Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Si Analiza Resurselor Umane
Managementul Si Analiza Resurselor Umane
Introducere .................................................................................................................5
Capitolul 1. Managementul resurselor umane.........................................................7
1.1
Recrutarea resurselor umane..............................................................................8
1.1.1 Factorii interni i externi ai recrutrii...............................................................10
1.1.2 Particularitile procesului de recrutare............................................................12
1.1.3 Strategii i politici de recrutare.........................................................................13
1.2. Selecia resurselor umane..................................................................................19
1.2.1. Selecia propriu-zis..........................................................................................20
1.2.1.1 Selecia resurselor umane pe baz de
formulare..........................................................................................................21
1.2.1.2 Selecia resurselor umane pe baz de
interviu.............................................................................................................21
1.2.1.3 Selecia resurselor umane pe baz de
teste..................................................................................................................24
1.2.2 Eficiena seleciei..............................................................................................35
1.2.2.1 Deviaia standard a performanelor..................................................................35
1.2.2.2 Costul necesar unui proces de de selecie........................................................36
1.3
Motivaia resurselor umane..............................................................................36
Capitolul 2. Analiza i gestiunea resurselor umane................................................45
2.1 Analiza gradului de asigurare cu personal.............................................................45
din punct de vedere cantitativ, structural i calitativ..............................................46
2.1.1 Analiza gradului de asigurare cu personal
din punct de vedere cantitativ..............................................................................46
2.1.2 Analiza gradului de asigurare cu personal
din punct de vedere structural.............................................................................50
2.1.3 Analiza gradului de asigurare cu personal
din punct de vedere calitativ................................................................................51
2.2 Analiza stabilitii personalului..............................................................................53
2.3 Analiza utilizrii timpului de munc......................................................................56
2.4 Analiza conflictualitilor n relaiile de munc.....................................................60
2.5 Analiza eficienei utilizrii personalului................................................................61
2.5.1 Analiza eficienei utilizrii personalului pe baza
productivitii muncii..........................................................................................62
3
INTRODUCERE
Studiul de fa trateaz pe plan primordial i ct mai actualizat importana asigurrii
i meninerii cu personal de ctre o organizaie, ct i paii necesari de urmat n
efectuarea unei analize ct mai detaliate i corecte a resurselor umane, una dintre cele
mai importante investiii ale unei societi, ale crei rezultate devin tot mai evidente n
timp.
Unele din motivele care m-au determinat n alegerea aceste tematici a fost
considerentul c este necesar o mai bun cunoatere a unui anumit subsistem al
organizaiei i anume, departamentul de resurse umane, a argumentelor referitoare la
creterea eficienei folosirii acestei resurse vitale, a rolului i particularitilor
acestuia.
Lucrarea realizat este structurat pe trei capitole reprezentative n cadrul creia
sunt relatate ct se poate de amnunit interdependenele dintre asigurarea cu personal
i eficiena utilizrii acestui capital uman n buna desfurare pe diferite domenii de
activitate a unei societi, astfel creterea beneficiului economic care se bazeaz pe
utilizarea complet a personalului minuios selectat i cu atenie motivate trebuie s
stea n atenia permanent a managerilor, ale cror decizii este de dorit s se bazeze
numai pe analize economice detaliate asupra desfurrii proceselor de producie i a
serviciilor.
Funiunile principale i de baz ale managementului resurselor umane sunt
dezbtute n primul capitol, acestea fiind reprezentate de recrutarea personalului,
selecia i respectiv motivarea acestuia.
Recrutarea resurselor umane n vederea realizrii obiectivelor organizaionale
are ca funcie principal atragerea de personal ct mai pregtit profesional i
meninerea acestuia n cadrul organizaiei prin diferite ci stimulatorii. Identificarea i
atragerea de personal se poate realiza pe dou ci, recrutarea extern, adic localizarea
i atragerea de personal de pe piaa extern a muncii i recrutarea intern, cea mai
frecvent modalitate de identificare i atragere de resurse umane, totui nu foarte
benefic pentru organizaie datorit posibilei pregtiri necorespunztoare a
candidailor, cea mai de preferat asigurare cu capital uman ar fi prin intermediul
recrutrii externe, dei prin costuri mai ridicate, pentru c asigur un contact
permanent a societii cu piaa muncii iar competitorii doritori de a se angaja posed
n cele mai multe cazuri o calificare exceptional i mai multe idei noi n ceea ce
privete o mai bun desfurare a activitii n cadrul firmei.
Selecia resurselor umane poate fi realizat prin anumite formulare, interviuri i
ulterior teste de verificare a aptitudinilor doar n cazul unei bune asigurri cu
suficieni candidai competitivi.
Analiza economic are ca obiectiv cercetarea i studierea proceselor de
producie descompuse n elemente componente, studierea relaiilor structurale i
cauzale precum i a factorilor de influen n scopul cunoaterii evoluiei acestora. De
5
Capitolul 1
Managementul resurselor umane
Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, ca,
de exemplu, Jack J. Halloran si David J. Cherrington, succesul i supravieuirea
organizaiilor n general i firmelor n special este asigurat aproape n totalitate de
calitatea forei de munc. Asfel, organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd
asupra soluionrii n mod corespunztor a urmtoarelelor probleme:
identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor
care corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante;
identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate
metode, surse sau medii de recrutare;
respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare i
corectarea practicilor descriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente.
Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn, totodat, succesul
ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dac se au n
vedere, dup cum menioneaz i Malcolm Peel, n special efectele unor posibile
greeli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau
acceptarea unuia slab pregtit constituie un prejudiciu pentru organizaie.
Situaia economic a unei ri afecteaz puternic capacitatea organizaiilor de a
identifica i a atrage fora de munc cu calificarea necesar. Nesigurana economic i
poate determina pe oameni s rmn la locurile de munc actuale. Cei cstorii, cu
copii vor fi mai puin dispui s-i schimbe locul de munc, aceast situaie
intervenind mai des n cazul persoanelor tinere. n consecin, industriile n dezvoltare
vor gsi mai greu personalul experimentat de care au nevoie.
Faptul c postul exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac postul a
rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina; se poate decide transferul sarcinilor
unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane.
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de
a angaja personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru cutarea, identificarea
solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s
ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece
rspund unor cerine pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurri,
retehnologizri etc.), pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine
conjuncturale (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor,
satisfacerea serviciului militar, mbolnviri etc.) sau pot fi legate de micrile interne
de personal (promovri, transferuri, dezvoltri etc.).
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se
poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor
7
pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care, la rndul lor, pot
fi influenate de o serie de factori, ca, de exemplu: aptitudinile i atitudinile
dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor,
profesorilor sau a altor persoane etc.;
obiectivele organizaionale reflectate, n primul rnd, n obiectivele din
domeniul resurselor umane, iar n cele din urm n politicile i deciziile de
recrutare a personalului;
cultura organizaional care, datorit valorilor relevante promovate,
influeneaz pozitiv dorina de recrutare i angajare a candidailor;
politicile i practicile manageriale din domeniul resurselor umane care
reprezint codul de conduit al organizaiei n acest domeniu i care
afecteaz att procesul de recrutare, ct i potenialii candidai;
criteriile politice, etnice sau de alt natur care pot constitui condiii ale
recrutrii personalului;
cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le
ndeplineasc solicitanii posturilor vacante;
situaia economico-financiar a organizaiei, deoarece recrutarea
personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli;
ali factori care pot face ca n procesul de recrutare s apar unele dificulti
sau care pot mri durata de realizare a acestei activiti de personal, ca, de
exemplu:
- necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai
n mod confidenial i fr publicitate;
- existena unor posturi mai speciale sau deosebit de complexe pentru care
potenialii candidai sunt greu de gsit sau de localizat, de identificat i de
atras. n general, pentru asemenea posturi de nivel relativ nalt, durata
medie de timp necesar ocuprii lor este mult mai mare;
- nivelul mai redus al recompenselor pltite n comparaie cu cel practicat
de alte organizaii pentru posturi i calificri similare (echitatea extern);
- descrierea confuz sau redactarea mai puin clar, i mai puin precis a
caracteristicilor postului.
n aceste condiii, procesul de identificare i atragere a candidailor competitivi
trebuie s nceap mult mai devreme, metodele de recrutare utilizate trebuie s fie
mult mai variate, iar pe piaa muncii trebie avute n vedere segmente mai puin
solicitate sau subutilizate.
Prin urmare, n situaia n care organizaiile n general i firmele n special sunt
afectate de o serie de constngeri sau de numeroi factori, ntmpin sau anticipeaz
unele dificulti n cadrul procesului de recrutare, pentru a-i asigura succesul sau
pentru a rmne competitive, este necesar s realizeze o analiz complet i complex
a tuturor factorilor care, dup aprecierea specialitilor n domeniul resurselor umane,
vor atrage sau, dimpotriv, vor ndeprta potenialii candidai competitivi.
11
13
2. reconversie profesional;
3. fluctuaie;
4. invaliditate;
5. pensionare;
6. demisie;
7. concediere;
8. decese;
retehnologizri;
restructurri.
Activitatea de recrutare trebuie corelat cu strategia i valorile organizaiei, cu
piaa forei de munc i cu posibilitatea organizaiei de a oferi stimulente i
remuneraii confortabile pentru angajai.
Orice recrutare trebuie s-i propun urmtoarele obiective:
s aleag de pe piaa muncii un numr ct mai mare de candidai, pentru
ca s rein candidai de ct mai bun calitate;
s aleag candidai cu pregtire de specialitate superioar, i care se arat
interesai de organizaie;
s ocupe ct mai repede posturile noi sau vacante si bineneles cu costuri
ct mai mici cu putin.
Datorit faptului c prin recrutare se ncearc meninerea numrului de angajai
la un nivel necesar i c aceasta impune pentru organizaie anumite cheltuieli,
determinate de particularitile posturilor care urmeaz s fie ocupate i de aciunea
cererii i ofertei de for de munc n momentul recrutrii, ea este atribuit unui
compartiment de resurse umane. n acest compartiment vom ntlni urmtorii
specialiti: economiti, sociologi, psihologi i medici.
Costurile recrutrii personalului sunt determinate de particularitile posturilor
ce urmeaz a fi ocupate. n cazul posturilor de complexitate joas, fora de munc
fiind mai uor de gsit i de atras, costurile sunt minime. Pe msur ce complexitatea
cerinelor pentru ocuparea posturilor crete, numrul persoanelor care ar putea fi atras
scade i se repartizeaz, uneori pe o suprafa mai vast.
La ora actual doar organizaiile mari dispun de compartimente specializate pe
probleme de personal. La nivelul acestora activitatea de recrutare este mult mai
complex i costisitoare dect n cazul societilor mici, care practic o recrutare
intensiv, bazndu-se mai mult pe intuiie.
Avnd n vedere c prin recrutare organizaiile ncearc s-i asigure i s-i
menin calitatea forei de munc (aceasta fiind una din principalele fore ale
competiiei), ea trebuie s porneasc de la eleborarea sau utilizarea de monografii
profesionale.
Monografiile profesionale sunt instrumente deosebit de utile, deoarece ele
reuesc s circumscrie cu precizie poziia unei profesii ntr-o organizaie, exigenele ei
profesionale i umane.
16
18
Capitolul 2
Selecia resurselor umane
Selecia personalului reprezint una din activitile de baz ale managementului
resurselor umane care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de
personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri
ierarhice.
Organizaiile n general i firmele n special au fost dintotdeauna preocupate de
selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac
angajm persoane care, n cele din urm, sunt apreciate ca necorespunztoare pentru
cerinele posturilor.
Din acest punct de vedere, dup cum menioneaz Lawrence A. Klatt, Robert
G. Murdick i Frederik E. Schuster, selecia personalului poate fi privit ca o
activitate de previziune n cadrul creia deosebirile dintre oameni trebuie puse de
acord cu deosebirile dintre cerinele posturilor.
Prin urmare, selecia personalului are n vedere faptul c oamenii difer unul de
altul printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o serie de cerine
pe care le impun candidailor.
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode:
metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri,
impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al
acestora etc.;
metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace
sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.
Aproape toate caracteristicile noi ale societii contemporane pot fi puse n
legtur cu problema seleciei resurselor umane: accelerarea ritmului transformrilor
sociale, mobilitatea profesional, automatizarea i creterea tehnicitii, calificarea i
perfecionarea profesional, sporirea celor cu o calificare superioar, creterea
competenei i concurenei i uzarea rapid a cunotinelor.
Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie din mai multe puncte
de vedere i anume:
abordarea din perspectiva economic, este necesar deoarece selecia
creaz premisele unui randament sporit, crete calitatea forei de munc,
crete calitatea muncii, se reduc accidentele de munc i se asigur
supravieuirea n concuren prin calitatea angajailor;
19
Organizaiile pot folosi pentru selecia propriu-zis mai multe metode, metode
ce pot fi aplicate singular sau n mai multe combinaii. Cele mai frecvente procedee
de evaluare i selectare a candidailor n vederea ocuprii de posturi dintr-o
organizaie sunt:
folosirea de formulare de cerere de angajare;
angajare pe baz de interviuri;
angajare pe baza examenului obinut n cadrul examenului de selecie,
examen ce folosete diferite baterii de teste.
Fiecare etap a procesului de selecie trebuie s fie proiectat n vederea
obinerii unei informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul
considerat cel mai corespunztor sau pentru a fundamenta decizia de angajare.
Ca i recrutarea, selecia personalului poate fi privit ca un proces de
comunicare n dublu sens, precum i ca o component a relaiei organizaiei cu mediul
extern.
Aceste metode se folosesc cel mai frecvent n mod secvenial, astfel c, dup
fiecare etap, sunt eliminai o parte din candidai.
1.2.1.1. Formulare de angajare
Aceste formulare sunt folosite de toate organizaiile i reprezint nceputul
procesului de selecie. Ele cuprind informaii cu privire la: numele i adresa
candidatului, vrsta, educaie, calificare, ruta profesional, experien etc.
Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat,
anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post.. De asemenea, cererea de
angajare conine, destul de des, un spaiu sau o solicitare pentru oferirea de informaii
suplimentare.Este un document care conine o serie de date privind pregtirea,
experiena, starea sntii i alte informaii care se pot folosi pentru estimarea
capacitii unei persoane de a presta o anumit munc. Deseori din cererea de
angajare face parte un curriculum vitae. Minimul de informaii regsit n curriculum
vitae ofer posibilitatea conducerii organizaiei s-i formeze o prim impresie i s
aprecieze dac acesta corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau
s o promoveze. Prin urmare, curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice
proces de selecie i constituie unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor.
Pe baza acestor formulare se va face o prim triere a candidailor, meninnduse doar cei pentru care organizaia manifest interes.
1.2.1.2 Selecia resurselor umane pe baz de interviu
Interviul este o metod de selecie care presupune o conversaie, relativ
normal, care are drept scop evaluarea cunotinelor, calitilor i abilitilor
candidatului i oferirea de informaii privitoare la organizaie i postul respectiv. Un
studiu a artat c majoritatea candidailor care ndeplinesc toate condiiile pentru a fi
admii sunt chemai la dou interviuri: primul interviu cu un specialist n resurse
umane i cel de-al doilea cu eful departamentului n care se afl postul vacant.
21
Confruntarea care are loc n cadrul interviului nu este o confruntare ntre dou
pri egale. Pe de o parte, avem reprezentantul organizaiei care este mputernicit s
judece aportul candidatului, n ceea ce privete cerinele postului. Pe de alt parte,
avem candidatul care i ofer fora sa de munc i care pe tot parcursul interviului are
un singur interes i anume de a obine oferta de angajare.
n practic avem mai multe tipuri de interviuri, interviuri difereniate in ceea ce
privete rigiditatea, numrul intervievatorilor, stressul i gradul de profunzime al
discuiei.
n funcie de rigiditatea interviului avem urmtoarele tipuri:
interviul structurat (metoda directiv);
interviul nestructurat ( metoda nondirectiv);
interviul semistructurat.
Interviul structurat
n acest tip de interviu ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui
candidat exact n aceeai ordine. La rndul su, acest tip de interviu mbrac trei
aspecte i anume: interviul tradiional, interviul situaional i interviul de descriere a
comportamentului.
Interviul tradional const n faptul c ntrebrile sunt axate pe activitatea din
trecut, pe studii, scopuri n carier. ntrebrile pot fi legate de post sau pot fi ntrebri
tipice.
Interviul situaional ca i interviu pentru descrierea comportamentului, ncepe
cu o analiz amnunit a postului. ntrebrile sunt bazate direct pe analiza postului i
sunt dublu-controlate de ctre experii de posturi pentru a vedea dac interviul este
demonstrabil n ceea ce privete validitatea coninutului.
Acest tip de interviu aplic trei tipuri de ntrebri:
- primul tip este situaional sau ipotetic: candidatul este ntrebat ce ar trebui s
fac dac s-ar confrunta cu o situaie care nu intr n atribuiile postului;
- al doilea tip de ntrebri presupune cunoaterea postului ca definire a
termenului, explicarea unei proceduri sau demonstrarea unei priceperi practice;
- al treilea tip de ntrebri se refer la bunvoina de a se conforma cerinelor
postului (schimburi, deplasri, munc cu solicitare fizic).
Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe presupunerea c cel
mai bun predicator al performanelor viitoare este performana avut n mprejurri
asemntoare. Cei intervievai sunt rugai s dea exemple cum au executat
ndatoririle postului sau cum au tratat n trecut problemele meseriei.
Interviul nestructurat
n interviul nestructurat ntrebrile nu sunt planificate. n acest tip de interviu
exist riscul s nu se exploreze unele pri importante din viaa i experiena
candidatului sau unele idei din viitor ale acestuia.
Interviul semistructurat
22
i Caliti psihice
2
1. Acuitate vizual
2. Sensibilitate cromatic
3. Adaptabilitate
4. Discriminare vizual
5. Rezistena la oboseala vizual
1. Sensibilitatea auditiv
2. Lrgimea spectrului auditiv
3. Discriminarea tonurilor
4. Capacitate de localizare
5. Rezistena la zgomot
1. Sensibilitatea olfactiv
2. Viteza de adaptare olfactiv
24
Grad
de
dezvoltare
3
1. Sensibilitatea tactil
2. Capacitatea de discriminare a
formelor
1. Capacitatea de discriminare a
temperaturii
2. Viteza de adaptare termic
1. Sensibilitatea kinestezic
2. Capacitatea de meninere a echilibrului
3. Rezistena la ameeal
4. Discriminarea postural
1. Sensibilitate gustativ
2. Viteza de adaptare gustativ
Categorii de funcii i Caliti psihice
nsuiri
1
2
II. Funcii psihomotorii
1. Fora muscular
2. Dexteritatea manual
3. Coordonarea manual
4. Timp de reacie
5. Fora
6. Rezistena la oboseal
III. Funcii perceptive
1. Percepia mrimii
2. Percepia formei
3. Percepia adncimii i distanei
4. Percepia timpului
5. Percepia micrii
IV. Funcii mnezice
1. 1. Memoria de scurt durat
- volum
- fidelitate
2. Memoria de lung durat
- volum
- fidelitate
- promptitudine
25
Grad
de
dezvoltare
3
V. Funcii intelectuale
VI.
Afectivitate
motivaie
VII.
Trsturi
personalitate
Categorii de
nsuiri
1
VIII.
biotipologice
funcii
1. Inteligena general
2. Gndirea concret
3. Gndirea abstract
4. Viteza operaional a gndirii
5. Flexibilitatea gndirii
6. Capacitatea de reprezentare
7. Capacitatea asociativ-imagistic
8. Originea asociailor
9. Atenia concentrat
10. Atenia distributiv
11. Volumul ateniei
12. Mobilitatea ateniei
13. Persistena (rezistena n timp)
i 1. Echilibrul emoional
2. Rezistena la stress
3. Persistena efectului
4. Capacitatea de automotivare
5. Lrgirea ariei motivaionale
de 1. Tipul temperamental dominant
2. Gradul de introversiune-extroversiune
3. Natura-rol-marc
4. Atitudinea fa de sine
5.Atitudinea fa de alii
6. Atitudinea fa de munc
7. Trsturi caracteriale
i Caliti psihice
2
Trsturi 1. Sntatea fizic
2. Munca n picioare
3. Rezistena la oboseal
4. Rezistena la monotonie
5. Rezistena la condiiile mediului fizic
Grad
de
dezvoltare
3
26
28
x
4-6
7-9
10-12
13-15
16-18
19-21
22-24
xk
5
8
11
14
17
20
23
f
3
5
9
16
10
7
1
N=51
34
35
37
teoria echitii.
Teoriile holist-umaniste impun ca prim caracteristic a nevoilor i motivelor
umane condiionarea social a acestora.
Aceast condiionare social se caracterizeaz:
transformarea modalitilor i pragurilor de satisfacere a nevoilor
datorit condiionrii i achiziionrilor socioculturale;
interiorizarea unor norme si valori din mediul social, care se vor
transforma n nevoi de origine elaborat;
contientizarea nevoilor i supunerea acestora unui proces de
ierarhizare i selecie, care se poate materializa n elaborarea unor noi
structuri motivaionale;
condiionarea calitii i dinamicii structurilor motivaionale de
calitate i dinamica interaciunilor sociale de diferite niveluri (individindivid, individ-grup, individ-societate, grup-grup, grup-societate).
n teoriile tholist+umaniste asupra motivaiei se disting dou contribuii
principale:
a. descoperirea autonomiei funcionale a motivelor ( G. W. Allport). Dup
Allport, autonomia funcional este atribuit oricrui sistem motivaional n
care tensiunile implicate nu sunt de aceeai natur cu tensiunile antecedente,
din care decurge sistemul dobndit.
b. realizarea distinciei dintre motivaia de deficit i motivaia de cretere (A.
H. Maslow). Motivaia de cretere este definit ca: schimbarea n real sau
actual a ceea ce persoana este deja, dei ntr-o form potenial sau ceea
ce un om poate s fie, el trebuie s fie.
n motivaia de deficit sunt cuprinse nevoile fiziologice, de siguran, de
dragoste i recunoatere social.
Viziunea holist-umanist asupra motivaiei consider eronat analiza unui
motiv izolat i ca atare ea se raporteaz la structuri motivaionale. Astzi studiul
structurilor motivaionale i al dinamicii acestora este din ce n ce mai mult raportat la
dinamica valorilor sociale i individuale.
Teoria X i teoria Y
Douglas McGregor propune dou puncte de vedere distincte asupra naturii
umane.Primul este negativ i este concretizat n teoria X, iar cel de-al doilea este
pozitiv i a dat natere teoriei Y.
Teoria X lanseaz ideea c viziunea managerilor asupra fiinei umane i
determin pe acetia s presupun, c trebuie s-i controleze, s-i constrng
angajaii n vederea motivrii acestora. Aceste aciuni manageriale sunt necesare
pentru c:
individul obinuit are o aversiune nscut pentru lucru i face totul
pentru a evita lucrul;
40
parte din trebuinele anterioare nu sunt satisfcute, sau c toate cele trei categorii
pot aciona n acelai timp.
Teoria celor 3 necesiti
Aceast teorie este propus de David Mc Clelland i are n vedere urmtoarele
necesiti:
necesitatea de realizare (dorina de a excela, de a atinge anumite
standarde n vederea reuitei);
necesitatea de putere (necesitatea de a-i determina pe alii a se
comporta ntr-un anumit mod, mod n care de altfel nu s-ar fi
comportat);
necesitatea de afiliere (dorina de prietenie i de relaii interpersonale
apropiate).
Autorul teorie arat c nivelul de aspiraie orienteaz comportamentul.
Teoria performanelor ateptate
Teoria aparine lui Victor Vroom, iar specificul ei const n mbinarea factorilor
individuali cu cei organizaionali, n explicarea motivaiei. Anagajaii au o anumit
filozofie cu privire la comportamentul lor n sperana de a-i satisface anumite nevoi.
Relaia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de factori individuali
(nevoi, calificare, abilitate) i factori organizaionali (organizarea controlului, sistemul
de recompense, performane etc.).
Relaia comportament-rezultate este caracterizat de trei factori:
ateptarea care se refer la evaluarea de ctre angajai a ansei de a
atinge performana prin munca depus;
performana-recompens, aceast relaie arat c angajatul ateapt ca
performana nalt s duc la recompensele dorite;
valena care este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de angajat
diverselor rezultate ateptate de la munca sa. Acestea pot fi externe
(salariu, promovare, pensii) sau interne (valoarea eului dat de
asumarea responsabilitii).
Teoria echitii
Conform acestei teorii oamenii fac o comparaie ntre efortul pe care l depun
n munc i compensaia pe care o primesc. Aceste comparaii pot fi de patru tipuri:
compensaia se face cu situaia anterioar n care s-a aflat individul n
cadrul aceleiai organizaii;
comparaia se face cu o situaie anterioar n care s-a aflat individul n
afara organizaiei;
comparaia se face cu alt persoan sau grup de persoane din
interiorul organizaiei;
comparaia se face cu alt persoan sau grup de persoane din afara
organizaiei.
42
Conform acestei teorii, atunci cnd angajaii percep o nou inechitate, ei sunt
predispui la a alege una din urmtoarele posibiliti:
modificarea efortului;
modificarea rezultatelor;
distorsiunea percepiei fa de sine;
alegerea unui stil de referin diferit;
prsirea domeniului.
Teoria echitii arat c indivizii nu sunt preocupai numai de nivelul absolut al
recompensei pe care o primesc n schimbul efortului depus, ci de relaia dintre
recompensa pe care o primesc i cea care o primesc ceilali.
c. Motivaia i reuita profesional
Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivaiei n munc nu este posibil
fr depirea viziunii pur psihologice sau psihofiziologice asupra motivaiei.
La nivelul organizailor avem mai multe tipuri de motivaii i anume:
Motivaia economic care apare n urma aciunii unor stimuli materiali.Aceti
stimuli sunt concretizai n:
diferite forme de salariu;
adausurile la salariu;
sporurile;
premiile.
Acestea se concretizeaz n bani. Dei nu au n sine nici o valoare, banii au
puternice valene motivaionale, datorit multitudinii de trebuine ce pot fi satisfcute
cu ajutorul lor, de aceea, pentru organizaii se impune gsirea unor modaliti de plat
ct mai diverse, pentru a se putea satisface la un nivel ct mai ridicat trebuinele
angajailor.
Motivaia profesional are la baz munca desfurat i condiiile ei. Ea apare
din raportarea angajatului la munca sa, la particularitile de desfurare ale acesteia.
Astfel, munca devine din mijlioc prin care s se asigure satisfacerea unor trebuine, un
scop n sine, avnd ea nsi valoare motivaional i astfel, transformat n stimul,
determin anumite manifestri de conduit.
Motivaia psihologic deriv din faptul c n cadrul procesului de munc
angajatul se raporteaz nu numai la munca sa, la utilajele pe care le servete, ci i la
semenii si, la ceilali colegi de munc, la grupul din care face parte, la alte grupuri
nvecinate.
Motivaia n munc este dat de suma acestor forme de motivaii i ea o dat
instalat, oblig personalitatea angajatului la modificri i reechilibrri de conduit i
va contribui la reuita profesional. Ea va fi meninut din interior lund forma
nivelului de aspiraie, al dezvoltrii profesionale i din exterior prin stimulente, ce
mbrac forma recompensei sau a pedepsei.
43
Capitolul 2
Analiza i gestiunea resurselor umane
Munca reprezint ca factor de producie, o activitate specific uman desfurat
n scopul obinerii de bunuri economice.
Funcionarea oricrei activiti economico-sociale este de neconceput fr
prezena i intervenia omului, care nu este numai purttorul unor nevoi de consum, ci
i posesor al unor abiliti ce-i permit s acioneze n scopul satisfacerii acestor nevoi.
Principala bogie a ntreprinderii o constituie resursa uman, ca unic factor
capabil de a valorifica creator toate celelalte resurse ale macromediului i a
ntreprinderii nsi, principalul factor al procesului de producie n toate
ntreprinderile i, n acelai timp, ca problem cheie n restructurarea ntreprinderii.
Aspectele analizei potenialului uman vizeaz: numrul i numrul mediu de
salariai, structura (pe vrste, formare, competen, dinamism, capacitate de adaptare),
climat social i motivare, competen i adaptabilitate, mobilitate, utilizerea timpului
de munc, eficiena utilizrii resursei umane.
Performanele organizaiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieei
concureniale, de a satisface n totalitate cerinele acesteia i , n acelai timp de a-i
maximiza profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale
i financiare, precum i eficacitatea folosirii lor.
De aceea, asigurarea la timp a ntreprinderilor cu fora de munc necesar sub
aspect cantitativ, calitativ i structural, precum i folosirea raional a acesteia,
influeneaz n mod hotrtor ndeplinirea sarcinilor de plan n cele mai bune condiii,
ct i rezultatele economico-financiare obinute de fiecare ntreprindere.
45
N m=
nzc
unde:
N m=
47
N e=
N
i 1
nzl
%=
N
100 100
N pl
n care:
N - modificarea absolut a numrului mediu de personal;
N % - modificarea procentual a numrului mediu de personal;
N 1 numrul mediu efectiv al personalului;
N pl numrul mediu planificat al personalului.
n funcie de modificrile intervenite n mrimea fiecrei categorii de personal
se fac aprecieri asupra modului de asigurare a ntreprinderii cu for de munc,
stabilindu-se cauzele care au determinat depirea sau nerealizarea personalului
planificat. O atenie deosebit trebuie s se acorde modificrilor care au avut loc n
numrul mediu de muncitori, deoarece aceast categorie de personal particip n mod
nemijlocit la ndeplinirea planului de producie al ntreprinderii.
n procesul de analiz este necesar s se calculeze i modificarea relativ a
numrului de personal, ndeosebi a numrului de muncitori, innd seama de gradul
de ndeplinire a planului de producie. Modificarea relativ a numrului de personal se
determin ca diferen ntre numrul mediu efectiv de personal i numrul mediu
admisibil de personal, astfel:
N = N 1 - N a
n care:
N - modificarea relativ a numrului de personal;
N a modificarea mediu admisibil de personal.
La rndul su, numrul mediu admisibil de personal se calculeaz prin
nmulirea numrului mediu planificat cu indicele ndeplinirii planului de producie:
N a = N pl IQ
n care:
IQ indicele ndeplinirii planului de producie.
48
n1
n pl
100
N1
N pl
n care:
g modificarea structurii sau a ponderii personalului pe categorii;
g1 , gpl greutatea specific sau ponderea efectiv i, respectiv, planificat a
fiecrei categorii de personal n totalul personalului ntreprinderii.
n - numrul mediu de personal pe categorii.
O imporan deosebit n analiza gradului de asigurare cu personal o are
corelaia dintre indicii volumul de producie ai numrului de salariai i ai
productivitii muncii. Analiza corelaiei se bazeaz pe relaia:
I q I N IW
1
unde: I q Q
0
IN
IW
N1
N0
W
1
W0
49
Cnd I q 1 sau Q1 Q2
I N 1 i I W 1 numrul de personal este asigurat, iar diminuarea
volumului de producie este consecin exclusiv a nerealizrii productivitii muncii.
I N 1 i I W 1 numrul de personal este asigurat peste necesar, dar nu
suficient pentru a compensa nerealizarea productivitii muncii.
I N 1 i I W 1 numrul de personal nu este realizat, contribuind
exclusiv la diminuarea volumului de producie.
I N 1 i I W 1 i I N I W numrul de personal nu este asigurat, la
diminuarea volumului de producie contribuie ambii factori, dar ntr-o msur mai
mare nerealizarea productivitii muncii.
I N 1 i I W 1 i I N I W numrul de personal nu este asigurat,
nerealizarea volumului de producie se datoreaz n proporie egal celor doi factori.
I N 1 i I W 1 i I N I W numrul de personal nu este realizat, la
neasigurarea produciei contribuie ambii factori, dar ntr-o proporie mai mare
neasigurarea numrului de personal.
I N 1 i I W >1 neasigurarea numrului de personal nu a putut fi
compensat de creterea productivitii muncii, sau creterea productivitii muncii nu
a fost suficient pentru compensarea deficitului de personal.
2.1.2
structural
50
Km
n K
i
i 1
n
i 1
Kl
t
i 1
ki
t
i 1
54
Sn
t
i 1
n
T
i 1
Vm
N
i 1
ti
N
i 1
I
100
P
Ni
100
N1
unde:
55
Tmax
100
Tc
Tl
100
Tmax
tn
Zn
n care:
tn
t
Zt
n care:
58
I T max
Tl
100
Tmax
tn
100
tl
sau
It l
t
100
tl
n care:
Itl indicele utilizrii duratei medii legale a zilei de lucru;
t l durata medie legal a zilei de lucru.
Durata medie legal a zilei de lucru se calculeaz ca o medie aritmetic
ponderat ntre durata legal a zilei de lucru corespunztoare fiecrei categorii de
personal care au un anumit regim de lucru (6,7 sau 8 ore de lucru) i numrul
personalului muncitor din fiecare categorie.
n esen, scopul acestei analize este determinarea timpului neutilizat i a
cauzelor generatoare, avnd n vedere eficiena pe care aceasta o are asupra
performanei economico-financiare a ntreprinderii. efectele economice ale neutilizrii
59
CF
CF
CA CA 100
T n VA h
Ae
K1 K 2 K 3
a=
Q
N
z=
Q
Tz
h=
Q
Th
Wma
- zilnic
Wmz
- orar
Wmh
Qm
N
Qm
Tz
Q
m
Th
Wma
- zilnic
Wmz
- orar
Wmh
Qml
N
Q
ml
Tz
Qml
Th
unde Qml qi pi
i 1
Wma
- pe un salariat:
N
CAm
Wmz
Tz
CAm
Wmh
Th
- zilnic:
- orar:
n
unde:
qv
CAm =
i 1
CAm
pi ;
- pe un salariat:
Wma
- zilnic:
Wmz
- orar:
Wmh
VAmb
N
VA mb
Tz
VAmb
Th
- pe un salariat:
VAmn
N
VAmn
Wmz
Tz
VAmn
Wmh
Th
- zilnic:
- orar:
Wmz
Wmh
64
Q
T
Q
T
Wm
W
1000
Wma 1 Wma 0
- valorii adugate:
T1(Wmh 1 Wmh 0) x VAm 0
- sumei totale a cheltuielilor la 1000 lei venituri:
T1 x (Wma 1 Wma 0) x RCT 0 x 1/1000
- sumei profitului brut aferent cifrei de afaceri:
T1 Wma 1 Wma 0 Pr0 0
- eficienei activelor de exploatare:
T1 CAmh 1 CAmh 0
Ae1
T1 VAmh 1 VAmh 0
Ae1
chs 0
unde:
chs0 = cheltuielile cu salariile;
IW = indicele productivitii muncii stabilit pe baza relaiei t0/t1 x 100
b)profitului aferent produsului
chs 0
chs 0 q1
IW
66
100 r0
n care:
c0 = modificarea costului pe seama productivitii muncii, iar r 0 = rata
rentebilitii
din baza de comparaie.
n activitatea practic de analiz pot fi abordate i modaliti de evaluare a
msurilor tehnico-organizatorice menite s sigure creterea productivitii muncii.
2.5.2 Analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza profitului pe un
salariat
Profitul pe un salariat (se are n vedere profitul aferent cifrei de afaceri), pin
capacitatea sa informaional, reprezint un indicator semnificativ pentru relevarea
eficienei muncii.
n analiza eficienei utilizrii resurselor umane pe baza acestui indicator, se pot
avea n vedere modele ca:
a)
b)
c)
Pr
Q CA Pr
Wma Pr
Q CA
N
N
Pr
T Q Pr
Q
N
N T
Pr CA Pr
CA
N
N
Pr
: 1.Wma : 1.1.t
N
1.2.Wmh : 1.2.1g
1.2.2.wh
2.
3. Pr : 3.1.g
3.2.p
3.3.c
prezint sub forma unui tablou n care regsim informaii de natur cantitativ, ce
exprim starea i condiiile de munc din organizaia care elaboreaz
Structurile informaionale (indicatorii) de baz care alctuiesc bilanul social
sunt grupate n apte capitole. (tabelul 4.6)
Tabelul 4.. Capitolele i grupele de indicatori care alctuiesc bilanul social
(dup decretul francez din 8 decembrie 1977)
Capitole
Grupe de indicatori
1. Posturi de munc
- Efective
- Muncitori externi
- Angajri n cursul anului considerat
- Plecri
- Disponibilizri
- Handicapai
- Absenteism
2. Remunerare i alte - Suma total a remuneraiilor
cheltuieli aferente
- Ierarhia remuneraiilor
- Modelul de calcul
- Alte cheltuieli aferente
- Cheltuieli salariale globale
- Participarea financiara a salariailor
3. Condiii de igien i - Accidente de munc i pe drum
securitate
- Repartiia accidentelor pe elemente materiale
- Boli profesionale
- Comitetul de igien i securitate
- Cheltuieli pentru securitate
4. Alte condiii de munc
- Durata
- Organizarea i coninutul muncii
- Condiii fizice de munc
- Transformarea organizrii muncii
- Cheltuieli pentru mbuntirea condiiilor de
munc
5. Formarea
- Formarea profesional
- Concedii acordatea n scopul formrii
- Pregtirea (perfecionarea)
6. Relaii profesionale
- Reprezentanii personalului i delegaii
sindicali
- Informare i comunicare
- Aplicarea dreptului muncii
7. Alte condiii de via - Aciuni sociale
care depind de organizaie - Alte cheltuieli sociale
68
69
Capitolul 3
Studiu de caz
n cadrul acestui capitol voi realiza o analiz economic a resurselor umane
ncadrate n munc n cadrul ntreprinderii S.C BENZI ADEZIVE S.A, a eficienei
utilizrii acestui capital uman i a factorilor care conduc la creterea beneficiului
activitii de producie a ntreprinderii, pentru ca spre sfritul studiului s propun o
anumit politic de majorarea a eficienei sau chiar de evitare a unor folosiri
ineficiente a resurselor, iar pentru nceput o s realizez o scurt introducere la adresa
organizaiei.
S.C BENZI ADEZIVE S.A cu sediul in orasul Agnita Strada Mihai Viteazul
numrul 140, cod fiscal R 811398 inregistrat la Registrul Comertului sub numrul J
32/220/1991 cont deschis la Banca Comercial Agnita numrul 407211551.
Proprietarii societtii sunt 34 de actionari care detin de la 4 la 1330 actiuni din
totalul de 6395 actinui ce reprezint capitalul social al societtii.
Prin contractul si statutul societtii, unitatea este reprezentat prin: ingineri Ilie
Ioan Nistor in calitate de director al societtii cu domiciliul in localitatea Agnita,
strada Crisan, numrul 31, judetul Sibiu. Inginerul Ioan Nistor detine 20,8 % din
actiunile firmei.
Societatea desfsoar isi activitatea in domeniul industriei hartiei, celulozei ;I
cartonajelor, producand benzi adezive pentru lipit furnire pentru confectionat cutii din
carton, pungi din hartie, cutii din carton, sacose cu maner, hartie parafinat pentru
ambalat.
Firma BENZI ADEZIVE S.A cu capital integral privat din anul 1993
beneficiaz de o experient de peste 30 de ani de fabricare a benzilor adezive si
cartonajelor in orasul Agnita.
Societatea este condus de Adunarea General a Actionarilor in carte fiecare
actiune detinut de actionari confer acestora dreptul la vot in luarea hotrarilor.
Societatea este administrat de ctre un Consiliu de Administratie format din:
inginer Ilie Ioan Nistor in calitate de presedinte si inginer Popenta Pavel membru.
70
Producia
marf
destinat
livrrii
Productivitatea
medie a
muncii
Cifra de
afaceri
ma
Q
N
1279350
35537,50 RON.
36
N 2003
Q2004 1407665
42656,51 RON
2004 Wma =
33
N 2004
Q2005 1350385
mz
Q
Tz
mz
Q2003 1279350
154,51 RON
Tz 2003
230
2004 W
mz
Q2004 1407665
170,62 RON
Tz 2004
250
2005 W
mz
Q2005 1350385
191,38 RON
Tz 2005
252
mh
Q
Th
mh
Q2003 1279350
20,066 RON
Th 2003
7,7
2004 W
mh
Q2004 1407665
21,875 RON
Th 2004
7,8
2005 W
mh
Q2005 1350385
23,922 RON
Th 2005
8
73
ma
VA
N
ma
2004 W
ma
2005 W
ma
VA2003
N 2003
VA2004
N 2004
VA2005
N 2005
407101
11308,36 RON
36
529738
16052,66 RON
33
638925
22818,75 RON
28
VA
mz
=T
VA2003 407101
1770,004 RON
Tz 2003
230
n anul 2003 W
mz
2004 W
mz
VA2004 529738
2018,952 RON
Tz 2004
250
2005 W
mz
VA2005 638925
2535,416 RON
Tz 2005
252
mh
mh=
VA
Th
VA2003 407101
1468,618 RON
Th 2003
7,7
2004 W
mh
VA2004 529738
2118,952 RON
Th 2004
250
2005 W
mh
VA2005 638925
2535,416 RON
Th 2005
252
ma
2004 W
ma
2005 W
ma
ma
CA
N
CA2003
N 2003
CA2004
N 2004
CA2005
N 2005
1470481
40846,694 RON
36
1614895
48936,212 RON
33
1671335
59690,535 RON
28
74
mz
CA
Tz
CA2003 1470481
6393,395 RON
Tz 2003
230
n anul 2003 W
mz
2004 W
mz
CA2004 1614895
6459,58 RON
Tz 2004
250
2005 W
mz
CA2005 1671335
6632,281 RON
Tz 2005
252
mh
CA
Th
CA2003 1470481
190971,558 RON
Th 2003
7,7
mh
2004 W
mh
CA2004 1614895
207037,820 RON
Th 2004
7,8
2005 W
mh =
CA2005 1671335
208916,875 RON
Th 2005
8
Indicatori
Anul
2003
75
Anul
2004
Anul
2005
1 279 350
407 101
1 470 481
36
230
14 07665
529 738
1 614 895
33
250
1 350 385
638 925
1 671 335
28
252
7,7
7,8
1
0
1
1
1
2
1
3
8280
8250
7056
35 537,5
11 308,36
40 846,69
154,51
42 656,51
16 052,66
48 936,21
170,62
48 228,03
22 818,75
59 690,53
191,38
20,06
21,87
23,92
63 756
64 350
56 448
Tz
Wma
Th
Wmz
Wmh
salariat, conducand la majorarea nivelului acesteia in anul 2005 fata de anul 2004 cu
341,24 mii de lei pe salariat.
Influenta modificrii productivittii medii zilnice a muncii pe un salariat asupra
modificrii nivelului productivittii medii a muncii anuale pe un salariat ia urmtoarea
forma:
Wma (Wmz ) Tz 2005 (Wmz 2005 Wmz 2004 ) 252 (191,381 170,626) 5230,26 RON per
persoana.
Majorarea productivittii medii orare a muncii pe salariat in anul 2005 fata de
anul 2004 cu 20,755 a influentat direct si favorabil modificarea productivittii medii a
muncii anuale, conducand la majorarea acesteia cu 5230,26 RON pe salariat.
Factorii indirecti, componentele productivittii medii zilnice pe salariat,
modificrile si influenta lor asupra modificrii productivittii medii a muncii anuale
pe salariat trebuiesc de asemenea studiate pentru a se putea distinge mai bine care au
fost cauzele schimbrii de trend a nivelului productivittii medii a muncii pe salariat
in anul 2005 fata de anul 2004.
Astfel, primul factor cu influent indirect asupra modificrii productivittii
medii a muncii anuale este durata zilei de lucru pe salariat, influent observabila in
expresia urmatoare:
Wma Th Tz 2005 (Th 2005 Th 2004 )Wh 2004 252 (8 7,8) 21,87 1103,51 de RON per
salariat.
Majorarea duratei zilei de lucru cu 0,2 ore pe salariat a condus la sporirea
modificrii nivelului productivittii medii a muncii anuale pe salariat in anul 2005
fat de anul 2004 cu 1103,51 de RON per salariat.
Al doilea factor cu influent indirect asupra modificrii nivelului
productivittii medii a muncii anuale in anul 2005 fat de anul 2004 este modificarea
productivittii medii orare pe salariat care se evidentiaz astfel:
Wma (Wmh ) Tz 2005 Th 2005 (Wmh 2005 Wmh 2004 ) 252 8 (23,922 21,875) 4126,753
de RON pe salariat.
Creterea nivelului productivitii medii orare pe salariat a influena indirect i
n sens pozitiv modificarea nivelului productivitii medii a muncii anuale, conducnd
la majorarea acestuia cu 4126,753 RON/salariat.
Dup efectuarea calculelor de mai sus, se observ c productivitatea medie a
muncii anuale pe salariat a fost influenat pozitiv de modificrile tuturor factorilor,
att a celor cu influen direct, ct i a celor cu influen indirect, timpul necesar
desfurrii activitii de producie s-a utilizat integral, ideea scderii numrului de
zile lucrtoare pe salariat concomitent cu o majorare a zilei de lucru a condus la un
spor de productivitate
Urmrind modificarea volumului produciei marf, ca efect al utilizrii
resurselor umane, se utilizeaz modelul:
Deci:
80
N
Tz
Wma
Wmz
Th
Wmh
Folosind datele din tabelul nr. X , modificarea valorii produciei marf n anul
2004 fa de anul 2003 se explic prin urmtoarea expresie:
Q2004 - Q2003 = 1 407 665 1 279 350= 128 315 RON
Modificarea numrului de salariai are o influen direct asupra modificrii
produciei marf n anul 2004 fa de anul 2003, iar determinarea se evideniaz n
urmtorul fel:
Q ( N ) ( N 2004 N 2003 ) Wma 2003 = 33 36 35537,50 - 106 578,78 RON
81
QWma N 2004 Wma 2004 Wma 2003 33 42656,51 35537,50 234927,33 RON
Q(Tz ) N 2004 Tz 2004 Tz 2003 Th 2003 Wmh 2003 33 250 230 7,7 20,06 101 944,92 mii lei
2004
116399,36
Productivitatea medie a muncii orar in anul 2004 fat de anul 2003 a crescut,
iar acest fapt a influentat favorabil modificarea productiei destinat livrrii, ducand la
cresterea acesteia cu aproape 116399,36 RON.
Dup aceast analiz prin care am artat partea de influent a fiecarui factor
determinant, se oserv c sporul de productie de aproximativ 128 315 RON este
efectul cresterii productivittii orare, al majorrii zilei de lucru pe salariat si al
numrului de zile lucrate pe un salariat. Influenta negativ asupra scderii nivelului
productiei o are scderea numrului de salariati, dar care totusi este compensat cu
succes de cresterile celorlalti factori mai sus amintiti.
Vom analiza in continuare modificrile petrecute in anul 2005 fat de anul 2004
in ceea ce priveste valoarea productiei marf.
Modificarea absolut a productiei marf destinat livrrii survenit in anul 2005
fat de anul 2004 se calculeaz prin diferent dintre productia marf inregistrat in
anul
2005
si
productia
marf
realizat
in
anul
2004
astfel:
Q Q2005 Q2004 1350385 1407665 52280 RON . Aceast scdere a nivelului
productiei are ca si cauze schimbrile de nivel a urmtorilor determinanti: numrul
mediu de salariati, numrul mediu de zile lucrtoare pe un salariat, durata zilei de
lucru si productivitatea medie orar pe salariat.
Influenta modificrii numrului mediu de salariati se evidentiaz prin
urmtoarea formul:
Q N ( N 2005 N 2004 ) Tz 2004 Th 2004 Wmh 2004 ( 28 33) 250 7,8 21,922
213739,5
RON
QWma N 2005 Wma 2005 Wma 2004 28 48228,03 42656,51 156002,56 RON
Q (Tz ) N 2005 (Tz 2005 Tz 2004 )Th 2004 Wmh 2004 28 252 250 7,8 21,875
9555
RON
Majorarea numrului de zile lucrtoare in anul 2005 fat de anul 2004 cu dou
zile a influentat pozitiv modificarea valoarea nivelului productiei, conducand la
cresterea acestuia cu 9555 RON.
Influenta modificrii duratei zilei de lucru asupra modificrii productiei in anul
2005 fat de anul 2004 se evidentiaz cu ajutorul relatiei urmtoare:
Q Th N 2005 Tz 2005 (Th 2005 Th 2004 )Wmh 2004 28 252(8 7,8)21,875 30870 RON
RON
Tz
Wmz
Tn
84
Wmh
Conform acestei structuri, modificarea productivitii medii anuale se poate
explica pe seama influenei modificrii timpului exprimat n zile i productivitii
medii zilnice. Productivitatea medie zilnic poate fi influenat de modificarea
timpului exprimat n ore i a productivitii medii orare. Productivitatea medie orar
se poate modifica datorit structurii produciei i a productivitii orare pe produs.
n mod similar se determin schema analizei factoriale a productivitii medii a
muncii calculat pe baza ciofrei de afaceri medie sau a valorii adugate precum i cea
a volumului produciei fabricate.
Analiza productivitii medii a muncii poate fi abordat i prin prisma legturii
dintre eficiena muncii i gradul de nzestrare tehnic al salariailor. Dotarea tehnic
corespunztoare are ca efect uurarea condiiilor de munc, creterea productivitii
muncii, mbuntirea calitii produselor. n analiza economic aprecierea de
ansamblu a eficienei nzestrrii tehnice se face prin corelaia dintre dinamica gradului
de nzestrare tehnic a personalului (ca raport ntre totalul mijloacelor fixe i numrul
mediu de salariai) i indicele productivitii muncii (exprimat prin cifra de afaceri
medii anual pe un salariat). Utilizarea eficient a mjloacelor fixe impune, ca o cerin
obligatorie, devansarea indicelui nzestrrii tehnice de ctre indicele productivitii
mucii.
Productivitatea marginal a muncii (Wmg) realizat de Societatea Benzi
Adezive S.A poate fi analizat avndu-se n vedere raportul dintre sporul de
producie (Q) i cantitatea suplimentar de munc(T) depus de personalul ncadrat
n cadrul ntreprinderii.
Productivitatea marginal a muncii cuantific sporul de producie obinut cu
ajutorul unei cantiti suplimentare din factorul munc, cu condiia meninerii
constante a capitalului ntreprinderii.
De asemenea, productivitatea marginal reflect creterea ciferei de afaceri
obinut prin folosirea unei uniti suplimentare de resurse umane. Se utilizeaz
raportul dintre variaia cifrei de afaceri i variaia cantitii de munc.
Productivitatea marginal nregistrat de societate se refer doar la consecinele
suplimentrii cu o unitate a resurselor umane utilizate i nu modul de utilizare a
resurselor umane n ansamblu. Punctul de echilibru se atinge n momentul n care
productivitatea medie este egal cu cea marginal, de la acest punct orice
suplimentare cu resurse umane avnd un efect negativ asupra productivitii medii a
muncii.
In cazul societtii BENZI ADEZIVE S.A, productivitatea marginal a muncii
trebuie de asemenea si ea analizat pentru a se putea hotri pe viitor ce cheltuial de
timp si in ce msura va fi folosit pentru sporirea nivelului productiei.
Modificarea nivelului produciei marf de-a lungul celor trei ani analizai se
prezint prin urmtorul grafic:
85
216,018 RON/or.
T
T2004 T 2003
64350 63756
594
=6,9956
T
T2005 T2004
56448 64350
7902
RON/or.
1470481
T2004(Wmh2004-Wmh2003) Q
= 64350(21,875 20,066) 1279350
2003
In anul 2005 fat de anul 2004, relatia va arta atfel:
T2005 (Wmh2005 Wmh2004 )
133789,03
RON
CA2004
1614895
56448(23,922 21,875)
132557,87
Q2004
1407665
RON
n ambele cazuri, att pentru modificarea din anul 2004 fa de anul
2003, ct i pentru cea din anul 2005 fa de anul 2004 a nivelului cifrei de afaceri,
influena modificrii productivitii medii orare a muncii a fost una pozitiv,
majorarea nivelului acesteia conducnd la sporirea cifrei de afaceri, vnzrile
crescnd i ele.
- valorii produciei obinute:
T1 x (Wmh 1- Wmh 0)
Pentru anul 2004 fat de anul 2003, modificrile exemplificate in relatia de mai
sus se aplic in felul urmator:
T2004(Wmh2004-Wmh2003) = 64350(21,875-20,066) = 116409,15 RON
In anul 2005 fat de anul 2004, relatia va arta in felul urmtor:
T2005(Wmh2005-Wmh2004) = 56448(23,922-21,875) = 115549,05 RON
Schimbarea trendului productivitii medii orare a muncii a condus i n aceste
cazuri, att n a anul 2004, ct i n anul 2005 la ridicarea nivelului indicatorului pe
care l influeneaz.
- ratei cheltuielilor salariale la 1000 lei producie fabricat:
87
Sa 0
Sa 0
aferente anului precedent; Wma1 si Wma0 sunt productivittile medii ale muncii anuale
aferente anului curent, resectiv anului precedent.
Relatia de mai sus mai poate fi scris si in felul urmtor:
Sa 0
Sa 0
1000
1000
Wma1
Wma 0
Pentru anul 2004 fat de anul 2003, modificrile exemplificate in relatia de mai
sus se aplic in felul urmtor:
Sa 2003
Sa 2003
214835
214835
1000
1000
1000
1000 1008,91
Wma 2004
Wma 2003
42656,51
35537,50
RON
In anul 2005 fat de anul 2004, relatia arat in felul urmtor:
Sa 2004
Sa 2004
251722
251722
1000
1000
1000
681,72 RON
Wma 2005
Wma 2004
48228,03
42656,51
1470481
1279350
=54797547,66 RON
Pentru modificrile aprute in anul 2005 fat de anul 2003 asupra profitului
brut aferent cifrei de afaceri datorit schimbrilor de trend a nivelului productivittii
medii a muncii expresia de mai sus arat in felul urmtor:
82524
1614895
1614895
=18437263.8 RON
1407665
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Ae2004
153038
1470481 12115,0495 0,0125
963015
Ae2005
82524
1614895 0,001693
= 4569,87
- cheltuielilor fixe la 1000 lei producie marf
F0
F0
1000 1000
T1 Wh1
T1 Wh0
precedent
Modificarea productivittii medii a muncii in anul 2004 fat de anul 2003
asupra nivelului cheltuielilor fixe se poate observa dupa calcularea expresiei
matematice urmtoare:
F2003
F0
18385760
18385760
1000
1177 ,51
1000 1000 =
1407656,25
1291247,1
T2004 Wh2004
T2004 Wh2003
CA0
Pr 0
Q0
, unde Kp1 reprezint capitalul propriu aferent
Kp1
CA2003
Pr 2003
Q2003
Kp 2004
64350 ( 21,875 20,066)
1470481
1279350 100
4435988
64350 1,809 1.149396 0,104073
CA2004
Pr 2004
Q2004
=
Kp 2005
91
1614895 153038
100 4,6466
509269
56448(23,922 21,875)
CA0
Pr 0
Q0
, unde
K per
Kper
CA2003
Pr 2003
Q2003
K per 2004
100
CA2003
Pr 2003
Q2003
100
=3,1938
Pentru a arta influenta modificrii productivittii medii a muncii in anul 2005
fat de anul 2004 asupra ratei rentabilittii capitalului permanent se foloseste
urmtoarea relatie de calcul:
T2005 (Wmh 2005 Wmh 2004 )
CA2004
Pr 2004
Q2004
Kper2005
CA2004
Wmh 2004 )
Pr 2004
Q2004
100
Kp 2005
100 =
Wma Pr
Q CA
N
N
Unde, Pr reprezinta profitul brut aferent cifrei de afaceri, N este numrul mediu de
salariati, CA este cifra de afaceri, Q este productia exercitiului, Wma semnific
productivitatea medie orar, iar tine locul gradului de valorificare a productiei
CA
Pr
N
Pr
unde:
Wma
afaceri;
Pentru a exemplifica modul de calcul a influenelor asupra modificrii
profitului pe un salariat pentru anii 2003, 2004 si 2005 folosim datele din tabelul 3.2
Nr Indicatori
Anul 2003
93
Anul 2004
Anul 2005
.
crt
1 Numr mediu de salariai ( N )
36
33
28
2 Numrul zilelor lucrtoare din
230
250
252
an pe un salariat (nzl)
3 Total ore lucrate pe un salariat
63 756
64 350
56 448
(Th)
4 Producia fabricat (Q) RON 1 279 350
1407 665
1 350 385
5 Productivitatea anual medie a
35 537,50
42 656,51
48228,03
muncii (Wma)
- RON 6 Productivitatea orar medie a
20,066
21,875
23,922
muncii (Wmh)
- RON 7 Cifra de afaceri (CA)
1 470 481
1 614 895
1 671 335
8 Gradul de valorificarea a
1,149396
1,147215
1,237672
produciei fabricate ()
9 Profitul brut (Pr)
- RON 153 036
62 524
140 763
10 Profitul mediu brut la 1 leu cifr 0,104072068 0,038717068 0,084221894
de afaceri ( Pr )
09
29
47
11 Numr mediu de ore lucrate pe
1 771
1 950
2 016
un salariat (Tan)
12 Profitul pe un salariat RON 4251 1894,66666
5027,25
Modificarea trendului nivelului profitului pe salariat pe toi cei trei ani studiai
n analiza urmtoare se relev n graficul de mai jos:
Pentru inceput, asa cum am amintit si mai sus, vom studia modificrile
survenite asupra eficientei pe un salariat in anul 2004 fat de anul 2003, modificri
influentate de factorii regsiti in primul model de determinare a eficientei pe
salariat.
94
Modificarea
profitului pe un salariat,
Pr
N
Pr PrN PrN 1
Pr
(Wma ) (Wma 2004 Wma 2003 ) 2003 Pr 2003 (42656,51 35537,50) 1,149396 0,10407
N
= 851,559 RON/salariat.
Creterea nivelului productivittii medii anuale a muncii in anul 2004 fat de
anul 2003 cu 7119,01 RON/salariat a influentat direct si favorabil modificarea
nivelului profitului pe salariat, conducand la majorarea acestuia cu 815.559 RON.
Productivitatea medie a muncii anual este determinat prin inmultirea
numrului mediu de ore lucrate cu productivitatea medie orar a muncii pe salariat.
Astfel modificarea eficienei pe salariat trebuie studiat i in functie de modificarea
numrului mediu de ore pe salariat, modificare evideniat n graficul urmtor:
n anul 2004 fat de anul 2003 influena modificrii numrului mediu de ore
lucrate pe un salariat (Tan) asupra modificrii nivelului profitului pe salariat este
redat de relaia matematic urmtoare:
Pr
Tan (Tan 2004 Tan 2003 ) Wmh 2003 2003 Pr 2003 (1950 1771) 20,066 1,149396
N
0,1040 =429,651 RON/salariat.
Cresterea numrului mediu de ore lucrate pe un salariat cu 179 de ore a
influentat favorabil si indirect nivelul profitului pe salariat in anul 2004 fat de anul
2003, conducand la mrirea nivelului acestuia cu 4128,4166 RON/salariat.
95
Pr
Wmh Tan 2004 (Wmh 2004 Wmh2003 ) 2003 Pr 2003 1950 (21,875135 20,066346)
N
1,149396 0,10407 =421,907 RON/salariat.
Scderea nivelului productivittii medii orare a muncii cu 1,808789
RON/salariat a influenat indirect si favorabil modificarea nivelului profitului pe
salariat, conducnd la cresterea acestuia cu 16017955,4 RON/salariat in anul 2004
fat de anul 2003.
Nivelul gradul de valorificare a produciei i-a modificat i el trendul n anii
2003, 2004 i 2005, schimbare care este evideniat n graficul urmtor:
0,10407 -
9,6820 RON/salariat.
Scderea nivelului gradului de valorificare a productiei cu 0,002181 unitti a
influentat direct si nefavorabil modificarea nivelului profitului pe salariat, conducand
la diminuarea acestuia cu 258013,88920 RON/salariat.
Modificarea nivelului profitului mediu la un leu cifr de afaceri si influenta
acestei modificri asupra schimbrii de trend a profitului pe salariat in anul 2004 fat
de anul 2003 se arat in felul urmtor:
Pr
(Pr ) Wma 2004 2004 (Pr 2004 Pr 2003 ) 42656,51 1,147215
N
(0,038715 0,10407) 3162,23 RON/salariat.
96
Din relatia de mai sus rezult faptul c diminuarea profitului mediu aferent
cifrei de afaceri cu 0,0653 RON in anul 2004 fat de anul 2003 a avut o influent
negativ asupra modificrii profitului pe salariat, nivelul acestuia reducandu-se cu
3162,23 RON.
Factorii cu influent pozitiv asupra modificrii profitului pe salariat in anul
2004 fat de anul 2003 au fost cresterea nivelului productivittii medii anuale a
muncii si a factorilor cu influent indirect, numrul mediu de ore lucrate pe un
salariat si productivitatea medie a muncii orare pe un salariat.
Factorii cu influent negativ asupra schimbrii trendului profitului pe salariat
in anul 2004 fat de anul 2003 au fost diminuarea gradului de valorificare a productiei
si a reducerii valorii profitului mediu aferent cifrei de afaceri.
Trebuie efectuat proba de calcul pentru a verifica dac suma modificrilor
factorilor direci este egal cu modificarea absolut a profitului pe salariat astfel:
Pr
Pr
Pr
Pr
(Wma )
( )
(Pr)
N
N
N
N
Pr
Pr
Pr
(Wma )
(Tan )
(Wmh ) ,
N
N
N
Pr Pr2005 Pr2004
97
Pr
(Wma ) (Wma 2005 Wma 2004 ) 2004 Pr 2004 ( 48228,03 42656,51) 1,147215
N
0,038717 247,4691 RON / salariat
Tan (Tan 2005 Tan 2004 ) Wmh 2004 2004 Pr 2004 (2016 1950) 21,875 1,147215
N
0,038717 64,126
RON / salariat .
Wmh Tan 2005 (Wmh 2005 Wmh2004 ) 2004 Pr 2004 2016 (21,875 20,066) 1,147
N
0,038717 183,297
RON / salariat .
168,905
RON / salariat .
Pr
( Pr ) Wma 2005 2005 ( Pr 2005 Pr 2004 ) 48228,03 1,237672(0,084221 0,03717)
N
2716,205 RON / salariat
Pr
Pr
Pr
Pr
(Wma )
( )
(Pr) ,
N
N
N
N
Pr
Pr
Pr
(Wma )
(Tan )
(Wmh ) ,
N
N
N
100
CONCLUZII
conflictele din cadrul organizaiei, iar relaiile dintre oameni, dintre sindicate i
patronatul agentului economic genereaz o stare de conflict continuu, stare ce trebuie
aplanat pentru a nu genera n conflicte deschise sau greve.
Cel mai adesea se face referire la modul de folosire a timpului de munc,
eficiena resurselor umane fiind definit din punct de vedere cantitativ. Utilizarea
eficient trebuie s in seama i de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de
recrutare, selecia, pregtirea, repartizarea, organizare i folosirea resurselor umane
Dac ntr-o unitate de timp se realizeaz un numr superior de produse i
servicii, rezult o cretere a productivitii muncii i n mod direct a produciei
realizate de aceeai for de munc existent la agentul economic respectiv
n analiza eficienei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii n
general, ci este necesar s folosim doi indicatori derivai: productivitatea medie a
muncii i productivitatea marginal a muncii
n raport de cheltieli de munc deosebim: productivitatea medie anual - cnd
cheltuielile de munc sunt exprimate prin numrul mediu scriptic (total personal sau
muncitori) ( W a), productivitatea zilnic cnd cheltuielile de munc sunt exprimate
prin consumul zilnic de timp om-zile ( W z), productivitatea orar cnd cheltuielile
de munc sunt exprimate prin consumul de timp om-ore ( W h, Productivitatea
marginal (Wmg) se determin ca raport ntre sporul de producie (Q) i cantitatea
suplimentar de munc utilizat (T).
Bilanul social se constituie ca un instrument nou de analiz a gestiunii
resurselor umane, se prezint sub forma unui tablou n care regsim informaii de
natur cantitativ, ce exprim starea i condiiile de munc din organizaia care
elaboreaz.
n cadrul capitolului 3 am ncercat s realizez un consens ntre abordarea
teoretic i finalitile practice, iar spre final restrngerea acestora n sensul formulrii
unor preri i recomandri. Astfel, din analiza economic a eficienei folosirii
capitalului uman la nivelul societii BENZI ADEZIVE S.A, se pot sustrage cteva
elemente reprezentative.
Nivelul productivitii medii a muncii anuale (pe un salariat) a nregistrat
depiri n toate cazurile , la calcularea pe baza productiei marf, valorii adaugate,
cifrei de afaceri).
Ritmul nivelului productivittii muncii medii anuale, determinat pe baza cifrei
de afaceri, devanseaza ritmul productivittii muncii medii anuale determinat pe baza
productiei destinat livrrii, tocmai ca urmare a asigurrii desfacerii productiei
executate si reducerii productiei stocate.
IWa>IWz>IWh, adic: 120,03%>110,43%>109,01% in anul 2004 fat de anul
2003, iar in anul 2005 fat de anul 2004 se intampl la fel IW a>IWz>Iwh fiecare, adic
113,06%>112,16%>109,35%. Reiese astfel faptul c timpul lucrativ la nivelul
organizaiei a fost complet utilizat, aceast eficien conducnd la o cretere a
produciei marf destinat livrrii i ulterior la o cretere a cifrei de afaceri i a
profitului.
103
producie i prin practicarea unor preuri mai mici la producia destinat livrrii n
comparaie cu concurena.
Bibliografie
Analiz economico financiar, Dumitru Mrgulescu, Univ. Spiru
Haret, Editura Fundaiei Romnia Mare, Bucureti, 1999
Analiza economico-financiar Curs, Prof. Univ. Ioan Btrcea,
Ministerul Educaiei Naionale, Bucureti, 1999
Analiza economio-financiar a ntreprinderilor industriale, Ioan Florea,
Lucian Bue, Ioan Pan, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 1999
Analiz economico-financiar, Camelia Buja, Ministerul Educaiei,
Cercetrii i Tineretului Universitii 1 Decembrie 1918, Alba Iulia,
2003
Analiza economico-financiar a ntreprinderilor industriale Caiet de
lucrri practice, Dr. Ioan Cainap, Universitatea Babe Bolyai, Cluj,
Facultatea de Stiine Economice, 1974
Analiza economico-financiar a ntreprinderii, Prof. univ.: Nicolae
Balte, Carmen Comaniciu, Mihaela Popovici, Alina Ciuhureanu, Raluca
Sava, Vasile Brtianu, Adrian ran Moroan, Editura Universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2003
Tratat de management financiar-bancar, Prof. Univ.:Ioan Bogdan,
Editura Economic, Bucureti, 2002
Management, Teorie, teste i probleme, volumul I , Prof. univ. dr. Dan
Anghel Constatinescu, Semne 94 S.R.L., Bucureti, 2002
Managementul resurselor umane, prof. univ. Dr. Maria MoldovanScholz, Editura Economic, Bucureti, 2000
Managementul resurselor umane ediia a patra, Aurel Manolescu,
Editura Economic, Bucureti, 2003
Productivitatea, indicator de eficien a muncii, Florin Paa, Luminia
Mihaela Paa, Editura Polirom, Bucureti, 2003
PERIODICE:
105
MANAGEMENTUL
I ANALIZA RESURSELOR UMANE
Coordonator tiinific:
Lect. univ. dr.: Mihaela Herciu
Absolvent:
106