1

UNIVERSITATEA MARITIMÃ CONSTANŢA

FACULTATEA NAVIGAŢIE
MASTER: MANAGEMENT MARITIM ŞI PORTUAR

MANAGEMENT MARITIM
NOTE DE CURS
ŞEF LUCRÃRI DR.
IORDÃNOAIA FLORIN

NOTÃ: CAPITOLELE MARCATE CU ROSU SÎNT FACULTATIVE !

CONSTANŢA
2017
 2

CURSUL 1

PROCESUL DE MANAGEMENT MARITIM

1.1. INTRODUCERE
Managementul Maritim este unic, nu din punct de vedere formal, ci mai degrabã,
datoritã specificului vietii si activitãtii desfãsurate la bordul navelor, pe mãrile si oceanele
lumii. Acesta nu a apãrut în zilele noastre, nu este creatia unui singur popor sau a unei
singure persoane.
Din antichitate oamenii au cãlãtorit pe mare în diferite scopuri: cunoastere, comert sau
cucerirea de noi teritorii. Într-un fel sau altul, omul a trebuit sã-si organizeze voiajul:
-sã-si aleagã colaboratorii cei mai curajosi, mai rezistenti si foarte bine pregãtiti,
-sã pregãteascã navele (corãbii, caravele, etc),
-sã le doteze cu tot ceea ce era necesar pentru o cãlãtorie îndelungatã pe mare.
În acest fel a început, ceea ce mai tîrziu avea sã se numeascã Management Maritim.
Dar în ultimii ani acesta a cãpãtat o amploare deosebitã, cu abordãri stiintifice, pe baza unei
experiente vaste în domeniul navigatiei si a problemelor mãrii, indiferent de natura acestora,
adicã: transportul de mãrfuri si persoane, poluarea mediului marin, probleme juridice,
legislative, interne si internationale. Pe plan mondial, marile companii de navigatie s-au
adaptat cerintelor unui Management modern, bazat în primul rînd pe un personal de
conducere si executie excelent pregãtit, iar rezultatele obtinute sînt deosebite si au condus la
rezultate finaciare care au impulsionat dezvoltarea transportului maritim.
Din punct de vedere al abordãrii stiintifice, se impune diferentierea dintre diversele
discipline de specialitate din domeniu astfel:
-Transportul Maritim, abordeazã aspectele tehnice, care se referã la:
-pregãtirea navei pentru încãrcare,
-încãrcarea navei,
-asigurarea tehnicã a mãrfurilor, pe timpul transportului,
-descãrcarea navei.
-Managementul Maritim, se referã la:
-Managementul companiei de navigatie (al operatiunilor navale).
-Managementul logistic în transportul maritim.
-Managementul navei sau exploatarea comercialã a navei.
-Managementul financiar al activitãtii din transportul maritim.
-Managementul tehnic (mentenanta navei).
-Managementul sigurantei navei si protectiei mediului.
-Managementul portuar si al operatorilor portuari.
-Marketingul maritim si portuar.
-Asigurãrile si Reasigurãrile din domeniul maritim si portuar.
-Dreptul maritim.
-Comertul International pe Mare, care cuprinde problemele referitoare la aspectele
economice ale:
-Pietei maritime,
-Politicile specifice mãrii,
-Prespectivele dezvoltãrii acestui segment al Comertului International.
 3

-Economia transporturilor maritime, ca un corolar stiintific al acestor discipline.

În anumite medii stiintifice se considerã cã nu mai este necesarã o anumitã separare
între Comertul International si cel Martim, datoritã faptului cã acesta este integrat celui
international si mai ales a faptului cã în epoca actualã nu se mai desfãsoarã acel comert,
care se practica cu cîteva secole în urmã, adicã direct de la bordul navei, cînd se cumpãra
marfa de pe danã si se vindea apoi direct de la bord.
Denumirea de Comerţ Martim are în contextul actual mai mult o conotatie istoricã,
decît una realã, datoritã faptului cã rolul echipajului si al navei s-au redus doar la aspectele
tehnice si juridice, mai putin la cele legate de tranzactiile dintre partenerii de afaceri, aflati de
multe ori la mare distantã fatã de porturi si nave.

1.2. RESPONSABILITATEA SOCIALÃ A COMPANIEI DE

NAVIGAŢIE MARITIMĂ
Responsabilitatea socialã a unei companii de navigatie modernã este caracterizatã
prin prisma a 5 probleme principale astfel:
-Managementul cu faţã umanã.
-Protecţia consumatorilor.
-Protecţia mediului marin.
-Inflaţia.
-Criza de energie.
a).Managementul cu faţã umanã. Acesta presupune reevaluarea si reconsiderarea
întregii activitãti, luarea în considerare nu numai a metodelor administrative, a calculelor, ci si
a factorului uman. Insensibilitatea la nevoile unei persoane este o problemã gravã, cu
repercursiuni asupra eficacitãtii actiunilor si asupra rezultatelor finale. De aceea trebuie
realizat un echilibru între obiectivele companiei, care privesc productivitatea muncii,
rentabilitatea si nevoile, dorintele angajatilor. Acestia sînt mult mai productivi dacã sînt
angrenati nu numai la realizarea obiectivelor, ci si la stabilirea acestora. Specificul si totodatã
dificultãtile sînt date de faptul cã echipajul îsi desfãsoarã activitatea o perioadã mare de timp,
de cca. 6 luni de zile, în conditii dificile, departe de familie, de tarã si aceste situatii au efecte
asupra psihicului acestora, a randamentului muncii la bordul navei. De aceea trebuie sã
existe la nivelul conducerii companiei acele mecanisme care sã rezolve, sã sprijine si sã
stimuleze activitatea membrilor echipajului.
b).Protecţia consumatorilor (clienţilor). Este una dintre problemele cele mai
importante pe care trebuie sã le aibã în vedere compania, iar deciziile care se iau cu privire
la serviciile de transport prestate trebuie sã tinã seama de nevoile si dorintele beneficiarilor,
ale navlositorilor. Se considerã cã un consumator are urmãtoarele drepturi:
-la securitate,
-la informatie,
-la alegere,
-de a fi ascultat.
Prin specificul activitãtilor din domeniu se întîmplã ca de multe ori clientii sã fie cei
care apeleazã la companie pentru a-si transporta mãrfurile astfel cã acestia nu stiu nimic
despre companie, despre conducãtorii acesteia sau despre echipajul de la bordul navei. Cu
atît mai importantã este protectia intereselor acestora de a fi bine informati asupra tuturor
activitãtilor si operatiunilor care se desfãsoarã la bordul navei sau în legãturã cu marfa.
 4

c).Protecţia mediului marin. Aceasta este unul dintre elementele de mare

actualitate, de care trebuie sã se tinã cont în realizarea obiectivelor companiei de transport
maritim, datoritã repercursiunilor grave, de naturã juridicã si socialã pe care le implicã lipsa
acesteia. Astfel cã necesitatea unei cresteri sustenabile este de mare actualitate în acest
domeniu.
d).Inflaţia. Este un fenomen economic de crestere a preturilor sau de depreciere a
puterii de cumpãrare a monedei nationale. Aceasta este de douã tipuri: inflatia prin cerere si
inflatia prin costuri.
-Inflatia prin cerere este caracterizatã prin dezechilibrul dintre masa monetarã aflatã în
circulatie si cantitatea de produse disponibile, atunci cînd cererea pentru un produs este mult
mai mare decît oferta, pretul avînd tendinta de crestere.
-Inflatia prin costuri se explicã prin cresterea componentelor costului: salarii, dobînzi,
materii prime, care determinã cresterea pretului.
Aceastã crestere a pretului determinã o serie de modificãri în comportamentul
consumatorilor, astfel unii îsi reduc cheltuielile la minim, altii amînã unele cumpãrãri
prevãzute, în acest fel boicotînd produsele diferitelor firme, dar si producãtorii boicoteazã
piata. Astfel cã firmele trebuie sã reactioneze si sã facã fatã la spirala inflationistã prin
reducerea cheltuielilor. În domeniul transporturilor maritime este importantã datoritã faptului
cã prin contractul de transport se prevede o sumã pentru plata serviciului. Aceasta este în
valutã forte, astãzi în euro sau în dolari SUA. Dar momentul intrãrii banilor în contul
companiei este foarte important, deoarece cu cît perioada de timp este mai mare, cu atît
cresterea pretului la diferite produse si materiale necesare la bord, dar si pentru combustibil,
va influenta profitul companiei.
e).Criza de energie. Aceasta se datoreazã în special capacitãtilor reduse de pe piata
mondialã, de a acoperi nevoile tot mai mari de energie. Orice companie trebuie sã aibe în
vedere o serie de mãsuri pentru:
-reducerea consumului de combustibil,
-cresterea gradului de tehnicitate,
-introducerea noilor tehnologii, cu consumuri mici de energie si randamente ridicate.
Acest aspect este foarte important pentru o companie de navigatie maritimã care are
în proprietate nave, care consumã combustibili, lubrifianti si apã în cantitãti foarte mari,
permanent, cît timp nava se aflã în exploatare. În acest sens devine foarte important rolul
logisticii integrate la nivelul companiei de navigatie maritimã pentru reducerea costurilor.
 5

CURSUL 2

COMPANIA DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ

2.1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE
Compania de Navigatie Maritimã este înfiintatã, organizatã si desfãsoarã o serie de
activitãti pentru transportul mãrfurilor si pasagerilor, pe mãrile si oceanele lumii.
Transporturile de mãrfuri sau pasageri pornesc de la necesitãtile economiei mondiale, dar
scopul principal al înfiintãrii unei companii de navigatie maritimã îl reprezintã eficienta
economicã a investitiei, adicã obtinerea de profit, atît în prezent cît si în perspectivã. În
vederea obtinerii eficientei economice trebuie sã fie cãutate o serie de metode intensive de
rentabilizare si modernizare a transporturilor, metode care aplicate asupra mijloacelor
existente sã conducã la reducerea pierderilor, la obtinerea unui randament maxim.
Compania de Navigatie Maritimã este consideratã ca o componentã importantã a
economiei unui stat datoritã faptului cã are un rol foarte important pentru realizarea
exporturilor, cît si a importurilor de mãrfuri, pentru transportul cãlãtorilor si materialului rulant.
Aceasta realizeazã o serie de legãturi între porturi diferite, între tara de origine a
proprietarului navelor si o serie de tãri, din diferite pãrti ale lumii.
O Companie de Navigatie Maritimã, din punct de vedere:
-Economic, este o societate comercialã care presteazã o serie de servicii, în domeniul
transporturilor, adicã al circulatiei mãrfurilor, pentru beneficiari interni si externi, face legãtura
între producãtori si consumatori, indiferent de tipul de marfã, cu ajutorul navelor maritime, pe
rute, cãi navigabile, între porturi diferite.
-Juridic, se constituie ca o firmã, societate comercialã sau intreprindere, care
reprezintã asocierea intereselor unor persoane fizice sau juridice, functioneazã în baza
legilor statului national, dar si pe baza unor reglementãri internationale din domeniul
navigatiei.
Personalitatea juridicã este reglementatã prin lege, astfel în aceasta sînt prevãzute:
-modul de asociere,
-modul de înfiintare si obtinere a personalitãtii juridice,
-drepturile si obligatiile societãtii,
-drepturile si obligatiile actionarilor, conducãtorilor,
-falimentul sau modul de desfiintare, etc.
Dupã modul de utilizare a navelor, Companiile de Navigatie Maritimã pot fi împãrtite
astfel:
-Companii de Navigatie Maritimã de Linie,
-Companii de Navigatie Maritimã Tramp,
-Companii de Navigatie Maritimã Mixte.
a).Companii de Navigatie Maritimã de Linie. În această categorie de companii,
navele efectueazã voiajele pe linii, rute sau relatii stabilite. Transportul maritim pe „linie“
înseamnã efectuarea voiajelor regulate, între anumite porturi, dinainte stabilite de cãtre
armatori, navlositori, producãtori, beneficiari sau intermediari.
Prin contracte, aceste linii sînt pãstrate ca rute de navigatie pentru perioade mari de
timp. Acestor contracte li se aplicã reglementãri speciale, juridice, dar si clauze economice
specifice acestui tip de transport.
 6

Particularitãtile acestui tip de transport maritim sînt urmãtoarele:

-Durata voiajului între porturi;
-Durata stationãrii navei în port, adicã timpul pentru:
-încãrcarea navei,
-descãrcarea navei.
-Starea tehnicã a navei;
-Buna stare de navigabilitate;
-Clauze speciale referitoare la:
-întîrzieri la încãrcare/descãrcare si penalitãtile,
-întîrzieri pe timpul transportului si penalitãtile, etc.
-Modalitãtile de platã pentru serviciul prestat (navlul).
b).Companii de Navigaţie Maritimã Tramp. În Navigaţia Tramp („vagabond“) navele
nu au o rutã stabilitã, sînt trimise pentru transport pe rute diferite, în functie de marfa
disponibilã aflatã într-un port sau altul. În acest tip de transport rutele de navigatie, navlul si
eficienta economicã depind de bursa navlurilor, de cererea si oferta de transport de pe piata
maritimã, de o serie de factori economici, politici sau de nivelul relatiilor dintre agentii
economici sau chiar dintre state.
c).Companii de Navigaţie Maritimã Mixte. Nici o companie de navigatie nu poate fi
înfiintatã numai pentru un anumit tip de transport. Chiar dacã tendinta actualã este de supra-
specializare a navelor, datoritã unei serii de avantaje considerabile, realitatea pietei maritime
a demonstrat cã si cele mai ferme contracte se pot încheia dezastros, astfel cã navele pot
ajunge usor sã intre în categoria „tramp“.
De asemenea, sînt nave care dupã un anumit numãr de voiaje tramp, pot fi
contractate pe o anumitã linie. De aceea, în cadrul unei Companii de Navigatie Maritimã
trebuie luate în considerare toate variantele, în functie de evolutia pietei maritime.

2.2. CONDIŢIILE DE BAZÃ PENTRU ÎNFIINŢAREA

COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMĂ
Pentru înfiintarea Companiei de Navigatie trebuie avute în vedere o serie de conditii
specifice, datoritã unor caracteristici impuse de transportul maritim, care vor influenta
alegerea tipului de societate comercialã, deoarece acestea oferã, prin modul de organizare si
functionare, o serie de avantaje sau dezavantaje, sub aspect:
-Managerial.
-Financiar.
-Fiscal.
-Social, etc.
Conditiile de bazã pentru înfiintare si functionare sînt:
a).Capital mare. Existenta unui capital mare sau chiar foarte mare, la început, nu
pentru înfiinţarea firmei, ci acesta este necesar pentru:
-Constructia navei sau a navelor.
-Cumpãrarea unei nave sau a mai multora.
-Armarea, dotarea, înzestrarea, etc.
-Angajarea personalului administrativ al firmei.
-Angajarea echipajelor.
-Plata combustibilului, lubrifiantilor, apei, etc.
 7

-Asigurarea navei.
-Plata taxelor portuare, de remorcaj portuar, cheiaj, etc.
-Asigurarea unui fond de rezervã pentru cheltuieli speciale (exceptionale), de
exemplu:
-avarii la marfã pe timpul voiajului, din vina armatorului,
-avarii comune,
-avarii particulare,
-remuneratii de asistentã,
-remorcaj maritim,
-salvare, etc.
b).Rãspunderea asociaţilor sau a acţionarilor. Rãspunderea pãrtilor, la asocierea si
înfiintarea firmei, dar mai ales pentru administrarea acesteia. În cadrul asocierii pe baza
contractului de societate si a statutului se au în vedere atît limitarea, cît si dozarea corectã a
responsabilitãtilor conducerii si apãrarea drepturilor asociatilor. Rãspunderea rezultã în
primul rînd din valoarea mare a navelor, a dotãrilor aflate pe aceasta, dar si a mãrfurilor
transportate, deoarece mãrfurile se aflã o anumitã perioadã de timp în responsabilitatea
armatorului, fiind expuse riscurilor transportului pe mare.
c).Echipa de management. Alegerea echipei manageriale, a personalului
administrativ, dar si alegerea echipajelor. Echipa managerialã trebuie sã fie formatã din
persoane cu experientã în functii de conducere în domeniul maritim, ofiteri de marinã cu
experientã, care cunosc problemele legate de nave, contracte de transport, relatiile cu
intermediarii, etc. Personalul administrativ este important pentru desfãsurarea normalã,
legalã, a activitãtilor. Functiile si numãrul acestora trebuie sã corespundã cu sarcinile care le
revin, pentru îndeplinirea corectã si la timp a acestora.
În cadrul companiei de navigatie activitatea se desfãsoarã permanent, astfel încît
personalul de conducere si cel administrativ trebuie obisnuit sã lucreze în echipã, în ture, în
conditii de stres, sã adopte hotãrîri rapide, sã rezolve urgent problemele firmei, dar mai ales
pe cele ale navelor. Problemele legate de echipaje sînt cele mai dificile, deoarece de la un
voiaj la altul, de la o perioadã la alta, acestea se schimbã sau cel putin o parte dintre membrii
echipajului. Aceasta înseamnã în primul rînd o fluctuatie permanentã de persoane, apoi un
numãr de persoane în asteptare pentru ambarcare, organizarea schimburilor la intervale de
timp si cu costuri cît mai mici pentru companie.
d).Relaţiile armatorului. Relatiile si contactele cu producãtorii, vînzãtorii,
consumatorii, intermediarii, brokerii, operatorii portuari, asiguratorii, autoritãtile portuare, etc.
De regulã companiile de navigatie sînt înfiintate la aparitia sau dezvoltarea cererii pentru
transport, a existentei partidelor de mãrfuri, a cererii beneficiarilor sau a producãtorilor,
pentru extinderea pietelor pentru produsele acestora.
 8

CURSUL 3

ORGANIZAREA COMPANIEI DE NAVIGAŢIE

MARITIMÃ MODERNÃ
3.1. PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A
UNEI COMPANII DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ
Aceasta este o activitate cãreia trebuie sã i se acorde o importantã deosebitã, datoritã
faptului cã schema organizatoricã pe care o va adopta conducerea firmei, va fi “scheletul“ pe
care se va sprijini întreaga activitate a companiei. Pentru realizarea acesteia trebuie sã fie
mobilizate toate fortele disponibile, sã se ajungã la solutia optimã, care trebuie sã rãspundã
obiectivelor urmãrite. În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a Companiei de
Navigatie Maritimã, se pot considera urmãtoarele etape:
-Stabilirea obiectivelor activitãtilor.
-Identificarea obstacolelor minore sau majore.
-Elaborarea diferitelor variante de structurã.
-Compararea beneficiilor pentru diferite variante.
-Alegerea structurii optime.
a).Stabilirea obiectivelor activitãtii. Aceasta constã în desfãsurarea urmãtoarelor
demersuri:
-Identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la îndeplinirea obiectivelor
companiei, adicã:
-departamentele,
-sectiile,
-sectoarele,
-birourile,
-functiile,
-posturile.
-Culegerea tuturor informatiilor referitoare la domeniul respectiv, de naturã:
-legislativã: internã si externã,
-tehnicã,
-fiscalã, etc.
-Stabilirea sarcinilor pentru fiecare sectiune organizatoricã.
-Stabilirea legãturilor ierarhice.
-Stabilirea legãturilor functionale.
-Stabilirea principalelor directii de actiune.
b).Identificarea obstacolelor. Această activitate presupune stabilirea obiectivã, a
caracterului si a mãrimii obstacolelor minore, dar mai ales majore, care pot influenta
activitatea companiei. Aceasta este o etapã importantã si deosebit de complexã, deoarece
cu cît sînt mai multe obstacole, cu atît este necesarã o atentie mãritã pentru identificarea
acestor obstacole, pentru gãsirea acelor solutii, pentru evitarea sau depãsirea acestora, dar
mai ales pentru gãsirea si alegerea acelor variante de organizare, care pot conduce la
eliminarea sau micsorarea efectelor acestora.
 9

În aceastã situatie se impune dezbaterea sistematicã a acestor variante, deoarece

este posibil ca adoptarea unei variante, care poate conduce la eliminarea unui obstacol, are
ca efect însã, dupã o anumitã perioadã de timp, efecte negative la întîlnirea altui fel de
obstacol.
c).Elaborarea variantelor. Elaborarea diferitelor variante de structurã se efectueazã
plecînd de la nivelul superior al conducerii, coborînd pe scara ierarhicã la nivelele care se
subordoneazã direct conducerii superioare si apoi pînã la nivelele de executie. Aceasta
înseamnã cã nivelele inferioare, depind de deciziile luate la nivelele ierarhic superioare.
De aici trebuie avute în vedere analize la cît mai multe variante posibile si asezarea
acestora pe nivele ierarhice optime, pentru cã de aceasta depinde viteza si eficienta
transmiterii informatiilor, prelucrarea acestora, luarea deciziilor, rãspunsul la acestea, etc..
d).Compararea beneficiilor pentru diferite variante. Aceasta începe de la faptul cã
o Companie de Navigatie Maritimã trebuie sã urmãreascã:
-avantaje directe,
-profit,
-dezvoltarea afacerii,
-continuarea investitiilor,
-crearea de noi locuri de muncã si altele.
Principalul aspect, referitor la aceste comparatii, îl reprezintã faptul cã toate beneficiile
urmãrite trebuie sã se realizeze în conditii optime, de deplinã legalitate.
e).Alegerea structurii optime. Se efectueazã dupã ce au fost elaborate mai multe
variante, aceastã structurã va fi implementatã încã de la începutul functionãrii companiei,
fiind cuprinsã în regulamentul de ordine internã sau de functionare (R.O.I. sau R.O.F.).
Pe mãsura desfãsurãrii activitãtilor aceastã structurã poate fi:
-modificatã,
-îmbunãtãtitã,
-schimbatã complet.

3.2.STRUCTURA MANAGERIALÃ A UNEI COMPANII DE

NAVIGAŢIE MARITIMÃ CONSTITUITÃ CA SOCIETATE
COMERCIALÃ PE ACŢIUNI
Conform legislatiei nationale actuale Compania de Navigatie Maritimã constituitã ca o
societate comercialã pe actiuni trebuie sã rãspundã caracteristicilor transportului maritim,
scopului pentru care a fost înfiintatã, pentru desfãsurarea în conditii optime a activitãtilor la
sediul acesteia, dar si la bordul navelor.
La societatea comercialã pe actiuni indiferent de natura capitalului, Adunarea
Generalã a Actionarilor (A.G.A.) este aceea care hotãrãste asupra urmãtoarelor aspecte:
-Directiile strategice de actiune ale companiei.
-Verificarea si aprobarea bilantului contabil.
-Stabilirea fondurilor companiei pentru:
-investitii,
-dezvoltare,
-rezervã,
-plata dividendelor.
-Alegerea Consiliului de Administratie sau a conducerii companiei.
 10

Adunãrile generale pot fi ordinare sau extraordinare, cea ordinarã se întruneste în cel
mult 3 luni de la încheierea anului financiar. Conform contractului de societate si statutului,
Adunarea generalã ordinarã este obligatã:
-sã asculte raportul administratorilor si al cenzorilor,
-sã discute, sã aprobe sau sã modifice Bilantul Contabil,
-sã fixeze suma dividendelor,
-sã adopte o hotãrîre în privinta gestiunii administratorilor,
-sã aleagã administratorii si cenzorii,
Adunarea generalã extraordinarã se întruneste ori de cîte ori este nevoie pentru:
-prelungirea duratei societãtii,
-schimbarea obiectului de activitate al societãtii sau adãugarea de noi activitãti,
-schimbarea formei de societate,
-mãrirea capitalului social sau micsorarea acestuia,
-dizolvarea anticipatã a societãtii,
-emisiunea de obligatiuni,
-alte probleme care impun adoptarea unor hotãrîri deosebit de importante pentru
viitorul companiei.
În practica transporturilor maritime Companiile de Navigatie pot fi administrate de
cãtre unul sau mai multi administratori. Cînd sînt mai multi administratori se constituie un
Consiliu de Administratie, iar atunci cînd este un singur administrator acesta este considerat
Administrator Unic. Consiliul de Administratie poate delega o parte din puterile sale unui
Comitet de Directie alcãtuit din membrii alesi dintre administratori. În Consiliului de
Administratie deciziile se adoptã cu majoritatea de voturi, iar cele ale Comitetului de Directie
se adoptã pe baza majoritãtii absolute a voturilor membrilor sãi. În cadrul Consiliului de
Administratie se alege un presedinte, acesta poate sã fie si director general, care poate sã
conducã si Comitetul de Directie.
Comitetul de Directie are urmãtoarele atributii:
-Sã prezinte la sedinta Consiliului de Administratie registrul sãu de decizii.
-Sã rãspundã pentru toate deciziile luate de cãtre directori, toate actele înfãptuite de
cãtre conducere sau angajati.
-Sã informeze Consiliul de Administratie despre toate abaterile constatate.
-Sã prezinte rapoarte despre operatiile executate si altele.
La sedintele Consiliului de Administratie este convocatã si Comisia de Cenzori care
are urmãtoarele atributii:
-Sã supravegheze modul de conducere si de gestionare a companiei.
-Sã verifice Bilantul Contabil si Contul de Profit si Pierderi, dacã acestea sînt legal
întocmite si corespund cu registrele de evidentã contabilã sau de gestiune.
-Sã verifice dacã a fost efectuatã corect evaluarea patrimoniului companiei pentru
întocmirea bilantului si a celolalte documente.
Membrii Comisiei de Cenzori au o serie de obligatii astfel:
-sã efectueze în fiecare lunã, inopinant, inspectii ale caseriei,
-sã verifice existenta titlurilor sau a valorilor care sînt în proprietatea companiei sau au
fost primite de la terti sub forma de gaj, cautiune sau depozite,
-sã convoace Adunarea generalã ordinarã sau extraordinarã dacã aceasta nu a fost
fãcutã de cãtre administratori,
-sã urmãreascã aplicarea legii în toate actiunile, demersurile si hotãrîrile companiei,
 11

-sã urmãreascã îndeplinirea clauzelor sau a prevederilor contractului de societate de

cãtre administratori,
-sã aducã la cunostiinta administratorilor orice fel de nereguli constatate în
administrarea companiei sau despre încãlcarea dispozitiilor legale si statutare, iar atunci cînd
situatia o impune sã le aducã la cunostiinta Adunãrii Generale a Actionarilor.

3.2.1. ORGANIGRAMA COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ

SOCIETATE COMERCIALÃ PE ACŢIUNI
Organigrama unei companii de navigatie maritimã la nivelul superior se prezintã astfel:
-Varianta I, figura 3.1.
-Varianta a-II-a, figura 3.2.
-Varianta a-III-a figura 3.3.
A).Varianta I este cea folositã la marile companii de navigatie maritimã între anii ’80-
’90, care avea urmãtoarea structurã managerialã (organigramã):
-Adunarea Generalã a Actionarilor.
-Consiliul de Administratie.
-Comisia de Cenzori.
-Comitetul de Directie.
-Presedinte.
-Director General.
-Directori adjuncti:
-Director de Exploatare a Navelor.
-Director Tehnic.
-Director Economic.
-Director Comercial.
-Director de Resurse Umane.
Aceasta era o structurã deosebit de mare, greoaie, conservatoristã, de multe ori
ineficientã, care reflecta o anumitã conceptie managerialã, specificã acelei perioade.
Aceste functii erau cuprinse în regulamentul de ordine internã sau de functionare unde
erau înscrise toate atributiile, obligatiile si rãspunderile, structura ierahicã si functionalã.
Compania de Navigatie Maritimã era structuratã pe urmãtoarele departamente:
-Exploatare,
-Tehnic,
-Economic,
-Comercial,
-Resurse Umane.
Toate departamentele la rîndul lor fiind structurate pe:
-Sectii,
-Servicii,
-Compartimente,
-Birouri,
-Posturi.
a).Directorul General. Acesta are în subordine directã pe toti ceilalti directori. Prin
modul de organizare, în statutul juridic sau în regulamentul de ordine internã erau prevãzute
o serie de compartimente care erau obligate sã acorde ajutorul directorului general acestea
erau:
 12

-compartimentul juridic,
-compartimentul de previziune, strategie si resurse,
-consilierii, pe diverse probleme.
Oficiul juridic avînd rolul de a reprezenta compania în fata instantelor de judecatã, de
a asigura legalitatea activitãtii comerciale a companiei, prin participarea la:
-întocmirea contractelor de constituire a companiei,
-întocmirea contractelor de asociere,
-întocmirea contractelor de prestãri servicii,
-întocmirea protocoalelor de preluare-predare,
-întocmirea proceselor verbale de stingere a litigiilor,
-analizeazã si asigurã respectarea disciplinei contractuale în scopul prevenirii unor
neîntelegeri, în faza precontractualã sau a unor litigii în faza de executare a contractelor.
b).Directorul de Exploatare. Directorul de exploatare a navelor sau directorul flotei,
era conducãtorul care rãspundea direct de situatia si starea operationalã a navelor. În
subordinea acestuia se aflau:
-Sectiile de nave.
-Serviciul de exploatare.
-Serviciul de sigurantã a navigatiei.
-Serviciul de urmãrire, supraveghere sau dispecerat.
În cadrul acestor servicii se aflau o serie de birouri sau compartimente astfel:
-biroul întretinere,
-compartimentul radio-comunicatii,
-biroul de prevenirea si stingerea incendiilor.
Sectia de nave reprezintã o unitate economicã formatã dintr-un anumit numãr de
nave, în functie de tipul, mãrimea si numãrul acestora, tipul de navigatie pe care îsi
desfãsoarã activitatea, de linie sau tramp.
Serviciul de exploatare are un rol foarte important în mentinerea stãrii tehnice
corespunzãtoare a navelor. Atributiile principale ale acestui serviciu erau:
-Programarea lucrãrilor de reparatii partiale sau capitale ale navelor, la santierele din
tarã sau din strãinãtate.
-Alegerea celor mai bune oferte pentru efectuarea reparatiilor, urmãrind corelatia
dintre costuri si calitatea lucrãrilor.
-Urmãrirea lucrãrilor efectuate la nave de cãtre santiere, ateliere, etc, respectarea
termenelor de reparare prevãzute prin contracte.
-Asigurarea documentatiei tehnice, de specialitate, referitoare la nave, instalatii sau
echipamente, o pune la dispozitia santierelor de reparatii.
-Mentineau legãturilor cu:
-Autoritatea Navalã,
-Registrul Naval,
-Santierele Navale,
-Firmele prestatoare de servicii de întretinere si reparatii.
-Controlul activitãtii de întretinere si reparatii efectuate cu mijloacele bordului, de cãtre
echipaj, mentinerea stãrii de navigabilitate a navelor, în conformitate cu regulile si conventiile
internationale.
-Propunea vînzarea navelor sau casarea acestora, la termenele prevãzute de
legislatia în vigoare, termenele de garantie sau de serviciu pe mare.
 13

ADUNAREA GENERALÃ
A ACŢIONARILOR
COMISIA DE
CENZORI

CONSILIUL DE
ADMINISTRATIE

COMITETUL DE
DIRECŢIE

PREŞEDINTE

DIRECTOR BIROUL JURIDIC

BIROUL PROGNOZÃ
GENERAL CONSILIERI

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

EXPLOATARE TEHNIC ECONOMIC COMERCIAL RESURSE
NAVE UMANE

SECTII DE SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL

NAVE TEHNIC FINANCIAR NAVLOSIRI RES. UMANE

SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL

EXPLOATARE INVESTITII CONTABIL MARKETING RECRUTARE

SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL AGENTII ÎN SERVICIUL

SIGURANŢÃ APROVIZIONARE DECONTURI STRÃINÃTATE ADMINISTRATIV

DISPECERAT MODERNIZARE SALARII PRETURI SECRETARIAT

RADIO CONTRACTÃRI INVENTARE ASIGURÃRI ADMINISTRATIE
COMUNICATII REPARATII PLAN, BUGET LITIGII OFICIUL DE
ÎNTREÞINERE TRANSPORT CONTROL FIN. CALCUL
PROTECTIA
MUNCII

Fig. 3.1. Varianta anilor ’80-’90.

 14

Serviciul de sigurantã a navigatiei avea urmãtoarele sarcini:

-Luarea tuturor mãsurilor de pregãtire a navelor pentru executarea voiajelor în deplinã
sigurantã astfel:
-aprovizionarea cu materiale,
-combustibili,
-uleiuri,
-piese de schimb,
-alimente,
-apã, etc.
-Încãrcarea mãrfurilor în sigurantã.
-Stivuirea, amararea si protejarea corespunzãtoare a mãrfurilor.
-Îndrumarea si controlarea activitãtii de pregãtire, pentru respectarea normelor de
protectie a muncii la bordul navelor.
-Îndrumarea si controlul pentru respectarea normelor de protectie si stingere a
incendiilor.
-Îndrumarea si controlul la bord, pentru prevenirea poluãrii marine.
-Întocmirea planului de muncã la bord si graficul activitãtilor, etc.
c).Directorul Tehnic. Conducea departamentul tehnic al companiei, care avea în
subordine urmãtoarele servicii:
-Serviciul tehnic.
-Serviciul de investitii, modernizare, dezvoltare.
-Serviciul de aprovizionare, etc.
d).Directorul Economic (Financiar). Rãspundea de activitatea financiar-contabilã a
companiei. În cadrul acestui departament intrau urmãtoarele servicii:
-Serviciul financiar.
-Serviciul contabilitate.
-Serviciul decontãri valutare.
e).Directorul Comercial. Este cel care rãspundea de departamentul comercial al
companiei. Acest departament era alcãtuit din urmãtoarele servicii:
-Serviciul navlosiri.
-Serviciul marketing maritim.
-Serviciul agenturare (agentii în strãinãtate).
Aceste compartimente aveau în compunere o serie de birouri sau sectii astfel:
-biroul de asigurãri maritime,
-biroul litigii maritime,
-biroul protocol.
Serviciul de navlosiri reprezintã unul dintre cele mai importante compartimente ale
companiei. Acesta asigura angajarea navelor în contractele de transport maritim, încãrcarea,
stivuirea, descãrcarea si alte operatii specifice.
f).Directorul de Resurse Umane (Administrativ). Asigura îndeplinirea unei game
largi de sarcini în urmãtoarele domenii:
-Serviciul resurse umane.
-Serviciul recrutare-angajare echipaje.
-Serviciul administrativ.
B).Varianta a-II-a, este cea folositã la sfîrsitul anilor ’90. Aceastã variantã a fost
impusã în primul rînd de cãtre introducerea unor noi reglementãri în domeniul sigurantei
 15

navei, prin obligativitatea implementãrii Codului de Management al Sigurantei Navei. Acest

cod a impus folosirea unor proceduri legate de siguranta navei si prevenirea poluãrii atît la
nivelul navelor cît si la sediul companiei.
ADUNAREA GENERALÃ A
ACTIONARILOR
COMISIA DE
CENZORI

CONSILIUL DE
ADMINISTRATIE

PRESEDINTE

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

EXPLOATARE SIGURANTÃ FINANCIAR MARKETING
NAVE

SERVICIUL PERSOANA SERVICIUL SERVICIUL

EXPLOATARE SI DESEMNATÃ FINANCIAR NAVLOSIRI
LOGISTICÃ

SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL

SIGURANTÃ CONTABIL SI MARKETING
AUDIT

NAVE

Fig. 3.2. Varianta anilor 1998-2002.

Dacã pînã la implementarea acestui Cod nu existau la sediile companiilor proceduri si
rãspunderi orientate pe sigurantã si prevenirea poluãrii, în prezent acest fapt nu mai este
posibil datoritã legislatiei restrictive, iar companiile au fost obligate sã facã eforturi de
adaptare la aceastã situatie, sã facã investitii în implementarea Codului la bordul navei si la
sediu. Din figura 3.2. se observã urmãtoarele diferente:
-S-a renuntat la Comitetul de Directie sau Consiliul Directorilor pentru a reduce nivelul
piramidei ierarhice, aplatizarea acesteia contribuind la eliminarea unei verigi birocratice în
efectuarea managementului.
-A fost desfintat postul de director tehnic fiind înlocuit cu directorul pentru sigurantã, o
parte din atributiile compartimentului au fost transferate serviciului de exploatare si logisticã,
iar alte servicii au fost externalizate.
 16

-A fost desfintat postul de director comercial fiind înlocuit cu director de marketing si

relatii publice, fiind pãstrate doar serviciul de navlosire si de marketing. Unele companii
folosesc serviciile unor brokeri si au renuntat la serviciul de navlosire propriu.
-A fost înlocuit postul de director economic cu cel de director financiar, ca persoanã
specializatã în probleme de finantare, la multe companii serviciul de contabilitate fiind de
asemenea externalizat.
-A fost desfintat postul de director de resurse umane si întreg serviciul de personal,
activitatea fiind externalizatã cãtre firmele de crewing, fiind pãstratã doar o persoanã care are
atributii de personal în cadrul compartimentului de exploatare a navelor.
-S-a redus schema de personal pentru reducerea costurilor legate de salarii si
cresterea rãspunderii angajatilor.
C).Varianta a-III-a, figura 3.3, este folositã în prezent la unele companii de navigatie
maritimã. Se observã eliminarea functiei de director general, presedintele preluînd si
atributiile de director general. Dupã acesta cea mai importantã functie este cea de director
responsabil cu siguranta, care la unele companii este reprezentat de persoana desemnatã.
Serviciul de exploatare si logisticã avînd în continuare un rol important, dar o parte dintre
serviciile de logisticã au fost externalizate.
A fost introdusã functia de responsabil cu securitatea companiei si a navelor conform
Codului ISPS. În cadrul compartimentului financiar a fost preluat si serviciul contabil, iar
auditul a fost externalizat. Serviciul de marketing este cel care se aflã în „ofensivã”,
companiile de navigatie maritimã acordînd un sprijin deosebit realizãrii unui serviciu puternic,
orientat spre cunoasterea pietei si a concurentei. Rolul acestui serviciu va fi în crestere în
viitor.
ADUNAREA GENERALÃ A
ACTIONARILOR
COMISIA DE
CENZORI

PRESEDINTE
DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

SIGURANTÃ EXPLOATARE FINANCIAR MARKETING
NAVE

PERSOANA SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL

DESEMNATÃ EXPLOATARE SI FINANCIAR NAVLOSIRI
LOGISTICÃ CONTABIL

RESPONSABIL SERVICIUL
SECURITATE NAVE MARKETING

Fig. 3.3. Varianta anilor 2003-2005.

 17

3.3. STRUCTURA MANAGERIALÃ A UNEI COMPANII DE

NAVIGAŢIE MARITIMÃ SOCIETATE COMERCIALÃ CU
RÃSPUNDERE LIMITATÃ
Conform legislatiei actuale Compania de Navigatie Maritimã constituitã ca societate
comercialã cu rãspundere limitatã, se deosebeste de societatea comercialã pe actiuni prin
urmãtoarele aspecte:
-Numãrul asociatilor nu poate fi mai mare de 50 de persoane.
-Poate fi înfiintatã de cãtre o singurã persoanã.
-Capitalul social necesar pentru înfiintare este mai mic.
-Administratorii pot fi asociati sau neasociati.
-Rãspunderea asociatilor este limitatã la valoarea patrimoniului social.
-Votul depinde de pãrtile sociale ale asociatilor.
-Nu se mai alege Consiliul de Administratie în cazul unui asociat unic.
-Numãrul de persoane angajate este mult mai mic.
-Sarcinile care revin angajatilor sînt numeroase, pot avea rãspunderi în douã sau mai
multe domenii de activitate.
La societatea cu rãspundere limitatã, cu un anumit numãr de asociati, cuprins între 2
si 50 de persoane, modul de administrare se realizeazã similar cu cel de la societãtile
comerciale pe actiuni, cu diferenta cã organul suprem de conducere îl reprezintã Adunarea
Generalã a Asociatilor (A.G.As). Aceasta are urmãtoarele competente:
-Aprobã Bilantul Contabil.
-Dispune de repartizarea beneficiului.
-Alege, revocã sau descarcã de activitate pe administratori sau cenzori.
-Modificã statutul societãtii.
-Mãreste sau micsoreazã capitalul social.
-Dispune urmãrirea în justitie a administratorilor sau cenzorilor, etc.
Pe piata maritimã mondialã actualã existã un numãr foarte mare de societãti
comerciale cu rãspundere limitatã, înfiintate pentru a administra o singurã navã, adicã o navã
reprezintã o firmã. Armatorii au adoptat o astfel de solutie datoritã unor motive complexe, de
multe ori în urma unor situatii grave petrecute în legãturã cu unele nave pentru:
-diminuarea riscurilor arestãrii celorlalte nave, în urma unor litigii, aceasta provocînd
mari pierderi,
-înfiintarea unor societãti comerciale în tãrile care acordã pavilioane de complezentã,
pentru evitarea plãtilor de impozite si taxe mari,
-evitarea dublei impuneri, dacã nu existã acorduri încheiate între state, etc.

3.3.1. ORGANIGRAMA COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ,

SOCIETATE CU RÃSPUNDERE LIMITATÃ
Organizarea Companiei de Navigaţie Maritimã, societate cu rãspundere limitatã, este
mult simplificatã fatã de compania organizatã ca societate pe actiuni, astfel o serie de
departamente sau sectii sînt reduse la nivelul unui birou sau chiar la un singur angajat, care
rãspunde de problemele domeniului respectiv.
A).Varianta anilor ’80-’90. Organigrama unei astfel de companii cuprindea
urmãtoarele functii, figura 3.4:
-Adunarea Generalã a Asociatilor.
 18

-Presedintele Companiei.
-Administratorul Unic sau Directorul General.
-Directorul de Exploatare Nave (Tehnic).
-Directorul Economic.
-Directorul de Resurse Umane.

ADUNAREA GENERALÃ A
ASOCIATILOR

PRESEDINTE

ADMINISTRATOR
UNIC

DIRECTOR
GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

EXPLOATARE TEHNIC ECONOMIC RESURSE
NAVE UMANE
SERVICIUL SERVICIUL
SERVICIUL TEHNIC FINANCIAR SERVICIUL
EXPLOATARE ANGAJÃRI
SERVICIUL SERVICIUL
SERVICIUL REPARATII CONTABIL SECRETARIAT
NAVLOSIRE

SERVICIUL SERVICIUL
APROVIZIONARE DECONTURI OFICIUL DE
OFICIUL CALCUL
JURIDIC

Fig. 3.4. Varianta anilor ’80-’90.

Toate aceste functii sînt înscrise în Regulamentul de Organizare si Functionare,
departamentele erau structurate si organizate astfel:
-Departamentul de Exploatare a Navelor, care avea urmãtoarele sectii:
-exploatare nave,
-navlosiri,
-juridic (litigii).
-Departamentul Tehnic, care avea în componentã:
-serviciul tehnic,
-serviciul reparatii,
-serviciul aprovizionare.
-Departamentul Economic (Financiar) cu urmãtoarele servicii:
-financiar,
-contabil,
 19

-serviciul deconturi.
-Departamentul Resurse Umane putea sã cuprindã:
-serviciul angajãri echipaje,
-secretariatul,
-oficiul de calcul.
La aceste companii se puteau efectua schimbãri din punct de vedere organizatoric si
structural mult mai usor, adaptarea lor la conditiile pietei era mai rapidã, reducerea schemei
de personal sau angajarea de noi persoane mult mai dinamicã. Dezavantajul era dat de
faptul cã persoanele angajate trebuiau sã fie foarte bine pregãtite, de mare încredere, care
sã rezolve un numãr mare de sarcini.
B).Structura „o nava - o companie”. Aceasta s-a impus în multe situatii ca fiind una
de compromis, dar si de început pentru cei care „intrau” în afaceri. În unele tãri cu legislatie
foarte restrictivã acest tip de companie a fost initiat încã din anii ’70-’80, dar adevãrata
dezvoltare a acestora a fost în ultimii ani datoritã legislatiei în domeniul fiscal, al sigurantei si
al prevenirii poluãrii. Structura managerialã a unei astfel de companii este prezentatã în
figura 3.5.

ASOCIAT UNIC

DIRECTOR SECRETARIAT

AGENT OPERARE PERSOANA CONTABIL

DESEMNATÃ

NAVA

Fig. 3.5. O navã – o companie.

Numãrul de functii este foarte redus, la sediul acestui tip de companie lucreazã 7-9
persoane, care au un numãr mare de sarcini de îndeplinit. Tendinta actualã a unor armatori
este aceea de a înfiinta companii pentru fiecare navã si pentru acestea sã lucreze aceleasi
persoane, ca în situatia în care ar avea toate navele înregistrate în acelasi loc sau sub
acelasi pavilion.
C).Tendinţa actualã. Datoritã restrictiilor impuse de Codul ISPS, structura prezentatã
în figura 3.5, a fost extinsã prin angajarea unei persoane care sã rãspundã de problemele de
securitate ale navelor si companiei, ca în figura 3.6. Unele companii au externalizat serviciul
de contabilitate si de audit, iar cãutarea mãrfurilor este fãcutã doar de cãtre brokeri,
compania acceptînd ofertele acestora.
 20

ASOCIAT UNIC

DIRECTOR SECRETARIAT

AGENT OPERARE PERSOANA RESPONSABIL

DESEMNATÃ SECURITATE

NAVA

Fig. 3.6. Structura actualã.

 21

CURSUL 4

CONDUCEREA COMPANIEI DE NAVIGAŢIE

MARITIMÃ
4.1. CONDUCEREA COMPANIEI
Activitatea într-o companie de navigatie poate sã porneascã de la o idee, un singur
om, care pune în aplicare aceastã idee. La început proprietarul (armatorul) poate sã
îndeplineascã personal o serie de functii manageriale, sã planifice, organizeze, coordoneze,
controloze si sã regleze activitatea companiei, sã urmãreascã direct situatia navei sau a
navelor, sã negocieze contractele de navlosire, etc. O datã cu dezvoltarea companiei si
cresterea cifrei de afaceri este necesarã angajarea unui anumit numãr de persoane, care vor
ocupa functiile din cadrul firmei si vor îndeplini o serie de sarcini. În acest mod apare
inevitabil situatia de a-i organiza, conduce si controla. Una este conducerea navei din punct
de vedere tehnic sau a echipajului care: este pregãtit, organizat, acceptã anumite servituti
ale serviciului la bordul navei maritime, respectã un regulament al serviciului la bord, se
supune unei discipline la bordul navei. Cu totul alta o reprezintã conducerea unei firme, a
unei companii de navigatie maritimã care încã de la înfiintare este o firmã cu activitate
internationalã.
De aceea în afarã de conditiile legale, juridice si tehnico-economice, la înfiintarea
companiei de navigatie maritimã se cer o serie de calitãti manageriale specifice în plus fatã
de cele necesare managerilor sau întreprinzãtorilor care îsi desfãsoarã activitatea la uscat.
Printre acestea pot fi enumerate:
-Cunoasterea pietei maritime, a atuurilor si dezavantajelor acesteia, a riscurilor
permanente care existã pe mare sau în porturi.
-Cunoasterea navelor maritime, pe baza unei experiente la bord sau a absolvirii unei
institutii de învãtãmînt de marinã.
-Întelegerea mentalitãtilor si adaptarea la lucrul în echipã, atît la sediul companiei cît si
la bordul navelor.
Armatorul unei companii de navigatie nu trebuie sã uite de:
-specificul vietii pe mare,
-situatiile deosebit de grele prin care trec navele si personalul ambarcat,
-greutãtile si problemele care apar pe mare sau în port.
Chiar dacã acesta a înfiintat compania pentru a cîstiga mai mult, pentru a-si dezvolta
afacerile, nu trebuie sã uite de factorul uman, de faptul cã un echipaj format dintr-un numãr
redus de persoane este cel care contribuie direct la desfãsurarea activitãtilor de bazã ale
companiei, cã acest echipaj este cel de care depinde afacerea companiei. Experienta
companiilor de navigatie românesti a demonstrat cã o serie de manageri, fosti comandanti de
navã sau ofiteri cu experientã îndelungatã la bord, atunci cînd au ajuns conducãtori de
companii au uitat de cei care le-au fost colegi, nu au fãcut nimic pentru ca acestia sã nu
ajungã în situatiile disperate, inumane, în care au ajuns, uitati prin diferite porturi ale lumii.
Aceste situatii dovedesc faptul cã a conduce o companie de navigatie cere, pe lîngã multe
calitãti si abilitãti manageriale, o calitate deosebitã, aceea de a fi „om“, de a fi altruist si
responsabil. Flota comercialã româneascã nu a fost „scufundatã“ într-un rãzboi, aceasta a
 22

„dispãrut” datoritã conducerilor acesteia, care nu au respectat un numãr minim de reguli de

conducere. Pentru conducerea unei companii de navigatie maritimã se cer, în special, o serie
de calitãti, aptitudini si cunostiinte care sã contribuie la conducerea companiei, astfel pot fi
enumerate:
-Elaborarea unei strategii pe termen mediu sau lung.
-Adoptarea unei tactici de actiune, adaptatã cerintelor pietei maritime.
-Planificarea activitãtilor la nivelul companiei si al navelor.
-Coordonarea permanentã a activitãtilor.
-Controlul, evaluarea si corectarea activitãtilor.
-Motivarea corespunzãtoare a personalului angajat.
-Negocierea contractelor cu partenerii de afaceri.
-Perfectionarea permanentã a întregului personal al companiei, de la manageri la
personalul de executie.
-Analiza permanentã a rezultatelor economico-financiare.
-Adoptarea corectã a deciziilor de conducere.
-Reinvestirea permanentã a profitului, modernizarea navelor, extinderea activitãtii,
prelungirea transportului, etc.
-Dezvoltarea unui sistem complex, permanent si eficient de relatii cu partenerii de
afaceri.
-Seriozitate, corectitudine si calitatea exceptionalã a serviciilor prestate.

4.2. COMUNICAREA MODERNÃ ÎNTRE COMPANIA DE

NAVIGAŢIE MARITIMÃ ŞI NAVA DE TRANSPORT
Prin specificul activitãtii desfãsurate personalul angajat al unei companii de navigatie
maritimã intrã în contact direct cu persoane din tãri, culturi si religii diferite. De asemenea
astãzi la bordul navelor sînt angajate persoane cu cetãtenie diferitã, astfel cã se formeazã
echipaje mixte. La la sediul companiilor de navigatie care au un numãr mare de nave sînt
angajati foarte multi strãini si aici apar anumite probleme de comunicare.
Dar cele mai multe probleme de comunicare apar la bordul navelor maritime, pentru
cã cei care sînt angajati la sediul companiei trec printr-o selectie deosebit de riguroasã, atît
din punct de vedere profesional cît si lingvistic. În aceastã lucrare sînt prezentate problemele
de comunicare care apar între companie si navã, între membrii de echipaj. Este efectuatã o
analizã a acestor probleme, din punctul de vedere al modalitãtilor de comunicare moderne,
din punct de vedere al cerintelor pe care trebuie sã le îndeplinescã ofiterii si marinarii de
astãzi.
Astãzi sînt considerate ca probleme de comunicare în domeniul transporturilor
maritime urmãtoarele:
-între membrii de echipaj,
-între echipaj si personalul companiei,
-între membrii de echipaj si autoritãtile strãine,
-între membrii de echipaj si persoanele strãine care vin la bord pentru diferite activitãti.
În ultimii 25 de ani aproximativ 80 % din navele comerciale ale lumii au echipaje
multilingve fiind compuse din mai multe etnii. Acesta este rezultatul cresterii globalizãrii cu o
scãdere drasticã a multor pavilioane nationale în favoarea pavilioanelor de complezentã,
pentru a permite recrutarea cu costuri mult mai mici a echipajelor din toatã lumea.
 23

Cu toate cã diversitatea echipajelor este tot mai mare acum, sînt tot mai putini membri
într-un echipaj. Acest fapt poate conduce la stres, singurãtate si obosealã. Dacã mai sînt si
probleme de comunicare, care sã contribuie la lipsa de confidentã reciprocã, suspiciune si
neîntelegere, creste riscul aparitiei erorilor umane care duc la punerea navei în pericol, a
echipajului, a mãrfurilor si a mediului înconjurãtor. Dupã cum nava este „casã si loc de
muncã pentru navigatori” si constituie o unitate independentã, o serie întreagã de functii si
cerinte de comunicare trebuie sã fie îndeplinite astfel:
-Este nevoie de o comunicare corectã între navã si statiile de coastã.
-Este necesarã o anumitã abilitate de a comunica între nave, în zonele cu trafic
congestionat sau la manevrele dificile din porturi.
-Este nevoie de o coordonare precisã la operarea navei, cînd se dau si se îndeplinesc
ordine în situatii normale si de urgentã.
-Este nevoie de comunicare în cadrul echipajului pentru mentinerea armoniei în timpul
perioadei de serviciu.
Astãzi se cunosc foarte multe exemple de greseli în comunicare în categoriile de mai
sus, care au contribuit la accidente si catastrofe marine majore. Solutionarea acestor
probleme a impus folosirea limbii engleze în lumea întreagã în comunicatiile navã-coastã si
navã-navã, cînd sînt implicate mai multe nationalitãti. Aceasta a fost facilitatã de introducerea
„Vocbularului Standard Maritim” (Standard Maritime Vocabulary) si de cererea pentru
folosirea unei limbi comune în operatiunile la navã de cãtre „Convention of Training,
Certification and Watchkeeping” (STCW 1995). Cele mai frecvente probleme de comunicare
care apar se referã la nivelul de întelegere al limbii engleze între navã si tãrm, în conditii
critice si de congestie a traficului cînd este putin timp sau spatiu pentru a rectifica
neîntelegerile initiale si între ordinele trecãtoare dintre diferiti vorbitori pe puntea de comandã
în timpul alertei. Dar nu este numai o problemã de limbaj. Existã diferente culturale într-un
echipaj mixt care implicã sensuri si accente diferite la aceleasi cuvinte si metode de
comunicare, care de asemenea cauzeazã frictiuni si accidente.
Diferentele culturale devin îndeosebi contrare în marea diversitate de grupuri de pe o
navã modernã. Nu mai existã reguli tacite de comportament dupã care se ghideazã mult
echipajele omogene. Dacã un echipaj traditional era pe o navã, de exemplu unul englezesc,
existau cãi de evitare a frictiunilor. Anumite referiri sînt în general evitate în careul ofiterilor
sau în salon, cum ar fi politica sau religia. Conversatiile s-ar centra pe subiecte sigure cum ar
fi: sport, sex, muzicã, urmãtorul port, ultima navã si ocazional între prieteni, grijile casei. Pe o
navã cu echipaj multinational nu poate exista o comunitate de interese numai pe subiecte
sigure, exceptînd interiorul unor grupuri mici adunate pentru a vorbi în limba proprie.
Pentru îmbunãtãtirea procesului de comunicare la bordul navei, trebuie avute în
vedere urmãtoarele recomandãri:
-Stabilirea unei singure limbi de lucru care poate fi folositã în toate circumstantele.
-Analizarea din punct de vedere lingvistic a comunicatiilor navã-navã si navã coastã.
-Executarea de ghiduri pentru folosirea limbii în cazuri de pericol si pentru prevenirea
accidentelor.
-Analizarea incidentelor si a cauzelor tensiunilor culturale la bordul navei si directia
curentã a acestora.
-Evaluarea standardelor prezente pentru dezvoltarea aptitudinilor de comunicare în
colegii maritime si executarea unei programe pilot ca rãspuns la noile reguli si curente de
gîndire.
 24

CURSUL 5

MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR NAVALE

5.1. INFLUENŢELE INSPECŢIILOR LA NAVÃ ŞI
ÎNTREŢINEREA NAVEI
Programul de inspectie la navã este astazi o zona „criticã” a managementului flotei,
unde obiectivul principal este acela de a întîmpina cerintele planului de marketing cu un cost
efectiv si servicii solide de capacitate adecvatã. Aceasta necesitã o atentie în principal
asupra valabilitãtii navei si corelarea pietei în raport cu capacitatea. În termeni simplii
perioada de trafic de vîrf ar trebui sã se întîlneascã cu o flota completa pentru a fi
operationalã. Factorii care influenteazã formularea programului de inspectie include
urmãtoarele:
-Cerintele planului de marketing care reflectã:
-traficul si volumul portului de escala,
-frecventa serviciului,
-diversitãtile de marfã.
-Cerintele cercetarii de bazã si nivelele de tolerantã care permit flexibilitatea datelor
cercetãrii.
-Capacitatea valabilã a terminalului si costurile împreuna cu locatia strategicã a
depozitului în relatia cu programul de voiaj.
-Extensia la care inspectia si munca de întretinere poate fi începutã în timp ce nava
este în service sau în perioade stationare.
-Vechimea, clasificarea si înregistrarea navei.
-Totalitatea costului diversitãtii de terminale ale navei care se oferã si timpul de escalã
a fiecãruia. În particular este necesar a se închiria tonaj aditional pentru a lua rezidurile de la
navã pentru inspectie.
-Termenii de plata a depozitului navei. Un numãr crescut de depozite permite o
împãrtire a facilitãtilor de plata, defalcate de-a lungul anului, care domoleste situatia cash-
flow-ului armatorului.
-Cerintele codului ISM.
-Cerintele codului ISPS.
Peste tot cele mai bune rezultate sunt în general obtinute printr-un program de
inspectie bine planificat de-a lungul celor 12 luni ale anului, care este complet integrat
cerintelor planului de marketing. Facilitãtile programelor computerizate joacã un rol esential
în formularea analizei si sistemului de montorizare.
In prezent navele sunt introduse pe doc uscat pentru inspectiile la linia de încãrcare a
navei, la intervale mai mari de 2 ani. Aceasta a fost posibilã prin adoptarea tehnicilor de
management la bordul navei si prin practicarea împãrtirii muncii inspectiei de-a lungul unui
numãr de ani. Folosirea celei mai potrivite vopsele, a sistemului anti-vegetativ si deplasarea
spre inspectia apei a avut o contributie la prelungirea perioadei dintre vizitele la docul uscat.
Alegerea depozitului pentru munca de cercetare ar trebui sã se bazeze pe o evaluare
atentã a tintelor competitive. Cei trei factori primordiali considerati sunt in totalitate fixati pe
 25

costurile contractuale, timpul de escala si standardele muncii marinarului. Totusi atentia

trebuie sã fie orientatã cãtre:
-capacitatea si adecvarea depozitelor în particular,
-abilitatea lor tehnicã sã preia munca,
-productivitatea generalã,
-recordul relatiilor industriale,
-experienta anterioarã a proprietarului navei cu depozitul,
-ratele de schimb,
-efectul oricãrei variatii ale ratelor de schimb pe costurile contractuale fixe,
-costul si durata voiajelor în/si din terminal,
-cheltuielile cu echipajul de-a lungul perioadei de cercetare,
-orice politicã nationalã sau internationalã cãtre tãrile care preiau munca de cercetare
a navei si proviziile de asigurare,
-termenii de arbitrare dacã s-ar produce o disputã,
-valabilitea creditului si termenul de platã.
Modul traditional de cecetare a navei este de a o aduce în terminalul unde pãrtile care
urmeazã sã fie inspectate sunt dezasamblate, curãtate, inspectate si reasamblate. Acesta
metodã este în acelasi timp consumatoare de timp si scumpã, dar este încã practicatã în
mare mãsurã pentru o multime de motive. Totusi un numãr de metode de inspectie
alternative existã astãzi si au fost dezvoltate o datã cu clasificarea societãtii, iar acum sunt
foarte populare. Detalii despre aceste metode sunt descrise în continuare:
a).Inspecţia voiajului. Inspectorul este prezent pe timpul voiajului navei si realizeaza
inspectiile cerute. Dacã i se cere, pregãteste specificatii în cooperare cu proprietarul navei,
asupra pãrtilor care urmeazã sã fie reparate.
b).Notaţia B.I.S. Desi repararea navei este încã necesarã pentru o serie de motive,
intervalul dintre reparatii a crescut considerabil. Acest interval extins poate intra în conflict cu
regulile „normale”. Totusi pentru aranjarea modificãrilor minore asupra corpului si a
instalatiilor, iar o notatie B.I.S. poate fi obtinuta (“built for in water surveys” = inspectie în
apã), ceea ce permite un interval de reparatie la 5 ani.
c).Inspecţia continuã. Regulile de clasificare cer ca inspectiile la corp si la masinã au
loc la fiecare 4 ani. Sistemele continue alternative au loc chiar dacã inspectiile sunt împãrtite
la un ciclu de 5 ani. Pentru inspectia motorului regulile atestã cã pentru sigurantã aceste pãrti
sunt inspectate de inginerul sef. Mai mult pentru navele care asigurã întretinerea motorului în
acord cu un program de întretinere fixat, acest sistem poate înlocui sistemul de inspectie
continuã a motroului principal, astfel scade clasa de inspectie la una anualã.
d).Sistemul de întreţinere planificat. Acesta se supune unui tip de aprobare si poate
folosit ca o bazã pentru un aranjament de inspectie special, pentru navele individuale la
cererea armatorului. Astãzi majoritatea proprietarilor folosesc sisteme de planificare
avansate si proceduri de întretinere pentru a creste cererea pentru costurile efective de
operare. Pentru a evita deschiderea care nu e necesarã utilajului si pentru a evita duplicarea
muncii, multe societãti de clasificare au introdus un aranjament de inspectie alternativ pentru
utilaje si instalatii. Aranjamentul se bazeazã pe sistemul de întretinere planificat al
proprietarului gata de oparare „la bord”. Acesta implicã urmãtoarele în programul de
cercetare:
-Compania clasificatã care aprobã programul de întretinere al armatorului.
-Inspectia initialã la bord de cãtre inspectorul companiei.
 26

-Inspectia continuã a motortului care se aflã în operare.

-Inginerul sef sã fie aprobat de cãtre societate de clasificare.
Inspectiile anuale fãcute de inginerul sef sunt acceptate ca fiind inspectii de clasã.
Totusi inspectia anualã de audit trebuie fãcutã împreunã cu A.G.S. (Inspectia anuala
generalã ordinarã). Inspectia de audit este fãcutã pentru a verifica dacã aranjamentele sunt
conforme cu procedurile agreate. La inspectia anualã de audit inspectorul raporteazã
punctele cerute de proprietarul navei. Inspectiile au fost împãrtite de-a lungul anului si cîteva
vizite la bordul navei au fost necesare de cãtre supraveghetor. Un numãr de companii de
clasificare au dezvoltat acum armonizarea cercetãrilor asa cum inspectiile relevante pot fi
armonizate sau sincronizate cu cerintele Autoritãtii Maritime din fiecare tarã. Fiecare
inspectie trebuie fãcutã cu un timp tolerant de legãturã si existã trei categorii detaliate în
continuare:
-Inspectii anuale cu un timp de legãturã cu trei luni înainte si dupã aceastã datã
stabilitã.
-Douã si douã jumãtãti de an de inspectii sã fie fãcute cu 6 luni înainte si dupã data
fixatã.
-Inspectia specialã la patru ani cu o extensie de un an.
Pentru asigurarea beneficiului total din armonizarea inspectiilor proprietarul navei are
urmatoarele optiuni:
-Inspectia pe timpul desfãsurãrii voiajului, iar inspectorul tine cont de inspectiile cerute
de-a lungul voiajului navei. Dacã i se cere si în cooperare cu proprietarul navei, inspectorul
pregãteste specificatii ale pãrtilor care vor fi reparate.
-Anual, aranjamentul inspectiei utilajului se bazeazã pe un sistem de întretinere
plãnuit si aprobat.
-Constructia pentru inspectia navei la danã, obtinuta prin aranjarea modificarilor
minore la corp si masinã, aceasta determinã cresterea intervalului de reparare a navei la
cinci ani.

5.2. PROBLEMELE CAUZATE DE FLUCTUAŢIILE ŞI

VARIAŢIILE COMERŢULUI MARITIM
Fluctuatiile si variatiile din comertul international sunt comune tuturor formelor de
transport si sunt greu sã fie depãsite satisfãcãtor în transport maritim. Ele sunt cauzate de
factori economici, sociali si politici, cu o recentã crestere aparentã în importantã. Principalele
circumstante în care variatiile comertului apar în transportul maritim sunt prezentate în
continuare:
1).Una din cele mai extreme cauze ale variatiilor se gãseste în transportul mondial de
petrol. Tancurile transportã petrolul din tãrile producatoare în cele consumatoare si se întorc
în balast. Aceasta este o problema extrem de dificil de rezolvat. Pentru a reduce impactul
unui voiaj neproductiv, tancurile tind sã se întoarca la o vitezã putin mai mare decît ca atunci
cînd e încãrcat.
2).O cantitate anormalã de marfa într-o arie particularã datoratã unei recolte mari
neuzuale, de exemplu sau în cereri exceptionale pentru importuri, cauzate probabil de
foamete sau lipsuri, pot cauza cresterea unei variatii a traficului. Navele vor fi încãrcate într-o
singurã directie dar navigatia în balast în altã directie. Aceastã problemã care apare pe piata
 27

tramp poate fi combãtutã prin utilizarea navelor cargou care pot transporta marfã diferitã într-
un/sau dintr-un port apropiat si astfel se reduce voiajul în balast la minimum.
3).Restrictiile guvernamentale pot fi impuse la importul sau la exportul de bunuri.
Restrictiile la import pot fi necesare pentru a proteja industria internã si pentru a mentine
angajatii, pentru a combate un deficit de comert persistent sau ca sã apere holdingurile tãrile
de moneda grea. Acestea pot fi temporare sau permanente, depinzînd de circumstantele în
care se întîlnesc. Restrictiile oficiale de comert tind sã creascã în ciuda dezvoltãrii ariilor
libere de comert, iar contractele bilaterale urmãresc sa reducã aceastã practicã.
4).Alti factori politici cum sunt:
-discriminarea de pavilion,
-deformarea volumului de marfa liberã valabilã pentru transport.
5).Fluctuatiile sezoniere în trafic pot cauza dificultãti industriale. Perioadele de vîrf ale
traficului tind sã influenteze mãrimea flotei si operatiunile neeconomice. Acestea sunt
evidente pe piata tramp desi vor deveni mai putin relevante deoarece tehnologia modernã
permite procesarea si depozitarea mãrfii. Fluctuatiile sezoniere în desfãsurarea traficului pot
fi domolite prin costuri variabile acordate sezonului, prin schimbarea traficului de la rutele
obisnuite la unele mai putin ocupate, oferind expeditorilor rate avantajoase la depozitare si
oferind aliante apropiate cu expeditorii prin asocieri comerciale si consilii ale transportatorilor.
Metodele de evitare a fluctuatiilor pot fi gãsite dintre urmãtoarele:
-cresterea vitezei de navigatie,
-schimbarea navelor într-un comert mai putin ocupat,
-închirierea de tonaj aditional,
-tranportarea unei cantitãti mai mari de marfã pe punte atunci cînd vremea permite,
-returnarea containerele goale si mutarea lor pe rute diferite,
-îmbunãtãtirea planificãrii încãrcãrii navei pentru a reduce timpul de încãrcare si în
general îmbunãtãtirea timpului de întoarcere în port.
6).Serviciile de pasageri sunt subiect al fluctuatiilor sezoniere. Proprietarii de nave
adesea organizeazã croaziere pentru a completa capacitatea nefolositã în extrasezon.
7).Desfãsurarea traficului dintre douã tãri poate fi balansatã, dar dificultãtile pot încã
apare rezultînd din diferente de caracteristici si din factorii de încãrcare a mãrfii care este
cãratã în douã directii. Aceste diferente pot fi accentuate de dezvoltarea containerizarii, desi
problema se poate diminua dupã cum sirul tipului de container creste.
Aceasta variatie la transportul de containere rezultã din mixul de marfã din comertul
european de est si nord american. Asia primeste materiale brute si bunuri semi-preparate din
Europa, care este marfã vrac si grea. Conversia produselor exportate din Asia sunt relativ
usoare. Aceasta implicã faptul ca mãrfurile importate din Asia sã fie transportate cu
containere de 20 pic., iar cele exportate cu containere de 40 pic..
8).Exemple de containere cu dublã functiune care micsoreazã aceastã variatie,
acestea se gãsesc pe navel portcontainer, sunt depozitate pe punte.
9).Fluctuatiile din comertul international si variatiile din reteaua de distributie
internationalã cer operatorilor sã aibã:
-viziune,
-creativitate,
-adaptabilitate la modul de efectuare a transporturilor.
Un exemplu este vãzut pe piata maritimã combinatã cu cea aerianã, care se întîlneste
în aceste astãzi. De exemplu între Orientul mijlociu si America de Nord, unde tranzitul aerian
 28

provine din porturile coastei americane de NE. Un alt serviciu existã din Orientul Îndepãrtat si
America de Nord, implicînd transbordãrile din porturile maritime sau aeroporturi din
Singapore si Dubai. În Dubai transportatorii aerieni soseau cu produse importate pentru
consum sau industriale si înainte ca transportul aerian sau maritim sã înceapã, returnînd
cargourile goale.
Operatorul unei flote mari este în general angajat într-un numãr de comerturi diferite si
de acea se pot schimba unele din navele lui cu cele unde cerea este mare. Containerele de
linie sunt mai vulnerabile la variatii decît navele tramp deoarece ultimele nu se pot schimba
în mod normal de al un comert la altul. Acesta se poate doborî prin operarea unei linii ca
navã tramp pe trasee sigure, care folosesc un voiaj scurt în balast pentru a se lega cu un
comert tramp. Liniile pot schimba comerturile în circumstante sigure, astfel asigurînd
folosirea maximã a navelor, un exemplu este acela al navelor cu un consortiu servind un
grup de comert.
Tehnologia a ajutat sã domoleascã unele din aceste variatii si fluctuatii din comertul
maritim. De exemplu tehnologiile moderne pemite distribuirea de produse finite în vrac, care
pot sã fie folosite de-a lungul unei perioade mai lungi de timp, iar dezvoltarea de nave
multiscop a adus o mare flexibilitate operãrii lor. Cîteva nave de tipul ferry-boat din comertul
maritim mic, au mai mult de patru punti hidraulice de operare pentru a permite o variatie
combinatã de a transporta masini si vehicule de transport pe drum. De asemenea unele nave
portcontainier au o rampã integratã pentru a putea depozita containerele si vehiculele, un
aranjament care permite o flexibilitate mare si independentã fatã de operãrile portuare.
Aceste nave de tipul multiscop sunt mai scumpe de construit, dar oferã oportunitãti mari
pentru operãri profitabile în cadrul schimbãrilor de context a comertului international.
In final operatorii care se lovesc de o variatie severã a comertului se pot strãdui sã
rezolve problema prin intermediul mecanismului de preturi, acesta este relevantã pentru
serviciil liniilor de containere.

5.3. PLANIFICAREA, ORGANIZAREA ŞI

CONDUCEREA FLOTEI MARITIME
Planificarea flotei operationale este astãzi foarte importantã în conducerea navei.
Rolul ei este de a utiliza navele sau flota în asa fel încît sã producã rezultate optime, în
particular cu referire la piatã si cu un nivel de profitabilitate. Este o arie care figureazã
puternic în buget si este programatã de obicei peste 2 ani, dar uneori peste 5.
O serie de factori influenteazã semnificativ procesul de luare a deciziilor în planificarea
operationalã a flotei astfel:
-Navele mari tind sã fie mai economice, dar sunt în general constrînse dur de
existenta danelor cu apã adîncã pentru navele de mare tonaj de tipul tancurilor petroliere.
-Navele mici au o flexibilitate operationalã mai mare. Nu numai cã au un acces
cuprinzãtor în port, dar si piata poate mai usor sã accepte o navã mai micã decît una mai
mare, în special pe timpul deprecierii comertului.
-Planificãrile trebuie sã facã ducã la cea mai bunã folosire a flotei existente, notînd în
particular cã toate costurile sunt create, chiar dacã nava lucreazã sau nu.
-Conducerea trebuie sã decidã dacã planificã nevoile flotei pentru cerintele de vîrf,
medii sau scãzute.
 29

-Conducerea trebuie sã evalueze dacã planificã pentru cresterea anualã a cererii.

Metoda de a considera cã este nevoie de o capacitate mãritã de transport trebuie sã fie
decisã, deoarece poate implica nave de capacitate mare, închirieri, tonaj nou sau programãri
rapide.
Datele cerute pentru planificarea flotei vor varia în functie de situatie, companie sau
piatã, dar predictiile de venit si factorii de cost vor fi dominanti în evaluarea si formularea
planului flotei.
Acestea sunt detalierile informatiilor cerute astfel:
1).Prognoza cererii traficului anual este datã de departamentul de marketing.
2).Prospectele de cãutare de contracte noi, care sunt obtinute pentru comert cum ar fi
curgerea de marfã perisabila. Datele furnizate de departamentul de marketing pot contine
rezultatele cercetãrii pietei.
3).Detaliile cererii de vîrf sezoniere si a lunilor slabe împreunã cu o analizã a
mãrfurilor continute, factorii de depozitare si venitul obtinut. Acestea vor determina precis
nivelul cererii si al venitului în diferite timpuri ale anului si vor facilita cum este mai bine sã
furnizeze capacitatea mai economica cerutã, referitoare la amestecul de marfã si venitul net.
4).Specificatiile acceptãrii navei la fiecare danã si port împreunã cu orice fel de
fluctuatii sau alte constrangeri.
5).Costurile portuare si baza aplicãrii lor.
6).Timpul de cãlãtorie a fiecarui comert sau ruta. Aceasta este de obicei furnizatã de
superintendentul maritim dintr-un port sau danã în altul sau altã danã.
7).Capacitatea individualã a navei si valabilitatea ei de-a lungul celor 12 luni, avînd în
vedere cererile inspectiei.
8).Facilitãtile de transboradare la bordul navei si în ce mãsura pot fi folosite în port
pentru a accelera timpul de întoarcere si pentru a reduce cheltuielie portuare.
9).Costul voiajului dintr-un port sau danã, în altul sau altã danã, împreunã cu celelalte
costuri relevante inclusiv deplasãrile în port, costurile cu combustibilul, care vor varia în
functie de port, costul voiajului în balast, viteza optimã a navei.
10).Optiunile alternative si costurile cum sunt închirierile de-a lungul perioadei de vîrf.
11).Costul cu echipajul.
Planificarea flotei este îndeaproape în legãtura cu:
-bugetele,
-prognozele economice,
-optiunile de investitie,
-tendintele pietei,
-politica.
Aceasta este ajutatã de folosirea computerelor, peste tot se cere o bunã cunoastere a
conditiilor pietei si a tendintelor corelate cu utilizarea navei pe baze profitabile. Împreuna cu
planificarea flotei, planul de afaceri al companiei este o sarcinã importantã a conducerii flotei.
Aceasta implicã urmãtoarele criterii, dar va fi influentatã în particular de clasificarea
navei, de pietele în care navele opereazã si de mãrfurile transportate astfel:
-Primul obiectiv pentru consiliul directorial este acela de a definitiva planul de afacere
pentru care managerul flotei va rãspunde, lucrînd tot timpul în cadrul legal al industriei
maritime, asigurînd tot timpul siguranta navei.
-Planul trebuie sã reflecte obiectivele comitetului director al companiei. Acesta trebuie
condus de piatã si buget si are întreg consimtãmîntul participantilor.
 30

-Resursele de capacitate ale flotei trebuie sã fie potrivite prognozei pietei si trebuie sã
se reflecte în buget preum si în programul de navigatie. Resursele maxime trebuie sã fie
valabile în perioada de vîrf.
-Planul trebuie sã fie orientat spre reducerea costurilor si legat la venitul obtinut din
amestecul de marfã transportatã la fiecare voiaj, pentru a se asigura ca profitul bugetului sã
fie atins.
-Programul de navigatie necesitã o atentie specialã referitor la:
-costurile portuare,
-facilitatile de achizitionare a combustibilului,
-locatia terminalului,
-tehnologia portuara.
-resursele necesare navigatiei,
-viteza optima compatibilã cu costul,
-competitia si producerea venitului din marfa transportatã,
-costul transbordãrii mãrfii,
-infrastructura portului,
-timpul de întoarcere,
-depozitarea si valabilitatea alimentelor.
-Combustibilul, repararea navei si inspectia navei trebuie sã fie considerate ca locatii
strategice ale portului si ale terminalului. Pentru a fi costuri efective acestea trebuie sã
implice etape ale plãtii programelor de inspectie si sã cauzeze minimul de pierdere la
programul de navigatie.
-Conducerea echipajului ca si programul de inspectie a navei este o arie critica a
costurilor în conducerea flotei.
-Costurile portuare, deconturile si asigurarea sunt toate arii care necesitã o revizuire
constantã pentru a asigura proprietarul de nave cã obtine o afacere favorabilã.

5.4. FACTORII CARE INFLUENŢEAZÃ CALITATEA

SERVICIULUI DE TRANSPORT MARITIM
Se considerã cã sunt cinci factori care influenteazã natura serviciului de transport
maritim astfel:
-viteza,
-frecventa,
-reîntoarecerea,
-costul,
-calitatea serviciului.
Serviciile rapide si frecvente împreunã cu reîntoarecerea se vor regãsi în general în
comertul navelor de linie, tinînd seama cã transportul ieftin este de obicei scopul navelor
tramp.
Viteza si frecventa serviciului sînt esentiale pentru transportul de marfã sigurã, cum ar
fi fructele proaspete si legumele. Producãtorii de bunuri de consum evalueazã viteza astfel
încît sã reducã riscul de stricare si costul bunurilor în tranzit. Nevoia pentru vitezã este
probabil simtitã mai puternic în comertul de lungã distantã, unde timpul voiajului poate fi
apreciabil redus si expeditorul acordã beneficiul livrãrii rapide.
 31

Frevcenta serviciului poate fi de asemenea importantã acolo unde bunurile pot fi

vîndute doar în cantitãti mici la intervale frecvente. Reîntoarecerea este importantã pentru
expeditorii care întalnesc termene limitã la scrisorile de credit si la licentele de import. De
asemenea implicã faptul cã bunurile trebuie sã soseascã în stare bunã si companiile de
transport maritim sã asigure facilitãti adecvate la docuri si la birourile lor pentru completarea
documentelor necesare si alte formalitati. Aceste cerinte sunt recunoscute si se întîlnesc la
operatorii de linie, care balanseazã nevoia pentru vitezã cu capitalul aditional si cu costurile
de operare implicate si împãrtind pe faze navigatia pentru a potrivi ritmul mãrfurilor clientilor.
Ratele de pret pentru aceste servicii sunt complet stabile si mai ridicate decît acele
costuri ale navelor tramp. Proprietarii pot mentine ratele la un nivel rezonabil pentru a obtine
un profit, desi ei trebuie sã se alieze cu expeditorii pentru a se asigura cã ratele nu sunt asa
de mari ca preturile bunurilor de pe piatã. Existã o anume justificare în argmententare
precum cã aceia care transportã bunuri cu navele de linie ar trebui sã plateasca costuri mai
mari de transport pentru serviciu, ceea ce este foarte scump pentru a se realiza. Mãrfurile de
valoare micã pe de altã parte trebuie sa fie transportate cît mai ieftin posibil, deoarece costul
transportului are o legãturã directã cu navigabilitatea. Multe mãrfuri dintre aceste categorii
cum ar fi cãrbunii, minereuri minerale, lemn, cereale si alte marfuri în vrac sunt în general
transportate conform unor aranjamente programate, astfel încît viteza si frecventa serviciului
au o semnificatie minorã.
Mai importantã este valabilitatea spatiului transportului tramp, ratele care variazã în
acord cu cererea si oferta. Dacã existã spatiu disponibil, ratele vor fi doar marginalizate de
costul de operare al navei. Atunci cînd piata este solidã, ratele vor creste, dar o limitã
superioarã va fi fixatã de pretul prospectiv al mãrfurilor din momentul vînzãrii. Preturile rãmîn
un factor dominant în alegerea serviciului de expeditor, în ciuda faptului cã politica
comercialã a guvernelor si discriminarea de pavilion exercitã o influentã sporitã în transportul
maritim international. În termeni largi costurile de distribuire reprezintã 8 – 15 % din costul
total de productie. De asemenea este important ca pretul transportului pe mare sã fie fxat la
un nivel rezonabil, dar genereazã profiturile necesare pentru a sustine o flotã modernã.
Calitatea serviciului reprezintã un aspect de mare consideratie în lumea competitivã a
transportului maritim si a comertului international. Serviciul furnizat trebuie sã fie orientat
cãtre client, cu accent pe un serviciu sigur si pe mutãri ale bunurilor într-un mod efectiv.
Transbordãrile de marfã trebuie sã fie eficiente si nu înclinate spre distrugere. Conducerea
trebuie sã fie orientatã spre calitatea serviciului pentru a se obtine o succesiune repetatã a
exportului.
 32

CURSUL 6

MANUALUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT

AL SIGURANŢEI
6.1. INTRODUCERE
Documentatia sistemului de management al sigurantei asigurã respectarea regulilor si
reglementãrilor obligatorii, luarea în considerare a codurilor aplicabile, a liniilor directoare si a
standardelor recomandate de administratii, societãti de clasificare si de organizatii din
sectorul maritim. Responsabilitãtile armatorului sau administratorului sînt serioase si nu lasã
loc de interpretãri si conflict între companie si nave. Manualul este astfel structurat încît sã
reflecte tipul de operare specific al navelor si managementului companiei, într-o manierã
explicitã si practicã, constituind o descriere scrisã si detaliatã a procedurilor de operare
adoptate pentru utilizarea navelor, identificînd posibilele zone de risc si procedurile care
trebuie sã fie adoptate pentru a elimina riscul si procedurile care trebuie utilizate în caz de
urgentã. Bazat pe acest manual personalul de la tãrm, al armatorului sau administratorului,
va îndeplini rolurile desemnate. Procedura de Auditare internã din Manualul sistemului este
utilizatã pentru a audita operarea cu succes a sistemului. Înregistrarea schimbului de
informatii dintre vapoare si companie constituie o parte importantã a acestor auditãri.

6.2. DISPOZIŢII GENERALE

Codul international de management al sigurantei (Codul I.S.M.) înseamnã Codul
international de management pentru exploatarea în sigurantã a navelor si pentru prevenirea
poluãrii, sub forma adoptatã de cãtre Adunare Generalã a IMO, asa cum ar putea fi modificat
de cãtre IMO. Companie înseamnã proprietarul navei sau oricare altã organizatie sau
persoanã, cum ar fi managerul sau agentul de închiriere în regim de bareboat, care si-a
asumat rãspunderea pentru operarea navei de la proprietar si a acceptat sã se achite de
toate sarcinile si responsabilitãtile impuse prin cod. Administratie înseamnã guvernul statului
al cãrui pavilion nava a fost autorizatã sã-l arboreze.

6.3. OBIECTIVE
Obiectivele manualului sistemului de management al sigurantei, în conformitate cu
prevederile codului sînt garantarea sigurantei pe mare, prevenirea vãtãmãrilor corporale sau
pierderea de vieti omenesti si evitarea deteriorãrii mediului, în mod deosebit a mediului marin
si a proprietãtii. Obiectivele companiei în domeniul managementului sigurantei sînt, între
altele, urmãtoarele:
-asigurarea unor practici sigure în exploatarea navei si a unei ambiante de lucru fãrã
pericole,
-stabilirea de mãsuri de sigurantã împotriva tuturor riscurilor identificate,
-îmbunãtãtirea continuã a competentei personalului de la tãrm si de la bordul navelor
în ceea ce priveste managementul sigurantei, inclusiv pregãtirea acestui personal pentru
situatii de urgentã, cu referire atît la sigurantã, cît si la protectia mediului marin.
 33

Sistemul de management al sigurantei asigurã: respectarea regulilor si reglementãrilor

obligatorii; luarea în considerare a codurilor aplicabile, a liniilor directoare si a standardelor
recomandate de Organizatie, administratii, societãti de clasificare si de organizatii din
sectorul maritim.

6.4. APLICAREA CODULUI

Prevederile acestui cod sînt aplicate tuturor navelor prin prevederile functionale pentru
sistemul de management al sigurantei. Manualul sistemului de management al sigurantei
include:
-politicile de sigurantã si protectie a mediului a companiei,
-referiri la instructiuni si proceduri care sã asigure operarea sigurã a navelor si
protectia mediului în conformitate cu legislatia tãrii sub al cãrei pavilion se aflã si
internationalã,
-nivelurile definite de autoritate si liniile de comunicatie dintre acestea si totodatã
dintre personalul de la tãrm si cel navigant,
-referire la procedurile pentru raportarea accidentelor si non-conformitãtilor,
-referire la procedurile pentru pregãtirea si rãspunsul în situatiile de urgentã,
-referire la procedurile pentru auditare internã si analize ale managementului.

6.4.1. POLITICILE COMPANIEI ÎN DOMENIUL SIGURANŢEI ŞI PROTECŢIEI MEDIULUI

Compania este obligatã sã stabileascã politici în domeniul sigurantei si al protectiei
mediului în care sã fie prezentat modul de realizare a obiectivelor de garantare a sigurantei
pe mare, de prevenire a vãtãmãrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si de evitare a
deteriorãrii mediului, în mod deosebit a mediului marin si a proprietãtii. Politicile adoptate de
companie în general sînt urmãtoarele:
-Politica economicã a companiei.
-Politica de mediu si prevenire a poluãrii.
-Politica referitoare la consumul de alcool si droguri.
-Politica referitoare la sãnãtate si sigurantã.
-Politica referitoare la siguranta navei si a mãrfurilor.
Pentru a fi efective politicile companiei trebuie sã fie aplicate avînd implicarea tuturor
angajatilor. În consecintã toti angajatii trebuie sã coopereze cu managementul în eforturile
depuse pentru a duce la îndeplinire scopurile politicilor companiei si sã îsi asume întreaga
responsabilitate pentru a munci în sigurantã. Ei nu trebuie, prin actiune sau omisiune, sã
punã, constient, în pericol viata lor sau a colegilor lor. Compania admite cã o comunicare
efectivã, însotitã de instructie si instruire în ceea ce priveste prevenirea accidentelor si
practicile de sãnãtate si sigurantã sînt o parte importantã a politicii sale. Compania trebuie sã
asigure punerea în aplicare si mentinerea acestei politici la toate nivelurile organizatorice, atît
la bordul navelor, cît si la tãrm.

6.4.2. RESPONSABILITÃŢILE ŞI AUTORITATEA COMPANIEI

În cazul în care entitatea responsabilã pentru exploatarea navei este diferitã de
armator (managerul), armatorul trebuie sã transmitã administratiei numele complet si detaliile
acestei entitãti. Compania a definit si stabilit, în scris, responsabilitatea, autoritatea si relatiile
reciproce dintre toate persoanele însãrcinate cu conducerea, executarea si verificarea
activitãtilor legate de sigurantã si de prevenirea poluãrii sau avînd incidentã asupra lor.
 34

Acestea sînt reflectate atît în organigrama companiei, cît si în cea de la bordul navelor, unde
sînt evidentiate relatiile de colaborare dintre angajati, precum si în fisele posturilor, un model
de referintã al acestora fiind pãstrat în registrul de referintã al fiselor posturilor, conform
procedurii „Angajare personal”. Compania asigurã resursele adecvate si suportul
corespunzãtor de la tãrm, în scopul de a permite persoanei sau persoanelor desemnate sã-si
îndeplineascã functiile lor.

6.4.3. RESPONSABILITATEA PERSOANEI DESEMNATE

Pentru garantarea exploatãrii în sigurantã a fiecãrei nave si pentru asigurarea legãturii
dintre companie si persoanele de la bord, compania a desemnat o persoanã de la tãrm, care
are acces direct la nivelul cel mai înalt al conducerii. Responsabilitatea si autoritatea
persoanei desemnatã includ:
-implementarea efectivã si mentinerea sistemului de management al sigurantei,
-desfãsurarea auditurilor sistemului de management al sigurantei atît la bordul navei,
cît si la tãrm,
-investigarea rapoartelor de non-conformitate cu comandantii navelor si
superintendentii,
-planificarea întrunirilor de analizã a sistemului si pãstrarea înregistrãrilor despre
acestea,
-asigurarea cã sistemul de management al sigurantei este înteles de personalul
navigant si de angajatii de la companie,
-conexiunea cu comandantii asupra aspectelor de rutinã ale sistemului de
management al sigurantei,
-identificarea cerintelor de instruire cu privire la personalul de la tãrm implicat în
sistemul de management al sigurantei,
-asigurarea cã existã resursele necesare si suport de la tãrm, dupã cum este necesar,
-raportare directã cãtre presedinte asupra aspectelor semnificative din cadrul
sistemului de management al sigurantei.
Aceastã persoanã este explicit numitã si toate responsabilitãtile legate de acest
aspect sînt descrise în fisa postului pentru persoana desemnatã.

6.5. MANUALUL DE INSTRUCŢIUNI PENTRU FLOTÃ

6.5.1.SCOPURI ŞI OBIECTIVE
Instructiunile pentru flotã (navã) sînt emise pentru a prezenta tuturor comandantilor,
ofiterilor si personalului navigant politicile de operare ale companiei. Nici un astfel de set de
instructiuni nu poate acoperi absolut tot si comandantul are dreptul de a alege actiunile care
trebuie sã fie întreprinse în circumstante extraordinare. Comandantii vor fi ghidati în
permanentã de responsabilitãtile lor primare care sînt siguranta vietii, siguranta navei, a
mãrfurilor si protectia mediului marin. Toate celelalte considerente sînt secundare fatã de
acestea. Dacã este necesarã urmarea altor proceduri decît cele descrise în manual,
comandantul trebuie sã raporteze companiei acest lucru cu prima ocazie, descriind
circumstantele si oferind motive pentru o astfel de actiune.
Scopul instructiunilor este de a oferi un cadru de lucru în care comandantii si ofiterii
pot lucra în sigurantã si eficient, fãrã a inhiba însã initiativa si libertatea de actiune atunci
cînd se confruntã cu o situatie neobisnuitã. Compania trebuie sã facã toate eforturile pentru a
 35

recruta si pãstra serviciile personalului navigant calificat corespunzãtor si care sînt

competenti pentru a-si îndeplini sarcinile. Oricum sînt necesare proceduri formale astfel încît
toti cei vizati sã poatã lucra împreunã cãtre aceleasi scopuri. Instructiunile trebuie sã fie
revizuite periodic pentru a se asigura cã reflectã cu precizie cerintele si circumstantele
curente.

6.5.2. POLITICA ŞI PROCEDURILE COMPANIEI PRIVIND NAVIGAŢIA

Toate companiile de navigaţie maritimă care deţin nave în proprietate sau în
management, trebuie să aibă o politică foarte clară şi detaliată de management al siguranţei.
Compania trebuie să întocmească şi să asigure la bordul navelor un ghid practic referitor la
siguranţa navigaţiei. Acest ghid trebuie să conţină, în principiu, următoarele aspecte:
-Să indice în mod clar faptul că siguranţa vieţii pe mare şi siguranţa navei sînt
prioritare oricăror altor considerente.
-Alocarea atribuţiilor şi a responsabilităţilor pe timpul executării cartului de navigaţie,
de cătreofiţeri şi a procedurilor aferente.
-Proceduri privind planificarea şi executarea voiajului.
-Proceduri privind corectarea hărţilor de navigaţie şi a publicaţiilor maritime.
-Proceduri care să asigure faptul că toate echipamentele esenţiale pentru navigaţie,
motorul principal şi cele auxiliare există şi sînt în stare bună de funcţionare.
-Indicaţii privind răspunderile în caz de situaţii de urgenţă.
-Proceduri de raportare a poziţiei navei.
-Proceduri de raportare a accidentelor şi a situaţiilor de apropiere periculoasă.
-Modul de înregistrare a evenimentelor produse pe durata voiajului.
-Proceduri privind instructajul de familiarizare şi a modului de realizare a schimbului de
echipaj.
-Folosirea unui sistem recunoscut, pentru a identifica nevoile speciale de instruire a
membrilor echipajului.
-Modul de contactare a companiei, incluzând persoana desemnată, conform
prevederilor Codului I.S.M.

6.5.3. PERSOANA DESEMNATÃ DE LA ŢÃRM

Pe lîngã responsabilitãtile definite în „Manualul de Management al Sigurantei”,
Persoana desemnatã la tãrm poate sã aibã în plus urmãtoarele responsabilitãti:
-se asigurã cã instructiunile flotei sînt pãstrate actualizate;
-pãstreazã o copie a manualului de instructiuni pentru flotã si a rapoartelor relevante;
-pãstreazã contactul cu comandantii si ofiterii;
-inspecteazã fiecare navã la intervale planificate, pentru a vedea dacã actiunile
corective au fost luate;
-monitorizeazã operatiunile navelor prin verificarea lor, a minutelor întrunirilor de
sigurantã de la bordul navei, a rapoartelor deficientelor si non-conformitatilor, analizele
sistemului de sigurantã efectuate de comandant;
-organizeazã si efectueazã la bordul navei audituri pe probleme de sigurantã;
-se asigura cã resursele si suportul solicitat de navã, este pus la dispozitie de cãtre
de la companie;
 36

-se asigurã cã toate rapoartele deficientelor, non-conformitãtilor, incidentelor si

accidentelor sînt investigate si înaintate persoanelor responsabile ale companiei, pentru
stabilirea de actiuni potrivite;
-identificarea instruirii necesare personalului de la navã, implicat în actiuni de
sigurantã si prevenire a poluãrii;

6.5.4. RESPONSABILITÃTI LA BORDUL NAVEI

a).COMANDANT
Comandantul are autoritatea si responsabilitatea completã pentru întreprinderea
tuturor actiunilor necesare pentru sigurantã, prevenirea poluãrii si operarea eficientã a navei.
În anumite situatii aceasta poate sã însemne deviatii de la procedurile documentate
(Conform Rezolutiei IMO A . 443(XI)). Responsabilitãtile comandantului sînt descrise în fisa
postului pentru postul de comandant.

b).MEMBRII ECHIPAJULUI
Membrii echipajului trebuie sã respecte în permanentã regulile si procedurile de
operare de sigurantã si prevenire a poluãrii necesare si sã ia toate precautiunile necesare
pentru a se proteja, a-i proteja pe colegi, nava, marfa si mediul. Cerintele specifice fiecãrui
post sînt definite în documentatia „Manualului Sistemului de Management al sigurantei”.
Pentru tot personalul navigant de la bordul navei responsabilitãtile sînt descrise în fisele
posturilor pe care fiecare angajat le primeste la angajare, o copie semnatã aflîndu-se în
dosarul fiecãrui angajat, din dosarul echipajului.
 37

CURSUL 7

MANAGER, LEADER ŞI LEADERSHIP

ÎN SHIPPING
7.1. MANAGER (DIRECTOR)
La societãtile comerciale de la uscat rezultatele obţinute de cãtre acestea, calitatea
procesului de management depind foarte mult de managerii care conduc acele firme.
Managerul este considerat persoana care exercitã funcţiile managementului în functie de
obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilitãţile specifice funcţiei. În transportul
maritim situatia este diferitã de cea de la uscat datoritã specificului acestui domeniu, a
faptului cã navele maritime se conduc diferit fatã de firmele sau unitãtile productive de la
uscat. De asemenea pericolele sunt diferite fatã de cele care apar în activitatea de la uscat.
Pentru societãtile comerciale de la uscat se folosesc mai multe feluri de clasificãri
referitoare la trãsãturile principale ale managerilor. Astfel se considerã cã principalele
trãsãturi caracteristice unui manager sînt:
-Dubla profesionalizare, care înseamnã cã pe lîngã cunoştiinţele necesare profesiei
de bazã, se cer şi calitãţi, aptitudini, cunoştiinţe manageriale.
-Caracterul creator al activitãţii desfãşurate, deoarece un manager este confruntat în
aproximativ 80% din cazuri, cu situaţii inedite.
Managerii pot fi clasificaţi dupã urmãtoarele criterii.
a).Dupã nivelul ierarhic, pot fi:
-managerii de nivel inferior:
-maiştrii,
-supraveghetorii,
-managerii de nivel mediu:
-şefi de secţie,
-şefi de compartimente,
-managerii de nivel superior:
-director general,
-directori adjuncţi.
b).Dupã sfera activitãţilor coordonate:
-manageri funcţionali:
-şef serviciu producţie,
-şef serviciu aprovizionare, etc.
-manageri generali:
-director de producţie,
-director economic.
Profesia de manager poate fi caracterizatã prin rolurile pe care un manager trebuie sã
le îndeplineascã acestea sînt:
-Rolul în domeniul interpersonal adicã:
-de reprezentare,
-leader,
-agent de legãturã.
 38

-Rolul în domeniul informaţional:

-de observator activ (monitor),
-diseminator de informaţii,
-purtãtor de cuvînt.
-Rolul în domeniul decizional:
-întreprinzãtor,
-mînuitor de disfuncţionalitãţi,
-distribuitor de resurse,
-negociator.
Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care se aflã, se ocupã de previzionare,
organizare, antrenare şi coordonare, dar timpul afectat pentru fiecare funcţie diferã de la un
nivel ierarhic, la altul şi de la o organizaţie la alta.
În acest sens se considerã cã:
-managerii de la nivelul superior vor afecta un timp mai lung pentru previziune, faţã de
cei de la nivelul mediu şi inferior,
-managerii de la nivelul mediu şi inferior vor afecta un timp mai mare pentru
organizare, faţã de cei de la nivel superior.
Aceastã diferenţiere a timpului determinã o diferenţiere a calitãţilor pe care trebuie sã
le aibã managerii aflaţi pe niveluri diferite ierarhice, acestea sînt considerate astfel:
-Calitãţi tehnice, care reprezintã capacitatea de a folosi proceduri, tehnici sau
cunoştiinţe specifice domeniului de activitate, specialitãţii respective.
-Calitãţi umane, care reprezintã abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i înţelege, de a
reuşi sã-i motiveze în vederea participãrii la realizarea obiectivelor organizaţiei.
-Calitãţi conceptuale, care reprezintã abilitatea de a coordona şi integra toate
interesele şi activitãţile din cadrul organizaţiei.
Toate acestea sunt valabile desigur si la companiile de navigatie, dar acolo mai sunt si
alte aspecte care diferentiaza foarte mult managementul companiilor de navigatie de cel al
firmelor din domeniul productie industriale sau al prestãrii serviciilor terestre. Managerii din
conducerea companiilor de navigatie maritimã se confruntã cu o serie de situatii specifice,
care uneori sunt greu de imaginat cã se pot întîmpla la o firmã de la uscat. Chiar dacã
prestarea serviciului de transport maritim este din punct de vedere tehnologic mai putin
complicatã decît productia industrialã sau serviciile clasice, totusi foarte multe aspecte
tehnice afecteazã managementul companiei de navigatie.
În cadrul companiei de navigaţie maritimã se observã faptul cã procesele de
management şi procesele de execuţie sunt complementare, ambele contribuind la realizarea
obiectivelor companiei, dar ponderea cea mai mare o deţin procesele de management. În
cadrul unei companii de navigaţie maritimã, echipa de conducere se structureazã în
urmãtoarele nivele de conducere, care formeazã piramida tipicã managerialã astfel:
1).Nivelul I „Top Management“, în care se aflã managerii de nivel superior, în aceastã
poziţie se aflã:
-Directorul general, care rãspunde de conducerea de ansamblu a companiei,
îndeplinind urmãtoarele sarcini:
-stabileşte strategiile de acţiune ale companiei,
-prefigureazã obiectivele generale ale companiei:
-numãrul contractelor de transport,
-ritmul de creştere,
 39

-profitul, etc.
-reprezintã compania în relaţiile cu mediul.
-Directorul general adjunct, funcţie care la actualele companii de transport maritim din
România a fost desfiinţatã, dar la multe alte companii aceasta este consideratã foarte
importantã. De regulã directorul general adjunct este acela care rãspunde de problemele de
operare a navelor maritime.
2).Nivelul II „Middle Management“, în care se includ managerii de la nivelul de mijloc.
La o companie de transport maritim aceştia sunt:
-directorii executivi:
-executiv (operativ),
-de flotã (secţie de nave),
-tehnic,
-siguranţã şi prevenirea poluãrii,
-logistic (aprovizionare),
-marketing,
-economic,
-financiar,
-resurse umane,
-administrativ, etc.
Aceştia rãspund pentru aplicarea politicilor companiei pe compartimentul sau
departamentul respectiv.
3).Nivelul III „Lower Management“, managementul de bazã sau inferior în care se
includ:
-şefii de compartimente şi dispecerate,
-şefii de birouri,
-persoana desemnatã,
-comandanţii de nave,
-superintendenţii.
Aceştia au în subordine:
-şefii de echipe (organizate pe ture de lucru),
-şefii de echipaj ai navelor.
Şefii de echipe au în subordine personalul care executã acţiunile de care depinde
realizarea obiectivelor planificate ale companiei. În cadrul companiei de navigaţie maritimã
autoritatea managerilor este de tipul:
-ierarhicã,
-funcţionalã.
i).Autoritatea ierarhicã se exercitã direct asupra subordonaţilor din compartimente, de
cãtre şeful de compartiment, directorul executiv şi directorul general.
ii).Autoritatea funcţionalã se realizeazã de cãtre specialiştii firmei, dar şi cu ajutorul
unor consilieri, pe anumite domenii de activitate (de exemplu: juridic, financiar-contabil).
Autoritatea ierarhicã are prioritate asupra autoritãţii funcţionale pentru cã rãspunderea
revine conducãtorilor, atît prin statutul companiei de navigaţie, cît şi al legislaţiei interne şi
internaţionale în vigoare, dar de multe ori şi al cutumelor din domeniu. Acest fapt asigurã
însã respectarea principiului unitãţii de conducere. În cadrul structurii manageriale a unei
companii de navigaţie, piramida ierarhicã este de tipul aplatizatã, cu un numãr redus de
niveluri ierarhice. Acest tip de piramidã are urmãtoarele avantajele:
 40

-asigurã comunicaţii directe şi rapide,

-permite aproprierea managerilor de locul de execuţie,
-sistemul informaţional funcţioneazã rapid, chiar direct de la funcţionar, la directorul
general,
-operativitate în adoptarea deciziilor,
-numãr mic de manageri şi cheltuieli reduse cu salariile acestora.
Dezavantajele piramidei aplatizate sunt urmãtoarele:
-încãrcarea excesivã cu sarcini a managerilor, consideratã una dintre cele mai grave
probleme în domeniul transportului maritim din România,
-limitarea posibilitãţilor de cuprindere a tuturor problemelor,
-numãr mare de şedinţe de lucru, care se desfãşoarã zilnic, dupã terminarea
programului de lucru normal.
În transportul maritim managerii pot fi clasificaţi dupã urmãtoarele criterii.
-Dupã nivelul ierarhic pot fi:
-managerii de nivel inferior:
-comandanţii de nave, ofiterii secunzi si sefii mecanici,
-superintendenţii.
-managerii de nivel mediu:
-persoana desemnatã,
-şefi de secţie,
-şefi de compartimente,
-şefi de departamente.
-managerii de nivel superior:
-director general,
-directori adjuncţi.
-Dupã sfera activitãţilor coordonate:
-manageri functionali:
-şef serviciu tehnic,
-şef serviciu aprovizionare,
-şef serviciu personal, etc.
-manageri generali:
-director de exploatare a navelor,
-director de navlosire,
-director de marketing,
-director de logistică,
-director economic, etc.

7.2. LEADERI ŞI LEADERSHIP

Leaderii sînt considerate acele persoane carismatice, simpatice, care au o mare
capacitate de comunicare, aptitudini necesare pentru ai înţelege pe ceilalţi. Se considerã cã
principalele calitãţi ale unui leader sînt:
-Cunoaşterea grupului pe care îl conduce şi a sectorului de activitate, astfel:
-piaţa,
-concurenţa,
-tehnologiile,
-personalitãţile „cheie“,
 41

-stimulentele care motiveazã oamenii.

-Relaţiile din societate şi ramura de activitate.
-Reputaţia, succesul anterior în afaceri.
-Aptitudinile şi competenţa:
-capacitatea de analizã,
-raţionamente sigure,
-sensibilitatea faţã de ceilalţi,
-înţelegerea naturii umane.
-Calitãţile personale:
-integritate,
-onestitate.
-Motivarea puternicã de a fi leader.
De asemenea se considerã cã existã 4 modalitãţi de a exprima mãreţia în gîndire şi
acţiune ale unui leader, astfel:
-Viziunea, care reprezintã acea caracteristicã de a distinge perspectiva cea mai largã,
care presupune o gîndire nouã şi amplã.
-Realismul, adicã supunerea întotdeauna înaintea faptelor, respingînd iluziile.
-Etica, exprimatã prin atenţia acordatã celorlalţi.
-Curajul, de a acţiona, de a te expune, de a fi perseverent în acţiune.
Leadership-ul este definit ca un proces de orientare a unui grup de persoane prin
mijloace necoercitive. Aceasta înseamnã a orienta oamenii într-o direcţie care sã corespundã
cu interesul lor pe termen lung, adicã sã nu se risipeascã forţele şi resursele de care dispune
grupul, sã nu se exploateze partea negativã a laturii umane.
Se considerã cã existã anumite puncte comune între un leadership eficace, al unui
grup aflat la un nivel ierarhic inferior şi conducerea superioarã a unei firme, prin:
-viziune care ţine cont de interesele legitime ale tuturor persoanelor implicate,
-strategie prin care sã se concretizeze aceastã viziune, prin integrarea forţelor din
mediul ambiant al organizaţiei, cu factorii interni care vor influenţa realizarea obiectivelor,
-susţinerea cu resurse pentru aplicarea strategiei fixate pentru firmã,
-grupul de persoane implicatesînt foarte motivate, care prin poziţiile pe care le deţin în
cadrul firmei pot sã susţinã transformarea viziunii în realitate.
În literatura de specialitate se remarcã trei tipuri de abordãri ale problematicii
leadership-ului astfel:
-prin prisma trãsãturilor caracteristice ale leaderilor,
-prin prisma comportamentului leaderilor,
-abordarea contextualã.
Leaderii trebuie sã îndeplineascã în principal urmãtoarele tipuri de funcţii:
-de soluţionare a problemelor (îndeplinirea sarcinilor),
-funcţia socialã (de informare şi menţinere a grupului).
Un leader care îndeplineşte ambele categorii de funcţii este un leader performant,
aceste funcţii influenţeazã stilul de leadership. Leadership-ul eficient este influenţat de
urmãtoarele variabile:
-personalitatea leaderilor, experienţa trecutã şi perspectivele acestora,
-perspectivele şi comportamentul superiorilor, conducãtorii cãutînd în general sã se
modeleze dupã superiorii lor, care împart recompensele şi chiar puterea.
-sarcinile solicitate şi liderul care trebuie sã le îndeplineascã,
 42

-perspectivele şi comportamentul omologilor din firmã sau din afara ei,

-caracteristicile, perspectivele şi comportamentul subordonaţilor,
-cultura organizaţiei.
Prin natura activitãţilor desfãşurate la bordul navelor cel mai important leader devine,
de regulã, comandantul navei, dar în anumite situaţii poate fi şi ofiţerul secund. Calitãţile
acestora sunt deosebite de importante pentru rezolvarea situaţiilor dificile care se petrec pe
mare sau în porturi, pentru coeziunea echipajului şi acţiunea unitarã a acestuia.
În prezent procesele manageriale s-au extins, astfel au încput sã fie organizate
departamente de logisticã, de marketing şi informatice, acestea avînd la bazã principiile
manageriale specifice, dar au apãrut noi concepte despre managementul timpului şi cel al
navlosirii. Din punct de vedere managerial problematica managerilor, leaderului si a
leadership-ului este foarte importantã. Acest fapt rezultã si din repartitia proceselor de
management, asa cum sunt prezentate acestea in figura 7.1.

MANAGEMENTUL
OPERAŢIUNILOR
MANAGEMENTUL NAVALE MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE TIMPULUI

MANAGEMENTUL
MANAGEMENTUL COMPANIEI DE MANAGEMENTUL
NAVLOSIRII NAVIGAŢIE MARITIMÃ MARKETINGULUI

INFORMATICÃ
MANAGEMENTUL
MANAGERIALÃ
MENTENANŢEI
MANAGEMENTUL
LOGISTICII

Fig. 7.1. Managementul actual al companiei de navigaţie maritimã.

La nivelul conducerilor „top management” în cadrul proceselor manageriale
desfãşurate la sediile companiilor de navigaţie maritimã ponderea acestora este urmãtoarea,
figura 7.2:
-Managementul operaţiunilor navale (1): 35-40 %.
-Managementul logisticii (2): 30-35 %.
-Managementul resurselor umane (3): 8-10 %.
-Managementul navlosirii (4): 5-6 %.
-Managementul mentenanţei (5): 3-4 %.
-Managementul financiar (6): 2-3 %.
-Administrare generalã (7): 1-2 %.
De la o companie la alta aceste valori variazã ca pondere. Aceaste situatii le-am
observat studiind procesele manageriale la sase companii de navigatie maritimã din
Romania, care au avut nave diferite si prin calculul numãrului de activitãti, folosind media
aritmeticã simplã am obtinut aceste rezultate. În unele cazuri datele nu au fost în totalitate
reale, deoarece unii dintre conducãtori nu au dorit sã fie cunoscute în totalitate activitãtile de
la companie, dar în final valorile obtinute sunt apropiate de realitate.
 43

O variabilã importantã este datã de variatiile sezoniere ale activitãtilor, de perioadele

de efectuare a reparatiilor la nave. În concluzie se poate considera cã în transporturile
maritime factorul uman aflat în functiile de conducere ale companiilor au rolul esential pentru
rezistenta pe piata maritimã. Experienta nefericitã a companiilor de navigatie românesti a
demonstrat realitatea cã numai acelela care au fost conduse de lideri puternici au reusit sã
obtinã rezultate deosebite.
%
100

75

50

25

Procese

1 2 3 4 5 6 7
Fig. 7.2. Ponderea proceselor de management.

7.3. STRESUL ŞI STAREA DE SÃNÃTATE A

MEBRILOR ECHIPAJELOR NAVELOR
Cercetarea stresului în domeniul transportului maritim face posibilã o abordare
pozitivã a acestuia, prin cunoasterea, constientizarea si dezvoltarea capacitãtii de a
reactiona optim la agresiunile zilnice ale mediului. Stresul are douã componente: agentul
stresor si starea organismului. Agentul stresor este desemnat prin factorii nocivi sau stimulii
psihici cu o semnificatie afectivã puternicã. Acestia se pot clasifica astfel:
1).Dupã numãrul de agenti stresori în actiune:
-Stresori unici de tipul:
-rãul de mare,
-depãrtarea de casã si familie.
-Stresori multipli de tipul:
-pericolul accidentelor de navigatie în port, radã, strîmtori sau lîngã coastã,
-controalele la navã din partea companiei, navlositorilor, autoritãtilor sau
societãtilor de clasificare, etc.
2).Dupã numãrul indivizilor afectati:
-Stresori individuali, care se referã la efectele asupra:
-comandantului navei,
-ofiterului de cart, etc.
-Stresori colectivi, care actioneazã asupra:
-personalului de punte,
-personalului de la masinã,
 44

-întregului echipaj.
-Stresori generali.
3).Dupã natura lor:
-Stresori fizici, cum sînt: vîntul, ceata, valurile, hula.
-Stresori chimici:
-mirosul mãrfurilor ambarcate,
-substantele chimice ambarcate la bord.
-Stresori biologici:
-rãul de mare,
-bolile specifice.
-Stresori psihologici:
-pericolele mãrii,
-controalele la navã.
4).Dupã conexiunea cu problemele vietii:
-Stresori periferici.
-Stresori centrali.
Starea organismului se referã la rãspunsurile emotionale „în exces“, care se exprimã
vizibil în comportarea persoanei, în limbaj, în activitatea motorie, precum si în devierea
diferitelor constante fiziologice si psihologice. Principalele cauze ale stresului se datoreazã:
a).Conflictelor familiale care includ:
-conflictele conjugale,
-conflictele dintre pãrinti si copii,
-conflictele paraconjugale,
-pierderi sau prejudicii.
b).Conflictele profesionale datorate:
-activitãtii profesionale excesive,
-lipsa de relaxare,
-somnul insuficient,
-factorii perturbatori (sonori, termici),
-raporturile inadecvate cu superiorii sau subordonatii,
-responsabilitãtile care depãsesc capacitãtile persoanei,
-insuccesele, etc.
c).Conflictele sociale pot apãrea din urmãtoarele cauze:
-probleme materiale,
-probleme cu locuinta,
-criza de timp din concediu,
-poluarea sonorã de la bord,
-mãsuri coercitive,
-accidente navale,
-şomajul în rîndul navigatorilor,
-pericolul pirateriei si terorismului, etc.
d).Conflictele din sfera vietii intime:
-complexe de inferioritate, faţă de colegii mai bine pregătiţi,
-dificultãti de integrare socială la bordul navei,
-insatisfactia legatã de necesitãti biologice,
-melancolie, tristeţe, etc.
 45

CURSUL 8

MANAGEMENTUL LOGISTIC LA COMPANIA

DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ
8.1. PRINCIPIILE DE BAZÃ ALE LOGISTICII
Pornind de la faptul cã rolul principal al logisticii din domeniul transporturilor maritime
este acela de a aduce profituri companiilor de navigatie, trebuie sã fie înteles modul în care
se încadreazã aceasta în structura generalã a unei firme de transport maritim si de asemenea
trebuie sã fie identificate aspectele care determinã optinerea profitului cu ajutorul logisticii.
Cercetarea rolului si impactului logisticii asupra companiei de navigatie trebuie sã porneascã
de la rolul pe care îl are directorul departamentului de logisticã în cadrul companiei, modul
prin care poate sã aducã si sã creascã profitul firmei prin deciziile de logisticã pe care le
adoptã. Analiza modului în care se adoptã deciziile în domeniul logisticii este deosebit de
importantã pentru întelegerea rolului acesteia.
Aceastã cercetarea trebuie sã fie orientatã pe gãsirea acelor principii care pot
determina succesul operatiunilor de logisticã. Organizarea fiecãrei actiuni de logisticã este
consideratã a fi unicã, diferitã de cele din alte momente din activitatea unei companii, de la
înfiintarea acesteia. Departamentul de logisticã trebuie sã aibã în vedere acele principii
care sînt esentiale, au valabilitate generalã indiferent de domeniul de activitate, tipul si aria
geograficã în care îsi desfãsoarã activitatea. Unii specialisti din domeniul logisticii le
considerã aparte deoarece în practicã s-a constatat cã de multe ori nu sînt folosite, nu fac
parte din activitãtile curente ale companiilor. Aplicarea acestor principii si obtinerea
performantei în activitatea logisticã este importantã pentru îmbunãtãtirea activitãtii
companiei si cresterea profitului. Atunci cînd operatiunile de logisticã se desfãsoarã
conform cu principiile si în strînsã legãturã cu obiectivele firmei, vor apãrea o serie de
rezultate în domenii cum sînt:
-Cresterea activelor companiei, de regulã prin achizitionarea de nave noi.
-Cresterea valorii la bursã a actiunilor companiei si obtinerea de venituri din actiuni.
-Obtinerea de venituri din folosirea capitalul total al companiei.
-Obtinerea veniturilor din investitiile în management.
-Cresterea cotei de piatã a companiei.
Principiile logisticii care sînt esentiale în activitatea unei companii:
-Asigurarea legãturii dintre logisticã si strategia companiei.
-Organizarea globalã a activitãtilor.
-Folosirea eficientã a informatiilor.
-Implicarea totalã a resurselor umane.
-Constituirea aliantelor strategice.
-Obtinerea performantelor financiare.
-Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport.
-Rezolvarea detaliilor.
-Optimizarea volumului de mãrfuri transportate.
-Evaluarea si depãsirea propriilor performante.
 46

8.2. ASIGURAREA LEGÃTURII DINTRE LOGISTICÃ ŞI

STRATEGIA COMPANIEI DE NAVIGATIE
În cadrul acestui principiu operatiunile de logisticã trebuie sã fie legate direct de planul
strategic al companiei. La nivelul companiei de navigatie maritimã mai multi directori de
departamente coordoneazã functia logisticã, acestia pot fi urmãtorii: directorul tehnic,
directorul de navlosire, directorul logistic si directorul financiar. Modalitãtile de sprijinire a
strategiei companiei pentru obtinerea avantajului competitiv pot sã fie orientate pe douã
directii: reducerea costurilor, diferentierea serviciului sau prin ambele directii.
Legãturile din cadrul analizei lantului valorii reflectã sincronizarea dintre activitãti
pentru obtinerea avantajului competitiv. Acestea reflectã necesitatea coordonãrii diferitelor
functii, astfel descãrcarea mãrfurilor la timp, în portul de destinatie este un obiectiv foarte
important al companiei de navigatie, impune coordonarea activitãtilor grupate în operatiuni
tehnice, logistica externã si marketing, adicã pretul transportului. Deoarece aceeasi
sarcinã poate sã fie realizatã în modalitãti diferite, cu costuri si performante diferite,
evaluarea activitãtilor si a legãturilor dintre acestea este esentialã pentru a putea întelege
efectul logisticii asupra profiturilor companiei.
Abordarea diverselor probleme diferã de la una la alta, dar obiectivele companiei
sînt aceleasi, iar reducerea costurilor permite stabilirea unor preturi de transport
competitive. Pentru obtinerea avantajului competitiv este necesarã crearea unei reputatii de
armator care presteazã servicii de calitate superioare. De aceea trebuie sã fie pus un accent
important pe apropierea de clienti si pe calitate, atît la nivelul central al companiei cît si la
bordul navei. Legãtura dintre logisticã si strategia companiei de navigatie este prezentatã
în figura 6.1. În aceasta se observã legãtura directã în dublu sens, care porneste de la
strategia companiei si logisticã, aceasta fiind indisolubil legatã de:
-proiectarea obiectivelor logisticii,
-planurile si strategiile de actiune ale logisticii,
-nivelul de performantã care este necesar în fiecare situatie,
-sistemul de mãsurare si raportare a acesteia,
-mãsurarea si analiza performantelor.
În acest contex apar urmãtoarele întrebãri:
-Care factor are cea mai mare influentã asupra capacitãtii companiei de a-si pãstra
clientii ?
-Obiectivul strategic al firmei este de a rãmîne sau de a deveni una cu costuri
reduse sau de a satisface nevoile clientilor prin intermediul unor servicii calitative
semnificative ?
-Este nevoie de realizarea unui nou serviciu ?
Practic rãspunsurile la aceste întrebãri au fost neglijate de cãtre conducerile
companiilor de navigatie maritimã. Dar rãspunsurile la aceste întrebãri se constituie ca un
mijloc de diferentiere a firmei fatã de concurenti, iar managerii trebuie sã înteleagã cã
aceastã diferentiere este esentialã pentru succesul companiei.
 47

Fig. 8.1. Legãtura dintre logisticã si strategie.

8.3. ORGANIZAREA GLOBALÃ A ACTIVITÃTILOR

Acest principiu impune o organizare globalã a logisticii, astfel încît sã fie controlate
toate functiile acesteia de cãtre un singur departament din cadrul companiei. Astfel
gestionarea materialelor si a navei, încãrcarea navei, transportul mãrfurilor, descãrcarea si
logistica internã trebuie sã fie unificate printr-o combinatie adecvatã de conducere
centralizatã si descentralizatã. Pentru a putea desfãsura servicii logistice adecvate este
necesarã o coordonare a tuturor operatiilor cu strategia generalã a companiei. Pentru a
obtine costuri reduse în domeniul logisticii se impune de multe ori sã se facã anumite
compromisuri. Astfel deciziile corecte în ambele domenii sînt mai usor de de adoptat dacã un
singur director va fi responsabil pentru toate functiile logistice interdependente. În acest
sens trebuie sã fie integrate gestiunea materialelor si distributia.
Utilizarea eficientã a navelor pentru efectuarea transportului mãrfurilor a însemnat si
înseamnã o permanentã cãutare a eficientei maxime. Adoptarea conceptului de „lant al
valorii” se constituie ca un demers logic al integrãrii logistici, astfel trebuie sã se conducã
întregul canal logistic ca un flux unic, integrat care foloseste o gamã completã de structuri
departamentale de sprijin si o serie de active disponibile. În anumite situatii rezultã o serie de
conflicte de interese, iar pentru eliminarea acestora logistica se organizeazã într-un context
integrat, astfel se cunosc interrelatiile esentiale dintre serviciul de transport ca obiect de
bazã, logisticã, marketing si finante. În cadrul acestui proces se cautã stimularea cooperãri
pentru realizarea obiectivelor comune, folosirea la maxim posibilitãtile sinergetice si nu doar
minimizarea simplistã a conflictelor.
 48

Prin aceasta managerii companiei trebuie sã identifice functiile si activitãtile care au

legãturã cu logistica, integrarea cît mai eficientã a acestora si conducerea corectã pentru
sprijinirea si concentrarea eforturilor asupra tuturor activitãtilor specifice. Unificarea functiilor
logisticii sub controlul unei singure persoane duce la problema alegerii combinatiei optime
dintre conducerea centralizatã si cea descentralizatã. Specialistii din domeniul logiasticii
considerã cã cel mai bun mod de a pune aceastã problemã a centralizãrii sau
descentralizãrii trebuie sã fie la nivel de activitate si nu la cel de functie.
În figura 8.2 este reprezentatã situatia de la o firmã de transport maritim de tipul
societãtii pe actiuni, care are navele angajate în transportul mãrfurilor de linie. Deciziile
directorului general pot fi luate în mod clasic, al relatiilor cu fiecare compartiment în parte,
separat sau prin integrarea acestora si obtinerea unui singur rãspuns la situatiile care apar.
De exemplu dacã trebuie sã încheie contractul de transport sau nu. Compartimentul
logistic este cel la care se centralizeazã toate informatiile, pe baza fluxului integrat al
informatiilor si analizelor si acesta va da rãspunsul cel mai corect.

Fig. 8.2. Interrelaţiile logisticii.

Legendã:
-Decizia de angajare a navei.
-Circulaţia integratã a informaţiilor.
-Circulaţia informaţiilor între compartimente.

8.4. FOLOSIREA EFICIENTÃ A INFORMAŢIILOR

În prezent folosirea sistemelor de informaţii şi a tehnologiei de vîrf pentru procesarea
informaţiilor este de neconceput într-un departament de logisticã. Acestea sunt folosite pentru
efectuarea tranzacţiilor, dar şi pentru luarea deciziilor, fiind considerat ca resurse esenţiale
pentru obţinerea profitului companiei. Astfel se considerã cã schimburile electronice de
date cu clienţii pot sã reprezinte o sursã de diferenţiere competitivã şi de creştere a cotei de
piaţã a companiei. Folosirea simulãrii decizionale poate sã conducã la reducerea costurilor şi
a numãrului de servicii suplimentare pentru creşterea avantajului competitiv. Obţinerea
informaţiilor nu necesitã costurilor foarte mari. De aceea companiile au fãcut şi fac şi în
prezent multe investiţii dotarea cu sisteme moderne de gestionare şi stocare a
 49

informaţiilor, aceasta constituindu-se ca o alternativã la cheltuielile fãcute pentru alte

resurse logistice considerate ca fiind convenţionale.
Instalarea sistemelor performante de gestionare a datelor care fac legãtura între
managementul companiei, compartimentele de navlosire, logisticã, dar şi furnizori, clienţi,
intermediari a reprezentat o investiţie care s-a dovedit a fi deosebit de rentabilã. Au fost
fãcute investiţii atît în privinţa calculatoarelor cu vitezã mare de operare, dar şi a
programelor care oferã sprijinul pentru luarea deciziilor optime de tipul „sistemelor expert”,
care au cãpãtat un rol important în luarea deciziilor de logisticã. Programele au urmãtoarele
capacitãţi:
-Analiza situaţiei solicitãrilor de nave pentru transport.
-Minimizarea distanţelor de transport.
-Efectuarea calculelor capacitãţii de transport pentru fiecare navã în parte.
-Analiza şi alegerea porturilor pentru efectuarea buncherajului în funcţie de preţul
combustibilului.
-Luarea deciziilor tactice şi operative.
Complexitatea gestionãrii unei baze mari de date poate sã creeze multe probleme.
Însã prin dezvoltarea unor noi prototipuri de sisteme de calcul rapide se pot efectua noi
abordãri de dezvoltare a sistemelor şi se pot obţine beneficii imediate din aplicaţiile folosite.

8.5. IMPLICAREA TOTALÃ A RESURSELOR UMANE

Fãrã o implicare totalã a personalului companiei de navigaţie nu se pot obţine
performanţelor superioare în logisticã. Aceste performanţe se obtin atunci cînd
conducerea companiei înţelege cã oamenii sunt cea mai importantã resursã a acesteia. Cu
atît mai mult pentru compartimentul logistic recrutarea, pregãtirea şi perfecţionarea
personalului se constituie într-o cerinţã deosebit de importantã. Conducerea companiei
trebuie sã încerce sã rãsplãteascã pe acele persoane care contribuie la creşterearea
productivitãţii muncii şi în anumite situaţii, sã stabileascã stimulente care sã favorizeze
îndeplinirea în bune condiţii a funcţiei logistice. Directorii departamentului logistic înţeleg
faptul cã existenţa unor persoane de conducere experimentate, bine pregãtite sunt lucruri
esenţiale pentru succesul strategiilor şi planurilor firmei.
Departamentele de logisticã au nevoie de un nou tip de manageri, iar recrutarea
poate deveni o adevãratã problemã pentru conducerea departamentului. Recrutarea
personalului este consideratã atît de importantã încît unele firme cheltuiesc o mare parte din
timpul de care dispun pentru aceasta, pentru a gãsi acele persoane care sã fie apte sã
desfãşoare activitãţile cerute la o companie de navigaţie maritimã. Conducãtorii
departamentului de logisticã trebuie sã fie preocupaţi de importanţa pe care clienţii o
acordã calitãţii resurselor umane şi în mod special membrilor echipajului navei. În acest sens
calitatea este dependentã de resursele umane, de personalul companiei, iar dacã de la
nivelul managementului nu se impune în rîndul angajaţilor o orientare bazatã pe calitate,
serviciile acesteia vor rãmîne în urma concurenţei. Se considerã cã cele mai profitabile
companii îşi conduc personalul din domeniul logisticii în aşa fel încît calitatea muncii sã
reprezinte o prioritate zilnicã. Persoanele din cadrul companiei care au atribuţii de logisticã,
figura 6.3, sunt urmãtoarele:
-Directorul logistician.
-Personalul departamentului de logisticã.
-Comandantul navei.
 50

-Ofiţerul secund şi şeful mecanic.

-Ofiţerii maritimi de punte.
-Ofiţerii maritimi electricieni şi electromecanici.
-Şeful de echipaj.
Din aceastã figurã se observã interrelaţiile dintre conducerea departamentului logistic
şi echipajul navei în privinţa aprovizionãrii navei şi mai ales în legãturã cu marfa transportatã
de care rãspund în mod direct:
-Comandantul navei.
-Ofiţerul secund.
-Ofiţerii de punte şi personalul de punte.
În privinţa pregãtirii profesionale, pregãtirea personalului la locul de muncã nu este
o garanţie suficientã pentru îndeplinirea sarcinilor de aceea este necesarã trimiterea
managerilor şi a personalului din departamentului de logisticã la cursuri de perfecţionare,
masterate pentru a-şi îmbunãtãţi nivelul de pregãtire, a cunoaşte noile tendinţe din
domeniu, noile concepte economice sau manageriale, dar şi în domeniul tehnicii de
calcul, de comunicaţii. Plata cursurilor de perfecţionare a personalului trebuie sã fie
înţeleasã ca o investiţie prin care se vor reduce costurile companiei, posibilitatea creşterii
calitãţii şi a numãrului de servicii prestate.

MANAGER
LOGISTICÃ

DEPARTAMENT
LOGISTICÃ

COMANDANTUL
NAVEI

OFIŢERUL ŞEFUL
SECUND MECANIC

PERSONAL PERSONAL PERSONAL

PUNTE MAŞINÃ ELECTRIC
Fig. 8.3. Persoanele care au atribuţii de logisticã.
Este important şi pentru imaginea de ansamblu a companiei de a avea angajate
persoane cu studii de specialitate, cu cv-uri deosebite. Prin planurile elaborate anual
companiile trebuie sã îşi aloce resurse şi pentru pregãtirea personalului, achiziţionarea
de materiale, cãrţi, reviste de specialitate care sã vinã în ajutorul personalului. Primul
scop al acestei pregãtiri trebuie sã fie creşterea productivitãţii muncii, apoi reducerea
costurilor, creşterea calitãţii serviciilor prestate, eliminarea procedurilor redundante prin
eliminarea timpilor „morţi”, în acelaşi timp cu creşterea moralului şi a motivaţiei personalului.
 51

8.6. CONSTITUIREA ALIANŢELOR STRATEGICE

Acest principiu al logisticii a devenit deosebit de important încît se considerã cã
numai companiile care fac parte dintr-o alianţã strategicã vor putea face faţã fluctuaţiilor
de pe piaţã maritimã, concurenţei acerbe şi vor avea garantat succesul afacerii. De mult
timp este cunoscut faptul cã o mare parte a transportului maritim are la bazã o serie de
relaţii constituite între armatori şi navlositori, iar cãutarea de mãrfuri sau de nave
disponibile se face cu ajutorul brokerilor care pot sã lucreze preferenţial cu anumiţ i
parteneri, sã aducã cele mai bune oferte de transport armatorilor „prieteni”.
Relaţiile de parteneriat se pot constitui atît în cadrul lanţului produsului sau al
canalului, în funcţie de tipul de marfã sau tipul de navã, pe termen mediu dar mai ales lung.
În anumite situaţii în urma unor legãturi strînse cu anumiţi parteneri de afaceri s-au înfiinţat
noi societãţi comerciale, holdinguri de navigaţie. Aceste relaţii de parteneriat nu pot avea
succes fãrã un schimb deschis şi direct de informaţii, astfel companiile trebuie sã îşi
comunice reciproc toate datele operaţionale, financiare, prognozele şi planificãrile. Schema
generalã a alianţelor din domeniul transporturilor maritime este reprezentatã în figura 8.4.

PRODUCÃTORII
MÃRFURILOR
(NAVLOSITORII)

OPERATORII
PORTUARI FURNIZORII

COMPANIA DE
NAVIGAŢIE MARITIMÃ BROKERII

ASIGURATORII
MÃRFURILOR ŞI
FINANŢATORII
NAVELOR

CONFERINŢELE DIN
NAVIGAŢIA DE LINIE

Fig. 8.4. Alianţele strategice în transportul maritim.

Realizarea alianţelor strategice nu este uşoarã în domeniul transportului maritim
deoarece membrii unei alianţe sunt, de regulã, societãţi comerciale din ţãri diferite, iar aceste
alianţe prin natura lor sînt multinaţionale. Acesta este un obiectiv care necesitã multã atenţie,
coordonare cu furnizorii şi clienţii, sprijin total din partea personalului proprii, care de fapt
va ţine legãturile cu partenerii. Constituirea alianţei în faza de început va însemna o serie
de cheltuieli pentru pregãtirea şi susţinerea schimbãrilor operaţionale dar şi implicarea activã
a conducerii firmei. Avantajele alianţelor strategice pentru compania de navigaţie maritimã pot
fi urmãtoarele:
-Reducerea costurilor de cãutare a mãrfurilor pentru transport.
-Îmbunãtãţirea procesului operaţional.
 52

-Creşterea cotei de piaţã deoarece devin compania devine furnizor preferat de cãtre
clienţii.
-Creşterea profiturilor.
Companiile de transport maritim demonstreazã modul în care pot fi parteneri deplini
ai producãtorilor şi comercianţilor în cadrul lanţului logistic. Pe mãsurã ce pe piaţa
maritimã concurenţa devine acerbã, logistica va juca un rol mai mare în servirea clienţilor.
Acele firme care vor cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii, încãrcãtorii,
intermediarii şi clienţii vor obţine profituri mai mari decît firmele care nu iau în considerare
astfel de alianţe.

8.7. APROVIZIONAREA NAVELOR MARITIME

8.7.1. ORGANIZAREA APROVIZIONĂRII NAVELOR MARITIME
Aprovizionarea navei maritime este o activitate deosebit de importantă. Aceasta are la
bază o serie de principii, metode şi reguli, care trebuie să fie folosite astfel încît să nu ducă la
creşterea costurilor. Cererile pentru aprovizionare şi organizarea aprovizionarii la cheu, în
radă, în larg, la trecerea prin ecluze, sînt însoţite şi de alte activităţi specifice astfel:
depozitarea gunoiului, ambarcarea apei potabile, furnizarea de electricitate de la uscat,
depozitarea rezidurilor, serviciile de pilotaj, cheiaj şi remorcaj, asigurarea cu piese de
schimb, consumabile, combustibil şi lubrifianţi, etc.
Pentru rezolvarea tuturor acestor activităţi, o serie de persoane de la sediul companiei
de navigaţie maritimă şi de la bordul navelor, au atribuţiuni legate de aprovizionare, de la
transmiterea comenzilor, pînă la aducerea la navă a tuturor materialelor şi proviziilor, dar şi
efectuarea altor activităţi specifice pentru navele maritime.

8.7.2. RESPONSABILITĂŢILE ŞI ACTIVITĂŢILE PENTRU APROVIZIONARE

a).Responsibilităţi. La companiile de navigaţie maritimă responsabili cu
aprovizionarea navelor pot fi:
-„Directorul Tehnic” sau „Directorul de Logistică”. Unul dintre aceştia este responsabil
pentru aprovizionarea cu piesele şi consumabilele comandate de către navele maritime.
-„Managerul Operaţiunilor Navale (Nautice) sau „Directorul de Flotă”, este responsabil
cu furnizarea locurilor de acostare, ancorare şi trecerea prin ecluze.
-Superintendentul Nautic, este responsabil pentru organizarea serviciilor de pilotaj,
ambarcare combustibili şi lubrefianţi.
-Ofiţerul secund, este responsabil cu întocmirea periodică a listelor cu materiale
pentru aprovizionarea navei, la punte şi la maşini.
-Şeful Mecanic, este responsabil cu depozitarea şi livrarea rezidurilor din santină şi a
apelor uzate.
Fiecare navă are un buget anual stabilit pentru aceste operaţiuni. Bugetul trebuie să
fie aprobat de către conducerea companiei, în concordanţă cu rutele de navigaţie maritimă
aprobate. Dacă s-au comandat produse care nu sînt prevăzute în buget, comanda trebuie să
fie confirmată, de regulă, de „Superintendentul Nautic” sau de către „Managerul Operaţiunilor
Navale” sau de către ambii. Oricînd este posibil, aprovizionarea trebuie să fie organizată pe
bază de oferte, care conţin costuri/livrare, de la furnizorii aprobaţi de către companie.
b).Aprovizionarea navei. Aceasta se referă la:
1.Piesele de schimb şi consumabilele. Se procedează astfel:
 53

-Comenzi de la navă. Comenzile de la nave, pentru piese de schimb şi consumabile

se fac cu ajutorul unui formular standardizat la companie (Purchase Order). Aceste formulare
trebuie să fie înregistrate cu numere consecutive. Într-un formular cu număr de ordine pot fi
comandate piese de schimb sau materiale, de la acelaşi fabricant sau acelaşi furnizor. Toate
comenzile trebuie să fie identificate cu ajutorul următoarelor elemente:
-Numele piesei, conform listei furnizate navei de către companie, cataloage, etc.
-Numărul (serie) piesei, în conformitate cu lista producătorului.
-Numele producătorului.
-Alte detalii care pot ajuta în procesul de aprovizionare.
Atunci cînd aprovizionarea se face direct, pe plan local, adică în portul în care se află
nava, comandanţii trebuie să completeze formularul „Purchase Order” cu „Purchased locally”
(furnizorul local). În cazuri de urgenţă, navele pot face comenzi verbale pentru piese de
schimb, dar totuşi trebuie completat mai tîrziu formularul pentru aprovizionare şi marcat cu
„Delivered” şi data cînd acestea au fost livrate.
-Lansarea comenzii. Odată comanda primită la companie, trebuie verificată şi
aprobată de „Directorul Tehnic” sau de „Directorul de logistică”. Acesta trebuie să trimită
comanda către furnizorul obişnuit, dacă există sau dacă nu, oricînd este posibil, trebuie să
aleagă dintre cel puţin două oferte. Cînd se lansează o comandă trebuie să fie verificată lista
furnizorilor „Supplier List”. Dintre ofertele primite, Directorul Tehnic (logistică) trebuie să
aleagă furnizorul pe baza următoarelor criterii:
-calitatea produselor,
-timpul de livrare,
-preţul şi condiţiile de plată,
-pre-evaluările făcute furnizorului, etc.
-Expedierea. Directorul Tehnic trebuie să dea furnizorului următoarele instrucţiuni de
expediere astfel:
-numele navei (navelor),
-data livrării,
-portul unde se va efectua livrarea.
Atunci cînd este posibil, livrarea către navă trebuie să fie organizată în aşa fel încît să
poata fi recepţionată şi verificată în aceeaşi zi, cînd soseşte sau cel mai tîrziu a doua zi.
Furnizorul este responsabil pentru organizarea livrării, iar Directorul Tehnic trebuie să
informeze comandantul navei despre ceea ce va fi expediat la navă, trimiţîndu-i acestuia o
lista cu ceea ce trebuie să fie recepţionat.
2.Combustibilii şi lubrefianţii. Navele trebuie să trimită comenzile pentru
combustibili şi lubrefianţi, de regulă cu cel puţin 5-7 zile în avans. Superintendentul este cel
care organizează aprovizionarea, prin furnizorii obişnuiţi, care desfăşoară activităţi de
buncheraj.
Aprovizionarea navei se va face după acostarea navei, în funcţie de programul de
descărcare sau de încărcare, de regulă în paralel cu aceste operaţii, dacă nu există un
pericol sau o situaţie care să excludă încărcarea combustibilului la bord.
c).Manevra navei. Acostarea şi plecarea navei de la cheu, trecerea prin ecluze,
depozitarea gunoiului, aprovizionarea cu apă potabilă, furnizarea de electricitate de la mal,
depozitarea fecalelor, serviciul de pilotaj, cheiaj şi pilotaj reprezintă o serie de activităţi foarte
importante. Comenzile de la nave pentru depozitarea gunoiului, ambarcarea apei potabile,
furnizarea de electricitate de la dană, depozitarea fecalelor, etc, se poate face local prin
 54

comandă telefonică, fax sau email, aşa cum a fost stabilit anterior de către companie sau
superintendent, dar trebuie întodeauna trebuie să fie consultată lista furnizorilor „Supplier
List”. În cazuri de urgenţă, navele pot face numai comenzi verbale, dar aprovizionarea
trebuie trecută în „Master Report” cu data, tipul şi cantitatea furnizată.
Pentru comenzile de locuri de acostare, trecere prin ecluze şi servicii de pilotaj, sînt
responsabili „Superintendentul Nautic” şi „Managerul Operaţiunilor Navale” (directorul de
flotă). Aceştia trebuie să trimită comenzile la furnizorul contactat sau cu care compania are
contract, dacă există unul pentru acel port sau să aleagă unul dintre cel puţin trei oferte.
Trebuie să fie consultată şi lista de furnizori. Dintre ofertele primite „Superintendentul Nautic”
sau „Managerul Operaţiunilor Navale” trebuie să aleagă furnizorul pe baza următoarelor
criterii:
-Calitatea necesară (standarul minim).
-Timpul de livrare.
-Preţul estimat şi condiţiile de plată.
-Pre-evaluările furnizorului făcute de companie sau de către terţi.
d).Expedierile de la nave şi birouri. Superintendentul Nautic, Managerul
Operaţiunilor Navale sau navele maritime trebuie să informeze furnizorul despre:
-Numele navei (navelor).
-Data.
-Portul în care se află sau în care va ajunge.
Atunci cînd este posibil, livrarea trebuie organizată astfel încît recepţia să se facă la
timp, în aceeaşi zi cînd soseşte nava, astfel încît echipajele să poată folosi materialele
livrate. Furnizorii sînt responsabili de organizarea livrarii, Superintendentul Nautic sau
Managerul Operaţiunilor Navale trebuie să informeze comandantul navei (comandanţii
navelor), despre comenzile confirmate în legatură cu locurile de acostare, serviciile de pilotaj,
trimiţîndu-le acestora listele cu cele organizate. Comandantul navei trebuie să informeze
Superintendentul Nautic sau Managerul Operaţiunilor Navale despre depozitarea gunoiului,
ambarcarea apei potabile, alimentarea cu energie electrică de la uscat, cu ajutorul
formularului „Master Report” şi a facturilor primite pe care le-a semnat.
e).Aprovizionarea navelor maritime. Evidenţa comenzilor de piese de schimb şi
consumabile se face cu ajutorul unui program de tipul „AMOS”. Superintendentul verifică
toate comenzile şi în cooperare cu şeful său „Superintendentul Senior”, le aprobă. Cantităţile
aprobate sînt transferate în formularul de întrebare şi trimis ofertanţilor pentru a da o cotaţie
(preţ). Superintendentul trebuie să trimită comanda către furnizorul obişnuit, dacă există sau
dacă nu, oricînd este posibil, trebuie să aleagă dintre cel puţin trei oferte. Cînd se lansează o
comandă trebuie verificată lista furnizorilor „Supplier List”. Superintendentul trebuie să
organizeze livrarea împreună cu furnizorul urmărind următoarele detalii:
-Numele sau alte informaţii pentru identificarea produselor: date tehnice, clasă, grad,
fabricant, schemă, etc.
-Numărul produselor comandate.
-Certificatele care trebuie să însoţească produsele comandate, cînd este necesar.
-Timpul de livrare.
-Locul de livrare (portul).
-Condiţii de transport.
Superintendentul trebuie să înregistreze comenzile aprobate prin programul „AMOS”.
Documentaţia referitoare la comenzile de aprovizionare trebuie completată şi ţinută în fişiere
 55

pe porturi, ecluze şi numele agenţiilor de pilotaj. Documentaţia referitoare la comenzile de

aprovizionare a navelor trebuie ţinută în fişierele „Query” şi „Purchase Orders”, ordonate în
mod cronologic şi în concordanţă cu codurile bugetelor.
g).Alegerea furnizorilor. Alegerea şi controlul furnizorilor de la care compania de
navigaţie maritimă, se aprovizionează cu produse şi servicii sau alţi furnizori care ar putea
avea impact în privinţa calităţii serviciilor prestate de către companie. Procedura conţine liste
cu furnizori, elemente de evaluare, responsabilităţi pentru evaluarea acestora, selectarea şi
analiza rezultatelor evaluate. Procedura trebuie să fie aplicată de toate birourile
departamentelor de la uscat. Vicepreşedintele, Superintendentul şi Directorul Tehnic sînt
responsabili pentru contractarea de noi furnizori. Persoana Desemnată este responsabilă
pentru întreţinerea listei de furnizori. Compania selecteaza furnizorii după abilitatea acestora
de a îndeplini cererile companiei. Cerinţele sînt următoarele:
-Calitatea produselor şi a serviciilor.
-Preţul şi condiţiile de plată.
-Performanţele livrărilor şi reacţia la situaţii deosebite.
-Referinţele furnizorului şi informaţia accesibilă despre gradul de satisfacţie al
clienţilor.
-Răspunsul la cerere, cotaţii şi negocieri.
-Capabilitatea logistică a furnizorilor, incluzînd locuri şi resurse.
-Compania va monitoriza şi evalua continuu activitatea furnizorilor.
h).Lista furnizorilor. Toţi furnizorii contractaţi în mod normal şi ale căror servicii vor fi
folosite din nou, trebuie să fie trecuţi în lista furnizorilor „Supplier List”.
i).Contractarea furnizorilor noi sau deja existenţi în lista furnizorilor. Cînd este
contractat un furnizor, trebuie verificată lista furnizorilor pentru a găsi informaţii despre
situaţia acestuia. Cînd se va folosi un furnizor nou, trebuie să se obţină informaţii despre
calitatea produselor şi a serviciilor, prin întrebări directe, vizite sau obţinerea acestora prin
alte surse. Vicepreşedintele, şefii de departamente sau directorul tehnic sînt cei care decid
cînd trebuie contractat un furnizor. În tabelul 8.1 sînt înscrise persoanele responsabile pentru
diferitele achiziţii de la furnizori.

TABELUL 8.1. ALEGEREA ŞI MONITORIZAREA FURNIZORILOR

TIPUL FURNIZORILOR
Asigurări „H&M”
Asigurari „P&I”
Furnizori de alimente
Furnizori de buncheraj
Furnizori de lubrefianţi
Apă potabilă, electricitate
Colectorii de gunoi
Furnizori de vopsele
Şantiere navale
Servicii de întreţinere şi reparaţii Directorul Tehnic, Superintendent şef
Furnizori de piese de schimb
Consultanţi
Companiile de transport
PERSOANA RESPONSABILĂ
Vicepreşedinte
Vicepreşedinte
Director de logistică,
Coordonatorul Serviciului Aprovizionare
Superintendentul Nautic, Superintendent şef
Superintendentul Nautic, Superintendent şef
Managerul Operaţiunilor Navale
Managerul Operaţiunilor Navale
Directorul Tehnic, Superintendent
Directorul Tehnic, Superintendent şef
Directorul Tehnic, Superintendent
Diferite persoane
Directorul Tehnic, Superintendent
 56

j).Evaluarea furnizorilor. Atunci cînd se foloseşte un nou furnizor şi numele acestuia

este trecut în „Lista Furnizorilor”, produsele sau serviciile acestuia trebuie să fie evaluate şi
marcate cu „X” în coloana desemnată din secţiunea „Current Status a Supplier List”. Atunci
cînd un furnizor nu corespunde cerinţelor companiei de navigaţie maritimă sau există remarci
negative despre produsele sau serviciile livrate, persoana care l-a contractat trebuie să scrie
comentariu despre acest fapt în secţiunea „Remarci” din „Lista Furnizorilor”. Dacă serviciile
sau produsele livrate au sau pot avea influenţe negative asupra companiei, numele
furnizorului va fi şters din „Lista Furnizorilor” şi serviciile sau produsele acestuia nu vor mai fi
folosite vreodată pînă cînd vicepreşedintele, şefii de departamente sau directorul tehnic
aprobă din nou angajarea. Persoana Desemnată trebuie informată prompt despre evaluările
negative.
k).Actualizarea listei furnizorilor. Fiecare department trebuie să întreţină „Lista
Furnizorilor” şi semestrial sau de fiecare dată cînd sînt remarci negative despre un furnizor
să trimită prin e-mail, lista actualizata a acestora, Persoanei Desemnate. Persoana
Desemnată trebuie, semestrial, să trimită noua listă actualizată tuturor departamentelor de la
uscat şi navelor.
l).Analiza performanţelor furnizorilor. Odată pe an, în şedinţa de verificare a
Managementului, trebuie să fie revăzute şi verificate în general, performanţele furnizorilor şi
se iau decizii despre o viitoare contractare a furnizorilor şi se stabileşte politica companiei în
aceaste directive. Persoana Desemnată pregăteşte informaţiile despre furnizori care trebuie
să fie revăzute în şedinţa managementului.
m).Înregistrări şi completare. Toate documentele referitoare la evaluarea furnizorilor
este ţinută în fişierul cu furnizori „Suppliers”, iar perioada de păstrare este de 5 ani.
 57

CURSUL 9

COSTURILE ÎN COMPANIA DE NAVIGAŢIE

MARITIMÃ
9.1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE
Se poate considera cã indiferent de tipul firmei, domeniul de activitate, natura si nivelul
costurilor sînt asemãnãtoare. Realitatea este totusi alta deoarece o companie de navigatie
maritimã are o serie de costuri pentru functionarea sediului, costuri cu salariile persoanelor
angajate la sediu, plata taxelor si impozitelor, etc, la fel ca toate celelalte firme din domeniul
serviciilor, dar aceasta se diferentiazã printr-o serie de costuri specifice, care au valori destul
de mari si trebuie sã se tinã cont de nivelul acestora.
Pentru compania de navigatie maritimã grupele principalele de costuri sînt
urmãtoarele:
-Cheltuielile de regie ale companiei.
-Cheltuielile de operare ale navelor.
-Deprecierea valorii navelor.
-Cheltuielile de voiaj.
-Cheltuielile de încãrcare ale navelor.
Existã de asemenea o serie de factori externi care afecteazã costurile în functie de:
-tipul de navã,
-zona de navigatie,
-gradul de periculozitate al mãrfurilor transportate, etc.
a).Astfel navele port-containere, RO-RO-uri, ferry-boat si tancurile petroliere nu pot sã
transporte o cantitate mare de marfã, prin comparatie cu navele de tipul cargou, în navigatia
de linie.
b).Navele care se deplaseazã pe rute permanente în zonele de la latitudini mari,
circumpolare, cu umiditate mare, nu pot sã transporte materiale pe punte, ca navele care se
deplaseazã în regiunile ecuatoriale sau tropicale.
c).Munca pe punte la tancurile petroliere sau chimice poate fi îngreunatã din cauza
situatiei gazelor din tancuri, care reprezintã un mare pericol.
Principalele cheltuieli de operare a navelor pe care trebuie sã le programeze si sã le
efectueze o companie de navigatie sînt urmãtoarele:
-costurile tehnice,
-costurile maritime,
-costurile pentru supraveghere,
-costurile pentru consultantã,
-costurile pentru aprovizionarea navelor, etc.

9.2. COSTURILE TEHNICE

Costurile tehnice din cadrul companiei de navigatie maritimã se referã la toate
cheltuielile care se efectueazã pentru:
-întretinerea curentã a navei,
 58

-reparatiile navei.
Costurile tehnice includ urmãtoarele tipuri de costuri generate de:
-Serviciul la bordul navei.
-Calificarea personalului care efectueazã lucrãrile.
-Expertiza în situatiile care apar.
-Materialele si piesele de rezervã.
-Mijloacele de muncã, uneltele si echipamentele folosite.
a).Serviciul la bord se referã la faptul cã o serie de lucrãri pot fi efectuate de cãtre unii
membrii ai echipajului fãrã sã fie necesarã angajarea unor specialisti de la firme de profil sau
de la santiere navale. Pentru activitatea desfãsuratã peste sarcinile normale de serviciu ale
functiei respective, personalul ambarcat este plãtit suplimentar („over time“).
În prezent serviciul tehnic este cel care se ocupã de planificarea, organizarea si
verificarea lucrãrilor efectuate. Acest mod de rezolvare a problemelor tehnice este avantajos
deoarece:
-Nava nu este opritã din exploatare pentru efectuarea lucrãrilor în port sau în santier,
aceasta înseamnã costuri mult mai mici.
-Motivarea echipajului sã munceascã mai mult pentru salarii mai mari.
Dezavantajul este dat de faptul cã existã riscul ca o serie lucrãri efectuate cu membrii
echipajului sã fie de o calitate mai redusã decît cea a santierului, care în plus oferã si garantii
post reparatii.
b).Calificarea personalului reprezintã un aspect important pentru companie datoritã
faptului cã angajarea la bordul navelor a unor persoane calificate pentru anumite meserii sau
policalificarea acestora, înseamnã un ajutor deosebit pentru lucrãrile de reparatii. În anumite
situatii se angajeazã personal specializat pentru efectuarea lucrãrilor, asa numitul echipaj
aditional, care este ambarcat la bordul navei si efectueazã lucrãrile pe timpul deplasãrii navei
sau al stãtionãrii în port.
Procedurile de operare corectã a navei, prevenirea accidentelor la bord si siguranta
navei sînt, de regulã, asociate cu o pregãtire de specialitate corespunzãtoare pentru
conducerea navei, manipularea corectã instalatiilor de bord si folosirea eficientã a
echipamentelor de la bord. Pentru aceasta conducãtorii companiei trebuie sã se preocupe
permanent de identificarea nevoilor si necesitãtilor echipajului, sã asigure toate conditiile
pentru ca acestia sã obtinã cele mai bune rezultate în activitate.
Calificarea profesionalã a membrilor echipajului si serviciul acestora desfãsurat la
bordul navei sînt folosite pentru:
-Operarea navei.
-Monitorizarea echipajului si a navei.
-Întretinerea navei, a instalatiilor si a echipamentelor de la bord.
-Reparatiile la bord.
1).Operarea navei este realizatã de cãtre echipajul ambarcat la bord si cuprinde
urmãtoarele:
-Conducerea navei care se realizeazã de cãtre comandant si ofiteri.
-Conducerea echipajului de cãtre comandant, sef mecanic, secund si seful de echipaj.
-Manevrarea navei realizatã de cãtre ofiterii de punte.
2).Monitorizarea se referã la:
-Evaluarea performantelor tehnico-economice ale navei.
-Evaluarea performantelor si a profesionalismului echipajului.
 59

Activitatea de monitorizare se efectueazã de cãtre echipaj, personalul de observare

de la coastã si în anumite situatii de cãtre experti.
3).Întretinerea navei, a instalatiilor si a echipamentelor de la bord se face cu scopul
prevenirii avariilor, accidentelor sau distrugerilor si referã la:
-Examinarea periodicã a stãrii corpului navei, compartimentelor, instalatiilor si
echipamentelor.
-Reînnoirea stocului de piese de schimb si materiale consumabile.
-Protectia aparatelor, instalatiilor si echipamentelor de la bord.
Toate acestea trebuie efectuate pe baza unui plan de verificãri si lucrãri.
4).Reparatiile care se efectueazã la navã sînt de douã tipuri:
-Temporare.
-Permanente.
c).Angajarea expertilor se face atunci cînd nava sau compania ajung într-o situatie
specialã, de regulã atunci cînd se produce un litigiu maritim. Plata expertilor poate fi
efectuatã de cãtre companie, dar în situatia în care se ajunge la solutionarea litigiului de
cãtre o instantã se pot recupera aceste cheltuieli ale companiei.
d).Materialele necesare si piesele de rezervã sînt cele fãrã de care întretinerea navei
si reparatiile acesteia nu pot fi efectuate eficient. Costul destul de mare al pieselor de schimb
poate duce la realizarea unor stocuri necesare, dar lipsa acestora sau costurile ridicate
datoritã transportului pe calea aerului, pînã la navã, pot genera cheltuieli mai mari dacã nava
este întîrziatã datoritã lipsei acestor piese.
Planificarea riguroasã poate sã punã la dispozitie informatii suficiente pentru crearea
stocurilor necesare de materiale. La nivelul unor companii se foloseste o clasificare a acestor
materiale astfel:
-materiale pentru înlocuirea curentã a pieselor uzate sau arse,
-materialele necesare înnoirilor unor componente de bazã.
e).Mijloacele de muncã, uneltele si echipamentele folosite au o anumitã pondere în
costurile tehnice datoritã faptului cã au, de regulã, un grad mare de uzurã, se folosesc
permanent pentru întretinere, curãtenie sau reparatii.

9.3. COSTURI MARITIME

Aceste costuri se referã la achizitionarea unor materiale si publicatii care sînt folosite
la bordul navei, fiind necesare pentru desfãsurarea în sigurantã a navigatiei. Aceste costuri
sînt date de:
-Hãrtile de navigatie maritimã.
-Publicatiile nautice cum sînt:
-Efemerida nauticã.
-Cãrtile pilot.
-Ghidul porturilor.
-Avizele pentru navigatori.
-Publicatii periodice si reviste de specialitate, etc.
Dintre acestea unele au nevoie de o serie de corectii care se aplicã periodic acestora.
Înlocuirea documentelor vechi cu altele noi, actualizate, presupune o serie de costuri, cu
valori foarte mari, dar se apeleazã uneori la ajutorul ofiterilor de punte, pentru corectarea
hãrtilor sau întocmirea unor documente. Folosirea tehnicilor moderne de calcul, de
 60

înregistrare si stocare a datelor vine în ajutorul ofiterilor pentru efectuarea acestor corectii si
adaptarea documentelor.

9.4. COSTURILE PENTRU SUPRAVEGHERE

Aceastã supraveghere este introdusã de putin timp si se realizeazã doar în anumite
zone, pe canale, strîmtori, intrãri în porturi, zone de separare a traficului sau treceri înguste
fiind necesarã pentru evitarea aglomerãrii navelor, evitarea abordajelor sau a altor pericole.
Pentru aceastã supraveghere se plãtesc anumite taxe care trebuie sã fie cunoscute din timp
si luate în evidentã.

9.5. COSTURILE PENTRU CONSULTANŢÃ

Atunci cînd se produce un litigiu maritim compania apeleazã la firme sau persoane
fizice, experti pe diferite domenii, pentru realizarea unor expertize care pot sta la baza
rezolvãrii litigiului. În cadrul companiei pot fi angajati o serie de experti care au anumite
sarcini legate de îndeplinirea atributiilor pentru efectuarea diferitelor expertize. Atunci cînd
pentru solutionarea problemelor se ajunge la o instantã aceasta poate sã numeascã un
expert independent.

9.6. COSTURILE PENTRU APROVIZIONAREA NAVELOR

Costurile efectuate pentru aprovizionarea navelor se referã la:
-Proviziile maritime.
-Alimentele.
-Lubrifiantii.
-Materialele administrative.
-Mobilierul de la bord.
-Articolele de îmbrãcãminte.
-Lenjerie si veselã.
-Bucãtãria navei si cambuza.
-Barul navei.
-Spãlãtoria navei.
-Materialele sportive si de recreere, etc.
Toate acestea au avantajul cã au o anumitã repetabilitate, sînt relativ constante în
consum, nu se schimbã cantitativ, iar diferentele de pret variazã în functie de sursa de
aprovizionare sau portul în care se face aceasta.

9.7. REDUCEREA COSTURILOR COMPANIEI DE

NAVIGAŢIE MARITIMÃ
Reducerea costurilor la compania de navigaţie maritimã este un obiectiv foarte
important, de mare actualitate, avînd în vedere concurenţa de pe piaţa maritimã. Dar aceasta
nu este o problemã simplã care sã fie rezolvatã imediat, fãrã anumite consecinţe asupra
navei şi siguranţei acesteia. Pentru conducerea companiei de navigaţie cel mai uşor este sã
reducã o serie de costuri administrative, de regie, de personal, dar reducerea costurilor
navelor este mult mai dificilã. De-a lungul ultimilor ani au fost observate o serie de mãsuri
care au fost adoptate de cãtre conducerile companiilor de navigaţie maritimã astfel:
 61

-Schimbarea structurii organizatorice.

-Reducerea schemei de personal.
-Externalizarea unor servicii cãtre anumite firme specializate.
-Schimbarea pavilionului navei prin înregistrarea acesteia într-o ţarã care oferã
reduceri de taxe şi impozite (paradisuri fiscale).
-Închirierea navelor unei companii de management maritim.
-Introducerea tehnicii de calcul performante.
-Introducerea tehnologiilor moderne de comunicaţii, etc.
Dar cele mai multe probleme se referã la nave şi aici au fost, sunt şi vor fi în viitor cele
mai grele probleme legate de costuri. În ultimii 20 de ani companiile au adoptat o serie de
mãsuri, unele chiar drastice, pentru reducerea costurilor şi de-a lungul acestei perioade de
timp au fost multe situaţii conflictuale din aceaste cauze. Prima mãsurã a fost aceea de a
reduce numãrul de membri în echipaje astfel s-au produs reduceri semnificative de la cca.
40-50 de persoane la începutul anilor ’80, la 15-20 în prezent, numãrul acestora variind în
funcţie de tipul de navã. A doua mãsurã a fost cea a preluãrii unui numãr mai mare de sarcini
de cãtre persoanele ambarcate la bord, de creştere a acestora, chiar cu riscul scãderii
siguranţei navei. Permanent au existat dispute între armatori, autoritãţi şi sindicate datoritã
creşterii numãrului de sarcini ale celor ambarcaţi. O mãsurã foarte importantã a constituit-o
introducerea tehnicii de calcul moderne, reducerea timpului de redactare a documentelor
oficiale eliberate de cãtre navã.
Un alt moment important a fost cel al modernizãrii mijloacelor de comunicaţie dintre
terţi astfel:
-navã şi conducerea companiei,
-navã şi agenţi,
-navã şi brokeri,
-navã şi autoritãţi.
-companie şi terţi.

9.7.1. REDUCEREA CHELTUIELILOR TEHNICE

Reducerea costurilor tehnice din cadrul companiei de navigaţie maritimã se poate
efectua prin:
-Reducerea cheltuielilor de întreţinere a navei prin:
-Normarea consumului de materiale.
-Planificarea întreţinerilor navei şi a materialelor de întreţinere zilnicã,
sãptãmînalã şi lunarã.
-Angajarea unui personal foarte bine pregãtit care sã aibă o calificare superioarã,
pentru obţinerea unui randament ridicat al activitãţilor.
-Planificarea precisã a reparaţiilor navei.
-Evidenţa precisã a materialele şi pieselor de rezervã.
-Dotarea cu mijloace de muncã, uneltele şi echipamentele performante, reînnoirea
stocului de piese de schimb şi materiale consumabile de la furnizori care oferã cel mai bun
raport între preţ-calitate.
-Evitarea stocurilor mari de piese.
Se recomandã:
-achiziţionarea acestora prin licitaţie publicã,
-obţinerea de reduceri sau discont-uri.
 62

9.7.2. REDUCEREA COSTURILOR MARITIME

Aceste costuri pot fi limitate sau reduse prin urmãtoarele metode:
-Prelungirea duratei de folosire a hãrţilor de navigaţie maritimã prin protejarea
acestora cu ajutorul hîrtiilor de calc sau a foliilor transparente, care se lipesc pe hãrţile de
navigaţie cu scotch.
-Achiziţionarea publicaţiilor nautice direct de la edituri, dar mai ales achiziţionarea
acestora în format electronic.
-Achiziţionarea strictã a publicaţiilor de specialitate, etc.

9.7.3. REDUCEREA COSTURILOR PENTRU CONSULTANŢÃ

Pentru situaţiile de litigiu maritim, pentru reducerea costurilor legate de plata
consultanţei compania poate sã procedeze astfel:
-sã încheie un contract-cadru cu firma de consultanţã,
-sã obţinã reduceri de preţ în funcţie de numãrul de litigii, valoarea estimatã, etc.

9.7.4. REDUCEREA COSTURILE PENTRU APROVIZIONAREA NAVELOR

La acest tip de costuri rolul logisticii şi al marketingului sunt foarte importante astfel:
-Achiziţionarea bãrcilor de salvare, a echipamentele de salvare, echipamentele de
luptã împotriva incendiilor şi a materialele pirotehnice prin licitaţii electronice.
-Dupã înlocuirea acestora la expirarea terenului de folosinţã, cele vechi pot fi vîndute
anumitor instituţii care le pot folosi în anumite condiţii.
-La echipamentele de încãrcare, de punte, la instalaţiile mecanice, parîmele metalice
sau din frînghie reducerea costurilor de achiţionare a altora noi pot fi evitatã prin respectarea
mãsurilor de întreţinere şi reparare la timp, de calitate şi mai ales verificarea permanentã a
stãrii acestora pentru evitarea defectãrilor sau a agravãrii acestor defecţiuni.
-La motroul navei şi la echipamentele electrice pentru evitarea defecţiunilor trebuie
respectate caracterisiticile de funcţionare şi parametrii acestora, efectuarea lucrãrilor de
întreţinere şi reparaţie la timp şi de calitate.
-Consumul de apa potabilã trebuie sã fie permanent raţionalizat, chiar dacã acest fapt
poate sã producã nemulţumirea membrilor echipajului, totuşi folosirea unui program de
limitare a consumului apei din tanc este indicatã.
-Pentru reducerea consumului de vopsea la bord se recomandã:
-efectuarea întreţinerii curente atunci cînd condiţiile meteorologice permit uscarea
acesteia, conform caracteristicilor acestora,
-folosirea mijloacelor şi instrumentelor de vopsire performante, pentru evitarea
pierderilor,
-achiziţionarea de la furnizori care pot sã asigure cantitatea şi calitatea cerutã.
-Pentru substanţele chimice folosite la bord se recomandã:
-respectarea strictã a modului de folosire a acestora,
-evitarea pierderilor.
-Pentru evitarea consumului suplimentar de combustibil şi lubrifianţi se recomandã:
-planificarea precisã a voiajului, de la danã la danã,
-efectuarea precisã a navigaţiei, controlul permanent al poziţiei navei pentru
corectarea imediatã a abaterilor de la drum,
-ambarcarea acestora de la furnizorii care oferã cel mai bun preţ de pe piaţã.
 63

-Pentru reducerea consumului de materialele administrative sunt necesare

urmãtoarele mãsuri:
-calcularea precisã a consumurilor zilnice, sãptãmînale, lunare şi anuale de
materiale de întreţinere, detergenţi, sãpun, etc,
-aprovizionarea prin licitaţie publicã.
-Pentru reducerea consumului de materiale consumabile pentru biroticã se impun
urmãtoarele mãsuri:
-calcularea precisã a consumurilor,
-folosirea formularelor tipizate pentru reducerea consumului de hîrtie,
reîncãrcarea imprimantelor, etc.
-Pentru reducerea costurilor la articolele de îmbrãcãminte se recomandã urmãtoarele:
-achiziţionarea articolelor numai pentru zonele şi sezonul în care se efectueazã
navigaţia, de exemplu pentru navigaţia pe timp de iarnã se vor achiziţiona doar
echipamentele specifice, similar pentru nava care are ruta de navigaţie în
zonele tropicale şi ecuatoriale se vor achiziţiona echipamente care pot fi
îmbrãcate de cãtre echipaj, avînd în vedere temperaturile ridicate,
-folosirea uniformelor înseamnã o reducere a cheltuielilor prin confecţionarea
acestora la un singur furnizor ales prin licitaţie, reducerea costurilor este
semnificativã mai ales pentru companiile care au un numãr mare de membri şi
comanda pentru confecţionare este mare,
-echipamentele de protecţie pot fi achiziţionate prin licitaţie direct de la
producãtori.
 64

CURSUL 10

CONTRACTUL DE MANAGEMENT MARITIM

10.1. CONTRACTUL DE MANAGEMENT AL NAVEI
Contractul de management al navei se încheie între proprietarul navei (armatorul) si o
persoanã juridicã, agent economic, navlositor sau firmã de specialitate (managerul), în
scopul conducerii si administrãrii uneia sau mai multor nave de transport maritim. Acesta
reprezintã o formã modernã de colaborare în domeniul transporturilor maritime, cu o serie de
avantaje pentru ambele pãrti contractante. Contractul se încheie în anumite conditii, cu
clauze specifice iar la acesta se adaugã o serie de anexe, în care sînt trecute caracterisiticile
tehnice si economice ale navelor.

10.2. DEFINIŢII FOLOSITE ÎN CADRUL CONTRACTULUI

Contractul are o formã standard în care sînt folosite o serie de definitii referitoare la
parteneri, nave si costuri. Dacã obiectul contractului îl constituie o singurã navã,
caracteristicile tehnico-economice ale acesteia vor fi trecute detaliat în anexa la contract.
Atunci cînd contractul se referã la mai multe nave, toate caracterisiticile acestora vor fi
trecute în contract. De asemenea, costurile cu întretinerea echipajului cuprind toate
cheltuielile cu caracter general si sînt suportate de manager, cu scopul de a asigura un
serviciu de management economic si de calitate. Acestea includ:
-costurile cu echipajul la bordul navei,
-cursuri de perfectionare pentru ofiteri,
-burse pentru marinari,
-recrutãri si angajãri de personal, etc.

10.3. MODUL DE NUMIRE AL MANAGERILOR

Criteriile de alegere a managerilor sînt deosebit de importante pentru armatori, pentru
viitorul companiei. Aceste criterii trebuie sã tinã cont de specificul transportului, de tipul navei
sau al navelor. Încheierea contractelor de management, fãrã respectarea unui numãr minim
de criterii, fãrã garantia cã alegerea acestora a fost cea mai bunã, riscurile si asa mari în
transporturile maritime, vor deveni mai mari.
Principalele criterii luate în considerare la alegerea managerilor sînt:
-Capitalul social mare, cifra de afaceri,
-Activitatea de bazã în domeniul transporturilor maritime,
-Experientã în administrarea si conducerea navelor,
-Rezultate deosebite obtinute la alte contracte.
-Garantii materiale, care sã acopere cel putin cheltuielile curente ale navei si
echipajului.
Dupã selectionarea managerilor, armatorii vor încheia contractul pentru o anumitã
perioadã de timp astfel cã aceastã alegere este valabilã pînã la terminarea contractului.
Managerii trebuie sã fie de acord cu aceastã alegere, cu termenul de valabilitate si cu
clauzele contractuale. Acestia au urmãtoarele obligatii:
 65

-Sã îsi asume rãspunderea de a actiona cu bunã credintã si promtitudine pentru

prestarea serviciilor în interesul armatorilor, în concordantã cu practica internationalã de
managementul navei;
-Sã protejeze interesele armatorilor în toate situatiile care apar pe timpul contractului;
-Sã aloce toate resursele disponibile, materiale, financiare si umane, pentru
îndeplinirea obligatiilor contractuale si altele;

10.4. FUNCŢIILE MANAGERILOR

Pe timpul derulãrii contractului, managerii pot sã îndeplineascã urmãtoarele functii:
-Prestarea serviciilor pentru navã si echipaj.
-Încasãrile si plãtile.
-Stabilirea bugetului de venituri si cheltuieli.
-Administrarea generalã a navei.
-Rãspunderile.
-Dreptul de subcontractare.
-Asigurarea navei.
-Inspectarea navei.
-Auditul la navã.
-Respectarea legilor si reglementãrilor.
-Legea si arbitrajul.
-Taxa de management.
-Stabilirea si respectarea duratei contractului.
În contractul de management unele dintre clauze sau functii cuprinse în aceste clauze
pot sã fie optionale, acestea sînt negociabile, astfel încît forma standard a contractelor este
modificatã, în functie de o serie de situatii specifice.

1). MANAGEMENTUL NAVEI

Prestarea serviciilor pentru navã si echipaj se referã la faptul cã managerii trebuie sã
desfãsoare o serie de activitãti prin care sã angajeze echipajul navei, care trebuie sã fie
selectionat dupã o serie de criterii profesionale, din care sã rezulte un echipaj competent,
capabil sã desfãsoare, în cele mai bune conditii, activitãtile de la bord.
Printre cele mai importante functii ale managerilor sînt:
-angajarea comandantului si a echipajului,
-asigurarea tehnicã,
-operarea navei,
-asigurarea maritimã,
-navlosirea navei,
-calculul navlului,
-contabilitatea navei,
-vînzarea sau cumpãrarea navei,
-asigurarea navei cu provizii,
-bunkerajul navei.
a).Managementul resurselor umane stabilit prin contract presupune angajarea
comandantului navei, a ofiterilor, marinarilor sau personalului de serviciu pentru pasagere,
etc. Acesta reprezintã o clauzã foarte importantã a contractului, deoarece de modul de
alegere a echipajului, de calitatea pregãtirii profesionale si a disciplinei acestuia depind:
 66

-siguranta navei,
-siguranta mãrfurilor,
-siguranta pasagerilor,
-efectuarea în cele mai bune conditii a voiajelor, pentru prevenirea dezastrelor.
Comandantul navei are un statut special, acesta avînd rãspunderi deosebite fatã de
manageri sau armator, în raport cu prevederile stabilite în contract.
b).Managementul tehnic al navei, se referã la urmãtoarele sarcini:
-angajarea unui personal competent care sã supravegheze întretinerea si exploatarea
tehnicã a navei;
-angajarea si supravegherea lucrãrilor de reparatii, modificare sau modernizare a
navei;
-angajarea unor consilieri pe diferite domenii tehnice, pentru rezolvarea
problemelor deosebite care apar la navã;
-asigurarea navei cu piese de schimb, lubrifianti si alimente.
c).Managementul operãrii navei constã în îndeplinirea urmãtoarelor obligatii:
-elaborarea instructiunilor pentru efectuarea voiajelor navei;
-efectuarea de calcule pentru estimarea voiajelor navei;
-calcularea chiriilor, navlurilor, contrastalii sau “dispatch money“;
-angajarea agentilor portuari;
-angajarea stivadorilor;
-angajarea supraveghetorilor la încãrcare/descãrcare;
-angajarea expertilor pentru efectuarea diferitelor expertize.
d).Asigurarea maritimã va fi efectuatã în functie de instructiunile si cu acordul
armatorului, în special pentru mãrfuri sau alte valori deductibile, ambarcate pe navã, dar care
nu apartin acesteia.
e).Managementul navlosirii navei reprezintã o parte importantã a contractului de
management al navei, adicã managerii pot organiza si presta servicii de navlosire, astfel încît
acestia se ocupã cu:
-cãutarea navlurilor,
-negocierea de servicii de transport pentru navã,
-încheierea de contracte de navlosire,
-încheierea altor tipuri de contracte pentru exploatarea comercialã a navei.
În situatia în care, duratele acestor contracte depãsesc perioada de valabilitate a
contractului de management, acestea pot fi încheiate doar cu acordul armatorului.
f).Managementul navlului se referã la urmãtoarele aspecte:
-previziunea evolutiei pietelor navlurilor,
-estimarea voiajelor navei,
-calculul chiriilor,
-calculul navlului,
-calculul contrastaliilor si al “dispatch money“,
-efectuarea plãtilor cãtre armatori, din încasãrile obtinute din:
-navluri,
-chirii,
-alte surse.
g).Contabilitatea navei va fi organizatã de cãtre manageri pentru a satisface toate
cerintele armatorului, astfel:
 67

-sã asigure înregistrarea corectã în conturi,

-sã întocmeascã si sã prezinte, periodic, rapoarte contabile cãtre armator,
-pãstrarea tuturor actelor, facturilor si chitantelor referitoare la cheltuielile efectuate
pentru navã,
-pãstrarea tuturor datelor referitoare la contractele cu tertii.
h).Vînzarea sau cumpãrarea navei reprezintã o clauzã specialã, optionalã în cadrul
contractului, unde managerii pot sã vîndã sau sã cumpere nava, respectînd instructiunile
armatorului, fãrã însã a avea dreptul de negociere asupra acestui act.
i).Asigurarea navei cu provizii reprezintã sarcina managerilor, care vor contacta,
încheia contracte cu furnizorii, asigura transportul acestora la navã sau pot angaja
intermediari pentru aceasta.
j).Buncherarea navei este importantã pentru asigurarea acesteia cu combustibilul
necesar pentru efectuarea voiajelor, în functie de calitatea cerutã de caracteristicile
motoarelor, specificatã în contract.

2). ÎNCASÃRILE ŞI PLÃTILE

Pe toatã perioada desfãsurãrii contractului, toate veniturile si cheltuielile efectuate de
cãtre manageri, vor fi mentinute în creditul armatorului, într-un cont de bancã separat.
Managerii vor efectua toate plãtile cãtre armator, în afara sumelor pe care acestia trebuie sã
le primeascã de la armator. Armatorii vor deconta toate cheltuielile efectuate de cãtre
manageri, la cererea acestora, în functie de conditiile contractuale, inclusiv taxa de
management. Dacã managerul obtine rabaturi comerciale sau comisioane, acestea vor fi
creditate de armator.

3). BUGETUL DE VENITURI ŞI CHELTUIELI

Armatorul poate sã cearã managerilor întocmirea unui proiect de buget pentru o
perioadã de 12 luni. Acestia vor elabora proiectul si îl vor prezenta armatorului cu 3 luni
înainte de intrarea în vigoare. Armatorul trebuie sã accepte si sã rãspundã la acesta în
termen de o lunã de zile, dacã managerii nu primesc nici un rãspuns vor considera proiectul
ca fiind acceptat de armatori. Proiectul trebuie sã cuprindã în principal urmãtoarele aspecte:
-Estimarea necesitãtilor navei,
-Fonduri de rezervã pentru cheltuieli exceptionale referitoare la:
-reparatii ale navei în regim de urgentã,
-prime de asigurare aditionale,
-alimentarea navei cu combustibil,
-aprovizionarea navei cu alimente, etc.
Pentru obtinerea fondurilor necesare managerii vor înainta o cerere cãtre armator,
care trebuie sã le vireze banii în cont în termen de 10 zile, într-un cont special. În cazul cînd
se aplicã o clauzã pentru echipaj, armatorul va prezenta managerilor la intrarea în vigoare a
contractului, o garantie bancarã pentru o sumã echivalentã cu 2 luni de cost al echipajelor.
Aceastã sumã poate sã fie folositã de cãtre manageri, dacã acestia nu primesc fondurile
necesare, dar nu vor folosi fonduri proprii pentru finantarea activitãtilor. Prin contract poate
sã se prevadã obligatia managerului de a înainta lunar, cãtre armator, o situatie comparativã
între veniturile si cheltuielile navei.
 68

4). ADMINISTRAREA GENERALÃ A NAVEI

Prin clauzele contractuale managerul navei va efectua toate demersurile pentru
rezolvarea problemelor specifice, pentru solutionarea oricãror reclamatii, datorate prestãrii
serviciului de management. Indiferent de natura incidentelor sau reclamatiilor, managerul
este obligat sã informeze armatorul în orice fel de situatie. Managerul poate introduce
actiune în justitie, cu acordul armatorului, pentru orice fel de probleme care privesc
activitatea acestuia, a navei sau în conformitate cu clauzele contractului. Acesta poate obtine
consultatii juridice, tehnice sau economice, de la experti autorizati, pentru sustinerea
actiunilor în justitie, solutionarea reclamatiilor sau a oricãror fel de probleme care pot sã
afecteze interesele armatorului sau ale navei. Armatorul va asigura orice fel de garantie
materialã sau bancarã, necesarã managerului pentru rezolvarea problemelor, de asemenea
va rambursa cãtre manager sumele cheltuite de acesta pentru îndeplinirea sarcinilor.

5). RÃSPUNDERILE PÃRŢILOR CONTRACTANTE

În legãturã cu executarea contractului, rãspunderile pãrtilor contractante pot sã fie
considerate în functie de urmãtoarele situatii astfel:
-Forta majorã,
-Rãspunderea armatorului,
-Rãspunderea managerului,
-Indemnizatia,
-„Hymalaia“, etc.
a).În caz de fortã majorã atît armatorul cît si managerul sînt absolviti de orice fel de
rãspundere, pentru imposibilitatea îndeplinirii obligatiilor, datoritã unor cauze externe,
necontrolabile de cãtre acestia.
b).Rãspunderea armatorului este permanentã, indiferent de situatie, cu exceptia
faptului cînd se dovedeste cã aceasta apartine managerului.
c).Managerul nu are nici un fel de rãspundere pentru:
-pierdere,
-daunã,
-amînare,
-cheltuialã, directã sau indirectã, etc..
Acesta nu rãspunde decît, dacã toate acestea se datoreazã:
-neglijentei,
-întîrzierii,
-pierderii,
-esuãrii voite,
-amînãrii,
-omisiunii cu intentie,
-efectuãrii de cheltuieli cu intentie, etc.
Rãspunderea managerului pentru orice fel de incident, din care rezultã o reclamatie,
nu va depãsi un total mai mare de 10 ori taxa anualã de management, înscrisã în contract.
d).Clauza „Hymalaia“ se înscrie în contract cu scopul protejãrii angajatilor, agentilor,
subcontractorilor pe care managerul îi foloseste, în situatile care privesc nava, etc. Aceastã
clauzã contine exceptiile, limitãrile de rãspundere, conditiile si drepturile, apãrarea si
despãgubirile care sînt aplicabile managerului, sînt valabile si se vor extinde si asupra
 69

acestora. Managerii trebuie sã întreprindã toate demersurile pentru protejarea tertilor cu care
colaboreazã.

6). DREPTUL DE SUBCONTRACTARE

În contract se prevede faptul cã managerul nu are dreptul de a subcontracta nici una
dintre obligatiile sale, unei terte persoane, fãrã acodul armatorului.

7). ASIGURAREA NAVEI

Asigurãrile fãcute pentru navã, echipaj sau marfã sînt în comun, în numele armatorului
si al managerului. În situatia în care managerul îsi dã acordul prealabil de a plãti primele de
asigurare, acesta nu este obligat sã le plãteascã, iar acestea vor fi plãtite de cãtre armator.

8). INSPECTAREA NAVEI

Armatorul are dreptul stabilit prin contract, sã efectueze în orice moment, inspectarea
navei, pentru orice fel de motiv, pe care îl considerã întemeiat. Înainte de efectuarea
controlului va notifica managerului intentia sa, într-un interval de timp rezonabil, pentru ca
acesta sã poatã pune nava la dispozitia armatorului.

9). AUDITUL LA NAVÃ

Managerul are obligatia de a înregistra permanent în contabilitate toate actele,
facturile, sau chitantele, cu valoarea lor realã. Acesta va pune la dispozitia armatorului toate
documentele contabile pentru inspectare si auditare, la intervale de timp convenite de comun
acord.

10). RESPECTAREA LEGILOR SI REGLEMENTÃRILOR

Managerul se obligã asupra urmãtoarelor aspecte:
-sã respecte legea din tara de înmatriculare a navei,
-sã respecte legile din zonele de navigatie ale navei,
-sã respecte reglementãrile internationale referitoare la navigatie, nave si echipaj,
-sã nu permitã încãlcarea legilor sau reglementãrilor de cãtre angajatii sãi, în legãturã
cu activitãtile care privesc nava.

11). LEGEA ŞI ARBITRAJUL

Contractul de management va fi guvernat de reglementãrile dreptului englez, de aici
se considerã cã orice fel de disputã între pãrti se va rezolva prin “Arbitrajul de la Londra“,
fiecare parte va numi cîte un arbitru care sã o reprezinte, conform Legii Arbitrajului din 1950
si 1970.

12). TAXA DE MANAGEMENT

Pentru prestarea serviciului înscris în contract armatorul plãteste managerului o taxã
de management, stabilitã anual, ca sumã forfetarã, în rate trimestriale, iar prima ratã este
plãtitã în avans, la intrarea în vigoare a contractului. Managerul asigurã urmãtoarele facilitãti,
fãrã costuri suplimentare pentru armator astfel: sediul, birouri, personal administrativ, etc..
Armatorul va suporta urmãtoarele cheltuieli efectuate de cãtre manager, adicã:
-postale,
 70

-comunicatii,
-deplasãri în interesul armatorului, etc.
Taxa de management poate sã fie plãtitã pentru o perioadã de 3 luni si dupã
terminarea contractului, printr-o notificare a armatorului, dacã nava este vîndutã, pierdutã
sau altã situatie, dar nu din vina managerului. Dacã managerul a angajat echipajul, armatorul
va suporta toate costurile cu echipajul pe o perioadã de timp de 3 luni, de asemenea vor
plãti, pentru orice fel de costuri care pot sã aparã, dar cuantumul acestora nu va fi mai mare
decît a fost stabilit prin contractat. În situatia cînd armatorul hotãrãste sã retragã nava din
exploatare, pentru o perioadã limitatã de timp, din cauza situatiei pietei navlurilor, va plãti
pentru 3 luni taxa de management, dar dacã perioada se prelungeste, atunci aceastã taxã se
va reduce, prin acordul ambelor pãrti, contractul rãmînînd în continuare valabil.

13). DURATA CONTRACTULUI DE MANAGEMENT

Durata acestuia reprezintã un aspect deosebit de important, atît pentru armator, dar si
pentru manager. Armatorul trebuie sã facã o serie de previziuni asupra evolutiei pietei
maritime, sã anticipeze corect situatiile si sã încheie contractul atunci cînd prin acesta poate
sã rezolve problemele sale sau ale navei. Principalele aspecte referitoare la durata
contractului sînt:
-Acesta intrã în vigoare la data prevãzutã pentru începerea sa si se va termina la data
înscrisã pentru aceasta.
-Poate sã se încheie atunci cînd una dintre pãrti notificã aceasta, în scris, celeilalte
pãrti, înainte de termen. Acesta se considerã încheiat dupã douã luni de la transmiterea
notificãrii.
-Contractul se poate întrerupe în cazul neîndeplinirii obligatiilor, astfel:
-dacã armatorul nu remite sumele datorate cãtre manager,
-la folosirea navei de cãtre armator în detrimentul managerului,
-dacã sînt prejudiciate interesele managerului, etc.
-Contractul se poate întrerupe prin denuntarea extraordinarã, unilateralã în
urmãtoarele situatii:
-la vînzarea navei,
-pierderea totalã, realã, a navei,
-declararea pierderii, totale, constructive a navei,
-arestarea navei.
-Contractul se întrerupe automat în urmãtoarele situatii:
-desfiintarea firmei uneia dintre pãrti,
-lichidarea judiciarã,
-falimentul, etc.
 71

CURSUL 11

MANAGEMENTUL TEHNOLOGIC ŞI TEHNIC LA

COMPANIA DE NAVIGAŢIE MARITIMĂ
11.1. INTRODUCERE
Compania de navigaţie maritimă modernă trebuie să fie conectată la noile tehnologii
care apar, la noile invenţii care pot să influenţeze activitatea de la bordul navelor. Tehnologia
modernă este considerată a fi „un instrument puternic pentru susținerea avantajului
competițional al companiilor”. Domeniul managementului tehnologiilor a apărut pentru a
indica tehnicile manageriale pe care trebuie să le abordeze companiile, pentru a utiliza
tehnologiile în strategiile și operațiile afacerilor. Profesorul Michael Porter de la Harvard
Business School din S.U.A., în lucrarea „Competitive Advantage” a arătat că „tehnologia are
potențialul de a schimba structura industriilor existente și de a crea noi industrii”. De aici
rezultă că tehnologia determină avantajul competițional al companiilor, care pot să devină
„lideri de piață” și favorizează noile companii, să preia avantajele şi conceptele de la firmele
existente.
DEFINIŢIE: Managementul tehnologiilor reprezintă un set de politici și practici care
influențează pozitiv tehnologiile, cu scopul construirii, menținerii și creșterii avantajului
competițional al firmelor, pe baza cunoștințelor, cu drept de proprietate și a know-how-ului.
Managementul tehnologiilor reprezintă astfel modul de aplicare a tehnicilor
manageriale, cele mai adecvate, pentru a se asigura că factorul tehnologic este exploatat
pentru atingerea obiectivelor firmei. O parte hotărîtoare a acestei abordări constă în
implementarea corectă a practicilor adecvate referitoare la managementul tehnologiilor și la
managementul inovațiilor, la nivelul firmei. Managementul tehnologiilor se referă la:
-Activitățile implicate în dezvoltarea și exploatarea capabilităților tehnologice pentru a
obţine un avantaj competitiv sustenabil.
-Partea integrală și necesară a unui proces de dezvoltare industrială eficientă.
-Conținutul specific al managementului tehnologiilor, care variază în funcție de nivelul
de dezvoltare al unei țări.
În țările cu industrie avansată, managementul tehnologiilor însemnă abilitatea de a
introduce sectorul de industrii cu tehnologii de vîrf (high-tech) sau de a avansa în domeniul
inovării. În multe țări în curs de dezvoltare, acesta implică abilitatea de a deveni mai eficient
și competitiv în privința tehnologiilor importate, într-un domeniu de activitate de producţie sau
de prestări de servicii.
Managementul tehnologiilor a devenit un domeniu interdisciplinar care asociază
ingineria, știința și disciplinele de management, cu scopul de a planifica, dezvolta și
implementa capabilitățile tehnologice, în vederea formării și atingerii obiectivelor strategice și
operaționale ale unei firme.
Elementul de analiză este reprezentat de capabilitățile tehnologice ale firmei. Ca o
consecință a acestei definiții, finalitatea managementului tehnologiilor este aceea de a
organiza congruența dintre portofoliul de tehnologii, obiectivele și țintele organizației. Astfel
se consideră că managementul tehnologiilor poate fi considerat la „intersecția" a două
discipline științifice:
 72

-Știința și tehnologia.
-Managementul.
Aceasta permite îmbinarea competențelor tehnice cu cele manageriale, apoi se
urmărește să se exporte metodele existente de management, la managementul resurselor
tehnologice. Cercetarea și dezvoltarea a noi practici de management și învățare, în domeniul
managementului tehnologiilor, care au efecte directe asupra unei companii de navigaţie
maritimă, pot să includă următoarele teme de studiu şi care trebuie să ajungă în atenţia
conducerii companiilor astfel:
-Cum poate să fie integrată tehnologia în obiectivele strategice generale ale
companiei?
-Cum trebuie să fie introdusă, respectiv retrasă, tehnologia, mai rapid și mai eficient în
companie şi mai ales la bordul navelor maritime?
-Cum poate să fie evaluată mai eficient tehnologia?
-Cum să se realizeze mai bine un transfer de tehnologie, de la inventatori, la
compania de navigaţie?
-Cum poate să se reducă timpul necesar pentru dezvoltarea noilor produse, instalaţii,
echipamente necesare la bordul navelor sau chiar a noilor tipuri de nave?
-Cum trebuie să fie manageriată utilizarea internă, la sediul companiei, a noilor
tehnologii?
Managementul tehnologiilor include trei dimensiuni:
-Managementul strategic al tehnologiilor.
-Managementul schimbării și inovării.
-Managementul organizației și operațiunilor.
a).Managementul strategic al tehnologiilor. Acesta implică dezvoltarea strategiei
tehnologice, în aliniere cu strategia de afaceri a ompaniei de navigaţie maritimă.
b).Managementul schimbării și inovării. Se concentrează pe managementul
schimbării prin inovare, pentru a adopta noi căi de satisfacere a necesităților clienților
(navlositorilor). Managementul companiei și operațiunilor navale trebuie să cuprindă fiecare
etapă a ciclului de viață al tehnologiilor și să fie sprijinit de evaluarea și aprecierea
neîntreruptă a performanțelor și riscurilor la nivelul tehnologiilor și al companiei.
c).Managementul transferului de tehnologie. Procesul de transfer de tehnologie
este influențat, în mare măsură, de dezvoltarea tehnologiilor și de schimbările tehnologiilor
care se bazează intens pe științe, în special în domeniile tehnologiilor avansate (high-tech).
Accesul la informații asupra tehnologiilor a devenit mai ușor datorită dezvoltării tehnologiei
informației și comunicațiilor. Cunoștințele asupra tehnologiilor sînt codificate, dacă sunt
exprimate în formă digitală sau în software, respectiv sînt tacite dacă se bazează pe
experiența personalului din compartimentele de cercetare, etc. În prezent foarte multe
companii de navigaţie maritimă nu au astfel de compartimente, nu recunosc importanţa
cercetării ştiinţifice la companie şi nu investesc în cercetare.
Transferul de tehnologie poate fi clasificat în două categorii, în funcție de faptul dacă
furnizorul de tehnologie intenționează sau nu ca transferul să aibă loc, aceste categorii fiind:
-Transferul neintenționat care nu aduce profit inovatorului.
-Transfer intenționat, care constituie o parte a strategiei competiționale și aduce
beneficii furnizorului.
1.Transferul neintenționat. Cunoștințele asupra tehnologiilor referitoare la noi
produse și procese traversează deseori granițele internaționale, prin intermediul:
 73

-literaturii științifice și tehnice,

-conferințelor și congreselor științifice,
-articolelor sau a comunicării personale dintre cercetători.
Know-how-ul și practicile tehnice, care nu sînt ușor de descris în publicații sau
comunicate explicit, sînt deseori transferate prin angajarea inginerilor și managerilor străini.
Altă formă de transfer, care este în afara controlului firmelor furnizoare este „ingineria
inversă” (reverse engineering). În acest proces, firma receptoare cumpără produsul finit al
inovatorului de pe piață și îl analizează pentru a stabili modul în care a fost realizat. Se
proiectează o copie, care poate fi fabricată de firma receptoare. Firma inovatoare originală
nu promovează transferul în mod activ. Unele tipuri de tehnologii, de exemplu procese
chimice, sînt totuși dificil de reprodus prin inginerie inversă. Firmele inovatoare încearcă
deseori să se protejeze împotriva transferului neintenționat de tehnologie prin brevetarea
produselor lor. Alteori, firmele își păstrează secrete unele tehnologii.
2.Transferul intenționat. Principalele forme de transfer de tehnologie comercială
(intenționat), de regulă către țările în curs de dezvoltare sînt următoarele:
-Importul de mijloace de producție.
-Investiții străine directe.
-Societăți de tip joint venture.
-Licențiere.
-Contracte de franciză.
-Contracte de management.
-Contracte pentru servicii tehnice.
-Contracte „la cheie".
-Subcontractare internațională.

11.2. MANAGEMENTUL TEHNIC AL NAVELOR MARITIME

Principalul obiectiv al managementului tehnic al navelor maritime, în cadrul unei
companii de navigaţie maritimă, este siguranţa, prevenirea poluării şi operarea eficientă a
navei în conformitate cu legile şi reglementările internaţionale, unde atenţia deosebită este
acordată protejării valorii active a navei. Managementul tehnic al navei maritime este divizat
în elementele sale componente, care la rîndul lor sînt constituite din sarcini individuale, care
sînt îndeplinite de către personalul de la uscat sau de la bordul navei, cu specificarea
nivelurilor de autoritate şi responsabilitate care urmăresc procedurile şi instrucţiunile de lucru
ale companiei de navigaţie maritimă. Managementul tehnic al navelor maritime se împarte
astfel:
-Aprovizionare navelor maritime.
-Întreţinere tehnică a navelor.
-Inspecţiile de clasă, ale navlositorului sau de terţă parte.
-Monitorizarea performanţelor.
-Bugetele anuale, pentru fiecare navă în parte.
-Modul de raportare către companie.
-Managementul siguranţei şi calităţii.
-Andocarea navei.
-Certificarea navei.
-Planurile de urgenţă, la nave şi la sediul companiei.
-Asigurarea navelor maritime şi a echipajelor.
 74

CURSUL 12

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA

COMPANIA DE NAVIGAŢIE MARITIMĂ
12.1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Resursele umane reprezintã ansamblul aptitudinilor fizice si intelectuale native,
împreunã cu cunostiintele dobîndite, prin învãtare, calificare si experienta acumulatã în viata
activã si utilizate în activitãtile specifice fiecãrei firme.
-Atrase si utilizate în activitãtile companiei, resursele umane reprezintã factorul de
productie hotãrâtor, activ si determinant, al cãrui rol rezidã în urmãtoarele:
-Produc si reproduc ceilalti factori de productie (resursele naturale, materiale,
capitalul, resursele informationale) si asigurã combinarea lor într-o manierã eficace.
-Îndeplinesc un rol hotãrâtor în procesul transformãrii resurselor naturale în bunuri si
servicii, reprezentînd singurul factor de productie capabil sã producã valori noi.
-Este singurul factor generator al creativitãtii si inovãrii.
-Este unica resursã dotatã cu capacitatea de a-si cunoaste si învinge propriile limite.
-Factorul uman este singurul capabil sã asigure coerentã si rationalitate activitãtii
economice si sã contribuie decisiv la sporirea eficientei.
Resursele umane integrate în activitatea companiei se prezintã într-o structurã
neomogenã, cu componenti avînd calificãri, specializãri si pozitii ierarhice variate, trãsãturi de
personalitate diferite, care trebuie conectate la realizarea obiectivelor firmei. Interventia
resurselor umane în cadrul companiei este mijlocitã de instrumente manageriale, printre care
un rol important revine sistemului de norme: de muncã, de personal, de conducere, de
deservire, dar si structurilor organizatorice, care permit si faciliteazã mobilizarea personalului,
cooperarea, corelarea intereselor individuale cu cele ale firmei, toate conducînd la
amplificarea utilizãrii resurselor umane. Compania se bazeazã pe capacitãtile, personalitatea
si rezultatele indivizilor care o formeazã. Un personal valoros, cu o bunã calificare este un
adevãrat „activ“ al acesteia, iar capacitatea managementului de a concentra personal de
înaltã calitate, devine un factor strategic-cheie.

12.2. FUNCŢIUNEA RESURSE UMANE

Managementul resurselor umane în domeniul transportului maritim are un rol foarte
important deoarece prin acesta se urmãreşte îmbunãtãţirea continuã a performanţelor tuturor
angajaţilor, cooperarea permanentã a acestora pentru a îmbunãtãti calitatea funcţionãrii
companiei si mai ales pe cea de la bordul navelor maritime, în scopul realizãrii politicilor şi
obiectivelor companiei, asigurãrii profitabilitãţii pe termen lung. Principalul obiectiv al
managementului resurselor umane, în acest domeniu, este acela de a gãsi pe cei mai buni
marinari si ofiţeri care sã lucreze la bordul navelor, sã se integreze în politica şi standardele
companiei. În acest sens integrarea personalului reprezintã un ansamblu de metode prin
care se urmãreşte apropierea sau aducerea în coincidenţã a intereselor personale ale
angajatilor cu obiectivele companiei. Aceasta este foarte greu de obtinut deoarece necesitã
 75

persoane foarte bine pregãtite în acest domeniu, astfel cã din ce în ce mai multe companii de
navigatie maritimã au externalizat aceastã activitate cãtre firmele de crewing. Cu avantajele
si dezavantajele acceptate pentru aceastã situatie. Scopul integrãri este acela de a orienta
energiiile salariatilor în direcţia realizãrii obiectivelor firmei, respectiv integrarea în strategia
generalã a firmei. Mijloacele folosite urmãresc sã reducã sursele de tensiune si sã stimuleze
factorii care motiveazã personalul, dezvoltã sentimentul de apartenentã la firmã, etc. De
aceea se considerã cã firmele cele mai performante sunt acelea în care conducerea
stabileşte împreunã cu salariaţii schimbãrile tehnologice, conţinutul muncii, schimbãrile din
raporturile sociale interne. Metodele, tehnicile şi procedeele de integrare ale salariatilor în
politica generalã a firmei sunt urmãtoarele:
-conducerea prin obiective,
-acţionariatul salariaţilor,
-sistemele de cointeresare şi promovare,
-cercurile de calitate,
-identificarea unei culturi a firmei,
-elaborarea unui proiect al firmei,
-formarea şi perfecţionarea personalului.
În esenţã managementul resurselor umane se concentreazã pe trei direcţii prioritare,
astfel:
-Adaptarea (adecvarea) calitativã şi cantitativã a resurselor umane la nevoile prezente
şi viitoare ale firmei.
-Integrarea obiectivelor de rentabilitate şi de dezvoltare a firmei, cu obiectivul
dezvoltãrii resurselor umane.
-Optimizarea performanţelor resurselor umane în scopul participãrii lor la obiectivele
globale ale firmei.
Funcţiunea resurse umane a firmei are o dublã finalitate:
-Realizeazã integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale firmei, prin
corelarea nevoilor dezvoltãrii umane si sociale, cu restrictiile economice ale firmei,
-Coordoneazã activitãtile care se grupeazã în zece domenii, astfel:
-administrarea personalului,
-gestiunea personalului,
-calculul costurilor cu personalul,
-formarea profesionalã,
-dezvoltarea socialã,
-informarea şi comunicarea,
-îmbunãtãţirea condiţiilor de muncã,
-relaţiile sociale,
-consilierea „top managementului” în privinţa gestiunii personalului,
-relaţiile externe.
a).Administrarea personalului. Cuprinde:
-Înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, a fiselor personale,
înregistrarea miscãrilor de personal, statistica efectivelor, etc.
-Aplicarea dispozitiilor legale si reglementare în cadrul firmei.
-Administrarea remunerãrii: stabilirea si urmãrirea salariilor individuale, a primelor, a
retinerilor din salariu.
-Calculul unor cheltuieli sociale pentru pensii, somaj, etc.
 76

-Calculul şi repartizarea unor avantaje sociale pentru salariaţii companiei.

b).Gestiunea personalului. Include activitãţi referitoare la:
-Întocmirea previziunilor privind necesarul de fortã de muncã (cantitativ, calitativ, pe
specialitãti, calificãri).
-Recrutarea personalului.
-Încadrarea personalului.
-Proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocupã.
-Implementarea unor decizii privind personalul (promovãri, schimbãri din functie,
sanctionãri, concedieri, etc).
c).Calculul costurilor cu personalul. Constă în:
-Elaborarea unui sistem de remunerare flexibil si stimulativ, urmãrirea aplicãrii
acestuia.
-Elaborarea si urmãrirea bugetului costurilor cu personalul.
-Gãsirea unor modalitãti de reducere a costurilor salariale, prin utilizarea cât mai
rationalã a personalului.
d).Formarea profesionalã. Cuprinde câteva sarcini principale:
-identificarea nevoilor privind formarea profesionalã,
-elaborarea planului de pregãtire profesionalã a salariatilor,
-desfãsurarea actiunilor prevãzute în planul de formare profesionalã,
-evaluarea rezultatelor obtinute.
e).Dezvoltarea socialã. Se referã la urmãtoarele sarcini:
-organizarea rationalã a muncii pânã la nivelul fiecãrui loc de muncã,
-definirea posturilor de lucru,
-adaptarea fortei de muncã la cerintele noilor tehnologii si la modificãrile volumului de
activitate al firmei, în raport cu cerintele pietei,
-promovarea unor metode participative (cercuri de calitate),
-aplicarea unor instrumente de participare financiarã (actionariatul salariatilor).
f).Informarea si comunicarea. Acestea includ o serie de activitãti menite sã ofere
elemente sintetice si periodice, atât conducerii firmei cât si salariatilor privind:
-firma si mersul activitãtii,
-evolutiile tehnologice, comerciale si organizatorice din cadrul firmei,
-resursele umane, calitatea, structura, motivatiile si randamentul acestora.
În acest scop se folosesc diferite mijloace: jurnalul firmei, afisajul, sistemele audio-
vizuale, reuniuni de lucru, etc.
g).Îmbunãtãţirea condiţiilor de muncã. Aceasta vizeazã în mod prioritar:
-asigurarea tuturor conditiilor care sã conducã la usurarea muncii,
-urmãrirea conditiilor de securitate si igiena a muncii,
-organizarea corespunzãtoare a activitãtilor sociale (cantine-restaurant, centre de
vacantã si petrecere a timpului liber).
h).Relaţiile sociale. Se axeazã pe rezolvarea câtorva probleme referitoare la
conducerea diverselor întâlniri sau reuniuni, astfel:
-reuniunile cu delegaţii personalului (conducãtorul firmei sau titularul funcţiunii resurse
umane),
-întîlnirile cu sindicatele,
-negocierile anuale ale contractului colectiv de muncã,
-negocieri referitoare la protecţia socialã, etc.
 77

-examinarea revendicãrilor salariaţilor,

-rezolvarea reclamaţiilor şi a solicitãrilor salariaţilor înaintate de cãtre reprezentanţii
acestora,
-elaborarea regulamentului de ordine internã.
i).Consilierea „top managementului” în probleme de gestiunea personalului.
Această activitate se referă la:
-procedurile şi metodele de gestiune ale personalului,
-tratarea cazurilor individuale (formarea profesionalã, orientarea specializãrii
profesionale),
-soluţionarea conflictelor individuale,
-rezolvarea conflictelor colective.
j).Relaţiile externe. Relaţiile externe ale compartimentelor sau direcţiei de resurse
umane dintr-o firmã se stabilesc cu:
-organizaţiile şi organismele care se ocupã de problemele muncii şi protecţiei sociale,
-organizaţiile sindicale de la nivel de ramurã, subramurã sau organizaţii
interprofesionale,
-instituţiile de învãţãmînt, organizaţiile locale, etc.

12.3. MISIUNILE STRATEGICE ALE MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE LA COMPANIA DE NAVIGAŢIE
MARITIMĂ
Misiunile strategice ale Managementului resurselor umane, la cazul general sînt
următoarele: achiziţionarea competenţelor, stimularea şi dezvoltarea competenţelor. Un
aspect deosebit de important îl reprezintă influenţa managerilor asupra personalului. De aici
rezultă rolul important al unui manager, a cărui eficacitate se poate evalua, nu numai prin
rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele, actiunile şi deciziile adoptate de angajaţii săi.
Pentru ca deciziile managerului şi acţiunile subordonaţilor să ducă la realizarea obiectivelor,
în condiţii de eficienţă, este necesar ca aceştia să aibe într-o mare masură, competenţele
necesare. Acest termen este considerat ca fiind esenţa contribuţiei Managementului
resurselor umane, la strategia unei companii.
La o companie de navigaţie maritimă apar următoarele activităţi specifice:
a).Achiziţionarea competenţelor. Funcţiunea resurse umane este aceea care, in
cadrul acestei misiuni, furnizeaza companiei o serie de competenţe distincte, de care
aceasta are nevoie pentru a-şi realiza obiectivele. Definirea nevoilor companiei de navigaţie
maritimă presupune următoarele:
-Organizarea unui sistem de gestiune previzională a resurselor umane, destinat să
evalueze cantitativ şi calitativ:
-tipurile de competenţe solicitate pe un termen lung, de pînă la 3-5 ani, în
funcţie de planul de achiziţii de nave noi sau „second hand”,
-funcţiile „probleme” sau deficitare, în prezent se constată reducerea numărului
de persoane de conducere la nivel managerial, la bordul navei: comandant, şef
mecanic, ofiţer 1 punte, ofiţer 1 maşină,
-situaţia personalului nebrevetat şi auxiliar, de la bord,
-promovarea tinerilor ofiţeri, absolvenţi, care să asigure înlocuirea celor care
pleacă din companie,
 78

-situaţia practicii cadeţilor (studenţilor şi elevilor) la bordul navelor.

Pentru a putea prevedea nevoile, este necesar ca o companie de navigaţie maritimă
să-şi dezvolte o serie de proceduri pentru:
-Definirea posturilor sau a funcţiilor, în principal conform Codului ISM, permiţînd
dispunerea de profiluri de posturi, adică de tipul de competenţe necesare pentru a menţine
posturile la sediul companiei şi la bordul navelor maritime.
-Introducerea unui sistem de clasificare, care să reflecte importanţa relativă a
competenţelor necesare, unele în raport cu altele. Aceasta se referă la faptul că trebuie să fie
urmărită tendinţa de organizare a funcţiilor de la bord, în concordanţă cu tendiţele de
construcţie şi modernizare a navelor maritime, de asemenea trebuie urmărită tendiţa de
reducere a numărului membrilor dintr-un echipaj.
-Introducerea unui sistem coerent şi corect de promovare în funcţie, pe baza
rezultatelor obţinute în activitate, fără alte influenţe externe.
După organizarea şi structurarea acestor practici şi proceduri diverse, compania de
navigaţie maritimă poate trece la achiziţionarea competenţelor de care are nevoie, din surse
interne sau prin recrutare externă.
b).Stimularea competenţelor. Achiziţionarea competenţelor nu înseamna însă ca vor
fi obţinute rezultate imediat, dacă nu sînt motivate persoanele angajate. Misiunea
Managementului resurselor umane se poate defini ca o misiune de optimizare a
performanţei, aceasta fiind considerată în funcţie de competenţă şi motivaţie. Această
misiune se realizează în mod corect prin următoarele activităţi:
-Stabilirea unui sistem de salarizare echitabil şi motivator.
-Folosirea unor proceduri obiective de apreciere a performanţelor.
-Proliferarea managementului participativ.
-Ameliorarea condiţiilor de muncă, etc.
Pentru ca această misiune să poată fi îndeplinită, este necesar ca funcţiunea resurse
umane să poată identifica şi recunoaşte la angajaţi, acele competenţe necesare pentru
îndeplinirea obiectivelor. Această recunoaştere nu se referă doar la o apreciere cantitativă
sau financiar, ci mai ales, la o recunoaştere calitativă a competenţelor fiecăruia, pe care
conducerea trebuie să încerce să le mobilizeze în mod inteligent.
c).Dezvoltarea competenţelor. Aceasta misiune este fundamentală în cadrul unei
perspective strategice. Funcţiunea resurse umane poate face să evolueze competenţele
companiei de navigaţie maritimă în funcţie de orientările ei strategice, de aici rezultînd faptul
că între dezvoltarea competenţelor şi reuşita strategică este o legătură directă. Dezvoltarea
competenţelor este frecvent înţeleasă ca o formare profesională organizată de către
compania de navigaţie maritimă. Practica formării este considerată primordiala în procesul
de dezvoltare a competenţelor, dar aceasta nu este singura cale, astfel compania poate să
acţioneze în direcţia ameliorării practicilor de informare şi de comunicare, care conduc
adesea la lărgirea cîmpului de competenţe ale fiecăruia, în cadrul companiei, printr-o mai
buna cunoaştere a competenţelor deţinute de alţii. Practicile de promovare şi de gestiune a
carierelor permit funcţiunii resurse umane, să structureze dezvoltarea competenţelor
companiei de navigaţie maritimă. Acestea solicită funcţiunea prin capacitatea sa de a
organiza această dezvoltare în cadrul gestiunii previzionale a resurselor umane, abordată la
misiunea de achiziţionare a competenţelor. Această dimensiune previzională este cheia
participării funcţiunii resurse umane, atît la punerea în aplicarea strategiei companiei, dar mai
ales la elaborarea sa. Aceste trei misiuni nu sînt independente una de alta, constituie un
 79

ansamblu de practici inseparabile. Aceasta presupune că practicile Managementului

resurselor umane, trebuie să fie coerente între ele, pentru a răspunde exigenţelor companiei,
cu privire la aplicarea strategiei sale.

12.4. RECRUTAREA ECHIPAJELOR

O problemã deosebit de importantã în cadrul unei companii de navigaţie maritimă, o
reprezintã angajarea şi promovarea personalului. Atunci cînd apar posturi vacante sînt douã
posibilitãţi: promovarea unui angajat, angajarea din afara companiei.
a).Promovarea unui angajat. Alegerea unei persoane din interiorul companiei este
de preferat, în anumite situaţii, deoarece acesta este cunoscut. Companiile de navigaţie
maritimă folosesc această variantă, unele companii au politici clare în această privinţă, ţin
cont de o serie de criterii pentru promovarea personalului intern, printre acestea se pot
enumera:
-Vechimea în funcţie, numărul de contracte încheiate la bordul navelor.
-Profesionalism, seriozitate, rezultate notabile în activitate.
-Loialitatea faţă de companie.
-Cinste, corectitudine, ataşament faţă de valorile companiei, implicarea în activitate.
-Lipsa unor notări negative în activitate, aşa numitele „black list”, în care sînt trecuţi
acei angajaţi care au creat probleme şi care au avut abateri disciplinare.
b).Angajarea din sursa externă. Pentru acest tip de angajare se folosesc o serie de
teste: profesionale, psihologice, limbi străine, etc. Se consideră însă că acestea nu sînt
niciodatã sigure. Angajarea în funcţiile de conducere, a unor persoane din afara companiei,
reprezintã un vot de „neîncredere“ faţã de vechii angajaţi, care doreau sã fie promovaţi şi
care au fãcut eforturi suplimentare pentru aceasta.

12.4.1. POLITICI, PRINCIPII ŞI CRITERII DE RECRUTARE A PERSONALULUI ÎN

CADRUL COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMĂ
Recrutarea reprezintă activitatea de identificare şi de atragere în companie a
persoanelor care au pregătirea profesională, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudini,
comportamente şi temperamente), caracteristicile motrice, aptitudini, etc, corespunzătoare
caracteristicilor funcţionale ale posturilor vacante, prevăzute a fi eliberate sau care urmează
a fi create la sediul companiei, la filiale sau la bordul navei. Recrutarea reprezintă activitatea
premergătoare selecţiei personalului pentru o anumită structură a companiei sau pentru
navele acesteia. Ca urmare, recrutarea este numită şi preselecţie. Politicile de recrutare şi
practicile manageriale în materie sînt condiţionate de numeroşi factori astfel:
-Raportul dintre cererea şi oferta de pe piaţa maritimă a muncii.
-Cadrul legislativ referitor la angajarea personalului navigant şi a celorlalţi salariaţi, din
ţara de origine sau din ţările filialelor. Astfel, sînt inacceptabile „angajările” fără carte de
muncă sau fără contract de tip „convenţie civilă”, precum şi discriminările de orice natură:
politice, religioase, etnice, de sex, etc. În domeniul transportului maritim, în România, nu
există în momentul de faţa o legislaţie fiscală care să reglementeze statutul navigatorilor. În
condiţiile în care cea mai mare parte a companiilor de navigaţie maritimă angajatoare sînt de
altă naţionalitate, în funcţie de pavilionul navei, sînt sau nu obligaţi sa plăteasca angajaţilor
navigatori asigurările sociale. De aici apar o serie de situaţii privind relaţiile dintre părţile
implicate, astfel:
-relaţia dintre compania de navigaţie maritimă şi sindicatul navigatorilor,
 80

-relaţia dintre compania de navigaţie maritimă şi administraţia publică centrală,

regională şi locală,
-tipul, dimensiunile, recunoaşterea (imaginea), tradiţia şi reputaţia companiei,
-resursele financiare şi materiale (navele) companiei.
Se recomandă ca în cazul în care compania de navigaţie maritimă întîmpină sau
anticipează dificultăţi în procesul de recrutare a marinarilor, ofiţerilor, personalului auxiliar
sau pentru sediul companiei, să elaboreze un studiu privind factorii care conduc la atragerea
sau la îndepărtarea candidaţilor. Acest studiu trebuie să evidenţieze următoarele aspecte:
-Punctele tari şi punctele slabe ale companiei sau agenţiei de crewing cum sînt:
-reputaţia locală sau naţională,
-nivelul salariilor şi altor facilităţi: participare la profit, prime, plata concediilor,
-Servicii sociale, condiţii de muncă avantajoase.
-Posibilităţi de perfecţionare.
-Perspective de promovare, care sînt foarte importante pentru navigatori, în spcial
pentru cei tineri, care doresc să avanseze în funcţie.
Recrutarea poate constitui o relaţie biunivocă, pe termen lung, între companie şi
candidat (potenţialul angajat). Ca urmare, compania sau agenţia de crewing care o
reprezintă, trebuie să efectueze recrutarea în limitele unui parteneriat real, fără a se
manifesta ca o entitate dominantă în raport cu potenţialii angajati. Comunicarea directă sau
indirectă dintre recrutori şi candidaţii la posturile vacante ale companiei este benefică ambilor
parteneri. Chiar dacă recrutarea nu conduce la selecţie, portofoliul de personal selecţionabil
se măreşte, iar imaginea companiei rămâne pozitivă. Candidaţii neselecţionaţi pot beneficia
de o nouă oportunitate de angajare, la aceeaşi companie de navigaţie maritimă sau sunt
orientaţi spre domenii în care competenţele lor pot fi fructificate.
Una din dificultăţile recrutării este aceea că atît compania de navigaţie maritimă, cît şi
candidaţii la posturile vacante, au tendinţa de a-şi prezenta numai valenţele pozitive, numai
faptele pozitive sau reuşitele. O asemenea atitudine va conduce în curînd la o dezamăgire
reciprocă, cu efecte negative pentru ambele părţi. Companiile însă nu pot recunoaşte cu
uşurinţă că au dificultăţi manageriale, funcţionale sau de marketing. Pe de altă parte,
candidaţii acceptă cu greutate că se află în dificultate financiară, materială sau socială.
Rezultă că recrutarea şi selecţia sînt aspectele cele mai delicate ale parteneriatului dintre
compania de navigaţie maritimă şi candidatul care doreşte un post la bordul navei maritime
sau la sediul companiei. Onestitatea reciprocă poate pune bazele unui „mariaj” de lungă
durată. Politica recrutării poate avea ţinte de mică anvergură, apropiate în timp. În acest caz,
investigarea mediilor de recrutare este mai uşoară. Pentru proiecte importante, care necesită
calificări şi competenţe deosebite, aria şi metodele de recrutare trebuie extinse, iar
dimensionarea bugetului financiar şi de timp pentru recrutare şi selecţie trebuie să fie correct
dimensionate. Este o mare diferenţă între recrutarea personalului auxiliar de la bordul
navelor (nebrevetaţii) sau operaţional (brevetaţii) și cel managerial (comandanţii şi şefii
mecanici). În cazul celor din urma interviul este unul complex, cerinţele sînt altele, cu mult
mai ridicate, faţă de cele care se cer personalului auxilair sau operaţional. O situaţie dificilă o
reprezintă şi angajarea directorilor adjuncţi, a celor care răspund de flotă, de siguranţă, de
compartimentul tehnic sau de resurse umane. Compania de navigaţie maritimă mizează pe
un raport de continuitate în ceea ce privește relaţia cu personalul său navigant, dar şi cu
angajaţii de la sediu sau din filiale. Tendinţa generală este aceea de formare a personalului
 81

în interiorul companiei, de promovare şi avansare a angajaţilor cu vechime. Scopul îl

reprezintă perfecţionarea personalului, da şi o legătura de cooperare îmbunatăţită.
Recrutarea din sursa internă are următoarele avantaje:
-angajaţii sînt bine cunoscuţi de către conducerea companiei, cunosc foarte bine
compania, politica acesteia, strategiile, cerinţele funcţiilor, stilul de lucru al conducătorilor,
-cheltuielile privind selecţia sînt minime,
-timpul aferent acestei activităţi este redus,
-aspiraţiile salariaţilor de a urca pe scara ierarhică sau de a fi promovaţi în alte posturi
sînt îndeplinite,
-motivarea personalului propriu creşte, atitudinea acestora devine pro-activă,
-performanţele companiei cresc.
Recrutarea externă are următoarele avantaje:
-atragerea unui nou eşantion de personal, bine selecţionat, motivează indirect vechii
angajaţi, care vor fi nevoiţi să-şi dovedească pe deplin competenţele,
-candidaţii la selecţie pot furniza companiei specialiştii pe care aceasta nu îi avea şi
care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate,
-portofoliul cultural al organizaţiei devine mai bogat,
-se poate cultiva o nouă filosofie a companiei,
-performanţele companiei pot să crescă prin atragerea de „sînge proaspăt”.
Un numar mai mare de angajaţi înseamnă mai multe nave, condiţii bune de lucru, un
nivel de salarizare competitiv. Recrutarea reprezintă una din componentele principale ale
managementului resurselor umane, ceea ce implică, în acest segment, următoarele:
-funcţia de previziune şi planificare a angajărilor şi a carierei în cadrul companiei,
-funcţia organizare a activităţilor,
-funcţia de coordonare, a noilor angajaţi,
-funcţia de antrenare şi motivare a personalului,
-funcţia de evaluare a rezultatelor obţinute de către noii angajaţi.

12.4.2. PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL

Aceasta este asigurată de către conducerea companiei (Consiliul de administraţie,
„Management Board”, etc) sau de către un grup specializat, în conformitate cu tipul
companiei de navigaţie maritimă. Planificarea recrutării reprezintă o activitate motivată
temeinic de obiectivele strategice ale companiei şi de oportunităţile oferite acesteia de un
excedent al resurselor umane aflat pe piaţa maritimă a muncii, în mod special pe segmentul
de ofiţeri tineri pentru nivelul operaţional. Analiza dinamicii de personal constituie una din
activităţile principale ale departamentului responsabil cu managementul resurselor umane
sau al firmei de crewing, deoarece au rolul de a identifica posturile vacante sau care
urmează a fi eliberate. Pe de altă parte, sînt analizate, în perspectivă imediată sau
îndepărtată, următoarele activităţi şi cerinţe astfel:
-Restructurarea compania de navigaţie maritimă ( dacă este cazul).
-Reprofilarea posturilor.
-Necesitatea atragerii în companiei a personalului, cu motivare şi calificare superioară
sau mai adecvată posturilor.
-Necesitatea specializării şi perfecţionării personalului existent.
Planificarea resurselor umane presupune luarea în considerare a nevoilor strategice
de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum şi
 82

nevoilor imediate legate de părăsirea definitivă sau temporară a companiei prin concedieri,
deces, întreruperea activităţii pentru continuarea studiilor sau pentru perfecţionare,
îmbolnăviri, etc. Procesul dinamic de intrări şi de ieşiri de personal poate conduce la un
surplus sau la un deficit de personal. Pentru a nu pierde oportunităţile de dezvoltare,
companiile de navigaţie maritimă pot să opteze pentru salarizarea unui excedent de
personal, care fiind policalificat, poate satisface cerinţele unor activităţi neplanificate, care
aduce profit imediat. Aceste entităţi conservă o parte a personalului care nefiind angajat în
activităţi curente, este orientat spre cursuri de specializare suplimentară. Recrutarea
personaului în vederea formării echipajelor presupune o activitate continuă, iar în funcţie de
tipul de contract pe care navigatorii îl încheie, aceştia pot avea un contract determinat sau
nedeterminat. Atunci cînd recrutarea de personal navigant se face prin intermediul unei
agenţii de crewing, în funcţie de raportul „companie – agenţie”, funcţia de previziune poate fi
sau nu implementată. Astfel dacă agenţia de crewing lucrează în baza
comisionului/persoană apar următoarele situaţii:
-nu se poate pune problema unei funcţii de previziune,
-agenţia recrutează personalul în baza cererilor companiilor colaboratoare, doar pe
baza unor cereri concrete,
-forma de previziune se materializează printr-o bază de date amplă și actualizată în
permanenţă.
Dacă agenţia de crewing asigură companiei echipajele în întregime, atunci sînt mai
multe aspecte care stau la baza acestei funcţii astfel:
-tipul de nave,
-zona de navigaţie maritimă (oceane, mări, rute, porturi, ţări, etc),
-tipul contractelor de angajare: nedeterminat, pe perioadă determinată, pe voiaj, etc,
-durata contractelor: 6 luni + 1 lună, 4 luni + 1 lună, 1 lună/voiaj + 1 lună acasă, etc,
-activitatea companiei, dacă aceasta se dezvoltă sau îşi restrînge activitatea.
De exemplu, pentru o navă considerată „grea”, de tipul unui tanc chimic, de 3.700 tdw,
a cărui zonă de navigaţie este Marea Nordului, cu voiaje scurte, operări dese, intrări şi ieşiri
multe în porturi, se consideră că un contract optim este de 3 + 1 lună. La acest tip de
contract, un navigator poate să aibă un randament optim la un interval de trei luni pe mare şi
cel puţin o lună și jumatate perioadă de stat la uscat. În aceste condiţii, personalul trebuie
rotit la bordul navelor, astfel încît să poată fi acoperite nevoile companiei, dar și cele ale
navigatorilor. În acest caz, funcţia de previziune se aplică prin păstrarea în permanenţă a
unui număr de navigatori de rezervă,care aşteaptă să plece în voiaj şi care pot să acopere
locurile vacante sau cazurile de urgenţă. Un factor important îl reprezintă mărirea numărului
de nave, în aceste condiţii compania sau agenţia de crewing trebuie să formeze echipaje
complete, gata de plecare în voiaj, imediat ce se termină voiajul colegilor.
Companiile de navigaţie maritimă, de dimensiuni mici, cu nave puţine, cărora li se
oferă şansa derulării unor activităţi profitabile, apelează la societăţile de crewing specializate,
care le furnizează, personalul suplimentar necesar pentru perioade determinate de timp.
Consideraţiile prezentate conduc la concluzia că recrutarea personalului trebuie să aibă
caracter permanent, coerent şi sistematic. Recrutarea resurselor umane este procesul
managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe
necesare asigurării cu personal competitiv, în vederea realizării obiectivelor companiei de
navigaţie maritimă.
 83

CURSUL 13

MANAGEMENTUL RESTRUCTURÃRII
COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ
13.1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE
Datoritã evolutiilor de pe piata maritimã orice fel de companie de navigatie trebuie sã
fie pregãtitã sã se restructureze. Aceastã restructurare trebuie sã fie înteleasã în dublu sens,
atît al restrîngerii activitãtii, cît si al dezvoltãrii. Ambele situatii impun schimbãri, de multe ori
majore, la nivelul top managementului, cît si la nivelele de executie. Aceste schimbãri sînt de
regulã privite cu o anumitã reticentã chiar de cãtre manageri, care nu înteleg cã o
restructurare fãcutã din timp sau la timp poate sã previnã o serie de situatii dificile pentru
companie. Aceste reticente tin de o serie de factori dar ele trebuie sã fie estompate, pentru a
nu periclita viitorul companiei în general si al afacerii în curs, în particular.
Restrîngerea activitãtilor se poate datora urmãtorilor factori:
-Scãderea cantitãtilor de marfã, din cauze multiple.
-Încetarea contractelor „de linie” cu partenerii (navlositorii).
-Pierderea accidentalã a unei nave.
-Legislatia internã sau internationalã din domeniu.
Dezvoltarea activitãtii are la bazã în general o serie de previziuni pe termen mediu si
lung, aceasta se poate datora în principal cresterii economiei mondiale, a celei nationale sau
în alte situatii speciale.

13.2. OPTIMIZAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A

COMPANIEI DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ „TRAMP”
Optimizarea structurii organizatorice a unei societãti comerciale cu rãspundere
limitatã, companie de navigatie maritimã, se face în functie de situatia acesteia, de conditiile
noi care se impun la nivelul companiei astfel:
-La înfiintare avînd o anumitã structurã, care poate sã fie asemãnãtoare cu cea
prezentatã în figura 5.1.
-Dupã o anumitã perioadã de timp, în raport cu evolutia sa, dacã se constatã o
crestere a numãrului de activitãti, atunci schema de personal trebuie sã fie revãzutã,
analizatã si revizuitã, în sensul cresterii numãrului de persoane, la departamentele sau
birourile cele mai solicitate.
În anumite situatii se pot face mutãri de persoane de la un departament mai putin
solicitat la altul, pentru acoperirea necesarului de personal.
-În situatia scãderii activitãtilor, a vînzãrii unor nave, a scãderilor si fluctuatiilor de pe
piata maritimã, firma trebuie sã ia o serie de mãsuri de reducere a costurilor prin:
-reducerea numãrului de angajati de la sediul firmei,
-reducerea numãrului de membrii ai echipajelor, pînã la limitele stabilite de
reglementãrile internationale în vigoare,
-restructurarea integralã a firmei, etc.
 84

13.2.1. TIPURI SI STRUCTURI ORGANIZATORICE FOLOSITE LA

C.N.M. „TRAMP”
1). STRUCTURA SIMPLÃ
Aceastã structurã este întîlnitã la firmele mici, care au în proprietate un numãr mic de nave, de
regulã 2-3 nave, cu tonaj redus, 3-4.000 TDW. Numãrul de persoane care lucreazã la sediul firmei
este cuprins între 8-12 persoane. Pentru o astfel de firmã de transport maritim, care are în proprietate
3 nave de capacitate micã, organigrama este prezentatã în figura 13.1.

Fig. 13.1. Structura simpla.

Avantajele unei astfel de structuri sînt urmãtoarele:

-Numãr redus de angajati, costuri mici cu salariile.
-Relatiile dintre manageri, în numãr de 5 si ceilalti 3 angajati, cu studii superioare (agentul) si
medii sînt directe, informatiile dintre acestia, ordinele si dispozitiile circulã în dublu sens, de sus în jos
sau pe orizontalã, de la administrator sau director, pînã la agent sau contabil. Generic o astfel de
firmã mai este denumitã „ de directori ”. Dezavantajele acestui tip de firmã sînt urmãtoarele:
-Numãr foarte mare de sarcini pentru fiecare persoanã.
-Programul de activitate este foarte lung si epuizant.
-Salarii relativ mici, în raport cu functiile similare de la companiile mari.
La acest tip de firmã optimizarea structurii de personal se poate efectua astfel:
a).Dacã firma va cumpãra nave noi trebuie sã se efectueze restructurarea astfel:
-Departamentul de operare se mãreste prin angajarea a cel putin unei persoane sau chiar
douã, pentru 2 nave cumpãrate, în functie de tipul de navã.
-Departamentul tehnic trebuie sã angajeze o persoanã.
-Va creste numãrul sarcinilor pentru contabil.
 85

b).Dacã firma va vinde o navã, atunci restructurarea va cuprinde:

-Se renuntã la activitatea agentului de operare.
-Sarcinile acestuia pot fi preluate de cãtre directorul de operare si de cãtre directorul tehnic.
Astfel vor rãmîne sã lucreze la sediul firmei 7 persoane.
c).Dacã firma vinde 2 nave, atunci restructurarea poate sã cuprindã urmãtoarele:
-Se renuntã la functia de director general iar atributiile acestuia vor fi împãrtite între asociatul
unic si ceilalti directori.
-Se renuntã la agentul de operare.
-Se renuntã la directorul economic, contabilul preluînd o parte dintre sarcinile acestuia, iar o
altã parte va fi transferatã unei firme de contabilitate sau unui expert contabil. Astfel vor rãmîne sã
lucreze la sediul firmei 5 persoane, organigrama va fi cea prezentatã în figura 13.2.

Fig. 13.2. Structura simpla, dupa restructurare.

2). STRUCTURA EXTINSÃ

Aceast tip de structurã se întîlneste la firmele mijlocii, care au în proprietate un numãr relativ
redus de nave, de regulã 8-10 nave, cu tonaj mediu, 7.000-15.000 TDW. Numãrul de persoane care
lucreazã la sediul firmei este cuprins între 20-25 de persoane.
Pentru o astfel de firmã de transport maritim, care are în proprietate 8 nave de capacitate
medie, organigrama este prezentatã în figura 13.3.
Avantajele unei astfel de structuri sînt urmãtoarele:
-Structura este bine organizatã, de tipul piramidal, aplatizatã.
-Echipa managerialã este consolidatã, numãrul de sarcini este distribuit relativ echilibrat.
-Numãrul de persoane cu studii superioare este mare, alãturi de manageri fiind si sefii de sectii
si agentii care rãspund direct de nave.
-Circulatia informatiile între manageri, ordinele si dispozitiile au circuitul în dublu sens, de sus
în jos, dar mult mai redus pe orizontalã.
-Salariile sînt mai mari, în raport cu cele de la firmele mici.
-Profiturile obtinute din activitatea de bazã sînt mai mari.
Dezavantajele acestui tip de firmã sînt urmãtoarele:
-Numãr relativ mare de sarcini pentru fiecare persoanã.
 86

-Programul de activitate este prelungit.

-Responsabilitatea se transmite la nivelul ierarhic inferior.
Optimizarea structurii de personal se poate efectua astfel:
a).Dacã firma va cumpãra nave noi trebuie sã se efectueze restructurarea astfel:
-Se mãreste numãrul de angajati ai sectiilor:
-de exploatare a navelor,
-de navlosire,
-de crewing.

Fig. 13.3. Structura extinsă.

Firma poate sã ajungã la un numãr de aproximativ 30-32 de persoane.
-Va creste numãrul sarcinilor pentru serviciul de contabilitate.
b).Dacã firma va vinde 2-3 nave, atunci restructurarea va însemna renuntarea la activitatea
unor persoane de la urmãtoarele sectii, figura 13.4:
-de exploatare a navelor,
-de navlosire,
-de contabilitate,
-de crewing.
În anumite situatii:
-se poate desfiinta sectia de navlosiri, personalul care este pãstrat fiind trecut la sectia de
exploatare a navelor,
-se poate renunta la postul de director de resurse umane, sarcinile persoanelor disponibilizate
pot fi preluate de cãtre colegii care rãmîn în firmã din sectiile respective sau activitatea poate fi
externalizatã,
-se poate renunta la postul de director economic, pãstrîndu-se doar un contabil sef.
 87

Astfel schema de personal a firmei se poate reduce la un numãr de persoane 15-18

persoane.

Fig. 13.4. Structura exstinsa, dupa restructurare.

 88

CURSUL 14

MANAGEMENTUL TIMPULUI LA COMPANIA

DE NAVIGAŢIE MARITIMÃ
14.1. NOŢIUNI INTRODUCTIVE
În literatura de specialitate actualã se foloseste notiunea de „Time management”, care
de-a lungul timpului a fost împãrtitã în trei generatii astfel:
a).Generaţia I. Aceasta este consideratã cea a „reperelor”, care se bazeazã pe o
anumitã orientare pe piaţã în functie de anumite jaloane ale modului de folosire a timpului. În
transportul maritim erau folosite listele de control pentru activitãtile desfãsurate la sediul
companiilor si la bordul navelor.
-Avantaj: simplitatea modului de lucru.
-Dezavantaj: faptul cã sarcinile care nu erau îndeplinite, se treceau imediat pe lista
zilei sau a perioadei urmãtoare.
b).Generaţia a-II-a. Este consideratã cea a „planurilor şi pregãtirilor”. Aceasta a
reprezentat un mare salt calitativ în organizarea activitãţilor. La baza desfãsurãrii activitãtilor
stãteau:
-agenda de lucru,
-organizarea activitãtilor,
-a evenimentelor viitoare,
-responsabilitatea personalã,
-realizarea scopurilor stabilite,
-eficienţa economicã, etc.
c).Generatia a-III-a. Este cea a:
-planificãrii precise,
-întocmirii listelor de prioritãti,
-organizãrii activitãtilor dupã importanta acestora,
-controlului permanent,
-accentului pus pe stabilirea obiectivelor pe termen scurt, mediu si lung,
-transformarea valorilor în obiective si actiuni,
-cresterea eficientei si a productivitãtii.
În urma unor cercetãri recente se considerã cã este necesarã o evaluare a celor trei
generatii, selectarea avantajelor fiecãrei generatii si eliminarea unora dintre dezavantaje.
Astfel se poate vorbi de o a patra generatie a managementului timpului.
Abordarea aspectelor legate de managementul timpului poate fi fãcutã diferentiat
astfel:
-La sediul companiei acestea sînt în legãturã cu:
-problemele curente de organizare a activitãtilor,
-problemele navelor.
-La bordul navei.
 89

14.2. MANAGEMENTUL TIMPULUI LA SEDIUL

COMPANIEI
În cadrul companiilor de navigatie maritimã se lucreazã astfel:
-Se programeazã activitãtile.
-Se stabilesc termene de îndeplinire a acestora astfel:
-scurte, de tipul reparatiilor curente la navã,
-medii, reparatiile capitale în santier,
-lungi, angajarea navei într-un contract de linie.
-Se stabilesc sarcinile angajatilor si intervalele de timp în care trebuie sã le realizeze.
-Se verificã modul de îndeplinirea a sarcinilor la intervalele de timp stabilite sau
inopinant.
-Se calculeazã eficienta economicã a activitãtilor desfãsurate.
Dar realitatea este de multe ori cu totul alta, astfel apar o serie de situatii de urgentã
pe care conducerea si angajatii trebuie sã le rezolve urgent.
Situatiile de urgentã sînt considerate urmãtoarele:
-Aparitia problemelor tehnice la navã.
-Poluarea mediului marin de cãtre navã în port sau în apropierea coastei.
-Depistarea unor deficiente organizatorice, tehnice sau lipsuri în urma desfãsurãrii
controalelor autoritãtilor care se soldeazã cu amendarea, retinerea sau arestarea navei.
-Îmbolnãvirea unui membru din echipaj, solicitarea debarcãrii si înlocuirea acestuia.
De urgenta cu care sînt rezolvate problemele depinde plecarea navei în voiaj,
aprovizionarea acesteia la timp, completarea membrilor echipajului, etc.
Conducerea companiei trebuie sã rezolve problemele, sã gãseascã solutiile cele mai
bune, adecvate situatiei respective, sã ajute comandantii si echipajele în gãsirea acestor
solutii.
Un model de organizare a timpului îl reprezintă planul de audit intern la sediul
companiei si la navele maritime. Acesta este folosit în conformitate cu prevederile Codului
ISM si are rolul de a pregăti compania si navele pentru efectuarea acestui audit. Modelul
planului este prezentat în tabelul 14.1.

TABELUL 14.1. PLAN DE AUDITARE INTERNĂ LA COMPANIE SI NAVE

PENTRU ANUL ______
DEPARTAMENTE IAN FEB MAR APR MAI IUN IUL AUG SEP OCT NOV DEC
Data
Director general Raport
Data
Persoana desemnată Raport
Data
Administrativ Raport
Data
Comercial-exploatare Raport
Data
Tehnic Raport
Data
Resurse umane Raport
 90

Data
Juridic-asigurări Raport
Data
Finanţe-contabilitate Raport

NAVE IAN FEB MAR APR MAI IUN IUL AUG SEP OCT NOV DEC
Data
1. Raport
Data
2. Raport
Data
3. Raport
Data
4. Raport
Data
5. Raport
Data
6. Raport
Data
7. Raport
Data
8. Raport
Data
9. Raport
Explicaţii

Data: Se introduce ziua din lună.

Raport: Numărul raportului de auditare.
Persoana desemnată

Comercial-exploatare

Finanţe+contabilitate
Logistica-Marketing
Nave (Comandanţi)
Director general

Resurse umane

Juridic-asigurări

ELEMENTELE SISTEMULUI, MARCATE CU UN X

VOR FI VERIFICATE LA AUDITĂRILE INTERNE
ÎN URMĂTOARELE DEPARTAMENTE:
Tehnic

General x
Politică x x x x x x x x x
Responsabilităţi şi autoritate x x
Persoana desemnată x x x
Responsabilitate comandant x x x
Resurse şi personal x x
Planuri pentru operaţiuni la bordul navelor x x x x x
 91

Pregătirea pentru situaţii de urgenţă x x x x x

Non-conformităţi x x x x
Întreţinere x x x
Documentaţie x x x
Auditări şi revizuire x x x x
Certificare x x x
 92

ANEXE
NU SE CER LA EXAMEN!

FIŞELE POSTURILOR PENTRU FUNCŢII

LA COMPANIA DE NAVIGAŢIE MARITIMĂ
1. FIŞA POSTULUI PENTRU „DIRECTOR GENERAL”
Fişa postului pentru un director general la o companie de navigaţie maritimă conţine în
principiu următoarele capitole:
1.Denumirea compartimentului: Conducere.
2.Denumirea postului: Director General.
3.Numele şi prenumele salariatului: -.
4.Se subordonează:
-Consiliului de administraţie.
5.Numele şefului ierarhic:-.
6.Subordonează: Directorul de Flotă, Directorul Tehnic, Directorul Economic, Directorul de
Logistică, Directorul de Marketing, Directorul Resurse Umane.
7.Drept de semnatură:
-Intern: Da.
-Extern: Da.
8.Relaţii funcţionale. Aprobă procedurile de importanţă generală pentru organizarea şi
derularea proceselor principale la nivel de companie. În acest sens are relaţii cu:
-Directorii adjuncţi.
-Şefii de servicii.
-Comandanţii de nave.
9.Pregătirea şi experienţa:
-Nivel de studii: studii superioare de marină.
-Cursuri de pregătire: I.M.O., Master management maritim, legislaţie maritimă.
-Experienţă:
-În specialitate: minim 5 ani.
-Pe post de conducere: minim 3 ani.
-Cunoştinţe necesare:
-Cunoştinţe privind organizarea şi conducerea flotei maritime.
-Cunoştinţe privind conducerea navei maritime.
-Cunoştinţe privind tehnici de negociere.
-Cunoştinţe de management maritim.
-Microsoft Office, Power-Point, Excel.
-Cunoaşterea pieţei maritime europene şi internaţionale.
-Cunoaşterea generala a mediului de afaceri internaţionale.
-Cunoaşterea legislaţiei în domeniu.
-Cunoştinţe avansate de limba engleză (scris, citit, vorbit).
-Aptitudini şi deprinderi necesare:
-Aptitudini de coordonare şi control.
-Aptitudine generală de învăţare.
 93

-Aptitudini de comunicare.
-Aptitudinea de a lucra cu documente.
-Planificare şi organizare a operaţiilor şi activităţilor.
-Abilitati de negociere.
-Acordare şi transmitere de informaţii.
-Cerinţe pentru exercitare:
-Inteligenţă emoţională.
-Spirit organizatoric.
-Echilibru emoţional.
-Capacitate de a evalua şi lua decizii.
-Capacitate de a lucra cu oamenii.
-Rezistenţă mare la stres şi eforturi prelungite.
-Uşurinţă, claritate şi coerenţă în exprimare într-o limbă străină (engleza).
-Punctualitate şi disciplină.
-Relaţii cordiale cu colaboratorii.
-Caracteristici de personalitate: gîndire strategică, spontaneitate, spirit practic,
informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea şi
controlul oamenilor, ambiţie, încredere în sine, activism, energie, fluenţă verbală.
10.Autoritate şi libertate organizatorică: Da.
11.Responsabilităţi şi sarcini:
a).Stabileşte obiectivele de dezvoltare ale companiei, în concordanţă cu strategia
elaborată de Consiliul de Administraţie şi Adunarea Generală a Acţionarilor.
-Stabileşte anual, împreună cu Directorii din subordine, obiectivele generale de
dezvoltare pe 1-2 ani.
-Comunică obiectivele şi urmăreşte ca acestea să fie comunicate întregului personal.
-Monitorizează lunar, trimestrial, semestrial şi anual gradul de realizare a obiectivelor.
-Stabileşte obiective personale şi pentru ceilalţi directori în concordanţă cu obiectivele
companiei.
b).Aproba bugetul şi rectificările acestuia:
-Participă la elaborarea bugetului, analizează propunerile înaintate, operează
corecţiile necesare şi aprobă bugetul final.
-Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării bugetului.
c).Identifică oportunităţi de afaceri:
-Monitorizează piata şi identifica tendinţele de dezvoltare.
-Caută noi parteneri de afaceri (navlositori, brokeri, state, organizaţii internaţionale de
afaceri maritime), identifică noi linii de transport.
-Analizeaza oportunităţile sau constrîngerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic şi
social.
-Identifică modalităţi de dezvoltare a serviciilor oferite de companie în concordanţă cu
tendinţele pieţei maritime.
-Identifică şi atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri.
d).Reprezintă companie în relaţiile protocolare cu furnizorii, clienţii şi alte organisme,
organizaţii cu impact real sau potenţial asupra rezultatelor companiei.
-Asigura o bună imagine a companiei pe piaţa maritimă.
 94

-Asigură reprezentarea şi apărarea intereselor şi imaginii companiei în relaţiile cu

autorităţile de stat, cu administraţia publică locală, cu autorităţile navale din ţarile în care
ajung navele companiei.
-Participă la întîlniri de afaceri cu furnizorii, clienţii, organismele financiare şi instituţiile
guvernamentale din ţară şi din străinătate.
-Dezvoltă relaţii pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziţiei companiei.
e).Asigura managementul companiei:
-Comunică managementului valorile şi obiectivele strategice ale companiei.
-Stabileşte obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită şi modalităţile de
măsurare a gradului de realizare a obiectivelor.
-Aprobă procedurile de interes general ale companiei: navlosire, reparaţii,
aprovizionare, financiare, resurse umane.
-Participa la elaborarea şi implementarea sistemelor de raportare, a sistemului de
calitate ISO, ale Codului ISM şi Codului ISPS.
-Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine.
-Asigură un climat de comunicare şi încurajare a iniţiativei care să contribuie la
atingerea obiectivelor stabilite.
-Identifică nevoile de recrutare şi participă la selecţia, integrarea şi dezvoltarea
managementului companiei.
-Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale managerilor
din subordine.
-Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine, a comandanţilor de nave şi
a şefilor mecanici.
-Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale.
-Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajaţii din subordine.
-Asigură respectarea normelor interne de funcţionare de către personalul din
subordine.
-Stabileşte măsuri de eficientizare a activităţii personalului din subordine.
f).Asigură reţeaua de relaţii necesară dezvoltării activităţii companiei.
-Evaluează potenţialul furnizorilor şi al clienţilor.
-Stabileşte posibile căi de colaborare şi decide asupra parteneriatelor strategice.
-Elaborează planuri de afaceri şi le implementează.
-Dezvoltă relaţii pozitive cu personalul companiei în vederea motivării şi a creşterii
gradului de implicare în activitatea companiei.
g).Responsabilităţile postului. Răspunde de:
-Calitatea relaţiei cu furnizorii şi clienţii.
-Folosirea eficientă a resurselor companiei.
-Respectarea obligaţiilor companiei faţă de furnizori, clienţi, organele financiare şi
organismele guvernamentale.
-Asigurarea drepturilor băneşti ale personalului angajat al companiei conform
clauzelor contractuale şi legislaţiei muncii.
-Îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor faţă de
bănci, furnizori şi clienţi.
-Calitatea climatului organizaţional.
-Calitatea managementului companiei.
-Corectitudinea datelor raportate .
 95

Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:

-Coordonarea eficientă a personalului din subordine.
-Utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu echipamentele şi consumabilele
necesare.
-Asigurarea aprovizionării navelor maritime cu provizii, combustibili, lubrifianţi, apă,
alimente, echipamente de protecţie.
-Calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine.
Legat de disciplina muncii, răspunde de:
-Îmbunătăţirea permanentă a pregatirii sale profesionale şi de specialitate.
-Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru.
-Se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează compania sau
navele maritime.
h).Autoritatea postului:
-Decide asupra noilor direcţii de dezvoltare.
-Stabileşte planurile anuale de transport şi profitul estimat.
-Aprobă bugetul anual al companiei şi bugetele navelor şi corecţiile necesare.
-Semnează documentele de angajare, colaborare şi încetarea relaţiilor de muncă.
-Semnează deciziile de modificare a funcţiei, salariului pentru angajaţii companiei.
-Semnează organigrama şi nomenclatorul de funcţii al companiei şi ale navelor.
-Semnează contracte cu furnizorii, navlositorii, brokerii şi partenerii strategici.
-Aprobă procedurile de interes general ale companiei.
-Semnează referate de investiţii, statele de plată şi rapoartele financiare ale
companiei.
-Solicita rapoarte de activitate şi ia măsurile necesare în vederea creşterii eficienţei
activităţii companiei.
-Utilizează şi răspunde de echipamentele, consumabile, materiale, maşina, telefonul,
calculatorul şi internetul puse la dispoziţie de companie.
-Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine.
-Aproba recompense, penalizări, prelungirea, încetarea activităţii după perioada de
probă a angajaţilor.
-Aprobă, respinge, cereri ale personalului din subordine.
12.Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:
-Dacă este cazul.
13.Semnături: -
14.Data semnării: -

2. FIŞA POSTULUI PENTRU

„DIRECTOR OPERAŢIUNI NAVALE”
Fişa postului pentru un „Director de operaţiuni navale” (nautice) sau „Director de flotă”,
la o companie de navigaţie maritimă, conţine în principiu următoarele capitole:
1.Denumirea compartimentului: Conducere.
2.Denumirea postului: Director de operaţiuni navale.
3.Numele şi prenumele salariatului: -.
4.Se subordonează: Director general.
5.Numele şefului ierarhic:-.
 96

6.Subordonează: Personalul flotei, Persoana desemnată, Superintendenţii.

7.Drept de semnatură:
-Intern: Da.
-Extern: Da.
8.Relaţii funcţionale:
-Aprobă procedurile de importanţă generală pentru organizarea şi derularea
proceselor principale la nivel de flotă. În acest sens are relaţii cu:
-Directorii adjuncţi.
-Şefii de servicii.
-Comandanţii de nave.
9.Pregătirea şi experienţa:
-Nivel de studii: studii superioare de marină.
-Cursuri de pregătire: I.M.O., Master management maritim, legislaţie maritimă.
-Experienţă:
-Cunoştinţe necesare:
-Cunoştinţe privind organizarea şi conducerea flotei maritime.
-Cunoştinţe privind conducerea navei maritime.
-Cunoştinţe privind tehnici de negociere.
-Cunoştinţe de management maritim.
-Microsoft Office, Power-Point, Excel.
-Cunoaşterea legislaţiei în domeniu.
-Cunoştinţe avansate de limba engleză (scris, citit, vorbit).
-Aptitudini şi deprinderi necesare:
-Aptitudini de coordonare şi control.
-Aptitudine generală de învăţare.
-Aptitudini de comunicare.
-Aptitudinea de a lucra cu documente.
-Planificare şi organizare a operaţiilor şi activităţilor.
-Abilitati de negociere.
-Acordare şi transmitere de informaţii.
-Cerinţe pentru exercitarea funcţiei:
-Inteligenţă emoţională.
-Spirit organizatoric.
-Echilibru emoţional.
-Capacitate de a evalua şi lua decizii.
-Capacitate de a lucra cu oamenii.
-Rezistenţă mare la stres şi eforturi prelungite.
-Uşurinţă, claritate şi coerenţă în exprimare într-o limbă străină (engleza).
-Punctualitate şi disciplină.
-Relaţii cordiale cu colaboratorii.
-Caracteristici de personalitate: gîndire strategică, spontaneitate, spirit practic,
informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate, conducerea şi
controlul oamenilor, ambiţie, încredere în sine, activism, energie, fluenţă verbală.
10.Autoritate şi libertate organizatorică: Da.
11.Responsabilităţi şi sarcini:
 97

a).Stabileşte obiectivele de dezvoltare ale flotei pe care o coordonează, în

concordanţă cu strategia elaborată de Consiliul de Administraţie şi Adunarea Generală a
Acţionarilor (Asociaţilor).
-Comunică Directorului General obiectivele flotei.
-Monitorizează lunar, trimestrial, semestrial şi anual gradul de realizare a obiectivelor
flotei.
-Stabileşte obiective personale şi pentru ceilalţi angajaţi din subordine, în acord cu
obiectivele companiei.
-Participă la elaborarea bugetului.
-Monitorizează piata şi identifica tendinţele de dezvoltare.
-Identifică modalităţi de dezvoltare a serviciilor oferite de companie în concordanţă cu
tendinţele pieţei maritime.
b).Reprezintă companie în relaţiile protocolare cu furnizorii, clienţii şi alte organisme,
organizaţii cu impact real sau potenţial asupra rezultatelor companiei.
-Asigura o bună imagine a companiei pe piaţa maritimă.
-Asigură reprezentarea şi apărarea intereselor şi imaginii companiei în relaţiile cu
autorităţile de stat, cu administraţia publică locală, cu autorităţile navale din ţarile în care
ajung navele companiei.
-Participă la întîlniri de afaceri cu furnizorii, clienţii şi instituţiile guvernamentale din
ţară şi din străinătate.
-Dezvoltă relaţii pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziţiei companiei.
c).Asigura managementul flotei:
-Comunică managementului navelor valorile şi obiectivele strategice ale companiei.
-Stabileşte obiectivele personalului din subordine, termenele-limită şi modalităţile de
măsurare a gradului de realizare a obiectivelor.
- Participă la elaborarea procedurilor de interes general ale companiei: navlosire,
reparaţii şi aprovizionare.
-Participă la elaborarea şi implementarea sistemelor de raportare, a sistemului de
calitate ISO, ale Codului ISM şi Codului ISPS.
-Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine.
-Asigură un climat de comunicare şi încurajare a iniţiativei care să contribuie la
atingerea obiectivelor stabilite.
-Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale managerilor
din subordine.
-Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine, a comandanţilor de nave şi
a şefilor mecanici.
-Negociază şi conciliază situaţiile conflictuale apărute în relaţiile interpersonale.
-Asigură respectarea normelor interne de funcţionare de către personalul din
subordine.
-Stabileşte măsuri de eficientizare a activităţii personalului din subordine.
d).Responsabilităţile postului. Răspunde de:
-Calitatea relaţiei cu personalul navigant, cu comandanţii şi şefii mecanici.
-Folosirea eficientă a resurselor companiei.
-Respectarea obligaţiilor navelor clienţi şi organismele guvernamentale, de control.
-Îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor faţă de
clienţi (navlositori).
 98

-Calitatea climatului organizaţional.

-Calitatea managementului companiei.
-Corectitudinea datelor raportate .
e).Legat de funcţiile manageriale, răspunde de:
-Coordonarea eficientă a personalului din subordine.
-Utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu echipamentele şi consumabilele
necesare.
-Asigurarea aprovizionării navelor maritime cu provizii, combustibili, lubrifianţi, apă,
alimente, echipamente de protecţie.
-Calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine.
f).Legat de disciplina muncii, răspunde de:
-Îmbunătăţirea permanentă a pregatirii sale profesionale şi de specialitate.
-Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de lucru.
-Se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează compania sau
navele maritime.
g).Autoritatea postului:
-Decide asupra noilor direcţii de dezvoltare a flotei.
-Participă la elaborarea:
-planurile anuale de transport ale navelor,
-bugetului anual al companiei şi a bugetele navelor şi a corecţiilor necesare.
-procedurilor de interes general ale flotei.
-Solicita rapoarte de activitate şi ia măsurile necesare în vederea creşterii eficienţei
activităţii flotei.
-Utilizează şi răspunde de echipamentele, consumabile, materiale, maşina, telefonul,
calculatorul şi internetul puse la dispoziţie de companie.
-Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine.
-Propune recompense, penalizări, prelungirea, încetarea activităţii după perioada de
probă a angajaţilor flotei.
-Aprobă, respinge, cereri ale personalului din subordine.
12.Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:
-Dacă este cazul.
13.Semnături: -
14.Data semnării: -

3. FIŞA POSTULUI PENTRU „DIRECTOR TEHNIC”

Fişa postului unui director tehnic conţine în principiu următoarele:
1.Denumirea compartimentului: Tehnic.
2.Denumirea postului: Director tehnic.
3.Numele şi prenumele salariatului: -.
4.Se subordonează: Directorului General.
5.Numele şefului ierarhic: -.
6.Subordonează:
-Şefii de departamente.
-Superindtendenţii.
-Şefii mecanici.
7.Drept de semnatură:
 99

-Intern: Da.
-Extern: Da.
8.Relaţii funcţionale:
-Intern, cu toate departamentele funcţionale din companie, extern cu furnizorii de
piese de schimb, cu şantierele navale de construcţii şi reparaţii.
9.Pregatirea şi experienţa:
-Nivelul de studii: Studii superioare tehnice de Marină (electromecanică navală,
electrotehnică navală sau construcţia navei).
-Calificări, specializări necesare:
-Studii postuniversitare în domeniul tehnic, al managementului maritim.
-Cursuri IMO.
-Cunoaşterea limbii engleze, nivel avansat.
-Operare PC: Word, Excel, Power-Point, programe de baze de date.
10.Autoritate şi libertate organizatorică: Da.
11.Responsabilităţi şi sarcini:
a).Scopul general al postului:
-Coordonarea şi asigurarea întregului proces de verificare tehnică a navelor, de
efectuare a reparaţiilor curente, anuale şi capitale.
-Asigurarea operativităţii navelor în conformitate cu cerinţele Codului ISM, cu
obiectivele, programul şi standardele de calitate ale companiei.
b).Obiectivele postului:
-Funcţionarea corespunzătoare a navelor companiei din punct de vedere tehnic.
-Organizarea şi coordonarea întregului proces de elaborare şi aplicare a celor mai
bune soluţii tehnice si economice pentru reducerea costurilor la nave, pentru efectuarea
lucrărilor de investiţii şi reparaţii, pentru activitatea de întreţinere şi reparare a instalaţiilor,
utilajelor şi echipamentelor de la bordul navelor.
c).Descrierea sarcinilor, atribuţiilor şi activităţilor postului:
-Planifică activitatea de reparaţii şi întreţinere a navelor la bordul acestora sau în
şantierele navale, în funcţie de planul de reparaţii stabilit, pentru a asigura realizarea
integrală a indicatorilor cantitativi şi calitativi stabiliţi.
-Elaborează şi supune spre aprobare politicile companiei în ceea ce priveşte politica
de investiţii şi reparaţii la nave.
-Organizează si controlează activităţile de întreţinere şi reparaţii la nave şi
coordonează folosirea corectă şi eficientă a fondurilor de investiţii.
-Coordonează si asigură desfăşurarea ritmică a procesului de aprovizionare tehnică a
navelor, urmărind planul iniţial stabilit.
-Aprobă instrucţiunile tehnice şi fişele posturilor tehnice de la companie şi de la nave.
-Coordonează identificarea, introducerea şi menţinerea sub control a proceselor
incluse în sistemul calităţii.
-Asigură resursele materiale şi informaţionale necesare pentru implementarea
politicii în domeniul calităţii.
-Conduce procesul de asigurare a calităţii în activitatea de la sediul companiei şi de la
nave, conform procedurilor şi standardelor de calitate ISO şi ale Codului ISM.
-Organizează şi conduce sedinţele pentru armonizarea obiectivelor pe termen
scurt şi sincronizarea activităţilor în vederea realizării în condiţii optime a obiectivelor
companiei.
 100

-Elaborează proiectul planului de investiţii, în conformitate cu prevederile bugetului, în

scopul îmbunătăţirii gradului de folosire a navelor şi a instalaţiilor de la bord.
-Urmăreşte încheierea contractelor pentru noile investiţii şi acţioneaza pentru
asigurarea la termen a documentaţiilor tehnice, conform graficelor de eşalonare a investiţiilor
la nave.
-Coordonează realizarea şi punerea în funcţiune la termen a noilor instalaţii şi
echipamente.
-Verifică pontajul lunar pentru personalul din subordine şi îl transmite Departamentului
de Resurse Umane.
-Organizează acordarea concediului de odihnă şi a zilelor libere pentru personalul din
subordine.
-Coordonează şi participă la soluţionarea conflictelor de muncă şi a plîngerilor
angajaţilor şi menţine o legătură strînsă cu reprezentanţii sindicatelor.
-Stabileşte conform structurii organizatorice, a ROF, sarcinile şi responsabilităţile
personalului din subordine, în baza fişelor de post.
-Exercită permanent sau temporar, prin delegarea competenţelor, acele atribuţii
specifice specialităţii sale, stabilite prin actul constitutiv al societăţii sau prin organul
decizional statutar (AGA, CA) în sarcina reprezentantului legal.
-Executa orice alte dispoziţii date de superiorul ierarhic în realizarea strategiilor pe
termen scurt ale companiei în limitele respectării temeiului legal.
d).Descrierea responsabilităţilor postului:
1).Privind relaţiile interpersonale şi comunicarea:
-Asigură un cadru optim pentru menţinerea unor relaţii bune între management şi
angajaţi.
-Promovează respectul reciproc, colaborarea şi transparenţa în interiorul
departamentului, în raporturile cu alte departamente, precum şi în relaţiile cu
persoanele din afara companiei.
-Răspunde de menţinerea în cadrul departamentului, a unui climat favorabil îndeplinirii
sarcinilor de lucru.
2).Faţă de echipamentul din dotare:
-Răspunde de funcţionarea în bune condiţii a echipamentului, aparaturii şi utilajelor din
dotarea companiei.
-Răspunde de însuşirea şi respectarea procedurilor interne legate de utilizarea în
condiţii optime a echipamentului, aparaturii şi a utilajelor din dotarea companiei de către
întreg personalul din subordine.
-Răspunde de informarea imediată a persoanelor responsabile privind orice
defecţiune în funcţionare a echipamentului cu care îşi desfăşoară activitatea.
-Respectă procedurile interne legate de utilizarea telefonului, calculatorului şi a
autovehiculului pe care îl are în folosinţă.
3).În raport cu obiectivele postului:
-Răspunde de utilizarea optimă a resurselor materiale, financiare, patrimoniale şi
umane alocate pentru realizarea obiectivelor stabilite.
-Răspunde de organizarea generală a activităţilor de întreţinere şi reparaţii, urmărind
asigurarea cu forţă de muncă, materiale şi piese de schimb.
-Răspunde de organizarea optimă a programului de lucru, în raport cu planul de
întreţinere şi reparaţii.
 101

-Răspunde de măsurile luate pentru folosirea la maximum a capacităţilor de lucru,

utilizarea completa a timpului de lucru şi creşterea productivităţii muncii.
-Răspunde de desfăşurarea eficientă a activităţii de aprovizionare la nivel local şi ia
măsuri pentru asigurarea materială a desfăşurării fără întreruperi a procesului de întreţinere
şi reparaţii.
-Răspunde de acceptarea la plata a lucrărilor de investiţii, precum şi de verificarea
calităţii lucrărilor executate.
-Răspunde de identificarea nevoilor de instruire ale personalului din subordine şi
asigură formarea continuă a acestuia.
-Răspunde de fundamentarea măsurilor de motivare şi sancţionare a personalului din
subordine, participînd alături de persoanele abilitate la luarea acestor măsuri, conform
procedurilor interne şi prevederilor legislative în vigoare.
-Răspunde de menţinerea şi îmbunătăţirea sistemului de management al calităţii şi a
Codului ISM.
-Răspunde de păstrarea confidenţialităţii informaţiilor la care are acces.
4).Privind securitatea şi sănătatea muncii:
-Respectă normele de Securitate şi Sănătate a Muncii şi de PSI şi răspunde de
însuşirea şi respectarea acestora de către toţi angajaţii din subordine.
-Organizează şi conduce cursurile de pregătire şi instruire privind NSSM şi PSI, la
sediul companiei.
5).Privind regulamentele şi procedurile de lucru:
-Respectă şi asigură cunoaşterea şi aplicarea Regulamentului Intern şi a
Regulamentului de Organizare şi Funcţionare de către întreg personalul din subordine.
-Respectă şi aplică politicile generale ale companiei în producţie şi investiţii şi
răspunde de însuşirea şi respectarea acestora de către întreg personalul din subordine.
-Respectă şi aplică actele normative în vigoare şi Contractul Colectiv de Muncă
aplicabil.
-Răspunderea juridica generată de nerespectarea obligaţiilor stabilite prin prezenta se
va stabili în conformitate cu prevederile legislaţiei în vigoare precum şi în baza procedurilor
reglementate în Regulamentul Intern al companiei.
12.Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:
-Dacă este cazul.
13.Semnaturi: -
14.Data semnării: -

4. FIŞA POSTULUI PENTRU „DIRECTOR COMERCIAL”

1.Denumirea postului: Director comercial.
2.Departamentul: Comercial.
3.Atribuţii care revin angajatului:
-Identificarea de noi pieţe, studii de piaţă şi monitorizarea acesteia.
-Urmărirea cererilor şi ofertelor.
-Calcularea voiajelor estimative.
-Angajarea navelor urmărind optimizarea profiturilor din exploatare.
-Urmărirea derulării voiajelor în conformitate cu C/P încheiate.
-Analiza voiajelor încheiate.
-Întocmirea „Time Sheet” pentru fiecare port, la terminarea operării în portul respectiv.
 102

-Întocmirea facturilor externe şi urmărirea încasării acestora.

-Urmărirea obţinerii şi verificarea, negocierea şi luarea deciziei de confirmare pentru
cheltuielile portuare ale navelor.
-Stabilirea priorităţilor şi ordonarea plăţilor în conformitate cu acestea.
-Întocmirea analizei finale a cheltuielilor portuare.
-Urmărirea obţinerii de la agenţii portuari străini a facturilor originale, pentru cheltuieli
portuare, în termen de cel mult 60 de zile de la data plăţii facturii proforma şi predarea
acestora departamentului de finanţe-contabilitate.
4.Responsabilităţi care revin angajatului:
-Coordonează serviciile de navlosire şi agenturare nave.
-Urmăreşte îndeplinirea obiectivelor pe termen scurt ale companiei.
-Urmăreşte încadrarea în parametrii a obiectivelor pe termen lung ale companiei.
-Cere şi analizează rapoartele zilnice, săptămînale, lunare, anuale ale personalului din
subordine.
-Participă la întocmirea planurilor şi bugetelor.
-Întocmeşte rapoarte săptămînale, lunare, anuale privind activitatea departamentului
commercial.
5.Responsabilităţi specifice:
-Urmărirea zilnică a activităţii personalului aflat în subordine pentru asigurarea aplicării
corecte a procedurilor operaţionale de achiziţii şi aprovizionare.
-Organizarea departamentului Comercial pe criterii de cost şi eficienţă, în vederea
optimizarii activităţii de aprovizionare a navelor maritime.
-Stabilirea strategiei specifice fiecărei flote (nave) pentru implemetarea şi urmărirea
stocului optim, a tuturor procedurilor comerciale prevăzute pentru nave.
Sarcini şi îndatoriri specifice:
-Asigurarea buclei de „feed-back” în urmărirea aplicării procedurilor comerciale şi a
stocurilor optime la nave.
-Stabilirea unor relaţii bune cu furnizorii, pentru rezolvarea în timp util şi în bune
condiţii a tuturor problemelor ocazionale.
-Prospectarea pieţei de profil şi a condiţiilor de achiziţii în vederea optimizării continue
a stocurilor, avînd ca scop final obţinerea unei optimizări şi a reducerii costurilor.
Responsabilităţi ale postului:
-Răspunde pentru calitatea negocierii contractelor sau a actelor adiţionale cu furnizorii.
-Îsi asumă responsabilitatea pentru propunerile de noi furnizori, dupa ce a verificat
poziţia acestora pe piaţă şi standardele produselor sau serviciilor oferite de către aceştia.
-Răspunde pentru calitatea activităţii personalului aflat în subordine şi pentru fluxul
operaţional la nivelul departamentului pe care îl conduce.
6.Autoritatea postului:
-Coordonează întreaga activitate comercială a companiei de navigaţie maritimă pe
centre de profit.
-Transmite catre Directorul de marketing raportările (săptămînale, lunare, semestriale,
anuale) privind achiziţiile şi furnizorii, planul de acţiune pentru viitor, furnizorii noi aleşi, etc.
-Concepe impreuna cu Directorul general strategiile comerciale ale companiei, care
sînt prioritare în vederea atingerii obiectivelor stabilite.
-Să comunice clar în executarea sarcinilor care le revin subordonaţilor.
7.Responsabilităţi generale:
 103

-Răspunde de îndeplinirea la timp şi în bune condiţii a atribuţiilor pe care le are.

-Răspunde de cunoaşterea şi aplicarea corectă a prevederilor, politicilor şi
procedurilor din sistemul de management al calităţii.
-Respectă normele de protecţie a muncii precum şi celelalte norme legale în vigoare.
-Răspunde administrativ, material, disciplinar si penal, după caz, pentru prejudiciile
cauzate acesteia prin neîndeplinirea atribuţiilor sale sau ca urmare a nerespectării sarcinilor
stabilite prin reglementari interne sau prin lege, ca urmare a nerespectarii regulilor de
confidenţialitate, inclusiv pentru prejudiciile cauzate societăţii ca urmare a neîndeplinirii
atribuţiilor care îi revin.
-Răspunde de integritatea mijloacelor fixe şi a obiectelor de inventar aflate în dotare,
aparţinînd companiei.
8.Cunoştinţe şi experienţă necesare:
-studii superioare profil economic sau comercial,
-cunoştinte de operare PC, aplicaţii editare texte şi calcul tabelar.
-cunoaşterea limbii engleze, nivel mediu.
9.Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:
-Dacă este cazul.
10.Semnaturi: -
11.Data semnării: -

5. FIŞA POSTULUI PENTRU „DIRECTOR FINANCIAR”

1.Denumirea postului: Director financiar.
2.Departamentul: Financiar-contabil.
3.Numele şi prenumele salariatului: -.
4.Se subordonează: Directorului General.
5.Numele şefului ierarhic: -.
6.Subordonează:
-Contabilul Şef „Contabil Senior”.
-Şefii de departamente şi birouri.
7.Drept de semnatură:
-Intern: Da.
-Extern: Da.
8.Relaţii funcţionale:
-Intern, cu toate departamentele funcţionale din companie, extern cu furnizorii şi
clienţii.
9.Pregatirea şi experienţa:
a).Pregătirea.Nivelul de studii:
-Studii superioare economice.
-Calificări, specializări necesare:
-Studii postuniversitare în domeniul finaciar-contabil.
-Cunoaşterea limbii engleze, nivel avansat.
-Operare PC: Word, Excel, Power-Point, programe de contabilitate.
b).Cunoştinţe necesare:
-Cunoştinţe solide de contabilitate.
-Cunoştinţe solide de legislaţie financiar-contabilă.
-Cunoştinţe gestionare stoc.
 104

-Cunoştinţe operaţiuni import-export şi vamale.

b).Aptitudini şi deprinderi necesare:
-Aptitudine generală de învăţare.
-Aptitudini de comunicare.
-Aptitudini de calcul.
-Aptitudinea de a lucra cu documente.
-Planificare şi organizare a operaţiilor şi activităţilor.
-Abilităţi de negociere.
-Respectarea instrucţiunilor orale şi scrise.
-Acordare şi transmitere de informaţii.
-Culegere, clasificare şi interpretare a informaţiilor.
-Acordare de consultanţă şi consiliere.
-Integritate anatomofuncţională.
-Inteligenţă de nivel superior.
-Atenţie concentrată şi distributivă.
-Flexibilitate mentală.
-Iniţiativă.
-Spirit organizatoric.
-Echilibru emoţional.
-Capacitate de a evalua şi a lua decizii.
-Capacitate de a lucra cu oamenii.
-Rezistenţă mare la stres.
-Uşurinţă, claritate şi coerenţă în exprimare.
-Punctualitate.
c).Caracteristici de personalitate: realist, social, întreprinzător, spontaneitate, spirit
practic, informarea, ajutorarea şi dezvoltarea altora, sociabilitate, tact, amabilitate,
conducerea şi controlul oamenilor, ambiţie, încredere în sine, activism, energie, fluenţă
verbală.
10.Autoritate şi libertate organizatorică. Directorul financiar:
-Decide asupra metodologiei de întocmire a lucrărilor contabile şi financiare.
-Aprobă documentele privind obligaţiile bancare.
-Are autoritatea de a negocia şi semna contracte speciale.
-Semnează corespondenţa departamentului pe probleme de specialitate.
-Semnează formularele de avans şi decont şi operaţiuni de plăţi către furnizori în
limitele stabilite de Directorul General.
-Semnează pentru verificare toate documentele financiar-contabile.
-Are autoritatea de a solicita documentaţie de specialitate şi consultanţă în domeniul
financiar-contabil, import-export, gestiune de stoc şi legislaţie economică.
-Utilizează echipamente, consumabile, materiale, maşina şi calculatorul puse la
dispoziţie de companie.
-Stabileşte prioritatea executării sarcinilor pentru personalul din subordine.
-Propune recompense, penalizări, prelungirea, încetarea activităţii după perioada de
probă a subordonaţilor.
-Stabileşte măsuri de eficientizare a activităţii personalului din subordine
 105

-Aprobă sau respinge cererile de concediu pentru subordonaţi, motivînd în cazul

refuzului.
11.Responsabilităţi şi sarcini:
a).Descrierea postului: Titularul postului are rolul de a asigura elaborarea şi
implementarea politicilor economice, astfel încît să obţină o creştere a eficienţei economice
la nivelul companiei, în condiţiile respectării legislaţiei în vigoare.
b).Activităţi principale:
-Asigură buna gestionare a patrimoniului.
-Urmăreşte respectarea legislaţiei fiscale la nivelul companiei.
-Întocmeşte bugetul general al companiei, informează şi face propuneri de corecţie.
-Raportează rezultatele financiare ale companiei.
-Elaborează şi implementează sistemul general de evidenţă a gestiunii firmei.
-Coordonează activitatea compartimentului financiar-contabil.
c).Atribuţii care revin angajatului:
-Asigură buna gestionare a patrimoniului.
-Asigură condiţiile necesare pentru întocmirea documentelor justificative privind
operaţiile patrimoniale.
-Asigură controlul operaţiunilor patrimoniale efectuate la nivelul firmei, procedeele de
prelucrare utilizate, precum şi exactitatea datelor contabile furnizate.
-Organizează inventarierea patrimoniului şi valorificarea rezultatelor inventarierii.
-Asigură inregistrarea si analiza periodică a utilizării şi stării mijloacelor fixe obligaţii
faţă de terţi.
-Asigură plata la termen a sumelor care sînt obligaţia companiei faţă de bugetul de
stat, alte taxe şi impozite locale.
-Asigură desfăşurarea ritmică a operaţiunilor de decontare cu furnizorii şi beneficiarii.
-Desfăşoară activitatea de documentare în probleme economico-financiare ale
companiei.
-Urmăreşte derularea contractelor speciale.
-Asigură respectarea legislaţiei fiscale la nivel de companie.
-Se documentează la zi cu privire la legislaţia din domeniul financiar-contabil şi
asigură desfăşurarea activităţii financiar-contabile în conformitate cu legislaţia de specialitate.
-Asigură respectarea regulilor de întocmire a bilanţului contabil, depunerea la termen
la organele de drept şi publicarea acestuia în Monitorul Oficial.
-Asigură păstrarea documentelor justificative, a registrelor şi a bilanţurilor contabile.
-Urmăreşte respectarea legislaţiei fiscale.
-Urmăreşte constituirea fondurilor şi utilizarea acestora cu respectarea dispoziţiilor
legale.
-Exercită controlul financiar preventiv privind legalitatea operaţiunilor.
-Întocmeşte bugetul general al societăţii, informează şi face propuneri de corecţie.
-Realizează proiectul de buget semestrial şi anual, defalcat.
-Analizează indicatorii de afaceri şi îşi exprimă punctul de vedere în legătură cu
aceştia.
-Sprijină departamentele companiei în analiza indicatorilor proprii.
-Raportează rezultatele financiare ale companiei.
-Asigură înregistrarea sistematică şi cronologică, prelucrarea, publicarea şi păstrarea
informaţiilor cu privire la situaţia patrimonială şi la rezultatele economice ale companiei, atît
 106

pentru necesităţile proprii, cît şi în relaţiile cu ceilalţi agenţi economici: clienţi, furnizori, bănci,
organele financiar-fiscale, acţionari (asociaţi).
-Asigură întocmirea tuturor raportărilor solicitate de organele administraţiei financiare
şi de control, bancare, statistice, etc.
-Prezintă Directorului General rapoarte conţinînd rezultatele financiare ale companiei.
-Elaborează şi implementează sistemul general de evidenţă a gestiunii firmei.
-Stabileşte proceduri de lucru generale sau specifice care să asigure evidenţa de
gestiune.
-Stabileşte principiile de organizare a sistemului informaţional al companiei.
-Conduce şi organizează activitatea departamentului.
-Stabileşte sarcinile salariaţilor din subordine şi priorităţile în executarea acestor
sarcini.
-Participă la programele de elaborare şi actualizare a fişelor de post ale salariaţilor din
subordine.
-Asigură respectarea normelor interne de funcţionare de către personalul din
subordine.
d).Responsabilităţile postului. Legat de activităţile specifice, Directorul financiar
răspunde de:
-Calitatea activităţii financiar-contabile a companiei şi corectitudinea analizelor
economice.
-Menţinerea capacităţii de plată a companiei.
-Efectuarea corectă şi la timp a calculului drepturilor băneşti ale personalului angajat
al companiei.
-Îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor faţă de
bănci.
-Întocmirea lunară şi în mod corect a bilanţului contabil.
-Respectarea disciplinei financiar-valutare.
-Îndeplinirea la timp şi întocmai a sarcinilor specifice trasate sau stabilite de Directorul
General.
-Răspunde de calitatea raportărilor şi a informărilor.
-Stabilirea corecţiilor bugetare şi de executare a acestora, în colaborare cu
managementul companiei.
-Reprezentarea companiei la întîlniri care au ca obiect problemele economico-
financiare ale companiei.
-Elaborarea şi comunicarea la nivelul companiei a procedurilor de lucru în probleme
de gestiune a patrimoniului.
-Organizarea inventarierii patrimoniului.
e).Legat de funcţiile manageriale, Directorul financiar răspunde de:
-Coordonarea eficientă a personalului din subordine.
-Utilarea corespunzătoare a subordonaţilor cu echipamentele şi consumabilele
necesare.
-Calitatea pregătirii profesionale a angajaţilor din subordine.
f).Disciplina muncii. Directorul financiar răspunde de:
-Îmbunătăţirea calităţii pregătirii sale profesionale şi de specialitate prin mijloace
proprii şi prin participarea la formele de pregătire şi perfecţionare mijlocite de companie.
-Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor legate de companie.
 107

-Utilizarea şi păstrarea în bune condiţii a documentelor cu regim special.

-Modul de utilizare a echipamentelor, consumabilelor şi altor materiale, a
autovehiculului de serviciu sau altor mijloace fixe primite în folosinţă de la companie.
-Respectă prevederile normativelor interne şi procedurile de lucru privitoare la postul
său.
-Adoptă un comportament în măsură să promoveze imaginea companiei.
-Se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează compania.
12.Cunoştinţe şi experienţă necesare:
-studii superioare profil economic sau comercial,
-cunoştinte de operare PC, aplicaţii editare texte şi calcul tabelar.
-cunoaşterea limbii engleze, nivel mediu.
13.Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:
-Dacă este cazul.
14.Semnaturi: -
15.Data semnării: -

6. FIŞA POSTULUI PENTRU

„DIRECTOR DE RESURSE UMANE”
1.Denumirea postului: Director de resurse umane.
2.Departament: Resurse umane.
3.Numărul subordonaţilor: -.
4.Numărul superiorilor: -.
5.Atribuţiile care revin angajatului:
-Păstrarea evidenţei forţei de munca angajată pe categorii şi funcţii, informând
Directorul General de câte ori este necesar, asupra necesarului de personal, la nivelul
companiei.
-Urmărirea acţiunii de recrutare a personalului navigant şi participarea prin întocmirea
întregii documentaţii.
-Actualizarea permanentă a bazei de date a personalului în aşteptare, după criterii
stabilite prin proceduri.
-Întocmirea formelor de încheiere şi desfacere a contractelor de muncă, în
conformitate cu legislaţia în vigoare.
-Stabilirea tranşelor de vechime în muncă ale personalului în vederea acordării
concediilor de odihnă şi a sporului de vechime pentru personalul angajat, pe baza datelor
înscrise în cartea de muncă, raportînd acestea către compartimentul financiar-contabil.
-Întocmirea, înregistrarea şi întreţinerea actualizată a situaţiilor referitoare la resursele
umane, mărcile, intrările şi ieşirile de personal, alte evidenţe necesare activităţii postului său.
-Întocmirea adreselor şi adeverinţelor solicitate de angajaţi pentru diverse situaţii.
-Întocmirea formelor de acordare a concediilor conform contractelor individuale de
muncă şi a drepturilor materiale legale.
-Avizarea cererilor de încadrare, demisie sau transfer.
-Întocmirea şi completarea la zi a carnetelor de muncă ale salariaţilor companiei, pe
care le are sub directa responsabilitate, precum şi a registrului general de evidenţă a
salariaţilor.
 108

-Întocmirea dosarelor de propuneri de pensionare pentru limita de vîrstă, invaliditate şi

urmaşi, care urmează a fi înaintate la oficiul de pensii şi întocmirea deciziilor
corespunzătoare.
6.Responsabilităţile angajatului sînt următoarele:
-Corectitudinea înscrisurilor în documentele de personal.
-Cunoaşterea legislaţiei şi a normelor legale în vigoare, specifice atribuţiilor sale.
-Întocmirea fomelor de încheiere şi desfacere a contractelor de muncă.
-Stabilirea tranşelor de vechime în muncă a personalului în vederea acordării
concediilor de odihnă şi a sporului de vechime pentru personalul navigant.
-Întocmirea formelor de acordare a concediilor conform contractelor individuale de
muncă.
-Întocmirea formelor necesare de încadrare sau menţinere pe post a unor pensionari.
-Întocmirea şi completarea la zi a carnetelor de muncă ale salariaţilor.
7.Responsabilităţile pentru Sistemul de Management al Siguranţei sînt următoarele:
-Identificarea, dezvoltarea sub coordonarea Persoanei desemnate şi controlul
procedurilor, instrucţiunilor, planurilor şi a altor documente ale companiei în concordanţă cu
cerinţele procedurii Documentaţia sistemului.
-Pentru buna desfăşurare a auditării în zona sa de responsabilitate trebuie să se
asigure că angajaţii din subordine vin în întîmpinarea cerinţelor auditorilor, cu toate
cunoştinţele pe care le au.
-Asigurarea permanentă de personal disponibil, calificat corespunzător. Pentru
aceasta, Directorul de resurse umane este responsabil de recrutarea, verificarea
documentelor candidaţilor, intervievarea acestora, pentru a se asigura că, înainte de a fi
angajaţi, recruţii potenţiali au calificările şi certificatele necesare şi că sînt apţi medical.
-Păstrarea dosarelor personalului şi asigurarea că sînt actualizate.
-Recrutarea personalului corespunzător pentru departamentele conduse.
-Asigurarea permanentă de personal calificat corespunzător şi disponibil pentru
satisfacerea necesităţilor.
-Este responsabil de menţinerea documentaţiei echipajelor.
-Asigurarea că necesităţile identificate de instruire a tuturor angajaţilor de la ţărm sînt
rezolvate.
-Este responsabil pentru menţinerea şi analizarea înregistrărilor cu calificările,
experienţa şi instruirea personalului de la ţărm.
-Identificarea necesităţilor de instruire ale tuturor angajaţilor din departament.
-Implementarea acţiunilor corective stabilite pentru non-confomităţile identificate, din
departament.
-Să răspundă tuturor întrebărilor auditorilor şi să prezinte toate documentele solicitate
sau relevante.
-Să raporteze Directorului General, direct, orice non-conformitate, situaţie periculoasă
sau accident petrecut la companie.
-Să comunice clar despre executarea sarcinilor care îi revin.
8.Responsabilităţile generale sînt următoarele:
-Răspunde de indeplinirea la timp şi în bune condiţii a atribuţiilor pe care le are.
-Răspunde de cunoaşterea şi aplicarea corectă a prevederilor, politicilor şi
procedurilor, care îl/o privesc, ale sistemului de management al siguranţei al societaţii.
-Respectă normele de protecţie a muncii precum şi celelalte norme legale în vigoare.
 109

-Răspunde administrativ, material, disciplinar si penal, după caz, pentru prejudiciile

cauzate acesteia prin neîndeplinirea atribuţiilor sale sau ca urmare a nerespectării sarcinilor
stabilite prin reglementari interne şi prin lege sau ca urmare a nerespectarii regulilor de
confidenţialitate, inclusiv pentru prejudiciile cauzate societăţii ca urmare a neîndeplinirii
atribuţiilor care îi revin.
-Răspunde de integritatea mijloacelor fixe si a obiectelor de inventar aflate in dotare,
aparţinând companiei.
9.Cunoştinţe şi experienţă necesare:
-Studii: absolvent de învăţămînt superior economic de specialitate.
-Specializare de Master în domeniul Resurselor Umane.
-Cunoştinte de utilizare a tehnicii de calcul.
10.Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:
-Dacă este cazul.
11.Semnături: -.
12.Data semnării: -.

7. FIŞA POSTULUI PENTRU

„DIRECTOR DE MARKETING”
1.Denumirea compartimentului: Departamentul Marketing.
2.Denumirea postului: Director de Marketing.
3.Numele şi prenumele salariatului: -
4.Se subordonează: Directorului General.
5.Numele şefului ierarhic: -
6.Subordonează: Personalul din cadrul departamentului de Marketing.
7.Drept de semnatură:
-Intern.
-Extern:
8.Relaţii functionale:
-cu ceilalti angajaţi ai companiei,
-cu serviciul financiar-contabil pentru confirmarea evidenţei comenzilor,
-cu coordonatorii departamentelor comercial, secretariat.
9.Pregătirea şi experienţa:
-Studii: absolvent de învăţămînt superior economic de specialitate.
-Cunoştinţe de specialitate:
-să posede cunoştinţe temeinice în ceea ce priveşte sistemul organizatoric
şi de Marketing,
-să probeze o bună cunoaştere a conducerii activităţilor de Marketing,
-să posede cunoştinţe avansate de folosire a programelor computerizate.
-Aptitudini:
-inteligenţă (gîndire logică, memorie, capacitate de analiza şi sinteză),
-capacitate de organizare şi conducere a activităţii serviciului,
-capacitate de a prelucra informaţiile, de a le interpreta şi valorifica prin
luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori
decizionali,
-corectitudine, tenacitate, seriozitate, atitudine principială în relaţiile cu
 110

personalul şi clienţii.
-Atitudini:
-receptivitate, spirit de echipă (sincer, dispus la colaborare).
10.Autoritate şi libertate organizatorică: Dacă este cazul.
11.Responsabilităţi şi sarcini:
-organizează şedinte, conferinţe, întîlniri,
-organizează evenimente, tîrguri, expoziţii care au ca scop promovarea imaginii şi
serviciilor companiei,
-participă la întîlnirile de afaceri,
-traduce din şi/în limbi străine materiale şi documente,
-trebuie să cunoască, să interpreteze şi să pună în aplicare strategia de marketing şi
planul de afaceri al companiei,
-este implicat activ în schimbarea şi dezvoltarea companiei, fără însă să ia decizii de
unul singur,
-supraveghează personalul din subordine,
-răspunde de activitatea persoanelor aflate în subordinea sa.
Directorul de Marketing desfăşoară următoarele activităţi:
-Identifică potenţialii clienti.
-Întreţine relaţiile cu clienţii din portofoliu.
-Întocmeşte oferte de servicii.
-Acordă asistenţă clienţilor şi potenţialilor clienţi.
-Preia apelurile telefonice, întocmeşte fişa de client şi o urmăreşte.
-Întocmeşte documentele contabile în vederea decontării cheltuielilor.
-Menţine relaţia cu furnizorii (cerere de comandă, verificarea mărfurilor şi a plăţilor).
-Participă la şedinţele săptămînale organizate în cadrul companiei.
-În limita timpului disponibil şi în conformitate cu dispoziţiile primite participă la
îndeplinirea atribuţiilor generale privind vînzarea serviciilor companiei.
-Administrează şi gestionează documentele.
-Raportează activitatea din cadrul departamentului Directorului General.
-Optimizează forţa de muncă.
12.Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:
-Dacă este cazul.
13.Semnături: -.
14.Data semnării: -.

8. FIŞA DE POST PENTRU „DIRECTOR DE LOGISTICĂ”

1.Denumirea compartimentului: Logistică.
2.Denumirea postului: Director logistică.
3.Numele şi prenumele salariatului: -
4.Se subordonează: Directorului General.
5.Numele şefului ierarhic: -
6.Subordonează: personalul departamentului. Coordonează şi controlează activitatea la
nivelul departamentului transporturi, depozit marfă, pază şi administrativ.
7.Drept de semnătură:
-Intern: -
-Extern: -
 111

8.Relaţii funcţionale:
-Întreţine relaţii funcţionale cu salariaţii din celelalte departamente ale societăţii.
Întreţine relaţii de colaborare cu şefii şi ceilalţi directori de departamente din cadrul societăţii.
9.Pregătirea şi experienţa:
-Studii: superioare.
-Vechime: minim 3 ani în funcţii de conducere.
-Cunoştinţe:
-Codul Muncii.
-Codul Comercial.
-Legea 31/1990 republicata, privind societăţile comerciale.
-Ordonanţa Guvernului nr. 43/1997 republicată privind regimul drumurilor
şi acte normative conexe privind desfăşurarea transporturilor rutiere de
marfă interne şi externe.
10.Autoritate şi libertate organizatorică: Da, acolo unde este cazul.
11.Responsabilităţi şi sarcini:
-Coordonează activitatea depozitului societăţii din punct de vedere administrativ.
-Coordonează şi controlează permanent activitatea de depozitare, stocare, aranjarea
mărfurilor din depozit, curăţenie, etc.
-Urmăreşte desfăşurarea în cele mai bune condiţii a activităţii administrativ-
gospodăreşti (curăţenie, disciplină, etc).
-Organizează şi supraveghează desfăşurarea activităţii Departamentului de
transporturi al societăţii cu respectarea tuturor actelor normative în vigoare privind transportul
rutier de mărfuri.
-Cordonează activitatea de stabilire a rutelor de transport pentru a înlătura sau
minimiza întîrzierile la livrare/aprovizionare şi pentru a optimiza costurile de transport.
-Coordonează şi controlează expediţiile de marfă şi investighează care sînt cauzele
lipsei produselor din stocuri.
-Coordonează activitatea depozitului societăţii participînd la procesele de inventariere
lunare şi/sau anuale.
-Planifică şi coordonează necesarul de materiale/ produse.
-Oferă consultanţă şi suport celorlalte departamente ale societăţii cu privire la
aspectele de logistică, management al stocurilor, transport produse achiziţii, etc.
-Este responsabil cu privire la comunicarea eficientă între diferitele compartimente
comercial, vînzări, marketing, transporturi.
-Dezvoltă şi coordonează baza de date cu privire la managementul stocurilor în
vederea furnizării la timp a informaţiilor corecte despre nivelurile de marfă (materiale,
produse finite) aflată în societate.
-Coordonează baza de date cu privire la toate activităţile de transport pentru a se
putea urmări în orice moment situaţia livrărilor şi a transporturilor de marfă efectuate sau în
curs de efectuare.
-Planifică şi centralizează necesarul de materiale/produse.
-Ţine evidenţa obiectelor de inventar şi propune casarea sau scoaterea lor din uz, în
condiţiile prevăzute de lege.
-Conlucrarea zilnică cu departamentul vînzări,comercial, marketing pentru aplicarea
hotărîrilor luate conform planului de dezvoltare a societăţii.
 112

-Urmăreşte desfăşurarea în cele mai bune conditii a activităţii de protocol şi rezolvarea

operativă a problemelor administrativ-gospodăreşti.
Este obligat:
-Să păstreze secretul privind modalitatea de lucru în cadrul societăţii, nivelul vînzarilor
şi achiziţiilor, preţurile practicate şi modul de plată pe perioada în care este angajat al
societăţii şi 1 an dupa încetarea contractului de muncă.
-Să nu facă concurenţă neloială societăţii după încetarea contractului de muncă prin
angajarea la o societate cu acelaşi profil de activitate.
-Neîndeplinirea oricaror atribuţii trasate de administratorul societăţii, nerealizarea
acestor atribuţii atrag răspunderea disciplinară.
Limite de competenţă:
a).Răspunde:
-De tot ceea ce este în sarcina sa ca obligaţie.
-De îndeplinirea tuturor sarcinilor de serviciu de către personalul din subordine pentru
desfăşurararea în cele mai bune condiţii a activităţii societăţii.
-Are obligaţia să-şi ducă la îndeplinire toate sarcinile de serviciu stabilite prin fişa
postului, în cadrul timpului normal de lucru, lucrul peste program nefiind considerat
suplimentar.
-În cazul încetarii contractului de muncă din diferite motive, nu are voie să lucreze la o
societate concurentă, o perioadă de un an de la data încetării contractului.
-Răspunde material pentru orice distrugere, degradare, dispariţie a tuturor obiectelor
de inventar din culpa sa, situaţie în care va fi obligat să repare integral paguba produsă.
-Raspunde civil sau după caz penal pentru divulgarea sau admiterea scurgerii de date
sau informaţii către firme concurente sau care pot deveni concurente, în ceea ce priveşte
politica economico-comercială a societăţii, lansarea de produse noi, contracte comerciale
interne şi externe.
-Are obligaţia de a aduce imediat la cunoştinţa conducerii societăţii situaţiile în care
este implicat direct, ori prin persoane interpuse şi care consideră că pot dăuna renumelui
societăţii sau o pot afecta în politica comercială practicată.
-Răspunde personal, material şi disciplinar pentru orice neîndeplinire, îndeplinire
defectuoasă sau cu întîrziere a sarcinilor stabilite prin fişa postului, regulamentul de ordine
interioară şi contractul individual de muncă, despre tot ce este în sarcina sa ca obligaţie.
b).Propuneri pe care le poate face privind:
-Măsurile de organizare şi perfecţionare a activităţilor în care este implicat şi/sau a
unor activităţi conexe.
-Strategii privind creşterea eficienţei activităţilor coordonate pentru minimizarea
costurilor şi creşterea efectivă a veniturilor societăţii, etc.
c).Responsabilităţile suplimentare: executa şi alte sarcini trasate de către
Administratorul sau directorul societăţii.
12.Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:
-Titularul postului răspunde, dupa caz, civil, disciplinar, material sau penal, în cazul
nerespectării atribuţiilor şi sarcinilor ce-i revin, precum şi în conformitate cu legislaţia în
vigoare.
13.Semnături: -.
14.Data semnării: -.
 113

9. FIŞA POSTULUI PENTRU „AGENT MARITIM”

1.Denumirea postului: Agent maritim.
2.Departament: Comercial-exploatare.
3.Numărul subordonaţilor: -.
4.Numărul superiorilor: -.
5.Atribuţiile generale ale angajatului:
-Agenturarea navelor în porturile româneşti sau străine.
-Avizarea zilnica catre toate partile interesate referitor ETA/ETB/ETC navelor ce
urmează să fie operate.
-Participarea zilnică la comandament în vederea progamării navelor la danele de
operare; depunerea buletinelor de pilotaj.
-Luarea tuturor măsurilor necesare faţă de terţi pentru operarea optima a navelor
aflate în agenturare.
-Efectuarea controlului de sosire împreună cu oficialităţile portuare, depunerea actelor
necesare în vederea obţinerii permisiei de încărcare / descărcare.
-Depunerea certificatelor navei la ANR-Capitania Zonală Constanţa.
-Avizarea celor interesaţi referitor dana operare / orele de acostare, C.F.S. , începerea
operaţi unilor incărcare/descărcare.
-Intocmirea documentelor pentru incarcare: BS/L , cargo manifest , SOF, şi trimiterea
acestora pentru confirmare armatorului / exportatorului.
-Semnarea de catre comandantul navei documentelor mai sus mentionate dupa
terminarea incarcarii şi primirea confirmarii din partea armatorului/exportatorului.
-Depunerea manifestului în Vama pentru obtinerea liberului vamal, ridicarea
certificatelor de la ANR-Capitanie şi efectuarea controlului de plecare.
-Avizarea celor interesaţi cu data şi ora plecarii acesteia, trimiterea pe fax a
documentelor marfii şi trimiterea originalelor conform instructiunilor primite.
-Intocmirea decontului catre CNAPM Constanta şi depunerea acestuia.
-Colectarea facturilor de la CNAPM, ANR-Capitanie, Pilotaj, etc.
-Obtinerea de informatii referitoare la armatori/exportatori/primitori în vederea
dezvoltării activităţii.
-Imbarcarea/debarcarea marinarilor la cererea comandantului şi/sau armatorului
navei.
6.Responsabilităţile angajatului sunt următoarele:
-Avizarea la timp a părţilor interesate de operarea unei nave, în conformitate cu
cererile acestora.
-Informarea Directorului Comercial, prin raportare, asupra activităţilor din ziua
currenta.
-Ducerea la indeplinire fara intarziere a sarcinilor de serviciu.
-Informarea Directorului Comercial, prin raportare saptamanala, asupra datelor
obtinute despre noi clienti.
-Informarea Directorului Comercial, prin raportare zilnica şi saptamanala, asupra
modificarilor de procedura cerute de catre Autorităţile portuare, prin sedintele de
comandament.
-Obtinerea de la comandantii navelor în agenturare a confirmarilor de cheltuieli cerute
de acestia.
Responsanilităţile pentru Sistemul de Management al Siguranţei sunt următoarele:
 114

-să răspundă tuturor întrebărilor auditorilor şi să prezinte toate documentele solicitate

sau relevante,
-să raporteze şefului direct orice non-conformitate, situaţie periculoasă sau accident la
care este martor sau implicat,
-să comunice clar în executarea sarcinilor care îi revin.
7.Responsabilităţi generale:
-Răspunde de indeplinirea la timp şi în bune condiţii a atribuţiilor pe care le are.
-Răspunde de cunoaşterea şi aplicarea corectă a prevederilor, politicilor şi
procedurilor, care îl/o privesc, ale sistemului de management al siguranţei al societaţii.
-Respectă normele de protecţie a muncii precum şi celelalte norme legale în vigoare.
-Răspunde administrativ, material, disciplinar si penal - după caz, pentru prejudiciile
cauzate acesteia prin neîndeplinirea atribuţiilor sale sau ca urmare a nerespectării sarcinilor
stabilite prin reglementari interne şi/sau prin lege, sau ca urmare a nerespectarii regulilor de
confidenţialitate, inclusiv pentru prejudiciile cauzate societăţii ca urmare a neîndeplinirii
atribuţiilor ce îi revin.
-Răspunde de integritatea mijloacelor fixe si a obiectelor de inventar aflate in dotare,
aparţinând companiei.
8.Cunoştinţe şi experienţă necesare:
-minim studii medii, cunostinte limba engleză, cunoştinţe operare PC şi editoare de
texte, posesor carnet conducere categoria B.
9.Sancţiuni pentru nerespectarea fişei postului sau a anexelor acestora:
-Titularul postului răspunde, dupa caz, civil, disciplinar, material sau penal, în cazul
nerespectării atribuţiilor şi sarcinilor care îi revin, precum şi în conformitate cu legislaţia în
vigoare.
10.Semnături: -.
11.Data semnării: -.

10. FIŞA POSTULUI PENTRU „PERSOANA DESEMNATĂ”

Această funcţie are atribuţii legate de calitate şi siguranţă.
1.Denumirea postului: Manager al sistemelor de calitate şi siguranţă „Persoana Desemnată”.
2.Numele şi prenumele titularului.
3.Codul funcţiei din cadrul firmei (conform cerinţelor de management al calităţii).
4.Obiectivul specific al postului:
-Planificarea, elaborarea, dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al
calităţii si siguranţei, împreună cu ceilalţi membri ai conducerii companiei.
-Elaborarea documentaţiei şi urmărirea repartizării acesteia la persoanele interesate.
-Implementarea sistemului la sediul companiei şi la bordul navelor maritime.
-Instruirea personalului pentru utilizarea sistemului de management al calităţii şi
siguranţei.
-Analiza şi revizuirea sistemului, în funcţie de rezultatele analizei.
-Auditurile interne.
-Verificarea implementării şi respectării sistemului de management al calităţii şi
siguranţei.
5.Integrarea postului de muncă în structura organizatorică:
-Se subordonează directorului operaţiunilor navale.
6.Sarcini şi atribuţii ale postului de muncă:
 115

-Revizia controlată a procedurilor şi instrucţiunilor de lucru.

-Coordonarea acţiunilor legate de menţinerea documentaţiei sistemului de
management al calităţii şi siguranţei.
-Întreţinerea unei liste de distribuţie a manualelor, procedurilor şi instrucţiunilor de
lucru, utilizînd formularul din „Lista de distribuţie a documentaţiei”.
-Evaluarea sistemului de management al siguranţei şi prezentarea în faţa Comitetului
de siguranţă al companiei a rezultatelor evaluării, pentru luarea de decizii.
-Numirea unor auditori interni sau a unor auditori independenţi, în funcţie de situaţie
sau de cerinţele navlositorilor.
-Elaborarea unui chestionar general pentru auditul intern.
-Planificarea şi implementarea auditurilor interne la ţărm şi la bordul navelor.
-Monitorizarea componenţei echipei de auditare.
-Iniţierea auditurilor.
-Evaluarea rezultatelor auditurilor interne, non-conformităţilor şi a acţiunilor corective.
-Introducerea şi monitorizarea acţiunilor corective.
-Informarea managementului companiei şi a directorilor departamentelor implicate.
-Asigurarea că tot personalul este informat şi înţelege politicile companiei privind
siguranţa şi protecţia mediului, procedurile, regulile şi regulamentele relevante.
-Este obligat să se asigure că personalul companiei cunoaşte care este documentaţia
din cadrul sistemului de management al siguranţei, care este aplicabilă activităţilor lor, la
ţărm sau la bordul navelor.
-Analizarea rapoartelor de non-conformitate, a rapoartelor accidentelor şi a situaţiilor
periculoase şi investigarea acestora.
-Prezentarea acestor rapoarte spre analiza Comitetului de siguranţă la întrunirile
acestuia.
-Definirea acţiunilor corective, prin consultare cu şefii departamentelor, comandanţii
sau superintendenţii şi cu directorul general, după cum este cazul.
-Urmărirea acţiunilor corective şi asigurarea implementării şi eficienţei lor.
-Asigurarea că planul de răspuns în situaţii de urgenţă de la ţărm este în concordanţă
cu cel de la bordul navei şi pentru verificarea eficacităţii sale.
-Verificarea actualizarii instrucţiunilor flotei.
-Păstrarea unei copii a manualului de instrucţiuni pentru flotă şi a rapoartelor
relevante, la sediul companiei.
-Păstrarea contactului cu comandanţii şi ofiţerii.
-Inspectarea fiecarei nave la intervale planificate, pentru a vedea dacã acţiunile
corective au fost luate.
-Monitorizarea operaţiunilor navelor prin verificarea lor, a minutelor întrunirilor de
siguranţă de la bordul navei, a rapoartelor deficientelor şi non-conformitatilor, analizele
sistemului de siguranţă efectuate de comandant.
-Organizarea şi efectuarea de audituri pe probleme de siguranţã la bordul navei.
-Asigurarea cã resursele şi suportul solicitate de navã, sînt puse la dispoziţia
conducerii navei, de cãtre companie.
-Asigurarea cã toate rapoartele deficienţelor, non-conformitãţilor, incidentelor şi
accidentelor sînt investigate şi înaintate persoanelor responsabile ale companiei, pentru
stabilirea de acţiuni potrivite.
 116

-Identificarea instruirii necesare personalului de la navã, implicat în acţtiuni de

siguranţă şi prevenirea poluãrii.
-Implementarea efectivă şi menţinerea sistemului de management al siguranţei.
-Desfăşurarea auditurilor sistemului de management al siguranţei la bordul navei şi la
ţărm.
-Investigarea rapoartelor de non-conformitate cu comandanţii navelor şi
superintendenţii.
-Planificarea întrunirilor de analiză a sistemului şi păstrarea înregistrărilor despre
acestea.
-Asigurarea că sistemul de management al siguranţei este înţeles de personalul
navigant şi de angajaţii de la companie.
-Legatura permanentă cu comandanţii asupra aspectelor de rutină ale sistemului de
management al siguranţei.
-Identificarea cerinţelor de instruire cu privire la personalul de la ţărm implicat în
sistemul de management al siguranţei.
-Asigurarea existenţei resurselor necesare şi suportului de la ţărm, după cum este
necesar.
-Raportarea directă către directorul general (directorul operaţiunilor navale) asupra
aspectelor semnificative din cadrul sistemului de management al siguranţei.
-Să răspundă tuturor întrebărilor auditorilor şi să prezinte toate documentele solicitate
sau relevante.
-Să raporteze şefului direct orice non-conformitate, situaţie periculoasă sau accident la
care este martor sau implicaţ.
-Să comunice clar în executarea sarcinilor care îi revin.
7.Autoritatea postului:
-Răspunde de îndeplinirea la timp şi în bune condiţii a atribuţiilor pe care le are.
-Răspunde de cunoaşterea şi aplicarea corectă a prevederilor, politicilor şi
procedurilor, care îl privesc, ale sistemului de management al siguranţei al companiei.
-Respectă normele de protecţie a muncii şi celelalte norme legale în vigoare.
-Răspunde administrativ, material, disciplinar si penal, după caz, pentru prejudiciile
cauzate acesteia prin neîndeplinirea atribuţiilor sale sau ca urmare a nerespectării sarcinilor
stabilite prin reglementari interne, ale legii sau ca urmare a nerespectării regulilor de
confidenţialitate, inclusiv pentru prejudiciile cauzate companiei, ca urmare a neîndeplinirii
atribuţiilor care îi revin.
-Răspunde de integritatea mijloacelor fixe şi a obiectelor de inventar aflate în dotare,
aparţinînd companiei.
8.Pregătirea necesară postului de muncă:
-de bază: studii superioare de marină sau transporturi,
-cursuri speciale: studii de master, cursuri de formare calitate, siguranţă.
9.Competenţele postului de muncă:
Cunoştinţe si deprinderi:
-Cunoaşterea sistemului de operare Microsoft Office (Word, Excell, Power-Point),
Internet.
-Cunoştinţe de legislaţie în domeniul calităţii şi siguranţei.
10.Condiţiile postului de muncă:
-Condiţii fizice ale muncii:
 117

-muncă de birou,
-muncă de teren.
-Program de lucru: 8 ore/zi, 5 zile/săptămînă, cu posibilitate de prelungire în funcţie de
necesităţile departamentale.
-Natura muncii: muncă individuală şi muncă de echipă.
-Deplasari: pe distanţe scurte, medii sau lungi (la nave, care se pot afla în porturi din
străinătate).
11.Responsabilităţi:
-În raport cu alte persoane, angajaţi, subordonaţi, dar şi persoane externe, consultanţi,
corpuri de control, etc.
-Onestitate şi confidenţă faţă de anagajaţii companiei.
-În raport cu aparatura pe care o utilizează:
-utilizează cu responsabilitate aparatura din dotare, fără abuzuri.
-În raport cu produsele muncii:
-răspunde disciplinar, contravenţional sau penal, după caz, pentru
neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a sarcinilor de
serviciu,
-conştiinciozitate faţă de sarcinile pe care le are de îndeplinit.
-În raport cu securitatea muncii şi cu regulamentul de ordine interioară:
-respectă normele de disciplina muncii impuse de organizaţie,
-respectă normele stipulate în Regulamentul Intern, Contractul Colectiv de
Muncă.
-Privind relaţiile cu colegii de muncă, subordonaţii:
-menţine relaţii colegiale şi colaborează cu colegii.
12.Salarizare:
-Salarizarea este în conformitate cu normele interne ale companiei.
-Salariul de bază este remuneraţia primită pentru realizarea la standarde superioare
de calitate a sarcinilor şi atribuţiilor stipulate în prezenta fişă a postului.
-Conform Codului Muncii nivelul de salarizare este confidenţial, fiind de datoria
angajatorului de a aduce la cunoştinţa salariatului acest aspect, orice abatere de la această
normă va fi sancţionată disciplinar conform regulamentului intern al societatii.
13.Posibilităţi de promovare: Transferul pe o poziţie ierarhică supeiroară sau într-un alt
domeniu de activitate se face în funcţie de nevoile companiei, de acumularea de noi de
deprinderi şi capacităţi specifice.
14.Data semnării fişei.
-Numele şi semnătura titularului postului
-Numele şi semnătura şefului ierarhic.
-Aprobat.

11. FIŞA POSTULUI DE „CREWING OPERATOR”

Această funcţie are atribuţii legate de selecţionarea şi angajarea personalului
navigant.
1.Denumirea postului: Operator de Resurse Umane „Crewing Operator”.
2.Numele şi prenumele titularului.
3.Codul funcţiei din cadrul firmei (conform cerinţelor de management al calităţii).
4.Obiectivul specific al postului:
 118

-Organizarea şi derularea activităţilor de recrutare a personalului navigant.

-Organizarea şi derularea operaţiunilor de administrare a personalului: carţi de muncă,
contracte individuale de muncă, decizii manageriale, adeverinţe de personal, etc.
-Organizarea şi derularea activităţilor de arhivare a documentelor.
5.Integrarea postului de muncă în structura organizatorică:
a).Poziţia postului în organigramă: se subordonează directorului de „crewing”.
b).Subordonari: nu are subordonaţi, este înlocuit de un alt inspector de crewing,
înlocuieşte pe: director crewing.
c).Relaţii:
-ierarhice: director general, director crewing.
-funcţionale: -cu angajaţii firmei,
-cu funcţionarii instituţiilor de stat (I.T.M.) cu care
colaborează pentru rezolvarea operativă a sarcinilor de
serviciu.
6.Sarcini şi atribuţii ale postului de muncă:
a).Activităţi de recrutare a personalului navigant:
-Participă la organizarea activităţii de informare prin mass-media, website, afişe,
aviziere pentru recrutarea personalului.
-Aranjează şi coordonează aranjamentele de călătorie pentru îmbarcarea şi
debarcarea ofiţerilor şi a nebrevetaţilor în colaborare cu compania de navigaţie, comandantul
navei şi agentul.
-Verificarea documentelor şi a calificărilor echipajului înainte de îmbarcare.
-Ţine legătura cu agentul pentru îmbarcare şi debarcare, prin telefon, fax, email.
-Ţine legătura cu personalul navigant care este acasă.
-Actualizează datele personalului navigant în dosarele personale şi electronic.
-Prelucrarea vizelor.
-Prelucrarea certificatelor cerute de statul de pavilion.
-Orice alte sarcini de crewing trasate de Directorul de Crewing.
-Programează personalul navigant la clinica medicală pentru efectuarea testelor
medicale, a celor anti-drog şi anti-alcool.
b).Încadrarea noilor angajaţi în muncă:
-Întocmirea formelor de angajare: completarea de formulare de contract individual de
muncă, fişa cu datele personale, verificarea ca în dosarul personal să existe fişa medicală
eliberată de medicul de medicina muncii şi repartiţie de la şomaj, CV, copii după diplomele
de studii, certificatele de pregătire profesională, cursurile IMO, etc.
-Înregistrarea în carnetele de muncă şi în registrul de evidenţă al salariaţilor a tuturor
schimbărilor survenite în situaţia angajaţilor conform legilor şi instrucţiunilor în vigoare.
c).Organizarea şi derularea operaţiunilor de evidenţă a personalului în cadrul firmei:
-Evidenţa carnetelor de muncă şi a dosarelor de personal.
-Evidenţa concediilor medicale, a invoirilor, a concediilor de odihnă, a desfacerilor
contractelor individuale de muncă (concedierilor), fluctuaţiei de personal, etc.
d).Activităţi specifice de personal:
-Înregistrarea contracului individual de muncă sau a deciziei de desfacere a
contractului individual de muncă în registrul de evidenţă a salariaţilor, în carnetul de muncă şi
la Inspectoratul Teritorial de Muncă.
 119

-Întocmirea fomularelor de desfacere a contractului individual de muncă (decizie de

desfacere a contractului individual de muncă, notă de lichidare, etc).
-Întocmirea adresei de înştiinţare a salariatului cu privire la modificările care se
intenţionează să se aducă la contractul individual de muncă, conform Codului Muncii.
-Întocmirea dosarelor de pensionare conform legislaţiei în vigoare pentru angajaţii
societăţii care solicită acestea.
-Eliberarea de adeverinţe solicitate de către salariaţi, foşti salariaţi, pentru medicul de
familie sau alte motive. Eliberarea de adeverinţe pentru grupă de muncă şi sporuri pentru
foştii angajaţi ai firmei şi pentru cei plecaţi în străinătate, în conformitate cu datele extrase din
dosarele personale şi conturile existente în arhivă.
-Întocmirea pe calculator şi redactarea de adeverinţe, formulare şi alte acte specifice
biroului.
e).Evidenţa şi păstrarea în arhiva firmei a tuturor documentelor care se creează în
timpul activităţii, conform reglemetărilor în vigoare astfel:
-arhivarea dosarelor de personal pentru personalul lichidat, conturilor cu salariile şi a
altor documente care se creează în cadrul biroului,
-organizarea şi păstrarea documentelor arhivate pe secţii, sectoare, luni, ani,
-ţinerea inventarului arhivei la zi şi a registrului de evidenţă curentă a arhivei,
-legarea dosarelor care s-au deteriorat sau desfăcut,
-ţinerea evidenţei proceselor verbale de predare-primire a dosarelor.
f).Orice altă activitate specifică departamentului resurse umane.
7.Autoritatea postului: asigură inregistrarea corecta a documentelor aferente administrarii de
personal operare carti de munca, intocmire contracte individuale de munca, etc.
8.Pregătirea necesară postului de muncă:
-de baza: studii superioare (economice, de marină, tehnice),
-cursuri speciale: curs de inspector de resurse umane, operare PC.
9.Competenţele postului de muncă:
a).Cunoştinţe si deprinderi:
-Cunoaşterea sistemului de operare Microsoft Office (Word, Excell, Power-Point),
Internet.
-Cunoştinţe de legislaţia muncii, Codul Muncii (Legea 53/2003).
b).Cerinte aptitudinale:
-Nivel de inteligenta generală: mediu-ridicată (capacitate de analiză şi sinteză).
c).Aptitudini speciale:
-Capacitate crescută de a asculta descrierea unui eveniment şi de a o înţelege.
-Aptitudine generală de învăţare.
-Aptitudini de comunicare orală şi scrisă.
-Abilitatea de a utiliza limbajul scris şi oral pentru a comunica informaţii sau idei altor
persoane.
-Atenţie concentrată şi distributivă.
-Viteză de cuprindere informaţională, capacitate crescută de a combina o mulţime de
informaţii.
d).Cerinţe comportamentale:
-Capacitate deosebită de relaţionare interumană, sociabilitate, integrare în colectiv.
-Volum ridicat de cunoştinţe teoretice şi practice în sfera legislatiei muncii, actualizate
cu legislaţia în vigoare.
 120

-Empatie şi receptivitate faţă de problemele umane.

-Integritate profesională, atitudine profesională imparţială, profil etic.
-Eficienţă profesională, capacitate de mobilizare personală pentu finalizarea într-un
timp cît mai operativ a sarcinilor care îi revin.
-Persoalitate ordonată, analitică.
10.Condiţiile postului de muncă:
-conditii fizice ale muncii - muncă de birou dar şi de teren,
-program de lucru: 8 ore/zi, 5 zile/saptamana, cu posibilitate de prelungire in functie de
necesitatile departamentale,
-natura muncii: muncă individuală şi muncă de echipă,
-deplasari: pe distanţe scurte sau medii (la institutiile publice, ITM, etc).
11.Responsabilităţi:
-În raport cu alte persoane, angajaţi, subordonaţi, dar şi persoane externe, consultanţi,
corpuri de control, etc.
-Onestitate şi confidenţă faţă de anagajaţii firmei.
-În raport cu aparatura pe care o utilizează:
-utilizează cu responsabilitate aparatura din dotare, fără abuzuri.
-În raport cu produsele muncii:
-răspunde disciplinar, contravenţional sau penal, după caz, pentru
neîndeplinirea sau îndeplinirea necorespunzătoare a sarcinilor de
serviciu,
-conştiinciozitate faţă de sarcinile pe care le are de îndeplinit.
-În raport cu securitatea muncii şi cu regulamentul de ordine interioară:
-respectă normele de disciplina muncii impuse de organizaţie,
-respectă normele stipulate în Regulamentul Intern, Contractul Colectiv de
Muncă.
-Privind relaţiile cu colegii de muncă, subordonaţii:
-menţine relaţii colegiale şi colaborează cu colegii.
12.Salarizare:
-Salarizarea este în conformitate cu normele interne ale organizaţiei.
-Salariul de bază este remuneraţia primită pentru realizarea la standarde superioare
de calitate a sarcinilor şi atribuţiilor stipulate în prezenta fişă a postului.
-Conform Codului Muncii nivelul de salarizare este confidenţial, fiind de datoria
angajatorului de a aduce la cunoştinţa salariatului acest aspect, orice abatere de la această
normă va fi sancţionată disciplinar conform regulamentului intern al societatii.
13.Posibilităţi de promovare:
-În sfera de activitate actuală nu există.
-Transferul pe o poziţie ierarhică supeiroară sau într-un alt domeniu de activitate se
face în funcţie de nevoile organizaţionale, dar şi de acumularea de noi de deprinderi şi
capacităţi specifice.
14.Data semnării fişei.
-Numele şi semnătura titularului postului
-Numele şi semnătura şefului ierarhic.
-Aprobat.