Controlul Performanţelor Intrep Prin Sist de Bugete

Controlul performanţelor
întreprinderilor
prin sistemul de bugete
3.1 Definirea, principiile şi configuraţia sistemului bugetar

al întreprinderii
Controlul prin bugete este o altă dimensiune a gestiunii unei

întreprinderi. Gestiunea bugetară este procesul prin care întreprinderea îşi
defineşte atât obiectivele pe termen scurt cât şi mijloacele pentru
obţinerea acestora şi care se realizează prin intermediul bugetelor.
a) Definirea şi principiile sistemului bugetar al întreprinderii
Gestiunea bugetară vizează elaborarea unui model de gestiune care să

permită coerenţa, descentralizarea şi controlul diferitelor subsisteme ale
întreprinderii.
• Coerenţa: prin intermediul bugetului, care este o previziune cifrică,

se asigură coerenţa între diferitele componente ale întreprinderii (de
exemplu, bugetarea vânzărilor se corelează cu programul de
aprovizionări şi cu bugetul de fabricaţie, toate formând un
ansamblu coerent).
• Descentralizarea : bugetul general reflectă opţiunile şi obiectivele

direcţiei generale. Însă elaborarea şi execuţia lui necesită o
descentralizare la nivelul diferitelor centre de responsabilitate din
întreprindere, devenind astfel un instrument al conducerii prin
obiective.
• Controlul: descentralizarea (sau delegarea autorităţii şi a

responsabilităţilor) se face în cadrul şi în limita obiectivelor
prestabilite, fixate prin bugete. Bugetele şi controlul bugetar nu
suprimă structura ierarhică, ci o formalizează într-un sistem de
obiective de realizat şi abateri de la acestea.
Din punct de vedere practic, gestiunea bugetară se realizează în trei

faze:
● o fază de previziune strategică, care corespunde stabilirii de
previziuni privind diferite obiective sau performanţe ale
întreprinderii, pe diferite orizonturi de timp, de regulă pe termen
mediu, până la 3-5 ani; rezultatul acestei etape este întocmirea unui
plan strategic al întreprinderii;
● o fază de bugetare, care constă în elaborarea bugetelor ţinând cont
de previziuni ;
● o fază de control al execuţiei bugetelor.
În contextul controlului de gestiune, bugetul este un plan pe termen
scurt, de regulă până la un an, care prezintă alocarea resurselor şi asumarea
responsabilităţilor de către diferiţi decidenţi din cadrul unei organizaţii.
Pentru o urmărire mai bună a realizării obiectivelor prevăzute, bugetul
anual poate fi decupat pe intervale mai mici de timp, cum ar fi trimestre,
luni, decade şi, pe măsura execuţiei, chiar pe zile.
Prin intermediul bugetelor se realizează controlul bugetar, care constă
în compararea permanentă a rezultatelor obţinute cu previziunile bugetare,
cu scopul:
- de a identifica cauza (sau cauzele) abaterilor de la bugete;
- de a informa diferite niveluri ierarhice ;
- de a lua eventuale măsuri corective ;
- de a aprecia activitatea diferiţilor responsabili de bugete.
Bugetul este elaborat de controlorul de gestiune şi este un plan care
prezintă modul cum vor fi realizate obiectivele strategice ale întreprinderii
(cum ar fi creşterea cifrei de afaceri cu un anumit procent, dezvoltarea
internaţională, reducerea costurilor, ocuparea unui anumit loc pe piaţă etc.).
Nevoia bugetării diferitelor componente ale unei întreprinderi este impusă
de obţinerea performanţei într-un mediu concurenţial şi în condiţiile
utilizării de resurse limitate (materiale, financiare, umane etc.). În acest
sens, bugetul trebuie perceput ca un plan de acţiune voluntar şi un
instrument de coordonanare a diferitelor entităţi ale unei organizaţii
economice (secţii, departamente, activităţi, filiale etc.) pentru realizarea
obiectivelor strategice. Construirea unui buget rezultă din arbitrajul între
obiectivele uneori divergente ale diferitelor entităţi dintr-o organizaţie,
motiv pentru care un buget poate fi considerat şi ca un instrument de
reglementare a comportamentelor din interiorul unei organizaţii.
Elaborarea sistemului bugetar al unei organizaţii se face având în
vedere următoarele principii1:
■ principiul integralităţii sistemului bugetar: presupune ca
bugetarea să ia în calcul toate aspectele activităţii întreprinderii.
Dacă există situaţii particulare care nu pot fi bugetate (datorită lipsei
de informaţii, reticenţei personalului, costuri cu bugetarea ridicate şi
care nu se justifică în raport cu efectele acesteia etc.), procedura
bugetară se va limita la un sistem parţial de bugete.
■ principiul suprapunerii sistemului bugetar cu sistemul de
autoritate din cadrul firmei: conform acestei convenţii,
delimitarea diferitelor bugete se face în funcţie de repartizarea
autorităţii între diferiţii decidenţi din cadrul unei organizaţii. Altfel
spus, sistemul bugetar se construieşte pe organigrama şi funcţiile
definite în cadrul întreprinderii, precizând obiectivele şi/sau
mijloacele fiecărui centru de responsabilitate. Dacă partajul
autorităţii se face pe servicii funcţionale (vânzări, cumpărări,
fabricaţie, administraţie generală etc.), pe produse, pe zone
geografice sau pe proiecte (de cercetare, organizarea pe şantiere în
construcţii etc.), sistemul bugetar se va proiecta pe această schemă
de distribuire a autorităţii, deoarece „un buget este o persoană
responsabilă, plus descrierea contabilă a autorităţii sale”. În
consecinţă, fiecare buget trebuie să includă doar elementele
1
Formulate plecând de la principiile bugetării prezentate de Michel Gervais, în Contrôle
de Gestion, 5e édition, Ed. Economica, 1994, p. 246-252 şi Belverd E. Needles, Jr.,
Henry R. Anderson, James C. Caldwell, Principiile de bază ale contabilităţii, ediţia a V-
a, traducere, Editura ARC, 2000, p. 1048-1052.
controlabile prin deciziile responsabilului acelui buget (de exemplu,
şeful unei secţii de producţie este responsabilul bugetului de
fabricaţie a unui produs, elemente controlabile fiind randamentul
maşinilor, productivitatea muncii, cheltuielile indirecte de fabricaţie
etc., însă acesta nu poate controla costul de achiziţie al materiilor
prime, atâta timp cât cumpărările sunt un atribut al
compartimentului de aprovizionări). Delimitarea bugetelor pe baza
acestui principiu permite evaluarea şi controlul performanţelor
fiecărui responsabil din cadrul unei organizaţii.
■ principiul menţinerii solidarităţii între diferite structuri
organizatorice: identificarea clară a responsabilităţilor a priori nu
trebuie să altereze spiritul de echipă şi solidaritatea
interdepartamentală necesară. Dacă responsabilul unui buget va
urmări doar realizarea obiectivelor prevăzute de acesta, fără să ţină
cont de efectele acţiunilor sale asupra altor departamente, se ajunge
ca suma diferitelor „optime” locale să nu conducă la un „optim”
global. Mai mult, la un nivel inferior al ierarhiei, nu este întotdeauna
uşor de delimitat responsabilităţile, de unde necesitatea unei
responsabilităţi colective. Pentru a funcţiona această solidaritate,
responsabilitatea pentru anumite obiective, cum sunt respectarea
termenelor de livrare, calitatea produselor vândute, ameliorarea
continuă a fabricaţiei etc., va fi partajată între toţi cei implicaţi,
indiferent de structura funcţională în care sunt plasaţi, asigurându-se
astfel un echilibru între gestiunea ierarhică şi solidaritatea orizontală
din cadrul unei organizaţii.
■ principiul înscrierii sistemului bugetar în cadrul politicii
generale a întreprinderii: sistemul bugetar, care este o proiecţie a
obiectivelor pe termen scurt, nu trebuie să contravină obiectivelor
pe termen lung ale întreprinderii, indiferent dacă sunt sau nu
formalizate.
■ principiul cuplării sistemului bugetar cu politica de personal a
întreprinderii: politica de personal trebuie să fie conformă cu
logica bugetară deoarece reuşita sau eşecul activităţii de bugetare
depinde, în mare parte, de modul cum sunt abordate aspectele
umane în construirea şi execuţia bugetelor. Identificarea
responsabilului de buget şi a personalului corespunzător este foarte
importantă pentru eficienţa sistemului bugetar. Un responsabil de
buget trebuie să asigure comunicarea cu diferite niveluri decizionale
şi să coordoneze realizarea obiectivelor bugetare. Elaborarea
bugetelor trebuie făcută cu implicarea personalului responsabil de
prevederile bugetare, prin aplicarea tehnicilor de bugetare
participativă. Succesul gestiunii bugetare depinde şi de motivaţia
personalului.
■ principiul actualizării previziunilor bugetare: bugetele trebuie
privite ca instrumente orientative pentru acţiunile managerilor şi nu
ca adevăruri „absolute”. De aceea, un buget trebuie actualizat atunci
când circumstanţele avute în vedere la elaborarea lui s-au modificat
de o manieră semnificativă. Actualizarea unui buget este
subordonată gradului de incertitudine a mediului aferent. În cazul
întreprinderilor cu o structură organizatorică descentralizată, ideea
revizuirii unor bugete aflate în curs de execuţie este mai puţin
agreată deoarece bugetele corespund unor planuri de acţiune
aprobate de conducere şi sunt, în acelaşi timp, angajamente ale
responsabililor de a realiza anumite obiective. Drept urmare, orice
revizuire a previziunilor va fi percepută ca o „rupere” de contract
între diferitele niveluri de responsabilitate. În schimb, dacă bugetele
sunt actualizate ca urmare a modificării uneia sau mai multor
variabile exogene (modificarea legislaţiei fiscale sau a celei care
reglementează domeniul de activitate, evoluţia inflaţiei etc.)
revizuirea bugetelor se face automat, fără „renegocierea”
obiectivelor şi a mijloacelor pentru realizarea lor şi fără să fie pus în
discuţie aspectul contractual al procedurii.
b) Etapele procedurii bugetare
Un buget este o previziune cifrică a obiectivelor şi/sau mijloacelor

pentru realizarea lor. Datele previzionate pot fi exprimate monetar, ceea ce
conferă o omogenitate sistemului bugetar, dar pot fi exprimate şi în etalon
natural (ca de exemplu: cantităţile de vândut, timpul de lucru pentru
obţinerea unei producţii etc.) sau o combinare între acestea două. Orice
buget trebuie să fie o previziune realistă, care să ţină cont de
constrângerile la care este supusă întreprinderea, atât de natură internă
(cum ar fi capacitatea de producţie disponibilă, calificarea personalului,
sursele de finanţare accesibile...) cât şi de natură externă (situaţia
concurenţială, conjunctura...). Elaborarea bugetului trebuie să înceapă prin
luarea în calcul a constrângerilor cele mai importante pe care trebuie să le
suporte întreprinderea.
Procedura bugetară se derulează în funcţie de mărimea firmei, gradul de
descentralizare, specificul activităţii, modul de organizare a sistemului
informaţional etc., desfăşurându-se pe o durată de până la 4-6 luni. Astfel,
o procedură bugetară pentru exerciţiul financiar următor
(1.01.-31.12.N+1) poate începe în primăvara anului curent (lunile martie-
aprilie din exerciţiul N) şi se desfăşoară până toamna (lunile septembrie-
octombrie ale exerciţiului curent, N), când sunt elaborate bugetele
definitive şi transmise centrelor de responsabilitate, pentru execuţie în anul
următor.
O procedură bugetară poate fi etapizată astfel:
Þ stabilirea obiectivelor firmei pentru anul următor (adică a
planului operaţional) de către direcţia generală şi transmiterea
acestora şi a informaţiilor privind mediul de afaceri către
responsabilii centrelor de gestiune (se comunică informaţii cum sunt:
evoluţia pieţei, inflaţia aşteptată, politica socială, cursul valutar,
politica de preţ...);
Þ elaborarea unor bugete provizorii (pre-bugete) de către fiecare
responsabil al centrelor delimitate în cadrul întreprinderii şi alegerea
unei variante considerată dezirabilă;
Þ verificarea coerenţei bugetare: în această fază, bugetele provizorii
elaborate pentru fiecare centru de responsabilitate sunt regrupate la
nivelul conducerii generale pentru testarea coerenţei dintre diferitele
componente ale ansamblului bugetar; responsabilii centrelor de
gestiune (de fapt, responsabilii de bugete) şi comitetul bugetar
(controlorul de gestiune şi managerii generali) dezbat obiectivele şi
mijloacele alocate pentru realizarea acestora, realizându-se o
adevărată „negociere” a obiectivelor şi mijloacelor aferente fiecărui
buget. Controlorul de gestiune are un rol foarte important în această
fază deoarece el verifică realismul ipotezelor şi obiectivelor iniţiale,
evaluează sensibilitatea rezultatelor la variabilele cele mai incerte şi
se asigură de existenţa unei „rezerve” la nivelul direcţiei generale,
utilizabilă în cursul execuţiei bugetare în cazul unei conjuncturi
nefavorabile sau a unei situaţii de gestiune neprevăzută la nivelul
entităţilor bugetate.
Þ elaborarea bugetelor definitive şi transmiterea acestora către
centrele de responsabilitate (bugetele sunt detaliate în funcţie de
gestionarea lor în timp şi în spaţiul organizaţional) ;
Þ urmărirea execuţiei bugetelor şi actualizarea lor în funcţie de
evoluţia mediului de afaceri şi a realizării obiectivelor.
c) Configuraţia sistemului bugetar al întreprinderii
La nivelul unei întreprinderi, distingem patru categorii de bugete.
Bugetele de exploatare, legate de funcţia de exploatare a întreprinderii,

sunt proiectate în funcţie de volumul activităţii firmei. În această categorie
se includ bugetul de vânzări (detaliat, la rândul său, în bugetul cifrei de
afaceri şi bugetul cheltuielilor de distribuţie), bugetul de producţie şi
bugetul de aprovizionări. Bugetul de vânzări este considerat, în general,
ca un buget-ţintă (sau determinant), deoarece, plecând de la previziunea
vânzărilor, se stabilesc cantităţile de produs şi, apoi, necesarul de
aprovizionat. Considerarea bugetului de vânzări ca o „ţintă” în elaborarea
sistemului bugetar se explică prin faptul că gestiunea oricărei întreprinderi
trebuie centrată pe funcţia de vânzare, care generează performanţa
măsurată în termeni de profitabilitate şi lichidităţi.
Bugetul de investiţii prezintă angajamentele pe termen scurt privind

proiectele de investiţii ale întreprinderii. Aceste angajamente sunt
autonome faţă de bugetele de exploatare, dar au un impact asupra bugetului
de trezorerie şi situaţiilor financiare previzionale (contul de rezultate şi
bilanţul previzionale).
Bugetul cheltuielilor generale cuprinde, de regulă, cheltuieli fixe, care

nu depind de nivelul de activitate al întreprinderii. Acest buget regrupează
cheltuieli legate de administrarea generală a întreprinderii (cum sunt cele
cu gestiunea financiară, cu gestiunea personalului, cu gestiunea
echipamentelor informatice etc.). Bugetarea acestor cheltuieli este mai
dificil de realizat şi se face, adesea, de o manieră arbitrară.
Sintezele bugetare cuprind bugetul de trezorerie şi situaţiile

financiare previzionale: contul de rezultate şi bilanţul previzionale. Se
mai numesc şi bugete generale şi constituie o sinteză a celorlalte bugete.
Bugetul de trezorerie prezintă previziunea fluxurilor de lichidităţi, iar
întocmirea situaţiilor financiare previzionale (bilanţ şi cont de rezultate
previzionale) constituie ultima etapă a construcţiei bugetare.
Diferitele bugete care formează sistemul bugetar al întreprinderii sunt
interdependente, coerenţa ansamblului fiind un aspect esenţial urmărit de
controlorul de gestiune şi de managerii firmei în actul de gestiune bugetară.
De aceea, construirea bugetelor este un proces iterativ, care trebuie să
asigure articularea tuturor bugetelor într-un ansamblu coerent.
Articularea diferitelor bugete în cadrul unui sistem bugetar coerent,
elaborat la nivelul unei întreprinderi, se prezintă în schema din pagina
următoare.
Bugetul de
vânzări
Bugetul cifrei Bugetul
Stocuri de de afaceri cheltuielilor de
distribuţie
produse
Bugetul de
producţie
Stocuri de
materii prime Bugetul cheltuielilor
generale
Bugetul
aprovizionărilor
Bugetul de trezorerie
Contul de rezultate
previzional Bugetul de investiţii
Variaţia
stocurilor
Bilanţ previzional
Stocuri
finale
3.2. Bugetul vânzărilor
Generalităţi
Elaborarea acestui buget reprezintă una din fazele cele mai importante
ale procesului bugetar, întrucât ansamblul celorlalte bugete se bazează pe
previziunea făcută în această fază. Previziunile cantitative vor fi prezentate
în concordanţă cu forma de pilotaj bugetar adoptată de întreprindere.
Regrupările se vor face pe clienţi, regiuni, ţări. Aceste previziuni
cantitative vor fi apoi “valorizate” cu ajutorul tarifelor previzionale pentru
a calcula cifra de afaceri. În vederea pregătirii bugetului de trezorerie, se va
avea în vedere şi se va calcula în fiecare lună şi suma de taxă pe valoarea
adăugată. În cele din urmă se va stabili un buget al costurilor comerciale.
Apariţia anumitor dificultăţi în stabilirea previziunilor este inevitabilă.
În fond, bugetul constituie un angajament al vânzătorului, iar acesta poate
fi tentat fie să subestimeze, pentru a fi sigur că îşi va îndeplini obiectivele,
fie să includă obiective a căror realizare este improbabilă.
Odată stabilit la nivelul direcţiei comerciale, bugetul de vânzări trebuie
să obţină avizul direcţiei generale. Aceasta va elabora anumite teste de
compatibilitate care privesc coerenţa dintre nivelul preţului şi volumul de
vânzări şi potenţialul întreprinderii.
Previziunea vânzărilor
A face o previziune a vânzărilor înseamnă a stabili cantitatea ce

urmează a fi vândută şi/sau a cifrei de afaceri ce urmează a fi realizată.
După Fayol, “previziunea pentru întreprindere este un compromis între
ceea ce ea vrea şi ceea ce ea poate” sau, altfel spus, trebuie să avem în
vedere determinarea unui volum optim al vânzărilor în contextul intern şi
extern al întreprinderii.
Elaborarea unei previziuni a vânzărilor este un proces complex întrucât
ea este supusă atât unor constrângeri externe întreprinderii, datorate
evoluţiei mediului (evoluţie tehnologică, reacţie a concurenţei, evoluţia
puterii de cumpărare, variabile climaterice etc.) cât şi unor constrângeri
interne (gamă de produse foarte largă, rolul funcţiei de cercetare-
dezvoltare etc.).
De aceea, la elaborarea unei previziuni a vânzărilor trebuie să se ţină
seama de o serie întreagă de factori, dintre care cei mai importanti ar fi2:
2
Charles Horngren, Gary Sundem, William Stratton, Introduction to Management
Accounting, Prentice-Hall International, 11-th edition, 1999, p. 262.
1. date despre vânzările trecute: experienţa trecută combinată cu date
despre vânzările de produse, pe regiuni geografice şi pe tipuri de
clienţi, pot ajuta la previziunea vânzărilor viitoare;
2. estimări realizate de centrele de vânzări: centrele de vânzări ale
unei întreprinderi sunt adesea cea mai bună sursă de informaţii
despre dorinţele şi planurile clienţilor;
3. condiţii economice generale: previziuni ale unor indicatori
macroeconomici importanţi (ca, de exemplu, produsul intern brut,
produsul intern brut pe cap de locuitor, salariul mediu etc.) sunt
publicate în mod regulat. Ei pot să influenţeze evoluţia vânzărilor;
4. acţiuni ale concurenţilor: vânzările depind şi de forţa şi acţiunile
concurenţilor. Pentru a previziona vânzările, o întreprindere trebuie
să aibă în vedere şi strategiile probabile ale competitorilor (cum ar
fi, de exemplu: schimbările de preţuri, politicile de calitate şi de
service ale competitorilor);
5. schimbări în preţurile practicate: vânzările pot să crească prin
scăderea preţului şi invers. O întreprindere trebuie să aibă în vedere
efectul schimbărilor de preţuri asupra cererii;
6. schimbări în gama de produse: prin modificarea structurii
produselor vândute se modifică şi marja globală. Identificarea celor
mai profitabile produse şi găsirea pârghiilor de creştere a vânzărilor
acestora este unul din secretele managementului de succes;
7. studii de marketing: anumite întreprinderi angajează experţi în
marketing pentru a obţine informaţii cu privire la condiţiile existente
pe piaţă şi la preferinţele clienţilor. Aceste informaţii sunt apoi
utilizate în previziunea vânzărilor.
8. planuri de publicitate şi de promovare a vânzărilor: o previziune a
vânzărilor trebuie să ia în considerare şi efectele anticipate ale
activităţilor promoţionale.
Vânzările condiţionează într-o oarecare măsură întreaga activitate a
întreprinderii, variaţia acestora fiind considerată, după cum arată şi Henri
Bouquin3, principalul factor de risc, având consecinţe complexe asupra
rezultatelor şi echilibrelor financiare ale întreprinderii.
3
Henri Bouquin, Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, 4-e édition
mise a jour: 1998, p. 346.
De aceea, o bună previziune a vânzărilor reprezintă piesa de bază a
oricărei construcţii bugetare, deoarece4:
elaborarea unui program
de investiţii
pe termen lung
Interesul într-o de finanţare
bună previziune
a vânzărilor de producţie
pe termen scurt
presupune:
de aprovizionare
Însă, trebuie să remarcăm că un asemenea raţionament porneşte de la

premisa unei economii de piaţă funcţionale şi că nu avem de-a face cu o
penurie la nivel de producţie (într-o astfel de situaţie bugetul producţiei ar
deveni primordial).
Metode de previziune a vânzărilor
Criteriul cel mai simplu şi cel mai adesea utilizat pentru clasificarea
metodelor de previziune este cel temporal, după care avem:
previziuni pe termen scurt;
previziuni pe termen lung.
Însă această dicotomie prezintă cel putin două inconveniente5:
distincţia între termen scurt şi termen lung este adesea aleatoare;
metodele de previziune nu variază în funcţie de acest criteriu.
Previziunea necesită adesea un demers complex, cu multiple iteraţii. De
aceea, în anumite cazuri utilizarea unor instrumente statistice este
preţioasă. Statistica oferă numeroase metode de previziune. Clasificarea
lor se poate face după mai multe criterii.
În funcţie de natura factorilor reţinuţi ca fiind la originea fenomenului,
distingem:
4
Carole Grillet, Techniques du côntrole de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orléans,
2000.
5
H. Court şi J. Leurion, Comptabilité analytique et gestion, Les Editions Foucher, Paris.
1981, p. 59.
metodele cantitative: se bazează pe studiul unor date statistice
cifrate. Ele permit evidenţierea unor regularităţi susceptibile a se
reproduce, de la care pornind se pot face previziuni. În această
categorie un loc distinct îl ocupă metodele cauzale.
metodele calitative: recurg de asemenea la date cifrate, dar se
bazează într-o mare măsură pe intuiţie.
În funcţie de criteriul temporal, avem:
metodele endogene: nu reţin decât timpul ca variabilă explicativă a
evoluţiei fenomenelor (orice fenomen economic conţine o anumită
forţă de inerţie, care îl determină să evolueze pe acelaşi traseu,
indiferent de evoluţia celorlalte variabile economice). Acest tip de
raţionament, ce se regăseşte la baza modelului ciclului de viaţă al
produselor, este adesea utilizat în previziunea vânzărilor.
metodele exogene: integrează şi alte variabile decât timpul. Evoluţia
unui fenomen este dedusă din evoluţia altor fenomene.
Alegerea unei metode de previziune depinde de orizontul de timp. Pe
termen foarte scurt se preferă modelele cantitative-endogene. Cu cât
orizontul de timp se prelungeşte, cu atât devine mai necesar să integrăm şi
alte variabile şi să asociem raţionamentului cantitativ şi o caracteristică
calitativă. Însă, totdeauna trebuie să avem în vedere şi costul unei
asemenea previziuni.
A. Metodele calitative
Metodele calitative sunt metode ale ştiinţelor socio-umane, care
cercetează, explică şi analizează fenomene vizibile sau ascunse. Prin esenţa
lor, aceste fenomene nu sunt măsurabile. O descriere a acestor metode este
prezentată în tabelul următor:
METODA PRINCIPIU AVANTAJE INCONVENIENTE
JURIU ia în calcul rapidă - bună rezultat global care indică
DE OPINIE cunoaştere a
opiniile cadrelor mai degrabă o tendinţă
superioare aleîntreprinderii şi a decât valori precise
întreprinderiimediului în care aceasta
acţionează
CHESTIONAR ia în calcul se bazează pe opiniile subiectivitate, rezultată din
opiniile centrelor persoanelor care vând; reţinerea de a nu realiza
de vânzări oferă rezultate mai obiectivele fixate
detaliate pe produs,
regiune etc.
STUDIU ia în calcul surprinde reacţia pieţei alegerea eşantionului, a
DE PIAŢĂ opiniile la un produs nou; întrebărilor şi veracitatea
consumatorilor o mai bună coordonare răspunsurilor
(clienţilor) a politicii de publicitate
B. Metodele cauzale
Se bazează pe utilizarea unuia sau mai multor factori care determină

vânzările. Dacă luăm în considerare un singur factor vom utiliza corelaţia,
iar în cazul contrar vom utiliza modelele econometrice.
B.1. Corelaţia
Principiul metodei: stabilirea unei corelaţii între vânzările y şi un factor
x înseamnă găsirea funcţiei f astfel încât:
y = f (x)
Din punct de vedere matematic, această relaţie semnifică: oricărei

variaţii a factorului x îi corespunde o variaţie a factorului y. Din punct de
vedere economic, relaţia poate fi interpretată astfel: factorul x influenţează
de o manieră decisivă activitatea comercială a întreprinderii.
De exemplu, vom putea spune că volumul vânzărilor de tractoare
depinde de o manieră decisivă de puterea de cumpărare a fermierilor şi
deci:
Vânzări de tractoare = f (puterea de cumpărare a fermierilor)

Această metodă prezintă următoarele dezavantaje:
găsirea factorului determinant în evoluţia vânzărilor şi cuantificarea
acestuia nu este întotdeauna simplă. Adesea se caută relaţii
intersectoriale, încercându-se găsirea unor indici generali;
vânzările nu depind întotdeauna de un singur factor, ci mai degrabă de o
multitudine de factori. Trebuie astfel să tratăm problema unor corelaţii
multiple;
relaţia stabilită este asociată clauzei “toţi ceilalţi factori rămân
nemodificaţi”. În cazul în care mediul economic se modifică, există
posibilitatea ca relaţia stabilită să îşi piardă valabilitatea.
B.2. Modelele econometrice
Se bazează pe găsirea unei relaţii cauzale între vânzările y şi mai mulţi

factori determinanţi x1, x2,… xn,astfel încât:
y = f(x1, x2,… xn )
Din punct de vedere matematic, această relaţie poate fi redusă la o serie

de ecuaţii de regresie simultană. Din punct de vedere economic, relaţia
poate fi interpretată astfel: factorii x1, x2,… xn influenţează de o manieră
decisivă vânzările întreprinderii.
De exemplu, vom putea spune că volumul vânzărilor de tractoare
depinde de o manieră decisivă de puterea de cumpărare a ţăranilor şi de
gradul de mecanizare a agriculturii şi deci:
Vânzări de tractoare = f (puterea de cumpărare a fermierilor, gradul de
mecanizare a agriculturii)
C. Metodele cantitative
Sunt tratări mai degrabă matematice ale seriilor de date, efectuate cu

scopul de a elimina variaţiile “parazitare” (variaţii sezoniere, accidentale
etc.), pentru a descoperi tendinţa şi a o prelungi prin extrapolare. Din
această categorie de metode fac parte trendul şi metodele de netezire a
seriilor cronologice.
C.1. Trendul
Trendul (tendinţa pe termen lung) unui fenomen Y se determină în

funcţie de variabila timp (t), adică:
Y = f (t)
Reprezentarea grafică va fi de genul:
Trecut Viitor t
Viitorul va putea fi reprezentat prin extrapolarea trecutului.
Remarcăm faptul că în cazul previziunii prin metoda trendului nu avem

de-a face cu o relaţie cauzală; între un fenomen economic şi factorul timp
nu poate fi decât o relaţie funcţională şi nu una cauzală (timpul nu este
cauzal: o “diminuare” a timpului nu ar putea fi explicată). In plus, trendul
elimină perturbaţiile şi, deci, nu poate fi considerat o metodă precisă pe
termen scurt.
C.2. Metodele de netezire a seriilor cronologice
Din această categorie se remarcă:

Metoda mediilor mobile – este o metodă utilizabilă pe termen scurt,
care determină evoluţia unui fenomen în funcţie de variabila timp,
după eliminarea variaţiilor sezoniere. Această metodă poate fi
folosită pentru determinarea unei tendinţe şi, mai apoi, pentru o
extrapolare pe un termen de câteva luni.
Netezirea exponenţială – extrapolarea trecutului se face acordând o
pondere diferită diverselor elemente din trecut. Avantajul principal
al acestei metode îl constituie faptul că ea nu necesită un volum
mare de date istorice.
Odată stabilită previziunea vânzărilor (deci a “programului” de vânzări),

este necesară trecerea la buget prin asocierea la cantităţi a unor preţuri
unitare. Obiectivele astfel valorizate sunt ventilate pe perioade, centre de
vânzare, regiuni, produse sau categorii de produse.
Ventilarea pe perioade
În alegerea perioadelor trebuie să se găsească un echilibru între:

nevoile de control: nici o întreprindere nu va aştepta un an pentru a-şi
verifica previziunile;
costul controalelor: cu cât controalele sunt mai numeroase, cu atât creşte
şi costul.
Adesea, compromisul acceptat de întreprinderi este alegerea unei
perioade de o lună. O altă soluţie ar consta în realizarea unui control lunar
pentru primul trimestru, controlul desfăşurându-se apoi trimestrial.
Din motive de sezonalitate (indiferent de tipul de produs), ventilarea
trebuie să se bazeze pe experienţa trecută a întreprinderii. Se disting două
cazuri:
structură sezonieră fixă: se preia structura din anii precedenţi sub
rezerva unor modificări previzibile (de exemplu, efectul unei campanii
publicitare);
structură sezonieră variabilă: aceasta depinde de variabile climaterice,
modificări comportamentale etc. (exemple: vânzările de jucării,
îngheţată).
De exemplu, previziunea vânzărilor într-un supermarket se face zilnic.
Totuşi, trebuie să ţinem seama de locul zilei în cadrul săptămânii, lunii, de
previziunile meteorologice etc.
Ventilarea pe regiuni sau pe centre de vânzare
Interesul într-o astfel de ventilare constă în posibilitatea realizării unei

comparaţii a eforturilor diviziilor geografice sau a centrelor de vânzare ale
întreprinderii. Decuparea regiunilor geografice se suprapune adeseori (dar
nu neapărat) cu decupajul utilizat de direcţia comercială.
Ventilarea obiectivelor pe regiuni se face în funcţie de trecut, dar şi de
gradul de penetrare a întreprinderii pe piaţă, de politica comercială
regională (politica prospectivă), de variabilele particulare ale fiecărei
regiuni (climaterice, geografice, de transport).
Ventilarea pe produs
Împărţirea obiectivelor pe produse depinde de mărimea gamei

respective. Dacă avem de-a face cu o gamă restrânsă de produse, vom
utiliza o clasificare pe produs (exemplu: autoturisme).
Însă, dacă gama de produse este foarte largă, este necesară o regrupare.
Această regrupare poate să fie centrată pe producţie, pe aspectul comercial
sau financiar. Adeseori o gamă impune mai multe criterii de clasificare,
cum ar fi:
criterii tehnice: brichete electrice şi mecanice;
criterii comerciale: stilouri de lux şi stiloul de uz obişnuit;
criterii financiare: marjă brută ridicată (autoturisme mari) şi marjă
brută scăzută (autoturisme mici).
Modul în care se realizează ventilarea pe produse este un compromis
între modelul existent şi obiective. Inserarea unui produs nou trebuie să
aibă în vedere şi efectele acestei schimbări asupra vânzării produselor din
restul gamei.
Aceste regrupări şi ventilări ale programului de vânzări se realizează pe
rapoarte specifice întreprinderii. Managementul va trebui să decidă
implementarea unui sistem de formulare şi aceasta pentru a realiza o mai
bună regrupare a bugetelor. Câteva modele de bugete, ventilate după
diferite criterii, sunt prezentate în continuare:
Bugetul centrului de desfacere
BUGET DE VÂNZĂRI
Centrul de desfacere: X Departamentul: D1 Regiunea:R1
Produse Perioada 1 Perioada 2 … Perioada n
PU Q CA PU Q CA PU Q CA
X 100 20 2000 … … … … … … …
…
TOTAL Σ Σ Σ
Bugetul responsabilului de departament
Consolidarea prin adunare a datelor cantitative omogene din bugetele

centrelor de desfacere va conduce la un buget de tipul:
BUGET DE VÂNZĂRI
Departamentul: D1 REGIUNEA: R1
Centru de desfacere Perioada 1 Perioada 2 … Prioada n
X
Y
…
TOTAL
Conţinutul coloanelor va varia în funcţie de tipul de control adoptat de

responsabilul de departament: cifră de afaceri, cifră de afaceri pe produs,
cantitate-preţ unitar-cifră de afaceri.
Buget de vânzări destinat stabilirii bugetului de producţie
BUGET DE VÂNZĂRI (cantitativ)

Produse Perioada 1 Perioada 2 … Perioada n
X R1 R2 R3 R1 R2 R3 R1 R2 R3
Y
…
Buget de vânzări destinat determinării fluxurilor de trezorerie viitoare
BUGET DE VÂNZĂRI (valoric)

Categorii de clientelă Perioada 1 Perioada 2 … Perioada 3
● persoane fizice
● societăţi en-gros
● societăţi en-detail
TOTAL
Se presupune, în acest caz, că tipul de clientelă determină şi condiţiile

de plată.
Bugetul costurilor comerciale
Adesea, cheltuielile de distribuţie sunt regrupate într-un buget al
costurilor comerciale, care va fi anexat bugetului de vânzări. Ele vor fi
analizate folosind aceleaşi criterii ca şi pentru vânzări şi, astfel, vor fi
ventilate pe produse, perioade, canale de distribuţie sau zone geografice.
Planificarea vânzărilor reprezintă punctul de plecare de la care vor fi
previzionate, mai întâi, cheltuielile variabile, iar apoi cele fixe, după
schema următoare:
cheltuieli variabile de distribuţie (comisioane, consumuri de
ambalaje, cheltuieli de transport);
cheltuieli fixe directe de distribuţie în raport cu anumite produse sau
categorii de produse;
cheltuieli salariale indirecte de distribuţie (salarii, asigurări sociale,
cheltuieli legate de deplasarea personalului);
cheltuieli legate de spaţiul ocupat de centrele de vânzări (amortizare,
chirie, întreţinere, asigurare)
cheltuieli cu publicitatea;
cheltuieli legate de service-ul post vânzare oferit de firmă;
alte cheltuieli de distribuţie.
În previziunea bugetului costurilor comerciale trebuie avute în vedere

atât service-ul post-vânzare, cât şi activitatea de publicitate şi de
promovare a vânzărilor.
Service-ul post-vânzare reprezintă o activitate importantă pentru
întreprinderile care produc bunuri cu o durată de viaţă lungă. Previzionarea
acestor cheltuieli se va baza în special pe studiul datelor statistice pentru
fiecare tip de produs, determinându-se astfel un coeficient mediu, care va fi
aplicat la volumul vânzărilor pentru produsul respectiv.
Programele referitoare la mijloacele avute în vedere pentru
promovare/publicitate sunt adesea comune mai multor produse sau familii
de produse. Vor trebui avute în vedere atât costurile efective ale unor
campanii de publicitate, cât şi eventualele reduceri de preţ necesare
susţinerii politicii comerciale a întreprinderii.
Controlul vânzărilor
În general, controlul vânzărilor este un control prin excepţie. Nevoile de
control se schimbă în funcţie de talia şi de modul de organizare a
întreprinderii. Obiectivele controlate diferă în funcţie de ierarhie6:
Eşalon în ierarhie Obiective de control
Directorul general Cifra de afaceri globală
Marja globală
Directorul comercial Cifra de afaceri corelată cu marja pe regiune,
pe produs etc.
Directorul regional Centrul de desfacere, eventual pe perioade
şi pe produs
Bugetele şi programele de vânzări trebuie să răspundă în principal la

cinci întrebări esenţiale, care vizează şi obiective diferite de control7:
“CÂND trebuie să vindem?”, ceea ce implică o analiză pe perioade;
“CUI trebuie să vindem?”, ceea ce implică o analiză pe tipuri de
clienţi;
“UNDE trebuie să vindem?”, ceea ce implică o analiză pe regiuni;
“CE trebuie să vindem?”, ceea ce implică o analiză pe produse;
“CUM trebuie să vindem?”, ceea ce implică o analiză pe canale de
distribuţie.
Controlul pe perioade
O astfel de analiză va permite să se ia în considerare variaţia nivelului

de vânzări în funcţie de perioadă (în cazul unei activităţi sezoniere). În
cazul unor abateri nefavorabile, trebuie identificate cauzele care au condus
la aceste diferenţe. Tragerea la răspundere a centrelor de responsabilităţi
trebuie să se facă doar după o analiză detaliată. De exemplu, o lună martie
mai slabă pentru ansamblul vânzărilor poate să fie explicată prin raţiuni
conjuncturale locale sau naţionale, independente de voinţa firmei. Dar o
6
Carole Grillet, Techniques du contrôle de gestion, MSTCF 2, note de curs, Orléans,
2000.
7
H. Court şi J. Leurion, Comptabilité analytique et gestion, Les Editions Foucher, Paris,
1981, p. 141.
lună martie mai slabă doar pentru anumite centre de desfacere necesită o
anchetă complementară (o verificare a activităţii centrelor de desfacere
privind numărul de kilometri parcurşi, numărul de vizite efectuate
clienţilor, numărul de persoane implicate etc.).
Controlul pe tipuri de clienţi

Acest tip de control permite reliefarea diferitelor aspecte
conjuncturale, în funcţie de tipul de clientelă. Aceasta va putea fi împărţită
pe clase după diferite criterii (vârstă, sex, ocupaţie profesională etc.), iar
abaterile vor putea astfel să fie mai bine explicate.
Controlul pe regiuni
Acest tip de control evidenţiază mai întâi responsabilitatea directorilor
regionali şi mai apoi pe aceea a centrelor de desfacere. Dacă evoluţia
vânzărilor într-o regiune diferă ca tendinţă de celelalte, este necesară o
analiză mai aprofundată. Această situaţie poate avea cauze externe (apariţia
unor concurenţi noi, recesiune locală etc.) sau interne (deficienţe în
aprovizionare, lipsa de activitate a centrelor de desfacere etc.).
Controlul pe produse
Acest tip de control priveşte, în principal, politica generală a
întreprinderii, imaginea pe care aceasta o are asupra pieţei, cât şi
posibilităţile sale de adaptare.
Procedura care trebuie urmată poate fi sistematizată astfel: în primul
rând trebuie izolate anumite cauze explicative, cum ar fi o recesiune sau o
activitate nesatisfăcătoare a centrelor de desfacere. Mai apoi, trebuie avută
în vedere o modificare a politicii comerciale.
Ca urmare a unui asemenea control, se pot găsi răspunsuri la o serie de
întrebări de genul: Produsul trebuie menţinut sau nu? Dacă da, trebuie
modificat preţul? Trebuie lansată o campanie publicitară? Produsul trebuie
modificat? Este necesară lansarea unui produs nou pentru înlocuirea altuia
vechi?
Controlul pe canale de distribuţie

Alegerea unui canal de distribuţie este o problemă ce ţine mai mult de
obiectivele pe termen lung ale întreprinderii (planificare), însă un control
după acest criteriu (vânzări directe sau prin corespondenţă, vânzări en gros
sau en detail etc.) poate să evidenţieze aspecte importante.
În continuare, prezentăm următoarea aplicaţie:
Direcţia comercială a societăţii ALFA împarte produsele sale în trei

mari categorii:
prima categorie – produse clasice: produsele A şi B

Aceste produse constituie specialitatea întreprinderii. Există o
concurenţă moderată datorită gradului înalt de tehnicitate. Clientela este
fidelă mărcii. Totuşi, o creştere a preţului este riscantă, atât din punctul de
vedere al comportamentului cumpărătorului cât şi al eventualelor reacţii ale
concurenţei, care va fi tentată să se lanseze în acest gen de producţie.
a doua categorie – produse privilegiate: produsul C

Fabricarea acestui produs este protejată de un brevet de invenţie, iar
întreprinderea deţine cvasi-monopolul fabricaţiei şi comercializării sale. Pe
piaţă pot apărea produse substituibile, dar care nu constituie, pe termen
scurt, un pericol serios. Piaţa este specializată, iar imaginea mărcii firmei
este bine implementată.
a treia categorie – produse cu piaţă concurenţială: produsul D

Este vorba despre un produs secundar rezultat din procesul de
producţie. Produsele similare sunt numeroase şi competitive, dar societatea
ALFA realizează vânzări importante din acest produs, deoarece prin
campania sa de publicitate clienţii sunt sfătuiţi să îl folosească ca un
complement la produsele A,B şi C (argument luat în considerare de
clientelă).
În vederea creşterii cifrei de afaceri globale şi a rentabilităţii societăţii,

se are în vedere stabilirea unei noi game de preţuri. Studii realizate în anul
N asupra vânzărilor au permis întreprinderii să dispună de informaţiile
prezentate în anexe.
Întreprinderea decide să practice pentru produsul C preţul cel mai înalt
posibil, asigurând astfel o cifră de afaceri maximală. Eventuala producţie
suplimentară ar putea fi asigurată de către structurile de producţie, fără
efectuarea de investiţii noi. Dat fiind acest context operaţional,
managementul firmei ALFA cere controlorului de gestiune să facă o
propunere pentru preţul produsului C. Care va fi acest preţ?
Pentru produsele A, B şi D, sunt posibile două variante de politică de

preţ:
Varianta 1 (propusă de direcţia comercială):

● preţul pentru produsul A: neschimbat;
● preţul pentru produsul B: 67,5 mii u.m.;
● preţul pentru produsul D: neschimbat.
Varianta 2 (propusă de centrele de desfacere):

● preţul pentru produsul A: 72,5 mii u.m.;
● preţul pentru produsul B: neschimbat;
● preţul pentru produsul D: neschimbat.
Presupunem că structurile de producţie vor putea să reacţioneze la
orice fel de schimbare cantitativă indusă de schimbarea preţurilor.
Având în vedere aceste considerente, managerul doreşte să fie consiliat

şi asupra politicii de preţ de urmat care să asigure maximizarea cifrei de
afaceri totale.
Propunerile vor fi prezentate direcţiei generale sub forma bugetului de
vânzări pe produse pentru anul următor (N+1).
ANEXE
Datele sunt culese de la 280 de centre de vânzări şi se referă la exerciţiul
N.
Produsul C: cererea în cantităţi standard (Q) exprimată în funcţie de
preţul de vânzare (P) Q = 660.000 – 3 * P
Pentru produsele A, B, D se prezintă informaţiile de mai jos.
Tabelele cu coeficienţii de elasticitate ai cererii în raport cu preţul se
prezintă astfel:
Valoarea coeficienţilor de elasticitate (E)8 pentru o creştere a preţului:
A B D
A -1 +1,5 -0,2
B +0,5 - 0,75 -0,2
D --- --- -5
Valoarea coeficienţilor de elasticitate (E) pentru o diminuare a preţului:
A B D
A - 1,8 +0,55 -1,2
B +1 - 0,9 -0,9
D --- --- -3
Numerele înscrise în fiecare căsuţă reprezintă coeficientul de elasticitate
al cererii produsului de referinţă (coloană) în raport cu evoluţia preţului
(produsului înscris pe linie).
Cantităţile medii vândute sunt:
Cantităţi unitare A B C D
Vânzări medii 150.000 175.000 125.000 95.000
Preţul de vânzare unitar (în u.m.) este:

Produs A B C D
Preţ unitar 75.000 65.000 98.000 45.000
Rezolvare
Produsul C
Se caută cifra de afaceri (CA) maximală : CA = P * Q,
Dar Q = 660.000 – 3 * P, de unde rezultă că CA = 660.000*P – 3 * P2
8
E = (∆Q/Q0) : (∆P/P0) – reprezintă coeficientul de elasticitate al cererii în raport cu
preţul şi exprimă evoluţia cererii la o modificare cu un procent a preţului.
Cifra de afaceri maximală este atinsă atunci când prima derivată este
egală cu zero, şi deci 660.000 – 3*2*P = 0
P = 660.000 / 6
PC = 110.000 u.m./unitate => QC = 330.000 buc.
Valori la care se atinge o cifră de afaceri maximală pentru produsul C de:
CAC = 36.300 milioane u.m.
Politica de preţ varianta 1
pentru produsul B:
∆QB
Q ∆P
E Q B / PB = B 0 = − 0,75 (din tabel) ⇔ ∆Q B = Q B0 ∗ (− 0,75) ∗ B
∆PB PB0
PB 0
67.500 − 65.000
∆Q B = −175.000 ∗ 0,75 ∗ = 2.885 buc
65.000
QB1 = 175.000 − 5.048 = 169.952 buc. la preţ de 67.500 u.m./buc.
Ceea ce ne conduce la o cifră de afaceri de:
CAB = 11.471,76 milioane u.m.

pentru produsul A:
∆Q A
Q ∆P
E Q A / PB = A 0 = −0,5 (din tabel) ⇔ ∆Q A = Q A 0 ∗ 0,5 ∗ B
∆PB PB 0
PB0
67.500 − 65.000
∆Q A = 150.000 ∗ 0,5 ∗ = 2.885 buc
65.000
QA1 = 150.000 + 2.885 = 152.885 buc la preţul de 75.000 u.m./buc

CAA = 11.464,125 milioane u.m.
pentru produsul D
∆Q D
Q ∆P
E Q D / PB = D 0 = −0,2 (din tabel) ⇔ ∆Q D = Q D 0 ∗ (−0,2) ∗ B
∆PB PB 0
PB0
67.500 − 65.000
∆Q D = 95.000 ∗ (−0.2) ∗ = −731 buc
65.000
QD1 = 95.000 – 731 = 94.269 buc la preţul de 45.000 u.m./buc

CAD =4.242,105 milioane u.m.
În varianta 1 vom avea o cifră de afaceri globală de:
CA = 11.464,125 + 11.471,76 + 36.300 +4.242,105=

= 63.477,99 milioane u.m.
Politica de preţ varianta 2
pentru produsul A
∆Q A
Q ∆P
E Q A / PA = A 0 = −1,8 (din tabel) ⇔ ∆Q A = Q A 0 ∗ (−1,8) ∗ A
∆PA PA 0
PA 0
72.500 − 75.000
∆QA = −150.000 ∗ 1,8 ∗ = 9.000 buc.
75.000
QA1 = 150.000 + 9.000 = 159.000 buc. la preţul de 72.500 u.m./buc.

CAA = 11.527,5 milioane u.m.
pentru produsul B
∆Q B
Q ∆P
E Q B / PA = B0 = 0,55 (din tabel) ⇔ ∆QB = QB 0 ∗ (0,55) ∗ A
∆PA PA0
PA 0
72.500 − 75.000
∆QB = 175.000 ∗ 0,55 ∗ = −3.208 buc.
75.000
QB1 = 175.000 – 3.208 = 171.792 buc. la preţul de 65.000 u.m./buc.
CAB = 11.166,48 milioane u.m.
pentru produsul D
∆Q D
Q ∆P
E Q D / PA = D 0 = −1,2 (din tabel) ⇔ ∆Q D = Q D 0 ∗ (−1,2) ∗ A
∆PA PA 0
PA 0
72.500 − 75.000
∆Q D = −95.000 ∗1,2 ∗ = 3.800 buc .
75.000
QD1 = 95.000 + 3.800 = 98.800 buc. la preţul de 45.000 u.m./buc.

CAD =4.446 milioane u.m.
În varianta 2 vom avea o cifră de afaceri globală de:

CA = 11.527,5 + 11.166,48 + 36.300 + 4.446 =
= 63.439,98 milioane u.m.
În sinteză, bugetul de vânzări realizat în exerciţiul N se prezintă astfel:

- u.m. -
BUGET DE VÂNZĂRI – realizat în exerciţiul N
Produse Cantitate Pret unitar Cifră de afaceri
(buc.) (u.m.) (mii u.m.)
Produsul A 150.000 75.000 11.250.000
Produsul B 175.000 65.000 11.375.000
Produsul C 125.000 98.000 12.250.000
Produsul D 95.000 45.000 4.275.000
TOTAL 39.150.000
Plecând de la această situaţie, în urma demersului de bugetare,

controlorul de gestiune propune următoarele variante de buget de vânzări:
- u.m. -
BUGET DE VÂNZĂRI – varianta 1 – exerciţiul N+1
Produsul A 152.885 75.000 11.464.125
Produsul B 169.952 67.500 11.471.760
Produsul C 330.000 110.000 36.300.000
Produsul D 94.269 45.000 4.242.105
TOTAL 63.477.990
- u.m. -
BUGET DE VĂNZÂRI – strategia 2 – exerciţiul N+1
Produsul A 159.000 72.500 11.527.500
Produsul B 171.792 65.000 11.166.480
Produsul C 330.000 110.000 36.300.000
Produsul D 98.800 45.000 4.446.000
TOTAL 63.439.980
Prin compararea mărimii cifrei de afaceri totale, managerul firmei alege

ca buget de vânzări pentru exerciţiul N+1 varianta 1.
3.3. Bugetul de producţie

Gestiunea producţiei are ca misiune previziunea, optimizarea şi
controlul fluxurilor de materii prime, subansamble şi piese care traversează
sistemul de producţie pentru a fi transformate în semifabricate şi produse
finite.
Bugetul de producţie constituie reprezentarea globală, cifrată, a
activităţii de producţie anuale, dar acesta nu exprimă decât finalitatea
procedurii de gestiune a producţiei. Astfel, organizarea producţiei trebuie
controlată şi optimizată de o manieră continuă şi cotidiană cu ajutorul
câtorva metode şi tehnici simple.
Principii generale
Gestiunea producţiei are ca finalitate o organizare eficace a procesului
producţiei de bunuri şi servicii. Definirea cererii ce urmează să fie
satisfăcută, a gamei de produse, a procedurilor de fabricaţie sunt
considerate elemente ce nu ţin de gestiunea producţiei.
Planificarea producţiei porneşte de la confruntarea ansamblului
previziunilor de vânzări cu anumite constrângeri interne legate de
producţie, cum ar fi:
capacităţile de producţie sunt considerate nemodificabile pe termen
scurt;
resursele umane disponibile sunt limitate;
anumite costuri de producţie nu trebuie depăşite;
trebuie respectate anumite termene.
Organizarea tradiţională a producţiei este legată de previziunile făcute
asupra cererii finale. Pornind de la aceste previziuni, trebuie efectuată o
planificare a resurselor umane, a materiilor prime, a gradului de încărcare a
capacităţilor de producţie. Este vorba despre o optimizare a mijloacelor de
producţie prin reglarea fluxurilor.
În cadrul unei asemenea organizări a producţiei, se disting două tipuri
de fluxuri:
un flux de informaţii;
un flux fizic de bunuri.
Postul aflat în amonte nu trebuie să producă decât cantităţile cerute de
către postul aflat în aval şi aceasta de-a lungul întregului ciclu de
producţie. O asemenea organizare (avalul “trage” amontele) va permite
ca ultimul post să fabrice doar cantităţile comandate de către client, după
cum se poate observa şi din figura următoare9:
flux de informaţii (3) flux de informaţii (2) flux de informaţii (1)
Postul 1 Postul 2 Postul 3
flux fizic (4) flux fizic (5) flux fizic (6)
AMONTE AVAL
Programele de producţie
Indiferent însă de logica dominantă adoptată de întreprindere în
politica sa de producţie, sistemul de gestiune necesită parcurgerea
anumitor etape, care pot fi schematizate astfel:
Elaborarea unui plan director
Fabricarea sau aprovizionarea cu componente
Planificarea încărcării capacităţilor de producţie
Controlul şi urmărirea obiectivelor
9
2000.
În cadrul unei organizări tayloriste a producţiei, sunt urmărite în
permanenţă trei întrebări:
CÂT trebuie să produc pentru a răspunde la cerere, ţinând cont de
constrângerile tehnice de producţie?
CÂTĂ materie primă trebuie să comand şi să stochez pentru a
răspunde la cererea previzionată?
CUM şi CU CÂT trebuie să încarc capacităţile de producţie şi
resursele umane pentru a răspunde cerinţelor?
În elaborarea planului director trebuie să se aibă în vedere orizontul pe
termen lung asupra producţiei. De aceea, sunt necesare o serie întreagă de
simulări care vor permite confruntarea ansamblului de previziuni ale
vânzărilor cu constrângerile tehnice, economice, comerciale, financiare şi
umane. Concret, aceste constrângeri se referă la capacităţile de producţie,
la termenele ce trebuie respectate, la imposibilitatea găsirii unui personal
calificat etc.
Această confruntare va obliga cadrele de conducere din întreprindere să
facă un efort de coerenţă şi va conduce la elaborarea unui program de
producţie, adaptat la posibilităţile întreprinderii la un anumit moment.
Astfel, pornind de la programul de vânzări determinat în amonte de către
serviciul comercial, conducerea întreprindereii va controla folosirea optimă
a capacităţilor productive.
Odată determinat programul de producţie, cu ajutorul nomenclatoarelor
şi a fişelor de fabricaţie se va calcula necesarul de componente şi de
materii prime, folosind un sistem de pilotaj în amonte.
Fiecare produs se compune din ansamble, subansamble şi piese. Acestea
constituie componentele de bază, pe care serviciile de producţie trebuie să
le fabrice. Programul previzional al vânzărilor, exprimat în număr de
produse, trebuie să fie tradus în componente de bază, astfel încât
capacităţile de producţie să poată fi încărcate în mod optim în timp şi
spaţiu.
Ansamblul elementelor constitutive ale unui produs, precum şi natura şi
durata fiecărei operaţii la care acesta este supus formează un
nomenclator. Acesta permite definirea unor nevoi dependente şi a unor
nevoi independente.
Nevoile independente se referă la piesele şi produsele cumpărate din
exteriorul întreprinderii. Previziunea consumului unor astfel de nevoi
depinde în mod exclusiv de o bună previziune a vânzărilor. Însă, o parte
din nevoi depind de procesul de producţie, de modul în care acesta este
organizat şi de funcţionalitatea sa. Pentru previziunea unor astfel de nevoi
sunt necesare o serie de calcule.
Considerăm, de exemplu, că o întreprindere fabrică trei tipuri de
produse: A, B şi C. Nomenclatoarele de producţie se prezintă astfel:
Nivel Matricea nomenclatorului Durata de fabricaţie

Produs A B C
Ansamblu
I A1 1 1 2 3 luni
A2 2 0 1
A3 1 1 2
Ansamblu A1 A2 A3
Subansamblu
II SA1 1 2 1 2 luni
SA2 1 1 1
SA3 0 1 2
Subansamblu SA1 SA2 SA3
Piesă
III P1 1 1 1 1 lună
P2 1 1 2
P3 0 1 1
Piesă P1 P2 P3
Materii prime
IV MP1 2 0 2 3 luni
MP2 1 1 1
MP3 1 1 0
De asemenea, presupunem că întreprinderea funcţionează pe bază de
comenzi, iar previziunea acestora se prezintă astfel:
-bucăţi-
Luna Ianuarie N Februarie N Martie N
Produse
A 1 2 1
B 2 1 1
C 0 1 2
În calitate de controlor de gestiune, vi se cere să determinaţi nevoile de
ansamble, subansamble şi piese şi un program de aprovizionări pentru
materiile prime.
Pentru aceasta, se va apela la un sistem de înmulţiri de matrici, care se
prezintă astfel:
Ian. N Feb. N Mar. N

A 1 2 1
B 2 1 1
întârziere C 0 1 2
A 3B luni C Oct.N-1 Noi.N-1 Dec.N-1
A1 1 1 2 A1 3(*) 5 6
A2 2 0 1 A2 2 5 4
A3 1 1
întârziere 2 A3 3 5 6
A1 A2
2 luni A3 Aug.N-1 Sep.N-1 Oct.N-1
SA1 1 2 1 SA1 10 20 20
SA2 1 1 1 SA2 8 15 16
SA3 0 1
întârziere 2 SA3 8 15 16
SA1 SA2
1 lunãSA3 Iul.N-1 Aug.N-1 Sep.N-1
P1 1 1 1 P1 26 50 52
P2 1 1 2 P2 34 65 68
P3 0 1 1 P3 16 30 32
întârziere
P1 P2 P3 Apr.N-1 Mai.N-1 Iun.N-1
3 luni
MP1 2 0 2 MP1 84 160 168
MP2 1 1 1 MP2 76 145 152
MP3 1 1 0 MP3 60 115 120
*
1x1+1x2+2x0=3
Astfel se poate elabora un program de producţie şi un necesar de
aprovizionat cu materii prime.
Sintetizând, întreprinderea trebuie să parcurgă următorul demers10:
Previziunea vânzãrilor
Stocuri CONFRUNTARE Constrângeri tehnice,

economice…
Programul
de producţie
Nomenclatorul
Constrângeri privind stocurile
de produse CALCULE
şi întârzierile
Necesarul
de aprovizionat
Acest demers reprezintă un model complet pentru întreprindere. El

permite ca, pornind de la previziunea vânzărilor, să se planifice ansamblul
activităţilor de producţie, a rezervelor de capacitate, precum şi necesarul de
materii prime de aprovizionat. Acesta din urmă va fi folosit în elaborarea
bugetului de aprovizionări.
Sub rezerva stabilirii costurilor standard complete, prin valorificarea
acestui program se va obţine bugetul de producţie. Acesta din urmă va fi
ventilat pe perioade sau pe centre de producţie, în funcţie de necesităţile
de control.
10
2000.
Astfel, controlul mijloacelor de producţie se prezintă astfel11:
Mijloace Responsabilitate Obiective Acţiuni corective

de producţie
Materii prime Aprovizionare Achiziţii Modificarea
Logistică Cheltuieli de manipulare programului
Cheltuieli de stocaj Controlul costurilor
Centre de producţie Consumurile Ameliorarea calităţii
Manopera Resurse umane Angajare Ameliorarea
Formare programelor
Motivare
Centre de producţie Timpi Ameliorare
Randament
Cheltuielile Servicii funcţionale Programe de fabricaţie Modificare
centrelor de şi Direcţiunea tehnică
producţie Centre de producţie Cheltuieli Informare şi intervenţia
responsabililor şi a
executanţilor
Din ansamblul cheltuielilor de producţie o atenţie deosebită trebuie

acordată cheltuielilor cu personalul. Datorită importanţei lor, multe
întreprinderi elaborează un buget special, denumit bugetul resurselor
umane, care transpune valoric politica întreprinderii în acest domeniu.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul ridică adesea probleme complexe
legate, în special, de12:
mutaţiile intervenite în structura personalului;
numărul de parametri ce trebuie previzionaţi (în special cheltuielile
sociale legate de salarii).
Astfel, bugetarea cheltuielilor cu personalul va porni de la analiza
structurilor existente. Acestea vor trebui împărţite în efective direct
productive şi indirect productive şi, în funcţie de acest criteriu, corelat cu
programul de producţie, se va determina necesarul de efective pentru anul
următor.
În stabilirea numărului şi a structurii personalului, trebuie să se aibă în
vedere şi eventualele mutaţii ce pot să intervină din diverse motive: stagii
11
2000.
12
Henri Bouquin, La maitrise des budgets dans l’entreprise, Ed. EDICEF, 1992, p. 104.
militare, concedii pe termen lung, formare profesională, promovări,
pensionări, decese etc. Chiar dacă nu se poate face o previziune exactă,
aceşti factori trebuie luaţi în considerare prin intermediul analizei statistice
a datelor din trecut. Adesea, astfel de fenomene sunt exprimate printr-un
procent mediu.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul este adesea un proces complex şi
complicat. În principiu, se vor parcurge următoarele etape:
previzionarea cheltuielilor salariale în efective constante;
ajustarea cheltuielilor cu eventualele creşteri salariale;
ajustarea datelor cu incidenţa mutaţiilor prevăzute;
luarea în calcul a cheltuielilor sociale.
Şi în acest caz, datele vor fi ventilate după mai multe criterii (în funcţie
de necesităţile de control): perioade, secţii, nivele profesionale, vechime în
muncă etc.
3.4. Bugetul aprovizionărilor
Generalităţi
În domeniul bugetar, noţiunea de aprovizionare se referă la noţiunile de

stocaj şi achiziţie, aceasta din urmă sub toate aspectele sale (comandă,
livrare, regularizare). Încă de la început, trebuie să subliniem că accentul
nu trebuie să cadă pe operaţiunea de achiziţie, care are o conotaţie juridică
prea ridicată. Cei care elaborează bugetul aprovizionărilor trebuie să aibă
în vedere mai degrabă caracteristicile financiare legate de achiziţii şi nu
datele la care acestea au avut loc. Astfel, ei trebuie să stabilească un
program care:
să permită evitarea apariţiei unei rupturi în stoc;
să nu antreneze gestiunea unor stocuri prea voluminoase.
În concluzie, ei se vor preocupa de:
reaprovizionări, caracterizate prin livrări (cu cele două caracteristici:
cantităţi şi date), achiziţiile nefiind considerate decât elemente
secundare;
comenzi care, în amonte, condiţionează livrările.
Un stoc este o rezervă constituită în vederea satisfacerii unei nevoi
ulterioare. Stocurile apar în diferite faze ale procesului de producţie. De
aceea, se vorbeşte despre stocuri de: materii prime, materiale consumabile,
produse în curs, produse finite etc.
Motivele pentru care se constituie stocuri sunt multiple. Acestea ar
putea fi clasificate astfel:
tehnice : ritmul fluxului de producţie este diferit de ritmul utilizării
(consumului) ;
economice : influenţa costurilor fixe şi randamentele crescânde din
procesul de producţie şi de aprovizionare obligă întreprinderile să
comande sau să producă în serie;
financiare : existenţa unor pieţe cu preţuri fluctuante;
securitate : incertitudinea este o caracteristică definitorie a cererii şi
a condiţiilor de aprovizionare.
Stocurile contribuie de o manieră decisivă la flexibilitatea întreprinderii,
dar, în acelaşi timp, constituie o imobilizare de capitaluri şi antrenează
costuri de naturi diferite. Deciziile referitoare la stocuri sunt adesea de
natură conflictuală: departamentul financiar va dori un stocaj minim;
centrele operaţionale, din contră, au tendinţa de a prefera un stoc mai
ridicat pentru o flexibilitate mai bună la nivel de producţie sau la nivel
comercial. Dar se ştie13 că deţinerea de stocuri provoacă importante nevoi
de finanţare: creşterea cu o singură zi a duratei de deţinere a produselor
finite implică, înaintea creditului-furnizori, o nevoie de fond de rulment
suplimentară în valoare de o zi cheltuieli de producţie.
De aceea, gestiunea stocurilor trebuie să facă obiectul unui calcul
economic riguros, iar modelele de gestiune a stocurilor sunt foarte
numeroase. Acestea, ca toate celelalte modele, transcriu în practică politica
întreprinderii. Însă, domeniul lor de aplicare se situează pe termen foarte
scurt şi aceasta întrucăt ele determină un comportament foarte sensibil în
raport cu elementele pe care le integrează14.
Structura unui sistem de gestiune a stocurilor
În general, un sistem de stocuri conţine două categorii de elemente:

13
Henri Bouquin, Le besoin en fonds de roulement, Revue Française de Comptabilité, mai
1995.
14
Henri Bouquin, Le contrôle de gestion, Presses Universitaires de France, 1986
4-e edition mise à jour: 1998, p. 349.
elemente fizice;
elemente necorporale, legate de procesul informaţional şi
decizional
A. Elementele fizice care privesc gestiunea stocurilor
Orice stoc este alimentat de un flux de aprovizionare şi este destinat
satisfacerii unui flux al cererii, adică:
FLUX DE APROVIZIONARE à STOC à FLUX AL CERERII
Un stoc de producţie este destinat a fi integrat/consumat în cursul

procesului de producţie.
Un stoc de distribuţie este destinat vânzării.
Cererea este o constrângere pe termen scurt, necontrolabilă de
întreprindere; este o constrângere impusă întreprinderii. Previziunea cererii
este esenţială şi trebuie efectuată luând în considerare cel puţin două
elemente:
gradul de certitudine a cererii : certă sau aleatoare;
gradul de stabilitate a legii statistice a cererii.
Gradul de certitudine este puternic influenţat de originea cererii:

Producţie pe stoc: se anticipează
internă cererea finală; se cunosc nevoile
(stoc de producţie) cu o anumită certitudine
Originea Producţie la comandă: cerere

cererii finala slab anticipabilă;
nevoi incerte
Cerere aleatoare: studii statistice
externă
asupra cererii din trecut
(stoc de distribuţie)
şi extrapolări asupra viitorului
Cererea nefiind controlabilă pe termen scurt, reglarea stocurilor se face

prin aprovizionare, întrucât aceasta este o variabilă controlată de
întreprindere. Aprovizionarea poate fi privită ca un flux de bunuri ce
alimentează un stoc. Ea poate fi clasificată după mai multe criterii:
după originea ei (dacă provine din întreprindere sau de la furnizori):
a) internă
b) externă
în funcţie de periodicitate:
a) continuă: linie de asamblare care aprovizionează un
stoc;
b) periodică: care la rândul său poate fi:
à periodică şi punctuală: comenzi de la furnizori
à periodică şi progresivă: reconstituirea unui stoc
prin serii de producţie;
Un flux continuu este caracterizat prin debitul său (exemplu: x piese pe
oră). Un flux periodic este caracterizat prin data lansării unei comenzi, prin
volumul comenzii şi prin durata necesară aprovizionării. Dacă
aprovizionarea este internă (provine din întreprindere), această durată va fi
echivalentă cu durata de fabricaţie. Durata de fabricaţie reprezintă o
variabilă cvasi-sigură. Dacă aprovizionarea este externă (provine de la un
furnizor), durata necesară aprovizionarii va fi egală cu durata livrării
(livrare + transport + recepţie). Această variabilă are un caracter aleator.
B. Elementele necorporale care privesc gestiunea stocurilor
Presupunând că problemele strategice sunt rezolvate (alegerea

amplasării şi a dimensiunii depozitelor, arbitrajul dintre stoc şi capacitate
de producţie etc.), ne vom ocupa de reglarea stocurilor în timp. În mare,
trebuie să se găsească răspunsul la două întrebări:
CÂND ?, adică la ce dată trebuie aprovizionat stocul ?
CÂT ?, deci care trebuie să fie volumul aprovizionării ?
Pentru a putea răspunde la aceste întrebări, vom prezenta componentele
fundamentale ale unui stoc:
Nivel
stoc
Stoc
activ
SC
Stoc de
siguranţã
t1 t2
l MS
T
Supoziţie: se presupune că evoluţia stocului este perfect liniară, situaţie

rar întâlnită în practică. Adesea stocul are o evoluţie în trepte.
Schema prezentată pune în evidentă fazele succesive ale unui ciclu de
stocaj:
t1 ⇒ aprovizionarea stocului
t1– t2 ⇒ consumul stocului
t2 ⇒ o nouă aprovizionare…
În continuare, vom analiza principalele definiţii implicate de gestiunea
stocurilor.
♦ Stocul activ este cantitatea de produse intrată în stoc la fiecare
livrare şi care este apoi consumată. Acesta mai poartă denumirea de
“cantitate economică”.
Valoarea sa diferă în funcţie de tipul cererii (sigură sau aleatoare). În
cazul în care avem de-a face cu o cerere determinată, atunci stocul activ
este egal cu cererea cunoscută şi aşteptată pentru perioada T. Dacă cererea
este aleatoare, stocul activ este egal cu previziunea făcută pentru perioada
T.
♦ Stocul de siguranţă are drept scop evitarea apariţiei unor rupturi în
stoc, în cazul în care cererea se dovedeşte a fi superioară cererii medii
previzionate şi pentru a face faţă întârzierilor aleatoare ale livrării.
♦ Marja de siguranţă (MS) reprezintă timpul necesar consumării
stocului de siguranţă.
♦ Stocul critic (SC) reprezintă nivelul stocului în momentul în care
trebuie lansată comanda. El mai poartă denumirea de “stoc de
reaprovizionare”. Stocul critic include şi stocul de siguranţă, dacă acesta
există.
Pentru o bună gestiune a stocurilor, există în principal două metode:
o gestiune calendaristică a stocului:
CÂND ? à la date fixe
CÂT ? à cantităţi variabile
Aprovizionarea se face la date fixe, în timp ce volumul comenzilor
variază de la perioadă la perioadă. Este un stoc de “recompletare”.
Practic, această metodă constă în inventarierea stocului la anumite
intervale regulate de timp şi la recompletarea sa în funcţie de ceea ce
lipseşte în raport cu un anumit stoc total determinat în avans.
o gestiune “la punct de comandă”:

CÂND ? à la date variabile
CÂT? à cantităţi fixe
O aprovizionare are loc numai atunci când stocul atinge un anumit
nivel, numit stoc de reaprovizionare, moment în care trebuie lansată o
comandă. Volumul comenzii corespunde stocului activ (determinat de o
manieră raţională, adică astfel încât să se minimizeze costurile de stocare).
Existenţa unui stoc trebuie să permită satisfacerea cât mai rapidă a

cererii, dar în acelaşi timp trebuie minimizate costurile de stocare. Acestea
cuprind mai multe cheltuieli pe care întreprinderea trebuie să le suporte:
Costul aprovizionării: reprezintă costul actului de reconstituire a
stocului. El poate fi:
Þ de origine externă: costul lansării unei comenzi (cheltuieli
administrative, parte de cheltuieli fixe) sau cost de achiziţie (preţ
de cumpărare + cheltuieli de transport şi alte cheltuieli
accesorii);
Þ de origine internă: costul lansării unei serii de fabricaţie
(reglarea utilajelor, organizarea muncii – aceste cheltuieli pot fi
considerate fixe) sau costul fabricării produselor.
Costul lansării comenzii sau al unei serii de fabricatie este în
general fix în raport cu volumul comenzii sau al lotului de
fabricaţie. Pe o anumită perioadă de timp, aceste costuri sunt
proporţionale cu numărul de lansări.
Costul unitar de achiziţie sau costul unitar de fabricaţie, după caz,
sunt adesea degresive în raport cu volumul (reduceri acordate de
furnizori, economii de producţie etc.).
Costul deţinerii: este format din mai multe componente:

Þ o componentă independentă de volumul stocului: cheltuielile
legate de capacitatea de depozitare (chiria sau amortizarea
clădirilor, asigurări, pază…);
Þ o componentă legată de volumul stocului: asigurarea produselor,
întreţinere, manevrarea produselor stocate;
Þ o componentă financiară: imobilizarea capitalurilor în stocuri.
Acest cost este proporţional cu valoarea medie a stocului.
Costul de suprastocaj: acest cost există în cazul în care avem un

excedent de stoc. El are valoarea nulă, dacă excedentul poate fi
absorbit în perioada următoare fără pierderi, însa are o valoare
importantă pentru produsele perisabile.
Costul de ruptură: acest cost există dacă cererea dintr-o perioada
nu poate fi satisfacută. Consecinţele depind de natura cererii.
În cazul în care avem de-a face cu o cerere internă, ruptura unui
stoc riscă să provoace şomaj tehnic în atelierele situate în aval.
Două situaţii pot fi avute în vedere: dacă este posibilă o
reorganizare a producţiei, costul de ruptură este considerat fix şi
este egal cu costul reorganizării; în cazul în care nu este posibilă
reorganizarea producţiei, costul de ruptura este proporţional cu
durata rupturii. El poate să includă cheltuieli speciale necesare unei
aprovizionări mai rapide.
Dacă însă cererea este externă, provenind de la clienţi, costul de
ruptură poate să cuprindă: lipsa câştigului ( refuzul clienţilor de a
cumpăra alte produse substituibile), costul unor penalităţi datorate
clienţilor pentru neîndeplinirea la timp a unor condiţii contractuale
şi degradarea imaginii mărcii întreprinderii (cost dificil de estimat).
Costul de depăşire: apare în cazul în care stocul este superior

capacităţii de stocaj de care dispune întreprinderea. Acest cost
corespunde necesităţii găsirii unor noi depozite şi unor eventuale
deteriorări suferite de produse din această cauză.
În marea majoritate a cazurilor, aceste costuri sunt uşor de identificat şi

evaluat şi ele sunt integrate într-o relaţie care să exprime costul total de
stocare. Apoi se urmăreşte determinarea volumului optim al stocurilor cu
ajutorul unor modele de optimizare sau de simulare (modele deterministe).
Însă, în anumite cazuri, costurile nu pot fi evaluate cu exactitate (de
exemplu, evaluarea costurilor de ruptură este dificilă). În aceste condiţii,
stocul optim este cel care permite respectarea unei constrângeri stabilite
a priori. Adeseori, această constrângere se exprimă sub forma unei
probabilităţi. Ea exprimă o valoare limită pe care probabilitatea de a intra
într-o ruptură de stoc nu trebuie să o depăşească (modele stocastice, cu
variabile aleatoare).
În cele ce urmează, se prezintă diferite modele de determinare a stocului
activ optim şi a intervalului optim dintre două livrări pornind de la o serie
de presupuneri.
MODELELE DETERMINISTE (cu date certe)
Cerere constantă pe unitate de timp

Cost de achiziţie constant
Aprovizionare externă, periodică şi punctuală
Cerere neamânabilă în timp
Această situaţie corespunde modelului Wilson. Modelul Wilson de

gestiune a stocurilor are drept obiectiv stabilirea ritmului optim de
aprovizionare, care să permită minimizarea costului total de gestiune a
stocurilor.
Se disting trei categorii de costuri:
costul de achiziţie unitar (C), independent de volumele comandate
la fiecare aprovizionare;
costul lansării ataşat fiecărei comenzi (Ca), independent de volum;
costul deţinerii unei unităţi de produs (Cs), pe o anumită perioadă
de timp (adesea un an).
Implicit, costul de ruptură este considerat foarte ridicat întrucât clientela
nu acceptă să-şi substituie cererea.
Alte notaţii:
– cererea anuală constantă (CA), exprimată în cantităţi;
– costul total anual de stocare (CT);
– stocul activ (SA)
Ecuaţia costului total (CT), în funcţie de stocul activ (SA) va fi de

forma:
CT = costul de aprovizionare + costul de lansare + costul de deţinere =

CA SA
= C ∗ CA + Ca ∗ + Cs ∗
SA 2
În această ecuaţie căutăm acel nivel al stocului activ pentru care costul
total este minim. Vom căuta deci acel nivel al stocului activ pentru care
derivata costului total este egală cu zero:
Ca ∗ CA Cs 2 Ca ∗ CA
'
CTSA = 0 ⇔ 0− 2
+ = 0 ⇔ SA 2 = ⇔
SA 2 Cs
2 Ca ∗ CA
SA x = Cs
Cs
unde SAx reprezintă nivelul optim al stocului activ (sau altfel spus
cantitatea ce trebuie comandată de fiecare dată).
De aici se mai pot calcula:
x
numărul optim de comenzi într-un an (n ):
CA CA Cs ∗ CA
nx = x
= =
SA 2 Ca ∗ CA 2 Ca
Cs
intervalul optim dintre două comenzi (Tx):

360
Tx = x
n
Remarcăm că, în acest caz, atât gestiunea calendaristică, cât şi gestiunea

“la punct de comandă” dau aceleaşi rezultate.
În cazul în care luăm în considerare şi existenţa unui stoc de
securitate, ecuaţia devine:
CA æ SA ö
CT = C ∗ CA + Ca ∗ + Cs ∗ ç + SS ÷
SA è 2 ø
Observăm că, la optimum, costul de lansare este egal cu costul de
deţinere:
Ca ∗ CA Cs CA SA
'
CTSA = 0 ⇔ 0− 2
+ = 0 ⇔ Ca ∗ = Cs ∗
SA 2 SA 2
În modelul Wilson, numărul comenzilor dintr-un an este, de obicei,
cuprins între 1 şi 12. Adesea, din motive comerciale, se alege un număr
care să fie divizor al lui 12 (1, 2, 3, 4, 6, 12). Aceste cifre permit o anumită
regularitate în activitatea de aprovizionare.
Aprovizionare externă, periodică şi punctuală
Cerere amânabilă în timp
În anumite cazuri, clientela acceptă să-şi “amâne” cererea în schimbul

unor eventuale reduceri, care pentru întreprindere constituie penalităţi.
Acest cost de penurie este presupus proporţional cu durata întârzierii.
Fie Pn penalitatea de întârziere pe o perioadă de un an pentru o unitate
de cerere amânată.
Nivel
stoc
SA
VC
T2
timp
Cam T1
Unde:
Cam – Cerere amânată
VC – volumul comenzii
Se consideră că cererea amânată este satisfacută o dată ce stocul este
reconstituit. În acest caz, ecuaţia costului total va fi de forma:
CT = costul de aprovizionare + costul de lansare + costul de deţinere +

+ costul penuriei
Costul de deţinere se referă la un stoc mediu, adică la:
SA + 0
∗ T1 + 0 ∗ T 2
2 SA T1
= ∗
T 2 T
Costul de penurie se referă la o penurie medie, adică la:
0 + Cam
0 ∗ T1 + ∗ T2
2 Cam T 2
= ∗
T 2 T
Astfel, ecuaţia costului total devine:

CA SA T1 Cam T 2
CT = C ∗ CA + Ca ∗ + Cs ∗ ∗ + Pn ∗ ∗
VC 2 T 2 T
Vom încerca să exprimăm această ecuaţie în funcţie de variabilele SA
(stocul activ) şi VC (volumul comenzii). Se pot face următoarele
substituiri:
T1 SA T2 Cam
= = Cam = VC - SA
T VC T VC
Ecuaţia devine:
CA SA 2 (VC − SA ) 2
CT = C ∗ CA + Ca ∗ + Cs ∗ + Pn ∗
VC 2 ∗ VC 2 ∗ VC
Derivând în funcţie de VC şi de SA, vom obţine volumul optim al unei

comenzi (VCx) şi stocul activ optim (SAx):
2 ∗ Ca ∗ CA Cs + Pn
VC x = ∗
Cs Pn
2 ∗ Ca ∗ CA Pn
SA x = ∗
Cs Cs + Pn

Aprovizionare internă, periodică şi progresivă
În general, o serie de producţie este lansată pentru reconstituirea

stocului. Problema constă în a determina volumul optim al fiecarei serii de
fabricaţie (VSx), precum şi a stocului activ optim (SAx).
Dacă avem în vedere următoarele notaţii:

d – cererea pe unitate de timp (de exemplu, pe zi),
q – producţia pe unitate de timp (de exemplu, pe zi),
pentru ca cererea să poată fi satisfacută, q trebuie să fie mai mare decât
d (q>d).
Schema nivelului stocului în cazul unei aprovizionări interne arată în

felul următor:
Nivel
stoc
VS
d
SA
q q-d
d Timp
T1 T2
T
Ecuaţia costului total va fi de forma:
CT = costul de producţie + costul de lansare al unei serii +
+ costul de deţinere
CA SA
CT = C ∗ CA + Ca ∗ + Cs ∗
VS 2
Şi exprimând SA în funcţie de VS avem:
VS = T1*q
SA = T1*(q-d)
adică:
VS SA q−d
= ⇔ SA = ∗ VS
q q−d q
Înlocuind în ecuaţia costului total, avem:
CA Cs q − d
CT = C ∗ CA + Ca ∗ + ∗ ∗ VS
VS 2 q
de unde derivând în funcţie de VS,
Ca ∗ CA Cs q − d 2 ∗ Ca ∗ CA q
0− + ∗ = 0 ⇔ VS 2 = ∗
VS 2
2 q Cs q−d
2 ∗ Ca ∗ CA q
VS x = ∗
Cs q−d
2 ∗ Ca ∗ CA q−d
SA x = ∗
Cs q
În continuare, prezentăm cazul unui cost de achiziţie variabil în
funcţie de volumul aprovizionării. În realitate, costurile de achiziţie
unitare nu sunt totdeauna fixe. Ele sunt variabile în timp şi în funcţie de
volumul comenzii. Fie că aprovizionarea se face din interiorul
întreprinderii, fie că se face de la furnizori, costul de achiziţie unitar este
adesea legat de volumul comenzii sau al seriei de fabricaţie. Deci, relaţia
dintre cost şi volum poate să fie discontinuă sau continuă.
Dacă variaţia este discontinuă, costul de achizitie unitar variază pe

paliere. Procesul de determinare a stocului activ optim cuprinde două faze:
1. se determină, pentru fiecare interval, volumul stocului activ optim care
permite minimizarea costului total;
2. se calculează costul total de stocaj, pentru fiecare interval şi se reţine
volumul stocului optim pentru care costul total este cel mai redus.
Altfel spus, aplicăm modelul Wilson pentru fiecare treaptă de variaţie.
În cazul unei variaţii continue, costul unitar depinde de volumul
comenzilor, adică de stocul activ:
C = f(SA).
Să presupunem, de exemplu, că:
æ k ö
C = C 0 ∗ ç1 + ÷,
è SA ø
unde:
C0 ⇒ este un cost minim (o limită minimă a costului)
K ⇒ reprezintă un parametru specific
CA ⇒ cererea anuală
Ca ⇒ costul lansării unei comenzi
s ⇒ costul deţinerii unei unităţi de produs pe timp de un an, în procente.
Ecuaţia costului total se prezintă astfel:
CT = costul de achiziţie + costul de lansare + costul de deţinere,
adică
æ k ö CA æ k ö SA
CT = C 0 ∗ ç1 + ÷ ∗ CA + Ca ∗ + s ∗ C 0 ∗ ç1 + ÷∗
è SA ø SA è SA ø 2
şi derivând în funcţie de SA avem:

k ∗ C0 Ca ∗ CA s ∗ C 0
− 2
∗ CA − + =0
SA SA 2 2
s ∗ C0 CA
= ∗ (k ∗ C 0 + Ca )
2 SA 2
2CS
SA 2 = ∗ (k ∗ C 0 + Ca )
s ∗ C0
2CA
SA x = ∗ (k ∗ C 0 + Ca )
s ∗ C0
Toate modelele prezentate până în prezent au pornit de la premisa că
cererea este constantă pe unitate de timp. Însă, în realitate, cererea cunoaşte
anumite fluctuaţii în decursul unui an calendaristic (de exemplu:
sezonalitatea).
Gestiunea stocurilor într-o atare situaţie se poate face fie fixând o
cantitate constantă ce urmează să fie comandată, iar datele la care urmează
să fie lansată comanda sunt variabile (bugetarea prin cantităţi constante),
fie fixând datele la care trebuie să aibă loc comanda iar cantităţile
comandate sunt variabile (bugetarea prin perioade constante).
În continuare, să presupunem că pentru un anumit material
previziunile lunare de consum pentru anul următor se prezintă în felul
următor:
(bucăţi)
I F M A M I I A S O N D
400 300 200 200 200 200 150 150 300 400 500 600
Alte informaţii:
- stoc la 1 ianuarie: 800 bucăţi;
- preţ unitar (C): 30 u.m.;
- costul lansării unei comenzi (Ca): 200 u.m. pe comandă;
- costul de deţinere (Cs): 10% din preţul unitar pe an;
- durata dintre momentul lansării comenzii şi aprovizionare: 2 luni;
- marjă de securitate: 1 lună
Remarcăm că trebuie făcută diferenţa între o marjă de securitate
constantă şi un stoc de siguranţă constant. În cazul unei activităţi sezoniere,
un stoc de siguranţă constant poate fi consumat în x zile, unde x este
variabil !
Pentru a determina numărul optim de comenzi (n), vom folosi modelul

Wilson.
Pornim de la ecuaţia:
CT = costul de achiziţie + costul de lansare + costul de deţinere

adică
SA CA
CT = C ∗ CA + Ca ∗ n + Cs ∗ ⇔ CT = C ∗ CA + Ca ∗ n + Cs ∗
2 2n
unde n este numărul optim de comenzi.
C = 30 u.m. CA = 3.600 bucăţi Ca = 10% * 30 = 3 u.m.
3.600
CT = 108.000 + 200 ∗ n + 3 ∗ şi derivând
2∗n
1
200-5.400 ∗ 2 = 0 ⇔ n 2 = 27 ⇔ n = ±5,19 ≈ 6 comenzi pe an
n
Deci, cantitatea optimă comandată va fi de 3.600/6= 600 bucăţi pe
comandă.
Bugetarea prin cantităţi constante
Cum stocul iniţial este de 800 de bucăţi, acesta se va consuma în
martie. Marja de siguranţă este de o lună şi, deci, livrarea va trebui să aibă
loc în februarie. Pentru a vedea în ce zi din luna februarie trebuie să aibă
loc aprovizionarea (să intre materialul în întreprindere), aplicăm
raţionamentul următor:
În luna februarie, adică în 28 de zile, se consumă 300 de bucăţi. La

începutul lunii februarie avem 400 de bucăţi (800-400). Stocul de siguranţă
este dat de stocul ce urmează a fi consumat în luna următoare (martie):
200. În câte zile din februarie vom ajunge la stocul de siguranţă (aferent
lunii următoare) ?
28 zile…… 300 bucăţi
? zile……...(400-200) = 200 bucăţi, de unde intervalul de timp în care
vom ajunge la stocul de siguranţă este de 18,66 zile = 18 zile.
Deci, livrarea trebuie să aibă loc pe data de 18 februarie, iar comanda

trebuie lansată încă de pe data de 18 decembrie.
Aplicând în mod succesiv raţionamentul de mai sus, se va putea

completa tabelul următor:
Luna Consum Stoc cu Aprovizionări Stoc Comenzi

ruptură corectat Data Cantitate
Decembrie - 800
Ianuarie 400 400
Februarie 300 100 600 700 18 decembrie 600
Martie 200 500
Aprilie 200 300
Mai 200 100 600 700 15 martie 600
Iunie 200 500
Iulie 150 350
August 150 200 600 800 10 iunie 600
Septembrie 300 500
Octombrie 400 100 600 700 1 august 600
Noiembrie 500 200 600 800 6 septembrie 600
Decembrie 600 200
Bugetul aprovizionărilor va arăta în modul următor:

(bucăţi)
Elemente D I F M A M I IA S O N D
Comenzi 600 600 600 600 600
Aprovizionări 600 600 600 600 600
Consum 400 300 200 200 200 200 150 150 300 400 500 600
Stoc 800 400 700 500 300 700 500 350 800 500 700 800 200
Bugetarea prin perioade constante
Ruptura în stoc va avea loc în luna martie şi deci livrarea va trebui să

aibă loc în februarie. Stabilim că livrarea se va face din două în două luni,
pe data de întâi a fiecărei luni (în total 6 livrări). Prima livrare va avea loc
în februarie. Pentru a determina cantitatea ce va trebui livrată, adunăm
consumurile din următoarele două luni (pâna la data urmatoarei livrări) şi
scădem stocul de la începutul lunii: 200+200-100.
Aplicând acest raţionament, se va putea completa tabelul următor:
Luna Consum Stoc cu Aprovizionări Stoc Comenzi
ruptură corectat Data Cantitate
Decembrie - 800
Ianuarie 400 400
Februarie 300 100 300 400 1 decembrie 300
Martie 200 200
Aprilie 200 0 400 400 1 februarie 400
Mai 200 200
Iunie 200 0 300 300 1 aprilie
Iulie 150 150
August 150 0 700 700 1 iunie 700
Septembrie 300 400
Octombrie 400 0 1100 1100 1 august 1100
Noiembrie 500 600
Decembrie 600 0 X X 1 octombrie
Bugetul aprovizionărilor se va prezenta astfel:
(bucăţi)
Elemente D I F M A M I I A S O N D
Comenzi 300 400 300 700 1100 X X
Aprovizionări 300 400 300 700 1100 X
Consum 400 300 200 200 200 200 150 150 300 400 500 600
Stoc 800 400 400 200 400 200 300 150 700 400 1100 600 X
3.5 Bugetul cheltuielilor generale

Desfăşurarea activităţii unei întreprinderi este deseori condiţionată de
existenţa unor servicii funcţionale şi servicii de administraţie generală.
Asemenea servicii se caracterizează prin modul indirect în care concură la
realizarea obiectului de activitate al întreprinderii. Aceste servicii cuprind
în principal:
● serviciile direcţiei generale, secretariat, relaţii cu publicul;
● serviciul administrativ (serviciul de curierat, telefonie,
documentare, servicii juridice etc.);
● serviciul financiar-contabil;
● serviciul informatic;
● serviciul personal.
De asemenea, în ultimul timp, lista serviciilor funcţionale ale unei
întreprinderi s-a lărgit, la cea existentă adăugându-se servicii precum:
■ planificare strategică şi control de gestiune;
■ cercetare;
■ audit;
■ studii de piaţă şi publicitate15;
■ gestiunea brevetelor, mărcilor şi controlului de calitate.
Bugetarea acestor cheltuieli reprezintă o problemă extrem de dificilă în
cadrul procesului de bugetare, în special datorită caracteristicilor pe care le
au cheltuielile acestor servicii.
În primul rând, este vorba despre cheltuieli generale16 (cheltuieli
indirecte), a căror alocare asupra uneia sau alteia din activităţile de bază
ale întreprinderii este realmente dificilă.
15
Cheltuielile acestui departament pot fi studiate şi la bugetul comercial.
În al doilea rând, aceste cheltuieli sunt dificil de controlat întrucât
însăşi utilitatea lor reală este dificil de apreciat. Cel mai frecvent, funcţiile
şi sarcinile îndeplinite de aceste servicii sunt multiple şi nonrepetitive, de
unde decurge şi cvasiimposibilitatea de a găsi o unitate de măsură a
“producţiei” acestei activităţi. Rezultatele obţinute de aceste servicii sunt
greu cuantificabile; de exemplu, cum putem măsura efectul informaţiilor
furnizate de serviciul financiar-contabil ?
În al treilea rând, cheltuielile generale prezintă tendinţa de creştere.
Această afirmaţie poate fi susţinută de o serie de factori precum:
Þ componenţa cheltuielilor generale; acestea sunt compuse în
general din cheltuieli de personal, cheltuieli al căror volum este
practic de necomprimat atâta vreme cât volumul activităţii nu
poate fi cuantificat fiabil. În plus, restul acestor cheltuieli decurge
din utilizarea unor materiale din ce în ce mai sofisticate şi,
bineînţeles, mai scumpe;
Þ gradul înalt de specializare al personalului utilizat în
realizarea acestor servicii; utilizarea de echipamente specializate
presupune angajarea de specialişti, apărând astfel o nouă sursă de
creştere a cheltuielilor generale;
Þ distanţa culturală existentă între „furnizorii de servicii” şi
„utilizatori”; în cadrul oricărei întreprinderi, există între aceste
două tipuri de salariaţi o stare de animozitate a cărei origine poate
fi regăsită în diferenţele culturale („furnizorii”, adică salariaţii
serviciilor funcţionale, sunt orientaţi în mod predilect către
reflecţie, în timp ce ceilalţi către acţiune). Această neîncredere
reciprocă antrenează în cea mai mare parte a timpului o slabă
comunicare sau chiar lipsa acesteia. De aici rezultă faptul că
atunci când un responsabil operaţional solicită un serviciu
funcţional, el nu are adesea nici cea mai vagă idee despre munca
pe care serviciul respectiv o implică şi invers, prestatorul
serviciului funcţional nu cunoaşte, în general, valoarea utilizării
serviciului pe care îl furnizează.
16
Aceste cheltuieli mai sunt denumite şi cheltuieli discreţionare, mărimea lor fiind
influenţată de o decizie.
Þ tendinţa responsabililor funcţionali de a nu solicita reduceri
de personal la nivelul unui serviciu, rezultată din instinctul de
protecţie al acestora.
În concluzie, cheltuielile generale au o tendinţă naturală de creştere,

fenomen foarte periculos care scapă tuturor formelor de control din
cauza, pe de o parte, a diversităţii activităţilor pe care le reflectă şi, pe
de altă parte, a dificultăţii de a le evalua.
Tehnica obişnuită de bugetare a acestor cheltuieli nu aduce deloc

remedii reale problemelor care au fost evocate. Într-adevăr, elaborarea
bugetelor serviciilor funcţionale şi de administraţie generală se realizează
cel mai des de maniera următoare:
1. Direcţia generală defineşte pentru toate departamentele prevăzute
un plafon bugetar global (un nivel-obiectiv al cheltuielilor generale)
care nu trebuie depăşit. Dacă întreprinderea este într-o perioadă
fastă, acest plafon va corespunde cheltuielilor angajate în anul
precedent, suplimentate eventual cu un procent de creştere ales mai
mult sau mai puţin arbitrar. Dacă firma este într-o perioadă nefastă,
plafonul va fi menţinut la nivelul celui precedent sau va fi diminuat
cu un anumit procent.
2. Fiecărui serviciu funcţional i se cere să-şi realizeze previziunile de
cheltuieli pentru anul următor. La o astfel de cerere, departamentele
răspund în felul următor: responsabilii încep prin a-şi etala
cheltuielile înregistrate în exerciţiul anterior; ei corectează aceste
cifre obţinute şi le majorează cu creşterile de preţuri sau de salarii
dictate de evoluţia conjuncturală şi socială, adăugând în final costul
(previzionat) al noilor activităţi.
3. Se realizează o întâlnire între responsabilii centrelor funcţionale şi
direcţia generală, vizându-se repartiţia plafonului bugetar. Modul
de partajare a acestuia se fundamentează pe bugetele propuse de
responsabili pe parcursul etapei anterioare. Cum, în cea mai mare
parte a cazurilor, sumele necesare în aceste bugete exced suma
plafonată, managerii serviciilor funcţionale sunt invitaţi să-şi
reducă pretenţiile. Se ajunge astfel la angajarea unor negocieri între
responsabilii serviciilor sau între aceştia şi direcţia generală, cu atât
mai delicate cu cât utilitatea activităţilor pentru care se solicită
finanţare este dificil de estimat iar argumentarea necesităţii primirii
sumelor nu poate fi făcută riguros. Rezultatul cel mai frecvent al
acestui „târg” este că responsabilii cei mai abili în negociere vor
obţine un buget confortabil. Ulterior, aceste departamente vor avea
şanse să fie declarate performante chiar şi în cazul în care gestiunea
lor este în întregime defectuoasă. În plus, dacă plafonul global al
cheltuielilor este în scădere faţă de perioadele precedente, în
contextul semnalării creşterii continue a cheltuielilor generale,
aceste negocieri pot conduce la conflicte grave în interiorul
întreprinderii.
Pe scurt, această metodă nu permite controlul just al cheltuielilor
discreţionare şi, implicit, încercarea de a reduce volumul lor riscă să devină
o sursă de dezechilibru într-o organizaţie.
Ca răspuns la o astfel de problemă, practica a avansat ideea bugetării
acestor cheltuieli prin tehnica bugetelor cu bază zero.
Tehnica bugetelor cu bază zero
Denumirea acestei tehnici derivă din ideea că bugetele sunt dezvoltate

pornind de la o bază nulă, ceea ce înseamnă că, la începutul procesului de
bugetare, toate bugetele sunt stabilite fără a lua în considerare nici un
existent iniţial. O asemenea tehnică este în contrast puternic cu viziunea
tradiţională în care, în general, la stabilirea bugetului pentru perioada
următoare, există tendinţa să se pornească cel puţin de la nivelul existent în
anul precedent sau de la o reestimare a acestuia.
Tehnica bugetării cu bază zero se poate defini ca acea tehnică în care

toate activităţile sunt reevaluate în momentul în care este stabilit bugetul.
Sunt evaluate diferite niveluri ale fiecărei activităţi în parte, fiind aleasă
cea mai bună combinaţie care se încadrează în limitele fondurilor
disponibile.
Obiectivele şi avantajele bugetării cu bază zero
Ceea ce îşi propune să realizeze această tehnică este o alocare optimală

a resurselor, pe care tehnicile tradiţionale de bugetare nu reuşesc să o
realizeze. Bugetarea cu bază zero încearcă să-şi atingă obiectivele
determinându-i pe manageri să-şi justifice realizările. Acest lucru este
realizat impunându-se acestora următoarea limită: până când nu vor
prezenta managerilor din posturile superioare alternative bugetare, pe care
întreprinderea să le poată susţine, planurile propuse de ei nu vor fi
acceptate şi finanţate. Introducerea ad-literam a acestei tehnici conduce la
abandonarea oricăror activităţi nejustificate, reţinerea acestora în
alternativele bugetare riscând să conducă la respingerea bugetului de către
managementul general.
Implementarea tehnicii de bugetare cu bază zero poate avantaja
întreprinderea în următoarele moduri:
● focalizează procesul bugetar asupra unei analize complete a
obiectivelor şi nevoilor;
● combină procesele de planificare şi de bugetare într-unul singur;
● îi determină pe manageri să evalueze în detaliu eficienţa costurilor
activităţilor întreprinderii;
● extinde participarea managerilor în planificare şi bugetare la toate
nivelurile organizaţiei.
Etapele tehnicii de bugetare cu bază zero

Bugetarea cu bază zero se realizează în următoarele etape:
1. La nivelul centrelor de responsabilitate se formulează
“ansambluri bugetare”. Prin ansamblu bugetar trebuie să se înţeleagă
modalităţile de a efectua o activitate precum şi bugetele
corespunzătoare fiecărei modalităţi. El trebuie să permită responsabililor
să efectueze o evaluare veritabilă a activităţilor în cauză şi să faciliteze
ierarhizarea în raport cu celelalte activităţi concurente la aceleaşi resurse
de finanţare. În consecinţă, un ansamblu bugetar va cuprinde:
Þ prezentarea obiectivelor privind activitatea în cauză;
Þ un program al realizării sale;
Þ o analiză cost/beneficiu a programului minim şi a altor opţiuni
posibile;
Þ prezentarea consecinţelor unei eventuale respingeri a fiecărei
opţiuni recenzate;
Þ cheltuielile de capital şi de personal pe care diferitele variante le
implică.
În interiorul fiecărui ansamblu bugetar se disting două mari tipuri de
bugete:
♦ bugete mutual exclusive în care sunt analizate operaţiile ce fac
obiectul unui ansamblu bugetar, fiind apoi selecţionată cea mai bună
variantă.
♦ bugete complementare în care, în cadrul variantei alese, sunt
studiate diferite niveluri (ipoteze) de activitate. În cadrul bugetelor
complementare, un buget de bază precizează nivelul de alocare a
resurselor sub care prestarea scontată nu poate fi asigurată. El
defineşte serviciul minimal, în timp ce celelalte opţiuni exprimă
beneficiul aşteptat de trecerea la un nivel superior al cheltuielilor.
♦ bugete mutual exclusive în care sunt analizate operaţiile ce fac
obiectul unui ansamblu bugetar, fiind apoi selecţionată cea mai bună
variantă.
2. Evaluarea şi ierarhizarea ansamblelor bugetare
Această etapă impune rezolvarea a două mari probleme. În primul rând,

stabilirea metodelor de clasificare a ansamblurilor bugetare şi, în al
doilea rând, nivelul la care se va face ierarhizarea ansamblurilor
bugetare.
În ceea ce priveşte metodele de clasificare a ansamblurilor bugetare, de
cele mai multe ori se recurge la:
- stabilirea unui criteriu unic (toate ansamblurile bugetare sunt
evaluate pe baza unui singur criteriu care, cel mai adesea, este un
criteriu de rentabilitate precum raportul cost/beneficiu, economii la
costuri în comparaţie cu varianta prestării serviciului de către o terţă
firmă, cash-flow-rile aşteptate etc.)
- sistemul de vot în care, după o analiză prealabilă a tuturor
ansamblurilor bugetare concurente, o comisie formată atât din
manageri ai nivelurilor superioare cât şi din responsabilii serviciilor
în cauză stabilesc o ierarhie a proiectelor pe baza acordării unui
anumit punctaj. Clasamentul astfel obţinut este avansat nivelurilor
superioare.
Relativ la nivelul de autoritate la care se face ierarhizarea ansamblurilor
bugetare, a priori, clasamentul tuturor bugetelor s-ar putea face la nivelul
direcţiei generale. Dar, în cazul întreprinderilor mari, această activitate ar
putea căpăta proporţii, distrăgându-i pe manageri de la treburi mai
importante. Pe de altă parte, efectuarea ierarhizării la nivel inferior (la
nivelul centrelor de responsabilitate) este de asemenea contestabilă,
administraţia generală neputând practic să intervină în partajarea fondurilor
între diferitele departamente. Ca o soluţie intermediară, de cele mai multe
ori se recurge la regruparea centrelor de decizie relevante pe tipuri de
activitate şi realizarea de bugete consolidate pentru fiecare tip de activitate.
Acestea sunt realizate iniţial la nivelul centrelor de responsabilitate şi
avansate ulterior structurilor ierarhice superioare, astfel că managerii
fiecărui nivel ierarhic vor putea opina cu privire la clasamentul
ansamblurilor bugetare. Decizia finală va aparţine totuşi direcţiei generale,
care va reţine proiectele în ordinea clasamentului realizat până la nivelul
resurselor destinate activităţilor respective.
Ultima etapă o constituie repartizarea efectivă a fondurilor în funcţie
de proiectele selectate şi de plafonul de resurse bugetat.
Metodologia bugetării cu bază zero este aplicabilă nu numai
cheltuielilor generale. Ea poate fi folosită pentru orice tip de activitate din
cadrul unei întreprinderi, la nivelul oricărui centru de responsabilitate.
În cele ce urmează, vom prezenta un exemplu simplificat privind
tehnica bugetării bază zero.
Presupunem că firma X are trei departamente A, B şi C, fiecare
departament aflându-se la momentul stabilirii bugetelor. Pe lângă
activitatea pe care o desfăşoară în mod normal, fiecare departament
încearcă să-şi asigure finanţarea pentru încă două noi proiecte. Totuşi,
numai câteva din aceste proiecte vor putea fi abordate, date fiind
constrângerile financiare ale întreprinderii. Este de asemenea luată în
considerare posibilitatea ca activităţile departamentelor să fie
subcontractate (externalizate) unei alte întreprinderi, dacă se consideră că
un astfel de terţ ar putea furniza activitatea respectivă în condiţii mai bune.
Din considerente de simplificare, vom evita această variantă, însă trebuie
menţionat că, în momentul în care apare viabilă, ea poate fi înscrisă în
ansamblurile bugetare.
Ca urmare a proiectelor propuse, fiecare departament îşi realizează
ansamblurile bugetare. Vom prezenta ansamblul bugetar numai pentru
departamentul A, celelalte două departamente având structuri similare.
Ansambluri bugetare Comentarii
Ansamblul bugetar A1
Activitatea de bază varianta 1(a) varianta 2
Nivel de activitate 80% 100% 120% 80% 100% 120%
- materiale directe 12.000 15.000 18.000 8.000 10.000 12.000
- manopera directă 6.000 7.500 9.000 8.800 11.000 13.200
- cheltuieli indirecte 7.200 9.000 10.800 7.200 9.000 10.800
- cheltuieli de capital 11.250 11.250 11.250 11.000 11.000 11.000
Activitate nouă (b) varianta 1 varianta 2
Nivel de activitate
- materiale directe
- manopera directă
- cheltuieli indirecte
- cheltuieli de capital
- cheltuieli de personal
Activitate nouă (b) varianta 1 varianta 2
Nivel de activitate
- materiale directe
- manopera directă
- cheltuieli indirecte
- cheltuieli de capital
- cheltuieli de personal
(a) Aceste două variante reprezintă de fapt bugetele mutual exclusive,

alegându-se în final numai una dintre ele. Vom presupune, de exemplu, că
managerul fiecărui departament alege varianta 1 pentru fiecare activitate.
(b) Deoarece departamentul A solicită finanţare pentru două noi activităţi,
managerul acestui departament va trebui să ofere un ansamblu bugetar şi
pentru ele. Presupunem că aceste noi activităţi se referă la produse noi,
care necesită noi instalaţii, personal etc. Totodată, managerul
departamentului va trebui să ofere şi informaţii cu privire la veniturile ce se
aşteaptă să fie obţinute din exploatarea noilor activităţi, pentru a putea
permite o evaluare bugetară proprie.
Procedând similar pentru celelalte două departamente, se va ajunge în
final la un număr de 9 ansambluri bugetare şi la un total de 27 de bugete
(câte trei, corespunzătoare fiecărui nivel de activitate proiectat).
Răspunsul la întrebarea: „pe care dintre acestea trebuie să le
implementeze managementul?” poate fi dat numai în urma procesului de
selecţie, care trebuie să parcurgă de cele mai multe ori întreaga structură
ierarhică a întreprinderii, de la centrele de responsabilitate şi până la
direcţia generală.
În cazul nostru, pentru ansamblurile bugetare aferente departamentului
A, presupunem că rezultatele procesului de selecţie sunt următoarele:
Direcţia generală Ansamblul Ansamblul

A1 100% A3 120%
Niveluri medii ale Ansamblul Ansamblul A2 Ansamblul

managementului A1 100% 80% A3 120%
Centre de Ansamblul Ansamblul A2 Ansamblul

responsabilitate A1 100% 80% A3 120%
Toate ansamblurile
A1 A1 A1 A2 A2 A2 A3 A3 A3
bugetare intră in
procesul de selecţie 80% 100% 120% 80% 100% 120% 80% 100% 120%
Pentru simplificare, am considerat că la nivelul centrelor de

responsabilitate există posibilitatea de a discerne ce nivel de activitate se va
avea în vedere, dintre cele trei variante fiind aleasă numai una. Alta ar
putea fi situaţia atunci când, de exemplu, responsabilii departamentelor pot
decide numai asupra ierarhiei ansamblurilor bugetare, alegerea între
acestea ca şi proiectarea nivelului de activitate rămânând la discreţia
nivelurilor superioare ale managementului.
Imaginându-ne un traiect similar al celorlalte ansambluri bugetare, vom
presupune că direcţia generală a ratificat finalmente următoarele bugete:
A1 100%, A3 120% (cele două prezentate în figura anterioară), B1 120%,
C1 100% şi C2 100%. Acestea sunt cele mai bune cinci proiecte reţinute de
direcţia generală în funcţie de resursele disponibile de finanţare. Restul
ierarhiei de ansambluri bugetare nu mai prezintă importanţă decât ca
potenţiale alternative în caz de eşec al celor anterioare.
Dincolo de avantajele pe care le propune această tehnică, ea prezintă
totuşi şi câteva dezavantaje. Cel mai important este acela al cantităţii
impresionante de muncă ce trebuie depusă pentru întocmirea acestor
bugete (să observăm că şi în cazul simplu pe care l-am prezentat anterior
trebuie întocmite 27 de bugete). O altă limită a acestei tehnici este că ea
presupune că vor exista suficiente venituri pentru a susţine proiectele
ierarhizate ca superioare, având în vedere că pe lângă activităţile de bază
departamentele îşi bugetează şi activităţi noi. Astfel de limite fac ca aceasta
tehnică să nu se poată erija în panaceu pentru alocarea optimală a
resurselor. Utilizarea sa se pretează totuşi la bugetarea activităţilor câtorva
departamente funcţionale din întreprindere precum cele de cercetare şi
resurse umane.
3.6 Bugetul de investiţii
Deciziile de investire sunt acelea care implică un sacrificiu actual de

resurse în schimbul unui flux viitor de trezorerie. În general, se poate spune
că toate cheltuielile făcute de o întreprindere sunt orientate către obţinerea
de beneficii viitoare. Ceea ce distinge însă deciziile de investire de cele
operaţionale (pe termen scurt) este timpul. Catalogăm ca decizii pe termen
scurt acele decizii care presupun un orizont temporal relativ scurt (de
regulă sub un an) de la avansarea fondurilor. Pe de altă parte, deciziile de
investire sunt acelea pentru care se scurge o perioadă semnificativă între
momentul avansării fondurilor şi obţinerea beneficiilor.
Datorită acestei perioade de timp relativ lungi, care se scurge între
momentul investirii şi cel al obţinerii beneficiilor, decizia de investire este
afectată de un cost de oportunitate, reprezentat de dobânda care ar putea
fi obţinută prin plasarea sumelor investite pe piaţa de capital. Pe termen
scurt, această dobândă capătă valori nesemnificative, fapt pentru care ea
poate fi ignorată şi eliminată din procesul decizional.
Deciziile de investire reprezintă unul dintre cele mai importante tipuri
de decizii pe care managerii unei întreprinderi trebuie să le ia, având în
vedere că procesul de investire implică de cele mai multe ori imobilizarea
unor fracţiuni importante din fondurile firmei în acţiuni practic ireversibile.
Tipuri de decizii pe care le implică realizarea unei investiţii
Orice decizie ce presupune realizarea unei investiţii prezente pentru a

obţine un profit viitor (creştere de venit sau scădere de costuri) este
considerată decizie de investiţie. Cel mai des întâlnite decizii de acest tip
sunt:
1. decizii ce vizează reducerea costurilor. Ar trebui cumpărat un nou

utilaj pentru a reduce costurile de producţie ?
2. decizii ce vizează extinderea. Ar trebui achiziţionate noi
echipamente sau noi spaţii pentru a asigura creşterea capacităţii de
producţie şi a vânzărilor?
3. decizii care se referă la selectarea imobilizărilor. Ar trebui
achiziţionat utilajul A, B sau C pentru utilizarea în producţie?
4. decizii de alegere între închiriere, recurs la leasing sau cumpărare;
5. decizii ce vizează înlocuirea unui utilaj. Un utilaj ar trebui
înlocuit acum sau mai târziu?
6. determinarea sumelor totale pe care întreprinderea le solicită pentru
a le investi;
7. determinarea modului în care aceste investiţii vor fi finanţate.
Aceste decizii tind să fie clasificate în două mari categorii:

● decizii de verificare (testare) ;
● decizii de preferabilitate.
Deciziile de verificare sunt cele care testează dacă un anumit proiect
îndeplineşte o serie de standarde prestabilite de acceptare. De exemplu, o
firmă ar putea promova o politică de acceptare a proiectelor de reducere a
costurilor numai dacă ele “promit” o rată a profitului înainte de impozitare
de 20%.
Deciziile de preferabilitate îşi propun selectarea unuia sau a mai
multor proiecte de investiţii dintr-un portofoliu de mai multe proiecte
concurente. De exemplu, o întreprindere întrevede cinci potenţiale utilaje
diferite pentru a înlocui unul din utilajele aflate în exploaterea curentă. În
funcţie de un anumit set de criterii, întreprinderea va alege numai unul din
cele cinci tipuri de utilaje, iar această decizie va avea caracterul unei
decizii de preferabilitate.
Ambele tipuri de decizii, pentru a putea fi implementate, trebuie supuse
unui set de analize. Motivaţiile care conduc la decizia de investire sunt
numeroase şi diverse : cucerirea unei părţi importante de piaţă, intenţia de a
descuraja concurenţa, preocuparea pentru creşterea prestigiului, luarea în
considerare a unor aspecte sociale şi ecologice, maximizarea profitului sau
cel puţin atingerea unui nivel satisfăcător al profitului, maximizarea
vânzărilor, în general creşterea rentabilităţii precum şi supravieţuirea
întreprinderii etc. Deşi există mai multe criterii în funcţie de care un proiect
este judecat sau două sau mai multe proiecte pot fi comparate, considerăm
că cel mai important criteriu este cel al rentabilităţii. Acesta poate fi
judecat prin desfăşurarea a două mari categorii de analize:
1. analize care nu se bazează pe actualizare17;
2. analize bazate pe actualizare.
1. Analize ale rentabilităţii care nu se bazează pe actualizare
A. Rata medie de rentabilitate (determinată după metoda financiară)
Această metodă se rezumă la a determina proiectele care degajă rata
R = (rezultat net mediu ) / (capital mediu investit)
cea mai mare, unde rezultatul net mediu reprezintă media aritmetică a
rezultatelor nete anuale relativ la numărul de ani de existenţă a
investiţiei iar capitalul mediu investit se calculează astfel:
capital mediu investit = (capital angajat iniţial - valoarea
17
Noţiunea de actualizare va fi explicată ulterior.
reziduală a investiţiei în anul n) / 2
anul n fiind anul final al investiţiei.
Ca aplicabilitate, această analiză este foarte simplă însă principalul
inconvenient este că ea nu ia în considerare factorul timp (contează foarte
puţin faptul că rezultatele sunt obţinute astăzi sau într-un viitor foarte
îndepărtat). De asemenea, ea nu poate fi utilizată pentru proiectele care se
desfăşoară pe un număr restrâns de ani. Într-adevar, în acest caz, repartiţia
rezultatelor va avea doar influenţe vagi asupra deciziei. În plus, funcţia de
determinare a capitalului mediu investit presupune că deprecierea este
lineară, ceea ce nu este întotdeauna în concordanţă cu realitatea.
B. Termenul de recuperare a investiţiei
Această metodă îşi propune să determine momentul în care investiţia

este recuperată prin profiturile (fluxurile nete de trezorerie) degajate de
proiect. Problema este deci să se determine momentul în care se realizează
egalitatea:
suma fluxurilor nete de lichidităţi = capitalul investit
fiind reţinute investiţiile care se rambursează cel mai rapid.

Această metodă, uşor de pus în operă, este convenabilă în situaţiile în
care investiţia trebuie să genereze rezultatele imediat (investiţii de reducere
a costurilor, activităţi puternic dependente de elemente precum “moda”
etc.), în situaţiile în care este vorba despre investiţii cu risc ridicat (de
exemplu, investiţii în ţări cu politică instabilă) sau în cazurile în care
întreprinderea nu are o trezorerie solidă.
Avantajele generate de simplitatea implementării acestei metode sunt
contracarate de o serie de inconveniente precum:
Þ investiţiile care se compară trebuie să aibă aceeaşi durată de viaţă şi
să nu dea naştere la plăţi eşalonate ;
Þ fluxurile de trezorerie care intervin după momentul recuperării
investiţiei nu sunt luate în considerare ;
Þ fenomenele de depreciere ataşabile viitorului nu sunt luate în
considerare.
2. Analize de rentabilitate cu actualizări
A. Valoarea netă prezentă sau valoarea actualizată netă (VAN)
Această metodă se bazează pe valoarea în timp a banilor, care provine

din aserţiunea că o unitate monetară are astăzi o valoare diferită faţă de cea
de peste un an sau de peste o lună. Ea utilizează coeficienţi care permit
determinarea echivalenţilor pentru sume disponibile la momente diferite.
Într-adevăr, alegerea făcută de un individ între o sumă de 10.000 u.m.
astăzi şi una de 11.000 u.m. peste un an este problematică întrucât o atare
alegere depinde de gradul de sacrificiu reprezentat, pentru viitorul
proprietar, de faptul de a fi privat de un venit de-a lungul unui an (acest
grad de sacrificiu este denumit cost de aşteptare).
Fără îndoială, cele două valori sunt din punct de vedere financiar
echivalente la o rată t = 10%.
10.000 = 11.000/(1+t)
Dar dacă persoana în cauză poate plasa veniturile sale de astăzi (10.000
u.m.) la o rată superioară celei de 10%, iar condiţiile actuale de viaţă sunt
atât de precare încât costul de aşteptare este net superior ratei de 10%, el va
prefera să obţină cele 10.000 u.m. imediat.
Dacă plasamentele care i se oferă sunt toate inferioare ratei de 10%,
individul va opta pentru 11.000 u.m. peste un an.
Şi, finalmente, dacă, ţinând cont de posibilităţile de câştig din cursul
anului, de condiţiile de viaţă, de proiectele sale, de felul în care el percepe
viitorul, costul său de aşteptare este exact 10%, individul va fi indiferent
faţă de cele două variante ale alegerii.
Pe scurt, opţiunile indivizilor se fac în funcţie de ecuaţia costului lor de
aşteptare, adică de o rată (numită rata de actualizare) care pentru ei
furnizează echivalente pentru sume diferite deţinute la momente diferite.
În cadrul unei întreprinderi, rata de actualizare depinde de :
Þ costul capitalurilor pe care ea le utilizează (remunerarea
acţionarilor, ratele pieţelor financiare) ;
Þ rentabilitatea minimală impusă proiectului (obiectivul firmei);
Þ modul în care este previzionat viitorul (incert sau relativ cert).
Acestea sunt cele trei elemente care evidenţiază costul de aşteptare al
unei întreprinderi. Pornind de la această rată, metoda valorii nete prezente
(sau a valorii actualizate nete) îşi propune să calculeze expresia:
n
CF
VAN= - I + å (1 + ti )i
1
unde :
VAN = valoarea actualizată netă
i = 1,n
I = investiţia iniţială,
CFi = cash flow-ul în anul i,
t = rata de actualizare,
n = durata investiţiei
Altfel spus, pentru fiecare proiect trebuie să se determine diferenţa
dintre suma fluxurilor actualizate de lichidităţi şi valoarea investiţiei,
proiectul reţinut fiind cel pentru care diferenţa pozitivă este cea mai mare.
Această metodă permite luarea în calcul a cheltuielilor cu investiţia,
eşalonate în timp, acestea necesitând la rândul lor actualizare.
Pe de altă parte, din formula pe care o propune această metodă, se
observă că o importanţă redusă este acordată datelor îndepărtate, de vreme
ce, pe măsură ce avansăm în timp, expresia (1+t)i devine din ce în ce mai
mare. Deci această metodă ţine cont de deprecierile ataşabile viitorului.
Un inconvenient al acestei metode apare atunci când proiectele care se
compară nu au aceeaşi durată de viaţă. Întrucât comparaţia trebuie
efectuată pe durate egale, calculele vor trebui realizate pentru cel mai mic
multiplu comun al duratelor. O asemenea restricţie obligă însă la
imaginarea unor reînnoiri şi la realizarea unor proiecţii privind fluxuri de
trezorerie imaginare pentru proiectele de investiţii cu durate de viaţă mai
scurte.
B. Rata internă de rentabilitate
Pornind de la aceeaşi idee ca şi în cazul valorii nete prezente
(actualizate), este construită analiza ratei interne de rentabilitate. Ceea ce
se doreşte să se evidenţieze de această dată este nu surplusul fluxurilor de
lichidităţi actualizate peste investiţia iniţială, ci mai degrabă rata de
rentabilitate care asigură acoperirea investiţiei iniţiale din încasările
provenite din proiectul de investiţie. Cu alte cuvinte, această metodă caută
să răspundă la întrebarea: „Ce rată de rentabilitate trebuie să degaje
proiectul pentru a asigura recuperarea injecţiei iniţiale de capital?”
Răspunsul la această întrebare se obţine rezolvând ecuaţia următoare
(necunoscuta fiind t):
n
CF
-I+ å (1 + ti )i =0 sau VAN = 0
1
Rata t0 obţinută ca soluţie a acestei ecuaţii este denumită rata de
rentabilitate internă şi este comparată cu rata de rentabilitate dorită a fi
obţinută (rata de rentabilitate de referinţă). În cazul în care aceasta excede
rata de rentabilitate cu care se face comparaţia (rata de referinţă), proiectul
este considerat bun şi poate fi aplicat. În caz opus, el este respins.
Cele patru tehnici pe care le-am analizat pe scurt nu conduc în mod
obligatoriu la aceeaşi decizie. De aceea, este esenţial ca în procesul
decizional să se evidenţieze avantajele şi inconvenientele lor şi să se
elimine criteriile care nu corespund cel mai bine obiectivelor întreprinderii.
Analiza multicriterială
În situaţia în care sunt utilizate elemente de apreciere diferite pentru a
face o alegere între mai două sau mai multe proiecte, există toate şansele ca
din perspectiva anumitor criterii proiectul A să fie superior lui B, din
punctul de vedere al altor criterii B să fie superior lui A şi, finalmente,
relativ la un alt set de criterii, proiectele să fie chiar echivalente. O astfel de
situaţie conduce la necesitatea dezvoltării unor metode de analiză
multicriteriale în care proiectele sunt clasificate după aplicarea unei
anumite metodologii.
Bugetarea investiţiilor
Cheltuielile cu investiţiile pot fi analizate în trei momente diferite: la
momentul angajării (contractării), la momentul plăţilor pe care ea le
produce sau la momentul recepţiei investiţiei. În anumite circumstanţe,
unele din aceste momente se pot confunda, dar în cea mai mare parte a
timpului ele rămân distincte.
Cunoaşterea datelor de angajare a cheltuielilor cu investiţiile este
necesară pentru că:
angajamentul poate da naştere unui vărsământ în avans (cazul unui
utilaj scump fabricat la comandă sau a unei construcţii);
toate întârzierile în execuţia unei etape dintr-un proiect decalează
datele de angajare viitoare;
orice întârziere în executarea unei etape a unui proiect decalează
datele de angajare a etapelor următoare.
Datele de realizare a plăţilor reprezintă o informaţie nu mai puţin
importantă. Pe de o parte, având în vedere sumele plătite, este primordială
stăpânirea perfectă a problemelor de trezorerie; pe de altă parte, sumele
facturate fiind în general diferite de cele ce figurează în buget (cheltuieli
neprevăzute) la datele plăţilor, trebuie luate decizii pentru: reducerea,
reportarea sau anularea unui asemenea proiect sau a unui asemenea tip de
investiţii.
Estimarea datelor de recepţie a investiţiilor permite în cele din urmă
cunoaşterea momentului în care operaţiunile de exploatare (fabricare,
comercializare) vor putea începe.
Dacă investiţiile programate pentru anul următor sunt numeroase, ar
putea fi utilă construirea câte unui buget pentru fiecare din cele trei
categorii: angajare, recepţie, plată.
De exemplu, după realizarea deciziilor de preferabilitate referitoare la
proiectele care vor fi alese, firma X reţine pentru dezvoltarea sa viitoare
şase proiecte (A, B, C, D, E şi F), programate a fi implementate în anul
următor (anul N+1). În aceeaşi ordine în care au fost enumerate anterior,
proiectele au următoarele valori : 1.000, 800, 500, 700, 150 şi respectiv
200 milioane unităţi monetare. Pentru fiecare din cele şase proiecte, sunt
cunoscute: data angajării investiţiei, întârzierile, data de începere a
lucrărilor, durata lucrărilor, data finalizării lucrărilor.
Plăţile au loc după cum urmează:
Þ proiectele A, D, E şi F:
- 10% la data angajării;
- 20% la data începerii lucrărilor;
- 70% la data finalizării lucrărilor.
Þ proiectele B şi C:
- 50% la momentul recepţiei;
- 50% la două luni după momentul recepţiei.
Construirea unor bugete separate pentru angajări, recepţii şi plăţi poate

favoriza fluxul informaţional sub cel puţin trei aspecte:
■ permite planificarea în timp a veniturilor pe care aceste proiecte de
investiţii scontează să le furnizeze;
■ permite bugetarea plăţilor viitoare (şi, implicit, înlesneşte întocmirea
bugetului de trezorerie al întreprinderii);
■ permite stabilirea planurilor de amortizare a investiţiilor.
Logica bugetelor construite anterior este următoarea. Prima parte a
tabloului conţine informaţiile cu privire la proiectele de investiţii, astfel că
fiecărui proiect îi corespunde câte un set de “date” (data angajării,
întârzieri, data începerii lucrărilor, durata lucrărilor, data finalizării
lucrărilor). Primele două bugete (bugetul angajărilor şi bugetul recepţiilor)
se construiesc pe baza următoarelor corelaţii:
data începerii lucrărilor = data angajării + întârzieri

şi
data finalizării lucrărilor (recepţia) = data începerii lucrărilor + durata lucrărilor
după care, în funcţie de felul în care a fost stabilită modalitatea de plată a

investiţiei, se construieşte bugetul plăţilor.
De exemplu, pentru proiectul A, data angajării este luna noiembrie anul
curent, ceea ce înseamnă că, în bugetul angajărilor, suma de
1.000 milioane va apărea în coloana –2 N, semnificând luna noiembrie a
exerciţiului N, adică cu două luni înainte de începutul anului de bugetare.
Având în vedere o întârziere în demararea lucrărilor de două luni, în cazul
proiectului A acestea vor începe în prima lună a anului de bugetare 1 I
(adică luna ianuarie a anului N+1), iar în contextul în care durata lucrărilor
se întinde pe o perioadă de 8 luni, recepţia proiectului A este prevăzută
pentru a noua lună (adică septembrie) a anului de bugetare
(9 S). Finalmente, ţinând cont că, în cazul proiectului A, 10% din valoarea
investiţiei se plăteşte la momentul angajării, 20% la momentul începerii
lucrărilor, iar restul de 70% la momentul recepţiei, bugetul plăţilor va
înregistra ieşiri de trezorerie aferente proiectului A la momentul angajării, -
2 N (luna noiembrie a anului precedent anului de bugetare), în prima lună a
anului de bugetare 1 I şi la momentul recepţiei, adică luna septembrie a
anului N+1.
Raţionând similar în cazul celorlalte proiecte de investiţii, se obţine un
tablou al tuturor anagajărilor, recepţiilor şi plăţilor referitoare la proiectele
de investiţii.
Astfel de bugete pot fi puse în operă numai dacă există resurse
suficiente susceptibile a fi angajate. Realizarea unui buget de finanţare este
deci indispensabilă. El va avea misiunea de a evidenţia nevoile de finanţare
pe termen lung ale întreprinderii şi de a recenza resursele capabile să le
acopere. În mod logic, trebuie realizat un echilibru global între resurse şi
necesarul de finanţare.
Un buget de investiţii se poate prezenta sub următoarea formă:
Exerciţiul Sume
I. Necesar de finanţare
1. Investiţii programate
- terenuri;
- achiziţii de imobile;
- costul construcţiilor unor noi clădiri;
- instalaţii şi amenajări;
- achiziţii de filiale.
2. Cheltuieli diverse
3. Investiţii neprogramate
- reînnoiri curente;
- cheltuieli de întreţinere;
- alte investiţii tactice.
4.Alte nevoi rezultate din politica de investiţii
- creşteri ale necesarului în fondul de rulment.
Total nevoi de finanţare
II. Resurse de finanţare
1. Fonduri proprii
- aporturi ale proprietarilor (capital şi conturi curente);
- vânzări de active (clădiri, terenuri, materiale etc.);
- autofinanţare (amortizări anuale şi profituri reportate
sau trecute la rezerve);
- alte resurse de finanţare.
2.Credite pe termen mediu şi lung
3.Subvenţii pentru investiţii
Total resurse de finanţare
Excedent sau deficit (insuficienţă) anual(ă) de resurse stabile
3.7 Bugetele generale ale întreprinderii: bugetul de trezorerie

şi situaţiile financiare previzionale
Construirea sistemului bugetar al firmei se finalizează prin elaborarea

bugetelor generale: bugetul de trezorerie şi situaţiile financiare
previzionale (contul de rezultate previzional şi bilanţul contabil
previzional).
a) Bugetul de trezorerie
Scopul întocmirii bugetului de trezorerie este acela de a proiecta

intrările şi ieşirile de lichidităţi ale întreprinderii, adică încasările şi
plăţile, astfel încât să se realizeze o gestiune a trezoreriei, care să permită
evitarea situaţiilor de dificultăţi sau chiar imposibilitatea de plată cât şi un
eventual excedent de trezorerie incorect gestionat. În literatura de
specialitate, una din politicile de gestiune a trezoreriei cel mai des citate
este „trezoreria zero”. Această politică de gestiune a trezoreriei
întreprinderii presupune menţinerea cât mai aproape de zero a soldurilor de
disponibilităţi, în vederea reducerii costurilor de gestiune a trezoreriei (se
poate realiza prin: conservarea cel mai puţin posibil a lichidităţilor
neutilizate, utilizarea formelor de credit cel mai puţin costisitoare, în sume
cât mai reduse şi pe o durată cât mai scurtă etc.).
Întocmirea bugetului de trezorerie permite managerilor să ia deciziile
care trebuie să contracareze eventualele dezechilibre de trezorerie care pot
afecta lichiditatea şi solvabilitatea18 întreprinderii şi să prevadă
mijloacele de finanţare, în situaţia existenţei unor nevoi de finanţare. De
asemenea, pe baza informaţiilor din acest buget se vor proiecta cele mai
bune plasamente ale eventualului excedent de trezorerie previzionat.
Lichiditatea întreprinderii este determinată de gestiunea trezoreriei ei.
Trezoreria întreprinderii este formată din lichidităţi şi echivalente de
lichidităţi. Lichidităţile întreprinderii se compun din numerarul aflat în
casierie şi depozitele la vedere (conturile curente la bănci). Echivalentele
de lichidităţi sunt plasamente ale întreprinderii pe termen scurt, cu grad
mare de lichiditate şi a căror valoare nu riscă să se schimbe în mod
semnificativ; ele sunt deţinute pentru a face faţă plăţilor pe termen scurt şi
au o scadenţă de maximum trei luni. În echivalentele de lichidităţi se
includ: depozite la termen, certificate de depozit emise de bănci, bonuri de
tezaur emise de Trezoreria publică etc., toate cu scadenţa mai mică de trei
luni.
18
În general, prin lichiditatea întreprinderii se înţelege capacitatea acesteia de a face faţă
plăţilor imediate, de regulă cu scadenţa de până la un an. Solvabilitatea constă în
aptitudinea întreprinderii de a-şi onora angajamentele financiare pe termen mediu şi
lung, cu scadenţe mai mari de un an. Se consideră că o lichiditate ridicată diminuează
riscul de faliment al firmei.
Bugetul de trezorerie se concepe în funcţie de particularităţile fiecărei
întreprinderi, însă câteva proceduri pot fi considerate comune. Astfel,
plecând de la bugetele privind activitatea de exploatare (vânzări, producţie,
aprovizionări etc.), se stabilesc bugete parţiale privind încasările, taxa pe
valoare adăugată şi plăţile. Apoi, aceste bugete parţiale vor fi sintetizate
într-un buget global, care include toate fluxurile de lichidităţi legate de
activitatea de exploatare cât şi din celelalte bugete care generează fluxuri
de lichidităţi (investiţii, activitatea de
cercetare-dezvoltare, administrare generală etc.).
Bugetul de trezorerie se înscrie pe orizontul gestiunii bugetare anuale a
întreprinderii şi trebuie să prezinte, la nivelul exerciţiului financiar (anul
calendaristic), echilibrul dintre încasări şi plăţi. Pentru garantarea
echilibrului în orice circumstanţe, previziunile de trezorerie trebuie
elaborate trimestrial şi lunar. La rândul lor, aceste previziuni se pot detalia
la nivel săptămânal şi chiar zilnic, pe măsura scurgerii timpului, deoarece
este dificil de întocmit o astfel de previziune a trezoreriei în momentul
bugetării trezoreriei anuale. Previziunea fluxurilor de încasări şi plăţi se
face plecând de la tranzacţiile previzionate pentru anul bugetat, ţinând cont
de durata creditului comercial primit de la furnizori, durata creditului
comercial acordat clienţilor, scadenţele legale sau contractuale pentru plata
salariilor, plata cheltuielilor cu asigurările sociale, plata obligaţiilor fiscale,
rambursarea înprumuturilor etc.
De exemplu, încasările din activitatea de exploatare pot fi determinate

astfel:
Cifra de afaceri previzională
- Creanţe-clienţi la închiderea exerciţiului (la 31.12.N)
+ Creanţe-clienţi la deschiderea exerciţiului (la 01.01.N)
= Încasări din vânzări aferente exerciţiului bugetat.
Remarcăm faptul că la întocmirea bugetului de trezorerie se utilizează
atât informaţii certe privind plăţile şi încasările viitoare (cum sunt:
rambursarea unui credit bancar deja contractat, plata salariilor etc.) cât şi
informaţii mai puţin sigure, ca de exemplu estimarea duratei decalajului
între momentul angajării unor fluxuri de venituri sau cheltuieli şi data
încasării unor venituri sau plăţii unor cheltuieli. De aceea, cu cât gradul de
incertitudine a informaţiilor incluse în bugetul de trezorerie este mai ridicat
cu atât reactualizarea lui trebuie făcută la perioade mai scurte de timp.
b) Situaţiile financiare previzionale: contul de profit şi pierdere

(sau contul de rezultate) şi bilanţul contabil previzionale
După elaborarea bugetului de trezorerie, care prezintă o previziune a

performanţei firmei măsurată prin capacitatea de a genera lichidităţi, sunt
întocmite contul de rezultate şi bilanţul contabil previzionale.
În contul de rezultate previzional sunt sintetizate fluxurile de
cheltuieli şi venituri prevăzute să fie angajate prin diferite acţiuni
proiectate în celelalte bugete. Contul de rezultate previzional explică
modul de obţinere a performanţei aşteptate, măsurată sub forma profitului
previzionat al întreprinderii.
Structurarea cheltuielilor şi veniturilor în contul de rezultate previzional
se poate face după natura acestora (ca de exemplu, în cazul cheltuielilor de
exploatare: cheltuieli cu materiile prime, cheltuieli cu energia, apă, gaze,
cheltuieli cu salariile şi asigurări sociale, cheltuieli cu impozite şi taxe,
cheltuieli cu amortizarea şi provizioanele, alte cheltuieli de exploatare) sau
pe funcţii ale întreprinderii (de exemplu, cheltuielile pot fi structurate
astfel: costul bunurilor vândute, aferente activităţii de exploatare; cheltuieli
de distribuţie, aferente funcţiei comerciale; cheltuieli de cercetare-
dezvoltare, aferente funcţiei de cercetare; cheltuieli de administrare
generală, aferente funcţiei de conducere etc.). Remarcăm faptul că nu toate
plăţile şi încasările din bugetul de trezorerie se regăsesc în cheltuielile sau
veniturile din contul de rezultate. Aceasta se explică atât prin decalajele
între momentul angajării cheltuielii şi plata acesteia sau al obţinerii
venitului şi încasării lui, cât şi prin faptul că nu toate cheltuielile generează
plăţi şi nu toate veniturile generează încasări (cheltuieli care nu generează
plăţi: amortizarea imobilizărilor corporale şi necorporale, constituirea de
provizioane; venituri care nu aduc încasări: producţia stocată, producţia
imobilizată, venituri din provizioane).
Elaborarea bilanţului contabil previzional permite verificarea
echilibrului financiar al întreprinderii, prin previzionarea poziţiei
financiare (raportul dintre active, datorii şi capitaluri proprii) şi a fondului
de rulment.
Sub raport practic, elaborarea bugetelor generale cuprinde următoarele
etape:
1. Colectarea informaţiilor: în această fază se colectează
date cum sunt: situaţiile contabile aferente perioadei precedente,
bugetele aprobate, condiţiile privind încasarea creanţelor şi plata
datoriilor etc.
2. Elaborarea bugetelor parţiale de trezorerie: bugetul
încasărilor, bugetul TVA şi bugetul plăţilor.
3. Elaborarea bugetului de trezorerie iniţial, care pune în
evidenţă dezechilibrele între fluxurile de trezorerie.
4. Elaborarea bugetului de trezorerie ajustat, care
corectează eventualele dezechilibre între încasări şi plăţi.
5. Întocmirea bilanţului contabil şi a contului de rezultate
previzionale.
Parcurgerea acestor etape în elaborarea bugetelor generale se ilustrează

prin următorul exemplu19:
Controlorul de gestiune al întreprinderii Alfa S.A. primeşte ca
misiune, la finele exerciţiului N, elaborarea previziunilor de trezorerie şi a
situaţiilor financiare previzionale pentru primul semestru din exerciţiul
N+1.
Bilanţul contabil în formă rezumată, întocmit la 31.12.N, se prezintă

astfel (în mii u.m.):
Imobilizări corporale 3.550 Capital 3.600

Imobilizări financiare 500 Rezerve 900
Mărfuri 1.830 Provizioane pentru riscuri
Creanţe-clienţi (1) 670 şi cheltuieli (2) 200
Disponibilităţi bancare 450 Împrumuturi bancare
pe termen lung (3) 1.200
Furnizori (4) 1.050
Datorii fiscale şi sociale(5) 50
Total activ 7.000 Total pasiv 7.000
19
Inspirat după un model prezentat în Manuel de gestion, volume 1, coordonnateur
général Armand Dayan, Ed. Ellipses, 1999, p.832-836.
(1) Creanţele vor fi încasate în luna ianuarie N+1.
(2) Este vorba de un provizion pentru un litigiu cu un furnizor, pentru
care se estimează plăţi de 100 mii u.m. în februarie şi 60 mii u.m. în
martie.
(3) Scadenţa anuităţii la împrumutul pe termen lung este la 30 iunie,
pentru suma de 200 mii u.m., din care 80 mii u.m. reprezintă
dobânzi.
(4) Plata furnizorilor se face pentru 700 mii u.m. în ianuarie şi
350 mii u.m. în februarie.
(5) Din care TVA de plată pentru 30 mii u.m. şi cheltuieli sociale de
20 mii u.m.
Pentru primul semestru din exerciţiul N+1 s-au făcut următoarele

previziuni:
1. Vânzări (exclusiv TVA, în mii u.m.)
Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie
Vânzări 580 500 700 800 950 500
Condiţii de decontare a creanţelor din vânzări: 60 % cu plata pe loc şi
40 % cu plata la 30 de zile de la finele lunii.
2. Cumpărări (exclusiv TVA, în mii u.m.)
Cumpărări 250 310 480 570 600 250
Condiţii de decontare: 50 % cu plata la 30 de zile de la finele lunii şi 50

% cu plata la 60 de zile de la finele lunii.
3. Salarii (în mii u.m.)
Salarii 120 130 150 180 200 160
Salariile vor fi plătite la sfârşitul fiecărei luni. Cheltuielile sociale

reprezintă 50 % din suma salariilor şi se plătesc în luna următoare.
4. Alte cheltuieli de exploatare (exclusiv TVA, în mii u.m.)
Alte 45 55 55 60 65 65
cheltuieli
Aceste cheltuieli se plătesc în cursul lunii în care s-au angajat. Sumele

includ şi valoarea amortizării, în sumă de 15 mii u.m. lunar.
5. Alte informaţii
Taxa pe valoarea adăugată este de 19 % calculată asupra vânzărilor,
cumpărărilor şi altor cheltuieli de exploatare. Stocul final de mărfuri este
evaluat, după inventar, la 2.200 mii u.m.
Plecând de la aceste informaţii, se parcurg etapele elaborării bugetelor
generale, care vor fi completate cu unele explicaţii teoretice:
Bugetul de încasări
Acest buget este elaborat plecând de la previziunea vânzărilor şi bilanţul

iniţial, integrând impactul creditului acordat clienţilor. Încasările sunt
evaluate la preţ inclusiv TVA.
Prima parte a bugetului prezintă evoluţia lunară a cifrei de afaceri, la
preţ inclusiv TVA, iar în partea a doua este prezentată bugetarea încasărilor
lunare. Bugetul integrează încasările din activitatea de exploatare şi din
afara exploatării (de finanţare şi de investiţii). În exemplul nostru sunt
prezente numai încasări din exploatare, generate din vânzări.
Bugetul încasărilor (în mii u.m.)
Ian. Febr. Martie Apr. Mai Iunie Bilanţ
Vânzări, exclusiv TVA 580 500 700 800 950 500
TVA colectată 19 % 110 95 133 152 181 95
Vânzări, inclusiv TVA 690 595 833 952 1.131 595
Creanţe-clienţi (1) 670
Încasări din vânzări în cursul lunii
(60 % din vânzări, inclusiv
TVA)................................. 414 357 500 571 679 357
Încasări din vânzări la 30 de zile de
la finele lunii (40 % din vânzări,
inclusiv TVA)................................. - 276 238 333 381 452 238(2)
Încasările lunii 1.084 633 738 904 1.060 809

(1) Preluat din bilanţul iniţial.
(2) 238 = 595 – 357.
Bugetul taxei pe valoarea adăugată
Taxa pe valoarea adăugată (TVA) este un impozit indirect, suportat de
consumatorul final. Însă, prin modul de percepere, TVA este calculată şi
decontată fiscului de către întreprinderi. Pentru întreprinderi, TVA este un
impozit cu efect neutral asupra rezultatului, deoarece nu are nici o influenţă
asupra veniturilor şi cheltuielilor. În schimb, TVA poate avea o influenţă
asupra trezoreriei firmei, dacă decontarea creanţelor şi datoriilor, care
includ şi TVA, nu se face corelat cu plata TVA către administraţia fiscală.
O gestiune defectuoasă a trezoreriei poate crea situaţia ca întreprinderea să
plătească fiscului sume reprezentând TVA, care nu au fost încasate. Mai
mult, dacă sumele reprezentând TVA nu sunt decontate la scadenţă (25 ale
lunii următoare), întreprinderea trebuie să suporte penalităţi de întârziere.
O previziune defectuoasă a trezoreriei legată de TVA poate afecta
lichiditatea întreprinderii şi, indirect, profitabilitatea, deoarece cheltuielile
cu dobânzile şi penalităţile de întârziere la plată diminuează rezultatul.
TVA de plată pentru luna X = TVA colectată în luna X, aferentă

vânzărilor – TVA deductibilă, aferentă cumpărărilor pentru luna X.
Această relaţie de calcul pune în evidenţă faptul că TVA de plată se

calculează pe baza veniturilor şi cheltuielilor angajate de întreprindere şi
nu la veniturile încasate sau cheltuielile plătite, de unde nevoia gestiunii
separate a fluxurilor de încasări şi plăţi (generatoare de cash-flow) faţă de
cele de venituri şi cheltuieli (generatoare de profit). Plata TVA aferentă
unei luni se face până la data de 25 din luna următoare. În construirea
bugetului taxei pe valoarea adăugată se pleacă de la TVA deductibilă
aferentă fiecărei luni, care se compară cu TVA colectată, determinându-se
TVA de plată. Prin corelarea TVA de plată cu scadenţa se stabileşte TVA
efectiv plătită în cursul lunii.
Bugetul taxei pe valoarea adăugată (în mii u.m.)
Ian. Febr. Martie Apr. Mai Iunie Bilanţ
Cumpărări 250 310 480 570 600 250
TVA deductibilă (A) 48 59 91 108 114 48
Cumpărări, inclusiv TVA 298 369 571 678 714 298
Alte cheltuieli de exploatare (1) 30 40 40 45 50 50
TVA deductibilă (B) 6 8 8 9 10 10
Alte cheltuieli, inclusiv TVA 36 48 48 54 60 60
TVA deductibilă (A+B) 54 67 99 117 124 58
TVA colectată 110 95 133 152 181 95
TVA de plată 56 28 34 35 57 37
TVA plătită în cursul lunii 30 56 28 34 35 57 37
(2)
(1) Exclusiv cheltuielile cu amortizarea, care nu suportă TVA.
Bugetul plăţilor
Bugetul plăţilor regrupează toate plăţile previzionale, aferente

activităţilor de exploatare, financiare şi de investiţii, inclusiv taxa pe
valoarea adăugată de plată.
Bugetul plăţilor (în mii u.m.)
Ian. Febr. Martie Apr. Mai IunieBilanţ
Datorii furnizori (1). ............. 700 350
Cumpărări, la preţ inclusiv
TVA, cu plata la 30 de zile de
la finele lunii.......................... 149 184,5 285,5 339 357
Cumpărări, la preţ inclusiv
TVA, cu plata la 60 de zile de
la finele lunii.......................... 149 184,5 285,5 339 655(5)
Salarii..................................... 120 130 150 180 200 160
Cheltuieli sociale.................... 20 60 65 75 90 100 80
Alte cheltuieli, la preţ inclusiv
TVA (2).................................. 36 48 48 54 60 60
TVA de plată.......................... 30 56 28 34 35 57 37
Cheltuieli excepţionale (3)..... 100 60 -160
Anuitatea împrumutului (4)..... 200 -120
Plăţi lunare 906 893 684,5 8131009,5 1273

(2) Exclusiv amortizarea, deoarece este o cheltuială care nu generează
plăţi.
(3) Cheltuielile aferente litigiului sunt considerate excepţionale şi sunt
destinate pentru plata despăgubirilor către terţi. Producerea riscului
(plata despăgubirilor) presupune diminuarea provizionului pentru
riscuri şi cheltuieli din bilanţ cu suma de
160 mii u.m. şi, implicit, un venit de 160 mii u.m., venitul din
provizioane nefiind generator de încasări.
(4) Împrumutul din bilanţ va fi diminuat doar cu suma de 120 mii u.
m., suma de 80 mii u.m. reprezentând cheltuieli cu dobânzi.
(5) 357 + 298 = 655 mii u. m. reprezintă datorii neachitate către
furnizori, care vor fi înscrise în bilanţul contabil previzional la
30.06.N.
Bugetul de trezorerie
În bugetul de trezorerie se recapitulează totalul încasărilor prevăzute în

bugetul de încasări şi totalul plăţilor prevăzute în bugetul de plăţi,
stabilindu-se soldul previzibil de lichidităţi la finele fiecărei perioade de
gestiune a trezoreriei (trimestru, lună sau chiar zilnic, în funcţie de
orizontul bugetat). În cazul nostru, soldul de trezorerie existent la finele
lunii se determină după relaţia:
Sold iniţial, la începutul lunii + încasările lunii – plăţile lunii =

sold la finele lunii.
Soldul final de lichidităţi al unei luni este reportat ca sold iniţial pentru
luna următoare.
Buget de trezorerie (în mii u.m.)
Ian. Febr. Martie Apr. Mai Iunie
Sold iniţial de trezorerie 450 628 368 421,5 512,5 563
+ Încasări 1084 633 738 904 1060 809
- Plăţi 906 893 684,5 813 1009,5 1273
= Sold final de trezorerie 628 368 421,5 512,5 563 99

În aplicaţia noastră, la finele fiecărei luni se previzionează o trezorerie
pozitivă.
Dacă o primă versiune a bugetului de trezorerie, numită şi buget de
trezorerie iniţial, nu este satisfăcătoare în raport cu gestiunea previzională
a firmei, se procedează la efectuarea unor ajustări asupra fluxurilor de
încasări şi plăţi. Astfel, dacă se constată anumite excedente de lichidităţi,
se va avea în vedere plasarea acestora pe termen scurt în scopul obţinerii de
venituri financiare, care vor fi incluse în încasările perioadei bugetate. În
schimb, deficitul de trezorerie al unei luni va implica luarea în considerare
a încasărilor din diferite forme de finanţare (credite de trezorerie, scontarea
unor efecte comerciale, lichidarea unor plasamente pe termen scurt etc.),
cât şi plata costurilor acestor finanţări (dobânzi, sconturi etc.). De
asemenea, tot în această etapă, întreprinderea poate proceda la renegocierea
unor scadenţe, atât cu furnizorii cât şi cu clienţii săi, care va afecta
încasările şi plăţile previzionate. În această situaţie, plecând de la bugetul
de trezorerie iniţial, se elaborează un nou buget de trezorerie, echilibrat,
care include toate corecţiile amintite, numit buget de trezorerie ajustat.
În etapa următoare se elaborează contul de rezultate previzional, care

explică modul de obţinere a performanţei aşteptate, măsurată sub forma
profitului întreprinderii.
Contul de rezultate previzional la 30.06.N (în mii u.m.)

Cumpărări 2.460 Vânzări, la preţ exclusiv TVA 4.030
Variaţia stocului (1) -370
Cheltuieli cu salariile 940 Venituri din provizioane
Cheltuieli sociale 470 pentru riscuri şi cheltuieli (3) 160
Cheltuieli cu amortizarea 90
Alte cheltuieli de exploatare 255
Cheltuieli financiare (2) 80

Cheltuieli excepţionale 160
Total cheltuieli 4.125 Total venituri 4.190

Profit 105
Total 4.190 4.190
(1) Stocul iniţial minus stocul final: 1.830 – 2.200 = 370
(2) Dobânzile aferente împrumutului pe termen lung
(3) Provin din virarea provizionului pentru litigiu
Procedura elaborării bugetelor generale se încheie cu întocmirea

bilanţului contabil previzional, care permite previziunea poziţiei
financiare a întreprinderii, incluzând şi informaţii privind performanţele
aşteptate, măsurate în termeni de lichidităţi şi profit.
Bilanţ previzional la 30.06.N (în mii u.m.)
Imobilizări corporale 3.460(1) Capital 3.600
Imobilizări financiare 500 Rezerve 900
Mărfuri 2.200(2) Rezultatul exerciţiului 105(4)
Creanţe-clienţi 238 Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli 40(5)
Disponibilităţi 99(3) Împrumuturi bancare 1.120(6)
bancare Furnizori 655
Datorii fiscale şi sociale 117(7)
Total activ 6.497 Total pasiv 6.497
(1) La valoarea netă contabilă: 3.550 – 90 = 3.460

(2) Conform datelor comunicate la inventar şi prezentate iniţial
(3) Din bugetul de trezorerie
(4) Din contul de rezultate previzional
(5) Provizionul iniţial diminuat cu virările la venituri:
200 – 160 = 40
(6) Împrumutul iniţial diminuat cu rambursările: 1.200 – 80 = 1.120
(7) Se compun din TVA de plătit şi datorii către asigurările sociale:
37 + 80 = 117
Bugetele generale permit verificarea coerenţei sistemului bugetar al

întreprinderii. Controlorul de gestiune are drept misiune supravegherea
abaterilor între rezultatele constatate şi cele previzionate, cu scopul
efectuării corecţiilor necesare îndeplinirii obiectivelor de performanţă
bugetate.
3.8 Sisteme de urmărire a performanţelor firmei: controlul bugetar,
tabloul de bord, reporting-ul şi «balanced scorecard»
Controlul de gestiune dispune de mai multe instrumente pentru

controlul performanţelor întreprinderii, cum sunt: controlul bugetar, tabloul
de bord, reporting-ul şi «balanced scorecard». Noţiunea de
«performanţă», în limbajul controlului de gestiune, semnifică gradul în
care un responsabil îşi realizează obiectivele.
În cadrul unei întreprinderi, măsurarea performanţei se face în mod
diferit, în funcţie de nivelul de responsabilitate. De exemplu, performanţa
unui responsabil al unei entităţi de producţie (atelier, secţie etc.) poate fi
măsurată prin gradul în care a reuşit reducerea cheltuielilor indirecte de
producţie, dacă această acţiune a fost definită ca unul din obiectivele
centrului de responsabilitate. Pentru responsabilul departamentului de
vânzări, performanţa se va măsura prin îndeplinirea obiectivului
reprezentat de creşterea cifrei de afaceri într-o perioadă determinată. În
schimb, pentru managerul general măsurarea performanţei se va face în
termeni de profitabilitate şi lichidităţi, ca obiective definite la nivel global.
În continuare, vor fi prezentate caracteristicile diferitelor sisteme de
exercitare a controlului de gestiune în cadrul unei organizaţii economice.
a) Controlul bugetar
În general, orice procedură de control al gestiunii vizează compararea

situaţiei reale, adică rezultatele obţinute cu o situaţie previzionată,
respectiv cu obiectivele dezirabile ale unei organizaţii. Deci, misiunea
controlului bugetar este identificarea şi explicarea abaterilor de la
prevederile bugetelor.
Pentru a servi pilotajului organizaţiilor, controlul bugetar trebuie
efectuat suficient de frecvent, în vederea luării de măsuri corective în timp
util, şi suficient de descentralizat, pentru a se situa la acelaşi nivel unde
se iau decizii corective şi se exercită responsabilităţi. De cele mai multe
ori, controlul bugetar se realizează lunar şi răspunde la două
obiective:
■ controlul execuţiei bugetelor, prin identificarea abaterilor
favorabile sau nefavorabile de la prevederile bugetare; în acest caz,
controlorul de gestiune face o analiză asupra unor fapte trecute;
■ reajustarea previziunilor bugetare şi luarea de măsuri corective ;
în acest caz, controlorul de gestiune se poziţionează asupra unor
fapte viitoare.
În procesul controlului bugetar dintr-o întreprindere sunt implicaţi doi
actori: controlorul de gestiune, care exercită controlul bugetar şi
responsabilul unui buget, adică persoana controlată care trebuie să
justifice abaterile de la bugete.
Însă, trebuie să remarcăm faptul că, alături de controlul bugetar
periodic, la nivelul fiecărui centru de responsabilitate care dispune de un
buget trebuie exercitat şi un control bugetar permanent, realizat de
fiecare responsabil de buget. Prin acest control permanent, responsabilul de
buget are posibilitatea să influenţeze în mod direct indicatorii legaţi de
acţiunile sale, putând în orice moment să-şi reorienteze acţiunile imediat
următoare sau să-i informeze pe managerii generali, dacă este util, pentru a
cere asistenţă imediată. De aceea, la nivelul fiecărui centru de
responsabilitate trebuie organizat un sistem informaţional de urmărire a
execuţiei bugetare. Acest sistem poate fi organizat în două variante: pe
cale contabilă şi pe cale extracontabilă (statistică).
În cazul urmăririi bugetelor pe cale contabilă,

contabilitatea curentă a fiecărui centru de responsabilitate funcţionează
prin conturi care înregistrează distinct atât valorile bugetate cât şi abaterile
de la bugete. Valoarea reală a unui indicator de performanţă, care indică
modul de execuţie a bugetului, se obţine pe baza datelor din conturi,
conform relaţiei: valoare bugetată +/- abateri = valoare reală. Funcţionarea
unui astfel de sistem presupune ca sistemul contabil al întreprinderii să fie
coerent cu schema de organizare a întreprinderii (concretizată în delegare
de responsabilităţi, misiuni, norme).
La nivelul unei unităţi de producţie (secţie, atelier, uzină etc.),
funcţionarea controlului bugetar pe bază de date contabile poate fi
reprezentată astfel:20
Cheltuieli bugetate Abateri de la buget Producţie

Cheltuieli de Sold debitor = Sold creditor = Producţie reală
producţie la Abatere Abatere evaluată la
valoarea nefavorabilă favorabilă valoarea bugetată
bugetată
Cost real
Diferenţa
=
Abatere globală
Analiza pe conturi
de abateri
Un sistem contabil de control bugetar prezintă următoarele

caracteristici :
Þ este o sinteză periodică deoarece valorile efective se cunosc
după corecţiile de zi cu zi;
Þ are o periodicitate relativ lentă, dacă ţinem cont de faptul că
raportarea contabilă este cel mai frecvent lunară;
Þ este orientat către trecut, fiind comparat cu nivelul bugetat;
Þ este exprimat într-un limbaj financiar.
20
Adaptat după A. Burlaud şi C. Simon, Comptabilité de gestion: coûts/contrôle, …. Ed.
Vuibert, 1993, p. 394.
♦ Un alt sistem de control bugetar se bazează pe colectarea
statistică a datelor, prin elaborarea unor situaţii de execuţie bugetară, ca în
modelul următor:
Indicatori Bugetat Realizat Abatere în Abatere în

valoare absolută valoare relativă
Vânzări (a) 200.000 198.000 - 2.000 -1 %
Cheltuieli totale, (b) din 180.000 187.600 + 7.600 + 4,22 %
care cheltuieli accesorii 35.700 45.000 + 9.300 + 26,05 %
Rezultat (c) = (a) – (b) 20.000 10.400 - 9.600 - 48 %
În analiza abaterilor de la valorile bugetate, trebuie să avem în vedere

următoarele aspecte:
abaterile de la bugete se datorează unor cauze controlabile, care
pot fi influenţate prin deciziile de gestiune sau unor cauze
necontrolabile, care nu pot fi influenţate prin deciziile unui
responsabil. Managerii trebuie să-şi concentreze acţiunile de gestiune
asupra cauzelor controlabile, care influenţează realizarea obiectivelor
de performanţă definite prin buget.
abaterile de la valorile bugetate pot fi favorabile sau nefavorabile.
De exemplu, depăşirea consumului bugetat de materie primă sau
manoperă directă reprezintă abateri nefavorabile de la buget,
deoarece exced prevederile bugetare. Abaterile favorabile sunt
generate atât de valori realizate sub prevederile bugetului, cum sunt:
realizarea unor consumuri de materii prime şi manoperă directă mai
mici decât cele bugetate, cât şi de valori efective peste prevederile
bugetare, ca în cazul obţinerii unui preţ de vânzare superior celui
bugetat etc.
în principiu, orice abatere de la o valoare bugetată este
rezultatul acţiunii a doi factori: preţul şi cantitatea. De exemplu,
abaterea de la valoarea bugetată a consumului de materie primă este
formată dintr-o variaţie a preţului unitar şi o variaţie rezultată din
diferenţele de cantitate. De regulă, responsabilii de gestiune tind să
exercite un control mai mare asupra variaţiilor de natură cantitativă şi
un control mai mic asupra variaţiilor de preţ.
cauzele controlabile ale abaterilor de la valorile bugetate pot fi
influenţate printr-o decizie autonomă a unui responsabil de gestiune
sau sunt răspunsul unor fapte externe centrului de responsabilitate.
De aceea, urmărirea şi analiza abaterilor de la bugete trebuie asociată
cu o formulă de management al firmei, cum sunt managementul prin
excepţii (în atribuţiile managerilor intră gestiunea abaterilor care
depăşesc un anumit prag) şi controlul prin responsabilităţi (în acest
caz, anumiţi angajaţi trebuie să-şi asume răspunderea pentru unele
abateri de la bugete). Practicarea unui control bugetar prin excepţie
nu exclude analiza punctuală a abaterilor favorabile, deoarece acestea
pot fi şi cauza unei definiri prea laxe a bugetelor.
Tehnicile de control bugetar sunt diferite în funcţie de tipul de
activitate controlată din cadrul fiecărei întreprinderi: activităţi
comerciale, activităţi de producţie, activităţi funcţionale. În literatura de
specialitate sunt prezentate diferite modele de analiză a abaterilor de la
bugete.
În continuare, prezentăm un model de identificare şi explicare a
abaterilor de la buget, pe exemplul bugetului de vânzări (sau al cifrei de
afaceri)21.
Controlul asupra execuţiei bugetului de vânzări prezintă importanţă
pentru aprecierea performanţei comerciale a firmei. Variaţia (abaterea)
cifrei de afaceri (∆CA) de la valoarea bugetată reprezintă diferenţa între
cifra de afaceri realizată (CAr) şi cifra de afaceri bugetată (CAb), adică :
∆CA = CA r – CA b
Această abatere de la buget a cifrei de afaceri (∆CA) are două explicaţii

posibile:
● o variaţie a preţului (∆P), deoarece cantităţile efective sunt
vândute la un preţ diferit de cel bugetat :
∆P = (Preţ real – Preţ bugetat) x Cantitate reală

● o variaţie a cantităţii vândute (∆Q), deoarece la preţul de vânzare
bugetat, cantităţile efectiv vândute sunt diferite de cantităţile
bugetate:
21
După Patrick Boisselier, Contrôle de gestion, Ed. Vuibert, 1999, p. 325-327.
∆Q = (Cantitate reală – Cantitate bugetată) x Preţ bugetat
◙ Exemplu: La finele unei luni, controlorul de gestiune şi

responsabilul compartimentului de vânzări din Societatea Alfa S.A.
realizează controlul asupra bugetului de vânzări. Din compararea
vânzărilor reale cu cele bugetate rezultă o abatere favorabilă de la buget de
12.200 u.m. Detaliile acestei abateri sunt prezentate în următorul tabel :
Indicatori Realizat Bugetat Abatere

Produs A Produs B Produs A Produs B
Preţ de vânzare 100 150 108 135
unitar (P)
Cantitate, în buc. (Q) 800 700 750 680
Cifra de afaceri (PxQ) 80.000 105.000 81.000 91.800
Total 185.000 172.800 + 12.200
Descompunerea acestei variaţii pe produse şi factori explicativi se

prezintă astfel:
Variaţia preţului (∆P)

Preţ real Preţ bugetat Cantitate reală Variaţie
(Pr) (Pb) (Qr) (Pr-Pb) x Qr
Produs A 100 108 800 - 6.400
Produs B 150 135 700 + 10.500
Variaţia preţului + 4.100
Variaţia cantităţii (∆Q)
Cantitate Cantitate Preţ bugetat Variaţie
reală (Qr) bugetată (Qb) (Pb) (Qr-Qb)xPb
Produs A 800 750 108 + 5.400
Produs B 700 680 135 + 2.700
Variaţia cantităţii + 8.100
Total variaţie + 12.200
Analizate individual, pe factori explicativi şi pe produse, abaterile de la
buget sunt destul de importante, deşi pe total variaţiile se compensează
între ele. De exemplu, produsul A înregistrează o abatere nefavorabilă de la
buget la preţul de vânzare (-6.400) şi o abatere favorabilă de la buget,
datorată cantităţii vândute (+5.400). În ce priveşte explicarea abaterii de la
buget a cifrei de afaceri prin cei doi factori (preţ de vânzare şi cantitate
vândută), remarcăm că variaţiile nu sunt independente: o creştere a
cantităţii vândute poate fi generată de o scădere a preţului (elasticitatea
cantitate/preţ).
În cazul în care o întreprindere realizează o cifră de afaceri din vânzarea
mai multor produse, abaterea de la buget este influenţată şi de ’’structura
vânzărilor’’, care antrenează o descompunere a variaţiei cantităţii în alte
două abateri parţiale de la buget:
● variaţia volumului global (∆VG) al vânzărilor: se compară
cantităţile reale totale cu cele bugetate totale, la preţ mediu bugetat
(Pmb), conform relaţiei: ∆VG = (åQr – åQb) x Pmb ;
● variaţia structurii vânzărilor (∆S): se compară preţul mediu
prestabilit (Pmp) cu preţul mediu bugetat (Pmb), pentru totalul
cantităţilor reale: ∆S = (Pmp – Pmb) x åQr, unde:
Preţul mediu bugetat reprezintă cifra de afaceri
bugetată raportată la cantitatea totală bugetată: Pmb = å (QbPb)/
åQb.
Preţul mediu prestabilit ţine cont de evoluţia structurii
vânzărilor şi este obţinut plecând de la cifra de afaceri prestabilită,
aceasta din urmă fiind calculată prin multiplicarea cantităţilor
reale vândute cu preţul de vânzare bugetat: Pmp = å(QrPb)/ åQr.
O variaţie favorabilă a volumului global semnifică o implantare mai
bună a întreprinderii pe piaţă, deoarece vânzările totale reale sunt
superioare vânzărilor totale bugetate. Chiar dacă variaţia volumului global
este favorabilă, variaţia structurii vânzărilor poate fi nefavorabilă în situaţia
în care, de exemplu, creşterea cantităţilor priveşte doar produsele vândute
mai ieftin.
◙ Exemplu: Variaţia volumului global al vânzărilor Societăţii
Alfa S.A. este :
∆VG = [(800 + 700) – (750 + 680)] x 120,83 = 8.458 u.m.
Preţul mediu bugetat (Pmb) este:
[(750 x 108) + (680 x 135)]/(750 + 680)] = 120,83 u.m.
◙ Exemplu: Determinarea variaţiei structurii vânzărilor

Societăţii Alfa S.A. se face astfel:
(120,6 – 120,83) x (800 + 700) = - 358 u.m.
Preţul mediu prestabilit (Pmp) este:

[(800 x 108) + (700 x 135)]/(800 + 700) = 120,6 u.m.
Constatăm că structura vânzărilor a generat o abatere nefavorabilă de la
buget de 358 u.m.
Variaţia cantităţii se descompune pe cele două cauze astfel:
8.100 u.m. = 8458 u.m. – 358 u.m.
Controlul asupra execuţiei bugetului de vânzări permite ca abaterea

favorabilă de la buget să fie explicată prin următoarele cauze:
Variaţia cifrei de afaceri (∆CAr – ∆CAb) = + 12.200 u.m.
Variaţia preţului: Variaţia cantităţii:
+ 4.100 u.m. + 8.100 u.m.
∆P = (Pr – Pb) x Qr ∆Q = (Qr – Qb) x Pb
(pe produs) (pe produs)
Variaţia Variaţia volumului global:
structurii vânzărilor: + 8.458 u.m.
- 358 u.m. ∆VG = (åQr - å Qb) x Pmb
∆S = (Pmp – Pmb) x åQr
Abaterile de la bugetul vânzărilor sunt în responsabilitatea

departamentului comercial şi a managerilor generali.
Deoarece pilotajul unei întreprinderi nu poate fi realizat doar pe baza
controlului bugetar, dominat de informaţii cu caracter financiar şi
postfactum, obţinerea performanţei impune utilizarea şi a altor instrumente
de control gestiune, care vor fi prezentate în continuare.
b) Tabloul de bord
Noţiunea de „tablou de bord” a apărut în Franţa încă din perioada
interbelică. Acesta este un instrument de pilotaj al întreprinderii deoarece
permite managerilor să dispună, în timp real, de o viziune sintetică asupra
principalilor indicatori privind întreprinderea şi mediul de afaceri în
vederea luării deciziilor aflate în cadrul competenţei lor. Utilizarea
tabloului de bord în gestiunea întreprinderilor a rămas o practică mai
dezvoltată în Franţa decât în ţările anglo-saxone, situaţie explicabilă prin
mai multe variabile cum sunt22:
Þ modelul de gestiune „à la française”, până la o anumită dată cu o
bază importantă de întreprinderi publice, cu o finanţare bazată în
primul rând pe împrumutul bancar şi o prezenţă relativ slabă a bursei,
în comparaţie cu modelul de gestiune al firmelor din ţările anglo-
saxone, mai financiar, cu un reporting trimestrial al rezultatelor
contabile şi o finanţare predominant bursieră;
Þ nevoia puternică de a completa instrumentul contabil, în Franţa
destinat mai mult fiscalităţii decât nevoilor de decizie şi reporting,
aşa cum cere tradiţia anglo-saxonă, cel puţin în ce priveşte societăţile
cotate la bursă;
Þ o puternică cultură „a inginerilor” în managementul firmelor din
Franţa, ingineri care au fost la originea tablourilor de bord, în special
în mediul industrial.
Tabloul de bord poate fi considerat ca un răspuns la insuficienţa
contabilităţii generale pentru fundamentarea deciziilor curente de gestiune
luate de manageri. De o manieră generală, el se compune
dintr-un ansamblu de indicatori, mai puţin numeroşi, care dau
responsabililor de gestiune o informaţie semnificativă în pilotajul
activităţilor lor. Ca instrument de pilotaj al acţiunilor managerilor, tabloul
de bord prezintă următoarele caracteristici:
● este destinat fiecărui responsabil operaţional;
● conţine un număr relativ redus de indicatori (10 până la 25 de
indicatori, maximum);
22
Carla Mendoza şi Robert Zrihen, Le tableau de bord: en V. O. ou en version américaine
? Comparaison entre le tableau de bord et le balanced scorecard, în Revue française
de comptabilité, nr. 309/1999, p.61.
● informaţiile nu sunt numai de natură financiară, fiind prezentaţi şi
indicatori în etalon natural sau de calitate;
● este rapid de obţinut, existând posibilitatea identificării originii
informaţiei;
● este uşor de înţeles şi simplu de interpretat, indicatorii fiind
prezentaţi de o manieră „vizuală”, cu ajutorul tabelelor, graficelor, în
valori absolute şi rate.
Natura nefinanciară a unor indicatori este o caracteristică specifică

tabloului de bord, care permite responsabililor de gestiune să dispună şi de
alte date decât cele financiar-contabile. Informaţiile nefinanciare (de
exemplu: nivelul de calitate al materiei prime, rata de fidelitate a clientelei,
rata bunurilor nevândute etc.) permit o reacţie rapidă a decidenţilor la
modificările neaşteptate sau importante ale mediului de afaceri, dat
fiind că responsabilii operaţionali vehiculează mai curând date cantitative
(în etalon natural) şi calitative decât monetare. În felul acesta, prin
intermediul tabloului de bord se realizează o legătură mai bună între
responsabilii operaţionali, care „judecă” în termeni cantitativi (tone livrate,
număr de piese etc.) şi controlorul de gestiune, care lucrează în termeni
valorici (preţ sau cost).
Elaborarea tabloului de bord se face după o metodologie riguroasă.
Întâi, se elaborează un proiect, adică se determină contextul organizaţional
şi se evaluează utilitatea întocmirii unui tablou de bord pentru un anumit
responsabil al unui centru de gestiune. În această fază, se precizează cine
va fi responsabilul centrului vizat, se fixează obiectivele şi se stabileşte un
plan de acţiune pentru realizarea acestor obiective.
Procedura elaborării tabloului de bord poate fi etapizată astfel23:
• Determinarea obiectivelor: constituie aspectul determinant în
justificarea elaborării unui tablou de bord. Orice obiectiv
trebuie să fie cuantificabil şi determinat pe o anumită perioadă,
fiind necesară distincţia între un obiectiv şi o misiune. De
exemplu, reducerea cheltuielilor generale cu un anumit procent
într-un termen definit constituie un obiectiv însă gestiunea
cheltuielilor generale este o misiune. Pentru a fi realiste,
23
Patrick Boisselier, Contrôle de gestion, Ed. Vuibert, 1999, p. 72-73.
obiectivele trebuie să fie stabilite de o manieră rezonabilă şi, de
preferinţă, discutate sau negociate cu direcţia generală.
• Stabilirea unui plan de acţiune pentru realizarea
obiectivului. Determinarea planului de acţiune va permite
identificarea parametrilor care au o influenţă asupra
obiectivului. De exemplu, reducerea cheltuielilor generale ale
întreprinderii presupune stabilirea elementelor asupra cărora se
poate acţiona, adică identificarea surselor care au generat
creşterea acestor cheltuieli, cum sunt: cheltuieli cu deplasările,
cheltuieli cu întreţinerea spaţiului administrativ, cheltuieli
exagerate cu protocolul etc.
• Identificarea indicatorilor pertinenţi. În această fază,
responsabilul de gestiune trebuie să aleagă ca indicatori de
performanţă pe aceia pe care îi consideră cei mai pertinenţi
pentru aprecierea rezultatului acţiunilor sale. În cazul
obiectivului de reducere a cheltuielilor generale, pot fi stabiliţi
următorii indicatori pentru fiecare tip de cheltuială, cum sunt:
numărul de deplasări pe contract încheiat (sau valoarea
cheltuielilor cu deplasările pe contract încheiat), mijloacele de
transport utilizate şi cu ce frecvenţă, maniera de rezervare a
biletelor de transport şi a spaţiului de cazare (pentru a beneficia
de unele reduceri de preţ acordate de furnizorii de servicii),
stabilirea unor norme la cheltuielile de protocol etc.
• Întocmirea tabloului de bord. La construirea tabloului de bord
se vor utiliza modalităţile care permit cea mai bună vizualizare
a indicatorilor de urmărit, cum sunt: valori absolute, abateri (+/-
), rate, grafice, pictograme, tabele etc. Aşa cum am arătat,
indicatorii reţinuţi în tabloul de bord trebuie să fie mai puţin
numeroşi pentru a permite realizarea funcţiei acestuia, de pilotaj
al managerilor în deciziile lor curente şi control asupra realizării
indicatorilor de performanţă.
În continuare, prezentăm un tablou de bord sub forma unui tabel,
pentru urmărirea performanţei activităţii comerciale (obiectivul
considerat: creşterea vânzărilor cu un anumit procent într-o perioadă
determinată):
Tabloul de bord al departamentului de vânzări
Indicatori Luna Luna Variaţie Valoare Cumulat Valoare Variaţie
N-1 N (+/-) N-2 anul comparabilă (+/-)
curent A anul A-1
Număr de vizite
efectuate clienţilor
potenţiali
Număr de km parcurşi
pentru o vizită la un
client potenţial
Frecvenţa medie a
vizitelor pe zi
Număr de clienţi noi
Număr de comenzi noi
Valoarea comenzilor noi
Tabloul de bord poate fi utilizat de către firmele care nu dispun de un
sistem bugetar dar poate coexista şi împreună cu acesta, ca un instrument
care ameliorează calitatea controlului de gestiune. În cazul în care tabloul
de bord funcţionează împreună cu un sistem de bugete, tabloul de bord va
include numai indicatorii esenţiali ai gestiunii bugetare, în special
informaţii privind volumul fizic şi calitatea, pe care trebuie să-i
supravegheze un responsabil de buget.
c) Reporting-ul
Reporting-ul este un instrument de evaluare şi urmărire a

performanţelor, fiind frecvent întâlnit în marile firme. El îşi găseşte
sorgintea în „contabilitatea responsabilităţii” (responsability accounting),
apărută în marile întreprinderi americane şi reprezintă un sistem de
contabilitate managerială adaptată la structura organizaţiei astfel încât
fiecare manager să vizualizeaze numai aspectele aflate în administrarea lui,
respectiv rezultatul de care el este responsabil. Reporting-ul serveşte pentru
justificarea gradului de îndeplinire a obiectivelor de către manageri şi este
utilizat pentru agregarea informaţiei de la unităţile elementare (secţii,
uzine, centre comerciale, filiale etc.) către vârful ierarhiei. El permite
justificarea rezultatelor activităţilor descentralizate, organizate prin
delegarea de responsabilităţi, fiind „porţiunea de informaţie pe care o
posedă responsabilul operaţional şi care este transmisă superiorului său
ierarhic şi nu toată informaţia locală de pilotaj”.24
Reporting-ul cuprinde două componente, una contabilă şi alta de
gestiune:
Þ componenta contabilă se referă la compararea realizărilor cu
previziunile, astfel încât să fie identificate şi analizate abaterile;
Þ componenta gestionară se referă la identificarea cauzelor care au
generat abateri şi la definirea măsurilor corective, care după evaluare
vor fi transmise conducerii generale împreună cu alte documente.
Deci, reporting-ul face parte din sistemul de informare al direcţiei
generale. El trebuie să conţină toate informaţiile care să permită
managerilor generali urmărirea obiectivelor strategice şi măsurarea
performanţelor structurilor care compun organizaţia.
După Malo şi Mathe există trei principii care stau la baza elaborării
reporting-ului:
• principiul excepţiei: pentru a facilita verificarea de către direcţia
generală, fiecare poziţie (rubrică) din reporting are fixat un prag de
toleranţă, „alarma” fiind declanşată atunci când se atinge sau se
depăşeşte această limită;
• principiul controlabilităţii: vor fi urmărite doar rubricile ale căror
valori depind de deciziile responsabilului unităţii evaluate, ceea ce
permite evitarea evaluării unui responsabil de gestiune pe baza unor
indicatori pe care el nu-i poate controla;
• principiul corecţiei: dacă există o abatere, responsabilul centrului
de gestiune trebuie să fie în măsură să propună o acţiune corectivă.
Reporting-ul, realizat de o anumită unitate elementară din cadrul unui

grup sau dintr-o întreprindere mare, permite urmărirea îndeplinirii
obiectivelor generale de către sediul central al unei companii şi serveşte la
agregarea (consolidarea) informaţiilor, incluzând atât elemente de control
bugetar cât şi din tabloul de bord. El îmbracă forma de:
24
J. Gray şi Y. Pesqueux, citaţi în lucrarea Manuel de gestion, volume 1, coordonnateur
général Armand Dayan, Ed. Ellipses, 1999, p. 873.
Þ informaţii privind rezultatele la un moment dat, urmărite prin
tablourile de bord;
Þ documente de urmărire a execuţiei bugetare;
Þ rapoarte sau dări de seamă.
Dacă indicatorii prezentaţi în tabloul de bord sunt eterogeni (financiari-

contabili, fizici dar şi privind calitatea), reporting-ul prezintă numai date
financiar-contabile, diferenţele între aceste două instrumente de control al
performanţelor unei organizaţii economice fiind puse în evidenţă de
următorul tablou25:
Tabloul de bord Reporting-ul („responsability

accounting”)
Răspunde la întrebarea privind maniera Răspunde la întrebarea privind gradul
în care obiectivele organizaţiei urmează de realizare a obiectivelor
să fie realizate
Accent pus pe factorii „cheie” Accent pus pe controlabilitate
Identificarea modalităţilor de funcţionare Identificarea rezultatului contabil
a unui centru de gestiune
Definit „de jos în sus”, plecând Definit „de sus în jos”, prin agregarea
de la obiective informaţiei contabile
Informaţii financiare, cantitative Prezintă numai informaţii financiar-
şi calitative contabile
Prevede acţiunile viitoare trecute Evaluează efectele deciziilor trecute
Pentru nivelurile superioare de decizie Informaţiile financiare sunt totdeauna
sunt consolidate doar câteva informaţii consolidate pentru nivelurile superioare
de decizie
Periodicitate zilnică, săptămânală sau Periodicitate lunară
lunară (flexibil şi adaptat)
Instrument principal de informare Instrument de informare din structura
a responsabililor operaţionali sistemului de informaţii de gestiune
Construit prin selectarea informaţiilor Nu se face selecţia informaţiilor
Integrează informaţii care sunt Integrează numai informaţii care sunt
în afara câmpului controlabilităţii în câmpul controlabilităţii
25
Jack Gray şi Yvon Pesqueux, citaţi în lucrarea Manuel de gestion, volume 1,
coordonnateur général Armand Dayan, Ed. Ellipses, 1999, p. 875.
Deşi la origine reporting-ul este o practică specifică firmelor
americane, astăzi este întâlnit în toate companiile multinaţionale.
Transmiterea informaţiilor de la unităţile descentralizate către sediul
societăţii-mamă se face cu mijloacele cele mai moderne de comunicaţie
(reţele de telecomunicaţii şi reţele informatice).
Un studiu empiric26 efectuat în 1994 pe un eşantion de întreprinderi
multinaţionale franceze arată că reporting-ul se face, în general, pe un
formular standard şi că transmiterea datelor către sediul central are loc, de
regulă, lunar.
Informaţiile cel mai frecvent transmise privesc realizările financiare ale
unităţii care face raportarea: cifra de afaceri, mişcările de fonduri, situaţia
trezoreriei, împrumuturi, câştiguri şi pierderi din schimb valutar etc.; aceste
informaţii sunt transmise către sediul central de mai multe ori pe lună, în
unele cazuri chiar zilnic. Acelaşi studiu arată că informaţiile privind
performanţa şi situaţia globală a întreprinderii (cum ar fi: informaţii de
bilanţ, partea de piaţă deţinută, gradul de execuţie a bugetului, rezultate
financiare) sunt transmise către sediul central cel mult o dată pe lună, iar în
unele cazuri raportarea se face chiar semestrial. Alte informaţii, de ordin
general, care privesc ţara unde este localizată unitatea descentralizată, cum
sunt rata inflaţiei, concurenţa, regimul fiscal etc. sunt transmise mai rar
către societatea-mamă, la cererea ei. Între indicatorii de măsurare a
performanţelor filialelor, studiul citat arată că societăţile-mamă franceze
utilizează cel mai frecvent: profitul, rentabilitatea capitalurilor investite,
cifra de afceri, cashflow-ul şi costul de producţie. O frecvenţă medie în
conţinutul reporting-ului o au indicatorii fizici şi calitativi, cum sunt:
volumul producţiei, volumul vânzărilor, segmentul de piaţă, calitatea
produselor, termenul de livrare etc.
26
Citat în Manuel de gestion, volume 1, coordonnateur général Armand Dayan,
Ed. Ellipses, 1999, p. 877.
d) Un instrument integrator de control
al performanţelor: „balanced scorecard”
Informaţiile furnizate de reporting sunt considerate de manageri prea
detaliate şi prea financiare, situaţie care nu permite direcţiei generale
evaluarea performanţei globale şi luarea de decizii rapide.
Datorită limitelor reporting-ului, de dată recentă, managerii firmelor
americane dispun de un nou instrument de pilotaj şi de măsurare a
performanţei: „balanced scorecard”27. Acest instrument a apărut ca
urmare a insuficienţelor constatate în practica reporting-ului din
companiile americane şi a fost conceput în 1992 de Robert Kaplan şi David
Norton.
„Balanced scorecard” este un instrument care furnizează o
reprezentare operaţională a performanţei globale a firmei, permiţând
totodată ghidarea şi evaluarea strategiei.
El este organizat în jurul a patru axe28:
● perspectiva financiară (care sunt aşteptările acţionarilor?);
● perspectiva clienţi (care sunt exigenţele clienţilor faţă de
întreprindere?);
● creştere şi dezvoltare (pentru realizarea obiectivelor propuse, cum
se va dezvolta întreprinderea?);
● procese interne (pentru a-i satisface pe acţionarii şi clienţii firmei,
ce procese „cheie” trebuie controlate?).
În „balanced scorecard” sunt menţinuţi indicatori financiari-contabili,
însă se prezintă şi indicatori privind clienţii, privind calitatea, privind
eficienţa internă a întreprinderii şi capacitatea acesteia de ameliorare şi
creştere pe termen lung.
„Balanced scorecard” este destinat managerului unei întreprinderi sau
directorului unui domeniu de activitate strategică (strategic business unit);
deoarece furnizează indicatori caracteristici pentru patru dimensiuni
diferite ale firmei, el poate fi considerat un instrument privilegiat de pilotaj
global al performanţei. Prin conţinutul informaţional, acest instrument de
control al performanţei globale este orientat către acţiune şi anticipare,
fiind rezultatul unui proces de selecţie a datelor, astfel încât informaţiile
27
În literatura franceză de gestiune, termenul « balanced scorecard » a fost tradus prin
« tablou de bord prospectiv » sau este utilizat netradus, în forma din limba engleză, ca
neologism.
28
Carla Mendoza şi Robert Zrihen, Le tableau de bord: en V. O. ou en version américaine
? Comparaison entre le tableau de bord et le balanced scorecard, în Revue française
de comptabilité, nr. 309/1999, p. 62.
furnizate managerului să nu fie prea detaliate. De aceea, putem considera
că, prin conţinut şi rol, acest instrument este asemănător cu tabloul de bord
al direcţiei generale din practica firmelor franceze.
În continuare, prezentăm un model de „balanced scorecard”, întâlnit în
practica unei companii engleze din industria prelucrătoare29:
Perspectiva financiară
Obiective Indicatori Unitate de măsură Realizat Prevăzut
Creştere Creşterea vânzărilor %
Creşterea Rezultatul exploatării u.m.
profitului
Profitabilitate Rata rentabilităţii %
vânzărilor
Utilizarea Rata rentabilităţii %
eficientă activelor
a activelor
Supravieţuire Nevoie în fond de %
rulment
Supravieţuire Flux de trezorerie u.m.
Perspectiva client
Satisfacerea % de livrări pe oră %
clienţilor
Satisfacerea Facturi emise Număr
clienţilor clienţilor
Satisfacerea Reclamaţii Număr
clienţilor
Satisfacerea Satisfacţia clienţilor Anchetă
clienţilor
Creştere % din vânzări către %
noii clienţi
Creştere % din piaţă %
Parteneriat % din vânzări realizate %
(clienţi) cu „parteneri”
Parteneriat Durata medie de Zile
(clienţi) obţinere a unei
comenzi
Parteneriat % din mărfurile %
(furnizori) cumpărate de la
„parteneri”
Perspectiva proceselor interne
Ameliorarea % de deşeuri %
proceselor
29
Carla Mendoza şi Robert Zriheu, op. cit., p.64.
Ameliorarea Timp mediu de reglaj Ore
proceselor
Ameliorarea % de realizare a %
proceselor obiectivelor
Ameliorarea Costul anual al u.m.
proceselor produselor/costul
ameliorării anuale
Ameliorarea Timpul mediu al Săptămâni
proceselor ciclului unui produs
Personal Satisfacerea Anchetă
personalului
Personal Număr de ore de Ore
formare pe persoană
Personal Sugestii/persoană Număr
Risipă/Mediu Tone Tone
natural deversate/persoană/an
Risipă/Mediu % de deşeuri reciclate %
natural
Perspectiva dezvoltare
Creştere % de vânzări de %
produse noi
Creştere % de timp de cercetare- %
dezvoltare pentru noile
produse
Creştere Număr de încercări Zile
asupra noilor produse
Creştere Timpul mediu pentru o Număr
simplă cerere
Economie din Număr de proiecte Număr
dezvoltare acceptate
Reducerea Timpul mediu al unui Săptămâni
ciclurilor proiect
Reducerea % de proiecte %
ciclurilor productive
Reducerea Număr de proiecte Număr
ciclurilor schimbate după
comercializare
Prin conţinut şi finalitate, „balanced scorecard” elimină unele limite ale

reporting-ului. Rămâne de văzut dacă acest instrument va putea înlocui
reporting-ul, adică dacă va permite furnizarea de informaţii necesare
pilotajului şi măsurării performanţelor globale ale unităţilor
descentralizate.
Putem concluziona că diferitele sisteme de control al performanţelor
utilizate în cadrul unei întreprinderi (controlul bugetar, tabloul de bord,
reporting-ul şi „balanced scorecard”) sunt „construcţii” care au o
dimensiune istorică şi s-au dezvoltat în contexte socio-economice diferite.
Astfel, controlul prin bugete poate fi considerat un instrument clasic în
gestiunea întreprinderilor, folosit încă de la începutul secolului al XX-lea şi
utilizat astăzi de firmele din toată lumea. Tabloul de bord a apărut încă din
perioada interbelică ca o practică în gestiunea firmelor franceze iar
reportig-ul, specific marilor companii americane, s-a extins în practica
tuturor societăţilor multinaţionale. Limitele reporting-ului, ca instrument
de control al performanţelor, au impus un alt instrument de pilotaj, orientat
mai mult către strategia firmei şi măsurarea performanţei globale:
„balanced scorecard”. Prin caracteristicile sale, „balanced scorecard”
realizează o convergenţă între tabloul de bord francez şi reporting-ul
american, putând fi considerat un instrument de gestiune „integrator”.

Controlul Performanţelor Intrep Prin Sist de Bugete

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Controlul Performanţelor Intrep Prin Sist de Bugete

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Controlul performanţelor

3.1 Definirea, principiile şi configuraţia sistemului bugetar

Controlul prin bugete este o altă dimensiune a gestiunii unei

a) Definirea şi principiile sistemului bugetar al întreprinderii

Gestiunea bugetară vizează elaborarea unui model de gestiune care să

• Coerenţa: prin intermediul bugetului, care este o previziune cifrică,

• Descentralizarea : bugetul general reflectă opţiunile şi obiectivele

• Controlul: descentralizarea (sau delegarea autorităţii şi a

Din punct de vedere practic, gestiunea bugetară se realizează în trei

b) Etapele procedurii bugetare

Un buget este o previziune cifrică a obiectivelor şi/sau mijloacelor

c) Configuraţia sistemului bugetar al întreprinderii

La nivelul unei întreprinderi, distingem patru categorii de bugete.

Bugetele de exploatare, legate de funcţia de exploatare a întreprinderii,

Bugetul de investiţii prezintă angajamentele pe termen scurt privind

Bugetul cheltuielilor generale cuprinde, de regulă, cheltuieli fixe, care

Sintezele bugetare cuprind bugetul de trezorerie şi situaţiile

3.2. Bugetul vânzărilor

A face o previziune a vânzărilor înseamnă a stabili cantitatea ce

Însă, trebuie să remarcăm că un asemenea raţionament porneşte de la

Metode de previziune a vânzărilor

Se bazează pe utilizarea unuia sau mai multor factori care determină

Din punct de vedere matematic, această relaţie semnifică: oricărei

Vânzări de tractoare = f (puterea de cumpărare a fermierilor)

Se bazează pe găsirea unei relaţii cauzale între vânzările y şi mai mulţi

Din punct de vedere matematic, această relaţie poate fi redusă la o serie

Sunt tratări mai degrabă matematice ale seriilor de date, efectuate cu

Trendul (tendinţa pe termen lung) unui fenomen Y se determină în

Viitorul va putea fi reprezentat prin extrapolarea trecutului.

Remarcăm faptul că în cazul previziunii prin metoda trendului nu avem

C.2. Metodele de netezire a seriilor cronologice

Din această categorie se remarcă:

Odată stabilită previziunea vânzărilor (deci a “programului” de vânzări),

În alegerea perioadelor trebuie să se găsească un echilibru între:

Ventilarea pe regiuni sau pe centre de vânzare

Interesul într-o astfel de ventilare constă în posibilitatea realizării unei

Împărţirea obiectivelor pe produse depinde de mărimea gamei

Bugetul centrului de desfacere

Consolidarea prin adunare a datelor cantitative omogene din bugetele

Conţinutul coloanelor va varia în funcţie de tipul de control adoptat de

Buget de vânzări destinat stabilirii bugetului de producţie

BUGET DE VÂNZĂRI (cantitativ)

Buget de vânzări destinat determinării fluxurilor de trezorerie viitoare

BUGET DE VÂNZĂRI (valoric)

Se presupune, în acest caz, că tipul de clientelă determină şi condiţiile

În previziunea bugetului costurilor comerciale trebuie avute în vedere

Bugetele şi programele de vânzări trebuie să răspundă în principal la

O astfel de analiză va permite să se ia în considerare variaţia nivelului

Controlul pe tipuri de clienţi

Controlul pe canale de distribuţie

În continuare, prezentăm următoarea aplicaţie:

Direcţia comercială a societăţii ALFA împarte produsele sale în trei

prima categorie – produse clasice: produsele A şi B

a doua categorie – produse privilegiate: produsul C

a treia categorie – produse cu piaţă concurenţială: produsul D

În vederea creşterii cifrei de afaceri globale şi a rentabilităţii societăţii,

Pentru produsele A, B şi D, sunt posibile două variante de politică de

Varianta 1 (propusă de direcţia comercială):

Varianta 2 (propusă de centrele de desfacere):

Având în vedere aceste considerente, managerul doreşte să fie consiliat

Preţul de vânzare unitar (în u.m.) este:

Politica de preţ varianta 1

Ceea ce ne conduce la o cifră de afaceri de: