Strategia MAERSK LINE de dezvoltare in 3 trepte

STRATEGIA MAERSK LINE DE DEZVOTARE IN 3 TREPTE

Cum face Maersk bani?

Cnd Maersk Line a raportat in prima jumatate a anului un profit de 110 mil dolari, cu 55
% mai mare dect n aceeai perioad a anului trecut, unii analiti s-au ntrebat cum cea mai
mare linie de containere din lume a fost capabila sa realizeze o astfel de schimbare uria n doar
un an, mai ales ca cererea la nivel mondial nu a crescut semnificativ, iar ratele de transport chiar
au scazut. A fost din cauza preurilor mai mici la petrol, venituri mai mari sau reducerea
consumului de combustibil?
Nu acestea au fost cauzele, mai ales c Maersk a nregistrat un profit constant inca din
2012. n schimb, unii cred ca este parial legat de o schimbare cultural i organiza ional pe
termen lung n modul n care transportatorul danez face afaceri si care este de natur s-l pstreze
naintea concurentei, care se lupta pentru a obtine profit, asa cum arata situatiile financiare din al
doilea trimestru.
Pentru a realiza o astfel de schimbare uria n cultura sa, Maersk a trebuit s schimbe
modul de organizare, de la o structur de management n mare parte descentralizat, organizata
regional, ntr-o organizatie cu ierarhie de sus n jos, cu un accent pregnant pe reducerea

Strategia MAERSK LINE de dezvoltare in 3 trepte

costurilor, pe fondul unui mediu concurential acerb. Schimbarea, care a nceput cu mai mult de
un deceniu n urm, a durat ani pentru a fi dusa la ndeplinire.
Soren Skou, care a preluat functia de CEO n ianuarie 2012, declara urmatoarele: "Am
fost angajat sa fiu foarte disciplinat in implementare si foarte concentrat pe reducerea costurilor,
pentru c noi vedem c n acest mediu tendina este intr-o singura directie i anume n jos". Deci,
n opinia mea, cel mai mic cost va ctiga."
Maersk Line a obtinut in al doilea trimestru un profit 547 milioane dolari, in crestere cu
aproape 25 la sut fata de anul trecut, pe fondul unei cresteri de 6,6 % in volume de containere la
nivel mondial, care a generat o cretere cu 2,9 % a veniturilor la 6,9 miliarde dolari, de la 6.7
miliarde dolari cu un an mai devreme. Compania a declarat ca rentabilitatea mai mare a fost
determinat de o combinaie de creteri de volume cu costuri unitare mai mici. "Acest lucru a
venit prin accentul continuu pus pe realizarea de economii de costuri opera ionale, rezultate n
principal din eficiena propriei retele i a utilizarii mai bune a navelor", a declarat
compania. Maersk a confirmat ca a scazut costul unitar cu 4,4 %, pn la 2.585 dolari pe
container de 40.
Obtinerea disciplinei necesare concentrarii asupra costurilor i a rentabilitii a fost un
proces pe care o serie de directori executivi Maersk Line l-au sustinut progresiv n ultimii 10 ani,
pn cnd a devenit cultura de baz a companiei. "Este parte a unui efort de curs lung, care isi
arata rezultatele", a declarat Lars Jensen, un fost director Maersk Line, care este co-fondator si
CEO al SeaIntel Maritime Analysis.
El a subliniat faptul c, dei Maersk atribuie o parte din succesul su de reducere a
costurilor n al doilea trimestru preurilor mai mici la combustibil, compania a redus costurile
totale la o rata mult mai mare dect ali transportatori.
"Dac vei compara Maersk Line cu alti transportatori, vei vedea cum costurile unitare
par s scad n mod constant mai rapid dect preul petrolului. Deci, economiile de costuri sunt
generate de mult mai mult dect scderea preului petrolului.
Rezultatele din prima jumatate a anului, arat c eforturile transportatorului de a schimba
cultura aduc rezultate. Schimbarea cultural este un exerciiu care este relativ uor de fcut pe
hrtie. Pe hrtie se poate spune ntotdeauna acest lucru este modul n care ar trebui s se fac
lucrurile, dar partea dificil este obtinerea de oameni care s adere efectiv la acest lucru. E o
schimbare de mentalitate. Asta este ceea ce Maersk a realizat ", a spus Jensen ntr-un interviu.
2

Strategia MAERSK LINE de dezvoltare in 3 trepte

Jensen, care a scris o carte numit "Cultural Shock in Maersk Line", in care detaliaz
transformarea, a declarat ca schimbarea de cultur a fost un proces lung i dificil, care a fost
discutat n primul rnd pe plan intern. Mentalitatea companiei a nceput s se schimbe n timpul
lui Eivind Kolding, CEO 2006-2012, care a lansat o transformare masiv ca parte a unei strategii
numita Streamline.
"Dac m uit la drumul pe care Maersk Line l-a parcurs n scopul de a ob ine schimbarea
cultural, a spune c este cu cel puin 3 sau 4 ani nainte de majoritatea concuren ilor lor", a
spus Jensen.
Dl. Skou afirma c Maersk Line nu se poate intoarce la fosta sa modalitate de a face
afaceri, deoarece succesul in industria de transport maritim containerizat va fi influentat de
cererea globala. n faa ratelor in scadere, a spus el, singura opiune cu care se confrunt
operatorii de transport este de reducere a costurilor. "Daca te uiti la modul n care tarifele de
transport de marf s-au dezvoltat n ultimii 5, 10 sau 15 ani, se poate observa o tendin de
scdere n termeni absolui".
Concluzia sa? Reducerea costurilor trebuie continuata. El crede c industria n
ansamblu poate genera eficien care sa se regaseasca la clieni sub form de tarife mai mici.
Skou crede ca Maersk Line are nc o multime de oportunitati pentru a reduce si mai mult
costurile: "Doar simplul fapt c navele vor continua sa creasca in capacitate, inseamna un cost
unitar n scdere.
Povestea
Fiind cea mai mare companie de transport maritim containerizat din lume, Maersk Line
opereaz ntr-o industrie cu un bilan global negativ in ceea ce priveste furnizarea de valoare
pentru acionari, cu o volatilitate ridicat i o perspectiv nesigur. Cnd Soren Skou a preluat
functia de director executiv n ianuarie 2012, compania cu sediul in Danemarca pierdea in jur de
8-9 milioane de dolari pe zi, ajungnd la o pierdere totala de aproximativ 600 de milioane de
dolari in primul trimestru.
Compania are un rol strategic important n grupul danez AP Mller-Maersk, iar
restabilirea rentabilitii i meninerea poziiei de lider industrie au fost puse n centrul strategiei
sale.

Strategia MAERSK LINE de dezvoltare in 3 trepte

Provocarea
Dl Skou i noua sa echip de conducere s-au confruntat cu o dubl provocare: de a
mbunti rezultatele financiare pe termen scurt si de a rupe n acela i timp ciclul de volatilitate,
pentru a furniza acionarilor o valoare durabila pe termen mediu i lung. Ei au recunoscut repede
c cei mai buni performeri din industria de transport maritim containerizat au creat valoare
pentru acionari de-a lungul ciclurilor cu care s-a confruntat acest sector. Prin urmare, Maersk
Line a trebuit s identifice i s abordeze cauzele profunde ale propriei performan ei sale
volatile.
Strategia
Echipa condus de dl Skou dezvoltat o strategie n trei etape, care are faze ce se
suprapun:
1. Prima etap: "Back to Black" (Inapoi pe plus) s-a concentrat pe rezultatele
financiare pe termen scurt.
Scopul su specific a fost de a restabili profitabilitatea pe termen de un an, ceea ce a
nsemnat o revenire la profit, reprezentnd mai mult de 1 miliard $. Echipa domnului Skou a
identificat rapid o serie de msuri de reducere a costurilor i de cre tere a veniturilor. Aceasta a
fost cea mai uoar etap, probabil pentru c managerii Maersk Line isi desfasurau activitatea
ntr-o industrie volatila i s-au putut concentra pe abordarea problemelor imediate de
performan.
2. A doua etap, "Finish the Foundation" (Termina fundatia) - a presupus ca echipa
de conducere sa preia controlul asupra masei de iniiative organizaionale interne pe care
diferite pri ale Maersk Line le lansasera in scopul abordarii declinului in performanta cu
care se confrunta compania.
Obiectivul de ansamblu al dlui Skou a fost de a darama structuri existente pentru a face
loc sistemelor de planificare i de exploatare mai integrate i coerente, ca parte a unui efort
general de a crea o baz de organizare solid pentru succesul pe termen lung. Aceast faz a
implicat alegeri dificile referitoare la ct de mult echipa de conducere ar trebui s intervin n
formarea unei noi organizaii, inclusiv modul n care ar trebui s fie structurata intreaga afacere
4

Strategia MAERSK LINE de dezvoltare in 3 trepte

i care proiecte ar trebui suspendate. n cele din urm, mai mult de 40 % din proiecte au fost
stopate.
3. Faza final, Sustainable Profitable Growth ("O crestere profitabila durabil") - a
fost formata din aciuni specifice pentru a face Maersk Line cea mai performanta
compania de transport maritim containerizat i nu doar cea mai mare.
Dl Skou si echipa sa au reflectat asupra modificrilor actuale i poten iale din industrie i
asupra tipului de companie pe care vor sa-l construiasca. Ei au identificat in mod clar ce "lupte
trebuie s castige", domeniile prioritare pe care echipa de conducere trebuie sa se concentreze
pentru a aborda deficienele pe termen lung.
Definirea acestor prioriti a fost cea mai dificil parte a strategiei. Acest lucru a forat
echipa s ia n considerare nu numai cum s remodeleze domeniile lor individuale de
responsabilitate, dar i modul n care deciziile ar ajuta n mod colectiv la dezvoltarea afacerii.
Rezultatele
n noiembrie 2013, Maersk Line a raportat un profit net de $ 554 milioane. Maersk a
redus obiectivul privind ROI a capitalului investit de la 10% la 8,5% in septembrie, dar a reusit
sa atinga 10,9% n trimestrul al treilea.
Ce lecii au fost invatate
Cazul Maersk Line arat c un CEO i o echip de conducere pot aborda att presiunile
pe termen scurt, imediate cat i necesitatea de a remodela fundamental o companie pentru a avea
succes n viitor. Prin dezvoltarea unei strategii adaptate si focusate pe situatia existenta, dl Skou
i echipa sa au echilibrat aceste cereri concurente i au mpiedicat ca o prioritate sa o cople easca
pe cealalta.