CapitoluL 3

Cultură organizaţională –
variabilă de management

M
utaţiile profunde şi rapide din domeniile acoperite de organizaţii,
frecventele schimbări de proprietate, restructurări şi fuziuni,
internaţionalizarea, inovaţiile tehnologice care accelerează reînnoirea
produselor şi schimbările rapide ale proceselor de producţie, schimbarea modurilor
tradiţionale de organizare internă (ierarhie şi standardizare): aceşti factori
constituiau veritabile ameninţări pentru culturi. Dacă cultura1 apare astăzi ca o
variabilă de management, aceasta se întâmplă pentru că într-adevăr este o
problemă de management.

3.1 Organizaţia ca identitate cu valori proprii

Organizaţiile au tendinţa de a avea propria lor cultură: o anumită

combinaţie de valori, atitudini, norme, obiceiuri, tradiţii, comportamente şi ritualuri
care, în totalitatea lor, sunt unice pentru organizaţia respectivă.
Unele organizaţii sunt foarte conştiente de cultura lor considerând-o ca pe
un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unităţile şi toţi
oamenii către ţeluri comune, pentru a mobiliza iniţiativa salariaţilor, a asigura
loialitatea şi a uşura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultură proprie şi
de a asigura înţelegerea ei de către toţi angajaţii şi aderarea totală la această cultură.

1
Pentru definirea şi înţelegerea noţiunii de “culturã” vezi “Managementul resurselor umane” –
coord. Radu Emilian, Bucureşti, Editura ASE, 2004.
 Fundamentele managementului firmei

Culturile organizaţionale sau micro-culturile reflectă, în primul rând

culturile naţionale, dar cuprind şi alte culturi sau alte valori şi norme. Cercetările au
oferit o imagine a culturilor organizaţionale ale unor firme de succes din SUA,
Japonia şi alte ţări. Ele au arătat că multe organizaţii care au obţinut rezultate
remarcabile pe o perioadă lungă de timp prezintă o puternică cultură
organizaţională.
Multe companii multinaţionale posedă anumite caracteristici culturale la
nivel mondial, iar cultura companiei mamă are o influenţă considerabilă asupra
normelor culturale şi comportamentului filialelor din alte ţări. Personalitatea
puternică a fondatorilor unei firme şi a anumitor conducători de vârf influenţează şi
ea cultura organizaţiei chiar în firmele foarte mari şi complexe. Aceasta conduce la
un amestec interesant de culturi în cazul filialelor din străinătate unde influenţa
culturii naţionale locale se combină cu aceea a culturii companiei mamă.
Dimensiunile ascunse ale culturii organizaţiei tind să iasă la suprafaţă în
timpul fuzionărilor sau preluărilor de firme, care în multe cazuri nu dau rezultatele
scontate, în principal deoarece conducerea nu este capabilă să armonizeze diferitele
culturi. Tocmai de aceea în ultimul timp există obiceiul disponibilizării întregului
personal din întreprinderea cu care se fuzionează.

Valorile culturale specifice unei organizaţii2 se pot referi, de exemplu,

la:
misiunea şi imaginea organizaţiei (tehnologie de vârf, calitate superioară,
mândria de a fi în fruntea sectorului, dorinţa de a menţine standardul etic al
serviciilor, spiritul inovator, tendinţa puternică spre iniţiativă);
vechimea în muncă şi autoritatea (autoritatea inerentă unei funcţii sau
persoane, respectul pentru experienţă şi autoritate, vechimea în muncă drept
criteriu al autorităţii);
importanţa diverselor posturi şi funcţii de conducere (autoritatea serviciului de
personal, importanţa funcţiilor diverşilor vice-preşedinţi, rolurile şi autoritatea
din cadrul sectorului de cercetare – dezvoltare, ale celui de producţie sau
marketing);
modul în care sunt trataţi oamenii (atenţia acordată oamenilor şi nevoilor lor,
tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul pentru drepturile
individuale, posibilităţile de instruire şi perfecţionare, garantarea locului de
muncă, remunerarea echitabilă, cum sunt motivaţi oamenii);
rolul femeilor în conducere şi în alte posturi (acceptarea femeilor în conducere
şi în alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei,
respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, condiţii
speciale);

2
Radu Emilian – coord., ”Managementul resurselor umane”, Bucureşti, Editura ASE, 2004
Cultură organizaţională – variabilă de management

criteriile de selecţie pentru posturile de conducere şi supraveghere (vechimea

în muncă sau competenţa profesională, prioritatea acordată celor din interior,
criterii etnice, de naţionalitate sau de altă natură, influenţa relaţiilor neoficiale
şi “clicilor”);
organizarea muncii şi disciplina (disciplina liber consimţită în contrast cu cea
impusă, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea în
schimbarea rolurilor în muncă, utilizarea unor noi forme de organizare a
muncii);
stilul de conducere şi administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ,
utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al
conducătorilor, flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului);
procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie să fie consultat, luarea
deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens);
circulaţia informaţiilor şi gradul de accesibilitate al acestora (salariaţii sunt
amplu informaţi sau dimpotrivă, foarte puţin, informaţiile sunt uşor disponibile
sau nu);
tipare de comunicaţie (preferinţa pentru comunicare orală sau scrisă, rigiditate
sau flexibilitate în utilizarea unor canale de comunicaţie stabilite, importanţa
acordată aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare,
utilizarea şedinţelor, cine este invitat şi la ce şedinţe, comportamentul practicat
în desfăşurarea şedinţelor);
contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru şi după orele de
lucru, bariere şi căi de inhibare existente, facilităţi speciale ca bufete sau
cluburi rezervate);
modul de abordare a conflictelor (dorinţa de a evita conflictul şi de a ajunge la
un compromis, preferinţa pentru modalităţile neoficiale sau oficiale, implicarea
conducerii superioare);
evaluarea performanţei (oficială sau neoficială, confidenţială sau publică, de
cine e realizată, cum se folosesc rezultatele);
identificarea cu organizaţia (în ce măsură conducerea şi personalul aderă la
obiectivele şi politicile organizaţiei, loialitate şi integritate, spiritul de echipă,
în ce măsură este agreabil să lucrezi în organizaţie).
În plus, multe culturi organizaţionale îşi dezvoltă un vocabular specializat
şi o gamă largă de simboluri şi ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie să le
utilizeze şi să le respecte dacă nu vor să fie consideraţi străini de către colegii lor.
 Fundamentele managementului firmei

3.2 Cultura organizaţiei şi managementul

Importanţa pe care cultura o are în organizaţie este argumentul esenţial ca

managementul să o ia în considerare. A acţiona într-o organizaţie înseamnă a
acţiona în mediul cultural specific acesteia.
Cultura organizaţională constituie un context în care se înscriu şi practicile
manageriale. Aceasta are două tipuri de consecinţe.
Mai întâi, existenţa unui context cultural propriu fiecărei organizaţii
conduce la relativizarea tehnicilor şi instrumentelor de management. Raţionalitatea
managerială îşi găseşte limitele. Introducerea unei anumite practici sau utilizarea
unei tehnici de management trebuie să aibă în vedere nu numai calităţile sale
intrinseci, nu numai obiectivele urmărite, ci şi concordanţa cu cultura
organizaţională în funcţie de capacitatea lor de a se adapta la cultură. Dacă nu, ele
(practicile, tehnicile) riscă să nu fie acceptate. Cultura organizaţională poate
impune criterii specifice pentru judecarea tehnicilor manageriale.
Apoi, cultura este şi o sursă de potenţialităţi, expresia unei capacităţi
colective. Ea este o resursă pentru indivizi, pentru grupurile din organizaţie şi
pentru organizaţie în ansamblul său. Cultura poate fi mai mult decât un context sau
o forţă, ea poate fi o bază pentru management. Ea poate influenţa pozitiv noţiunile
de concurenţă şi rentabilitate financiară. Prin creşterea responsabilităţii şi
ataşamentului în muncă al personalului ea poate furniza o bază solidă pentru
ameliorarea serviciilor şi a întregii evoluţii strategice.
Adaptarea tehnicilor la cultură nu înseamnă că aceasta din urmă este de
neatins, ci că trebuie anticipate şi controlate posibilele efecte ale introducerii unor
practici şi tehnici. De exemplu, introducerea unui sistem de evaluare individualizat
poate fi un element care să dea nivelurilor intermediare mai multă responsabilitate
şi mai multă putere. În acest caz introducerea acestei practici trebuie să se realizeze
în concordanţă cu contextul cultural al organizaţiei în cauză.
Rezultă de aici că managementul trebuie să-şi definească strategiile în
raport cu cultura, în funcţie de efectele pe care acestea le provoacă, dar şi de
efectele pe care cultura le suportă. Aceasta este deci o condiţie de eficacitate.
Putem şi trebuie să acţionăm într-un mediu cultural. Dar putem oare
acţiona asupra culturii? Transformarea culturii într-o variabilă de management,
acţiunea asupra ei, poate simboliza:
• Fie cultura existentă pune o problemă în raport cu obiectivele
conducătorilor unei organizaţii, în sensul că supravieţuirea organizaţiei
este ameninţată sau că schimbările avute în vedere se lovesc de
rezistenţe de ordin cultural.
• Fie conducătorii doresc atingerea obiectivelor specifice prin realizarea
unor modificări în cultura existentă, deci într-o manieră indirectă,
servindu-se de cultură ca de o pârghie.
Cultură organizaţională – variabilă de management

În practică distincţia între cele două tipuri de acţiuni este artificială. De

cele mai multe ori avem de-a face cu o acţiune continuă în care cultura influenţează
variabile, cum ar fi: strategii, structuri, sisteme de decizie etc., care la rândul lor
produc efecte asupra culturii.
Direcţionarea şi aplicarea acestor procese nu sunt uşor de realizat. Dar
înainte de a acţiona trebuie ştiut dacă cultura poate constitui o problemă şi ce tip de
modificare va putea fi acceptat.
În interacţiunea sa cu cultura managementul poate fi caracterizat prin trei
3
aspecte :
este o acţiune ;
presupune o colectivitate, un grup;
este destinat atingerii unui rezultat.

a) Managementul este o acţiune. Managementul este o activitate, dar şi o

rezultantă a investiţiei personale a celui ce conduce.
Pentru a-şi adapta mai bine acţiunile managementul ia în calcul:
individul;
relaţiile interpersonale;
grupul şi organizaţia;
organizaţia şi mediul.
Acţiunea de management are particularitatea de a nu se reduce la aplicarea
legilor sau modelelor.
Patru caracteristici permit identificarea acţiunii de management,
respectiv:
presupune cunoştinţe tehnice asupra diferitelor domenii ale gestiunii, asupra
relaţiilor cu diverse părţi (consumatori, comunitate, acţionari, personal) şi
circulaţia fluxurilor în organizaţie (bani, informaţii, produse sau persoane);
se înscrie într-o strategie a întreprinderii care-i oferă cadrul şi orientarea sa;
presupune competenţe personale legate de rezolvarea problemelor, analiza
situaţiilor şi competenţe interpersonale;
implică un angajament etic din partea managerului care situează, volens –
nolens, acţiunea sa în funcţie de concepţia asupra responsabilităţii persoanelor.

Cultura prezintă interes pentru management dacă şi numai dacă permite

creşterea şanselor de a fi eficienţi prin intervenţii la mai multe niveluri:
în creşterea gradului de cunoaştere a realităţii organizaţiei: înţelegerea
climatului social, analiza meseriilor, auditul sistemelor de evaluare a activităţii
şi controlul gestiunii nu sunt singurele care trec prin filtrul culturii;

3
Thévenet M. – La culture d’entreprise, Que sais – je? 1993, pag. 10-16
 Fundamentele managementului firmei

în alimentarea reflecţiilor strategice, ameliorând diagnosticul şi punerea sa în

aplicare. În acest sens ea permite testarea pertinenţei deciziilor asupra selecţiei
a ceea ce are şanse de reuşită;
în lărgirea câmpului de analiză a situaţiilor pentru manager şi în incitarea sa
la explicarea funcţionării organizaţiei înainte de a o schimba. Cultura întăreşte
principiile inteligenţei şi raţionalităţii în organizaţie: aceasta nu înseamnă a te
feri de schimbare, ci a-i cunoaşte bine efectele;
în aducerea, în plan etic, a unui cadru stimulativ pentru manager. În mod cert
managerul ca persoană va dezvolta propria sa analiză asupra faptelor, dar
cultura este o contrapondere colectivă constând în ansamblul valorilor pe care
grupul le-a constituit şi de care el trebuie să ţină cont.

b) La nivelul grupului, colectivitatea.

Pentru a conduce o colectivitate managementul trebuie să ţină cont de
persoane. Psihologia îl ajută pe manager să recunoască la o persoană ceea ce este
el mai degrabă, ceea ce vrea sau ceea ce crede el că este. Dar această dimensiune
individuală nu este suficientă pentru că grupul nu este numai o sumă de indivizi, ci
şi o entitate având propria sa realitate.
Studiile asupra leadership-ului arată că un manager devine leader pentru că
grupul îi recunoaşte acest statut. Managementul intervine în situaţii ce presupun
conducerea unor colectivităţi şi nu este deloc uşor să faci să funcţioneze bine un
grup şi am putea să ne gândim aici la antrenorii sportivilor, la şefii de orchestră sau
la şefii de clan.
Cultura ajută la înţelegerea colectivităţilor. Ea consideră că orice
colectivitate şi-a creat un patrimoniu de referinţe care este rezultatul experienţei
sale şi care va sta la baza abordării unor situaţii viitoare. Punerea în evidenţă a
culturii duce la clarificarea logicilor de funcţionare a unui grup uman.
Când cultura nu înseamnă numai întreprinderea în sine, atunci ea
reprezintă specificităţi ale întregii societăţi umane. Asocierea culturii
managementului presupune să admitem că întreprinderea constituie o societate
umană, ca parte componentă reală cu anumite specificităţi.

c) Scopuri (obiective) de atins.

Misiunile, scopurile, obiectivele, finalităţile nu acoperă aceleaşi realităţi.
Dar aceste noţiuni exprimă importanţa ce se acordă rezultatului şi tuturor
disciplinelor de conducere ce concură la obţinerea performanţelor.
Întreprinderea are o raţiune de a fi, obiective cărora managementul li se
consacră. Managementul dezvoltă componente vizând obţinerea performanţei.
Acest lucru depinde de competenţele managerului, de capacitatea sa de a analiza
situaţia, de a cunoaşte şi a accepta, de a lua decizii bune şi a adopta poziţii corecte.
Regulile şi sistemele de gestiune îl pot ajuta pe manager în acţiunea sa.
Reuşita managementului vine din puterea managerului de a stabili obiective ţinând
Cultură organizaţională – variabilă de management

cont de reguli, de a adecva sistemele de gestiune a personalului conform schemei

următoare:

Management
Cultura
organizaţională

Reguli / sisteme de gestiune

Comportamentul
personalului

Atingerea
obiectivelor

Fig. 3.1 Legătura managementului cu cultura organizaţională

Sistemele de evaluare ilustrează legătură dintre management şi sistemele

de reguli. (Cercetările au arătat, de exemplu, că întreprinderile în care cercurile de
calitate• au avut un mare succes au fost întreprinderile în care orientarea era către
munca în grup).
Cultura este, de asemenea, o sursă de comportamente, deci de performanţă
pentru că ea generează un anumit mod de a fi (o anumită concepţie despre
activitatea întreprinderii asupra profesiilor, asupra eficacităţii). Aceste moduri de a
fi stau la baza comportamentelor pe care fiecare le adoptă pe baza unei scheme
mentale asupra percepţiei realităţii, asupra a ceea ce este posibil şi de dorit.
De exemplu: Un studiu realizat într-o întreprindere de distribuţie a arătat că
din ansamblul strategiilor ar putea fi alese două: reducerea costurilor sau
preluarea altor întreprinderi concesionate în dificultate, fiecare dintre cele două
strategii venind să redea volumul de activitate pe o piaţă în scădere: prima era o
strategie de aşteptare a dispariţiei concurenţilor, iar cea de-a doua viza reluarea
volumului prin efectuarea unor economii de scară. Ele aveau în comun o ipoteză
implicită: mediul nu este decât un ansamblu de provocări. Când concluzia a fost
prezentată consiliului de administraţie, participanţii au înţeles că este evident că se
află pe o piaţă în declin şi clienţii sunt mai exigenţi. Dar de ce nu se gândesc oare
•
Conceptul de „cerc de calitate” va fi discutat în cursul de „Managementul resurselor umane”.
 Fundamentele managementului firmei

că mediul este, de asemenea, o sursă de oportunităţi? Aici reprezentanţii intervin şi

limitează câmpul de luare a deciziilor ţinând cont de realitatea strictă.
Orice studiu de management îi va sfătui pe conducători să folosească o
strategie adaptată la specificul fiecărei organizaţii. Această identitate a fiecărei
organizaţii se opune practicilor curente ale organizaţiilor de a-şi alege modele de
imitat. În alegerea modului de gestiune, în definirea strategiilor se caută rezolvarea
problemelor cu ajutorul unor soluţii care au fost deja verificate.
De asemenea, în domeniul relaţiilor umane şi al inovării manageriale
imitaţia a fost adesea motorul numeroaselor acţiuni, aşa au fost popularizate
cercurile de calitate şi au fost ameliorate condiţiile de muncă.
Se subliniază adesea comportamentul original al celor de la Michelin4 care
îşi menţin sediul social în provincie, refuză canoanele de structură dezvoltate de
Harvard şi dezvoltă propriul lor sistem de gestiune a competenţelor fără referire la
nici un mediu de întreprindere considerat ca “buna soluţie”. Cu o astfel de
identitate nu există nici un fel de model de funcţionare de imitat.
Această identitate trebuie definită, descrisă. Ea are o anumită optică,
identitatea nu se situează numai la nivelul de anecdotă, comportamente superficiale
şi valori declarate, ea este fundamentul logic al sistemelor de gestiune care se
dezvoltă într-o întreprindere pentru că ele s-au dovedit eficiente; cultura se
regăseşte deci în tot ceea ce întreprinderea a ales pentru a funcţiona şi pentru a-şi
asigura perenitatea.

3.3 Cultura organizaţională şi managerii

Managerii care au poziţii puternice construiesc şi menţin în mod deliberat

ideologii care câteodată se deduc din comportamentele lor.
Sunt situaţii în carevino managerii au dezvoltat declaraţii neechivoce despre
credinţe şi valori pe care le admiră, prezentând entuziasm pentru lansarea unui nou
produs, împingând aceste ideologii şi valori în organizaţie, sperând că pot câştiga
“inimile şi minţile” angajaţilor lor5. A devenit cunoscut faptul că managerii
consideră că prin comunicarea unei dogme, ei vor determina angajaţii să-şi
concentreze atenţia asupra productivităţii, profitului sau serviciilor. Dar, din păcate,
sunt puţine dovezile care susţin această teorie. Cultura necesită ani pentru a se
dezvolta. De aceea pentru a decide promulgarea unui nou mix de valori şi credinţe,
a unei culturi opuse celei existente, sunt necesare energie şi timp îndelungat, chiar
dacă sunt folosite toate mijloacele media (TV, video, ziare, simboluri, mituri,
uniforme) şi toate practicile culturale (ritualuri, obiceiuri şi ceremonii).

4
Jemain, A. – Michelin, un siecle d’historie, Calmann, Levy, Paris, 1983, pag. 43
5
Hunt J. W. - Managing People at Work, Institute of Personnel Management, Wimbldon, 1986,
pag. 129
Cultură organizaţională – variabilă de management

Dacă top managerii investesc energia necesară pentru a comunica valorile

şi credinţele lor (ca o filozofie sau crez) acestea vor fi percepute de ceilalţi membri
ai organizaţiei atâta timp cât nu contrazic credinţele şi valorile generaţiilor actuale
şi viitoare.6
Liderul are capacitatea de a lega valorile şi credinţele actuale de nevoile,
ţelurile, valorile şi credinţele generaţiilor viitoare, aceasta constituind de fapt
“magicul” conducerii. Fără acestea nici un comportament, nici o casetă video, nici
un slogan, nici o declaraţie strategică nu vor pătrunde în valorile şi credinţele deja
existente, în cultura comună.
Managerii au de ales: ei pot accepta impactul puternic al culturii
organizaţionale sau pot decide să influenţeze, să o schimbe. Recent, s-a constatat că
interesul mai mare îl prezintă a doua opţiune7.
Dezvoltarea şi comunicarea unui set de bază de valori sau credinţe au fost
înlocuite doar prin clarificarea strategiei ca un obiectiv al top managementului. Mai
întâi, mesajul a trebuit să fie distins de mediu. Aceasta înseamnă identificarea la
nivel conceptual a valorilor centrale ale firmei. Cu cât este mai mare numărul de
valori centrale, cu atât problema comunicarii lor devine mai mare. Contrar,
majoritatea corporaţiilor care au specificate valori manageriale (IBM, McDonalds)
dau declaraţii foarte scurte şi simple despre aceste valori.
În realitate, valorile şi credinţele care sunt transmise informal şi ascuns
sunt de departe mai subtile. Deci, dacă comparăm bilanţurile a cinci întreprinderi
din cadrul aceleiaşi industrii, vom descoperi că declaraţiile lor sunt aproape
similare şi aproape banale. În schimb, dacă am compara culturile organizaţionale
ale acelor întreprinderi vom descoperi diferenţe radicale între acestea.
Cultura depinde de faptul de a nu prescrie!
Prescrierea unui set de valori nu garantează faptul că acestea vor fi
asimilate.
A interveni în culturi este o acţiune riscantă. Chiar dacă sunt consumate
energiile cerute pentru a modifica o cultură, nu există nici o garanţie a succesului.
O altă chestiune practică care se pune în discuţie este dacă managerii ar
trebui să aibă în vedere influenţa uneia sau mai multor culturi. Aceasta apare din
structuri divizate şi unităţi dispersate geografic. Dacă managerii decid să integreze
părţi ale organizaţiei prin identificarea unui set de valori centrale şi implementarea
lor într-o cultura comună, pot să constate că subculturile resping acele valori.
Cultura există în toate organizaţiile, inclusiv în subunităţi. Dacă managerii doresc
să crească coordonarea între părţile componente, trebuie să se întrebe cum să facă
aceasta.
Managerii nu “controlează” pur şi simplu culturile din organizaţiile lor. Ei
pot “dori” să aibă o anumită cultură, dar uneori greşesc în eforturile lor de a o
realiza. Aceasta se datorează credinţei managerilor că ei ar putea achiziţiona,

6
Idem, op. cit., pag. 129
7
Ibidem, op. cit., pag. 130
 Fundamentele managementului firmei

introduce rapid, mandata sau schimba uşor cultura organizaţiei. Dar după cum am
văzut culturile sunt prea complexe şi prea sensibile pentru ca managerii să ia
asemenea decizii.
Maniera în care problemele sunt rezolvate în viaţa cotidiană a întreprinderii
va avea repercusiuni asupra acţiunilor viitoare. Totul, chiar şi alegerea unor
cuvinte, a tonului, a argumentelor, este perceput ca un semnal de către angajaţi.
Reacţiile emoţionale ale cadrelor pot face ca transmiterea opiniilor să fie profundă
şi prin maniera particulară, expresivă şi durabilă. Cuvintele trebuie să corespundă
acţiunilor şi invers.
Managerul conştient de dimensiunea culturală este un exemplu, arată
care sunt normele ce trebuie însuşite şi care trebuie respinse. “Responsabilităţile
culturale nu pot fi delegate”. Şeful întreprinderii, managerul este întotdeauna luat
drept model, conştient sau inconştient; ei sunt cei care declanşează o propagare a
ceea ce este motivant şi a ceea ce nu este.
Trăsăturile caracteristice ale unui manager conştient de dimensiunea
culturală sunt:
Să fie el însuşi capabil să evolueze: după Drucker, numai un mic număr de
conducători sunt conştienţi că în realitate nu au decât o singură persoană pe
care trebuie să o cunoască şi să o conducă: pe ei înşişi. A fi sigur de sine
presupune să se cunoască bine, să se accepte şi să ştie să se critice uneori.
Cunoaşterea propriilor forţe şi slăbiciuni constituie baza. Adevărata punere în
aplicare a culturii întreprinderii începe prin definirea poziţiei sale ca nou
conducător. Cine suntem noi? Ce contează pentru noi? Ce vrem noi să
obţinem? Când conducătorul se întreabă asupra propriilor criterii de valori şi se
implică el însuşi în procesul de schimbare putem spune că este creat un nou
edificiu cultural şi drept urmare managementul poate exercita o influenţă
convingătoare şi motivantă.
El stimează, respectă şi îşi ascultă colaboratorii. Astăzi top managerii reuşesc
să-şi trateze colaboratorii cu mult mai multă consideraţie decât în trecut. Ei îi
încurajează, îi impulsionează, provoacă şi recompensează rezultatele bune.
Căldura umană, cordialitatea, deschiderea caracterizează relaţiile dintre
conducători şi angajaţi. Şeful care se mulţumeşte să rămână în spatele biroului
său şi să aştepte să sosească cifrele de la calculator va reacţiona întotdeauna
prea târziu. Numai contactul direct cu angajaţii şi clienţii permite sesizarea a
ceea ce este esenţial.
El are puterea de a transmite o idee şi să-şi entuziasmeze colaboratorii prin
aceasta. Marii pionieri se disting prin crearea unei anumite idei. Ei au avut
forţa să impună această idee, chiar dacă uneori au existat rezistenţe. Este vorba
despre faptul că managerii ar trebui să fie adevăraţi leaderi.
El va confrunta această idee cu angajaţii săi. Să aibă forţa să repete şi să-i facă
să repete mesajul său făcând astfel să crească disponibilitatea colaboratorilor
săi. Cu ajutorul imaginilor, al anecdotelor şi istorioarelor el poate face
Cultură organizaţională – variabilă de management

cunoscută propunerea şi ideea sa. Trebuie să dea continuu noi impulsuri

proceselor de evoluţie programate pentru a nu eşua şi să facă în aşa fel încât
schimbările să progreseze în ciuda eventualelor rezistenţe şi dificultăţi.
Să nu se oprească din a face cunoscută cultura. Managerul conştient de
dimensiunea culturală inventează un limbaj comun: el are capacitatea de a
comunica eficient, într-un mod verbal sau nonverbal. El trebuie să fie în orice
moment vizibil la uşa angajaţilor săi. El vorbeşte într-un limbaj foarte precis,
adesea evaluator, şi purtător de valori. Managerul întăreşte sau slăbeşte. El
oferă exemple, aplică sancţiuni şi transmite felicitări, împarte succesul.
Detaliile sunt adesea foarte importante. Sentimentele negative sunt adesea
legate de insecuritate, frică şi panică. Invers, sentimentele pozitive pot suscita
forţe pozitive.
El dă un sens. “Cultura dă un sens şi fără sens oamenii nu sunt
oameni”(Deal)8. Într-o epocă marcată de lipsa sensului (a sensului vieţii, a
sensului muncii), una din principalele misiuni ale managementului constă în a
face să se înţeleagă care este sensul prestaţiei umane. Un individ care
recunoaşte sensul muncii sale este gata să investească în aceasta. Trebuie
definit ce trebuie perceput ca realitate, deciziile să se justifice, să fie arătată
legătura de cauzalitate în acelaşi timp cu evaluarea propriilor acţiuni şi
reflectarea în acestea. A fi “responsabil” înseamnă să dai răspunsuri, să poţi
oferi motive plauzibile pentru justificarea propriilor intenţii.
Un manager învingător va utiliza instrumentele de bază ale economiei
întreprinderii şi va cunoaşte forţele care dau superioritatea şi puterea unei societăţi.
Aceasta îl va ajuta să se identifice, să dezvolte un entuziasm, să comunice o
senzaţie de securitate şi de protecţie, să cultive şi întreţină o “cultură de
întreprindere”.
Un management conştient de dimensiunea culturală implică:
comunicarea angajamentului personal;
confruntarea colaboratorilor cu aspiraţiile sale;
transmiterea unei idei;
repetarea constantă a ceea ce este important;
a avea o gândire pozitivă;
explicarea situaţiilor, arătarea corelaţiilor;
oferirea de exemple;
încurajarea comunicării;
acordarea de timp pentru colaboratori;
a face acte simbolice;
a ţine cont de cele mai mici detalii.

8
Deal T. E., Kennedy A. A. – Op. cit., 1982, pag. 312-334
 Fundamentele managementului firmei

Calitatea de manager conştient de dimensiunea culturală nu poate fi

însuşită în cadrul procesului de formare decât dacă personalitatea rămâne
maleabilă.
Pot fi identificate trei roluri ale managerilor: al purtătorului de cuvânt
cultural, al evaluatorului cultural şi al celui care facilitează modificarea culturii.
- Rolul managerilor de purtători de cuvânt culturali este în primul rând
unul de recomandare, sprijinire şi educare. Purtătorii de cuvânt ajută alţi membri
să identifice şi să aprecieze “importul” simbolic şi impactul evenimentelor,
lucrurilor şi acţiunilor asupra culturii.
- Principalul rol al evaluatorului cultural se referă la asistarea companiei în
cunoaşterea propriei sale culturi. Aceasta poate avea mai multe forme. De exemplu,
managerii din anumite organizaţii ar putea să-şi asiste colegii lor în a determina ce
se potriveşte culturii şi ce nu trebuie să încurajeze mecanismele interne de
feedback, ceea ce ajută la confirmarea nefuncţionalităţilor din cadrul organizaţiei.
Evaluatorul cultural este o persoană angajată de companie a cărei unică
responsabilitate este să “răspândească cultura” atât în cadrul firmei, cât şi în
afara ei. Această persoană cunoscută în cadrul organizaţiei drept “Ofiţer de
Cultură” evaluează cât de bine managerii şi angajaţii companiei trăiesc în afara
culturii şi planifică “evenimentele culturale”.
- Alt rol al managerilor este cel de facilitator cultural. Culturile se schimbă
şi se adaptează obiectivelor şi împrejurărilor organizaţiei şi ca urmare nu sunt
niciodată cu adevărat statice. Rolul managerului în calitate de facilitator cultural
implică şi starea activă a schimbării culturii şi adaptarea membrilor la aceste
schimbări. Rolul lor cel mai critic este al gândirii despre “ce efect ar putea avea
modificările propuse” asupra “centrului cultural” sau a setului de valori, credinţe şi
norme de comportament care există la nivelul conceptual al culturii organizaţiei.
Încercarea de schimbare a lor implică planificarea atentă şi luarea în considerare a
impactului lor.
Managerii trebuie să reţină rolul vital al culturii în afectarea
comportamentului de cooperare. Cultura produce unitate în muncă, în echipă şi
loialitate, dându-le oamenilor un sens despre cine şi ceea ce sunt ei.