FUNCTIILE INTEGRATE DE MARKETING PENTRU PERSONALUL

FRONT-OFFICE SI BACK-OFFICE

REZUMATUL REFERATULUI:

Marketingul financiar-bancar are unele aspecte specifice, printre care si impartirea personalului in 2
cateogrii: front office(personalul care intra in interactiune directa cu clientul) si back office(personalul
care se ocupa de tranzactii transparente). Pentru ca activitatea de marketing a bancii sa fie una de
succes intre aceste compartimente trebuie sa exista o legatura stransa, fiind intr-o relatie de
interdependenta. Nici unul dintre compartimente nu ar avea succes in fata clientului daca nu ar
colabora cu celalalt, astfel cu cat activitatea personalului din back-office este mai intensa cu atat
personalul din front-office isi poate darui timpul pentru intarirea relatiei cu clientul, cu cat activitatea
angajatilor din front-office este mai corect executata cu atat va fi mai usoara munca celor din back
-office si invers. De asemenea, pentru a simplifica procesele si a le face mai rapide personalul
foloseste un program informational intern care sudeaza legatura dintre cele doua compartimente.

CUVINTE CHEIE: front-office, back-office, interdependenta, Banca Transilvania, interactiune directa

INTRODUCERE:

Activitatile desfasurate de banci sunt bazate pe succesiuni de operatii efectuate strict in

concordanta cu normele si regulamentele in vigoare. Din punct de vedere al locului in care se
realizeaza diversele operatii bancare, acestea se impart in: operatii front-office si operatii back-office.

Front-office grupeaza operatiile care reprezinta interactiunea nemijlocita cu clientii bancii:

accesul la conturi si furnizarea de informatii despre serviciile oferite de banca.

Back-office cuprinde operatiile transparente pentru clientii bancii, dar care asigura functiile
vitale ale unei banci.

Raportul intre operatiile front-office, respectiv back-office difera sensibil de la o activitate

bancara la alta. Pe de alta parte, pentru buna functionare a bancii exista o serie de activitati de baza
care au in mod exclusiv caracter back-office: contabilitate interna, administratie, gestiune conturi si
calcul dobanzii, impachetarea si depozitarea numerarului etc.

Dezvoltarea tehnicii de calcul din ultimele decenii a influentat direct metodele si tehnicile
utilizate în domeniul financiar bancar.

TRECERE IN REVISTA A LITERATURII DE SPECIALITATE:

Oricare ar fi modul de organizare al activitatii de marketing, responsabilitatea activitatii de

marketing revine intregului personal al organizatiei financiare, indiferent de pozitionarea acestuia in
front-office (personalul de la ghisee care interactionează direct cu clientii) sau back-office (personal
care are rolul de a administra operatiunile financiare desfaşurate la ghiseu).

Dacă in ceea ce priveste rolul de marketing al personalului ce interactioneaza direct cu clientii

(front-office) acesta este evident prin prisma influentelor directe exercitate asupra perceptiei clientilor,
nu acelasi lucru se poate afirma despre rolul personalului din back-office. Cu toate acestea, rolul
acestei categorii de personal poate fi evidentiata prin influentele directe aduse asupra clientilor interni,
reprezentati de angajatii din front-office care au de dus la indeplinire cerintele clientilor institutiei
financiare si de a caror operativitate depinde satisfacerea deplina a acestora.

Prin natura activitatii societatilor financiare si in contextul concurentei actuale devine necesara
orientarea acestora in primul rand spre menţinerea clientilor existenti, obiectiv realizabil prin
indeplinirea cerintelor de satisfacere a clientilor si doar ulterior, spre atragerea altora noi. Aceasta
condiţie s-a impus ca urmare a constatarilor referitoare la nivelul mult mai ridicat al costurilor de
atragere a noilor clienti în comparatie cu cele ale mentinerii clientilor existenţi. De aceea, in orice
societate financiara mentinerea fondului de clienti devine o parte cruciala a strategiei de marketing.

Prin urmare, tendinţa institutiilor financiare este de orientare spre serviciile de relatie (sau
serviciile cu caracter continuu - presupun o relatie de durata cu societatea financiara prestatoare, de
exemplu contul curent) in detrimentul serviciilor singulare ( sau serviciile „o singură data” – nu
presupun in mod obligatoriu o continuitate in timp a relatiilor clientului cu banca, de exemplu
schimbul valutar).

Ca rezultat a necesitatii consolidarii relatiei cu clientii, devine din ce in ce mai evident, faptul
ca fiecare are rolul sau de jucat, iar calitatea serviciilor prestate trebuie sa fie la cel mai inalt standard
pentru asigurarea continuitatii relatiilor. De aceea asigurarea standardelor de calitate a serviciilor
depinde de multe aspecte, cum ar fi:

- cunostintele, aptitudinile interpersonale, motivatia si personalitatea persoanei care presteaza

serviciul;
- imprejurarile in care este asigurat serviciul;

- perceptia si caracterul clientului care primeste serviciul;

- responsabilitatea confidentialitatii care se refera la importanta activitatii de administrare, protectie si

consiliere financiara a clientului;

- fluxul informational in dublu sens, care conduce la obtinerea de informatii cu privire la operatiunile
curente ale clientilor putandu-se determina posibilitati de vanzare incrucisata.

METODOLOGIE:

Lucrarea de fata a fost realizata in urma unei documentari teoretice selectate din surse de
specialitate pe suport scris (Nistor Voicu “Marketing financiar-bancar, suport de curs, Cluj Napoca,
2006) sau de pe internet si a unei documentari practice(la fata locului) la sucursale ale Bancii
Transilvania pentru o exemplificare a celor gasite in teorie.

Dupa aceste doua activitati a avut loc realizarea propiu-zisa a lucrarii amintind cele mai
importante aspecte teoretice, rezultatele cercetarii practice si incercarea de a formula cateva
recomandari si concluzii.

REZULTATE:

Dupa cum am spus si in partea de metodologie pentru exemplificarea teoriei am ales urmarirea
activitatii Bancii Transilvania.Pentru inceput facem referire la modul in care Banca Transilvania ca
trust si brand se preocupa de imbunatatirea activitatii de marketing, apoi va urma prezentarea
activitatii de marketing a personalului din front-office, back-office si in final conexiunile ce trebuie sa
existe intre acestea pentru ca activitatea bancii sa fie una de calitate.

Urmarind “regula de aur” a marketingului –clientul nostru, stapanul nostru-Conform

articolului 1,2 si 6 din norma BNR nr 3/26.02.2002 , bancile comerciale sunt obligate a adopta “
politici si proceduri privind identificarea si cunoasterea clientelei BT”( programe proprii de cunostere
a clientelei) care sa corespunda naturii, marimii, complexitatii si intinderii activitatii sale si sa fie
adaptate la gradul de risc asociat categoriilor de clienti pentru care aceasta presteaza servicii bancare .
In conformitate cu articolul 53 , punctele a) si b) al normei BNR amintite, conducerea bancii trebuie sa
asigure:
 Elaborarea si implementarea unui program eficient de cunoastere a clientelei
 Pregatirea corespunzatoare a personalului implicat
 Realizarea controlului asupra respectarii programelor stabilite si a eficientei politicilor ,
procedurilor si a sistemelor implementate

Pentru a realiza procesul de marketing Banca Transilvania a intreprins mai multe actiuni
menite sa imbunatateasca marketingul extern dar si cel intern.

Deoarece personalul este cheia unui marketing de calitate BT deruleaza de ani buni proiecte
destinate formarii profesionale, instruirii angajatilor si integrarii in organizatie. Acestea se desfasoara
prin intermediul Academiei BT, care este un centru intern care face parte din Directia Resurse Umane
si este destinat echipei bancii.
 Un exemplu foarte bun prin care Banca Transilvania exprima grija pentru o buna calificarea a
personalului este accesarea de fonduri europene pentru instruirea si formarea angajatilor, in cadrul
proiectului Formare profesionala continua pentru angajatii din domeniul financiar - bancar -
ADAPTIBA TEAM. Valoarea totala a investitiei este de aproximativ 2 milioane lei.

Programul se adreseaza unui numar de 500 de persoane din echipa BT, din intreaga tara, care
ocupa atat functii de management, cat si de executie, iar cursurile au o tematica diversa, de interes
general. Startul a fost dat in luna iulie a.c., prin implementarea unor proceduri specifice proiectelor din
bani europeni si se va desfasura pe durata unui an si jumatate.

Nevenca Doca, Director Executiv Resurse Umane in cadrul Bancii Transilvania,

declara: „Obiectivul central al proiectului este dezvoltarea competentelor profesionale ale angajatilor
nostri. Este, cu siguranta, o investitie pe termen lung, cu efecte benefice atat pentru banca noastra,
cat si pentru comunitatea din care facem parte. In plus, ne bucuram ca suntem, ca banca, atat
beneficiar al fondurilor europene, dar si - pe de alta parte - co-finantator al unor proiecte ale
clientilor nostri".

Insa, bineinteles pentru ca un client sa poate fi “cucerit” de competentele profesionale ale personalului,
trebuie in primul rand sa intre in contact cu acesta, deci trebuie sa aiba un interes, o nevoie pe care BT
o poate rezolva. Din acest motiv BT realizeaza des chestionarea clientilor si potentialilor clienti despre
nevoile lor, despre ceea ce ii multumeste si ce le lipseste in cadrul serviciilor financiare oferite de BT.

Ultima data cand BT a intreprins o astfel de actiune a fost in data de 06 decembrie a.c., cand
a trimis unor clienti cate un chestionar pentru evaluarea perceptiei cu privire la produsele si serviciile
BT. Aceste persoane au fost intrebate daca sunt multumite de serviciile oferite de BT, daca considera
ca produsele financiare pot fi imbunatatite si sunt invitati sa aduca exemple.

Revenind inapoi la importanta competentelor profesionale necesare personalului, acestea sunt diferite
de la un post la altul,in special in ceea ce priveste activitatea de marketing,referindu-ma aici la
activitatile din back-office si front-office.

Personalul din front-office este cel care are cea mai mare importanta din punct de vedere al
activitatii de marketing, deoarece el sprijina si mai ales influenteaza clientul in toate etapele sale
decizionale: identificarea nevoii, cautarea de informatii, evaluarea alternativelor, decizia de cumparere
si evaluarea post-cumparere.

Dupa cum am amintit deja, personalul front-office a BT are o foarte buna pregatire in acest
sens. Acesta este intruit sa acorde o atentie ridicata nevoilor clientilor, incercand sa le ofere
intotdeauna cea mai buna solutie pentru satisfacerea nevoilor acestora.

De asemenea personalul din front office cunoaste toate produsele financiare oferite de BT
pentru a putea creste oportunitatea de vanzare incrucisata a acestora si pentru a raspunde prompt la
orice intrebare venita din partea clientilor.

O alta competenta foarte importanta si specifica personalului din front-office al BT este

prezenta office , spiritual optimist si bineinteles amabilitatea de care da dovada si de asemenea modul
in care isi muleaza atitudinea si informatiile oferite in functie de persoana cu care intra in contact.

Personalul din front office trebuie sa aiba a buna indemanare si viteza de solutionare a
cerintelor,astfel incat clientul sa fie satisfacut de promptitudinea cu care nevoia lui a fost solutionata,
deoarece cum bine stim nu exista persoana careia sa ii placa sa stea la coada, sau sa observe cum
functionarul lucreaza incet sau nu stie sa foloseasca programele informatice.
 Pentru ca personalul din front-office sa dea cel mai bun randament in munca prestata acesta
trebuie sa fie sustinut de personalul din back-office, de a carui activitate este strans legat.

Personalul din back-office nu intra in interactiune directa cu clientela pentru a culege

informatii de la aceasta, insa aceste informatii sunt receptionate prin intermediul angajatilor din front-
office si directionate catre centru de management si departamentul de marketing.

In urma informarii despre nevoile clientilor, personalul de management si departamentul de

marketing imbunatatesc imaginea BT prin crearea de noi produse financiare , prin introducerea de noi
programe informatice care usureaza procesele si realizeaza activitatea de marketing la nivel macro.

Revenind la personalul de lucru din back-office putem spune ca din punct de vedere a
activitatii de marketing participarea acestora nu este una evidenta, insa aceasta exista cu siguranta,
acesta sprijina activitatea personalului din front-office ajutand la realizarea unei imagini agreabile a
BT.

In cadrul BT se incearca centralizarea activitatii din back-office pantru a permite personalului

sa petreaca mai mult timp in relatia cu clientii, pentru a simplifica procesul si pentru a reduce timpul
de asteptare la ghiseu.

Putem afirma ca intre activitatea din back-office si front-office exista 2 tipuri de conexiuni:
una direct proportionala, si anume cu cat activitatea personalului din back-office este una mai buna cu
atat si calitatea rezultatelor de la “ghiseu” este una mai calitativa. Dar putem spune ca exista si un tip
de legatura invers proportionala, astfel cu cat activitatea personalului din back-office este mai intensa
cu atat munca depusa de angajatii din front-office este mai lejera, avand timp sa le ofere atentia lor
clientilor.

Activitatile desfasurate atat in front-office cat si in back-office sunt bazate pe succesiuni de

operatii efectuate strict in concordanta cu normele si regulamentele in vigoare folosind un program
informational local prin care au acess rapid la diferite informatii, baze de date, conturi, etc.

Raportul intre operatiile front-office, respectiv back-office difera sensibil de la o activitate

bancara la alta. Pe de alta parte, pentru buna functionare a bancii exista o serie de activitati de baza
care au in mod exclusiv caracter back-office: contabilitate interna, administratie, gestiune conturi si
calcul dobanzi, impachetarea si depozitarea numerarului etc.

Conectivitatea locala ajuta la realizarea unei activitati de marketing mai buna, ajutand la o
colaborare mai rapida intre front-office si back-office, simplificand sau chair eliminand unele procese,
astfel clientul fiind satisfacut prin promtitudine si simplitate si nu in ultimul rand modernitate.

Un exemplu privind importanta unui sistem informational din punct de vedere a

marketingului :

Intr-un sistem lipsit de conectivitate, lucrurile se petrec astfel: clientul se prezinta la ghiseul
contabilitatii, unde completeaza formularul numit foaie de varsamant (in doua exemplare). Lucratorul
de la ghiseu verifica modul de completare a formularelor, inregistreaza tranzactia in jurnalul de casa,
semneaza si stampileaza cele doua documente apoi le remite pe cale interna (printr-un lucrator) la casa
de incasari. Clientul se prezinta la ghiseul casieriei, casierul incaseaza suma, semneaza si scrie data pe
cele doua exemplare, un exemplar il reemite clientului.

Intr-un sistem bazat pe o retea locala de calculatoare, lucrurile se simplifica. Clientul se

prezinta direct la casierie, casierul vizualizeaza pe ecran starea contului clientului, verifica numerarul
prezentat de client, inregistreaza tranzactia in calculator, listeaza la imprimanta documentul justificativ
in trei exemplare pe care le certifica, iar un exemplar il inmaneaza clientului.
 Putem observa din acest exemplu ca activitatile din front-office si back-office nu depind
numai de personalul in sine ci si de un sistem informational intern, care simplifica activitatile si le face
mai rapide, lucru apreciat de client.

RECOMANDARI:

Imaginea de ansamblu a Bancii Transilvania este una foarte bine conturata in randul
populatiei, avand un renume si o vechime in domeniul bancar pe care si-a construit-o de-a lungul
anilor in care s-a aflat pe piata. A reusit sa se mentina atata timp pe piata si la un nivel ridicat si
datorita reinventarii continue si adaptarii in permanenta la cerintele pietei.Desigur Banca Transilvania
isi poate imbunatatii imaginea in fata clientelei si sa obtina un plus in fata concurentilor sai de pe piata
financiara chiar tinand cont de recomandarile prezentate in cele ce urmeaza.

Banca Transilavania ar putea tine cont de unele aspecte care la o prima vedere pot parea doar
niste detalii nesemnificative, dar care au un impact destul de puternic asupra formarii imaginii
institutiei in ochii clientilor.

O prima recomandare se refera la programul de lucru al bancii care coincide cu programul de

lucru al majoritatii populatiei active si care ar trebui prelungit atat in timpul saptamanii, cat si sambata
oferind astfel posibilitatea de a apela la serviciile bancii si persoanelor care de exemplu nu au
posibilitatea de a accesa internetul sau nu agreeaza ideea de a accesa internet banking-ul datorita
obligativitatii platii taxei aditionale. De asemenea un alt motiv pentru schimbarea programului este
reprezentat de clientii persoane juridice care sunt prea putin influentati de programele de promovare
initiate de institutiile bancare si pentru care rolul personalului din front-office in explicarea serviciului
este de o importanta majora.

O alta recomandare are in vizor expresia uzuala „ambalajul vinde” referidu-ma in cazul de
fata la aspectul vestimentar al personalului bancii care ar trebui sa adopte o tinuta business, in special
personalul din front-office care ar trebui sa poarte un deux piece sau costum, in culori inchise, care
denota seriozitate si responsabilitate, camasa alba. Desi aceasta recomandare nesesita anumite
cheltuieli suplimentare pentru achizitionarea tinutelor, banca isi va amortizeaza din costuri pe parcurs
si va creste in ochii clientilor comparativ cu celelalte banci, concurente. De asemenea nu este de
neglijat aspectul fizic al personalului din front-office care trebuie sa fie unul ingrijit, iar in cazul
personalului feminin aceasta include un machiaj cat mai discret si o manichiura ingrijita. Aceasta
recomandare nu ar avea efectul scontat daca nu ar fi insotita bineinteles de amabilitatea si interesul
fata de nevoile clientului.

O recomandare vitala pentru mentinerea pe piata si la un nivel ridicat este aceea de actualizare
continua a sistemului informational atat intern cat si extern la noile tehnici si tehnologii pentru a oferi
cele mai bune conditii si a facilita accesul la serviciile oferite de banca si de a descoperi mijloacele
cele mai rapide pentru ca schimbul de informatii intre front-office si back-office sa se realizeze cat mai
rapid si cu eficienta maxima.

CONCLUZII:

In concluzie, putem afirma ca functiile de marketing sunt responsabilitatea tuturor

angajatilor din banca. Indeplinirea functiilor personalului din front-office in relatia cu clientul
este dependenta de indeplinirea atributiilor personalului din back-office, iar colaborarea dintre
cele doua departamente este foarte importanta in satisfacerea dorintelor si nevoilor clientilor.
Personalul din front-line este cel care este asociat de foarte multe ori cu serviciul prestat,
reprezinta institutia bancara in fata clientului, este cel care poate promova serviciul, poate
tangibiliza serviciul oferit si de asemenea poate reduce riscul variabilitatii serviciilor,dar
modul de relationare cu personalul din back-office pentru cunoasterea si intelegerea nevoilor
clientilor si satisfacerea lor in conditii optime este de mare importanta

Datorita complexitatii ofertei de servicii financiare decizia de cumparare este

influentata decisiv de increderea pe care consumatorul o are in institutia respectiva, incredere
dobandita in urma contributiei tuturor angajatilor institutiei bancare respective la activitatea
de marketing .

REFERINTE BIBLIOGRAFICE:

1. Nistor Voicu “Marketing financiar-bancar, suport de curs, Cluj Napoca, 2006

2. Lazăr Dumitru: Marketing financiar-bancar, Editura Universităţii „Dimitrie
Cantemir” Târgu-Mureş, 2001.
3. www.regielive.ro