The Goal (Scopul)

De Elyahu Goldratt

“The Goal” sau “Scopul” a apărut în prima ediţie în anul 1984. Tot de atunci ea
este una dintre cele mai apreciate la nivelul mediului universitar, fiind de asemenea
folosită în cadrul programelor de MBA.
Cartea are ca element principal activitatea desfăşurata de Alex Rogo, managerul
unei fabrici, în vederea realizării unor schimbări operaţionale necesare pentru menţinerea
în stare de funcţionare a acestei fabrici. Exemplele oferite pentru a ilustra situaţia din
fabrică şi modul “de bun simţ“ în care problemele sunt dezbătute şi apoi soluţionate sunt
foarte simple şi clare, oferind informaţii concrete ce pot fi preluate şi apoi utilizate în
activitatea reală de management operaţional în sectorul producţiei.
Ca un scurt cuvânt despre autor, putem preciza faptul că Elyahu Goldratt este
foarte cunoscut pe plan mondial în cadrul procesului de apariţie şi dezvoltare a Teoriei
Constrângerilor. Această teorie este o filosofie globală de management, ce urmăreşte
atingerea cât mai completă a scopurilor unui sistem. Astfel, dacă avem de-a face cu o
organizaţie economică ce urmăreşte realizarea profitului, atunci scopul poate fi surprins
în sintagma “a face bani, atât acum cât şi pe termen lung“.
Conform teoriei constrângerilor, orice organizaţie care realizează profit poate să
identifice cel puţin o constrângere care impiedică sistemul să realizeze o performanţă mai
mare comparativ cu scopul. Aceste constrângeri trebuie identificate şi tratate cu atenţie,
pentru a permite sistemului să atingă o performanţă ridicată. La nivel teoretic, s-au putut
identifica trei tipuri de astfel de constrângeri: constrângerile resurselor interne,
constrângerile pieţei şi cele ale politicilor manageriale. Toate aceste tipuri pot fi
identificate în cadrul carţii, punându-se accentul pe cele ale resurselor interne, mai exact
“locuri înguste“, rezultate din activitatea productivă a “roboţilor”, a maşinăriilor
industriale.
Volumul “The Goal“ se compune din 40 de capitole, în cadrul acestora fiind
prezentate atât restrângerile din cadrul unităţii de producţie, cât şi modul în care se

1
soluţionează problemele legate de constrângerile menţionate anterior. Pe un plan secund
este prezentarea problemelor apărute în viaţa personală a managerului Alex Rogo.
În continuare voi prezenta pe scurt fiecare dintre cele 40 de capitole.

În primul capitol, reuşim să ne familiarizăm cu câteva personaje şi cu problema

de bază a cărţii. Şi anume, personajul principal este directorul unei fabrici care se
confruntă cu problema situaţiei economice total nesatisfăcătoare a fabricii (intârzieri în
livrarea comenzilor, lipsa profitului), lucru care, protrivit managementului superior,
trebuie rezolvat în decurs de 3 luni, altfel fabrica va fi inchisă. Presiunea asupra
directorului este enormă, cu atât mai mult cu cât la nivelul departamentului de producţie
au apărut anumite probleme tehnice.

II

Cel de-al doilea capitol prezintă, după descrierea micului oraş Bearington, modul
de rezolvare a uneia dintre problemele iminente ale fabricii UniWare Division. Astfel,
angrenând aproape toţi oamenii la realizarea comenzii 41427, se reuşeşte livrarea ei în
aceeaşi seară, aşa cum dorea vicepreşedintele companiei. Însa problema nu era rezolvată.
În continuare vor exista probleme cu livrările comenzilor, cu eficienţa fabricii respective,
şi din acest motiv directorul Al Rogo încearcă să găsească o soluţie.

III

Întreaga Divizie e ameninţată cu închiderea: vânzările au scăzut cu 22 fată de cele

din acelaşi trimestru al anului trecut, costul total al materiilor prime a crescut, normele
orare la munca direct productivă aplicate la tarif orar au înregistrat o creştere. Prin
urmare, viitorul afacerii depinde de abilitatea managerului de fabrică de a creşte
productivitatea.

2
 IV

Alex rememorează întâlnirea sa cu Jonah, un fizician, care îi deschide ochii cu

privire la adevăratele probleme ale conducerii fabricii. De asemenea, el îl conduce la
definiţia productivităţii şi la cea a activităţii productive în raport cu scopul companiei.
Astfel, productivitatea este actul de aducere a unei companii mai aproape de scopul său,
iar orice activitate care aduce compania mai aproape de scopul său este numită activitate
productivă.

Plecând de la discuţia pe care a avut-o cu ceva timp în urmă cu Jonah, Alex

încearcă să descopere care este scopul companiei. Astfel, el porneşte lista de la
aprovizionarea ieftină, angajarea de specialişti, calitatea superioară a producţiei,
tehnologia înaltă folosită, volumul vânzărilor (cota de piaţă) – care sunt doar mijloace
prin care se ajunge la atingerea scopului –, ajungând în cele din urmă la adevăratul scop
al unei organizaţii industiale de producţie: A FACE BANI.

VI

Alături de contabilul şef – Lou – Alex Rogo descoperă cei 3 indicatori de

apreciere necesar pentru a şti dacă scopul de a face bani este atins sau nu. Aceştia sunt
următorii:
• Profitul net arată doar câţi bani au ieşit
• Amortizarea investiţiei realizează comparaţia între banii relativ
câştigaţi şi cei investiţi
• Fluxul de numerar este indicatorul de supravieţuire – trebuie să
fie menţinut pozitiv

3
 Pentru ca acestea să fie relevante trebuie să existe o corelare între secţiile de lucru
şi managementul superior din punct de vedere al termenelor de măsurare a
performanţelor.

VII

Al ia decizia de a lupta pentru salvarea fabricii pe care o are în subordine şi în

acest sens se hotărăşte să-l găsească din nou pe Jonah.

VIII

Găsind numărul de telefon al lui Jonah într-o agendă mai veche, Alex Rogo îl
contactează pe acesta pentru a continua discuţia din aeroport. Ei au stabilit de comun
acord că scopul principal este de a face bani prin creşterea profitului net, odată cu
creşterea simultană a amortizării investiţiei şi odată cu creşterea fluxurilor de numerar. În
scopul exprimării în cea mai bună măsură a acestui scop, Jonah defineşte următorii 3
indicatori:
• Valoarea adăugată = ritmul prin care sistemul generează bani prin
vânzări
• Stocurile = toţi banii pe care sistemul i-a investit în procurarea de bunuri
pe care intenţionează să le vândă
• Cheltuielile operaţionale = toţi banii pe care sistemul îi cheltuieşte pentru
a transforma stocurile în valoarea adaugată şi încasată
De asemenea, ei stabilesc ideea că întotdeauna se vorbeşte de organizaţie ca
întreg, nu doar despre departamente de producţie sau despre o singură uzină. Prin urmare,
optimele locale nu sunt mulţumitoare.

IX

Făcând analogia între definiţiile indicatorilor şi intrebările pe care Jonah i le-a pus
în aeroport, Alex realizează că pentru a se înregistra o creştere a productivităţii trebuie ca

4
cifra de afaceri să crească, iar stocurile şi cheltuielile operaţionale să se reducă. Astfel
scopul se poate exprima sub următoarea formă: Mărirea cifrei de afaceri, odată cu
reducerea simultană a stocului şi a cheltuielilor operaţionale.
În urma discuţiei pe care o poartă cu directorii diferitelor departamente
(contabilitate, producţie, aprovizionare), managerul ajunge la concluzia că roboţii nu au
crescut productivitatea (nu sunt productivi), în sensul că nu au crescut cifra de afaceri a
fabricii, nivelul stocurilor şi nu au influenţat în nici un fel numărul angajaţilor.

Alex prezintă managerilor fabricii diagrama scopului şi definiţiile celor trei

indicatori de apreciere, dupa care este nevoit să argumenteze că tot ce există în sistemul
de producţie se poate lua în calcul doar cu ajutorul acestor indicatori. De asemenea, el
demonstrează că timpul de lucru al angajaţilor (costul cu salariile), atât productiv cât şi
neproductiv, este cheltuială operaţională, că uzura unei maşini reprezintă, de asemenea,
cheltuială operaţională, iar orice investiţie încă rămasă în corpul maşinii care poate fi
vândută este stoc. Prin urmare, orice ban pierdut este o cheltuială şi orice investiţie ce
poate fi vândută este stoc, având în vedere că lucrurile pot fi o parte dintr-un indicator şi
altă parte din altul.

XI

Acţiunea capitolului XI se petrece în New York, acolo unde Alex ajunge pentru a
lua micul dejun alături de Jonah pentru a afla câteva răspunsuri la întrebările sale. Ei
ajung să discute despre fabrica echilibrată (atunci când capacitatea uzinei este la acelaşi
nivel cu cererea pieţei) şi cum aceasta conduce către faliment prin faptul că determină
scăderea cifrei de afaceri concomitent cu creşterea stocurilor.
În urma discuţiei apare problema descoperirii a două fenomene aplicate la nivelul
uzinei noastre şi a combinaţiei dintre ele. Aceste fenomene sunt:
• Evenimentele dependente = un eveniment sau o serie de evenimente care
trebuie să aibă loc înainte ca altul să înceapă

5
 • Fluctuaţiile statistice – au ca subiect diferite tipuri de informaţii pe care
nu le putem determina precis (aşa cum sunt majoritatea factorilor critici
pentru desfăşurarea cu succes a activităţilor într-o fabrică)

XII

Situaţiile conflictuale nu lipsesc nici în familia Rogo datorită faptului că Alex este
nevoit să-şi neglijeze soţia şi cei doi copii pentru a rezolva problemele de la nivelul
fabricii.

XIII

O întamplare simpla îl aduce pe Alex în situaţia inedita de a fi şeful unei trupe de

copii cercetaşi, împrejurare în care compară o astfel de expediţie cu procesul de
management, iar trupa de cercetaşi cu un proces de producţie.
Termenii, condiţiile, mediul, traseul, timpul, organizarea, numirea responsabililor,
poziţia managerului, orientarea, calculele, lucrul în echipă sunt câteva din elementele
comune. Astfel, fiecare din componenţii trupei de cercetaşi execută o operaţie. Cifra de
afaceri este ritmul cu care ultima persoană din şir parcurge traseul. Stocul este traseul pe
care îl parcurge fiecare până la ultima persoană, iar cheltuielile operaţionale sunt energia
necesară pentru deplasare.
Dacă distanţa dintre primul şi ultimul se măreşte, atunci şi stocurile se măresc.
După cum am spus mai sus, cifra de afaceri este ritmul în care se deplasează ultimul, care
este influenţat de ritmurile fluctuante ale celorlalţi. Deci mai încet decât fluctuaţia medie
acumulată, ei muncesc drumul lor până la ultimul, care trebuie sa încetinească.

XIV

Echipa de cercetaşi se opreşte pentru pauza de prânz, moment în care Alex

concluzionează idei privind atitudinea grupului pe parcursul traseului, în comparaţie cu
uzina pe care el o conduce. Cel mai important lucru este că nu există o modalitate reală în

6
care ar putea face să meargă o uzina fără a avea evenimente dependente şi fluctuaţii
statistice. Apoi inventează un joc în care zarurile reprezintă capacitatea fiecărei resurse,
setul de vase formează evenimente dependente, stadiile de producţie, iar beţele reprezintă
produsele, în diferite stadii de producţie, de la materie primă la produs finit. Copiii sunt
jucătorii, iar Alex urmareşte atent jocul, analizând cifra de afaceri (care este viteza la care
beţele ies din ultimul vas), stocurile (care constau din numărul total de beţe din toate
vasele, la un moment dat) şi cererea pieţei (care este egală cu numărul mediu de beţe pe
care sistemul le poate produce). Capacitatea de producţie a fiecărei resurse şi cererea
pieţei sunt perfect echilibrate.
Se inregistrează doar deviaţiile de la medie pentru fiecare trecere, iar apoi se
reportează la următorul ciclu. Rezultatele au indicat că deşi era un sistem echilibrat, totuşi
cifra de afaceri scăzuse iar stocurile crescuseră. Stocurile se deplasaseră în sistem nu într-
un flux cât de cât normal, ci în valuri.

XV

Conducând echipa pe această distanta de 10 mile, Alex realizează că dacă ultimul

din şir este cel mai încet vor apărea decalaje foarte mari între ei, dar fără sens deoarece
distanţa parcursă (cifra de afaceri) va fi dictată de cel care merge cel mai încet. Astfel,
soluţia găsită a fost aceea ca cel mai încet din grup să dicteze ritmul (după ce a fost
debarasat de bagajul foarte greu care îl încetinea), iar formaţia se află în echilibru în acest
mod.

XVI

La întoarcerea acasă cu Dave din excursie, problemele lui Alex se amplifică prin
faptul ca soţia sa s-a decis că trebuie sa se îndeparteze de el pentru o perioadă.

7
 XVII

La nivelul uzinei apare o nouă situaţie delicată. Trebuie realizată până la sfârşitul
zilei o comandă de 100 subansamble care necesită lucrul unei echipe de 25 de muncitori
şi al unui robot de sudură cu capacitatea de 25 de subansamble pe oră. În urma analizelor
finale, Alex a realizat că această comandă nu a putut fi onorată datorită fluctuaţiilor în
ritmul de producţie al muncitorilor care au determinat lucrul robotului sub capacitatea sa
maximă, prelungindu-se astfel timpul planificat.

XVIII

Dupa eşecul legat de livrarea celor 100 de subansamble, se ia decizia optimizării

întregului sistem. Tot Jonah este cel care le menţionează următorul pas: acela de a face o
distincţie între cele 2 tipuri de resurse existente la nivelul fabricii, care sunt:
• Locul îngust = este orice resursă a cărei capacitate este egală sau mai
mică decât cererea corespunzătoare ei
• Locul larg = orice resursă a cărei capacitate este mai mare decât cererea
Ceea ce trebuie făcut este să se echilibreze fluxul de produse ale uzinei cu cererea
de pe piaţă. Prin urmare, trebuiau identificate locurile înguste, ceea ce şi s-a realizat:
• NCX-10 (cel mai scump utilaj din dotarea uzinei)
• Secţia de tratament la cald
În cazul acestor 2 locuri înguste nu era cu putinţă să fie pusă în aplicare ideea lui
Alex de a le muta la începutul procesului de productie (aşa cum în cazul echipei de
cercetaşi cel mai încet a fost mutat în fruntea rândului).

XIX

În capitolul XIX este descrisă vizita lui Jonah la uzină şi sfaturile pe care acesta le
dă cu privire la funcţionarea ei.
Astfel se ajunge la concluzia că trebuie optimizate locurile înguste cu ajutorul a
două modalităţi:

8
 1. asigurarea că timpul nu se iroseşte la locurile înguste, prin:
- eliminarea pauzelor
- prelucrarea pieselor fără defecţiuni
- prelucrarea numai a pieselor de care este nevoie

2. luarea unei părti din încărcătura locurilor înguste şi trecerea ei la locurile

largi

XX

În cadrul şedinţei de a doua zi se ia decizia mutării punctului de control şi calitate

înaintea locului îngust pentru a se asigura că piesele care merg la acestea sunt
corespunzătoare din punct de vedere al calităţii. De asemenea, s-a ajuns la concluzia că
locurile înguste trebuie planificate să înceapă cu comenzile cele mai intârziate.

XXI

În cadrul uzinei s-a instaurat un sistem de marcare cu plăcuţe pentru a se asigura

că la locurile înguste sunt prelucrate comenzile de care este nevoie în ordinea urgentării
lor. Astfel, trebuie executate mai intâi piesele cu plăcuţă roşie în ordinea crescătoare a
numerelor ataşate şi abia apoi vor fi prelucrate cele marcate cu verde, tot in ordinea
crescătoare a numerelor.
De asemenea, liderul de sindicat a dat aprobarea pentru noua politică a pauzelor
de masă în timpul funcţionării maşinii.

XXII

Pentru optimizarea locurilor înguste s-au pus în aplicare următoarele metode:

• sistemul de priorităţi – marcare cu plăcuţe roşii şi verzi, piesele marcate cu roşu
fiind aduse mai repede la locul de muncă

9
 • mutarea punctului de control şi calitate – a dat roade prin înlăturarea a unei părţi
din piesele ce urmau să fie prelucrate la locurile înguste
• noua politică a pauzelor de masă
• punerea în funcţiune a 3 utilaje ca supliment pentru NCX-10

XXIII

Datorită unor nerespectări ale planurilor care au apărut la NCX-10 şi la secţia de

prelucrări la cald, s-au specificat 4 acţiuni: repartizarea unor muncitori şi a câte unui
maistru la cele 2 locuri înguste, activarea unor utilaje vechi ca supliment pentru NCX-10
şi trimiterea spre prelucrare în exteriorul uzinei a unei părţi din piesele care îşi aşteptau
rândul la prelucrarea la cald.
În urma aplicării acestor acţiuni activitatea merge din ce în ce mai bine şi se
întrevăd şi alte acţiuni de îmbunătăţire.

XXIV

În ultima perioadă, fabrica a avut o evoluţie foarte bună: locurile înguste sunt mai
productive, cifra de afaceri s-a majorat, numărul comenzilor livrate a crescut
considerabil.
Dar locurile înguste, fiind mai productive, au determinat creşterea cererii asupra
celorlalte locuri de muncă; iar dacă această cerere a depăşit 100% din capacitatea
acestora apare ipoteza apariţiei de noi locuri înguste.

XXV

După o nouă discuţie cu Jonah, echipa de conducere a fabricii ajunge la concluzia

că modul de acţiune a fost greşit. Produsele însemnate cu roşu ca fiind prioritare au fost
prelucrate în continuu, în timp ce cele marcate cu verde au fost amânate creându-se în
acest fel noi stocuri de producţie neterminată sau neasamblată.

10
 XXVI

Se stabileşte implementarea unor sisteme prin care să se determine un plan de

eliberare a materialelor marcate cu roşu bazat pe locurile înguste şi un plan pentru
asamblarea finală. Ştiind când vor ajunge piesele tip loc îngust la asamblare se poate
calcula retroactiv şi se poate determina eliberarea de materiale care nu au restricţie la
fiecare din rutele lor. În acest mod locurile înguste vor determina eliberarea tuturor
materialelor în fabrică.

XXVII

În final, programarea eliberării tuturor materialelor se face după un sistem a cărui

cheie este viteza locurilor înguste. La ambele locurile înguste se afla câte un calculator,
aşa încat dupa prelucrarea inventarului, cele mai recente informaţii pot fi încărcate direct
în baza de date a uzinei. Cu acest sistem se poate prevedea, cu o eroare de o zi în plus sau
în minus, momentul livrării unei comenzi către beneficiar.

XXIX

La nivelul fabricii au fost implementate noile loturilor înjumătăţite ceea ce a

condus la creşterea costului pieselor. Însa acest lucru nu influenţează în nici un mod
partea financiară deoarece nu au fost adăugaţi oameni la statele de plată aşa cum de fapt
ar reieşi din calcule. Deci, de fapt costul pieselor a scăzut deoarece s-au redus stocurile şi
au crescut încasările. Ceea ce înseamnă că cu aceleaşi cheltuieli indirecte au fost produse
mai multe piese. Prin urmare, Alex ia decizia de a modifica baza de calcul a costurilor,
folosind factorul de cost din ultimele 2 luni, în locul celui din ultimele 12 luni.
Au primit o comandă de 1000 de piese pentru două săptămâni. Din punct de
vedere al aprovizionării acest lucru nu este posibil, iar atunci ofertarea s-a făcut în mod
eşalonat: 250 de piese pe săptămâna.

11
 XXX

Datorită ultimei comenzi de 1000 de piese livrate, cifra de afaceri a crescut cu

12,3% (potrivit vechilor factori de cost) si cu 17% (potrivit noilor factori).

XXXI

La şedinţa de Divizie, Alex a trebuit să prezinte raportul pentru fabrica pe care o

are în subordine. Datorită indicatorilor care arată că costurile de producţie au crescut,
fabrica nu este considerată profitabilă pe termen lung. Însa, în ciuda celor spuse în cadrul
şedinţei, Alex a fost promovat la postul de manager al Diviziei şi în acest caz el trebuie să
afle noi tehnici necesare pentru un management eficient.

XXXIII

Alex încearcă să le propună celor din echipa sa de conducere să i se alature la

Divizie. În afară de contabilul şef, care doreşte postul pentru a inventa un nou sistem de
indicatori financiari, toţi ceilalţi doresc să rămână la nivelul fabricii. Managerul de
producţie îşi exprimă dorinţa de a rămâne în fabrică pe postul de manager general pentru
a face aşa încât producţia să devină o forţă dominantă în obţinerea contractelor. În
vederea directorului de aprovizionare, care va prelua postul de manager de producţie, pe
lângă îmbunătăţirea locurilor înguste trebuie îmbunătăţite şi RRC. Altfel, orice creştere
suplimentară a vânzărilor îi va arunca în haos, într-o situaţie de loc îngust „interactiv” –
ce va necesita accelerarea ritmul peste tot. În domeniul informaticii se intenţionează a se
dezvolta un sistem care să ajute la reducerea drastica a timpului şi eforturilor necesare
rezolvării unei vânzări, un sistem care să ajute la organizarea stocurilor tampon, şi chiar
la organizarea perfecţionărilor locale şi încă un sistem care să ajute la evaluarea
performanţei locale, într-un mod mult mai profitabil.

12
 XXXIV

Se cauta moduri cat mai viabile de organizare a Diviziei, pornind de la logica

gruparii unor forme diverse. Preocuparea exagerata de a afla „modul potrivit de aranjare a
lucrurilor” se manifesta ea insasi în alte moduri nedorite. Este familiara aranjarea
companiei conform liniei de produse si apoi modificarea ei conform capacitatilor
functionale si invers.

XXXV

Un instrument managerial foarte folositor este considerata tehnica de relevare a

tehnicii intrinseci, ceea ce semnifica relevarea ordinii intrinseci a elementelor de Divizie,
precum a realizat Mendeleev in randul elementelor din tablou.

XXXVI

Pentru ca teoria costrangerilor prezentata pana acum sa poata fi pusa in practica,

Alex incearca sa pasii acestui proces:
A. Identificarea locurilor înguste din sistem
B. Decizia asupra modului de exploatare a locurilor înguste (a
restrictiilor)
C. Subordonarea tuturor celorlalte actiuni restrictiilor
D. Eliminarea locurilor înguste ale sistemului
E. Daca într-un pas anterior a fost eliminat un loc îngust, se revine la
primul pas, fara a se permite inertiei sa determine o restrictie in sistem

XXXVII

Descoperind acesti pasi , iese la iveala si faptul ca uzina beneficiaza de o

capacitate de productie neutilizata, care trebuie folosita pentru noi comenzi. Pentru ca

13
aceasta capacitate sa fie folosita, ar trebui ca numarul comenzilor sa fie suplimentat cu
20 %, adica mai mult de 10 milioane de dolari.

XXXVIII

Avand in vedere surplusul de capacitate de productie neutilizata, Alex accepta o

comanda la un pret mai mic in Europa in vederea cuceririi unei noi piete, fapt ce se
dovedeste a fi foarte profitabil.
XXXIX

In cadrul fabricii apare o noua problema, o serie din comenzi incep a fi intarziate
fara nici o explicatie. in urma discutiilor avute cu Bob , Stacey si Lou , se realizeaza
faptul ca preluarea a mai multor comenzi nu au transformat nici o resursa intr – un loc
ingust , dar au redus dramatic capacitatatea disponibila de la locurile largi , care nu a fost
compensata cu stocuri sporite la locuri inguste. Pentru a balansa efectele negative ale
acestei situatii, se hotaraste ca pentru comenzile cu timpi de livrare foarte mici sa se
elibereze material in avans o saptamana, pentru toate celelalte timpii eliberare fiind de 2
saptamani.

XL

Alex cauta in continuare modalitati de imbunatatire a activitatii care pot fi aplicate

la nivelul Diviziei. Pentru aceasta el trebuie sa plece de fapt de la primele 2 principii pe
care le-a descoperit in cadrul primelor capitole:
• Orice organizatie are un scop bine stabilit
• Pentru realizarea scopului trebuie angrenata munca mai multor persoane
Trebuie gasita cauza care determina lipsa unei strategii, problemele cu indicatorii
economici, intarzieri in realizarea produselor, timpii mari de productie, atitudinea de
pasare a responsabilitatii, toate fiind intercorelate in cadrul unei organizatii care este
definita ca o multime de legaturi privite ca niste lanturi. Aceasta cauza semnifica de fapt
restrictia.

14
 In cadrul Diviziei este necesar sa fie identificate modalitatile de indeplinire a
pasilor care sunt in general valabili. Prin urmare, un manager trebuie sa aiba capacitatea
de a exercita procese de gandire ce conduc la raspunsul la trei întrebari simple: „ce
schimbam?”, „în ce schimbam?” si „cum sa determinam schimbarea?”.

Seria A, grupa 151

15