Cele mai bune practici de mentenan

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

Cele mai bune practici n mentenan

Bruce Hiatt

Implementarea unui program de mentenan a utilajelor dinamice

n treisprezece pai n vederea consolidrii companiei dumneavoastr
Timp de decenii, companiile industriale
i-au concentrat n mare parte atenia asupra
produciei, ignornd, n general, funcia de
mentenan, privit doar ca un ru necesar.
n ultimul timp s-a observat o schimbare de
atitudine n modul n care managerii generali
ai organizaiilor corporatiste iau n
considerare funcia de mentenan. Unul
dintre cei mai importani factori care au
contribuit major la aceast schimbare a fost
acela c departamentele de mentenan au
devenit centre de interes n evaluarea
costurilor n cadrul acestor organizaii. De
obicei, costurile generale de funcionare
nregistreaz fluctuaii de la an la an, dar
exist potenial pentru realizarea unor
economii semnificative la departamentele de
mentenan, ceea ce merit toat atenia
conducerii oricrei organizaii. Aplicnd
practicile
avansate
de
management,
prezentate n continuare, economiile pot
deveni semnificative.
Prin integrarea programelor urmtoare la
departamentul de mentenan se va genera
profit att pe termen scurt, ct i la long.
Prin aplicarea celor mai bune practici de
management i prin utilizarea expertizei
tehnice de specialitate, se vor nregistra cu
siguran reduceri de costuri de pn la 20%
35%. Managerii de mentenan care
implementeaz i integreaz programele
menionate vor acumula o mare experien,
vor
catiga
control
sporit
asupra
performanelor organizaiilor lor, obinnd
astfel succese reale. Rata de succes va
depinde de modul n care fiecare funcie n
parte i fiecare activitate specific va fi
integrat att n planul de mentenan, ct i
n planul de rutin de producie. Din
experien, v-a putea spun c, de-a lungul
timpului am constatat c exist treisprezece
etape de baz n implementarea celor mai
bune practici de mentenan, cu un impact
deosebit asupra organizaiei, atunci cnd

MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

sunt corect
urmeaz:
1.

implementate,

dup

cum

Modernizarea tehnologiilor i
schimbarea mentalitilor depite

Pentru a ajunge la cele mai bune practici de

mentenan n cadrul organizaiilor, trebuie
s se rennoiasc nu numai tehnologia de
fabricaie, dar i mentalitile oamenilor n
conduita lor de afaceri de zi cu zi. Dac
modificrile din cele dou planuri nu survin
simultan, ciclul de schimbare nu va putea fi
susinut, fapt pentru care organizaiile vor
ajunge la concluzia c trebuie s revin la
cile nvechite, deja bttorite, eund n
implementarea celor mai bune practici de
mentenan.
2.

nelegerea i acceptarea nevoii de

schimbare

Cei mai muli oameni se tem de schimbare,

considernd-o o btaie de cap suplimentar
i, prin urmare, i opun rezisten. Este
important ca toat lumea s neleag corect,
s accepte schimbrile necesare i sa aib un
aport propriu n implementarea acestora.
Numai cei ce contientizeaz cu adevrat
nevoia de schimbare se pot atepta la
obinerea unui real succes n activitatea pe
care o desfoar. De vreme ce companiile
de succes doresc s-i extind notorietatea la
nivel mondial, acestea trebuie s dea dovad
c sunt dispuse s se dezvolte n cadrul unui
plan extrem de disciplinat i angajat de
aciune. Odat ce ai conturat un plan de
aciune, acesta trebuie revizuit i acceptat de
ctre managementul de nivel superior.
Atunci cnd se primete acceptul, managerii
de mentenan i de producie trebuie s
acioneze cu rapiditate i cu ndrzneal
pentru a face modificrile necesare i pentru
a pune n aplicare planul de aciune, ct mai
repede posibil.

Cele mai bune practici de mentenan

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

3.

Munca n echip

ntregul personal operator i de ntreinere

trebuie s fie informat cu privire la noul plan
de aciune i de modul n care aceast
schimbare l va afecta pe termen scurt i pe
termen lung. Acetia trebuie s participe la
procesele de retehnologizare, astfel nct
s-i poat nsui toate detaliile i toate
modificrile survenite n urma aplicrii
noului plan de aciune. Personalul care
nelege perfect i agreeaz noul proces va fi
dispus la cooperare i, prin urmare, va fi mai
puin probabil s opun rezisten la
schimbare sau s creeze dificulti ulterior.
Lucrul n echip pe parcursul ntregului
proces de reorganizare a companiei este
esenial n atingerea succesului.
4.

Instruirea

Programele specific de formare profesional

ar trebui astfel dezvoltate nct s acopere
toate aspectele legate de modificrile
propuse spre a fi efectuate. Sesiunile de
instruire i specializare vor deveni absolut
necesare pentru o corect percepie a noilor
idei. Aceste sesiuni trebuie s se limiteze la
o or pe zi i trebuie s acopere toate
aspectele legate de noul plan. Pentru
corelarea teoriei cu practica de zi cu zi, se
pot folosi pentru instruire atelierele de lucru.
Folosii metodele de instruire practic pentru
a susine dezvoltarea soluiilor la problemele
care apar. Instruirea trebuie s devin un
proces continuu, pn cnd noile
reglementri de lucru sunt asimilate n
totalitate, astfel nct acestea s poat fi
meninute n continuare.
Personalul companiei trebuie instruit n
spiritul dezvoltrii aptitudinilor practice n
soluionarea problemelor, folosind o
metodologie formal. Oamenii au nevoie de
acest tip de formare profesional, astfel nct
s poat nva cum s analizeze constructiv
informaiile. Folosind o singur metodologie
de abordare, toi cei implicai vor putea
contribui la implementarea noului plan de
aciune printr-o abordare comun a
problemelor legate de performane i vor fi
capabili
s
elaboreze
recomandri
constructive. Ori de cte ori apar probleme
sau exist tendina ca lucrurile s se dezvolte
ntr-o direcie negativ, organizaia n
2

ansamblu se poate redresa, apelnd rapid la

flexibilitatea echipei structurat pe mai
multe nivele i la capacitatea acesteia de a
face fa provocrilor, pregtit fiind pentru
a exploata fiecare oportunitate pentru
soluionarea problemelor.
Odat instruii n metodologia de rezolvare a
problemelor, oamenii pot avea nevoie la un
moment dat de sprijinul unui ndrumtor
calificat. n acest sens trebuie s existe o
persoan din cadrul organizaiei (n general
un instructor) care s beneficieze de o
pregtire superioar de specialitate pentru a
satisface aceste nevoi. O asemenea prezen
este benefic mai ales n cazul n care
grupurile de personal care ader la noul plan
sunt mici. Odat cu trecerea timpului,
oamenii vor fi n mod natural capabili s
lucreze mai mult i mai mult, fr ajutorul
instructorului. Instructorul ar trebui s poat
sprijini dinamic dezvoltarea abilitilor i
nsuirea tuturor noutilor de ctre grupurile
de personal implicate n acest proces.
Asemenea grupuri de personal trebuie s
cuprind personal din diferite departamente
din cadrul companiei.
5.

Managementul activelor

ncadrai instalaia retehnologizat n

procesul tehnologic complex al fabricii sau
ntr-un ansamblu de producie de sine
stttor. Un asemenea ansamblu poate
cuprinde un grup de echipamente destinate
producerii unui singur produs, sau a unei
componente de produs. Fiecare ansamblu
nou-creat va reprezenta o surs de costuri
individuale, pe care l vom denumi n
continuare centru de costuri. Odat stabilit,
fiecare centru de costuri trebuie verificat i
monitorizat ndeaproape, pentru ca factorii
decideni de la nivel managerial s dispun
de informaii exacte i viabile cu privire la
modul n care se cheltuie banii. Consemnai
i clasificai toate aceste centre de costuri.
Astfel, costurile totale de operare i de
ntreinere, cu comenzile de lucru relevante
i costurile asociate acestora vor fi atribuite
fiecrui centru de cost specific. Apoi se vor
standardiza descrierile echipamentelor,
personalul desemnat i alte elemente
specifice de identificare, pentru a facilita
colectarea i gestionarea datelor. Folosind
un program computerizat de gestionare a
MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

Cele mai bune practici de mentenan

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

activelor, managementul de nivel superior

va deine complet controlul asupra costurilor.
6.

Inventarierea pieselor de schimb din

depozit

Reorganizarea depozitului de piese de

schimb i consumabile reprezint una dintre
cele mai dificile schimbri din ntreg planul
de reorganizare. Cele mai multe dintre
depozitele de piese de schimb sunt
impropriu organizate, deoarece prin definiie,
responsavilii de ntreinere obinuiesc s
strng piese de schimb de rar
ntrebuinare ca i cnd ar fi piese de tezaur,
n ideea c poate va fi vreodat nevoie de
acestea la revizia general.
Este esenial ca piesele de schimb de pe stoc
s fie pe de-o parte calitativ adecvate, pentru
a satisface nevoile tuturor lucrrilor n curs
i de urgen, astfel nct fiecare funcie de
ntreinere s poat fi complet executat, iar
pe de alt parte s corespund din punct de
vedere cantitativ - nici prea multe, nici prea
puine.
Depozitele trebuie s fie verificate
inventariate n detaliu, inclusiv piesele
tezaur i consumabilele. Toate piesele
schimb i accesoriile trebuie etichetate
amplasate la ndemn n depozit.

i
de
de
i

Odat ce marcai i ordonai piesele de

schimb i consumabilele n depozit,
inventarul acestora trebuie introdus ntr-un
sistem de gestionare i control automat, care
s poat face o ordonare a lor dup seria de
identificare, dup locaia din depozit i dup
centrul de cost cruia i sunt destinate
piesele respective.
n mod normal, cele mai multe piese i
subansamble se regsesc ca i aplicabilitate
n mai multe centre de cost. Acest lucru
ofer personalului de ntreinere o mare
flexibilitate, acetia putnd imediat localiza
i identifica orice element specific sau pies
de schimb, de fiecare dat cnd lanseaz o
cutare.
Facei o analiz serioas asupra istoricului
echipamentelor, identificai elementele
latente sau stocurile n exces. Odat
identificate, excesele sunt etichetate pentru a
MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

fi folosite cu prioritate i pentru a se evita

achiziionarea inutil a altor piese de acelai
tip, astfel pstrndu-se un inventar viabil.
Crearea unui stoc optim de piese de schimb
i consumabile n depozit este esenial,
balana efectundu-se pe baza utilizrii
acestora n timp real, aspect perfect justificat.
n acest sens trebuie formulate proceduri
pentru recepia pieselor de schimb, bonuri de
micare, i fie de magazie gestionate
computerizat. De aceea, devine esenial
lansarea unei directive scrise adresate
personalului de ntreinere i responsabililor
de ntreinere, pentru a lmuri i clarifica
toate aspectele ambigue.
Responsabilii de ntreinere i personalul de
ntreinere trebuie s fie instruii n toate
aspectele legate de datele relevante pentru
sarcinile lor de serviciu. Accesul n depozit
trebuie s fie pzit i limitat la doar la
responsabilii de ntreinere i aplicat cu
strictee.
7.

Mentenana corectiv (MC)

Cu activele i necesarul de piese de schimb

identificate, ntreinerea corectiv i
preventiv poate fi efectuat ntr-un mod
judicios. n acest sens poate fi desemnat un
anumit personal, pentru a deservi nevoile
centrelor de active nou create. Costurile
determinate de personalul nou alocat vor fi
direct asociate centrului de costuri n cauz.
Comenzile de lucru trebuie s fie alocate
direct activelor n discuie (identificate cu
serii), astfel nct costurile asociate pieselor
de schimb, materialelor consumabile i
muncii de ntreinere efectuate s fie
cumulate efectiv i folosite apoi pentru
elaborarea analizei de cost exacte i pentru
mbuntirea prognozei ulterioare.
Tot personalul de producie i de ntreinere
ar trebui s tie ce este de fcut, de ctre cine,
unde, cnd i de ce. Devin astfel eseniale
att elaborarea procedurilor scrise pentru
ntregul sistem de lucru, ct i descrierea
responsabilitilor
detaliate
atribuite
personalului specific, n vederea raportrii
corecte a operaiilor de lucru efectuate.
Utilizarea operatorilor n efectuarea
sarcinilor de ntreinere de rutin, cum ar fi:
ungerea sau reglajele minore devine un
aspect important.
3

Cele mai bune practici de mentenan

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

Planificarea este faza critic n sistemul

bazat pe comenzi de lucru. Persoana care
face planificarea sau responsabilul de
ntreinere va stabili necesarul de for de
munc, piesele de schimb, materialele i
consumabilele, precum i orizontul de timp
necesar ndeplinirii lucrrilor de reparaie.
Responsabilul
trebuie
desemnat
i
mputernicit s determine cantitatea de lucru
care poate fi realizat ntr-o anumit
perioad de timp pentru fiecare centru activ
n parte, pentru a facilita att cerinele de
producie i necesitile de ntreinere, ct i
lucrrile restante de producie i de
ntreinere rmase nendeplinite. Restanele
trebuie gestionate n mod rapid i eficient,
aa nct s nu devin greu de gestionat.
Responsabilul trebuie s rspund n faa
managerului de producie i managerului de
ntreinere, artnd c i ndeplinete
sarcinile eficient, i c deservete deopotriv
cerinele de ntreinere i pe cele de
producie.
8.

Mentenana preventiv (MP)

Programul de mentenan preventiv trebuie,

de asemenea, supus unei reevaluri globale,
pentru a se determina dac este adecvat i
eficient. Prea multe opriri neprogramate sau
timpii mori i cderi frecvente ale
echipamentelor indic faptul c programul
de mentenan preventiv nu este eficient.
Obiectivul real al programului de
mentenan preventiv este acela de a reduce
timpii mori i cderile neprevzute ale
utilajelor la un nivel acceptabil i uor de
gestionat de ctre departamentele specifice.
Un program eficient de mentenan
preventiv ar trebui s fie corect corelat cu
un program de mentenan corectiv i cu
unul de mentenan predictiv, n scopul
reducerii cu succes a opririlor inutile de
echipamente i implicit a costurilor.
Este esenial s existe o bun coordonare i
cooperare ntre managerii de producie i cei
de ntreinere, ca i practic standard.
Utilizai directivele scrise pentru a stabili
clar ierarhia n companie, precum i
responsabilitile care revin fiecrui nivel
ierarhic. Este esenial n atingerea succesului
ca, n anumite situaii, s nu se implice
conducerea. Conducerea trebuie s aib
ntotdeauna
n
vedere
fiabilitatea
4

echipamentelor i s fie factor decizional n

acest sens. n acelai timp, personalul de
ntreinere trebuie s contientizeze c, fr
formarea unor centre de cost eficiente, toate
sectoarele de activitate vor fi serios afectate.
9.

Mentenana predictiv (MPd)

Utilizarea eficient a unor prgii de

diagnoz i prognoz devine vital, n cazul
n care conducerea contientizeaz acest
aspect, pentru a prelungi durata de via i
de bun funcionare a utilajelor i
instalaiilor. Prin folosirea corect a
diferitelor instrumentelor de ntreinere
predictiv, pe care personalul de ntreinere
le are la dispoziie, se pot determina anumite
defecte tip, care se pot identifica cu uurin
i pot fi recunoscute ulterior pentru
diagnosticarea eficient a unui eventual
defect, cu un anumit grad de precizie n timp.
Printre cele mai populare metode de
mentenan predictiv pe care departamentul
de mentenan le poate avea la dispoziie
fr costuri prea mari, se pot numra:
analiza de vibraii, analiza lubrifiantului,
termografia i controlul nedistructiv cu
ultrasunetele.
Toate mainile dau semne de avertizare
timpurie, anunnd instalarea unui defect
iminent. Utilizarea corect i timpurie a
acestor instrumente de predicie va ajut
foarte mult in identificarea problemelor,
nainte ca acestea s devin catastrofale.
Utilizarea metodelor moderne i eficiente de
diagnoz permite alertarea departamentului
de mentenan i ofer managementului de
nivel superior posibilitatea lurii celor mai
bune
decizii
privind
planificarea
interveniilor i a produciei. Utilizarea
eficient a informaiilor privind istoricul i
tendina de evoluie n timp a utilajelor
furnizeaz informaii preioase asupra
modului n care pot fi afectate performanele
oricrui echipament, respectiv impactul
acestui aspect asupra produciei. De cte ori
analizai tendinele de evoluie ale defectelor
aprute la un anumit utilaj, este foarte
important s nvai s apreciai corect ct
de repede trebuie s intervenii asupra acelui
utilaj pentru a evita o cdere nedorit, cu tot
impactul pe care l are aceast cdere asupra
produciei. n acest sens, cheia succesului
const n surprinderea oricrui defect n
MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

Cele mai bune practici de mentenan

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

stare incipient, n locul ateptrii unui

probabil eveniment cu efecte catastrofale
asupra utilajului n cauz. O analiz eficient
a datelor devine un instrument puternic n
luarea deciziilor. n acest sens, n urma
analizei vei putea decide dac utilajul
trebuie oprit imediat sau dac producia mai
poate continua o perioad de timp, pn
cnd se impune intervenia.

rmne o organizaie competitiv, trebuie s

v revizuii anual contractele de achiziie cu
furnizorii, n urma organizrii unor licitaii
corecte. n urma selectrii unui furnizor, va
trebui s ncheiai cu acesta un contract
avantajos, care v va permite flexibilitate n
micarea pieselor de schimb, i va pstra la
nivel decent costurile de achiziie de piese
de schimb i materiale consumabile.

Pin urmare, mentenana predictiv trebuie s

devin rutin a oricrui program regulat de
producie i parte integrant a oricrui
sistem eficient de mentenan a utilajelor
dinamice.

Primele zece etape au fost concepute pentru

a ajuta conducerea organizaiei n
redobndirea controlului asupra activitii
de mentenan. Dup ce aceste etape sunt
implementate n practic, mai pot fi rafinate
i adaptate nevoilor stricte ale organizaiei
pentru a satisface toate cerinele de de
mentenan ale utilajelor.

10. Achiziia pieselor de schimb i

consumabilelor
Achiziia joac, de asemenea, un rol
primordial ntr-o organizaie cu un sistem de
mentenan modern. Astfel, se impune
utilizarea unui sistem automat pentru a
declana ordinele de cumprare, numai
atunci cnd structura stocului pretinde acest
lucru, n ideea pstrrii unui echilibru
privind nivelul de stocare a pieselor de
schimb i materialelor consumabile.
Planificarea adecvat i stabilirea corect a
unui nivel viabil de stocuri, (controlat prin
alimentare cu piese de schimb i
consumabile cu termen de punere n oper i
de utilizare) poate preveni lipsa unor
materiale de pe stoc sau invers, majorarea
nejustificat a stocurilor. Aceast aciune s-a
dovedit a fi ntotdeauna foarte eficient n
pstrarea controlului asupra activitii de
achiziie a pieselor de schimb i materialelor
consumabile.
Secretul const, de fapt, n a dispune doar de
piesele strict necesare pentru situaii reale de
urgen. Alegnd un productor care v
convine s v fie furnizor principal de piese
de schimb, vei avea ntotdeauna un stoc
suficient pentru a satisface nevoile de real
urgen. O metod bun este aceea de a gsi
un furnizor dispus s v garanteze o
aprovizionare corespunztoare cu elemente
pe care le deine pe stoc, pentru a satisface
toate nevoile dvs. de operare. Acest lucru
poate fi realizat prin achiziionarea selectiv
de piese de schimb. Achiziionarea selectiv
se poate face prin acord de achiziie de piese
de schimb cu un singur furnizor. Pentru a
MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

11. Mentenana proactiv (MPA)

Mentenana proactiv este un termen ales
pentru
a
cuantifica
consolidarea
tehnologiilor de ntreinere preventiv i
predictiv. Este absolut necesar ca managerii
s identifice i s documenteze datele
obinute att din programele de mentenan
preventiv, ct i predictiv, astfel nct s
poat fi capabili a dezvolta elementele de
mentenan
proactiv
din
ecuaie.
Mentenana proactiv reprezint un istoric
viabil pentru fiecare centru de cost n parte.
Pentru a se ntmpla acest lucru, trebuie s
stabilii i s folosii n mod eficient
informaiile privind evoluia n timp sau
istoricul documentat pentru fiecare centru de
cost n parte. ncepei prin a reprezenta pe un
grafic perioadele de funcionare continu i
pe cele de oprire neprevzut, determinnd
att cauzele ct i efectele pentru fiecare
situaie n parte. Efectuai apoi toate
modificrile necesare att n operare, ct i
n ntreinere, care ar putea influena, la un
moment dat, timpul de corect funcionare a
centrului de cost respectiv. Istoricul
echipamentelor trebuie s fie exact pentru a
fi util i eficient n cadrul programului MPA.
Un program eficient de mentenan
proactiv va conduce n cele din urm la un
plan de aciune exact i implementat n timp
util. Mentenana proactiv ofer managerilor
o cale eficient de reducere a timpilor de
intervenie asupra utilajelor fa de timpul
total de ntreinere, maximiznd n acelai
5

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

timp fiabilitatea echipamentelor i timpul

acestora de funcionare corect.
12. Responsabilitatea
Asumarea
responsabilitii
este
indispensabil i trebuie implementat n
ntregul
sistem.
Desemnarea
responsabilitilor
individuale
i
a
responsabilitilor de grup
trebuie
consemnate i specificate n mod expres,
astfel nct organizaia s se ndrepte n
direcia corect. Activitile trebuie urmrite
i consemnate n cadrul planurilor detaliate
de aciune, precum i impactul acestor
aciuni asupra msurilor cheie. Ulterior,
indicatorii vor evidenia succesul planului i
vor concura la consolidarea aciunilor
ntreprinse.
De obicei, oamenii percep negativ
responsabilitile, deoarece sunt adesea
chemai
s
dea
socoteal
pentru
performanele slabe. Este important s
introducei n sistemul de evaluare a
performanelor
un
mecanism
de
recompensare a rezultatelor pozitive.
Recunoaterea vizibil a rezultatelor
pozitive va avea un impact pozitiv asupra
personalului i asupra msurilor cheie ce
trebuie luate n cadrul programelor moderne
de mentenan. Utilizarea de indicatori
pentru evidenierea succesului planului va
servi ca factor de consolidare a acestuia.

Cele mai bune practici de mentenan

Costuri de mentenan pe unitatea de

produs
Absenteism n procente
Respectarea securitii muncii, a
securitii mediului i performane
regulate ale instalaiilor
Ore de formare profesional (sau
costuri de instruire) ca procent din
numrul total de ore de activitate (sau
costuri globale)
Cifra de afaceri pe angajat.
Indicatorii de structur
organizatoric:
De mai mic importan sunt indicatorii de
structura organizatoric, cu toate c acetia
reflect raportul dintre diferite poziii sau
funcii. Ei cuantific flexibilitatea i gradul
de responsabilitate din organizaia respectiv.
Dintre indicatorii de structur organizatoric
a aminti:
Raportul dintre salariaii cu norm
complet i angajaii cu plata cu ora
Raportul dintre angajaii companiei i
sub-contractori
Raportul dintre angajaii de producie
(operatori) i angajaii de mentenan
Raportul dintre angajaii de mentenan
i supervisorii de prim nivel
Raportul dintre angajaii de mentenan
i responsabilii cu planificarea
Raportul dintre supervisorii de prim
nivel i responsabilii cu planificarea.

Indicatori generali:
Aceti indicatori sunt n mod normal
valoroi pentru managementul de nivel
superior. Pentru a fi mai eficieni, fiecare
dintre ei va trebui defalcat n subindicatori,
pentru o analiz adevrat. Toi angajaii
trebuie familiarizai cu subindicatorii
respectivi. Unii dintre cei mai viabili
subindicatori sunt:

Indicatori de gestionare a pieselor de

ntreinere:

Respectarea bugetului (Buget real

versus Previziuni bugetare)
Eficien global a utilajelor din
ntreaga uzin (EGU)
Costurile de mentenan ca procent din
vnzri sau din costurile globale de
operare
Costurile de mentenan ca procent din
valoarea activului de nlocuit

Precizia i frecvena de actualizare a

inventarului
Procentul de dare n folosin a
stocurilor
Cifra de afaceri inventar
Procent din inventarul inactiv
Raport dintre piese de schimb/
materiale i fora de munc
Procentul de cretere a numrului de
piese de schimb uzuale

Reinei c utilizarea de indicatori pentru a

reflecta capacitatea de gestionare a stocurilor
i de a oferi o mare disponibilitate a pieselor
de schimb necesare, la costuri optime, este
un aspect foarte important. n acest sens, se
pot folosi urmtorii indicatori:

MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

Cele mai bune practici de mentenan

Procentul de cretere a numrului de

furnizori de piese de schimb
Valoare MRO ca procent din valoarea
reperelor nlocuite.
Indicatori de mentenan de
rutin:
Urmtorii indicatori pot fi folosii pentru a
evalua
performanele
n
derularea
activitilor de mentenan. Pentru aderarea
la bune practici de mentenan, aa cum
reflect aceti indicatori, se ateapt
rezultate financiare pozitive i performane
deosebite ale echipamentelor. Asemenea
indicatori sunt:

Nivelul de munc depus (prin

complexitate, prioritate i tip de
activitate)
Nivel de activiti restante (prin
complexitate, prioritate i tip de
activitate)
Comenzi permanente de lucru ca
procent din total ore lucru
Raportul manoper pe comanda de
lucru
ndeplinire program zilnic de lucru
Realizare program de mentenan
preventiv
Cheltuieli cu programul de mentenan
preventiv ca procent din cheltuielile
totale de mentenan
Raportul dintre cantitatea de munc
global i cantitatea de munc generat
de sarcinile de mentenan preventiv/
predictiv
Procentul de activiti de ntreinere
repetate din totalul de activiti de
ntreinere
Procentul de prelungiri i ntrzieri de
activitate
Procentul de intervenii de urgen din
totalul de intervenii.
Indicatori de performan ai
utilajelor:
Indicatorii de performan ai echipamentelor
sunt cei mai valoroi dintre toi indicatorii,
deoarece numai ei pot reflecta valoarea
efectiv a planului de aciune i succesul
sau eecul activitii angajailor. Aceste
msuri se concentreaz n special pe
fiabilitate, cost de echipamente critice sau
costul liniilor de fabricaie.

MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

Eficien global a utilajelor (EGU)

Timp de funcionare pn la cdere a
utilajelor
Capacitate utilaje, utilizare, turaie de
lucru, performane utilaje
Timp mediu ntre dou deteriorri
succesive (TMDS) pentru pompe,
motoare, compresoare etc.
Lista celor mai neperformante utilaje
Timpi de pornire i timpi de oprire a
utilajelor
Costuri lunare pentru fiecare tip de
echipament
(pompe,
motoare,
compresoare etc.)
Costuri lunare pentru fiecare centru de
cost n parte.
i lista indicatorilor ar putea continua...
n concluzie
Msurarea performanelor este esenial
pentru ca planul organizaiei dumneavoastr
s aib succes. S-a spus adesea: Ceea ce
msori este ceea ce obii!. n realitate,
utilizarea msurtorilor este foarte complex
i nu se vorbete pur i simplu de ceea ce s-a
msurat, mai important fiind cum s-a
msurat. Pentru a atinge succesul, integrai
aceste msurtori ntr-un program complet i
mai ales n viziunea companiei i n strategia
de ansamblu a acesteia. Creai-v un sistem
propriu de evaluare, pentru a v asigura c
indicatorii pe care i-ai ales cuantific
realitatea ntr-un mod inteligent i expeditiv.
Cu ajutorul unei echipe flexibile i instruite
vei revizui i evalua indicatorii de
ntreinere i pe cei care privesc fiabilitatea
liniilor de fabricaie i va trebui s-i luai n
calcul i pe cei care reflect cel mai bine
organizarea sau pe cei care au un impact
direct
asupra
realitii
companiei
dumneavoastr, indiferent de sfera de
aciune la care se refer. Echipele de lucru
constau de obicei n personal operator sau
tehnologi, personal de ntreinere, ingineri
specialiti i supervisori de nivel diferit.
Iniierea i ntreinerea unui dialog continuu,
cu un schimb liber de idei i opinii
reprezint cel mai important aspect n
relaiile de lucru, pentru eliminarea
inhibiiile. Numai ajuns la un asemenea
nivel, echipa este pregtit s mearg mai
departe i s obin succese reale.
7

Ref.doc. MI 113 - NOT TEHNIC

13. Mentenana bazat pe fiabilitate

(MBF)
MBF este etapa final a programului
complex de mentenan. MBF integreaz
toate
tipurile
de
mentenan:
preventiv,predictiv i proactiv, cu toate
responsabilitile care decurg la fiecare etap
n parte. Funcia global a unui sistem cu o
asemenea configuraie i ct de bine se
axeaz acesta pe mentenana bazat pe
fiabilitate reprezint adevrata msur a
succesului. Fiecare dintre componentele
echipamentului alocat unui centru activ
poate opera cu un grad sporit de ncredere,
ceea ce se concretizeaz ntr-o mai bun
prognoz de producie, o mai mare
satisfacie a angajailor i marje de profit
crescute considerabil.
Odat ce mentenana bazat pe fiabilitate a
fost implementat, rezultatul va fi un sistem
de mentenan complet integrat (SMCI) care
presupune o altfel de abordare a rezolvrii
problemelor i permite o cretere consistent
a fiabilitii echipamentelor. Toate cele trei
tipuri de mentenan despre care am discutat
anterior, i anume preventiv, predictiv i
proactiv trebuie exploatate la maximum
pentru ca sistemul integrat s devin pe
deplin funcional. Cnd SMCI s-a
implementat complet, departamentul de
mentenan va deveni un Departament MBF.

Cele mai bune practici de mentenan

Personalul acestui departament va satisface

cerinele de calitate ale Organizaiei
Mondiale a Productorilor.
Obiectivele int pe termen lung pe care i le
stabilete un departament de mentenan
angrenat ntr-un sistem de mentenan
complet integrat pot fi foarte ambiioase, i
anume:
1. Reducerea general a situaiilor de
urgen a echipamentelor de pn la
75%
2. Reducerea costurilor de achiziie cu mai
mult de 25%
3. mbuntirea activitilor de depozit i
optimizarea stocurilor cu 95%
4. Creterea eficienei mentenanei cu
aproape 200%.
Tehnologia de Mentenan Industrial (TMI)
devine rapid o tiin avansat, i oriunde
sau ori de cte ori este pus n aplicare sau
integrat n organizaii din ntreaga lume,
face ca planul de management MBF s
funcioneze. Totui, pentru asigurarea unui
succes deplin este nevoie de angajament,
responsabilitate, munc susinut i druire.
La nceput, aceast activitate complex este
departe de a fi comod, dar n final va
concura la transformarea organizaiei din
care facei parte ntr-una de clas mondial,
cu un succes asigurat.

Despre autor:
TPMonLine mulumete d-lui. Bruce C. Hiatt pentru lucrarea sa excelent.
Nume autor: Bruce C. Hiatt
Adres: Hiatt Engineering Co., 48 W. Broadway 603N, Salt Lake City, UT 84101
Telefon: (801) 363-2626; FAX (801) 363-2626; Cell (801)673-0283
Poziie: Inginer consultant
Adres e-mail: hiattbc@comcast.net
Am practict ingineriile i tehnicile de mentenan timp de peste 45 de ani. Mi-am petrecut 20 de ani (1955-1975)
n Marina SUA, unde m-am format ca inginer mecanic i ca instructor. Dup pensionare, m-am mutat n sectorul
privat, ca inginer mecanic pentru Eisenman Chemical Co, n Salt Lake City 1976 - 1983. Am acceptat apoi o
poziie care mi-a permis s scriu i s predau un curs de Tehnologie de Mentenan Industrial la Salt Lake
Community College din 1983 pn n 1987. Apoi am funcionat ca Manager de Mentenan in Dugway US Army
Proving Ground, Dugway, UT din 1987 pn n 1989, dup care mi-am nfiinat propria firm de consultan n
1978, Hiatt Engineering Company. Am lucrat la proiectele de la Utah State University din 1989 pn n 1992,
apoi am lucrat la proiecte pentru serviciile de mediu din Layne din 1992 pn n 1993, dup care a urmat un
proiect de co-generare la Snowbird Ski Resort din 1993 pn n 1995. Am lucrat i ca specialist de mentenan
pentru Corp Cephalon, o firm farmaceutic , ntre 19952002. M-am retras n 2002, dar nc m mai implic n
munca de consultan n mentenan cu firma mea, n limita timpului.

Traducere i adaptare:
ing. Carmen Popescu
8

MOBIL INDUSTRIAL AG - @ 2011