Universitatea Lucian Blaga Sibiu

Facultatea de Inginerie Hermann Oberth

Inginerie economica in domeniul mecanic anul IV ID

Referat la disciplina
Marketing

Profesor coordonator Student

Gina Morar Govoreanu Bogdan

Sibiu 2011
Cuprins

Teoria si comportamentul organizational

Varianta 1

1. Scurta prezentare a organizatiei(date generale ,istoric )

2. Analiza a mediului organizational(intern,extern)
accent pe acele elemente care influenteaza activitatile, procesele firmei-interesele
3. Elemente de structura organizationala(organigrama)
elemente de remediat sau de criticat in fisa postului si roi sau rof
4. Elemente de cultura organizationala
distanta mica-mare, risc-stabilitate, orientare pe termen lung
contractul psihologic

Varianta 2
Comparatii intre 3tipuri de organizatie moderna, modalitati de organizare
 1
S.C. NORMA COMIMPEX S.R.L.functioneaza din anul 1994, activitatea
principala a firmei fiind la inceput, importul si distributia de consumabile,
birotica si papetarie. Firma devine din 1996 distribuitor autorizat al
firmelor HEWLETT PACKARD, EPSON, CANON si MINOLTA.

Daca initial diferitele parti componente ale rack-urilor se comandau la mai

multi subcontractori, in luna decembrie 2001, prin constituirea
"S.C. NORMA COM IMPEX SRL FILIALA MIHAILESTI",
s-a demarat un alt proiect de amploare al grupului de firme Norma si
anume deschiderea unei fabrici de productie a carcaselor pentru aparatura
electronica.

Societatea a continuat sa doteze fabrica cu echipamente si utilaje de

ultima generatie, astfel incat in scurt timp s-a reusit fabricarea unei game
foarte largi de produse, cum sunt: rack-uri networking, rafturi metalice,
carcase diverse aparatura electronica, prelucrari de mare precizie a
tablelor pentru amenajari unicat, etc.

Combinatia optima "calitate-performanta-pret" si orientarea catre

fabricarea de produse in mod traditional importate, au atras clienti
importanti care au remarcat ceea ce ne-am propus de la inceput:
in Romania se pot fabrica produse la standarde occidentale.
 2
Într-o lume din ce în ce mai globalizată, în care consumatorii deţin o putere tot mai mare şi îşi
schimbă preferinţele tot mai frecvent, în care concurenţa se desfăşoară în termeni tot mai
agresivi, în care legislaţia, cultura, mediul economic şi social sunt tot mai complexe şi mai
dinamice, în care angajaţii s-au emancipat şi au dobândit o mare putere de negociere pe piaţa
fortei de muncă, orice organizaţie trebuie să conştientizeze aceste schimbări pentru a putea
supravieţui şi a avea succes. Într-un fel sau altul, aceste tendinţe influenţează activitatea
absolut a oricărei organizaţii, astfel că interdependenţa dintre organizaţii, văzute ca sisteme
aflate în permanent schimb de resurse şi informaţii cu mediul, respectiv mediul cu care
acestea interacţionează este decisivă pentru succesul organizaţiilor.
În consecinţă, orice organizaţie contemporană trebuie să cerceteze, să cunoască şi să
valorifice condiţiile pe care le regăseşte în mediu, încercând să se integreze cât mai eficient în
acesta. Dacă asupra mediului intern organizaţia poate exercita o influenţă aproape deplină, în
sensul construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza resurselor din acets mediu, factorii de
mediu extern pot fi şi ei influenţaţi într-o oarecare măsură, dar oricum, ei trebuie luaţi în
calcul de către manageri la stabilirea strategiei organizaţiilor pe care le conduc. Pe de altă
parte, orice organizaţie trebuie să fie conştientă că, de fapt, mediul extern este parte
componentă a existenţei sale, fiind furnizor al input-urilor care intră în sistem, precum şi
cadrul în care sunt lansate output-urile activităţii sale. Ca atare, absenţa unei raportări
permanente la condiţiile de mediu, atât cele interne, cât şi cele externe, poate fi fatală pentru
orice organizaţie, indiferent de dimensiunea acesteia, de domeniul de activitate sau de puterea
sau succesul acesteia.
Mediul intern şi mediul extern organizaţional
Mediul organizaţional este reprezentat de acei factori care afectează într-un anumit mod
activitatea unei organizaţii. Practic, orice organizaţie îşi desfaşoară activitatea într-un anumit
mediu extern acesteia care se constituie din elemente care au o sferă de influenţa mai mare,
afectând şi alte organizaţii (acestea constituie macromediul sau mediul general
organizaţional), precum şi din elemente care sunt legate strict de acea organizaţie (acestea
constituie micromediul sau mediul specific sau concurenţial) Pe de altă parte, înseşi
elementele din interiorul organizaţiei constituie un mediu intern care evident că diferă la
fiecare organizaţie în parte pentru că fiecare organizaţie are la dispoziţie anumite resurse pe
care le combină într-o manieră unică şi individualizatoare.
Această probematică a climatului organizaţional a fost abordată şi în literatura de specialitate,
întrucât este de o importanţă fundamentală ca organizaţiile să cunoască mediul în care îşi
desfăşoară activitatea, să se raporteze la acesta, să încerce să se integreze cât mai eficient în
acesta. În acest context, mediul unei organizaţii este definit ca „ansamblu de lucruri, persoane,
condiţii (resurse, constrângeri) sau influenţe (culturale, politice, legislative) care interferează
cu funcţionarea sa”. Acest ansamblu se constituie din elemente externe, precum şi din
elemente interne organizaţionale.
Mediul intern include între elementele sale toate resursele pe care firma le are la dispoziţie,
atât cele tangibile, cât şi cele intangibile. Resursele tangibile au o existenţă materială şi
cuantificabilă şi ele sunt reprezentate de resursele fizice (terenuri, clădiri, utilaje etc.),
resursele umane (angajaţii), precum şi resursele financiare ale organizaţiei. Pe de altă parte,
resursele intangibile nu au o existenţă materială, dar ele influenţează activitatea firmei, de
multe ori valoarea lor fiind mai mare decât a celor tangibile. În acest context avem în vedere
elemente ca: brevete, licenţe, drepturi de proprietate intelectuală, cultură organizaţională.
Practic, acestea din urmă fac diferenţa între organizaţii, pentru că ele sunt mai greu de copiat,
dacă nu chiar imposibil (este cazul culturii organizaţionale, care determină personalitatea
fiecărei organizaţii şi ea este unică).

3
Functia
Reprezinta generic, posturile de aceeasi natura din punct de vedere al marimii (ariei de
cuprindere), a responsabilitatii si autoritatii (de exemplu: intr-o firma functiei de sef-serviciu
ii corespunde un numar variabil de posturi: sef-serviciu personal, sef-serviciu productie, sef-
serviciu financiar-contabil, sef-serviciu importuri, etc.).
Functia exprima aria de cuprindere a responsabilitatii si autoritatii unui sef-serviciu, in timp
ce posturile le individualizeaza la nivelul fiecarui loc de munca prin intermediul elementelor
specifice postului: obiectivul, atributiile, sarcinile, competentele, responsabilitatile, etc.
Functiile pot fi:
1) functii manageriale (de conducere) - intrunesc competente, responsabilitati si sarcini care
implica exercitarea functiilor manageriale;
2) de executie - cuprind competente, responsabilitati si sarcini a caror desfasurare implica
aplicarea deciziilor emise de titularii posturilor de conducere (managerii). c) Compartimentul
Reprezinta ansamblul persoanelor amplasate intr-un anumit spatiu si care sunt subordonate,
nemijlocit, unui singur cadru de conducere, persoane care desfasoara activitati relativ
omogene care necesita cunostinte specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice,
administrative, socio-umane, etc.).
De regula, compartimentele sunt de trei tipuri:
1. compartimente functionale;
2. compartimente operative;
3. compartimente auxiliare.
1. Compartimentele functionale contribuie la stabilirea obiectivelor firmei, ele fundamentand
deciziile pe care le adopta conducerea superioara si medie si asigura, in acelasi timp, asistenta
de specializare tuturor compartimentelor din structura organizatorica. Aici se includ serviciile,
departamentele si diviziile care elaboreaza strategii si politici globale sau in domeniul
comercial, marketing-ului, productiei, resurselor-umane, financiare, etc.
2. Compartimentele operative realizeaza obiectivele firmei in domeniile obtinerii de produse
si servicii, care constituie direct obiectul de activitate al firmei. in cadrul lor se exercita, cu
prioritate, autoritatea ierarhica. Aici intra departamentul de aprovizionare, serviciul de import-
export, serviciul de transport (coloana-auto), etc.
3. Compartimentele auxiliare asigura conditiile (utilitatile, serviciile) pentru buna desfasurare
a activitatii celorlalte compartimente si servicii (reparatii, intretineri, furnizarea energiei si a
apei calde, etc). d) Relatiile (legaturile) organizatorice sau structurale
Cuprind ansamblul legaturilor dintre componentele primare (post, functie) si componentele
agregate (departamentele) ale structurii organizatorice ale firmei.
Ele se clasifica in functie de continutul lor in: a. relatii de autoritate - instituite prin
reglementarile oficiale ale conducerii firmei, exercitarea lor fiind imperativa. a.1. relatii
ierarhice - exprima raporturile instituite oficiale intre titularii posturilor de conducere si
titularii posturilor de executie (sefi). a.2. relatii functionale - apar din exercitarea autoritatii
functionale de care dispun compartimentele functionale materializate in: indicatii
metodologice, studii, reglementari, regulamente, prescriptii, etc. a.3. relatii de stat major - iau
nastere ca urmare a delegarii unor sarcini, autoritatii si responsabilitatii de catre managerii
superiori unor persoane in vederea solutionarii unor probleme complexe care afecteaza
obiectivele unuia sau mai multor compartimente. b. relatii de cooperare (de pasarela) - se
stabilesc intre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, dar din compartimente diferite cu
scopul realizarii in comun a unor actiuni complexe. c. relatii de control - se realizeaza intre
compartimentele specializate in efectuarea controlului (CFI, CTC) si celelalte compartimente
ale structurii organizatorice. d. relatii de reprezentare - apar intre top managerii si
reprezentantii unor organizatii profesionale sau sindicale din cadrul firmei si/sau persoane
fizice sau persoane juridice din afara firmei (banci, clienti, finantatori, organele statului). e)
Nivelurile (treptele) ierarhice
Reprezinta ansamblul diviziunilor organizatorice plasate pe aceleasi linii orizontale la aceeasi
distanta fata de top-managerul firmei.
Numarul de trepte ierarhice depinde de urmatorii factori: n marimea, diversitatea si
complexitatea activitatii; n capacitatea manageriala a conducatorilor. f) Ponderea ierarhica
(aria de control)
Este data de numarul persoanelor conduse direct, nemijlocit, de un cadru de conducere, in
cadrul firmei. Marimea ei este influentata de numarul de niveluri ierarhice in raport invers
proportional (cu cat creste numarul nivelurilor ierarhice cu atat scade masa ponderii
ierarhice).
Este necesara o dimensionare corecta a ponderii ierarhice in cadrul firmei pentru a se evita: n
supradimensionarea care conduce la cresterea dificultatilor de coordonare si control; n
subdimensionarea care duce la la cresterea numarului posturilor de conducere, cresterea
numarului de compartimente si niveluri ierarhice si deci duce la cresterea costurilor salariale.

2.2. FACTORII DETERMINANTI AI STRUCTURII

ORGANIZATORICE

Functionalitatea structurii organizatorice depinde de factorii:

1) exogeni (de mediu);
2) endogeni (interni, corporationali).
Cunoasterea si analiza acestor factori constituie rezerva nelimitata de crestere a eficientei
manageriale, crestere care nu este conditionata de un consum suplimentar de resurse.
1) Factorii exogeni reflecta conditiile mediului de afaceri din tara de origine (factori
nationali), iar pe de alta parte reflecta contextul general (economie, politica, tehnologie,
cultura) in care firma isi desfasoara activitatile pe plan mondial (international). Aceste doua
grupe de factori se afla in stransa interdependenta. a) conditiile economice sunt in continua
schimbare. Pot produce oportunitati sau pot genera amenintari pentru firmele deschise spre
piata externa, ceea ce impune constituire unei structuri organizatorice capabile sa raspunda
cerintelor mediului in carea firma actioneaza (exemplu: organizarea pe divizii geografice), dar
in acelasi timp sase adapteze rapid la modificarile climatului economic. b) progresul tehnic
impune realizarea de structuri organizatorice care sa permita inovarea si avansul tehnologic.
In acest sens organizarea de tip functional poate fi perfectinata prin asocierea altor tipuri de
streucturi sau elemente sau se poate adapta o structura matriciala.
Dezvoltarea tehnologica este considerata cel mai important factor de influenta pentru
schimbarile structurii in cazul firmei multinationale s globale.
Telecomunicatiile si informatica au sporit capacitatea firmelor mame de a controla activitatea
filialelor (indiferent daca sunt structuri centralizate sau descentralizate). c) caracteristicile
produsului si ale pietei in perioada curenta (cresterea gradului de instabilitate al pietei si a
riscului in afacerilor, dezvoltarea de noi produse, modificarile in preferintele consumatorilor)
impune adaptari corespunzatoare ale firmei de afaceri internationale. Firmele trebuie sa
concilieze doua cerinte contradictorii: n asigurarea unui grad sporit de coordonare intre
activitatile desfasurate pe plan interantional; n sa raspunda mai bine la cerintele si nevoile
specifice diferitelor tari in care firmele sunt implantate. d) politica guvernamentala fie a
statului gazda fie a a tarii de origine poate influenta strategiile de afaceri ale firmei si in
consecinta, are un impact asupra structurii organizatorice. Astfel, strategia si formele de
internationale, precum si relatiile dintre firma mama si filiale sunt influentate de optiunile
guvernamentale in domenii ca: n stimulente si facilitati; n garantii pentru investitii; n politica
tarifara; n prevederile legale referitoare la gradul de integrare locala a productiei; n cerinte
privind angajarea fortei de munca din tara gazda; n transferurile de tehnologie; n desfacerea
unei anumite cote din productia locala la export; n cerinte legate de combaterea poluarii, etc.
2) Factorii endogeni includ: a) dimensiunile firmei si complexitatea activitatii; b) dispersia
teritoriala a activitatii firmei in mai multe unitati; c) experienta firmei ce isi pune amprenta
asupra procesului de internationalizare;
In fazele de inceput ale dezvoltarii, cand firma dispunea de mai putini manageri cu experienta
internationala, se utiliza structura cu un compartiment sau o divizie internationala. d) strategia
corporationala se regaseste in modul de concepere si functionare al structurii organizatorice,
(structura urmeaza strategia). O strategie de internationalizare activa va duce la evaluarea in
forma de organizare a firmei, (de al diviziunea internationala la organizarea globala,
geografic-teritoriala, sau pe clienti chiar); e) cultura corporationala presupune promovarea de
proprietari si/sau negociatori si care se reflecta in modul de organizare (de exemplu: o cultura
etnocentrica este si convingerea ca numai managerii de la centru pot realiza in mod
corespunzator sarcinile care revin filialelor, va impune realizarea unor structuri caracterizate
prin centralizarea deciziilor majore si un grad ridicat de control asupra operatiilor interne. Pe
de alta parte, o cultura geocentrica favorizeaza dezvoltarea unor structuri descentralizate cu
transferul de competente si responsabilitati catre filiale.); f) nationalitatea firmei, adica cultura
de afaceri specifica a tarii de origine, poate influenta modul de organizare international pentru
ca exista diferente notabile in conceptia de organizare a firmelor multinationale americane,
japoneze, germane, franceza (de exemplu: filialele firmelor europene au un grad mai mare de
autonomie, decat cele ale firmelor americane. Firmele americane efectueaza controlul mai
ales pe baza de rezultate, in timp ce firmele europene exercita un control de operare, al
modului in care se produce. Filialele firmeloor japoneze au mai multa putere de decizie pe
plan local, dar sunt obligate, insa, sa puna la dispozitia centrului, in mod frecvent, zilnic chiar
date complete despre rezultatele activitatii lor.);
Elaborarea structurii organizatorice
Este adesea un proces complex si dificil pentru ca este nevoie sa se ia in consideratie toate
elementele structurii de organizare si factorii care pot influenta buna functionalitate a
acestora.
O structura organizatorica functionala trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:
- sa corespunda scopurilor si obiectivelor generale ale firmei de afaceri internationale;
- sa fie supla (sa cuprinda un numar redus de niveluri de conducere);
- sa defineasca cu claritate si precizie functiunile intreprinderii, functiile managerului,
atributiile, sarcinile si responsabilitatile angajatilor;
- sa poata fi adaptata cu usurinta, la noile obiective ale firmei;
- sa fie economica (sa necesite cheltuieli cat mai reduse legate de personal).
Principii de elaborare a structurii organizatorice a) divizarea activitatii firmei exprima cerinta
impartirii activitatii firmei, in compartimente, depozite, divizii, in functie de natura si
importanta functiunilor firmei, a volumului de munca implicat, a salariatilor de care firma
dispune; b) suprematia obiectivelor - fiecare subdiviziune organizatorica a firmei trebuie sa
serveasca atingerii unor obiective precise si judicios stabilite; c) unitatea de decizie si de
actiune - fiecare titular al unui post de conducere sau de executie si fiecare compartiment sa
fie subordonat nemijlocit unui singur sef; d) apropierea conducerii de executie presupune
reducerea numarului de niveluri ierarhice la strictul necesar, (aplatizarea structurii
organizatorice); e) interdependenta minima presupune ca definirea obiectivelor si stabilirea
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor sa se faca astfel incat sa conduca la reducerea
la minim a dependentelor si paralelismelor; f) permanenta coducerii presupune ca fiecare post
de conducere sa fie prevazut cu un cadru care sa-l poata inlocui in orice moment pe titularul
sau; g) economia de comunicatii presupune stabilirea componentei structurii organizatorice
astfel incat sa se reduca la strictul necesar informatiile vehiculate intre compartimente
separate; h) concordanta cerintelor postului cu caracteristicile titularului presupune asigurarea
corespondentei dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor postului cu aptitudinile, deprinderile, priceperile si experienta ocupantului
postului; i) flexibilitatea structurii presupune ca structura organizatorica sa se adapteze
permanent la obiectivele firmei, la conditiile de mediu, la starea resurselor interne astfel incat
sa se realizeze o adaptare corecta a firmei la aceste aspecte; j) varianta optima presupune
elaborarea structurii organizatorice in mai multe variante si selectarea celei optime in functie
de avantajele maxime pe care aceasta le ofera; k) reprezentarea structurii presupune
exprimarea structurii prin organigrama care reda in forma grafica, sugestiva, principalele
componente ale structurii. Elemetele de detaliu se exprima in Regulamentul de Organizare si
Functionare si fisa postului; l) eficienta structurii organizatoruce exprima nevoia ca
proiectarea structurii organizatorice sa se faca prin comensurarea si compararea cheltuielilor
ocazionate de elemetele structurii, cu efecte economice pe care le genereaza.
2.3. PROCESUL DE ELABORARE SI
ANALIZA A STRUCTURII ORGANIZATORICE. ETAPE
Procesul de elaborare si analiza a structurii organizatorice parcurge cinci etape:
1) Analiza obiectivelor firmei - se axeaza pe analiza obiectivelor fundamentale si derivate.
Astfel se contureaza continitul si importanta fiecarei functiuni a firmei si continutul functiilor
managementului. Tot acum se face si o investigare referitoare la produsele, lucrarile si
serviciile care se produc si se comercializeaza.
2) Definirea activitatii necesare si stabilirea continutului lor. In principal, se urmareste
stabilirea activitatilor care se vor desfasura in cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor deja
conturate. Pentru aceasta se determina pentru fiecare activitate: n principalele atributii si
sarcini care urmeaza a fi realizate; n sistemul informational corespunzator.
3) Alcatuirea compartimentelor - se realizeaza grupul compartimentelor de manageri si se
reglementeaza raportul dintre ele. Trebuie avute in vedere urmatoarele criteii: n
compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general; n prevenirea
aparitiei discrepantelor intre ponderile ierarhice prin asigurarea responsabilitatilor corecte, a
competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor intre conducatorii firmei; n scurtarea
comunicarilor prin introducerea formelor de comunicare orala.
In cadrul acestei etape se precizeaza principalii factori de influenta pentru fiecare activitate si
se determina volumul de munca necesar. In functie de acest volum de munca se stabileste
numarul de persoane necesar si structurarea acestuia pe fiecare activitate.
La constituirea compartimentului trebuie tinut cont de urmatoarele aspecte: n personalul
necesar pentru fiecare activitate; n normele de compartimentare pentru personal; n necesitatile
si posibilitatile de grupare a activitatilor.
4) Stabilirea propri-zisa a structurii organizatorice - se au in vedere principiile de
fundamentare a structurii organizatorice si cerintele de rationalitate si economicitate.
Se incepe cu plasarea compartimentelor in cadrul structurii organizatorice si se determina
legatura dintre ele. Urmeaza conturarea fluxurilor informationale si precizarea competentelor
decizionale si a responsabilitatilor.
Se alege tipul de structura organizatorica care va fi adoptat. Se elaboraza Regulamentul de
Organizare si Functionare si fisele postului (anexe la ROF).
5) Evaluarea structurii organizatorice - se realizeaza intr-o dubla forma: a) evaluarea
functionalitatii structurii organizatorice; b) evaluarea laturii constructive a structurii
organizatorice. a) Pentru evaluarea functionalitatii structurii organizatorice este necesar o
analiza calitativa urmarindu-se urmatoarele aspecte: n determinarea gradului in care structura
organizatorica stabilita corespunzator cu obiectivele activitatii firmei; n evidentierea
capacitatii structurii organizatorice de a acoperi necesitatile de functionare ale firmei in
concordanta cu cerintele preconizate; n constatarea gradului de adaptabilitate a structurii
organizatorice la modificarile intervenite in exteriorul ei. b) Pentru evaluarea laturii
constructive a structurii organizatorice se are in vedere latura constructiva a structurii
organizatorice si urmareste cateva aspecte: n numarul de compartimente; n numarul de
niveluri ierarhice; n ponderea ierarhica pentru fiecare functiune, compartiment si activitate.
Dupa elaborarea structurii organizatorice trebuie sa se tina seama de maodificarile care apar,
structura organizatorica nefiind o alcatuire date o data pentru totdeauna; ea trebuie revazuta
periodic si adaptata la modifivcarile intervenite avand loc revizuirea, actualizarea structurii
organizatorice

Psihosociologia Organizationala reprezinta studiul personalitatii si interactiu- nilor

membrilor unei organizatii in dubla lor calitate de actori psihosociali si
organizationali.Aceasta studiaza relatiile interpersonale care se stabilesc in-tre membrii
organizatiei (sefi, subordonati,etc.)

Organizatiile sunt spatii sociale complexe in interiorul carora se desfasoara procese de

munca si procese psihosociale intre indivizi.

Caracteristici ale organizatiilor :

1 organizatia este intotdeauna specializata , are o misiune careia ii sunt asociate anumite
obiective;
2 diferentierea misiunilor se asociaza cu specializarea ,,tehnica”;
3 este o structura de interactiuni reglementate de reguli formale si informale ce genereaza
actiuni collective centrate pe scopurile propuse ;
4 se concentreaza pe efort de grup.

Obiectivele organizatiei :

4 rezolvarea sarcinior,misiunilor specifice ;

5 crearea unui climat de munca adecvat,care sa capaciteze angajatii ;
6 crearea unei imagini,unui prestigiu,organizatiei la nivelul societatii.

Teorii organizationale :

7 preocuparile fiecarei conceptii si legatura ei cu perioada istorica in care a fost conceputa ;

8 modul cum a fost evaluat aceste teorii si conceptii,pe masura ce baza de date a studierii
organizatiei a devenit mai completa ;
9 indicatorii pe baza carora au fost sistematizate aceste teorii ;

Principalele tipuri de organizatii

Criteriile care stau la baza definirii tipologiilor organizatiilor subliniaza modul in care aceste
organizatii urmaresc scopurile si obiectivele, modul in care se face obtinerea si distribuirea
beneficiilor, comportamentul in interiorul organizatiei.La intersectia acestor trei criterii ar
rezulta urmatoarele tipologii :

• Organizatii de tip : intreprinderi sau corporatii

• Organizatii de tip : voluntare (politice, ONG, etc)

• Organizatii de tip : filantropice, caritabile sau de binefacere

• Organizatii de tip : militar

• Organizatii de tip : familiale, calnuri, aliante intre familii

Facand apel la o clasificare facuta de USA rezulta tipologii pe principiul : calitatea de

beneficiar al activitatilor desfaurate intr-o organizatie si astfel exista:

• Organizatii de afaceri : firme din sector industrial, primar, secundar sau tert, aici fiind fiind
vizati atat proprietarii cat si membrii si actionarii

• Organizatii publice : acele institutii care urmaresc satisfacerea intereselor marelui public

•Organizati de beneficiu reciproc : structuri asociative in care beneficiarii sunt membrii acelei
organizatii (cluburi – golf, yacht – sindicate, partide politice)

• Organizatii de prestari servicii : societatile de ajutor reciproc, spitalele de boli nervoase, agenti
de plasare a fortei de munca.Aceste organizatii se deosebesc dupa structura (nr. de niveluri
ierarhice), dupa tipul de conformare la norme si reguli din interiorul organizatiei.
Organizatiile pot fi diferentiate sin in functie de capacitatea liderului de a se impune prin forta
sau coercitie.

Utilizand unul din conceptele lui Etziani, legat de conformism (la norme) rezulta trei
psihoraporturi dintre sefi si subalterni :

1. organizatiile coercitive –institutii totalitare (inchisori, lagare, ospicii sau alte uniuni
coercitive)

2. organizatiile normative –respectul fata de norma nu este in mod necesar impus de catre o
persoana (biserica, scoala, spitalele)

-organizatiile voluntare

-organizatiile profesionale

3. organizatiile utilitare –reguli si norme specifice de impunere a autoritatii

(intreprinderi, firme, corporatii, unuiuni si asociatii patronale, organizatii militare in timp de

pace)

In practica, cele trei modele ideale se pot gasi in diverse combinatii :

• organizatii utilitar-coercitive

• organizatii utilitar-normative

• organizatii normativ-coercitive

Organizatiile totalitare

Interesul pentru
studierea acestui tip de structura organizationala a fost determinata in general de faptul ca
indivizii care au facut sau fac parte din acest tip de structuri sufera sau au suferit modificari
structural-atitudinale si de comportament in urma “asumarii” identitatii organizatiei din care a
facut parte. Orice structura organizationala creeaza si isi cultiva o anumita identitate in universul
de valori si norme. Organizatiile totalitare sunt cele care priveaza individul in totalitate de timp,
cativitatile sale fiind insumate celor ale organizatiei.Esenta mortificarii consta in 14214s183o
deprivarea individului de rolurile pe care le avea in societate, el devenind un element in peisajul
administrativ al organizatiei.

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de

gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In
componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj
comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si
reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna
a munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.Cultura
organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a
 aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori
modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de
luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai
toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de
comportament.O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament
puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie
de sisteme de control si sisteme birocratice.Cultura organizationala exista indiferent de
organizatie, este cea care “leaga organizatia” intr-un lant de semnificatii tacite care ofera
intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este
factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura
acestuia. Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza
particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii
organizationale.Marcat de educatia primita, de aptitudini si idealuri, de mentalitati si
comportamente, omul constituie factorul hotarâtor al succesului sau esecului unei organizatii.
Ajuns în organizatie cu propriile sale idei despre el, despre altii, despre bunastare si fericire,
despre sefi si subordonati fiecare angajat îsi propaga convingerile asimilând în acelasi timp
obiceiurile, regulile, restrictiile existente în cadrul acesteia. Cuvântul cultura a fost utilizat în
mod traditional în scopul descrierii unor trasaturi specifice natiunilor. El se refera la gama de
atitudini, mentalitati, valori pe care cei mai multi dintre noi le considera ca specifice atunci când
se afla într-un anumit spatiu geografic.

Începând mai ales din anii 80 au aparut numeroase studii care sugereaza ca o abordare similara
poate fi folosita si în cazul organizatiilor.
Cultura organizationala reprezinta un stil de viata, caracteristic unei organizatii. Ea însumeaza
un set de valori, credinte, convingeri si aspiratii care sunt împartasite de toti membrii unei
organizatii. Cultura organizationala este un amalgam de elemente si comportamente constiente sau
înconstiente, de relatii si atitudini interumane conturate în decursul anilor, care influenteaza
functionarea si performantele organizatiei. Ca si individul care se manifesta în societate punându-si
în valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organizatia prin cultura ei se poate
impune pe piata, poate exista, în limitele mediocritatii ori ale supravietuirii sau ajunge treptat la
marginea interesului, fiind destinata izolarii si disparitiei. Conceptiile de baza constau în principiile
promovate de conducerea la nivel superior. Ele confera esenta culturii organizatiei. Alcatuite din
principiile pe care se dezvolta stilul de management, relatiile cu omologii, raporturile sef-
subordonat, conceptiile de baza sunt exprimate prin parerile de la sine întelese pe care managerii le
au despre ei ca indivizi, despre altii si despre lume, în general. Cultura organizatiei permite
identificarea si descrierea a numeroase elemente de natura umana din viata firmei, cu mari implicatii
asupra desfasurarii si rezultatelor activitatilor, care nu erau luate în considerare de abordarile
manageriale clasice. Managerii au înteles ca nu prin efectuarea unor calcule ci prin analiza culturii
organizationale vor percepe realitatea elementelor umane din firma si vor putea sa le directioneze în
concordanta cu strategia organizatiei.

Orice companie printr-un anumit tip de cultura organizationala (corporata) s-ar putea impune
pietei si clientilor sai raminind cap de afis, daca satisface in acelasi timp atit interesele clientilor
externi cit si ale clientilor interni (angajatii). In cadrul unei companii pot exista doua niveluri ale
culturii organizationale:

nivelul vizibil, concretizat prin:

-produsele fizice ale firmei (cladiri, sedii, automobile, mobilierul birourilor, uniforma/alte
accesorii ale personalului, etc.) - acestea reprezentind elementele forte ale organizatiei;
 -produsele verbale ale firmei (limbajul folosit - argou-, mituri, metafore, etc.). Aceste elemente
fac parte din "folclorul" propriu fiecarei organizatii si prin intermediul lor se asigura vehicularea
unor mesaje referitoare la valorile companiei;

-produsele comportamentale ale firmei - cuprind ritualuri si ceremonii a caror desfasurare

permite companiei sa-si afirme identitatea, oferind tuturor membrilor sai sentimentul
apartenentei la grup;

-nivelul invizibil concretizat in valorile, capacitatile (organizare, coordonare, previzionare,

antrenare, control-evaluare), cunostintele, motivatia, satisfactia salariatilor firmei.

Ca si notiunea de management, dupa gradul si felul in care cultura organizationala influenteaza

realizarea obiectivelor firmei, aceasta se poate delimita in:

-cultura organizationala a progresului: caracterizata prin faptul ca personalul firmei este in

masura sa se mobilizeze usor in vederea realizarii obiectivelor propuse; valorile salariatilor sunt
strins legate de concepte ca: actiune, schimbare, dezvoltare, etc; poate exista in doua forme: -
democratica; - autoritara;

-cultura organizationala a regresului: caracterizeaza actiunile de tip "laissez faire" (vazind si

facind); mobilizarea salariatilor pentru cresterea adaptabilitatii si realizarea obiectivelor firmei
este mica; este caracteristica organizatiilor de tip birocratic - super centralizat; valorile
personalului sunt exprimate tacit prin idei de genul: "timpul trece, leafa merge". Axarea
salariatilor pe principii solide si viabile este "subreda", caracterizata prin aceea ca valorile lor se
schimba "de fatada" odata cu schimbarea valorilor sefilor, fapt care se concretizeaza intr-o foarte
serioasa rezistenta la schimbare; subordonatii asimileaza valorile agentilor de schimbare
(managerii) "pentru ca asa vrea seful", nu si din cauza ca ar fi constienti de eficacitatea acestor
valori, ceea ce inseamna in plan practic, ca vor continua sa actioneze conform valorilor initiale,
adica prost - valorile initiale nemaicorespunzind realitatilor imediate. Se poate spune, ca in
marea majoritate a companiilor din Romania cultura organizationala va trebui sa cunoasca o
modificare pentru a putea indeplini un rol progresist, eliminind astfel rezistenta salariatilor la
schimbare.

Termenul de cultura nu trebuie confundat cu cel de strategie a organizatiei. Cultura cuprinde

principii si valori concretizând filozofia manageriala, pe când strategia cuprinde obiective si actiuni
care exprima scopul organizatiei. Aceste obiective si actiuni pot fi în concordanta sau în opozitie cu
cultura organizatiei. În cazul incompatibilitatii aplicarea si reusita strategiei sunt compromise.
Pentru mentinerea culturii organizatiei se poate actiona în mai multe moduri: angajarea
persoanelor care se potrivesc cu cultura organizatiei, concedierea organizatiilor care se abat de la
cultura acesteia, concentrarea atentiei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii,
reactia managerilor la anumite crize aparute în viata organizatiei, instruirea personalului, criteriile
de acordare ale recompenselor, criteriile de recrutare, promovarea si concedierea personalului,
organizarea unor ritualuri si ceremonii.

O abordare analitica a culturii organizationale

Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza
mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei
practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa
“Understanding Organizations” (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru “ideologii”
identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de “tip Persoana”.
Cultura de “tip Putere”

Aceasta este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si financiare,
precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica
orientare.Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special,
conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al
echilibrului de influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic.

Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind
puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru.Aceste culturi lasa
controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a unor comitete.
Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra,
reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza
esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot atat de
neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita.

Cultura de “tip Rol”

Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult prin
conceptul de birocratie si care poate fi reprezentata grafic printr-un templu.Acest tip de
organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. Exista un grad
inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si interacti- unea dintre
ele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii conferite
acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele
functionale.

Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie de
indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea
profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile
reprezinta metode majore de influentare.Pentru individ, cultura de “tip Rol” ofera securitate si o
ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. Dar aceasta cultura este
nemultumitoare pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite
controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode.O
cultura de “tip Rol” pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea, care
vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii
personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea
metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale.

Cultura de “tip Sarcina”

Cultura de “tip Sarcina” este orientata catre sarcina profesionala.Accentul in cadrul acestei
culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate
si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi lasati sa se descurce
cat de bine. Cultura de “tip Sarcina” depinde de mobilizarea intregului grup, in scopul
imbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca
atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea
obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se
bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe puterea pozitiei sau cea personala fiind, de
asemenea, mult mai larg dispersata decat in alte culturi.

Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii, libertatii
individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor
imprejurarilor.Managerul dintr-o cultura de “tip Sarcina” sa fie flexibil si increzator in
capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa
astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care
pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al
echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este
cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu.

Cultura de “tip Persoana”

Acest tip de cultura este mai nou intalnit. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la
unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are
rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici un
obiectiv global.

In concluzie exista patru feluri de culturi organizationale :

- Cultura de tip Putere

- Cultura de tip Rol-templu

- Cultura de tip Sarcina

- Cultura de tip Persoana

Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate
subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care reprezinta
o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru cei care o
traiesc.

Mentinerea
culturii organizationale

Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte
intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale.
Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus,
culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de
activitatea si comportamentul acceptat.

Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat
angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a
culturii organizationale au in vedere:

-felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele
organizationale;
- rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala;

- criterii de alocare a recompenselor;

- criterii pentru angajare, selectie, promovare si eliminare din organizatie;

- ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale.

Schimbarea culturii organizatiei se realizeaza în general prin aceleasi modalitati ca si cele

folosite ptentru mentinerea culturii. Concentrarea atentiei managerilor spre alte elemente ale
culturii, modificarea reactiei acestora anumite crize din viata organizatiei, schimbarea criteriilor
de acordare a recompenselor, precum si a celor pe baza carora se recruteaza, selecteaza si
promoveaza personalul vor orienta salariatii spre noua cultura a organizatiei. De asemenea vor fi
angajate persoane care se potrivesc noii culturi si vor fi concediati cei care nu se potrivesc
cerintelor nou aparute. În majoritatea organizatiilor din România se pune problema cererii de la
cultura de tip materialist la cultura centrata pe responsabilitatea angajatilor specifica economiei
de piata . Este necesara promovarea unui alt sistem de valori în care se pune accentul pe individ,
pe competenta profesionala, pe performantele individuale, pe spiritul de initiativa si asumarea
unor riscuri.

Schimbarea culturii organizationale

Aceleasi metode folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei.
Cultura ar putea fi schimbata, de exemplu, prin;

- schimbarea obiectivelor conducerii;

- schimbarea modalitatilor de rezolvare a situatiilor critice;

- schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;

- schimbarea criteriilor de promovare in organizatie;

- schimbarea criteriilor de recompensare;

- schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale.

De exemplu, o cultura organizationala care se indreapta spre pedepsirea asumarii riscurilor si

inovatiilor si spre recompensarea evitarii riscului ar putea fi in mod deliberat transformata prin
schimbari in sistemul de recompensare. Angajatii pot fi incurajati sa-si stabileasca obiective mai
riscante sau mai inovative in sedinte de instruire (antrenament) si de stabilire a obiectivelor, in
sedintele de apreciere a performantelor, existand posibilitatea de a fi rasplatite pentru incercari
mai riscante, chiar daca ele uneori nu reusesc decat atingerea unor obiective sigure care nu
implica o comportare inovativa si altele.

In schimbarea culturii organizationale sunt doua aspecte care trebuie studiate cu atentie. Primul,
dupa cum afirma Peter Drucke, este ca schimbarea comportamentului se poate realiza numai
daca se bazeaza pe cultura existenta. Al doilea aspect rezulta din dificultatea aprecierii precise a
culturii organizationale.Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:
- Tipul de cultura “intreprinzator/radicalist”: este format din persoane care isi asuma riscuri mari
si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele.

- Tipul de cultura “munca multa, satisfactie mare”. Regula in aceasta cultura este actiunea in
care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin
mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus.

- Tipul de cultura “pune tot ce ai in joc”. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in
care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor).

- Tipul de “cultura de proces”. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii
apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul
apare cand procesul iese de sub control.

In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei,
acestea fiind numite subculturi.

Schimbarea culturala reusita include:

- intelegerea culturii precedente: o noua cultura nu se poate dezvolta fara ca atat conducatorii,
cat si angajatii sa inteleaga de unde pornesc;

- sprijinirea angajatilor care au idei despre o cultura mai buna si doresc sa actioneze potrivit
convingerilor lor;

- gasirea celei mai eficiente subculturi in organizatie si folosirea ei ca un exemplu din care
angajatii sa invete;

- gasirea metodei de a ajuta angajatii sa-si indeplineasca sarcinile mai eficient; va rezulta o
cultura mai buna;

- perspectiva unei culturi noi serveste ca un principiu de ghidare pentru schimbare; el nu va face
miracole;

- imbunatatirii semnificative la nivel cultural, in termeni de schimbari culturale care dureaza 5 -;

10 ani.

- Actiunile in noua cultura; faptele vorbesc mai tare decat cuvintele.

Cultura organizationala include, urmatoarele componente:

- actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si
ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite;

- normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi
“un salariu bun pentru o zi de munca buna”;

- valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi “calitatea produsului”;

- filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor;

- regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a
deveni un membru acceptat;

- sentimentul sau climatul care transpare intr-o organizatie prin aspectul fizic si prin felul in care
membrii acesteia interactioneaza cu “clientii” sau alte persoane din exterior.

Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate
impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala.

Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de
simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile si alte
obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura.

La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare) care
au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura.

Cultura si climatul organizational

Exista o
serie de dezbateri cu privire la diferentele dintre cele doua concepte: sunt elemente diferite sau
se refera la aceleasi aspecte, cei doi termeni având doar numele diferit?

Denison considera ca între cele doua concepte exista doar o diferenta din punctul de vedere al
perspectivei din care sunt ele privite decât de substanta. Asemanarile dintre cele doua concepte
includ :

• un context social definit în mod colectiv ce se creaza în timp, pe masura ce organizatia se lupta
cu probleme de adaptare externa si integrarea interna ;

• contextul social apare ca rezultat al interactiunii dintre indivizii ce formeaza grupul respectiv ;

• natura . multi-etajata. a fiecarui fenomen ;

• natura globala, holistica a acestora.

Hofstede, Ohays, Sanders si Neuijen9 într-o analiza empirica asupra organizatiei, considera ca
elementele cele mai distinctive ale culturii organizationale rezida în practicile organizationale,
asa cum sunt percepute de catre membrii firmei.

Alti specialisti considera cultura ca fiind influentata de climatul organizational care, în schimb,
modeleaza perceptiile individuale si ca exista o interdependenta pronuntata între ele.

O modalitate de sesizare a valorilor organizatiei se poate realiza si prin intermediul perceptiilor

acelora care au nevoie sa identifice si sa înteleaga forta valorilor din propria viata atât la nivelul
profesional, cât si personal.

Acestea se reflecta în climatul organizational ca parte a culturii organizationale. Climatul

organizational este un rezultat al perceptiilor salariatilor ce exercita o influenta majora asupra
comportamentului acestora într-o perioada de timp data. El reprezinta atât o interpretare
individuala cât si colectiva a culturii firmei, o translatare în termeni oprerationali a
implicatiilor generate de valorile culturale. În climatul organziatiei se regasesc multe dintre
perspectivele morale ale salariatilor, precum elemente religioase, ideologii sociale, traditii etc.

Managerii sunt implicati în aceste fenomene organizationale la fel ca toti ceilalti salariati. Mai
mult decât atât, deoarece ei detin pozitii privilegiate, de putere, ei sunt printre .actorii. principali
ce influenteaza crearea unui anumit climat organizational. Elementele mentionate sunt de natura
sa creeze o presiune permanenta atât pentru manageri cât si pentru salariati.

Într-o cercetare desfasurata în 1980, managerii au fost intervievati cu privire la faptul daca ei
simt ca uneori trebuie sa faca compromisuri, sa se abata de la principiile personale pentru a
satisface asteptarile si cerintele organizatiei. Raspunsurile au fost diferite, în functie de pozitia
ocupata în ierarhia manageriala, presiunea exercitata fiind resimtita cel mai puternic la nivelul
managerilor de nivel inferior. 10 ani mai târziu, presiunile au devenit foarte puternice si la
nivelul managerilor de nivel mediu si superior.

Managerii îsi manifesta si transmit valorile prin intermediul unor canale ce contin o serie de
filtre. Aceste filtre includ valorile si normele societatii respective, elementele specifice ale
culturii organizationale,climatul organizational si personalitatea fiecarui maanger. Scopul
acestor filtre este de a permite trecerea doar a elementelor considerate a fi importante pentru
supravietuirea si dezvoltarea firmei.

Climatul organziational este strâns legat de modul de manifestare a culturii organizationale.

Valorile manifestate modeleaza semnificativ starea de spirit a persoanei, împreuna cu evolutia
economica a firmei. Uneori senevoilor. Astfel, într-o cercetare realizata de James Webber, au
fost comparate valoril managerilor si a membrilor de sindicat. Acestia au prezentat aceeasi
adeziune pentru patru din cele mai apreciate cinci valori (autorespect, siguranta familiei,
libertate si fericire).

De asemenea, procesele de salarizare din cadrul firmei tind sa diminueze diferentele de perceptie
si opinii asupra fenomenelor organizationale. Totodata, se manifesta cu putere regulile si
normele organizatiei, precum si legile societatii si normele sociale din contextul respectiv, ca un
ghid pentru atitudinile si comportamentele salariatilor.

Cu toate acestea, s-a constat ca atunci când managerii au fost solicitati sa rezolve câteva
simulari manageriale privind etica în afaceri, acestia au realizat unele din cele mai mici
scoruri, punând în prim plan performantele firmei. Acest lucru este însa diferit de situatia
în care au fost solicitati sa raspunda vis-à-vis de comportamentul altor manageri de firma,
caz în care preocuparea pentru problemele etice a aratat un nivel remarcabil mai mare.

Aceasta diversitate a valorilor determina ca reactiile organizationale, în acelasi context, sau a

membrilor unei colectivitati, sa fie diferite si sa modeleze într-o maniera specifica climatul
organizational.Factorii ce genereaza diversitatea sunt atât interiori cât si exteriori membrilor
organizatiei. Printre elementele ce genereaza diferentierea putem mentiona trasaturile
psihologice, perceptia asupra eticii, sex, vârsta, educatie, cadrul organzational, cadrul familial
etc. Factorii contextuali determina, de asemenea, modul de manifestare si impactul manifestarii
personalitatii salariatilor asupra climatului organizational: marimea firmei,relatiile industriale,
situatia economica, situarea geografica etc.

Nivelurile culturii organizationale

 Cultura
organizationala poate fi analizata pe diferite niveluri, acestea fiind diferentiate în functie de
gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variaza de la acela care prezinta elemente usor vizibile
si de perceput de catre orice persoana si pâna la acela caracterizat prin prezumtii de baza, ce sunt
considerate absolut normale si care doar foarte rar sunt discutate, datorita credintei ca acela este
modul natural de a fi, de a se manifesta.

Nivelul 1, de suprafata - este cel al artefacturilor, al simbolurilor,care includ toate obiectele,

procesele pe care o persoana le poate usor vedea,auzi sau simti atunci când intra în contact cu o
colectivitate noua.În categoria artefacturilor pot fi incluse produsele vizibile ale grupului precum
arhitectura cladirilor, a birourilor, mobilierul, diferitele facilitati oferite membrilor firmei,
limbajul utilizat, tehnologia si produsele, tinuta vestimentara, modalitatile de adresare, anumite
proceduri organizationale etc.Un aspect ce este demn de mentionat aici este acela ca, desi acest
nivel este usor de descoperit, de perceput, nu trebuie sa ne grabim în

formularea unor concluzii vis-a-vis de cultura organizationala a firmei sau a

grupului cu care intram în contact. Chiar daca este usor de apreciat ce vedem

sau simtim, nu vom putea întelege imediat care sunt semnificatiile pe care membrii colectivitatii
respective le dau obiectelor sau faptelor cu care noi intram în contact.

Exista specialisti care considera ca se pot formula concluzii importante privind tipul de cultura
organizationala a unei firme, studiind nivelul de suprafata ( cladiri, amenajari etc.) deoarece
acestea reflecta valorile fundamentale ale membrilor grupului. Acest lucru este însa valabil în
cazul în care persoana ce intra în contact cu grupul nou, provine dintr-o cultura asemanatoare ce
îi ofera coordonatele principale cu ajutorul carora poate încadra comunitatea studiata.În cele mai
multe cazuri însa exista tendinta de a percepe si interpreta anumite elemente si procese
organizationale nu prin prisma a ceea ce reprezinta ele pentru firma ci prin prisma personalitatii
noastre, a cunostintelor si experientelor anterioare, chiar daca la prima vedere poate parea un
aspect normal, totusi, daca nu studiem mai în profunzime fenomenele respective exista un risc
destul de mare ca interpretarea pe care noi o dam sa fie eronata si sa nu reflecte adecvat rolul si
importanta reala a acestora pentru firma în cauza.

Nivelul 2 . valorile manifestate. Valorile manifestate îsi au originea în valorile promovate de

fondatori si de liderii firmei. Acestea sufera modificari de-a lungul timpuli dar esenta lor
ramâne, definind modul de gândire si actiune ale comonentilor culturii respective. Ele sunt
valorile fundamentale care asigura identitatea si stabilitatea morala, psihologica a tuturor
membrilor colectivitatii.

Aditional, exista si un alt tip de valori care pot fi modificate mai usor,care ofera posibilitatea
firmei de a se adapta la semnalele provenite din mediul intern sau extern al acesteia.Multe dintre
acestea sunt initial valori individuale dar care în anumite conjuncturi îsi dovedesc viabilitatea si
produc rezultatele asteptate de catre organizatie. Asa se întâmpla frecvent, în special în situatiile
dificile, când apar lideri noi, cu puncte de vedere diferite de cele traditionale. Daca initiativele se
bucura de succes si ei se dovedesc a fi în continuare persoane ce ofera credibilitate prin deciziile,
actiunile si rezultatele obtinute, atunci valorile promovate de catre ei vor fi preluate în timp si
internalizate de catre tot mai multi componenti ai firmei.În aceasta maniera are loc un proces de
validare sociala prin care anumite valori individuale sunt confirmate în timp de catre experienta
colecti-va a grupului.
Nivelul 3 . valorile fundamentale. Aceste valori sunt cele a caror

validitate a fost confirmata cu mult timp în urma; ele s-au dovedit viabile în

majoritatea situatiilor cu care firma s-a confruntat, ceea ce a determinat

acceptarea aproape neconditionata a acestora de catre noii veniti.

Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discutiilor, dezbaterilor, sunt
considerate din start ca singurele ce pot exista în mod normal. Acolo unde o anumita valoare
este puternic acceptata,membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare
diferita de aceasta ca total inacceptabila, ca un lucru ce nici macar nu se poate concepe.Datorita
acestei forte de convingere, valorile fundamentale si comportamentul bazat pe acestea sunt
extrem de dificil de schimbat.Provocarea si modificarea acestor valori este un proces delicat si
dureros în acelasi timp, deoarece se adreseaza pilonilor de baza pe care este cladita
personalitatea noastra, influentând semnificativ cadrul general prin care noi percepem si
analizam diferitele situatii. Cultura organizationala ne ofera anumite puncte de reper, ce ne ajuta
sa interpretam o paleta larga de semnale, interne si externe organizatiei, sa ne cream propria
harta mentala si emotionala.

Pe masura ce un individ si-a dezvoltat un set de valori de baza, el se va simti comfortabil într-un
context în care el va interactiona cu persoane ce poseda modele rationale si emotionale
asemanatoare. În relatiile cu persoanele ce actioneaza pe baze diferite, va aparea un sentiment
de confuzie si vulnerabilitate, deoarece semnalele emise si/sau receptionate pot fi interpretate
eronat de catre participantii în procesul de comunicare respectiv.Este posibil sa apara astfel un
mecanism de aparare la nivel de individ si grup care sa permita accesul în mediul familiar doar a
celor ce dovedesc ca sunt compatibili cu valorile fundamentale ale firmei si care sa apere grupul
de posibilele amenintari din mediu.

Functiile
culturii organizationale

Cultura
organizationala îndeplineste mai multe functii în cadrul organizatiei, de modul în care ele sunt
realizate depind într-o maniera semnificativ functionalitatea si performantele acesteia. Acestea
sunt:

1 Cultura organizationala contribuie la dezvoltarea relatiilor firmei cu stakeholderii ;

2 Cultura organizationala realizeaza interfata dintre cultura nationala si cea individuala;

3 Cultura organizationala modeleaza identitatea individuala si cea de grup;

4 Cultura organizationala ofera protectie componentilor sai;

5 Cultura organizationala asigura sentimentul de apartenenta la o colectivitate specifica ;

6 Cultura organizationala este un determinant major al comportamentului mem-

brilor unei organizatii.

1 Cultura organizationala contribuie la dezvoltarea relatiilor

firmei cu stakeholderii acesteia.

Elementele culturii organizationale transmit mesaje semnificative atât formale, cât mai ales
informale, cu privire la ceea ce este important pentru organizati respectiva. Mesajele trimise
în interiorul si exteriorul organizatiei sunt de natura sa sprijine sau nu declaratiile formale ale
conducatorilor organizatiei. În functie de modul de descifrare, de maniera în care percep ca li
se acorda atentia cuvenita si ca vor putea sa-si atinga propriile obiective prin colaborarea cu
firma respectiva, stakeholderii vor fi interesati în consolidarea relatiilor cu organizatia.

2 Cultura organizationala realizeaza interfata dintre cultura

nationala si cea individuala

Membrii organizatiei învata pe masura ce desfasoara actiuni în comun sa-si modeleze

propriiile sisteme de valori, atitudini si comportamente, conform unor standarde care sa fie
acceptate si de catre ceilalti din jur.

Împreuna, ei învata si stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat în
grupul din care ei fac parte. Ei trebuie sa-si armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalti
componenti ce-si aduc propria zestre culturala. Prin cultura individuala întelegem sistemele
de cunostinte, valori, simboluri, atitudini si comportamente care definesc personalitatea unui
individ si care îi determina deciziile si actiunile în relatia cu ceilalti componenti ai colectivi-
tatii în care traieste.

Membrii organizatiei adapteaza elementele culturii nationale la specificul activitatilor

desfasurate, cultura organizationala aparând astfel la interfata dintre elementele culturale
individuale si cele predominante la nivel national.

Rezultatul acestei întrepâtrunderi ofera posibilitatea firmei de a-si dezvolta propriul model
cultural, dar în acelasi timp sa-si poata dezvolta si o retea culturala, pe baza unor elemente
culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.

3 Cultura organizationala modeleaza identitatea individuala si

cea de grup

Prin valorile afisate, prin actiunile desfasurate, cultura organizationala plaseaza presiuni mari
asupra unui nou venit în cadrul sau, determinând schimbari de anumita profunzime în modul
de perceptie, gândire si actiune ale acestuia. Pentru a fi acceptat, individul îsi va . reproiecta .
anumite trasaturi ale personalitatii astfel încât sa se integreze cât mai bine în grupul în care
doreste sa-si desfasoare activitatea.

Cultura organizationala la rândul ei sufera transformari sub influenta unor factori de natura
interna sau externa. Ea preia aceste presiuni pe care le propaga ulterior în toata organizatia,
astfel încât anumite transformari ce au aparut la nivelul unui anumit grup, a unei subculturi,
încep sa-si faca simtita influenta si asupra celorlalte subculturi componente.

4 Cultura organizationala este un determinant major al

 comportamentului membrilor unei organizatii

În firmele cu cultura organizationala puternica salariatii stiu ce se asteapta de la ei si care sunt

tipurile de decizii si modalitatile de actiune acceptate. În consecinta ei vor avea o viteza
rapida de actiune, focalizându-si actiunile pe realizare obiectivelor stabilite.

În culturile slabe se pierde mult timp, în primul rând, cu stabilirea a ceea ce este asteptat de la
componentii sai. Mai mult, nu exista niste modele decizionale sau comportamentale general
acceptate si, ca atare, salariatii vor actiona cu multa prudenta pentru a nu-si crea probleme cu
cei din jur.

Asistam atât la o irosire de timp cât si la dorinta manifestata de majoritatea

salariatilor de a nu-si asuma responsabilitati.

5 Cultura organizationala asigura sentimentul de apartenenta

la o colectivitate specifica

Salariatii firmei modeleaza si sunt modelati de cultura organizationala.

Pe masura trecerii timpului ei îsi dezvolta o multitudine de legaturi, profesionale si personale,

cu mediul în care îsi desfasoara activitatea. Treptat, ei ajung si considera organizatia ca o a
doua casa. Influenteleculturale reciproce au fost însusite într-o asemenea masura încât nici nu
mai sunt percepute. Componentii grupului si le-au însusit ca fiind modul normal de gândire si
actiune în circumstantele respective.

Atunci când sunt întrebati . Cu ce va ocupati ?., multi raspund . Sunt la firma X ! .. Practic, în
mod involuntar, el releva faptul ca îsi desfasoara activitatea într-o organizatie puternica, cu
care se el se identifica automat.

6 Cultura organizationala ofera protectie componentilor sai

Cultura organizationala asigura un sentiment de stabilitate si siguranta pentru membrii sai.

Rolul sau este cu atât mai important cu cât viteza schimbarilor este mai mare, iar mediul de
afaceri înregistreaza o dinamica tot mai accentuata. Oportunitatile si amenintarile mediului
sunt factori ce obliga la numeroase transformari organizationale. Acestea intra însa în
contradictie cu nevoia, cu dorinta de stabilitate a naturii umane.În consecinta cultura
organizationala este aceea care are forta de a oferi siguranta psihologica componentilor sai,
oferindu-le un cadru familiar în care sa-si manifeste personalitatea.Cultura organizationala
preia presiunile exterioare pe care le prelucreaza în mod subtil si le transmite membrilor
organizatiei. Acestia pot considera cultura organizationala ca fiind de multe ori, asemenea
unui zid de aparare ce le ofera protectie, dar si posibilitati de actiona în conditii de comfort si
siguranta.

Elemente de cultura organizationala

Cultura societala sta la baza formarii culturii organizationale. In acceptiune antropologica,

cultura reprezinta un construct social alcatuit din viziunea (despre om societate si natura) unei
comunitati umane, norme si valori, procese, mecanisme produse in care o comunitate recunoaste
(problematizeaza), interpreteaza si raspunde prin comportamente la cerintele sale de viata, ca
urmare a unor procese de interactiune si negociere sociala.

Vis-à-vis de conceptul de cultura se cere a fi cunoscut ce ofera cultura oamenilor sau care este
influenta culturii asupra indivizilor si a societatii. Unul dintre antropologii americani sublinia
cateva dintre treasaturile mai importante ale culturii :

• omul este cel care creaza cultura in raport cu cerintele sale

• cultura este creata si transmisa de oameni

• cultura este un mod de gandire, de a simti si de a trai

• cultura se refera la un mod specific de a trai (pentru anumite grupuri)

• cultura se transmite prin invatare, esenta procesului cultural fiind selectivitatea

• cultura reglementeaza viata individului de la nastere pana crapa

• fiecare cultura are o organizare si un continut, o semnificatie a carei intelegere poate fi

cunoscuta doar daca aceste elemente de structura si sens sunt pastrate impreuna.

Definitia “Culturii intreprinderii” accentueaza ideea invatarii si acceptarii culturii organizatiei

tocmai pentru a fi considerati si acceptati noi membri in organizatia respectiva

Din punct de vedere al culturii organizationale exista mai multe abordari:

- perspectiva intrepretativ-simbolica

- perspectiva deconstructivista

- perspectiva substantialist-modernista

- perspectiva post-modernista

- perspectiva critica

Fiecare dintre aceste perspective evidentiaza anumite dimensiuni din cultura organizationala :
tipuri de relatii, simboluri, procesele de socializare-invatare, indiferent de acestea insa, astazi, in
diagnoza si analiza organizationala nu se mai poate face abstractie de abordarile culturaliste.

Se pot identifica :

• culturi puternice

• culturi slabe

Avantajele unei culturi puternice :

- Faciliteaza obtinerea unor rezultate pozitive,a succesului

- permite cooperarea intre diferite sectoare

- permite rezolvarea cu usurinta a situatiilor conflictuale

Dezavantajele unei culturi puternice:

- dezvolta o ridicata rezistenta la schimbare

- posibilitatea aparitiei conflictelor culturale este mare

- apar patologii culturale

- apar directii de actiune colectiva orientate impotriva propriei organizatii

Se vorbeste de culturi puternice atunci cand sistemele de norme, valori, ractivi, comportamente,
simboluri, sunt puternic asimilate de membrii organizatiei, gradul de implicare al individului
este puternic, el identificandu-se cu organizatia respectiva.

(Mihaela Vlasceanu) : cultura organizationala poate fi definita si prin prisma legaturilor cu

societatea.

Teoriile post-moderniste de constructivism, criticismul, accentueaza procesele de transformare

care au loc la nivel individual, se spune ca managerii transforma indivizii reducandu-le spatiul
de miscare.

O alta distinctie se face intre cultura ofociala si cea neoficiala a unei organizatii. Aceasta
separare este generata de planul formal si de cel informal al relatiilor din interior.

Elemente constitutive ale culturii organizationale

• Miturile si simbolurile

Vorbind despre mituri ne referim la “povesti” sau “istorii” care ii ajuta pe noii angajati sa-si faca
o imagine despre normele, valorile si comportamentul celorlalti membri din organizatie, in
vederea impartasirii acestora.

• Limbajul specific

Unele organizatii au cate un motto, o deviza care-i ajuta sa se impuna pe piata sau sa atraga
atentia. Ele trebuie sa transmita filosofia organizatiei respective si sa-i sugereze forta.

Sistemele de valori si normele de comportament se refleta in structura organizatiei, strategiile

elaborate, regulile ce trebuie respectate, sistemul de norme si valori spune care sunt regulile ce
trebuie respectate, multe din aceste reguli fiind transmise prin intermediul culturii
informale( unui nou intrat intr-o organizatie i se comunica intr-o maniera informala ce poate si
ce nu poate face).

In plan simbolic, elementul central al culturii organizationale este reprezentat de logo sau de
sigla. Logo-ul sau sigla poate fi de trei feluri :
- alfanumeric

- iconic

- mixt

Logo-ul ca instrument de comunicare trebuie sa includa sau sa faca referire la istoria

organizatiei, sa pozitioneze organizatia in prezent dar sa sugereze si potentialul de viitor.
Coerenta, bogatia de simboluri, durabilitatea, adaptabilitatea (la diverse suporturi materiale),
reproductibilitatea ( vizeaza calitatea unui logo de a-si pastra bogatia semantica in conditii
reproducerii in cantitati mari) sunt elementele de baza pentru a avea un logo de calitate.

Dimensiunea simbolica a culturii organizationale este construita cu scopul de a contura o

identitate emotionala pentru membrii unei organizatii.

Cultura organizationala ce vizeaza aspecte de management, economice, are o baza rationala.

Perioada clasica a rationalitatii a fost cea a anilor `60-`70. Teoriile post-moderne pun mai mult
accent pe creativitatea individului.

Referitor la teoriile rational se mentioneaza James S. Coleman care este considerat parintele
Teoriei Alegerii Rationale (TAR). Aceasta teorie subliniaza un aspect important si anume faptul
ca alegerile pe care le fac indivizii sau organizatiile vizeaza optimizarea, care presupune
alegerea dintr-o multitudine de actiuni pe acelea care conduc la minimizarea costurilor si
maximizarea profitului. Indivizi sunt preocupati de propria lor bunastare, altfel spus ei vor da
curs actiunilor plecand de la interesul lor personal, incearca sa controleze acele resurse de care
sunt interesati nemijlocit. Aceste resurse pot fi :

- mijloacele materiale, financiare care pot conduce la bogatie

- timpul liber

Una din problemele TAR este legata de relativitatea continutului conceptului de “rational”.
Judecand Tar se poate formula o serie de observatii majore:

• comportamentul individului si al organizatiei nu poate fi judecat doar in termeni economici.

• acest tip de abordare inchide caile de analiza catre spatiul simbolic

Conceptia lui Weber despre rationalitatea actiunii in medii organizationale se centreaza pe

finalitatea actiunii (praxiologie) si de aici rezulta patru tipuri de rationalitate pentru a intelege
comportamentele individuale sau societale:

1. ratiunea teleologica –legata de detrminarea si scopul actiunii

2. rationalitatea instrumentala –determinata de mijloacele alese in desfasurarea unei actiuni

3. rationalitatea conjuncturala –vizeaza raportul dintre scopuri si mijloace

4. rationalitatea normativ axiologica –se urmaresc acele situatii in care individul sau organizatia
respecta sau nu valorile societatii din care face parte.

Problema rationalitatii in medii organizationale este plasata de cele mai multe ori in legatura cu
eficienta.

Problema rationalitatii este prezenta in organizatiile care urmaresc obtinerea profitului sau
eficientei in plan financiar.

Organizatiile non-profit, publice sau private analizeaza efectele sau rezultatele prim prisma
pozitiei pe care o au in comunitate fara a urmari rationalitatea eficientionala.

Abordarile de tip rational pot fi realizate si prin prisma teoriei jocurilor, caz in care vorbim
despre rationalitatea dilematica (dilema prizonierului –n.a.)

Aceasta abordare este abordarea facuta in ultimele decenii in vederea optimizarii proceselor de
luare a deciziilor