Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT MARITIM
NOTE DE CURS
sEF DE LUCRRI DRD. IORDNOAIA FLORIN
ACESTE NOTE DE CURS NU POT FI FOLOSITE DECT DE STUDENTII DE LA MASTER PENTRU PREGTIREA EXAMENELOR, ORICE ALT SITUATIE NCALC LEGEA DREPTULUI DE AUTOR !
CONSTANTA 2005
CURSUL 1
3 ales a faptului c n epoca actual nu se mai desfsoar acel comert, care se practica cu cteva secole n urm, adic direct de la bordul navei, cnd se cumpra marfa de pe dan si se vindea apoi direct de la bord. Denumirea de Comert Martim are n contextul actual mai mult o conotatie istoric, dect una real, datorit faptului c rolul echipajului si al navei s-au redus doar la aspectele tehnice si juridice, mai putin la cele legate de tranzactiile dintre partenerii de afaceri, aflati de multe ori la mare distant fat de porturi si nave.
CURSUL 2
5 -Buna stare de navigabilitate; -Clauze speciale referitoare la: -ntrzieri la ncrcare/descrcare si penalittile, -ntrzieri pe timpul transportului si penalittile, etc.. -Modalittile de plat pentru serviciul prestat (navlul). b).n Navigatia tramp (vagabond) navele nu au o rut stabilit, snt trimise pentru transport pe rute diferite, n functie de marfa disponibil aflat ntr-un port sau altul. n acest tip de transport rutele de navigatie, navlul si eficienta economic depind de bursa navlurilor, de cererea si oferta de transport de pe piata maritim, de o serie de factori economici, politici sau de nivelul relatiilor dintre agentii economici sau chiar dintre state. c).Nici o companie de navigatie nu poate fi nfiintat numai pentru un anumit tip de transport. Chiar dac tendinta actual este de supra-specializare a navelor, datorit unei serii de avantaje considerabile, realitatea pietei maritime a demonstrat c si cele mai ferme contracte se pot ncheia dezastros, astfel c navele pot ajunge usor s intre n categoria tramp. De asemenea, snt nave care dup un anumit numr de voiaje tramp, pot fi contractate pe o anumit linie. De aceea, n cadrul unei Companii de Navigatie Maritim trebuie luate n considerare toate variantele, n functie de evolutia pietei maritime.
6 -salvare, etc.. b).Rspunderea prtilor la asocierea si nfiintarea firmei, dar mai ales pentru administrarea acesteia. n cadrul asocierii pe baza contractului de societate si a statutului se au n vedere att limitarea, ct si dozarea corect a responsabilittilor conducerii si aprarea drepturilor asociatilor. Rspunderea rezult n primul rnd din valoarea mare a navelor, a dotrilor aflate pe aceasta, dar si a mrfurilor transportate, deoarece mrfurile se afl o anumit perioad de timp n responsabilitatea armatorului, fiind expuse riscurilor transportului pe mare. c).Alegerea echipei manageriale, a personalului administrativ, dar si alegerea echipajelor. Echipa managerial trebuie s fie format din persoane cu experient n functii de conducere n domeniul maritim, ofiteri de marin cu experient, care cunosc problemele legate de nave, contracte de transport, relatiile cu intermediarii, etc.. Personalul administrativ este important pentru desfsurarea normal, legal, a activittilor. Functiile si numrul acestora trebuie s corespund cu sarcinile care le revin, pentru ndeplinirea corect si la timp a acestora. n cadrul companiei de navigatie activitatea se desfsoar permanent, astfel nct personalul de conducere si cel administrativ trebuie obisnuit s lucreze n echip, n ture, n conditii de stres, s adopte hotrri rapide, s rezolve urgent problemele firmei, dar mai ales pe cele ale navelor. Problemele legate de echipaje snt cele mai dificile, deoarece de la un voiaj la altul, de la o perioad la alta, acestea se schimb sau cel putin o parte dintre membrii echipajului. Aceasta nseamn n primul rnd o fluctuatie permanent de persoane, apoi un numr de persoane n asteptare pentru ambarcare, organizarea schimburilor la intervale de timp si cu costuri ct mai mici pentru companie. d).Relatiile si contactele cu productorii, vnztorii, consumatorii, intermediarii, brokerii, operatorii portuari, asiguratorii, autorittile portuare, etc.. De regul, companiile de navigatie snt nfiintate la aparitia sau dezvoltarea cererii pentru transport, a existentei partidelor de mrfuri, a cererii beneficiarilor sau a productorilor, pentru extinderea pietelor pentru produsele acestora.
CURSUL 3
7 Pentru realizarea acesteia trebuie s fie mobilizate toate fortele disponibile, s se ajung la solutia optim, care trebuie s rspund obiectivelor urmrite. n activitatea de proiectare a structurii organizatorice a Companiei de Navigatie Maritim, se pot considera urmtoarele etape: -Stabilirea obiectivelor activittilor. -Identificarea obstacolelor minore sau majore. -Elaborarea diferitelor variante de structur. -Compararea beneficiilor pentru diferite variante. -Alegerea structurii optime. a).Stabilirea obiectivelor activittii, const n desfsurarea urmtoarelor: -Identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la ndeplinirea obiectivelor companiei, adic: -departamentele, -sectiile, -sectoarele, -birourile, -functiile, -posturile. -Culegerea tuturor informatiilor referitoare la domeniul respectiv, de natur: -legislativ: intern si extern, -tehnic, -fiscal, etc. -Stabilirea sarcinilor pentru fiecare sectiune organizatoric. -Stabilirea legturilor ierarhice. -Stabilirea legturilor functionale. -Stabilirea principalelor directii de actiune. b).Identificarea obstacolelor presupune stabilirea obiectiv, a caracterului si a mrimii obstacolelor minore, dar mai ales majore, care pot influenta activitatea companiei. Aceasta este o etap important si deosebit de complex, deoarece cu ct snt mai multe obstacole, cu att este necesar o atentie mrit pentru identificarea acestor obstacole, pentru gsirea acelor solutii, pentru evitarea sau depsirea acestora, dar mai ales pentru gsirea si alegerea acelor variante de organizare, care pot conduce la eliminarea sau micsorarea efectelor acestora. n aceast situatie se impune dezbaterea sistematic a acestor variante, deoarece este posibil ca adoptarea unei variante, care poate conduce la eliminarea unui obstacol, are ca efect ns, dup o anumit perioad de timp, efecte negative la ntlnirea altui fel de obstacol. c).Elaborarea diferitelor variante de structur se efectueaz plecnd de la nivelul superior al conducerii, cobornd pe scara ierarhic la nivelele care se subordoneaz direct conducerii superioare si apoi pn la nivelele de executie. Aceasta nseamn c nivelele inferioare, depind de deciziile luate la nivelele ierarhic superioare. De aici trebuie avute n vedere analize la ct mai multe variante posibile si asezarea acestora pe nivele ierarhice optime, pentru c de aceasta depinde viteza si eficienta transmiterii informatiilor, prelucrarea acestora, luarea deciziilor, rspunsul la acestea, etc.. d).Compararea beneficiilor pentru diferite variante, porneste de la faptul c o Companie de Navigatie Maritim trebuie s urmreasc: -avantaje directe, -profit, -dezvoltarea afacerii,
8 -continuarea investitiilor, -crearea de noi locuri de munc si altele. Principalul aspect, referitor la aceste comparatii, l reprezint faptul c toate beneficiile urmrite trebuie s se realizeze n conditii optime, de deplin legalitate. e).Alegerea structurii optime, se efectueaz dup ce au fost elaborate mai multe variante, aceast structur va fi implementat nc de la nceputul functionrii companiei, fiind cuprins n regulamentul de ordine intern sau de functionare (R.O.I. sau R.O.F.). Pe msura desfsurrii activittilor aceast structur poate fi: -modificat, -mbunttit, -schimbat complet.
CURSUL 4
STRUCTURA MANAGERIAL A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIM CONSTITUIT CA SOCIETATE COMERCIAL PE ACTIUNI
4.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Conform legislatiei nationale actuale Compania de Navigatie Maritim constituit ca o societate comercial pe actiuni trebuie s rspund caracteristicilor transportului maritim, scopului pentru care a fost nfiintat, pentru desfsurarea n conditii optime a activittilor la sediul acesteia, dar si la bordul navelor. La societatea comercial pe actiuni indiferent de natura capitalului, Adunarea General a Actionarilor (A.G.A.) este aceea care hotrste asupra urmtoarelor aspecte:
9 -Directiile strategice de actiune ale companiei. -Verificarea si aprobarea bilantului contabil. -Stabilirea fondurilor companiei pentru: -investitii, -dezvoltare, -rezerv, -plata dividendelor. -Alegerea Consiliului de Administratie sau a conducerii companiei. Adunrile generale pot fi ordinare sau extraordinare, cea ordinar se ntruneste n cel mult 3 luni de la ncheierea anului financiar. Conform contractului de societate si statutului, Adunarea general ordinar este obligat: -s asculte raportul administratorilor si al cenzorilor, -s discute, s aprobe sau s modifice Bilantul Contabil, -s fixeze suma dividendelor, -s adopte o hotrre n privinta gestiunii administratorilor, -s aleag administratorii si cenzorii, Adunarea general extraordinar se ntruneste ori de cte ori este nevoie pentru: -prelungirea duratei societtii, -schimbarea obiectului de activitate al societtii sau adugarea de noi activitti, -schimbarea formei de societate, -mrirea capitalului social sau micsorarea acestuia, -dizolvarea anticipat a societtii, -emisiunea de obligatiuni, -alte probleme care impun adoptarea unor hotrri deosebit de importante pentru viitorul companiei. n practica transporturilor maritime Companiile de Navigatie pot fi administrate de ctre unul sau mai multi administratori. Cnd snt mai multi administratori se constituie un Consiliu de Administratie, iar atunci cnd este un singur administrator acesta este considerat Administrator Unic. Consiliul de Administratie poate delega o parte din puterile sale unui Comitet de Directie alctuit din membrii alesi dintre administratori. n Consiliului de Administratie deciziile se adopt cu majoritatea de voturi, iar cele ale Comitetului de Directie se adopt pe baza majorittii absolute a voturilor membrilor si. n cadrul Consiliului de Administratie se alege un presedinte, acesta poate s fie si director general, care poate s conduc si Comitetul de Directie. Comitetul de Directie are urmtoarele atributii: -S prezinte la sedinta Consiliului de Administratie registrul su de decizii. -S rspund pentru toate deciziile luate de ctre directori, toate actele nfptuite de ctre conducere sau angajati. -S informeze Consiliul de Administratie despre toate abaterile constatate. -S prezinte rapoarte despre operatiile executate si altele. La sedintele Consiliului de Administratie este convocat si Comisia de Cenzori care are urmtoarele atributii: -S supravegheze modul de conducere si de gestionare a companiei. -S verifice Bilantul Contabil si Contul de Profit si Pierderi, dac acestea snt legal ntocmite si corespund cu registrele de evident contabil sau de gestiune. -S verifice dac a fost efectuat corect evaluarea patrimoniului companiei pentru ntocmirea bilantului si a celolalte documente.
10 Membrii Comisiei de Cenzori au o serie de obligatii astfel: -s efectueze n fiecare lun, inopinant, inspectii ale caseriei, -s verifice existenta titlurilor sau a valorilor care snt n proprietatea companiei sau au fost primite de la terti sub forma de gaj, cautiune sau depozite, -s convoace Adunarea general ordinar sau extraordinar dac aceasta nu a fost fcut de ctre administratori, -s urmreasc aplicarea legii n toate actiunile, demersurile si hotrrile companiei, -s urmreasc ndeplinirea clauzelor sau a prevederilor contractului de societate de ctre administratori, -s aduc la cunostiinta administratorilor orice fel de nereguli constatate n administrarea companiei sau despre nclcarea dispozitiilor legale si statutare, iar atunci cnd situatia o impune s le aduc la cunostiinta Adunrii Generale a Actionarilor.
-Presedinte.
-Director General. -Directori adjuncti: -Director de Exploatare a Navelor. -Director Tehnic. -Director Economic. -Director Comercial.
-Director de Resurse Umane. Aceasta era o structur deosebit de mare, greoaie, conservatorist, de multe ori ineficient, care reflecta o anumit conceptie managerial, specific acelei perioade. Aceste functii erau cuprinse n regulamentul de ordine intern sau de functionare unde erau nscrise toate atributiile, obligatiile si rspunderile, structura ierahic si functional. Compania de Navigatie Maritim era structurat pe urmtoarele departamente: -Exploatare, -Tehnic, -Economic, -Comercial, -Resurse Umane. Toate departamentele la rndul lor fiind structurate pe: -Sectii, -Servicii, -Compartimente,
11 -Birouri, -Posturi. a).Directorul General are n subordine direct pe toti ceilalti directori. Prin modul de organizare, n statutul juridic sau n regulamentul de ordine intern erau prevzute o serie de compartimente care erau obligate s acorde ajutorul directorului general acestea erau: -compartimentul juridic, -compartimentul de previziune, strategie si resurse, -consilierii, pe diverse probleme. Oficiul juridic avnd rolul de a reprezenta compania n fata instantelor de judecat, de a asigura legalitatea activittii comerciale a companiei, prin participarea la: -ntocmirea contractelor de constituire a companiei, -ntocmirea contractelor de asociere, -ntocmirea contractelor de prestri servicii, -ntocmirea protocoalelor de preluare-predare, -ntocmirea proceselor verbale de stingere a litigiilor, -analizeaz si asigur respectarea disciplinei contractuale n scopul prevenirii unor nentelegeri, n faza precontractual sau a unor litigii n faza de executare a contractelor. b).Directorul de Exploatare a navelor era conductorul care rspundea direct de situatia si starea operational a navelor. n subordinea acestuia se aflau: -Sectiile de nave. -Serviciul de exploatare. -Serviciul de sigurant a navigatiei. -Serviciul de urmrire, supraveghere sau dispecerat. Fig. 4.1. Varianta anilor 80-90.
COMISIA DE CENZORI
DIRECTO R GENERAL
12
DIRECTO R TEHNIC
SERVICIUL TEHNIC SERVICIUL INVESTIII
DIRECTOR ECONOMI C
SERVICIUL FINANCIAR SERVICIUL CONTABIL
DIRECTOR COMERCIA L
SERVICIUL NAVLOSIRI SERVICIUL MARKETING
SERVICIUL APROVIZIONAR E
SERVICIUL DECONTURI
AGENII N STRINTATE
n cadrul acestor servicii se aflau o serie de birouri sau compartimente astfel: -biroul ntretinere, -compartimentul radio-comunicatii, -biroul de prevenirea si stingerea incendiilor, Sectia de nave reprezint o unitate economic format dintr-un anumit numr de nave, n functie de tipul, mrimea si numrul acestora, tipul de navigatie pe care si desfsoar activitatea, de linie sau tramp. Serviciul de exploatare are un rol foarte important n mentinerea strii tehnice corespunztoare a navelor. Atributiile principale ale acestui serviciu erau: -Programarea lucrrilor de reparatii partiale sau capitale ale navelor, la santierele din tar sau din strintate. -Alegerea celor mai bune oferte pentru efectuarea reparatiilor, urmrind corelatia dintre costuri si calitatea lucrrilor. -Urmrirea lucrrilor efectuate la nave de ctre santiere, ateliere, etc., respectarea termenelor de reparare prevzute prin contracte. -Asigurarea documentatiei tehnice, de specialitate, referitoare la nave, instalatii sau echipamente, o pune la dispozitia santierelor de reparatii. -Mentineau legturilor cu: -Autoritatea Naval, -Registrul Naval, -santierele Navale, -Firmele prestatoare de servicii de ntretinere si reparatii.
13 -Controlul activittii de ntretinere si reparatii efectuate cu mijloacele bordului, de ctre echipaj, mentinerea strii de navigabilitate a navelor, n conformitate cu regulile si conventiile internationale. -Propunea vnzarea navelor sau casarea acestora, la termenele prevzute de legislatia n vigoare, termenele de garantie sau de serviciu pe mare. Serviciul de sigurant a navigatiei avea urmtoarele sarcini: -Luarea tuturor msurilor de pregtire a navelor pentru executarea voiajelor n deplin sigurant astfel: -aprovizionarea cu materiale, -combustibili, -uleiuri, -piese de schimb, -alimente, -ap, etc.. -ncrcarea mrfurilor n sigurant. -Stivuirea, amararea si protejarea corespunztoare a mrfurilor. -ndrumarea si controlarea activittii de pregtire, pentru respectarea normelor de protectie a muncii la bordul navelor. -ndrumarea si controlul pentru respectarea normelor de protectie si stingere a incendiilor. -ndrumarea si controlul la bord, pentru prevenirea polurii marine. -ntocmirea planului de munc la bord si graficul activittilor, etc. c).Directorul Tehnic conducea departamentul tehnic al companiei, care avea n subordine urmtoarele servicii: -Serviciul tehnic. -Serviciul de investitii, modernizare, dezvoltare. -Serviciul de aprovizionare, etc. d).Directorul Economic (Financiar) rspundea de activitatea financiar-contabil a companiei. n cadrul acestui departament intrau urmtoarele servicii: -Serviciul financiar. -Serviciul contabilitate. -Serviciul decontri valutare. e).Directorul Comercial este cel care rspundea de departamentul comercial al companiei. Acest departament era alctuit din urmtoarele servicii: -Serviciul navlosiri. -Serviciul marketing maritim. -Serviciul agenturare (agentii n strintate). Aceste compartimente aveau n compunere o serie de birouri sau sectii astfel: -biroul de asigurri maritime, -biroul litigii maritime, -biroul protocol. Serviciul de navlosiri reprezint unul dintre cele mai importante compartimente ale companiei. Acesta asigura angajarea navelor n contractele de transport maritim, ncrcarea, stivuirea, descrcarea si alte operatii specifice. f).Directorul de Resurse Umane (Administrativ) asigura ndeplinirea unei game largi de sarcini n urmtoarele domenii: -Serviciul resurse umane. -Serviciul recrutare-angajare echipaje.
14 -Serviciul administrativ. B).Varianta a-II-a, este cea folosit la sfrsitul anilor 90. Aceast variant a fost impus n primul rnd de ctre introducerea unor noi reglementri n domeniul sigurantei navei, prin obligativitatea implementrii Codului de Management al Sigurantei Navei. Acest cod a impus folosirea unor proceduri legate de siguranta navei si prevenirea polurii att la nivelul navelor ct si la sediul companiei. Dac pn la implementarea acestui Cod nu existau la sediile companiilor proceduri si rspunderi orientate pe sigurant si prevenirea polurii, n prezent acest fapt nu mai este posibil datorit legislatiei restrictive, iar companiile au fost obligate s fac eforturi de adaptare la aceast situatie, s fac investitii n implementarea Codului la bordul navei si la sediu. Din figura 3.2. se observ urmtoarele diferente: -S-a renuntat la Comitetul de Directie sau Consiliul Directorilor pentru a reduce nivelul piramidei ierarhice, aplatizarea acesteia contribuind la eliminarea unei verigi birocratice n efectuarea managementului. -A fost desfintat postul de director tehnic fiind nlocuit cu directorul pentru sigurant, o parte din atributiile compartimentului au fost transferate serviciului de exploatare si logistic, iar alte servicii au fost externalizate. -A fost desfintat postul de director comercial fiind nlocuit cu director de marketing si relatii publice, fiind pstrate doar serviciul de navlosire si de marketing. Unele companii folosesc serviciile unor brokeri si au renuntat la serviciul de navlosire propriu. -A fost nlocuit postul de director economic cu cel de director financiar, ca persoan specializat n probleme de finantare, la multe companii serviciul de contabilitate fiind de asemenea externalizat. -A fost desfintat postul de director de resurse umane si ntreg serviciul de personal, activitatea fiind externalizat ctre firmele de crewing, fiind pstrat doar o persoan care are atributii de personal n cadrul compartimentului de exploatare a navelor. -S-a redus schema de personal pentru reducerea costurilor legate de salarii si cresterea rspunderii angajatilor. Fig. 4.2. Varianta anilor 1998-2002. ADUNAREA GENERAL A ACIONARILOR
COMISIA DE CENZORI
DIRECTO R GENERAL
DIRECTOR EXPLOATAR E NAVE DIRECTOR SIGURAN DIRECTOR FINANCIAR DIRECTOR MARKETING
15
PERSOANA DESEMNAT
SERVICIUL FINANCIAR
SERVICIUL NAVLOSIRI
SERVICIUL SIGURAN
SERVICIUL MARKETING
NAVE
CURSUL 5
STRUCTURA MANAGERIAL A UNEI COMPANII DE NAVIGATIE MARITIM SOCIETATE COMERCIAL CU RSPUNDERE LIMITAT
5.1. NOTIUNI INTRODUCTIVE
Conform legislatiei actuale Compania de Navigatie Maritim constituit ca societate comercial cu rspundere limitat, se deosebeste de societatea comercial pe actiuni prin urmtoarele aspecte: -Numrul asociatilor nu poate fi mai mare de 50 de persoane. -Poate fi nfiintat de ctre o singur persoan. -Capitalul social necesar pentru nfiintare este mai mic. -Administratorii pot fi asociati sau neasociati. -Rspunderea asociatilor este limitat la valoarea patrimoniului social. -Votul depinde de prtile sociale ale asociatilor. -Nu se mai alege Consiliul de Administratie n cazul unui asociat unic. -Numrul de persoane angajate este mult mai mic. -Sarcinile care revin angajatilor snt numeroase, pot avea rspunderi n dou sau mai multe domenii de activitate. La societatea cu rspundere limitat, cu un anumit numr de asociati, cuprins ntre 2 si 50 de persoane, modul de administrare se realizeaz similar cu cel de la societtile comerciale pe actiuni, cu diferenta c organul suprem de conducere l reprezint Adunarea General a Asociatilor (A.G.As). Aceasta are urmtoarele competente: -Aprob Bilantul Contabil, -Dispune de repartizarea beneficiului, -Alege, revoc sau descarc de activitate pe administratori sau cenzori,
16 -Modific statutul societtii, -Mreste sau micsoreaz capitalul social, -Dispune urmrirea n justitie a administratorilor sau cenzorilor, etc.. Pe piata maritim mondial actual exist un numr foarte mare de societti comerciale cu rspundere limitat, nfiintate pentru a administra o singur nav, adic o nav reprezint o firm. Armatorii au adoptat o astfel de solutie datorit unor motive complexe, de multe ori n urma unor situatii grave petrecute n legtur cu unele nave pentru: -diminuarea riscurilor arestrii celorlalte nave, n urma unor litigii, aceasta provocnd mari pierderi; -nfiintarea unor societti comerciale n trile care acord pavilioane de complezent, pentru evitarea pltilor de impozite si taxe mari; -evitarea dublei impuneri, dac nu exist acorduri ncheiate ntre state, etc..
DIRECTOR TEHNIC
DIRECTOR ECONOMIC
17
OFICIUL JURIDIC
SERVICIUL APROVIZIONAR E
OFICIUL DE CALCUL
Toate aceste functii snt nscrise n Regulamentul de Organizare si Functionare, departamentele erau structurate si organizate astfel: -Departamentul de Exploatare a Navelor, care avea urmtoarele sectii: -exploatare nave, -navlosiri, -juridic (litigii). -Departamentul Tehnic, care avea n component: -serviciul tehnic, -serviciul reparatii, -serviciul aprovizionare. -Departamentul Economic (Financiar) cu urmtoarele servicii: -financiar, -contabil, -serviciul deconturi. -Departamentul Resurse Umane putea s cuprind: -serviciul angajri echipaje, -secretariatul, -oficiul de calcul. La aceste companii se puteau efectua schimbri din punct de vedere organizatoric si structural mult mai usor, adaptarea lor la conditiile pietei era mai rapid, reducerea schemei de personal sau angajarea de noi persoane mult mai dinamic. Dezavantajul era dat de faptul c persoanele angajate trebuiau s fie foarte bine pregtite, de mare ncredere, care s rezolve un numr mare de sarcini. B).Structura o nava - o companie. Aceasta s-a impus n multe situatii ca fiind una de compromis, dar si de nceput pentru cei care intrau n afaceri. n unele tri cu legislatie foarte restrictiv acest tip de companie a fost initiat nc din anii 70-80, dar adevrata dezvoltare a acestora a fost n ultimii ani datorit legislatiei n domeniul fiscal, al sigurantei si al prevenirii polurii. Structura managerial a unei astfel de companii este prezentat n figura 5.2. Fig.5.2. O nav o companie.
ASOCIAT UNIC
SECRETARIAT CONTABIL
18
NAVA
Numrul de functii este foarte redus, la sediul acestui tip de companie lucreaz 7-9 persoane, care au un numr mare de sarcini de ndeplinit. Tendinta actual a unor armatori este aceea de a nfiinta companii pentru fiecare nav si pentru acestea s lucreze aceleasi persoane, ca n situatia n care ar avea toate navele nregistrate n acelasi loc sau sub acelasi pavilion.
CURSUL 6
19 -Stabilirea nivelului optim al serviciului de transport. -Rezolvarea detaliilor. -Optimizarea volumului de mrfuri transportate. -Evaluarea si depsirea propriilor performante.
21 Unificarea functiilor logisticii sub controlul unei singure persoane duce la problema alegerii combinatiei optime dintre conducerea centralizat si cea descentralizat. Specialistii din domeniul logiasticii consider c cel mai bun mod de a pune aceast problem a centralizrii sau descentralizrii trebuie s fie la nivel de activitate si nu la cel de functie. n figura 6.2 este reprezentat situatia de la o firm de transport maritim de tipul societtii pe actiuni, care are navele angajate n transportul mrfurilor de linie. Deciziile directorului general pot fi luate n mod clasic, al relatiilor cu fiecare compartiment n parte, separat sau prin integrarea acestora si obtinerea unui singur rspuns la situatiile care apar. De exemplu dac trebuie s ncheie contractul de transport sau nu. Compartimentul logistic este cel la care se centralizeaz toate informatiile, pe baza fluxului integrat al informatiilor si analizelor si acesta va da rspunsul cel mai corect Fig.6.2. Interrelatiile logisticii.
TRANSPORTUL MRFURILOR
DIRECTORUL GENERAL
COMPARTIMENTU L LOGISTIC
Legend: -Decizia de angajare a navei. -Circulatia integrat a informatiilor. -Circulatia informatiilor ntre compartimente.
CURSUL 7
22
23 -informarea si comunicarea, -mbunttirea conditiilor de munc, -relatiile sociale, -consilierea conducerii de vrf n privinta gestiunii personalului, -relatiile externe. a).Administrarea personalului cuprinde: -nregistrarea personalului: ntocmirea dosarelor individuale, a fiselor personale, nregistrarea miscrilor de personal, statistica efectivelor, etc.. -Aplicarea dispozitiilor legale si reglementare n cadrul firmei. -Administrarea remunerrii: stabilirea si urmrirea salariilor individuale, a primelor, a retinerilor din salariu. -Calculul unor cheltuieli sociale pentru pensii, somaj, etc. -Calculul si repartizarea unor avantaje sociale pentru salariatii companiei. b).Gestiunea personalului include activitti referitoare la: -ntocmirea previziunilor privind necesarul de fort de munc (cantitativ, calitativ, pe nave, specialitti, calificri). -Recrutarea personalului. -ncadrarea personalului. -Proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariatilor care le ocup. -Implementarea unor decizii privind personalul: promovri, schimbri din functie, sanctionri, concedieri, etc.. c).Calculul costurilor cu personalul astfel: -Elaborarea unui sistem de remunerare flexibil si stimulativ, urmrirea aplicrii acestuia. -Elaborarea si urmrirea bugetului costurilor cu personalul. -Gsirea unor modalitti de reducere a costurilor salariale prin utilizarea ct mai rational a personalului. d).Formarea profesional cuprinde cteva sarcini principale: -Identificarea nevoilor privind formarea profesional. -Elaborarea planului de pregtire profesional a salariatilor. -Desfsurarea actiunilor prevzute n planul de formare profesional. -Evaluarea rezultatelor obtinute. e).Dezvoltarea social se refer la urmtoarele sarcini: -Organizarea rational a muncii pn la nivelul fiecrui loc de munc. -Definirea posturilor de lucru. -Adaptarea fortei de munc la cerintele noilor tehnologii si la modificrile volumului de activitate al firmei, n raport cu cerintele pietei maritime. -Promovarea unor metode participative. -Aplicarea unor instrumente de participare financiar (actionariatul salariatilor). f).Informarea si comunicarea includ o serie de activitti menite s ofere elemente sintetice si periodice, att conducerii companiei ct si salariatilor privind: -compania si mersul activittii, -evolutiile tehnologice, comerciale si organizatorice din cadrul acesteia, -resursele umane, calitatea, structura, motivatiile si randamentul acestora. g).mbunttirea conditiilor de munc la sediul companiei si mai ales la bordul navelor vizeaz prioritar: -asigurarea tuturor conditiilor care s conduc la usurarea muncii,
24 -urmrirea conditiilor de securitate si igiena a muncii, -organizarea corespunztoare a activittilor sociale. h).Relatiile sociale care se axeaz pe rezolvarea ctorva probleme referitoare la conducerea diverselor ntlniri sau reuniuni astfel: -reuniunile cu delegatii personalului (conductorul firmei sau titularul functiunii resurse umane), -negocierile anuale ale contractului colectiv de munc, -negocieri referitoare la protectia social, etc. -examinarea revendicrilor salariatilor, -rezolvarea reclamatiilor si solicitrilor salariatilor naintate de ctre reprezentantii acestora, -elaborarea regulamentului de ordine intern. i).Consilierea conducerii de vrf n probleme de gestiunea personalului cu referire la: -procedurile si metodele de gestiune ale personalului, -tratarea cazurilor individuale (formarea profesional, orientarea specializrii profesionale), -solutionarea conflictelor individuale, -rezolvarea conflictelor colective. j).Relatiile externe ale compartimentelor sau directiei de resurse umane dintr-o companiei se stabilesc cu: -organizatiile si organismele care se ocup de problemele muncii si protectiei sociale, -organizatiile sindicale de la nivel de ramur, subramur sau organizatii interprofesionale, -institutiile de nvtmnt, -organizatiile locale, etc.
CURSUL 8
25 utilizate n caz de urgent. Bazat pe acest manual personalul de la trm, al armatorului sau administratorului, va ndeplini rolurile desemnate. Procedura de Auditare intern din Manualul sistemului este utilizat pentru a audita operarea cu succes a sistemului. nregistrarea schimbului de informatii dintre vapoare si companie constituie o parte important a acestor auditri.
8.3. OBIECTIVE
Obiectivele manualului sistemului de management al sigurantei, n conformitate cu prevederile codului snt garantarea sigurantei pe mare, prevenirea vtmrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si evitarea deteriorrii mediului, n mod deosebit a mediului marin si a propriettii. Obiectivele companiei n domeniul managementului sigurantei snt, ntre altele, urmtoarele: -asigurarea unor practici sigure n exploatarea navei si a unei ambiante de lucru fr pericole, -stabilirea de msuri de sigurant mpotriva tuturor riscurilor identificate, -mbunttirea continu a competentei personalului de la trm si de la bordul navelor n ceea ce priveste managementul sigurantei, inclusiv pregtirea acestui personal pentru situatii de urgent, cu referire att la sigurant, ct si la protectia mediului marin. Sistemul de management al sigurantei asigur: -respectarea regulilor si reglementrilor obligatorii, -luarea n considerare a codurilor aplicabile, a liniilor directoare si a standardelor recomandate de Organizatie, administratii, societti de clasificare si de organizatii din sectorul maritim.
26 vtmrilor corporale sau pierderea de vieti omenesti si de evitare a deteriorrii mediului, n mod deosebit a mediului marin si a propriettii. Politicile adoptate de companie n general snt urmtoarele: -Politica economic a companiei. -Politica de mediu si prevenire a polurii. -Politica referitoare la consumul de alcool si droguri. -Politica referitoare la sntate si sigurant. -Politica referitoare la siguranta navei si a mrfurilor. Pentru a fi efective politicile companiei trebuie s fie aplicate avnd implicarea tuturor angajatilor. n consecint toti angajatii trebuie s coopereze cu managementul n eforturile depuse pentru a duce la ndeplinire scopurile politicilor companiei si s si asume ntreaga responsabilitate pentru a munci n sigurant. Ei nu trebuie, prin actiune sau omisiune, s pun, constient, n pericol viata lor sau a colegilor lor. Compania admite c o comunicare efectiv, nsotit de instructie si instruire n ceea ce priveste prevenirea accidentelor si practicile de sntate si sigurant snt o parte important a politicii sale. Compania trebuie s asigure punerea n aplicare si mentinerea acestei politici la toate nivelurile organizatorice, att la bordul navelor, ct si la trm. 8.4.2. RESPONSABILITTILE sI AUTORITATEA COMPANIEI n cazul n care entitatea responsabil pentru exploatarea navei este diferit de armator (managerul), armatorul trebuie s transmit administratiei numele complet si detaliile acestei entitti. Compania a definit si stabilit, n scris, responsabilitatea, autoritatea si relatiile reciproce dintre toate persoanele nsrcinate cu conducerea, executarea si verificarea activittilor legate de sigurant si de prevenirea polurii sau avnd incident asupra lor. Acestea snt reflectate att n organigrama companiei, ct si n cea de la bordul navelor, unde snt evidentiate relatiile de colaborare dintre angajati, precum si n fisele posturilor, un model de referint al acestora fiind pstrat n registrul de referint al fiselor posturilor, conform procedurii Angajare personal. Compania asigur resursele adecvate si suportul corespunztor de la trm, n scopul de a permite persoanei sau persoanelor desemnate s-si ndeplineasc functiile lor. 8.4.3. RESPONSABILITATEA PERSOANEI DESEMNATE Pentru garantarea exploatrii n sigurant a fiecrei nave si pentru asigurarea legturii dintre companie si persoanele de la bord, compania a desemnat o persoan de la trm, care are acces direct la nivelul cel mai nalt al conducerii. Responsabilitatea si autoritatea persoanei desemnat includ: -implementarea efectiv si mentinerea sistemului de management al sigurantei, -desfsurarea auditurilor sistemului de management al sigurantei att la bordul navei, ct si la trm, -investigarea rapoartelor de non-conformitate cu comandantii navelor si superintendentii, -planificarea ntrunirilor de analiz a sistemului si pstrarea nregistrrilor despre acestea, -asigurarea c sistemul de management al sigurantei este nteles de personalul navigant si de angajatii de la companie, -conexiunea cu comandantii asupra aspectelor de rutin ale sistemului de management al sigurantei, -identificarea cerintelor de instruire cu privire la personalul de la trm implicat n sistemul de management al sigurantei, -asigurarea c exist resursele necesare si suport de la trm, dup cum este necesar,
27 -raportare direct ctre presedinte asupra aspectelor semnificative din cadrul sistemului de management al sigurantei. Aceast persoan este explicit numit si toate responsabilittile legate de acest aspect snt descrise n fisa postului pentru persoana desemnat.
28 Comandantul are autoritatea si responsabilitatea complet pentru ntreprinderea tuturor actiunilor necesare pentru sigurant, prevenirea polurii si operarea eficient a navei. n anumite situatii aceasta poate s nsemne deviatii de la procedurile documentate (Conform Rezolutiei IMO A . 443(XI)). Responsabilittile comandantului snt descrise n fisa postului pentru postul de comandant. b).MEMBRII ECHIPAJULUI Membrii echipajului trebuie s respecte n permanent regulile si procedurile de operare de sigurant si prevenire a polurii necesare si s ia toate precautiunile necesare pentru a se proteja, a-i proteja pe colegi, nava, marfa si mediul. Cerintele specifice fiecrui post snt definite n documentatia Manualului Sistemului de Management al sigurantei. Pentru tot personalul navigant de la bordul navei responsabilittile snt descrise n fisele posturilor pe care fiecare angajat le primeste la angajare, o copie semnat aflndu-se n dosarul fiecrui angajat, din dosarul echipajului.
29
CURSUL 9
30 Chiar dac acesta a nfiintat compania pentru a cstiga mai mult, pentru a-si dezvolta afacerile, nu trebuie s uite de factorul uman, de faptul c un echipaj format dintr-un numr redus de persoane este cel care contribuie direct la desfsurarea activittilor de baz ale companiei, c acest echipaj este cel de care depinde afacerea companiei. Experienta companiilor de navigatie romnesti a demonstrat c o serie de manageri, fosti comandanti de nav sau ofiteri cu experient ndelungat la bord, atunci cnd au ajuns conductori de companii au uitat de cei care le-au fost colegi, nu au fcut nimic pentru ca acestia s nu ajung n situatiile disperate, inumane, n care au ajuns, uitati prin diferite porturi ale lumii. Aceste situatii dovedesc faptul c a conduce o companie de navigatie cere, pe lng multe calitti si abilitti manageriale, o calitate deosebit, aceea de a fi om, de a fi altruist si responsabil. Flota comercial romneasc nu a fost scufundat ntr-un rzboi, aceasta a disprut datorit conducerilor acesteia, care nu au respectat un numr minim de reguli de conducere. Pentru conducerea unei companii de navigatie maritim se cer, n special, o serie de calitti, aptitudini si cunostiinte care s contribuie la conducerea companiei, astfel pot fi enumerate: -Elaborarea unei strategii pe termen mediu sau lung. -Adoptarea unei tactici de actiune, adaptat cerintelor pietei maritime. -Planificarea activittilor la nivelul companiei si al navelor. -Coordonarea permanent a activittilor. -Controlul, evaluarea si corectarea activittilor. -Motivarea corespunztoare a personalului angajat. -Negocierea contractelor cu partenerii de afaceri. -Perfectionarea permanent a ntregului personal al companiei, de la manageri la personalul de executie. -Analiza permanent a rezultatelor economico-financiare. -Adoptarea corect a deciziilor de conducere. -Reinvestirea permanent a profitului, modernizarea navelor, extinderea activittii, prelungirea transportului, etc. -Dezvoltarea unui sistem complex, permanent si eficient de relatii cu partenerii de afaceri. -Seriozitate, corectitudine si calitatea exceptional a serviciilor prestate.
31 -sefi de compartimente, -managerii de nivel superior: -director general, -directori adjuncti. b).Dup sfera activittilor coordonate: -manageri functionali: -sef serviciu productie, -sef serviciu aprovizionare, etc. -manageri generali: -director de productie, -director economic. Profesia de manager poate fi caracterizat prin rolurile pe care un manager trebuie s le ndeplineasc acestea snt: -Rolul n domeniul interpersonal adic: -de reprezentare, -leader, -agent de legtur. -Rolul n domeniul informational: -de observator activ (monitor), -diseminator de informatii, -purttor de cuvnt. -Rolul n domeniul decizional: -ntreprinztor, -mnuitor de disfunctionalitti, -distribuitor de resurse, -negociator. Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care se afl se ocup de previzionare, organizare, antrenare si coordonare, dar timpul afectat pentru fiecare functie difer de la un nivel ierarhic, la altul si de la o organizatie la alta. n acest sens se consider c: -managerii de la nivelul superior vor afecta un timp mai lung pentru previziune, fat de cei de la nivelul mediu si inferior, -managerii de la nivelul mediu si inferior vor afecta un timp mai mare pentru organizare, fat de cei de la nivel superior. Aceast diferentiere a timpului determin o diferentiere a calittilor pe care trebuie s le aib managerii aflati pe niveluri diferite ierarhice, acestea snt considerate astfel: -Calittile tehnice snt cele care reprezint capacitatea de a folosi proceduri, tehnici sau cunostiinte specifice domeniului de activitate sau specialittii respective. -Calittile umane snt cele care reprezint abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i ntelege, de a reusi s-i motiveze n vederea participrii la realizarea obiectivelor organizatiei. -Calittile conceptuale snt cele care reprezint abilitatea de a coordona si integra toate interesele si activittile din cadrul firmei.
9.3. LEADERII
Leaderii snt considerate acele persoane carismatice, simpatice si care au o mare capacitate de comunicare, aptitudini necesare pentru ai ntelege pe ceilalti.
32 Se consider c principalele calitti ale unui leader snt: -Cunoasterea grupului pe care l conduce si a sectorului de activitate: -piata, -concurenta, -tehnologiile, -personalittile cheie, -stimulentele care motiveaz oamenii. -Relatiile din societate si ramura de activitate. -Reputatia si succesul anterior n afaceri. -Aptitudinile si competenta: -capacitatea de analiz, -rationamente sigure, -sensibilitatea fat de ceilalti, -ntelegerea naturii umane. -Calittile personale: -integritate, -onestitate. -Motivarea puternic de a fi leader. De asemenea se consider c exist 4 modalitti de a exprima mretia n gndire si actiune ale unui leader astfel: -Viziunea, care reprezint acea caracteristic de a distinge perspectiva cea mai larg, care presupune o gndire nou si ampl. -Realismul, adic punerea ntotdeauna nainte a faptelor respingnd iluziile. -Etica, exprimat prin atentia acordat celorlalti. -Curajul de a actiona, de a te expune, de a fi perseverent n actiune.
9.4. LEADERSHIP
Leadership-ul este definit ca un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace necoercitive. Aceasta nseamn a orienta oamenii ntr-o directie care s corespund cu interesul lor pe termen lung, adic s nu se risipeasc fortele si resursele de care dispune grupul si s nu se exploateze partea negativ a laturii umane. Se consider c exist anumite puncte comune ntre un leadership eficace, al unui grup aflat la un nivel ierarhic inferior si conducerea superioar a unei firme prin: -viziune, care tine cont de interesele legitime ale tuturor persoanelor implicate, -strategie, prin care s se concretizeze aceast viziune, prin integrarea fortelor din mediul ambiant al organizatiei cu factorii interni care vor influenta realizarea obiectivelor, -sustinerea cu resurse pentru aplicarea strategiei fixate pentru firm, -grupul de persoane implicate este foarte motivat si prin pozitiile pe care le detin aceste persoane n cadrul firmei, pot s sustin transformarea viziunii n realitate. n literatura de specialitate se remarc trei tipuri de abordri ale problematicii leadership-ului astfel: -prin prisma trsturilor caracteristice ale leaderilor, -prin prisma comportamentului leaderilor, -abordarea contextual. Leaderii trebuie s ndeplineasc n principal urmtoarele tipuri de functii: -de solutionare a problemelor (ndeplinirea sarcinilor),
33 -functia social (de informare si mentinere a grupului). Un leader care ndeplineste ambele categorii de functii este un leader performant, aceste functii influenteaz stilul de leadership. Leadership-ul eficient este influentat de urmtoarele variabile: -personalitatea leaderilor, experienta trecut si perspectivele acestora, -perspectivele si comportamentul superiorilor, conductorii cutnd n general s se modeleze dup superiorii lor care mpart recompensele si chiar puterea, -sarcinile solicitate si liderul care trebuie s le ndeplineasc, -perspectivele si comportamentul omologilor din firm sau din afara ei, -caracteristicile, perspectivele si comportamentul subordonatilor, -cultura organizatiei.
CURSUL 10
34
35 -Materialele si piesele de rezerv. -Mijloacele de munc, uneltele si echipamentele folosite. a).Serviciul la bord se refer la faptul c o serie de lucrri pot fi efectuate de ctre unii membrii ai echipajului fr s fie necesar angajarea unor specialisti de la firme de profil sau de la santiere navale. Pentru activitatea desfsurat peste sarcinile normale de serviciu ale functiei respective, personalul ambarcat este pltit suplimentar (over time1). n prezent serviciul tehnic este cel care se ocup de planificarea, organizarea si verificarea lucrrilor efectuate. Acest mod de rezolvare a problemelor tehnice este avantajos deoarece: -Nava nu este oprit din exploatare pentru efectuarea lucrrilor n port sau n santier, aceasta nseamn costuri mult mai mici. -Motivarea echipajului s munceasc mai mult pentru salarii mai mari. Dezavantajul este dat de faptul c exist riscul ca o serie lucrri efectuate cu membrii echipajului s fie de o calitate mai redus dect cea a santierului, care n plus ofer si garantii post reparatii. b).Calificarea personalului reprezint un aspect important pentru companie datorit faptului c angajarea la bordul navelor a unor persoane calificate pentru anumite meserii sau policalificarea acestora, nseamn un ajutor deosebit pentru lucrrile de reparatii. n anumite situatii se angajeaz personal specializat pentru efectuarea lucrrilor, asa numitul echipaj aditional, care este ambarcat la bordul navei si efectueaz lucrrile pe timpul deplasrii navei sau al sttionrii n port. Procedurile de operare corect a navei, prevenirea accidentelor la bord si siguranta navei snt, de regul, asociate cu o pregtire de specialitate corespunztoare pentru conducerea navei, manipularea corect instalatiilor de bord si folosirea eficient a echipamentelor de la bord. Pentru aceasta conductorii companiei trebuie s se preocupe permanent de identificarea nevoilor si necesittilor echipajului, s asigure toate conditiile pentru ca acestia s obtin cele mai bune rezultate n activitate. Calificarea profesional a membrilor echipajului si serviciul acestora desfsurat la bordul navei snt folosite pentru: -Operarea navei. -Monitorizarea echipajului si a navei. -ntretinerea navei, a instalatiilor si a echipamentelor de la bord. -Reparatiile la bord. 1).Operarea navei este realizat de ctre echipajul ambarcat la bord si cuprinde urmtoarele: -Conducerea navei care se realizeaz de ctre comandant si ofiteri. -Conducerea echipajului de ctre comandant, sef mecanic, secund si seful de echipaj. -Manevrarea navei realizat de ctre ofiterii de punte. 2).Monitorizarea se refer la: -Evaluarea performantelor tehnico-economice ale navei. -Evaluarea performantelor si a profesionalismului echipajului. Activitatea de monitorizare se efectueaz de ctre echipaj, personalul de observare de la coast si n anumite situatii de ctre experti. 3).ntretinerea navei, a instalatiilor si a echipamentelor de la bord se face cu scopul prevenirii avariilor, accidentelor sau distrugerilor si refer la: -Examinarea periodic a strii corpului navei, compartimentelor, instalatiilor si echipamentelor. -Rennoirea stocului de piese de schimb si materiale consumabile. -Protectia aparatelor, instalatiilor si echipamentelor de la bord. Toate acestea trebuie efectuate pe baza unui plan de verificri si lucrri. 4).Reparatiile care se efectueaz la nav snt de dou tipuri:
1
36 -Temporare. -Permanente. c).Angajarea expertilor se face atunci cnd nava sau compania ajung ntr-o situatie special, de regul atunci cnd se produce un litigiu maritim. Plata expertilor poate fi efectuat de ctre companie, dar n situatia n care se ajunge la solutionarea litigiului de ctre o instant se pot recupera aceste cheltuieli ale companiei. d).Materialele necesare si piesele de rezerv snt cele fr de care ntretinerea navei si reparatiile acesteia nu pot fi efectuate eficient. Costul destul de mare al pieselor de schimb poate duce la realizarea unor stocuri necesare, dar lipsa acestora sau costurile ridicate datorit transportului pe calea aerului, pn la nav, pot genera cheltuieli mai mari dac nava este ntrziat datorit lipsei acestor piese. Planificarea riguroas poate s pun la dispozitie informatii suficiente pentru crearea stocurilor necesare de materiale. La nivelul unor companii se foloseste o clasificare a acestor materiale astfel: -materiale pentru nlocuirea curent a pieselor uzate sau arse, -materialele necesare nnoirilor unor componente de baz. e).Mijloacele de munc, uneltele si echipamentele folosite au o anumit pondere n costurile tehnice datorit faptului c au, de regul, un grad mare de uzur, se folosesc permanent pentru ntretinere, curtenie sau reparatii.
37 pentru efectuarea diferitelor expertize. Atunci cnd pentru solutionarea problemelor se ajunge la o instant aceasta poate s numeasc un expert independent.
CURSUL 11
38 -costurile cu echipajul la bordul navei, -cursuri de perfectionare pentru ofiteri, -burse pentru marinari, -recrutri si angajri de personal, etc..
39
40 e).Managementul navlosirii navei reprezint o parte important a contractului de management al navei, adic managerii pot organiza si presta servicii de navlosire, astfel nct acestia se ocup cu: -cutarea navlurilor, -negocierea de servicii de transport pentru nav, -ncheierea de contracte de navlosire, -ncheierea altor tipuri de contracte pentru exploatarea comercial a navei. n situatia n care, duratele acestor contracte depsesc perioada de valabilitate a contractului de management, acestea pot fi ncheiate doar cu acordul armatorului. f).Managementul navlului se refer la urmtoarele aspecte: -previziunea evolutiei pietelor navlurilor, -estimarea voiajelor navei, -calculul chiriilor, -calculul navlului, -calculul contrastaliilor si al dispatch money, -efectuarea pltilor ctre armatori, din ncasrile obtinute din: -navluri, -chirii, -alte surse. g).Contabilitatea navei va fi organizat de ctre manageri pentru a satisface toate cerintele armatorului, astfel: -s asigure nregistrarea corect n conturi, -s ntocmeasc si s prezinte, periodic, rapoarte contabile ctre armator, -pstrarea tuturor actelor, facturilor si chitantelor referitoare la cheltuielile efectuate pentru nav, -pstrarea tuturor datelor referitoare la contractele cu tertii. h).Vnzarea sau cumprarea navei reprezint o clauz special, optional n cadrul contractului, unde managerii pot s vnd sau s cumpere nava, respectnd instructiunile armatorului, fr ns a avea dreptul de negociere asupra acestui act. i).Asigurarea navei cu provizii reprezint sarcina managerilor, care vor contacta, ncheia contracte cu furnizorii, asigura transportul acestora la nav sau pot angaja intermediari pentru aceasta. j).Buncherarea navei este important pentru asigurarea acesteia cu combustibilul necesar pentru efectuarea voiajelor, n functie de calitatea cerut de caracteristicile motoarelor, specificat n contract.
41 -Estimarea necesittilor navei, -Fonduri de rezerv pentru cheltuieli exceptionale referitoare la: -reparatii ale navei n regim de urgent, -prime de asigurare aditionale, -alimentarea navei cu combustibil, -aprovizionarea navei cu alimente, etc.. Pentru obtinerea fondurilor necesare managerii vor nainta o cerere ctre armator, care trebuie s le vireze banii n cont n termen de 10 zile, ntr-un cont special. n cazul cnd se aplic o clauz pentru echipaj, armatorul va prezenta managerilor la intrarea n vigoare a contractului, o garantie bancar pentru o sum echivalent cu 2 luni de cost al echipajelor. Aceast sum poate s fie folosit de ctre manageri, dac acestia nu primesc fondurile necesare, dar nu vor folosi fonduri proprii pentru finantarea activittilor. Prin contract poate s se prevad obligatia managerului de a nainta lunar, ctre armator, o situatie comparativ ntre veniturile si cheltuielile navei.
42 -ntrzierii, -pierderii, -esurii voite, -amnrii, -omisiunii cu intentie, -efecturii de cheltuieli cu intentie, etc. Rspunderea managerului pentru orice fel de incident, din care rezult o reclamatie, nu va depsi un total mai mare de 10 ori taxa anual de management, nscris n contract. d).Clauza Hymalaia se nscrie n contract cu scopul protejrii angajatilor, agentilor, subcontractorilor pe care managerul i foloseste, n situatile care privesc nava, etc. Aceast clauz contine exceptiile, limitrile de rspundere, conditiile si drepturile, aprarea si despgubirile care snt aplicabile managerului, snt valabile si se vor extinde si asupra acestora. Managerii trebuie s ntreprind toate demersurile pentru protejarea tertilor cu care colaboreaz.
43 Contractul de management va fi guvernat de reglementrile dreptului englez, de aici se consider c orice fel de disput ntre prti se va rezolva prin Arbitrajul de la Londra, fiecare parte va numi cte un arbitru care s o reprezinte, conform Legii Arbitrajului din 1950 si 1970.
44
CURSUL 12
45
DIRECTOR GENERAL
SECRETARIAT
DIRECTOR OPERARE
DIRECTOR TEHNIC
DIRECTOR ECONOMIC
AGENT
3 NAVE
CONTABIL
Avantajele unei astfel de structuri snt urmtoarele: -Numr redus de angajati, costuri mici cu salariile. -Relatiile dintre manageri, n numr de 5 si ceilalti 3 angajati, cu studii superioare (agentul) si medii snt directe, informatiile dintre acestia, ordinele si dispozitiile circul n dublu sens, de sus n jos sau pe orizontal, de la administrator sau director, pn la agent sau contabil. Generic o astfel de firm mai este denumit de directori . Dezavantajele acestui tip de firm snt urmtoarele: -Numr foarte mare de sarcini pentru fiecare persoan. -Programul de activitate este foarte lung si epuizant. -Salarii relativ mici, n raport cu functiile similare de la companiile mari. La acest tip de firm optimizarea structurii de personal se poate efectua astfel: a).Dac firma va cumpra nave noi trebuie s se efectueze restructurarea astfel: -Departamentul de operare se mreste prin angajarea a cel putin unei persoane sau chiar dou, pentru 2 nave cumprate, n functie de tipul de nav. -Departamentul tehnic trebuie s angajeze o persoan. -Va creste numrul sarcinilor pentru contabil. b).Dac firma va vinde o nav, atunci restructurarea va cuprinde: -Se renunt la activitatea agentului de operare. -Sarcinile acestuia pot fi preluate de ctre directorul de operare si de ctre directorul tehnic. Astfel vor rmne s lucreze la sediul firmei 7 persoane.
46 c).Dac firma vinde 2 nave, atunci restructurarea poate s cuprind urmtoarele: -Se renunt la functia de director general iar atributiile acestuia vor fi mprtite ntre asociatul unic si ceilalti directori. -Se renunt la agentul de operare. -Se renunt la directorul economic, contabilul prelund o parte dintre sarcinile acestuia, iar o alt parte va fi transferat unei firme de contabilitate sau unui expert contabil. Astfel vor rmne s lucreze la sediul firmei 5 persoane, organigrama va fi cea prezentat n figura 12.2. Fig. 12.2.
ASOCIAT UNIC SECRETARIAT
DIRECTOR OPERARE
CONTABIL
DIRECTOR TEHNIC
1 NAV
2). STRUCTURA EXITNS Aceast tip de structur se ntlneste la firmele mijlocii, care au n proprietate un numr relativ redus de nave, de regul 8-10 nave, cu tonaj mediu, 7.000-15.000 TDW. Numrul de persoane care lucreaz la sediul firmei este cuprins ntre 20-25 de persoane. Pentru o astfel de firm de transport maritim, care are n proprietate 8 nave de capacitate medie, organigrama este prezentat n figura 12.3. Avantajele unei astfel de structuri snt urmtoarele: -Structura este bine organizat, de tipul piramidal, aplatizat. -Echipa managerial este consolidat, numrul de sarcini este distribuit relativ echilibrat. -Numrul de persoane cu studii superioare este mare, alturi de manageri fiind si sefii de sectii si agentii care rspund direct de nave. -Circulatia informatiile ntre manageri, ordinele si dispozitiile au circuitul n dublu sens, de sus n jos, dar mult mai redus pe orizontal. -Salariile snt mai mari, n raport cu cele de la firmele mici. -Profiturile obtinute din activitatea de baz snt mai mari. Dezavantajele acestui tip de firm snt urmtoarele: -Numr relativ mare de sarcini pentru fiecare persoan. -Programul de activitate este prelungit. -Responsabilitatea se transmite la nivelul ierarhic inferior. Optimizarea structurii de personal se poate efectua astfel: a).Dac firma va cumpra nave noi trebuie s se efectueze restructurarea astfel: -Se mreste numrul de angajati ai sectiilor: -de exploatare a navelor, -de navlosire, -de crewing. Fig. 12.3. ADUNAREA GENERAL A ASOCIAILOR
47
DIRECTOR GENERAL
SECRETARIA T
DIRECTOR TEHNIC
DIRECTOR ECONOMIC
SERVICIUL TEHNIC
8 NAVE
Firma poate s ajung la un numr de aproximativ 30-32 de persoane. -Va creste numrul sarcinilor pentru serviciul de contabilitate. b).Dac firma va vinde 2-3 nave, atunci restructurarea va nsemna renuntarea la activitatea unor persoane de la urmtoarele sectii: -de exploatare a navelor, -de navlosire, -de contabilitate, -de crewing. n anumite situatii se poate desfiinta sectia de navlosiri, personalul care este pstrat fiind trecut la sectia de exploatare a navelor. De asemenea, se poate renunta la postul de director de resurse umane. Sarcinile persoanelor disponibilizate pot fi preluate de ctre colegii care rmn n firm din sectiile respective. Astfel schema de personal a firmei se poate reduce la un numr de persoane 15-18 persoane.
CURSUL 13
48
49 -Poluarea mediului marin de ctre nav n port sau n apropierea coastei. -Depistarea unor deficiente organizatorice, tehnice sau lipsuri n urma desfsurrii controalelor autorittilor care se soldeaz cu amendarea, retinerea sau arestarea navei. -mbolnvirea unui membru din echipaj, solicitarea debarcrii si nlocuirea acestuia. De urgenta cu care snt rezolvate problemele depinde plecarea navei n voiaj, aprovizionarea acesteia la timp, completarea membrilor echipajului, etc. Conducerea companiei trebuie s rezolve problemele, s gseasc solutiile cele mai bune, adecvate situatiei respective, s ajute comandantii si echipajele n gsirea acestor solutii.
CURSUL 14
50 Dac la nceputul anului 1990 Romnia era pe un loc onorabil n lume, ca numr de nave, capacitate si tone de marf transportate, n acest moment, practic nu mai avem flot comercial. Teoretic o serie de nave au trecut n proprietatea unor firme private cu capital romnesc sau mixt, dar numrul acestora este mult prea mic pentru a reprezenta o flot comercial. Aceast situatie are o serie de cauze, cu un caracter profund de natur : -economic, -de conjunctur intern si extern, -managerial, -politic. Tot ceea ce s-a ntmplat n acesti ani, nu se poate explica n cteva rnduri, s-au scris mii de pagini si se vor mai scrie multe, se vor face anchete, se vor gsi vinovatii, care trebuie s rspund pentru greselile fcute. Dar trebuie s ntelegem c Romnia nu poate s rmn o tar fr flot comercial, care s nchirieze nave strine pentru a transporta mrfurile romnesti, destinate exportului sau importului. Pe plan mondial snt o serie de state care au reusit s se dezvolte, folosindu-se de pozitia lor geografic, la intersectia drumurilor maritime. Un exemplu demn de urmat n acest sens este Grecia care nu are resurse naturale, nu are zone agricole ntinse sau o industrie puternic, practic aceast tar s-a dezvoltat prin shipping si turism. n reconstructia Romniei, pentru integrarea n structurile politicoeconomice occidentale, n afara industriei si agriculturii, trebuie regndit ntregul sistem al transporturilor navale, maritime si fluviale. De aici trebuie nteles c o abordare pragmatic a viitorului transporturilor navale este necesar, dar si obligatorie. Pentru aceasta factorii politici, conducerea statului, prin ministerele de resort, trebuie s adopte o politic adecvat, bazat pe o strategie pe termen mediu si lung, care s nceap ct mai repede. Principalele directii strategice de actiune n domeniul transporturilor navale pot fi abordate pornind de la 2 conceptii economice distincte, astfel: 1).Neimplicarea statului n domeniul transporturilor navale, adic s nu fie fcute nici un fel de investitii, lsnd piata maritim s genereze sau chiar s guverneze transporturile navale. Aceasta este o conceptie economic de esent liberal, aplicat oarecum la ntmplare pn n prezent, cu rezultate nefaste pentru Romnia, n toti acesti ani de tranzitie, la economia de piat. 2).Statul ca principal investitor sau actionar, pe baza unei politici coerente, prin crearea unui ntreg sistem care s sustin dezvoltarea transporturilor navale, s rezolve principalele probleme, pentru ca Romnia s aibe n continuare o flot comercial eficient. Rentabilitatea unei flote comerciale trebuie privit si nteleas nu ca o surs de mbogtire imediat, ci mai degrab ca o investitie sigur, de lung durat, care s rezolve mai multe probleme economice si sociale. Unii dintre specialistii n domeniul shippingului, consider c din transporturile navale nu te poti mbogti dect n anumite conditii, adic, promovnd mai degrab o politic de cumprare si vnzare de nave, atunci cnd piata este favorabil, n functie de o cerere si o ofert imprevizibile, dect din transportul mrfurilor sau al pasagerilor. Aceat idee are la baz o teorie a speculatiilor economice, la bursa de valori sau la bursa maritim si cred c este valabil mai degrab la nivelul micro-economic, al firmelor mici si mijlocii. Teoria existentei firmelor mici si eficiente n transporturile navale care a stat la baza restructurrii companiei Navrom, n anul 1990 s-a dovedit falimentar n Romnia, de aceea n contextul actual mondial, de globalizare, de extindere a corporatiilor multinationale n toate domeniile, numai o firm mare, puternic, poate rezista fluctuatiilor pietei maritime si mai ales concurentei acerbe din acest domeniu. Trebuie reconsiderate principiile care stau la baza transporturilor navale n situatia actual mondial, cnd cstig teren celelalte tipuri de transporturi, n special cel rutier si aerian. Ponderea transporturilor navale se mentine la cote mari, dar zonele de schimburi comerciale, rutele de
51 transport au o alt dinamic, practic la 10 ani apar noi rute, porturi si zone noi de interes economic, se ridic noi state care au ritmuri nalte de dezvoltare. Liniile maritime snt n permanent schimbare, n acest secol centrul de greutate al transporturilor maritime se va transfera n oceanul Pacific, ntre S.U.A., Japonia si China, care vor avea cea mai mare pondere din totalul comertului maritim. Aceasta va nsemna un impuls pentru dezvoltarea transporturilor, constructia de nave noi, care vor asimila cele mai noi cuceriri ale revolutiei stiintificotehnice, diversificarea serviciilor auxiliare sau colaterale transporturilor propriu-zise. Totul const n a prognoza aceste situatii favorabile si a fi pregtiti pentru folosirea oportunittilor care apar pe piata maritim, deoarece exist n Romnia o experient bogat n transporturile navale si mai ales personal pregtit s lucreze pe orice fel de tipuri de nave, n orice fel de conditii ale mrii. Romnia nu duce lips de specialisti care s lucreze la bordul navelor, specialistii lipsesc mai degrab n domeniul conducerii firmelor de shipping. Este mai putin important faptul c o companie de navigatie trebuie s fie cu capital de stat sau privat, cel mai important este s existe si s functioneze eficient, s creeze noi locuri de munc, s aduc venituri importante n tr, s sprijine industria constructiilor de nave.
52
ANTIERE NAVALE CONSTRUCIA NAVELOR ACTIVITATEA PORTUAR INFRASTRUCTUR A VENITURI OBINUTE TRANSPORT DE MRFURI SIGURANA SOCIAL LOCURI DE MUNC
REPARAIA NAVELOR
TAXE SI IMPOZITE
NVMNT
CERCETARE TIINIFIC
CONDUCTE
VNZAREA NAVELOR
53 O parte dintre aceste sectii sau functii ale acestora pot fi preluate de ctre firme particulare, specializate pe anumite domenii (de exemplu, n drept maritim, crewing sau agenturare). Transportul mrfurilor are o variatie continu, datorit factorilor economici sau politici, avnd perioade de avnt, dar mai ales de recesiune, cnd volumul acestora se reduce, scznd astfel pretul pe tona transportat. Toate aceste fluctuatii snt cunoscute, n astfel de perioade rezist doar firmele puternice, de regul cele mici dau faliment sau si limiteaz activitatea. Implicarea statului face ca relatiile importante de transport s fie pstrate, datorit colaborrii cu partenerii traditionali sau cu cei seriosi si puternici. Este deja o certitudine c transporturile navale vor avea si n secolul XXI ponderea cea mai mare astfel apar ca fiind normale urmtoarele aspecte: -Eforturile fcute pe plan mondial pentru dotarea navelor cu sisteme ultramoderne de navigatie si sigurant. -Modul de ambalare si pachetizare a mrfurilor, pentru reducerea timpului de ncrcaredescrcare. -Dezvoltarea unor sisteme complexe de sigurant si salvare a vietii umane pe mare, prevenirea polurii, care reprezint investitii de mare valoare si recuperabile ntr-o perioad de timp foarte mare. 2).Un domeniu neglijat n ultimii ani este cel al transportului de persoane pe mare, al cltoriilor de afaceri sau turistice. n trile dezvoltate acestea au o dezvoltare constant, chiar dac transporturile aeriene detin ponderea, totusi cele navale pot fi rentabile. Constructia noilor tipuri de pasagere, adevrate orase plutitoare, snt o dovad a eforturilor si investitiilor fcute n acest scop, care se dovedesc a fi rentabile n special pe rute directe (linii de transport) sau pe voiaje de croazier. 3).O alt influent a transporturilor navale o constituie mentinerea si dezvoltarea sectorului de constructii de nave. n Romnia au fost fcute mari investitii n acest domeniu, unde se ajunsese la un anumit nivel de perfectionare si eficient, se fabricau nave de diverse tipuri si capacitti, unele au fost realizri de exceptie pe plan european Utiliznd la maxim capacittile de productie ale santierelor navale se pot produce n medie 5-15 de nave anual, din care o treime pot fi destinate exportului, iar celelalte pentru flota national. n acest mod se poate ajunge ca n 5-7 ani s avem o flot de cel putin 70-80 de nave. Dup constructia navelor, pe timpul executrii serviciului pe mare, acestea trebuie s efectueze diferite reparatii curente sau capitale, n acest fel se va asigura santierelor navale un obiect de activitate constant, n afara constructiilor propriu-zise. 4).Dezvoltarea infrastructurii care prelungeste transportul naval pe uscat reprezint o alt directie important. Porturile snt legate de centrele economice, platformele industriale, cu ajutorul cilor ferate si a celor rutiere. Un rol important l ocup transporturile speciale, prin conductele subterane, pentru produsele petroliere si derivatele acestora. Cea mai important investitie care este n legtur direct cu activitatea portuar o reprezint autostrada Constanta-Bucuresti-Pitesti-Sibiu-Arad. Aceast autostrad care ar traversa Romnia de la est la vest are o important strategic n contextul tendintei actuale de transport containerizat al mrfurilor, aceasta ar fi o rut important pentru relatiile cu statele central-europene. 5).Transporturile navale mai au o influent direct si asupra activittii portuare. n porturi se efectueaz o serie de alte servicii, n afara celor de ncrcare-descrcare a navelor, astfel: -Aprovizionarea navelor cu: -alimente, -combustibili, -lubrifianti, -piese de schimb. -Depozitarea, selectarea si tranzitul mrfurilor;
54 -Servicii auxiliare: -pilotaj, -remorcaj, -Servicii vamale, etc. -Activitti n zonele libere portuare, de la comert pn la productie, etc. 6).Implicatiile sociale ale transporturilor navale reprezint de asemenea un factor important care poate influenta decizia de constituire a unei flote nationale, datorit numrului mare de persoane care lucreaz la bordul navelor si pe platformele portuare. Marea majoritate a personalului navigant romn n acest moment lucreaz pe nave ale companiilor strine, primind salarii mult mai mici n raport cu cettenii statelor respective, ambarcati n aceleasi conditii. santierele navale si n general platformele portuare atrag o fort de munc impresionant, de regul asigurnd salarii mai mari fat de alte sectoare ale economiei. 7).Un alt aspect cu implicatii deosebit de importante l reprezint cercetarea si nvtmntul de marin. Prin desfintarea flotei nationale acestea au mult de pierdut datorit lipsei obiectului de cercetare si a locurilor de munc pentru un numr destul de mare de cercettori calificati, de absolventi de liceu sau de nvtmnt superior de marin. n concluzie transporturile navale snt un element important al economiei, o surs de venituri pe termen lung si un factor de stabilitate social, care asimileaz un numr mare de persoane.