Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Carmen Buzea Manea MRU
Carmen Buzea Manea MRU
NDRUMAR
ASIGURAREA RESURSEI UMANE
(STAFFING)
80 de ntrebri i rspunsuri
despre recrutarea, selecia i integrarea personalului
CUPRINS
Not introductiv
Lucrarea cuprinde materiale de instruire pentru formarea,
stabilizarea i generalizarea bunelor practici n aplicarea procesului de
staffing. Am optat pentru structurarea coninutului sub forma ntrebrilor
i a rspunsurilor pentru a sublinia caracterul aplicativ i a evidenia
punctele sensibile ale procesului de asigurare a resursei umane.
O parte dintre ntrebri (i rspunsuri) le-am descoperit n cadrul
prestaiilor profesionale realizate in company sau din poziia de
consultant, ncepnd cu anul 2002. Contactul nemijlocit cu angajatorii i
candidaii mi-a permis cunoaterea procesului de asigurare a resursei
umane, n dinamica lui real.
Lucrarea este adresat n primul rnd studenilor specializrii
Sociologie, din cadrul Universitii Transilvania Braov, ca suport pentru
activitatea de seminar, disciplina Sociologia resursei umane, anul III de
studiu. Pentru sociologi n general, dar mai ales pentru absolvenii colii
de sociologie de la Braov, managementul resursei umane este o direcie
de carier pentru care exist condiiile formative necesare obinerii de
performan.
Textul este adresat i stagiarilor din cadrul programului de masterat
Gestiunea i dezvoltarea resursei umane, ca suport pentru activitile
practice, aferente disciplinei Asigurarea resursei umane, anul I de studiu.
nsuirea bunelor practici i dezvoltarea competenelor profesionale n
rularea procesului de staffing, sunt dou dintre obiectivele formative ale
disciplinei, n particular i ale programului de masterat, n general.
Volumul poate fi util studenilor care urmeaz alte programe de
studiu, ce ofer direcii de carier n domeniul managementului resursei
umane (Drept, Psihologie, Management). Nu n ultimul rnd, practicienii
din domeniu resursei umane pot gsi informaii despre dinamica i
regulile de bun practic specifice procesului de staffing.
Obiectivele urmrite sunt deopotriv metodologice i atitudinale.
7
OBIECTIVE
Dup parcurgerea primei pri vei putea s:
1. Explicai utilitatea analizei postului i a analizei competenelor n
procesul de recrutare
2. ntocmii fia de post i specificaia postului
3. Msurai fluctuaia de personal folosind rata pierderilor brute, rata
de supravieuire i indicele de njumtire
4. Descriei modul n care politica de staffing influeneaz deciziile
privind aplicarea diferitelor forme de recrutare (intern sau extern,
in house sau outsourcing, cu target sau fr target, cu mesaj
atractiv sau cu mesaj realist)
5. Concepei bateria de recrutare adecvat diferitelor categorii de
posturi
6. Discutai avantajele i dezavantajele metodelor de recrutare
convenionale i neconvenionale.
7. Evaluai eficiena procesului de recrutare sub raportul resurselor
financiare, materiale i de timp
1. Ce este recrutarea
Recrutarea este procesul prin care atragem (de pe piaa muncii sau
din interiorul companiei) candidaii cei mai potrivii pentru
postul/posturile vacante, cu costurile cele mai mici. Scopul este acela de a
primi candidaturi de la persoanele potrivite pentru ocuparea postului,
nicidecum colecionarea unor teancuri de CV-uri, cu a cror triere s
consumm timp i energie. n primul rnd calitatea candidaturilor atrase i
apoi numrul acestora, definesc un proces eficient de recrutare.
2. De ce avem nevoie de analiza postului i analiza competenelor
Condiiile de baz pentru realizarea recrutrii la standarde minimale
de profesionalism sunt funcionalitatea procedurilor de analiz a posturilor
i a competenelor, precum i rularea lor cel puin o dat pentru toate
categoriile de posturi. n caz contrar, ne vom ntemeia ntregul demers pe
bnuieli i presupoziii, iar calitatea recrutrii va depinde n cea mai mare
parte de intuiia persoanelor implicate n proces.
Prin analiza postului i analiza competenelor obinem dou
documente eseniale pentru recrutare: fia de post i specificaia postului1 .
Fr acestea nu vom ti pe cine trebuie s recrutm, cum s recrutm i
pentru ce tip de posturi facem recrutarea. Necesitatea analizei postului
este dovedit i de utilizarea datelor n cadrul altor proceduri: construirea
sistemul de recompense, evaluarea performanelor n munc, reproiectarea
posturilor, elaborarea planurilor de carier, proiectarea stagiilor de
training.
specificaia postului sau specificaiile postului. Termenii echivaleni n limba englez sunt
person specification(s) sau job specification(s). Optez pentru utilizarea formei de singular,
pentru a evidenia caracterul unitar al documentului.
10
performan;
d) inferarea competenelor pe baza listei de comportamente .
Metoda incidentelor critice presupune listarea incidentelor
pozitive, a contextelor de munc care au asigurat un nivel ridicat de
performan. De aceast dat, demersul este unul opus celui utilizat pentru
analiza postului. Etapele de aplicare ale acestei metode sunt:
a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului;
b) listarea incidentelor critice asociate fiecrui rezultat;
c) elaborarea listelor de comportamente adecvate pentru fiecare incident
critic;
d) inferarea competenelor pe baza listei de comportamente.
Grila inventar se ntemeiaz pe teoria constructelor elaborat de
George Kelly. Principiul de baz al metodei pornete de la premisa c
fiecare individ opereaz cu o serie de constructe, definite ca modele
interne ale realitii, care fac posibil nelegerea mediului nconjurtor.
Aplicat n analiza competenelor, metoda cuprinde urmtoarele etape:
a) identificarea sarcinilor cheie aferente postului analizat;
b) alegerea aleatoare a trei sarcini i identificarea sarcinii care este diferit
de celelalte dou, sub aspectul caracteristicilor necesare pentru realizarea
ei;
c) descrierea caracteristicilor atipice identificate anterior, prin folosirea
comportamentelor;
d) repetarea etapelor pn la epuizarea tuturor sarcinilor din list;
e) ierarhizarea caracteristicilor identificate i stabilirea importanei
relative a acestora.
Metoda solicit constituirea unui grup de lucru, format din persoane
care nu cunosc foarte bine coninutul postului analizat.
18
Experien
profesional
Cunotine
specifice postului
Aptitudini i
abiliti
Alte cerine
specifice postului
Descrierea criteriului
Studii superioare n domeniul
tiinelor socio-umane
Stagii post-profesionale de
perfecionare n tehnici de
recrutare
Minimum 1 an pe o poziie de
specialist RU
Minimum 1 an pe o poziie de
recrutor n cadrul unei agenii de
profil
Metode de recrutare
Campus recruitment
Candidate screening
Comunicare i relaionare facil
Centrare pe rezultate
Rezolvare creativ a problemelor
Disponibilitate de deplasare n ar
Esenial/
Dezirabil
E
D
E
D
E
D
D
E
E
E
E
Sursa de
informare
Formularul de
candidatur
Formularul de
candidatur
Interviul iniial
Interviul de
selecie
Test de cunotine
Interviul de
selecie
Teste aptitudinale
Interviul de
selecie
24
posturi.
10. Cnd folosim recrutarea intern i cnd folosim recrutarea
extern
Recrutarea intern presupune atragerea candidailor din interiorul
companiei, lund forma promovrilor sau a transferurilor. Recrutarea
extern se adreseaz exclusiv forei de munc aflat n afara companiei.
Fiecare tip de recrutare prezint avantaje i dezavantaje, iar decizia se
ntemeiaz pe o analiz riguroas a acestora. Exist situaii n care
rspunsul la ntrebare este prevzut n politica de staffing. n aceast
situaie, companiile stabilesc categoriile de posturi pentru care se face
recrutare extern, categoriile de posturi ocupate preponderent prin
recrutare intern, precum i situaiile n care se adopt o strategie mixt.
Exist dou mari tipuri de strategii cu privire la asigurarea resursei
umane: make it ori buy it. Companiile opteaz pentru creterea,
meninerea i dezvoltarea angajailor sau pentru cumprarea competenei
de pe piaa forei de munc. Centrarea pe una dintre acestea deriv din
strategia de dezvoltare a business-ului, din filosofia organizaiei i nu n
ultimul rnd din analiza eficienei anterioare a activitilor de recrutare.
Este evident c o companiei dintr-un domeniu competitiv precum
tehnologia informaiei va prefera s cumpere competen, deoarece
formarea acesteia este consumatoare de timp i de resurse. Piaa nu i va
atepta pe programatorii juniori s nvee un anumit limbaj de programare.
Nu se poate spune c o strategie este bun i cealalt greit, dar pe
termen mediu i lung, asigurarea resursei umane din surs intern aduce
companiilor, prin implicaiile sale, o serie de avantaje competitive.
Avantajele recrutrii interne:
a) crete ataamentul (commitment-ul) angajailor prin oferirea
posibilitii de dezvoltare a carierei;
b) faciliteaz integrarea angajatului, cu efecte imediate asupra
31
randamentului n munc;
c) reduce fenomenul fluctuaiei iniiale;
Dezavantajele recrutrii interne:
a) reduce infuzia de snge proaspt n organizaie, eliminnd
posibilitile de diversificare i schimbare. Selectnd din interiorul
companiei, este puin probabil s obinem idei proaspete i inovative;
b) scade motivaia n munc a angajailor care aplic pentru post, dar sunt
respini;
c) solicit sesiuni de consiliere a angajailor care au aplicat pentru post i
nu au fost selectai;
d) este perceput ca avnd un nivel sczut de transparen;
e) genereaz la rndul ei posturi vacante.
Avantajele recrutrii externe:
a) este singura modalitate de acoperire a posturilor vacante, atunci cnd n
interiorul companiei nu exist resursa uman calificat;
b) aduce snge proaspt n organizaie;
c) creeaz percepia unei companii deschise. Este apreciat ca avnd un
nivel ridicat de transparen.
Dezavantajele recrutrii externe:
a) sngele proaspt vine de regul i cu un ADN organizaional ce
poate periclita compania;
b) cresc riscurile privind fluctuaia iniial;
c) este costisitoare.
Putem realiza i o recrutare mixt, sub forma derulrii simultane sau
succesive a celor dou tipuri prezentate. i aceast abordare are puncte
tari (crete numrul candidailor atunci cnd oferta nu este foarte
generoas, asigur echitatea n raport cu angajaii), dar i puncte slabe
(este costisitoare, poate crea impresia de anse inegale pentru candidaii
din exteriorul companiei).
32
35
explic care au fost motivele pentru care nu au primit postul, care sunt
paii de urmat pentru a-i dezvolta competenele pentru o viitoare reuit.
De asemenea, faptul c publicul este unul intern nu trebuie s scad
exigenele cu privire la acurateea documentelor ntocmite: anunul de
recrutare, colectarea candidaturilor, formularele de candidatur, fiind
similare celor utilizate pentru recrutarea extern.
Utilizarea recrutrii interne transmite angajailor informaii cu
privire la filosofia i politica de staffing: ncrederea n potenialul
angajailor, dorina de dezvoltare a resursei umane, dorina de a menine i
fideliza fora de munc.
15. Care sunt sursele de recrutare extern
Distincia ntre metod de recrutare, surs de recrutare i
mijloc de comunicare a mesajului de recrutare este una foarte vag, de
cele mai multe ori aceti termeni fiind considerai sinonimi. Vom avea
astfel, sub aceeai denumire, att locuri de unde putem obine candidaturi
(universiti, asociaii profesionale, agenii de recrutare etc.), ct i
instrumente de comunicare cu candidaii (anunul de recrutare, erecrutarea, broura, panoul publicitar), dar i metode de atragere a
candidailor (evenimente speciale, direct mail).
Luarea n calcul a distinciei dintre cei trei termeni, nu aduce un plus
de claritate cu privire la procesul recrutrii, ba dimpotriv introduce
nuanri care complic activitatea departamentului de resurse umane. n
aceste condiii, termenul metod de recrutare, exprim cel mai bine
coninutul activitii, subsumnd (n mod artificial) sursele de recrutare i
mijloacele de comunicare.
Metodele de recrutare pot fi mprite n dou mari categorii:
metode convenionale i metode neconvenionale. Deoarece reprezint o
form de comunicare cu diferitele categorii de candidai, aceast
clasificare este relativ similar celei folosite n advertising, unde mijlocele
38
de comunicare sunt mprite n mijloace tradiionale (above the line ATL) i mijloace netradiionale (below the line BTL).
Metodele convenionale de recrutare extern sunt:
1) candidaturile spontane
2) anunul de recrutare
3) furnizorii de competen (campus recruitment)
4) ageniile de recrutare
5) recomandrile angajailor
6) trgurile de job-uri sau bursele locurilor de munc
7) ageniile pentru formarea i ocuparea forei de munc
8) e-recrutarea sau recrutarea prin intermediul site-urilor specializate
9) ageniile de headhunting i executive search
10) asociaiile profesionale
11) asociaiile studeneti
12) asociaiile absolvenilor (alumni associations)
Metode neconvenionale de recrutare sunt:
1) direct mail
2) organizarea de evenimente
Lista metodelor de recrutare extern este una deschis, recrutorul
putnd inova i adapta metodele existente pentru a aciona eficient n
raport cu obiectivele propuse. Metodele de recrutare trebuie ns s se
nscrie n strategia de comunicare a organizaiei cu publicurile externe.
Colaborarea cu departamentul responsabil de gestiunea imaginii
organizaiei este o condiie care asigur consisten i eficacitate recrutrii
externe.
16. Ce sunt candidaturile spontane
Candidaturile spontane sau nesolicitate sunt aplicaiile transmise de
candidai n perioade n care compania nu are posturi vacante sau nu are o
ofert public n acest sens. Tot mai frecvent, candidaii care doresc s
39
afectat.
Adoptarea acestei strategii este conjugat cu metoda recrutrii prin
agenii specializate, publicndu-se denumirea ageniei intermediare.
Identitatea angajatorului este comunicat doar candidailor care ajung n
ultimele etape de selecie.
Pot fi identificate trei tipuri de anunuri de recrutare:
1) anunuri publicate n pagini de mic publicitate. Sunt anunurile
tarifate la cuvnt, sau cele cu machete fixe, cu dimensiuni prestabilite, de
mici dimensiuni;
2) anunurile publicate n pagini de mare publicitate. Sunt anunurile
tarifate n funcie de dimensiune (la cm2), cu machete de dimensiuni
variabile, ce pot ajunge pn la dou pagini;
3) anunurile publicate n pagini redacionale. Sunt anunuri de mare
publicitate, poziionate n paginile tematice ale publicaiei, care ofer
posibilitatea intirii unei anumite categorii de candidai.
Publicaiile ofer i o serie de opiuni, tarifate suplimentar: alegerea
paginii, poziionare n pagin, machetare etc.
Alegerea tipului de anun se face innd cont de bugetul alocat i de
tipul mesajului de recrutare. Lund n calcul faptul c anunul de recrutare
este un vector de imagine pentru companie, atunci dimensiunea,
poziionarea i frecvena de publicare trebuie s rspund i acestei
exigene. Companiile multinaionale, a cror imagine proiectat este cea
de stabilitate, putere financiar, profesionalism, vor opta fr excepie
pentru anunuri de mari dimensiuni, difuzate n publicaii prestigioase.
Nu exist reete sau formate standard pentru felul n care este
machetat anunul, acesta aliniindu-se tot mai mult exigenelor comunicrii
din domeniul publicitii i al advertising-ului. Anunul trebuie s respecte
regulile de identitate vizual ale companiei (logo, slogan, font etc.)
deoarece el comunic informaii despre cultura organizaional, strategia
de imagine i cea de business. Pentru o bun vizibilitate formatul
landscape este de preferat celui portrait, deoarece are doi centri vizuali i
42
venit mediu anual sau nivelul minim i maxim al salariului lunar, beneficii
(autoturism oferit de companie, asigurri medicale, programe de
fidelizare), precum i recompensele ne-financiare (stagii de training,
dezvoltarea carierei etc. ). Absena informaiei cu privire la salarizare este
considerat n spaiul european consecina a dou situaii: remunerarea
postului necompetitiv n raport cu piaa i/sau incoerena politicii de
salarizare. n spaiul romnesc tradiia confidenialitii salariului este
un alt factor care face ca majoritatea anunurilor de recrutare s nu
cuprind informaii cu privire la salarizare.
Asigurarea caracterului nediscriminatoriu este o cerin obligatorie a
anunului de recrutare. Nu vor fi specificate restricii legate de vrst, gen,
etnie, statut marital etc. Prezena acestora, chiar dac are o utilitate
imediat n procesul recrutrii, produce efecte negative asupra imaginii
companiei i genereaz litigii juridice. Dac din modul n care este
proiectat specificaia postului, considerm c anumite criterii, care ar
putea fi considerate discriminatorii sunt totui necesare, atunci trebuie
gsite forme de exprimare care s nu prejudicieze imaginea companiei.
Astfel, dac avem nevoie de un candidat tnr, nu este necesar s
precizm acest lucru. Autoselecia candidailor se va realiza prin cerinele
legate de experiena n munc, prin descrierea postului i a profilului
candidatului. n mod similar, pentru posturi ofertate seniorilor, solicitarea
unei experiene consistente n munc (20-25 ani) va descuraja candidaii
tineri.
18. Cum se realizeaz campus recruitment
Furnizorii de competen (unitile de nvmnt, centrele de
calificare) reprezint principala surs de candidai, ndeosebi pentru
companiile care au adoptat strategia make it n vederea asigurrii
resursei umane. colile profesionale, liceele tehnologice i vocaionale,
centrele de calificare i recalificare a forei de munc, dar mai ales
44
48
49
aceast etap genereaz pierderi pe termen lung, care dei sunt dificil de
cuantificat, justific investiia fcut n etapa de recrutare.
Bugetul de recrutare cuprinde urmtoarele capitole:
1) cheltuieli administrative: consumabile, echipamente;
2) cheltuieli de personal: salariul i beneficiile recrutorului;
3) cheltuieli directe pentru recrutare: publicarea anunurilor, materiale de
informare, vizite n campus, recompense acordate angajailor etc.
4) cheltuieli cu candidaii: transport, cazare, alte cheltuieli.
Bugetul de recrutare are ca unitate de referin costul pentru o
persoan angajat. Acesta poate fi exprimat n cifre absolute (lei/angajat)
sau, ca n cazul comisioanelor percepute de agenii, ca procent din salariul
anual (10-30 % din salariul pentru primul an de activitate) ori ca multiplu
al salariului lunar (2-3 salarii lunare).
31. Ce sunt acordurile de recrutare
Acordurile de recrutare sau mai corect spus, acordurile de nerecrutare (no-hire agreements) exprim nelegerea ntre dou (sau mai
multe companii) de a nu recruta foti sau actuali angajai ai celeilalte pri.
Este o nelegere care poate lua form contractual i care protejeaz
organizaiile de fenomenul furtului de angajai de ctre concurentul direct
(fenomen numit employee poaching).
Acordurile de recrutare se pot referi la toi angajaii sau la anumite
categorii de angajai. Acestea se stabilesc ntre concurenii direci sau ntre
companii dependente (companii furnizoare de materie prim i companii
client).
n plan juridic acordurile de recrutare i protejarea fa de
fenomenul furtului de angajai sunt conexate cu legile antitrust i legile
concurenei. Un efect periculos al acestor acorduri poate fi exercitarea
controlului companiilor asupra pieei forei de munc, prin impunerea sau
meninerea unui nivel sczut de salarizare pentru anumite ocupaii.
56
57
Exerciii i aplicaii
Site-uri
Capital
www.bestjobs.ro
Ziarul financiar - Profesii www.ejobs.ro
Bursa
www.myjob.ro
Evenimentul Zilei
www.locuridemunca.ro
Cariere
www.bursamuncii.ro
Romnia Liber
www.1001-locuridemunca.ro
Jurnalul Naional
www.hr-romania.ro
Transilvania Expres
www.job.ro
60
61
Bibliografie selectiv
1. ARMSTRONG, Michael, A handbook of Human Resource
Management Practice, Ed. Kogan Page, 10th Edition, London, 2006
capitolul 27, Recruitment and selection, pp. 409 - 424
2. BEARDWELL, Ian, HOLDEN, Len, Human Resource
Management. A contemporary perspective, Pitman Publication,
London, 1977
capitolul 6, Recruitment and selection, pp. 210 - 223
3. HENEMAN, III, Herbert, G., HENEMAN Robert, L., JUDGE,
Timothy, A., Staffing Organizations, Ed. McGraw-Hill, 2nd Edition,
Boston, 1997
capitolul 7, External recruitment, pp. 265-318
capitolul 8, Internal recruitment, pp.319-357
4. GMEZ MEJA, Luis, R., BALKIN, David, B., CARDY, Robert,
L., Managing Human Resources, Ed. Prentice Hall, 3rd Edition,
New Jersey, 1988
capitolul 5, Recruiting and selecting employees, pp. 159 - 175
5. MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed.
Economic, Ediia a treia, Bucureti, 2001
capitolul 4, Analiza i proiectarea posturilor, pp. 156 - 224
6. WERTHER, B., William, DAVIS, Jr., Keith, Human resources and
personnel management, Ed. McGraw-Hill, 5th Edition, Boston,
1996
capitolul 7, Recruitment, pp. 181-205
7. Chartered Institute of Personnel and Development, Recruitment,
retention and turnover. Survey report, London, 2006,
www.cipd.co.uk/surveys.
62