Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Teza Doctorat
Teza Doctorat
TEZA DE DOCTORAT
Conductorul tiinific:
Prof. Univ. Dr. Mihai ANIEI
Doctorand:
tefan Camelia
iulie 2011
CUPRINS
Introducere
p. 4
CAPITOLUL I.
1.Fundamentare teoretic
p. 12
p. 59
p. 84
p. 96
p.112
p.116
p.118
p.120
p.124
Studii de caz
Studiul 1.
p.124
p.141
p.153
p.163
p.176
Bibliografie
p.178
Anexa 1 Studiul 2.
p.185
p.189
p.193
Anexa Studiul 4
p.213
i la o cretere economic, dezvoltndu-se, n acelai timp i domeniul privat i cel public (care
este susinut de contribuiile aduse la buget de ctre domeniul privat, n mare parte).
Recesiunea economic a statelor cu puternice, de la nceputul anului 2008, a avut efecte
asupra tuturor rilor, i implicit, i ara noastr a trebuit s ia msurile necesare pentru a face fa
acestei prbuiri economice la nivel mondial.
In noua societate informationala, resursele umane inlocuiesc capitalul financiar deoarece
acestea i pot depi propriile limite, putnd astfel aduce succesul unei organizatii. De aceea,
pentru realizarea obiectivelor unei organizaii, deciziile manageriale trebuie adaptate persoalit ii
angajatilor, apreciindu-se rolul pe care il poate avea fiecare salariat n cadrul organizatiei.
Managementul resurselor umane este un concept relativ nou, neexistnd o definiie unanim
acceptat de specialiti, dar
Determinarea provizional a nevoilor resurselor umane poate fii dificil i incert, depinznd de
elementele socio-economice, mai mult sau mai puin previzibile, acestea constituind
particulariti ale managementului strategic al resurselor umane.
Stresul este un element ubicuu n cadrul societii contemporane i individul trebuie s fac
fa multor cerine ce depesc posibilitile sale de moment, datorit factorilor
cu care
jur ce ajutor s i acorde. Interesant este faptul ca diminea fusese la un control medical
deoarece nu se simise bine, dar medicul nu a considerat ca trebuie s i acorde concediu medical.
Acest fapt m-a deterinat s fiu mai atent la problemele colegilor i am observat c nemulumirea
fiecruia se baza pe faptul c volumul de munc era mare i chiar dac i efectuau atribu iile n
timp util nu erau apreciai n nici un fel, primele se ddeau pe baza aprecierii efului, fr a
exista o motivaie scris.
Pe fondul crizei economice mondiale, anul 2009 a debutat cu schimbri radicale ale
normelor legislative, cu nghearea salariilor i reducerea sporurilor funcionarilor publici i ai
angajailor din sistemul bugetar. Astfel, nu au ntrziat s apar micrile de strad, de la greve
de avertisment pn la greve generale.
Aceste nemulumiri la nivelul instituiilor publice, au fost amplificate i de faptul c
funciile de conducere au fost transformate din funcii publice n contracte de management, ceea
ce a dus, implicit la excluderea din sistemul public a mai multor directori. Aceste nemulumiri
pot fi evideniate prin numrul mare de aciuni n instan prin care se contest nelegalitatea
noilor acte normative aprobate n anul 2009-2010. Ordonanele date n aceast privin s-au
dovedit a fi neconstituionale, ducnd n martie 2010 la inlocuirea managerilor cu funcionari
publici. Efectul acestor schimbri s-a resimit din punct de vedere economic, statul trebuind s
plteasc despgubiri, dar i din punct de vedere psihologic, nemulumirile produse datorit
disponibilizrilor, ducnd la mii de aciuni n instan.
Hotrrea dat in anul 2009 a avut menirea s clarifice elementele legate de modalitatea de
evaluare a funcionarilor publici i de procedura de promovare rapid in funcie, dorind s creeze
profesioniti, astfel nct s nu mai existe funcionari nepregtii. Evaluarea performanelor
funcionarilor publici se realizeaz n luna ianuarie a fiecarui an, verificndu-se dac activitatea
corespunde sau nu cerinelor poziiei ocupate i necesitaile de instruire. n urma evalurii,
funcionarul ce obine calificativul nesatisfactor, ii poate pierde locul de munc. n practic
funcionarul depinde de evaluator, chiar dac sunt stabilite criterii clare pentru fiecare categorie
de functionari publici, subiectivismul evaluatorului putnd fi mai greu de nlturat, cel putin
deocamdat.
n mai 2009 Curtea Constituional a soluionat sesizarea asupra neconstituionalitii Legii
pentru modificarea i completarea Legii nr.188/1999 privind Statutul funcionarilor publici.
normative i constrngtoare. Regulile formale sunt incluse n legi sau prevederi (statute,
regulamente) juridice. Cele informale iau forma conveniilor, codurilor de conduit, ritualurilor,
putnd fi scrise sau nescrise, implicite sau explicite.
Chiar dac sunt adoptate reglementri privind dezvoltarea carierei i promovarea
funcionarilor publici, ce sunt menite s-i motiveze pe cei merituoi, acestea nu pot rezolva una
dintre probleme cu care se confrunt instituiile publice: migrarea angajailor foarte buni din
sistemul public spre cel privat.
Determinarea provizional a nevoilor resurselor umane poate fii dificil i incert,
depinznd de elementele socio-economice, mai mult sau mai puin previzibile, acestea
constituind particulariti ale managementului strategic al resurselor umane.
n plan politic se observ o incapacitate de a stpnii complexitatea, de a crea noi
perspective i opiuni, o analiz superficial a cauzelor i o dimensionare greit a soluiilor. n
procesul decizional incertitudinea cauzeaz cele mai semnificative disfuncii. O mare eroare pe
care o fac politicieni n elaborarea normelor privind funcionarii publici este modul n care se
ocup funciile i se avanseaz n grade i trepte. Astfel, o nelegere greit a termenilor
vechime n specialitate i vechime n munc a dus la disonane mari ntre funcionari care au
aceeai specializare i aceeai vechime n specialitate.
Sistemul public nu contientizeaz faptul c este n compeitie cu sectorul privat n
identificarea i meninerea unui personal calificat. Importana acordat motivrii funcionarilor
publici este destul de nensemnat, reducndu-se de cele mai multe ori la abordarea salarizrii i
a drepturilor materiale n general.
Pornind de la toate particularitile oamenilor, managementul poate modela i obine
comportamentele de care instituia are nevoie, indiferent de potenialul indivizilor, acetia avnd
nevoie de un tratament difereniat i echitabil. Astfel, conducerea, organizarea i cultura sunt
strns legate ntre ele.
Reforma administraiei publice n Romnia a implicat modificri majore, ncercndu-se
reconsiderarea parteneriatului cu societatea civil i crearea unei societi informaionale.
Societatea informaional const n folosorea integrat i generalizat a tehnologiilor
informaiilor i comunicaiilor, n toate domeniile economice i sociale, inclusiv in sistemul
public (administraia public). Acest tip de societate tinde spre o dezvoltare durabil, prin
specifice la nivelul activitii simurilor i n special vzul i auzul. Iluminatul nu este optim
deoarece lumina artificial este alb ( neon) iar lumina natural este insuficient, fcndu-se prin
geamuri fumurii.
Pe lng aceste elemente apare i stresul organizaional datorat presiunii termenelor limit
de a rezolva sarcini complexe, ca o discordan ntre dificultatea acestora i timpul alocat
rezolvrii lor. Aprecierea diferit a rezultatelor obinute de o persoan de ctre superiorii acestora
reflect o motivaie nesatisfctoare a persoanelor din diferite departamente, ceea ce poate
determina stresul puternic.
O alt cauz generetoare de stres n rndul funcionarilor publici o reprezint faptul c
modalitatea de a accede n funcii superioare este foarte anevoioas, deoarece aplicarea legilor
privind statutul funcionarilor publici este aproape inexistent.
Printre factorii ce accentueaz vulnerabilitatea la stres sunt: vrsta, sexul, personalitatea,
nivelul de dezvoltare socio-economic.
Chiar dac angajaii consider c se pot adapta condiiilor de stres (luminozitate sczut,
glgie, etc), acesta le poate afecta comportamentul, ducnd la efecte subiective (anxietate,
apatie, plictiseal, concentrare slab) i efecte organizaionale (insatisfacie n munc, reducerea
loialitii fa de instituie i chiar demisii).
Instituiile publice ntmpin dificulti n identificarea i atragerea candidailor care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante. Angajarea funcionarilor publici se face n
baza unei legislaii specifice, trebuind s fie ndeplinite mai multe cerine specifice fiecrui post
(studii, vechime in specialitate, etc)
n unele cazuri, faptul c postul exist nu nseamn c este necesar s existe. Sarcinile sunt
redistribuite, dar nu exist posibilitatea de a-l desfiina. Acesta este meninut pentru a nu se
reduce suma alocat cheltuielilor de personal (caracteristic a organizaiilor bugetare).
Recrutarea resurselor umane nu are caracter activ, nu este continu i sistematic, realizandu-se
cnd apar anumite necesiti. Politicile de selecie promovate nu aduc satisfacia de a fi ncadrat
oamenii cei mai buni pentru organizaie. Este de remarcat c la nivelul sistemului public nu s-a
pus i nu se pune, nc, problema c, cineva ar putea s acioneze n instan organizaia pentru
promovarea unui sistem de selecie considerat discriminator.
Elemente de diagnoz organizaional
Definirea culturii organizaionale nu a ajuns la un consens, existnd peste 160 de definitii
diferite publicate in literatura de specialitate (Pitariu i Budean, 2007).
erau n consens.
Stevens, pe baza constatrilor, a descris "modelul implicit" al organizaiei aparintoare
fiecrei culturi. Germanii se bazeaz pe organizaii de tipul maina bine uns, unde interven ia
managerial este limitat, n cazuri speciale. Tipul de organizaie este formalizat, cu reguli de
funcionare viabile si necentralizat. n organizaiile britanice cerinele situaionale determin
structura, neexistnd ierarhie i nici reguli stricte. Organizaiile franceze sunt bine structurate
ierarhic, de tip piramidal i formalizate.
Prin suprapunerea acestul model cu modelul lui Hofstede, s-a construit modelul asiatic,
sau "modelul familial", n care patronul manager este tatl omnipotent.
n experimentele efectuate de cercettori se remarc diferite structuri manageriale ntre
diferite ri dar i continental.
Henry Mintzberg este considerat un reformator al structurilor organizaionale, fiind unul
din teoreticienii moderni ai managementului organizaional. El a sintetizat abordrile
manageriale existente n concepte restrnse, uor de aplicat i neles. Acesta consider c
managerii joac roluri similare i au responsabiliti similare, iar ceea ce-i difereniaz sunt
activitile specifice nivelului respectiv.
ntre modelul lui Hofstede i teoriile lui Mintzberg apar diferenieri. Mintzberg
evideniaz rolul tehnostructurii, al specialitilor, omind pe cel al muncitorilor ce aparin
"nucleului operativ". n modelul prezentat de acesta din urm, termenul de mainrie il
regsim sub denumirea de "birocraie deplin", adhocraia corespunde "pieei steti", birocraia
profesional corespunde "mainii bine unse", iar structura simpl are n vedere modelul
"familiei". n urma unor investigai, pe baza unui chestionar aplicat unor manageri, Andr
Laurent consider c diferenele structurale dintre ri, sunt datorate concepiilor diferite despre
natura i definirea organizaiilor. Acesta subliniaz faptul c managerii au percepii diferite
despre organizaie: unii sunt orientai pe sarcina de munc, sunt instrumentaliti, alii pe relaiile
sociale. Pentru managerii cu orientare pe relaiile de munc, european-latin, organizaiile sunt
sisteme sociale n care primeaz poziia social (principiile descrise de Fayol). Astfel, rolurile i
relaiile sunt definite formal, prin ierarhie i neformal, bazate pe autoritate, putere i statut,
percepute ca atribuii ale persoanei i nu ca sarcini i funcii.
Contientizarea diferenelor culturale i a impactului pe care cultura l are asupra
cantitative sau calitative. Deoarece cultura se bazeaz pe valori i teorii fundamentale, deseori
nerecunoscute la nivel contient i netestate n organizaii, exist susintori ai procedurilor
calitative ce se desfoar pe perioade semnificative de timp i ntr-un mod ct mai
comprehensiv, pentru ca atributele culturale s poat fi identificate.
Cercetarea culturii organizaionale prin metode calitative dezvolt o nelegere profund a
culturii prin participarea la viaa organizaional pe o perioad mai ndelungat de timp (model
antropologist) aplicndu-se o serie de interviuri. Abordri calitative ale culturii organizaionale
frecvente sunt studiul etnografic, abordarea istoric a organizaiilor i abordarea clinic.
Schein propune cteva modele de analiz a culturii unei organizaii: analiza modalitii de
socializare a noilor membrii, analiza raportrii la incidentele critice, analiza valorilor fondatorilor
organizaiei. Tehnicile specifice de investigare n cercetrea calitativ sunt interviul, observaia i
studiul de caz.
Instrumentele standardizate pentru evaluarea diferitelor trsturi culturale constau n
inventarierea afirmaiilor sau termenilor care descriu normele i valorile care predomin n
cadrul unei organizaii. Metodele de cercetare cantitative permit cuantificarea i prelucrarea
statistic a rezultatelor, putnd fi invitai toi membrii unei organizaii s-i exprime opinia cu
privire la cultura organizaional. Fa de abordarea calitativ, cercetarea cantitativ presupune
costuri mai mici i timp mult mai redus. Cantitatea redus de date contextuale i chestionarele
impersonale reprezint un dezavantaj.
Printre cele mai frecvent testate i validate instrumente se afl cel bazat pe Modelul
Valorilor Concurente apud Pitariu i Budean, (2007); Aniei i Chraif (2009; 2008), Chraif
(2010).
n diagnoz culegerea de date se ralizeaz prin diferite metode, trebuind interpretate prin
realizarea de inferene, pornind de la date i prin interpretarea datelor i a inferenelor. Au fost
dezvoltate mai multe modele de diagnoz organizaional de-a lungul timpului, unele avnd o
orientare calitativ, altele susinnd metodele cantitative de studiu, sau combinarea celor dou.
n 1965, Harold Leavitt a propus un model organizaional alctuit din patru variabile
interdependente, reprezentate grafic sub forma unui diamant.
Structura
Sarcina
Tehnologia
variabilelor i reamintirea lor, acetia au restrns modelul la apte cuvinte care ncep cu litera
S, reprezentat prin cercuri concentrice interconectate. Modelul este foarte uzitat deoarece
include apte variabile cheie (strategia, structura, sistemul, stilul, personalul, competenele i
valorile mprtite) i recunoate relaiile existente ntre dimensiunile organzaionale.
Weisbord propune un model de diagnoz sub forma unui cadran radar n care ne prezint
variabilele cheie ale organizaiei. El consider c toate variabilele interacioneaz cu mediul i
ele trebuie luate n consideraie ca un tot unitar, iar analiza fiecrei variabile trebuie fcut formal
i informal deoarece ineficiena funcionrii organizaiei depinde de discrepana dintre aceste
analize.
Nadler i Tushman consider, ca i Weisbord, c organizaia este un sistem deschis,
influenat de mediul n care opereaz i modeleaz outputurile sale. Nadler i Tushman propun
dimensiuni clare, cu o bun validitate de aspect (Input, Strategie, Munc, Organizare formal,
Organizare informal, Oameni i Output), considernd c performanele slabe apar datorit
interferenei slabe ntre dimensiuni.
subordonai, acordnd o mai mare importan i atenie relaiei cu acetia i punnd mai puin
accentul pe supravegherea lor strict. Prin contrast, efii echipelor cu productivitate sczut
practicau un stil de conducere mult mai strict i mai riguros din punct de vedere al controlului,
preocupndu-se mai mult de problemele legate de sarcinile de lucru dect de subordonai. n
opinia celor care au realizat acest studiu, cele dou stiluri de conducere identificate se constituiau
ca dou alternative situate pe aceeai ax, necombinndu-se pentru a contura stiluri de conducere
mai complexe.
La baza studilor Ohio, realizate de ctre Halpin i Winer n anul 1957, a stat un chestionar
coninnd 150 de ntrebri pentru definirea comportamentului de lider, cu ajutorul cruia au fost
identificate dou modele distincte de comportament, unul orientat spre relaia cu angajaii, pe
care cercettorii l-au numit generic Consideraie, iar cellalt orientat spre modul de
structurare a sarcinii, numit n mod sintetic Structurare. Pasul nainte fcut fa de studiul din
Michigan const n faptul c Halpin i Winer consider c cele dou modele identificate nu mai
reprezint dou poziii diferite pe aceeai ax, ci constituie dou dimensiuni distincte care
caracterizeaz simultan stilul de conducere al unui lider. Concluzia cercettorilor a fost c
punctajul mare pe axa Consideraie al unui lider era n direct proporionalitate cu gradul de
satisfacie al subordonailor acestuia, (Bryman, 1986).
O serie de studii realizate de cei doi profesori care s-au bucurat de larg apreciere,
elaborate in anul 1958 la Harvard Business School, au propus un model continuu al stilurilor
manageriale. Chiar dac modelul are dou dimensiuni opuse, democratic i autoritar, modelul
este flexibil i nu se mai face recomandare pentru un anumit stil de conducere; stilul optim fiind
cel dependent de conjunctura organizaional. Acest model susine o idee complet nou i anume
c nu exist un singur stil de conducere avnd calitatea de a fi cel mai bun i c toate stilurile
identificate pot fi foarte bune dar n contexte diferite.
Modelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune a fost dezvoltat n
Marea Britanie de profesorul John Adair care consider c a conduce nseamn a te baza pe un
comportament adecvat, n funcie de circumstane i nu pe personalitate. Acest model funcional
face distincie ntre preocuparea pentru indivizi i preocuparea pentru grup(uri) i subliniaz
faptul c o conducere eficient se bazeaz pe ceea ce face liderul pentru a veni n ntmpinarea
nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, nevoilor de meninere a grupului i nevoilor indivizilor.
Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler folosete explicit noiunea de
contingen. n modelul su, eficiena unui manager depinde de rezultatul interaciunii dintre 2
factori, stilul su de conducere i caracteristicile mediului n care acesta i desfoar activitatea.
Fiedler a constatat c unde conducerea este centrat pe sarcin, eficiena exist n toate situa iile,
i favorabile i nefavorbile, iar conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai eficient n
situaiile intermediare.
Modelul Leadership-ului Situaional (Hersey-Blanchard) a fost conceput de Paul Hersey si
Kenneth H. Blanchard n cadrul Centrului de Studii privind Leadership-ul, spre sfritul anilor
60. Autorii consider c, dei nici un stil nu este eficace n toate situaiile posibile, fiecare stil
poate fi eficace ntr-o situaie particular. Situaia n care se desfoar leadership-ul situaional
depinde de mai muli factori, dar nu exist leadership dect dac cineva urmeaz pe altcineva n
desfurarea activitilor.
2. Abordarea motivaiei i satisfaciei la locul de munc
Motivaia abordeaz modul de determinare a mijloacelor prin care membrii unei organizaii,
respectiv funcionarii publici, pot fi stimulai s contribuie eficient la ndeplinirea obiectivelor,
innd cont de necesitile fiecruia i propriile personaliti. Motivaia, ca mecanism reglator,
influeneaz conduita uman, permind accesul la personalitatea omului.
n general, pentru a afla conduita unui subiect, se msoar I.Q.-ul fr a ine seama de fora
luntric ce-i intreine i orienteaz aciunea. Aceasta este motivaia, esenial pentru activitatea
uman, pentru nelegerea i explicarea comportamentului. Motivaia impulsioneaz i
Evaluarea capacitilor de management, la nivelul organizaiilor publice, prin crearea unei culturi
organizaionale pe baza unor valori bine definite,
subiect unic, atta vreme ct este cunoscut faptul c stresul are consecine n plan emoional i
este nsoit ntotdeauna de triri emoionale, ceea ce face pertinent analiza lui ca parte a
procesului emoional. Dou experiene emoionale identice n condiii diferite de mediu i la
diferite momente, nu vor fi identice, nici n viaa unui individ, nici la indivizi diferii. Reacia
emoional depinde de evaluarea semnificaiei acesteia pentru starea de bine i reflect modul n
care individul face fa propriilor emoii i condiiilor de via care le genereaz. Componentele
procesului de evaluare sunt reunite (nu este clar cum) n mintea omului n forma unei singure
idei, sensul relaional, ce integreaz aceste sensuri segmentate i separate, ntr-un sens unitar. n
plus, deschide o cale de nelegere a motivelor pentru care doi indivizi pot tri i exprima aceeai
reacie emoional n circumstane diferite sau/i reacii emoionale diferite n circumstane
identice.
n loc de a anticipa ce poate experimenta individul ntr-o conjunctur care angajeaz
rspunsuri emoionale, va trebui s evalum cu atenie i n detaliu starea emoional a acestuia
n contextul specific n care apare, n mediul organizaional (Lazarus i Cohen-Charash, 2001).
3. Abordri moderne ale agresivitii la locul de munc
Structurarea sistemului afectiv al personalitii se poate realiza la niveluri diferite de
activitate (de prag) pentru cele dou segmente polare - pozitiv i negativ. De asemenea,
ntinderea celor dou segmente poate fi diferit, ceea ce duce la formarea n plan individual a
unor profiluri emoionale semnificative deosebite. Drept coordonate fundamentale de integrare a
acestor profiluri, din punct de vedere relaional, interpersonal, se disting agresivitatea si
tolerana.
Agresivitatea presupune integrarea emoiilor de semn negativ (de discordan sau de
respingere a obiectului) ntr-un pattern de aciune distructiv. n plan filogenetic, agresivitatea se
constituie ntr-un montaj instinctual, care mpinge la atac. Cel mai pregnant ea se afirm la
animalele de prad, pentru care atacul i agresiunea devin principalul mijloc de dobndire a
condiiilor necesare existenei, i, n primul rnd, al hranei. La acest nivel, agresivitatea se leag
de satisfacerea unor stri de necesitate reale, iar emoia iniial de furie, asociat
comportamentului de atac, cedeaz locul strii de satisfacie, de plcere, pe msur ce obiectul
agresiunii este luat n stpnire. La om, sub influena normelor i ngrdirilor de ordin cultural,
moral, agresivitatea este mpins n plan secundar i exprimarea ei devine condiionat. Totui,
ca impuls primar, de natur instinctual incontient, ea intr n sfera afectiv a oricrei
persoane.
Agresivitatea este o stare afectiv reactiv prin care se exacerbeaz propriile interese i
valoarea propriului Eu, asociindu-se cu egocentrismul i cu convertirea influenelor sau
aciunilor celor din jur n ameninri la adresa propriei persoane. Ea este activat i susinut
adesea de rutate i ur. ( Acestea din urm se pot menine i n stare pasiv, fr s duc la
incitarea unor comportamente agresive: pot ur pe cineva fr a trece la ameninri sau la aciuni
de lezare moral sau fizic ). Agresivitatea nu se manifest numai n plan acional
comportamental, ci i verbal, limbajul oral, n acest caz, al persoanei agresive abundnd n
expresii amenintoare, provocatoare, jignitoare.
Pe lng ngrdiri, societatea a creat cadre i modaliti specifice de canalizare i
manifestare controlat a agresivitii. Cel mai obinuit asemenea cadru l constituie ntrecerile
sportive. n unele genuri de sport: lupte, box, etc. agresivitatea atinge cote ridicate de
exteriorizare, apropiindu-se de natura ei primitiv, instinctual.
Fenomenele sociale cu caracter global n care agresivitatea se dezlnuie distructiv sunt
rscoalele, revoluiile i rzboaiele. Prezena n structura profund a personalitii a instinctului
agresivitii i posibilitatea acestuia de a rbufni la suprafa n mod intempestiv au determinat
pe unii gnditori s legitimeze expresia ,,omul bestie,, i s considere viaa psihic a omului ca
o permanent confruntare ntre forele rului i forele binelui, forele ntunericului si cele ale
luminii.
Opus agresivitii este coordonata toleranei. Tolerana rezult tot dintr-o relaionare
intern ntre cele dou segmente polare ale afectivitii, ns, n cazul su predomin ntinderea
segmentului de semn pozitiv. Acesta are drept efect n plan psihocomportamental o deschidere
larg spre lume, cu o extindere corespunztoare a fiei de acceptan a influenelor i aciunilor
celor din jur. n plan comportamental, aceste influene i aciuni genereaz triri pozitive de
securitate, de reciprocitate, de cooperare, de empatie, etc.
Modalitile caracteristice de satisfacerea a propriilor stri de motivaie vor fi
preponderent panice persuasiunea, negocierea, cooperarea etc. montaje interne stabile prin
care persoana se relaioneaz cu cei din jur vor fi ntotdeauna de consonan, de
Ilu (1994) include n lista efectelor negative ale mass-mediei asupra agresivitii (dei nu poate
fi ignorat i prezena unui efect cathartic) urmtoarele: dezinhibiia, nvarea de tehnici de
agresiune, afectarea operaionalitii sistemului cognitiv, desensibilizarea fa de victim.
4Abordri teoretice i metodologice privind stresul ocupaional
Stresul n organizaii este un fenomen cu rspndire larg, avnd implicaii sociale i
consecine economice. Un raport publicat n Statele Unite de ctre National Institute for
Occupational Safety and Health (1999) a nsumat rezultatele obinute in diverse studii pe tema
stresului organizaional i acestea indic faptul c ntre 26% i 40% dintre subieci au perceput
munca pe care o desfoar ca fiind foarte stresant.
Un alt studiu al European Agency For Safety and Health at Work precizeaz faptul c
29% din angajai consider c munca le afecteaz sntatea, dintre acetia 28% consider c
stresul este una dintre cauzele principale ale afectrii sntii.
Stresul este n acest moment abordat din punctul de vedere al mai multor discipline
tiinifice, fiecare dintre acestea conceptualiznd diferit termenul de stres : 1)fiziologia i
endocrinologia definesc stresul ca fiind un rspuns fizic al organismului la stimulrile externe, 2)
sociologia afirm c stresul se datoreaz mediului nconjurtor, 3) psihologia avnd mai multe
abordri asupra acestui subiect.
Stresul se refer la o situaie particular n care se gsete individul in cadrul
organizaional, situaie n care anumite caracteristici ale mediului de munc ( legate att de
mediul fizic ct i de cel organizaional i relaiile interpersonale ) duc la consecine negative la
nivel individual i organizaional. n acest sens analiznd stresul trebuie luate n calcul att
elementele cauzatoare ct i rezultatele.
Satisfacia profesional este determinat de mai muli factori, unii care contribuie negativ
i care pot genera stresul la locul de munc.
Stresul produce modificri n felul n care o persoan simte gndete i se comport i
poate produce schimbri n funciile psihologice ( Stansfeld et al, (1999); Stainbrook i Green,
(1983)). Multe din aceste schimbri reprezint disfuncii minore i eventual disconfort. Multe
dintre aceste disfuncii sunt reversibile, ele totui scad calitatea vieii n momentul n care apar.
Totui, pentru anumite persoane i n anumite condiii stresul se exprim prin slabe performane
profesionale, probleme psihologice i sociale i chiar stare de sntate proast (Devereux et.al,
1999). Legtura ntre experiena stresului i antecedentele lui i sntate este consistent, dar
moderat (Baker, 1985; Kasl, 1980, 1984).
O multitudine de date au fost acumulate n legtur cu rspunsurile fiziologice n cazul
oamenilor supui la factori stresori n laborator. Adrenalina i cortizonul sunt cunoscu i ca i
hormoni ai stresului deoarece nivelurile ambilor hormoni cresc n momentul apariiei stresului n
investigaiile de laborator. n cazurile cronice creterea repetat a nivelului adrenalinei i a
cortizonului va avea consecine negative pe termen lung asupra sntii, cu precdere asupra
sistemului cardiovascular, n parte datorit efectelor hormonilor asupra presiunii i a
colesterolului sangvin (Pollard, 1997).
Avnd n vedere reaciile sistemului imunitar relaionate cu stresul, exist mai multe
studii ce demonstreaz legtura dintre experiena stresului la locul de munc i schimbri n
sistemul imunitar, att la nivel celular ct i la nivel umoral.
Efectele n planul organizaional sunt printre cele mai importante: n cazul n care un
numr semnificativ din personal sufer de stres i afieaz simptome ale stresului la munc
problema va deveni o problem general a organizaiei.
Chiar dac organizaia ia toate msurile necesare pentru reducerea i prevenirea stresului,
succesul aciunilor sale va fi limitat dac angajai nu se vor mobiliza, lund anumite msuri.
Acest tip de management se refer n primul rnd la cunoaterea i nelegerea strii de stres,
astfel c percepia individului s se poate schimba.
Managementul individual al stresului va implica nelegerea politicilor organizaiei,
organizarea spaiului propriu de lucru, dar i bune relaii cu colegi, toate acestea avnd un efect
benefic pentru angajat. n ceea ce privete organizarea spaiului propriu de lucru, trebuie tiut
faptul c stresul va fi influenat de stimuli vizuali.
O alt metod de reducere a stresului individual n cadrul organizaiei e reprezentat de
analiza nivelului de stres pentru fiecare angajat n parte, pe diferite perioade ale anului i ale
zilei, cu scopul identificrii perioadelor prea aglomerate i a capacitilor de adaptare la diferite
situaii ale angajailor. Prin identificarea perioadelor cu activiti prea multe i prea dificile se va
putea realiza o mai bun planificare a timpului i se va putea apela din timp la ajutoare.
n reducerea stresului un rol important l are i echilibrul interior al fiecrui individ. Acest
echilibru interior se refer la controlul pe care l are individului asupra reaciilor la unele
evenimente sau situaii neconvenabile. Dac individul va contientiza aceste reacii i nu va lsa
loc nervilor i mniei, starea sa fizic i psihic nu va avea de suferit, i deci nici starea de stres
nu se va instala. De aceea specialiti n domeniu i sftuiesc pe cei ce sufer de stres la locul de
munc s preia controlul. Un angajat poate fi eficient i productiv si fr a sta peste program sau
s lucreze suplimentar n weekend doar ca s-i impresioneze seful. Munca implic un nivel mai
sczut de oboseal atunci cnd salariaii i organizeaz optim i adecvat cele opt ore de serviciu.
Dac totui finalizarea unui proiect presupune ore suplimentare, este recomandat negocierea
direct cu liderul a numrului de ore peste programul normal i a recompenselor pentru efortul
depus.
O alt soluie pentru reducerea i prevenirea stresului o reprezint gndirea pozitiv i
calmul. Acestea l vor ajuta pe individ s fac fa situaiilor dificile, astfel efectele negative ale
stresului, att cele fizice ct i cele psihice nu vor mai aprea. Este important ca individul s nu
intre n criz de timp, s trateze fiecare situaie nou sau dificil cu umor, fr a considera c
dac nu va reui, n viitor nu va fi n stare s se descurce n aproximativ aceeai situaie. S-a
observat c acele persoane care dei trec prin situaii stresante, dar care gndesc pozitiv i
consider fiecare eec ca o nou ncercare pentru a reui, nu vor avea probleme de sntate.
Majoritatea depresiilor, indiferent de fenomenologia i gnosologia lor, au fost precedate
de factori stresani. Astfel, acetia confirm corelaia strns dintre depresii i evenimentele de
via stresante, subliniind totodat i rolul protector al relaiilor intrafamiliale armonioase. n
cadrul evenimentelor de viaa stresante intr i bolile mai mult sau mai puin grave care, n mod
invariabil sunt acompaniate de triri depresive de intensitate variabil i care uneori rmn
nediagnosticate (fiind considerate de unii ca reacii normale).
5. Performana a locul de munc
Procesul de evaluare a performanelor este ansamblul procedurilor standardizate viznd
obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al salariailor. Exist trei tipuri de
criterii: trsturile de personalitate, comportamentele i rezultatul. Evaluarea trsturilor de
personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligena, creativitatea,
ncrederea n sine, entuziasmul, simul responsabilitii, loialitatea etc. Ceea ce este potrivit
pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul. La baza departajrii angajailor este necesar
s se gseasc criteriile de evaluarea performanei individuale. n general, criteriul care defineste
performana profesional, parial sau total, este construit de manager din elemente specifice
locului de munc si postului. Dimensiunile n baza crora se realizeaz aprecierea performanei
profesionale sunt: flexibilitate, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia, capacitatea de
finalizare a lucrrii, ncadrarea n termenele stabilite. La evaluarea performanei profesionale,
deosebit de important i nu trebuie neglijat este experiena profesional dobndit n timp.
Relaia dintre performanele profesionale curente, de moment i cele care definesc nivelul
profesional general al individului este necesar s fie analizat cu discernmnt. Simpla
comparaie spontan ntre persoane nu poate conduce la o evaluare corect a performanei
profesionale individuale. Pierderea din nivelul de performan profesional a angajatului se
datoreaz n principal managerului, care nu este n msur s-l scoat din activitile de rutin,
repetitive si stereotipe, s-l fac s-i ntreasc i consolideze motivaia n activitile pe care le
desfsoar. Activitatea cea mai complex care trebuie s fie mai bine stimulat este aceea de
creaie.
La cresterea performanei profesionale a personalului, un rol important l are managerul
cruia i revine obligaia s asigure angajailor un climat socio - profesional corespunztor.
Evaluarea incorect de ctre manager a performanei profesionale individuale conduce la
instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteaz asupra productivitii muncii prin
nerealizarea normelor i a atribuiilor de serviciu i prin calitatea necorespunztoare a produselor,
lucrrilor i serviciilor. Climatul de munc nefavorabil se caracterizeaz prin procent ridicat de
ntrzieri de la program, absene, rat ridicat a fluctuaiei de personal, nerealizarea sarcinilor la
termenele
stabilite.
Evaluarea
performanelor
nseamn
compararea
realizrilor,
contribuiile teoretice ale psihologiei n analiza emoiilor fundamentale (Abe i Izard, 1999;
Deffenbacher, 1999; Lazarus i Cohen-Charash, 2001; LeDoux, 2000; Oatley i Jenkins, 1992).
Dinamica complex a emoiilor n mediul organizaional, unde trirea emoional este
strns legat de experiena anterioar (timpurie sau recent) a angajailor i de personalitile
acestora, fiind modelat de normele organizaiei, de ateptrile i de percepiile angajailor
asupra raportului efort-rezultate la locul de munc (cf. Bogathy, 2002). n faa pericolului
presupus imminent, individul va antrena rspunsurile fiziologice i psihologice de adaptare,
alegnd ntre comportamente de nfruntare a sursei, prin rspunsuri agresive, prin retragere sau
supunerea n faa ei, prin blocaj. Este foarte important ca individual s tie s accepte conflictele
ce pot aprea deoarce acestea pot avea i efecte pozitive, prin creterea creativitii i a
motivaiei pentru schimbare. Negarea conflictului duce la scderea stimei de sine.De aceea,
exprimarea emoiilor trebuie realizat astfel nct s ne satisfacem nevoile i dorinele, fr a le
deranja pe cele ale interlocutorului.
CAPITOLUL II
1. Scopul i obiectivele cercetrii
Lucrarea de fa este fundamentat de scopul general al investigrii rolului percepiei
funcionarilor publici asupra unor caracteristici ale locului lor de munc i al unor trsturi
personale ale acestora
emoii sunt identice la oamenii aparinnd unor culturi diferite) (Power i Dalgleish, 1998).
Emoiile au un rol important n experienele interpersonale i sociale ale individului. Ca
fenomene psiho-fiziologice, emoiile servesc unor scopuri adaptative, dar nu toate rspunsurile
emoionale ale oamenilor sunt funcionale i adaptative (Evison, 2000).
Aplicm, n cadrul acestei cercetri, viziunea abordrii contextuale a procesului de
adaptare care susine c acesta este iniiat ca rspuns la evaluarea de ctre persoan a faptului c
unul sau mai multe obiective pe care le investete cu importan au fost ameninate, afectate sau
pierdute (cf. Folkman i Moskowitz, 2004).
Rspunsurile emoionale sunt concepute ca eforturile ntreprinse de persoana care triete
o emoie distinct de a se adapta acestei trri, n condiiile exigenelor/normelor mediului extern
(organizaia, in acest caz) privind exprimarea emoiilor i ale propriilor limite n manifestarea
emoiei trite.
Concepia asupra tipurilor de rspunsuri emoionale asociate experienei furiei i fricii la
locul de munc se nscrie ntr-o perspectiv nuanat i integrativ asupra reaciilor de adaptare la
aceste emoii (cf. Linden i colab., 2003; Stanton i colab., 2000). Astfel, delimitarea
rspunsurilor emoionale la furie, include mai mult dect dihotomia clasic exprimare agresivsuprimare, iar printre rspunsurile emoionale la fric sunt luate n considerare i alte tipuri de
reacii dect lupta sau fuga.
Fundamentele teoretice sintetizate mai sus au fost utilizate n construirea a dou modele
explicative ale rspunsurilor emoionale la furie i fric la locul de munc i n elaborarea a dou
probe de msurare a stresului i a sntii psihice i fizice.
Pe parcursul cercetrii am urmrit explorarea factorilor organizaionali care contribuie la
manifestarea rspunsilor emoionale la experiena agresivittii la locul de munc, precum i
investigarea rolului stilurilor de adaptare ale angajailor prin perspectiva performanelor
adaptative la locul de munc.
Obiectivele generale ale cercetrii
Primul obiectiv general al cercetrii vizeaz identificarea fluctuaiei de personal pe o
anumit perioad, ntr-o unitate public de stat care are ca obiectiv pensiile.
Al doilea obiectiv general al cercetrii vizeaz aplicarea unui model de msurare a
beneficii de ordin aplicativ: furnizarea unor date concrete privind tipurile de reacii la
stres pe care angajaii le pot manifesta la locul de munc privind sntatea fizic i
psihic; explicarea modului n care percepia angajailor asupra unor caracteristici i
evenimente legate de locul de munc influeneaz starea lor afectiv i se reflect n
comportamente de adaptare la aceast stare; de ctre consultanii organizaionali n
vederea planificrii aciunilor de diagnoz a strii de sntate psihologic a angajailor i
de ctre manageri n vederea formrii unei imagini mai bune asupra modului n care
particularitile individuale ale angajailor interacioneaz cu percepia acestora asupra
dimensiunilor climatului organizaional precum i ncrcarea n sarcin.
CAPITOLUL III
Studii de caz
Studiul 1
Pensii
Planificarea resurselor umane este o activitate stategic, avnd ca scop asigurarea de
resurse pe termen lung, fiind legat de calitatea personalului angajat i de modul de repartizare a
acestuia n cadrul organizaiei. Planificarea resurselor umane se realizeaza n vederea identificrii
cerinelor de resurse umane ale organizaiei i n cea a conceperii mijloacelor de asigurare a unei
oferte corecte de munc.
Rezultatele activitii de planificare a resurselor umane pot identifica nevoia de personal,
sau din contr, un numr mai mare de angajai dect cel necesar. n cazul n care organiza ia are
nevoie de mai muli angajai se realizeaz analiza muncii pe acele posturi deficitare.
Fluctuaia personalului poate avea drept cauz promovarea unor forme de motivare
deficitare, existenta unui climat organizaional tensionat cu multe conflicte, rela ii deficitare ntre
angajai sau ntre ef i angajai, adoptarea unor strategii nerealiste pentru atingerea obiectivelor
sau nerespectarea regulilor de protecie i securitate n munc.
Obiective
Obiectivul primului studiu este focalizat pe identificarea coeficienilor de fluctuaie de
personal, pe o perioad de 3 ani, respectiv 2007-2009.
Participani
La acest studiu au participat 714 angajati n dou institutii publice din Bucureti, femei i brbai
cu vrsta ntre 27 i 56 de ani (media= 39.36; Abaterea Standard= 4.72).
Analiza fluctuaiei de personal
Analiza fuctuaiei de personal permite o perspectiv de ansamblu a fluxului de personal
din organizaie. Datorit faptului ca omul este cea mai important resurs ntr-o organiza ie este
necesar realizarea acestei analize. Datele obinute n urma analizei vor fi interpretate i se vor
lua decizii pentru depatamentele unde apar probleme.
Pentru nceput se realizeaz un tabel n care este trecut structura pe gen n orgaiza ie n
ultimii trei ani:
2009
2008
2007
238
238
238
187
186
187
51
52
51
Media pe anvarst
39.43
39.21
39.46
Media pe varste este 39.36 ceea ce indica faptul ca sunt mai multe persoane mature cu
vrsta cuprins ntre 30 i 50 de ani decat tineri.
Angajaii care au o vechime mai mare n munc sunt cei din funciile de conducere,
funcionari asisteni, funcionari principali, funcionari superiori i din departamentul
administrativ, iar vechimea cea mai mic o au angajatii din posturile: funcionari publici
debutani i oferi.
n organizaia studiat sunt agajai cu studii superioare n funciile de conducere, executani,
consilieri juridici, mai puin oferii.
Analiza fluctuaiei de personal s-a realizat pe ultimii trei ani, respectiv ntre 2007 i 2009.
Angajaii deja instruii plecau, iar instituia trebuia s angajeze ali oameni pe care s-i
instruiasc i, n felul acesta, costurile au crescut foarte mult iar profitul a fost n scdere.
Tabelul 1.3 Numrul mediu de angajai pe post i posturile anual (N=238 funcionari)
Postul
1.director departament
2 ef servicii
3. ef birou
4. funcionar public debutant
5. funcionar public asistent
6. funcionar public principal
Numrul de posturi si
funcia
angajaii pe post
5/5
10/10
10/10
6/6
100/100
60/60
TESA
TESA
TESA
TESA
TESA
TESA
TESA
TESA
servicii
TESA
10
11
Plecar
1.director
2
0
i post
0
departament
2 ef servicii
3. ef birou
4. funcionar
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
4
public debutant
5. funcionar
public asistent
6. funcionar
public principal
7. funcionar
public superior
8. consilier juridic
9. ofer
10. secretar
Plecari angajati
0
0
0
2
0
0
0
0
0
1
0
4
0
0
0
2
0
0
0
1
0
0
0
2
0
1
0
1
0
0
0
0
0
1
0
3
0
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0
16
pe luna
total plecari
angajati pe an 16
intrari
an personal
intrari/an media
2007
2008
2009
total
16
an
238
238
238
%
6.72%
Dup cum se poate observa n tabelele 6 i 7, coeficienii intrrilor i ieirilor din organizaie, pe
cei trei ani, 2007, 2008 i 2009, sunt subunitari. Acest lucru se explic prin faptul c n
organizaie nu exist o fluctuaie de personal. Angajaii prefer s rmn pe posturi i s lucreze
n organizaie.
Tabel 7 coeficienii intensitii ieirilor.
an
iesiri
2007
2008
2009
an
total
16
personal
iesiri/an media
an
238
238
238
%
6.72%
Din cele dou tabele prezentate se pot observa valori foarte mari la coeficien ii de intrare
si ieire ceea ce indic un flux intens al angajailor. Se poate observa ns, c numrul mediu de
angajai a fost acoperit, ceea ce indic faptul ca organizaia nu a fost n deficit de personal.
Tabelele 6 i 7 prezint indici de fluctuaie calculai dup formula:
numrul de ieiri / la numrul de posturi * 100.
Cel mai mare indice de fluctuaie se inregistreaz penrtu postul de ofer =3/3*100= 100% i
pentru postul de funcionar public debutant: 4/6*100=66.66%.
Coeficieni sczui ai fluctuaiei au fost pe posturile de consilier juridic, secretar i
funcionar public superior.
2 3 4
5 6
7 8
10
11
12
Total
ieiri
1.director departament
2 ef servicii
0
0
0 0 0
0 0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0
0
0
0
0
0
0
0
post
0
0
pe
3. ef birou
4.
funcionar
0
public 0
0 0 0
2 3 1
0 0
2 0
0 0
0 2
0
1
0
2
0
0
0
0
0
13
debutant
5.
funcionar
public 0
0 0 1
0 0
2 0
asistent
6.
funcionar
public 0
0 0 0
0 0
0 1
principal
7.
funcionar
public 0
0 0 0
0 0
0 0
0
0
0
2
0
0
0
2
0
2
0
4
0
0
0
2
0
0
0
3
0
2
0
2
0
1
0
1
0
9
0
28
superior
8. consilier juridic
9. ofer
10. secretar
total iesi an 2008
0
0
0
0
0
2
0
5
0
1
0
3
0
0
0
0
0
1
0
4
n acest tabel se pot observa trei posturi care au inregistrat un numr de ie iri mai mare.
Aceste posturi sunt: funcionar public debutant, funconar public asistent i ofer. Anul 2008
aduce valori ridicate a prestrilor de servicii, ns, aa cum reiese i din grafic, se nregistreaz
un anumit numr de plecri din instituie, dar doar de pe anumite posturi. Numrul de ie iri pe
posturi este diferit, astfel c pentru posturile de secretar i consilier juridic nu s-au inregistrat
ieiri. Astfel, se poate observa c pentru posturile de ofer, funcionar public debutant i
funcionar pubic asistent ieirile au fost mult mai multe dect pe celelate posturi.
Anul 2008 comprativ cu 2007, evideniaz mai multe ieiri din organizaie pe anumite posturi.
Indicii de fluctuaie pentru anul 2008 au nregistrat valori diferite, n funcie de fiecare post.
Astfel, cele mai mari valori se nregistreaz pe postul de funcionar public debutant:
13/6*10=216% (supraunitar) i pe postul de ofer =9/3*100=300%. Pe postul de funcionar
asistent indicele de fluctuaie a fost de 5%.
Indicii de fluctuaie zero se regsesc pe posturile : secretar, consilier juridic, funcionar public
superior, director, ef birou.
Tabel 10 Total ieiri pe anul 2009.
Tabel iesiri pe anul 1
2009
1.director
departament
2
0
3
0
4
0
5
0
6
0
7
0
8
0
9
0
10
0
11 12
Total
ieiri
0
2 ef servicii
0
3. ef birou
0
4. funcionar public 2
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
3
0
0
1
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
3
0
0
17
debutant
5. funcionar public 0
asistent
6. funcionar public 0
31
principal
7. funcionar public 0
10
superior
8. consilier juridic
9. ofer
10. secretar
total iesi an 2009
0
0
0
1
0
1
0
1
0
2
0
4
0
0
0
3
0
2
0
7
0
0
0
5
0
0
0
8
0
3
0
13
0
0
0
10
0
0
0
11
0
0
0
10
0
8
0
75
0
0
0
2
Tabelul de mai sus arat c anul 2009 aduce o fluctuaie mai mare de personal, datorat n special
pensionrilor angajailor care au depit vrsta de pensionare.
Graficul va arta evoluia plecrilor din instituie. Astfel vor fi eviden iate momentele de vrf i
cele cu mai puine ieiri.
Valorile cele mai ridicate sunt pe posturile de funcionar public principal (31), funcionar
public superior (10), datorit pensionrii acestora i pe posturile de funcionar public debutant
(17) i ofer (8), datorit plecrii din organizaie. Valorile cele mai mici se regsesc pe posturile
de ef departament, ef birou, secretar i consilier juridic (0).
Indicii de fluctuaie pentru anul 2008 au nregistrat valori diferite n funcie de fiecare
post. Astfel, cele mai mari valori se nregistreaz pe postul de funcionar public debutant:
17/6*10=283% (supraunitar), pe postul de ofer=8/3*100=266%, pe postul de funcionar public
superior 10/30*100= 33%, , pe postul de funcionar public principal 31/60*100= 51.6% i pe
postul de funcionar asistent indicele de fluctuaie a fost de 9%.
Indicii de fluctuaie zero se regasesc pe posturile : secretar, consilier juridic, director, ef birou.
Motivul decontrii
Managementul resurselor umane din acest instituie a elaborat diverse stategii
de
n care nu au mai fost motivai i satisfacui de locul de munc. Aa se explic faptul c ieirile
cele mai mari au fost pe posturile de funcionar public debutant i ofer. n legtur cu posturile
de funcionar public asistent, funcionar public superior i funcionar public principal, acetia
avnd o anumit vrst naintat de obicei, stau pn la pensionare.
Fluctuatia mic a angajatilor pe aceleai posturi a determinat investirea mai multor resurse
n instruirea persoanelor care vin noi n organizaie i sunt foarte tineri.
Bibliografie
1. Chraif, M. (2008). A strategic plan for evaluating the personnel fluctuation concerning
the human resources from the Mon Plaisir SA organization, in the volume of The
Scientific Session with international participation, Titu Maiorescu University, 31 May
2008, Editura Universitatii Titu Maiorescu.
2. Pitariu, H. D. (2006). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Ghid practic pentru manager. Bucureti: Editura Irecson.
STUDIUL 2
Diagnoza climatului organizational la funcionarii publici
Pentru stabilirea planului de diagnoz s-a procedat la aplicarea metodelor teoretice i
colectarea datelor pentru a obine o imagine de ansamblu a organizatiei.
Dezvoltarea unui model de diagnoz presupune dezvoltarea unui model care s surprind
natura real a problemelor cheie i cauzele reale ale simptomelor. Prezentarea modelului de
schimbare a organizaiei i obinerea feedback-ului referitor la implementarea acestui model.
Proiectarea unui model european de diagnosticare a culturii organizationale s-a bazat pe
modelul valorilor concurente al lui R.E.Quinn (Cameron & Quinn, 1998).
Dei iniial a fost proiectat n vederea identificrii valorilor organizaionale, ulterior el
i-a dovedit utilitatea n aplicaii legate de cultura organizaional. Ideea de la care se pleac este
c organizaiile pot fi caracterizate pe baza unor trsturi sau dimensiuni culturale generalizabile
oricrei organizaii.
Modelul se bazeaz pe dou dimensiuni: prima se refer la punctul de vedere al
organizaiei i anume la concentrarea organizaiei pe probleme interne (procese sau oameni) sau
externe (relaiile cu mediul extern n care aceasta funcioneaz ). A doua dimensiune se refer la
flexibilitate i control. Controlul indic faptul c ntr-o anumit msur, comportamentul
membrilor organizaiei este reglementat, iar flexibilitatea reflect prezena unei oarecare liberti
privitoare la comportamentul membrilor organizaiei. Prin combinarea acestor dou dimensiuni
se obin patru tipuri de culturi organizaionale (Quinn, 1988). n consecin se pot obine scoruri
diferite pe combinaii ale dimensiunilor menionate.
Metoda:
Participani: un numr de 173 de funcionari publici, femei i brbai, cu vrsta cuprins ntre
25 i 59 de ani (m=47.4; A.S.= 12.6).
1
Instrumente folosite:
Modelul Cameron&Quinn (1998) identific patru orientri culturale ale organiza iilor:
orientare pe sprijin, orientare pe inovaie, orientare pe reguli i orientare pe obiective.
Pornind de la Modelul Valorilor Concurente, a fost elaborat un alt instrument de
diagnosticare a culturii organizationale, OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument),
proiectat de Cameron & Quinn (1999). OCAI permite evaluarea organizaiilor din perspectiva a
4 tipuri de culturi organizaionale, corespunzatoare celor 4 cadrane descrise mai jos.
Inovaie
B.Cultura autocrat
Interior
D. Cultura ierarhic
Media
cultura
Actua
Idea
Abaterea
standard
Actual Ideal
Minim
Maxim
Actua
Idea
Actua
Ideal
Cultura de
22
28
9,12
13,5
10
10
40
50
tip clan
Cultura
18
18
9,53
12,79
10
45
50
autocrata
Cultura de
28
35
10,49
20,61
10
40
60
piata
Cultura
32
19
7,99
14,43
20
40
40
ierarhica
28
B Cultura autocrat
18
28
D. Cultura ierarhica32
35
19
de
Media
cultura
Actua
Ideal
Abaterea
standard
Actual Ideal
l
Cultura de
23
20
10,07
9,09
Minim
Maxim
Actua
Idea
l
10
Actual Ideal
40
30
tip clan
Cultura
21
18
10,35
12,4
10
50
30
10
50
80
50
70
autocrata
Cultura de
22
35
13,92
9
27,5
piata
Cultura
34
27
14,66
6
21,8
ierarhica
23
21
B Cultura autocrat
18
34
22
D. Cultura ierarhica
35
27
de
Media
cultura
Actua
Ideal
Abaterea
standard
Actual Ideal
l
Cultura
Minim
Actua
Maxim
Ideal
l
21
29
16,39
14,92
Actua
Ideal
l
0
50
50
de tip clan
Cultura
27
19
10,26
10,71
10
10
40
40
autocrata
Cultura
23
18
10,49
7,75
10
10
40
30
de piata
Cultura
30
34
15,19
11,29
20
50
70
ierarhica
29
19
27
B Cultura autocrat
21
30
18
23
D. Cultura ierarhica
18
18
de
Media
cultura
Actua
Ideal
Abaterea
standard
Actual Ideal
l
Cultura
de tip clan
21
27
11,9
13,39
Minim
Maxim
Actua
Idea
Actua
10
40
Ideal
50
Cultura
17
15
8,69
8,32
10
35
30
autocrata
Cultura
15
29
11,51
11,46
20
50
50
de piata
Cultura
47
29
20,51
13,89
20
100
50
ierarhica
15
21
B Cultura autocrata
17
15
D. Cultura ierarhica
29
47
29
Tabelul 2.5 Dimensiunea 5: valorile care stau la baza strategiei organizatorice si criteriile de
succes
Tip
de
Media
cultura
Actua
l
Ideal
Abaterea
standard
Actual Ideal
Minim
Maxim
Actua
Idea
Actua Ideal
Cultura
19
25
9,84
12
10
30
40
de tip clan
Cultura
20
18
7,20
8,18
10
10
30
40
autocrata
Cultura
31
28
22,69
15,14
70
50
de piata
Cultura
30
29
21,48
15,42
90
50
ierarhica
19
20
B Cultura autocrata
18
29
D. Cultura ierarhica
18
28
30
de
Media
cultura
Actua
Ideal
Abaterea
standard
Actual Ideal
Minim
Actual
Maxim
Ideal
Actual
Ideal
l
Cultura de
25
32
10,46
23,58
10
10
40
80
tip clan
Cultura
10
25
10
17,37
10
20
50
autocrata
Cultura de
32
14
23,26
11,46
70
30
piata
Cultura
32
29
26,93
21,65
80
50
ierarhica
10
25
B Cultura autocrata
25
32
29
D. Cultura ierarhica
32
INTERPRETRI
Asa cum reiese din analiza indicilor descriptive, cultura dominant n organizaii cu
funcionari publici, este de tip autocrat i ierarhic. Mediile obinute pentru celelalte tipuri de
culturi sunt apropiate ca valoare.
Tipul de cultur predominant n organizaie este cel de tip autocrat. Acest profil
caracterizeaz managementul resurselor umane n organizaie, valorile strategice i modul n care
este definit succesul, ns nu se regseste n aceeai proporie n caracteristicile dominante ale
Participanii la acest studiu au fost 144 de funcionari publici care au o durata minim de 2
ani de la angajare. Acetia sunt 98 de femei i 46 de brbai, din Bucureti i zonele apropiate
capitalei, cu vrsta cuprins ntre 27 i 53 de ani (media=38.6; A.S=6.72).
Instrumente
Descriere:
Procedura
Aplicarea chestionarelor s-a realizat cu aprobarea conducerii fiecrei organizaii, ntr-o sal de
din, n mod individual i colectiv, n funcie de timpul disponibil al subiecilor.
Abaterea standard
performante
65.76
10.42
stiluri de comunicare
14.21
1.24
Sanatate sect 3
1.35
.21
Incredere org
2.42
.30
3.65
1.07
3.87
1.12
justitie
2.93
.47
Aprecierea
3.21
.28
sanatatiiA
Asertivitate
2.81
.43
Tabelul de mai sus prezint mediile i abaterile standard pentru variabila dependent
performane adaptative n munc i pentru variabilele independente: cultura organizaional,
asertivitate, ncredere, sntate.
Tabelul nr. 3.2 Matricea de corelaie ntre variabilele predictori i criteriul performanei
adapttive la locul de munc
Correlations
Corelaie 1
Pearson
Performante 1.00
adaptative
2 stiluri
0
de .
1.000
comunicare
28**
3 Sanatate sect3 -.18 .12
**
4 Incredere org .
5
**
Incredere .
37.8
7 Justitie
**
.
1.000
*
.32** -.38* .49** .38**
23**
Aprecierea -.20 .17*
sanatatiiA
9 Asertivitate
41.7 31.5** *
orgsectc
0
.29** -.041 1.000
51**
Incredere .
.
orgsectb
1.00
*
.
.23** -.31**
**
43**
.14 -.18.3 .
-.36.5 -.46**
*
42.4 **
.47** 1.000
-.11
-.34* 1.000
*
-.52** -.37* .43** 1.000
*
**
acest sens, se pot observa n tabelul 3.4 valorile lui R (coeficientul de corelaie multipl) i R
ptrat n cele dou modele predictive selecionate prin metoda regresiei liniare stepwise.
Variabilele predictor incluse n modelul de regresie desemneaz o putere de predicie foarte
mare pentru variabila criteriu performan adaptativ la locul de munc.
Tabelul nr.3.5
Model
ANOVAc
Sum
df
Ptratelor
Mean
Square
Semnific
aie
statistic
Regression
2452.043
2343.039
29.23
p
.000a
7
2
Residual
Total
Regression
3354.684
5806.727
2653.469
143
144
2
81.241
1348.768
18.25
.000b
3
Residual
3024.268
142
74.121
Total
5677.737
144
a. Predictors: (Constant), incredereorgsectc
b. Predictors: (Constant), incredereorgsectc, stiluri de comunicare
c. Dependent Variable: performante adaptative
Tabelul ANOVA prezint valori semnificative din punct de vedere statistic pentru
combinaia simultan a tuturor variabilelor predictor, acest lucru fiind susinut de un coeficient
de semnificaie statistic mai mic de 0.05, aa cum reiese din tabelul 3.5.
Astfel, n urma prelucrrilor efectuate cu ajutorul modelului de regresie liniar stepwise, n
tabelul 3.6 sunt prezentai coeficienii Beta standardizai ai fiecrei variabile predictor i
semnificaia statistic a fiecruia.
Tabelul nr. 3.6 Coeficienii standardizai i semnificaia staatistic n modelul de
regresie liniar avnd ca predictor performanele adaptive
Model
Coefficientsa
Coeficieni
Coeficieni
nestandardizai
B
Std. Error
standardizai
Beta
Semnifi
catia
statistic
(Constant)
Incredere orgs
61.132
7.653
11.765
1.265
.63
5.232
5.312
p
.000
.000
ectc
stiluri de
-2.181
1.024
.26
-2.145
.032
comunicare
a. Dependent Variable: performante adaptative
Pentru modelul din tabelul 3.6, care cuprinde variabilele: ncredere organizaional i
stiluri de comunicare se observ c, coeficienii Beta standardizai sunt semnificativi din punct
de vedere statistic (p< 0.05). Avnd n vedere aceasta, modelul stepwise de regresie liniar, spre
deosebire de modelul liniar de regresie liniar, impune doar acele modele cu acei coeficeini Beta
standardizai care expliciteaz modelul de regresie i sunt semnificativi statistic. Astfel, vom
avea urmatoarea ecuaie de regresie, conform tabelului:
Y=61.132+0.63*incredere organizationalasect c 0,26*stiluri de comunicare
Obiective:
Realizarea unor modele predictive privind: sntatea personalului din institu iile publice i
ndeplinirea sarcinilor n timp util.
Ipoteze:
1) ncrcarea n sarcin, teama de sanciune, motivaia salarial i promovarea sunt
predictori ai sntii funcionarilor publici (exprimat prin simptome resimite de acestea).
2) ncarcrea n sarcin, teama de sanciune, motivaia salarial i promovarea sunt
predictori ai ndeplinirii sarcinilor n timp util.
Metoda
Au participat 117 de funcionari publici din 7 judee din Romnia, cu vrsta cuprins ntre
23 i 56 ani (m=38.6; A.D=5.76), ambele genuri (87 femei i 30 brbai), mediul rural i urban.
Instrumente
Instrumetele folosite au fost reprezentate de 2 chestionare construite i adaptate organizaiei
administraiei publice, pe funionari publici. La construirea itemilor s-au avut n vedere: nivelul
de educaie i specializarea.
Chestionarul 1: Acest chestionar s-a denumit Chestionar ITSP pentru funcionari publici
are urmtoarele dimensiuni: 1) Incrcare n sarcin cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; 2)
Team de sanciune cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5; 3) Motivaie salarial cu 5 itemi i
scal Lickert de la 1 la 5; 4) promovare la locul de munc cu 5 itemi i scal Lickert de la 1 la 5;
Chestionarul 2: Chestionar TSC are urmtoarele dimensiuni: 1) timp de trimitere a
petiiei (max 30 zile); 2) concedii medicale (6 zile este media pe lun i maximum 10-12 zile pe
lun).
Variabile
1) variabile independente, respectiv predictori n ecuaiile de regresire: 1) Incrcare n
Media
Abaterea standard
25.15
2.03
3.40
2.65
2.61
2.74
2.73
3.66
2.81
3.09
6.59
0.99
0.94
1.37
1.16
1.34
1.13
.68
.43
.99
sanciune
Motivaie salarial
3.63
.89
Promovare la locul de
3.69
.76
munc
Autopercepia sntii
2.83
1.01
Tabelul 4.2 Matricea de corelaie ntre criterii (timp trimitere penetene i timp apreciat calitativ)
i predictori
Correlations
INCSARCT
TEAMSANT
MSALAT
PROMOT
SANACR
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
timp trimitere
timp apreciat conc edii
petente
c alitativ
medicale INCSARCT TEAMSANT MSALAT PROMOT SANACR
1.000
-.942**
.068
-.223*
-.225*
-.530**
-.274**
-.598**
.
.000
.464
.016
.015
.000
.003
.000
117
117
117
117
117
117
117
117
-.942**
1.000
-.096
.251**
.263**
.547**
.296**
.630**
.000
.
.302
.006
.004
.000
.001
.000
117
117
117
117
117
117
117
117
.068
-.096
1.000
-.196*
-.111
-.181
-.069
-.047
.464
.302
.
.034
.235
.050
.461
.617
117
117
117
117
117
117
117
117
-.223*
.251**
-.196*
1.000
.900**
.411**
.319**
.502**
.016
.006
.034
.
.000
.000
.000
.000
117
117
117
117
117
117
117
117
-.225*
.263**
-.111
.900**
1.000
.400**
.331**
.481**
.015
.004
.235
.000
.
.000
.000
.000
117
117
117
117
117
117
117
117
-.530**
.547**
-.181
.411**
.400**
1.000
.579**
.555**
.000
.000
.050
.000
.000
.
.000
.000
117
117
117
117
117
117
117
117
-.274**
.296**
-.069
.319**
.331**
.579**
1.000
.328**
.003
.001
.461
.000
.000
.000
.
.000
117
117
117
117
117
117
117
117
-.598**
.630**
-.047
.502**
.481**
.555**
.328**
1.000
.000
.000
.617
.000
.000
.000
.000
.
117
117
117
117
117
117
117
117
Dup cum se observ n tabelul 4.2, matricea de corelaie ntre predictori i criterii,
autopercepia problemelor de sntate coreleaz negativ, puternic i semnificativ statistic
(r =-0.59, p<0.01) cu timpul de trimitere al petiiilor.
Tabel 4.3 matricea de corelaie ntre autopercepia simptomelor i celelalte variabile
independente i dependente
timp
concedii
trimitere
medicale
petente
Adesea
adesea
adesea
adesea
simt
simt ca
am
doare
junghi
mi
respiratie
capul
in piept
bate
grea
ma
inima
dimineata
o
simt
greata
timp
Pearson
trimitere
Correlati
petente
on
Sig. (2-
concedii
tailed)
Pearson
medicale
Correlati
1.000
.
.068
on
Sig. (2-
.464
ncrcare
tailed)
Pearson
-.223**
n sarcin
Correlat
ion
Sig. (2-
Teama de
tailed)
Pearson
sanciune
Correlati
-.413**
-.564**
rapid
-.471**
-.538**
-.535**
.464
.000
.000
.000
.000
.000
1.000
-.119
-.008
-.002
.023
.068
.202
.278
.933
.979
.807
-.196**
.411**
.431**
.382**
.464**
.445**
.016
.034
.000
.000
.000
.000
.000
-.225**
-.111
.445**
.383**
.402**
.435**
.395**
on
Sig. (2-
.015
.235
.000
.000
.000
.000
.000
Motivaia
tailed)
Pearson
-.530**
-.181*
.400**
.615**
.403**
.571**
.322**
salarial
Correlati
on
Sig. (2-
.000
.050
.000
.000
.000
.000
.000
Promovare
tailed)
Pearson
-.274**
-.069
.163
.312**
.201**
.373**
.311**
la loc de
Correlati
on
Sig. (2-
.003
.461
.079
.001
.030
.000
.001
Dureri de
tailed)
Pearson
-.413**
-.119
1.000
.427**
.596**
.448**
.448**
cap
Correlati
on
Sig. (2-
.000
.202
.000
.000
.000
.000
junghi in
tailed)
Pearson
-.564**
-.101
.427**
1.000
.726**
.907**
.691**
piept
Correlati
on
Sig. (2-
.000
.278
.000
.000
.000
.000
tailed)
Pearson
-.471**
-.008
.596**
1.000
.768**
munc
Bti
de
-.101
.
.726**
inim
Correlati
rapide
on
Sig. (2-
.000
.933
.000
.000
respiratie
tailed)
Pearson
-.538**
-.002
.448**
.907**
.768**
grea
Correlati
on
Sig. (2-
.000
.979
.000
.000
.000
tailed)
Pearson
-.535**
.023
.448**
.691**
.654**
.725**
.000
.807
.000
.000
.000
.000
inapeten
.000
1.000
.
1.000
Correlati
on
Sig. (2-
tailed)
TESTAREA IPOTEZELOR
1) Testare ipotezei I: ncrcarea n sarcin, teama de sanciune, sntatea autoperceput i
motivaia salarial sunt predictori ai criteriului timpul de trimitere al petiiilor.
Modele (b)
R Ptrat RPtrat Std.
Error
of
the
ajustat Estimate
1
.532a 0.283
0.258 5.6867
a. Predictors: (Constant), promovare, incrcare n
sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune
b. Dependent Variable: timp trimitere penetene
n analiza datelor ne vom referi la modelul 1 din tabelul de mai sus (tabelul 4.4) avnd ca
predictor variabilele promovare, incrcare n sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune,
iar ca i criteriu timp trimitere petiii. R reprezint coeficientul de corelaie multipl i are o
valoare de 0.532, cu o putere de predicie mare. Tot pentru modelul 2, R ptrat are o valoare de
0.283, care nseamn c modelul realizeaz o reducre a erorii cu 28.3%.
Variabilele predictor incluse n modelul de regresie desemneaz o putere de predicie foarte
mare pentru variabila criteriu timp trimitere petiii.
Tabelul nr.4.5 ANOVA
Model
Sum
Ptratelor
ANOVAb
df
Mean
Semnific
Square
aie
statistic
p
.000a
Regression
1430.673
2
357.668
11.060
Residual
3621.857
115
32.338
Total
5052.530
117
a. Predictors: (Constant), promovare, incrcare n sarcin, motivaia
salarial i teama de sanciune
b. Dependent Variable: timp trimitere penetene
Tabelul ANOVA prezint valori semnificative din punct de vedere statistic pentru
combinaia simultan a tuturor variabilelor predictor, acest lucru fiind susinut de un coeficient
de semnificaie statistic mai mic de 0.05, aa cum reiese din tabelul 4.5.
Astfel, n urma prelucrrilor efectuate cu ajutorul modelului de regresie liniar n tabelul
4.6, sunt prezentai coeficienii Beta standardizai ai fiecrei variabile predictor i semnificaia
statistic a fiecruia.
Tabelul nr. 4.6 Coeficienii standardizai i semnificaia staatistic n modelul de regresie
liniar avnd ca predictor timpul de trimitere al penetenelor
Coefficientsa
Coeficieni
Coeficieni
Model
nestandardizai
B
Std. Error
standardizai
Beta
Semnifi
catia
statistic
(Constant)
ncrcare n
38.871
.234
2.890
1.228
.035
13.449
.191
p
.000
.849
sarcin
Teama de
-.392
1.375
-.053
-.285
.776
-.554
.054
-5.401
.541
.000
.590
sanciune
Motivaia salarial
-4.108
.761
Promovarea
.462
.855
a. Dependent Variable: timp trimitere penetene
Model
Modele (b)
R Ptrat RPtrat Std. Error of the
ajustat Estimate
1
.632a 0.400
0.379 .8025
a. Predictors: (Constant), promovare, incrcare n
sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune
b. Dependent Variable: autopercepia sntii
n analiza datelor ne vom referi la modelul 1 din tabelul de mai sus (tabelul 4.7), avnd ca
predictor variabilele promovare, ncrcare n sarcin, motivaia salarial i teama de sanciune
iar ca si criteriu autopercepia sntii. R reprezinta coeficientul de corelatie multipla si are o
valoare de 0.632, cu o putere de predictie mare. Tot pentru modelul 2 R ptrat are o valoare de
0.400 care nseamn c modelul realizeaz o reducre a erorii cu 40%.
Variabilele predictor incluse n modelul de regresie desemneaz o putere de predicie foarte
mare pentru variabila criteriu sntatea autoperceput.
Tabelul nr.4.8 ANOVA
Model
Sum
Ptratelor
ANOVAb
df
Mean
Semnific
Square
aie
statistic
p
Regression
48.077
2
120.019
18.664
.000a
Residual
72.127
115
.644
Total
120.203
117
a. Predictors: (Constant), promovare, incrcare n sarcin, motivaia
1
Model
Coefficientsa
Coeficieni
Coeficieni
nestandardizai
B
Std. Error
standardizai
Beta
Semnifi
catia
statistic
(Constant)
ncrcare n
23.91
.256
.045
.173
.250
2.153
1.021
p
.000
.112
sarcin
Teama de
.106
.193
.093
.548
.585
.434
-.034
4.623
-.375
.000
.709
sanciune
Motivaia salarial
.496
.107
Promovarea
.005
.121
a. Dependent Variable: autopercepia sntii
Dup cum se observ n tabelul 4.9, motivaia salarial este un predictor al autopercepiei
strii de sntate (p<0.01).
Modelul de regresie este:
Autopercepia sntii=23.91+0.43*motivaia salarial
Acest lucru se explica astfel: Motivaia salarial ridicat conduce la creterea
performanelor, scaderea timpului de trimitere a penetenelor cu preul suprancrcrii n sarcin
i al resimirii unor efecte somatice puternice cu privire la sntate.
E x p e c t e d C u m P ro b
1.00
.75
.50
.25
0.00
0.00
.25
.50
.75
1.00
Scatterplot
Dependent Variable: SANACR
5
SAN AC R
1
-3
-2
-1
Figura 4.6 scatter plot model regresie dintre valorile teoretice i cele observate
Graficul Normal P-P Plot din figura 4.5 pentru valorile standardizate cumulate, indic un grad
bun de suprapunere pe modelul teoretic, corespunztor unei distribuii normale.
Scatterplot-ul valorilor prezise standardizate, din figura 4.6, se prezint ca un nor de puncte
nestructurat, ceea ce este un indicator suplimentar al condiiei de normalitate.
Aa cum reiese din matricea de corelaie din tabele 4.2 i 4.3, predictorii sunt corelai
semnificativ statistic cu criteriile: sntate autoperceput i timp de trimitere a petiiilor. Astfel, o
foarte mare motivaie salarial duce la suprancrcare n sarcina de lucru (p<0.01). Tinnd cont
de faptul c sarcina de lucru const n petiii trimise pe fiecare zi de lucru i faptul c o persoan
profesionist n tehnoredactare nu poate tehnoredacta mai mult de 30 pag/zi de lucru,
funcionarii, care ating i depesc acest ritm ntr-un timp scurt, vor resimi simptomatica
menionat n chestionarul care face apel la autopercepia sntii. Astfel, acestia vor resimi
puternice dureri de cap, junghiuri n inim, respiraie grea etc. Toate aceste simptome duc la
epuizare (burnout) i n final la boli profesionale. n acest sens, cercetarea de fa se va continua
cu un studiu final al stresului i motivaiei profesionale.
Capitolul 4
Concluzii i consideraii finale
Direcia Management Resurse Umane ar trebui s angajeze personal calificat, psihologi, care s
realizeze un model de regresie ai satisfaciei n munc, n care predictorii s fie:
Motivaia n munc,
Imaginea de sine,
Stresul,
Rezistena la schimbare,
Coeziunea grupului,
Climatul organizaional.
Instituiile publice n care i desfoar activitatea funcionarii publici sunt rareori ntr-o stare
de echilibru. Acest fapt este artat de multitudinea de ordonane i hotrri din ultimii trei ani
care au dus la dese modificri ale structurilor organizatorice. Faptul c nu exist coeren i
continuitate n actele normative emise de legiuitori, c de fiecare dat cnd vin la guvernare
partide noi se schimb i legislaia, a dus la dezechilibre n cadrul acestor instituii, acest fapt
oglindindu-se n relaia dintre ceteni i funcionarii publici. Ca n orice mediu n schimbare, n
care exist interaciuni umane,
interacionare, avnd loc pe scar larg, uneori n mod reactiv, ca rspuns al presiunii externe,
alteori ca efect al unor demersuri planificate, deci, proactiv.
Pentru a avea instituii competitive, dezvoltarea acestora trebuie s se realizeze printr-un
efort al ntregii societi, printr-un proces de schimbare planificat prin programe de dezvoltare a
resurselor umane interne ale instituiilor.
Trebuie implementate, prin legi i regulamente, msuri pentru combaterea stresului, a
oboselii, pentru a scdea riscul bolilor profesionale i a accidetelor de munc, asfel nct s
creasc atractivitatea fa de locul de munc.
n Romnia este imperios necesar asigurarea necesarului de resurse, deoarece ne
confruntm cu imposibilitatea rezolvrii problemelor in instituii de mare interes. Trebuie s se
pun accentul pe calitate. Consilierea psihologic a funcionarilor publici ar trebui s fie o
prioritate, mai ales n aceast perioad de recesiune economic, care a determinat mi cri de
strad n rndul funcionarilor publici din diverse instituii.
Se spune c n viitor singurul avantaj concurenial va ramne abilitatea de a nva mai repede
dect competitorii notri. ntr-o lume n plin schimbare avem nevoie de organizaii care se
adapteaz din mers, care se rennoiesc continuu, care se reinventeaz organizaii care nva.
Fara a se lua n considerare elementele de ordin psihologic, evaloarea performanelor
profesionale se poate face n mod defectuos, astfel, calificativele care au un rol important n
dezvoltarea carierei ( promovare ) nu reflect performana n munc a funcionarului public.
S-a constatat c un mediu extins (urban) genereaz aprecieri obiective ale propriei valori
care contribuie la potenarea i adecvarea relaiilor proprii n raport cu provocrile i
oportunitile vieii. Aceast implicare n social, mai mare dect ntr-un mediu restrns, este
determinat de contactele umane mai numeroase, de deschideri multiple oferite de dinamica
locurilor de munc, de existena unui mediu colar mai dezvoltat, n esen de dinamica social i
de mentalitatea ce se creeaz n jurul acesteia. Mediul rural i pune amprenta asupra dezvoltrii
identitii personale a adolescentului, genernd o serie de efecte n plan psihologic i
comportamental.
Dei diferenele dintre sat i ora i pun amprenta asupra dezvoltrii adolescenilor din
lumea contemporan, condiia generativ a comunicaiilor, influenele colilor asemntoare cu
cele de la ora, toate acestea sparg structura satului apropiind mediul rural de cel urban. Acolo
unde condiiile sociale nu prezint contradicii, viaa psihic se prezint armonios. Fenomenul de
criz intervine acolo unde societatea l supune pe adolescent unor condiii speciale.
Corectarea imaginii de sine i cultivarea respectului de sine sunt posibile i benefice pentru
persoana care dorete s fie mpcat cu sine, care intete spre autoafirmare i fericire personal.
Pentru a fi mplinit, este necesar ca omul s aib permanent un scop, iar pentru a-l atinge trebuie
s se pregteasc att cu mijloace concrete ct mai ales mental.
Bibliografie (selectiv)
1. Adair, J., ( 2006), Arta de a conduce, Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin,
Bucureti, p. 24.
2. Aniei. M., Psihologie Experimental, Ed. Polirom, Iai.
3. Aniei M., Chraif M., (2008) A Diagnosis Model of Organizational Culture, n volumul
The Scientific Session with international participation, Titu Maiorescu University, 31
May 2008, Editura Universitatii Titu Maiorescu.
4. Aniei, M., Chraif, M., Chitescu, A. (2009). A diagnosis model for the organizational
culture in a private clinic, n Revista de Psihologie i tiinele Ediucaiei, Universitatea
Transilvania, Braov
5. Aniei, M. (2010), Fundamentele psihologiei, Ed. Universitar, Bucureti,
6. Argyris, (1970). Participation et organization, Dunod, Paris.
7. Armstrong, M. i Murlis, H.,Reward Management (2004), A Handbook of Remuneration
Strategyand Practice, (5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 4.
8. Bandura, A. (2000). Autoefficacia. Erickson, Trento.
Popa M., Mincu C., Pap Ana Maria (coord.), Centenary of Psychology at Bucharest
University, Editura Universitii din Bucureti.
26. Chraif M. (2007). The influence of internal communication on the clients satisfaction
and personnel fluctuation in a fast food company, Modern Psychological Research, trends
and Prospects, Ed. Psihomedia, Sibiu.
27. Chraif M. (2008), Predicting counterproductive work behavior in fast-food
organizations, n volumul International Conference with international participation, Titu
Maiorescu University 27 November 2008, Ed. Universitatii "Titu Maiorescu"
28. Chraif M. (2008) , A strategic plan for evaluating the personnel fluctuation concerning
the human resources from the Mon Plaisir SA organization, n volumul The Scientific
Session with international participation, Titu Maiorescu University, 31 May 2008,
Editura Universitatii Titu Maiorescu.
29. Chraif M. (2010). Comportamentul Contraproductiv, Ed. Universitar, Bucureti.
30. Chraif, M., Stefan, C. (2010). A practical model for the development of public servants
competitiveness and professional performance, Romanian Journal of Applied
Experimental Psychology, volume 1, issue 1, pp. 44-57
31. Corno, L. (1993). The best-Iaid plans: Modern conceptions of volition and educational
research. Educational Research, 22, 14-22.
32. Covington, M. V. (1998). The will to learn: A guide to motivate young people. Cambridge
University Press, New York.
33. Cox, T. (1978) Stress. Macmillan, London.
34. Cox, T., i Cox, S. (1985) The role of the adrenals in the psychophysiology of stress. In:
E. Karas (ed) Current Issues in Clinical Psychology. Plenum Press, London.
35. Devereux J., Buckle P. & Vlachonikolis I.G. (1999) Interactions between physical and
psychosocial risk factors at work increase the risk of back disorders: an epidemiological
approach. Occupational and Environmental Medicine, vol. 56, no. 5, pp. 343-353
36. Eccles, J. S. & Wigfield, A. (2002). Motivational beliefs, values and goals. Annual
Review of Psychology, 53, 19-132.
37. Eccles, J. S., Adler, T. E & Meece, J. L. (1984). Sex differences in achievement: A test of
alternate theories . Journal of Personality and Social Psychology, 46, 26-43.
38. Evison, R. (2001). Helping individuals manage emotional responses. In Payne, R.L. i
Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for
Management. West Sussex: Wiley & Sons.
39. Feldman Barrett, L., Russell, J.A. (1999). The structure of current affect: Controversies
and emerging consensus, American Psychological Society, 8(1), p. 10-14.
40. Fineman, S. (2000). Emotional arenas revisited. n Fineman, S., Emotion in
Organizations (2nd ed.). London: Sage Publications.
41. Fineman, S. (2001). Emotions and organizational control. In Payne, R.L. i Cooper, C.L.
(Eds.), Emotion at Work: Theory, Research, and Applications for Management. West
Sussex: Wiley & Sons. French, J. R. P., Caplan, R. D., & van Harrison,R. (1982) The
Mechanisms of Job Stress and Strain. Wiley & Sons, New York.
42. Ferrie JE (ed.) , (2004) Work Stress and Health: The Whitehall II Study. London:
CCSU/Cabinet Office.
43. Gabriel, Y. (1995). The unmanaged organization: stories, fantasies and subjectivity,
Organization Studies, Vol. 13, Nr. 3, p. 477-501.
44. Gray, E.K., Watson, D. (2001). Emotion, mood, and temperament. similarities,
differences, and a synthesis. In Payne, R.L. i Cooper, C.L. (Eds.), Emotion at Work:
Theory, Research, and Applications for Management. West Sussex: Wiley & Sons.
45. Koestner, R. (2001). Assessment of human motivation: A focus on psychological needs.
Manoscritto non pubblicato.
46. Kuhl, J. (1987). Action control: The maintenance of motivational states. In F. Halish & J.
Kuhl, Motivation Intention and Volition. Springer-Verlag, Berlin.
47. Landy, F.J., Conte J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial
and organizational psychology.
48. Landy, F.J., Conte J.M. (2009). Work in the 21st century. An introduction to industrial
and organizational psychology.
49. Lawler, E.J., Thye, S.R. (1999). Bringing Emotions into Social Exchange Theory, The
Annual Review of Sociology, Nr. 25, p. 217-244.
50. Lazarus, R.S. (1993). From psychological stress to emotions: A history of chancing
outlooks, Annual Review of Psychology, Nr. 44, p. 1-21.