Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Evaluarea Personalului in Universitati
Evaluarea Personalului in Universitati
LUCRARE DE DISERTAIE
ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE NTR-O UNITATE
DE NVMNT PREUNIVERSITAR
COORDONATOR TIINIFIC:
PROF. UNIV. DR. VASILE MARCU
ABSOLVENT :
BAT ( CS. IORGA ) GEORGETA FLORINA
ORADEA
2009
Cuprins
Argument
Capitolul 1 Managementul resurselor umane
1.1. Consideraii generale
1.2. Evaluarea n managementul resurselor umane
1.3. Managementul resurselor umane n sistemul de nvmnt
1.3.1. Calitatea n educaie
1.3.2. Dezvoltarea resurselor umane n educaie
Capitolul 2 Managementul resurselor umane n sistemul preuniversitar de nvmnt
2.1. Analiza i diagnoza nevoilor educaionale i de formare
2.2. Resursele umane ale sistemului de nvmnt din Romnia categorii, mrime
2.3. Formarea personalului didactic
2.4.Evaluarea personalului didactic
2.5. Promovarea personalului didactic
2.6. Salarizarea personalului didactic
Capitolul 3 Analiza unei organizaii colare n ceea ce privete managementul resurselor
2
3
3
5
7
7
9
12
12
14
16
18
20
20
23
23
24
29
33
34
37
37
39
39
40
40
41
42
43
45
46
49
56
Argument
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor
angajailor. Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale
ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a
persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune
recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai
potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sint atinse
obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului
resurselor umane.
Planul de resurse umane ntr-o unitate de nvmnt preuniversitar este creat n acord
cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de
dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru
acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea
atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane n nvmnt implic un proces de instruire a oamenilor
pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n unitatea colar. Problema const n
recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire
trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii.
Orice organizaie colar este n cretere i de aceea trebuie stabilite metode de gsire i
angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o
form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale
organizaiei - printr-un proiect de dezvoltare instituional (PDI), se estimeaz numrul de
oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele
posturi vacante.
Lucrarea de fa ncearc s surprind complexitatea sistemului de nvmnt, unde
att educaii ct i educatorii devin cadre de analiz a managementului resurselor umane.
Capitolul 1
Managementul resurselor umane
1.1. Consideraii generale
"Orice aspect din activitatea unei organizaii este determinat de competene, motivaie i
eficien n organizarea personalului. Dintre toate sarcinile managementului, conducerea
componentei umane este cea mai important deoarece de ea depinde ct de bine este realizat
totul ntr-o organizaie."1
Alturi de finalitatea economic sau social a unei organizaii, ultimele decenii au
demonstrat necesitatea lurii n considerare i a finalitii sale sociale. n zilele noastre, fr
ndoial, resursa uman este considerat a fi strategic i deci funcia de personal a ajuns s fe
ntr-o poziie de arbitru ntre obiectivele economice ale organizaiei i imperativele sociale i
umane.
Misiunea funciei de personal const n punerea la dispoziia organizaiei a resurselor
umane necesare, sub dubla restricie a unei funcionri armonioase i eficiente a ansamblului
uman i a respectrii dorinei de echitate, securitate i dezvoltare individual a fiecrui membru.
Funcia de personal, alturi de capacitile de producie, aprovizionare i sisteme de distribuie,
de echipele de vnzare, de finane i contabilitate, interacioneaz n cadrul activitii curente a
organizaiei. Aceste procese pot fi influenate de schimbrile survenite n sistemul politic, social,
economic i tehnologic. Influenele mediului extern al organizaiei determin un proces continuu
de adaptare, de schimbare, proces impus de necesitatea creterii permanente a performanei
acesteia.
n cadrul acestui proces, funcia de personal tinde s dein rolul primordial; personalul
este acela care trebuie s ia decizii referitoare la aspectele materiale, financiare, tehnologice,
pentru bunul mers al organizaiei; ei reprezint factorul critic n efortul de cretere a
productivitii i performanei muncii.
Resursa uman a organizaiei este adesea denumita cel mai valoros activ2, dei nu apare
n evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de modul n care membrii si pun n
practic obiectivele acesteia; de aceea capacitile i calitatea resurselor umane sunt definitorii
pentru rezultatele organizaiei. Dar a lucra cu oamenii presupune a ine cont de sensibilitile i
caracteristicile emoionale ale fiecrui individ. Oamenii au ambiii i nzuine, au nevoie de o
msur a rezultatelor lor i au o complexitate de nevoi.
1
2
Harrington, H. J., Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 14
Maican, D., Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001, p. 81
Mathis. R.L., Nica, P., Rusu. C. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. p. 23
asupra eficienei resurselor umane ntr-o companie. De exemplu raportul dintre costurile cu
salariile pentru mangement i muncitori indic eficiena forei de munc ntr-o organizaie, in
general, costuri manageriale sczute indic o for de munc mai independent (mputernicit),
mai eficient.
Analiza raportului venituri/costuri per angajat atunci cnd se compar cu media pe
industrie/domeniu poate furniza informaii asupra eficienei MRU. Viteza medie de ocupare a
posturilor vacante este un indicator asupra msurii n care organizaia i poate atrage
competenele necesare. Alte msuri ale succesului MRU includ numrul de plngeri ale
angajailor sau statistici privind satisfacia clienilor/consumatorilor, numrul de zile de concedii
medicale, numrul de procese juridice n legtur cu relaiile de munc, chiar i studiile
6
Rotaru, A., Prodan. A., Managementul resurselor umane. Editura Sedcom Libris, Iai, 1998, p. 67
independente de tipul Top 50 cele mai bune companii pentru care s lucrezi. n plus, numrul
de inovaii semnificative pe an cum ar fi o nou tehnic de fabricaie sau un nou produs,
sugereaz managerilor de resurse umane nivelul succesului obinut n crearea unui mediu propice
care promoveaz ideile noi i care nu rezist schimbrilor pozitive.
Pe lng evaluarea acestor aspecte interne ale programelor de resurse umane, e nevoie s
se msoare eficiena acestor programe prin impactul pe care l au la succesul general al
companiei. Cu alte cuvinte, e nevoie ca evaluarea metodelor de MRU s fie legat de
performanele companiei pentru a determina dac aceste metode ajut afacerea prin creterea
calitii, reducerea costurilor, creterea cotei de pia .a.m.d.
Organizaiile trebuie s se asigure c au numrul necesar de oameni care au competenele
necesare i care ndeplinesc sarcinile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaiei, n cazul
companiilor veniturile i profiturile crescute fiind obinute n urma eforturilor MRU de a ridica
valoarea forei de munc i de a mbunti pregtirea i motivaia angajailor.
1.3. Managementul resurselor umane n sistemul de nvmnt
1.3.1. Calitatea n educaie
Asigurarea calitii i managementul calitii n educaie i formare iniial constituie un
domeniu de intervenie care necesit cu precdere dezvoltarea i implementarea sistemelor i
procedurilor interne de evaluare, de management i asigurare a calitii activitilor de educaie i
formare iniial i continu, precum i profesionalizarea activitilor manageriale la nivelul
furnizorilor de educaie i formare iniial i continu. Se are n vedere, n principal, activitatea
instituiilor i a ofertanilor de educaie i de formare din sistemul formal de educaie.
Principalele aciuni avute n vedere sunt:
creterea atractivitii ofertelor educaionale, creterea calitii i relevanei educaiei pentru piaa
muncii. Principalele aciuni avute n vedere sunt: dezvoltarea ofertelor de educaia timpurie;
dezvoltarea ofertelor n nvmntul secundar; dezvoltarea ofertelor post licen (masterat i
doctorat); adaptarea ofertelor educaionale la cerinele pieei muncii i comunitii locale,
promovarea parteneriatului n educaie; utilizarea noilor tehnologii i metodelor moderne de
predare n educaie i dezvoltarea competenelor digitale; dezvoltarea ofertelor de educaie
Abrudan,D.B., Serratore, M., Motivaia i motivarea resurselor umane pentru performan, Editura Solness,
Timioara, 2002, p. 202
Ministerul Educaiei i Cercetrii, Direcia Organism Intermediar POS DRU, Buletin informativ nr. 2, 16.01.2006
10
tuturor copiilor i tinerilor n procesul educaional, asigurndu-le astfel anse egale la un nivel de
via decent, oportuniti de angajare adecvate i participare la viaa social. Totodat, o
societate educat este i o societate cu o coeziune social mai nalt.
Calitatea serviciilor educaionale este important i din perspectiva capitalului uman
competitiv, capabil s fac fa presiunilor actuale ale pieei muncii la nivel naional, regional
sau global. Exist o serie de factori ce mpiedic atingerea obiectivelor importante la acest
capitol: srcia, emigraia, managementul ineficient al resurselor financiare i sub-investirea n
sistemul educaional. Combaterea acestor fenomene adverse va solicita aciuni inovatoare,
sporirea eficienei finanrii sectorului, diversificarea surselor de finanare, atragerea resurselor
financiare externe, participarea activ la procesele educaionale regionale i maximizarea
externalitilor pozitive ca urmare a implementrii unor programe colaterale (de exemplu,
dezvoltarea reelei de drumuri va permite optimizarea reelei de coli rurale i transportul rapid i
sigur al copiilor din localitile mici la colile din localitile mari).
b) Dezvoltarea resurselor umane
Dezvoltarea sistemului naional de asigurare a calitii n educaie ine de dezvoltarea resurselor
umane i meninerea cadrelor didactice n sistemul educaional prin:
Modernizarea/consolidarea nvmntului pedagogic;
Modernizarea sistemului de formare i atestare a personalului didactic;
Modernizarea programelor de studii formale i non-formale
Revitalizarea nvmntului profesional de toate treptele prin racordarea specializrilor la
cerinele pieei muncii, modernizrii infrastructurii (echipamentului, etc);
Perfecionarea cadrului normativ n vederea efcientizrii activitii cadrelor didactice i
excluderii procedurilor birocratice de raportare i documentare formal a procesului didactic ;
Crearea parteneriatelor privat-public n vederea stabilirii unei conexiuni eficiente ntre ageni
economici i instituiile nvmntului profesional pentru consolidarea bazei materiale i
dezvoltarea abilitilor profesionale;
Asigurarea mobilitii academice a profesorilor i studenilor;
Implicarea mai larg a organizaiilor non-guvernamentale specializate n procesul educaional;
Elaborarea unui sistem de validare a cunotinelor obinute n cadrul programelor de educaie
non-formal.
c) Consolidarea managementului instituiilor educaionale se poate realiza prin:
Dezvoltarea autonomiei i flexibilitii administraiilor instituiilor de nvmnt n utilizarea
bugetelor aprobate ;
Modernizarea sistemului de acreditare a instituiilor de nvmnt;
Elaborarea unui sistem eficient de evaluare a calitii serviciilor educaionale.
11
d) Sporirea accesului copiilor din medii defavorizate i al copiilor cu nevoi speciale de educaie
la diferite nivele ale sistemului public de educaie.
i. Pentru a soluiona n mod eficient problema accesului este necesar mai nti nelegerea clar a
surselor de excluziune pe categorii de factori:
ii. Susinerea financiar i material direct a copiilor provenii din medii defavorizate i a
copiilor cu nevoi speciale se poate realiza prin:
Sporirea plilor financiare directe (burse sociale, etc.) copiilor din medii srace pentru a
spori accesul la studii secundare specializate i cele superioare.
12
Capitolul 2
Managementul resurselor umane n sistemul preuniversitar de nvmnt
2.1. Analiza i diagnoza nevoilor educaionale i de formare
Analiza i diagnoza nevoilor educaionale i de formare prin care se fac unele constatri
referitoare la resursele organizaiei i la mediul social, economic i cultural, realizabil prin:
a) analiza fiei postului (a atribuiilor de serviciu ale unui angajat), urmate de identificarea
pregtirii care i este necesar pentru satisfacerea mai bun a sarcinilor de serviciu. Se poate
studia i standardul ocupaional pe care se bazeaz activitatea respectiv, adic nivelurile de
performan i competen cerute pentru practicarea profesiei respective.
b) analiza scopurilor organizaionale, urmate de identificarea obiectivelor de dezvoltare
personal, corelate cu aceste scopuri i apoi de definirea pregtirii necesare pentru atingerea
acestor obiective individuale.
c) analiza organizaional a nevoilor de formare, cu accent pe problemele ntmpinate de fiecare
angajat n ndeplinirea sarcinilor. Se vor avea n vedere:
h) diagrama Ishikava10, un grafic care are ca funcie clasificarea i detalierea elementelor care
acioneaz asupra unei anumite probleme care trebuie rezolvate.
i) auditul, o metod de diagnosticare a cauzelor care au generat unele probleme, de evaluare a
importanei lor i de formulare a unor recomandri. Fiind un instrument de observare, analiz i,
ndeosebi, de evaluare, auditul are ca obiective identificarea punctelor tari i slabe specifice
colii i colectarea de informaii necesare stabilirii prioritilor de dezvoltare. Desfurarea lui
are ca etape studierea contextului, stabilirea coninutului, a rolurilor i a resurselor. El se poate
folosi pentru evaluarea progresului colar, pentru analizarea ofertei curriculare,
Maria Eliza Dulam, Metodologii activizante-teorie i practic, Editura Clusium, 2008, p. 342
14
modul cum sunt abordate problemele sociale, poziia oamenilor din zona respectiv fa
de educaie;
contextul ecologic;
punctele tari i cele slabe, care se refer la mediul intrinsec nivelului supus analizei, astfel
c, dac analiza se refer la elevi, se va vorbi de competenele, abilitile i
comportamentul elevilor, iar, dac analiza se refer la coal n ansamblu, se va vorbi de
dotarea colii, de reurse, de atitudinile dominante etc.;
interviuri,n cadrul crora este necesar crearea unei atmosfere destinse, care s-l
ncurajeze pe cel interveviat s se exprime deschis;
2.2. Resursele umane ale sistemului de nvmnt din Romnia categorii, mrime
Resursele umane dein rolul esenial n procesele dezvoltrii sociale. Avnd n vedere
rolul major pe care nvmntul l are n dezvoltarea resurselor umane, acesta se constituie ca
vector esenial de dezvoltare social. Studiul resurselor umane ale principalului generator de
resurse umane nvmntul- se constituie ca problem de prim mrime n probleme de
politici educaionale.
11
Maria Eliza Dulam, Metodologii activizante-teorie i practic, Editura Clusium, 2008, p. 296
15
Legea nvmntului aloc o pondere important resurselor umane ( Titlul V), pe care le
clasific n dou mari categorii - personalul din nvmnt respectiv elevi i studeni.
Personalul din nvmnt este format din:
Personal didactic
Personal de cercetare
Personal administrativ
universitari,
asisteni
universitari,
lectori
universitari,
confereniari
16
Metodologia de formare
nr.3770/1998;
pedagogice, licee
catedre) i
a pregtirii
- utilizarea problemelor descrise pentru construirea noilor cunotine ntr-o situaie de nvare,
19
20
gradele didactice: gradul II. gradul I/ doctoratul (echivalat cu gradul I, dac este n
specialitatea de pe diplom, dup susinerea unei inspecii la clas);
perfecionarea periodic, obligatorie prin lege (vezi Legea nr. 128/1997 privind Statutul
personalului didactic, art.33 i Metodologia formrii continue a personalului didactic.
O.M. nr.3770/1998);
23
Capitolul 3
Analiza unei organizaii colare n ceea ce privete managementul resurselor
umane - Liceul Pedagogic Nicolae Bolca Beiu
3.1. Descrierea organizaiei
Liceul pedagogic ,,Nicolae Bolca din Beiu formeaz de 85 de ani, cu devoiune si
druire mini si inimi de autentici dascli, la rndule formatori de contiine i viitoare
personaliti. i-a deschis porile spre a-i nva pe cei care aveau pe alii s-i nvee la data de 10
octombrie 1922. Pn la desfiinarea sa n anul 1975 a druit nvmntului romnesc 2626
educatoare si nvtori. Dup ce n cldire au funcionat atelierele Liceului ,,Samuil Vulcan i
apoi Casa de Copii nr.2, n toamna anului 1990 s-a fcut primul demers spre realizarea actului
reparatoriu de a reda Beiuului Liceul Pedagogic nfiinarea colii Generale nr.213. In 15
septembrie 1993 pea pe poarta nou nfiinatei coli Normale 14 cu pioenie i sfial, dup 18
ani, o nou generaie de viitoare dsclie. ncepnd cu anul colar 1994-1995 ia fiin profilul
teologic, n urma acordului de principiu ncheiat ntre Scoala Normal ,,Nicolae Bolca i
Protopopiatul Ortodox Romn Beiu, cu viza forurilor superioare. Actuala denumire a unitii
este Liceul Pedagogic ,,Nicolae Bolca Beiu15.
coala ofer o vast palet educaional: grdini cu program normal i prelungit,
nvmant primar, gimnazial si liceal. n structura sa are dou filiere i cinci profile:
24
O organizaie nu este nici mai bun, nici mai rea dect oamenii care o formeaz.
Recrutarea, selecia, instruirea, promovarea i motivarea resurselor umane sunt activiti
permanente aflate n vederea managerilor, dac se urmrete performana.
Contient de aceast realitate, conducerea organizaiei acord o atenie deosebit
managementului resurselor umane care constituie la nceputul sec. XXI o activitate ce vizeaz o
seam de domenii cum sunt: planificarea necesarului de personal, recrutarea i selecia,
formarea, perfecionarea, ndrumarea, motivarea, evaluarea performanelor personalului didactic
auxiliar i administrativ. Obiectivele Liceului Pedagogic n ceea ce privete managementul
resurselor umane sunt urmtoarele:
25
salariai competeni, bine informai, loiali, flexibili i talentai. Conducerea unitii trebuie s se
gndeasc bine la ceea ce ofer angajailor i la ce ateapt de la ei dac dorete ca performanele
s fie ridicate, iar rezultatele competitive. Preocuparea unitii de a avea angajai de calitate este
aadar pe deplin justificat. Vom prezenta evoluia numeric a personalului (pe cele trei
categorii: didactic, didactic auxiliar i nedidactic) pe perioada 1990-2006.
ANUL
COLAR
PERSONAL
DIDACTIC
PERSONAL
NEDIDACTIC
1990-1991
1991-1992
1992-1993
1993-1994
1994-1995
1995-1996
1996-1997
1997-1998
1998-1999
1999-2000
2000-2001
2001-2002
2002-2003
2003-2004
2004-2005
2005-2006
2006-2007
2007-2008
37
35
32
43
60
61
62
66
70
71
64
69
72
68
67
67
74
76
10
10
10
15
21
23
23
28
31
29
27
26
26
26
22
22
21
21
PERSONAL
DIDACTIC
AUX1ILIAR
1
1
1
2
6
6
6
6
6
6
5
5
4
4
7
7
7,5
6,5
TOTAL
48
46
43
60
87
90
91
100
107
106
96
100
102
98
96
96
102,5
103,5
Din datele furnizate de centralizatorul de mai sus, culese din statele de funciuni,
confruntate cu statele de plat, se observ c de la renfiinarea unitii de nvmnt numrul
26
total de personal s-a dublat. Numrul reprezentnd personalul didactic auxiliar i nedidactic
rmne relativ constant dat fiind faptul c pentru aceste categorii de personal numrul de
persoane i numrul de posturi sunt identice. Pentru personalul didactic aceste date nu mai sunt
semnificative, numrul de norme diferind de numrul de personae, personalul didactic este
retribuit n sistem de plata cu ora, cumul, norm ntreag sau avnd ore suplimentare pn la 1/2
norm. Pentru justificarea celor de mai sus prezentm , comparativ, datele din tabel cu numrul
Nivel de nvmnt
PRECOLAR
PRIMAR
GIMNAZIU
LICEU
TOTAL
la data de 01.02.2008
Din care
Posturi
Posturi
didactic.
15
12,21
18,84
53,33
99,38
10
12,21
18,84
30,83
71,88
did.aux.
Posturi
nedidact
5
6,5
6,5
16
21
Diferenele mari de posturi, n plus sau n minus, se justific cunoscnd istoricul unitii.
Anul scolar 1993-1994 aduce o crestere cu aproape 50% a numrului de posturi odat cu
nfiinarea liceului. Acest lucru s-a realizat pe seama:obinerea unui post didactic auxiliar
( bibliotecar) ;angajarea de personal nedidactic; profesori retribuii prin plata cu ora , pentru
predarea disciplinelor de specialitate.In anul scolar 1994-1995, dup nfiinarea profilului
teologic, crete numrul personalului prin preluarea centrului de execuie bugetar de la coala
General nr.1 i a Cminului cu Program prelungit de pe lng Fabrica de Mobil, cu personalul
aferent.Din anul colar 1999-2000 se reduce treptat presonalul didactic auxiliar si nedidactic.
ncepnd cu anul colar 2004-2005 funciile de contabil ef, administrator i funcionar centru de
informare sunt considerate ca functii didacic-auxiliare. Prezentm, n anex, materialele i
demersurile ntreprinse pentru ocuparea prin concurs a unui post didactic auxiliar de secretar.
Tabelul urmtor centralizeaz datele despre personalul didactic
dup nivelul de
perfecionare ( gradul I, gradul II, definitivat, debutant) i, respectiv dup modul de ncardare
( titular, detaat, suplinitor, cumulard, profesor asociat), ancornd prezentul cu dou momente
cruciale din viaa colii : redeschiderea unitii i renfiinarea liceului.
27
instructoriMaitri
Educatori
nvtori
Profesori
instructoriMaitri
Educatoare
nvtori
Profesori
instructoriMaitri
Educatoare
nvtori
Profesori
TOTAL
17
DIDACTIC
DOCTORAT -
16 2
23 10 9
55 11 10 0
GRAD I
10
GRAD II
14
DEFINITIV
19
DEBUTANI
11
TOTAL
DIDACTIC
17
16 2
23 10 9
55 11 10 0
TITULARI
14
16
17
10
33
DETAAI
SUPLINITORI
12
CUMULARZI
ASOCIAT
1990-1991
1993-1994
2007-2008
28
de bine consider superiorii c i-a respectat rolul care i-a fost atribuit n cadrul unitii.
Schimbarea culturii organizaionale, un alt element important, este un proces dificil, de mare
anvergur, un proces mult mai complex i problematic dect pare, deoarece el atac oamenii n
zona de confort dat de tradiii, credine, obinuine.
Contieni c problemele schimbrii culturale ntr-un mediu naional i internaional
extrem de mobil devin probleme ale supravieuirii, un obiectiv major al colii l-a constituit
schimbarea culturii organizaionale i transformarea acesteia ntr-o cultur dinamic, pozitiv,
caracterizat prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv, n care
concepiile de baz sunt orientate spre consultarea subordonailor, decizia de grup, cooperare iar
distribuirea sarcinilor se realizeaz potrivit potenialului intelectual al angajailor. Avantajul unei
astfel de culturi puternice, pozitive const n promovarea modelelor de gndire dinamice i
creatoare, modele care ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz.
3.3. Analiza SWOT a Unitatii scolare Liceul Pedagogic Nicolae Bolca, Beiu
Pentru a realiza o bun diagnoz a organizaiei colare, vom apela la metoda (tehnica)
SWOT, analiznd att mediul intern ct i mediul extern, pe urmtoarele paliere :
- oferta curricular
- resursele umane
- resursele materiale i financiare
- relaiile cu comunitatea
Pentru acest lucru s-a folosit proiectul de dezvoltare instituional al unitii colare pe perioada
2009 2012, dezvoltat in capitolul 4 al prezentei lucrari.
Tehnica SWOT
a) Oferta curricular
Puncte tari
Pentru fiecare nivel de colarizare, coala dispune de ntregul material curricular (planuri
de nvmnt i programe colare, auxiliare curriculare manuale, ghiduri de aplicare, culegeri
de probleme, ndrumtoare etc.).
Puncte slabe
Oportuniti
Identificarea oportunitilor de formare a cadrelor didactice. Curriculumul de dezvoltare
colar (CD) ofer posibilitatea satisfacerii dorinei de informare i cunoatere n diferite
domenii de activitate. Oferta CD vine n sprijinul ameliorrii fenomenului de absenteism colar
i contribuie la dezvoltarea unei motivaii intrinseci pentru nvare. CD permite valorificarea
abilitilor individuale.
Ameninri
Comunicarea deficitar ntre coal, CCD i inspectoratele colare poate afecta buna
organizare a curriculumului colii.
b) Resurse umane
Puncte tari
- personal didactic calificat n proporie de 98 %.
- ponderea cadrelor didactice titulare cu gradul didactic I este de 51 %.
- ponderea cadrelor didactice cu performane n activitatea didactic este de 43% .
- relaiile interpersonale ( profesor-elev, conducere-subalterni, profesori-prini, profesoriprofesori etc.) existente favorizeaz crearea unui climat educaional deschis, stimulativ.
- exist o bun delimitare a responsabilitilor cadrelor didactice (exist comisii constituite pe
diverse probleme) precum i o bun coordonare a acestora.
- ameliorarea relaiei profesor-elev prin intermediul Consiliului Elevilor.
- exist cabinetul de consultan psihopedagogic.
Puncte slabe
- slab motivare datorit salariilor mici.
- slab participare la cursuri de formare i perfecionare datorit accesului la aceste cursuri prin
achitare de taxe.
- conservatorismul i rezistena la schimbare a unor cadre didactice.
- conservatorismul unor cadre didactice privind aspecte precum : organizarea i desfurarea
leciilor, centrarea activitii didactice pe nevoile elevului, informatizarea nvmntului etc.
31
Oportuniti
- numrul de ntlniri i activiti comune ale cadrelor didactice n afara orelor de curs
favorizeaz mprtirea experienei, creterea coeziunii grupului, o comunicare mai bun.
- varietatea cursurilor de formare i perfecionare organizate de CCD, ONG, universiti.
- posibilitile financiare de stimulare, motivare a cadrelor didactice.
- ntlnirile frecvente de cte ori este cazul ntre cadrele didactice i prinii elevilor (edinele cu
prinii la nivelul clasei / colii, consultaiile).
Ameninri
- scderea motivaiei i interesului pentru activitile profesionale (colaborare cu prinii,
perfecionarea, activitile extracurriculare, confecionarea materialelor didactice, pregtirea cu
profesionalism a leciilor etc.).
- scderea prestigiului cadrelor didactice.
- criza de timp a prinilor datorat actualei situaii economice care reduce implicarea familiei n
viaa colar. Acest lucru se reflect att n relaia profesor-elev ct i n performana colar a
elevilor.
c) Resurse materiale i financiare
Puncte tari
- starea fizic a spaiilor colare i ncadrarea n normele de igien corespunztoare.
- exitena cabinetelor (a cabinetului A.E.L.), a laboratoarelor pentru anumite discipline ,a salilor
de demonstratie.
- coala dispune de fonduri bneti extrabugetare.
- coala are bibliotec.
- exist sal de sport.
- exist cabinet de consiliere psihopedagogic.
- fondul de carte al bibliotecii este reactualizat, biblioteca este conectat la Internet.
Puncte slabe
- materialul didactic este insuficient.
- fondurile bneti nu sunt suficiente pentru stimularea cadrelor didactice i elevilor, pentru
achiziionarea unor echipamente i materiale didactice, pentru ntreinerea spaiilor colare.
Oportuniti
- descentralizare i autonomie instituional.
- parteneriat cu comunitatea local (primrie, prini), ONG, firme.
- existena unor spaii (ex. cabinetul de informatic) ce pot fi nchiriate n scopul obinerii unor
fonduri bneti.
32
34
anunuri n mass-media
fluturai
activiti demonstrative
publicaii pe Internet
Follow-up
asistene efectuate de coordonatorul de program i de echipa de formatori, dup
terminarea programului de formare n scopul urmririi utilizrii calculatorului ca mijloc
de nvmnt i a potei electronice n documentare, informare i comunicare
asistene pentru observarea progresului cadrelor didactice participante la programul de
formare n utilizarea softului educaional
anchet n rndul cadrelor didactice formate privind schimbrile sesizate i beneficiile
profesionale i personale ale formrii
3.5. Concluzii referitoare la motivatia performantelor muncii in unitatea colar studiat
Aceast seciune ncearc s rspund unor ntrebri care sunt puse de directorul unitii
scolare manager de resurse umane: Mai pot eu conduce unitatea colar fr un control
riguros? De unde tiu ce-i determin pe oameni s munceasc? De ce unii muncesc din pasiune
35
n timp ce alii o fac doar pentru avantaje suplimentare? Cum pot s-i motivez pe oameni n
condiiile materiale precare n care trim?
Exist posibilitatea ca rspunsuri la aceste ntrebri s poat fi oferite printr-un
management inteligent al relaiilor umane n cadrul cruia motivarea personalului este o parte
nsemnat (ns doar o parte alturi de comunicare, negociere, etc.).
Este deosebit de important de subliniat faptul c, abordarea stngace, nepotrivit a relaiilor
umane poate transforma o coal eficient ntr-un adevrat viespar. Iar printre armele pe
care directorul le are la ndemn pentru a preveni aceast situaie se afl, indiscutabil i
rezolvarea adecvat a problemelor motivaionale.
In analiza Liceului Pedagogic am identificat dou seturi de presupoziii despre oameni i munca
lor:
Presupozitia X
Presupozitia Y
necesar
dezvoltrii
spirituale a omului.
altfel le evit).
propriul
mai eficace.
efii lor.
potenial,
iar
disciplina
n tabel sunt prezentate toate combinaiile posibile ntre teoriile X i Y aplicate att managerului
ct i subordonailor. Din combinaia lor vom avea patru situaii. Cei condui acioneaz n
conformitate cu Teoria dup modelul artat :
X
36
Managerul presupune
c angajaii se poart
n
conformitate
X
Y
1
3
2
4
cu
Teoria:
n situaia 1, obiectivele sunt atinse chiar dac satisfacia lipsete (sau,poate exist?...) de
ambele pri, pentru c subordonaii muncesc de fric sau pentru avantaje materiale iar directorul
acioneaz n consecin.
n situaia 2, directorul presupune c angajaii si lucreaz de fric sau pentru bani, n
timp ce acetia sunt realmente ndrgostii de munca lor. Chiar dac la nceputul relaiei
performana se situeaz la nivel nalt, aceast incompatibilitate de abordare duce, n timp, la
diminuarea satisfaciei n munc a personalului i, n ultim instan, fie la conflict, fie la o apatie
generalizat (implicit la reducerea nivelului performanei).
n situaia 3, problema se pune invers: directorul este sincer convins c subordonaii
muncesc cu pasiune. Ca urmare, pe baza unei presupuse contiincioziti, controlul este aproape
inexistent. n schimb, subordonaii ar obine ceva rezultate dar numai sub presiune ierarhic.
Urmarea: nerealizarea sarcinilor de serviciu din cauza lipsei controlului, o mare insatisfacie i
dezamgire n cazul managerului. La care se adaug eventualele consecine administrative.
Situaia 4 este, evident, ceam ideal: colegii muncesc din plcere, iar directorul i trateaz
n consecin. Ca urmare, performana este maxim, ca i satisfacia resimit de fiecare n
procesul muncii. Tendina fireasc este de a poziiona relaiile dintre efi i personal n situaia 4.
37
Capitolul 4
Proiect de dezvoltare instituional al unitii colare pe perioada 2009- 2012
4.1. Diagnoza mediului intern i extern
Prezentare general
Liceul Pedagogic Nicolae Bolca a fost nfiinat n anul 1922. Este situat n sudul
judeului Bihor, n municipiul Beiu i funcioneaz n trei corpuri de cldire construite n 1922,
respectiv 1975. Aici i desfoar activitatea 1000 de elevi din ciclul gimnazial i liceal i 125
de precolari ai Grdiniei cu program normal i prelungit aparinnd liceului. Liceul beneficiaz
de internat cu 140 de locuri, cantin proprie si o sala de sport moderna. Unitatea funcioneaz
ntr-un singur schimb.
Dinamica structurii colii:
Din anul 1997, liceul funcioneaz cu 9 - 10 clase filier vocaional, profil pedagogic
(specializarea nvtori-educatoare), teologic i biblioteconomie, 3 clase profil teoretic
(specializarea matematic, informatic), 2 clase profil uman (specializarea filologie). n anul
colar 2008 2009 avem :
a) Elevii
n nvmntul liceal elevii sunt recrutai din municipiul Beius in proportie de 70-75% ,
restul fiind din satele i comunele apartinand depresiunii Beiusului.
Majoritatea elevilor sunt de naionalitate romn, mai exist i un numr mic de elevi de
naionalitate maghiara.
b) Consiliul profesoral:
Format din cadre didactice cu o nalt pregtire profesional, orientate spre performan.
Cadrele didactice urmresc modernizarea actului de predare nvare prin orientarea lui
spre formarea de capaciti i atitudini, utiliznd strategii moderne de instruire, active.
Baza material
cabinet metodic
laborator biologie
laborator informatic
un cabinet medical
Comunitatea local:
Relaiile cu prinii copiilor sunt bune i sunt ntreinute prin lectorate cu prinii, n care
acetia sunt informai permanent despre problemele colii.
PUNCTE SLABE
Baza material depit la unele
specializri (fizic, biologie)
Lipsa unor programe informatice
educaionale (soft) la unele discipline
(limba romn, tiine socio-umane)
Lipsa de interes pentru coal din partea
unor elevi
Lipsa performanelor la unele discipline
Relaii profesor elev mai slabe
Comunicare didactic ineficient
Lipsa de motivaie a nvrii la unii
elevi la anumite discipline
AMENINRI
Situaia material precar a unor copii
provenii din medii defavorizate
Plecarea elevilor la alte uniti colare
sau n strintate
Indiferena unor familii fa de situaia
colar a copiilor lor
Conservatorismul unor prini sau
plecarea lor n strintate
Comportamentul necivilizat al unor
elevi
Migrarea elevilor
S ofere servicii de formare profesional, monitorizare i control al procesului instructiveducativ, facilitnd accesul tuturor elevilor la resursele educaionale i informaionale
prin oferirea de servicii intranet;
Viziunea
Vom cuta s satisfacem nevoia fiecrui elev de a se simi competent n a deine i utiliza
informaia, deschis spre schimbare i spre nelegerea i respectarea valorilor socio-morale i
culturale ale unei societi democratice, europene.
4.5. Scopuri
Asigurarea n fiecare an colar, pentru fiecare cadru didactic din coal, a cel puin 10 de
ore de formare i perfecionare.
Crearea unui climat de munc pentru a asigura fiecrui elev posibilitatea de a atinge
performana dorit.
42
Comportament social;
Disciplin;
Absenteism;
Capitolul 5
Concluzii
nvmntul preuniversitar romnesc se confrunt cu numeroase probleme, dintre care
cea mai arztoare i care afecteaz resursele umane pare a fi cea a calitii. Lipsa calitii este
tributul pltit de unitatea de nvmnt n dorina de realizare a claselor. Necesitatea meninerii
efectivelor de elevi n limitele de existen legal a formaiilor de lucru duce la generalizarea
unei stri de indisciplin i tolerarea de ctre coal a acesteia.
Exist un vid legislativ n R.O.F.U.I.P. privind sanciunile ce se aplic elevilor claselor
IX-X , clase aparinnd nvmntului general obligatoriu. Din necesara dorin de a ne alinia
standardelor europene sunt protejate drepturile elevilor. Cine va formula ideea protejrii
profesorilor? Corupia existent n nvmnt, promovat chiar de ctre noi, cadrele didactice,
cu ocazia examenului de teste naionale i bacalaureat duce la diminuarea motivaiei pentru
nvare.
ntotdeauna interesele unitii au fost cele care au stat la baza aciunilor noastre i, dac
uneori au rmas probleme nerezolvate, acestea nu s-au putut rezolva, deoarece sunt problemele
societii n care trim cu toii :
- insuficiena fondurilor;
- ritmul rapid al schimbrilor.
Convingerea noastr este ns, c puse n balan, realizrile colii cntresc mult mai
mult dect nerealizrile. Orientrile actuale privind dezvoltarea organizaional a instituiilor de
nvmnt prin intermediul dezvoltrii personalului vizeaz cteva aspecte eseniale pentru
fiecare organizaie. Un prim aspect se refer la recrutarea i selecia personalului calificat,
capabil s pun n practic, n mod eficient, proiecte de dezvoltare instituional.
Un al doilea aspect important este cel ce vizeaz conservarea resurselor umane valoroase,
prin tehnici de motivare ce deplaseaz accentul de la motivarea extrinsec ( de ordin pecuniar )
pe cea intrinsec (psihologic) . De asemenea, aceasta se poate realiza i prin programe de
restructurare a sarcinilor, viznd favorizarea autonomiei individului, ca i implicarea acestuia n
evoluarea prin familiarizarea cu modalitile de autoevaluare.
n sfrit, organizaiile trebuie s aib programe coerente, pe termen mediu i lung,
referitoare la dezvoltarea resurselor umane, prin care s ofere membrilor organizaiei oportuniti
de perfecionare i de promovare n carier, cu deschidere spre funciile manageriale. Aceste
44
programe trebuie s satisfac i s realizeze un compromis ntre aspiraiile individuale i cele ale
organizaiei. Una dintre problemele pe care le implic managementul resurselor umane este
relaia dintre recrutarea unui nou personal i promovarea celui existent. Fiecare opiune prezint
avantaje i dezavantaje.Astfel, recrutarea unui nou personal prezint avantajul c aduce infuzie
de idei noi, prentmpinnd instalarea rutinei, dar prezint dezavantaje generate de dificultile
de integrare i de posibil ostilitate cu care sunt ntmpinai noii venii n organizaie.
Promovarea poate determina o cretere a motivaiei personalului existent, care vede n aceasta o
recunoatere a meritelor, dar poate genera i stri conflictuale ( deschise sau mocnite ), ca urmare
a invidiilor determinate de faptul c promovrile se fac selectiv i n baza unor criterii care nu
sunt totdeauna unanim acceptate.
n coal, se pare c iniiativa promovrii este diminuat, dat fiind o anumit stabilitate a
normelor i obligaiilor didactice, care face dificil apariia frecvent a unor posturi noi. Cu toate
acestea, la anumite intervale este nevoie de recrutarea de noi cadre didactice i atunci, directorul
ar trebui s aib libertatea de a-i alege colaboratorii n raport cu obiectivele i prioritile de
dezvoltare prezente n proiectul instituional. De altfel dezvoltarea personalului constituie
mijlocul prin care echipa de conducere a colii poate s orienteze i s utilizeze cadrele didactice,
n funcie de prevederile proiectului instituional.
45
BIBLIOGRAFIE:
E.Joia- Management colar. Elemente de tehnologie managerial, Editura Gheorghe CruAlexandru, Craiova, 1995
R.M Niculescu A nva s fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea, 1994
Maican, D.- Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina
Harrington, H. J.- Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2000
Mathis. R.L., Nica, P., Rusu. C. - Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997
Rotaru, A., Prodan. A. - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998
46
ANEXA NR.1
MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII
INSPECTORATUL COLAR
INDICATORI DE PERFORMAN
PUNCTAJ
MAX
PROIECTAREA
DIDACTIC
ORGANIZAREA
I
REALIZAREA
ACTIVITILOR
DE NVARE
47
nvare
b).Desfurarea activitilor practice
C
PARTICIPAREA LA
ACIUNI
COMPLEMENTARE
ACTIVITII DE
NVARE
D
PARTICIPAREA LA
ACTIVITATEA DE
PERFECIONARE
PEDAGOGIC I
DE SPECIALITATE
E
CAPACITATE DE
COMUNICARE
48
1
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
1
1
1
2
2
2
2
1
a) Informarea familiei
b) Consilierea prinilor
c) Atragerea familiei n rezolvarea unor
probleme ale colii
1. Comportamentul fa a) Comportamentul fa de elevii de la
de elevi
clasele din ncadrare
F
b).Comportamentul fa de elevii de la
celelalte clase
2. Comportamentul fa a) Comportamentul fa de personalul de
COMPORTAMENTUL de personalul colii
conducere
I INUTA
b) Comportamentul fa de personalul
didactic
c) Comportamentul fa de personalul
auxiliar
3. Desfurarea unor
activiti
legate de reprezentarea
unitii colare unde
activeaz
4. Asigurarea decenei
propriei inute
PUNCTAJ TOTAL
FOARTE BINE
86-100 puncte
BINE
71 - 85 puncte
SATISFCTOR
61 70 puncte
NESATISFCTOR
2
2
2
2
2
2
100
90
sub 60 puncte
Lider de sindicat
DIRECTOR
(nume,prenume,semntur,tampila)
(Nume,prenume, semntura)
Am luat la cunotin,
Data
PROFESOR
49
ANEXA NR.2
FIA POSTULUI
50
Profesorul permite fiecrui elev s-i urmeze drumul personal de evoluie, oferindu-i modelul de
comportament civilizat, etic, de limbaj i echilibru emoional i prin exemplul preocuprii pentru
dezvoltare i meninere la curent cu cercetarea psihologic contemporan n general i n
domeniul su, n special.
Nr.
crt.
1. Analizeaz planul
nvmnt
2.
3.
4.
de
5.
Indicatori de performan
-Tact n abordarea eventualelor situaii de nerespectare a
normelor de igien
activitii de laborator
2.
Pregtete activitatea
experimental
3.
Utilizeaz materialele
didactice
Indicatori de performan
Analiza situaiilor de nvare i identificarea necesarului de
material didactic
Corelarea materialelor didactice complementare cu
coninuturile de nvare, astfel nct acestea s constituie un
suport n procesul instructiv-educativ.
Facilitarea nvrii prin alegerea cu discernmnt a
materialelor didactice, adaptate cu situaiile concrete din
clas, n vederea asigurrii unei instruiri eficiente.
Indicatori de performan
Indicatori de performan
-Asigurarea condiiilor materiale necesare aplicrii
instrumentelor de evaluare, n vederea obinerii unei evaluri
obeictive i unitare a tuturor elevilor; -Consecvena n
administrarea probelor de evaluare
53
2.
3.
Nr.
crt.
1.
2.
Nr.
crt.
1.
2.
3.
Nr.
crt.
Apreciaz cantitativ i
calitativ rezultatele
elevilor
Valorific rezultatele
evalurii
2.
Nr.
crt.
1.
de
3.
4.
Indicatori de performan
Capacitatea ridicat de a utiliza limbajul specific unor domii
conexe.
Capacitatea cadrului didactic de a culege i structura
informaiile despre dezvoltarea i evoluia elevilor.
-Apelarea la tehnici de comunicare adecvate pentru redarea
unor aspecte metodice i pedagogice.
- Analiza i aprofundarea aspectelor metodice i pedagogice
ale activitii didactice.
2.
3.
Stabilete coninutul
pentru curriculum
opional
Dezvolt curriculum-ul
opional
3.
Dezvolt deprinderi
proprii
Indicatori de performan
Obiectivitate n autoevaluare i identificarea necesarului de
autoinstruire, n funcie de dinamica informaiei n domeniu.
-Identificarea surselor de informare, programarea studiului
individual, astfel nct s acopere nevoile de dezvoltare
personale i ale sistemului.
-Manifest interes pentru nou i consecven n procesul de
autoinstruire.
Exersarea deprinderilor n vederea desfurrii activitii la
nivelul de calitate propus.
LIDER DE SINDICAT
(nume,prenume,semntur,tampila)
(Nume,prenume, semntura)
Am luat la cunotin
DATA
PROFESOR,
56
Anexa nr.3
MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII
INSPECTORATUL COLAR
Indicatori de performan
- Corelarea obiectivelor stabilite la nivelul sistemului Naional de
nvmnt i al celui teritorial cu cele specifice unitii de
nvmnt (inclusiv activitatea de consiliere i orientare colar
din cadrul orelor de dirigenie i a activitii extracurriculare i
extracolare).
-stabilirea standardelor i criteriilor de performan n scopul
fezabilitii obiectivelor.
-Realizarea analizei diagnostic prin recunoaterea punctelor foarte
slabe, a oportunitilor i a riscurilor din activitile anterioare.
-Stabilirea prioritilor i grupurilor int.
-Meninerea n plan a modalitilor de corecie/actualizare a
obiectivelor, a modalitilor de comunicare, monitorizare i
evaluare.
-Obinerea operativ de informaii n vederea fundamentrii
activitii Consiliului de Administraie n domeniul activitilor
educative.
- Monitorizarea i evaluarea ofertei educaionale n conformitate cu
indicatorii de performan stabilii prin proiectul de curriculum.
57
DIRECTOR
Am luat la cunotin,
Profesor
Data
58