Petrescu Ioana, seria C, grupa 128

Capitolul 1- Profitul este rege, dar banii gheata fac legea

In primul capitol descoperim probleme cu care se confrunta Philip in cadrul companiei
pe care o conduce. Printr-un complex de imprejurari, prietenul sau, Mike, ajunge sa ii
sugereze sa apeleze pentru niste sfaturi la tatal sau, Bob Woods, care avusese o carier
neobisnuita, difereniindu-se prin faptul ca a prins ofensiva industriala japoneza devreme.
Compania avea comenzi, dar nu erau onorate. Managementul investise atat de puin n atelier
de-a lungul anilor astfel incat mainariile erau de multe ori nefuncionale, iar productivitatea
avea de suferit din cauza lipsei unor ustensile simple i multe alte nimicuri. Nivelul stocurilor
este mare in cadrul companiei. Am descoperit ca ei detineau un stoc mult prea mare din
anumite componente i nimic din altele. Tinand cont de faptul c anumite componente se
transform n anumite produse finite, ei ntmpinau ntreruperi ale produciei datorit
componentelor lips, ncercnd s compenseze lucrnd la alte comenzi, acest lucru ducnd la
apariia de stocuri n curs de producie. Au avut un oarecare succes in reducerea problemei
componentelor lipsa, dar situatia dificila a fost ca atunci cand au facut acest lucru si-au dat
seama c va fi foarte greu s reduca stocurile de componente suprastocate. Acestea erau de
regula componente ce participau la un ciclu mai lung de producie, provenind din tari unde
costurile erau mici, ei avand ca misiune de a creste nivelul stocurilor pentru componentele ce
lipseau mai mult. La sfarsit, stocurile continuau s creasca i nu tiau cum s le reduca fara sa
afecteze livrarile catre clienti. Asadar, stocurile trebuie reduse.
Pare ca in companie nu exista bani suficieni tot timpul: bancherii au anuntat c nu vor
extinde creditul, exista probleme enorme la plata dobnzii, s-a ntrziat cu plata a o parte din
furnizori i exista dificulti n a gsi bani s se plateasca salariile.
Creterea numarului de comenzi a condus la cresterea necesarului de bani pentru
crearea produsului care s-a suprapus cu problema stocurilor, plus plata salariilor i
echipamentelor, i n cele din urm grmada de bani cu care s-a nceput afacerea a disprut n
neant. Cu ct vinzi mai mult, cu att ai nevoie de finanarea costurilor de producie a bunurilor
pe care le vinzi.
Trebuie sa se renunte la orice activitate care nu aduce profit. Trebuie investiti toi banii
de care dispune Phil n lucruri profitabile sau n cele care au cel mai mare potenial pe pia.
Fluxul de productie este mai important, pentru ca daca ai ce sa vinzi, clientii au ce sa cumpere
si astfel se reuseste sa se obtina profit. De aceea, fara un flux de productie bun, nu ar exista
profit.
Bob Woods nu este totusi hotarat privind oferirea ajutorului pe care i-l cere Philip, caci
isi jurase ca nu mai intra intr-o alta fabrica pana la sfarsitul vietii.

Capitolul 2 Aurul din procesul de productie

Cu greu, Bob Woods decide sa incerce sa-l ajute pe prietenul fiului sau. La prima
vizita in fabrica, Phil le prezinta produsele pe care le produce, modelul STR fiind cel mai
profitabil. Domnul Woods este cel mai preocupat de volumul de stocuri regasit in fabrica.
Daca ar privi ca un potential client, domnul Woods s-ar ingrijora cu privire la: calitatea
produsului si inefiecientele pe care le vede. Nu exista niciun sistem implementat care s
asigure faptul ca defectele sunt identificate sistematic la fiecare pas al procesului i separate
de piesele bune. Asta inseamna c nu exista control asupra calitatii. Testarea nu spune cum
este ncorporat calitatea n produs, sau, mai bine zis, cum este ncorporat non-calitatea n
produs. Orice defect care apare n unul din produse a fost pus de fapt acolo. Este rezultatul
muncii, chiar i dac e o munc proasta.

Petrescu Ioana, seria C, grupa 128

Cat priveste ineficienta, Bob adauga ca orice lucru care nu adaug n mod direct
valoare produsului e ineficient. La sfritul zilei, mbuntirea operaiilor nseamn
transformarea micrii n munc. Stocurile reprezinta iar un semn de ineficienta, pentru ca nu
sunt transformate in valoare, iar toate inficientele sunt transferate in cost.
Pierderile se poi mpri n apte tipuri, aa cum face Toyota:
- supraproducie, prin producerea a mai mult dect este necesar;
- operatori care ateapt, pierdere creat de o secven de lucru ineficient;
- exces de transport, ceea ce nseamn c fluxul de producie nu este nici direct, nici continuu;
- supraprocesarea pieselor, mai multe dect este nevoie;
- stoc inutil, ce depete nevoile imediate;
- micri inutile ale operatorului, care nu contribuie la valoare; i
- defecte, care implic retuuri i mai multe pierderi
Reducerea pierderilor ii pare lui Phil imposibila, intrucat, in primul rnd, nc exista
prea multe stocuri, care mnnc din fluxul de numerar. n al doilea rnd, costurile fixe nu
sunt acoperite.
Apare in poveste si Amy Cruz, managerul de HR, care doreste sa fie prezenta la
intalniri. Domnul Woods arata ca produsele finite reprezinta aurul. Ceea ce trebuie s se faca
este s se mearga napoi de-a lungul fluxului pentru a se vedea cum curge aurul prin el i ce
fel de pietre ar putea s l ncetineasc, pietrele fiind reprezentate de pierderi. S-a decis
urmarirea procesului de productie pentru a putea observa locurile in care se aduna stocuri,
obiectivul fiind dublarea productiei de STR fara cresterea costurilor fixe. Se ajunge la
concluzia ca timpul de realizarea reprezinta raportul dintre stocul in curs de finalizare total si
rata productiei. In final se doreste sa se ajunga la reducerea stocului de producie n curs de
finalizare la o pies pe persoan.

Capitolul 3 - Tactul
Domnul Woods si Mike fac cunostinta cu Dave Koslowsky, omul responsabil cu
productia,
Se realizeaza cronometrarea tuturor fazelor din procesul de productie. Domnul Woods
anunta importanta mentinerii unui ritm de productie numit tact, a carui formula este raportul
dintre timpul zilnic de productie disponibil si cererea zilnica si astfel se constientizeaza relatia
directa dintre timpul de productie, numarul de muncitori si timpul necesar ca ei sa-si faca
treaba. Asadar, se determina si numarul de oameni necesar la o linie de productie dupa
formula:
Nr de operatori = Continut total de munca/Tact.
Cei din echipa ajung la concluzia ca exista varatie in procesul de productie. Este muda =
munca ce nu adaug valoare, muri = suprancrcarea si mura = neuniformitatea. In procesul
de productie trebuie sa se ajunga la zero defecte acceptate, domnul Woods aducand astfel in
discutie principiul jidoka (a calitii incorporate n produs): s te asiguri c atunci cnd un
defect apare, indiferent de motiv, este oprit ct mai devreme posibil n fluxul valorii n
amonte, adica zero defecte acceptate. Se ia decizia ca operatorii sa nu piarda timp cu refacerea
produselor pe care le considera necorespunzatoare si nici nu le accepta. Astfel, este introdus
sistemul cosurilor rosii: dac operatorilor nu le convine ceva anume la o pies pe care o in
n mn, fie c e un mecanism de la postul anterior, fie c e vorba de o component, o pun n
coul rou.
Rezultatele au fost surprinzatoare pentru Phil: 20% din produse aveau probleme. Si de
data aceasta, domul Woods vine cu o alta solutie introducerea unei table mari numit andon
astfel nct dac un operator are o problem, un numr luminat apare, iar supraveghetorul
poate s vad care este situaia.

Petrescu Ioana, seria C, grupa 128

Se decide crearea graficului echilibrarii operatorului si tactului si ca este nevoie de

mbuntire continu pentru a reduce pentru inceput ciclul de lucru al operatorilor, iar apoi
pentru a scapa de puinul timp care mai rmne n plus. Aceasta e ceea ce japonezii numesc
kaizen.
Linia este echilibrat dac timpul minim pentru fiecare operator este mai mult sau mai puin
identic. Ceea ce trebuie s se faca este:
- s se realizeze nite msurtori,
- s se identifice cauzele variaiilor,
- s se descompuna activitile n operaii elementare
- s se combine i s se echilibreze operaiile conform tactului.
Un alt sistem introdus in fabrica este sistemul impinge si trage: exista de materiale,
operatorul fabrica produsul i l mpinge ctre urmtorul muncitor. Este un sistem bazat pe
mpingere. Intre fiecare staie de lucru o s se marcheze un spaiu pentru o singur
component. Din acest punct mai departe, regula de operare este foarte simpl:
- Dac ptratul e liber, atunci operatorul construieste un produs nou.
- Dac ptratul este ocupat, operatorul se opreste din lucru.
Capitolul 4 Standardizarea muncii
Are loc intalnirea la Yacht Club unde se discuta de imbunatatirile aduse in cadrul
organizatiei (se modifica programul de lucru cu doua ture, revenirea la vechile motoare la
primire). Se introduce conceptual de standardizare conform caruia se fac intotdeauna aceleasi
operatiuni, in aceeasi ordine, implementand metoda celor 5S. Aslfel se creste productivitarea
(se reduc ciclurile de productie, nu mai apar operatiile ce nu aduc valoare si operatorii
lucreaza in aceeasi ordine). Standardizarea se bazeaza pe un tact uniform si pe un stoc
standard.
Cei 5S necesari pentru standardizare sunt: seiri(elimina), seiton(ordoneaza),
seiso(curata), seiketsu(intretine) i shitsuke(disciplina). De asemenea, prin introducere
metodelor, apare si implicarea mai mare a angajatilor.
Capitolul 5 Este vorba de oameni
Are loc o noua intalnire la Yacht Club. Pe baza observarii muncii in echipa a
membrilor unui echipaj ce participa la Regata, personajele incep discutiile legate de
introducerea muncii standardizate. Se observa ca membrii echipajului cauta defectele, iar
conducatorul de grup foloseste sendintele pentru a-i face sa lucreze mai bine ca o echipa. Un
rol important il are si kainzen-ul (imbunatatirea continua) mai ales pentru micsorarea
continutului total de munca. Prin metodele date se reduc costurile, dar pe termen lung. Amy
mentioneaza da intalnirile de 5 minute de la fiecare tura de cand lucra la un fast-food. Astfel,
se identificau problemele turei anterioare pentru a fi rezolvate de cum se intalneaul.
A doua zi, are loc o nou intalnire si se observa, pentru inceput modul de actiune al
echipajului. Acesta este asemenator intalnirilor din cadrul restaurantului unde a lucrat Amy.
De asemenea, se vorbeste despre importanta liderului de echipa. El nu are un rang sau o
anumita pozitie si poate duce la indeplinirea scopului unei echipe, comunica tactul, discuta
productia turei anterioare cu toti operatorii, se asigura ca toate conditiile de munca sun
normale, anticipeaza problemele si isi asuma responsabililtatea pentru cei 5S. Supervizorii
reprezinta si ei un factor important, avand rolul de a continua productia intr-un proces, chiar
daca sunt probleme, supravegheaza functionarea logisticii si mentine munca standardizata la
toate nivelele (=are grija de kaizen). In urma discutiei, se decide implementarea sedintelor.

Petrescu Ioana, seria C, grupa 128

La sfarsitul capitolului se concluzioneaza ca in toate aceste procese este vorba de

spiritul de echipa/spiritul luptator, prin care angajatii se simt speciali, iar datoria managerului
este de a-i dezvolta.

Capitolul 6 Nivelare pentru preluare

Desi s-au introdus masurile discutate in capitolele anterioare, situatia organizatiei nu
este prea buna, stocurile continuand sa se mareasca. Apar si probleme legate de personal:
Jake Rogers, Gary Pellman, Kevin Morgan, echipa de design. Se introduce chiar si o noua
linie de aparate STR.
Idea de introducere a unei noi linii nu este pe placul dl. Woods. Se organizeaza o
intalnire la mall pentru a lamuri noua problema legata de productia in plus. Prin dublarea
productiei se schimba tactul, ceea ce nu este dorit in cazul de fata. Se incearca asemanarea
unei fabrici cu un supermarket pentru a reda fluxul produselor. In acest fel se inlocuiesc doar
produsele care au fost consumate. Apar doua tipuri de tragere( inlocuirea, mura). Pentru
evitarea variatiei se foloseste stocul tampon.. Se propune aranjarea comenzilor astfel incat sa
nu se mai creeze stocuri.
Se introduce un nou concept, de heijunka (nivelare). Pentru introducerea acestei
metode se analizeaza productia intreprinderii pentru a o putea programa in functie de cererea
clientilor. Mecanismul tactului reprezinta o componenta a nivelarii. Un prim pas il reprezinta
nivelarea procesului de asamblare finala astfel incat sa se poata trage din procesul de
productie fara a se acumula stocuri. In practica, cresterea productivitatii si eliminarea liniilor
de productie suplimentare se poate face prin intermediul kaizen-ului.
Implementarea metodei supermaketului se poate face prin construirea unor containere
speciale, fiecare cu numarul corect de mecanisme. De exemplu pot fi folosite rafturile cu
role/de flux.
Se implementeaza masura nivelarii productiei zilnice, dar apar din nou probleme cu
personalul. Cu toate problemele legate de oameni, stocurile nu se mai aduna ca inainte.
Personajele sunt invitate la dl. Woods acasa pentru a discuta despre problemele
intampinate de firma si cu un professor de la o scoala de afaceri(Stephen MacAllister). Se
introduc conceptele de carduri kanban si de client perfect. Pe langa conceptele japoneze, se
aduc in discutie si conceptele promovate de Henry Ford(inceputurile productiei lean).
Reducerea stocurilor impune si marirea livrarilor, pas unde se observa importanta sistemului
de tip tragere.
Se revine la studierea cazului fabricii in cauza si a produselor acesteia. Prin analiza
ciclului de productie, se incearca nivelarea suplimentara si reducerea acestuia. De asemenea,
se pune accent si pe flexibilitatea ciclului.
Se pune in practica si un sistem de tragere eficient cu trageri regulate facute de clientii
perfecti(care trag la aceleasi interval de timp si aceeasi cantitate). Elementele daunatoare sunt
muda si mura(inegalitatea). Tragerile facute de clientii perfecti sunt facute luand in
considerare timpul de tact.
Sistemul de tragere se pune la punct astfel:
1. gseti ct mai multe probleme de calitate, la fel timpul mort i alte probleme
de instabilitate, i i faci pe ingineri s se preocupe de problemele interne.
2. te asiguri c fluxul de piese n sistem este ct se poate de continuu, ceea ce
implic crearea celulelor n form de U i stabilirea unor piee, evitnd variaia n ciclul
operator, i aa mai departe.

Petrescu Ioana, seria C, grupa 128

3. introduci noiunea de munc standardizat i te asiguri c ritmul de lucru se

stabilizeaz de-a lungul diferitelor procese.
4. ncepi s tragi, astfel nct piesele sau materialele nu ajung n fa dect dac
sunt chemate. Asta e ceea ce trebuie s facem acum, i asta implic stabilorea unui client
perfect, urmrind planificarea operativ, i n cele din urm, nlocuind comenzile
sptmnale sau chiar zilnice, cu un fel de semnal mai des, cum ar fi cardurile kanban.
5. nivelezi producia prin reducerea mrimii loturilor, mrind ritmul livrrilor
interne i nivelnd cererea intern.
6. munceti la ea zi i noapte cu cercuri de calitate i kaizen. i dup ce merge
perfect, eti gata pentru un - O, nu!
7. Capitolul 7 - Regulile KANBANULUI
Bob remarca dimensiunea exagerata a rafturilor din supermarketul cu containere de
piese. Impreuna cu Phil si Amy descopera o modalitate de aplicare a kanbanului de productie
la situatia lor, pentru a reduce dimensiunile rafturilor si stabilesc cele doua principii care
guverneaza metoda: 1. spune ca procesul ulterior este legat de procesul anterior,2 afirma ca
procesul anterior produce numai ce necesita procesul ulterior.
Analizand sistemul de livrari-care functiona data pe saptamana, pentru a netezi gradat
cererea asupra productiei, tatal propune utilizarea kanbanului si in situatia respectiva, in forma
kanbanului de retragere, utilizand cutiile heijunka de carduri.
Amy enunta cele 6 reguli ale sistemului de productie ale lui Ohno:
-urmtorul proces vine s retrag de la precedentul proces.
- procesul precedent doar produce ceea ce a fost retras.
- producia sau retragerea se ntmpl doar cu cardurile corespunztoare.
- nici unei piese nu ii este permis s ajung n acest loc fr un sistem de
producie ataat.
- zero defecte n prile livrate de ctre procesul din amonte.
- reducerea numrului de procese de producie n timp.
Se organizeaza o noua vizita la fabrica, la care participa si Harry- fost vice-presedinte
la deparamentul de achizitionare piese-auto. Acesta il umileste in public pe Kevin Morgan,
seful de la logistica, care invinovatea pe toata lumea pentru nereusitele inregistrate desi
lucrurile nu functioanu cum trebuie din cauza lui. Pentru a discuta despre situatia neplacuta,
Mike impreuna cu Phil si Amy ii fac o vizita acasa lui Bob, in care, discutand, lamuresc care
este scopul kanbanului, si anume de a produce doar ceea ce s-a consumat in ordinea corecta,
si faptul ca instrumentul kaizenului este kanbanul si nu invers. Totodata ei stabilesc o vizita la
fabrica pentru weekend in care Bob promite sa le vorbeasca despre gemba.
8. Capitolul 8 - Atitudinea GEMBA
In vizita din weekend de la fabrica reusesc sa identifice problema: fluxul si acumularea
materialelor si cauta solutii pentru o productie lean, in functie de principiul producerii de
FPFS (fiecare piesa la fiecare schimb). Se discuta si despre aplicarea metodei SMED
(schimbarea intr-un singur minut) si despre cheia acesteia: separarea muncii interne de munca
externa, identificand 6 pasi:
1. Msoar timpul total de trecere la starea actual.
2. Identific i msoar elementele de munc intern versus cele de
munc extern.
3. Mut elementele externe i execut-le nainte ca utilajul s se
opreasc.
4. Standardizeaz, reduce i elimin munca intern, n special
ajustrile.

Petrescu Ioana, seria C, grupa 128

5. Standardizeaz, reduce i elimin munca extern pn la limita

posibil.
6. Standardizeaz ntreaga procedur i mbuntete.
Stabilesc si ca este necesara aplicarea TPM (mentenanta productiva totala), in care
termenul total se refera de fapt la 3 totaluri: eficacitate totala, implicare totala si ciclul total de
viata. Tinta TPM este sa creeze conditii optime pentru un utilaj astefl incat sa produca cu
zero defecte si zero defectiuni.
Se pune in vedere faptul ca pentru a putea elimina un defect este necesar ca acesta sa poata fi
reprodus, asa incat sa se observe unde anume in proces apare.
Mai identifica o alta tehnica lean folositoare pentru fabrica si anume tehnica celor 5 de ce,
cunoscuta prin celebrul exemplu Ohno al tevii care rasufla: 1. De ce s-a oprit utilajul? Pentru
c eava a rsuflat din cauza
unei suprancrcri.
2. De ce era o suprancrcare? Pentru c ungerea rulmentului
nu era adecvat.
3. De ce era ungerea inadecvat? Pentru c pompa de ungere
nu funciona bine.
4. De ce nu funciona bine pompa de ungere? Pentru c
osia pompei era uzat.
5. De ce era osia uzat? Pentru c nu era nici o sit ataat
unde ar fi trebuit s fie, permind astfel achiilor de metal s ptrund.
Dl Woods precizeaza ca niciuna din tehnicile lean nu poate functiona fara atitudine
gemba din partea oamenilor. Atitudinea gemba nseamn c iei fiecare decizie bazndu-te pe
principiul c o mbuntire adevrat are loc doar prin atenie sporit la nivelul atelierului de
lucru bazat pe observare direct.
9. Capitoul 9 - Calea HEIJUNKA
Consimtind sa il ajute pe Phil cu conducerea fabricii prin discutii si sfaturi, Bob
stabileste impreuna cu acesta cateva principii generale de urmat, dupa care s-a ghidat el insusi
in cariera:
Neproductivitatea este satisfactia clientilor in ceea ce priveste fabricarea neproductiva;
satsfactia clientilor este principiul prin prosma caruia trebuie judecat orice dubiu
Flexibilitatea in compozitie si volum: intreaga neproductivitate apropie ceea ce a fost
construit de nevoia de a produce variat echipament limitat la un cost care poate rivaliza cu
producia de mas. Deci trebuie s maximizezi flexibilitatea n timp ce ii capitalul cheltuit
sub control, ceea ce solicit un pic de gndire creativ, dar lucrtorii se ntreab pe termen
lung. Kanban este o manifestare gemba a acestui principiu.
Atitudinea gemba -Produ oameni inainte de a produce piese; oamenii tai sunt proprietati, nu
costuri
Kaizenul- ca mod profesional de a dezvolta profesional oamenii
Dupa multe alte discutii legate de schimbarile ce ar trebui facute, intr-o iesire la
pescuit cu Phil, Amy, Harry si Mike, Bob le vorbeste despre o alta tehnica invatata la Toyota:
analiza fluxului de material si informatii(MIFA), adesea cunoscuta ca maparea fluxului
valorii. Aceasta tehnica , prin harta obtinuta, nu are ca element de importanta maxima ce se
intampla cu fluxul produsului, ci puterea de intelegere a modului in care fluxul informational
controleaza fluxul de material. Pentru a putea incepe MIFA, trebuie s pregteti foaia de
calcul cu tot ce ai nevoie s tii despre cerinele clientului, precum produsul, clientul,
comand medie sptmnal, comand medie zilnic, numrul de livrri, cantitatea per
container i aa mai departe. Apoi se procedeaza la fel la fiecare pas al produciei, scopul

Petrescu Ioana, seria C, grupa 128

metodei fiind de a te ajuta sa cunosti procesul in cele mai intime detalii. La fel se procedeaza
si cu fluxul informational: in primul rnd trebuie s faci distincie ntre informaiile legate de
provizii i informaiile legate de firm. Trebuie s-i notezi frecvena cu care primeti
informaiile, data i ora la care le primeti, precum i timpul ce se ntrevede.
Heijunka nu este doar o tehnica ci un mod de gandire. Trebuie egalizat cursul
informatiei pentru a putea egaliza cursul productiei. Este nevoie sa se gaseasca cea mai rapida
si de incredere sursa de informatie la client, care sa fie transformata in planul propriu de
productie, fluxul propriu de informatie. Acest lucru se poate face prin simpla cerere a planului
de productie clientului, ideal fiind ca acesta sa ofere prognoza si informatiile firmei.
Heijunka este o abordare in doi pasi: primul este nivelarea productiei pentru a evita
urcusurile unei comonente si coborasurile; al doilea pas este de a nivela variaiile de pia
pentru a le face mai plate, sau cel puin mai uor de absorbit.
10. Capitolul 9 - KAIZEN la nesfarsit
Amy pleaca de la fabrica pentru a lucra la o firma de consultanta specializata pe
problema productiei lean, pentru un salariu de doua ori mai mare.
Pentru a-l ajuta pe Phil sa inteleaga ca plecarea lui Amy nu trebuie tratata ca pe un fapt iesit
din comun, Bob ii explica acestuia ca ar trebui sa aiba implementat un sistem ce nu depinde
de exercitarea controlului n fiecare zi, ceva care sa mai tempereze componenta arbitrara a
managementului: un sistem care sa determine oamenii sa funcioneze mpreuna ca o unitate de
lupta; cum ar fi rspunsurile standard la problemele sau situaiile tipice.
Leadership-ul se refera la a transforma acest lucru ntr-u fel de esprit de corps, un
sentiment de apartenena.Spiritul de echipa este dorina colectiva a oamenilor sa fac sistemul
sa funcioneze mai degrab dect sa ntreprind aciuni mpotriva lui, si mndria pe care o
resimt din asta.
Pentru a realiza acest lucru trebuie sa pstrezi oamenii suficient de mult timp pentru ca
spiritul de echipa sa se dezvolte. Pentru a creste, acest esprit de corps are nevoie de o echipa
suficient de stabila pentru a se dezvolta. Dup o perioada, cu toate ca se vor certa si vor
discuta n contradictoriu pe msura ce vor dezbate problemele, vor rmne pentru ca vorbesc
aceeai limba, se bucura de aceleai provocri, si n principiu pentru ca se simt bine unii cu
alii. Amy a plecat pentru ca, la sfritul zilei a fost dezamgita. Un singur lider nu este de
ajuns. E nevoie de crearea unei echipe de leadership pentru a vedea c acest esprit de corps
chiar merge. Trebuie s-i faci s simt ca iarba nu este mai verde n alt parte, c nu vor gsi
vreodat un loc n care s poat s lucreze n aceeai atmosfer, avnd acelai sistem de
valori. Iar aceasta se face prin gasirea oamenilor potriviti sa conduca sistemul. Liderul este
dator sa ii gaseasca, dar sa fie pregatit sa ii piarda si sa gaseasca altii.
Tanaka, specialist in productia lean si mentor al lui Bob in acest domeniu, accepta sa
vada fabrica lui Phil. Ajuns acolo afirma existanta unei lipse de interes in ceea ce priveste
calitatea (care se creeaza intr-un produs, nu se verifica la finalizarea producerii acestuia) si
faptul ca exista prea multe stocuri, lucruri ce ii pareau imposibile lui Phil. Dupa o discutie
intre 4 ochi cu Bob despre cele petrecute in fabrica, Tanaka pleaca urmand ca seara Bob, Phil
si Mike sa se intalneasca si sa discute despre vizita. Bob ii spune lui Phil ca s-a concentrat pe
fluidizarea proceselor si nu pe calitate pentru ca operatorii nu au proceduri pentru eliminarea
automata a defectelor si nici nu li se cer propuneri. Pentru a aplica sistemul de productie
Toyota este nevoie sa se foloseasca productia just-in-time si jidoka, ideea esentiala fiind ca
procesul din aval se alimenteaza de la cel din amonte, care nu trebuie sa livreze niciodata
piese cu defecte.
Productia lean a demonstrat ca investirea de resurse pentru reolvarea problemelor la
momentul la care ele apar conduce la reducerea costurilor si a muncii per ansamblu.

Petrescu Ioana, seria C, grupa 128

In cazul productiei just-in-time, a conceptului jidoka, totul se invarte in jurul crearii

calitatii in produs prin prevenirea de la aparitie a defectelor.
Timpul pe care managerul il are la dispozitie pentru a rezolva problema este cel al unui ciclu
de productie; daca nu se reuseste in acel timp, trebuie oprita toata activitatea pana se gaseste o
masura de prevenire pentru a asigura productia fara pierderi, pana se gaseste o solutie de
moment. Apoi trebuie analizata cauza problemei de la inceput, lucru ce poate dura. In cazul
masinilor trebuie introdusa automatizarea astefl inacat masinile sa se opreasca la italnirea unui
defect si sa semnalizeze acest lucru, asa incat un operator (care acum poate sa se ocupe de mai
multe masini, nu trebuie sa mai supravegheze continuu utilajul pentru a-l opri cand apar
defecte) sa intervina. Pentru ca operatorii sa faca fata noilor cerinte este nevoie sa se instaleze
niste dispozitive n mediul lor de lucru care s-i ajute s evite greelile pentru nceput. Toyota
a denumit asta poka-yoke care se traduce prin protecie-mpotriva-greelii sau evitarea-erorii.
Totodata, trebuie aplicate si kaizen si gemba in permanenta. Kaizen se va produce doar atunci
cnd oamenii sunt gata s pun la ndoial ceea ce au fcut, i s repare ceea ce nu este
satisfctor. Pentru a-i aduce in acest punct la capatul fiecarei activitati trebuie sa fie o pauza
pentru inspectie, urmata de repararea lucrurilor care nu au iesit sau prin folosirea listelor de
control.
Ciclul kaizen este: liste de control sau munc standardizat, identific pierderea, d-i
seama cum s o nlturi, i dac merge, actualizeaz listele de control sau munca standardizat