1.

POZIIA CONCURENIAL A
FIRMEI
1.1. Mediul ambiant al firmei
n ultimele decenii, mediul firmelor a cunoscut o serie de
mutaii profunde, caracteristicile sale eseniale devenind
complexitatea i discontinuitatea schimbrilor. n ultimii ani s-a
observat o tendin de globalizare a pieelor, internaionalizarea i
mondializarea crescnd a economiilor, accentuarea schimbrilor
tehnologice, explozia informaional, persistena inflaiei i stagflaiei,
intensificarea concurenei internaionale. S-a observat deplasarea
accentului de la factorul pre spre nivelul tehnic i calitatea produselor,
diversificarea i rafinarea cererii, caracterul personalizat al
consumului, caracterul limitat al resurselor, exigenele ecologiste,
costul i mobilitatea crescnd a capitalurilor. Aceste evoluii
reprezint ameninri pentru firmele conservatoare i oportuniti
pentru firmele creative i adaptive.
n acest context nou de mediu, raionalizarea poziiei strategice
a firmei, bazat pe existena unor strategii de dezvoltare realiste,
coerente i explicite dobndete o importan capital pentru fiecare
firm.
Capacitatea de a stpni i valorifica schimbarea prin
mobilizarea i adaptarea potenialului intern la cerinele mediului
extern, devine o problem major pentru firme, de aceast capacitate
depinznd reuita i performanele firmei, poziia ei n mediul
concurenial.

n opinia unor autori, prin mediul ambiant se nelege ansamblul

firmelor, organizaiilor i indivizilor, precum i ansamblul factorilor
care influeneaz sau pot inflena comportamentul unei firme11.
O strategie de raionalizare a poziiei strategice se constituie
ntr-un ghid preios pentru fixarea prioritilor n materie de alocare a
resurselor, pentru concentrarea i orientarea eforturilor n direcia
atingerii obiectivelor stabilite, reprezentnd astfel o condiie
hotrtoare a profitabilitii i competitivitii.
Mediul concurenial al firmei reprezint mediul extern al
acesteia, prin care se nelege ansamblul factorilor externi, a cror
existen este susceptibil de a-i influena comportamentul i
performanele, afectnd-o ntr-un fel sau altul2. Deoarece impactul
poate fi direct (aciunile concurenei) sau indirect (schimbri generale
n climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizat n
dou contexte diferite: contextul concurenial, generat de elemente
aflate n imediata vecintate a organizaiei i caracterizat prin
posibiliti sporite de influenare a acesteia, respectiv contextul
general (macromediul), mai ndeprtat i cu posibiliti mai reduse de
influen asupra firmei.
n ultimele decenii s-au produs modificri substaniale ale
mediului ambiant3:
- deplasarea raportului de putere de la productor la consumator;
- existena aproape n toate cazurile a unei oferte mai mari dect
cererea;
- existena unui mediu ambiant caracterizat prin risc i incertitudine i
foarte puin prin certitudine;
- modificarea rapid a caracteristicilor mediului;
- creterea concurenei ntre productori dar i apariia unor noi relaii
ntre concureni sub forma unor aliane concureniale pentru
satisfacerea anumitor segmente de pia.
Teoreticienii consider c mediul ambiant contemporan se
caracterizeaz prin intensificarea concurenei, ceea ce are ca efecte
creterea exigenei pieei i diversificarea clienilor, creterea
costurilor de cercetare dezvoltare i necesitatea dezvoltrii unor
moduri de producie caracterizate printr-o productibilitate i
flexibilitate ridicate.
Perspectiva integrrii Romniei n Uniunea European n anul
2007 impune rii noastre accelerarea reformelor structurale, atingerea
1

Nicolescu O., Strategii manageriale de firma, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 49
Bcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag. 37
3
Crstea Gh., Analiza strategic a mediului ambiant, Editura Economic, Bucureti, 2002, pag.
24
2

unui grad de competitivitate ridicat la nivelul agenilor economici

care s ne permit s facem fa forelor concureniale specifice pieei
unice.
Concurena trebuie neleas n sens larg: ea nu se rezum la
lupta dintre firmele prezente, ci cuprinde concurenii poteniali care
pot aprea pe pia, dar i produsele de substituie4.
Principalele elemente ale analizei mediului care influeneaz
poziia strategic a firmei sunt:
examinarea naturii mediului, att pentru ansamblul organizaiilor, ct
i pentru domeniul specific din care face parte firma;
analiza factorilor de influen asupra ansamblului organizaiilor,
care se poate face cu ajutorul tehnicii PEST i celei a scenariilor,
avnd ca rezultat identificarea elementelor de mediu care au cea mai
mare importan n cadrul sectorului;
analiza factorilor specifici de care depinde succesul organizaiei n
ramura de activitate dat, identificarea factorilor cheie de succes
relevani pentru strategie i focalizarea analizei pe aceti factori n
vederea elaborrii strategiei firmei;
analiza factorilor specifici echilibrului raportului de fore
concureniale din ramur, cnd are loc analiza static i descriptiv a
forelor concureniale n vederea clarificrii poziiei relative a
organizaiei n contextul mediului concurenial specific n care
acioneaz.
analiza factorilor specifici concurenilor direci care se realizeaz cu
ajutorul tehnicilor de analiz a concurenilor, diagramele de capacitate
concurenial, diagramele profilului concurenial, cu scopul
cunoaterii profilului concurenilor i determinrii poziiei lor relative
de pia;
analiza clienilor cu ajutorul studiilor de pia i de segmentare, cu
scopul orientrii strategice spre clienii existeni i cei poteniali.

1.2. Modelul Porter al factorilor concureniali

Desfurarea unei activiti eficiente ntr-o firm necesit
urmrirea i analizarea tuturor factorilor care se manifest n cadrul
sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i
pentru a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea
factorilor nefavorabili asupra activitii firmei.

Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, pag. 79

Porter a propus o abordare bazat pe perspectiva firmei n

cadrul industriei (sectorului) din care face parte, pe caracterul
mediului n care firma i desfoar activitatea i concureaz. Aceast
abordare poart denumirea de Modelul celor cinci fore
concureniale: concurena actual, concurena potenial, clienii,
furnizorii i produsele de substituiie5 (fig. 1.1.).

Fig. 1.1. Modelul Porter al factorilor concureniali

Sursa: Adaptat dup Porter M., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000

Clienii i furnizorii exercit presiuni variabile asupra firmelor

din sectorul respectiv.
Jocul concurenial este n mod egal influenat de numrul
firmelor noi care pot ptrunde n sectorul respectiv, precum si de
posibilitatea apariiei unor produse de substituie.
Aceste cinci fore concureniale determin intensitatea
concurenei i profitabilitatea firmei n cadrul sectorului (industriei)6.
Clienii
Clienii concureaz cu ramura furnizoare prin faptul c o oblig
s fac reduceri de pre sau stipuleaz o calitate mai nalt, mai multe
servicii i astfel reuesc s reduc profitabilitatea firmelor din sector.
Puterea principalelor grupe de cumprtori ai unei ramuri,
depinde n principal de caracteristicile poziiei lor pe pia. Poziia
cumprtorilor se poate modifica n timp, ca urmare a unor decizii
strategice proprii. Alegerea cumprtorilor este o decizie strategic
foarte important. Firma i poate ameliora poziia strategic dac
alege cumprtori cu o putere redus de negociere7.
5
6

Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998, pag. 79

Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 72
Porter M. E., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 22

Furnizorii
Furnizorii pot amenina cu deteriorarea calitii sau cu creterea
preului de livrare a ofertei i pot influena profitabilitatea sectorului
cumprtor, mai ales dac firmele cumprtoare nu pot include n
preul propriu creterea costurilor de aprovizionare.
Concurena actual
n analiza concurenei existente este suficient s analizm doar
pe cei mai importani rivali, iar n aceast analiz se vor urmri patru
elemente principale: obiectivele concurenei, strategia lor actual i
modificrile viitoare probabile, aptitudinile i capacitatea
concurenilor, presupunerile lor despre sine i despre mediu.
Concurena potenial
Aceast for competitiv poate produce modificri
semnificative ale industriei, prin capacitile de producie i resursele
pe care le introduc n competiie prin eforturile intense pe care le
desfoar pentru a intra pe pia i eventualele noi concepii
strategice pe care le promoveaz.Este vorba de firmele din afar care
doresc s intre n sector.
Analiza concurenilor poteniali este foarte dificil deoarece nu
se bazeaz dect pe presupuneri, pe intuiie, neexistnd experien din
trecut.
Produse de substituie
Toate ntreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii
produselor de substituie care limiteaz rata de recuperare a ramurii,
deoarece plafoneaz preul optim prin modificarea elasticitii de pre
a cererii pe piaa sectorului dat. Firma trebuie sa aib n vedere toate
substitutele actuale i cele poteniale.

1.3. Analiza avantajului concurenial

Pentru a obine un avantaj concurenial este necesar s se
analizeze toate aspectele firmei, fiind necesar o abordare sistemic,
fcndu-se apel la dou tehnici nrudite: lanul valoric i sistemul
valorii.
Avantajul concurenial reprezint capacitatea unei firme de a
controla cele cinci fore ale contextului concurenial mai bine dect
rivalii si8 i realizarea unor produse sau servicii superioare pentru
consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii
concurenilor.
8

Porter M. E., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 19

Important pentru ntreprindere este nelegerea surselor de

avantaj concurenial, care pot fi:
interne: structura costurilor, atribute specifice (difereniere),
orientare ctre client, capacitate de reacie (sinergie), flexibilitate
organizatoric, cunoaterea propriilor atuuri i deficiene,
nelegerea dinamicii produsului/pieei (ciclul de via al
produsului) i a portofoliului de produse, competene tehnologice
(inovaia de produs i inovaia de proces), relaii comerciale etc.,
sau aa cum le-a numit M. Porter exercitarea controlului asupra
forelor motrice de cost i reconfigurarea lanului valoric9;
externe: cunoaterea mediului de afaceri, a concurenei, nelegerea
segmentrii pieei, sector de pia protejat, etc.
Porter consider c exist dou tipuri generice de avantaj
concurenial pe care o ntreprindere le poate avea: costul sczut i
diferenierea, fiecare determinnd anumite strategii.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv trebuie s fie durabil, s
poat fi susinut o perioad ndelungat, fr a putea fi uor de imitat
de concureni. n caz contrar avantajul va fi temporar, bazat pe
valorificarea unei oportuniti trectoare sau o conjunctur favorabil.

Fig. 1.2. Strategii de baz identificate de M. Porter.

Porter M.E., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000; pag. 23

2. MEDIUL CONCURENIAL AL
FIRMEI
2.1. Concurena i mecanismele concureniale
Manifestarea cererii i a ofertei se ntemeiaz pe iniiativa
generat de proprietatea particular. Forma activ a liberei iniiative
este concurena, care reprezint trstura esenial a economiei de
pia, economie al crei mecanism este concurenial. Exprimnd
comportamentul specific al agenilor economici n condiiile liberei
iniiative, concurena atest raportul dinamic de fore dintre
participanii la actele de vnzare-cumprare.10
Promovarea unei concurene loiale i nedenaturate constituie
unul din dezideratele cele mai importante ale unei societi moderne.
Concurena i mecanismele concureniale difer de la o etap la
alta, de la o ar la alta, n funcie de numeroi factori i de variate
condiii:
numrul i talia vnztorilor, pe de o parte, a cumprtorilor, pe de
alta, n economia naional, n ramur, n zon sau n localitate;
gradul de difereniere a produsului;
facilitile sau limitrile marilor productori de a intra n una sau
alta dintre ramuri;
gradul de transparen a pieei;
mobilitatea sau rigiditatea preurilor;
nivelul dezvoltrii economice;
conjunctura politic intern i internaional;
cultura economic a populaiei, a diferiilor factori economici etc.
Concurena efectiv, loial i legal are ca efect general
dezvoltarea cercetrii tiinifice, a tehnicii i tehnologiilor, creterea
productivitii, reducerea costurilor, diversificarea produselor. n
acelai timp, concurena genereaz i confruntri neloiale ntre

10

Dobrot N., Economie politic, Editura Economic, Bucureti 1997, pag. 92

parteneri, sacrificarea intereselor unor consumatori, stimularea unor

consumuri neraionale de resurse etc.11
Statul modern, lund n considerare restriciile impuse de
mprejurrile istorice prin care trece fiecare ar, adopt legi
corespunztoare pentru a asigura i menine condiii normale de
desfurare a concurenei. Totodat, administraia public ia msuri
pentru a preveni tendinele monopoliste n economie i a controla
activitile monopolurilor, oligopolurilor, oligopsonurilor, dac acestea
exist.12
Concurena efectiv rezult din ntreptrunderea tuturor
formelor de piee concureniale menionate. n rile cu economie de
pia nu exist nici concuren pur i nici monopol absolut, ci
predomin, de cele mai multe ori, concurena imperfect i monopolul
controlat.

2.2. Mediul concurenial al firmei i necesitatea analizei

strategice
Activitatea unei firme este influenat n mod complex de ctre
mediul nconjurtor. Firma ntreine raporturi constante cu diferii
parteneri. Aceti ageni economici se afl n relaii de
intercondiionare. Activitatea acestora este influenat de contextul
economic, social, politic specific societii la un moment dat.
Studiile n domeniu13 arat c rezultatele firmei sunt influenate
de activitatea partenerilor direci: salariai, acionari, furnizori,
cumprtori, stat i de mediul specific n care acioneaz.
Mediul global, definit ca ansamblul factorilor i forelor externe
firmei, poate fi structurat ca n figura 2.1.
Mediul nconjurtor al firmei prezint o serie de caracteristici cum
ar fi:
caracterul diversificat, prin faptul c acesta este format dintr-un
ansamblu de domenii: economic, social, tehnologic, politic i
cultural;
caracterul de schimbare continu, determinat n mare msur de
progresul tehnologic, legislaie, politic sau alte evenimente care
nu pot fi prevzute;
caracterul particularizat, prin faptul c fiecare ntreprindere are
11

12
13

Dobrot N., Economie politic, Editura Economic, Bucureti 1997; pag. 97

Dobrot N. Economie politic, Editura Economic, Bucureti 1997; pag. 98
Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997; pag. 75

mediul su specific n funcie dimensiune, poziie pe pia, etc.

Figura nr. 2.1. Mediul global al firmei

Sursa: Adaptat dup Niculescu Maria, Diagnostic global strategic, Editura Economic,
Bucureti,
1997

Pstrarea poziiei pe pia, supravieuirea sau viabilitatea

activitii economice presupune ca firma s-i defineasc ct mai
exact locul pe care l ocup n cadrul ramurii economice din care face
parte i strategia care urmeaz s o adopte.
2.2.1. Scopul procesului de analiz a mediului extern
Analiza mediului extern vizeaz studiul acelor variabile majore
prin care mediul influeneaz firma, furniznd diagnosticului
informaii asupra situaiei strategice complementare n raport cu cele
oferite de analiza intern. Fie c sunt realizate n cadrul contextului
concurenial, fie c privesc contextul general al macromediului,
analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitile i
ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes
ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe
care toate ntreprinderile trebuie s le cunoasc i s le stpneasc
pentru a supravieui.
O oportunitate reprezint o evoluie a mediului extern apreciat
ca avnd un efect pozitiv asupra firmei. O oportunitate este cu att mai
notabil cu ct probabilitatea de succes i atracia ei sunt mai ridicate
i cu ct este mai rapid sesizat dect concurenii.

O ameninare reprezint o evoluie a mediului extern cu efect

previzibil negativ pentru firma. O ameninare este cu att mai

grav, cu ct are anse mai mari de a se produce i cu ct afecteaz

mai profund competitivitatea ntreprinderii n cazul n care ea
devine realitate.
2.2.2. Analiza contextului concurenial pentru firm
Analiza contextului concurenial este util n evaluarea
oportunitilor i ameninrilor generate de acele elemente care
influeneaz direct firma, sau pot fi influenate semnificativ de ctre
aceasta. Ea presupune, ntr-o prim faz, definirea cadrului de
referin n care se vor desfura analizele urmtoare, deci alegerea
corect a cmpului de lucru. Odat acest cadru ales, analiza se va axa
apoi pe studiul forelor concureniale care-l afecteaz, deoarece
rezultanta acestor fore determin performanele sale poteniale.
Definirea cadrului de referin
Definirea cadrului de referin presupune, n primul rnd, o
delimitare precis a pieei geografice de referin. M. Porter 14
consider c piaa de referin poate fi identificat cu ajutorul indicilor
de import i a celor de export, calculai cu formulele:
(2.1)
Dac cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaa de
referin a firmei o reprezint spaiul naional; n cazul n care ei au
valori cuprinse ntre 10 i 50%, analiza trebuie efectuat att la nivel
naional, ct i la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor
superioare lui 50%, piaa analizat trebuie s fie cea mondial.
O dat definit piaa de referin, trebuie apoi realizat un
demers de segmentare extern, demers care vizeaz determinarea
arenei, a sectoarelor i segmentelor strategice n care firma acioneaz,
permind deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiza contextului concurenial trebuie condus dup un
proces iterativ: nti global, pe ntinderea sectoarelor vizate, ajungnd,
n cele din urm, la analize precise pe fiecare segment strategic
identificat.
Analiza forelor concureniale ( analiza structural)
n principal, analiza forelor concureniale are n vedere
anticiparea modului n care se vor deplasa factorii aflai la baza
acestor fore i de a reaciona corespunztor la deplasarea lor. Analiza
trebuie orientat ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului
analizat, ctre studiul mrimii i sensului acestor fore, ct i spre
cunoaterea posibilitilor pe care le are firma de a le influena.
14

Porter M., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 153

10

Chiar dac intensitatea competiiei difer de la un sector la altul,

ea este determinat n general de aceleai fore de baz, reprezentate
practic de entiti identice. Aceste fore sunt:
1. Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni
2. Ameninarea noilor intrai
3. Presiunea exercitat de produsele de substituie
4. Puterea de negociere a clienilor i cea de negociere a furnizorilor
2.2.3. Analiza cererii specifice i evaluarea concurenei (analiza pieei
i concurenei)
Aceast etap de analiz presupune adncirea studiului pentru
dou din forele principale identificate ca existnd n cadrul firmei:
clienii i concurenii. Este evident c firmele trebuie s se adapteze la
ceea ce clienii doresc i la noile strategii ale concurenilor pentru a
satisface aceste cerine. Firmele care practic un echilibru ntre
orientarea spre consumator i cea spre concuren practic o adevrat
orientare spre pia.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clienilor permite ca utiliznd metode de marketing
pentru studiul consumatorilor, s se realizeze o prim imagine global
privind dimensiunea cererii pe pia i s se anticipeze posibilitile
noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care firmele se pot
confrunta. Aceast imagine privete att natura i caracteristicile
cererii, ct i evoluia acestei cereri.
b) Analiza i evaluarea concurenei
Este necesar adncirea analizei competitorilor prin evaluarea
principalilor concureni, deoarece succesul sau eecul firmei pe pia
depinde, n mare parte, de deciziile strategice pe care acetia le pot
lua. Este raiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari i
slbiciunile n raport cu concurena, n scopul determinrii
potenialului de lupt cu aceasta i evalurii opiunilor care ni se
deschid.
n acest stadiu este important de a avea o idee precis asupra
obiectivelor strategice urmrite de concureni, dar i de a nelege
adnc concepia lor concurenial pentru a putea anticipa eventualele
lor aciuni i a lua la momentul oportun deciziile corespunztoare.
c)Analiza profilului i nivelului concurenial (analiza comparativ)
Aceast analiz a contextului concurenial, situat exact la
interfaa analizei interne cu cea extern, reprezint etapa cu cele mai
mari ctiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivitii.
Ea urmrete trei obiective principale:
de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei

11

viziuni externe (punctele tari i cele slabe ale firmei sunt validate
odat cu realizarea comparaiilor externe );
de a identifica acei factori cheie existeni n sector a cror stpnire
asigur firmei o poziie superioar din punct de vedere competitiv;
i n final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele
anterioare, determinarea gradului de competitivitate al firmei
analizate.
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al
valorii adugate, lan care parcurge filiera tradiional furnizorproductor-distribuitor. La nivelul fiecrei astfel de verigi se pot
derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite
ale sectorului.
Urmrind clasificarea lui Porter15, activitile specifice unui
segment strategic analizat sunt:
1.Dezvoltare tehnologic
2.Gestiunea resurselor umane
3.Administrare general
4.Aprovizionare
5.Logistic intern (recepie, stocaj, control de stoc) 6. Fabricaie
7.Logistic extern (stocaj i distribuie fizic a produselor la clieni)
8.Comercializare i vnzare (publicitate, promoie, selecia
distribuitorilor, fixare pre).
O astfel de analiz permite identificarea acelor activiti ale
firmei crora li se acord o importan prea mare sau prea mic
comparativ cu principalii concureni de pe segment, aspect care va
impune anumite opiuni strategice legate de modul de alocare a
resurselor i capacitilor.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitilor
segmentului care au un grad mai mare de importan i identificarea n
aceste activiti cheie a acelor factori cheie de succes (FCS) care
explic sursele avantajului competitiv.
O dat FCS astfel identificai, se poate aprecia importana lor n
asigurarea competitivitii prin utilizarea unor coeficieni de
ponderare. Evalund pe o scara de la 0 la 1 nivelul capacitilor
strategice ale firmei i liderului din segment n satisfacerea acestor
factori, se poate determina att gradul de satisfacere a fiecrui factor
cheie de succes, ct i cel de competitivitate pentru cele dou firme
comparate.
Practica a artat c cel mai sigur drum spre succes este
15

Porter M., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 194

12

concentrarea resurselor pe o singur activitate cheie, pentru care firma

poate s obin performane care apoi s-i permit consolidarea
statutului de lider i n alte activiti. La polul opus, firmele perdante
au fost cele care n-au fost capabile sa-i perfecioneze activitile
cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care dei
i-au recunoscut n-au avut curajul i perseverena s-i exploateze
deplin.

2.3. Analiza macromediului firmei

Studiul macromediului firmei permite depirea orizontului
mediului concurenial deoarece analizeaz o serie de factori externi
care afecteaz n mod uniform un mare numr de sisteme de afaceri
(nu numai firmele din sector). Aceti factori, care la prima vedere par
foarte ndeprtai i fr repercursiuni asupra viitorului ntreprinderii,
au n realitate o influen indirect asupra acesteia, n timp ce influena
invers este limitat.
a) Categoriile de factori ai macro-mediului
Analiza mediului general se poate face folosind diverse metode
dintre care se remarc: analiza PEST i modele alternative de
evoluie(tehnica scenariilor).
Analiza PEST
Varietatea i multiplicitatea factorilor ce intervin n macromediul firmei impune gruparea i analiza lor n cel puin patru
categorii clasice distincte: politico-legali (P), economici (E), socioculturali (S) i tehnologici (T). (fig. 2.2).
Intersectarea factorilor de mediu identificai cu extinderea zonei
n care acetia se manifest determin formarea unei matrice
diagnostic.
Calitatea analizei PEST depinde de gradul de obiectivitate cu
care este ntocmit analiza, includerea corect a factorilor de influen.

13

Fig. 2.2. Factorii PEST care influeneaz firma

b) Etapele analizei macro-mediului

ntr-o prim etap trebuie ales cadrul analizei, astfel nct
printr-o delimitare geografic adecvat s putem defini nivelul maxim
de analiz al efectelor. Astfel, fiecare organizaie poate grupa i
analiza factori de influen al contextului general, funcie de specificul
propriu, pe unul din urmtoarele niveluri: local, naional, regional i
mondial.
Odat ales acest cadru, la fiecare nivel de analiz trebuie apoi
determinai i listai factorii de influen reprezentativi. Cum numrul
acestora poate fi extrem de ridicat, pentru a nu complica sinteza final,
se selecteaz un numr reprezentativ de factori (5-10) din fiecare
categorie.
ntr-o etap ulterioar, variabilele strategice selecionate vor fi
analizate sub aspectului influenei lor asupra parametrilor strategici ai
organizaiei. Aceste estimri stau la baza determinrii indicelui de
influen (Ii), indice care se calculeaz prin scderea ponderii
modificrilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest
indice reflect doar global sensul modificrilor (el este favorabil cnd

14

diferena este pozitiv, respectiv nefavorabil cnd ea este negativ),

este important pentru analist s trag concluzii n termeni de
oportuniti i ameninri la nivelul fiecrei variabile strategice
selecionate, pentru a obine un tablou complet al influenei mediului
general al firmei.

Figura nr. 2.3. Mediul extern al firmei

Analiza posibilelor aciuni corective ale factorilor reprezint

ultima etap n cadrul acestui demers, ea avnd ca principal scop
determinarea posibilelor aciuni de influen invers, chiar dac n cele
mai dese cazuri acestea au o relevan nesemnificativ. Acestea
reprezint opiuni strategice pentru firm, completnd astfel lista de
opiuni deschis de analist n etapele anterioare.
Ansamblul analizelor realizate n cadrul acestui modul (cel mai
adesea utiliznd i corelnd i date ale mediului intern), pot scoate n
eviden urmtoarele aspecte care sunt eseniale n cadrul unui
diagnostic strategic al mediului extern:
caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare,
indice de cretere) i elementele globale ce determin atractivitatea
lui (oportunitile i ameninrile, tendinele creterii i
rentabilitii);
presiunea forelor concureniale din sector: mrimea,
caracteristicile, sensul i posibilitile de influen a acestor fore;
grupurile strategice existente n cadrul sectorului, precum i
intensitatea luptei concureniale dintre grupuri i n cadrul

15

grupurilor, n condiiile expansiunii corporaiilor transnaionale;

strategiile i poziiile principalilor clieni i mai ales ai principalilor
concureni ai ntreprinderii;
profilurile strategice comparative ale ntreprinderii i principalilor
si concureni;
factorii cheie de succes ai sectorului analizat i gradul de
satisfacere ai acestora de ctre ntreprinderea analizat;

Fig. 2.4. Procesul de analiz a datelor din mediul extern.

2.4. Analiza strategic a mediului

n contextul managementului strategic, prin mediul firmei se
neleg toi actorii din afara organizaiei: clieni, concureni, furnizori,
distribuitori, statul i alte instituii sociale.
Specialitii consider c triunghiul strategic (fig.2.5) este
determinat de trei elemente: clieni, firme, competitori, i c aceste
elemente influeneaz strategia firmei.
n msura n care elementele mediului se schimb, organizaia
trebuie s-i ajusteze strategia n mod corespunztor.

16

Figura nr. 2.5. Triunghiul strategic.

Toi strategii sunt de acord c nelegerea mediului constituie un

element esenial pentru elaborarea strategiei firmei, dar exist o serie
de dificulti n determinarea legturii dintre strategie i mediul firmei.
Analiza mediului este studiul mediului organizaiei pentru a
scoate n eviden factorii de mediu care pot s influeneze
semnificativ operaiunile organizaiei. Mediul unei organizaii este
mprit de regul, pe trei niveluri distincte: mediul general, mediul
operaional i mediul intern.
Mediul general este nivelul mediului extern al organizaiei care
cuprinde componente care au consecine cuprinztoare pe termen lung
pentru conducerea organizaiei: economice, sociale, politice, juridice
i tehnologice.
Mediul operaional este nivelul mediului extern al organizaiei
care cuprinde componente ce au n mod normal consecine relativ
specifice i imediate asupra conducerii unei organizaii, cum sunt:
clienii, fora de munc, furnizorii i problemele internaionale.
Mediul intern este nivelul de mediul al unei organizaii care
exist n interiorul organizaiei i care n linii mari cuprinde:
marketingul, finanele i contabilitatea. Mediul intern al firmei
cuprinde aspectele de planificare, aspectele de organizare, aspectele de
influenare i aspectele de control.

17

3. MANAGEMENTUL STRATEGIC
AL FIRMEI
3.1. Managementul strategic noiuni, concepte
3.1.1. Definirea strategiei. Procesul managementului strategic
Strategie: cuvntul deriv din gregescul strategia, ce desemna
arta i tiina de dirijare a fortelor militare. O definiie mai recent
(1974) a fost dat de James K. Brown i Rochelle OConnor:
Determinarea i evaluarea variantelor pentru atingerea unui
obiectiv sau scop i alegerea variantei ce trebuie adoptat. Cu alte
cuvinte, strategia arat cum planific managementul ndeplinirea
obiectivelor.
O strategie schieaz paii fundamentali prin care
managementul planific ndeplinirea obiectivelor. Strategia este
produsul managementului strategic i se refer la un nivel superior al
organizaiei. Utilizarea termenului de strategie n gestionarea firmelor
s-a rspndit n paralel cu emergena unui mediu concurenial
complex, dinamic, incert i instabil, precum i cu aplicarea pe scar tot
mai larg a metodelor tiinifice n conducerea afacerilor.
Dup Leslie W. Rue i Phyllis G. Holland, pentru o organizaie,
strategia descrie calea i asigur atingerea intei innd seama de
oportuniti i constrngeri n mediul rspectiv i de resursele i
capabilitile organizaiei. Se evideniaz trei factori determinani:

mediul extern;

mediul intern;

obiectivele.

18

Managementul strategic este procesul prin care managementul

de vrf determin direciile viitoare i performana organizaiei de a
asigura formularea, implementarea i continua evaluare a strategiei.
Managementul strategic este extrem de important dac se ine
seama c strategiile pot fi schimbate n funcie de modificarile aprute
n mediul intern sau extern. Deci trebuie neles ca un proces continuu
de reevaluare a strategiei.
Managementul strategic const n:
Formularea strategiei;
Analizarea situaiei interne i externe i generarea de variante
pentru a alege varianta optim (proces analitic).
Implementarea strategiei: ndeplinrea strategiei-aciune orientat.
Evaluarea strategiei: evaluarea continu a celei mai potrivite
strategii.
Definirea scopului i stabilirea
misiunii

Redefinire, dac este necesar

Determinarea obiectivelor
strategice i a intelor

Revizuire, dac este necesar

Formularea strategiei pentru

atingerea intelor

Reformulare, dac este necesar

Implementarea i executarea
planului

Refacere, dac este necesar

Evaluarea performanelor i
reformularea planului strategic
sau implementarea acestuia

Revenirea la fazele 1,2,3 sau 4,

dac este necesar

Fig. 3.1 Procesul Managementului strategic,

dup Coroian-Stoicescu, C., Management-teorii i tehnici, U.P.G.Ploieti, 1997

Planificarea strategic const n inventarierea precis n avans a

posibilitilor i calculul celor mai avantajoase strategii n diverse
ipoteze de evoluie.
Un punct cheie pentru reuita strategic este, aadar, capacitatea
de schimbare rapid a planurilor i structurilor.
Constituirea atuurilor, a superioritilor este esenial i d
gndirii strategice profunzime n timp. n poziia concurenial acestea
vizeaz :

19

 cunoaterea profund a unui domeniu dat;

inovaiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigur un
avantaj de cost i de performan n raport cu concurenii.
Managerii ar trebui s respecte sistematic deviza Noi nu abordm
un produs fr un avantaj de cost de 15 - 20% fa de concurenii
actuali ;
necesitatea proteciilor juridice: brevete, mrci de fabric sau de
produs, controlul unei resurse cheie deoarece, de multe ori,
inovaia tinde spre imitaie, care are puin valoare competitiv;
unele protecii au la baz economiile de scar i cele de
antrenare(avantajul concurentului care are mai mult experien
acumulat asupra produsului). Combinarea acestora asigur
avantajele poziiei dominante(leadership);
constatarea c firma nu este o main, ea fiind format din oameni
care nu ofer dect o mic parte din capacitile de iniiativ, de
creativitate i de ataament.
Formularea strategiei este n mod inerent diferit de la situaie
la situaie, dar i dinamic.
Este diferit de la caz la caz pentru c esena formulrii unei
bune strategii este ndemnarea antreprenorial n poziionarea i
organizarea mediului su, se menine pe drumul pe care se fac numai
faptele bune i necesare. Ceea ce este bun i o strategie potrivit
pentru un agent economic nu este necesar s fie bun i potrivit pentru
un alt agent economic, chiar dac cei doi sunt n aceeai ramur.
Aceasta pentru c situaia difer de la un agent economic la altul i de
la o perioad la alta.
Dezvoltarea strategiei este o consecin logic a necesitii de a
pune de acord strategia cu situaia. Planurile strategice sunt n mod
normal produsul ajustrilor evenimentelor.
n condiiile existenei unei concurene reduse sau n lipsa
acesteia, nu vor exista presiuni n direcia cutrii unor avantaje
competitive, deci a adoptrii de strategii, firmele asigurndu-i, de
regul, n acest domeniu un profit mare. Odat cu apariia concurenei
ntreprinderea va fi stimulat s-i fundamenteze propria strategie.
3.1.2. Tipuri de strategii n mediul concurenial
n lucrarea Dicionar de management 16 sunt prezentate succint
o serie de definiii ale strategiilor, i anume:

16

D. Fundtur, M. Pricop, G. Banu, D. Popescu, Dicionar de management, Editura DiaconCoresi Bucureti 1992, pag. 224-226

20

 Strategia costurilor - exprim efortul pe care l face un productor

de a obine supremaia pe pia prin practicarea unor preuri mici,
datorate unor costuri mici. Aceast strategie se mai numete i
strategia japonez deoarece succesul comercial pe care firmele
japoneze l-au avut pe piaa mondial s-a datorat ntr-o prim etap,
preurilor mici.
Strategia de dezvoltare - este o form a strategiei generale a
ntreprinderii prin care aceasta urmrete s-i consolideze poziia
pe pia, dezvoltnd i diversificnd activitatea de producie i de
desfacere i influennd pe aceast cale cererea.
Strategia de stimulare - aciune pe care o ntreprinde productorul
pentru a nltura absena cererii la produsele noi, pe calea
convingerii beneficiarilor poteniali asupra calitii produsului, a
utilitii lui, a avantajelor pe care le prezint fa de produsul sau
produsele vechi. Metodele i tehnicile de stimulare sunt diferite i
adaptate fiecrui caz n parte, dac ele sunt bine conduse, trebuie s
se finalizez prin creterea continu a volumului de cereri din partea
beneficiarilor asigurnd astfel o producie stabil i o desfacere
sigur, de lung durat a produsului respectiv.
Strategia diferenierii sortimentale - strategia de produs care
urmrete detaarea produselor realizate de o ntreprindere de cele
similare sau apropiate existente pe pia realizate de o alt
ntreprindere, i meninerea unor caracteristici (mai ales estetice)
constante, pe tot parcursul ciclului de via al produsului. Se
recomand n cazul ntreprinderilor care au o poziie bine
consolidat pe pia i se bucur de prestigiu n rndul clienilor. Se
poate realiza printr-o bogat activitate promoional.
Strategia diversificrii sortimentale - strategia de produs care
urmrete nuanarea modalitilor de satisfacere a nevoii creia i se
adreseaz produsul i n felul acesta, se urmrete numrul
consumatorilor. Se recomand mai ales n faza de cretere a
ciclului de via a produselor. Diversificarea se poate referi la: noi
tipodimensiuni, gabarite, formate, culori, nuanri gustative etc. ale
produsului de baz sau la o mai larg palet de ambalaje.
Strategia economic a ntreprinderii - este complexul de decizii pe
care l ia o firm, avnd ca scop finalitatea optim a activitii
acesteia ntr-o anumit perioad de timp. n cazul situaiilor
concureniale strategia se realizeaz prin combinarea judicioas a
mijloacelor de care dispune o ntreprindere, cnd aceasta vrea s
constrng o alt ntreprindere pentru o servi un scop de politic

21

economic. Strategia general const de fapt n aceea de a

determina n ce sector, mpotriva crui concurent i la ce moment
trebuie s recurgi la mijloacele de care dispui (investiii, inovaii,
invenii, relaii etc.) pentru a realiza aciunea cu cea mai mare
eficien economic posibil asupra concurentului; strategia
general calculeaz deci mijloacele de folosire, oportunitatea
timpului ales i termenul pe care va fi contrat adversarul.
Strategia efortului concentrat - exprim efortul pe care l face un
productor de a obine supremaia vnzrii unui produs, asupra
unei categorii de cumprtori sau asupra unei anumite regiuni de
desfacere a mrfii.
Strategia elitei - exprim efortul pe care l face un productor de a
aduce n exclusivitate pe pia un produs de excepie, care, prin
calitatea sa s elimine orice alt concurent. Aceast strategie este
cunoscut sub denumirea de strategia Mercedes evocnd
exemplul firmei de automobile Deimler-Benz care s-a impus
autoritar pe piaa autoturismelor prin crearea unui produs de
calitate excepional.
Strategia nnoirii sortimentale - strategia de produs care se
realizeaz prin dezvoltarea unor produse noi pentru piaa actual a
ntreprinderii sau prin dezvoltarea unor produse noi pentru
segmente noi de consumatori. Angajeaz n cea mai mare msur
resursele ntreprinderii i comport cel mai nalt nivel al riscului
reuitei pentru ntreprindere. Se recomand, n principal, n faza de
maturitate a produselor aflate n nomenclatorul de fabricaie a unei
ntreprinderi.
Strategia perfecionrii produsului - strategia de produs care
urmrete mbuntirea periodic a parametrilor cantitativi a
produselor existente n nomenclatorul de fabricaie. Nu urmrete
n principal ctigarea de noi cumprtori, ci meninerea celor
actuali i eventual modificarea obiceiurilor de consum n aa fel
nct s rezulte o cretere a cererii i deci, extinderea vnzrilor
pieei. Se poate realiza prin: modernizarea produselor n cadrul
liniei de produs (prin schimbri care afecteaz aspectul,
durabilitatea, funcionalitatea ambalajului etc.), prin schimbri n
linia de fabricaie a produsului (prin nlturarea produselor
nevandabile, cu slab aderen la public), prin extinderea liniei
funcionale a produsului (prin crearea unor noi posibiliti de
utilizare a acestuia de ctre consumatorii si actuali).
Strategia preului foarte sczut - strategia de pre utilizat pentru a
intra rapid i a ctiga ntr-un timp scurt poziii cheie pe o pia

22

dat. Ulterior, dup atingerea acestui obiectiv strategic, se intr pe

pia cu noi variante ale produsului respectiv, oferindu-le la preuri
mai nalte. Aceast strategie nu se poate aplica de ctre
ntreprinderile mici i mijlocii, deoarece acestea nu rezist la
reduceri substaniale de pre, orice fluctuaie a costurilor
ameninndu-le existena.
Tipurile de strategii adoptate de firme depind de :
a) condiiile concrete existente pe pia;
b) tipul de ntreprindere mic i mijlocie, n funcie de clasificarea
calitativ (dependente, concurente, permanente i inovatoare);
c) situaia specific n care se afl ntreprinderea (resurse, sistemul
de valori al ntreprinztorului, competenele manageriale ale acestuia
etc.).
n condiiile existenei unei concurene reduse sau n lipsa
acesteia, nu vor exista presiuni n direcia cutrii unor avantaje
competitive, deci a adoptrii de strategii, firmele asigurndu-i, de
regul, n acest domeniu un profit mare. Odat cu apariia concurenei
ntreprinderea va fi stimulat s-i fundamenteze propria strategie.
n funcie de caracteristicile pieelor pe care acioneaz
ntreprinderea, putem avea urmtoarele alternative strategice:
piaa n cretere. n aceast situaie exist posibiliti pentru
obinerea de mari venituri, clienii sunt mai puin sensibili la pre,
atuurile se refer la caracteristicile produselor, calitate, promovare.
ntreprinderea trebuie s se concentreze pe strategia diferenierii
produsului, realizarea unei game mai largi de produse, expansiune,
strategia costului sczut nefiind relevant aici;
piee aflate n stadiul de maturitate. Pe aceste piee competiia este
mai mare, clienii sunt familiarizai cu produsul i caut cele mai
bune preuri, accentundu-se importana costului, a service-ului
etc. Elementele strategice cele mai importante sunt strategia
costurilor joase, specializarea, integrarea pe vertical i
diferenierea.;
piee n declin. n aceast situaie, vnzrile sunt reduse, produsele
sunt mai mult sau mai puin similare, ne mai existnd motivaia de
a investi n diferenierea produselor. Principalele alternative
strategice pot fi cele de diversificare, reducerea costului i
dezvoltarea pieei ca strategie de expansiune.
Situaia concret n care se afl firma reprezint un factor cu
influen direct asupra tipurilor de strategii adoptate i a gradului de
aplicare a conceptelor managementului strategic. Particularitile
ntreprinderilor mici i mijlocii explic ntr-o bun msur limitele

23

aplicrii, n general, a acestui instrument important pentru realizarea

unui management de succes.
Strategiile servesc drept fundament pentru elaborare a
politicilor de ctre ntreprinderi. n esen, politica firmei cuprinde un
set de obiective pe termen mediu, ce se refer la ansamblul
activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu
volumul i structura resurselor disponibile, aciunile majore de
ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare,
termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i
pariali.
Referitor la noiunea de politic a firmei, aceasta poate fi
neleas fie ca strategie, fie ca tactic, sau n unele cazuri ea nici nu
este menionat printre funciile de prevedere a managementului.
Politica firmei este reprezentat de ansamblul orientrilor i
criteriilor majore care stau la baza stabilirii direciilor principale n
care trebuie sa funcioneze respectiva organizaie.17 Politica firmei
constituie o baz pentru fundamentarea i elaborarea strategiei.
3.1.3. Managementul strategic
Managementul strategic se poate defini ca un proces de creare
i de modelare a viitorului firmei, proces care const n efortul
conducerii superioare de a orienta pe termen lung activitatea i
performanele acesteia, printr-o atent formulare, evaluare i
implementare a strategiei.
Managementul strategic este preocupat de meninerea unui set
de relaii ntre organizaie i mediu, care i permite s-i ndeplineasc
obiectivele, fiind n concordan cu posibilitile organizaiei care, n
mod continuu, rspunde la schimbrile mediului. Aceasta presupune
aplicarea corespunztoare i controlul strategiilor adoptate n scopul
atingerii obiectivelor fixate. El reprezint un proces complex,
constituit dintr-o structur de decizii i aciuni ndreptate ctre
nelegerea conceptului respectiv de afacere, crearea i aplicarea de
strategii care vor conduce la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Conceptul de management strategic a evoluat n patru etape
distincte18 dar ntre care exist o continuitate.
Aceste etape sunt :
planificarea pe baz financiar, care nseamn folosirea controlului
bugetar, criteriul principal fiind respectarea bugetului;
17

Nicolescu O. (coord), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti,

1998, pag. 215

18
Coroian-Stoicescu, C., Management-Teorii i Tehnici, U.P.G.Ploieti, 1997

24

planificarea bazat pe previziune, care caut s investigheze

viitorul i s fundamenteze aciunile n de aceste previziuni;
planificarea orientat spre mediul extern, care accentueaz
rspunsul firmei la unii factori externi cum ar fi competiia.
Performanele firmei vor depinde de modul n care va rspunde la
oportunitile i ameninrile externe;
ultima etap este cea a managementului strategic, care reprezint
treapta superioar a abordrii relaiei organizare-mediu, termenul
fiind asociat cu ntreaga gam de activiti implicate n
determinarea i dezvoltarea avantajelor competitive i canalizarea
resurselor ntreprinderii ctre profit.

Fig. 3.2. Managementul strategic al firmei.

Primele dou etape pot fi satisfcute ntr-un mediu stabil, n

care riscul de eroare este foarte mic sau chiar neglijabil.

25

Strategia ntreprinderii reprezint rezultatul aplicrii

conceptului de management strategic i cuprinde gama de decizii prin
care ntreprinderea:
3.1.4. Premise ale elaborrii strategiilor
Conceperea i implementarea unei strategii raionale i eficiente
implic fundamentarea pe un ansamblu de elemente metodologice
adaptate la specificul previzionrii, care constituie esena acestei
componente majore a managementului, dar i pe particularitile
firmelor n calitate de subsisteme de baz ale economiei naionale.
Pentru a corespunde pe deplin cerinelor, la elaborarea strategiilor
firmelor trebuie s se respecte cel puin patru condiii de baz.
n primul rnd, este necesar ca strategiile s fie fundamentate pe
temeinice prognoze, att tehnologice i economice, ct i manageriale.
Conceperea unei strategii realiste este, de regul, condiionat
de fundamentarea sa pe temeinice cercetri de marketing. Fiecare
firm este necesar s cunoasc aprofundat volumul i structura cererii
n domeniul su de activitate pe piaa deservit, precum i evoluiile
anticipate pe o perioad ct mai lung cu putin, n vederea unei
realiste stabiliri a tuturor componentelor sale.
A treia premis o reprezint abordarea sistematic a
ansamblului aspectelor implicate de procesul dezvoltrii firmei.
Aceasta determin tratarea fiecrei ntreprinderi ca un sistem i,
implicit, a strategiei ca o rezultant a variabilelor din cadrul su.
Strategia trebuie s reflecte starea i evoluia principalelor variabile
tehnice, economice umane, de management ale firmei, prin prisma
intrrilor i ieirilor organizaiei. Concomitent, este necesar ca fiecare
firm s fie tratat ca un subsistem al sistemelor macroeconomice din
care face parte i, n primul rnd, al economiei naionale.
n consecin, este necesar s se ia n considerare multiplele
conexiuni
structurale,
financiare,
administrative,
juridice,
informaionale ce se manifest pe verticala sistemului economic.
Ultima premis este folosirea n toate etapele principale ale
conceperii i implementrii strategiei a formelor de management
participativ.
Procesul schimbrii strategiei n condiiile unui comportament
activ fa de modificrile mediului se poate reprezenta astfel :

Fig. 3.3. Schimbarea strategiei n mediul concurenial

26

Caracterul dificil i ostil al mediului extern, specific

economiilor de tranziie, ridic mari probleme fundamentrii
strategiilor ntreprinderilor mari. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii
acest mediu prezint ameninri i mai mari datorit restriciilor de
resurse cu care se confrunt i unui impact mai mare al deciziilor
manageriale necorespunztoare asupra activitii lor. Apare astfel o
limit a folosirii instrumentelor strategice n economiile de tranziie,
fiind dificil s fundamentezi mai ales pe termen lung strategia
ntreprinderii, n condiiile n care componentele principale ale
mediului (economice, sociale, legislative etc.) cunosc permanente i
uneori imprevizibile transformri. Aceasta nu nseamn c abordarea
strategic trebuie respins i acceptat aciunea pe termen scurt, uneori
de genul de azi pe mine, care se ntlnete de multe ori n
comportamentul ntreprinderilor mari. Aceasta cu att mai mult cu ct
mediul ostil necesit reacii rapide din partea organizaiei,
managementul strategic fiind foarte util n acest sens.

Fig. 3.4. Etapele schimbrii strategiei.

3.2. Etapele procesului strategic

Strategia firmei este un proces organizaional, inseparabil de
structur, comportamentul i cultura organizaiei respective.19 Unii
19

Crstea Gh., Analiza strategic a mediului ambiant, Editura Economic, Bucureti,

2002, pag. 26

27

autori consider c ea implic trei aspecte principale: formularea

strategiei, aplicarea strategiei i evaluarea rezultatelor obinute din
aplicarea strategiei.
Etapele procesului strategic n condiiile managementului strategic
Studii recente cu privire la managementul strategic, consider
c pentru a implementa un management strategic de succes trebuie
parcuri urmtorii pai:
1. Identificarea misiunii curente a organizaiei, a obiectivelor i
strategiei.
Fiecare firm are nevoie de o misiune care s corespund
organizrii firmei. Misiunea trebuie s rspund la cteva ntrebri
legate de clieni, cine sunt clienii ntreprinderi, legate de produse,
care sunt principale produse ale ntreprinderii, legate de pia, legate
de tehnologia folosit, echipamente.
2. Analiza extern
Mediul extern are o mare importan n aplicarea
managementului strategic: trebuie cunoscut competiia care exist pe
pia, legislaia care poate ajuta sau afecta firma, care este oferta de
munc n zona respectiv. Dup ce se analizeaz mediul extern
managerii pot identifica oportunitile pentru a profita de ele, i
ameninrile pentru a le evita.
3. Analiza intern
Analiza intern conduce la evaluarea firmei, a resurselor
(capitale, tehnice, umane, informaionale), capacitatea firmei de a fi
performant n diferite activiti cum ar fi marketing, resursele umane,
sistemul informatic. Analiza intern furnizeaz informaii importante
despre organizarea i capacitatea resurselor firmei. Punctele tari sunt
factorii pozitivi ai firmei i trebuie capitalizai, iar punctele slabe
trebuie eliminate.
Combinarea analizei factorilor externi cu cea a factorilor interni
se numete analiza SWOT, deoarece aceasta analizeaz oportunitile,
ameninrile, punctele tari i punctele slabe ale firmei.
4. Formularea strategiei
Dup efectuarea analizei SWOT managerii trebuie s decid
cum vor dezvolta i vor evalua strategiile alternative propuse i vor
trebui s selecteze pe cea care ofer cele mai multe avantaje.
5. Implementarea strategiei
Dup ce strategia este formulat, ea trebuie s fie implementat.
Implementarea strategiei trebuie s in cont de oportunitile firmei i
de relaiile care exist ntre oportuniti i resurse. Specialitii
consider c oportunitile firmei sunt date de intersecia

28

oportunitilor mediului cu cea a resurselor i capabilitilor firmei.

Fig. 3.5. Identificarea oportunitilor firmei

6. Evaluarea rezultatelor
O strategie aplicat care presupune un risc important i care a
euat nu este n mod necesar o eroare managerial, att timp ct
riscurile au fost anticipate i consecinele calculate. Un alt aspect
esenial n abordarea problematicii strategiei se refer la faptul c
acestea domin proiectarea proceselor i a structurii organizaionale,
fiind principalul criteriu pentru deciziile luate n acest domeniu. De
cele mai multe ori structura organizaional e vzut adesea n
literatura de specialitate ca o consecin a existenei unei anumite
strategii.

3.3. Managementul strategic al organizaiilor n situaii de

criz
3.3.1. Societatea comercial aflat n dificultate
Principial, evoluia oricrei afaceri rmne sub spectrul
falimentului. Aa cum este sugerat n fig. 3.6, orice firm poate trece
succesiv prin cele patru stadii: apariia dificultilor I, manifestarea
dificultilor II, degradarea situaiei III, punerea n redresare
judiciar IV, i atinge treptat falimentul sau, dimpotriv, poate
cdea brusc spre faliment.
n egal msur ns, din orice punct al traseului ce marcheaz
stadiile I-II-III-IV, societatea comercial i poate redresa cursul urmat
de evoluia afacerilor, ulterior urmnd chiar o perioad propice
creterii i dezvoltrii sale (majorarea vnzrilor, a profitului,
acumularea de rezerve etc.).
Not:
am considerat firma la momentul t1/tn-4 din figura urmtoare:
R- redresarea firmei;
Stadiul I- apariia dificultilor;
Stadiul II - manifestarea dificultilor;

29

 Stadiul III - degradarea situaiei;

Stadiul IV - punerea n redresare judiciar.

Fig. 3.5. Stadiile de criz n evoluia firmei

Dar, n economia real niciodat evoluia unei firme sau drumul

parcurs de aceasta n via nu va fi linear; dimpotriv, firma va
nregistra o evoluie fragmentat.
Un rspuns la aceast problem este extrem de dificil de
formulat, dat fiind multitudinea de situaii particulare din economia
real; i din aceast cauz, aproape fiecare firm fiind un caz
particular. Totui, plecnd de la ceea ce statueaz teoria i practica din
economia real, se pot contura unele soluii orientative n ncercarea
de a redresa situaia economico-financiar a unei firme aflat n
dificultate.
Pentru redresarea societilor comerciale romneti i relansarea
afacerilor, difereniat pentru societile comerciale cu capital de stat i
societile comerciale cu capital privat - situaia este strict particular
i mult mai complex, date fiind, att restructurarea vizat pe sectoare
ale economiei naionale pn la nivel micro, ct i perioada propriuzis de tranziie. n prealabil, abordrilor acestor aspecte, alte dou
ntrebri se contureaz:
n ce msur, prin lege, se asigur protecie juridic asupra firmei
pentru a deveni operaionale msurile de redresare n stadiul IV
sau, chiar din stadiul III ?

30

 Cum diagnosticm sau evalum ct mai precis momentul parcurs

de firm n evoluia ei curent (se afl sau nu n criz i ct de
intens este sau, reformulnd, ct de intens este riscul de faliment)?
Dei preocuprile pentru a fundamenta o metod de predicie a
riscului de faliment sunt numeroase, rmne valabil afirmaia c nu
se poate evalua global riscul de faliment. Prin urmare, atunci cnd
firma se afl n dificultate, evaluarea riguroas a momentului traversat
- intensitatea riscului de faliment sau, altfel spus, intensitatea crizei pe
care o traverseaz (care din stadiile I-II-III-IV i, mai dificil,
poziionarea n cadrul unui stadiu anume) - reprezint o problem
complex.
Ansamblul aciunilor pe care le poate ntreprinde top managementul firmei, n aceast situaie, poate avea loc n dou
planuri:
schimbarea i adaptarea strategiilor de management dup situaia
concret n care se afl firma;
punerea n aplicare, n paralel, a unui set de msuri concrete pentru
depirea situaiei de criz.
Cu privire la schimbarea strategiilor de management pentru
depirea situaiilor de criz i relansarea afacerilor firmei, principial
decidentul poate opta pentru:
strategia stabilitii aplicat pe termen scurt i recomandabil doar
atunci cnd diagnosticul indic o criz uoar (stadiul I);
strategii de descretere care pot fi considerate ca specific traversrii
unor perioade de criz i care se vor aplica funcie de situaia
(diagnostic) concret n care se afl firma;
strategia reducerii pariale a cifrei de afaceri strategia sacrificrii
unor subuniti sau active ale firmei;
strategia filling for bankruptcy;
strategia captivitii;
strategii combinate, caz n care experiena i imaginaia
decidentului - plecnd de la recomandrile formulate de teoria
economic - pot avea un rol esenial pentru ieirea din criz i
relansarea ulterioar a afacerilor societii comerciale.
Atunci cnd firma traverseaz o perioad de dificulti n
afaceri, modificarea strategiilor de management antreneaz automat
modificarea arhitecturii sistemului de obiective vizate: de regul,
decidenii se concentreaz asupra unui numr restrns de obiective,
prin intermediul crora s menin situaia sub control i, apoi, s
relanseze cursul afacerilor. Mai mult chiar, schimbrile din structura

31

setului de obiective fundamentale pot fi nsoite de schimbri

corespunztoare n structura organizatoric a firmei.
Deoarece structura organizatoric are un caracter dinamic i se
concepe/adapteaz dup linia impus de obiectivele vizate prin
anume strategii, i c trebuie s reflecte inclusiv strategiile parcurse de
firm n evoluia sa (stadiul antreprenorial: dimensiune modest i
organigram simpl; stadiul funcional: dimensiune medie i
organigram funcional; stadiul divizional: nivel corporatist i
organizare pe divizii, etc.).
n contextul economiilor din cel de-al Treilea Val, dup cum
argumenteaz Toffler, regulile de concepere a redresrii i
supravieuirii organizaiilor de afaceri se schimb de la o
zi la alta. Managerii trebuie s fie, astzi, capabili s rspund
presiunilor imediate i totui s gndeasc n obiective pe termen
lung; ei trebuie s inoveze permanent n ceea ce
fac cci, practic, nu mai exist strategii sau modele infailibile de
copiat.20
Prin urmare, schimbarea strategiei manageriale n vederea
depirii unei crize i relansrii afacerilor cere o aplicare creatoare a
teoriei din partea decidentului superior; totodat, noua gndire
strategic trebuie implementat extrem de rapid.
Drept cadru orientativ, se poate sintetiza un set de msuri la
care poate recurge managementul superior, i care, uzual, sunt utilizate
n practic pentru depirea perioadelor de criz din viaa societilor
comerciale i evitarea atingerii falimentului. Acestea se vor lua fie de
top management (decidentul superior), fie de proprietari/acionari
atunci cnd urmeaz a se restructura inclusiv echipa de conducere la
vrf a firmei:
Identificarea cauzelor ce au generat dificulti (analiza influenei
factorilor, pentru a stabili care dintre ei i-au pus amprenta mai
pronunat asupra cursului negativ al activitii firmei) i localizarea
pe sectoare de activitate.
Schimbri (concedieri sau nu) n componena echipelor de
conducere, dup caz, pe diferite nivele ierarhice. Dac situaia
impune schimbri n vrful piramidei - caz n care proprietarul sau
acionarii sunt cei care decid - atunci se va ncepe obligatoriu cu
preedintele companiei.
Schimbri (concedieri sau nu) n componena echipelor de
conducere pe sectoarele considerate cu probleme, att la nivelul
managementului mijlociu, ct i la nivelul managementului inferior.
20

Toffler A., Previziuni i premise, Editura Antet, Bucureti, 1999, pag. 42

32

 Schimbri n managementul aplicat, sub aspectul sistemelor,

metodelor, tehnicilor sau instrumentelor utilizate n cadrul firmei.
nclinaia ctre nou i atitudinea antreprenorial a top
managementului pot fi eseniale n tentativa aplicrii unei
conduceri inovatoare.
mbuntirea rapid a cash-flow-ului, funcie i de situaia
concret a firmei, prin aciuni cum ar fi: transformarea unor active
mai puin lichide (cambii de ncasat, drepturi de ncasat etc.) n
lichiditi propriu-zise; negocierea unor termene de plat cu
furnizorii sau ali creditori; apelarea amiabil la clieni i la ali
debitori pentru a urgenta plile.
Reducerea nivelelor de stoc ( materii prime, materiale, produse
finite etc.) i a imobilizrilor de orice tip, inclusiv prin vnzarea
rapid contra unor bonificaii.
Eliminarea oricror cheltuieli nejustificate pentru perioada pe care
o traverseaz firma (sponsorizri, premii pentru manageri, premii
pentru salariai etc.).
Apelarea la noi surse de finanare dac cele existente devin
insuficiente (emisiunea de aciuni prin majorarea capitalului social;
emisiunea de obligaiuni, o nou linie de credit bancar etc.).
Analiza special a structurii costurilor i identificarea unor
posibiliti de reducere, analiza sistemului informaional contabil, a
metodelor de stabilire a preurilor etc.
Apelarea la manageri profesioniti pentru anumite nivele ierarhice
sau sectoare diagnosticate ca avnd probleme.
Apelarea la organisme publice pentru consultan; reealonarea
unor pli, eventual sprijin financiar, reducerea/amnarea unor
obligaiuni fiscale etc.
Sacrificarea i vinderea unor active mai puin importante pentru
obiectul principal de activitate a firmei.
Disponibilizarea temporar a unei pri a forei de munc,
reducerea pe alte ci a cheltuielilor de personal, reducerea
cheltuielilor generale.
Reducerea temporar a nivelului de salarizare, alte cheltuieli de
personal, negocieri cu sindicatul etc.
Raportarea expres la pia: aflarea motivelor ce au ndeprtat unii
clieni, estimarea conjuncturii parcurse, discuii cu distribuitorii,
lansarea n fabricaie i pe pia de noi produse, analiza
poziiei/evoluiei concurenilor etc.
Msurile enunate mai sus constituie doar un cadru orientativ

33

pentru un decident sau altul chemat s gseasc soluii de redresare a

afacerilor unei companii.
3.3.2. Procesul de management i prevenirea situaiilor de criz
Managerii societilor comerciale sunt chemai s materializeze
- prin tot ceea ce fac n activitatea curent de administrare afacerilor ansamblul procesului de management.
n practic, doar un numr restrns de manageri reuesc s
materializeze o conducere de tip leadership - ca expresie a conexiunii
necesare dintre leader, cei care-l urmeaz i obiectivele vizate aceast echivalnd implicit cu un traseu ascendent al firmei n afaceri
i evitarea crizelor semnificative. Pentru majoritatea managerilor,
realitatea curent a afacerilor n mediul concurenial echivaleaz cu o
lupt continu pentru supravieuire i dezvoltare.
Procesul de management a fost delimitat pentru prima dat pe
funcii de Henry Fayol21 (previziune, organizare, comand, coordonare
i control).
De atunci i pn n prezent, delimitarea pe funcii - iar apoi
tratarea analitic pentru fiecare funcie - n analiza managementului
firmei a cunoscut diferene semnificative de la o coal de
management la alta.
Cel mai frecvent, departajarea procesului de management se face
astfel:
funcia de previziune (planificare);
funcia de organizare;
funcia de coordonare;
funcia de antrenare i motivare;
funcia de control evaluare.
Privitor la factorii ce genereaz dificulti sau situaii de criz n
evoluia majoritii firmelor n economia modern, opiniile
specialitilor includ multe puncte comune. Principial, analiza acestor
factori sau cauze ar trebui s se fac separat pentru:
ntreprinderile mic i mijlocii;
marile ntreprinderi.
Aceast distincie n plan teoretic, se impune datorit faptului
c, de regul, firmele mici sunt afectate mai pronunat de anumii
factori ce genereaz dificulti n afaceri: n plus o
bun parte dintre firmele mici rmn dependente oarecum de marile
companii. Prin antitez, situaia marilor ntreprinderi s-ar prea c este
21

Coroian-Stoicescu, C., Management-Teorii i Tehnici, U.P.G.Ploieti, 1997

34

mai favorabil, respectiv pot fi evideniate doar anumite cauze cu

efect notabil asupra generriisituaiilor de criz, pentru aceste
organizaii.
Se consider c principalii factori sau cauze ce i pun amprenta
asupra apariiei unor situaii de criz n evoluia unei societi
comerciale se pot grupa n :
factori exogeni:
factori endogeni.
Cele dou categorii de factori pot fi prezentate pe scurt astfel:
Principalii factori exogeni:
- Evoluia ciclic a afacerilor la nivel macroeconomic sau sector,
respectiv faza pe care o traverseaz sistemul economic.
- Numrul, tipul i amploarea relaiilor cu clienii (avem n vedere
inclusiv posibila situaie de faliment a unui client important, mai ales
dac firma este dependent de un numr redus de clieni.
- Numrul, tipul i amploarea relaiilor cu furnizorii (n bun msur,
este vorba de antiteza factorului anterior).
- Accesul la capital i sprijinul acordat de sistemul bancar (avem n
vedere i eventualitatea de faliment a bncii la care firma i are contul
curent).
- Protecia juridic instituit prin lege asupra evoluiei firmei n afaceri
(reglementarea instituiei moratoriului i concordatului prin legislaia
ce reglementeaz procedura de reorganizare i lichidare judiciar,
respectiv Legea nr. 64/1995 pentru societile comerciale
romneti).
- Susinerea public, prin lege, a firmei aflate n dificultate pentru a
acorda ansa redresrii (scutiri de impozit pe profit, alte scutiri de
taxe, creditele garantate, consultana i sprijinul acordate de instituii
publice).
- Concurena n sectorul de activitate a firmei, respectiv piaa pe care
activeaz societatea comercial (numrul, puterea i poziia
concurenilor).
- Un factor combinat ce deriv din situaia particular a firmei sau
cauze mai puin frecvente: manevrele oculte ale unor grupuri de
interes; riscul de ar specific pieei externe; exproprierile sau
naionalizrile; etc.
Principalii factori endogeni:
- Fundamentarea planului de cash-flow i urmrirea realizrii lui,
inclusiv msurile de ncadrare n plan, de mbuntire etc. (pe scurt
spus lichiditile).
- Calitatea top managementului, pregtirea i training-ul echipei de

35

conducere; inclusiv calitatea i training-ul celorlali manageri

(includem aici i pregtirea animatorului firmei - proprietar unic sau
majoritar - i capacitatea acestuia de a-i exercita atribuiile).
- Calitatea, pregtirea i training-ul tuturor celorlali salariai ai
societii comerciale, atitudinea fa de misiunea firmei, fidelitatea
acestora etc.
- Managementul aplicat n cadrul firmei i mai ales inovarea i
receptivitatea la nou n acest domeniu (structurile organizatorice,
sistemul informaional - decizional, sistemele i metode de
management,
motivarea
personalului
etc.);
apelarea
la
tehnologiainformatic prin asistare etc.
- Controlul asupra nivelului de stoc (materii prime, materiale, mrfuri
etc.), inclusiv aplicarea unor concepte de tip JIT adic Just in Time,
reducerea numrului de inventare etc.
- Poziia firmei pe pia, respectiv cota deinut prin compararea cu
ali competitori direci sau indireci; tendina de cretere sau scdere a
cotei de pia, politicile de marketing promovate i fondurile alocate
etc.
- Politica de credit clieni, termenele de plat acordate, locul clientului
n viziunea firmei, studiile privind tendinele cererii, studiile privind
factorul demografic i veniturile etc.; inclusiv, reclamaii primite i
termene medii de soluionare, timpul mediu necesar unei livrri,
discuiile directe cu clienii etc.
- Poziia obinut prin negociere cu furnizorii, volumul livrrilor
obinute pe baz de credit furnizor, termenele de plat i modalitile
de plat obinute etc.
- Sistemul de salarizare aplicat i cheltuielile de personal - managerii
i ali salariai - ct i corelarea acestora cu perioada parcurs de firm
(salarii, sporuri, premii etc.); inclusiv ponderea salariilor n costuri,
raportul dintre creterea salariilor i creterea productivitii etc.
- Organizarea sistemului informaional contabil (contabilitate
financiar i contabilitate de gestiune) - inclusiv aspecte ca: metodele
de calcul al amortizrii, de evaluarea patrimoniului, relaiile cu
organele financiare etc.
- Evoluia ciclic n afaceri la nivel de firm i faza parcurs (avem n
vedere inclusiv studierea ciclului propriu n afaceri la nivel de firm).
- Cercetarea, inovarea i atitudinea antreprenorial de la vrf i pn la
baza piramidei, explicit pentru produsul realizat (proces tehnologic i
inovaii, patente sau invenii) dar i pentru distribuie, piee etc.
- Lansarea (fr o analiz prealabil fundamentat) n oportuniti de
afaceri de tipul unor oportuniti capcan specifice unor jocuri de

36

culise, care au impact substanial asupra lichiditilor curente, raportul

active circulante/active fixe etc.
- Un factor compus din elemente cum ar fi: perioada inflaionist pe
care o traverseaz economia naional, dependena excesiv de una dou companii, accidentele grave de tipul unor incendii etc.

37

4. DIAGNOSTICUL STRATEGICA
FIRMEI
4.1. Definirea conceptului de diagnostic strategic
Diagnosticul strategic este o metod care permite formularea
unor judeci de valoare cantitative sau calitative privind starea,
dinamica i perspectivele unui agent economic, evidenierea forelor i
slbiciunilor acestuia, a capacitii de a se dezvolta ntr-o manier
profitabil.22
Diagnosticul strategic al firmei reprezint un ansamblu de
concepte, tehnici i instrumente care asigur utilizarea informaiilor
interne i externe n vederea formulrii unor aprecieri pertinente
referitoare la situaia strategic a acesteia, la nivelul i calitatea
performanelor sale, la gradul de risc ntr-un mediul concurenial
extrem de dinamic.
Ca metod de management, diagnosticul strategic asigur
investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale,
n vederea depistrii cauzale a principalelor oportuniti i ameninri,
puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de
amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia.
Din aceast definiie se pot puncta urmtoarele aspecte:
diagnosticul strategic vizeaz firma n ansamblul su ori
componente procesuale / structurale majore ale acesteia;
investigarea se realizeaz cu ajutorul unor metode i tehnici
specifice, care permit ptrunderea n intimitatea fenomenelor i
proceselor economice i de alt natur;
diagnosticul strategic faciliteaz depistarea cauzal a principalelor
puncte forte i slabe specifice domeniului investigat;
diagnosticul strategic permite determinarea potenialului de
viabilitate economic i managerial prin luarea n considerare a
22

Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997; pag. 79

38

punctelor forte i slabe;

finalul diagnosticrii strategice l reprezint prezentarea celor mai
importante recomandri, orientate pe atenuarea sau eliminarea
cauzelor generatoare de puncte slabe;
diagnosticul strategic poate fi asociat cu alte metode sau tehnici
manageriale (SWOT) ori poate fi integrat n sisteme de
management (precum managementul prin obiective, managementul
prin bugete, etc.).
Toate aceste aspecte scot n eviden caracteristicile
diagnosticrii strategice, ca metod managerial:
caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu
care se ncheie un studiu de diagnosticare strategic, prin
intermediul crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de
viabilitate economic i managerial;
caracterul post - operativ, marcat de faptul c diagnosticul strategic
este asociat cu faza post - operativ a derulrii proceselor de
management;
multidisciplinaritatea diagnosticrii strategice, dat de faptul c
realizarea unei analize diagnostic este produsul unei echipe
multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti, etc.), din
cadrul firmei sau din afara acesteia;
complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de
diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului
investigat, ct i de aspectele multiple - economice, manageriale,
socio - umane, tehnice i tehnologice etc., abordate de acestea;
dimensiunea participativ a diagnosticrii strategice, evideniat de
implicarea activ i responsabil a managerilor i executanilor,
att n ceea ce privete furnizarea de date i informaii solicitate de
realizatorii studiului de diagnosticare, ct i n legtur cu definirea
principalelor puncte forte i slabe, a cauzelor generatoare, a
recomandrilor de amplificare a potenialului de viabilitate al
firmei;
abordarea cauzal a punctelor forte i slabe situaie ce permite
conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare
asemenea cauze.
Diagnosticul strategic al mediului extern i al mediului intern al
firmei
Diagnosticul strategic este o component a metodelor
manageriale care permite att informarea prealabil fixrii
obiectivelor, ct i cea privitoare la realizarea lor. Este necesar o

39

analiz diagnostic a mediului extern, a poziiei concureniale, pentru

identificarea oportunitilor i ameninrilor i apoi o analiz
diagnostic a mediului intern a firmei.

Figura nr. 4.1. Analiza de diagnostic strategic al firmei

Cnd problema diagnosticului este pus din interiorul firmei,

este vorba de diagnostic strategic intern, care are ca obiectiv
detectarea unor eventuale situaii de dezechilibru, n scopul
identificrii originii i cauzelor care le-au generat i a stabilirii
msurilor de remediere. Diagnosticul strategic intern abordeaz
probleme privind: dimensiunea, structura i utilizarea potenialului
intern, valorificarea patrimonial, rentabilitatea.
Problema diagnosticului este pus din interiorul ntreprinderii i
are ca obiect sprijinirea conductorilor n reglarea funcionrii
ntreprinderii i remedierea
eventualelor disfuncionaliti.
Diagnosticul intern st la baza gestiunii curente prin aportul su la
reglarea aciunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activiti i a
previziunilor bugetare. Totodat, este un instrument n serviciul
controlului intern, deoarece permite urmrirea realizrii
performanelor, raportarea realizrilor la previziuni, explicarea

40

abaterilor i stabilirea msurilor de ameliorare a funcionrii

ntreprinderii.
Pe de alt parte se pune problema diagnosticului strategic
extern. Diagnosticul strategic extern se refer la ansamblul
influenelor care i au cauzele n exteriorul firmei. Analiza extern
este realizat i de parteneri externi: bnci, investitori instituionali,
puterea public, acionari, furnizori, clieni care caut s-i formeze o
opinie despre situaia economico-financiar a ntreprinderii.
Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesai de situaia
economico-financiar a ntreprinderii, de cunoaterea performanelor
sale i a riscurilor pe care i le asum angajnd relaii cu aceasta. ntro economie concurenial, firmele concurente sunt interesate n
cunoaterea situaiei ntreprinderii aparinnd aceluiai sector, a
punctelor slabe i forte ale acestora, pentru definirea tipului de
strategie i fundamentarea deciziilor privind portofoliul de produse i
activiti.
ntr-o economie concurenial, diagnosticul este realizat ntr-o
viziune strategic, care const n articularea forelor i slbiciunilor
ntreprinderii cu oportunitile i pericolele ce provin din mediul n
care aceasta acioneaz, n perspectiva meninerii sau obinerii de noi
avantaje concureniale.

4.2. Metode de diagnosticare strategic a mediului

ambiant
n analiza mediului concurenial se recunosc n principal trei
mari abordri: modelul Porter; modelul filierelor (reelelor); modelul
arenei strategice.23
4.2.1. Modelul Porter (al structurii industriei)
Acest model pleac de la o premis esenial i anume: o
industrie (mediu extern) nu poate fi apreciat ca favorabil, dect dac
concurena dintre membrii si nu este prea puternic.
(mediu concurenial) nu poate fi apreciat ca favorabil, dect dac
concurena dintre membrii si nu este prea puternic.
Deci, acest model pune baz pe evaluarea intensitii
concurenei. Modelul Porter identific cinci categorii de concureni
eseniali:
1. concurenii direci;
2. concurenii poteniali;
23

Porter M., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000; pag. 37

41

3. concurena produselor de substituie;

4. concurena furnizorilor;
5. concurena clienilor.
Principalele variabile care sunt determinante pentru cele cinci
fore concureniale se estimeaz c sunt:

Economia de scar, ce caracterizeaz relaia care exist ntre

costul unitar i volumul produciei pe o perioad determinat, de
obicei un an.

Reducerea costului unitar, care este rezultatul unei mai bune

utilizri a resurselor - prin creterea volumului produciei.

Creterea costului unitar este rezultatul:

- creterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capaciti de
producie;
- creterii costurilor de structur (indirecte);
- deficienelor de management care apar prin limitarea posibilitilor
managerilor de a coordona activitile odat cu creterea volumului
produciei.

Avantajele efectului de scar constau n:

- crearea unor bariere de intrare fa de concureni;
- creterea puterii de negociere pe piaa de desfacere i pe cea a
furnizorilor, prin oferirea unor cantiti mari de produse i prin
cumprarea unor cantiti mari de resurse materiale.
4.2.2. Modelul filierei (reelei de producie)
n cazul acestui model de analiz, accentul se pune pe relaiile
care au loc ntre diferitele firme n cadrul industriei creia i aparin.
Relaiile care apar ntre diferitele firme (ntre mediile concureniale
ale acestora) creeaz oportuniti i ameninri. Astfel, creterea
vnzrilor la firmele situate n aval, pe filiera de activitate va nsemna
o oportunitate (vor crete posibilitile de dezvoltare a propriei oferte),
dup cum la fel se poate aprecia i o reducere a preurilor la
ntreprinderile poziionate n amonte (reducerea preurilor de
aprovizionare). Ameninrile pot s apar ntr-o situaie invers
(creterea preurilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii n
aval.
ntre diferitele firme nu apar numai relaii de tip vertical, ci i
relaii orizontale, ntre ntreprinderi care aparin de industrii diferite
(filiere diferite). n acest caz, se spune c avem o reea caracterizat
prin intersecia diferitelor medii concureniale, specifice diferitelor
faze ale filierelor de activitate.
Firmele care constituie o reea, respectiv mediile concureniale
ale acestora definesc aa zisele celule ale reelei. Poziia ocupat de o

42

anumit industrie n cadrul reelei definete stadiul acesteia.

ntre diferitele celule concureniale, n funcie de stadiul ocupat,
apar relaii: comerciale, economice, tehnice i organizaionale.
Spre deosebire de modelul M. Porter, n cazul metodei filierelor
i reelelor este foarte important identificarea relaiei, dar i a
cauzelor care o provoac, respectiv a modului de transmitere a
acestora n cadrul filierei.
Relaiile care apar se concretizeaz n apariia unor perturbaii,
care, dac au un efect pozitiv, nseamn oportunitate, iar, dac au un
efect negativ, reprezint o ameninare.
n evaluarea perturbaiilor se impun dou nivele de analiz:
a) originea perturbaiei;
b) modul de transmitere n cadrul reelei.
4.2.3. Modelul arenei strategice
Prin aren strategic se nelege ansamblul activitilor, care
concur la satisfacerea aceleai nevoi de baz.
Astfel spus, ntre diferitele filiere de producie apar relaii de
rivalitate (concuren), n cazul situaiilor de substituie sau
complementaritate, dar i n alte cazuri.
Toate aceste influene pot s reprezinte oportuniti sau
ameninri pentru o anumit firm.
Relaiile dintre diferitele firme (medii concureniale) apar ca
urmare a unei duble determinri24:
- existena obiectiv a unor interdependene;
- sentimentul de apartenen la acelai domeniu de activitate i, de
aici, un sentiment de nesiguran (de ndoial). De exemplu, industria
nuclear i petrolier se simt ameninate de industria crbunelui. Prin
urmare, progresele n acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe
(noxele) sunt minime i aceasta, din cauz c, puterea, n cazul
crbunelui este deinut de cei care au controlul i n cazul petrolului
i energiei nucleare.
n ceea ce privete prima determinare, relaiile apar n cadrul
filierelor (pe vertical) i ntre filiere (pe orizontal) determinate de
interdependenele obiective care apar.
A doua determinare este rezultatul percepiei realitii i al
deciziilor care se iau n consecin. n acest sens se poate exemplifica
prin modul de comportare n cazul unor industrii emergente, cnd
intrrile concureniale sunt foarte numeroase, datorit percepiei
ctigului, iar rezultatele nu sunt ntotdeauna cele ateptate.
Analiza concurenial n cadrul modelului arenei strategice
24

Porter M.E., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000, pag. 119

43

presupune cinci etape:

1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma
(industria) analizat.
2. Identificarea filierelor (reelelor) care satisfac aceeai nevoie: prin
oferte asemntoare, substituibile sau complementare.
3. Identificarea i evaluarea poziiei strategice ocupate de ctre firm,
n raport cu ceilali concureni direci, respectiv n raport cu
celelalte fore concureniale.
4. Identificarea i evaluarea mijloacelor de aciune strategic pentru
mbuntirea poziiei sau pentru meninerea acesteia (dac este o
poziie favorabil). Important n acest caz este i o evaluare a
atractivitii mediului concurenial, din punct de vedere al
concurenei, al ofertei, al atraciei pentru noi concureni etc.

Figura nr. 4.2. Modelul Arenei strategice - Porter Filiererei

strategice
Sursa: Crstea Gh., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti,
2002

5. Identificarea i evaluarea ripostelor posibile care pot s fie: riposta

altei firme analizate fa de concuren; riposte ale concurenei
fa de firm. Important n aceast etap este faptul c ripostele se
pot gsi n cadrul aceluiai segment de activitate sau n segmente
diferite de activitate strategic.
Modelul arenei strategice este foarte eficient n cazul unor

44

firme foarte mari care funcioneaz n domenii unde se percep i

contientizeaz interdependenele i deci au loc aciuni strategice. De
multe ori influenele pot s apar i din afara arenei (ntre arene).
Modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a unei situaii
existente, pentru evaluarea evoluiei fiind necesare alte metode de
analiz.
n concluzie, analiznd cele trei modele se poate spune c, dac
Modelul Porter pune accentul pe identificarea forei concureniale, iar
modelul filierelor pune accentul pe relaiile care apar ntre firme
(industrii) n cadrul filierei, modelul arenei strategice pune accentul
pe relaiile dintre filiere, toate urmresc acelai scop identificarea, i
anume, evaluarea oportunitilor i ameninrilor (atractivitii
mediului) folosind abordri diferite (figura 4.2.).

4.3. Metode i instrumente utilizate n diagnosticarea

firmelor
4.3.1. Metode de diagnosticare a firmelor
Cercetarea i investigarea fenomenelor i proceselor economice,
necesare realizrii obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a
ntreprinderilor, implic operarea cu o serie de metode specifice sau
mprumutate de la alte tiine.
Vom prezenta n cele ce urmeaz cele mai uzuale metode
utilizate n diagnosticarea firmei.
A ) Gruparea
Presupune mprirea activitii firmei (entitii) cercetate n
grupe relativ omogene n funcie de o anumit caracteristic de
grupare. Alegerea caracteristicii de grupare depinde de scopul analizei
i de specificul fenomenului cercetat.
B ) Comparaia
Pentru ca rezultatele acestei metode s fie viabile este necesar
ca datele s aib un coninut omogen, s fie exprimate ntr-un etalon
comparabil i s respecte principiul permanenei metodelor de calcul.
Totodat, interpretarea corect a rezultatelor acestor comparaii
necesit o bun cunoatere a mediului economic i financiar.
Comparaia a fost utilizat ca metod de studiu n cadrul
diagnosticului comercial, pentru comparaia ntre firme concurente i
s-a bazat pe :
- investigarea comparativ a componentelor de cost ;
- investigarea informaiilor financiare publicate de concurent ;
- investigarea imaginii concurentului n rndul furnizorilor, clienilor,

45

distribuitorilor, etc.
Aceasta face posibil cunoaterea punctelor tari i slabe ale
concurenilor i permite fundamentarea programului de aciune n
mediul concurenial dat.
Experiena firmelor de evaluare arat ns c analiza
concurenial prezint cteva deficiene majore :
- se limiteaz la o perspectiv sectorial studiind un singur sector ;
- cuantific diferenele de competitivitate, dar nu le explic n
profunzime, ntruct se bazeaz n special pe surse de informaii
indirecte .
C ) Metoda grilelor de evaluare
Este metoda de baz utilizat n cadrul diagnosticului global al
ntreprinderii i permite tratarea unitar a diagnosticului la toate nivele
de organizare a firmei. Are avantajul c permite cuantificarea, att a
fenomenelor i proceselor ce au o exprimare cantitativ, dar i a celor
ce au o exprimare calitativ prin calificative.
D ) Metoda ratelor
Rata este un raport ntre dou mrimi coerente cu o valoare
informaional i operaional mai mare dect a celor doi indicatori
analizai separat.
Metoda ratelor pune la dispoziie instrumentul operaional
pentru o mai complex evaluare a forelor i disfuncionalitilor unei
firme, a performanelor unei activiti.
Dup coninutul lor ratele pot fi :
- de structur (de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor
circulante, etc.);
- de gestiune (de ex. durata de rotaie a stocurilor, rata creditului clieni, etc);
- de rentabilitate (economic, financiar).
E ) Metoda SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Metoda i propune analiza fenomenelor i proceselor
economice din mediul intern i extern ntreprinderii sub patru aspecte:
puncte tari (Strengths), reprezentnd atuurile i performanele
ntreprinderii;
puncte slabe (Weaknesses), care reflect slbiciunile ntreprinderii,
deficienele n activitatea ntreprinderii;
oportunitile (Opportunities), constnd n identificarea soluiilor
de valorificare a potenialului ntreprinderii ;
riscuri (Threats),constnd n identificarea factorilor ce influeneaz
negativ.
Aceast analiz st la baza strategiei ce trebuie dezvoltat

46

pentru a exploata la maxim oportunitile i a evita ameninrile.

Fundamentarea atuurilor i slbiciunilor firmei nu se bazeaz pe
utilizarea singular a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar
dac pentru un anumit tip de diagnostic este prioritar o anumit
metod, ea este completat i mbogit cu alte instrumente de
investigare, astfel nct s asigure eficiena activitii.
4.3.2. Instrumente utilizate n diagnosticul firmei
Metodele de cercetare i analiz a fenomenelor i proceselor
economice au un instrumentar diversificat de investigare a acestora,
principalele instrumente utilizate sunt:
A ) Cronogramele - care redau ntr-un sistem de axe rectangulare
evoluia n timp a unor variabile (pe axa Ox se nregistreaz timpul,
iar pe axa Oy fenomenul cercetat). De exemplu cronograma
consumului de materii prime pentru industria lemnului n perioada
1998-2000 se prezint astfel:

Fig.. 4.3. Consumul de materii prime pentru industria mobilei (metri cubi)

B) Diagrama (Diagnostigrama) - se prezint sub mai multe forme :

- diagrama cu dou variabile: de exemplu diagrama evoluiei cererii i
a ofertei n funcie de pre ;
- diagrama sectorial, care este folosit n analizele de tip structural i
st la baza unor judeci de valoare cu caracter global. n practica
economic apar dificulti de interpretare a acestor diagrame, cnd
fenomenul e structurat ntr-un numr prea mare de componente.
Pentru exemplificare prezentm structura veniturilor la S.C.
MOBILEXTRA S.A.: venituri din exploatare (52%), venituri

47

financiare (25%) i venituri excepionale (23%). Grafic, situaia se

prezint astfel (figura nr. 4.4.).

Figura nr. 4.4. Diagrama veniturilor

C) Diagrama cu bare
Prezint avantajul c permite evaluatorului informarea asupra
dinamicii diferitelor fenomene precum i asupra unor aspecte de ordin
structural.
Pentru exemplificare prezentm structura activELOR la S.C.
MOBILEXTRA S.A.: active imobilizate (75%), active circulante (20
%) i conturi de regularizare (5%). Grafic situaia se prezint astfel
(figura nr. 4.5.).

Fig. 4.5. Diagrama cu bare

D ) Diagrama cu bare asociate

Diagrama cu bare asociate poate constitui o baz de
fundamentare a concluziilor pentru diagnosticul diverselor funcii ale
firmei. De exemplu pentru diagnosticul comercial, diagrama cu bare
asociate pe produse i a marjelor aferente, indic faptul c produsul C
este cel mai avantajos pentru firm, avnd cea mai mare capacitate de
a degaja marje.

48

Figura nr. 4.6. Diagrama cu bare asociate

E ) Chestionarul i interviul
Chestionarul este un instrument util n investigaii, pentru
pregtirea lui necesitnd consultarea conducerii firmei, pentru a se
cunoate punctele cheie ale preocuprilor actuale i de perspectiv ale
acestora.
Principalele cerine pe care trebuie s le satisfac chestionarul
sunt :
s fie redactat ntr-un limbaj simplu;
ntrebrile s fie clare i redate ntr-o ordine logic ;
coninutul acestuia trebuie s concorde cu nevoile de informaii ale
diferitelor tipuri de diagnostic (funcional, global, mediu extern ).
Interviul este o discuie deschis care ncearc s lrgeasc
cmpul de informaii necesare pentru realizarea unui diagnostic. n
msura n care este bine pregtit, interviul permite evaluatorilor
obinerea unor informaii fine, de nuan.
Interviul permite obinerea unor informaii valoroase dac
evaluatorul respect anumite reguli ce vizeaz propriul su
comportament (s fie amabil i diplomat ; s nu ntrerup discuia prea
des ;s nu fie critic ; s nu fac judeci de valoare ; s nu sugereze
brutal soluii).

49

4.4. Diagnosticul strategic al mediului extern al firmei

4.4.1. Piaa firmei
n msura n care exist informaii suficiente se poate prezenta
poziia pe pia a firmei calculnd cota de pia raportat la totalul
vnzrilor pe pia fie la poziia celui mai puternic concurent. Se au n
vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse i servicii
oferite, calitatea, preuri, distribuie, capacitatea de adaptare a ofertei
ntreprinderii la variaiile cererii i ofertei.
n situaia n care firma are un segment de pia redus, ar trebui
s caute o ni, eventual cu produse de substituie, pe care, pentru
scurt timp, ar avea un monopol relativ, fapt ce i-ar permite dezvoltarea
ulterioar.
n situaiile practice ntlnite n diagnosticul strategic al unor
firme, pentru majoritatea produselor, este dificil cuantificarea
tendinei pieei reale, datorit lipsei de informaii. Aprecierile
calitative dei sunt aproximative, ofer informaii relevante pentru
aprecierea punctelor tari, slabe, oportunitilor i riscurilor la care este
supus firma.
Metoda are la baz influena factorilor ce determin volumul
pieei:
(4.1)
Pr = f (Np ;Cm ; P ; I ; E )
Pr - producia real estimat;
Np - numrul de productori;
Cm - capacitatea medie de producie;
P - preul mediu;
I, E - valoarea importului, respectiv exportului.
Estimarea modificrii numrului de productori este influenat
de:
- numrul actual al productorilor;
- msura n care productorii actuali satisfac cererea;
- gradul de dispersie al productorilor influeneaz apariia de noi
productori dac acetia sunt concureni ntr-o anume zon geografic;
- represalii probabile contra noilor intrri;
- experiena i economia de scar ca bariere de intrare.
Estimarea modificrii capacitii medii de producie se face n
funcie de urmtorii factori:
- rezervele de capacitate;
- costuri fixe sau de depozitare mari;
- creterea capacitii n salturi mari;
- tendina cererii.
Estimarea modificrii preului este influenat de: salarii, preul

materiei prime, cursul de schimb i de ali factori. Estimarea

modificrii importului i exportului se face n funcie de politica
vamal, contingentri de export/import, legislaia naional i altele.
4.4.2. Diagnosticul strategic al clienilor firmei
Analiza pornete cu analiza cifrei de afaceri, ce pleac de la
segmentarea pieei i urmrete evoluia structural a cifrei de afaceri
pe tipuri de clieni.
Dac evoluia cifrei de afaceri pe principalii clieni interni i
externi relev o relativ stabilitate, aceasta atest existena unor relaii
tradiionale, care se pot constitui ca suport pentru evoluia viitoare a
vnzrilor firmei.
Criteriile care pot fi avute n vedere pentru estimarea relaiilor
tradiionale cu clienii sunt:
- ponderea i tendina ponderii vnzrilor ctre clienii tradiionali;
- indicele de fidelitate care reprezint ponderea clienilor care au
cumprat n trecut produse / servicii de la ntreprindere i care
continu s cumpere i n perioada prezent;
- indicele de atracie reprezint procentul de clieni care n perioada
precedent au achiziionat produse / servicii de la firmele concurente
iar n prezent cumpr de la firma diagnosticat.
Un alt aspect important de analizat sunt modalitile de
ncasare, intervalul de timp la care se realizeaz ncasrile, msura n
care o parte mai mare sau mai mic din clieni nu i onoreaz
obligaiile contractuale.
Prin compararea duratei de ncasare a creanelor cu termenele
din contractele ncheiate se poate realiza o grupare a clienilor
separndu-se cei ri platnici.
4.4.3. Diagnosticul strategic al forelor concureniale
Analiza concurenei este un element fundamental al
diagnosticului comercial al firmei, investigaiile urmrind urmtoarele
aspecte:
nominalizarea principalilor competitori i relaiile cu acetia ;
poziia produselor concurente;
notorietatea i imaginea de marc a ntreprinderilor concurente ;
ierarhizarea firmelor care acioneaz pe piaa sectorului de
activitate pe baza cotei de pia deinute pe orizontul de timp supus
diagnosticului strategic;
estimarea poziiei firmei avnd n vedere cota de pia deinut
raportat la principalii concureni ;
produsele substituibile ale concurenei ;

 puterea concurenei internaionale acolo unde este cazul .

n raport de aceste elemente se poate aprecia nivelul
concurenei i tendinele ce se manifest n domeniu.
4.4.3.1. Diagnosticul strategic al pieei furnizorilor
Furnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale, cu
care se confrunt o firm n mediul su concurenial. Din ce n ce
mai mult, managementul firmelor contientizeaz c spiritul
economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn
prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee, care
asigur resursele necesare dezvoltrii, dintre care piaa furnizorilor
deine un rol hotrtor.
n cadrul pieei furnizorilor analiza se bazeaz pe trinomul
nevoie - produs - tehnologie, adic i n acest caz exist o anumit
nevoie care poate fi satisfcut printr-un anumit produs obinut cu o
anumit tehnologie. Pe baza acestui trinom se identific furnizorii care
pot fi avui n vedere (piaa care urmeaz a fi segmentat).
Ca i n cazul pieei de desfacere, diagnosticul strategic al pieei
furnizorilor se bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei i a
cererii, ca principale variabile ce determin comportamentul pieei. n
evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c piaa furnizorilor
(pentru consumator) este practic piaa de desfacere a productorilor,
singura deosebire const n faptul c, evalurile trebuie fcute din
punct de vedere al celor care cumpr i nu din acela al celor care
vnd, ca n cazul pieei de desfacere.
Aceasta nseamn c practic se pot folosi metodele de evaluare
a ofertei i cererii, de pe piaa de desfacere, interpretnd corespunztor
tendinele identificate.
Pe pia exist totdeauna un raport de putere consumatorfurnizor care poate s favorizeze unul sau altul dintre parteneri.
Rezult c pot exista raionamente pe baza crora s se aleag
sau s se acioneze pe piaa furnizorilor cum ar fi: diversificarea
surselor de aprovizionare, crearea de ameninri credibile pe pia din
amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin aciuni de
normalizare i standardizare etc.

4.5. Diagnosticul strategic al mediului intern al firmei

4.5.1. Diagnosticul economico-financiar al firmei
Diagnosticul economico-financiar se realizeaz prin regruparea
informaiilor contabile n funcie de regularitatea datelor, posibilitatea
sintetizrii lor, n vederea relevrii imaginii fidele, clare i complete a

patrimoniului, situaiei financiare i rezultatelor obinute.

Obiectul diagnosticului economico-financiar const n stabilirea
i identificarea indicatorilor economico-financiari care prezint
relevan pentru structura patrimonial a firmelor i pot fi luai n
considerare la selecia metodelor de evaluare adecvate pentru firmele
luate n studiu.
Diagnosticul economico-financiar utilizeaz o gam larg de
metode i instrumente. Este important alegerea metodei adecvate
scopului analizei din ntreaga colecie de metode pus la dispoziie de
teoria i practica financiar.
Cele mai utilizate elemente de analiz diagnostic economicfinanciar sunt constituite din urmtorul set de indicatori25:
indicatori de structur patrimonial;
indicatori de echilibru financiar;
indicatori privind lichiditatea;
indicatori de gestiune;
indicatori de randament .
A) Indicatori de structur patrimonial
Metodologic,
analiza
structurii
bilaniere
presupune
investigarea elementelor de activ i de pasiv, cu ajutorul metodei
ratelor. Aceste rate se stabilesc ca raport ntre o grup (sau un post )
din activ i pasiv i totalul bilanului, precum i ca raport ntre diferite
componente de activ, respectiv pasiv.
Literatura de specialitate recomand pentru posturile de activ
dou rate de structur: rata imobilizrilor i rata activelor circulante.
Rata activelor imobilizate (Ri), calculat ca raport ntre activele
imobilizate i activele totale, indic ponderea elementelor
patrimoniale care sunt la dispoziia firmelor pe termen mediu i lung.
Rata activelor circulante (Rac ) reprezint ponderea activelor n
totalul activelor circulante.
(4.2)
(4.3)
ntre cele dou rate de structur se poate stabili relaia :
Ri + Rac = 1

(4.4)

Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro i

macroeconomic: calcul prezentare, analiz, Editura Economic, Bucureti, 2000; pag.
59
25

Pentru o mai bun fundamentare a procesului de decizie sunt

necesare ratele analitice ale activelor circulante: rata stocurilor, rata
creanelor i rata disponibilitilor.
Rata stocurilor ( Rs ) ne indic ponderea stocurilor n valoarea
activului bilanier i se calculeaz cu relaia :
(4.5)
Ponderea stocurilor de materii prime, materiale i produse finite
ia valori diferite de la o ramur la alta i de la un sector la un altul,
spre exempul, firmele din sfera produciei au valori mai ridicate ale
ratei stocurilor, n schimb cele din sfera serviciilor nregistreaz valori
mai sczute.
Rata creanelor (Rc ) se calculeaz dup urmtoarea relaie :
(4.6)
Mrimea acestui indicator nregistreaz valori sczute la firmele
unde se achit produsele achiziionate n numerar i valori mai ridicate
la ntreprinderile care acord credit comercial.
Rata disponibilitilor ( Rd ) reflect ponderea lichiditilor n
totalul activului bilanier i se calculeaz cu formula:
(4.7)
Valorile pe care le nregistreaz acest indicator pot avea variaii
de mare amplitudine pe termen scurt n funcie de graficul de ncasri
i pli al firmei, de aceea informaiile furnizate de acest indicator
trebuie privite cu rezerve.
n ceea ce privete structura pasivului literatura de specialitate 26
recomand pentru posturile de pasiv dou rate de structur : rata
capitalurilor proprii i rata datoriilor.
Aceste rate permit aprecierea politicii financiare a firmelor prin
punerea n evidena a unor aspecte privind autonomia financiara i
gradul de ndatorare.
Rata capitalurilor proprii (RCP) reflect legtura dintre capitalul
propriu de care dispune ntreprinderea n mod stabil i patrimoniul
total :
(4.8)
26

Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro i

macroeconomic: calcul prezentare, analiz, Editura Economic, Bucureti, 2000; pag. 62

Rata datoriilor (Rdat) arat ponderea capitalului mprumutat n

pasivul total i se calculeaz cu relaia :
(4.9)
Se apreciaz c o rat a ndatorrii mai mare de 30% nu este
asiguratorie pentru firm.
B) Indicatori de echilibru financiar
Trezoreria firmei este un indicator care reflect imaginea
disponibilitilor monetare din evoluia curent a ncasrilor i plilor,
oferind o imagine asupra echilibrului financiar al unei firme la o
anumit dat. Se calculeaz ca diferena dintre fondul de rulment (FR)
i necesarul de fond de rulment (NFR). ntr-o exprimare mai general
trezoreria reprezint disponibilitile bneti pe care ntreprinderea le
are la un moment dat n banc i n casierie:
T = FR - NFR

(4.10)

Necesarul de fond de rulment sau excedentul de finanare de

exploatare variaz permanent n funcie de componentele sale
principale ( stocuri, clieni, furnizori ) i se calculeaz cu relaia :
NFR =Active curente de exploatare - Pasive curente de exploatare (4.12)

Fondul de rulment reprezint partea din resursele financiare

care asigur finanarea permanent a activelor circulante. Se formeaz
din capitaluri proprii i mprumuturi pe termen mediu i lung.
FR = Capital permanent - Activ imobilizat

(4.13)

Din analiza valorilor pe care poate s le ia trezoreria net,

putem evidenia urmtoarele aspecte :
- dac T > 0 nseamn c fondul de rulment este suficient de mare
pentru a asigura nu numai finanarea stabil a ciclului de exploatare,
dar i pentru a efectua plasamente fr a pune n
pericol continuarea activitii. ns o trezorerie exagerat de pozitiv
ascunde deficiene manageriale deoarece scopul unei firme productive
nu este trezoreria ci antrenarea resurselor financiare ;
- T< 0 nseamn c nevoia de fond de rulment nu poate fi finanat din
resurse pe termen mijlociu i lung, punnd n dificultate desfurarea
activitii. n acest caz firma va apela la credite de trezorerie.
-T = 0 necesarul de fond de rulment este asigurat. Dar nici n acest caz
nu se pune problema ca societatea s fac investiii de dezvoltare.
Trezoreria ofer o imagine asupra echilibrului financiar al unei

firme la o anumit dat, aceast analiz avnd un caracter static i

trebuie completat cu ali indicatori.
C ) Indicatori privind lichiditatea
Lichiditatea se refer la proprietatea elementelor patrimoniale
de a se transforma n bani, aceasta putnd fi un criteriu de grupare a
posturilor de bilan. Deci ar fi un raport ntre elementele de activ, n
sensul c se poate stabili ct din valoarea activului se afl n stare
lichid n conturile de disponibiliti, i ct poate s devin lichid
imediat.
Pe baza experienei se apreciaz c disponibilitile bneti pot
satisface cerinele de plat imediat dac dein 3-5 % din activele
circulante sau 1-5 % din activul total.
Lichiditatea poate fi apreciat prin calcularea unor indicatori
specifici, care reflect capacitatea agentului economic de a face fa,
cu ajutorul activelor sale, datoriilor exigibile sau totalului datoriilor.
Lichiditatea general (Lg ), indic posibilitateaactivelor curente
de a se transforma n timp scurt n lichiditi pentru a satisface
obligaiile de plat exigibile.
(4.14)
Se apreciaz o valoare considerat normal cnd aceasta se
situeaz ntre 2 i 2,5.
Lichiditatea imediat (Li), reflect posibilitatea achitrii
datoriilor pe termen scurt pe seama activelor concretizate n creane i
trezorerie.
(4.15)
Specialitii consider c indicatorul trebuie s tind spre o
mrime unitar (ntre 0,5 i 1).
D ) Indicatori de gestiune
Msoar att viteza de transformare a activelor n lichiditi ct
i cea de exigibilitate a datoriilor.
Viteza de rotaie a stocurilor este un indicator de exprimare a modului
n care se utilizeaz stocurile i se exprim prin doi indicatori :
- numrul de rotaii nrs:
(4.16)

- durata n zile a unei rotaii - dzs

(4.17)
Similar se calculeaz viteza de rotaie i pentru elementele
componente ale stocurilor.
Din analiza dinamicii vitezei de rotaie se desprind urmtoarele
aspecte :
- dac viteza de rotaie are o tendin de scdere nseamn c
nregistrm o cretere a timpului de transformare a activelor circulante
n lichiditi cu consecine nefavorabile asupra trezoreriei i
profitabilitii firmei ;
- dac viteza de rotaie a firmei este mai mic dect viteza de rotaie a
firmelor cu activitate similar, imobilizrile de mijloace circulante
reprezint o sarcin grea, datorit costurilor de finanare.
E ) Indicatori de randament
Rata rentabilitii economice ( Rre) este un indicator care
apreciaz eficiena din perspectiva activelor totale ale firmei implicate
n procesul de producie fr s in seama de sistemul de fiscalitate.
Reflect eficiena activitii economice prin relaia :
(4.18)
Se apreciaz c o valoare de 10-15 % pentru acest indicator ca
fiind bun deoarece ntreprinderile din sectorul industrial dispun
active imobilizate excedentare i neperformante.
Rata rentabilitii brute de exploatare ( Rrb ) este un indicator
important n diagnosticul financiar i aprecierea potenialului de
performan economico-financiar a firmei.

(4.19)
Incapacitatea unei firme de a realiza un rezultat din exploatare
cel puin satisfctor atest dificulti majore la nivel managerial sau
probleme determinate de conjunctura economic.
Consideraii privind calculul indicatorilor
Literatura de specialitate prezint o gam variat de indicatori
financiari i de clasificri ai acestora. Utilizarea unora sau a altora este
opiunea celor care efectueaz analiza economico-financiar.
Indicatorii prezentai mai sus constituie o variant de selecie care
poate conduce analiza nspre rezultate pertinente avnd n vedere
scopul acesteia. S-a urmrit ca indicatorii selectai s acopere ct

mai bine activitatea desfurat de firme, s-i surprind att avantajele

ct i limitele i s constituie o baz fundamental privind evoluia
activitii viitoare.
4.5.2. Diagnosticul strategic al activitilor de producie
Obiectivul diagnosticului strategic operaional este estimarea
performanelor tehnice anterioare ale firmei, identificarea soluiilor
tehnice i tehnologice pentru a rspunde necesitilor actuale i s
asigure viabilitatea i dezvoltarea ntreprinderii n perspectiv.
Scopul diagnosticului strategic operaional este identificarea
acelor aspecte care permit elaborarea unor concluzii privind starea
potenialului tehnic i tehnologic, a punctelor tari i slabe, a
oportunitilor i riscurilor la care este supus firma.
n legtur cu organizarea activitii productive, se consider c
este util analizarea tipului de organizare, elementele componente ale
structurii organizatorice, descrierea modului de asigurare ale acestor
funciuni.
Pentru sectorul industrial investigaiile se efectueaz asupra
activitii productive prin prezentarea produciei pe principalele etape
ale acesteia, ciclul de fabricaie, programul de lucru, etc.
4.5.3. Diagnosticul strategic al vnzrilor
Scopul diagnosticului strategic comercial este de a estima piaa
i locul pe pia al firmelor. Ca urmare a estimrii pieei pe care
acioneaz aceste firme i a cotei deinute, se pot previziona vnzrile
i se pot identifica tendinele viitoare ale pieei.
Evoluia cifrei de afaceri ofer informaii referitoare la
dezvoltarea sau declinul n firmei n funcie de tendina cifrei de
afaceri din perioada anterioar. Pentru a fi comparabile valorile cifrei
de afaceri, trebuie calculate n preuri constante. Din analiza acestui
indicator se pot obine informaii pentru stabilirea unor obiective att
pentru marketingul firmei dar mai ales pentru managementul acesteia.
Organizarea distribuiei este o component a mixului de
marketing care se apreciaz prin27:
elementele canalului de distribuie (lungimea canalului, limea
canalului i adncimea canalului);
forma juridic a distribuitorului;
relaiile cu distribuitorii;
tipul strategiei de distribuie aplicate (exclusiv, selectiv, global,
franciz etc);
27

Kotler Ph, Managementul marketingului, Editura Economic, Bucureti, 1998; pag. 312

 factorii de succes pentru o distribuie eficient;

obligaiile i drepturile ntreprinderii fa de distribuitori .
De remarcat c n industria lemnului politica de distribuie este
influenat de tipul produsului sau serviciului oferit.
Politica de pre este singura component a mixului de
marketing, care aduce venit firmei, analiza viznd urmtoarele
aspecte:
strategii de stabilire a preurilor ( dup cost, concuren etc.) ;
evoluia preurilor n perioada analizat ;
legislaia n materie de preuri i concurena.
Fac obiectul analizei preurile promoionale sau speciale pe care
le practic firma, modul de acordare a discount-urilor i rabaturilor,
cuantumul maxim al acestora i rezultatele campaniei de reducere a
preurilor.
Analiza activitii promoionale, ca parte component a mixului
de marketing, urmrete activitatea de promovare a produselor,
relaiile cu clienii, evoluia costurilor cu reclama i ponderea lor n
cifra de afaceri precum i modul n care se construiete imaginea
firmei.
De asemenea, fac obiectul analizei mesajele publicitare,
continuitatea acestora, frecvena i efectele campaniei publicitare
pentru produsele finite pe a cror promovare s-a insistat.
Structura diagnosticului comercial are caracter general pentru
firmele mici i mijlocii din sectorul industrial, analiza efectiv trebuie
adaptat la specificul ntreprinderii i s contribuie la nelegerea
afacerii de evaluat.
4.5.4. Diagnosticul strategic al resurselor umane i al resurselor
manageriale
Obiectul acestui diagnostic strategic vizeaz stabilirea
caracteristicilor resurselor umane, modul de organizare a firmei n
condiiile economiei romneti, precum i calitatea managementului, a
procesului de conducere a echipei manageriale, n scopul estimrii
adaptrii acestora la cerinele dezvoltrii viitoare.
Performanele firmei, fora i capacitatea acesteia de a rspunde
la exigenele pieei n condiiile actuale ale economiei romneti sunt
influenate de gradul de asigurare cu resurse umane, de modul de
organizare i conducere a firmei.
n cadrul acestui tip de diagnostic strategic, se investigheaz
evoluia, structura, comportamentul i eficiena potenialului uman.
n diagnosticarea potenialului uman al unei firme, este util
folosirea unui sistem de indicatori privind, pe de o parte, dimensiunea,

structura i comportamentul, iar, pe de alt parte, eficiena,

remunerarea i motivarea personalului.
1. Asigurarea cu personal
Pentru a caracteriza asigurarea cu personal se pot folosi
urmtorii indicatori:
a) Numrul mediu de salariai calculat ca medie aritmetic simpl a
numrului zilnic de salariai.
b) Numrul mediu scriptic care cuprinde totalitatea personalului
existent n ntreprindere cu contract de munc sau convenie civil.
c) Numrul maxim de personal, care reprezint limita maxim de
personal ce poate fi angajat n raport cu volumul efectiv de activitate.
2. Calificarea personalului
Poate fi definit ca suma cunotinelor dobndite prin
parcurgerea unor forme de pregtire, cunotinele acumulate n
desfurarea activitilor practice precum i aptitudinile individuale.
Prin acest indicator se urmrete concordana dintre nivelul de
calificare al salariatului i cerinele postului .
n studiile de specialitate i n practica internaional 28 cerinele
postului se grupeaz n patru categorii: capacitate profesional, efort,
responsabilitate i condiii de munc.
Ponderea fiecrei cerine a postului difer n funcie de
condiiile existente n cadrul firmelor.
Analiza calificrii personalului poate fi realizata i prin
gruparea salariailor n funcie de studiile absolvite iar dinamica
ponderii diferitelor categorii de salariai indic schimbrile intervenite
n gradul lor de calificare.
3. Structura personalului
Investigarea complex a asigurrii resurselor umane necesit, n
cazul firmelor din sectorul industrial, implicarea n analiz a mai
multor criterii de structurare dintre care, cele mai semnificative sunt:
- structura pe categorii de salariai, avnd n vedere specificul
activitii firmei, structura firmelor cu activiti similare i tendinele
din domeniu;
- structura pe categorii de vrst i vechime n munc din perspectiva
omogenitii;
- structura pe sexe;
- structura salariailor n funcie de natura contractului de munc.
4. Mobilitatea personalului
Circulaia personalului reprezint micarea salariailor
28

Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti, 1997; pag. 112

determinat de mai multe cauze: concedierea, ca urmare a restrngerii

activitii, fapt petrecut la toate firmele din domeniu, pensionri,
plecri din motive personale, salarii i munc nesatisfctoare,
conflicte cu conducerea etc.
Aceast fluctuaie a personalului are implicaii nefavorabile
asupra volumului i calitii activitii comerciale.
Pentru caracterizarea general a stabilitii personalului
considerm ca fiind relevant indicatorul coeficientul de stabilitate
determinat prin relaia:
Cs = 1 - Ct

(4.20)

unde :
Cs - coeficientul de stabilitate
Ct - coeficientul mobilitii totale, calculat ca raport ntre suma
intrrilor i plecrilor de personal i numrul mediu al acestora.
Analiza complet a mobilitii personalului trebuie s aib n
obiectiv i alte cauze care genereaz mobilitatea personalului:
posibilitatea unui ctig mai mare n alte ramuri (financiar -bancar,
asigurri etc.), nencadrarea pe un post corespunztor pregtirii, starea
de sntate i alte cauze.
5. Analiza gradului de utilizare al timpului de lucru
Eficiena utilizrii personalului poate fi exprimat printr-o serie
de indicatori cu grade de relevan diferite. Gradul de utilizare a
personalului se determin ca raport ntre timpul utilizat i timpul
disponibil.
6. Productivitatea medie a muncii
Productivitatea medie (Wm) reprezint cifra de afaceri
(respectiv producia sau vnzarea) obinut n medie de o unitate de
factor uman utilizat. Ca urmare, cifra de afaceri urmeaz o relaie de
tipul CA = f (T), iar productivitatea medie :
Wm =CA / T = f (T ) / T

(4.21)

unde : T- factorul uman (dimensionat prin timpul de munc exprimat

n numr de salariai n zile sau om - zile) ;
7. Analiza datelor sociale
n abordarea aspectelor sociale din cadrul firmelor mici i
mijlocii din sectorul industriei lemnului sunt importante:
- analiza condiiilor de munc i respectarea normelor de protecie
analizate prin numrul de accidente de munc i mbolnviri
profesionale ;
- climatul social din fiecare ntreprindere, n condiiile unor salarii

care acoper minimul de subzisten al salariailor ;

- organizarea sindical din cadrul firmei i atitudinea personalului fa
de sindicat i liderul de sindicat ;
- perioadele de grev a salariailor, natura revendicrilor
(salariile,condiiile de munc, legislaie).

4.6 Sinteza oportunitilor i a ameninrilor - analiza

SWOT
Analiza SWOT reprezint o tehnic general de management
care este n mod particular folosit n stadiile planificrii strategice.
Analiza SWOT este un instrument de concepere a strategiei
care pune de acord atuurile i slbiciunile organizaiei cu ocaziile i
ameninrile externe. Se bazeaz pe supoziia c, dac managerii trec
n revist cu atenie atuurile, slbiciunile, ocaziile i ameninrile, vor
putea concepe o strategie util pentru asigurarea succesului
organizaiei.

Figura nr. 4.7. Procesul managementului strategic

Metoda i propune analiza fenomenelor i proceselor

economice din mediul intern i extern firmei sub patru aspecte :
- puncte tari (Strengths), reprezentnd atuurile i performanele firmei;
- puncte slabe (Weaknesses), care reflect slbiciunile firmei,
deficienele n activitatea firmei;
- oportunitile
(Opportunities), constnd n identificarea soluiilor
de valorificare a potenialului firmei;
- riscuri
(Threats), constnd n identificarea factorilor ce
influeneaz negativ.
Pe baza unei astfel de matrici, bine ntocmite, se pot stabili

orientrile strategice care trebuie adoptate de firm, putndu-se face o

interpretare a ansamblului de elemente pe care le procur
diagnosticele interne i externe.
Metoda analizei SWOT const n urmtorii pai:
1. evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe;
2. identificarea oportunitilor i ameninrilor;
3. schiarea (conturarea) scopului pn la cinci ani;
4. schiarea (conturarea) planului de aciune pe urmtorii cinci ani.
Aceast analiz st la baza strategiei ce trebuie dezvoltat
pentru a exploata la maxim oportunitile i a evita ameninrile.
Fundamentarea atuurilor i slbiciunilor firmei nu se bazeaz pe
utilizarea singular a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar
dac pentru un anumit tip de diagnostic este prioritar o anumit
metod, ea este completat i mbogit cu alte instrumente de
investigare, astfel nct s asigure eficiena activitii.
4.6.1. Contribuia analizei SWOT la fundamentarea strategiei
organizaiei i poziionarea ei pe pia
Punctele tari sunt sub puterea de control a firmei i se
desfoar n prezent. Ele ar trebui capitalizate i destinate s reduc
punctele slabe. Aici se pot include:

relaii tradiionale cu clienii, parteneriate strategice;

experien managerial;

sistem de distribuie specializat;

pre comparabil sczut;

noi mbuntiri ale produselor;

tehnologie superioar;

caracteristicile produselor(utilitate, durabilitate, etc.)

Punctele slabe sunt sub puterea de control a managementului
ntreprinderii i, pe ct se poate, ar trebui eliminate. Aici se includ:

decalaj tehnic i tehnologic fa de rile dezvoltate;

grad redus de specializare;

ciclul de via lung al produselor;

design slab al produselor;

efort redus pentru vnzare;

pre comparativ ridicat;

lipsa capitalului de munc;

Oportunitile sunt factori pozitivi sau favorabili n mediu, pe
care firma ar trebui s le foloseasc. Ele sunt n mare parte
necontrolabile de ctre ntreprinztor. Difer de punctele tari, n sensul

c punctele tari sunt factori interni pozitivi ai firmei. Aici se includ:

competitori puini i slabi;

creterea venitului pieei int;

creterea cererii;

produse asemntoare care aduc profit;

acces la materii prime ieftine i apropiate;

lipsa produselor asemntoare pe pia;

politica guvernamental favorabil;

programe guvernamentale favorabile;

dobnd sczut la mprumuturi, pentru achiziionarea de

utilaje, materie prim, etc;

sistem de rate avantajos (avans zero, etc) /

Ameninrile sunt factori externi negativi sau nefavorabili n
mediu. Ele afecteaz negativ firma dac nu sunt eliminate sau
depite. Ameninrile difer de punctele slabe sub aspectul c ele nu
sunt controlabile de ctre ntreprinztor. Ambele au impact negativ
asupra ntreprinderii. Scopul analizei ameninrilor este de a cuta
modaliti de a se asigura mpotriva lor. Aici se pot include:
creterea costurilor materiilor prime;
insuficiena materiilor prime;
birocraie;
dezastre i calamiti naturale;
schimbarea reglementrilor guvernamentale;
concurena ridicat;
mita i corupie.
Primul pas n efectuarea unei analize SWOT este identificarea
domeniilor mai sus amintite. Matricea SWOT este un instrument util
care se folosete pentru a pune n ecuaie punctele tari (strenghts)
i punctele slabe (weaknesses), ocaziile (opportunities)
i
ameninrile (threats) unei firme
Este important de inut minte faptul c atuurile i punctele slabe
sunt cunotine sau bunuri cu valoare intrinsec (potenial) fa de
forele competiiei. Oportunitile i ameninrile, pe de alt parte,
sunt factorii externi: nu sunt create de firm, ci apar ca un rezultat al
dinamicii competitive cauzate de viitoare goluri sau aglomerri din
pia. Analiza SWOT poate fi fcut pentru un produs sau un serviciu
anume, dar i pentru firm n ntregul ei.
Specialitii consider c exist urmtoarele strategii ce deriv
din aplicarea analizei:

a) strategia slbiciuni - ameninri: este vorba de a reduce n acelai

timp ameninrile i slbiciunile firmei, ceea ce permite s se cear
abandonarea activitilor n care firma este i slab i ameninat sau
recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. Oricare ar fi soluia aleas,
o situaie de acest tip este n mod cert cea pe care firmele trebuie s se
strduiasc s o evite.

Figura nr. 4.8. Strategii rezultate n urma analizei SWOT.

Sursa: Dup Johnson G., Sholes K., Exploring Corporate Strategy, Editura Prentice Hall, Third
Edition, 1993

b) strategia slbiciuni - oportuniti: se aplic atunci cnd firma poate

identifica oportuniti n mediu, dar i lipsete capacitatea de a le
exploata. n aceste situaii este posibil s se abandoneze aceste
oportuniti n favoarea concurenei, dei mai bine este s se aleag
calea dotrii firmei cu forele, competenele reclamate, prin
achiziionarea de resurse i capaciti sau prin cooperarea cu alte
firme.

c) strategia fore - ameninri: const n a te servi de punctele forte

proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninare a mediului.
d) strategia fore - oportuniti: este strategica clasic de exploatare a
forelor pentru a profita de oportunitile mediului. Este situaia n
care dorete s se afle orice firm.
Modelul SWOT permite identificarea a patru tipuri de strategii
majore (grand strategy) rezultate din combinaiile dintre factorii
interni catalogai ca fore i slbiciuni i factorii de mediu externi oportuniti i ameninri. Soluiile concrete din cele patru cadrane de
analiz SWOT au la baz considerente sinergice.
n cazul fiecrei mari strategii, se propun o serie de strategii
concrete, astfel:
1. Strategii de aciune n mediu riscant pot fi:
diversificarea legat sau nelegat
fuziuni i achiziii panice sau agresive.
2. Strategii de restrngere pot fi:
strategii de restructurare: reprofilare, vnzarea de active, nchiderea
de fabrici,
falimentare: moratoriu (oprire temporar pentru restructurare) sau
lichidare forat.
3. Strategii de depire a slbiciunilor pot fi:
joint venture pe plan naional sau internaional;
integrare vertical n amonte sau n aval;
diversificare nelegat
fuziuni i achiziii panice
4. Strategii de cretere pot fi:
cretere pe cale intern pe un segment de pia (selectivitate) sau
pe un produs;
cretere pe cale extern panic sau agresiv.

5. METODE DE RAIONALIZARE
A POZIIEI
CONCURENIALE
Exist un numr mare de modele de analiz strategic a
mediului concurenial cum ar fi curba experienei, teoria ciclului de
via al produsului.

5.1. Fenomenul experienei

Curba experienei poate fi considerat ca fiind o prim
modalitate de diagnostic al poziiei concureniale a unei afaceri.
Factorii care contribuie la fenomenul experienei sunt:
nvarea forei de munc (curba nvrii),
efectele de natur tehnic,
economiile de scar i de cmp (de volum).
Cnd strategia unei firme este bazat pe fenomenul experienei,
ea trebuie s fie foarte atent la factorii care frneaz manifestarea
efectelor experienei. n plus, experiena nseamn, n general,
standardizare, specializarea utilajelor i a forei de munc, ceea ce
contribuie la creterea eficienei produciei, dar reduce flexibilitatea
firmei.
Dac produsul este complex i cuprinde mai multe componente,
la fiecare component va diferi experiena. Deci, costul unitar al
produsului final va depinde de un indice compozit. n plus, costul unor
componente poate s nu depind de experiena firmei, de volumul
cumulat al produciei proprii
Principala critic adus teoriei experienei const n faptul c
dei ea permite o mai bun cunoatere a corelaiilor de profunzime ale
deciziilor strategice, conine o serie de simplificri (ca orice model, de
altfel). Astfel, nici evoluia costului unitar i nici evoluia preului
unitar nu este att de regulat cum arat curba experienei, deoarece
costul unitar i preul depind i de ali factori.

5.2. Teoria ciclului de via a produsului(CVP)

Spre deosebire de teoria curbei experienei, care se ocup de
factorii care pot fi influenai relativ bine de firm, factorii care
determin evoluia CVP sunt n esen factori externi. Deci, abordarea
evalurii produselor firmei se face aici dintr-un alt unghi: care este
drumul vieii lor de la naterea ideii de produs, pn la moartea
produsului (scoaterea lui de pe pia).
CVP are patru faze, a cror parcurgere nu este obligatorie,
deoarece viaa unui produs poate nceta teoretic oricnd.

Fig. 5.1. Ciclul de via al produselor

Din analiza fazelor CVP, planificarea strategic deduce

concluzii importante. Fiecare faz are alte caracteristici i necesit
utilizarea altor abordri n cadrul planificrii strategice.
FazaI - faza embrionar: pornete de la apariia ideilor de produs
nou. Dup finisarea i selecia acestora, o parte din produsele - idei
ajung n faza embrionar, cutndu-i un loc pe pia. Resursele firmei
care se consum acum depesc cu mult ncasrile (cash flow
strict negativ).
Caracteristic este creterea relativ rapid, modificarea
tehnologiei, oscilaiile puternice i neateptate ale cotei de pia (de
exemplu, tehnica laserului, aplicaiile biotehnologiei etc).
n centrul ateniei planificrii strategice st produsul i
consumatorul i pe primul plan studiul pieei i marketing. ntrebarea
care se pune este: care produs trebuie dezvoltat i pentru
cine?
Orizontul de timp al planificrii strategice trebuie s fie

suficient de lung, pentru a se putea urmri ntregul CVP: pe ce orizont

de timp va persista cererea (nevoia) pentru produsul n cauz? Deci,
orizontul planificrii strategice va fi de 10 - 15 ani, nfuncie de
particularitile sectorului dat.
Problemele de planificare strategic sunt ru structurate, deci nu
putem utiliza dect o abordare intuitiv flexibil i dintre metodele de
planificare strategic se poate apela doar la simulare. Specialitii
consider c planificarea strategic din faza embrionar este mai mult
o art dect o tiin.
Faza II - faza de expansiune (adolescen): urmeaz numai dup o
primire bun din partea pieei. Centrul de greutate a planificrii
strategice este acum depirea concurenei, ocuparea unei poziii ct
mai bune pe pia i planificarea preurilor. Principala ntrebare carei
caut rspunsul este: cum se pot realiza avantaje de pre pe piaa nc
nesaturat? n centrul ateniei planificrii strategice st deci produsul
i programele strategice.
Sarcinile legate de produs privesc perfecionarea constructiv, o
mai bun corelare cu nevoile pieei, asigurarea posibilitilor de
trecere la producia de mas.
n legtur cu programele strategice avem n vedere mai ales
investiiile i aciunile de pia. Orizontul planificrii strategice este
intervalul de recuperare a investiiilor (5 - 10 ani). Structurarea
problemelor de decizie strategic se mbuntete, deci pe lng
abordarea intuitiv, acum se pot utiliza i metode formalizate
(prognoze, calcule de eficien a investiiilor, metode decizionale etc).
Cu timpul, ncasrile ating nivelul cheltuielilor, iar soldul balanei
financiare se amelioreaz permanent.
Faza III - faza de maturitate: conduce la realizarea echilibrului
cumulativ al cheltuielilor totale i a ncasrilor. Cash flow devine strict
pozitiv.
Tehnologia s-a implementat, cercul de cumprtori s-a format,
cota de pia s-a stabilizat i modificarea ei este acum foarte dificil
(de exemplu, industria hrtiei, oelului, automobilelor etc). Piaa are
deja bariere de protecie, deci intrarea de noi concureni devine tot mai
dificil. Structura ramurii se echilibreaz pe termen lung.
Nevoile cumprtorilor, comportamentul lor probabil i reacia
concurenei sunt bine cunoscute. Se obin volume de producie
substaniale, dar ncepe scderea ritmului de cretere a pieei, apoi
intervine stagnarea, care indic saturarea pieei.
Sarcina planificrii strategice este acum exploatarea avantajelor
poteniale ce decurg din curba experienei i planificarea unui pre

acceptabil att pentru ofertant ct i pentru consumatori.

n centru planificrii strategice st produsul i consumatorul, dar o
atenie la fel de mare necesit i planificarea funciilor i corelarea lor
n interesul creterii eficienei.
Orizontul planificrii strategice poate fi mediu (3 - 5 ani),
deoarece produsul i-a depit deja prima tineree.
Producia, valorificarea, precum i celelalte funcii, se pot
planifica bine. Crete caracterul formal al planificrii (metode de
optimizare a produciei, prognoze de mediu cantitative mai exacte,
metode decizionale bine structurate etc).
Un rol important se acord strategiilor pariale funcionale,
profitabilitii i eficienei.
Faza IV - faza de declin: produsul este la considerat depit,
consumatorii nu mai sunt interesai de produs. Atenia planificrii
strategice se ndreapt spre capacitile de producie existente: ce se
poate face cu ele dup ieirea definitiv de pe pia a produsului dat?
Orizontul planificrii strategice este scurt (1 - 2 ani), iar
abordarea este formalizat (calcule orientate spre alegerea celei mai
favorabile strategii de retragere, cu o exactitate relativ satisfctoare).
Preocuparea de baz este meninerea unei producii rentabile n
condiiile reducerii preului, prin manipularea pieei.
Este necesar s se planifice momentul optim de ieire de pe
pia, pentru a se maximiza ncasrile. Retragerea prematur este o
decizie eronat, la fel i forarea continurii produciei
supramaturizate.
Caracteristic este scderea preului, dispariia concurenei,
restrngerea gamei sortimentale.
Uneori, ciclul de via al produsului este extins cu dou faze
auxiliare:
faza 0 - de cercetare - dezvoltare : cea mai grea din punct de vedere
financiar i cea mai aleatoare din punct de vedere comercial. Un mare
numr de produse - idei din aceast faz nu mai ajung n faza
embrionar, deoarece nu trec testul pieei.
faza V - a treia vrst a produsului: caracterizat printr-o pia
rezidual (de exemplu, piaa pielii pentru tapierii etc).
Exist exemple, cnd dup o criz mondial (energetic), o
explozie tehnologic (microelectronic) sau dup modificarea stilului
de via (cultul vieii sportive), industrii btrne se trezesc la o nou
via, avnd din nou o faz de cretere (a doua tineree). Astfel de
exemple sunt producerea de mobil stil etc.
Pentru planificarea strategic, faza CVP este indicat de ritmul

de cretere a vnzrilor. n fiecare faz trebuie luate decizii corecte,

privind soarta ulterioar a produsului dat. Rolul cheie revine
aici conducerii superioare a firmei, deoarece conducerile inferioare nu
sunt de obicei obiective n privina produsului propriu. La fel de
important este rolul sistemului de monitorizare.
Pentru determinarea fazelor CVP, s-a propus folosirea variaiei
procentuale a vnzrilor reale.
Influena tehnologiei asupra CVP
n urma dezvoltrii tehnologice, CVP arat o tendin de
scurtare. Din punctul de vedere al planificrii strategice, durata CVP
are o mare importan atunci cnd fabricarea produsului necesit o
tehnologie costisitoare. n acest caz, factorul timp poate deveni decisiv
n calculul duratei de recuperare a investiiei.
Analizele cecettorilor arat c unele tehnologii pot reaciona
diferit pe parcursul duratei de satisfacere a unei anumite nevoi. Din
acest punct de vedere, se deosebesc trei tipuri de tehnologii: stabil,
fertil i turbulent.
Schimbarea tehnologiei scurteaz ciclul de via al produsului,
dar lungete ciclul de via al afacerii. Ea atinge toate laturile
activitii firmei: factorul uman, cultura de organizaie, finanele,
logistica, C+D, marketingul etc., deci cere o abordare complex i
bine fundamentat din partea planificrii strategice.
Lungimea ciclului de via al produsului (CVP)
Lungimea CVP poate fi diferit: de la cteva luni, la cteva
decenii. Planificarea strategic are sarcini diferite n funcie de asta
att n privina accentelor ct i a alegerii metodelor utilizate.
a) CVP scurt (n cazul bunurilor de mod):
Pe parcursul planificrii strategice, n locul unei analize
detaliate, domin improvizaia i n acest caz nu este timp pentru o
abordare formalizat. Se cer soluii rapide, operative i eficiente.
Caracteristic este planificarea de tip proiect, organizarea unor
echipe de planificare strategic interfuncionale ocazionale. Reacia
rapid, soluia imediat este un avantaj competitiv esenial. Cost mai
puin, dar necesit un efort intelectual mai mare dect planificarea
formal.
b) CVP lung (la produsele banale, cotidiene):
Planificarea strategic nu este prea solicitat, deoarece exist
timp suficient, dinspre mediu nu vin ameninri, riscul eecului este
redus. Este deci suficient s se supravegheze condiiile continurii
activitii anterioare, observarea din timp a oportunitilor i a
ameninrilor mediului.

Accentul se pune pe procesele existente, pe rutina format.

Planificarea strategic are un caracter formal i funcional, fiind
preocupat de realizarea de economii.
Munca are loc n serie, de la dezvoltare pn la valorificare.
Unele faze se cldesc pe cele anterioare, iar legtura dintre decidenii
de la diferite nivele este slab.
Teoria CVP a nsemnat un pas nainte n dezvoltarea gndirii
strategice, dar ea are i unele limite. n 1980, Porter a artat c
lungimea fazelor CVP difer mult de la o industrie la alta, ceea ce face
dificil identificarea lor. Forma CVP nu urmeaz ntotdeauna o
evoluie regulat: o raionalizare reuit, inovarea, reconstrucia,
modernizarea pot relansa o curb stagnant. Un efect deformator poate
avea i conjunctura sau recesiunea mediului economic.
Din cauza unor asemenea limite, metoda nu poate fi aplicat
izolat, mecanic, ca o soluie infailibil, ideal.

5.3. Portofoliul firmei

Portofoliu de activiti al unei firme este determinat de
domeniile de activitate strategic ale firmei. n vederea analizei
structurii i valorii de pia a portofoliului, firma trebuie s fac
aceasta analiz n funcie de dou dimensiuni, respectiv, analiza
dinamic a portofoliului i analiza financiar a acestuia. O firm, sub
raport strategic, trebuie s urmreasc n permanen s aib un
portofoliu echilibrat i, de asemenea, trebuie s asigure maximizarea
profitului pe termen lung.
Tabel nr. 5.1. Modelele de analiz a portofoliului firmei.

Sursa: Crstea Gh - Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Economic, Bucureti,

2002, pag. 75

Metodele de referin sunt cele puse la punct de trei mari

cabinete de consultan: modelul Boston Consulting Group, modelul
Arthur D. Little i modelul Mc. Kinsey. Aceste modele se bazeaz pe
dou concepte fundamentale:

starea, evoluia mediului ambiant n ansamblu;

poziia concurenial a ntreprinderii n domeniul su de activitate

strategic.
5.3.1. Modelul Boston Consulting Group,
Modelul Boston Consulting Group reprezint modelul de
portofoliu (cel mai cunoscut), matricea cretere-cot pia, elaborat
de Boston Consulting Group cunoscut i ca matricea BCG,
reprezint o metod de clasificare a ntreprinderilor sau produselor
acestora n funcie de rata de cretere a pieei i cota de pia deinut.
Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien i de
aceea el mai este denumit i modelul curbei de experien.
Logica acestui model se bazeaz pe dinamica ciclului de via
al produsului (rata de cretere a pieei) i pe efectul curbei experienei
(cota relativ de pia i poziia dominant pe pia), produsele
aflndu-se pe poziii care au fost definite astfel: dileme, vedete, vaci
de muls, pietre de moar,.
Poziia denumit vedet cuprinde produse sau domenii de
activitate strategic cu o solid poziie pe pia i care acioneaz ntrun sector dinamic, cu o puternic rat de cretere. Firmele sunt
obligate s investeasc pentru a se menine pe pia cu investiii n
ritmul impus de pia, ceea ce implic nevoi mari de capital, ce pot fi
asigurate, ns preponderent prin autofinanare.

Fig. 5.2. Matricea BCG.

Poziia denumit vac de muls cuprinde produse cu o

puternic cot de pia, dar plasate ntr-un domeniu de activitate cu o
rat mic de cretere sau n declin. Prezint avantaje produsele cu
poziie dominant pe pia, iar strategia ar fi de meninere.
Produsele situate n poziia dileme dein o cot redus de
pia, iar activitatea se desfoar cu costuri relativ ridicate i cu o

rentabilitate sczut. Depirea acestei situaii necesit investiii mari

pentru consolidarea poziiei concureniale iar strategia concurenial
este selecionarea unui anumit segment i consolidarea poziiei .
n poziia pietre de moar sunt plasate produse cu un slab
potenial de dezvoltare, poziie pe pia redus, ritmul pieei redus.
Rentabilitatea lor este sczut, nul sau chiar negativ fiind situate
nefavorabil pe curba de via n raport cu concurentul principal i
presupune meninerea poziiei fr investiii ceea ce duce la abandon
progresiv.
Avnd n vedere anumite critici, s-a elaborat ulterior Modelul
BCG2(actualizat), care poate fi utilizat pentru analizarea situaiei
strategice n mod similar cu modelul Porter. Se pornete de la premisa
c avantajul competiional este necesar pentru profitabilitatea afacerii
i cile prin care se ctig acesta vor fi diferite, n funcie de
domeniu. Variabilele avute n vedere sunt mrimea avantajului
competiional i numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea
unui avantaj competiional.

Fig. 5.3. Matricea BCG. Strategii rezultate.

Modelul BCG actualizat induce o variabil nou numit prima

de pre, de care firma poate beneficia n msura n care produsul
aduce un avantaj cumprtorului n domeniul calitii, unicitii,
stilului, imagine de marc, servicii post vnzare. Cele patru cadrane
ale modelului BCG actualizat corespund la patru tipuri de strategii
specifice:

strategia de fragmentare;

strategia de impas;

strategia de specializare;

strategia de volum.

Orientrile strategice pentru modelul BCG actualizat sunt

creterea cotei pri de pia pentru activitile de volum, consolidarea
nielor existente sau gsirea de noi nie pentru activitile unde
diferenierea este posibil, abandonul pentru domeniile de impas.
Meritul matricii BCG const n faptul c ea integreaz
dimensiunile financiare i comerciale ale firmei i furnizeaz o
imagine sintetic i uor de vizualizat a tuturor activitilor ei.
Matricea BCG a fost n timp foarte utilizat dar i foarte
criticat. Numeroi specialiti consider c utilitatea sa este dat de:
excelenta integrare a aspectelor strategice - dezvoltare, investire,
retragerea investiiilor, i financiare - finanarea nalt sau sczut a
bilanului;
caracterul vizual i sintetic care permitere reprezentarea simultan a
unor activiti foarte numeroas n cazul unui portofoliu al
ntreprinderii i foarte diversificat;

caracterul pedagogic care d conductorului o gril de analiz

comprehensibil a alegerilor sale.
Criticile care se aduc acestei metode ar fi urmtoarele:
manipulrile pe care matricea le permite, mai ales schimbnd piaa
de referin, avnd ca efect modificarea cotei relative de pia i
poziia din matrice;
reducerea abuziv a problemelor strategice ale ntreprinderii la
dou dimensiuni, acestea fiind msurate prin indicatori strict
cantitativi;
utilizarea ca instrument de justificare a posteriori a deciziilor deja
luate;
referirea exclusiv la piee unde fenomenul experienei este
verificat i ignorarea situaiilor unde concurena se face prin
calitate sau inovaie tehnologic.
5.3.2. Matricea Arthur D. Little (ADL)
Modelul Arthur D. Little orienteaz investigarea strategic
pornind de la dou variabile fundamentale: maturitatea activitii
ntreprinderii i poziia concurenial a ntreprinderii ntr-un anumit
domeniu de activitate.
n matricea ADL poziia concurenial se obine n urma unor
analize calitative complexe (poziie multicriterial).
Pentru fiecare criteriu reinut firma este comparat cu
concurenii i obine un scor ntre 0 - poziie concurenial foarte slab
i 5, de exemplu, indicnd o poziie concurenial foarte puternic.
Fiecare criteriu poate fi ponderat n funcie de importana sa
relativ n evoluia global. Firma obine astfel un scor ponderat

global pentru fiecare segment de activitate strategic, care indic

poziia ei pe acest segment n raport cu rivalii.
Pentru aprecierea fazei ciclului de via n care se afl sectorul
respectiv de activitate se pot avea n vedere: rata de cretere, numrul
de concureni, distribuia cotelor de pia, stabilitatea clientelei,
stabilitatea cotelor de pia, tehnologia etc.
Tabel nr. 5.2. Fazele ciclului de via n funcie de poziia concurenial.
Indicatori
Rata
de
cretere
Numr
concureni
Distribuie
cote
de
pia
Stabilitate
clientel
Stabilitate
cote
de
pia
Tehnologie

Demaraj
n cretere

Cretere
> 10%
Maxim

Maturitate
0 - 10%
Stabil sau n
scdere

Declin
< 0%
Minim sau n
scdere accentuat

Fragmentat

n curs de Concentrat
concentrare
stabil

Foarte concentrat sau

foarte fragmentat

Instabil

Stabilitate n
cretere
Stabilitate n
cretere
Schimbtoare

Stabil

Foarte stabil

Destul
stabil
Stabil

de Foarte stabil

Instabil
Evoluie
rapid

Foarte stabil

Poziia concurenial msoar fora relativ a ntreprinderii, fa

de concurenii si prin prisma factorilor cheie ai succesului.
Pentru aprecierea poziiei concureniale se analizeaz situaia
factorilor cheie de succes din ramur privitori la diferitele funcii
ndeplinite de ntreprindere:
1. Funcia de producie:
-capacitate de producie
- experien
-competene tehnice
-grad de integrare
- cost de producie etc.
2.Funcia comercial:
- cot de pia
-pre de vnzare
-for de vnzare
-reea de distribuie
-imagine etc.
3. Funcia financiar:
-structura financiar
-independen financiar

- rentabilitate etc.
4. Structur organizatoric:
- grad de adaptare la strategia firmei - flexibilitate.
Dup gradul de realizare a acestor factori cheie se disting
urmtoarele poziii concureniale:

dominant - ntreprinderile sunt capabile s controleze

comportamentul concurenilor si, s-i stabileasc opiunile
strategice independent de acetia, dispune de opiuni strategice mai
vaste;

puternic - deinut de produse pentru care se poate duce o

politic strategic independent fr s se pericliteze situaia pe
termen lung;

favorabil - ntreprinderi ce dispun de atuuri strategice

importante i care au anse s i le menin pe termen lung;

nefavorabil - deinute de produse cu performane suficient de

satisfctoare pentru a continua activitatea i care supravieuiesc
datorit toleranei concurenilor principali, ntreprinderea are anse
medii de a-i putea menine poziia pe termen lung;

marginal - specific produselor cu performane slabe, puin

satisfctoare ce pot rezista pe termen scurt, dar trebuie s-i
amelioreze poziia pentru a avea anse de supravieuire pe termen
lung.
Matricea difereniaz patru nivele de faze ale ciclului de via,
cu caracteristicile specifice:

demarajul - ca urmare a unui proces inovator apare un

nou produs sau o nou tehnologie care creeaz cererea sau
substituie un produs existent;

creterea - piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce

impune cercetarea asupra creterii produciei i realizrii
distribuiei;

maturitatea - poziiile sunt stabile i ctigul unui

competitor de pe pia se realizeaz n defavoarea altui competitor;

declinul - pe pia rmn cteva firme puternice care se

lupt direct.
Avantajul principal al metodei const n bogia analizei
prealabile, care are ca scop clasificarea segmentelor n matrice, prin
evaluarea lor pe baza unor criterii pertinente, n vederea determinrii
poziiei concureniale.
Dezavantajul const n caracterul subiectiv al analizei i
pericolul de a da scoruri prea mari n cazul n care decidentul face

singur aceast analiz. Aceast subiectivitate se poate reduce prin:

includerea n lista criteriilor de evaluare att a unor

criterii calitative, ct i a unor criterii cantitative,

includerea n colectivul de analiz a ct mai multor

membri din conducerea firmei, dar i a unor specialiti din afar,
pentru a fi posibil o reconciliere final.
5.3.3 Matricea Mc Kinsey
Matricea Mc Kinsey reprezint modelul de poziionare dup
atractivitate i potenialul competitiv (matricea multifactorial a
portofoliului), dezvoltat de General Electric i ntreprinderea de
consultan McKinsey i se bazeaz pe experiena grupului GeneralElectric.
Coordonatele modelului implic ca variante strategice
fundamentale:

poziia concurenial;

atracia sectorului.
Metodologia utilizat pentru analiza atuurilor firmei se
aseamn cu cea realizat de ADL pentru analiza poziiei
concureniale a firmei i const n alegerea diferitelor criterii de
evaluare pertinente pentru a msura poziia firmei din punctul de
vedere al principalilor factori cheie de succes ai sectorului.
Fiecrui criteriu i se atribuie o not i un coeficient de
importan, n final calculnduse un punctaj global ponderat.
Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:

definirea criteriilor de evaluare a atraciilor pieei i forei

competitive;

ponderea criteriilor atraciilor pieei i forei competitive,

totalul ponderii fiecrei dimensiuni fiind egal cu 100;

evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic prin

raportarea la criterii, pe o scar de la 1 la 5 (atracie sau for
competitiv sczut - atracie sau for competitiv puternic);

calcularea unei valori ponderate a atraciei i a forei

competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategic;

localizarea fiecrui domeniu de activitate strategic pe

grila Mc Kinsey;

poziionarea strategic n funcie de situaia fiecrui

domeniu strategic de activitate n matrice.

Fig. 5.4. Factori cheie implicai n Modelul Mc Kinsey

Pentru a msura valoarea sectorului, atractivitatea acestuia, se

propune selecionarea unor criterii de evaluare care in cel mai bine
seama de scopul analizei i care se refer la fiecare activitate pe care
ntreprinderea o consider important. Aceste criterii pot fi obiective
(creterea sectorului) sau subiective (existena unor eventuale sinergii
cu alte activiti ale firmei). Se va calcula i n acest caz un punctaj
global ponderat, cu ajutorul cruia se va putea ncadra afacerea n unul
din cele nou cmpuri ale matricii. Procednd astfel cu toate unitile
strategice de afacere decupate n cadrul portofoliului firmei, se obine
ecranul afacerilor (business screen).
Aceast analiz conduce la construirea unei matrici cu nou
cmpuri (trei poziii pentru fiecare dimensiune strategic: slab,
medie, puternic), n care se poziioneaz segmentele strategice ale
firmei. Sunt puse astfel n eviden cele patru categorii de segmente
strategice cunoscute deja de la matricea BCG, care aici apar n cele
patru coluri, iar ntre ele se afl cte un cmp de tranziie.
Evaluarea poziiei concureniale i a atraciei sectorului se face
prin metoda grilelor de evaluare i se identific trei grade de
semnificaie: puternic, mediu, slab.
Afacerile firmei se vor poziiona ntr-o matrice, denumit
matrice-semafor (stoplight). Pentru afacerile poziionate n
cmpurile:

verzi: cale liber pentru dezvoltare natural, existnd

premise de justificare economic a investiiilor;

galben: este necesar recoltarea a tot ceea ce se poate pe

termen scurt i apoi lichidarea (dac sunt consumatoare de
lichiditi generate de alte afaceri);

roii: se pot pstra aceste afaceri numai n anumite

condiii, dar este necesar monitorizarea lor permanent din
punctul de vedere al performanei. n funcie de ctigurile aduse,
se aplic strategii selective: de meninere sau de dezangajare.

Fig. 5.5. Poziia concurenial n funcie de valoarea sectorului.

Recomandrile strategice ca i n cazul celorlalte modele sunt

formulate de autori n termeni foarte generali:

cretere sau consolidare, pentru activitile interesante;

meninere, pentru poziiile intermediare;

rentabilizare, sau abandon pentru activitile puin

interesante.
Avantajul matricei Mc Kinsey29 ar fi c permite s fie integrate
n analiza criteriilor cheie ale sectoarelor studiate, fr a se focaliza n
mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de pia
sau rata de cretere.

29

Crstea Gh., Analiza strategic a mediului ambiant, Editura Economic, Bucureti, 2002;
pag. 76

6. ANALIZA DIAGNOSTIC LA S.C.

MOBILEXTRA S.A.
6.1 Prezentarea S.C. MOBILEXTRA S.A.
La sfritul deceniului cinci, pornind de la realitatea c 42%
din suprafaa regiunii Suceava este mpdurit, Guvernul Romniei,
prin HCM 209 din 22.08.1958, a trasat ministerelor interesate sarcina
elaborrii uni studiu tehnico-economic de amplasare a unui complex
industrial pentru valorificarea lemnului. Combinatul de Prelucrare a
Lemnului din Cmpulung Moldovenesc a luat fiin n 1968. Pe baza
Hotrrii Guvernului nr. 1200 din 12.11. 1990 i n temeiul legii nr.
15 din 1990, privind reorganizarea regiilor autonome i a societilor
comerciale, Combinatul de Prelucrare a Lemnului Suceava s-a
reorganizat, dnd natere la dou societi comerciale:
- S.C. MOBSTRAT SA care cuprinde platforma din Suceava;
- S.C. MOBILEXTRA SA Cmpulung Moldovenesc.
Societatea Comercial MOBILEXTRA S.A. este persoan
juridic romn, avnd forma de societate comercial pe aciuni.
Societatea are un capital social de 4,6 miliarde de lei i este
privatizat prin metoda MEBO, proces demarat n aprilie 1996.
Domeniul de activitate al S.C. MOBILEXTRA S.A., conform
actului de nfiinare este:
- producerea de mobilier, furnire estetice;
- operaiuni de import-export, marketing i conjunctur economic
internaional.
Actualmente S.C. MOBILEXTRA S.A. are un numr de 346
de angajai.

81

6.2. Particularitile dezvoltrii industriei de prelucrare

a lemnului n Romnia
n strns corelaie cu produsele forestiere ale rii s-a
dezvoltat i modernizat industria de prelucrare a lemnului. Aceast
industrie comparativ cu alte ramuri prezint cel puin dou avantaje:
nu este energointensiv i nici foarte poluant. Comparativ cu alte
ramuri industriale din ar i chiar n context industrial, industria de
prelucrare a lemnului prezint urmtoarele caracteristici:
baza de materii prime este asigurat n proporie de 90 % din ar;
dispune de for de munc calificat;
costurile cu fora de munc sunt foarte mici, comparativ cu cele
din rile dezvoltate, exemplu Norvegia este ara cu fora de
munc cea mai scump;
este cunoscut pe piaa extern;
dotarea tehnic s-a mbuntit dup 1990 prin eforturile
investiionale realizate n aceast direcie.
n ceea ce privete materiile prime i materialele folosite n
industria mobilei, se contureaz tot mai pregnant apariia alturi de
materiile prime tradiionale, cherestea, placaj, PFL, furnir i noi
tipuri de semifabricate obinute pe baza unor tehnologii moderne,
orientate ctre valorificarea lemnului de calitate inferioar (specii
mai puin utilizate), a resurselor de exploatare (crci, coaj, achii)
reciclarea produselor din lemn.
Relevant pentru aceast ramur industrial este faptul c
Romnia se situeaz ntre primii productori de mobil din Europa
de Est. Cu toate acestea, industria mobilei din Romnia prezint
niveluri sczute privind dotarea tehnic, productivitatea i costurile
de producie.
Exploatarea lemnului pentru economie (aproximativ 10-11,5
mc/an) este realizat n proporie de 52-54% de firme comerciale cu
capital de stat: 38-40% de ageni economici privai; 7% de
ROMSILVA. Cantitatea de lemn destinat populaiei din mediul rural
este de aproximativ 4 mil.mc/an. Producia industrial, care include
exploatarea i prelucrarea primar a lemnului, este realizat prin 163
firme comerciale (80% cu capital mixt i 20% cu capital privat)
provenind din transformarea fostelor uniti de stat i, de asemenea
prin 12000 uniti private aprute n ultimii ani, producia acestora
din urm reprezentnd circa 20% din total.
Este evident faptul c nivelul consumului i preul produselor
forestiere depinde nu numai de nivelul activitii sectoarelor

82

consumatoare, dar i de ponderea pe pia a produselor forestiere,

care rezult din competitivitatea acestora (pre, performane), n
raport cu alte materiale. Factorii care stau la baza substituiei ctre
sau de la produsele forestiere includ percepiile privind calitile
ecologice ale materialelor concurente, eforturile promoionale, etc.
Tabelul nr. 6.1. Numrul firmelor din industria lemnului n 1990
i n 2005
din care
1990

2005

Mari

Medii

Industria
lemnului

107

5235

65

245

Mobil

114

2965

180

1225

23

434

26

119

244

8634

271

1589

Celuloz i
hrtie
TOTAL

Mici i
mijlocii
4925
1560
289
6774

Sursa: Institutul Naional de Statistic

Obiectivul strategic general al industriei lemnului n perioada

urmtoare este creterea eficienei economice n ntreaga activitate
prin valorificare superioar a resursei de mas lemnoas disponibil
pentru industrializare.
Limitarea resurselor de mas lemnoas industrializabil la 11
mil. mc. impune industriei lemnului restricii i rigori noi: prioritar
este acum c, din aceeai cantitate de resurse de lemn, s se produc
mai mult, mai bun i, mai ales, mai util pentru societate, cu costuri
mai mici, n condiiile protejrii mediului ambiant.
Se poate remarca valoarea adugat relativ mare a placajelor
din lemn, dar i cea nregistrat pentru reeaua de fag i stejar,
aceasta din urm fiind practic 83,71% din cea a cherestelei de
rinoase care nregistreaz cea mai mare valoare. Constatm faptul
c, la export, cantitatea cerut de cherestea de rinoase este de 2,4
ori mai mare dect cea de fag i de 70 de ori mai mare dect cea de
stejar. Pentru export este cerut i panelul (aproape 75% din producia
intern este destinat exportului), dar i panourile i materialele
lemnoase pentru construcii (cca 90%) produse cu valoare adugat
mic.
n ceea ce privete produsele industriei celulozei, hrtiei i
cartonului, se poate remarca preponderena exportului de hrtie
(peste un sfert din producia intern de hrtie este destinat
exportului). De asemenea, constatm nivelurile relativ apropiate ale

83

valorilor adugate ale produselor analizate, excepie fcnd

confeciile din cartoane. Se constat, de asemenea c, dei pentru
hrtie se nregistreaz una din cele mai mici VAB, volumul
exportului acestui produs este de circa 40 de ori mai mare dect cel al
confeciilor de cartoane; din pcate, numai 3% din producie este
destinat exportului.
De altfel, putem face constatarea faptului c, la export, sunt
cerute n special produsele cu valoare adugat mai mic (cartoane i
mucavale - 5,27%, saci de hrtie - 12,1%).

6.3 Particularitile dezvoltrii industriei mobilei n

Romnia
nceputul industriei romaneti de mobil este dup anul 1900.
Astfel, n anul 1915 funcionau 12 fabrici de mobil i 70 de
tmplrii, iar n anul 1944 erau 73 fabrici de mobil i 86 de
tmplrii - care produceau ui, ferestre i piese de mobil. Din anii
50 a nceput construcia a noi fabrici de mobil, cu maini i utilaje
la nivelul perioadelor respective, iar n anul 1990 se realiza mobil n
497 fabrici care funcionau, n principal, n structurile organizatorice
ale unor combinate sau mari ntreprinderi de prelucrare a lemnului.
Dup anul 1990, toate aceste uniti de producie a mobilei au fost
reorganizate ca societi comerciale, care sunt i n prezent n
funciune.
Industria mobilei i a prelucrrii lemnului n Romnia
constituie una din ramurile industriale cele mai importante din ar,
att din punct de vedere al produciei, ct i a celui de folosire n
majoritatea ramurilor economiei naionale ct i de export.
Aceast ramur realizeaz 2,2% din valoarea total a
produciei industriale, cu 8,8% din numrul total de muncitori din
industrie i reprezint n jur de 10% din valoarea exporturilor
romneti (date din 2004 furnizate de Comisia Naional pentru
Statistic din Romnia).
n cadrul industriei mobilei i a prelucrrii lemnului fac parte
6.800 de ntreprinderi, din care 95% cu mai puin de 500 de
muncitori i n care lucreaz 170.000 de muncitori din care 7000 n
cooperaia meteugreasc.
Fabricile romneti de mobil au fost proiectate i realizate ca
sisteme complet integrate, fr cooperri cu alte fabrici sau secii
specializate n producia de prefabricate din lemn i de componente.
n ceea ce privete utilarea acestora, majoritatea fabricilor i-au

84

modernizat parial dotrile, dar fr s ajung la nivelul

performantelor pe plan extern, ceea ce afecteaz nivelul
productivitii muncii i al calitii produselor.
Privind tipurile de mobil fabricate, acestea acoper toat
gama de mobilier: pentru locuine, pentru birouri, pentru coli, pentru
spaii comerciale i social-culturale, etc., accentul fiind pus att pe
mobila de epoc, imitnd stiluri vechi, ct i pe mobila modern,
corespunztor cerinelor pieei interne i externe.
Structura principalelor sortimente de mobil romaneasc este
urmtoarea: dormitoare - 14%, sufragerii - 13,7%, camere de
copii/tineret - 1,7%, biblioteci - 3,4%, birotic - 4,7%, holuri - 10%,
grupe de col - 8%, buctrii - 9%, scaune - 12%, mic mobilier - 15%
i alte sortimente - 8,5%. Peste 50% din producia de mobil este din
lemn de fag, 20% - din stejar, 15% - din rinoase i restul, din alte
esene lemnoase.
Conform standardelor internaionale mobila este clasificat n
dependen de materia prim utilizat. Dei majoritatea mobilei este
n continuare fabricat din materiale lemnoase, o pondere n cretere
o au produsele din metal, plastic sau combinaii din diferite
materiale. Lemnul i elementele din materiale lemnoase dein o
pondere de aproximativ 45% din totalul materialelor utilizate,
elementele din metal 16%, elementele din plastic 12%. Valoarea
materiei prime i a altor materiale deine o pondere de aproximativ
50% n costurile de producie. Din punct de vedere al lanului valoric
industria mobilei este un client important pentru industriile
constructoare de maini, textil, chimic, construcii, etc.
Fora de munc folosit n industria mobilei este de cca.
97.000 persoane, care reprezint 4,8% din totalul forei de munc din
industria Romniei.
n industria mobilei din Romnia, 97% din societile
comerciale sunt cu capital privat. Nu exist monopol n producia de
mobil sau n comercializarea acesteia, iar exportul de mobil este
liberalizat n totalitate. Producia de mobil realizat n anul 2004 a
fost de 562 mil. USD, din care peste 75% a fost exportat. Volumul
exportului de mobil romaneasc, n anul 2004, a fost de 420 mil.
USD, din care 90% s-a livrat n rile UE (n principal, n Germania 33%, n Frana - 20%, n Olanda - 13%, n Italia - 11%). Exportul de
mobil romaneasc reprezint 5,7% din totalul exporturilor
romneti.
Structura mobilei romneti pe piaa UE este urmtoarea:
sufragerii - 143 mil. Euro, dormitoare - 30 mil. Euro, mobila tapiat

85

- 32 mil. Euro, mobil de edere - 31,1 mil. Euro i piese individuale

- 90 mil. Euro.
n privina condiiilor de fabricare a produselor de mobil,
pn n prezent reglementari n domeniul proteciei mediului,
certificrii, calitii, proteciei consumatorilor i folosinei generale.
n anul 2004 producia de mobil a reprezentat 90% din cea a
anului 1989.
Industria mobilei i a altor produse finite din lemn a avut n
anul 2005 o pondere important n cadrul economiei i industriei:
2,1 % din volumul produciei industriale;
4,4 % din volumul total al exportului;
4,9 % din numrul salariailor din industrie.
n perspectiva anului
2006-2007, pentru producia i
exportul de mobilier, se preconizeaz creteri anuale de 6-7 % i
creterea numrului de personal de la 97.000 n anul 2004 la circa
100.000 n anul 2007.
Activitile de producie se vor orienta spre cele competitive i
eficiente prin dezvoltarea urmtoarelor domenii:
industria de mobilier din lemn i n special de mobilier pentru
birotic;
mobilier hotelier i pentru comer;
componente semifabricate pentru mobil;
produse superior prelucrate(instrumente muzicale, articole de
sport, jucrii din lemn, articole de uz gospodresc);
activitile care valorific lemnul de mici dimensiuni.
Nivelul actual al produciei se va menine i n viitor deoarece
pe de o parte se va impune asigurarea strictului necesar de
prefabricate pentru mobil, iar pe de alt parte produsele valorific la
nivel mediu materialul lemnos i nu se recomanda dezvoltarea unor
capaciti excedentare de producie.

6.4. Particularitile pieei interne i externe n industria

lemnului n Romnia.
6.4.1. Aspecte privind evoluia pieei interne
Cererile de produse din lemn pe piaa intern, conform
prerilor specialitilor se vor menine la acelai nivel de 23% din
producia de mobil i n urmtorii ani. Aceast prognoz este
susinut de urmtoarele aspecte:
nu se prognozeaz o cretere a cererii de mobil. Bunstarea

86

numai a unui segment din populaia Romniei nu creeaz premise

n viitor pentru o cretere important a cererii interne. Segmentul
majoritar, populaia srac, tinde s amne achiziia de mobil
pentru timpuri mai bune;
creterea demografic actual i construciile de locuine duc la
creterea nesemnificativ a achiziiilor de mobil;
va crete cererea de lemn n agricultur, construcii;
cererea de mobilier pentru locuine nu va crete semnificativ n
urmtorii civa ani, dar vor exista schimbri de structur: va
crete cererea pentru mobilier uor, modern, cu finisaje
mbuntite;
va crete cererea de produse semifinite din lemn (furnir, placaj,
plci din achii i fibre din lemn) paralel cu creterea produciei
de mobilier;
dezvoltarea turismului, modernizarea spaiilor de cazare sau
construirea altora noi, impun o cretere a cererii de mobilier
specifice spaiilor de cazare;
dezvoltarea turismului rural va impune i cereri de mobilier rustic
sau n stilul local caracteristic zonei;
nfiinarea de noi firme, dezvoltarea sectorului privat va determina
creterea corespunztoare a cererii de mobilier pentru spaiile
comerciale, birouri etc.;
creterea produciei de mobilier caerat, la preuri avantajoase,
pentru familiile cu putere de cumprare sczut;
creterea cererii de mobilier modern n defavoarea celui clasic.
vnzarea produselor din lemn este condiionat de preurile
acestora, n care valoarea materiei prime deine o pondere de pn
la 62%, de tendina permanent de cretere a preului masei
lemnoase pe picior, de veniturile cumprtorilor, n primul rnd
de gusturile, preferinele acestora.
6.4.2. Aspecte privind funcionarea pieei externe
Situaia centralizat a exportului de mobil din Romnia, pe
grupe de produse, se prezint astfel pentru anii 2004 i 2005:
Tabelul nr. 6.4. Structura la export a produselor de mobil.

Produse
Scaune
Mobilier de metal
Mobilier de lemn i

Export
Import
Export
Import
Export

2004
Mii Euro
%
39990,32
10,1
2772,81
11149,42
2,1
3647,42
344197,18
87,0

87

2005
Mii Euro
%
45974,21
9,0
5102,09
13176,76
2,6
6638,66
451877,1
88,4

diverse
Somiere i articole de
pat

Import
Export
Import

11127,62
78,9
362,38

0,1
-

26472,88
304,18
1005,38

0,05
-

Sursa: Buletin Statistic de comer Exterior, 2005

Pentru firmele exportatoare de mobil din Romnia, piaa

german reprezint un achizitor de mare potenial i perspectiv.
Astfel, cererea anual de mobil pe piaa german se estimeaz n
prezent la peste 42 miliarde Euro, ceea ce nseamn un nivel egal cu
al Franei i Italiei luate mpreun.
Pe termen lung, cererea pe piaa german a mobilei se
apreciaz c va evolua favorabil, innd cont de urmtorii factori: o
structur demografic stimulativ pentru cererea de mobil; n
percepia consumatorilor germani, cminul i mobilarea acestuia i
mresc importana; volumul nsemnat de bogie acumulat de
populaia german, care va stimula cererea; dorina est - germanilor
de a ajunge din urm pe cei din Germania de Vest. Germania este i
va rmne o pia atractiv pentru exporturile de mobil.
Exportatorii de mobil din Romnia, n perioada 1996- 2005
au realizat anual un export de mobil destinat pieei italiene de circa
10-14 milioane dolari. Cererea de import se apreciaz c va avea n
continuare o evoluie favorabil, innd cont c se prognozeaz o
cretere a produsului intern brut al Italiei. Structura consumului
evideniaz accentul pus pe mobila de dormitor - circa 40% din
volumul valoric total al consumului, mobila de buctrie 23% i
mobila pentru camere de zi 20%.
Piaa belgian a mobilei prezint un interes de perspectiv
pentru productorii i exportatorii din mai multe considerente. n
structura importului de mobil al Belgiei, ponderea principal este
deinut de mobila din lemn i tapiat astfel: predominant mobila de
stat jos 32%, urmat de mobila pentru camere de zi i sufragerii 17%,
mobila de dormitor 13% i mobila de buctrie 12%. Importurile n
Belgia i Olanda au reprezentat aproape 60% din consumul naional
aferent.
Frana, Olanda i Marea Britanie sunt alte ri importatoare de
mobil, ajungnd fiecare la 2,4; 1,6 i respectiv 1,5 mild. euro.
n anii urmtori se estimeaz creterea cererii pentru unele
tipuri de mobil:
mobilier realizat din combinaii de specii lemnoase;
mobilier realizat din specii de lemn de rinoase;
mobilier tapiat - extensibil;
mobilier demontabil;

88

 mobilier cu finisaje n culori pastelate;

mobilier pentru birouri, n special cel realizat din combinaii
lemn-metal i lemnmetal-sticl;
mobilier rustic, pentru care exist posibiliti de cretere a cererii
n viitor pe piaa Elveiei i Franei;
creterea cererii pentru mobilierul pentru case de vacan;
produse noi, mobilier ecologic executat din lemn masiv, cherestea
de rinoase.
Exportul de mobilier a crescut n prima jumtate a anului 2004
cu 20,4%, atingnd valoarea de 419 milioane euro, n timp ce
importul s-a ridicat cu 14,6%, nsumnd 63 milioane euro.
Valoarea produciei de mobil s-a cifrat, n prima jumtate a
anului, la 532 milioane euro, cu 26 milioane euro mai mult fa de
aceeai perioad a anului trecut. Principalele piee de export au rmas
aceleai: Italia, Germania, Frana, Austria, Olanda i Statele Unite ale
Americii.
Datele statistice arat c rile membre U.E. cumpr din
Romnia mobilier de sufragerie (22,7%), scaune (19,7%) i
dormitoare (9,9%). Celelalte tipuri de produse ce se export n rile
Uniunii sunt: mic mobilier, mobilier de grdin, seturi de berarii
(41,2% n total), respectiv piese i componente de mobilier (6,5%).

Figura nr. 6.1 Graficul produciei de mobil i vnzri la export

6.5. Particularitile dezvoltrii industriei de prelucrarea

a lemnului n judeul Suceava
Bogat n pduri, att de foioase ct i de rinoase, zona
Bucovinei are o veche tradiie n exploatarea i prelucrarea lemnului.

89

Dispunnd de materie prim de baz, lemnul, de fora de munc

calificat, n parte cu tradiie de mai multe generaii n aceast
activitate, industria mobilei este recunoscut pe plan internaional, cu
produse competitive, de un nalt nivel tehnic i calitativ.
n anul 2004 erau nregistrate peste 2000 societi comerciale
avnd ca obiect principal de activitate fabricarea mobilei, din care
cca. 100 sunt ntreprinderi mari, cca. 200 sunt ntreprinderi mijlocii,
iar celelalte sunt ntreprinderi mici. n afara de acestea, funcioneaz
ateliere de mobila cu mai puin de 10 angajai, precum i uniti de
producie pentru mobil n cadrul unor societi comerciale cu alt
obiect principal de activitate. n cadrul acestui sector i desfoar
activitatea un numr de 2679 de ntreprinderi din care 2565 sunt
IMM, nfiinate n marea lor majoritate dup anul 1990.
Caracteristic pentru zona Bucovina este calitatea superioar a
lemnului, materie prim apreciat n industria de prelucrare - n
special n industria mobilei, care deine 25,9% din producia
industrial a zonei, 65% din valoarea exportului i 20% din populaia
ocupat.
Elementele ce caracterizeaz industria de mobilier din zona
Bucovinei, sunt:

Fabricile de mobil i-au gsit noi piee de desfacere sau i leau pstrat pe cele vechi, datorit calitii i competitivitii
produselor fabricate;

Utilizarea corespunztoare a capacitilor de producie n

proporie de 85%, cu posibiliti de cretere pn n anul 2007 la
90%;

Este posibil o cretere a produciei de mobilier cu 10-15% n

anul 2007 fa de nivelul actual;

Se prevede o diminuare a volumului livrrilor brute de

material lemnos, neprelucrat, ndeosebi a cherestelei de fag i
rinoase, n favoarea unei prelucrri superioare, de mare
complexitate i cu caracter de unicat care va asigura pe lng
obinerea de profituri i ocuparea unei pri importante a forei de
munc din zon.

Micile ateliere de tmplrie i mic mobilier - care n prezent au

desfacere asigurat - vor cunoate noi dimensiuni, prin executarea
comenzilor la export - n special n Germania i Austria - din
material lemnos uor i cu grad superior de finisare;

nlocuirea utilajelor uzate fizic i moral, cu utilaje noi care s

asigure precizia prelucrrilor, reducerea consumurilor de resurse

90

i creterea productivitii;
Diversificarea gamei de mobilier, prin realizarea de mobilier
ecologic solicitat pe pieele externe;
S-au organizat i se vor organiza trguri i expoziii de
mobilier n Germania, Turcia, Marea Britanie att de ctre
societi comerciale cu capital majoritar de stat, ct i de agenii
economici privai;
Costul ridicat al utilitilor va duce la utilizarea deeurilor i a
lemnului tocat la centralele termice din cadrul societilor
comerciale;
Se pot folosi elemente i repere prefabricate produse i livrate
de fabricile de cherestea i de cele de plci de achii de lemn,
placaje etc., fcnd astfel posibil utilizarea industrial a unor
cantiti importante de deeuri de la prelucrare, care se produc la
croire n fabricile de mobil (ce depesc uneori 50% din materia
prim);
Fora de munc este calificat, deoarece exist n Suceava
clase pe acest profil, susinute i de fabricile de mobil din zon;
Concurena dintre fabricile de mobil din zon sau ntre
acestea i cele din zona Botoani (unde materia prim exist n
cantiti mai mici) duce la o mai bun valorificare a materiei
prime, a organizrii produciei, nnoirii gamei sortimentale de
mobilier produs sau, pe anumite perioade, la o cretere a preului
materiei prime. Astfel, fabrica de la Suceava se aprovizioneaz
periodic i de la ntreprinderile de exploatare de la Focani;
Blocajul financiar, majorarea preurilor la mobilier i la
produse stratificate duce la pierderea anumitor poziii la export,
unde nving cei care vin cu mrfuri ieftine i de calitate;
Msuri de protecie a mediului, n special n ceea ce privete
emisiile rezultate din procesele de ardere la centralele termice i
emisiile de formaldehid liber din producia de PAL, PFL,
mobil care se realizeaz cu substane chimice de ncleiere i
finisare.
O problem ar fi eliberarea licenelor de export pentru
cherestea. Fiind o materie prim de baz n industria prelucrrii
lemnului s-a ivit necesitatea contingentrii exportului de astfel de
produse, deoarece pentru noi, pentru industria prelucrrii lemnului
este esenial de a exporta produse finite i n special mobilier.
Eliberarea acestor licene duc la o scdere a cantitii de materie
prim necesar i n special, materie prim de bun calitate

91

(deoarece se export n special cherestea de bun calitate - de tip

A i B).
Un alt aspect ar fi aprovizionarea cu materie prim la schimb
cu produse finite; mobil, PAL, PFL, furnir, un astfel de schimb este
practicat cu Ucraina i Moldova i se are n vedere extinderea acestui
mod de aprovizionare i cu alte ri din fosta URSS, care dispun de
resurse lemnoase din belug.
Sectorul prelucrrii lemnului a cunoscut o evoluie ascendent
n producia industrial din judeul Suceava, cu unele modificri n
structura acesteia, ponderea industriei de mobilier ajungnd la 8,5% ,
n anul 2005, fa de 7,7% ct reprezenta n 2004, cu o reducere
minor n cadrul prelucrrii lemnului (de la 13,37 % ct reprezenta n
2004, la 13,2 % n 2005).
Evoluia principalilor indicatori ai industriei prelucrrii
lemnului n judeul Suceava sunt prezentai n tabel:
Tabelul nr. 6.2. Principalii indicatori ai industriei prelucrrii
lemnului n judeul Suceava
Indicatori

UM
Mii mc

Realizri
2005
1284

Dinamica
2005/2000(%)
107,72

1. mas lemnoas
Indicatori sintetici
Valoarea produciei industriale

Mild lei

204520

5,7

Valoare export
Numrul de salariai

Mii USD
Mii pers

35608

150

16

82

Principalele produse
Cherestea
Plci fibrolemnoase
Mobilier

Mii mc
Mii buc
Mild. lei

194,9
21
79428

80
85
500

Fabricile de mobil i industrializare a lemnului, cu toate c n

unele perioade i-au pierdut o serie de parteneri externi din anii
precedeni (n special ale rilor membre n fostul CAER), totui au
fost capabile s se adapteze situaiei conjuncturale aprute prin
gsirea a noi piee de desfacere, dar i revenirea la pieele de
desfacere existente nainte de 1989, datorit calitii i
competitivitii produselor realizate.
Existena sursei de mas lemnoas a determinat dezvoltarea
unui sector privat n activitatea de exploatare i prelucrare, dar care
practic n general, o prelucrare brut, cu randament foarte sczut,
fapt care a condus i conduce la pierderi nsemnate de materie prim
i obinerea unei rentabiliti inferioare - n jude funcioneaz peste
150 gatere i 300 circulare ale unor ageni economici privai, precum

92

i ateliere de fabricare a micului mobilier, n special mobilier de

birou.
6.5.1. Oportunitile i ameninrile industriei prelucrrii lemnului
n judeul Suceava
Oportunitile industriei prelucrrii lemnului, sunt factori
pozitivi sau favorabili n mediu, de care firmele din industria
lemnului din judeul Suceava ar trebui s profite. n mare parte sunt
necontrolabile, dar ele trebuie cunoscute:
materie prim: 80-90% din zon, acces la materia prim;
creterea venitului pieei int;
posibilitatea de deschidere spre noi piee (ex. turism i recreaie);
evoluia favorabil a ratei dobnzii;
oportuniti de instruire adecvat;
produse asemntoare care aduc profit;
programe guvernamentale pentru susinerea IMM-urilor i start up n afaceri, favorabile.
Ameninrile sunt factori externi negativi sau nefavorabili n
mediu i, n mod normal, necontrolabile. Ele afecteaz negativ
industriei prelucrrii lemnului dac nu sunt eliminate sau depite.
Scopul analizei ameninrilor este de a cuta modaliti de a se
asigura mpotriva lor, de exemplu ncercnd a le evita sau a le
micora impactul negativ prin realizarea unor aciuni de
contrabalansare.

fragmentarea proprietarilor;

legislaia
n
vigoare,
schimbarea
reglementrilor
guvernamentale;

birocraie;

contingetri la achiziionarea materiei prime dar i la export;

creterea costurilor materiilor prime.

6.5.2. Puncte tari i puncte slabe ale industriei prelucrrii lemnului
n judeul Suceava
n comparaie cu alte ramuri industriale din ar i chiar n
context internaional, industria lemnului din judeul Suceava prezint
urmtoarele avantaje(puncte tari):

are asigurat baz de materie prim n proporie de 90% din

zon;

fora de munc este superior calificat i cu o bogat

experien n industria prelucrrii lemnului;

costurile cu fora de munc sunt mai reduse dect pe piaa

93

internaional;

utilajele i instalaiile pot deveni performante prin modernizri

i retehnologizri;

tehnologiile valorific masa lemnoas n proporie de 80 %

(inclusiv valorificarea crengilor);

existena unui sector de pia extern tradiional.

Punctele slabe sunt considerate dezavantajele ramurii, anumite
disfucionaliti i restricii:

reducerea volumului de mas lemnoas alocat acestei ramuri,

respectiv 30-40% fa de 1989;

accesibilitatea mic a fondului forestier;

aprobarea cotelor de tiere anual a masei lemnoase cu o

ntrziere de 3-6 luni pe an duce pe anumite perioade la scderea
volumului de mas lemnoas i/sau creteri exagerate de preuri;

gradul redus de specializare i integrarea excesiv a produciei

de mobil;

decalajul tehnic i tehnologic fa de rile dezvoltate din

punct de vedere economic;

licitarea lemnului care a dus la creterea exagerat a preului;

ciclul lung de fabricaie a mobilei, impune productorilor de

mobil s apeleze la credite pentru retehnologizare;

existena unui numr foarte mare de ntreprinderi de prelucrare

a lemnului n zon (300) a dus la o concurena acerb n ceea ce
privete aprovizionarea cu mas lemnoas;

aprobarea contingentelor de export la cherestea, priveaz piaa

intern de cherestea i n special de cherestea de cea mai bun
calitate (de tip A);

creterile exagerate de preuri la materii prime, energie,

carburanii din ultima perioad au dus la creterea preului
produselor de mobilier, existnd riscul pierderii pieelor de export
i formarea stocurilor la intern.
Matricea analizei SWOT pentru industria lemnului n judeul
Suceava poate fi sintetizat astfel (tabel nr. 6.3.):

Tabel nr. 6.3. Analiza SWOT pentru industria lemnului n judeul

Suceava

o
o
o

Puncte forte (tari)

Puncte slabe
calitatea bun a materiei prime;
o
piaa intern
slab,
lipsa
dezvoltarea rapid a ntreprinderilor
experienei privind promovarea;
o
slabe cunotine de antreprenoriat;
mici i mijlocii;
volumul investiiei, structura solid a o
decalaj tehnic i tehnologic fa de
patrimoniului;
rile dezvoltate;

94

o
o
o
o
o

interes pentru inovatie;

o
grad ridicat de uzur fizic
for de munc calificat (scoli
tehnologic a echipamentelor;
o
grad redus de specializare;
de tradiie);
o
grad redus de finisare;
tradiie i experien;
design slab al produselor;
costuri cu fora de munc o
o
ciclul de via lung al produselor;
reduse fa de piaa internaional;
lipsa unor strategii generale.
relaii tradiionale cu clienii, pstrarea o

pieelor de desfacere.
Oportuniti
o
materie prim - 8090% din zon, acces la materia prim;
o
creterea venitului
pieei int;
o
posibilitatea
de
deschidere spre noi piee(ex. Turism i
recreaie);
o
evoluia favorabil a
ratei dobnzii;
o
produse
asemntoare care aduc profit;
o
programe
guvernamentale pentru susinerea IMMurilor i start-up n afaceri, favorabile

Ameninri
fragmentarea proprietarilor;
legislaia n vigoare, schimbarea
reglementrilor guvernamentale
o
contingetri
la
achiziionarea
materiei prime dar i la export;
o
creterea
costurilor
materiilor
prime.
o
o

Punctele slabe difer de ameninri sub aspectul ca ele pot fi

controlabile de ctre antreprenor. Ambele au un impact negativ
asupra afacerilor
Pentru efectuarea analizei SWOT, pentru industria lemnului in
judeul Suceava trebuie identificate toate domeniile de mai sus.
Oportunitile i ameninrile sunt factori externi , nu sunt create de
firm, ci apar ca un rezultat al dinamicii competitive cauzate de nie
de pia sau aglomerari din pia.

6.6. Analiza diagnostic

S.C. MOBILEXTRA S.A.

mediului

extern

al

6.6.1. Analiza diagnostic a clienilor

S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc, are
relaii tradiionale cu agenii economici din ar, cu precdere din
sectorul prelucrrii lemnului, dar i cu parteneri externi. Relaiile
comerciale actuale au la baz comenzile emise de partenerii si.
S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc are relaii
cu 16 parteneri externi din 16 ri cum sunt: Italia, Austria, Frana,
Germania, Olanda, Spania, Elveia, Marea Britanie, Rusia etc, astfel
volumul vnzrilor este structurat astfel: 60% - piaa extern, 40% piaa intern.

95

Pe plan intern, societatea i-a creat o reea de distribuie

proprie, precum i n asociere cu diferite firme, n oraele: Gura
Humorului, Cmpulung Moldovenesc, Iai, Botoani. Principalii
clieni interni sunt: PIPERA S.A. Bucureti, PAMEX S.A. OZANA
MOBEX S.A. Piatra Neam, MADEXIM S.A. Botoani,
LUCEAFRUL S.A., CANTEMIR S.A. Vaslui, MOBILA
RDUI S.A. Rdui, MOLDOMOBILA S.A. Iai, ELBAC S.A.
Bacu, DUMBRAVA S.A. Flticeni.
Pe lista beneficiarilor de furnire estetice se detaeaz o serie de
ageni economici att din sector ct i din teritoriu, care au prelucrat
an de an cantiti relativ constante din diferite produse ale S.C.
MOBILEXTRA S.A. Se apreciaz pentru viitor meninerea relaiilor
cu parteneri devenii tradiionali. Partenerii preferai sunt cei care
asigur plata n termenul cel mai scurt, contribuind astfel la
deblocarea financiar a societii.
Privind tipurile de mobila fabricate, acestea acoper toata
gama de mobilier: pentru locuine, pentru birouri, pentru coli, pentru
spaii comerciale i social-culturale, etc. Accentul este pus pe mobila
de stil, S.C. MOBILEXTRA S.A. avnd tradiie i experien:
biblioteci, dormitoare, sufragerii, mobilier art, ceasuri, garderobe,
tapierii.
S.C. MOBILEXTRA S.A. s-a orientat i spre mobila modern,
corespunztor cerinelor pieei interne i externe: mobilier birou,
mobilier rinoase, mic mobilier.
Structura principalelor sortimente de mobil este urmtoarea:
biblioteci - 17%, dormitoare - 14%, sufragerii - 13,7%, mobilier
birou - 7%, mobilier art - 10%, tapierii i grupe de col - 8%,
scaune - 12%, mic mobilier - 15% i alte sortimente - 3,3%. Peste
40% din producia de mobil este din lemn de rinoase, 30% - din
stejar, 15% - din fag i restul, din alte esene lemnoase.
6.6.2. Analiza diagnostic a concurenilor
Diagnosticul strategic al concurenilor este un element
fundamental al diagnosticului comercial pentru ntreprinderile din
sectorul industriei lemnului i a mobilei. Investigaiile firmei S.C.
MOBILEXTRA S.A. ar trebui s urmreasc urmtoarele aspecte:

nominalizarea principalilor competitori i relaiile cu acetia;

poziia produselor concurente;

notorietatea i imaginea de marc a ntreprinderilor concurente

(design, calitate);

ierarhizarea firmelor care acioneaz pe piaa mobilei pe baza

cotei de pia deinute pe orizontul de timp supus diagnosticului;

96

estimarea poziiei S.C. MOBILEXTRA S.A., avnd n vedere

cota de pia deinut, raportat la principalii concureni;

produsele substituibile ale concurenei;

puterea concurenei internaionale .

n raport de aceste elemente, se poate aprecia nivelul
concurenei i tendinele ce se manifest n domeniu.
Concurena reprezint un factor stimulativ pentru meninerea
pe pia. Concurenii serioi ai firmei rmn n continuare
productorii tradiionali, care beneficiaz de avantajul producerii
materiilor prime necesare mobilei (PAL, PFL, furnir),n sistem
integrat, ceea ce determin obinerea unor preuri mai mici.
Prin design, funcionalitate i lrgirea gamei sortimentale, S.C.
MOBILEXTRA S.A. rmne un reper n aceast privin, produsele
sale meninndu-de pe pia n ciuda preurilor mai mari dect ale
altor productori.
Principalii concureni pe piaa intern n judeul Suceava sunt
firmele productoare de mobil din zona: S.C. MOBSTRAT S.A.
Suceava, S.C. MOBILA RDUI S.A., S.C. SWEDWOOD
ROMNIA S.R.L. Siret, S.C. DUMBRAVA Flticeni, S.C. GMG
S.A. Suceava., dar i firmele care comercializeaz mobil din import,
cum ar fi: S.C. NEREIDA EXIM S.R.L.
De asemenea, firme productoare de mobil din ar care i-au
creat un adevrat brand n domeniu reprezint o real concuren:
ELVIL , NEOSET, MOBEXPERT.
6.6.3. Analiza diagnostic a furnizorilor
S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc, particip
la licitaiile de mas lemnoas pe picior de la Filiala Romsilva
Suceava pentru speciile pe care o intereseaz, acestea fiind: pentru
rinoase - zona Moldovia i pentru foioase - zona Rca. Aceasta
prelucreaz lemnul n secia de prelucrare primar a lemnului
(producerea cherestelei), avnd posibilitatea de a produce cherestea
la un nalt nivel calitativ, de obicei calitatea A.
Celelalte uniti din zona Suceava care produc mobilier, au
dou posibiliti: ori cumpr direct cheresteaua, de o anumit
calitate, i la un anumit pre de la unitile de producere a cherestelei,
ori particip la licitaiile de mas lemnoas pe picior - exploatarea,
transportul i prelucrarea final fiind efectuate n condiiile de
subcontractare cu unitile specializate n acest domeniu.
S.C. Mobilextra S.A. achiziioneaz materia prim, lemnul
100% din ar, dar furnirul, n proporie de 30%, reprezint achiziie
extern, din ri cum sunt Austria, Germania, Croaia, America.

97

6.7. Analiza diagnostic

S.C. MOBILEXTRA S.A.

mediului

intern

al

6.7.1. Analiza diagnostic economico-financiar

Principalele atuuri economice i manageriale sunt:

existena unui avantaj concurenial real, exprimat de calitatea

ridicat a produselor, conform standardelor n domeniu
(ISO9002/1995), ntreprinderea avnd relaii tradiionale cu ri
din Comunitatea European;

poziie bun pe pia

(cota de pia), 7% n 2005, n
judeul Suceava. S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung
Moldovenesc, figureaz n topul Camerei de Comer i Industrie a
judeului Suceava n ultimii ani;

tehnologie nalt, performant, ca urmare a investiiilor din

ultimii ani, n msur s duc la reducerea consumurilor specifice
i la creterea calitii produselor;

volum mic al creditelor bancare;

rat a rentabilitii satisfctoare (12%);

avantaje de cost ca o consecin a efectului de experien.

Efectul experienei se face simit la aceast ntreprindere prin
faptul c procesul de retehnologizare a nceput mult naintea
celorlalte firme deinnd un nivel ridicat al productivitii muncii iar
costurile sale sunt la nivelul ramurii, considerate normale. Acest
avantaj de cost d posibilitatea managementului s practice o politic
de preuri flexibil, preocuprile importante fiind orientate mai mult
ctre produse i calitatea acestora, dovad fiind faptul c, n mixul de
marketing primeaz politica de produs, dup care urmeaz celelalte
politici: de pre, distribuie, promovare.
6.7.2. Analiza diagnostic a produciei
Prima capacitate productoare de mobil a fost pus n
funciune n 1968. La aceast dat se realiza mobilier corp din
panouri furniruite finisate cu lac poliesteric destinat pieei interne,
apoi pentru export pe piaa estic. n primii ani ai deceniului apte au
nceput s se produc piese de mobilier pentru piaa vestic (fosta
RFG). Volumul produciei destinat pieei vestice a crescut apoi an de
an. Aceasta a determinat modificarea de mai multe ori a fluxului
tehnologic, precum i a tehnologiei folosite pentru a putea realiza
produse cu grad de complexitate tot mai ridicat. Raportat la nivelul
anului 1990 s-au realizat retehnologizri n proporie de 30%.
n cadrul efortului de extindere a activitii, se afl n derulare
o investiie ce const n construirea unei hale, n perimetrul Fabricii 4

98

Sadova, destinat produciei de mobil, de panouri din lemn ncheiat

i ui de interior.
n procesul tehnologic actual se utilizeaz ndeosebi ca
material lemnos cherestea din stejar i plci aglomerate, furnire de
stejar i fag, plci fibrolemnoase, placaje i panel, care sunt produse
de S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc. Pe lng
materiile prime, se utilizeaz i o gam larg de materiale abrazive pe
suport de hrtie i textil, lacuri nitrocelulozice i diluani
corespunztori, adezivi. Toate piesele de mobilier sunt de construcie
demontabil, ambalate n cutii de carton ondulate.
Nomenclatorul de produse al S.C MOBILEXTRA S.A.,
cuprinde un numr mare de sortimente cu preuri distincte pe clase de
calitate i cu criterii specifice de ncadrare n clase de calitate. Piesele
de mobilier realizate, trebuie s corespund din punct de vedere
estetic, funcional, dimensional, cu documentaia de execuie.
n prezent, secia de mobil realizeaz circa 40 tipuri piese
mobilier, n serii mijlocii i mari, structurate pe programe de
dormitoare i sufragerii, mobil stil, mobilier rustic.
6.7.3. Analiza diagnostic a vnzrilor
Scopul diagnosticrii strategice a vnzrilor este de a estima
piaa i locul pe pia al S.C Mobilextra S.A n sectorul industriei
lemnului. Ca urmare a estimrii pieei pe care acioneaz aceast
ntreprindere i a cotei deinute se pot previziona vnzrile i se pot
identifica tendinele viitoare ale pieei, formularea la nivelul
ntreprinderii a unei strategii globale, de cretere i diversificare, n
scopul satisfacerii cerinelor de calitate i pre ale consumatorilor,
subordonnd, n acelai timp, o serie de obiective strategice
intermediare, sub forma unor niveluri programate ale indicatorilor ce
definesc eficiena ntregii activiti.
Evoluia cifrei de afaceri ofer informaii referitoare la
dezvoltarea sau declinul firmei n funcie de tendina cifrei de afaceri
din perioada anterioar. Pentru a fi comparabile valorile cifrei de
afaceri trebuie calculate n preuri constante. Din analiza acestui
indicator se pot obine informaii pentru stabilirea unor obiective att
pentru marketingul firmei dar mai ales pentru managementul
acesteia. Din totalul vnzrilor, 60% reprezint vnzri externe, 40%
vnzri interne, iar cifra de afaceri a S.C. MOBILEXTRA S.A. este
de 1,8 mil. euro/anual.
De remarcat c n industria lemnului politica de distribuie este
influenat de tipul produsului sau serviciului oferit.
Prezint importan analiza detaliat a contractelor pe termen

99

mediu i lung cu partenerii tradiionali, dar i a celor pe termen scurt

cu durata sub un an.
Politica de pre este singura component a mixului de
marketing care aduce venit firmei, analiza viznd urmtoarele
aspecte:
strategii de stabilire a preurilor ( dup cost, concurena etc.);
evoluia preurilor n perioada analizat;
legislaia n materie de preuri i concurena.
O atenie special se acord politicii de promovare,
concretizat n participarea la trguri i expoziii interne i
internaionale, precum i ntocmirea unor cataloage de informare i
prezentare, pagina web a societii, iar cheltuielile cu reclama i
publicitatea reprezint 3-4% din costurile totale. Principalele trguri
la care societatea a participatn calitate de productor de mobil sunt
cele de la: Paris, Koln, Stockholm, Birmingham, Cernui, Moscova,
Bucureti, etc.
6.7.4. Analiza diagnostic a resurselor umane
n cadrul S.C. MOBILEXTRA S.A., activitatea productiv se
desfoar n patru secii de producie i trei ateliere ce sunt
coordonate prin intermediul a zece compartimente constituie la
nivelul societii specializate pe activiti. Conducerea este asigurat
de directorul general mpreun cu directorii pe sectoare: tehnic i de
producie, comercial, economic. Atuurile manageriale constau n
experiena mare n domeniu a echipei manageriale de vrf,
flexibilitatea i abilitile managerilor de linie, cu o bun pregtire i
receptivitate la nou.
Firma a fost nevoit s recurg la disponibilizri semnificative
de personal, astfel n 1990 erau nregistrai 1000 de angajai, n 1998
- 959 de salariai, iar numrul total al angajailor la nivelul anului
2005 este de 346 angajai din care 80% reprezint fora de munc
productiv (muncitori i maitri). Activitatea se bazeaz, n cea mai
mare parte pe personal calificat n domeniu, 90% din numrul total al
personalului muncitor sunt muncitori calificai la coli de tradiie din
zon.
n colaborare cu Oficiul forei de munc din localitate,
societatea organizeaz cursuri de calificare la locul de munc, la
fiecare doi ani, n meserii specifice industriei de prelucrare a
lemnului.

6.8. Analiza SWOT pentru S.C. MOBILEXTRA S.A.

100

CMPULUNG MOLDOVENESC
Etapele parcurse pentru realizarea matricei SWOT au fost:

analiza mediului intern;

selectarea principalelor puncte forte i slabe identificate;

analiza mediului extern, selectarea principalelor

oportuniti i ameninri;

combinarea diferitelor elemente pe cele dou dimensiuni

(intern i extern) i gsirea acelor alternative decizionale care pot
micora riscurile ce pot aprea n mediul concurenial al firmei.
Schema de reprezentare a etapelor ce conduc la realizarea unei
analize SWOT poate fi redat astfel:
1. fixarea obiectivelor, implic definirea cu claritate a scopului
analizei (regndirea strategiei);
2. formarea echipei de analiz, alegerea specialitilor dar i a
persoanelor ce au abilitatea i entuziasmul de a contribui cu succes la
orientarea strategic n concordan cu mediul de afaceri;
3. cercetarea i documentarea (culegerea informaiilor) care poate fi
efectuat n dou stadii: exploratorie (caracterizat de colectarea
datelor) i detaliat (caracterizat de analiza focalizat pe un anumit
aspect);
4. sesiuni de lucru, n care conductorul echipei are un rol foarte
important, iar participanii trebuie ncurajai s-i exprime n mod
liber opiniile;
5. identificarea punctelor tari, pot fi legate de organizare, mediu,
relaiile publice i imagine pe pia, cota de pia. Este recomandabil
s se pun urmtoarele ntrebri: Care sunt vrfurile afacerii? Cum
v difereniaz de competitorii actuali sau poteniali? Cum reuii s
v satisfacei clienii? Avei exclusivitate pe o linie de produse?
6. identificarea punctelor slabe, care reprezint o evaluare corect a
situaiei firmei. ntrebrile cheie pot fi: Ce obstacole mpiedic
progresul firmei? Care elemente ale afacerii trebuie ntrite sau
mbuntite? Exist verigi slabe n cazul activitii? Resursele
disponibile sunt suficiente?
7. intuirea oportunitilor, presupune studiul mediului economic,
politic i social, factorii demografici, pentru a anticipa beneficiile pe
care le pot aduce acestea firmei. Ce oportuniti exist i pe care
concurena le-a omis? Piaa se mica n direcia dorit, anticiparea
nivelului cererii sau al ofertei de produse? Exemplu de oportuniti n
industria lemnului, apariia unei noi tehnologii, a unui noi piee, o
nou legislaie, evoluia favorabil a ratei dobnzii, slbiciuni ale

101

concurenilor.
8. anticiparea ameninrilor, privite dintr-un alt punct de vedere
toate oportunitile enumerate mai sus pot constitui pericole. n
funcie de caracteristicile agenilor economici prezeni pe pia, ceea
ce reprezint oportunitate pentru unul poate reprezenta pericol pentru
altul. Alte ameninri la adresa firmei pot fi: nivelul omajului i
inflaiei, legislaia de protecie a mediului nconjurtor, uzura moral
a produselor oferite, rivali ce intr n segmentul de pia.

9. gsirea alternativelor decizionale, gsirea modului n

care pot fi eliminate sau limitate situaiile nefavorabile.
n urma operaiilor de analiz a elementelor matricei, prin
combinare, se obin cteva opiuni n funcie de care managerii se vor
hotr care din decizii va fi cea mai viabil pentru raionalizarea
poziiei strategice a firmei n mediul concurenial.

Tabel nr. 6.9. Analiza SWOT pentru SC MOBILEXTRA SA

Cmpulung Moldovenesc
Puncte forte (tari)
o
calitatea bun a materiei prime;
o
volumul investiiei, structura
solid a patrimoniului;
o
interes pentru inovaie;
o
for de munc calificat
(scoli de tradiie chiar n zon);
o
tradiie i experien (mobil
clasic);
o
costuri cu fora de munc
reduse fa de piaa naional;
o
relaii tradiionale
cu
clienii, pstrarea pieelor de desfacere
Oportuniti
o materie prim - 80-90 % din zon,
acces la materia prim;
o creterea venitului pieei int;
o posibilitatea de deschidere spre
noi piee(ex. turism i recreaie);
o evoluia favorabil a ratei dobnzii;
o produse asemntoare care aduc
profit;
o programe guvernamentale pentru
susinerea IMM-urilor i start - up n
afaceri, favorabile

Puncte slabe
o piaa intern slab.
o slabe cunotine de antreprenoriat;
o decalaj tehnic i tehnologic fa de
rile dezvoltate;
o grad ridicat de uzur fizic i
tehnologic a echipamentelor;
o grad redus de specializare;
o ciclul de via lung al produselor;
o lipsa unor strategii generale;

Ameninri
o
fragmentarea proprietarilor;
o
legislaia n vigoare, schimbarea
reglementrilor guvernamentale;
o
contingetri
la achiziionarea
materiei prime, dar i la export;
o
creterea costurilor materiilor
prime, i instabilitatea n ceea ce
privete materia prim;
o
apariia produselor chinezeti pe
pia (produse finite la jumtate de
pre)

102

 renunarea la stilul de mobil

clasic.

7. CONCLUZII I PROPUNERI
103

7.1. Strategii n sectorul produciei

Dup 1990, ruperea relaiilor rigide, n special n activitatea
de aprovizionare a impus necesitatea autoaprovizionrii i crearea
unui sector de exploatare a lemnului deoarece n perioada de var,
materia prim nu este suficient, tierile se fac dup aprobarea
cantitii de mas lemnoas ce va fi exploatat - de obicei n
aprilie, iar concurena pe piaa lemnului este foarte mare.
Datorit normelor n vigoare cu privire la licitarea masei
lemnoase, care a dus la creterea preurilor, n ultima perioad se
constat o schimbare a structurii aprovizionrii cu materie prim
din afara judeului. Astfel, dac pn n 1994, 80% din materia
prim prelucrat era aprovizionat plan local, n 2004, proporia sa schimbat, reducndu-se la 65%.
Acest lucru este explicat de concurena din zon (exist
multe ntreprinderi de prelucrare a lemnului), calitatea produselor
seciilor de exploatare i prelucrare primar nu este
ntotdeauna la nivelul dorit i foarte multe ntreprinderi din zon
obin licene de export pentru cherestea.
Proiectele de restructurare sunt ambiioase deoarece, n
perioada actual, fora de munc este ieftin, materia prim poate
fi obinut nc la un pre avantajos fa de alte ri i chiar n
cazul deficitului de productivitate, ntreprinderea se poate menine,
n prezent, pe piaa vestic. n viitor, datorit creterii preurilor la
energie electric, la materiile prime, insuficienei masei lemnoase
trebuie ntreprinse msuri n ceea ce privete reducerea
consumurilor i creterea calitii produselor prin aciuni de
retehnologizare. Proiectele de retehnologizare fac parte din
programul de restructurare a acestui sector, n perioada 20062009, a crei concepie const n;
crearea unor structuri de producie rentabile, competitive, n
condiiile existenei resurselor interne de materie prim;
creterea volumului exportului i alinierea la cerinele de
calitate ale standardelor internaionale;
ameliorarea costurilor de fabricaie;
creterea productivitii pn la nivelul produciei de mobil la
nivel european.
Obiectivele investiiilor vizeaz:

104

 retehnologizarea i dezvoltarea actualei producii de mobil i

de placaj, n scopul realizrii unei oferte de produse
competitive sub aspectul calitii i al costurilor de fabricaie;
creterea productivitii, avnd n vedere nivelurile ridicate
realizate de productorii de mobil i de placaj din rile care
activeaz pe aceeai pia cu S.C. MOBILEXTRA S.A.
Cmpulung Moldovenesc Romnia, care se afl pe ultimul
loc n Europa sub aspectul productivitii;
specializarea produciei pe segmente de pia, pentru a satisface
exigenele clienilor fa de calitatea produselor;
creterea volumului de vnzri pe piaa extern, dup
retehnologizare;
ameliorarea condiiilor de protecie a mediului.
Produsele oferite pe pia de S.C. MOBILEXTRA S.A.
Cmpulung Moldovenesc, se ridic la nivelul cererii calitative a
pieei, comenzile primite n ultimii ani de la partenerii de afaceri
fiind n continua cretere.

7.2. Strategii comerciale

Toate comenzile la export pn n 1990 treceau prin
TEHNOFOREST, care era ntreprinderea de comer exterior de
care aparinea S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung
Moldovenesc. Dup 1990 s-a produs reorientarea spre birouri
specializate n acest domeniu: biroul export mobil i biroul export
stratificate, care au contribuii n ceea ce privete
negocierea, contractarea, realizarea i urmrirea contractelor.
Astfel, a fost obinut independena din punct de vedere al
activitii de export. n cadrul acestor birouri se remarc
necesitatea de recrutare i instruire a personalului pentru a fi
capabil s negocieze.
Obiectivele urmrite sunt:
s satisfac cerinele clienilor din ar i din strintate, n
special pe cei din UE, i s se alinieze la cererile crescnde ale
pieelor din Europa de Est i Asia;
se devin competitive n comparaie cu ntreprinderile din UE;
s fac fa concentrrii, n continu cretere, a sectorului de
comercializare a mobilei. ntr-o pia saturat, ca cea a UE,
productorii de mobil trebuie s aib imaginaie i s se
orienteze spre design pentru a avea succes.

105

Clasificarea strategiilor de preuri se realizeaz pe mai

multe criterii:
strategia de pre pornind de la costuri;
strategia de pre corelate cu cererea;
strategia de pre corelate cu concurena.
Strategia de pre pornind de la costuri se poate face prin
urmtoarele modaliti:

stabilirea preurilor pornind de la costurile unitare;

stabilirea preurilor innd seama de costurile

marginale, atunci cnd obiectivul politicii de preuri este
maximizare profiturilor;

stabilirea preurilor pornind de la pragul de

rentabilitate, servete la acoperirea costurilor fixe, ct i la
formarea profituluintreprinztorului. Aceast metod ne
permite s estimm volumul produciei care trebuie vndut sau
cota de pia pe care ntreprinderea trebuie s o ating pentru a
nu nregistra pierderi.
Strategii de pre corelate cu cererea
Pentru definirea unei strategii privind nivelul, diversificarea
i mobilitatea preurilor, ntreprinderea trebuie s cunoasc nu
numai costurile produselor sale, ci i elasticitatea cererii lor fa de
pre, comportamentul consumatorului, legtura dintre pre i ciclul
de via al produsului.
Strategii bazate pe elasticitate cererii fa de pre. Gradul
de elasticitate a cererii fa de pre depinde de; calitatea i preul
nlocuitor
disponibil; importana
bunului
n bugetul
cumprtorului i preul n venitul su; multitudinea utilizrilor
diferite pe care le are un bun. Dac cerea este elastic, modificarea
preului face ca ncasrile totale s evolueze n direcia opus
modificrii preurilor. Dac cererea este inelastic, modificarea
preului face ca ncasrile totale s evolueze n direcia opus
modificrii preului.
Strategii bazate pe comportamente de cumprare.
Comportamentul cumprtorilor fa de preuri depinde de
numeroi factori - importana cumprturii, valoarea imaginii
asociat produsului i preului su, posibilitatea gsirii de
nlocuitori disponibili. Relaia pre calitate exprim un caz
deosebit al sensibilitii consumatorilor fa de pre.
Strategia preurilor de accesibilitate. Preul de accesibilitate
este un pre psihologic optim pe care cumprtorii sunt dispui s-l

106

plteasc pentru un anumit produs. Limita sa superioar, ce difer

de la un individ la altul, este determinat de venitul acestora care
face ca peste un anumit pre produsul s fie considerat prea scump
pentru a fi achiziionat. Limita inferioar este impus de asocierea
unei imagini de proast calitate unui pre prea mic din care cauz
produsul nu este achiziionat.
Strategii de pre corelate cu concurena
Nivelul preurilor de care va depinde aderena produselor la
pia, accesibilitatea lor la consumator este criteriul dominant al
strategiei. n precizarea atitudinii fa de acest parametru esenial
al preului se pornete deopotriv de la produsul i de la segmentul
de pia cruia i se adreseaz. ntreprinderea poate avea deci n
vedere o strategie a preurilor nalte, a preurilor de penetrare sau a
preurilor joase. ntreprinderea poate alege oricare dintre cele dou
tipuri de strategii, n funcie de obiectivele mai largi pe care le
urmrete.
Strategia preului nalt i propune fixarea unui pre ridicat
cu o marj mare i de perspective de vnzare limitate cantitativ. Se
aplic la produsele noi, beneficiind de inovaii tehnice, cnd nu
exist concuren pe pia i se bazeaz pe faptul c cererea este
puin elastic i permite ntreprinderii s-i recupereze costurile
mai nainte de ivirea unor produse similare ale concurenei pe
pia. Se bazeaz pe snobismul cumprtorilor, necunoaterea
adevratei valori ai produsului. Este vulnerabil la penetrarea
concurenei.
Strategia preului de penetrare are ca obiectiv ptrunderea
pe o pia a produsului nou, cu un pre sczut, pentru a putea
ptrunde pe o pia a produsului nou, cu un pre sczut, pentru a
putea ptrunde pe piaa de mas i a cuceririi ct mai repede
posibil o cot de pia ct mai mare. Aceast politic are caracter
strict temporar. Strategia preului de penetrare se recomand cnd
sunt ntrunite urmtoarele condiii; elasticitatea cererii de pre este
foarte mare; costurile unitare sunt net mai sczute pentru volume
de producie mari, datorit unor importante economii de scar;
posibilitile de penetrare pe pia a unor noi concureni.
Principalele motive pentru care o ntreprindere trebuie s-i
cunoasc costurile sunt:
posibilitatea stabilirii preurilor corecte pentru produsele sale,
ajutnd s estimeze profitul ce-l realizeaz pe fiecare produs;
posibilitatea evalurii efectelor, msurilor luate de manager
asupra costurilor;

107

 furnizeaz informaii importante privind cile de cretere a

eficienei activitii firmei.
La S.C. MOBILEXTRA S.A. Cmpulung Moldovenesc,
strategia de pre se nscrie n strategia global de marketing i este
axat pe o strategie de cost-volum optim i pe o strategie de
valorificare a avantajelor tehnice, de care dispune, permindu-i
s foloseasc pentru produsele pe care le comercializeaz niveluri
diferite de preuri de nalte i de penetrare. Nomenclatorul de
produse al S.C. MOBILEXTRA S.A., cuprinde un numr mare
de sortimente i dimensiuni cu preuri distincte pe clase de calitate
i criterii specifice de ncadrare n clase de calitate. Astfel, la
placaj preul produsului scade de la o clas superioar la una
inferioar cu 5-6%, la furnire diferenele de pre ntre caliti sunt
de cca. 25-30% la furnirul de fag, 20-50% la furnirul de stejar, 3055% la furnirul de rinoase.
n procesul de elaborare a politicii sale de pre S.C.
MOBILEXTRA S.A., trebuie s in seama de urmtorii factori:
-s stabileasc obiectivul vizat prin practicarea unui anumit pre;
-s determine mrimea cererii;
-s evalueaze costurile;
-s analizeze costurile i ofertele concurenei;
-s aleag metoda de calcul a preului;
-s aleag preul final.
S.C. MOBILEXTRA S.A., urmrete maximizarea
volumului vnzrilor prin maximizarea numrului de produse
vndute, acest fapt ducnd la scderea costurilor pe unitate de
produs i la creterea pe termen lung a profiturilor. Se pleac de la
premisa c preul trebuie s acopere integral costurile i s permit
obinerea unui beneficiu net.
Dup o anchet de marketing efectuat pe un eantion de 50
de persoane, care au vizitat magazinul PRO DOMO din bulevardul
George Enescu, se constat c aproximativ trei sferturi dintre
acetia, mai exact 74% cunosc firma iar restul de 26% consider
c aceasta nu este suficient de cunoscut pe plan local. La
magazinul de mobil se gsete o gam diversificat de mobil,
ncepnd cu piese de mic mobilier i pn la seturi complete
pentru buctrie, dormitoare i sufragerie. Cea mai mare parte a
acestor piese de mobilier sunt aduse de la fabrici de mobil din
ar, cu care societatea MOBILEXTRA are ncheiate contracte.
Societatea le cumpr doar cu schimb de produse, ea oferind
placaj, panel, furnir i alte materiale de care clienii au nevoie. Aici

108

se gsesc piese de mobilier din peste zece orae dintre care

menionm; Bistria-dormitor; Oradea-colari; Iai-bibliotec,
canapea, colari; Miercurea Ciuc - bibliotec; Vaslui - comode,
Mizil - colari, saltele; Piatra Neam - colari; Toplia- colari;
Rdui-buctrie.
Chiar dac au vizitat magazinul din curiozitate sau din
interes, cea mai mare parte au afirmat c gama de produse este
suficient de diversificat, 50% i doar 4% consider c este
nesatisfctoare. Acetia din urm solicit existena unor piese de
mic mobilier i chiar existena unor piese de mobilier stil rustic,
corpuri care lipsesc din gama de produse prezentate.
Persoanele care doresc s achiziioneze mobilier l pot
cumpra i n rate acordndu-se astfel o facilitate pentru
persoanele tinere i pentru cei cu venituri mici. 58% dintre cei
intervievai au vizitat magazinul avnd intenia de a-i mobila
locuina iar 40% pentru a o remobila. Cea mai mare parte a
persoanelor provin din mediul urban, dar au existat i persoane din
mediul rural care doresc s-i remobileze locuina.
Scopul S.C. MOBILEXTRA S.A. a fost acela de a le
testa, de a vedea dac sunt apreciate i cerute pe pia, iar odat ce
clienii au devenit interesai i s-au ncheiat contracte, firma le-a
lansat n producie.
S.C. MOBILEXTRA S.A., prin realizarea de noi produse,
urmrete s se apropie de apropie ct mai mult de gusturile
clienilor. Dintre produsele care se realizau acum 3-4 ani doar 2-3
tipuri se mai fabric. Celelalte produse fiind considerate
mbtrnite au fost scoase din producie. Unitatea realizeaz o
gam diversificat de produse, fapt menionat i de clieni n
chestionarul de opinie.
Persoanele care doresc s-i mobileze locuina (58%)sunt
interesate att pentru mobilier de sufragerie ct i pentru mobilier
de dormitor i de buctrie. Dar i persoanele care doresc s-i
remobileze locuina sunt numeroase (40%).
Numeroase studii au pus n eviden c un procent
important din cumprtori, chiar pentru produsele achiziionate
frecvent, nu memoreaz i nu cunosc precis preurile. Productorii
i distribuitorii, pentru a genera concurena prin preuri, se
strduiesc s gseasc mijloace pentru a face ct mai dificil
comparaia ntre preuri. Astfel, ori de cte este posibil, ei folosesc
pentru acelai produs uniti fizice de msur diferite, vnzarea
unor modele identice sub mrci diferite, schimbarea frecvent a

109

modelelor.
Poziia ntreprinderii pe pia s-a schimbat. Preurile pe care
ntreprinderea le poate practica i sunt adesea impuse. Pentru a
realiza un anumit nivel al marjei contribuiei la profit, fixat n
prealabil, trebuie s nu se depeasc un anumit plafon al
costurilor fixat n prealabil. n contextul extinderii pieelor i
creterii concurenei, piaa este cea care impune, n general,
ntreprinderilor preul i nu invers.
Analiza strategic a firmei i poziionarea ei ct mai
raional pe piaa competitiv se poate face prin modelul
interogativ de analiz, care poate fi uor aplicat de firme. Acest
model ar trebui s cuprind: evaluarea performanelor curente ale
firmei, evaluarea capacitii manageriale, analiza mediului extern
i a mediului intern a firmei, analiza factorilor strategici,
construirea alternativelor strategice, implementarea scenariilor
strategice, evaluarea i controlul.
1. Evaluarea performanelor curente ale firmei
Care sunt performanele obinute de firm reflectate n
principalii indicatori economico-financiari (profitabilitate,
lichiditate, solvabilitate, recuperarea investiiilor, cota de
pia)?
Care sunt misiunea, obiectivele, strategiile i politicile curente
ale firmei?
2. Evaluarea capacitii manageriale a firmei
Echipa managerial operaional;
Managementul de vrf.
3.Analiza mediului extern
Mediul general;
Mediul specific;
4.Analiza mediului intern
Structura organizatoric;
Cultura ntreprinderii;
Resursele ntreprinderii
(marketing,
finane,
cercetaredezvoltare, producia, resursele umane, sistemul informaional);
5. Analiza factorilor strategici
Factorii interni i externi cheie care afecteaz performanele
firmei;
Elementele care pot influena firma pe termen scurt, mediu i
lung;
Dac se impune schimbarea misiunii i obiectivului firmei.

110

6. Alctuirea alternativelor strategice

Dac actualele strategii sunt viabile sau trebuie schimbate;
Ce fel de strategii se vor introduce.
7. Implementarea scenariilor strategice
Programele elaborate pentru implementarea noilor strategii;
Responsabilul pentru elaborare i implementare;
Resursele necesare pentru implementare.
8. Evaluarea i controlul
Cine va efectua evaluarea i controlul;
Cum se va realiza feed-back-ul asupra activitii de implementare
a strategiilor.

7.3 Posibiliti de raionalizare a poziiei strategice a

S.C. MOBILEXTRA S.A n mediul concurenial
ntreprinderile din industria mobilei trebuie s manifeste o
flexibilitate ridicat, o adaptibilitate rapid la tendinele pieei, cu
repercusiuni asupra meninerii i extinderii segmentului de pia
ocupat la un anumit moment.
ntreprinderea S.C. MOBILEXTRA S.A., Campulung
Moldovenesc produce i comercializeaz ase familii de produse.
Rata de cretere a sectorului, cota de pia a ntreprinderii pentru cele
ase familii de produse i nevoia de fond de rulment se prezint astfel
(tabelul nr. 7.1).
S-a ales ca metod de analiz strategic a mediului
concurenial, n vederea evalurii poziiei concureniale a S.C.
MOBILEXTRA S.A., modelul Mc Kinsey.
Cota relativ de pia s-a calculat ca raport ntre cifra de
afaceri i cifra de afaceri a concurentului celui mai important.
Domeniul de activitate strategic (DAS) reprezint ansamblul
de produse avnd baze tehnologice, comerciale i concureniale
comune. Aceste domenii sunt utile ca baz n evaluarea poziiei pe
pia a unei ntreprinderi i a diagnosticului strategic
Rezultatele sunt sintetizate n tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 7.1. Factorii implicai dup modelul Kinsey.
Nr.
crt
.
1.
2.

Indicatori/Familia
produse

de

DAS1

Cifra de afaceri (mil

2100
lei)
Rata de cretere a
20
sectorului

DAS
2

DAS3

DAS4

DAS
5

DAS6

100

1500

1800

300

2000

25

22

10

111

3.
4.

5.

Nevoia de fond de
420
rulment (mil.lei)
Cifra de afaceri a
concurentului cel mai 1750
important (mil. lei)
Cota relativ de pia
1,2

10

30

18

21

215

91

1430

2050

970

13400

1,10

1,05

0,88

0,31

0,15

Poziionarea celor ase DAS n matricea BCG n funcie de

valoarea celor dou variabile - rata de cretere a sectorului i cotaparte de pia relativ, se prezint astfel: cadranul vedet - DAS1 i
DAS2, cadranul vac de muls - DAS3, cadranul dilem DAS4 i
DAS5, iar cadranul povar, DAS6.
Recomandrile strategice care se impun pentru fiecare din cele
ase produse ar fi:
meninerea prin realizarea unei investiii n ritmul impus de pia
pentru DAS1 i DAS2;
ameliorarea poziiei prin investiii suplimentare pentru DAS4 i
DAS5;
meninerea poziiei, a productivitii i rentabilitii pentru DAS3;
abandon pentru DAS6.
Ar fi de precizat c abandonul domeniului ase fr asigurarea
unor produse de substituie, ar conduce la diminuarea cifrei de
afaceri cu 25,6% cu ntregul lan de consecine, n primul rnd asupra
costului fix unitar i a profitabilitii. Fundamentarea recomandrilor
strategice necesit aprofundarea analizei prin determinarea marjei
cheltuielilor fixe i la formarea rezultatului.
n scopul sporirii competitivitii sectorului de producere a
mobilierului pot fi sugerate urmtoarele recomandri:
lichidarea firmelor care nu sunt capabile s-i achite datoriile fa
de creditori i continu s genereze pierderi;
redimensionarea i ajustarea dimensiunii i capacitilor de
producere a firmelor la capacitatea de absorbie a pieei;
implementarea sistemelor de asigurare a calitii la toate firmele
din sector;
consolidarea relaiilor cu partenerii lanului economic: furnizori i
distribuitori;
lansarea de produse noi care ar corespunde cerinelor
consumatorilor, prioritate acordndu-se produselor ce nu necesit
investiii eseniale n factorii de producie;
crearea de parteneriate strategice cu ntreprinderi din Vest;
legislaie favorabil(achitarea taxei pe valoarea adugat la

112

momentul vnzrii mrfurilor i nu la momentul procurrii

materiei prime i materialelor).
Mobila este un produs de importan secundar pentru
consumatorul de rnd i este clasat n categoria produselor durabile.
Cheltuielile consumatorilor pentru aceste produse depinde de starea
general a economiei i de nivelul venitului disponibil pentru acest
tip de produse. Frecvena medie de procurare a mobilei este de
aproximativ o dat la 10 ani.
Pe termen scurt, competitivitatea firmelor din industria mobilei
deriva din raportul pre - performan nregistrat pentru produsele
curente, dar alinierea firmelor la standardele tot mai nalte n privina
produselor, costurilor i calitii determin scderea importanei
acestora ca surse ale avantajului competitiv.
Pe termen lung, competitivitatea firmei industriale este
condiionata de capacitatea acesteia de a-i crea competene
distinctive la costuri mai sczute i mai rapid dect competitorii,
astfel nct s obin rezultate superioare. Avantajul competitiv are la
baza abilitatea managementului de a integra tehnologiile i
capabilitile de producie n competene care permit firmei s se
adapteze rapid mediului de schimbare.
Strategia dezvoltrii industriei mobilei are n vedere
meninerea unui mediu de afaceri favorabil, deschis ctre pia, prin
acordarea de faciliti fiscale, prin renunarea la politicile industriale
defensive de natur protecionist. Aceast strategie are ca scop
creterea competitivitii pe plan intern i creterea produciei pe plan
extern.
Pentru realizarea acestor scopuri, strategia i-a definit
urmtoarele obiective:
redimensionarea structurii i capacitii industriale n vederea
atragerii investiiilor n domeniile viabile;
finalizarea procesului de privatizare pentru companiile rmase n
patrimoniul statului;
accelerarea i adncirea restructurrii industriei de stat, inclusiv
nchiderea capacitilor de producie neviabile;
revigorarea potenialului de cercetare i dezvoltare tehnologic;
creterea competitivitii acestui sector prin ncurajarea exportului
mobilei i a altor produse finite;
susinerea programelor de cercetare dezvoltare, stimularea
inovrii i difuzrii tehnologice, a achiziionrii de utilaje
performante i cu productivitate ridicat pentru prelucrarea
lemnului;

113

 promovarea spiritului ntreprinztor i dezvoltarea micilor afaceri,

mic mobilier;
mbuntirea accesului ntreprinderilor mici i mijlocii la
finanare;
alinierea la standardele europene i internaionale de performan,
calitatea produselor finite i protecia mediului;
armonizarea legislaiei romneti cu cea a Uniunii Europene.
Despre industria mobilei i a prelucrrii lemnului de poate
spune ca este cel mai dinamic sector economic. Firmele din industria
mobilei pot face fa cu succes exigenelor sporite ale mediului
ambiant numai prin adoptarea unor sisteme performante de
management.
Aceasta presupune renunarea la principiile manageriale
clasice, bazate pe rigiditate, stabilitate, tehnicism, structuri ierarhice
piramidale i aducerea n prim plan a flexibilitii i descentralizrii,
a structurilor matriceale de tip reea, a echipelor manageriale i a
grupurilor de lucru, a deciziilor n timp real adoptate n condiii de
risc i incertitudine, a motivrii i implicrii factorilor umani
implicai.

BIBLIOGRAFIE
1.

Bcanu B.,

2.

Balaure, Virgil,

Management strategic, Editura Teora,

Bucureti, 1997;
Marketing, Editura Uranus, Bucureti,

114

2000;
Indicatori economici pentru managementul
micro i macroeconomic: calcul prezentare,
analiz, Editura Economic, Bucureti,
2000;
Analiza strategic a mediului ambiant,
Editura Economic, Bucureti, 2002;
Management strategic, Editura Polirom,
Iai, 1998;
Management-teorii i tehnici,
U.P.G.Ploieti, 1997;
Economie politic, Editura Economic,
Bucureti 1997
Marketing, editura ASE, Bucureti, 1992;

3.

Capanu I., Anghelache C.,

4.

Crstea Gh.,

5.

Ciobanu I.,

6.

Coroian-Stoicescu, C.,

7.

Dobrot N.,

8.

Florescu, C.

9.
10.

Fundtur D., Pricop M., Banu G.,

Popescu D.,
Kotler, Philip

Dicionar de management, Editura DiaconCoresi Bucureti 1992

Management marketing, editura Teora,
1999;

11.

Nicolescu O.,

Strategii manageriale de firm, Editura

Economic, Bucureti, 1998;

12.

Niculescu Maria,

Diagnostic global strategic, Editura

Economic, Bucureti, 1997

13.

Porter M.,

Avantajul concurenial, Ed. Teora,

Bucureti, 2000

10.

Russu, Corneliu

11.

Toffler A.,

14.

***

21.

***

Management concepte, metode i tehnici,

Ed. Expert, Bucureti, 1996 ;
Previziuni i premise, Editura Antet,
Bucureti, 1999
Mic dicionar enciclopedic, ediia a doua,
revzut i adugit, editura tiinific i
enciclopedic, Bucureti, 1997;
http//:www.capital.ro;

115