Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
INTRODUCERE
Unitatea de nvare 1
INTEGRAREA STRATEGIEI DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE
N STRATEGIA GENERAL A FIRMEI
1.1. Introducere.............................................................................................................................
1.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare....................................................................
1.3. Coninutul unitii de nvare...............................................................................................
1.3.1. Definirea i coninutul managementului resurselor umane.......................................
1.3.2. Legtura dintre managementul resurselor umane i managementul strategic al organizaiei
1.3.3. Politici de management al resurselor umane ............................................................
1.3.4. Rolul managerului de resurse umane n cadrul organizaiei.
1.4. ndrumar pentru autoverificare..............................................................................................
Unitatea de nvare 2
MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL RESURSELOR UMANE
2.1. Introducere.................................................................................................................
23
9
10
11
11
14
17
18
19
24
24
24
25
29
32
35
35
36
36
38
41
44
48
51
52
52
52
55
56
59
62
67
71
72
72
72
74
79
82
Unitatea de nvare 6
MANAGEMENTUL REMMUNERAIEI
6.1. Introducere.............................................................................................................................
6.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare....................................................................
6.3. Coninutul unitii de nvare...............................................................................................
6.3.1. Sistemul de recompense cadrul conceptual............................................................
6.3.2. Remuneraia ca proces de schimb..............................................................................
6.3.3. Sistemul de salarizare................................................................................................
6.3.4. Principalele forme de salarizare din Romnia...........................................................
6.4. ndrumar pentru autoverificare..............................................................................................
Unitatea de nvare 7
MOTIVAREA ANGAJAILOR
85
86
86
86
88
90
95
96
7.1 Introducere..............................................................................................................................
7.2 Obiectivele i competenele unitii de nvare....................................................................
7.3 Coninutul unitii de nvare................................................................................................
7.3.1. Motivaia - abordare general....................................................................................
7.3.2. Teorii privind motivaia.............................................................................................
7.3.3. Motivare i performan.............................................................................................
7.3.4. Managementul motivrii............................................................................................
7.3.5. Satisfacia n munc...................................................................................................
7.4. ndrumar pentru autoverificare..............................................................................................
Unitatea de nvare 8
MANAGEMENTUL CONFLICTULUI
99
100
100
100
103
109
110
113
114
8.1. Introducere.............................................................................................................................
8.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare...................................................................
8.3. Coninutul unitii de nvare...............................................................................................
8.3.1. Tipuri de disfunctionaliti.........................................................................................
8.3.2. Definirea conflictului i a tipurilor de conflicte.........................................................
8.3.3. Rezolvarea conflictului .....................................................................................................
8.4. ndrumar pentru autoverificare..............................................................................................
119
120
120
120
128
132
136
Unitatea de nvare 9
UTILIZAREA SUPERIOAR A RESURSELOR UMANE
9.1. Introducere............................................................................................................................. 139
9.2. Obiectivele i competenele unitii de nvare.................................................................... 139
9.3. Coninutul unitii de nvare............................................................................................... 140
9.3.1. Organizarea activitii de management al resurselor umane...................................... 140
9.3.2. Evaluarea funciunii de resurse umane...................................................................... 143
9.3.3. Modele de management al resurselor umane............................................................ 145
9.3.4. Comunicarea intern.................................................................................................. 149
9.3.5. Aspecte comparative ale managementului resurselor umane.................................... 151
9.4. ndrumar pentru autoverificare.............................................................................................. 156
Unitatea de nvare 10
GRILE RECAPITULATIVE
10.1. Obiectivele i competenele unitii de nvare..................................................................
10.2. Teste de evaluare/autoevaluare...........................................................................................
159
159
INTRODUCERE
Disciplina Managementul resurselor umane trateaz ansamblul problemelor teoretice,
metodologice i practice cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin
organizarea ergonomica a muncii, stimularea material i moral pn n momentul ncetarii
contractului de munca.
Este nscris n planul de nvmnt n cadrul disciplinelor cu caracter teoretico-aplicativ ca
urmare a faptului c n prezent firmele romneti se confrunt cu situaii diverse pe piaa, iar managerii
acestora, ca de altfel toi specialitii din cadrul acestor instituii trebuie s identifice rapid i corect
oportunitile pieei i s opereze practic cu metodele, tehnicile i instrumentele specifice pentru a
obine rezultate maxime pe o pia plin de risc i incertitudine.
naceste condiii resursele umane constituie un potenial extraordinar pentru organizaie, n
msura n care managerii tiu cum s le motiveze i antreneze n activitate, neleg s diminueze
negativismul i ineria specific necunoaterii, nlocuindu-le cu dorina de a nva i capacitatea
de adaptare.
Obiectivele cursului
Obiectivele principale ale cursului sunt: familiarizarea studenilor cu principiile i funciile
managementului resurselor umane. Prin nsuirea coninutului cursului, studenii vor dobndi
urmtoarele competene generale i specifice desfurrii activitii n domeniul managementului
resurselor umane.
Competene conferite
Prin nsuirea coninutului cursului, studenii vor dobndi urmtoarele competene generale i
competene specifice disciplinei:
- cunoaterea unor concepte, teorii, modele specifice managementului resurselor umane;
- nelegerea contextelor manageriale specifice managementului resurselor umane;
- aplicarea teoriei n practic prin simulri (studii de caz);
- explicare unor situaii concrete la nivel organizaional specifice managementului
resurselor umane
- interpretarea atitudinilor angajailor i managerilor n diverse situaii
- explicarea utilitii interdisciplinaritii
- evaluarea performanei resurselor umane - metode
- evaluarea calitii resurselor umane ; standardele de calitate
- instrumente de investigare a eficienei la nivelul managementului resurselor umane
- cultivarea unor atitudini constructive n contexte organizaionale variate
- ncurajarea unor comportamente morale la nivel de parteneriate
- promovarea unui sistem de valori coerent (responsabilitate, implicare, moralitate etc.)
Resurse i mijloace de lucru
Cursul dispune de manual scris, supus studiului individual al studenilor, precum i de material
publicat pe Internet sub form de sinteze, studii de caz, aplicaii, necesare ntregirii cunotinelor
practice i teoretice n domeniul studiat. n timpul ntlnirilor sunt folosite echipamente audiovizuale, metode interactive i participative de antrenare a studenilor pentru conceptualizarea i
vizualizarea practic a noiunilor studiate.
Activiti tutoriale se pot desfura, conform programului fiecrei grupe.
Structura cursului
Cursul este compus din 10 uniti de nvare:
Unitatea de nvare 1.
Unitatea de nvare 2.
Unitatea de nvare 3.
Unitatea de nvare 4.
Unitatea de nvare 5.
Unitatea de nvare 6.
Unitatea de nvare 7.
Unitatea de nvare 8.
Unitatea de nvare 9.
Unitaatea de nvare 1
IN
NTEGRAR
REA STRA
ATEGIEI DE
D MANAG
GEMENT A RESURSELOR UM
MANE
N ST
TRATEGIA
A GENERA
AL A FIR
RMEI
Cu
uprins
1.1. Introducerre
1.2. Obiectivele i competeenele unitii de nvaree
1.3. Coninutuul unitii de nvare
1.3.1. Deffinirea i conninutul managementuluii resurselor umane
u
1.3.2. Leggtura dintre managementu
m
ul resurselor um
mane i manaagementul straategic al organ
nizaiei
1.3.3. Pollitici de manaagement al resurselor
r
um
mane
1.44. ndrumar pentru
p
autoveerificare
1.1. Introoducere
Deezvoltarea soocietii conttemporane nn ansamblul ei
e depinde nn parte
de muulimea orgaanizaiilor caare apar, see dezvolt i
contribuiee prin
activitaatea desfurrat la realizzarea avuiei naionale. Rezult c nici o
organizzaie nu poaate funciona fr contrribuia esenial i creaativ a
oameniilor.
M
Munca
reprezint factorull determinannt i activ al produciei fr
f
de
care exxistena celoorlali factorri ar fi inutiil. Munc nseamn
oaameni,
resursee umane fizicce i intelectuuale antrenatte n orice tip
p de activitatte.
Fr prezenaa oamenilor care tiu cee, ct, cum i pentru ciine s
producc1, ar fi impposibil ca orgganizaiile s-i ating sco
opurile lor.
Tootodat, resursele umanne se compport diferitt n processul de
produccie, fiecare individ
i
avnnd propriile sale nevoi, interese i dorine
d
mai mult
m
sau maai puin strringente. n vederea saatisfacerii acestor
a
necesitti oameni acioneaz i
reacioneaaz diferit, i pun ntrebbri i
caut soluii.
s
De aceea,
a
a connduce oamennii reprezint cea mai dificil
d
activitaate n organizaie, incom
mparabil cu soluionarea
s
oricrei sarccini de
serviciuu care nu implic stuudierea aspeectelor moraale i legalle ale
comportamentului uman. O greeeal frecveent a manag
gerilor, n speecial a
celor din
d departameentul de resuurse umane, const n fap
ptul c iau hootrri
individduale n privvina gestionnrii sau anntrenrii resu
urselor de munc.
m
Percepia unui singgur om este subiectiv
s
i nu poate atin
nge toat palleta de
personaaliti distinncte pe caree o conducee i coordon
neaz. Orict s-ar
ncercaa stabilirea celui mai adeecvat rspunss n funcie de
d stilul de munc
m
i via n organiizaie, ntotddeauna se poate
p
grei. Resursele umane
u
constituuie un potennial extraorddinar pentru organizaie, n msura n
care
manageerii tiu cum
m s le motiiveze i antrreneze n acttivitate, neeleg s
diminuueze negativiismul i ineeria specificc necunoatterii, nlocuinndu-le
cu doriina de a nvva i capaccitatea de addaptare. De aceea
a
termennul de
resursee umane treebuie a fi neles
specifice.
n aceste condiii, definirea noiunii de resuse umane nseamn a
pleca de la realitatea c acestea sunt i vor rmne, sub aspect economic
i pe termen lung, investiia cea mai de pre a oricrei organizaii
deoarece:
- resursele umane produc i reproduc factorii obiectivi de producie;
- resursele umane creeaz i stimuleaz mijloacele de producie;
- resursele umane transform obiectivele muncii n bunuri materiale i
servicii;
- resursele umane reprezint unicul factor ce creeaz valori noi n
societate;
- resursele umane influeneaz eficacitatea utilizrii resurselor materiale
i financiare.
Managementul resurselor umane (MRU) a suferit n ultimii ani
modificri semnificative. Pentru a-i putea realiza obiectivele,
organizaiile au fost i sunt obligate s fac fa unor provocri care s le
asigure i s le menin succesul competiional pe pia. De aceea
organizaiile includ n obiectivele strategice pe termen lung obiective
legate de managementul resurselor umane.
Dezvoltare
Asigurare
-
planificare;
recrutare i selecie;
integrare
formarea i
prefecionarea
angajailor;
administrarea carierelor;
dezvoltare
organizaional
Influene externe
-
Meninere
-
consiliere;
managementul
stresului;
securitate
Motivare
-
recompensare, evaluarea
performanelor;
analiza, proiectarea i
reproiectarea posturilor
20
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Nici o organizaie nu poate funciona fr:
a) factori de producie;
b) resurse umane;
c) capital financiar mprumutat;
d) terenuri.
2. Managementul resurselor umane reprezint:
a) procesul de procurare, alocare i utilizare eficient a resurselor umane la nivelul
organizaiei;
b) procesul de recrutare a forei de munc necesare;
c) procesul de selecie a resurselor umane;
d) pregtirea profesional a salariailor.
3. MRU are n centrul ateniei:
a) doar muncitorii direct implicai n Q;
b) personalul administrativ;
c) omerii;
d) toi salariaii.
4. Investiia cea mai de pre a organizaiei o reprezint:
a) resursele de munc;
b) creditele pe termen scurt;
c) stocurile de materiale;
d) capitalul circulant.
5. MRU poate fi privit doar n cadrul:
a) familiei;
b) firmelor cu capital de stat;
c) societilor strine;
d) organizaiei.
21
6.
7.
R: 1-b; 2-a; 3-d; 4-a; 5-d; 6-d; 7-a; 8-c; 9-a; 10-c.
22
Unitaatea de nvare 2
MAN
NAGEMEN
NTUL PRE
EVIZIONA
AL AL RES
SURSELOR
R UMANE
Cuprins
2..1. Introduceere
2..2. Obiectiveele i compettenele unitii de nvarre
2..3. Coninutuul unitii de nvare
previzional al
2.3.1. Coonceptul de management
m
a resurselor umane
2.3.2. Annaliza previziional a resuurselor umanee
2.3.3. Ajuustarea resurrselor umanee n vederea echilibrrii
e
cererii cu oferrta de munc
p
autovverificare
2.44. ndrumar pentru
2.1. Introoducere
C
Conducerea
resurselor umane,
u
realizat sistemaatic i n peerspectiv,
vizeaz, printre alteele, asigurareea cu resursee umane - att din punct de vedere
cantitattiv, ct i callitativ. n aceest sens, plannificarea efeectivelor sau gestiunea
previziional a resuurselor umanne este un innstrument follosit din ce n ce mai
des, deevenind n ulltimul timp aproape
a
o mood n gestiu
unea resurseloor umane,
chiar dac
d
pentru multe
m
ntrepriinderi rmnne, deocamdaat, doar un deziderat.
d
M
Managementu
ul previzionaal a resurseloor umane co
onst n proieectarea pe
termenn mediu i lung a nevoiloor i resurseloor de person
nal ale unei organizaii
o
i trebuie subliniatt c este, nnainte de tooate, un mod
d de a nellege logic
gestiunnea resurseloor umane alle unei orgaanizaii, chiaar dacia forma unor
modelee coerente, foormalizate ii adesea autoomatizate.
M
Managementu
ul previzionaal al resursellor umane aree rolul de a preveni:
p
- risscul unor conncedieri masive.
- riscul de a nuu avea oam
meni care s fie capabili s foloseassc utilaje
costisittoare.
- risscul de a nu avea
a
la un moment
m
dat oaameni imporrtani (n modd
deosebbit cadre de conducere).
c
M
Managementu
ul previzionnal este nu numai neceesar, ci i eficient
datorit conjugriii a dou caracteristici
c
socio-econo
omice ale resurselor
r
umane n organizaie: ineria ii flexibilitateea lor.
R
Relativa
inerie a sistemuului social al
a unei ntrep
prinderi estee evident
deoarecce destinaiaa resursei um
mane nu poatee fi schimbatt tot att de simplu ca
a altorr resurse, finnanciare, de exemplu. n
aceste condiii, previziunea se
impunee ca singurull mijloc de a gestiona sisttemul social care, pe term
men scurt,
devine din ce n ce mai rigiid, mai puiin adaptabil,, n special pe calea
angajrrilor i a conncedierilor.
acelai tim
n
mp ns, flexxibilitatea reesurselor um
mane are n vedere
v
de
aceast dat, cunotine, talentee, aptitudini, ndemnri;; resursele um
mane sunt
adaptabbile unor sarrcini dintre cele
c mai diveerse, ntr-o mult
m mai marre msura
dect, de
d exemplu, resursele tehhnice.
F
Flexibilitatea
justific aciunile de reeglare intern
n a resurselor umane
care coonsta n a addapta angajaii unei ntrepprinderi la noile
n
sarcini pe
p care le
presupuun schimbrile n program
mul de produucie etc.
M
Managementu
ul previzioonal al resurselor um
mane face posibil
coroboorarea ineriei sistem
mului sociall, care n
ncetinete adaptarea
conjunnctural prin angajri i/saau concedierri, cu flexibillitatea lui carre reflect
23
Promovare
Resursele
Nevoile
de
de
munc
munc
Productivitatea muncii
Piaa
Dezvoltare
i
i l
Formare
Resursele firmei
Managementul
previzional al
Identificarea
ofertei interne de
Identificarea cererii
interne de munc
Determinarea
nevoilor viitoare de
Analiza sistemului productiv
Analiza timpului de munc
Reafectarea resurselor
umane (formare, mutare .a)
Ajustri externe
(angajri concedieri)
umane:
a) obiectivele i strategiile organizaiei;
b) profilurile posturilor de munc;
c) caracteristicile angajailor existeni n organizaie.
De regul, obiectivele i strategiile se refer la aspecte, cum ar fi:
diversificarea produciei de bunuri i/sau servicii;
extinderea sau restrngerea produciei;
schimbri n procedeele i metodele de producie;
modificri importante n structura organizatoric a organizaiei;
creterea rentabilitii.
Pentru cunoaterea profilurilor posturilor de munc este necesar o
descriere riguroas a activitilor i responsabilitilor ce revin fiecrui post
de munc (att a celor existente, ct i a celor ce vor fi create), precum i a
calificrilor necesare titularului.
Pentru cunoaterea caracteristicile angajailor existeni n organizaie
dosarele de personal reprezint instrumentul principal i care trebuie s
conin date generale privind efectivele, cum ar fi: numele, sexul, postul
ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise; pregtirea colar, inclusiv
specializrile ulterioare; experiena, respectiv funciile ocupate anterior i
ntreprinderile unde a lucrat; evaluarea performanelor i a potenialului;
evoluia salariului; proiectele individuale privind cariera.
Etapa a II-a Identificarea ofertei interne de munc
Identificarea ofertei interne de munc se realizeaz la sfritul acestei
de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii urmtorilor pai (fig. 2.3.):
- inventarul efectivelor existente;
- calculul plecrilor;
- calculul sosirilor;
- bilanul resurselor interne.
Efective
existente
Efective
disponibile
Angajri
Plecri
Plecari
Numar mediu de personal
.
27
Posturi
create
Posturi
rmase
Posturi
desfiinate
Fig. 2.4. Structura etapei de estimare a cererii interne de munc
1. Recensmntul posturilor existente. Se efectueaz la nceputul acestei
etape un inventar - recensmnt att al posturilor existente n structura
organizatoric ct i al calificrilor necesare ocuprii acestora.
2. Posturi create. Este identificat numrul de posturi care se vor crea din
categoria respectiv ca urmare, pe de o parte, a planurilor de cretere a
produciei de bunuri i/sau servicii sau a diversificrii produselor i
serviciilor oferite i, pe de alt parte, ca o consecin a modificrii structurii
organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu,
28
Categ.1
Categ. 2
Categ. 3
TOTAL
100
50
25
175
10
5
2
17
5
3
2
10
5
2
7
5
2
7
Nr. prevzut
de posturi la
sfritul
perioadei
Necesar
Recrutri
Promovri
din care
Plecri
Nr. la
nceputul
perioadei
Calificare
Total plecri
100
50
25
175
10
10
Acest mod de ajustare - adesea limitat n timp prin reglementri legale va fi preferat pentru c este rapid, progresiv i nu produce variaii ireversibile
n structura resurselor umane disponibile.
3. Reafectarea resurselor umane. Realocarea resurselor umane n cadrul
organizaiei poate fi folosit att n caz de exces, ct i n caz de deficit.
Realocarea resurselor umane se poate realiza prin: formarea personalului;
mutri, sau fluiditate orizontal, adic transfer la acelai nivel ierarhic n
alte uniti; promovri, respectiv fluiditate vertical prin transfer pe posturi
superioare.
4. Ajustri externe. Atunci cnd cele trei tipuri de aciuni menionate
anterior nu sunt suficiente i nu reuesc s asigure echilibrul ntre cererea i
oferta de munc, se recurge la ajustri externe, care presupun:
- creterea efectivelor prin angajri;
- micorarea efectivelor prin pensionri anticipate i/sau
concedieri.
Ajustrile externe sunt influenaqte hotrtor de situaia de pe piaa
muncii, legislaia social n vigoare, practicile sociale i concureniale de pe
pia etc.
Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influena, n mod semnificativ, msurile de ajustare pe termen mediu i lung.
Dac cererea pentru bunuri i servicii va crete n perioada urmtoare
vor crte i nevoile n resurse umane.
Dac cererea pentru bunuri i servicii va crete n perioada urmtoare,
dar va crete i producivitatea muncii este posibil ca nevoile de resurse
umane s rmn stabile sau se vor diminua n funcie de amploarea creterii
cererii comparat cu cea a productivitii.
Dac cererea pentru bunuri i servicii rmne aceeai n cursul
urmtorilor ani; dac nici o schimbare tehnologic i nici o reorganizare nu
sunt prevzute; dac sarcinile de serviciu i orele de munc rmn
neschimbate i dac disponibilitile financiare sunt ajustate n funcie de
costul vieii, atunci vom asista la o "ngheare" a nivelului efectivelor. Efortul
de previziune se reduce, n acest caz, la previziunea numrului de nlocuiri
pentru a compensa pierderile datorate ratei plecrilor (normal) n interiorul
diverselor categorii ocupaionale i la nivelul organizaiei.
Se poate aprecia c, pentru muli conductori, efortul de planificare nu
pare rentabil atunci cnd este fcut pentru categoriile de muncitori
necalificai. Culegerea i tratamentul informaiilor reprezint, n acest caz,
probleme dificil de compensat printr-o posibil reducere a costului de nlocuire a forei de munc.
Justeea acestei argumentri depinde n parte de natura pieei muncii.
In cursul unei perioade de omaj intens, recrutarea minii de lucru de la
o zi la alta este relativ uoari ieftin chiar dacomajul nu se repartizeaz
egal pe toate categoriile ocupaionale.
n cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai sunt valabile
pentru c mna de lucru devine rari foarte rar, recrutarea se dovedete
dificil i efortul de formare profesional pentru a pstra efectivele trebuie s
fie accentuat.
Pentru a contracara o astfel de situaie, planificarea efectivelor se
dovedete o activitate rentabil, indiferent care categorie profesional este
avut n vedere.
Pentru personalul nalt calificat procesele de ajustare aplicate rmn
aceleai; totui, instrumentele utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame
previzionale, tablouri de nlocuire, organigrame promoionale, evoluia
carierelor etc.
31
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Proiectarea pe termen mediu i lung a nevoilor i resurselor umane ale unei organizaii reprezint:
a) managementul previzional al resurselor umane
b) organizarea activitii de management al resurselor umane
c) gestiunea carierei angajailor
d) dezvoltarea sistemului social
2. Printre riscurile pe care nu le previne managementul previzional al resurselor umane se numr:
a) riscul unor concedieri masive
b) riscul de a nu avea oameni capabili s foloseasc noile utilaje
c) riscul de a nu avea cadre de conducere
d) riscul de a crete salariile nejustificat
3. Cu ct ineria este mai mare:
a) cu att trebuie s se analizeze un orizont mai mic de timp
b) cu att trebuie s se analizeze un orizont mai mare de timp
c) nu au nici o legtur
d) nici un rspuns nu este corect
4. Este adevrat c resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din cele mai diverse?
a) da
b) nu
c) da, acest lucru este sinonim cu flexibilitatea
d) nu, destinaia resurselor umane nu poate fi schimbat
5. Gestiunea previzional a resurselor umane:
a) faciliteaz obinerea resurselor umane necesare ndeplinirii obiectivelor
b) stabilete ce posturi vor exista la limita orizontului cercetat
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) nici un r spuns nu este corect
6. Gestiunea previzional a resurselor umane poate s vizeze:
a) ntreg personalul de execuie c) managerii
b) comisionarii d) toate rspunsurile sunt corecte
7. Productivitatea muncii este un factor de influen a:
a) resurselor de munc c) ratei plecrilor
b) nevoilor de munc d) demisionrilor
33
R: 1-a; 2-d; 3-b; 4-c; 5-c; 6-d; 7-b; 8-a; 9-c; 10-a; 11-c; 12-a; 14-a; 15-d.
34
Unitaatea de nvare 3
ANAL
LIZA I PROIECTA
AREA POSTURILOR
R
C
Cuprins
3..1. Introduceere
3..2. Obiectiveele i compettenele unitii de nvarre
3..3. Coninutuul unitii de nvare
3.3.1. Deefinirea, compponentele i variabilele postului
p
3.3.2. Prooiectarea possturilor
3.3.3. Annaliza posturiilor
3.3.4. Evaluarea postuurilor
3.44. ndrumar pentru
p
autovverificare
3 Introdu
3.1.
ucere
Organizaia prresupune o sinergie a efforturilor ind
divizilor carre o
compuun.
S
Structura
unnei organizaii este connsiderat caadrul, scheleetul
acesteia. Scopul eii este s redduc sau s uniformizeze
u
e incertitudinnile
privindd comportam
mentul salariaailor. De aceea, procesu
ul de organizzare
este acela
a
care grupeaz activitile
a
n
necesare
peentru atingeerea
obiectivelor organiizaiei, prin formarea
f
maai multor gru
upuri de munnca,
respecttiv prin diiviziunea muncii
m
n cadrul
c
firmeei, desemnnd
autoritaatea i deleegarea. Manniera i graddul de divizziune a munncii
definessc posturile ntr-o
organizzatie.
Muunca poate fi divizat att vertical, ct i orizontaal.
Diiviziunea veertical a muncii
m
urmaarete stabiliirea liniilor de
autoritaate i definnirea nivelurrilor ierarhice care com
mpun structtura
organizzaiei.
Dee
asemeneea,
aceastta
faciliteaaz
fluxuurile
comunnicaionale diin interiorul firmei.
f
Diiviziunea orizontal a muuncii reflect specializarrea activitilor.
Aceastta pornete de
d la ideea c specializarrea muncii este o condiiie a
creteriii eficienei i
a calitii.
Avvnd un imppact moral i motivaional deoseb
bit, proiectaarea
posturiilor trebuiee s stea mereu nn atentia conductorilor
comparrtimentelor de resurse umane, de fapt a tuturror cadrelor de
conduccere, chiar daac ei nu sunnt direct impllicai n proceesul efectiv, dat
fiind faaptul c trebuuie s cunoaasc impactull pe care l are
a acest prooces
asupra celor ce ocuup posturile..
3.2. Ob
biectivele i competeneele unitii de
d nvare
Obiectiivele unitiii de nvare:
-
i proiectarea posturilor;
stabilirea locului i importanei analizei, proiectrii i evalurii
posturilor pentru organizaie.
Analiza postului
Procedura de obinerea
informaii despre post
Descrierea postului
Informaii despre:
- titlul postului;
- ndatoriri;
- utiliaje folosite;
- materiale folosite;
- condiii de munc.
Specificaiile postului
Informaii despre:
- pregtire;
- experien practic;
- ndemnri fizice;
- perspective;
- abiliti de comunicare;
- abilitatea lucruluicu alii.
posturi;
- stimularea angajailor pentru a ajunge n vrful ierarhiei
posturilor;
- desfaurarea negocierilor privind salarizarea;
- selectia i promovarea personalului, pornind de la
relaiile dintre posturi.
Ideea central a evaluarii posturilor este aceea de a determina
cerinele unui post i contribuia acestuia la ndeplinirea misiunii
organizaiei, realizndu-se astfel clasificarea acestora n funcie de
importana lor.
Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, n cadrul unui proces,
a urmatoarelor etape:
a) procurarea tuturor informaiilor privind postul ce urmeaz a fi
evaluat; se realizeaz, de regul, prin analiza postului respectiv;
b) identificarea factorilor care pun n valoare postul evaluat n
cadrul organizaiei; sunt avui n vedere, de regul, factori cum
ar fi: ndemnarea, responsabilitatea, condiiile de munc,
dificultatea muncii, mrimea echipei subordonate, gradul de
creativitate pe care-l presupune postul analizat, puterea
decizional, independena decizional a postului, (autonomia)
etc.;
c) determinarea nivelului sau importanei relative a fiecrui
factor n cadrul postului, care va determina n final "cotarea"
postului.
Astfel, apar necesare dezvoltarea i implementarea acestui sistem
de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecarui post pe nivelul
valoric ce-i corespunde n ierarhia posturilor organizatiei.
Asemenea sisteme de evaluare au la baza folosirea i combinarea
unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a compararii
factorilor, a clasificarii i metoda ierarhizarii.
Metode de evaluare a posturilor
Procesul de evaluare a posturilor este, n general, un demers
dificil n care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodata definitiv.
Combinarea metodelor mai sus amintite, precum i manifestarea
profesionalismului din partea evaluatorilor pot asigura o ridicata
obiectivitate acestui proces.
Dificultatea realizarii evaluarii posturilor se datoreaza i
numarului mare de posturi existent n anumite organizatii, unde acest
proces necesita un volum important de munca; astfel, adeseori,
demersul respectiv consta n identificarea i evaluarea posturilor-cheie
din cadrul firmei (circa 20% din total), urmate de evaluarea celorlalte
posturi prin compararea continutului activitatii lor cu cel al posturilorcheie .
Principalele metodele ce pot fi utilizate n cadrul sistemului de
evaluare a posturilor sunt:
- metoda punctelor;
- metoda comparrii factorilor;
- metoda clasificrii posturilor;
- metoda ierarhizrii posturilor.
Metoda punctelor reprezinta una dintre cele mai utilizate metode;
prezint avantajul unei relative uurinte n folosire, posturile fiind
difereniate ntre ele pur i simplu prin numarul de puncte cu care au
fost creditate. Metoda examineaza fiecare post prin prisma
45
Efort:
- intelectual;
- fizic;
- gradul de stres.
Conditii de munca:
- duratele operatiunilor care trebuie efectuate;
- numarul i duratele deplasarilor;
- diversitatea subordonatilor;
- presiuni din partea altor grupuri;
- riscuri ce trebuie asumate;
- atmosfera dificila sau imprevizibila etc.
d) Alocarea punctelor pe factori. Fiecarui factor, subfactor i grad de
intensitate i se acorda un anumit punctaj, reflectnd importanta lor
relativa. Evident, acest punctaj difera de la un post la altul; de
exemplu, abilitatile reprezinta cel mai important factor utilizat n
evaluarea unui post de mecanic, pe cnd responsabilitatea ar fi
reprezentativa pentru evaluarea unui manager la un nivel ierarhic
inferior sau mijlociu.
Nu exista o metoda "perfecta" pentru repartizarea punctelor;
aceasta se face n functie de experienta i judecata evaluatorilor.
e) Repartizarea punctelor pe posturi. Dupa determinarea scalei pe
puncte, se vor evalua posturile-cheie n urmatoarele etape: examinarea
descrierii detaliate a postului; determinarea gradelor care descriu cel
mai bine subfactorii fiecarui factor, pentru fiecare post-cheie (gradele
pot fi cele din scala de evaluare sau pot fi "intermediare", apreciate ca
atare de evaluator); obtinerea punctajului total al postului, prin
nsumarea tuturor punctelor alocate subfactorilor.
Metoda compararii factorilor este similara metodei punctelor,
cu deosebirea ca masurarea factorilor se face alocndu-se fiecaruia o
valoare de pe o scala care reprezinta, de fapt, intervalul de la cea mai
scazuta pna la cea mai nalta valoare a factorului respectiv. Mai exact,
fiecare factor este ordonat dupa importanta sa pentru fiecare postcheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 pna la n, cifra mai mica
reprezentnd un post mai important din punct de vedere al factorului
respectiv.
De retinut c, spre deosebire de metoda anterioar, n acest caz
factorii de dificultate nu sunt detaliai pe subfactori i grade de
intensitate.
n continuare, tehnica evaluarii poate merge pe doua ci, i anume:
a) Similar cu metoda precedenta, se atribuie coeficienti de importanta
pentru fiecare factor, apoi, prin nsumarea ponderata a rangurilor
atribuite pentru fiecare post, se obtine un rang global al postului-cheie,
n functie de care se va stabili nivelul salariului.
b) Se atribuie fiecarui factor din posturile-cheie, n functie de
rangurile partiale stabilite anterior, o valoare reprezentnd salariul de
baza (de regula, exprimat pe ora) corespunzator factorului; sumele
respective devin standarde dupa care se evalueaza celelalte posturi din
organizatie, ceea ce nseamna ca toate celelalte posturi cu
responsabilitati similare vor avea alocata aceea i suma pentru fiecare
dintre factorii de evaluare considerati. Salariul total corespunzator
fiecarui post-cheie se va obtine prin nsumarea valorilor acordate
fiecarui factor de dificultate.
Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor
compensator indica nu numai gradul postului, ci stabile te i diferenta
relativa de salariu dintre posturi.
47
conceptul de post;
analiza posturilor;
proiectarea posturilor;
evaluarea posturilor.
Ce reprezint postul?
Coninutul activitii de proiectare a posturilor.
Care sunt metodele folosite n analiza posturilor?
Care sunt metodele de evaluare a posturilor?
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Obiectivele unui post pun n eviden:
a) scopurile avute n vedere de organizaie la nfiinarea lui;
b) unitatea de munc supus spre rezolvare unui executant;
c) limitele n care poate aciona titularul postului;
d) ncrctura de munc necesar ocuprii provizorii a postului.
49
Unitaatea de nvare 4
REC
CRUTAR
REA I SE
ELECIA
A RESUR
RSELOR UMANE
C
Cuprins
4..1. Introduceere
4..2. Obiectiveele i compettenele unitii de nvarre
4..3. Coninutuul unitii de nvare
4.3.1. Reccrutarea de personal
p
4.3.2. Straategii i politici de recruttare
4.3.3. Meddii de recrutaare
4.3.4. Seleecia resursellor umane
4.3.5. Anggajarea i integrarea persoonalului
4.44. ndrumar pentru
p
autovverificare
4.1. In
ntroducere
Continuarea n condiii de eficien sau succesu
C
ul viitor la nivelul
n
organizzaiei depindde n bun msur
m
de aleegerea i sellectarea salariailor
care coorespund din punct de veddere profesioonal scopurillor urmrite.
S
Standardul
d funcionaare a unei organizaii depinde nn mod
de
hotrttor de exigeenele de reccrutare a ressurselor umaane, de asiggurarea
condiiiilor de ridiicare a graddului de preegtire tehn
nico-profesional a
personaalului, stimuulnd nevoiaa permanent a rennoiriii cunotineelor. n
acest context,
c
aleggerea i seleectarea salarriailor trebu
uie s coresspund
perfectt cu ideea de progres a managerilor, materializat
m
n crearea dee noi
n societatea contemporaan, n maajoritatea sttatelor dezvvoltate,
recrutaarea personaalului se reaalizeaz prinn utilizarea unor mijlooace i
metodee complexe, ce au n cenntrul ateniei multe coorrdonate, cum
m ar fi:
calculee de prognoz i previzziuni; medii adecvate reecrutrii; riscuri i
abateri; studii psihoologice, etc., aspecte pe care le vom
m analiza n detaliu
pe parccursul acestuui curs. n ceea ce privvete situaiaa din Romnia, n
prezentt se produc mutaii maajore n resppectarea i aplicarea
a
noormelor
legale referitoare laa asigurareaa anselor eggale la angajare, nlturndu-se
orice practic
p
discrriminatorie. n acest sens, prevederille Codului Muncii,
M
sunt n conformitatte cu obligaiiile internaioonale asumaate de Romnnia. De
altfel, legislaia muncii
m
n ulttimii ani a fost
f
armonizzat permannent cu
normelle Uniunii Europene,
E
cuu recomandrrile i conveeniile Organnizaiei
Internaaionale a Muncii
M
i nuu n ultimuul rnd cu normele dreeptului
internaaional al munncii.
51
Analiza postului
Descrierea i
specificaia
postului
Numrul i tipul
posturilor vacante
Recrutare
Selecie
Fig.4.1. Relatiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de
personal, recrutare i selectie
Privind procesul de recrutare din perspectiva organizatiei pot fi avuti
n vedere mai multi factori care influenteaza aceasta activitate, apartinnd
fie mediului extern, fie mediului intern al organizatiei.
Aceste tipuri de relatii sunt prezentate n figura 4.2.
Mediul
extern
Mediul
intern
Legislaie
Piaa muncii
Analiza
postului
ai unor grupuri nalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezenta vor
ncerca direct sau indirect sa-i faca sa plece. Oricum, daca se trece peste
faza recrutarii interne, angajatii care ar fi ndeplinit conditiile necesare
ocuparii posturilor libere vor fi afectati din punct de vedere moral i i vor
reduce gradul de implicare (motivare) n munc.
Exista mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele
prezentnd anumite atuuri
i satisfacnd n mod diferit nevoile
conducerii.
Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din
exterior. Acestea pot fi tiparite n ziare locale sau centrale, reviste de
specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Aceasta
metoda se folose te pentru recrutarea de personal pentru orice pozitie de
pe scara ierarhica a firmei. n functie de posibilitatile financiare ale
organizatiei i de importanta ierarhica a postului vacant, recrutarea se
poate transforma ntr-o adevarata campanie publicitara.
n aceasta situatie, publicitatea trebuie conceputa astfel nct sa atraga
atentia, sa creeze i s mentina interesul, sa stimuleze actiunea din partea
celor interesati, ceea ce se poate realiza prin :
- specificarea nevoii de recrutare - numar de posturi libere,
tipul lor, descrierea i specificatia posturilor;
- selectarea populatiei-tinta, la care trebuie sa ajunga mesajul
publicitar;
- determinarea i popularizarea "punctelor tari" ale firmei i ale
postului, care pot constitui o atractie pentru candidati;
- alegerea mesajului i a mijlocului mass-media adecvat
populatiei tinta;
- stabilirea continutului anuntului de recrutare, astfel nct sa
includa informatii despre firma (tipul activitatii, locul pe
piata, succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de
persoana cautat, avantajele oferite (materiale, profesionale
sau morale) i despre modul n care firma poate fi contactata.
Studiile de specialitate au demonstrat ca imaginea pe care firma o
transmite prin anunturile de recrutare este foarte importanta n atragerea
candidatilor doriti. Aceasta are un impact mult mai mare dect modul n
care este descris postul vacant.
Responsabilitatea organizarii i evaluarii campaniei de recrutare prin
anunturi publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.
Institutiile de nvatamnt reprezinta o sursa importanta de recrutare a
unor talente manageriale, tehnice, profesionale.
Recrutarea din institutiile de nvatamnt nu este un proces simplu.
Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relatiilor cu
colile.
Pentru a putea recomanda candidatii potriviti, coala trebuie sa
cunoasca organizatia, cerintele sale, strategiile sale.
Organizaia poate facilita aceste relatii oferind materiale publicitare,
angajari pe durata vacantelor colare (pe timpul verii) sau diverse
colaborari (stagii de practica), precum i mentinnd un contact permanent
cu institutiile de nvatamnt; de regula, aceste relatii sunt ntretinute prin
intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care
exista att la nivelul colilor, ct i la nivelul firmelor.
Un rol deosebit l au persoanele nsarcinate cu recrutarea din coli; ele
trebuie bine selectate i pregatite n acest sens, deoarece imaginea pe care
o prezinta are un impact puternic asupra candidatilor. Printre calitatile pe
care trebuie sa le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de
comunicare cu tinerii, entuziasm, buna cunoatere a organizatiei i a
58
posturilor libere, detinerea unui anumit titlu oficial sau a unei functii de
conducere.
O alta sursa de recrutare din exteriorul organizatiei o reprezinta
persoanele care vin ntr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicanti,
chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a. Marile firme i
ntocmesc "fiiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat
firma fie direct, fie prin pota, oferindu-i fora de munca; aceste fiiere pot
fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce
reprezinta un efort de recrutare minim din partea organizatiei.
Renumele firmei are un impact deosebit asupra numarului i calitatii
persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea n cadrul
organizatiei. Sistemele de recompensare, conditiile de munca, relatiile n
interiorul firmei, dar i cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv
sau negativ imaginea firmei i deci inclusiv eficienta acestei modalitati de
recrutare.
Nu trebuie neglijate nici referintele oferite de angajatii firmei privind
persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere. Adeseori, chiar
ntreprinderea este cea care i implica angajatii fie formal, fie informal, n
procesul de recrutare, ncercnd sa-i cointereseze ntr-un anumit fel.
Totui, aceasta sursa de recrutare trebuie folosita cu mare atentie,
deoarece este lucru tiut c angajaii tind s recomande firmei persoanele
cele mai apropiate - rude, prieteni - i nu neaparat persoanele cele mai
potrivite.
Agentiile de forta de munca, publice sau private, pot fi foarte utile n
procesul de recrutare externa. Agentiile publice sunt administrate de stat i
mentin un contact permanent cu persoanele aflate n cautare de lucru
(omeri, tineri absolventi i altii). Recrutarea prin agentii publice de forta
de munca este o metoda putin costisitoare, dar ofera n principal candidati
mai putin calificati sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea,
adeseori, agentiile respective sunt privite cu reticenta att de catre firmele
solicitante, ct i de catre persoanele care cauta un loc de munca.
Un interes mai mare l prezinta agentiile private, n fapt firme
specializate n recrutarea-selectia de personal sau n consultanta pe
domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidati pentru
toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate
sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (a
anumitele agentii head-hunters). Serviciile prestate de aceste agentii
sunt compensate fie de catre firmele care le solicita, prin plata unui
onorariu stabilit de comun acord, fie de catre persoanele angajate prin
intermediul lor, printr-o anumita cota procentuala din veniturile obtinute
la noul loc de munca, pe o perioada determinata.
n procesul de recrutare din exteriorul organizatiei pot fi folosite i
alte surse. Asociatiile profesionale, trgurile de forta de munca, firmele
care intentioneaza sa reduca personalul i altele pot oferi ocazia ntlnirii
i contactarii candidatilor.
4.3.4. Selecia resurselor umane
Selectia reprezinta alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul organizatiei.
La baza selectiei stau pregatirea, aptitudinile i capacitatea de munca
ale candidatilor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor
ale caror calitati corespund cel mai bine cerintelor postului. Decizia de
angajare este deosebit de importanta, att pentru organizatie, ct i pentru
individ. Ea antreneaza o serie de costuri (ale recrutarii i selectarii, plasarii
59
45 minute.
Scopul activitii de preselecie este de a genera o list scurt - de
regul de 2 ori necesarul - adic 10 cadidai, n cazul dat.
Costurile legate de preselectia candidatilor = (Timpul alocat pentru toate
interviurile (ore) + Timpul alocat pentru programarea candidatilor (ore) +
Timpul alocat pentru anuntarea celor ale caror aplicatii nu au fost selectate
(ore) + Timpul alocat pentru revizuirea protocoalelor de interviuri (ore) +
Timpul alocat pentru anuntarea candidatilor respinsi la interviu) x Salariul
orar al managerului de resurse umane, adic:
45
C
40
2 2 2 1 6.8 251,6 um
60
5. Selectia candidatilor Candidatii care au fost selectati in urma
interviului de preselectie (de obicei intre 10 si 20 de candidati) vor fi
prezentati managerului care are in subordine posturile vacante. Pentru
exemplul nostru, consideram un numar de 10 candidati. De obicei, fiecare
interviu dureaza aproximativ o ora, la final fiind necesara inca o ora
pentru revizuirea protocoalelor de interviu si luarea deciziei, precum si
anuntarea candidatilor care nu au fost acceptati. Luarea deciziei de
angajare se realizeaza de obicei in colaborare cu managerul de resurse
umane. Pentru aceasta etapa costurile totale sunt urmatoarele:
Costurile legate de selectia candidatilor = (Numar interviuri x Durata
interviului) x Salariul orar al managerului + Timpul necesar pentru luarea
deciziei x (Salariul orar al managerului + Salariul orar al managerului de
resurse umane) =
= (10 x 1 ora) x 8,50 um + 1 ora x (8,50 um + 6,80 um) = 100,3 um
6. Perioada de proba Este etapa in care noii angajati au un randament
de aproximativ 60 % din capacitatea lor. Ei se afla intr-un proces de
invatare si adaptare ce dureaza aproximativ 6 luni. La finalul perioadei de
proba vor fi definitivati pe post in functie de rezultatele obtinute. Pentru
exemplul nostru, presupunem ca noii angajati au fost definitivati pe post.
Costurile acestei etape includ urmatoarele elemente:
Costurile legate de perioada de proba = (Randamentul maxim (100%)
Randamentul noului angajat (60%) x Salariul fix lunar + Numar ore
coaching din partea managerului x Salariul orar al managerului) x 5 noi
angajati = (40% x 350 um + 10 ore x 8,5 um) x 5 noi angajati = (140 um
+ 85 um) x 5 = 1.125 um
Astfel, valoarea totala a procesului de recrutare, selectie si integrare
pentru cele 5 posturi este urmatoarea:
Valoarea totala a procesului de recrutare, selectie si integrare =
= Timpul alocat analizei posturilor i elaborarii fisei de post + Anuntarea
posturilor vacante in exteriorul companiei + Selectarea aplicatiilor primite
+ Preselectia candidatilor + Selectia candidatilor + Perioada de proba =
= 183,6 um + 1.500 um + 85 um + 251,6 um + 100,3 um + 1.125 um=
3245,5 um
Toate aceste cifre sunt orientative i se modific de la companie la
companie. Ceea ce ne intereseaza pe noi aici este faptul ca totalul
costurilor de recrutare, selectie si integrare pentru cele 5 pozitii este dei
3245,5 um.
Beneficiile pe care le obinem n urma implementrii proiectului
Pentru a calcula rata de returnare a investitiei in cei 5 noi angajati, va
trebui sa determinam beneficiile probabile pe care le vom obtine de pe
urma lor. Asa cum precizam la inceputul exemplului, ne asteptam ca
fiecare agent de vanzari sa aiba un volum de vanzari de 200.000 um in
primele 12 luni dupa perioada de proba. Inseamn c volumul total al
vnzrilor pentru cei 5 ageni va fi de 1.000.000 um anual.
66
67
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Recrutarea urmrete:
a) evaluarea i pstrarea celor mai buni salariai;
b) atragerea resurselor de munc din rndul populaiei inapte;
c) atragerea de pe piaa muncii a resurselor umane neocupate;
d) majorarea numrului de salariai n funcie de anumite criterii (vechime, experien etc.).
68
2. Selecia profesional este o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de:
a) cerinele unei anumite profesiuni;
b) vechimea lor n acelai loc de munc;
c) aspiraiile personale;
d) interesele individuale.
3. Prin intermediul seleciei filtraj se rein dintr-un numr oarecare de candidai doar cei care:
a) au vrsta corespunztoare;
b) au vechimea necesar;
c) au trecut probele de selecie;
d) doresc s promoveze pe un post superior.
4. Selecia n vederea orientrii profesionale presupune n general admiterea:
a) unui numr mare de solicitani;
b) unui numr foarte redus de solicitani;
c) tuturor celor care solicit postul din cadrul organizaiei respective;
d) numai a absolvenilor de studii superioare.
5. Prin forma de selecie multipl, alegerea candidailor vizeaz:
a) un singur loc de munc;
b) un singur angajat;
c) un singur manager;
d) mai multe locuri de munc.
6. Recrutarea personalului:
a) se face o singur dat la nfiinarea societii;
b) se face nainte de nfiinarea societii;
c) se realizeaz ori de cte ori este nevoie;
d) se realizeaz doar n primul semestru al fiecrui an.
7. A recruta resurse umane nseamn a atrage n organizaie:
a) numai persoane cu studii superioare;
b) numai lideri de sindicat;
c) majoritatea salariailor valoroi din firmele concurente;
d) cele mai potrivite persoane conform cerinelor posturilor vacante sau nou nfiinate.
8. Recrutarea poate fi de dou feluri:
a) intern i extern;
b) formal i informal;
c) intuitiv i experimental;
d) empiric i tiinific.
9. Selecia se realizeaz prin:
a) recomandri din partea managerului organizaiei;
b) metode empirice;
c) relaiile i cunotinele candidatului la nivelul organizaiei;
d) testarea cunotinelor candidatului.
10. Interviul:
a) este o metod nepotrivit de selecie;
b) are rolul de a furniza informaii suplimentare despre candidat;
c) se utilizeaz exclusiv la recrutare;
d) este condus de persoane din exteriorul societii.
69
Bibliografie obligatorie
1. Manolescu Aurel,Marina, C., Marin, I., Managementul resurselor umane Aplicaii, Editura
Economic, 2004;
2. Nicolaescu, O., .a., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,
2004;
3. Lefter, V., Managementul resurselor umane. Teorie si practica, Editia a II-a, Editura
Economic, 2008;
4. Emilian, R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, curs format digital;
Rspunsuri: 1-c; 2-a; 3-c; 4-a; 5-d; 6-c; 7-d; 8-a; 9-d; 10-b.
70
Unitaatea de nvare 5
MANAGE
EMENTUL CARIEREII
Cuprins
5..1. Introduceere
5..2. Obiectiveele i compettenele unitii de nvare
5..3. Coninutuul unitii de nvare
5.3.1. Maanagementul carierei: conncept i obiective
5.3.2. Plaanificarea carrierei
5.3.3. Evaluarea perfoormanelor angajailor
a
p
autovverificare
5.44. ndrumar pentru
5.1. Introd
ducere
Cariiera profesioonal este perrceput diferrit de oamen
ni n funcie de
d
pregtiree, tradiii i aspiraii inndividuale. Pentru
P
unii dintre
d
semennii
notri, a face carier nseamn a avansa pe ierarhia sociaal, pe un poost
mai nallt, cu responssabiliti difeerite i cu un salariu supeerior.
Penttru alii ns,, cariera nseeamn stabillitatea unui loc
l de muncc,
un salariiu constant i
mulumitorr, responsabiliti limitatte i satisfacii
personalle, considernd c pe unn anumit segm
ment de actiivitate, acettia
sunt de nenlocuit.
n
Term
menului de carier aree numeroasse sinonime, cum ar fi:
f
avansaree, profesie, succesiunea
s
posturilor dee-a lungul tiimpului, roluuri
legate de experienna profesioonal ntr-uun anumit domeniu saau
perceperre individuall, n generall, cadrul dinaamic n care o persoan i
71
Planificarea carierei
organizaionale
- integrarea necesitilor de
resurse umane pe termen
scurt, mediu i lung;
- dezvoltarea unui plan de
carier individual
pentrru angajai.
Planificarea carierei
individuale
- evaluarea capacitilor i
intereselor profesionale;
- stabilirea scopurilor
carierei;
- dezvoltarea unei strategii
pentru atingerea
scopurilor.
Consilierea
angajailor
Cunoaterea
organizaiei
Oferirea de
informaii
despre
organizaie
Identificarea
dorinelor i
aspiraiilor
individuale
angajailor
Identificarea
necesitilor
organizaiei
Eforturile
angajailor
de dezvoltare
a carierei
Aplicarea
programelor
de dezvoltare
a carierei
Performanele umane pot fi msurate, n prezent, prin metode obiective sau subiective.
Metodele obiective folosesc, n vederea aprecierii mrimii performanelor, unitile fizice, n timp
ce aprecierea performanelor prin metode subiective necesit evaluri calitative.
n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Aceste
erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz dar frecvena apariiei lor este favorizat de
natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd
pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite.
Factorii care genereaz scderea obiectivitii n aprecierea rezultatelor, se pot grupa
raportndu-i la personalitatea evaluatorului, la specificul activitii evaluate, la salariatul evaluat,
precum i la specificitatea metodelor prin care se realizeaz evaluarea.
Strategiile i metodele de evaluare constituie prin limitele specifice, factori care pot genera
variabilitatea evalurii performanelor profesionale ale salariailor.
Concepte i termeni de reinut
carier profesional;
evaluare a performanelor;
erori de evaluare;
Teste de evaluare/autoevaluare
1. A avea o carier nseamn:
a) o dorin a oricrui salariat;
b) o succesiune de posturi cu responsabiliti regresive;
c) a renuna total la viaa de familie, prieteni i pasiuni personale;
d) un deziderat al tuturor patronilor.
83
Bibliografie obligatorie
1. Manolescu Aurel,Marina, C., Marin, I., Managementul resurselor umane Aplicaii, Editura
Economic, 2004;
2. Nicolaescu, O., .a., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic,
2004;
3. Lefter, V., Managementul resurselor umane. Teorie si practica, Editia a II-a, Editura
Economic, 2008;
4. Emilian, R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, curs format digital;
5. Pitariu D.Horia, Managementul resurselor umane evaluarea performanelor profesionale ,
editura All Back, Bucureti, 2000, ediia a II -a;
R: 1-a; 2-c; 3-d; 4-c; 5-b; 6-a.
84
Unitaatea de nvare 6
MA
ANAGEME
ENTUL REM
MUNERAIEI
Cuprins
6..1. Introduceere
6..2. Obiectiveele i compettenele unitii de nvare
6..3. Coninutuul unitii de nvare
6.3.1. Sisstemul de reccompense cadrul
c
conceptual
6.3.2. Remuneraia caa proces de schimb
s
6.3.3. Sisstemul de sallarizare
6.3.4. Priincipalele forrme de salariizare din Rom
mnia
6.44. ndrumar pentru
p
autovverificare
6.1. Introoducere
Asstzi, prin managemenntul recomppenselor se definete un
domeniiu foarte vast,
v
care pornete
p
de la recrutarrea i seleccia
salariailor, de la modalitile
m
d menineree i integraree a acestora, de
de
la mottivaia munncii i are ca finalitaate realizareea obiectiveelor
organizzaiei i mbuuntirea perrformanelorr acesteia.
Astfel, prin reecompens nu
n se neleege numai salariul
s
form
mal,
nscris n statul de funciunni ci i coompensaiile,, stimulenteele,
facilitile, avantajeele sau priviilegiile acorddate salariaiilor, n vederrea
pstrriii celor mai valoroi
v
dinttre ei i a nccurajrii conttinue a acestoora
cu scoppul atingerii obiectivelor
o
organizaiei..
Specialitii nn domeniul managemeentului resu
urselor umaane
consideer c numai un sistem efficient de reccompensare a salariailor va
putea determina un compoortament addecvat al acestora; prin
p
comporrtament adeecvat neleggndu-se tott ce ine de
d posibilitile
salariattului, ncepnnd cu punctuualitatea la serviciu,
s
grijaa pentru utillaje
i term
minnd cu obinerea de
d produse de calitatee i creterrea
producttivitii n orrele de lucru..
Sisstemul de salarizare
s
estte componeenta cea maii important a
sistemuului de recom
mpense.
nttre managem
mentul recom
mpenselor i management
m
tul remuneraiei
exist o strns legaatur, cele dou noiuni dee multe ori see confund.
Priin manageementul rem
muneraiei se neleg
ge ansambblul
activitilor privindd planificareaa, dirijarea, organizarea,
o
coordonareaa i
controlul resurselor financiaare, tehnicee, umane, temporale i
informaationale, neccesare pentruu procurareaa i conserv
varea minii de
lucru dobndite
d
i obtinerii de la aceasta a tipului de comportament
care vaa permite orgganizatiei s-i ating obieectivele.
85
Sistemul de recompense
Recompense indirecte
Recompense directe
Programe de
protecie
-
Salariul de baz
asigurri medicale;
asigurri de via;
asigurri de accidente;
pensii;
prime de pensionare;
ajutor de omaj;
alte msuri de protecie
Salariul de merit
Plata timpului
nelucrat
Sistemul de
stimulente
concedii de odihn;
concedii medicale;
srbtori legale;
pauz de mas;
timp de deplasare;
plata colarizrii;
echipament de protecie;
plata transportului;
main de serviciu;
faciliti pentru
petrecerea timpului liber;
premii;
comisioane;
salariu difereniat;
participare la profit;
Alte recompense
Plat amnat
- distribuirea profitului la
sfritul anului;
88
Tranzacia economic
Ca o tranzactie economica, remuneratia reprezinta n primul rnd
pretul pe care o organizatie l plateste pentru utilizarea unui factor de
productie. Munca angajatului reprezinta unul din factorii de productie
de care organizatia are nevoie pentru a putea functiona n aceeai
masura n care are nevoie i de alti factori, cum ar fi tehnologia,
materiile prime.
Particularitile acestei abordari:
- cererea de forta de munca este o functie derivata a cererii de
produse si/sau servicii;
- munca omului este un produs perisabil
- vnzatorul de serviciu (de munca) solicita sa i se fixeze un pret
nainte ca serviciul (munca) sa fie prestat.
Au fost aduse numeroase critici unei asemenea conceptii despre
remuneratie i munca, astfel:
1. analiza de tip economic este orientata n special catre organizatie i
mai putin catre individ;
2. retributiile sunt limitate numai la cele de natura monetara;
3. angajatul este luat n consideratie ca un factor de productie pasiv;
4. evaluarea tranzactiei se face exclusiv n termeni economici i nu n
termeni psihologici i economici.
Tranzacia psihologic
Un post reprezinta un contract psihologic ntre un individ i o
organizatie, deoarece individul se angajeaza sa furnizeze un
comportament asteptat i sa manifeste anumite atitudini n schimbul
unui salariu i al altor considerente particulare.
Fata de tranzactia de tip economic, analiza psihologica este mai
mult orientata spre individ i spre raporturile cu organizatia i mai
putin spre organizatie i economie. De exemplu, putem mentiona
satisfactia resimtita de individ cu privire la remuneratia sa i a
diverselor componente ale acesteia.
Tranzacia sociologic
Remuneratia poate fi perceputa ca o tranzactie de tip sociologic,
tinnd cont de faptul ca organizatia constituie o grupare de indivizi i
ca postul reprezinta o relatie importanta pentru individ i organizatie.
Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de asteptari pe care
organizatia le are cu privire la individ (rol a teptat) si, n contrapartida,
individul are n aceeasi masura anumite asteptari cu privire la
organizatie. Diverselor roluri asteptate din partea organizatiei i se
adauga un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retributia
oferita indivizilor.
Tranzacia politic
Conceptul de politica implica, n special, notiunile de influenta i
de putere. Analizate din aceasta optica, nivelul i modurile de
remuneratie reprezinta rezultanta fortelor exercitate de partile prezente
n interiorul unei organizatii. Concepute ntr-o optica de putere,
regulile de determinare a nivelurilor i modurilor de remunerare sunt,
deci, fundamental diferite de cele referitoare la o analiza de tip
economic.
89
Tranzacia etic
Problema remuneratiei poate fi abordata ca o tranzactie de tip etic,
adica decurgnd din morala. Astfel, remuneratia poate fi conceputa i
analizata sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmatoarele forme de
echitate: fondata pe nevoi, egalitara, legala sau distributiva.
Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina n functie
de situatia n care se vor gasi indivizii.
O echitate de tip egalitar pare sa predomine atunci cnd exista o
perceptie de unitati distincte unele de altele, ca n cazul indivizilor
apartinnd unei echipe. ntr-o astfel de situatie, membrii si mpart, n
mod egal, rezultatele.
Atunci cnd exista un conflict de interese ntre indivizi sau ntre
partile implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal
de o echitate de tip legal.
O echitate de tip distributiv (tuturor i fiecaruia dupa contributie)
pare sa fie mai potrivita n situatiile n care se identifica o diferenta
ntre parti.
Este posibil ca pentru unele grupuri de indivizi sa prevaleze o
echitate de tip egalitar sau fondata pe nevoi sau, daca o echitate de tip
distributiv se utilizeaza pentru salarii, este foarte posibil ca aceiasi
indivizi sa reactioneze fata de alte componente ale remuneratiei lor
urmnd alte forme de echitate (o echitate de tip egalitar n legatura cu
concediile).
n optica unei tranzactii de tip etic este important sa se identifice
mai nti formele de echitate potrivite cu aspectele dupa care este
avuta n vedere remuneratia.
Mai important dect unghiul sub care se considera procesul de
schimb ntre individ i organizatie este relevarea a doua aspecte ale
acestui proces: obiectivele urmarite de parti i continutul acestui
proces. Importanta relativa a obiectivelor schimbului variaza de la o
organizatie la alta, de la o categorie de personal la alta i chiar de la
un angajat la altul. Mai mult, mijloacele pentru atingerea acestora sunt
diferite.
6.3.3. Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare este o componenta importanta a sistemului
de recompense.
Preocuparea pentru acest subiect este determinat de mai multe
cauze:
- salariul este categoria cea mai important de obligaii pe
care angajatorul o are fata de salariat. ndeplinirea acestei ndatoriri
presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare cheltuial. n mod
normal, salariile i costurile aferente acestora se ridica la aproximativ
60% din costurile totale de exploatare ale unei organizaii de mari
dimensiuni.
- sistemul de salarizare trebuie s ina seama de interesele
sindicatului care va urmari s impun un pret ct mai mare al fortei de
munc i de comportamentul concurenilor care vor incerca s atrag
personalul cel mai bine pregtit.
Salariile se pltesc pentru cel puin una din urmtoare raiuni:
- raiunea minimal- pentru respectarea obligaiilor legale;
- ratiunea concurential - pentru a beneficia de o buna poziie
pe pietele de munc relevante;
90
Remuneraia
individual
Evaluarea
performanelor
Constngeri:
- echitate;
- competitivitate;
- echilibru
organizaional
Evaluarea
posturilor
Comparaii
externe
Structura remuneraiei
individuale
Obiective:
- atragere;
- fidelizare;
- motivare;
- eficien
Sistemul de recompense, judecat dup elementele sale componente, cuprinde att avantajele
prezente ct i cele viitoare de care se poate bucura orice salariat ncadrat cu forme legale, conform
legislaiei n vigoare n fiecare ar.
Managementul recompenselor la nivelul organizaiilor i propune rezolvarea unor probleme care
se intercondiioneaz reciproc. Pe de o parte, este vorba de elementele care stau la baza sistemului de
salarizare, iar pe de alt parte, de poziia n care se situeaz organizaia n mediul economic.
Fiecare ntreprindere adopt o politic salarial n funcie de modul n care managerii acesteia
percep influenele directe ale factorilor endogeni i exogeni ai pieei muncii.
Sporurile de vechime determin creterea automat a salariului odat cu trecerea timpului, fr ca
beneficiarul acestuia s ntreprind ceva n mod special;.
Primele de merit vizeaz diferenierea salarizrii angajailor n funcie de competen, eficacitatea
muncii desfurate, importana deciziilor luate n anumite momente sau chir n funcie de perspectivele
evoluiei profesionale.
Ca orice sistem economic, financiar, juridic sau productiv i sistemul salarizrii este guvernat de
existena unor principii generale crora li se opune orice modificare adus de legislaie n acest domeniu.
Condiia fundamental a existenei i funcionrii acestor principii generale este libertatea economic
specific unei economii funcionale de pia.
Concepte i termeni de reinut
remuneraie;
sistem de salarizare
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Din categoria recompenselor directe nu face parte:
a) salariul de merit;
b) sistemul de recompense;
c) plata amnat;
d) plata timpului nelucrat.
97
Unitaatea de nvare 7
MOTIVAR
REA ANGA
AJAILOR
Cu
uprins
7.1. Introducerre
7.2. Obiectiveele i competenele unitii de nvaree
7.3. Coninutuul unitii de nvare
7.3.1. Mootivaia - aboordare generaal
7.3.2. Teoorii privind motivaia
m
7.3.3. Mootivare i perrforman
7.3.4. Maanagementul motivrii
7.3.5. Sattisfacia n munc
m
7.44. ndrumar pentru
p
autoverificare
7.1. Introoducere
Duup cum bine
b
tim, angajaii motivai
m
ecchivaleaz n
mediu i lung.
101
Formele motiaiei
Formele motivaiei se pot clasifica dup o multitudine de criterii,
astfel, n funcie de elementul generator se clasific n perechi opuse,
dou cte dou.
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se
soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor
interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea
unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii,
blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare,
refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite
precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional.
B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei
productoare. Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale
ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta,
atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci.
Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin
nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec
este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul
specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a
unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o
trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii
ei.
Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea
creativitii i poate mbrca forme diferite. De exemplu, dorina de a
elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic,
activitatea neobosit a unui sportiv de a depi performanele
anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un produs de nalt
calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se
poate spune aadar c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci
este munca nsi.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului,
fiindu-i sugerat acestuia sau chiar impus de o alt persoan, dac ea
nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a
face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia
de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau pedepsei).
Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale
care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive
(reacii de satisfacie).
Se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de
respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute
precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de
pierdere a prestigiului, critic, blam etc. Astfel de motive
102
Nevoi de realizare
(dezvoltare profesional)
Nevoi de stim
(reuit, recunoatere)
Nevoi sociale
(apartene la un grup)
Nevoi de securitate
(protecie, ordine)
Nevoi fiziologice
(foame, sete, somn)
responsabilitatea;
buna apreciere a performantelor;
continutul muncii;
sentimentul de putere.
Factori de motivare legati de continutul muncii:
realizare;
consideratia primita;
munca nsi;
responsabilitatea;
avansarea.
Factori de igiena legati de activitatea desfaurat:
politicile ntreprinderii;
relatii interpersonale;
salariul si sporurile;
conditiile de munca;
securitatea muncii.
Nevoi
de realizare
Factori
motori
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Factori
de
igien
Nevoi fiziologice
Realizare
Teoria ERD
Dezvoltare Motivaie
intrinsec
Stim
Apartenen Relaii
Securitate
Nevoi de baz
Nevoi
fiziologice
Existan
Motivaie
extrinsec
Teoria X
Atitudinea fa de
munc
Teoria Y
indiferent
implicare
Sistemul de control
extern
intern
Supraveghere
direct
indirect
Nivelul de asumare a
responsabilitilor
sczut
ridicat
Potenialul
angajailor
ignorat
identificat
Folosirea resurselor
umane
limitat
utilizat
c) Teoriile interactioniste
Teoriile prezentate adic teoria nevoilor i teoria ateptarilor au
un punct comun: ele s-au axat n principal asupra individului.
Ali autori consider c motivarea se nate la ntlnirea
individului cu mediul sau.
Cele mai cunoscute teorii interacioniste sunt:
Teoria cmpurilor Lewin - motivarea individului este generat de
atraciile sau barierele prezente n mediul n care el i desfoar
activitatea.
Teoria lui Nuttin - unitatea de baza ce trebuie studiat nu este
Individul, nici Mediul, ci interaciunea Individ-Mediu. Interaciunea
Individ-Mediu genereaz adevaratele motivaii.
d) Teoria echitatii
Teoria echitii afirm c lucrtorii compar eforturile pe care leau fcut la locul lor de munca i recompensele pe care le obin, cu
eforturile i rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Cnd
aceste raporturi sunt egale, lucrtorul ar trebui s simt c exista un
schimb corect ntre el i organizaie. Un astfel de schimb corect
contribuie la satisfacia n munc. Cnd raporturile nu sunt egale,
lucrtorii percep existena inechitii, se confrunt cu insatisfacia
muncii, cel putin n cazul n care schimbul i pune n dezavantaj fa
de ceilali.
Teoria echitatii afirm c angajaii sunt motivai de o relaie de
schimb echitabil. Trebuie subliniat faptul c aceast apreciere a
individului este subiectiv.
Inechitatea este neplacut i productoare de tensiune i oamenii
vor consuma o energie considerabil pentru a reduce inechitatea i a
realiza echitatea.
Principalele tactici prin care se poate realiza acest lucru sunt:
- schimbnd perceptia asupra propriilor eforturi
i
recompense;
- distorsionnd percepia asupra eforturilor i recompenselor
persoanei i grupului cu care se face comparaia;
- alegnd o alta persoan sau grup pentru comparaie;
108
Motivaie
nelegerea sarcinii
Norcul
Aptitudini
Cantitatea de efort
Persistena efortului
Direcia efortului
Abiliti
Performan
113
Teorria consolid
drii elaborrata de B.F. Skinner (195
53) - re bazeeaz pe ideeaa c un comp
portament
rsplatit este mai proobabil s se repete, iar un
u comportam
ment sanctioonat este maii putin probaabil s se
repete.
Teoriiile prezenttate sugerrez c
motivarea decurge ddin aciuneaa asupra
celor douu seturi dde factori - adic
organizaiaa trebuie s--si ajute ang
gajaii ssi dezvollte aptitudinnile, capaciitaile i
cunotineele, iar mannagerii s acioneze
a
asupra mootivelor, s raspund neevoilor i
ateptriloor angajailorr, pentru a obtine
o
de
la acetia comportame
c
ntul dorit.
n acctivitatea maanagerilor mooderni previzziunea comp
portamentuluui colaboratorrilor lor este esenial
chiar dacc este extreem de dificil de anticipat comportameentul specificc al fiecruiaa n parte i al tuturor
la un locc.
Succcesul oricruui manager depinde
d
de abbilitatea de a-i
a face pe oaameni s muunceasc ct mai bine
pentru reealizarea obiectivelor orgganizaiei.
Obieectivul princcipal al motivvrii angajaiilor devine im
mplicarea accestora n acttivitatea ntreeprinderii
la niveluul maxim al posibilitilor
p
r lor i nu deesfurarea activitii n parametri
p
dai..
Penttru atingereaa acestui el, managerii
m
diispun de o gaam variat de
d instrumennte, cum ar fii:
potenareaa ncrederii n
sine a luccrtorilor cu scopul ca acetia
a
s deevin motivaai pentru
angajarea n activiti complexe;
valorificarrea muncii prrin crearea de
d oportuniti pentru obinerea satisfaaciei i evitaarea
insatis-facciei n munc i/sau prin construirea unui climat de
d apreciere a muncii bin
ne fcute;
asigurareaa competiiei constructivee;
asigurareaa unui sistem
m de salarizarre stimulativ;;
delegarea etc.
Penttru realizareaa unui mediuu motivant nn cadrul organizaiei trebuuie luate urm
mtoarele msuri:
stabilireaa unor obiecttive incitantee, ns, n accelai timp, realiste i reealizabile; managerul
m
trebuie s implice anngajaii n deeterminarea propriilor
p
lorr obiective; ooamenii au nevoie
n
s
simt c dein
d
controllul (total sau cel puin parrial);
informareea angajailoor cu privire la deciziile care
c
le vor innfluena actiivitatea i, dee fapt, cu
privire la orice aspectt important leegat de organ
nizaie;
creterea responsabiliitilor indiviiduale prin mai
m mult dellegare;
activitatea trebuie reppartizat asttfel nct fiecare s aib ansa de aa-i asuma mai
m mult
responsabbilitate i de a dobndi mai
m mult exp
perien;
nelegereea clar, dinn partea anggajailor, a faptului
f
c realizrile
r
i eecurile depind
d
de
definirea clar a relaaiei ntre effort i recom
mpens (cu asigurarea
a
c angajaii au
a neles
corect aceeast relaie));
recunoatterea realizrrilor angajaiilor, fr a baanaliza ns recompensel
r
le prin distrib
buirea lor
cu prea mare
m uurin.
Cooncepte i teermeni de reeinut
motivare;
teorie motiivaional;
mativare-pperforman;
managemeentul motivriii;
satisfacia muncii;
m
115
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Ansamblul strilor de necesitate ce se cer satisfcute i care mping, instig i determin individul s
i le satisfac reprezint:
a) trebuina
b) motivaia
c) motivul
d) convingerea
2. Un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru
intenionat reprezint un exemplu de:
a) motivaie extrinsec pozitiv
b) motivaie extrinsec negativ
c) motivaie afectiv
d) motivaie cognitiv
3. Care form a motivaiei se consider a avea o durat lung de manifestare?
a) intrinsec
b) extrinsec negativ
c) extrinsec pozitiv
d) pozitiv
4. Dac dificultatea sarcinii este perceput incorect ca fiind mare, optimul motivaional se atinge
atunci cnd:
a) se folosete o uoar submotivare
b) se folosete o uoar supramotivare
c) ambele rspunsuri sunt corecte
d) nici un rspuns nu este corect
116
118
Unitatea de nvare 8
MAN
NAGEMENT
TUL CONFL
LICTULUI
prins
Cup
8.1.. Introducere
8.2.. Obiectivele i competeneele unitii dee nvare
8.3.. Coninutul unitii
u
de nvvare
8.3.1. Tipurri de disfunctiionalitati
8.3.2. Definnirea conflictuului i a tipuriilor de confliccte
8.3.3. Rezollvarea conflicctului
8.4. ndrumar pen
ntru autoverifficare
8.1. Introduccere
c nu exist organizaie
o
fr conflicte, dup
d
cum
Se poate spune c
nu exista grup social fr friciuni.
fr
De altfel, acoolo unde
interaciooneaza cel putin
p
doi oaameni, se crreaz mediull propice
apariiei i dezvoltriii conflictelorr. Cu toate acestea, puinii stiu ce
este cu adevrat conflictul.
Conflictele au o reputaiee proast ii presupun, in mod
tradiionaal, la nivelul opiniei comu
une, o trimiterre la violen i deci, o
valorizarre negativ n
n definire: "cconflict - neiinelegere, cioocnire de
interese, dezacord, an
ntagonism; ceeart, diferendd, discuie (vviolent)",
(DEX, 19984).
Definii ale confflictului:
a) In relaiile internaionale
i
e comportameentul conflicttual poate
fi nteles ca rzboi sauu ameninare cu declanareea razboiului.
b) Conflictul este
e
urmrirea de scopurii incompatib
bile de
ctre gruupuri diferite. La o analiz mai atent se
s observ c nu toate
conflictele presupun o incompatibiilitate de scoppuri. Conflicteele pot s
apar i ntre pari caare urmresc acelai
a
obiecttiv sau ntre pari
p
care
au intereese foarte diferite. Stareaa conflictual poate existta i fr
interese mutual
m
exclussive.
c) Conflictul este
e
divergen
nta perceputt de intereese sau o
credin c aspiraiile curente ale parilor
p
nu pott fi atinse simultan.
d) Conflictul ca un proces care
c
ncepe cnd o parte percepe c
o alt paarte a afectat sau este pe cale s afectezze negativ ceva care o
anumit valoare pentrru prima partee.
e) Conflictul ca
c percepii subiective
s
alee parilor dinn conflict
poate fi, astfel, real (cconflictul exisst i persoannele il percep ca atare),
latent (exxist dar nu este
e perceput), fals (nu exisst, dar este perceput),
p
sau inexiistent (nici nuu exist, nici nu
n este percepput).
Aceste definitii sunt construitte n mod voiit foarte generral pentru
a includ
de toate tippurile de conflicte.
c
Praactic, definiirea prin
interaciuune, percepie i opoziie, marcheaz punctul n care
c
orice
activitatee sau interaciune aflat nn desfaurare se transform intr-un
119
nelegerea
conceptelor
specifice
managementului
conflictelor;
identificarea principalelor tipuri de desfuncionaliti;
nelegerea importanei conflictelor;
identificarea i reinerea principalelor strategii utilizate de
manageri pentru rezolvarea situsiilor conflictuale.
Indicatori ai grevei:
o numrul de opriri ale lucrului;
o numrul lucrtorilor implicai;
o numrul de zile lucrtoare pierdute;
o cauzele opririi lucrului,
o costuri nregistrate etc.
Faptul ca greva este cu adevarat costisitoare pentru salariai i
pentru organizaie (ceea ce explica faptul c, n general, este o arm a
ultimului apel) este deja demonstrat. De fapt, orice conflict, oricare ar
fi natura sa, penalizeaz organizaia n care are loc.
Principalele cauze ale grevelor sunt:
o nivelul de salarizare-remunerare (nivelul ctiguriloravantajelor colaterale);
o probleme de disponibilizare;
o probleme sindicale;
o condiii de munca-condiii de control;
o ncadrarea cu personal i repartizarea muncii;
o concedieri - probleme de disciplina;
o durata - configuraia programului de lucru.
Grevele pot fi oficiale (liderii de sindicat i dau consimtamntul
i i informeaz n termenul legal pe angajatori) i neoficiale (care se
initiaz fr aprobarea liderilor sindicali i fr notificarea n paralel a
angajatorului). Modificrile de legislatie care au avut loc n diferite
ri fac, n momentul de fa, ca singurul tip de grev care beneficiaz
de protecia legii s fie greva oficial. Grevele neoficiale (spontane)
nu mai sunt protejate i pot genera consecine juridice deosebit de
grave.
Dintre elementele de costuri cele mai directe i cuantificabile,
retinem:
126
Costuri de perturbatie:
o ntreruperea activitii accidentatului;
o dificulti eventuale de ncadrare;
o perturbaii n munca altor salariati;
o consecine materiale ale accidentului;
o timp necesar pentru ancheta i eventuale
cheltuieli de judecat (eventuale sanctiuni
penale);
o costuri de deteriorare a climatului,
deteriorare care se traduce n apariia de
conflicte sau dificulti de angajare.
Costuri de regularizare:
o costul serviciilor medicale, aciuni
preventive sau curative;
o cheltuieli legate de nlocuirea salariatului.
127
- constructive;
- distructive.
n funcie de sfera de cuprindere conflictele pot fi:
- interpersonale;
- intergrupuri.
Dup durat i evoluie conflictele pot fi:
- spontane;
- cronice;
- acute.
Cauzele conflictului organizaional
Principalii factori care contribuie la conflictul organizaional sunt:
a) Identificarea cu grupul i parialitatea intergrupuri
n organizaii exista mai multe grupuri sau clase cu care oamenii
se pot identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de
exemplu, rasa sau sex), tipul de funcie (de exemplu, productie sau
vnzari) sau nivelul funciei (de exemplu, manager sau nonmanager). n plus, departe de a fi ntmpltoare sau nesemnificative,
diferenele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferene de
putere, anse, clienti servii etc. Cel mai probabil, oamenii care se
considera ca aparinnd unui grup tind s fie suspiciosi cu cei din
afara lui. Probabilitatea conflictului crete pe msur ce factorii la
care ne vom referi mai jos patrund n relaiile dintre grupuri.
Accentul pe care l pun organizaiile pe munca n echip
consider drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a
se identifica puternic cu echipa lui.
b) Interdependena
Cnd indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente
pentru ndeplinirea propriilor obiective, exista risc de conflicte. De
exemplu, personalul de la vnzari este dependent de cel de la
producie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar
astfel se poate pstra bunavoina clienilor. Pe de alta parte, producia
depinde de personalul de la vnzari pentru a primi comenzi n timp
util. Comenzile urgente i personalizate ncurc planificarea
produciei i fac ca departementul s fie ru vazut. n contrast, cei de
la vnzari i cei de la administrativ nu sunt prea interdependeni.
Interdependena pregatete terenul pentru conflicte din doua
motive. Mai nti, ea necesit interaciunea prtilor astfel nct
acestea s-i poat coordona interesele. Conflictele nu apar dac
fiecare se descurca singur. Apoi, interdependena nseamn c
fiecare parte are o anumita putere asupra celeilalte i este relativ usor
pentru una din ele s abuzeze de puterea sa i s creeze antagonism.
Interdependena nu duce ntotdeauna la conflict. De fapt, adesea,
ea ofera o buna baz de colaborare prin sprijin reciproc.
c) Diferente de putere, statut i cultur
Conflictele pot erupe acolo unde parile difer semnificativ n
putere, statut i cultur.
Puterea. Dac dependena nu este reciproc, ci unidirecionat,
crete potenialul de conflict. Daca partenerul A are nevoie de
colaborarea partenerului B n atingerea obiectivelor sale, dar
partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate aprea
antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit
130
131
Procesul conflictual
Vom presupune c are loc o disput ntre departamentele
organizatiei. n majoritatea cazurilor evenimentele se deruleaz dup
scenariul urmtor:
Victoria n disput devine mai important dect buna
rezolvare a problemei existente.
Parile ncep s doseasc informaii sau s pun n
circulaie informaii distorsionate.
Fiecare grup devine mai unit. Devianii care vorbesc
despre reconciliere sunt pedepsii i se cere stricta
conformare.
Este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia
situaiilor formalizate i condiiilor restrictive.
n timp ce opozanii sunt redusi la stereotipuri
negative, este promovat propria imagine.
De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai
pricepui n a intra n conflict i se impun n mod
natural ca lideri.
Ceea ce ncepe ca o problema de interdependenta, ambiguitate sau
insuficienta, escaladeaza pna la punctul n care procesul conflictual
n sine devine o problema n plus. Elementele procesului
functioneaza apoi mpotriva ajungerii la o solutie pasnica. Ciclul
conflictului se autontretine.
8.3.3. Rezolvarea conflictului
Stiluri de rezolvare a conflictului
Indivizii ncearc s-i rezolve conflictele interpersonale ntr-o
multime de feluri:
Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a se menine departe de
conflicte, a ignora nenelegerile sau a ramne natural. Atunci cnd
conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare
va duce la rezultate negative pentru firm. n anumite circumstante
ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd:
- problema este minor i numai de o importan trectoare i
ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit pentru
rezlovare;
- informaia pus la dispoziie individului este insuficient
pentru a te preocupa de conflict n perioada respectiva;
- puterea individului este prea mic n comparaie cu a
celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare;
- ali indivizi pot mai degrab s rezolve conflictul.
Forarea. Forarea presupune comportament asertiv i necooperant
i reflect o abordare ctig-pierdere a conflictului interpersonal.
Aceia care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile scopuri
fr s se gndeasc la altii. Deseori, forarea presupune putere
coercitiv. Putem nota ca atitudinea eu mpotriva ta nu te duce prea
departe n afaceri, n special cnd parile au nevoie de o relaie pe
termen lung. Cu toate acestea, exista situatii n care fortarea poate fi
necesara, atunci cnd:
- cazurile de urgen cer o aciune rapid;
- trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare pentru a
132
133
Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntrun anumit fel. De aceea, confruntndu-se cu o situatie conflictual,
unii oameni vor s cstige totul cu orice pret, unii vor s gseasc o
soluie optim, unii vor s se retrag, altii vor s fie ndatoritori, iar
alii vor s mparta diferentele.
Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o
intenie de a rezolva un conflict ntre pari. ns comportamentul
parilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor din cauza
unor greseli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor.
Intensitatea conflictului se mrete o dat cu urcarea de-a lungul
intervalului pn ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau
razboaiele fac parte din aceasta categorie. Trebuie s ne dm seama
c aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape ntotdeauna
distructive. Conflictele constructive se afla n partea de jos a
intervalului. Dac un conflict este distructiv, parile i managerii
trebuie sa-l reduc i invers, dac nivelul e prea scazut, este necesar
intensificarea situatiei conflictuale. Aceasta se genereaza prin
tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i
stimulare, care i permit managerului s controleze nivelul de
conflict.
Asadar, putem concluziona c managementul conflictului este un
proces de recunoatere a rolului exact al unui conflict ntre indivizii
i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor de decizie i
stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.
Strategii de mediere a situaiilor conflictuale de ctre
manageri
Ridicat
Redus
SCM
SCD
SCP
SCS
SCL
Ridicat
rezultatului.
2. Presiunea impusa de timp. Unele conflicte trebuie s fie
rezolvate mai urgent dect altele. ntruct strategiile de intervenie
variaz n functie de ct de repede conduc la o rezolvare, este
important s se aleag strategia adecvat pentru a asigura succesul
interventiei.
3. Natura conflictului. n cazul unui conflict legat de privilegii
managerul trebuie s aib control asupra rezultatului. Pentru a rezolva
un conflict legat de mize, managerul nu trebuie s aleag strategii
care confera parilor un control deplin asupra procesului, ci un
control mic asupra rezultatului.
4. Natura relatiilor. Dac prile n litigiu nu mai interacionez una
cu alta trebuie s aleag o strategie de interventie care limiteaz
controlul pe care l pot deine partile asupra rezultatului. n plus,
managerul trebuie s aib o anume influen asupra procesului pentru
a se asigura c acesta se desfaoar n condiii normale i cinstite. Pe
de alta parte, atunci cnd nu este probabil ca parile s mai
interactioneze una cu alta n viitor, managerul si poate asuma un
control mai mare asupra rezultatului, ntruct efectul rezolvrii asupra
relaiilor viitoare nu mai reprezint o preocupare.
5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se refer la
probabilitatea ca parile s se angajeze la o rezolvare dac aceasta ar
fi decis unilateral de ctre manager. Aceasta, la rndul sau, depinde
de natura relaiei dintre manager i pari, incluznd gradul de putere
pe care managerul l are i sentimentele de ncredere i loialitate ale
subalternilor. n astfel de cazuri, strategiile de intervenie care nu
permit deinerea controlului de ctre prile n litigiu vor fi mai putin
eficiente dect acelea care permit prilor un anume control asupra
rezultatului. Dar dac managerul ntrevede o probabilitate ridicat de
asumare a angajamentului, atunci poate s-i asume un control mai
mare asupra rezultatului i s impun o decizie final ori de cte ori
este necesar.
6. Orientarea partilor n litigiu. Aceasta se refer probabilitatea ca
prile aflate n litigiu s ajung la o rezolvare adecvat organizaiei
dac li se acord controlul asupra deciziei finale de rezolvare a
conflictului.
n concluzie un manager folosindu-se de cei ase factori poate s
aleag corect strategia de rezolvare. Un manager care se confrunt cu
un anumit conflict poate diagnostica principalele imperative
conjuncturale, folosindu-se de aceti factori conjuncturali.
disfuncionalitate;
absenteism, fluctuaie;
conflict social;
strategii de mediere a situaiilor conflictuale
137
Teste de evaluare/autoevaluare
1. Generatoare de conflict pot fi:
a) presiunea timpului.
b) legislaia
c) exteriorizarea promovrilor
d) nici un rspuns nu este corect
2. Cauzele conflictului organizaional:
a) interdependena
b) diferene de putere, statut i cultur
c) parialitatea intergrupuri
d) toate rspunsurile sunt corecte
3. Escaladarea strii conflictuale presupune:
a) victoria n disput devine mai important dect buna rezolvare a problemei existente.
b) prile ncep s doseasc informaii sau s pun n circulaie informaii distorsionate.
c) este descurajat contactul cu cealalt parte, cu excepia situaiilor formalizate i condiiilor
restrictive.
d) toate raspunsurile sunt corecte
4. Care dintre urmtoarele activiti nu duce la rezolvarea conflictului:
a) evitarea.
b) colaborarea.
c) compromisul.
d) ordinul
5. Rolul managerului n rezolvarea unui conflict poate fi:
a) mediator
b) judector
c) participant
d) responsabil
6. O intervenie n situaii conflictuale este considerat de succes atunci cnd:
a) abordeaz i rezolv un litigiu
b) face ca prile aflate n litigiu s fie mulumite de rezultatele deciziei finale.
c) s-a apelat la un arbitraj neutru
d) sunt posibile toate variantele
10. Criteriile pentru aprecierea eficienei rezolvrii unei stri conflictuale:
a) momentul rezolvrii conflictului
b) angajamentul asumat de prile n litigiu
c) eficiena rezolvrii
d) toate rspunsurile sunt corecte
Bibliografie obligatorie
1. Manolescu Aurel,Marina, C., Marin, I., Managementul resurselor umane Aplicaii, Editura
Economic, 2004;
2. Nicolaescu, O., .a., Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, 2004;
3. Lefter, V., Managementul resurselor umane. Teorie si practica, Editia a II-a, Editura
Economic, 2008;
4. Emilian, R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, curs format digital.
R: 1-a; 2-d; 3-d; 4-d; 5-a; 6-b; 7-d.
138
Unitatea de nvare 9
UT
TILIZAREA SUPERIOA
AR A RESU
URSELOR UMANE
U
Cup
prins
9.1.. Introducere
9.2.. Obiectivele i competeneele unitii dee nvare
9.3.. Coninutul unitii
u
de nvvare
9.3.1. Organ
nizarea activitii de management al ressurselor umanne
9.3.2. Evalu
uarea funciunnii de resurse umane
9.3.3. Modeele de manageement al resurrselor umane
9.3.4. Comuunicarea interrn
9.3.5. Aspeccte comparatiive ale managgementului resurselor umanne
1.4. ndrumar penntru autoverifficare
9.1.
9 Introduceere
tim
m cu toii c n orice mom
ment o companie trebuie s i gestionneze
eficient reesursele de care
c
dispune pentru a reeui s i atting obiectivvele
propuse. De asemeneaa, tim, c nn cele mai m
multe cazuri, modul n ccare
companiille i folosescc resursele um
mane disponibbile poate con
nstitui factoruul de
diferenierre dintre eec i succes.
Utiliizarea superio
oar a resursselor umane ttrebuie s fiee un dezideraat al
fiecrei orrganizaii. n utilizarea eficcient a resurrselor umane trebuie plecaat de
la o struuctur organiizatoric adaaptat tipuluui de activitaate. Conduceerea
activitii de managem
ment a resu
urselor umanne presupunee existena unor
u
specialitii n domeniull conducerii resurselor
r
um
mane care s fie n msur s
cuantifice activitatea de
d resurse um
mane, s fie permanent informai asuupra
particulariitilor managgementului resurselor um
mane din orgaanizaiile cu ccare
firma colaaboreaz.
O
i competenele unitii de nvare
9.2. Obiectivele
Obieectivele unitii de nvaree:
-
identificarea activitilor
a
sppecifice conduucerii resursellor umane;
nelegerea im
mportanei strructurii organiizatorice a deepartamentuluui de
resurse umanne;
stabilirea locuului i importaanei modelelor de manageement a resursselor
umane;
identificarea, prin prisma costurilor
c
i bbeneficiilor, a activitilorr din
domeniul resurselor
identificarea i reineerea princippalelor parrticulariti ale
managementuului resurselorr umane din S
SUA, Japonia i Romnia.
139
Dar tot recrutarea implic un mare volum de munc legat de organizarea ei:
stabilirea unui eventual numr minim de candidai n vederea seleciei,
anunurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini revin
managerului responsabil cu resursele umane.
Sintetiznd, putem spune c principalele zone asociate cu managementul
resurselor umane sunt:
- relaiile management-sindicate i negociere;
- instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire i propunerea
de soluii de instruire;
- analiza posturilor - sarcini, relaii de subordonare, rezultate ateptate,
criterii de msurare a performanei i standarde de performan;
- managementul recompenselor - evaluarea posturilor, proiectarea i
implementarea sistemului de plat i a pachetului de beneficii, a schemei
de bonificaii i recompense;
- planificarea resurselor umane i acoperirea nevoilor, prin recrutarea i
selecia de personal;
- managementul carierei, inclusiv evaluarea performanelor individuale;
- activiti de consultan oferirea de sfaturi i opinii profesionale
conductorilor ntreprinderii referitoare la aspecte i incidente rezultate
din activitatea zilnic;
- relaii de munc procedurile disciplinare i coercitive, comunicare;
- politic definirea i implementarea politicilor cu ajutorul crora
activitile menionate mai sus sunt puse n practic.
Structuri de organizare a managementului resurselor umane
Dei managementul resurselor umane este, de regul, funcia principal a
unui departament specializat, se poate spune c aceast activitate este extins
i n afara acestuia. Practic, trei grupuri conlucreaz pentru a ndeplini funcia
de management al resurselor umane din cadrul organizaiei.
n primul rnd, responsabilitatea general este asumat de conducerea
superioar. Preedintele unei organizaii d tonul climatului de munc. El
poate desemna managerul pentru resurse umane i ali manageri importani.
Al doilea grup este format din manageri din toat ntreprinderea.
Supervizorii de prim rang, efii de serviciu, responsabilii de sectoare i
ali angajai cu funcii de conducere transpun n practic politicile de resurse
umane. Acetia trebuie s neleag strategiile i politicile de resurse umane
ale ntreprinderii i s le sprijine n mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai
resurselor umane.
Al treilea grup din ntreprindere este departamentul de resurse umane.
Acesta funcioneaz n general ca un serviciu de cadre. El asigur deci
servicii, sprijin, sfaturi i, uneori, chiar control pentru celelalte departamente.
Mrimea lui depinde de mrimea organizaiei, de importana acordat
activitilor de personal; n lume, se consider c raportul ntre numrul de
salariai ai departamentului i numrul total de angajai ai ntreprinderii este,
n medie, de 1/100 (variaz ntre 0,4% la marile companii i 1,8% la
ntreprinderile mici).
n cadrul acestui departament, pot fi incluse:
- servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile libere,
pregtirea interviurilor, specificarea cerinelor pentru candidai,
selecia, inerea corespondenei cu candidaii etc.);
- procedurile de plat i altele asociate acestora, precum evaluarea
posturilor;
- servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare, informarea
141
Oficiu
de recrutri
Administratori
resurse umane
Manager n relaiile
cu angajaii
Oficiu
Evaluare
posturi
Oficiu relaii cu
alte resurse
Manager pentru
formare
Oficiu
repartizare
cursuri
Instructori
Oficiu
planificare
Analiti
Manager cu
planificarea
organizaional
142
Gestiunea personalului
Recrutare
Relaii umane
Condiii de munc
Comunicare
Administrare
Salarii
Gestiune cariere
Formare
Relaii sociale
evaluarea performanelor;
dezvoltarea carierei;
programele de pregtire;
comunicarea organizaional;
planificarea resurselor umane.
Managerii le consider instrumente de conducere utile, dar costisitoare i
fr utilitate clar i imediat pentru organizaie. ntruct beneficiile acestor
activiti sunt indirecte i necuantificabile, n unele organizaii ele sunt
considerate neimportante, iar n altele reprezint un lux posibil de satisfcut
numai n condiii economice favorabile.
Studiile opionale de resurse umane, cum ar fi:
sondajele de analiz a atitudinii angajailor,
evaluarea programelor de pregtire a personalului, sunt cel mai
puin recunoscute ca necesare de ctre manageri, care rareori le
neleg utilitatea, aceasta fiind foarte greu cuantificabil.
Puterea de influen a managerilor de resurse umane depinde de
competena i calitile lor, mai ales c nu au putere de decizie direct.
Pentru a obine fondurile necesare desfurrii activitilor de resurse
umane, ei trebuie s gseasc argumentele economice cu care s demonstreze
eficacitatea lor.
n acest scop, poate utiliza modelul cost-beneficii de evaluare a
programelor de resurse umane. Acesta are patru componente:
1. modelul de eficien;
2. modelul economic;
3. comparaia costuri-beneficii;
4. decizia de continuare, de repetare, sau de schimbare a programului.
1. Modelul de eficien este destul de des utilizat (de exemplu, atunci cnd se
evalueaz programele de formare sau atitudinile angajailor). El are cinci etape:
- analiza necesitii programului pune n eviden problemele pe care
trebuie s le rezolve acesta i permite comparaia dintre situaia
ntreprinderii nainte i dup program. n cazul n care problemele
identificate n aceast etap nu dispar la sfritul programului,
nseamn c acesta nu a avut succesul ateptat. n analiza necesitii
programului se pleac de la identificarea simptomelor care pun n
lumin necorelri ntre angajai, posturi, organizaie i mediu. Pentru a
putea evalua ct mai bine schimbrile care survin n urma desfurrii
programului, este util a fi msurate un numr ct mai mare de
simptome, cum ar fi fluctuaia personalului, absenteismul,
productivitatea muncii, numrul de ore suplimentare etc.
- planificarea i proiectarea desfurrii programului prin alegerea
celei mai adecvate alternative, menite a mbunti relaia dintre
angajai, posturi i organizaie. Oricare ar fi varianta aleas, trebuie
stabilite i metodele de evaluare a eficienei programului, precum i
modalitile de implicare n program a managerului de resurse umane
i a managerilor interesai.
- evaluarea calitii modului de punere n aplicare a programului
presupune:
urmrirea desfurrii activitilor, n succesiunea lor;
colectarea i prelucrarea datelor, n conformitate cu programul
stabilit;
identificarea abaterilor de la program sau a imperfeciunilor
programului proiectat;
informri cu privire la modul de desfurare a programului.
- cuantificarea efectelor programului asupra modificrii percepiilor i
144
Planificare
Reinere
Aplicare
Motivare
Dezvoltare
Mediu
Obiective
strategice
Cultura organizaional
Piaa muncii
Legi i reglementri
Sindicatele
INFLUENE EXTERNE
REZULTATELE
RESURSELOR
UMANE
ACTIVITILE
RESURSELOR
UMANE
Activiti de susinere
- Analiza posturilor
- Evaluarea rezultatelor
- Planificarea RU
Activiti funcionale
- Asigurarea cu personal
din exterior
Dezvoltarea
i
asigurarea cu personal
din interior
- Recompensele
- Relaiile de munc
- Mediul de munc
- Atragerea
- Performana
- Reinerea
- Implicarea
- Satisfacia
- Altele
Indivizii
Capacitate
Motivaie
Posturi
Cerine
Recompense
Evaluarea
condiiilor
resurselor
umane
Condiii externe
- Condiii
economice
- Reglementri
guvernamentale
- Sindicatele
Condiiile
organizatorice
-Natura
organizaiei
- Natura muncii
Condiiile
angajailor
- Abiliti
Stabilirea
obiectivelor
resurselor
umane
Eficiena
Organizaiei
Angajailor
Alegerea i
aplicarea
activitilor
resurselor umane
Planificarea
Asigurarea cu
personal
Dezvoltarea
Echitatea
Organizaiei
Angajailor
Evaluarea
rezultatelor
Eficiena
Echitatea
Relaiile cu
angajaii/sindicatele
Recompensa
- Motivare
- Interese
Legislaia
Mediul extern
Piaa muncii
Concurena
Demografia
Mediul organizaional
- Obiectivele i valorile managementului
- Cultura organizaional
Angajarea RU
Oportuniti
egale
pentru angajare
- Recrutare
- Selecie
- Strategia
- Tehnologia
- Structura
- Mrimea
Obinerea performaei
- Dezvoltarea RU
- Contribuia RU la
competitivitate
Recompensarea
angajailor
- Evaluarea performanei
- Recompense i avantaje
Meninerea RU
- Protecie i sntate
- Relaiile de munc
- Selecie - disponibilizri
MRU multinaional
Angajai
Posturi
Motivaie
Cerine
Abiliti
Interese
Recompense
Atitudini
Personalizate
Rezultatele
posturilor
Performana
Reinere
Calitate
Satisfacie
Rezultate organizaionale
- Supravieuire
- Competitivitate
- Dezvoltare
- Profitabilitate
Schimbri MRU
strategic
148
3. Selecia
Cele mai utilizate metode de selecie sunt:
- Cererea de angajare care permite analiza
comparativ a candidailor cuprinde o serie de
ntrebri care indic dac un solicitat ndeplinete
cerinele minime;
- Interviul - are ca scop evaluarea cunotinelor i
abilitilor candidatului - se desfoar n dou etape,
una n prezena unui specialist n resurse umane i
una n prezena efului direct;
- Testele de angajare - teste de capacitate teste de
personalitate- teste de performan;
- Centrele de evaluare;
- Recomandrile - 25 % dintre cererile de angajare
conin informaii false.
Pregtirea angajailor
- Nu exist prevederi legale privind obligativitatea firmelor de a pregti
angajaii;
40% dintre manageri consider pregtirea angajalor important i
aloc fonduri;
Forme de pregtire utilizate:
o ucenicia pentru activitile care presupun o perioad mai mare de
pregtire;
o pregtirea la locul de munc;
o Pregtirea n coli specializate - care preced pregtirea din cadrul
firmei.
Tendine n MRU n SUA
- diversificarea metodelor i tehnicilor de recrutare a resurselor
umane
informaii pertinente despre job;
imaginea companiei;
oferta de recompense;
posibiliti de dezvoltare ncadrul firmei etc.
diversificarea metodelor de meninere a RU
ponderea celor care prsesc firma este 25-16% mai mare la
peste 5000 angajai;
87% din angajai prsesc firma din proprie iniativ;
75% pentru un salariu mai mare;
61% pentru oportuniti n carier;
53% pentru atractivitatea noului post.
- outsourcing-ul
peste 60% din companiile americane apeleaz la serviciile de
outsourcing
scopul este:
de reducere a cheltuielilor cu activitile de RU
40%;
economie de timp n implementarea managementului
strategic al RU - 23%;
creterea calitii activitilor de RU 16%.
- managementul competenelor
151
Principiul
senioritii
Sindicatele
Studii
3 ani
Doctorat
5-10
1,5-2
Master
20
4 ani
Facultate
60
2 ani
Colegiu
10
4 ani
Liceu
10-15
Trasturi specifice:
rolul deosebit al ageniilor de recrutare;
recrutarea se face din ultimul an universitar;
candidatului nu i se solicit experien n momentul angajrii;
rolul important al potenialului cadidatului de a nva;
personalitatea candidatului, valorile i etica.
Integrarea noilor angajai
vizite n companie;
studiul regulamentului intern i a unor cri care trateaz;
cursuri de pregtire n centrul de formare al firmei;
rotaia posturilor.
Pregtirea angajailor
152
atitudinea fa de munc;
angajamentul fa de firm;
iniiativa;
6-10 ani
15%
manageri
de nivel mediu
4-6 ani
60% profesioniti
3-4 ani
80% muncitori
Salarizarea
- principiul vechimii sporuri pentru munc grea ajutor social (mprumuturi
cu dobnd redus) salarii de merit
Managementul resurselor umane n Frana
Recrutarea i selecia RU
metoda principal de selecie este interviul;
- utilizarea la scar larg a internetului;
- decizia de angajare revine efului direct.
Pregtirea angajailor
- legislaia muncii oblig firmele s aloce 1,5% din cheltuielile cu RU
pentru activiti de training
Dezvoltarea carierei
- responsabiitatea revine n totalitate salariailor
Recompensele
- recompensele sunt individualizate n funcie de competene
Managementul resurselor umane n Germania
Recrutarea i selecia RU
- sunt standardizate;
- cel mai frecvent se utilizeaz interviurile structurate testele de selecie i
centrele de evaluare;
- decizia de angajare revine efului direct.
Pregtirea angajailor
153
Promovare.
A. Analiza si proiectarea posturilor
- La nivelul IMM urilor angajatii nu ii defasoar activitatea pe baza
fiei postului;
responsatinitatea intocmirii fiei postului revine managerului de
resurselor umane 53% si de ctre managerul ierarhic direct 44%.
cele mai utilizate metode de analiz a postului sunt:
imbogirea posturilor;
lrgirea posturilor.
Concluzii:
importana scazut acordat fiei postului;
necunoasterea de ctre angajai a principalelor sarcini;
munca la domiciliu nu se utilizeaz.
B. Asigurarea cu resurse umane
- Principalul instrument de planificare a RU il constituie nevoile
spontane de resurse umane - orientare pe termen scurt;
154
recomandarile angajatilor;
internetul;
recomandarile;
interviul clasic
CV-ul
scrisoarea de intentie
C. Managementul carierei
Pregatirea angajatilor:
- se acorda o importanta deosebita formarii personalului:
pregatirea la locul de munca este preponderenta;
identificarea nevoilor de pregatire se bazeaza pe observarea directa si
pe opiniile sefului ierarhic direct;
companiile multinationale pun un accent deosebit pe evaluarea
eficientei programelor de formare profesional.
Concluzii:
- planificarea individual i organizaional a carieirei este insuficient
dezvoltat;
- nevoile de resurse umane sunt principalul instrument de promovare;
- programele de consiliere i orientare n carier sunt practic inexistente.
Concluzii
1. Mediul extrinsec postului salariul i sigurana locului de munc sunt
principalii factori motivaionali;
2. n majoritatea firmelor se asigur corelaia dintre valoarea
recompensei i productivitatea muncii;
3. Utilizarea redus a managementului prin obiective;
4. Angajaii prefer salariul fix n detrimentul comisioanelor;
5. Cultura de tip colectiv exercit o presiune pentru egalizarea salariilor;
6. Nu exist discriminri salariale n funcie de sex.
155
Globalizarea i faptul c Romnia este memrul al Uniunii Europene inpune necesitatea cunoaterii
de ctre manageri, i n mod deosebit de ctre managerii de resurse umane a conceptelor, proceselor,
activitilor, metodelor, tehnicilor i practicilor de management al resurselor umane din diferite
ri/culturi, n scopul identificrii asemnrilor i deosebirilor dintre acestea, a posibilitilor de
transfer de cunotinte specifice, n vederea creterii flexibilitii i eficienei resurselor umane.
Principalele particulariti ale managementuluiresurselor umane n Romnia sunt:
- distana mare fa de putere i gradul mare de evitare a incertitudinii;
- strategiile mangferiale aplicate se caracterizeaz prin dificulti de planificare, evoluie
imprevizibil a organizaiilor i lipsa inovaiilor;
- forma cea mai ntlnit de organizare este cea piramidal;
- obiectivele strategice nu sunt comunicate angajailor;
- fia potului nu se ntocmete n toate organizaiile;
- salariul i sigurana locului de munc sunt principalii factori motivaionali;
- se asigur corelaia dintre valoarea recompensei i productivitatea muncii;
- utilizarea redus a managementului prin obiective;
- angajaii prefer salariul fix n detrimentul comisioanelor;
- presiune pentru egalizarea salariilor;
- nu exist discriminri salariale n funcie de sex.
Concepte i termeni de reinut
evaluare a funciunii de resurse umane;
comunicare intern;
model de management al resurselor umane.
157
Bibliografie obligatorie
158
Unitatea de nvare 10
GRILE RECAPITULATIVE
161
33. Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motiveaz oamenii se leag de:
a) sistemul de salarizare
b) conditiile de lucru
c) nevoi i modul lor de ierarhizare
d) autorealizare
34. Teoriile moderne, privind motivatia spre deosebire de cele clasice:
a) explica de ce se produce motivarea
b) explica cum se aplica motivarea
c) ambele raspunsuri sunt corecte
d) nici un raspuns nu este corect
35. Teoria echitatii are la baza:
a) comparatia efort-efect cu ceilalti angajati
b) masura n care oamenii doresc ceva anume
c) comparatia nevoilor fiecarui individ
d) masura n care rezultatele indivizilor sunt atragatoare pentru ei
36. Teoria sperantei sugereaza faptul c:
a) angajatii muncesc dintr-o varietate de motive
b) motivele angajatilor se schimba n timp
c) motivatia e determinat de setul de ieiri
d) motivatia e determinata de importanta acordata fiecarei ieiri
37. n teoria consolidarii este considerat mai eficient:
a) sa se aplice o sanctiune
b) sa fie ignorate problemele mici
c) sa fie repartizate i alte sarcini n cazul n care nu a fost atins obiectivul
d) sa fie recunoscute meritele salariatilor
38. Un lucrator care accepta o anumita sarcina din dorinta de a nu fi considerat incapabil sau
rau intentionat reprezinta un exemplu de:
a) motivatie extrinseca pozitiva
b) motivatie extrinseca negativa
c) motivatie afectiva
d) motivatie cognitiva
39. Care forma a motivatiei se considera a avea o durata lunga de manifestare?
a) intrinseca
b) extrinseca negativa
c) extrinseca pozitiva
d) pozitiva
40. Daca dificultatea sarcinii este perceputa incorect ca fiind mare, optimul motivational se
atinge atunci cnd:
a) se folosete o uoara submotivare
b) se folose te o uoara supramotivare
c) ambele raspunsuri sunt corecte
d) nici un raspuns nu este corect
41. Teoria Y presupune ca:
a) oamenii trebuie condui
b) organizatiile nu utilizeaza n totalitate resursele umane de care dispun
c) oamenii sunt preocupati n principal de securitate
d) nici un raspuns nu este corect
163
168
85. Procesul prin care se aleg conform unor principii prestabilite de catre companie cei mai
potriviti candidati pentru ocuparea posturilor vacante sau a celor care urmeaza a fi create,
defineste:
a) stabilirea necesarului de resurse umane
b) recrutarea
c) selectia
d) antrenarea
86. Planul de instruire cuprinde: 1.obiectivele programului, 2.grupele tinta, 3.continutul
programului, 4.optiunile programului, 5.administrare si buget, 6.misiunea, 7.personalul de instruire.
a) (1,2,3,4,5)
b) (1,2,3,4,7)
c) (1,2,3,5,7)
d) (3,4,5,2,7)
87. In cadrul procesului de instruire, se afla in centrul atentiei:
a) postul sau sarcina profesionala
b) cerintele viitoare de forta de munca
c) cerintele de progres ale indivizilor in mediul profesional
d) departamentul
88. Eficiena unui program de pregtire depinde de:
a) Volumul investiiei
b) Costurile legate de absenteism pe timpul cursurilor
c) Valoarea medie pe care o produce un angajat pe zi
d) Volumul reducerii pierderilor
89. Plata timpului nelucrat reprezint o recompens indirect care include:
a) pensii i prime de pensionare;
b) salariul de merit;
c) ajutor de omaj;
d) plata concediilor medicale;
90. Componenta postului care reprez lim. n cadrul crora titularul postului are dreptul de a
aciona pentru realizarea obiectivelor poart denumirea de:
a) sarcina profesional;
b) responsabilitate la nivelul postului;
c) atribuie;
d) autoritate;
91. Activitile de resurse umane eseniale sunt considerate:
a) analiza posturilor;
b) evaluarea performanelor;
c) dezvoltarea carierei;
d) salarizarea;
e)
92. Activiti de resurse umane opionale sunt considerate:
a) programele de beneficii;
b) protecia muncii
c) analiza posturilor;
d) relaiile cu sindicatele;
169
400
280
40
40
35
5
Rspunsuri:
ntrebare
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Rspuns ntrebare
d
26
c
27
b
28
d
29
a
30
a
31
d
32
c
33
a
34
c
35
a
36
d
37
a
38
d
39
b
40
c
41
d
42
a
43
a
44
c
45
c
46
d
47
d
48
a
49
a
50
Rspuns ntrebare
c
51
b
52
a
53
a
54
b
55
c
56
a
57
c
58
d
59
a
60
c
61
d
62
b
63
a
64
b
65
d
66
a
67
d
68
d
69
a
70
a
71
c
72
d
73
a
74
d
75
171
Rspuns ntrebare
d
d
a
a
b
a
c
d
a
a
d
a
b
d
a
c
a
d
a
c
d
b
a
b
a
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
Rspuns
c
d
a
b
a
a
c
a
b
c
c
a
d
d
d
d
c
a
a
b
d
c
a
d
-