Capitolul 1.

1.1.Definirea unui plan de afaceri

Este cert faptul c n ultima perioad se remarc o evoluie din ce n ce mai
accelerat a economiei n ansamblul ei, evoluie susinut de apariia unor noi idei de
afaceri, a unor noi societi, de dezvoltarea i perfecionarea celor deja existente.
Totui, sunt numeroase obstacolele i riscurile ce apar cu ocazia lansrii unui
proiect de investiie sau, cum este cazul nostru, a unei noi ntreprinderi. Unul dintre cele
mai importante pericole l reprezint lipsa de transparen. Acesta este momentul n care
antreprenorul are nevoie de un plan de afaceri i este nevoie de realizarea unei planificri a
afacerii.
Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor ce
construiesc o afacere sau caut parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane
sau instituii de finanare, instituiilor ce gestioneaz fonduri de investiii din toate
domeniile de activitate i astzi aceste proiecte tind s devin din ce n ce mai importante i
complexe. Cea mai mare parte a discuiilor ntre ntreprinztori i finanatori se poart
asupra elementelor unui plan de afaceri1.
Planul de afaceri reprezint un sistem complex bazat pe interdependen i care
reflect de o manier accesibil ideea de afaceri i evoluia acesteia n timp. Rolul su este
nu numai de a demonstra c afacerea merit finanat, ci i de a ghida ntreprinztorul
ncepnd cu primul an de operare a afacerii. Suplimentarea lui nseamn control i adaptare
n funcie de evoluia real. Acest control exercitat de-a lungul derulrii afacerii va viza
toate elementele critice ale entitii economice (stocurile, costurile de producie, controlul
calitii, vnzrile, plile efectuate etc.). Ceea ce este foarte important este ca documentul
s nu sfreasc pe fundul unui sertar odat ce finanarea a fost primit i afacerea
demarat.
Planul de afaceri este un document de reflectare a activitii ntreprinderii pe un
anumit interval de timp, de regul 12 luni, lund n calcul i perioada urmtoare de la 2
pn la 5 ani, aadar el nu este totui un paaport pentru obinerea finanrii, ci o cale de
evideniere a spiritului antreprenorial i a ideii de afaceri promovate.
Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaaint, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum i resursele i
1 J. Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - Cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri,
Ed. tiin i Tehnic, Bucureti, 1997, p.5.

aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru ntocmirea lui este necesar s se
analizeze cu atenie produsele sau serviciile oferite, competiia, resursele financiare
necesare i alte detalii operaionale.
n literatura de specialitate se ncearc o definire a planului de afaceri dup cum
urmeaz: Planul de afaceri este un instrument al prezentului elaborat prin aproximaii
succesive, utiliznd experiena i realizrile din trecut ale firmei pentru a proiecta n mod
realist calea spre viitor. El apare drept scopul cel mai avantajos i realizabil compromis
ntre ceea ce dorete i ceea ce poate s fac firma respectiv2.
Dac nu se acord suficient atenie planificrii afacerii, redactrii i prezentrii
rezultatului obinut, atunci mai mult ca sigur c destinatarii planului de afaceri vor trata de
o manier similar ceea ce li se prezint drept plan de afaceri.
n consecin, una din primele sarcini ce trebuie ndeplinite pentru a demara o
afacere i care este de cele mai multe ori cea mai dificil este de a concepe un plan de
afaceri. Pregtirea lui cere timp i efort ntre 100 i 300 ore n funcie de natura afacerii
i de cantitatea de informaie avut la dispoziie.
Se cunoate c 50% din afacerile de anvergur redus falimenteaz n primii 2 ani.
Prima cauz este reprezentat de insuficiena capitalului, a doua de nelegerea redus a
pieei. Pregtind un plan de afaceri, dobndim o imagine pertinent a pieei pe care
evolum, a competitorilor pe care-i avem, i ne vom da seama dac ideea noastr de afaceri
este fezabil financiar. Fiecare afacere i are punctele sale sensibile care trebuie evaluate
mpreun cu toate corelaiile n care intr acestea, dar prin planul de afaceri se obine nu
numai o analiz elementelor individuale ci i o imagine de ansamblu asupra ntregii
afaceri.
Pregtirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic aflat ntr-o permanent
mbuntire, unele poteniale surse de finanare dorind s vad mbuntiri ale planului,
idei noi sau cifre de ultima or n cazul n care firma face deja afaceri. Orice plan de
afaceri presupune o anumit succesiune de operaiuni. Pentru ntocmirea sa e necesar
parcurgerea urmtoarelor 3 etape3
1. culegerea informaiilor necesare (preuri, concureni, furnizori, date tehnice,
juridice etc.);
2. planificarea efectiv a activitii respective alegerea strategiei potrivite i
gsirea cilor de atingere a obiectivelor stabilite;
2 Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.17.
3 J. Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - Cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri,
Ed. tiin i Tehnic, Bucureti, 1997, p.10.

3. redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare ctre

destinatar a rezultatului etapei anterioare).
Totui, prezentarea complet a ntregului proces ce st la baza planificrii afacerii i
ntocmirii planului de afaceri poate fi schematizat n felul urmtor:

Fixarea obiectivelor
A
-unde vrei s ajungei
-Randamentul investiiei
-Produse/Piee
-Productivitate
-Expansiunea/Consolidarea
etc.

Stabilirea strategiei E
Care este cea mai bun
cale de a ajunge de la B la
A considernd C i D
1)Strategii
2)Resurse necesare
3)Responsabiliti de
implementare i motivaii
Analiza mediului
C
Intocmirea
economic de evoluie
planului de
-Cererea pieei
afaceri
-Clienii
-Competitorii
-Tehnologiile existente
-Fora de munc
Figura 1.1 Fluxul
planului de afaceri
-Alte realizrii
informaii
Analiza
D
SWOT
-Puncte forte
-Puncte slabe
-Oportuniti
-Ameninri

Diagnosticarea situaiei B
actuale
-Unde va aflai
*Produse/Piee
*Resurse:-umane
-materiale
1.2.
Funciile i rolul planului de afaceri
-financiare
*Organizare
Conceptul unei afaceri reprezint o idee intangibil. Dar cnd afacerea se
*Rezultate
concretizeaz ntr-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile i cercetrile
devin tangibile, pot fi vzute i examinate.
Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate fapt ce reprezint un
avantaj psihologic foarte mare. Planul de afaceri are 4 funcii4:
a) de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condus afacerea;
b) de realizare a unor evaluri respective a performanelor reale ale unei afaceri de-a
lungul timpului;
c) de evaluare a unei noi idei de afaceri;
d) de a obine finanare.
Evaluare retrospectiv
Cauzele
Abaterilor
Direciile
de la plan
Amplitudinea

Cristalizarea i dezvoltarea ideilor

Scopuri
Obiective
Aciuni
Riscuri

4 D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p13.
3

Plan de afaceri

Evaluare prospectiv
Analizeaz
Proiectele
Evolueaz
de afaceri
Compar
Clasific

Obinere finanare
Creditare
Investiia
Grant-uri

Figura 1.2 Funciile planului de afaceri

Funcia de cristalizare i dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui s
condus afacerea presupune planul de afaceri, s stabileasc metodele e atingere
(ndeplinire) a acestora, s identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea resurselor se va
face, dup criterii de maximizarea eficienei, strategiile sunt cizelate, afacerea este
examinat din toate punctele de vedere (marketing, producie, suport financiar), iar
greelile sunt comise mai degrab pe hrtie dect n realitate. Planul de afaceri ne arat ct
i cnd vom avea nevoie, permind compararea unor alternative strategice i alegerea celei
mai eficiente.
Funcia de realizare a unei evaluri retrospective a performanelor reale a unei
afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direciei i aptitudinii
abaterilor de la plan, precum i modalitile de aciune a companiei n viitor. Managerii i
ntreprinztorii i vor mbunti experiena profesional i cunotinele, vor fi mai puin
expui unor pericole neprevzute, vor supraveghea i controla performanele ntreprinderii
i vor fi n msur s ia msuri corective n timp util atunci cnd realizarea obiectivelor
este ameninat.
Funcia de evaluare a unei noi idei de afaceri deriv din capacitatea planului de
afaceri de a analiza, evalua, compara i clasifica proiectele de investiii. Totodat, acest
instrument de lucru confer ncredere n forele proprii, poate compensa lipsa capitalului i
experiena n cazul n care avei alte avantaje.
Funcia de generator de finanare cei mai muli creditori i investitori vor finana
firma numai dup ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a
genera n crri necesare operaiunilor zilnice, plii datoriilor i generrii profitului.
Sursele de capital vor dori s tie de ci bani avei nevoie, cnd vom avea nevoie de ei,
4

cum vor fi alocai, dac i cnd vom fi capabili s recompensm afacerea de fonduri.
Finanatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situaia prezent, de a
trasa obiectivele viitoare i de a-i alege strategia optim pentru atingerea acestora.
Un plan de afaceri poate fi comparat cu o hart rutier ne arat unde suntem i
unde vrem s ajungem. El cuprinde punctele de reper i alte elemente ajuttoare pentru
orientarea n mediul economic, pregtind n acelai timp agentul economic pentru
modificrile mai mult sau mai puin previzibile ale traseului.
Nimeni nu se ateapt ca afacerea s decurg ntocmai planului, dar nelegerea i
cunoaterea procesului de planificare al afacerii va pregti afacerea pentru schimbri i va
micora timpul de reacie.
Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potenialul investitor
sau creditor. De aceea el trebuie s fie scris ct se poate de clar i convingtor. n ultima
instan, cel care se gndete s investeasc ntr-o afacere nu va fi convins de
complexitatea tabelelor i amnuntelor furnizate, ci de acurateea analizei, ideea de sine,
gradul de detaliere al planificrii, calitatea managementului i modul n care produsul se
transform n bani.
Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui s fie capabil s determine necesarul
de capital suplimentar i momentul n care se va realiza infuzia acestuia, convingnd
asupra capacitii solicitatorului de a conduce afacerea. Investitorii vor s se asigure c s-a
fcut o analiz competent a punctelor slabe i punctelor tari ale afacerii, a riscurilor i
oportunitilor asociate. De asemenea, ei vor trebui convini c multe riscuri legate
indisolubil e afacerea respectiv au fost la niveluri acceptabile.
Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea n faa destinatarului,
stilul de prezentare a planului trebuie urmrit cu atenie. O scriere confuz sugereaz o
gndire confuz. Rezultatele bune ale unei planificri valoroase pot fi compromise printr-o
prezentare necorespunztoare. Limbajul folosit trebuie s fie clar, direct, evitnd stilul
pasiv i detaliile excesive.
Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei afaceri
apreciere eronat, deoarece i companiile de succes ncep n mod frecvent planuri de
afaceri. Din considerente de ordin material sau insuficien a timpului, firmele mici
apeleaz foarte puin la planificri, lucru periculos, deoarece un proces continuu de
planificare a afacerilor este mult mai important pentru supravieuirea unei firme mici, dect
pentru una mare.
Nu trebuie s uitm s lum n calcul faptul c un plan de afaceri nu garanteaz n
proporie de 100% succesul afacerii, el nefiind o schi precis a evoluiei ntreprinderii.
De obicei, realitatea va fi alta dect ateptrile i estimrile noastre. Dac lucrurile merg
5

prost, trebuie s modificm strategiile adoptate, adaptndu-le la schimbarea condiiilor.

Calea spre succes se poate modifica odat cu trecerea timpului.

1.3. Avantajele i oportunitile planificrii

Derularea afacerii se va face cu mai mult uurin dac vom elabora un plan de
afaceri i finanarea va fi mai accesibil dac prin acest document convingem finanatorul
(investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii.
Presupunnd c o firm unic i-a nceput activitatea fr o planificare riguroas,
necesitatea obinerii unei finanri o foreaz s realizeze un plan de afaceri competitiv.
Pentru acest fel de ntreprinztori, pe lng ntocmirea documentului solicitat de finanator,
efectele pozitive generale de acest demers sunt evidente i de necontestat5.
- vor avea prilejul s identifice unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control i
s acioneze asupra lor cu unele msuri speciale;
- vor oferi att angajailor firmei, ct i terilor un cadru operativ i direcii noi de
aciune;
- cu aceast ocazie contientizeaz i analizeaz n detaliu strategia firmei;
- cu acest prilej vor pune mai mult accent asupra sistemului informaional al firmei;
- vor identifica domeniile n care ntreprinderea nu are suficiente cunotine de
specialitate;
- vor crea condiii i vor facilita reluarea procesului de planificare i cu alte ocazii.

marketing
DA

financiar

eec

Planificare?

NU

personal

succes
Figura 1.3 Avantajele planificarii unei afaceri

5 Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.11.

6

Sintetiznd, elaborarea i redactarea planului, sunt artate avantajele competitive

n cel puin trei domenii:
- marketing vor fi identificai clienii, nevoile i ateptrile lor, politica de preuri,
tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de pia dorit;
- personal se vor defini drepturile i atribuiile managementului i angajailor,
politicile de angajare i concediere, procesul operaional zilnic etc.;
- financiar (pilonul de susinere a ntregii afaceri) nvarea pregtirii i folosirii
proieciilor cash-flow-ului, bilanului, analizelor de punct critic etc.
n concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obine
credibilitate i a arta c a avea succes e foarte important pentru ntreprinztori.

1.4. Planul de marketing

Planul de marketing reprezint mijlocul de implementare a strategiei de marketing
alese. El trebuie s se bazeze pe nelegere clar a obiectivelor de marketing ale companiei,
a ceea ce se dorete a fi realizat de afacerea respectiv n viitor, aceste obiective urmrind a
fi fixate n cadrul obiectivelor generale ale firmei.
O abordare de marketing a afacerii nseamn a ncepe de la nevoile i dorinele
clienilor i a construi ntreaga afacere avnd drept scop satisfacerea acestor nevoi.
Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodelor de vnzare, preul, service-ul i
reclama sunt luate pe baza unei solide nelegeri a ceea ce clienii i doresc.
Marketingul presupune monitorizarea permanent a modificrilor cererii i luarea
msurilor pentru adaptarea tendinele constante.
Planul de marketing, ca parte component a unui plan de afaceri, are att avantaje,
ct i limite6. Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de marketing
alese i sunt, n principal urmtoarele:

sporete abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing pentru atingerea

scopurilor i obiectivelor fixate;

minimizeaz efectul schimbrilor brute n mediul economic;
jaloneaz i ndrum activitile celorlalte departamente ale societii;
uureaz efortul de management al conducerii, ca urmare a respectrii unor politici
unanim cunoscute i acceptate de consiliul director.

Alturi de aceste avantaje, planul de marketing are i unele limite de care trebuie s
se in cont n fundamentarea planului de afaceri:

6 R.D.Hisrich, M.P.Petters, Entrepreneurship Starting, Developing and Managing a New Eterprise, second
edition, Irwin, Boston, 1992, p.142.
7

nu este un instrument ce-i permite managementului s-i prezint viitorul cu

precizie extrem;
nu va feri managementul de posibilitatea unor greeli;
nu va oferi ci de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar; analiza critic a

momentului respectiv va rmne o cerin de baz;

nu va rmne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi
n concordan cu evoluia real a mediului economic.
Pentru a realiza aceast component a planului, volumul de informaie necesar i

posibilitatea de a accesa vor varia n funcie de pia i domeniul de activitate.

n viziunea unor specialiti cunoscui, planul de marketing prezint cteva
caracteristici generale, de care trebuie s se in seama la momentul planificrii7:

s identifice i s materializeze strategia de ndeplinire a scopurilor i obiectivelor

companiei;
s se bazeze pe fapte certe i ipoteze valide;
s identifice resursele financiare, materiale i umane ce vor fi implicate n

realizarea lui;
s se axeze pe o viziune pe termen lung, corelndu-se cu planul de marketing

anterior i cu cel urmtor;

s fie simplu i scurt, ns ndeajuns de detaliat pentru a descrie cum se ajunge la

obiectivele propuse;
s fie flexibil; poate fi nsoit de scenarii alternative i aciunile de marketing

aferente acestora;
s specifice modalitile de evaluare intermediar i final a succesului planului
.

1.4.1. Descrierea pieei

Din punct de vedere economic, piaa reprezint locul de unde se achiziioneaz
produsul/serviciul ofertat de societate.
Studiul acestei pri a planului are menirea de familiarizare cu natura i potenialul
pieei pe care activeaz afacerea prezentat i e recomandabil ca descrierea pieei s fie
destul de scurt. n cazul produselor noi, o cercetare pe pia privitoare la dinamica,
mrimea i natura pieei iniiale i viitoare ar face impresie bun.
Pentru descrierea pieei se vor avea n vedere cteva direcii mai importante8:
identificarea i descrierea scurt a industriei n care afacerea se include;
7 R.D.Hisrich, M.P.Petters, Entrepreneurship Starting, Developing and Managing a New Enterprise, second
edition, Irwin, Boston, 1992, p.157.

 mrimea actual a acestui sector de activitate;

tendinele la nivel naional i internaional n acest sector;
caracteristici specifice ale pieei;
cele mai importante aplicaii ale produsului / serviciului;
preferinele consumatorului;
preurile practicate (tendine i elasticitate).
Elementul central n descrierea pieei l constituie evoluia preului produsului sau
grupelor de produse / servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna nelegere a
evoluiei preurilor pe pia va constitui un element pentru definirea, n termeni generali, a
politicii de pia i de produs, pe care firma o va putea aplica. n caz contrar, vor exista 2
consecine principale: fie compania va deveni din ce n ce mai necompetitiv i i va
pierde continuu din cota de pia, fie va deveni din ce n ce mai neprofitabil.9
1.4.2. Identificarea segmentului de pia-int
Planul de afaceri poate propune trei strategii de abordare a pieei10. Prima se axeaz
pe marketingul de mas i presupune decizia de a produce i distribui n mas un produs i
de a ncerca atragerea tuturor categoriilor de cumprtori. A doua are la baz marketingul
bazat pe varietatea produselor, ce se raporteaz la decizia de a veni cu dou sau mai multe
oferte caracterizate de stiluri, caracteristici, caliti sau dimensiuni i avnd ca scopuri
finale varietatea i individualizarea produselor firmei fa de cele ale unor concureni. n
sfrit marketingul la int este echivalent cu identificarea de grupuri diferite, ce
constituie o pia i de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru pieele vizate.
Conform tendinelor actuale, se pare c aceast ultim este cea mai eficient n contextul
acutizrii competiiei pe pia.
Abordarea pieei-int demonstreaz gradul de interes acordat de ntreprinztor
studiului clienilor efectivi / poteniali. Cu ct se va ti mai multe de la nceput despre
clienii poteniali cu att vor crete ansele de succes ale afacerii. Cunoscnd ceea ce se
vinde i pe cei crora li se vinde (mpreun cu nevoile i dorinele lor) va fi n msur s se
stabileasc mult mai eficient caracteristicile produselor/ serviciilor oferite, astfel nct
aceasta s vin efectiv n ntmpinarea cererii clientului. n caz contrar, oferta fie va fi
direcionat spre un segment de pia impropriu, fie nu va beneficia de parametrii dorii de
client.
8 D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p.71.
9 Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.33.
10 P.Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.
476.
9

Punctul de plecare este definirea exact a celor ce ar fi interesai de cumprarea

produsului sau serviciului. Ei constituie piaa int, definit drept gruparea din populaie
care are un set de trsturi comune, ce o deosebete de restul populaiei.
Identificarea segmentului de pia-int se va realiza prin:
a) segmentarea propriu-zis a pieei;
b) motivarea clientului;
c) trendul pieei.
a) Segmentarea propriu-zis a pieei se realizeaz prin mprirea clienilor
efectivi i poteniali n grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese.
Segmentarea pieei este un proces important care analizeaz mai exact clienii i-i mparte
n grupuri mai uor de manevrat i monitorizat, avnd implicaii majore asupra multor
decizii de marketing. Piaa e alctuit din indivizi (persoane fizice sau juridice).
Informaiile care creeaz profile sociale ale pieei-int se pot grupa n caracteristici i
informaii demografice; caracteristici geografice, caracteristici psihografice i caracteristici
de consum.
Pentru fixarea segmentului de pia-int este necesar s se ia n vedere cteva
reguli limitative:
Comensurabilitatea se estimeaz ci clieni sunt cuprini n respectivul
segment;
Accesibilitatea se are n vedere posibilitatea de a contracta, aborda aceti clieni
poteniali;
Mrimea satisfctoare un segment de pia-int trebuie s fie suficient de mare
pentru afacerea n cauz;
Disponibilitatea clienii poteniali trebuie s aib bani i s fie dispui s-i
cheltuie pentru achiziionarea produsului / serviciului respectiv. Mrimea segmentului nu e
concludent (unele agenii guvernamentale sunt obligate s cumpere numai de la anumii
furnizori).
Odat definitivat segmentarea pieei, ntreprinztorul va trebui s aleag strategia
de acoperire a pieei dorite printr-un11:
- marketing nedifereniat ignornd diferenele segmentelor asupra crora se
concentreaz;
- marketing difereniat lanseaz oferte de pia diferite pentru anumite segmente;
- marketing concentrat alege unul sau un numr restrns de segmente de pia
asupra cruia / crora se va focaliza.
b) Motivaia clientului un alt aspect ce st la baza segmentrii pieei. Pn acum
ne-am ocupat de cine cumpr, acum este cazul s ne ocupm i de de ce cumpr.
11 P.Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.
476.

10

Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: toi clienii sunt cuttori de
scopuri care s justifice nevoile lor de achiziie i consum. El a ordonat nevoile

NecesitiNecesiti
sociale de siguran
Necesiti fziologice

consumatorilor n cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuinelor):

Autorealizare (autodezvoltarea)
Stima (afirmarea competenei, respect i recunoatere)
Necesiti sociale (relaii umane apartenen la grupuri sociale)
Necesitidesiguran(asigurarea proprietii,sntii, pensiei)
Necesiti fiziologice (hran, mbrcminte,adpost, somn)

Figura 1.4. Piramida trebuinelor.

Abia dup satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii ncep s urce spre satisfacerea
celorlalte categorii de nevoi. n abordarea unei noi afaceri este util s se identifice unde se
afl clientul pe aceast piramid a necesitilor i cum l poate ajuta produsul / serviciul
ntreprinderii n satisfacerea nevoilor sale.
Prima idee asupra creia trebuie s ne concentrm atunci cnd segmentm piaa
prin prisma motivaiei clientului este urmtoarea: Clienii nu cumpr produse; ei
soluioneaz soluii pentru problemele lor.
n concluzie, identificarea pieei-int este imposibil fr o nelegere prealabil a
dinamicii pieei n ansamblul su. Cu siguran c muli factori contribuie la luarea unei
decizii de cumprare i deseori nu este deloc uor s fie identificai toi. Exist ns o serie
de factori comuni care pot fi luai n vedere:
- factori ce in de produs calitate, aspect (form, culoare, textur, material,
ambalaj, mrime, uurin n manipulare i transportare, service, garanie, fiabilitate,
caracteristici operaionale);
11

- factori ce in de afacere amplasament, reputaie, metode de vnzare, program

de lucru i timp de vnzare, program de lucru i timp de vnzare, program de creditare,
reclam i promovare, ofert diversificat, aspectul i atitudinea angajailor;
- ali factori condiii meteo, anotimp, evoluii macroeconomice.
c) Trendul pieei exprim tendinele de evoluie ale segmentului de pia-int pe
care se va focaliza afacerea analizat.
Dup ce am indicat i organizat principalele categorii de clieni, dup ce am estimat
un numr al potenialilor clieni i o motivare a deciziei poteniale, investitorii vor fi
interesai de direcia de evoluie a segmentului de pia-int. Pentru acest segment se
determin dimensiunea actual, rata de cretere estimat, precum i pieele curente i
viitoare (regionale, naionale, internaionale). Clienii se schimb i afacerea trebuie s se
adapteze acestor schimbri.
Pieele sunt de trei feluri: constante n cretere i cele n declin. Toate presupun
strategii diferite. Nu va fi deloc bine dac examinatorul planului va constata c propunerile
noastre de afaceri sunt n contradicie cu msurile de bun sim ce trebuie luate.12
Planul de marketing trebuie s indice dac piaa este constant, n expansiune sau este n
recesiune, cea mai tentant pentru investitor fiind o pia n expansiune.
1.4.3 Concurena i alte influene
Atunci cnd vorbim despre concuren avem n vedere dou aspecte13:
a) Existena concurenei
b) Identificarea concurenei.
a) Existena concurenei
Cea mai grav greeal a unui plan de afaceri este atunci cnd ntreprinztorul
pretinde c nu are competitori. Dac un plan spune c nu exist concuren i pierde foarte
repede credibilitatea n faa bancherilor, a investitorilor i a persoanelor experimentate din
domeniul afacerilor.
n mod sigur vom avea concureni (inamici) pentru afacerea noastr. Cunoscnd
inamicii se poate crea strategia potrivit pentru lupta cu ei. Ignorndu-i sau spunnd c nu
exist ne condamnm la eecul demersului. Fiind avizai n privina competitorilor se
obine mai uor ncrederea investitorilor i creditorilor care vor cuta foarte atent dovada
c a fost studiat tabra advers. Ei vor dori s fie precizate punctele tari i punctele slabe
ale concurenilor i avantajele noastre n faa lor.
n analiza mediului concurenial al afacerii, trebuie s se fac o dubl delimitare:
12 Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.25.
13 D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p81.

12

- s se determine punctele slabe ale concurenilor i modul n care pot fi exploatate

acestea;
- s se confere produsului / serviciului oferit acele caracteristici necesare obinerii
succesului pe pia.
b) Surse de concuren viitoare
Se refer la evoluia anticipat a mediului concurenial pe perioada de planificare a
afacerii. Unele industrii (n general cele noi) sunt marcate de schimbri rapide, anticiparea
produciei a acesteia conferind un avantaj concurenial semnificativ:
Prin urmare o atenie special trebuie acordat:
unui produs nou ce implic posibilitatea apariiei imitatorilor, ducnd la
suplimentarea pe pia a ofertei pentru produsul respectiv;
industriilor tinere unde au loc schimbri importante i destul de dificil de
previzionat;
pieei tehnologiilor evoluate unde procesele i produsele cu o evoluie
fulminant.
Sunt necesare informaii privitoare la:
companiile ce ncearc s intre pe pia n prezent i modalitile lor de aciune;
ce alte produse mai fac aceste companii;
ateptrile privind reacia concurenilor i contrareacia avut n vedere;
principalii factori de influen ai pieei.
Cnd este vorba de surse de concurene viitoare nu trebuie s se scape din vedere
realizarea unor diagnoze a punctelor forte i a punctelor slabe n raport cu concurenii
companiei.
O alternativ de evaluare a poziiei concureniale o constituie identificarea
factorilor principali de succes ai companiei, elementele ce asigur i stimuleaz avansul
fa de concuren.
c)Bariere de intrare pe pia
ntr-un plan de afaceri este bine s fie luai n considerare i factorii care fac dificil
intrarea ntreprinderii pe pia i competiia mpotriva companiilor deja stabile acetia
sunt denumii bariere de intrare. E necesar de luat ca baz urmtoarea list de astfel de
bariere, considernd att aspectele pozitive, ct i cele negative legate de afacere i de
ramura industrial:
- Costuri iniiale mari / Necesar de capital;
- Experien substanial n domeniul respectiv;
- Dificulti de producie sau de proiectare;
- Saturaia pieei nici un loc de munc pentru un nou competitor;
- Identitatea mrcii;
- Accesul la distribuie;
- Politica guvernamental etc.
d) Alte influene

13

Este foarte clar c, aproape fr nici o excepie, eventuala performan a unei

afaceri este influenat de factori externi asupra crora o societate are prea puin (sau nu
are) control. Cel mai important factor este reprezentat de concuren, dar nu putem neglija
politica guvernamental, furnizorii, publicul etc.
1.4.4. Strategia de marketing
Dup identificarea pieei-int, obiectivelor i concurenilor este necesar o
planificare a modului n care societatea va utiliza oportunitile existente pe pia i o
determinare clar a modului n care se va cuceri segmentul de pia dorit 14. Fixarea
scopurilor i obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii.
Pentru a alege cea mai potrivit strategie concurenial de marketing o firm va ine cont
de poziia sa n cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitile
existente i de resursele disponibile.
Strategia de marketing este definit de urmtoarele elemente:
A) Strategia de vnzare i distribuie;
B) Politica de pre;
C) Promovarea i relaiile publice;
D) Analiza amplasamentului i amenajrile necesare;
E) Alte elemente ale strategiei de marketing;
F) Feedback-ul din partea clienilor.
A) Strategia de vnzri i distribuie
Nici un alt aspect al afacerii nu este mai important dect acela al determinrii
modalitii de a realiza efectiv vnzarea. Orice afacere e destinat obinerii de profit de pe
urma vnzrii produselor sau serviciilor sale. Fr vnzri nu se nchide circuitul, orict de
bine ar merge producia, cercetarea de marketing, promovarea etc.
Modul n care se procedeaz pentru ca produsul s ajung la utilizatorul final
(metoda de vnzare i distribuie) este esenial.
Analiza efectuat se poate ramifica pe dou direcii:
1. Metode de vnzare
2. Canale de distribuie
1. Metode de vnzare
n funcie de felul n care se vor realiza vnzrile (dac se va vinde prin distribuitori
independeni sau prin intermediul propriilor ageni de vnzri , prin puncte de desfacere
proprii, prin puncte de desfacere la poarta fabricii , vnzri prin comand potal) se vor
determina costurile vnzrilor i nivelul de finanare necesar.
2. Canale de distribuie
14 D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p90.

14

Canale de distribuie sunt n strns dependen de forma de vnzare aleas,

existnd o gam larg de opiuni: angrositi; pot; comis voiajori; detailiti; telefon;
francize; reprezentani; ageni comerciali externi; distribuie direct; telemarketing; ageni
comerciali proprii; tipul canalului; numrul de verigi; localizarea verigilor.
Att metodele de vnzare, ct i alegerea canalelor de distribuie trebuie privite prin
prisma maximizrii eficienei, a alegerii celei mai favorabile alternative.
B) Politica de pre
n rile cu putere de cumprare redus a monedei naionale (cazul Romniei)
politica de pre devine un element extrem de important al strategiei de marketing. Una din
cele mai dificile decizii din viaa unei afaceri este cea de determinare a preului
produselor / serviciilor.
Un produs / serviciu de calitate poate argumenta meninerea unui pre ridicat pentru
a impune o anumit imagine. Totui la fixarea preului sunt luate n calcul i alte elemente
extrem de importante: costul de producie, transportul, strategia general, politica
reducerilor comerciale i financiare adoptat.
Costurile de producie, ca element component al preului, depind i de cererea
pentru produs ca urmare a posibilitii de a cumpra materiile prime n cantiti mai mari
i la un pre mai mic.
n cazul n care compania i vinde produsele pe mai multe piee se poate pune
problema preurilor care vor fi vndute acestea:
- i va vinde produsele cu acelai pre pe toate pieele, sau
- i va vinde produsele cu preuri diferite n funcie de pia pe care sunt practicate.
n concluzie, preul este poate ce mai complex decizie de marketing. Nu exist o
metod universal de stabilire a preurilor. O politic de preuri este eficient doar atunci
cnd clientul e dispus s plteasc preul i un profit este ncasat. Industria tehnologiilor
avansate are decizii de pre simplificate. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing
trebuie s fixeze preuri care trebuie att s satisfac clienii, ct i s fie profitabile pentru
afacere.
C) Promovarea i relaiile publice
Eficiena unui plan de marketing nu poate fi conceput fr dou secvene extrem
de necesare, i anume:
1. Promovarea produsului / serviciului;
2. Relaiile publice ca element al strategiei de marketing.
1. Promovarea produsului / serviciului poate conduce fie la succesul, fie la
falimentul afacerii. A avea un produs / serviciu competitiv i a nu-l promova, este ca i cum
nu ai desfura activitatea respectiv.
Muli posesori de afaceri se bazeaz pe concepia greit c afacerea se va promova
singur i canalizeaz banii ce trebuie utilizai pentru publicitate spre alte zone ale afacerii.
15

Reclama e sufletul comerului acest slogan nu trebuie niciodat uitat, orict ar fi de

prfuit.
Strategia de promovare cuprins n planul de afaceri se bazeaz pe urmtoarele
elemente:
1. Efectul dorit n promovare;
2. Costurile care le implic promovarea;
3. Mesajul ce va genera efectul dorit;
4. Mass-media ce vor fi utilizate;
5. Analiza rezultatelor promovrii.
2. Relaiile publice ca element al strategiei de marketing
Acestea privesc modul de prezentare a afacerii n faa presei. Ele au avantajul c
pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fr posturi i n plus promovarea prin
astfel de mijloace este mai credibil.
Comunicatele de pres nu sunt elemente de reclam direct, ele prezint o realitate
efectiv ce trebuie s atrag atenia editorului el este segmentul int n aceast faz. El
decide dac se va publica sau nu respectivul comunicat.
Alturi de produs, pre i distribuie, promovarea formeaz ceea ce specialitii
numesc mixul de marketing. Mixul de marketing constituie una din ideile dominante ale
teoriei i practicii de marketing moderne i este definit ca ansamblul de instrumente tactice
de marketing controlabile pe care firma le combin cu scopul de a produce pe piaa-int
reacia dorit15.
D) Analiza amplasamentului i amenajrile necesare
Pentru ca strategia de marketing a produselor / serviciilor ce fac obiectul afacerii s
fie eficient este necesar s se ocupe de dou elemente importante, i anume:
1. Amplasamentul afacerii;
2. Amenajrile necesare.
1. Amplasamentul afacerii este analizat n funcie de natura acesteia din urm. El
constituie un element esenial n situaia comerului cu amnuntul. Exist unele variabile
foarte importante ce pot fi incluse aici: datele demografice, accesibilitatea, vizibilitatea,
costurile.
Cnd se concepe aceast seciune a planului de afaceri nu trebuie de uitat c orice
beneficiu ascunde n spate un anumit cost, iar alternativele n alegerea amplasamentului se
supun acestui principiu. Economisirea unor sume pe seama reducerii cheltuielilor cu chiria
poate duce la scderea vnzrilor cu valori de cteva ori mai mari. Alegerea
amplasamentului se va face cu imaginea afacerii n minte, fr a avea idei preconcepute,
urmrind profitabilitatea maxim obtenabil prin aceast alegere.
15 P.Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.
134.

16

2. Amenajrile necesare reprezint un element important al planului de afaceri.

Cnd se vorbete despre amenajare, se face referire la cldiri deja existente, ce necesit un
efort de investiie pentru a le aduce la standardele impuse de produsele / serviciile propuse
n planul de afaceri.
Afacerile noi ncep, de obicei, prin a folosi sau adapta o cldire deja existent.
Desigur c e posibil construcia unei noi cldiri, ns acest lucru e bine a fi fcut odat ce
afacerea se dezvolt.
E) Alte elemente ale strategiei de marketing
n ultimele dou decenii dezvoltarea constant a firmelor avnd ca activitate de
baz serviciile, a scos n eviden i ali factori, care sunt tot att de importani16:
personalul (implicarea angajailor va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor
prestatoare de servicii);
procesele (modul n care este furnizat serviciul);
perimetrul fizic (mediul n care este furnizat serviciul).
F) Feedback-ul din partea clienilor
Vnzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Pe lng modul n care
e cucerit clientul, n planul de afaceri este recomandabil s se arate cum se va reui s fie
pstrat clientul cucerit. Cea mai eficient metod de a fideliza clientul este abordarea
direct a acestuia. Chiar i n situaia n care produsul / serviciul oferit permite doar o
singur achiziie, informaiile primite mbuntirea ofertei ctre ali poteniali clieni.
Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul
rezultatelor sau efectelor sale, msurnd diferenele ntre rezultatele obinute i cele dorite.
El face legtura ntre planificare i control i poate fi ilustrat foarte bine prin
comparaia cu un sistem de nclzire central, unde diferenele dintre temperatura
programat i cea obinut acioneaz asupra sistemului de control.
Rspunsul managementului la feedback-ul clienilor este cheia pentru asigurarea
unei bune reputaii pe pia. Important este cum se procedeaz pentru obinerea feedbackului. Bineneles, nu toate afacerile permit posibilitatea telefonrii sau trimiterii de scrisori,
dar, acolo unde exist, aceast posibilitate trebuie exploatat. Implementarea strategiei de
marketing este un proces dificil a pune pe hrtie o strategie valoroas este mult mai uor
dect a o duce la ndeplinire17.
1.4.5. Cercetarea de pia

16 Alan West, Planul de afaceri, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.39.

17 P.Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile Marketingului, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p.
145.

17

Companiile mari i de succes realizeaz constant cercetri de pia i teste pentru a

descoperi ceea ce se cere pe piaa pe care opereaz. Ele au nvat cu mult timp n urm c
e imposibil s ghiceti ntotdeauna ceea ce vrea clientul s cumpere.
O afacere nou creat trebuie s afle ce vor clienii s cumpere. Aceast pies a
planului descrie rezultatele testrii pieei, precum i inteniile viitoare de cercetare a pieei.
Grupurile potenialilor clieni vor trebui testate, vor fi analizate reaciile lor privitoare la
produsul / serviciul oferit, preferinele i ideile lor referitoare la acesta.
Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde i se bazeaz pe o
cercetare de pia este acela de a permite nelegerea pieei de ctre ntreprinztor i
examinator, ducnd i la consolidarea credibilitii afacerii respective n faa
examinatorului. De asemenea, cercetarea de pia contribuie la formarea unei strategii de
marketing, identificnd persoanele / firmele ce au reacii favorabile pentru produsul vizat.
n efectuarea acesteia va fi nevoie s se decid amploarea demersului n funcie de
dou restricii18, i anume:
completitudine: dei caut informaii specifice, trebuie s prezinte limpede i cuprinztor
starea i perspectivele pieei-int;
disponibilitatea resurselor timpul i banii repartizai a acestui capital s se
ncadreze n bugetarea preliminar.
Cercetrile pentru un plan de afaceri nu trebuie s fie prea minuioase, o rapid
analiz prealabil a raportului cost / beneficiu ducnd la identificarea nivelului la care un
studiu de pia ar fi cel mai eficient. Motivele pentru care se realizeaz o asemenea
cercetare sunt: obinerea unei informaii la prima mn, nelegerea a ceea ce doresc clienii
efectivi, asigurarea c preul, calitatea, promovarea i distribuia produselor sunt corect
dimensionate n raport cu segmentul de pia-int.
Cercetarea de pia este vital pentru afacerile noi i se realizeaz cu ajutorul unui
pachet de tehnici i metode tiinifice de investigare att a informaiilor ce provin din
diferite surse, ct i a informaiilor, culese de la diferii subieci, prelucrate, analizate i
sistematizate n vederea elaborrii planului de marketing.
1.4.6. Previzionarea vnzrilor
Previziunea vnzrilor este procesul de organizare i analiz a informaiilor n
scopul de a determina care va fi nivelul vnzrilor viitoare. Dac se vinde mai mult de un
produs este obligatorie pregtirea unei prognoze separate pentru fiecare grup de produse n
parte.
18 J.Bessis, D.Galai, L.Hiller, P.Kienast, Planul de afaceri - cum s concepi i s redactezi un plan de afaceri,
Ed. tiin i Tehnic, Bucureti, 1997, p.59.

18

Din pcate, previziunea vnzrilor, mai ales pentru produsele noi, este un lucru
dificil. De aceea, aceast activitate trebuie fcut n echip. Aceast seciune fundamental
detaliaz volumul anticipat de vnzri, explic i justific ntr-un mod pertinent prognoza
cifrei de afaceri cuprins n seciunea financiar a planului. Previziunea vnzrilor poate fi
realizat sub diferite forme, avnd ns permanent n atenie credibilitatea performanelor
anticipate.
Previziunea vnzrilor reprezint primul pas al bugetrii activitii unei companii,
deoarece de valorile prezente n bugetul vnzrilor depind valorile cuprinse n celelalte
bugete ale societii. Numai dup ce se va cunoate ce i ct se va vinde, se va putea
determina ce eforturi trebuie s se fac pentru a ajunge la cifrele prognozate.
Momentul anticiprii veniturilor viitoare reprezint un moment critic pentru cei mai
muli dintre ntreprinztorii ce ntocmesc un plan de afaceri. n majoritatea afacerilor,
pentru a putea face o previziune a vnzrilor trebuie parcuri urmtorii pai19:
1. Crearea profitului clientului i identificarea tendinelor n domeniul de activitate
vizat;
2. Stabilirea amplasamentului i mrimea aproximativ a zonei de aciune;
3. Analiza competitorilor din zon;
4. Estimarea vnzrilor.

1.5. Planul operaional i managementul afacerii

1.5.1. Planul operational
Planul operaional reliefeaz modul de transpunere n practic a strategiei
manageriale construite pn acum.
Un plan operaional va cuprinde urmtoarele elemente:
a) fora de vnzare;
b) producia;
c) personalul;
d) protecia mpotriva riscurilor.
a) fora de vnzare va fi examinat cu mare atenie de creditori/investitori. Ei vor
s vad modul n care ntreprinztorul i abordeaz vnzrile.
b) producia trebuie s stea n atenia ntreprinztorului, mai ales c el trebuie s
demonstreze i s probeze n faa finanatorului c este capabil s organizeze acest
important domeniu al afacerii.
c) personalul este resursa cea mai important ntr-o afacere. Indiferent de valoarea
ideii de afaceri, dac nu exist cineva competent s o pun n practic nu va avea nici un

19 D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p 126.

19

rezultat. Planul operaional trebuie s arate ce persoane sunt necesare pentru desfurarea
afacerii.
d) protecia mpotriva riscurilor acest element se apreciaz n funcie de existena
unor polie de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru rspundere civil, asigurare
pentru rspundere profesional, etc.
1.5.2. Managementul afacerii
Nu este deloc neobinuit ca examinatorul unui plan de afaceri s nceap cu
seciunea dedicat managementului. Un cunoscut analist de investiii din SUA spunea: am
vzut multe firme de succes care pe baza unui management bun au crescut vnznd
produse obinuite. Nu am vzut niciodat vreun produs, orict de bun ar fi el, care s fie
convertit ntr-o afacere de succes prin intermediul unui management slab.
Finanatorii tiu c dou din cele mai periculoase probleme cu care se confrunt
afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea ntreprinztorului manager i de lipsa
unei echipe de conducere experimentate i cu abiliti n domeniul respectiv.
n acest capitol al planului de afaceri se recomand o structur axat pe: descrierea
echipei manageriale, organizarea resurselor umane n cadrul afacerii, prezentarea
proprietarilor afacerii, politica de management al resurselor umane.
A) Descrierea echipei manageriale
Este cea mai important seciune a capitolului i prezint acele persoane ce vor
avea rol hotrtor n iniierea i derularea afacerii. Dup studiul acestui paragraf,
examinatorul trebuie s fie convins c cei din conducere nu sunt numai inteligeni i
motivai, ci i capabili s asigure succesul afacerii.
Exist o serie de caracteristici pe care ntreprinztorii ar trebui s le aib i care
merit specificate n prezentarea acestora20:
a) ncredere n tot ceea ce ntreprind rareori acetia sunt genii; sunt ns persoane care au
o competen deosebit ntr-un anumit domeniu. Pe lng acest lucru, mai au ns i
abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a le fi la ndemn s
acioneze ntr-un mediu nesigur.
b) capacitatea de a face fa eecurilor puterea de a-i reveni rapid n urma
insucceselor este o trstur caracteristic a ntreprinztorilor de succes. O afacere de
succes nu nseamn o lung serie de succes i o continu i pozitiv evoluie a activitii.
c) inventivitate prin definiie, ntreprinztorii de succes sunt persoane inventive,
care fie abordeaz necunoscutul i fac lucruri noi, fie fac ntr-o manier nou lucruri deja
existente. Ei trebuie s se diferenieze de ceea ce exist la momentul respectiv pe pia, s
identifice i s exploateze o ni nedescoperit de altcineva.
20 D.Porojan, Cristian Bia, Planul de afaceri, Ed. Irecson, Bucureti, 2002, p137.

20

d) Perseveren este acea calitate care permite acestora ca odat atins un obiectiv
anterior fixat s treac de ndat la urmrirea altuia nou.
e) uurin n asumarea riscului n special afacerile mici trebuie s fac fa unor
pericole numeroase, necesitnd preluarea riscului de eec; nu este vorba de asumarea unui
risc iraional, ci de a judeca la rece i de a decide ce riscuri pot fi suportate i n ce
moment.
f) dedicare total ntreprinztorul trebuie s aib ncredere total n afacerea sa, s
aloce mult timp i mult energie asigurrii succesului afacerii, fapt care poate afecta
echilibrul relaiilor sociale i, mai ales, familiale.
B) Organizarea resurselor umane n cadrul afacerii
Aspecte importante.
Pentru a elabora un plan de dezvoltare organizaional trebuie considerate
urmtoarele aspecte:
- identificarea nevoilor imediate ale companiei, ct i a celor ce vor deveni
stringente odat cu dezvoltarea previzional a acesteia;
- identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi;
- analiza interaciunii ntre aceste persoane i modul de alocare a responsabilitilor.
Organigrama prezent n planul de afaceri nu necesit o detaliere fin. Ea va fi
realizat sub forma unui simplu grafic care poate conine cteva cuvinte de explicaie.
Obiective fundamentale.
Dimensionarea temeinic a resurselor umane se va face prin traducerea
prognozelor preliminare de desfacere i producie n efective de personal necesar. n
aceast etap, obiectivul fundamental este dublu:
estimarea costului total cu valorile, cu celelalte forme de remunerare, precum i a
cheltuielilor indirecte aferente;
schiarea unui plan de recrutare preliminar care s prevad numrul de persoane ce
trebuie angajate (sau concediate) i calificrile acestora, precum i datele (timp)
aproximative.
Tipuri de organizare
n practic, exist dou tipuri generale de organizare:
a) cu detaliere pe produs (angajaii vor lucra la produsul A, la produsul B etc.)
b) cu detaliere pe responsabiliti (angajaii vor lucra la departamentul financiar,
producie etc.)
Unele firme pot folosi un hibrid ntre aceste dou tipuri (angajaii ce vor lucra la
produsul A n departamentul financiar, producie etc.).
C) Proprietarii afacerii
O scurt prezentare a celor care controleaz i dein compania, va ajuta investitorii
s dobndeasc o mai bun nelegere a modului n care vor fi luate deciziile. Investitorii
vor cuta o poziie semnificativ n companie n schimbul banilor lor. De aceea, ei vor fi
interesai de cota de capital social ce a rmas nealocat sau ce cot din noul capital social
21

vor deine n urma investiiei fcute. n funcie de forma de organizare a firmei se va

specifica:
- pentru un SRL cine sunt asociaii i care sunt termenii asocierii;
- pentru o SA care sunt principalii acionari i care sunt cotele deinute de acetia;
- care este repartiia dreptului de vot;
- cine are drept de semntur pe contul bancar etc.
D) Politica de management a resurselor umane
n acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajut la definirea
personalitii companiei, la comunicarea filosofiei dup care sunt organizate i conduse
resursele umane.
Chiar dac unele aspecte ce vor fi prezentate n acest subcapitol nu au un efect
imediat asupra activitii financiare, sigur vor avea un cuvnt de spus n obinerea
eficienei pe termen lung a companiei.
Politica de management a resurselor umane este definit de urmtorii factori:
- sincronizarea;
- selecia;
- recompensarea salariailor.
Sincronizarea se refer la asigurarea unei evoluii raionale a cheltuielilor
salariale n raport cu veniturile obinute de afaceri. La demararea afacerii trebuie pstrat un
nivel al cheltuielilor ct se poate de sczut, dat fiind faptul c la acel moment, de cele mai
multe ori afacerea genereaz prea puine beneficii. Prin urmare, trebuie s se planifice
exact data i modul n care se vor realiza angajrile.
Selecia se refer la necesitatea implementrii unor proceduri eficiente de
recrutare a personalului. O corect decizie de angajare e absolut necesar n primii ani de
existen a companiei, cnd nu exist de obicei o a doua surs pentru corectarea greelilor.
ntr-un plan de afaceri este recomandabil s se acorde atenie standardelor i procedurilor
de angajare, pentru corectarea greelilor. ntr-un plan de afaceri este recomandabil s se
acorde atenie standardelor i procedurilor de angajare, pentru ca nc de la nceput firma
s dispun de personal capabil.
Recompensarea salariailor se refer la prezentarea succint a beneficiilor
angajailor. Nu este att de important includerea unui stat de plat, ct abordarea unor
probleme legate de structura salariului n funcie de competiie, pachetele de beneficii,
planuri de prima i stimulente similare, participarea salariailor la profit etc.
E) Firmele mici i problemele lor
Atunci cnd se decide s se elaboreze un plan de afaceri trebuie bine de gndit cum
se consider firma: mare, mijlocie sau mic. De foarte multe ori nu numai cifra de afaceri,
volumul activelor sau numrul salariailor sunt variabile de clasificare a mrimii firmei;
dificultile cu care se lovete aceasta n activitatea ei pot fi un indicator suficient de precis.

22

Problemele ce pun n pericol existena firmelor mici sunt multiple (numr limitat de
angajai, lipsa unei informaii de calitate privitoare la mediul economic, resurse financiare
limitate, echip de conducere insuficient de experimentat i pregtit, dependena de o
anumit ni de pia etc.) i conduc la vulnerabilitatea accentuat a acestui gen de
companii.
Este important s se cldeasc o imagine puternic a managementului pentru c att
persoanele care vor veni s lucreze pentru ntreprindere, ct i investitorii, vor angaja timp,
bani, i vor face planuri de viitor n legtur cu afacerea. Tenacitatea i perseverena,
judecata limpede n condiii de stres, creativitatea sunt caracteristici cu care o echip de
conducere ctig mai mult dect cu toate rating-urile primite i previziunile astronomice
ale vnzrilor puse la un loc.

1.6. Planul resurselor umane

1.6.1 Necesarul de for de munc pentru demararea unei afaceri
Pentru demararea unei afaceri este necesar s se cunoasc necesarul de for de
munc, ncepnd cu echipa antreprenorial, i terminnd cu execuntanii nemijlocii ai
procesului de producie, apoi trebuie identificate posturile operaionale, tehnice i
administrative. Aceast activitate se impune a fi fcut dup ce au fost definite clar nevoile
noii ntreprinderi. Se impune precizarea att a numrului de persoane necesar, ct i
calificarea i competena acestora.
Succesul i supravieuirea organizaiei este asigurat de cele mai multe ori de
calitatea forei de munc. Pentru a realiza acest deziderat este important s se in seama de
modul n care se face recrutarea profesional, care este un proces de localizare, identificare
i atragere de poteniali candidai pentru anumite posturi n funcie de specifiul
ntrepinderii.
Activitatea de recrutare trebuie corelat cu strategia i valorile organizaiei, cu piaa
forei de munc i cu posibilitatea ntreprinderii de a oferi stimulente i salarii
corespunztoare pentru angajai21.
Atunci cnd fora de munc recrutat nu este specializat pe meseriile de care este nevoie,
va trebui s fie pregtit n acest sens, fapt care implic costuri suplimentare pentru noua
ntreprindere.
1.6.2 Stabilirea posturilor cheie pentru ntreprinderea ce urmeaz a se nfiina
21 Adriana Olaru Conducerea afacerilor, Ed. Fundaiei Universitare Dunrea de Jos Galati, 2004,
pag.89

23

Stabilirea

posturilor

cheie

din

organizaie

servete

pentru

cunoaterea

competenelor fiecrei persoane care va deine un post de conducere i care, prin activitatea
depus va contribui la atingerea obiectivelor fixate de ntreprindere.
Toate activitile desfurate n noua ntreprindere vor avea la baz organigrama
care, aa cum se tie, este reprezentarea grafic ntr-o form schematic pe baza unor reguli
de redactare bine definite, a structurii formale de organizare a ntreprinderii sau a unui
sector al acesteia.
Reprezentarea grafic a structurii organizatorice sub form de organigram rspune
unei duble nevoi: de informare i de studiu pentru personalul ntreprinderii i, n primul
rnd, pentru cadrele de management ale acesteia.
Motivele pentru care organigrama este att de necesar n fiecare
ntreprindere pentru toi managerii, dar i pentru personalul de execuie sunt:
existena organigramei asigur n bun msur un cadru organizat de desfurare a
activitilor ntreprinderii, condiie de prim importan pentru realizarea unui nivel ridicat
de eficien a acesteia;
datorit organigramei, cadrele de management i ntregul personal al ntreprinderii
au posibilitatea s cunoasc ntreprinderea n ansamblul ei i s vad rolul individual
integrat n ansamblul structurat al acesteia;
pe baza organigramei, dubla subordonare si diluarea responsabilitilor care
reprezint deficienele cele mai grave ale unei structuri organizatorice pot fi rapid i
sistematic depistate i nlturate;
prin analiza organigramei se poate evidenia uor funciile duble, eventualele
conflicte de competene i autoritate ce se nasc ntre titularii unor posturi i noile posturi
care trebuie create.
n accepiunea clasic, organigrama se limiteaz la simpla reprezentare grafic a
posturilor de management ale ntreprinderii, a compartimentelor acesteia i a liniilor
ierarhice; n accepiunea mai recent, noiunea de organigram este mai complex, ea fiind
definit ca model a relaiilor, responsabilitii i autoritii, precum i a cilor de
comunicaie22.
Odat cu prezentarea persoanelor care vor ocupa posturile cheie se va preciza
experiena lor profesional, cunotinele acestora i complementaritatea competenelor, de
asemenea va fi anexat i CV-ul lor.
1.6.3. Precizarea organismelor care reglementeaz activitatea n sectorul n care
urmeaz s fie demarat o afacere
22 Adriana Olaru Conducerea afacerilor, Ed. Fundaiei Universitare Dunrea de Jos Galati, 2004, pag.
91

24

Dac exist anumite norme n sectorul de activitate n care urmeaz s se

ntreprind o afacere, este bine ca ele s fie cunoscute i s se in seama de acestea.
ntruct gestionarea resurselor umane este deseori extrem de complex se constat
c n unele cazuri multe organisme guvernamentale se preocup de sprijinirea acestei
funciuni a ntreprinderii.
Principalele activiti cuprinse n funciunea de resurse umane se refer la:
planificare,

recrutare,

selecia,

ncadrarea,

formarea,

perfecionarea,

motivarea,

promovarea, retribuirea i protecia personalului. n manifestarea acestei funciuni

managementul ntreprinderii trebuie s asigure n orice moment un echilibru ntre
interesele angajailor i obiectivele ntreprinderii, echilibru greu de realizat innd seama de
diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din ntreprindere.
n anumite situaii n funcie de specificul activitii desfurate, ntreprinderile
trebuie s prevad un program de sntate i de securitate a muncii i care s formeze o
serie de salariai pentru a ti s acorde primul ajutor n caz de nevoie.
Dac ntreprinderea nu este membr a unei asociaii naionale i dac se urmrete
s se poat beneficia de sfaturile unei echipe competente ntr-un anumit domeniu, se poate
constitui un grup de gestionare a activitii care poate fi format din echipe antreprenoriale,
fie din specialiti n domeniu care dispun de cunotinele respective.
Dac se apeleaz numai la personalul care deine diferite funcii de conducere din
ntreprindere se va preciza cum vor contribui acetia prin ideile formulate la succesul
ntreprinderii i cum vor fi renumerai.
Dac se solicit consilieri externi avocai, contabili, ingineri, finaniti, ageni de
publicitate - atunci acetia vor analiza cu obiectivitate i vor evalua problemele pe care le
are ntreprinderea, iar apoi vor propune soluii.
Aceast manier de abordare s-ar prea c este o modalitate rapid i rentabil pentru
ntreprindere. n acest mod se diminueaz rolul managerului, cruia nu-i revine dect
sarcina de a integra soluiile propuse de expert n contextul general al organizaiei.
Desigur, importana experilor este deosebit mai ales dac acetia sunt oameni
competeni i credibili, dar ei nu trebuie lsai s elaboreze i s adopte singuri deciziile, ci
trebuie s colaboreze cu managerul general al ntreprinderii i s analizeze toate situaiile i
soluiile posibile care s conduc la obinerea rezultatelor scontate.
1.6.4. Costurile implicate de planificarea forei de munc
Cele mai importante cheltuieli sunt cele de demarare a activitii legate de planul
resurselor umane.
n categoria cheltuielilor fixe se includ:
25

 salariile;
diferitele cotizaii;
onorariile profesionale ale consilierilor;
remunerarea membrilor consiliului de administraie sau a comitetului de
gestionare a afacerilor.
n categoria cheltuielilor variabile sunt cuprinse:
salariile personalului de producie;
costul forei de munc pentru a fabrica produsul sau pentru a oferi un serviciu;
avantaje sociale.

Cheltuielile cu fora de
munc necesare pentru
demararea unei afaceri

Recrutarea i selectarea personalului necesar

Angajarea personalului
Integrarea i adaptarea profesional
Formarea personalului
Onorariile acordate consilierilor externi

Figura 1.5. Cheltuielile cu fora de munc necesare demarrii unei afaceri

1.7. Planul financiar

Seciunea financiar va fi probabil prima care va fi citit dup sinteza planurilor i
CV-urile fondatorilor i echipei de conducere. Ea are rolul de a documenta, justifica i
convinge. n cadrul acestea se argumenteaz ceea ce s-a spus pn acum, prezentnd
situaii financiare i calcule ce demonstreaz viabilitatea si eficiena afacerii. Dac

26

elementele de raportare financiar sunt ntocmite cu atenie i pricepere, ele devin cele mai
importante repere n evaluarea activitii afacerii.
n timp ce restul planului contribuie la nelegerea fundamental a afacerii n sine,
performanele financiare servesc interesul final, viznd att examinatorul, ct i
ntreprinztorul. Aici investitorul descoper la ce nivel al ctigurilor se poate atepta, iar
creditorul cunoate capabilitatea debitorului de a se achita de obligaii.
n multe privine planul financiar reprezint cea mai puin flexibil parte a planului
de afaceri, sunt o serie de abloane ce trebuie respectate. Este necesar prezentarea unor
anumite informaii ntr-o manier convenional, aceast abordare convenional asigurnd
comparabilitatea afacerii n timp i spaiu. Gradul de detaliere a informaiei variaz de la
caz la caz n funcie de anumite circumstane, dar niciodat nu trebuie s coboare sub o
anumit limit definit.
1.7.1 Obiectivele financiare ale planului de afaceri
Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. n literatura de
specialitate, sunt identificate ca obiective financiare ale planului de afaceri urmtoarele23:
a) Reducerea riscurilor financiare se realizeaz prin anticiparea acestora i
stabilirea din timp a msurilor optime care se vor lua n caz de necesitate. Printre cele mai
importante riscuri financiare ce pot apare enumerm:
- lipsa lichiditilor, ce genereaz imposibilitatea de plat a furnizorilor i
creditorilor, imposibilitatea obinerii reducerilor financiare i comerciale, recurgerea la
mprumuturi cu costuri ridicate. O proiecie corect i realist a cash-flow-ului va anticipa
deficitul de trezorerie viitor, vor fi contactai din timp potenialii finanatori, permind
obinerea unor condiii de finanare acceptabile-i va fi evitat panica din momentul
apariiei neprevzute a dezechilibrului monetar;
- mprumuturi supradimensionate, ce pot duce la nspimntarea creditorilor i la
cerina acestora de a le fi pltite datoriile n momente critice pentru companie, degradarea
indicatorilor financiari, creterea influenei creditorilor asupra firmei;
- mprumuturi supradimensionate, situaie ce atrage imposibilitatea de investiie n
proiecte fezabile, costuri ale capitalului supradimensionate, diluarea controlului asupra
firmei prin aportul la capital din partea altor investitori, nrutirea relaiilor cu furnizorii
prin prelungirea duratelor de achitare a obligaiilor comerciale.
b) Rezolvarea situaiilor neprevzute sunt evenimente neplanificate, nu
obligatoriu neateptate, ce produc influene consistente asupra situaiei economice a

23 R. Lloyd, H. P. Muth, F. Gerlach, Planul de afaceri, Ed. Expert, Bucureti. 1997, p. 78-81.
27

firmei .Unele situaii pot fi ns cu adevrat neateptate. Iat cteva exemple de situaii
neprevzute:
- ntreruperea produciei, situaie ce poate apare din cauza grevelor, accidentelor,
calamitilor etc.
- introducerea unui produs superior de ctre un concurent, fapt ce va genera
reducerea ncasrilor i a profiturilor, necesitatea alocrii unor sume considerabile pentru
activitatea de cercetare-dezvoltare, dificultatea achitrii obligaiilor.
- dispariia unui concurent, fapt ce prezint o oportunitate de a-i consolida poziia
pe pia i a creterii cifrei de afaceri. Suportul financiar al planului de afaceri va evidenia
resursele ce pot fi alocate pentru a cuceri noul segment de pia i pentru a lupta mpotriva
competitorilor.
c) Reducerea costului finanrii -finanarea presupune o serie de costuri care
secondeaz intrarea numerarului, indiferent de sursa acesteia. n funcie de natura
finanatorului i de dorinele acestuia apar cteva categorii de costuri ale finanrii:
- dobnzile reprezint costul capitalului mprumutat, coninnd rata dobnzii de
refinanare plus prima de risc. O planificare financiar presupune studierea bazei de date i
alegerea acelui finanator pentru care se minimizeaz costul creditului.
- dividendele reprezint costul capitalului subscris i se concretizeaz n plata
dividendelor. Prin intermediul planificrii financiare se determin costul de finanare n
diverse ipoteze de finanare, precum i influenele de trezorerie implicate. n final se va
opta pentru un echilibru ntre finanarea prin aport la capital (mai scump, dar mai puin
riscant) i finanarea prin mprumuturi (mai ieftin, dar mai riscant).
d) Obinerea de surse de finanare externe, ce reprezint de fapt obiectivul cel
mai atent urmrit de planificator. Planul financiar constituie de fapt ,,artileria grea a
planului de afaceri, spre aceast component orientndu-se cea mai mare parte a interesului
fiind al examinatorului.
1.7.2. Modul de abordare a ipotezelor ce stau la baza previziunilor
n practica elaborrii planului de afaceri exist dou tipuri de abordare a
problemelor ipotezelor-cheie:
a) Abordarea direct
b) Abordarea sintetic
a) Abordarea direct presupune extrapolarea tendinelor din trecut n viitor. Spre
exemplu, dac n trecut vnzrile au crescut (n cifre comparabile) cu 5% pe an se poate
considera c aceast cretere va continua i n viitor. n aceast situaie procentul respectiv
va fi aplicat i:
- costului bunurilor vndute (componenta variabil);
- cheltuielilor de vnzare;
28

- posturilor de bilan de activitate afectiv i care permit acest lucru.

Deoarece nu se fundamenteaz pe o regul general valabil, aceast abordare e
acceptabil numai:
- n cazul n care compania i menine activitatea n perioada previzional;
- dac piaa pe care activeaz este stabil i previzibil.
b) Abordarea sintetic va ine seama de modificrile anticipate n cadrul societii,
n cadrul industriei i n mediul macro-economic. Spre exemplu, dac actuala cot de pia
este de 10% i industria n care activeaz are prognozat o cretere de 20%, atunci
compania nsi va cunoate o cretere de 20%, cu condiia s fie capabil s-i menin
cota de pia.
n cazul n care firma va practica o strategie de marketing mai agresiv, volumul
activitilor ar putea crete cu mai mult de 20%. Acest lucru ar conduce la nerealizarea unei
creteri proporionale a lichidrilor i profitului net (ca urmare a reducerii preurilor n
scopul de a atrage noi clieni) i o cretere a cheltuielilor de vnzare (reclam mai mult i
deplasri mai numeroase ale agenilor de vnzri).

Abordarea sintetic este preferabil:

- n cazul n care compania activeaz pe mai multe piee;
atunci cnd compania sufer schimbri sau se extinde n mod constant.
1.7.3 Contul de profit i pierderi
Contul de profit i pierdere este documentul contabil de sintez ce reflect

performanele activitii unei companii. Aceast component a situaiilor de sintez

prezint o importan crescut pentru investitorii i creditorii societii, ea constituind baza
de calcul a fluxurilor viitoare de trezoreria a societii.
Profitul reprezint singurul factor ce motiveaz investitorul s finaneze afacerea.
Cu ajutorul previziunii contului de profit i pierdere investitorii i pot calcula valoarea de
randament a companiei la care dein aciuni, iar creditorii pot aprecia capacitatea acesteia
de i rambursa datoriile contractate.
n practic sunt ntlnite diverse forme de prezentare a contului de rezultat, funcie
de particularitile economice, juridice i fiscale ale fiecrei ri.
n funcie de forma sa de prezentare, ntlnim dou variante: sub form tabelar i
sub form de list. Dup coninutul informaional contul de rezultat poate fi prezentat:
dup natura economic a cheltuielilor i veniturilor i dup destinaia cheltuielilor i
veniturilor.
n rile anglo-saxone se practic prezentarea contului de rezultat sub form list i
pe funciuni ale ntreprinderii. Aceast form de prezentare este mai avantajoas pentru
29

management deoarece datele necesare gestiunii firmei (n special costul urmrilor) sunt
prezentate n mod direct.
Prezentarea contului de profit i pierdere dup natura cheltuielilor i veniturilor, aa
cum se practic i n Romnia, permite determinarea valorii adugate la nivel de companie
i obinerea facil a datelor necesare calculrii indicatorilor macroeconomici.
1.7.4 Bilanul contabil
Pentru societile deja existente examinatorii doresc s le fie prezentat trecutul
companiei ntr-un format financiar. Prezentarea activelor i pasivelor companiei pentru
ultimii trei ani ajut la nelegerea cu repeziciune a istoriei financiare a firmei.
Bilanul previzionat contribuie la identificarea surselor i utilizrii fondurilor pentru
perioada urmtoare. Gradul de detaliere a acestora depinde de necesitile de informare a
examinatorului.
Bilanul reflect situaia patrimonial a companiei (att pentru perioada trecut, ct
i pentru cea viitoare), bunurile i obligaiile firmei precum i situaia net a acesteia (ca
diferen ntre total active i total datorii). Informaiile furnizate de bilan corelate cu cele
din contul de rezultat i cash-flow permit calculul indicilor. La momentul ntocmirii
bilanului previzionat, unii ntreprinztori aflai la prima lor afacere cred c pot demara o
afacere numai cu surse externe. Fals deoarece aproape ntotdeauna creditorii cer ca o
parte din capitalul necesar afacerii s fie adus de ntreprinztor.
n acest fel ei se asigur c debitorul lor va fi legat de afacere, se va dedica acesteia,
iar n momentele de cumpn nu va fi tentat s abandoneze afacerea, aa cum se ntmpl
atunci cnd nu exist o implicare financiar a ntreprinztorului.
Lichidarea, aa cum reiese ea din bilan, este crucial n cazul unei afaceri noi. Un
echilibru de trezorerie va face posibil suportarea unor dificulti neprevzute i
valorificarea oportunitilor neateptate.
Totodat, proiecia situaiei patrimoniale demonstreaz modalitatea de structurare a
activelor i pasivelor afacerii, precum i cile de suportare i acoperire a pierderilor
iniiale.
Este normal ca o afacere nou s genereze n stadiile sale de nceput. n aceste
condiii fondurile necesare n viitor vor trebui acoperite din surse externe. E necesar ca
ntreprinztorul s recunoasc acest aspect, s anticipeze necesitile ulterioare ct mai
corect i s planifice infuziile financiare n avans. Bilanul previzional trebuie ntocmit n
concordan cu contul de rezultat previzionat i proiecia cash-flow-ului. Disponibilul
prezentat n bilan trebuie s coincid cu cel din cash-flow-ul perioadei n cauz, profitul
trebuie s fie acelai n contul de rezultat i bilanul anual, variaia necesarului de fond de
30

rulment ca element component al cash-flow-ului trebuie s se bazeze pe variaia

elementelor bilaniere fa de anul precedent.
1.7.5 Proiecia cash-flow-ului
Dup ce se ntocmesc bilanul i contul de rezultat previzional e necesar s se
ntocmeasc proiecia fluxului de lichiditi pentru perioada planificat. Dei pe proiecia
contului de profit i pierdere, acest document nu va reflecta profitabilitatea ateptat, ci
micarea numerarului n cadrul afacerii, plile i ncasrile viitoare.
Din punct de vedere tehnic, piesa de rezisten a ntregului plan de afaceri o
reprezint proiecia cash-flow-ului. Aceasta va arta surplusul (deficitul de numerar ce va
caracteriza afacerea de orice finanator, deoarece demonstreaz capacitatea companiei de a
face fa costului finanrii: rambursarea creditului i plata dobnzii (pentru un mprumut
bancar) sau plata dividendelor (pentru un aport la capitalul social). Alturi de acest prim
beneficiu al proieciei fluxului de lichiditi mi enumerm:
planific utilizarea eficient a disponibilului de numerar;
identific prioritile n plata obligaiilor ce revin companiei;
cuantific importana unor schimbri neateptate n afaceri;
estimeaz sumele de bani ce trebuie mprumutate pentru a finana operaiunile
lunare / anuale.
Att proiecia contului de rezultat, ct i proiecia fluxului de numerar cu un rol
foarte important n analiza afacerii, ele completndu-se reciproc. n timp ce proiecia
rezultatelor demonstreaz capacitatea afacerii de a strnge banii necesari plilor pe care
trebuie s le fac pentru achitarea obligaiilor scadente i pentru dezvoltare continu.
1.7.6 Analiza de senzitivitate
Dup ntocmirea situaiilor financiare i identificarea riscurilor asociate, o
continuare fireasc o reprezint comensurarea efectelor variaiilor unor elemente eseniale
ale afacerii. O tehnic util folosit adesea pentru a demonstra c riscul a fost luat n
considerare, este analiza de senzitivitate.
Aceasta mai este ntlnit uneori sub denumirea de analiz de sensibilitate i se
concretizeaz ntr-un set paralel de proiecii financiare, proiecii care descriu efectele
financiare probabile n cazul n care anumii factori-cheie pe care planul s-a bazat difer
semnificativ n practic fa de nivelul presupus n proiecia de baz. Rezultatele acestor
proiecii financiare sunt adesea incluse ntr-o form sintetic.
Disponibilitatea i utilizarea tabelelor de calcul realizate cu ajutorul calculatorului a
oferit multor firme capacitatea de a realiza analize de sensibilitate extinse, cu un minimum
31

de efort. Exist ns i un risc complementar, n acest context, prea multe analize de

sensibilitate pot strica la fel de mult ca prea puine analize, atunci cnd ipotezele folosite au
puine anse s se ntmple n viaa real. Aadar, n cazul n care este folosit aceast
tehnic, analizele de sensibilitate trebuiesc s se fac n numr limitat, pentru parametrii
deosebit de semnificativi sau pentru numerele sau evenimentele foarte volatile:
a) scderea vnzrilor cu x %;
b) creterea costurilor fixe cu y %;
c) creterea costului bunurilor vndute cu z % etc.
O form deosebit de util de analiz de sensibilitate este analiza pragului de
rentabilitate. n acest caz, ntregul proces se bazeaz pe calculul volumului minim de
vnzri necesar pentru a acoperi toate costurile fixe, sub premisa unui anumit nivel al
marjei brute pe produs. Aceast metod este un instrument de analiz absolut necesar
pentru un investitor n cazul unui proiect care prevede pierderi n primii ani. Este, de
asemenea, o cale foarte bun de a afla punctele tari i punctele slabe (din punct de vedere
financiar) ale unei companii.
Cu ct costurile fixe sunt mai mari, cu att se ajunge mai greu i mai trziu la
pragul de rentabilitate. Iar timpul nu este de partea firmelor mici aflate la nceput de drum
trebuie s devin profitabile ntr-un timp scurt pentru c astfel i vor consuma resursele
financiare i vor falimenta.
Analiza pragului de rentabilitate este foarte util pentru aprecierea relaiei dintre
volumul produciei, costurile de producie i profituri. Ea constituie un instrument principal
nu numai pentru elaborarea planului de afaceri, ci i pentru conducerea obinuit a afacerii.

32