Management Organizational | Managementul

Schimbarii in Organizatii
Adaptarea instituional si Managementul
Schimbrii
Pentru a vorbi de adaptare i adaptabilitate trebuie sa vorbim de schimbare
instituionala i necesitatea de schimbare. Vom discuta despre schimbare,
dimensiunile si managementul schimbarii, cultura organizaional i rezistena la
schimbare, precum si de metodele de abordare a schimbrii n organizaii..

Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizailor la condiiile externe

din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest
proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordat numai prin
existena unei viziuni despre viitor, a sensului de identitate, a interaciunii
organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei
avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s
reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i
nevoile individuale ale acestora.

Schimbarea strategic reprezint modalitatea practic a organizaiilor de a

reaciona la oportunitile oferite de mediul extern, n dependen de resursele i
competena acesteia. Problemele abordate n acest capitol sunt:importana
schimbrii strategice, strategii generale ale schimbrii, diagnosticul schimbrii,
modelul Nadler-Tushman de analiza organizationala i rezistena la schimbare

Managementul schimbrii.

Originea schimbrii a fost definita ca noiune de David Nadler i Michael Tushman n

1988, n cartea Strategic organization design i prezint apariia schimbrii ntr-o
organizaie. Aceasta poate aprea din cauza mediului n care organizaia i
desfoar activitatea sau prin intenia organizaiei. Astfel schimbrile pot fi
neintenionate i se ntmpl independent de voina organizaiei sau pot fi
intenionate sau deliberate, aciuni concrete calculate de ctre organizaie. Modelul

de analiza organizaional propus de cei doi, permite diagnosticarea organizaiei i

intervenia asupra comportamentului acesteia.

Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot

mai clar c problemele cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea.
Confruntate cu frecvente i intense schimbri ale condiiilor de mediu, organizaiile
reacioneaz adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de sntate
a organizaiei. n plan practic, asigurarea sntii organizaiei implic
diagnosticarea riguroas a strii de funcionare a organizaiei, detectarea
influenelor din exterior i elaborarea soluiilor alternative ca soluii de adaptare; n
acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare i strategii de rezolvare a
problemelor organizaiilor (strategii de schimbare).1

Managementul schimbrii reprezint ansamblul proceselor de prevedere,

organizare, decizie, coordonare, antrenare i contro-reglare, al msurilor de
modificare, transformare, nlocuire, sau completare n form i coninut a firmei cu
scopul de mbuntire a performanei specifice a sistemului vizat.2

Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat
sau srac Richard Farmer. La aceasta, s-ar putea aduga i ali trei factori care
constituie valori sigure de progres, de schimbare organizatoric eficient, i anume:
activitatea strategic, tehnologiile moderne i utilizarea inteligent a resurselor
umane.3

Noul, perfecionarea se realizeaz prin schimbare, iar acesta asigur atingerea

obiectivelor organizaionale. Organizarea schimbrilor reclam folosirea unor
mijloace de munc prin care capacitatea factorilor de decizie s fie ndreptat spre
schimbare. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la
condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan
intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate,care poate fi abordat
numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate
al organizaiei, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale
flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de
recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile
i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare.4

n general, exist patru niveluri de schimbare:

schimbri de cunotine;
schimbri de atitudine;
schimbri de comportament individual;
schimbri de comportament organizaional sau de grup.
naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate n
efectuarea schimbrii, timpul necesar schimbrii fiind, totodat, tot mai
ndelungat.5

Bazele managementului schimbrii pot fi:

ndeplinirea performant a obiectivelor,

meninerea echilibrului intern al sistemelor organizaionale i dirijarea lor ctre
succes
adaptarea, nsoit de o flexibilitate comportamental a organizaiilor, la dinamica
mediului extern.
Raportarea la economia social de via te determin s fii de acord cu afirmaia
dup care realizrile cele mai extraordinare ale secolului XXI nu se vor datora
tehnologiilor, ci mai ales, nelegerii crescnde a semnificaiilor umane.

De fapt, ne aflm n faa unei duble schimbri.O prim schimbare orientat asupra
ntreprinderii, n principal asupra relaiilor ei cu mediul exterior, potenialului su
tehnologic, a capacitii sale logistice. A doua schimbare, orientat asupra culturii
organizaionale, vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i
rentabilitii, concretizat prin anumite structuri ale gndirii i modalitilor de
aciune, larg rspndite n toat organizaia, prin modele individuale i colective,
prin scri de valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective i orientri
strategice comune.6

Economia mondial resimte nevoia schimbrii, aflat sub impulsul influenelor

economice, politice i sociale, toate aflndu-se sau fiind determinate n zona
interveniilor manageriale profesioniste. Se pot evidenia trei factori indispensabili,

care vizeaz managementul schimbrii, fr de care nici o entitate organizatoric

nu s-ar putea dezvolta:

a) Viziunea de viitor sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul, de a

stabili obiective strategice proprii, avnd ca principal int realizarea unei adaptri
ct mai bune la condiiile pieei

b) Politicile manageriale

Managementul resurselor umane,

Politica relaiilor pe plan intern i extern, orizontale i verticale
Politica dezvoltrii tehnice i a calitii
Politica investiiilor
Politica financiar
c) Tehnicile manageriale, metodele de conducere prin care se asigur:

Prevenirea disfuncionalitilor
Transparena procesului operaional
Informarea i comunicarea 7
Dac o organizaie dorete s prospere, ea trebuie s se modifice n mod continuu
ca rspuns la evoluiile semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor
clienilor, progresele tehnice i noile reglementri ale guvernului. Studierea
modificrii organizaiilor este extrem de important ntruct managerii la toate
nivelurile ierarhice se confrunt n cariera lor cu sarcina modificrii organizaiilor lor.
Managerii care descoper schimbrile adecvate pe care trebuie s le ntreprind n
organizaiile lor i care le implementeaz cu succes aceste schimbri permit
organizaiilor lor s fie mai flexibile i mai inovatoare. ntruct schimbarea este o
parte att de esenial a existenei organizaiei, astfel de manageri sunt deosebit
de valoroi pentru organizaiile de toate tipurile.8

n modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru componente eseniale ale

organizaiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea
informal. Gruparea componentelor organizaiei n schema general a acesteia
(intrri, procese de transformare, ieiri) face cu putin elaborarea unui model
de diagnostic organizaional, n interiorul cruia toate cele patru componente ale
organizaiei se afl n corelaii reciproce. Modelul este este ilustrativ pentru
ncercrile teoretice de analiz organizaional. Acest model ofer o putere
exploratorie sporit pentru organizaiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii,
aceasta deoarece modelul propus are dou finaliti: face posibil diagnosticarea
organizaiei i totodat permite un mod sistematic de intervenie asupra
comportamentului organizaiei.9

Eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de

consistena relaiei dintre componentele variabile aflate n schimbare i supuse
analizei diagnozei. Analiza se va realiza urmrind urmtoarele probleme:

1. Individ organizaie (organizare formal): n ce msur nevoile individului

corespund configuraiilor organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte
sau distorsionate asupra structurilor organizaionale. Convergena scopurilor
individuale i colective.

2. Individ sarcin: n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin. n ce

msur individul are deprinderi i abiliti cerute de cerinele sarcinii.

3. Individ organizare informal: n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu

organizaia informal. n ce msur organizaia informal folosete resursele
individului pentru realizarea obiectivelor informale.

4. Sarcin configuraie organizaional (organizare formal): n ce msur

configuraiile organizaionale sunt adecvate pentru a rspunde cerinelor sarcinii.
Tind configuraiile organizaionale s motiveze un comportament compatibil cu
cerinele sarcinii?

5. Sarcin organizare informal: Structura informal faciliteaz sarcina de

performan sau nu? Aceasta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor
sarcinii?

6. Organizare formal organizare informal: Sunt scopurile, recompensele i

structurile informale compatibile cu cele ale organizaiei formale?

7. Organizaie mediu: Este structura componentelor consistent (compatibil) n

raport cu cerinele mediului, n special relaia dintre configuraiile organizaionale i
mediu?

n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor este observabil prin

analiza ieirilor, i este vizibil n urmtoarele direcii:

Comportament individual: performan, satisfacie, ntrzieri, fluctuaie.

Comportament de grup i inter-grup: coeziune i satisfacie, performana unor
grupuri sau departamente, colaborare sau conflict intergrupal, comunicare ntre
grupuri.
Funcionarea sistemului (funcionarea organizaiei ca ntreg, comportamentul
organizaional): ct de bine se realizeaz obiectivele specifice organizaiei (beneficii,
amortizarea investiiilor etc.), ct de bine utilizeaz organizaia resursele
disponibile; ct de bine este adaptat organizaia mediului (meninerea schimburilor
favorabile cu mediul pe o anumit perioad de timp).
Dimensiuni ale schimbrii

a) Schimbare de mediu: Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem,
nu numai n rile care se dezvolt deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i
n alte ri. Muli conductori rmn total dezorientai cnd i dau seama c
organizaiile lor pot fi afectate de fore economice, sociale sau politice pe care
pn acum nici nu le-ar fi bgat n seam n procesul de luare a unei decizii.

b) Schimbare organizaional: poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii,
cum ar fi: baza de constituire a organizaiei (scopul organizaional, natura i nivelul
activitii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe
plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societile mixte);
sarcinile i activitile (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se
lucreaz, beneficiarii i furnizorii); tehnologia utilizat (echipamente, materiale i

energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); structurile i procesele

de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor
i de control, sisteme informaionale); cultura organizaional (valori, tradiii, relaii
neoficiale, influene i procese, stil de conducere); personalul (conducerea i
personalul angajat, competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena
n munc); comunicarea (modele de comunicare intern i extern, schimbri de
imagine ).

c) Schimbarea umana: Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este

fundamental, deoarece oamenii din organizaie personalul de conducere, cel
tehnic i ali lucrtori sunt cei al cror comportament determin n final ce
schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta. Se ntmpl
aa deoarece organizaiile sunt, nainte de orice, nite sisteme umane. Oamenii
trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima
vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de
fapt, ntr-un fel sau altul.10

Tichy identific patru cauze principale ale schimbrii:

Mediu. Schimbrile din economie, presiunile concureniale i schimbrile legislative

pot duc deopotriv la cereri de schimbare strategic major.
Relaii de afaceri. Noile aliane, achiziii, parteneriate i alte evoluii semnificative
pot impune schimbri substaniale n structura organizaiei pentru a se putea profita
de noile sinergii, conexiuni din lanul valoric sau competene de baz.
Tehnologie. Schimbrile din acest domeniu pot avea un impact substanial asupra
coninutului activitii i chiar asupra supravieuirii organizaiilor.
Oamenii. Se refer la noi-veniii n organizaie, mai ales un nou conductor.
Kanter, Stein i Jick identific trei determinani ai schimbrii: mediul, diferenele
ciclului de via ntre mai multe diviziuni ale organizaiei i schimbrile politice.11

Metode de abordare a schimbrii n organizaii:

Schimbarea neplanificata: n orice organizaie se produc schimbri naturale,

evolutive. Un exemplu tipic este mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care

comport att aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara,

moderniza i nlocui echipamentul, sau necesitatea de a nlocui acei conductori
care i-au pierdut dinamismul i elanul), ct i aspectele pozitive (competena
tehnic i de conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri
au loc independent de voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate,
acestea pot i trebuie avute n vedere cnd se planific viitorul organizaiei. Este
posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a consecinelor negative ale
schimbrii evolutive.
Planificata: Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea
unor schimbri neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo
unde se ntmpl aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea
de a privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a reaciona la organizaiile
viitoare, la momentul i n modul potrivit. Planificarea nu elimin complet
schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat
pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care
trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att,
planificarea schimbrii permite organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin
progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s
ating obiective de dezvoltare ndrznee.
Impusa: O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre
conducere. Frecvent, aceasta genereaz nemulumire i resentimente, mai ales
dac oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi trebuit s fie consultai
sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie de
for, ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor
sanciuni adecvate. nainte de a decide s impun o schimbare, conductorul
organizaiei trebuie s se pregteasc temeinic. Impunerea schimbrii este
oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ,
dac, de exemplu, nu i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea
este inevitabil. Liderul trebuie ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a
hotrt s impun o schimbare.
Participativa: Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult
timp i este mai costisitor dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind
mai durabil. n plus, schimbarea participativ ajut conducerea s beneficieze de
experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac schimbarea
este impus.
Negociata: n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci
cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi
introduse, beneficiile obinute i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor
celor interesai. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din pri nu-l
consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi cei implicai s
acorde sprijin i, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.12

Procesul schimbrii organizaionale

Diplomatul i scriitorul florentin Nicolo Machiavelli (1469-1527) a rmas bine

cunoscut i astzi pentru intuiiile sale cu privire la modul n care oamenii folosesc
politica organizaiilor din care fac parte, puin cam dure i cinice, totui. Cu privire la
schimbare, el scria: Un este nimic mai dificil de obinut, mai periculos de ntreprins
i mai nesigur de realizat atins dect s preiei conducerea n introducerea unei noi
ordini a lucrurilor. Prin urmare, calea aleas, tactica, pentru implementarea
schimbrii n firm trebuie bine selectat. Referitor la aceast cale, Beer ofer un
plan n ase puncte cu referin la modul de a proceda. Cele ase zone care se
ntreptrund, sunt:

Mobilizarea angajrii fa de schimbare printr-un diagnostic comun al problemelor

economice create de obiectivul schimbrii.
Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se organiza i administra
pentru a atinge competitivitatea.
Cultivarea consensului n ceea ce privete noua viziune, competenele necesare
pentru implementare i coeziunea echipei n sensul progresului.
Rspndirea nnoirii n toate departamentele de la vrf
Lansarea nnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri formale.
Monitorizarea i adaptarea strategiilor ca rspuns la problemele de nnoire.13
nelegerea i conducerea adecvat a schimbrilor se pot realiza cu mult uurin
n condiiile unei abordri sistemice. n viziune sistemic, managementul este
definit ca autoorganizarea , autoinstruirea, autoplanificarea, autoconducerea, i
autocontrolul (feed-back-ul) entitilor care includ operatori umani i se afla n
competiie i interacioneaz cu alte entiti prin intermediul mediului extern. Faptul
c instituia este conceput sub forma unia sau mai multor sisteme strategice
constituie un real suport n nelegerea dificultilor generate de nserarea de noi
metode de administrare i exploatare sau de modificarea orientrilor fundamentale.
Conceptul nsui de sistem face apel la ansamblul de elemente ale cror aciuni se
ntreptrund, precum i la ansamblu de relaii de influen reciproc ntre diversele
sale componente. Schimbarea adus unei organizaii poate fi considerat ca
treptat i relativ uor de executat atta timp ct n linia evoluiei naturale a
sistemului i ct este conform cu valorile, competenele i credinele existente. n
sistem organizaional este n perpetu micare i schimbare, dar aceast evoluie se
deruleaz urmnd o dinamic i o logic ce rezult din originile, arhitectura i istoria
acestuia. Indiferent care este gradul de importan a schimbrilor, modificrile

propuse care nu sunt susinute de o strategie adecvat vor fi subapreciate,

devenind schimbri minore i inofensive. Acestea vor acea drept rezultat att
creteri importante i inutile ale costurilor, ct i risipirea unui preios capital de
credibilitate al conducerii, cu efect n momentul n care vor trebui efectuate reale
schimbri utile sistemului.14

Principii ale managementului schimbrii

Este, desigur, imposibil s oferi un model simplu de realizare a schimbrii

organizaionale n toate situaiile, dei se pot meniona cteva reguli utile.

a) n primul rnd, este nevoie s se armonizeze msurile i procesele de schimbare

cu activitile i procesele de conducere normale ale organizaiei. S-ar putea s
existe concuren pentru obinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni
pot fi solicitai att pentru planificarea sau pregtirea unei schimbri, ct i pentru
rezolvarea unor probleme curente.

Problema este deosebit de actual i de delicat n organizaiile care trec prin

schimbri majore, de exemplu n cazul produciei de serie mare, unde trecerea la un
nou produs sau la o nou tehnologie necesit o restructurare major de producie i
ntrebarea este cum s se realizeze acest lucru fr pierderi substaniale de
producie i productivitate.

b) n al doilea rnd, conducerea trebuie s determine msurile de schimbare

concrete pentru care este nevoie de ndrumare i s decid asupra gradului i
formei n care se va implica direct n asemenea msuri. Criteriul principal este
gradul de dificultate al msurilor i importana lor pentru viitorul organizaiei. n
organizaiile mai mari conducerea superioar nu se poate implica direct n toate
schimbrile, dar exist unele schimbri pe care trebuie s le conduc direct sau
trebuie s gseasc o manier adecvat, explicit sau simbolic, de a acorda
sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conductor constituie un stimulcheie ntr-un efort de schimbare.

c) n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie

armonizate ntre ele. Dac acest lucru poate fi uor ntr-o organizaie mic i simpl,
el poate fi dificil ntr-una mare i complex. Adesea diverse servicii lucreaz la

probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a

informaiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se ncadreaz n politica general a
conducerii i n procedurile standard sau care necesit resurse excesiv de mari. Sau,
pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaz propuneri de schimbare mai
bune, impunndu-se ca celelalte servicii s fie convinse c trebuie s renune la
sistemul lor actual sau la noile propuneri i s accepte propunerile mai bune ale
altcuiva. Acestea sunt situaii n care conducerea superioar trebuie s intervin cu
tact.

d) n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu

diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice,
politice, financiare etc. Aceasta este, poate, rspunderea fundamental i cea mai
dificil a conducerii legat de schimbarea organizaional, deoarece procesul de
schimbare implic specialiti care adesea ncearc s-i impun vederile limitate n
privina unor probleme complexe i multidisciplinare.

e) n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la

utilizarea diverselor metode i tehnici de abordare care s permit un bun nceput,
lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea colaborrii din partea
oamenilor i implementarea real a schimbrii.15

Schimbarea strategic

Schimbarea nu mai prezint ceva nou, inedit, dar este spectaculoas prin nivelul de
complexitate pe care l atinge n zilele noastre. De aceea, utilizarea unui model, unei
strategii este absolut indispensabil, strategia, mai fiind numit i arta
posibilului.Schimbarea strategic nu este doar o schimbare n timp, ci cutarea
proactiv de noi moduri de lucru, credine, atitudini, fa de rutinele normale ale
organizaiei i pe care toat lumea va trebui s le adopte. 16

Nu numai studiile de specialitate, dar i practica managerial confirm c

posibilitile de a obine succese sunt cu att mai mari ct efortul de restructurare
i inovare tehnologic se integreaz ntr-o strategie coerent care orienteaz acest
efort, l susine i i valorific rezultatele.n acelai timp, o strategie activ cere o
organizaie flexibil, deschis fa de mediul su nconjurtor i n care spiritul
creator nvinge rezistena fa de schimbri, fa de factorii care frneaz
imaginaia i spiritul ntreprinztor.17 Stabilirea strategiilor de schimbare reprezint

etapa imediat urmtoare dup stabilirea obiectivelor de schimbare. Reprezint, de

fapt, modalitatea practic a organizaiilor de a reaciona la oportunitile oferite de
mediul extern, n dependen de resursele i competena acesteia.18

Importana schimbrii strategice

Organizaiile de astzi sunt confruntate cu schimbri importante i discontinue, care

fac managementul strategic mai dificil i mai complex ca oricnd. Pentru a reui n
acest mediu, companiile trebuie s in seama de sistemele tehnic, politic i
cultural. Sub influena schimbrilor discontinue la scar mare care au loc n lume,
organizaiile vor trebui sa-i supun strategiile la reorientri majore. n condiiile
trecerii la economia de pia, ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-o
economie dinamic, n care se produc mutaii de amploare orientate n direcia
dezvoltrii. Dezvoltarea urmrete s asigure dinamismul firmei, tratat sub dou
aspecte:

Modul de integrare n tendinele i orientrile prezente i viitoare ale economiei de

pia;
Eficiena economic i social obinut, nivelul profitului, att global, ct i pe
fiecare produs n parte.
Rolul planificrii strategice ntr-un proces de schimbare:

Pune i rspunde la ntrebri legate de aciunile care trebuie ntreprinse n

organizaie
Faciliteaz stabilirii viziunii organizaiei (planuri viitoare de aciune, analize
previzionare)
Furnizeaz o baz pentru luarea deciziei
Ajut la stabilirea intelor i criteriilor de msurare a performanelor
Faciliteaz lucrul n echip
Motiveaz angajaii prin prezentarea unei direcii clare
mbuntete comunicarea ntre nivelele ierarhice ale organizaiei19
Strategii generale ale schimbrii

n sens larg, prin strategia ntreprinderii se nelege tiina i arta de a declana

toate resursele pentru atingerea cu succes a obiectivelor fixate de ctre manager.
Principalele componente ale strategiei sunt:

Obiectivele, care se refer la ansamblul activitilor ntreprinderii sau la

componente majore ale acesteia i au n vedere orizonturi ndelungate, de regula 35 ani. Elementele componente ale obiectivului sunt: atributul, indicatorul, scopul
Modalitile de realizare a obiectivelor, se refer n mod concret la acele abordri
majore, cu implicaii asupra coninutului unei pari apreciabile dintre activitatea
firmei, pe baza crora se stabilete dac este posibil i raional ndeplinirea
obiectivelor strategice. Cele mai eseniale modaliti sunt urmtoarele: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea procesului managerial, diversificarea produciei,
asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea unor firme mixte cu
parteneri strini, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea, combinarea
produciei, modernizarea organizaiei, informatizarea activitilor.
Resursele sunt indicate sub forma fondurilor de investiii i cu precizarea prii ce
revine resurselor umane i celor materiale. De asemenea, se indic i proveniena
resurselor, respectiv proprii, mprumutate, atrase de la stat.
Termenele se refer la data declanrii aplicrii strategiei, termenul final cnd se
prevede ncheierea implementrii strategiei respective i termene intermediare.20
Strategia este cea care ofer o oportunitate special pentru a construi prin
intermediul procesului de participare, un consens general asupra programului de
schimbare i o viziune unificatoare asupra organizaiei. Strategiile de schimbare
trebuie s promoveze inovarea, nvarea i promptitudinea, implicnd tere
legturi, ca un tot unitar.
Schimbarea culturii organizaionale.

Cultura Organizaional

La modul general, cultura reprezinta ansamblul de definiii pe care oamenii le dein

la un anumit moment despre tot ceea ce exista i se petrece n jurul lor
reprezentarea acestora despre lume. n sfera culturii se gsesc simboluri,
norme,legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formeaz un stil care
definete ntr-o maniera aparte fiecare organizaie, reprezentnd o microsocietate,
la nivel de organizaie. Cultura organizaional poate fi definita n mai multe feluri

 cultura organizaional este personalitatea organizaiei;

cultura organizaional este un ansamblu de tradiii, valori, proceduri,concepii i

atitudini care creeaz contextul a tot ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei.

Cultura organizaional reprezint un cumul colectiv de cunotine, experien,

credine, atitudini, roluri, relaii, concepte achiziionate de un grup de
oameni/organizaie n urma interaciunii individuale sau de grup de-a lungul unei
anumite perioade de timp; personalitatea fiecrei organizaii este creat n primul
rnd din oamenii care o compun. Crearea unei culturi puternice este facilitat de
existena unor lideri puternici, care au capacitatea de a comunica i mprti
valorile eseniale n ntreaga organizaie, de a influena direct performantele
organizaiei pe termen lung prin intermediul oamenilor.21 Orientarea asupra culturii
organizaionale, vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i
rentabilitii, concretizat prin anumite structuri ale gndirii i modalitilor de
aciune, larg rspndite n toat organizaia, prin modele de comportament
individuale i colective, prin scri de valori comportamentale unanim acceptate, pin
obiective i orientri strategice comune. Cultura organizaional tinde s devin un
parametru esenial pentru conceperea i stpnirea procesului managerial.22

Noiunea de cultura, atunci cnd se aplica unei organizaii, a ajuns sa semnifice

sistemul predominant de convingeri i valori pe care le profeseaz membrii
organizaiei respective. Schein definete astfel noiunea de cultura: un tipar de
premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe
msura ce acesta nva sa fac fata propriilor probleme de adaptare la exterior i
de integrare pe plan intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi
considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca
modalitate corecta de a percepe, a gndi i a simi n legtura cu problemele
respective. O caracteristica fundamentala a definiiei lui Schein este faptul ca se
concentreaz mai degrab pe premise, adic pe comportamentul implicit, dect pe
comportamentul explicit sau afiat n mod public. Cultura poate fi definita i ca un
set dublu sau bicategorial de valori, norme i convingeri mprtite n cadrul unei
organizaii. La suprafaa se afla cultura explicita, care se manifesta n chiar modul
de structurare a conducerii organizaiei i n retorica buletinelor, notificrilor etc.
emise de aceasta, iar n adncime se afla o cultura implicita, mai apropiata de
realitate, care rezida n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtura
cu ceea ce este realmente important. Funcia culturii n viata grupului se schimba
odat cu maturizarea acestuia, adoptnd deci, atunci cnd discuta despre modul

cum evolueaz cultura, ideea de ciclu de viata. Asa cum spune chiar el: Forele
care pot sa dezghee o cultura data sunt i ele susceptibile sa varieze, n funcie de
diversele stadii de evoluie a organizaiei.

Orice organizaie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viata:

natere i dezvoltare iniial sau timpurie, urmata de o faza de succesiune;

vrsta sau perioada de mijloc a existentei organizaionale;

maturitatea organizaional, urmata de una dintre cele doua alternative posibile:

transformare sau destrmare.

Cultura unei organizaii poate adesea sa ia natere n primul rnd pe baza

premiselor i atitudinilor pe care le manifesta proprietarii sau directorii organizaiei.
FartamFarnham propune o clasificare a organizaiilor n funcie de doi parametri
eseniali:

tipul capitalului (public sau privat)

orientarea (profit-venituri sau bunstare sociala).

Cultura organizaional este format din evidene mprtite care direcioneaz

comportamentul indivizilor din organizaie, cultura care se proiecteaz i se
construiete printr-un proces sistemic, orientat spre educarea i formarea continu
a ntregului personal angajat, n dorina de a rezolva doua dintre cele mai
importante probleme ale organizaiei: adaptarea la mediu i integrarea individului.
n funcie de strategia aleas pentru schimbarea/implementarea culturii
organizaionale, se pot distinge categorii de intervenii difereniate. ntregul sistem
de management al organizaiei este remodelat astfel nct s poat orienta i
controla organizaia ctre eficien i performan, n direcia obinerii de maximum
de satisfacii pentru toi cei interesai de rezultatele organizaiei. Schimbarea este
procesul prin care se creeaz o situaie/stare perceput de organizaie/individ ca

diferit de cea iniial. Ea presupune o succesiune de evenimente organizaionale i

un proces psihologic care se desfoar n timp.

Rezistena la schimbare

Istoria arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa

schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. Atunci, de ce
schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil n contextul schimbrii
organizaionale? De ce este schimbarea un cuvnt att de nfricotor pentru muli
oameni? Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora
o duc mai prost dect n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru,
ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uor de
neles. i totui se opune rezisten, chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un
caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. 23n practic, problema
opoziiei fa de schimbare constituie probabil principalul obstacol al implementrii
reuite a schimbrii strategice. Opoziia va fi ns mai redus dac nu este impus
din exterior, ci este iniiat de cei implicai n procedurile de Schimberg.24

Rezistena fa de schimbare se manifest diferit de la situaie la situaie. Printre

cauzele rezistenei la Schimberg se numr:

Datorate indivizilor:
Datorate organizaiei
Mentaliti nepotrivite
Atitudini ostile fa de nou
Frica de necunoscut
Informare defectuoas
Nenelegerea strategiei de Schimberg
Aparent lips a resurselor
Cultura organizaional
Teama pentru schimbarea puterii i a influenei

Management neperformant
Predominana tradiiilor
Conservatorism 25
Conference Board, o instituie de cercetare n domeniul managementului, cu sediul
n Washington, demonstreaz 10 motive pentru care oamenii opun rezisten:

Scopul schimbrii nu este explicat clar

Detaliile schimbrii sunt comunicate n mod propriu
Cei afectai nu au participat la planificarea schimbrii
Schimbarea este introdusa prea rapid sau prea lent
Fiele de post pentru funciile-cheie sunt modificate
Oamenii-cheie sunt percepui ca originea schimbrii
Teama de eec
Status quo-ul nu poate fi restabilit dac schimbarea se dovedete nefericit
Oamenii afectai consider c schimbarea reflect n mod nedorit performanele din
activitatea precedent
Lipsa de ncredere n capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea 26
Putem identifica 6 motive, psihologice sau de alta natura, pentru aceasta atitudine:

Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n

mod adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia
actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i
deranjant.
Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s
fie tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n
legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere.
Surprizele nu sunt agreate. Hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri
importante sunt dezagreabile dac vin prin surprindere. Orice schimbare de
perspectiv are nevoie de timp pentru a putea fi nglobat n orizontul de percepie
i tolerat. n cazul unor schimbri brute, cu explicaii i informaii insuficiente,

oamenii pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut
i nesigur.
Teama de incapacitate i eec. Chiar dac sunt convini de necesitatea schimbrii,
oamenii sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de a-i
pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii se pot simi
ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special
pentru a nva metode noi.
Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii, practici i
obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii
familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de
frustrare i de insatisfacie considerabile.
Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii
sunt bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au
ncredere i pe care nu l respect sau de orice persoan din afar a crei
competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese.27
Exemplificri pentru rezistena la Schimberg se pot lua chiar i din economia
mondial, cum ar fi economia Marii Britanii(dominata de tradiionalism ), care n
perioada postbelic, nu s-a putut afirma cu nite creteri semnificative, dei era
susinut de SUA, la fel ca i economiile Germaniei i Japoniei. Explicaia la acest
fenomen, o gsim i n relatarea profesorului Robert Dubin, ntr-un studiu
comparativ al economiei americane i britanice, din anii 70. Economia american,
bazat pe inovaie i deschidere, pe cnd cea britanic bazat dezvoltarea unor
cauze pierdute. Insuccesul britanic se explic prin rezistena la schimbare ce avea
trei surse:

atitudinea i profesionalismul managerilor ( teama de risc, nivelul de calificare

modest)
stilul managerului britanic (criterii individualizate de evaluare a personalului,
alocarea defectuoas a resurselor, etc.)
structura social a managementului ( elita managerial ignor creativitatea i
iniiativa indivizilor cu statut social inferior)
Deci, ca urmare a aplicrii unui management mai mult tradiionalist, a fost nevoie
de o guvernare profund reformatoare, care s modifice structuri, politici i
mentaliti. Acest lucru a fost realizat de ctre guvernele Margaret Thatcher n anii
80 . Dup cum s-a vzut, rezultatele competitive au fost obinute n anii 90.28

Politica schimbrii

Pentru multe organizaii, politicile reprezint un mijloc pentru recunoaterea, dar

mai ales pentru reconcilierea conflictelor de interese. Pentru aceasta, organizaiile
i creeaz un sistem de reguli propriu, funcional n ntreaga organizaie sau la
nivelul unor departamente.Politica schimbrii trebuie s fie parte integrant a
politicii generale a organizaiei. Ea trebuie s fie n concordan cu viziunea,
obiectivele organizaiei. Pentru ca procesul de schimbare s fie implementat
adecvat, trebuie mai nti neleas varietatea proceselor politice din organizaie:

Inovarea politicilor existente cnd are loc o anumit implicare creativ n

rezolvarea problemei generate de noua situaie
Succesiunea politicilor nlocuirea unei politici cu una nou
Meninerea politicilor adoptarea politicilor inadecvate astfel nct s sprijine
demersul schimbrii29
Ca o schimbare major nu poate fi implementat dac ea se confrunt cu bariere
politice puternice. Agenii schimbrii (strategii) trebuie deci s aib aptitudini nu
numai n realizarea propunerilor, ci i n ctigarea sprijinului pentru acestea prin
intermediul structurii politicii organizaiei. Astfel, este important s nelegem cum
funcioneaz sistemul de decizie n cadrul organizaiei. Persoanele responsabile
pentru cutarea unei noi strategii vor trebui s ndeplineasc anumite sarcini
importante:

S identifice persoanele influente care pot sprijini, potenial, noua strategie i s le

conving s fac acest lucru;
S caute opozanii poteniali i s ncerce s le schimbe opiniile sau, cel puin s le
neutralizeze;
S realizeze consensul maxim n legtur cu noile propuneri de preferat nainte de
orice ntrunire formal pentru luarea deciziilor
Tabelul de mai jos prezint anumite activiti i reacii ale oamenilor fa de
schimbare, considerate unele din cele mai importante activiti, numite i politice.

Politica n organizaii

Obiectiv
Activiti desfurate pentru atingerea obiectivului Reacia superiorilor
sau a rivalilor la activitile respective
Opoziia fata de schimbare sau autoritate
Sabotaj
Rebeliune
Riposteaz la atac
Instituie noi reguli i reglementri
Consolidarea puterii
Pretind c sunt experi n domeniu
Se ataeaz de superiori
Se aliaz cu colegii
Controleaz resursele
i atrag subordonai
Recurg la mistificri
Gsesc motenitori
Reorganizeaz departamentul
Solicit controlul asupra resurselor
nvingerea rivalilor
Conflictele ntre uniti
Conflicte niveluri ierarhice
Expunerea greelilor
O bun conducere ar trebui s confere un echilibru
Realizarea schimbrii fundamentale n strategie, autoritate i conducere
Formeaz grupuri de putere ale personalului executiv important
Scurgeri de informaie ctre pres n detrimentul organizaiei
Informare la oponent
Informaiile confideniale sunt eseniale

Recunosc i susin persoanele deosebit de influente

Caut grupuri de putere rivale
Sursa: Richard Lynch, Strategie corporativ, Editura Arc, Chiinu, 2000, pag.865

n cazul schimbrilor n special a celor transformaionale este necesar

reconfigurarea structurilor puterii din organizaie. Pentru ca reconfigurarea puterii
s devin efectiv, n momentul schimbrii este nevoie de susinere puternic din
partea conducerii de vrf.Activitatea politic nu este relevant numai la nivelul top
managementului. Orice manager implicat n managementul schimbrilor trebuie s
ia n considerarea modul n care acestea pot fi implementate din perspectiva
politic. Conductorii trebuie s realizeze c analiza i planificarea pot lua
dimensiuni politice.

Dintre mecanismele politice dintr-o organizaie menionam:

Manipularea resurselor organizaionale

Relaia cu grupurile puternice i/sau elitele
Activitatea cu privire la subsistemele din firma
Acestea pot fi folosite pentru

A construi o baz a puterii

A ncuraja asistena sau depirea rezistenei
Obinerea angajamentului
De exemplu, dac agentul schimbrii obine sprijinul unor grupuri puternice sau a
elitelor, rezistena angajailor poate fi nvinsa mai uor.30

Metoda analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public.

1. Documentarea sau investigarea domeniului care urmeaza a fi abordat;

2. Identificarea simptomelor pozitive si negative;

3. Analiza cauzala detaliata a disfunctionalitatilor si aspectelor pozitive;

4. Formularea propunerilor de perfectionare.

Folosirea metodei analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public

permite extinderea procesului de analiza asupra mediului intern al administratiei si
fiecarei institutii publice dar si a celui extern, international care influenteaza
semnificativ continutul proceselor de management si de executie din sectorul public
in perioade diferite.

Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile externe

din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest
proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordat numai prin
existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate al
organizaiei, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale
flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de
recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile
i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare.

Schimbarea se poate realiza cu un suport intern i extern, cum ar fi crearea unui

sistem naional de consultan, instruire i dezvoltare managerial pentru a
influena strategic dezvoltarea i consolidarea unei culturi manageriale i
organizaionale compatibile cu aspiraiile i tendinele noastre de integrare n
Uniunea European.