Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Dohi - Influenta Culturii Asupra Strategiilor de Negociere
Dohi - Influenta Culturii Asupra Strategiilor de Negociere
STRATEGIILOR DE NEGOCIERE
Cristian DOHI, student
Universitatea de Vest din Timioara
cristi_dohi@yahoo.com
Introducere
Cu toate c negocierile domestice i cele internaionale au multe n comun,
factorul care este aproape ntotdeauna prezent n cele din urm i absent n cele
domestice este diferena dintre culturile negociatorilor. n afacerile internaionale
negocierile traverseaz nu doar frontiere, ci i granie invizibile, culturale. Cultura
influeneaz n mod profund felul n care oamenii gndesc, comunic i
acioneaz, precum i tipul deciziilor pe care le iau i felul n care ajung la
acestea. Diferenele culturale dintre indivizii de la masa negocierilor pot crea
bariere care ngreuneaz sau chiar blocheaz procesul de negociere. Scopul
lucrrii este de a analiza felul n care aceste diferene influeneaz negocierile
internaionale i s propun metode de evitare a conflictelor interculturale.
Cultura i elementele sale
Definiiile culturii sunt numeroase i deseori vagi sau contradictorii. Spre
exemplu, unii cercettori limiteaz conceptul de cultur la sfera ideilor, gndurilor
i emoiilor, definind-o ca fiind un set comun i durabil n timp de nelesuri,
valori i credine care caracterizeaz un grup naional, etnic sau de alt tip i care
direcioneaz comportamentul membrilor1. Faptul c ea este durabil n timp nu
trebuie neles ca static i invariabil, ci c pe termen scurt ea influeneaz
comportamentul, iar pe termen lung este fenomen social dinamic. Alii, precum
Hoebel includ n sfera culturii normele comportamentale i instituiile comune
unui grup, afirmnd c este un sistem integrat de paternuri comportamentale
nvate, caracteristice membrilor unei comuniti i care nu sunt rezultatul
motenirii biologice2. Cu toate c esena culturii se afl n minile noastre, trebuie
avut n vedere faptul c nvm despre i nelegem cultura proprie i a celorlali
Comportament
Atitudini
Norme
Valori
Figura 1 Nivelurile culturii
prezentrilor; acest aspect poate deveni evident abia dup o serie de discuii. n
continuare urmeaz normele, adic reguli care sunt urmate n situaii specifice. n
cazul acesta, una dintre pri poate nelege c insistena celeilalte de a ntrerupe
discuiile la o anumit or nu e o simpl preferin ci e motivat de ceva mai
profund (spre exemplu rugciunile musulmanilor care se fac la momente specifice
din zi). Normele cu privire la alegerea persoanei care conduce negocierile sau la
modalitile de recompensare sunt bazate pe valorile considerate importante ntr-o
cultur, valori ce formeaz cel mai profund i complex strat. De cele mai multe ori
diferenele dintre valorile celor de la masa negocierilor sunt elementul cel mai
greu de detectat i de neles. Au existat numeroase cazuri n care aceste diferene
au fost sesizate abia dup semnarea contractului, cnd prile au nceput s lucreze
mpreun, moment care poate duce la conflicte serioase sau chiar ntreruperea
colaborrii.
Efectul diferenelor culturale asupra negocierii
Diferenele de cultur dintre negociatori pot obstruciona n multe moduri
negocierile. n primul rnd, ele pot crea nenelegeri n comunicare. Dac un
manager american i rspunde propunerii unui alt american cu sintagma E dificil
de realizat, o sintagm care, trecut prin filtrul culturii i practicii de afaceri
americane, probabil nseamn c exist nc posibilitatea pentru viitoare discuii
n acea problem, cu condiia ca cealalt parte s-i mbunteasc oferta. n alte
culturi, de exemplu n Asia, persoanele pot fi reticente n a spune un nu direct,
chiar dac asta le este intenia. Astfel, cnd un negociator japonez, ca rspuns la o
propunere, folosete E dificil, el indic clar c propunerea e inacceptabil. E
dificil nseamn nu pentru japonezi, n timp ce pentru americani implic
poate.
n al doilea rnd, diferenele culturale creeaz dificulti nu doar n
nelegerea cuvintelor, ci i n interpretarea unor aciuni. De exemplu, muli
occidentali se ateapt la un rspuns prompt atunci cnd fac o afirmaie sau pun o
ntrebare, n timp ce japonezii tind s rspund mai greu. Ca o consecin,
negocierile cu japonezii sunt uneori presrate cu momente de tcere ce sunt
extrem de inconfortabile pentru un american. Pentru japonezi, perioada de tcere e
considerat normal, un timp potrivit pentru a reflecta asupra celor ce s-au spus.
Faptul c s-ar putea ca ei s nu vorbeasc nici n limba lor nativ nu face dect s
Scop
Contract
Relaie
Atitudine
Win-lose
Win-win
Direct
Indirect
Comunicare
nclinaie spre asumarea de riscuri
Mare
Mic
Concluzii
Pentru a crea puni de legturi i a limita diferenele de cultur e ntotdeauna
nevoie de deschiderea prilor i de dorina acestora de a colabora. Este deosebit
de important ca ambele pri s se simt confortabil i s perceap relaia ca pe
una sigur, deoarece n caz contrar, dac aceasta este vzut ca duntoare pe
termen lung, nu mai exist deschidere i disponibilitate pentru colaborare. Prin
urmare, una dintre prioritile partenerilor de negociere ar trebui s fie asigurarea
celeilalte pri de inteniile serioase i oneste pentru a putea crea o relaie de lung
durat bazat pe ncredere i respect reciproc.
NOTE
1
Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Negotiation, Newbury Park, Sage Publications, 1993, p.3
Ingold, T., Companion Encyclopedia of Anthropology: Humanity, Culture and Social Life,
Salacuse, J.W., Making Global Deals Negotiating in the International Market Place, Boston:
Hall, E.T., Hall, M.R., Understanding Cultural Differences, Yarmouth, ME: Intercultural Press,
1990, p.179
6
Moran, R.T., Stripp, W.G., Successful International Business Negotiation, Houston: Gulf
Hughes, P., Sheehan, B., Business Cultures: The Transfer of Managerial Policies and Practices
from One Culture to Another n Business and the Contemporary World 5, 1993, p. 153-170
8
Weiss, S.E., Negotiation with Romans n Sloan Management Review, nr. 35, 1994, p. 51
9 Salacuse, J.W, Ten Ways that Culture Affects Negotiating Style: Some Survey Results, n
Negotiation Journal, nr. 3, 1998
10
Hall, E.T., Hall, M.R., Understanding Cultural Differences, Yarmouth, ME: Intercultural Press,
1990, p.102
11
12
Weiss, S.E., Negotiation with Romans n Sloan Management Review, nr. 35, 1994, p. 54
Hofstede,G., Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Values,
Salacuse, J.W., Implications for Practitioners n Faure & Rubin, Culture and Negotiation,
BIBLIOGRAFIE
Bohannan, P., How Cultures Work, New York: Free Press, 1995
Faure, G.O., Sjostedt, G., Culture and Negotiation, Newbury Park, CA: Sage
Publications, 1993
Fisher, G., International Negotiation: A Cross-Cultural Perspective, Yarmouth,
ME: Intercultural Press, 1980
Gesteland, R., Cross-Cultural Business Behavior: Negotiating, Selling, Sourcing
and Managing Across Cultures, Copenhagen, Copenhagen Business School Press,
2005
Hall, E.T., The Silent Language, New York: Doubleday, 1959
Hall, E.T., Hall, M.R., Understanding Cultural Differences, Yarmouth, ME:
Intercultural Press, 1990
Hofstede,G., Cultures Consequences: International Differences in Work-Related
Values, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1980
Hughes, P., Sheehan, B., Business Cultures: The Transfer of Managerial Policies
and Practices from One Culture to Another n Business and the Contemporary
World 5, 1993
Ingold, T., Companion Encyclopedia of Anthropology: Humanity, Culture and
Social Life, Routledge, 2002
Moran, R.T., Stripp, W.G., Successful International Business Negotiation,
Houston: Gulf Publishing Company, 1991
Salacuse, J.W., Implications for Practitioners n Faure & Rubin, Culture and
Negotiation, Newbury Park, CA: Sage Publications, 1993
Salacuse, J.W., Making Global Deals Negotiating in the International Market
Place, Boston: Houghton Mifflin, 1991
Samovar, L., Porter, R., Communication Between Cultures, Wadsworth
Publishing Co Inc, 2006
Trompenaars, F., Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity
in Business, Nicholas Brealey Publishing, 1997
Weiss, S.E., Negotiation with Romans n Sloan Management Review, nr. 35,
1994