Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2000
Tema 1. Aurel Manolescu
REPERE NECESARE PERFECŢIONĂRII STRATEGIILOR ŞI
POLITICILOR DE DEZVOLTARE ECONOMICO-SOCIALA
Concepţia umanistă
Relaţia individ organizaţie = caracter afectiv, emotiv, pasional
Evidenţiază importanţa valorilor civice pentru dezvoltarea economico-socială
Încadrează relaţiile de piaţă şi comportamentele economice într-un sistem de valori civice
care stabilesc limitele şi normele activităţii economice
Necesitatea unui nou contract social
Capitalul social = valorile de încredere, reciprocitate şi angajament mutual
Premisă a dezvoltării economice a organizaţiei
Limite
Unele ipoteze "umaniste" contribuie la crearea de sisteme sociale disfuncţionale
Modele ideologice şi de acţiuni politice incompatibile
Concluzie
Concepţiile descriu cazuri extreme
Organizaţiile oscilează între concepţiile prezentate
Reconcilierea concepţiilor prezentate = o provocare
Elaborarea unei concepţii globale cu dimensiuni economice şi sociale
Încadrarea şi influenţarea relaţiei individ - organizaţie
Definirea în timp şi spaţiu a termenilor (modelului) unei noi relaţii individ - organizaţie care
poate cuprinde:
Valorile fundamentale (eficienţă, calitate, inovaţie, simţ etic, respect, echitate etc.)
Mediul de muncă
Potenţialul de dezvoltare profesională compatibil cu exigentele vieţii
particulare
Sistemul de remunerare care
Să dea o durata suficientă relaţiei
Să mentină un echilibru între înalta performanţă pe termen scurt şi mediu
Să stimuleze comportamentele de cooperare
Să confere angajaţilor un statut de parteneri (colaboratori)
Nu exista suficient timp pentru realizarea schimbărilor necesare şi nici suficiente resurse pentru
finanţarea programelor de personal
• Organizaţiile riscă să piardă sume mult mai mari pe termen lung
• Rezolvarea problemelor apare în timp iar unele programe de personal nu
presupun resurse financiare mari
• Responsabilitatea managerilor pentru implementarea programelor de personal în sfera lor
de influenţă
• Postul tinde să fie considerat cel mai potrivit pentru formularea şi
implementarea programelor şi politicilor de personal
Multe probleme de personal nu constituie responsabilitatea managerilor ci a
compartimentului de resurse umane
• Problemele oamenilor trebuie percepute ca aparţinând responsabilităţii generale
• Problemele oamenilor exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de
activitate umană
• Managerii sunt responsabili cu problemele oamenilor deoarece sunt responsabili cu
productivitatea, calitatea şi eficienţa activităţii acestora
• Responsabilitatea se împarte pentru a se asigura monitorizarea activă a politicilor şi
programelor de personal
Teama abordării unor probleme de personal datorită încercărilor anterioare nereuşite, datorită
faptului că managerii nu dau atenţia cuvenită sau nu doresc, întotdeauna, implementarea
politicilor şi programelor de personal
• Insuficienta fundamentare a deciziilor sau soluţiilor adoptate
• Insuficienta înţelegere a aportului diferitelor domenii ştiinţifice
• Limitarea analizelor numai la anumite aspecte ale funcţiunii de personal
• Aspectele structurale de sistem sunt tratate superficial iar analizele şi evaluările calitative sunt
folosite destul de rar
• Preocupările în domeniu au mai mult un caracter periodic şi curativ şi nu permanent si
preventiv
• Practici manageriale improvizate
• Rezolvarea problemelor după principiul "văzând şi făcând"
• Rezultatul exclusiv al experienţei proprii
• Necesitatea introducerii, într-o manieră cât mai naturală, în comportamentul managerilor a
unor practici cât mai adecvate privind personalul
Unele politici sau programe de personal sunt percepute cu un amestec în viaţa particulară a
angajaţilor sau sunt respinse de aceştia ca fiind nerelevante
•Percepţia greşită a unor practici manageriale
• Existenţa unor idei preconcepute privind comportamentul
• Etichetări care pot deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente
• Asigurarea confidenţialităţii
• Unele preocupări pot fi surse de nemulţumiri deoarece sunt asociate cu reducerile de personal
• Iniţierea unor schimbări poate fi percepută ca o ameninţare
• Unele programe de personal pot fi folosite în mod abuziv ca o ameninţare
• Necesitatea identificării problemelor reale ale angajaţilor prin informarea şi educarea acestora
• Crearea unei atmosfere utile comunicări
• Comunicarea interpersonală
• Comunicarea organizaţionala
• Îmbunătăţirea comunicării în MRU
• Sesizarea şi anihilarea factorilor de distorsiune
• Îmbunătăţirea eficacităţii comunicării
• Încurajarea comunicării în dublu sens şi a feedback-ului
• Cultivarea şi menţinerea credibilităţii
• Dezvoltarea aptitudinii de bun ascultător
• Sporirea încrederii personalului în autorealizarea fiecărui individ
Unele obiceiuri, mentalităţi sau comportamente fac parte din tradiţia (cultura) naţională şi
apariţia costumelor străvechi
• Schimbările de mentalitate şi de comportament sunt inevitabile
• Schimbările survenite în sistemul de valori umane
• Schimbările au adesea o exprimare vagă şi o relevanta incerta
• Trăsăturile de personalitate sunt bine fixate în timp
• Valorile umane nu au întotdeauna aceleaşi semnificaţii datorită percepţiilor diferite
• Valori economice - nivel de trai "acceptabil"
• Valori sociale - perceperea timpului liber
Concluzie
• Problematica suscită la reflecţie şi la o analiză mai atentă a acesteia
FORMAREA PERSONALULUI
1. Necesitatea formării
• elementele care pot fi dobândite aproape instantaneu (capital, brevete, maşini) şi,
• elementele care presupun o perioadă îndelungată de maturizare pentru a se adăuga la
Responsabilul cu formarea:
- dispune de un buget alocat acestei acţiuni,
- are sarcina de a insera politica de formare în politica generală a întreprinderii,
- este plasat la întâlnirea domeniului de producţie cu cel de resurse umane şi cu cel de
planificare.
Drept urmare, are un rol şi o poziţie ierarhică care trebuie precizate. Astfel:
• Sub raport ierarhic, el trebuie plasat pe o poziţie suficient de înaltă pentru a conferi
Pentru a determina nevoile de formare se folosesc informaţii care provin din surse diferite:
4. Modalităţi de formare
externă.
Anchetele publicate confirmă faptul că, alegerea între calea internă şi externă se face pe
baza următoarelor criterii :
- politica de relaţii din întreprinderea respectivă;
- tema acţiunilor de formare propuse de organismele externe;
- vechimea (experienţa) în domeniul formării şi,
- rentabilitatea previzională a fiecăreia din cele două căi.
În ansamblu, persoanele care trec prin procesul de formare preferă organismul extern care
prezintă, în ochii lor, garanţii de eficienţă şi o anumită independenţă cu privire la utilizarea
rezultatelor stagiilor.
• de durata sa. Durata este legată de importanţa mesajului transmis dar şi de sumele alocate
fiecărei acţiuni şi de disponibilitatea celor incluşi în acest proces. Un aspect esenţial este opţiunea cu
privire la locul acordat producţiei curente în raport cu producţia viitoare.
În cele mai multe cazuri, acţiunile care echivalează cu o lună de muncă completă, constituie
maximum suportabil pentru părţile în cauză, în măsura în care formarea vine să întrerupă activitatea
productivă. Să nu uităm că timpul consacrat formării rezultă dintr-un arbitraj cu celelalte două
restricţii ale individului cuprins în acest program (adică timpul aferent vieţii familiale şi propriei
persoane şi timpul consacrat producţiei curente în întreprindere). Chiar dacă nu există limită
inferioară, acţiuni cu o durată redusă şi nerepetate în timp, nu par a fi indicate într-un proces de
învăţare şi au efecte mai puţin evidente.
5. Formarea internă
Problema alegerii metodelor pedagogice depinde de patru factori care sunt reţinuţi de obicei
în procesul de formare: motivaţia, stimularea, reacţia şi controlul.
- „Motivaţia pe lungă durată“ este cea care determină interesul pentru stagiu şi este, înainte
de toate, o problemă de selecţie a celor care vor fi implicaţi în procesul de formare. „Motivaţia de
moment“ depinde de atractivitatea programului de învăţământ.
- Stimularea este determinată de grupul în raport cu care individul va încerca, conştient
sau nu, să se situeze. Dacă este foarte puternică, ea este dăunătoare pentru că duce la situaţii
conflictuale care dăunează învăţării; dacă este prea scăzută - conduce la pasivitate.
- Reacţia indivizilor implicaţi în procesul de formare este indispensabilă deoarece astfel,
cunoştinţele ajung nu doar să fie prezentate ci, în măsura posibilului, să fie descoperite şi formulate
de către cursant. Ea condiţionează durabilitatea memorării şi eficacitatea utilizării viitoare a
cunoştinţelor.
- Controlul se efectuează, pe de o parte, în mod informal, de-a lungul procesului de
învăţare, sub supravegherea constantă exercitată de formatori cu privire la progresul grupului şi, pe
de altă parte, prin autocontrolul exercitat de cursanţii înşişi.
• 8/10 din învăţarea umană se realizează pe cale vizuală şi 2/10 pe cale auditivă.
• Testele de memorizare arată că omul reţine în medie:
10% din ceea ce citeşte,
20% din ceea ce înţelege,
30% din ceea ce vede şi,
50% din ceea ce înţelege şi vede.
permite definirea de concepte noi, dobândirea unui limbaj specific şi formalizarea cu proceduri noi.
• Metode de identificare, în esenţă pe baza unor cazuri scrise sau filmate, adică printr-o
schematizare a realului, în faţa căruia, indivizii cursanţi vor putea reacţiona mai liber, nefiind
implicaţi în acţiune. Aceste metode reprezintă fundamentul formării pentru că ele permit să se
evidenţieze concepte în raport cu realitatea exemplificată.
• Acţiuni controlate „pe teren“ - care se asociază fructuos cu celelalte metode. Ele permit
lărgirea domeniului de aplicare a cunoştinţelor învăţate.
7. Costul formării
• cheltuielile de echipament.
8. Efectele formării şi măsurarea lor
Exemplu:
organizaţii
Relaţia între formare şi performanţă pune în evidenţă un sistem complex ale cărui relaţii
sunt în acelaşi timp sociale şi economice.
Stoc de
cunoştinţe
profesionale
2 6
1 5
4 5 6
Organizare 6 Δ Capital
intelectual
Δ Capital 6 Δ Flexibilitate
Material Performanţă
Legătura 2
Proces normal de creştere a stocului de cunoştinţe prin formare; este vorba aici, mai
degrabă, de îmbunătăţirea eficacităţii punerii în aplicare a acestui stoc decât de nivelul său
absolut, care poate, în cazuri limită, să rămână neschimbat.
Legătura 3
Legătura 4
Legătura 6,7
Cei formaţi constată deseori că sarcina încredinţată nu corespunde modelului care le-a
fost propus în timpul stagiilor sau că, în raport cu lucrătorii de acelaşi nivel, din alte
întreprinderi, nu se găsesc într-o poziţie favorabilă. Vor fi astfel înclinaţi să critice ierarhia şi să
solicite redefinirea sarcinii lor, revendicare care antrenează o punere în discuţie a funcţionării
structurii organizaţiei.
Mai grave sunt frustrările care rezultă din imposibilitatea punerii în aplicare a
cunoştinţelor dobândite. Câteva experienţe permit să se evidenţieze trei cauze esenţiale ale
acestei imposibilităţi:
- inutilitatea învăţării care este constatată de fiecare dată când acţiunile sunt prost
definite în raport cu nevoile, sau când munca în cauză nu cere nici un supliment de
calificare, fenomen frecvent pentru lucrătorii executanţi. Impresia de a fi victima unei
provocări măreşte agresivitatea faţă de ierarhie.
Fiecare abordare are o bază logică şi fiecare poate fi cea mai potrivită la un moment dat.
Totuşi multe persoane au tendinţa de a recţiona de cele mai multe ori printr-un singur stil, care le
este propriu, neputându-se adapta la situaţia de fapt. Unii sunt înclinaţi spre competiţie şi
încearcă să câştige în orice situaţie. Alţii au tendinţa de a coopera şi privesc orice situaţie cu
intenţia de a realiza un compromis. Unii oameni, cu încredere în sine foarte redusă, nu-şi apără
niciodată convingerile. Alţii evită conflictele cu orice preţ.
4. ŞEDINŢA DE CONFRUNTARE
Dacă managerul consideră că persoanele aflate în conflict sunt pregătite pentru a suporta
o confruntare directă, poate alege soluţia rezolvării conflictului prin facilitarea unei întâlniri în
cadrul unei şedinţe speciale.
Pentru reuşita şedinţei de confruntare sunt critice locul, timpul şi conducerea procesului
decizional referitor la organizarea şedinţei.
Părţile implicate trebuie anunţate în prealabil referitor la şedinţa de confruntare propusă,
data şi ora acesteia fiind necesar să fie alese într-un moment de minimă încărcare cu activitate. În
ceea ce priveşte locul de desfăşurare al şedinţei, dacă este vorba de o confruntarea dintre un şef
şi subordonatul său trebuie evitată alegerea biroului şefului ca loc de desfăşurare. În caz contrar,
subordonatul nu va putea fi suficient de sincer în exprimarea cauzelor conflictului.
Pentru a egaliza diferenţele de putere este indicat să se aleagă un loc neutru şi eventual
să-i fie permis subordonatului să-şi cheme un coleg în calitate de aliat. În plus, părţile implicate
în conflict trebuie să aibă intenţia de a rezolva conflictul. Această cerinţă se poate realiza prin
implicarea lor în luarea deciziei cu privire la organizarea şedinţei de confruntare.
Este indicat ca înaintea şedinţei de confruntare managerul să discute individual cu fiecare
persoană pentru a diagnostica natura conflictului. În plus, aceste discuţii permit părţilor să se
gândească şi să verbalizeze factorii care determină conflictul fără a se îngrijora că oponentul va
profita de această analiză.
Managerul care mediază conflictul trebuie să conştientizeze existenţa a 3 etape în
rezolvarea conflictelor: diferenţierea, integrarea şi urmărirea.
Etapa de diferenţiere
Etapa de diferenţiere constă în oferirea posibilităţii părţilor implicate în conflict de a-şi
descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie să solicite persoanelor aflate în
conflict să se abţină deocamdată de la căutarea de soluţii. Acestea trebuie să se rezume la
prezentarea problemei în modul în care fiecare o percepe.
O strategie utilă în etapa de diferenţiere a conflictului este încurajarea feedbackului. Se
poate cere fiecărei părţi să reformuleze poziţia exprimată de partea adversă. De multe ori
persoanele aflate în conflict sunt atât de fixate în propriul punct de vedere şi preocupate de a-şi
exprima propriile argumente încât nu ascultă ce spun ceilalţi.
Utilizând tehnica reformulării se reduce nivelul de emotivitate în cadrul discuţiei şi
gradul de defensivitate ce caracterizează relaţia dintre persoanele aflate în conflict.
Alte acţiuni pe care managerul care mediază conflictul este util să le întreprindă sunt:
(1) stabilirea aspectelor importante care urmează să fie discutate;
(2) provocarea alternativă a reacţiilor părţilor aflate în conflict;
(3) observarea şi precizarea disfuncţionalităţilor în modul în care părţile interacţionează în cadrul
confruntării.
În special în partea introductivă a şedinţei de confruntare, mediatorul poate considera
necesar să focalizeze atenţia asupra diagnosticării cauzelor conflictului precizând aspectele pe
care le consideră importante de abordat în urma discuţiilor pe care le-a avut cu fiecare persoană
în parte. În lipsa unui astfel de demers, părţile pot recurge la o atitudine de aşteptare, de studiere
reciprocă, abordând aspecte minore. Nimeni nu e dispus să facă primul o mişcare importantă
care ar putea fi privită de celălalt ca o încercare de reconciliere şi deci ca o slăbiciune.
Mediatorul trebuie să provoace alternativ exprimarea deschisă a punctelor de vedere ale
părţilor care pot manifesta reţineri în acest sens de teamă că adversarul va încerca să găsească
punctele slabe ale argumentelor proprii în loc să răspundă deschis la problema de fond.
Dacă părţile continuă să comunice într-o manieră defensivă, mediatorul poate interveni
atrăgându-le atenţia asupra modului în care comunică. El poate de asemenea să pună sub semnul
întrebării dorinţa părţilor de a rezolva conflictul şi căuta să obţină acordul lor în acest sens şi
asupra necesităţii sincerităţii în procesul de comunicare.
Etapa de integrare
În etapa de integrare mediatorul încearcă să ajute părţile aflate în conflict să
conştientizeze punctele de vedere comune şi să discute rezolvarea acelor probleme asupra cărora
continuă să aibă opinii diferite.
Mediatorul caută să insufle încredere părţilor că există o soluţie la care pot ajunge. De
asemenea el trebuie să obţină acordul părţilor cu privire la susţinerea soluţiei negociate şi,
eventual, în ceea ce priveşte renegocierea soluţiei în cazul în care lucrurile continuă să nu
meargă bine. Totodată, mediatorul trebuie să creeze un cadru care să permită exprimarea
sentimentelor pozitive ale părţilor, sentimente care este de presupus că există din moment ce au
acceptat şedinţa de confruntare.
Etapa de urmărire
Este important ca în etapa de integrare să se stabilească o întâlnire ulterioară care este
indicat să aibă loc la mai puţin de o săptămână după şedinţa de confruntare.
Deşi părţile au ajuns la o soluţie comună, aceasta presupune o schimbare de
comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioadă de tranziţie în care părţile nu vor
reuşi să implementeze în totalitate soluţia convenită. În această perioadă conflictul poate reapare,
persoanele implicate având tendinţa de a reveni la comportamentele cu care sunt obişnuite.
Şedinţele de urmărire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar şi pentru recâştigarea
implicării părţilor în modificarea comportamentului conform soluţiei stabilite de comun acord.
B – pentru sindicat
1- Poziţia părţilor în prezent şi în evoluţie (patronat, puteri publice, muncitori, organizaţii
sindicale – din întreprindere şi din afara ei).
2- Mediul şi influenţa sa: etape, influenţă asupra conflictului.
3- Revendicări şi metode de acţiune, impactul acestora (unitate de acţiune, dificultăţi)
4- Legături existente şi percepute (între muncitori, cu populaţia, în cadrul conducerii, etc).
5- Evoluţia raportului de forţe (de ce?, cauze, consecinţe, etc).
6- Rezultate (privind rezolvarea revendicărilor, raportul de forţe, solidaritatea membrilor de
sindicat, sporirea gradului de implantare a sindicatului, înţelegerea mecanismelor de
funcţionare a societăţii).
b) Concilierea şi medierea
Concilierea constă în intervenţia unei terţe persoane sau comisii de conciliere care acordă
asistenţă părţilor atunci când negocierile directe intră în impas. Medierea presupune ca terţa
persoană care intervine să-şi asume un rol activ, audiind părţile şi propunându-le o soluţie. În
legislaţia românească nu se face diferenţă între conciliere şi mediere. În România, legea prevede
două tipuri de conciliere: directă şi prin intermediul Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale.
c) Arbitrajul
În cazul în care greva s-a derulat pe o perioadă de 20 zile fără ca părţile implicate să fi
ajuns la o înţelegere şi dacă continuarea grevei ar fi de natură să afecteze interesele economiei
naţionale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale poate solicita
soluţionarea conflictului colectiv de muncă de către o comisie de arbitraj. Această iniţiativă se
comunică în scris părţilor implicate, la data comunicării suspendându-se continuarea grevei.
Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri: unul din partea conducerii firmei, unul din partea
angajaţilor şi unul din partea MMPS. În termen de trei zile de la primirea documentaţiei privind
conflictul comisia are obligaţia să convoace părţile pentru a analiza conflictul de muncă, iar în
termen de 24 ore va pronunţa o hotărâre definitivă care se comunică părţilor iar conflictul se
consideră încheiat.
Activitate
Autoevaluarea capacităţii de rezolvare a conflictelor
Gândiţi-vă la modul în care acţionaţi la locul de muncă. Acordaţi câte un punctaj (de la 1
la 6) fiecărei afirmaţii dintre cele de mai jos, în măsura în care corespund comportamentului
dumneavoastră real, utilizând următoarea scală de notare:
6 - total concordant
5 - concordant
4 - într-o oarecare măsură concordant
3 - într-o oarecare măsură neconcordant
2 - neconcordant
1 - total neconcordant
Atunci când constat că subordonatul are nevoie să fie corectat:
1. Evit să îl acuz că acordă prioritate intereselor personale.
2. Îi vorbesc despre problema apărută prezentând-o şi ca pe o problemă a mea.
3. Descriu problema în funcţie de comportamentul observat, consecinţele acestuia şi
sentimentele mele în legătură cu acestea.
4. Precizez ceea ce aşteptam de la el şi care sunt cerinţele care au fost încălcate.
5. Îi explic ceea ce doresc şi îi solicit părerea.
6. Îi explic punctul meu de vedere până când îl înţelege complet şi corect.
7. Îl încurajez să pună întrebări şi să-şi exprime punctul de vedere.
8. Dacă sunt implicate mai multe probleme, încep cu cele mai simple şi apoi trec la cele
mai dificile.
Atunci când cineva se plânge în legătură cu ceea ce am făcut sau mă critică:
9. Caut mai întâi domeniile în care eu şi interlocutorul suntem de acord.
10. Manifest interes real şi preocupare pentru critica care mi se aduce, chiar dacă nu
sunt de acord cu ea.
11. Evit să devin defensiv.
12. Solicit informaţii suplimentare în legătură cu critica care mi se aduce.
13. Mă concentrez asupra unei singure probleme o dată.
14. Accept ideea că este posibil ca unele aspecte ale criticii să fie justificate.
15. Solicit persoanei care m-a criticat să-mi sugereze cum ar fi trebuit să procedez
pentru a nu genera această situaţie.
16. Insist să ajungem la un acord privind un plan de remediere a situaţiei.
Atunci când mediez conflictul între două persoane:
17. Nu neg existenţa conflictului şi îi acord toată atenţia.
18. Contribui la stabilirea unui plan de rezolvare a conflictului, identificând problemele
care trebuie discutate.
19. Nu iau partea nici uneia dintre părţi, indiferent de părerea mea personală.
20. Ajut persoanele să se concentreze asupra modului în care conflictul le afectează
performanţele profesionale.
21. Păstrez discuţia centrată pe probleme şi comportamente şi nu pe persoane.
22. Asigur ca nici una dintre părţi să nu domine conversaţia.
23. Ajut părţile să genereze mai multe soluţii ale problemei.
24. Ajut părţile să identifice domeniile în care sunt de acord.
Iulian Tănase a fost transferat de la filiala Iaşi la Sediul Central din Bucureşti al firmei
OMEGA S.A. pentru a prelua postul de office manager. La Iaşi a lucrat pe postul de contabil, iar
stilul de conducere din cadrul filialei era destul de autoritar. La sediul central era în plină derulare
un proiect de dezvoltare organizaţională având drept scop îmbunătăţirea moralului angajaţilor şi
sporirea producţiei.
Directorul general încuraja participarea angajaţilor la luarea deciziilor, ca parte a
programului de dezvoltare organizaţională.
În subordinea lui Iulian se aflau încă 6 salariaţi, nici unul dintre ei nefiind membru de
sindicat: Vlad - responsabil cu contabilitatea costurilor, Mircea - asistent contabil, Victor -
responsabil cu personalul, Stela - secretara, Ioana - stenografa şi Lucia - responsabilă cu realizarea
programelor de producţie. În cadrul proiectului de dezvoltare organizaţională personalul a beneficiat
de instruire care să le permită să-şi înţeleagă reciproc funcţiile şi activităţile şi a început să ia decizii
în grup. O primă astfel de decizie a fost stabilirea programului şedinţelor de instruire.
De câţiva ani, firma pusese la dispoziţia angajaţilor microbuze pentru transportul la şi de la
serviciu, conduse de cel mai în vârstă angajat din cadrul colectivului.
În cadrul grupului lui Iulian, Victor era cel care conducea microbuzul, fiind cel mai în
vârstă. Însă, de curând, Victor îşi rupsese un picior şi era nevoie ca altcineva să conducă
microbuzul.
Iulian l-a desemnat pe Mircea ca şofer pentru că (aşa cum a explicat mai târziu), acesta era
un membru de neînlocuit în cadrul colectivului din punct de vedere al sarcinilor de serviciu şi faptul
de a conduce microbuzul - şi a-l putea folosi evident după program - ar fi constituit un avantaj oferit
lui Mircea pentru a-l determina să reziste la ofertele firmelor concurente.
Cele trei femei din cadrul grupului au fost foarte afectate de decizia lui Iulian pentru că
Ioana era mai în vârstă decât Mircea. Ele credeau că decizia lui Iulian era discriminatorie şi i-au
cerut să o modifice. Iulian, neobişnuit să vadă vreo decizie pusă la îndoială de subordonaţi, s-a
supărat şi le-a dat afară din birou. În urma acestei confruntări, moralul personalului era într-o stare
foarte proastă.
Studiu de caz
Locul
O mare întreprindere, cu un sindicat puternic, producătoare de bunuri de consum. Deşi se află de
mult timp pe piaţă şi a înregistrat succese financiare nu are o reputaţie de întreprindere
inovatoare.
Principalele personaje
Dumitru Ion. Întreaga sa carieră s-a derulat în cadrul acestei firme, parcurgând toate treptele
ierarhice, de la ajutor de şef de secţie până la manager general. El urmează să iasă la pensie peste
doi ani şi ar dori ca această perioadă să fie cât mai liniştită cu putinţă; dar de curând au apărut
probleme: profitul a înregistrat o scădere considerabilă. Deşi parţial această evoluţie poate fi
pusă pe seama declinului economiei la nivel naţional, el are sentimentul că o altă cauză o
constituie reducerea competitivităţii produselor firmei datorită problemelor legate de controlul
calităţii. Opinia sa este că muncitorilor nu le mai pasă ca pe vremuri de munca lor. Se întreabă
cum ar putea să reconstruiască acea etică şi disciplină a muncii pe care oamenii săi le aveau.
Corneliu Popa. Este liderul sindical, poziţie pe care o deţine de 10 ani. Când a fost ales prima
dată condiţiile de muncă în cadrul firmei erau, în opinia sa, îngrozitoare, iar puterea muncitorilor
de a influenţa deciziile extrem de redusă. În al doilea an de când se afla la conducerea
sindicatului, negocierile cu conducerea firmei se împotmoliseră şi a organizat o grevă. Aceasta a
durat numai câteva zile dar a pus bazele obţinerii unor drepturi pentru angajaţi în anii care au
urmat. Din acel moment însă relaţiile dintre management şi sindicat s-au caracterizat prin
suspiciune şi neîncredere. În prezent este preocupat de posibilitatea reducerilor de personal ca
urmare a dificultăţilor financiare pe care le traversează întreprinderea.
Petre Dinescu. Este managerul de resurse umane al firmei, post pe care îl ocupă după greva de
acum câţiva ani. Deşi stăpâneşte bine tehnicile şi deţine abilităţile necesare postului său el şi-a
pierdut speranţa de a putea să îmbunătăţească relaţiile cu sindicatul.
Angajaţii. Sunt de vârste şi calificări diferite, dar, în mare, sunt înstrăinaţi de faţă de interesele
companiei. Atitudinea lor poate fi caracterizată prin afirmaţia unuia dintre ei: “De ce ne-am
implica mai mult; în mod evident companiei nu îi pasă de noi. Abia au scăzut puţin profiturile
anul trecut şi se şi vorbeşte despre concedieri. În plus care este stimulentul pentru a face o treabă
bună? Noi credem că am putea oferi firmei mai mult decât munca fizică dar nici un manager nu
stă să ne asculte ideile.”
Elena Petrescu. Lucrează pentru companie de trei ani, dintre care primii doi i-a petrecut la sediul
central al acesteia, la Bucureşti. Este absolventă a facultăţii Management din cadrul Academiei
de Studii Economice. Este inteligentă, dornică de succes şi are o bună pregătire teoretică. În
primii doi ani a fost rotită în diverse posturi în cadrul compartimentelor de personal, marketing,
planificarea producţiei în vederea numirii ei ca şefă a unei secţii în cadrul fabricii. Având în
subordine 2 şefi de echipă şi 30 muncitori se întreabă dacă programul de pregătire la care a fost
supusă îi este de vreun folos. Doza puternică de realitate pe care a experimentat-o nu se compară
cu nimic din ceea ce a învăţat până în acel moment. I se pare că angajaţii nu au nici un respect
pentru ceea ce fac şi nu sunt motivaţi.
Situaţia
Una dintre ideile Elenei Petrescu vizează implementarea cercurilor de calitate, în care angajaţii
din cadrul unei echipe de producţie se oferă în mod voluntar să identifice, analizeze şi rezolve
probleme legate de activitatea zilnică de la locul de muncă. Din punctul ei de vedere acesta părea
tocmai instrumentul necesar pentru recâştigarea interesului şi motivarea angajaţilor. Totodată
este cunoscut faptul că, de regulă, sugestiile obţinute din activitatea cercurilor de calitate conduc
la realizarea de economii şi la îmbunătăţirea calităţii produselor.
După ce a obţinut acordul directorului general, Elena a implementat conceptul cercului de
calitate în una din cele două echipe aflate sub conducerea ei. La început angajaţii au fost sceptici,
dar câţiva s-au oferit să participe la şedinţele de instruire necesare. Spre uimirea tuturor, membrii
cercului de calitate au produs câteva propuneri foarte utile. De fapt, una dintre propunerile lor a
condus la îmbunătăţirea substanţială a ratei de respingere a unuia dintre produsele “problemă”
ale firmei. Mai mult, moralul şi motivaţia angajaţilor care participau la cerc s-a îmbunătăţit
considerabil. Absenteismul în rândul membrilor cercului a scăzut cu 25%.
Bazându-se pe succesul înregistrat, Dumitru Ion s-a gândit să facă publică experienţa în cadrul
companiei, pentru a o disemina. Chiar mai înainte însă ca directorul general să îi solicite un
raport Elenei Petrescu, câţiva manageri mai dinamici s-au arătat interesaţi de aplicarea
conceptului. Directorul general a decis crearea a 10 cercuri de calitate în diverse componente ale
organizaţiei. A organizat o şedinţă cu principalii manageri pentru a discuta implementarea
cercurilor de calitate.
În mod informal, vestea despre intenţiile conducerii în ceea ce priveşte cercurile de calitate a
ajuns şi la liderul sindical. Reacţia sa a fost: “Ce dracu’ mai pune la cale conducerea de data
asta!?” În dimineaţa următoare, tuturor membrilor sindicatului li s-a spus că cercurile de calitate
nu sunt decât o nouă încercare a managementului de a obţine de la ei mai multă muncă fără nici
o recompensă suplimentară. În sprijinul acestor afirmaţii Corneliu Popa a adus o serie de articole
care prezentau cercurile de calitate ca pe un instrument de creştere a productivităţii. Efectul
acestui demers a fost acela că angajaţii au refuzat să participe la cercurile de calitate şi s-au simţit
şi mai înstrăinaţi faţă de companie. Chiar şi singurul cerc care a funcţionat efectiv a fost forţat
prin presiunea colegilor membrilor săi să se desfiinţeze.
Întrebări pentru discuţie
1. Care este percepţia dumneavoastră în ceea ce priveşte relaţia management-sindicat?
2. Este legitim ca liderul sindical să reacţioneze aşa cum a făcut-o?
3. Ce persoană nu a fost inclusă în procesul de implementare a cercurilor de calitate?
Ar trebui să se încerce din nou implementarea cercurilor de calitate? Cum?
Orientare.....................................................................…1
Despre companie........................................................…2
Misiune..............................................................4
Filosofie şi obiective..........................................5
Unde acţionăm...................................................7
Ce facem.....................................................................….8
Ce câştigi......................................................................…9
Salariul................................................................9
Ore suplimentare.................................................9
Trepte salariale....................................................9
Indexări...............................................................10
Sporuri................................................................10
Premii.................................................................11
Vacanţe.........................................................…..13
Absenţe permise............................................….15
Concedii şi alocaţii de maternitate.....................16
Scheme de sugestii.............................................16
Cand eşti la lucru.......................................................….17
Aspectul personal...............................................17
Modul de a răspunde la telefon..........................18
Confidenţialitate.................................................18
Prezenţa..............................................................19
Perioada de probă...............................................19
Probleme legate de muncă..................................19
Demisia...............................................................20
Oportunităţi de evoluţie în carieră............................…21
Promovarea.........................................................21
Formare şi perfecţionare.....................................22
Evaluări ale activităţii.........................................22
Anexe...........................................................................….23
c) Ancheta organizaţională
Aceste studii trebuie realizate de către un personal calificat (sociologi, psihologi) şi
urmăresc o varietate de scopuri:
(1) identificarea percepţiei angajaţilor faţă de politicile şi procedurile firmei, satisfacţia la locul
de muncă, conflicte de rol, calitatea managementului, climatul organizaţional şi comunicaţional,
etc.
(2) măsurarea reacţiilor angajaţilor: nivelul de stres organizaţional, etc.
(3) măsurarea comportamentelor: performanţa, fluctuaţia, absenteismul, etc.
Rezultatele obţinute din astfel de studii se utilizează pentru a determina calitatea mediului
organizaţional intern şi măsurile care se impun pentru îmbunătăţirea situaţiei existente,
eficacitatea strategiei şi politicilor de management al resurselor umane ale companiei,
fundamentarea programelor de schimbare şi dezvoltare organizaţională.
Pentru realizarea unei anchete organizaţionale este necesară parcurgerea următorilor paşi:
• stabilirea obiectivelor cercetării şi a percepţiilor angajaţilor care vor trebui măsurate;
• alegerea metodelor care vor fi utilizate pentru colectarea datelor (chestionar, observare,
interviu, statistici şi analiza documentelor, etc);
• analizarea validităţii sistemului de măsurare care va fi utilizat;
• stabilirea populaţiei investigate (toţi angajaţii, managerii, un eşantion din rândul angajaţilor,
sau doar personalul din anumite compartimente);
• alegerea momentului potrivit pentru efectuarea anchetei şi modul în care aceasta se va integra
într-o strategie pe termen lung;
• identificarea tipurilor de analize care se vor face pe baza datelor obţinute;
• colectarea efectivă a datelor (trebuie stabilit cine va administra chestionarul şi modul în care
va fi asigurată participarea angajaţilor);
• analiza datelor şi acordarea de feedback angajaţilor cu privire la concluziile studiului;
• elaborarea de soluţii de către manageri pe baza rezultatelor obţinute privind perfecţionarea
programelor existente sau lansarea altora noi. Este util ca în elaborarea acestor soluţii să fie
implicaţi şi angajaţii care vor fi afectaţi de implementarea lor.
În ceea ce priveşte elaborarea chestionarelor pentru anchetele organizaţionale se
recomandă utilizarea unui număr maxim de 30 întrebări, pentru a evita obosirea respondentului
şi a asigura fiabilitatea răspunsurilor sale. Formularea întrebărilor trebuie să respecte câteva
principii:
- simplitatea şi accesibilitatea limbajului folosit;
- să nu conţină formulări negative sau duble negaţii;
- să nu sugereze un anumit răspuns;
- o întrebare să conţină o singură idee;
- să evite utilizarea de termeni contradictorii;
- succesiunea logică a întrebărilor, în funcţie de temele abordate;
- plasarea datelor de identificare la final.
Un aspect extrem de important pentru reuşita anchetei îl constituie asigurarea
confidenţialităţii respondenţilor, prin apelarea, spre exemplu, la specialişti din afara
întreprinderii.
Prezentăm în continuare un exemplu de chestionar pentru analiza climatului
comunicaţional din cadrul unei organizaţii, chestionar destinat şefilor de echipă:
Întrebare
1. Aveţi sentimentul că participaţi la conducerea firmei?
2. Aveţi sentimentul că participaţi la planificarea activităţii firmei?
3. Aveţi sentimentul că sunteţi informat în mod adecvat referitor la obiectivele şi
strategia pe termen lung a firmei?
4. Ce gen de informaţii aţi dori să primiţi?
5. Credeţi că actualele canale de informare sunt adecvate?
6. Ce sugestii aveţi pentru îmbunătăţirea modului de desfăşurare a şedinţelor?
7. Aţi dori să participaţi într-o măsură mai mare la planificarea activităţii firmei?
8. Autoritatea conferită de postul dumneavoastră este suficientă pentru a vă îndeplini
responsabilităţile?
9. Vă simţiţi în largul dumneavoastră când este nevoie să apelaţi la sfatul şefului?
10. Vă simţiţi mai apropiat de subordonaţii dumneavoastră decât de şefi?
11. Promovările sunt acordate în general indivizilor merituoşi?
12.Primiţi instrumentele, motivaţia şi informaţiile necesare pentru a acţiona ca parte a
managementului?
13. Cooperarea şi contactele cu celelalte compartimente sunt satisfăcătoare?
14. Managementul vă furnizează în mod adecvat informaţii referitoare la starea şi
tendinţele ramurii, firmei, produselor şi la schimbările propuse?
15. Cum ar putea deveni mai eficace munca dumneavoastră?
În urmă cu un an, Comitetul de Direcţie al S.C. DUNGA S.A. a recomandat Preşedintelui firmei
să se instaleze aer condiţionat în bufetul firmei. Recomandarea se baza pe faptul că temperatura
în secţiile de producţie era foarte ridicată (40 grade Celsius) şi că firma înregistrase profituri
însemnate în anul fiscal precedent şi era normal ca angajaţii să participe la, în acest mod, la
împărţirea lor.
La sfârşitul anului curent, Comitetul de Direcţie s-a întrunit într-o şedinţă de analiză a
rezultatelor financire obţinute. S-a constatat că din nou profiturile fuseseră ridicate,
productivitatea muncii crescuse, iar fluctuaţia personalului se redusese. În mod unanim, membrii
Comitetului au decis că angajaţii meritau o apreciere şi recunoaştere suplimentară pentru munca
lor. Deoarece anul trecut se instalase aer condiţionat în bufet, Preşedintele firmei se întreba ce tip
de acţiune ar fi fost mai apreciată de angajaţi. Preşedintele l-a rugat pe managerul de resurse
umane să administreze un chestionar unui eşantion de 50 de angajaţi pentru a vedea ce impact a
avut măsura instalării aerului condiţionat la bufetul firmei. Peste două săptămâni managerul de
resurse umane urma să prezinte un raport şi pe baza acestuia să se decidă ce era de făcut.
Managerul de resurse umane a trimis un formular care solicita o singură informaţie:
“Precizaţi-vă reacţia faţă de instalarea aerului condiţionat în bufetul firmei.” S-au primit 46 de
formulare completate din cele 50 expediate. După prelucrarea răspunsurilor a rezultat următoarea
situaţie:
Reacţia Număr de
răspunsuri
Nu ştiam că s-a instalat aer condiţionat la bufet 16
Nu mănânc niciodată acolo 8
Aş fi vrut să fie instalat aer condiţionat în întreaga uzină 8
Dacă conducerea firmei îşi poate permite să cheltuiască 6
atâţia bani, mai bine ne-ar fi mărit salariile
Bufetul este pentru manageri 4
Este foarte bine 2
Alte comentarii 2
MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI
IMPLICAREA ÎN MUNCĂ
MOTIVAREA ÎN MUNCĂ
¾ Ce este motivarea?
În prezent, în cadrul întreprinderii, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea
conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Putem, totuşi, să reţinem
următoarea definiţie:
Motivarea este o modificare psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană ori
de câte ori apare o nevoie; pentru satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament
care vizează refacerea echilibrului psihologic şi fiziologic. (Larousse)
1. Teoria nevoilor
Una dintre primele întrebări la care au încercat să răspundă teoriile
motivaţionale a fost
următoarea: “Ce motiveză individul, ce îl determină să acţioneze?”
La această întrebare, un curent teoretic, influenţat de psihologi, a răspuns: individul este
motivat şi poate fi determinat să acţioneze datorită unor nevoi pe care le are.
Factorii de igienă:
• relaţiile şef-subordonat;
• avantajele sociale;
• condiţiile materiale;
• politica de personal din întreprindere.
Factorii motori:
• posibilităţile de carieră;
• responsabilitatea;
• bună apreciere a performanţelor;
• conţinutul muncii;
• sentimentul de putere.
Clayton Alderfer a dezvoltat o altă teorie a motivaţiei bazată pe nevoi, numită teoria
ERD. Ea porneşte de la clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi formulează câteva ipoteze
diferite despre relaţia dintre nevoi şi motivaţie. Numele teoriei provine din comprimarea
sistemului format din cele cinci categorii de nevoi ale lui Maslow într-un sistem care cuprinde
trei categorii:
- nevoi de existenţă: acestea sunt nevoi care sunt satisfăcute de anumite condiţii
materiale. Ele corespund total nevoilor fiziologice ale lui Maslow dar şi anumitor
nevoi de siguranţă (cele care sunt satisfăcute mai degrabă de condiţiile materiale decât de
relaţiile interpersonale).
- nevoi relaţionale. Aceste nevoi sunt satisfăcute de comunicarea liberă şi schimbul de
sentimente şi concepţii cu ceilalţi membri ai organizaţiei. Ele corespund destul de bine cu
nevoile de apartenenţă şi cu acele nevoi de stimă (Maslow) care implică feedback cu
ceilalţi. În plus, Alderfer subliniază că nevoile relaţionale sunt satisfăcute, mai degrabă,
de interacţiunea deschisă, sinceră, cinstită, decât de lucruri plăcute dar necritice.
- nevoi de dezvoltare. Acestea sunt satisfăcute de implicarea personală puternică în
mediul de muncă. Ele cuprind atât utilizarea completă a abilităţilor şi deprinderilor
individuale, cât şi dezvoltarea creativă de noi calităţi şi deprinderi. Nevoile de dezvoltare
corespund nevoilor de împlinire de sine ale lui Maslow şi acelor aspecte din nevoile sale
de stimă care implică realizare şi responsabilitate. Aşa cum se vede în figura următoare,
sistemul de clasificare a necesităţilor în concepţia lui Alderfer nu diferă radical faţă de cel
al lui Maslow. În plus, Alderfer este de acord cu Maslow în ceea ce priveşte concepţia
potrivit căreia, pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, dorinţa de a
satisface nevoi de nivel superior creşte.
Nevoi de rang înalt Ierarhia lui Maslow bazată Teoria ERD a lui Alderfer. Motivaţie
intrinsecă
pe nevoi.
Realizare. Dezvoltare.
Stimă. Relaţii.
Apartenenţă. Existenţă.
Securitate.
Nevoi fiziologice.
Nevoi de bază Motivaţie
extrinsecă
Fig. 3. Relaţia dintre teoriile lui Maslow şi Alderfer.
Potrivit descrierii anterioare, teoria ERD are la bază două premise fundamentale:
- cu cât nevoile de nivel inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt
dorite necesităţile de rang superior.
- cu cât nevoile de rang superior sunt mai puţin satisfăcute, cu atât mai mult
este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
3. Teoriile interacţioniste
Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au
axat în principal asupra individului.
Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său:
¾ Motivare şi performanţă
Performanţă
SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ
Ce este satisfacţia în muncă?
Satisfacţia în muncă este starea de echilibru la care ajunge individul în momentul în care
răspunde complet unor nevoi, sau aşteptărilor conştiente sau inconştiente.
IMPLICAREA ÎN MUNCĂ
implicării: cu cât indivizii vor avea un nivel de pregătire mai înalt, cu atât vor fi
mai puţin implicaţi. Pentru a explica cum stau lucrurile în realitate, trebuie să
avem în vedere:
- faptul că o persoană cu pregătire superioară are valoare şi implicit oportunităţi
mai mari de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizaţie. De asemenea, se
ştie că un nivel de pregătire mai înalt conduce la aşteptări tot mai dificil de
satisfăcut de către o întreprindere.
- faptul că instituţiile de învăţământ şi educarea permit indivizilor să
experimenteze alte activităţi, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea,
întreprinderea este, în mod indirect, în competiţie cu alte legături şi sisteme
de valori experimentate de anumiţi indivizi.
• Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmând că femeile sunt mai
implicate decât bărbaţii. Explicaţia acestui fenomen porneşte de la faptul că,
femeile se confruntă cu bariere tot mai numeroase şi mai dificile în cariera lor.
Acest lucru le face, adesea, să se implice mai mult în viaţa organizaţiei şi să
renunţe la alte activităţi.
Există de asemenea şi studii care consideră femeia mai puţin implicată şi aceasta
datorită unor rigori exterioare cărora trebuie să le răspundă (familia).
Elemente de diferenţiere:
• cele mai multe teorii motivaţionale se referă la o acţiune evaluativă a individului care va
încerca să-şi depisteze interesul în fiecare situaţie. Aceste teorii insistă asupra structurii
recompenselor pe care le oferă organizaţia, asupra structurii scopurilor şi asupra
conţinutului activităţilor. Implicarea are tendinţa de a pune accentul pe noţiunea de
valoare, de identitate personală.
• teoriile motivaţionale se concentrează asupra modului în care sunt îndeplinite sarcinile.
Teoriile privind implicarea au o tendinţă mai mare de a se centra pe organizaţie: mai
important decât activitatea desfăşurată este organizaţia, în ansamblul său.
• ambele teorii insistă asupra percepţiilor pe care le are individul despre o anumită
situaţie de muncă. În plus, implicarea merge mai departe în procesul care leagă individul
de organizaţie, ajunge la o abordare mai interactivă şi demonstrează faptul că organizaţia
poate influenţa dezvoltarea psihologică a individului.
SATISFACŢIE ÎN MUNCĂ – IMPLICARE
Elemente de apropiere:
• ambele se referă la stări ale individului;
• mulţi dintre factorii care determină satisfacţia în muncă pot fi priviţi şi ca factori care
determină implicarea.
Elemente de diferenţiere:
• satisfacţia este o stare, în timp ce implicarea este mai degrabă un proces;
• satisfacţia este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acţiune;
• satisfacţia nu conduce la acţiuni specifice, în timp ce implicarea determină anumite
comportamente.
Elemente de apropiere:
• amândouă se bazează pe aceleaşi teorii;
• amândouă încearcă să explice performanţa;
• amândouă au condus la numeroase demersuri de management care au vizat creşterea
nivelului de satisfacţie sau de motivare.
Elemente de diferenţiere:
• deşi greu de demonstrat, situaţiile în care motivarea conduce la performanţă sunt
mai frecvente decât cele în care performanţa este determinată de satisfacţia în muncă.
Sunt multe cazuri în care întreprinderile unde există o satisfacţie generală, dau dovadă de
incapacitate de a reacţiona la provocările mediului în care funcţionează.
• dacă parcurgem teoriile privind motivarea şi satisfacţia în muncă, putem crede
că, în mod necesar, persoanele trebuie să fie motivate sau să atingă o stare de satisfacţie
în muncă. Cu toate acestea, există numeroase persoane care par să nu-şi pună problema
motivării sau satisfacţiei în muncă.
MOTIVAREA, SATISFACŢIA ŞI IMPLICAREA
ÎN MUNCĂ
MOTIVAREA ÎN MUNCĂ
Ce este motivarea
Teorii privind motivarea
Motivare şi performanţă
SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ
Ce este satisfacţia în muncă
Factori care determină satisfacţia în muncă
IMPLICAREA ÎN MUNCĂ
Ce este implicarea
Factori care influenţează implicarea în muncă
MOTIVARE-SATISFACŢIE-IMPLICARE
Asemănări şi deosebiri