Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
An1 Marketing
An1 Marketing
1. CONCEPTUL DE MARKETING
VeŃi începe o călătorie incitată pentru a învăŃa despre marketing. Pentru a porni în direcŃia
corectă, vom defini mai întâi marketingul şi conceptele sale cheie. Apoi, veŃi învăŃa diversele
filozofii care ghidează managementul marketingului şi provocările cu care se confruntă marketingul
pe măsură ce înaintăm în noul mileniu. Scopul marketingului este acela de a crea relaŃii avantajoase
cu clienŃii, livrând o valoare superioară clienŃilor. A înŃelege aceste concepte de bază şi a-Ńi forma
propriile idei despre ce înseamnă ele pentru dvs. vă va da un fundament solid pentru viitor.
Marketingul, mai mult decât orice altă activitate comercială, se ocupă de clienŃi. Crearea
valorii şi satisfacŃiei clientului este chiar inima gândirii şi practicii marketingului modern. Deşi vom
explora mai multe definiŃii ale marketingului în cadrul acestei teme, poate că cea mai simplă
definiŃie ar fi următoarea: marketingul reprezintă satisfacerea clientului contra unui profit.
Scopul dublu al marketingului este, pe de o parte, de a atrage noi clienŃi promiŃând o valoare
superioară şi, pe de altă parte, de a menŃine şi a cultiva clienŃi existenŃi oferind satisfacŃie.
Marketingul este foarte important pentru succesul fiecărei organizaŃii – mare sau mică, cu
profit sau fără profit naŃională sau internaŃională. Firmele mari cu profit cum ar fi Microsoft, Sony,
Marriot folosesc marketingul. Dar şi organizaŃiile non-profit, cum ar fi colegiile, spitalele, muzeele
şi chiar bisericile. Majoritatea Ńărilor din America de Nord şi de Sud, Europa de Vest şi Asia au
sisteme de marketing bine dezvoltate. Chiar şi în Europa de Est şi în alte părŃi ale lumii, unde
marketingul a fost mult timp desconsiderat, schimbările politice şi sociale dramatice au creat noi
oportunităŃi pentru marketing. Lideri în afaceri şi lideri guvernamentali din majoritatea acestor
naŃiuni sunt dornici să înveŃe tot ce pot despre practicile moderne de marketing.
ŞtiŃi deja multe despre marketing – e pretutindeni în jurul dvs. VedeŃi rezultatele
marketingului în abundenŃa produselor din centrele comerciale. VedeŃi marketingul în reclamele
care umplu TV-ul, înveselesc revistele, se înghesuie în căsuŃele poştale sau înviorează paginile de
web. Acasă, la şcoală, unde lucraŃi, sunteŃi expuşi marketingului în aproape tot ce faceŃi. Şi totuşi,
marketingul înseamnă mult mai mult decât surprinde ochiul clientului. În spate se ascunde o reŃea
masivă de oameni şi activităŃi care concurează pentru a vă capta atenŃia şi a vă lua banii.
Ce înseamnă termenul de marketing?
MulŃi gândesc despre marketing că înseamnă numai vânzare şi reclamă. Şi nu e de mirare –
în fiecare zi suntem bombardaŃi cu reclame la TV, în ziare, campanii în direct – mail, apeluri pentru
vânzări şi reclamele pe Internet. Totuşi, vânzarea şi reclamele sunt numai vârful aisbergului
marketingului. Deşi sunt importante, acestea sunt numai două dintre funcŃiile marketingului şi
adesea, nu sunt cele mai importante. Astăzi, marketingul poate fi înŃeles nu în sensul vechi de a
efectua o vânzare, ci în sensul nou de a satisface nevoile clienŃilor. Dacă marketerul (vânzător)
reuşeşte să înŃeleagă nevoile clientului, dezvoltă produsele care aduc o valoare superioară, le
distribuie şi le promovează cu un preŃ eficient, aceste produse se vor vinde foarte uşor. Astfel,
vânzarea şi reclama sunt numai o parte dintr-un mix de marketing mai amplu – adică un set de
instrumente de marketing care lucrează împreună pentru a influenŃa piaŃa.
Definim marketingul ca un proces social şi managerial prin care indivizii şi grupurile obŃin
ceea ce au nevoie şi ceea ce îşi doresc prin crearea şi schimbul de produse şi de valoare cu alŃii.
Pentru a explica această definiŃie, vom examina următorii termeni mai importanŃi:
1. un prim grup de termeni: nevoi, dorinŃe şi cereri;
2. produse, servicii şi experienŃe;
3. valoare, satisfacŃie şi calitate;
4. schimb, tranzacŃii şi relaŃii şi
5. pieŃele.
5
Aceste principale concepte de marketing sunt legate unele de altele, fiecare concept
construindu-se pe baza celui de dinaintea lui.
7
Ca un mijloc de satisfacere a nevoilor, schimbul are multe în favoarea sa. Oamenii nu trebuie
să se roage de alŃii sau să depindă de donaŃii şi nici nu trebuie să posede abilităŃi de a produce
fiecare necesitate pentru ei însişi. Ei se pot concentra asupra realizării lucrurilor pe care se pricep să
le facă şi să le schimbe cu articole făcute de alŃii. Astfel, schimbul permite unei societăŃi să producă
mult mai mult decât ar face-o cu un sistem alternativ.
În timp ce schimbul este conceptul de bază al marketingului, o tranzacŃie, la rândul său, este
unitatea de măsură a marketingului. O tranzacŃie constă în comerŃul de valori dintre două părŃi: o
parte dă ”ceva” altei părŃi şi primeşte ”altceva” în schimb. Marketingul tranzacŃiei este parte din
ideea mai amplă de marketing de relaŃii. Dincolo de crearea tranzacŃiilor pe termen scurt, vânzătorii
trebuie să construiască relaŃii pe termen lung cu clienŃii, distribuitorii, dealerii şi furnizorii valoroşi.
Ei vor să construiască puternice conexiuni economice şi sociale promiŃând şi oferind produse de
înaltă calitate, service bun şi preŃuri corecte. Dincolo de a atrage pur şi simplu noi clienŃi şi a crea
tranzacŃii, scopul este reŃinerea clienŃilor şi dezvoltarea afacerii lor cu societatea. RelaŃiile bune cu
clienŃii încep cu oferirea unei valori superioare.
Din ce în ce mai mult, marketingul îşi deplasează interesul de la maximizarea profitului pe
fiecare tranzacŃie individuală la construirea relaŃiilor reciproc avantajoase cu consumatorii şi alte
părŃi. De fapt, în fond, o societate vrea să construiască o întreprindere integrată numită reŃea de
marketing. O reŃea de marketing constă din companie, precum şi toŃi deŃinătorii de acŃiuni: clienŃi,
angajaŃi, furnizori, distribuitori, detailişti, agenŃi de publicitate etc., cu care a construit relaŃii de
afaceri reciproc avantajoase. Din ce în ce mai mult, concurenŃa nu este între societăŃi comerciale, ci,
mai degrabă, între reŃele întregi, premiul mergând la societatea care construieşte o reŃea mai bună.
Principiul de funcŃionare este simplu: construieşte o reŃea bună cu acŃionari cheie şi profitul nu va
întârzia.
Marketingul relaŃional este orientat mai mult pe termen lung. Scopul este de a oferi clientului
valoare pe termen lung, iar măsurile succesului sunt satisfacŃia şi reŃinerea clientului. Dincolo de a
oferi valoare şi satisfacŃie, vânzătorii pot folosi un număr de instrumente specifice pentru a dezvolta
legături mai puternice cu clienŃii. Mai întâi, o societate poate construi valoare şi satisfacŃie
adăugând beneficii relaŃiilor cu clienŃii.
O a doua abordare este aceea de a adăuga ajutor social şi ajutor financiar. Aici, societatea
lucrează pentru a-şi intensifica legăturile sociale cu clienŃii, învăŃând nevoile şi dorinŃele individuale
ale clienŃilor şi apoi personalizând produsele şi serviciile.
O a treia abordare pentru construirea relaŃiilor cu clienŃii este adăugarea legăturilor
structurale ca şi beneficiile financiare şi sociale.
Marketingul de relaŃii înseamnă că vânzătorii trebuie să se concentreze în acelaşi timp asupra
gestionării clienŃilor, ca şi a produselor lor. În acelaşi timp, ei nu-şi doresc relaŃii cu fiecare client.
De fapt, există clienŃi indezirabili pentru fiecare firmă. Obiectivul este de a stabili pe care clienŃi îi
poate servi societatea mai eficient faŃă de concurenŃi. În unele cazuri, societăŃile pot chiar dori să
”concedieze” clienŃii care nu sunt prea rezonabili sau o dată serviŃi costă mai mult decât merită. În
sfârşit, este arta de a atrage, a păstra şi conserva clienŃii profitabili.
V. PieŃele
Conceptele de schimb şi relaŃii duc la conceptul de piaŃă. O piaŃă este seria de cumpărători
reali şi potenŃiali ai unui produs. Aceşti cumpărători împărtăşesc o nevoie sau o dorinŃă particulară
care poate fi satisfăcută prin schimburi şi relaŃii. Astfel, dimensiunea unei pieŃe depinde de numărul
oamenilor care îşi exprimă dorinŃa, au resurse să se angajeze în schimb şi sunt dornici să ofere
aceste resurse în schimbul a ceea ce îşi doresc.
IniŃial termenul de piaŃă a reprezentat locul unde cumpărătorii şi vânzătorii se adunau să
schimbe bunuri, cum ar fi piaŃa satului. Economiştii folosesc termenul piaŃă pentru a se referi la o
serie de cumpărători şi vânzători care tranzacŃionează într-o anumită clasă de produse, de exemplu
piaŃa construcŃiilor de locuinŃe sau piaŃa cerealelor.
Economiile moderne funcŃionează pe principiul diviziunii muncii, unde fiecare persoană se
specializează în a produce ceva, primeşte plată şi îşi cumpără bunurile necesare cu aceşti bani.
Producătorii merg la pieŃele de resurse (pieŃele de materii prime, pieŃele forŃei de muncă, pieŃele
monetare), cumpără resurse, le transformă în bunuri şi servicii pe care le vând intermediarilor, care
8
la rândul lor le vând consumatorilor. Consumatorii îşi vând forŃa de muncă pentru care primesc
venit pentru a plăti bunurile şi serviciile pe care le cumpără. Guvernul este o altă piaŃă care joacă
mai multe roluri. Cumpără bunuri de la resurse, producători şi pieŃe intermediare; le plăteşte;
impozitează aceste pieŃe (inclusiv pieŃele consumatorilor); şi returnează serviciile publice necesare.
Astfel, fiecare economie naŃională şi toată economia mondială constă din seturi complexe de pieŃe
care intercondiŃionează şi sunt legate prin procese de schimb.
Vânzătorii sunt interesaŃi de aceste pieŃe. Scopul lor este să înŃeleagă nevoile şi dorinŃele
pieŃelor specifice şi să selecteze pieŃele pe care le pot servi cel mai bine. Pe rând, pot dezvolta
produse şi servicii care vor crea valoare şi satisfacŃie pentru clienŃii de pe aceste pieŃe, având ca
rezultat vânzări şi profituri pentru societate.
Conceptul de pieŃe ne aduce până la urmă la conceptul de marketing. Marketingul înseamnă
gestionarea pieŃelor pentru a aduce schimbări şi relaŃii în scopul creării valorii şi satisfacerii
nevoilor şi dorinŃelor. Astfel ne întoarcem la definiŃia noastră despre marketing ca un proces prin
care indivizii şi grupurile obŃin ce doresc creând şi schimbând produse şi valoare cu alŃii.
2. MANAGEMENTUL MARKETINGULUI
Definim managementul marketingului ca analiza, planificarea, implementarea şi
controlul programelor proiectate să creeze, să construiască şi să menŃină schimburi profitabile
cu cumpărătorii Ńintă în scopul realizării de obiective organizaŃionale. Astfel, managementul
marketingului implică gestionarea cererii, care la rândul ei implică gestionarea relaŃiilor cu clientul.
Managementul cererii
Unii cred despre managementul marketingului că ar fi găsirea unui număr suficient de mare
de clienŃi pentru randamentul curent al societăŃii, dar acest punct de vedere este prea limitat.
OrganizaŃia are un nivel dorit al cererii pentru produsele sale. La un moment dat, s-ar putea să nu
mai existe cerere, cerere corespunzătoare, cerere neregulată sau cerere prea mare şi managementul
marketingului trebuie să găsească căi de a se ocupa de diversele situaŃii ale cererii. Managementul
marketingului se ocupă nu numai de găsirea şi amplificarea comenzii ci şi cu schimbarea sau chiar
reducerea ei.
De exemplu, Podul Golden Gate poartă uneori un nivel nesigur de trafic, iar Yosemite
National Park este extrem de aglomerat vara. SocietăŃile de electricitate au probleme uneori în
timpul perioadelor de utilizare de vârf. Autostrăzile din metropole sunt sufocate de trafic în orele de
vârf. În aceste cazuri şi în altele, de cerere excesivă, demarketing-ul poate fi necesar pentru a
reduce temporar sau permanent cererea. Scopul demarketing-ului nu este acela de a distruge
cererea ci numai de a o reduce sau a o deplasa. Astfel, managementul marketingului caută să
afecteze nivelul, încadrarea în timp şi natura cererii într-un mod care ajută organizaŃia să-şi
realizeze obiectivele. Mai simplu spus, managementul marketingului este managementul cererii.
10
barcă nouă şi 700 $ contravaloarea echipamentului de pescuit pe care spune că l-a
pierdut. Le obŃine pe amândouă.
Un posesor de card American Express nu plăteşte mai mult de 5.000 $ din factura pe
septembrie. El explică faptul că în cursul verii a cumpărat carpete scumpe din Turcia.
Când a ajuns acasă, s-a constatat că aceste carpete valorau jumătate din ce plătise el pe
ele. Decât să pună întrebări sau să ceară bani, reprezentantul American Express
consemnează conflictul, cere o scrisoare de rezumare a estimărilor evaluatorilor şi oferă
ajutor pentru rezolvarea problemei. Până ce conflictul este rezolvat, American Express
nu pretinde plată.
Sub soarele sufocant al verii, o stewardesă de la compania Southwest Airlines închide
uşa şi Boeingul 737 se îndepărtează. Între timp, o pasageră, transpirată toată, aleargă să
prindă avionul, dar constată că a ajuns prea târziu. Totuşi, pilotul Southwest surprinde
pasagera îngrijorată şi se întoarce la poartă să o ia. Vice-preşedintele executiv cu
problemele clienŃilor de la Southwest spune: ”A încălcat toate regulile, dar l-am felicitat
pe pilot pentru treaba bună pe care a făcut-o” .
Din punct de vedere financiar, aceste exemple par o modalitate ciudată de a face afaceri.
Cum poŃi să faci bani renunŃând la produse, asigurând servicii suplimentare, convingând clienŃii să
plătească mai puŃin sau lăsând clienŃii să nu plătească facturile la timp? Studiile arată că aceste
extreme pentru a menŃine clienŃii fericiŃi, deşi costisitoare, merg mână în mână cu performanŃele
financiare. ClienŃii satisfăcuŃi revin. Astfel, pe piaŃa foarte competitivă de azi, societăŃile îşi pot
permite să piardă bani pe o tranzacŃie dacă ajută la cimentarea unei relaŃii pe termen lung cu clienŃii.
MenŃinerea clienŃilor mulŃumiŃi implică mai mult decât numai deschiderea unui departament pentru
reclamaŃii, zâmbind mult şi purtându-te frumos. SocietăŃile care au mai mare grijă de clienŃii lor
stabilesc standardele ridicate ale service-ului pentru clienŃi şi fac uneori eforturi pentru a le realiza.
La aceste societăŃi, valoarea şi serviciile excepŃionale sunt mai mult decât un set de politici sau
acŃiuni – acestea sunt o atitudine a întregii societăŃi, o parte importantă din cultura generală a
societăŃii.
Conceptul de producŃie
Conceptul de producŃie susŃine faptul că majoritatea clienŃilor vor favoriza produsele care
sunt disponibile şi convenabile. De aceea, managementul trebuie să se concentreze asupra
îmbunătăŃirii producŃiei şi eficienŃei distribuŃiei. Acest concept este una din cele mai vechi filosofii
care îi ghidează pe vânzători.
Conceptul de producŃie încă este o filosofie utilă în două tipuri de situaŃii. Prima are loc când
cererea pentru un produs depăşeşte oferta. Aici, managementul ar trebui să caute căi de sporire a
producŃiei. A doua situaŃie are loc când costul produsului este foarte mare şi este nevoie de o
productivitate îmbunătăŃită pentru a-l reduce. De exemplu, întreaga filosofie a lui Henry Ford a fost
aceea de a perfecta producŃia Modelului T astfel încât costul său să poată fi redus şi mai mulŃi
oameni să şi-l poată permite. El a glumit cu privire la a oferi oamenilor o maşină de orice culoare
atâta timp cât este neagră.
Conceptul de produs
Un alt concept major care ghidează vânzătorii, conceptul de produs, susŃine faptul că
utilizatorii (clienŃii) vor favoriza produsele care oferă cel mai mult din punct de vedere al calităŃii,
performanŃei şi trăsăturilor inovatoare. Astfel, o organizaŃie trebuie să-şi devoteze energia
îmbunătăŃirii produselor.
11
Conceptul de produs poate să conducă şi la miopia de marketing. De exemplu, multe colegii au
presupus că absolvenŃii de liceu doresc o educaŃie artistică liberală şi au pierdut astfel din vedere
dezvoltarea constantă a şcolilor profesionale. Conducerea căilor ferate a gândit o dată că utilizatorii
doreau trenuri mai degrabă decât mijloace de transport şi nu au luat în considerare provocarea
crescândă a companiilor aeriene, a camioanelor, autobuzelor şi automobilelor.
Conceptul de vânzare
Multe organizaŃii urmează conceptul de vânzare, care susŃine că utilizatorii (consumatorii)
nu vor cumpăra suficiente produse ale organizaŃiei dacă nu se angajează într-un efort de vânzare şi
promoŃional la scară largă. Conceptul este practicat cu bunuri la care cumpărătorii nu se gândesc în
mod normal să le cumpere, cum ar fi enciclopedii sau asigurări. Majoritatea firmelor practică
conceptul de vânzare atunci când au capacitate în exces. Scopul lor este de a vinde ceea ce fac, mai
degrabă decât ceea ce doreşte piaŃa. Acest gen de marketing comportă riscuri mari. El se
concentrează pe crearea tranzacŃiilor de vânzare mai degrabă decât pe construirea relaŃiilor pe
termen lung, profitabile cu clienŃii. Presupune în majoritate, că, clienŃii care sunt atraşi să cumpere
produsul îl va place. Sau, dacă nu le place, îşi vor uita dezamăgirea şi îl vor cumpăra mai târziu.
Acestea nu sunt de obicei presupuneri demne de a fi luate în seamă despre cumpărători. Majoritatea
studiilor arată că în general, clienŃii nesatisfăcuŃi nu mai cumpără. Mai rău, întrucât clientul
satisfăcut spune altor trei despre experienŃele sale bune, clientul nesatisfăcut spune altor zece despre
experienŃele sale rele.
Conceptul de marketing
Conceptul de marketing susŃine că realizarea scopurilor organizatorice depinde de stabilirea
nevoilor şi dorinŃelor pieŃelor Ńintă şi livrarea satisfacŃiilor dorite mai eficient decât concurenŃa.
Conceptul de marketing a fost pronunŃat într-un mod mai colorat, cum ar fi ”Facem totul posibil
pentru dvs.” (Marriott); ”A zbura, a servi” (British Airways); ”Nu suntem satisfăcuŃi până când dvs.
nu sunteŃi satisfăcuŃi” (GE) şi ”LăsaŃi-ne să vă depăşim aşteptările” (Celebrity Cruise Lines).
Conceptul de vânzare şi cel de marketing sunt uneori confundate. Conceptul de vânzare ia o
perspectivă din interior spre exterior. Începe cu fabrica, se concentrează asupra produselor existente
în societate şi cere vânzări şi promovare masivă pentru a obŃine vânzări profitabile. Se concentrează
în primul rând pe cucerirea clientului – obŃinerea de vânzări pe termen scurt cu un interes mai
scăzut pentru cine cumpără sau de ce.
Prin contrast, conceptul de marketing ia o perspectivă din exterior spre interior. După cum a
spus Herb Kelleher, Director Executiv la Southwest Airlines ”Nu avem un Departament de
Marketing; avem un Departament pentru ClienŃi”. Conceptul de marketing începe printr-o piaŃă
bine definită, se concentrează pe nevoile consumatorului, coordonează toate activităŃile de
marketing care îi afectează pe consumatori şi creează profituri operând relaŃii cu clienŃii pe termen
lung pe baza valorii şi satisfacŃiei consumatorului. Astfel, pe baza conceptului de marketing, centrul
de interes şi valoarea pentru client sunt căile spre vânzare şi profituri. Conform spuselor unui
director de la Ford, ”Dacă nu suntem conduşi de clienŃi, nici maşinile noastre nu vor fi” .
În contrast, multe societăŃi pretind că practică conceptul de marketing dar nu o fac. Ele au
forme de marketing, cum ar fi vice-preşedinte de marketing, manageri de produs, planuri de
marketing şi cercetare de marketing, dar aceasta nu înseamnă că sunt centrate pe piaŃă şi conduse de
consumatori. Problema este dacă sunt pe aceeaşi lungime de undă cu nevoile în schimbare ale
clienŃilor şi strategiile concurenŃei. Fostele societăŃi mari – General Motors, Sears, Zenith – toate au
pierdut cote de piaŃă substanŃiale pentru că nu au reuşit să-şi regleze strategiile de marketing la piaŃa
în schimbare.
Implementarea conceptului de marketing înseamnă adesea mai mult decât numai a răspunde
dorinŃelor declarate ale consumatorilor şi nevoilor lor evidente. SocietăŃile conduse de consumator
studiază clienŃii obişnuiŃi pentru a afla despre dorinŃele lor, a aduna noi idei pentru produse şi
servicii şi îmbunătăŃiri testate şi propuse pentru produse. Acest marketing condus de consumator
funcŃionează bine de obicei când există o nevoie clară şi când clienŃii ştiu ce vor. În multe cazuri,
totuşi, clienŃii nu ştiu ce vor sau chiar ce este posibil. De exemplu, cu 20 de ani în urmă, câŃi clienŃi
12
s-ar fi gândit să ceară telefoane celulare, faxuri, copiatoare pentru acasă, DVD playere sau sisteme
de poziŃionare prin satelit?
Astfel de situaŃii necesită marketing condus de consumator – înŃelegerea nevoilor
consumatorului chiar mai bine decât consumatorii înşişi şi crearea produselor şi serviciilor care vor
îndeplini nevoile latente acum şi în viitor. Ca lider vizionar la Sony, Akio Morita, a spus: ”Planul
nostru este acela de a conduce publicul cu produse noi decât să le cerem ce feluri de produse îşi
doresc. Publicul nu ştie ce este posibil, dar noi ştim”. Conform unui director la 3M, o societate
cunoscută pentru caracterul său inovativ din punct de vedere al clientului: ”Scopul nostru este de a
conduce clientul unde vrea acesta să meargă înainte ca el să ştie unde vrea să meargă” .
13
I. Conexiuni cu clienŃii:
1. Conectare mai selectivă;
2. Conectare pe viaŃă;
3. Conectare directă
II. Conexiuni cu partenerii de marketing;
1. Conectare cu alte departamente ale societăŃii;
TC 2. Conectare cu furnizori şi distribuitori;
3. Conectare prin alianŃă strategică
III. Conectare cu lumea din jur:
1. Conexiuni globale;
2. Conexiuni cu valori şi responsabilităŃi;
3. Conexiuni lărgite.
I. CONEXIUNILE CU CLIENłII
Cele mai profunde progrese în marketing implică felurile în care societăŃile de azi sunt
conectate cu clienŃii. SocietăŃile mai vechi s-au concentrat asupra marketingului de masă pentru toŃi
nou-veniŃii. SocietăŃile de azi îşi selectează mai cu grijă şi construiesc relaŃii mai durabile şi directe
cu aceşti clienŃi Ńintă.
a) Conectarea cu clienŃi selecŃi mai atent. PuŃine firme astăzi practică încă marketingul de
masă – vânzând în mod standardizat oricărui client ce apare. Azi, majoritatea specialiştilor
în marketing realizează că nu vor să se conecteze cu orice fel de clienŃi. În schimb,
majoritatea Ńintesc clienŃi mai puŃini, mai profitabili.
Lumea a devenit o mixtură a diverselor grupuri etnice, culturale, sociale şi de locaŃie.
Deşi aceste grupuri s-au amestecat unul cu altul, acestea menŃin diversitatea, păstrând şi
valorificând diferenŃe importante. Mai mult, clienŃii înşişi se conectează în moduri noi
formând “comunităŃile consumatorului” în care cumpărătorii se conectează unul cu celălalt
prin interese comune, situaŃii şi activităŃi.
Diversitatea mai mare şi noile conexiuni cu consumatorii au însemnat o fragmentare
mai mare a pieŃei. Ca răspuns, majoritatea firmelor au trecut de la marketingul de masă la
marketingul segmentat în care Ńintesc subpieŃe alese cu grijă sau chiar cumpărători
individuali. ”Marketingul unu-la-unu” a devenit ordinea de zi pentru unii specialişti în
marketing. Ei construiesc baze de date extinse ale clienŃilor, conŃinând informaŃii bogate
asupra preferinŃelor şi achiziŃiilor clienŃilor. Apoi, extind aceste baze de date pentru a
dobândi o aprofundare, prin care pot ”individualiza” ofertele lor pentru a oferi valoare mai
mare cumpărătorilor individuali.
În acelaşi timp societăŃile caută noi căi pentru a livra o valoare mai mare clienŃilor, de
asemenea, încep să evalueze cu atenŃie valoarea clienŃilor la firmă. Acestea vor să se
conecteze numai cu clienŃii pe care îi pot servi avantajos. O dată ce identifică clienŃi
profitabili, firmele pot crea oferte atractive şi o abordare specială pentru a-i atrage pe aceşti
clienŃi şi a le câştiga loialitatea.
b) RelaŃii care durează o viaŃă. Companiile sunt mai selective în privinŃa alegerii clienŃilor; în
plus au o relaŃie mai profundă, mai de durată cu clienŃii pe care deja i-au ales. În trecut,
multe firme se concentrau pe atragerea de noi clienŃi pentru a încheia noi contracte de
vânzări. În ultimii ani se acordă mai multă atenŃie păstrării clienŃilor deja existenŃi şi
construirii unor relaŃii de durată cu aceştia. Scopul companiilor nu mai este profitul imediat,
obŃinut din fiecare contract încheiat, ci profiturile pe termen lung, luând în considerare
valoarea pe termen lung a unui client.
Ca rezultat, deoarece unele firme au tot mai mult succes în a-şi păstra vechii clienŃi,
concurenŃa identifică din ce în ce mai greu noi clienŃi. AngajaŃii departamentelor de
marketing peste puŃin timp, încercând să amelioreze cota de piaŃă a firmei; vor ridica ”cota
clienŃilor”, oferind o mai mare varietate de servicii clienŃilor existenŃi. De exemplu,
Amazon.com şi-a început activitatea cu lucrările virtuale, iar în prezent vinde şi muzică,
materiale video, cadouri, jucării, electronice, obiecte casnice şi de asemenea, organizează
licitaŃii on-line. În plus pe baza datelor referitoare la produsele achiziŃionate de un client, este
15
în măsură să îi ofere acestuia consiliere în domeniile sale de interes. În acest mod,
Amazon.com atrage un procent mai mare din sumele pe care fiecare client le alocă pentru
timpul liber şi activităŃilor distractive.
c) Contactul direct. RelaŃia companiilor cu clienŃii lor este nu doar mai profundă ci şi mai
directă. Este în ascensiune marketingul direct. Practic astăzi orice produs poate fi
achiziŃionat fără a merge la magazin – prin telefon, poştă, comerŃ electronic. De exemplu,
navigând pe internet clienŃii pot vizualiza imaginea oricărui produs, pot citi prospecte, pot
căuta cele mai bune preŃuri şi condiŃii de plată, pot comunica produse, folosind câteva
comenzi ale calculatorului. RelaŃiile comerciale între firme au evoluat şi mai spectaculos
decât comerŃul către persoane fizice. AgenŃi speciali care se ocupă de achiziŃiile electronice
comandă produse care variază de la articole de birotică până la echipamente electronice cu o
tehnologie înaltă şi un preŃ pe măsură.
Unele companii vând numai prin canale directe, de exemplu, Dell Computer, Land’s
End, Amazon.com, ca să amintim numai câteva. Alte companii folosesc legături directe
pentru a suplimenta celelalte canale de comunicaŃie şi distribuŃie pe care le au.
Procter&Gamble de exemplu, vinde scutece Pampers în magazine en detail, cheltuind
milioane de dolari pe publicitate în mass-media. Totuşi, P&G are şi un site web în care oferă
părinŃilor tineri sfaturi despre îngrijirea şi dezvoltarea copiilor.
Marketingul direct redefineşte rolul cumpărătorului în relaŃia cu vânzătorul. Acesta
nu mai este Ńinta unei strategii de marketing unidirecŃionale; astăzi clienŃii sunt participanŃi
activi în procesul de marketing. Multe firme oferă clienŃilor posibilitatea de a crea propriile
produse online. De exemplu, cumpărătorii de la Land’s End îşi pot construi un manechin
virtual având dimensiunile lor şi pot proba pe acesta diverse obiecte de îmbrăcăminte. Site-ul
oferă şi consiliere în domeniul vestimentar, în funcŃie de înfăŃişarea fiecărui client.
Unii specialişti în domeniu consideră marketingul direct ca fiind ”modelul de
marketing al noului mileniu”. Ei consideră că va veni o perioadă când toate acŃiunile de
vânzare-cumpărare vor avea la bază relaŃii directe între firme şi clienŃii lor. AlŃii, deşi
recunosc rolul tot mai important al marketingului direct, îl percep doar ca pe o altă strategie
de cucerire a pieŃei. Vom aprofunda discuŃia privind conceptul de marketing direct într-o
temă viitoare.
16
scopul de a asigura succesul pe piaŃă a colaboratorilor, vânzătorilor en detail ai produselor
P&G.
b) RelaŃiile cu parteneri din exteriorul companiei. Au loc schimburi rapide în relaŃiile dintre
marketing şi furnizori, canale de marketing şi chiar concurenŃă. Foarte multe firme au astăzi
o structură de reŃea, bazându-se într-o măsură foarte mare pe parteneriate cu alte companii.
Managementul lanŃului de furnizori. Canalele de marketing constau în distribuitori,
vânzători en detail şi alŃi parteneri care fac legătura între firmă şi clienŃii săi. LanŃul de
furnizori este mai complex, începând de la materia brută, trecând prin componente pentru a
ajunge la produse finite care sunt oferite cumpărătorilor. Fiecare membru al lanŃului creează
şi captează doar o porŃiune din valoarea finală generată de lanŃ ca întreg.
Prin managementul lanŃului de furnizori multe companii reuşesc astăzi să îşi
întărească relaŃiile cu toŃi partenerii care formează acest lanŃ. Astfel de companii ştiu că
profitul lor nu depinde numai de propriul profesionalism, ci de modul în care operează
întregul lanŃ de furnizori, comparativ cu reŃelele similare ale concurenŃei. Furnizorii nu mai
sunt consideraŃi doar vânzători, iar distribuitorii doar clienŃi; în prezent ei devin parteneri
pentru o companie adăugând valoare produselor şi serviciilor oferite clientului. De exemplu,
Wal-Mart lucrează cu furnizori ca Procter&Gamble, Rubbermaid şi Black & Decker pentru a
eficientiza sistemul logistic şi a reduce costurile de distribuŃie; rezultatul a fost un preŃ mai
scăzut pentru consumator.
c) AlianŃe strategice. Dincolo de un bun management al lanŃului de furnizori, companiile care
doresc să aibă succes au nevoie de parteneri strategici. În noul mediu global, mai competitiv
este imposibil să reuşeşti singur. AlianŃele strategice reprezintă cea mai recentă tendinŃă
pentru companiile din toate domeniile de activitate. De exemplu, cele mai noi reclame ale
companiei Dell Computers anunŃa parteneriatul acesteia cu Microsoft şi Intel, totul pentru a
oferi clienŃilor săi cât mai multă valoare. Reclama constă într-o întrebare: “De ce aleg multe
corporaŃii programele Windows 2000, servere Dell PowerEdge şi procesoare IntelPentium
III Xeon pentru a reuşi în comerŃul electronic?” şi un răspuns “Pentru că noi, cei de la Dell,
Microsoft şi Intel suntem specialişti în rezolvarea situaŃiilor imposibile” .
Companiile trebuie să îşi aleagă cu multă atenŃie partenerii care să le consolideze punctele
tari şi să le elimine punctele slabe. AlianŃele bine alese pot avea un impact uriaş asupra vânzărilor şi
profiturilor. Un studiu recent a demonstrat că un sfert din veniturile celor mai bune 1.000 de
companii americane sunt generate de alianŃe strategice, acest procent fiind dublu celui de la
începutul anilor 1990. Jim Kelly, director general al UPS afirma “Vechiul dicton: Dacă nu-i poŃi
învinge, aliază-te cu ei este înlocuit de Aliază-te cu ei şi nu vei putea fi învins” .
19
TEMA 2
PLANIFICAREA DE MARKETING ŞI PROCESUL DE MARKETING
Planificarea strategică
Multe companii operează cu planuri formale. Managerii sunt atât de ocupaŃi încât nu mai au
timp pentru planificare. Managerii firmelor mici consideră adesea că numai marile corporaŃii au
nevoie de planificare. În unele companii mature, managerii argumentează că s-au descurcat
întotdeauna fără planificare, deci aceasta nu poate fi chiar atât de importantă. Ar putea refuza să
pregătească un plan scris argumentând că schim-bările sunt atât de rapide pe piaŃă încât un plan de
marketing pe termen lung ar fi inutil.
Într-adevăr, a planifica nu este de loc uşor şi în plus necesită timp, dar companiile au nevoie
de planificare. Se spune că dacă nu reuşeşti să planifici, planifici, de fapt, să nu reuşeşti.
Planificarea poate aduce beneficii tuturor tipurilor de firme, mari sau mici, nou înfiinŃate sau
mature.
Procesul de planificare poate fi la fel de important ca planul însuşi. Planificarea încurajează
echipa de management să analizeze în mod sistematic evenimentele trecute, prezente şi viitoare.
Compania va trebui astfel să îşi definească mai concret obiectivele şi politicile, iar diferitele
departamente îşi vor coordona mai bine eforturile, oferind standarde de performanŃă mai clare.
Argumentul că planificarea este inutilă într-o lume aflată în schimbare devine astfel lipsit de
fundament, fiind corectă afirmaŃia contrară: planificarea riguroasă ajută companiile să anticipeze şi
să răspundă rapid schimbărilor, să reacŃioneze pozitiv la posibilele situaŃii noi.
De obicei, companiile pregătesc planificări anuale, planificări pe termen mai mare de un an
şi planificări strategice. Primele două tipuri de planificare se referă la derularea acŃiunilor curente
ale firmei. În contrast, un plan strategic implică adaptarea firmei pentru a profita de toate
oportunităŃile care se ivesc în mediul economic, aflat într-o permanentă schimbare. Planificarea
strategică va fi deci definită ca procesul de dezvoltare şi menŃinere a unui echilibru strategic între
scopurile şi capacităŃile organizaŃiei, pe de o parte şi oportunităŃile oferite de piaŃă, pe de altă parte.
Planificarea strategică oferă cadrul pentru celelalte tipuri de planuri, ea se bazează pe
definirea clară a misiunii companiei, pe stabilirea obiectivelor, pe conturarea unui portofoliu de
afaceri şi coordonarea strategiilor funcŃionale. La nivelul cel mai general compania îşi defineşte mai
întâi scopul şi misiunea. Aceasta din urmă va fi oglindită ulterior în obiective detaliate care
ghidează activitatea întregii companii. Apoi, se va hotărî care este cel mai bun portofoliu de afaceri
şi cum se sprijină aceste două puncte importante unul pe celălalt. Fiecare departament îşi va
dezvolta un plan de marketing detaliat care să susŃină planul global al firmei. Astfel, planificarea de
marketing are loc la nivel de departament, produs, niveluri ale pieŃei, participând la planificarea
strategică a companiei cu detalii relevante, utile pentru identificarea unor oportunităŃi de marketing
specifice.
20
În mod tradiŃional, companiile îşi defineau obiectul de activitate referindu-se la produs
(”Producem mobilă”) sau în termeni tehnologici (”procesăm agenŃi chimici”). DeclaraŃia de misiune
trebuie să fie orientată către piaŃă. Produsele şi tehnologiile se învechesc, dar nevoile de bază ale
pieŃei rămân aceleaşi. O declaraŃia de misiune orientată către piaŃă se referă la satisfacerea nevoilor
clientului.
Iată câteva exemple de declaraŃii de misiune orientate către produs şi, respectiv, către piaŃă.
21
Strategiile de marketing trebuie să susŃină obiectivele de marketing. Aceste obiective trebuie
să fie cât mai concrete. De exemplu, obiectivul de a mări cota de piaŃă este mai puŃin specific decât
a mări cota de piaŃă cu 15% în următorii doi ani.
Ghidat de declaraŃia de misiune şi de obiectivele companiei, managementul are acum sarcina
de a planifica portofoliul de afaceri – o prezentare a produselor şi activităŃilor companiei.
Portofoliul de afaceri ideal este cel care se adaptează punctelor tari şi slabe ale companiei, la
oportunităŃile oferite de mediu. Compania trebuie să îşi analizeze actualul portofoliu de afaceri şi să
decidă care direcŃie de dezvoltare are nevoie de mai multe sau mai puŃine investiŃii. Şi apoi să
identifice noi căi de dezvoltare pentru a-şi adăuga noi produse şi obiective de activitate.
22
În ciuda acestor probleme, şi, deşi multe firme au renunŃat la metoda matriceală, în favoarea unor
abordări personalizate, potrivite fiecărei situaŃii, majoritatea rămân devotate planificării strategice.
Spre deosebire de trecut, când planificarea se afla în mâinile directorilor de rang superior, astăzi
planificarea strategică se face descentralizat. Din ce în ce mai mult, planificarea strategică are loc în
afara sediului firmei şi se află în sarcina unor echipe interdisciplinare, mult mai apropiate de piaŃă.
Unele echipe de planificare strategică includ chiar şi furnizori sau clienŃi. Tipul de analiză
prezentată nu este o soluŃie perfectă, dar îi poate ajuta pe manageri să îşi facă o imagine globală a
situaŃiei companiei, să observe în ce mod contribuie fiecare activitate şi produs la obŃinerea de
profit, astfel încât să traseze linii de dezvoltare pentru viitor.
Procesul de marketing
Planul strategic defineşte misiunea şi obiectivele generale ale companiei. În fiecare
companie, marketingul ajută la îndeplinirea obiectivelor strategice generale. Rolul şi activităŃile de
marketing într-o organizaŃie sunt arătate în figura de mai jos, care rezumă procesul de marketing în
totalitatea lui şi forŃele care influenŃează strategiile de marketing ale companiei.
Consumatorii Ńintă stau în centru. Scopul este construirea unor legături puternice şi
profitabile cu aceşti consumatori. Compania identifică întâi piaŃa totală, o divide apoi în segmente
mai mici, selecŃionează segmentele cele mai promiŃătoare şi se concentrează asupra servirii şi
satisfacerii acestora. Ea desemnează mixul de marketing care include produsul, preŃul, distribuŃia şi
promovarea. Pentru a găsi cel mai adecvat mix de marketing şi a-l pune în acŃiune, compania se
angajează în activităŃi de analiză, de marketing, de planificare, implementare şi control. Prin aceste
activităŃi, compania se adaptează actorilor şi forŃelor din mediul de marketing. Vom analiza acum
pe scurt fiecare element din procesul de marketing.
Legătura cu consumatorii
Pentru a reuşi în mediul competiŃional, companiile trebuie să se concentreze asupra
clientului, câştigând clienŃi de la competitori, apoi păstrându-i prin oferirea unei valori mai mari.
Dar înainte de a-i satisface pe consumatori, o companie trebuie să înŃeleagă nevoile şi dorinŃele
acestora. Astfel, un marketing sănătos cere o analiză grijulie a consumatorilor. Companiile ştiu că
nu se pot conecta în mod profitabil cu toŃi consumatorii dintr-o piaŃă dată, sau cel puŃin, nu cu toŃi în
acelaşi fel. Sunt multe categorii de consumatori, cu multe categorii de nevoi. Iar anumite companii
sunt mai potrivite pentru a servi anumite segmente de piaŃă. Astfel, fiecare companie trebuie să
dividă piaŃa totală, să aleagă segmentul cel mai potrivit şi să desemneze strategii pentru a servi
segmentele alese mai bine decât competitorii săi. Acest proces implică trei paşi: segmentarea pieŃei,
Ńintirea pieŃei şi poziŃionarea pieŃei:
1. Segmentarea pieŃei
PiaŃa constă în mai multe tipuri de clienŃi, produse şi nevoi; comerciantul trebuie să
determine ce segmente oferă cea mai bună oportunitate de a îndeplini obiectivele companiei.
Consumatorii pot fi grupaŃi şi serviŃi în moduri diferite, în funcŃie de factori geografici,
demografici, psihografici şi comportamentali. Procesul de împărŃire a pieŃei în grupuri
diferite de consumatori cu nevoi, caracteristici şi comportamente diferite ce pot necesita
produse sau mixuri de marketing separate, se numeşte segmentare a pieŃei.
Fiecare piaŃă are segmente, dar nu toate modurile de a segmenta o piaŃă sunt la fel de
folositoare. Un segment de piaŃă constă în consumatori care răspund la fel unui set dat de
eforturi de marketing. De exemplu, în piaŃa maşinilor, consumatorii care aleg maşina cea mai
mare şi cea mai confortabilă indiferent de preŃul ei formează un segment de piaŃă. Un alt
segment ar fi consumatorii interesaŃi în principal de preŃ şi de consumul unei maşini. Ar fi
dificil de creat un model de maşină care să reprezinte prima alegere a fiecărui consumator.
Companiile sunt înŃelepte atunci când îşi concentrează eforturile încercând să împlinească
nevoile diferite ale unuia sau mai multor segmente de piaŃă.
24
2. łintirea pieŃei
După ce o companie şi-a definit segmentele de piaŃă, poate intra într-unul sau mai
multe segmente ale unei pieŃe date. łintirea pieŃei implică evaluarea atractivităŃii fiecărui
segment de piaŃă şi selectarea unuia sau mai multor segmente pentru urmărire. O companie
trebuie să Ńintească segmente în care poate să obŃină cea mai mare valoare de consum şi să o
susŃină în timp. O companie cu resurse limitate poate hotărî să servească numai unul sau
câteva segmente speciale sau nişe de piaŃă. Această strategie limitează vânzările, dar poate fi
foarte profitabilă. Sau, o companie poate alege să servească câteva segmente înrudite – poate
de exemplu cele cu categorii diferite de consumatori, dar cu aceleaşi dorinŃe principale. Sau,
o companie extinsă poate hotărî să ofere o gamă completă de produse pentru a servi toate
segmentele de piaŃă.
Majoritatea companiilor intră într-o piaŃă nouă servind un singur segment; dacă
aceasta are succes, ele adaugă ale segmente. Companiile mari caută o acoperire completă a
pieŃei în cele din urmă. Ele vor să fie General Motors al industriei lor. GM susŃine că fabrică
o maşină pentru fiecare persoană, buget şi personalitate. Desigur, o astfel de companie va
avea produse diferite pentru a satisface nevoile speciale ale fiecărui segment.
3. PoziŃionarea pieŃei
După ce o companie a hotărât ce segmente de piaŃă să urmărească, ea trebuie să
hotărască ce poziŃie vrea să ocupe în cadrul acelor segmente. PoziŃia unui produs reprezintă
locul pe care acel produs îl ocupă relativ cu cele ale concurenŃei în mintea consumatorilor.
Dacă un produs este perceput ca fiind exact ca un altul de pe piaŃă, consumatorii nu vor avea
nici un motiv să îl cumpere.
PoziŃionarea pieŃei reprezintă grija ca un produs să ocupe în mintea consumatorilor
Ńintă un loc clar, distinctiv şi dezirabil în raport cu produsele competitoare. Astfel,
comercianŃii plănuiesc poziŃii care diferenŃiază produsele lor de mărcile competitoare şi care
le conferă cel mai mare avantaj strategic în piaŃa lor Ńintă. Astfel, Ford Taurus este ”construit
să dureze”, Chevy Blazer este ”ca o stâncă”; Toyota Echo (cu consum mic) afirmă: ”nu tu;
maşina”, iar Saturn este ”un alt tip de companie, un alt tip de maşină”. Lexus mărturiseşte
”urmărirea pasionată a excelenŃei”, Jaguar este poziŃionat ca ”arta performanŃei”, iar
Mercedes spune: ”într-o lume perfectă, toată lumea ar conduce un Mercedes”. Luxosul
Bentley promite: ”2 metri de lux fără rezerve, lucrat manual”. Astfel de propoziŃii simple
reprezintă scheletul strategiei de marketing al unui produs.
În poziŃionarea produsului său, o companie identifică mai întâi posibilele avantaje
competitive pe care să îşi construiască poziŃia. Pentru a câştiga un avantaj competitiv,
compania trebuie să ofere o valoare mai mare segmentelor de piaŃă alese, fie oferind preŃuri
mai mici decât competitorii, fie oferind mai multe beneficii pentru a justifica preŃurile
ridicate. Astfel, poziŃionarea eficientă începe prin diferenŃierea ofertei de marketing a
companiei pentru a oferi consumatorilor mai multă valoare decât concurenŃa. Odată ce o
companie a ales poziŃia dorită, ea trebuie să ia măsuri pentru a oferi şi a comunica acea
poziŃie consumatorilor Ńintă. Întregul program de marketing al companiei trebuie să susŃină
strategia de poziŃionare aleasă.
Odată (se cam repetă “odată”) aleasă strategia generală de marketing, compania este
pregătită să înceapă planificarea detaliilor mixului de marketing, unul din conceptele majore ale
marketingului modern. Definim mixul de marketing ca un set de instrumente tactice controlabile
pe care compania le combină pentru a obŃine răspunsul dorit în piaŃa Ńintă. Mixul de marketing
constă în tot ceea ce firma poate să facă pentru a influenŃa cererea pentru produsul său.
Numeroasele posibilităŃi pot fi adunate în 4 grupuri de variabile denumite cei 4 P: produs, preŃ,
plasament (distribuŃie) şi promovare.
Produsul înseamnă combinaŃia de bunuri şi servicii oferite de companie pieŃii Ńintă. Astfel,
un Ford Taurus constă în faruri, pistoane şi mii de alte părŃi. Ford oferă mai multe stiluri Taurus şi
zeci de îmbunătăŃiri opŃionale. Maşina este livrată cu service-ul complet şi cu o garanŃie
cuprinzătoare, la fel de mult ca şi oricare dintre piese.
PreŃul reprezintă suma de bani pe care clienŃii trebuie să o plătească pentru a obŃine produsul.
Ford calculează preŃul de desfacere recomandat pe care dealerii săi îl pot cere pentru fiecare Taurus.
25
Dar dealerii arareori cer exact preŃul ataşat. Ei negociază preŃul cu fiecare client, oferă reduceri şi
termene de credit pentru a se adapta situaŃiei de competiŃie şi pentru a aduce preŃul în conformitate
cu percepŃia cumpărătorului despre valoarea maşinii.
Plasament (distribuŃie) include activităŃi ale companiei care fac produsul disponibil
consumatorilor Ńintă. Ford păstrează un grup extins de puncte de desfacere care vând diferitele
modele ale companiei. Ford îşi alege dealerii cu grijă şi îi susŃine puternic. Dealerii păstrează un
inventar al automobilelor Ford, fac demonstraŃii potenŃialilor cumpărători, negociază preŃuri,
încheie contracte de vânzare şi asigură service-ul după vânzare.
Promovarea se referă la activităŃile care fac cunoscute meritele produsului şi care conving
clienŃii Ńintă să cumpere. Ford cheltuie mai mult de 1,6 miliarde dolari în fiecare an pe publicitate,
informând consumatorii asupra companiei şi a numeroaselor sale produse. AgenŃii comerciali din
punctele de vânzare asistă potenŃialii cumpărători şi îi conving că Ford este maşina cea mai potrivită
pentru ei. Ford şi dealerii săi au oferte speciale – reduceri, rate scăzute de finanŃare, ca stimulente
suplimentare pentru cumpărare.
Un program eficient de marketing împleteşte elementele mixului de marketing într-un
program coordonat care urmăreşte să atingă obiectivele de marketing ale companiei, oferind valoare
consumatorilor. Mixul de marketing reprezintă trusa tactică de unelte a companiei pentru stabilirea
unor poziŃii puternice în pieŃele Ńintă.
Produs PreŃ
Varietate PreŃul de listă
Calitate Reduceri
Design Perioada de plată
Caracteristici Termene de creditare
Numele mărcii
Ambalaj
Servicii
Consumatorii Ńintă
PoziŃionarea dorită
Promovare DistribuŃie
Publicitate Canale
Vânzarea prin eforturi personale Acoperire
Promovarea vânzărilor Asortimente
RelaŃii publice Inventare
Transport
Logistică
Unii critici cred că cei patru P ar putea omite anumite activităŃi importante. De exemplu,
serviciile. Faptul că acestea nu încep cu P nu justifică omiterea lor. Răspunsul este că serviciile
(bancare, aeriene şi de vânzări) sunt, de asemenea, produse. Le-am putea numi produse de servire.
”Dar ambalajul?” s-ar putea întreba criticii. ComercianŃii ar răspunde că ”ambalajul reprezintă
numai una din deciziile legate de produs”.
26
Există însă o altă problemă. Conceptul celor 4 P ia în considerare viziunea vânzătorului
asupra pieŃei, nu pe cea a cumpărătorului. Din punctul de vedere al cumpărătorului, într-o lume a
conexiunilor, cei 4 P ar putea fi descrişi ca 4 C:
În vreme ce promotorii vând produse, clienŃii cumpără valoare sau soluŃii la problemele lor.
Iar clienŃii sunt interesaŃi mai mult decât de preŃ: ei sunt interesaŃi de costul total al obŃinerii,
folosirii şi dispunerii de un produs. ClienŃii vor ca produsul sau serviciul să fie disponibil cât mai
uşor posibil. În cele din urmă, ei vor o comunicare bilaterală. Promotorii ar trebui să se gândească
întâi la cei patru C şi apoi să construiască cei patru P pe această platformă.
Figura de mai sus arată relaŃia între cele 4 funcŃii de organizare a efortului de marketing:
analiza, planificarea, implementarea şi controlul. Compania dezvoltă mai întâi planul strategic, apoi
îl traduce în marketing şi în alte planuri pentru fiecare secŃiune, produs şi marcă. Prin implementare,
compania transformă planurile în acŃiuni. Controlul constă în măsurarea şi evaluarea rezultatelor
activităŃii de marketing şi în luarea unor măsuri de corectare acolo unde este nevoie. Analiza de
marketing oferă informaŃii şi evaluări necesare pentru toate celelalte activităŃi de marketing.
a) Analiza de marketing
Se începe cu o analiză completă a situaŃiei companiei. Trebuie analizate pieŃele şi mediul
de marketing, pentru a găsi oportunităŃi atractive şi pentru a se evita ameninŃările de mediu.
Punctele tari şi cele slabe ale companiei trebuie analizate ca posibile acŃiuni de marketing
pentru a determina cele mai bune posibilităŃi.
b) Planificare de marketing
Planificarea de marketing implică hotărâri asupra strategiilor de marketing care vor ajuta
compania şi obiectivele sale strategice generale. Un plan detaliat de marketing este necesar
pentru fiecare afacere, produs sau marcă. Cum arată un plan de marketing? DiscuŃia noastră
se concentrează asupra planurilor de produs sau de marcă.
Tabelul de mai jos prezintă secŃiunile majore ale unui plan tipic de produs sau de marcă.
Planul începe cu un rezumat care trece în revistă principalele evaluări, scopuri şi recomandări.
SecŃiunea principală a planului prezintă o analiză detaliată a situaŃiei de piaŃă prezente, ca şi a
potenŃialelor ameninŃări sau oportunităŃi. Apoi, ea stabileşte obiectivele majore ale mărcii şi trece în
revistă detaliile unei strategii de marketing pentru îndeplinirea acestora.
O strategie de marketing este logica de marketing prin care o companie speră să îşi
îndeplinească obiectivele de marketing. Ea constă în strategii specifice pentru pieŃele Ńintă,
poziŃionare, mixul de marketing şi nivelurile de cheltuieli de marketing. În această secŃiune, autorul
planului explică cum fiecare strategie răspunde ameninŃărilor, opor-unităŃilor şi problemelor critice
din plan. SecŃiuni adiŃionale ale planului de marketing arată un plan de acŃiune pentru
implementarea strategiei de marketing împreună cu detalii privind un buget de marketing aferent.
27
Ultima secŃiune prezintă controalele ce se vor folosi pentru monitorizarea progresului şi pentru
măsurile de corectare.
Planul de marketing
SecŃiune Scop
Rezumat Un scurt rezumat al principalelor scopuri şi recomandări ale
planului de revizie a organizării, ajutând conducerea de top să
găsească rapid punctele majore ale planului. O tablă de materii
trebuie să urmeze rezumatului.
SituaŃia prezentă de piaŃă Descrie piaŃa Ńintă şi poziŃia companiei în aceasta, incluzând
informaŃii despre piaŃă, performanŃa produsului, concurenŃă şi
distribuŃie.
SecŃiunea include:
• descriere a pieŃei care defineşte piaŃa şi segmentele sale
majore, apoi analizează nevoile clienŃilor şi factorii din mediul de
marketing care ar putea afecta cumpărarea consumatorului;
• analiză a produsului care să arate vânzările şi preŃul;
• analiză a competiŃiei, care să identifice competitorii majori
şi să analizeze poziŃia lor pe piaŃă şi strategiile de calitate, preŃ,
distribuŃie şi promovare a produsului;
• analiză a distribuŃiei care să analizeze curentele recente de
vânzări.
Analiza ameninŃărilor şi Evaluează ameninŃările şi oportunităŃile majore cu care s-ar putea
oportunităŃilor confrunta produsul.
c) Implementarea marketingului
Planificarea unor strategii bune reprezintă numai începutul unui marketing de succes. O
strategie de marketing strălucită nu valorează mult dacă o companie nu o implementează în mod
adecvat. Implementarea marketingului este procesul care transformă planurile în acŃiuni pentru a
atinge obiectivele strategice de marketing. Implementarea implică activităŃi zilnice, lunare care
pun planul în acŃiune. Dacă planificarea implică ce şi de ce pentru activităŃile de marketing,
implementarea se adresează lui cine, unde, când şi cum.
MulŃi directori consideră că “a face lucrurile aşa cum trebuie” (implementarea) este la fel de
important sau chiar mai important decât “a face ceea ce trebuie” (strategia). Adevărul este că sunt
amândouă la fel de importante pentru succes. Totuşi, companiile pot obŃine avantaje competiŃionale
printr-o implementare eficientă. O firmă poate avea aceeaşi strategie cu o alta şi totuşi ea poate
câştiga piaŃa printr-o execuŃie mai rapidă sau mai bună. Totuşi, implementarea este dificilă – este
adesea mai uşor să creezi strategii de marketing eficiente decât să le duci la îndeplinire.
Oamenii de la toate nivelurile sistemului de marketing trebuie să lucreze împreună pentru a
implementa planurile şi strategiile de marketing. De exemplu, la Black&Decker, implementarea
28
marketingului pentru instrumente energetice ale companiei necesită deciziile şi acŃiunile a mii de
oameni din interiorul şi din afara companiei. Directorii de marketing iau hotărâri asupra
segmentelor Ńintă, asupra mărcilor, ambalajului, preŃurilor, promovării şi distribuŃiei. Ei iau legătura
cu oameni din companie pentru a obŃine sprijinul acestora pentru produsele şi programele lor. Iau
legătura şi cu oameni din afara companiei, cum ar fi agenŃii de publicitate, pentru a planifica
campanii publicitare şi cu reprezentanŃii mass-media, pentru a obŃine sprijin.
O implementare de succes a marketingului depinde de cât de bine compania îşi foloseşte
oamenii, structura organizatorică, sistemele de decizie şi de compensare precum cultura organizaŃiei
într-un program de acŃiune coerent care să îi susŃină strategiile. La toate nivelele, compania trebuie
să fie încadrată cu oameni care au capacitatea şi motivaŃia necesară. Structura organizatorică a
companiei joacă un rol important în implementarea strategiei de marketing, ca şi sistemele de
decizie şi recompensă. De exemplu, dacă sistemul de compensare al unei companii îi răsplăteşte pe
directori pentru profiturile pe termen scurt, aceştia nu vor fi stimulaŃi să urmărească obiective pe
termen lung.
De asemenea, strategia de marketing trebuie să se potrivească cu cultura unei companii, cu
sistemul de valori al oamenilor din organizaŃie. Un studiu asupra companiilor celor mai de succes
din America a descoperit că acestea au un cult al organizaŃiei construită în jurul unor misiuni
puternice de piaŃă. La companii cum ar fi Wal-Mart, Microsoft, Nordstrom, Citicorp,
Procter&Gamble, Walt Disney şi Hewlett-Packard, angajaŃii împărtăşesc o viziune atât de puternică
încât ei ”ştiu în inima lor ce este cel mai bine pentru companie”.
d) Controlul de marketing
Deoarece multe surprize apar în implementarea planurilor de marketing, departamentul de
marketing trebuie să practice controale în mod constant. Controlul de marketing implică
evaluarea rezultatelor strategiilor şi planurilor de marketing şi luarea de măsuri corective pentru
ca obiectivele să fie atinse. Controlul de marketing implică 4 paşi. Mai întâi, conducerea
stabileşte scopuri precise de marketing. Apoi, ea măsoară performanŃa pe piaŃă şi evaluează
cauzele diferenŃelor între performanŃa aşteptată şi cea reală. Apoi, conducerea ia măsuri
corective pentru a închide prăpastia dintre scopuri şi performanŃă. Aceasta poate implica
schimbarea programelor de acŃiune sau chiar schimbarea scopurilor.
Controlul operaŃional implică verificarea performanŃelor actuale în funcŃie de planul anual şi
luarea de măsuri corective acolo unde este necesar. Scopul este ca firma să realizeze vânzările,
profiturile şi alte scopuri din planul anual. De asemenea, el implică determinarea profitabilităŃii
diferitelor produse, teritorii, pieŃe şi canale de distribuŃie.
Controlul strategic implică analizarea strategiilor companiei în comparaŃie cu oportunităŃile.
Strategiile şi programele de marketing pot deveni rapid demodate şi fiecare companie trebuie să îşi
reanalizeze în mod periodic modul de abordare a pieŃei. Un instrument major pentru acest control
strategic îl reprezintă audit-ul de marketing. Audit-ul de marketing este o examinare cuprinzătoare,
sistematică, independentă şi periodică a mediului, obiectivelor, strategiilor şi activităŃilor unei
companii pentru a determina zonele problemă şi oportunităŃile. Audit-ul oferă date importante
pentru un plan de acŃiune pentru îmbunătăŃirea performanŃei de marketing a companiei.
Audit-ul de marketing acoperă toate zonele de marketing majore ale unei firme. El evaluează
mediul de afaceri, strategia de marketing, organizarea sistemele, mixul de marketing, ca şi
productivitatea şi profitabilitatea. Audit-ul este condus în mod normal de o entitate din afara
companiei, obiectivă şi experimentată. Descoperirile pot reprezenta o surpriză şi de adesea un şoc
pentru conducere. Apoi, conducerea decide ce acŃiuni trebuie implementate, când şi cum.
Mediul de marketing
Organizarea funcŃiei de marketing ar fi suficient de dificilă dacă promotorul ar avea de a face
numai cu variaŃiile amestecului de marketing, uşor de controlat. Dar compania lucrează într-un
mediu de afaceri complet, care constă în forŃe de necontrolat la care compania trebuie să se
adapteze. Mediul produce atât ameninŃări, cât şi oportunităŃi. Compania trebuie să analizeze cu grijă
acest mediu pentru a evita ameninŃările şi a profita de oportunităŃi.
Mediul de afaceri al companiei include forŃe din apropierea ei care afectează abilitatea
acesteia de a servi consumatorii, cum ar fi departamentele companiei, membri ai canalelor de
distribuŃie, furnizorii, competitorii şi publicul. El include şi forŃe mai largi, demografice şi
economice, politice şi legale, tehnologice şi ecologice, sociale şi culturale. Pentru a se conecta
eficient cu consumatorii, cu cei din companie, cu partenerii externi şi cu lumea din jur, promotorii
trebuie să ia în consideraŃie aceste forŃe când îşi dezvoltă şi îşi poziŃionează oferta pe piaŃa Ńintă.
30
TEMA 3
MARKETINGUL ÎN “ERA INTERNETULUI”
Explozia internetului
Odată cu creerea World Wide Web şi a motoarelor de căutare internet în anii 1990, internetul
a fost transformat dintr-un simplu instrument de comunicare într-o tehnologie revoluŃionară. În
ultimul deceniu al secolului XX, numărul de utilizatori internet a crescut la aproape 400 de
milioane. La începutul anului 2001, penetrarea internetului în SUA atinsese aproape 60%. Deşi
prăbuşirea industriei dot-com în 2000 a dus la reducerea cheltuielilor tehnologice, cercetarea ne
arată că accesul la internet în rândul cetăŃenilor lumii va continua să crească. Numărul de utilizatori
Web în lume este de aşteptat că se va apropia de 1 miliard în 2004.
Această explozie a folosirii internetului în lumea întreagă formează centrul a ceea ce se
numeşte Noua Economie. Internetul este tehnologia revoluŃionară a noului mileniu, permiŃând
conexiunea între consumatori şi companii în mod egal. Internetul a jucat un rol important în fiecare
inovaŃie a Noii Economii din ultimul deceniu. Internetul permite consumatorilor şi companiilor să
acceseze şi să împărtăşească cantităŃi de informaŃie fără precedent, cu numai câteva click-uri ale
mouse-ului. Pentru a fi competitive în noua piaŃă, companiile trebuie să adopte tehnologia internet
dacă nu vor să fie depăşite.
31
ironic, multe din aceste companii atât moderne cât şi tradiŃionale au devenit mai puternice decât
competitorii bazaŃi exclusiv pe net, care le împinseseră şi pe aceasta pe net împotriva voinŃei lor.
De fapt, deşi unele firme bazate exclusiv pe net, supravieŃuiesc şi chiar prosperă pe piaŃa de
astăzi, altele, precum: eToys, Pets.com, Garden.com şi Motjernature.com au decăzut în ultimii ani
din cauza profitabilităŃii scăzute şi a valorii foarte mici a pachetelor de acŃiuni.
Adaptarea şi personalizarea
Vechea economie se baza pe companiile de fabricaŃie, concentrate pe standardizarea
producŃiei, a produselor şi a afacerii. Acestea investeau sume mari de bani în stabilirea firmei,
pentru a pune în evidenŃă avantajele ofertelor lor. Prin standardizare şi stabilirea firmei, producătorii
sperau să crească cererea şi să profite de economiile pe scară largă. Ei au înfiinŃat centre de
comandă şi control pentru a conduce afacerea ca o maşinărie.
Prin contrast, Noua Economie se centrează pe informaŃie. InformaŃia are avantajul de a putea
fi aranjată, împărŃită, personalizată şi trimisă cu viteze incredibile prin reŃele. Datorită avansului
rapid în internet şi alte tehnologii de conectare, companiile au ajuns să se priceapă la adunarea de
date despre clienŃii individuali şi partenerii de afaceri (furnizori, distribuitori, vânzători). La rândul
lor, aceştia au devenit mai flexibili în individualizarea produselor şi serviciilor, a mesajelor şi a
mass-media. Dell Computers, de exemplu, lasă clienŃii să specifice exact ce vor la calculatoarele lor
şi livrează unităŃi proiectate individual în numai câteva zile. Pe web-site-ul său (Reflect.com.),
Procter&Gamble permite oamenilor să îşi exprime preferinŃele pentru, de exemplu, un şampon,
răspunzând la un set de întrebări. Apoi firma realizează un şampon unic pentru fiecare persoană. În
mod similar, Levi Strauss produse acum pantaloni de blugi adaptaŃi, pe baza măsurilor individuale
ale unei persoane.
Adaptarea diferă de personalizare. Adaptarea implică luarea iniŃiativei de a adapta piaŃa
ofertelor. De exemplu, un agent de vânzări Levi-Strauss poate lua măsurile unei persoane, iar
compania va produce blugii adaptaŃi la fabrică. Sau, un ospătar, la restaurant, poate lua comanda
unui client pentru o salată cu mai multe broccoli, fără brânză şi cu sosul pe margine, iar restaurantul
va adapta salata pentru client. În personalizare, compania îi lasă pe clienŃi să proiecteze oferta. De
exemplu, un cumpărător de blugi îşi poate lua propriile măsuri şi poate adăuga elemente specifice
ca, de exemplu, petice colorate. ClienŃii unui restaurant se duc la un bar cu salate şi îşi
personalizează salata alegând exact ingredientele pe care le vor. Astfel de companii au devenit un
fel de facilitatori, iar clienŃii au trecut de la consumatori la proiectanŃi.
4. TranzacŃiile C2B (consumer to business) (tranzacŃii pe net conduse de clienŃi care iau
iniŃiativă în a contacta firmele).
Ultimul domeniu al comerŃului electronic este C2B. GraŃie Internetului, consumatorilor de
astăzi le este mai uşor să contacteze şi să comunice cu alte firme. Multe companii îi invită acum pe
eventualii clienŃi, cât şi pe actualii clienŃi să trimită sugestii şi întrebări prin site-urile web ale
companiei. Mai mult decât atât, în loc sa aştepte companiile să le trimită cataloage şi alte informaŃii
consumatorii îşi pot căuta vânzători pe web, pot afla ofertele lor şi pot face chiar achiziŃii.
Folosind reŃelele web, clienŃii pot dirija tranzacŃiile cu diverse firme şi nu invers. De pildă,
folosind Priceline.com, eventualii cumpărători negociază pentru tichete de avion, camere de hotel,
maşini de închiriat şi chiar ipoteci imobiliare, lăsând la latitudinea vânzătorilor să decidă dacă
acceptă sau nu ofertele lor.
Tipuri de comercianŃi
A) Canale
a) Vânzător – Canalele de distribuŃie – ClienŃi
”Brick-and-mortar”
(tradiŃional-numai în magazine)
b) Vânzător – Canale de comerŃ – ClienŃi
electronic
37
B) ReŃele
a) Vânzător – ReŃelele de magazine – ClienŃi
”Brick-and-mortar”
b) ReŃele de comerŃ electronic
C) ComercianŃi pe Net
a) ComercianŃii pe net click-only (care comercializează numai online) versus
comercianŃii
b) click-and-mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cât şi online).
Internetul a dat naştere unei noi specii de comercianŃi pe net: companiile click-only punct
com – care operează numai online fără o altă prezenŃă a unei alte firme brick-and-mortar
(tradiŃională – care funcŃionează numai în magazine). În plus, majoritatea companiilor brick-and-
mortar (tradiŃionale) au adăugat recent şi operaŃiuni pe piaŃa electronică, transformându-se în
concurenŃi ai firmelor click-and- mortar (care-şi distribuie produsele atât în magazine cât şi online).
39
h) Taxe pe informaŃii şi prospectarea pieŃei
Companiile pot percepe taxe pentru anumite informaŃii speciale despre piaŃă ori
pentru ştiri confidenŃiale. De exemplu NewsLibrary percepe un dolar sau doi pentru a da
informaŃii despre ştirile care au fost arhivate. LifeQuote le furnizează celor interesaŃi să facă
o comparaŃie preŃul de la 50 de companii de asigurări diferite, iar apoi percepe un comision
de 50% din prima luată în primul an de la compania aleasă de client.
i) Venituri din faptul că recomandă clienŃilor alte site-uri
Companiile pot obŃine venituri trimiŃându-şi clienŃii la alte firme. Edmunds primeşte
o taxă de fiecare dată când un client completează un formular Auto-By-Tel pe site-ul său,
chiar dacă tranzacŃia are sau nu are loc.
În concluzie, un site ar trebui să fie uşor de folosit şi să fie atractiv. În plus, un site trebuie să
fie interesant, atractiv şi competitiv. În ultima instanŃa, valoarea conŃinutului site-ului îi va atrage pe
vizitatori, îi va determina să petreacă mai mult timp acolo, cât şi să revină.
Site-urile web eficiente conŃin informaŃii de substanŃă şi utile, instrumente interactive ce îi
ajută pe clienŃi să găsească şi să evalueze produsele de interes, cât şi legături cu alte site-uri
relaŃionate, noi oferte promoŃionale, sau însuşiri antrenante care captivează. De exemplu, pe lângă
achiziŃionarea online care este atât de eficientă, Clinique.com oferă informaŃii profesionale despre
cosmetice, o biblioteca virtuală de sfaturi pentru frumuseŃe, un computer care poate stabili tipul de
piele al cumpărătorului, sfaturi de la experŃi invitaŃi, un avizier electronic de ştiri, un ghid
matrimonial, un index cu noile produse, cât şi informaŃii legate de preŃuri.
Din când în când, o companie trebuie să-şi actualizeze atractivitatea şi utilitatea site-ului
web. O modalitate de a realiza acest lucru este solicitarea părerii unui expert în crearea site-urilor.
Un mijloc şi mai bun ar fi să li se ceară chiar utilizatorilor părerea despre site, să fie rugaŃi să spună
ce le-a plăcut şi ce nu, cât şi să ofere sugestii pentru îmbunătăŃirea acestuia.
42
exemplu, Alladvantage.com transferă un fişier către utilizatori unde reclamele sunt prezentate
clienŃilor Ńintă. Cei care privesc câştigă în schimb de la 20 de cenŃi la 1 $ pe ora pentru că le privesc.
Sponsorizările pentru conŃinutul site-ului sunt o altă formă de reclamă pe net. Multe companii îşi
câştigă dreptul de a-şi expune numele pe net prin faptul că sponsorizează diferite conŃinuturi ale
site-urilor web cum ar fii ştirile şi informaŃiile financiare. Sponsorul plăteşte pentru a arata
conŃinutul, dar în schimb este recunoscut drept furnizor al respectivului serviciu pe net. Astfel de
sponsorizări sunt cel mai bine plasate pe site-urile web Ńinta unde pot oferi informaŃii relevante sau
diverse despre alte servicii publicului.
ComercianŃii pe net pot de asemenea să acceseze online microsite-uri, adică zone web foarte
bine delimitate ce sunt administrate şi finanŃate din afară. De exemplu, o companie de asigurări îşi
poate crea un microsite pe un site de unde se pot achiziŃiona maşini, oferind sfaturi despre asigurări
pentru cumpărătorii de maşini şi în acelaşi timp oferind contracte avantajoase de asigurări.
Companiile de asigurări pot de asemenea să formeze alianŃe şi programe afiliate în care să lucreze
online cu alte companii făcându-şi publicitate reciproc. De exemplu, AOL a creat numeroase alianŃe
de succes cu alte companii şi le menŃionează numele pe site. Amazon.com are mai mult de 350.000
de afiliaŃi care afişează pe ecran afişe cu numele Amazon.com pe site-urile lor.
În cele din urmă comercianŃii pe net mai pot folosi şi marketingul viral, adică versiunea pe
Internet a comerŃului prin mijloace orale. Marketingul viral implică ideea unui mesaj e-mail care
este atât de reuşit încât clienŃii vor dori să-i transmită mai departe prietenilor lor. Întrucât clienŃii
sunt cei care duc mai departe mesajul ori promoŃia publicitară la alŃii, marketingul viral poate fi
foarte ieftin. Iar când informaŃii vine de la un prieten, este mult mai probabil ca destinatarul să o
deschidă şi să o citească.
Marketingul viral poate fi foarte eficient. De exemplu, furnizorul de email Hotmail şi-a
crescut numărul utilizatorilor la 12 milioane în numai 18 luni, prin faptul că a oferit e-mail gratuit –
fiecare mesaj primit conŃinea o reclama Hotmail şi un rând cu numele companiei la sfârşit.
Marketingul viral este de asemenea o soluŃie bună şi pentru comercianŃii B2B (care încheie
tranzacŃii între firme). De exemplu, pentru a-şi îmbunătăŃi relaŃiile cu clienŃii, Hewlett-Packard a
trimis recent scrisori online clienŃilor care se înregistraseră online. Scrisorile conŃineau mesaje
despre îmbunătăŃirea performanŃelor şi serviciilor HP. Aceasta a fost o mişcare inteligentă, dar asta
nu e tot, acum urmează partea cea mai bună: scrisorile conŃineau un buton care făcea posibil că ele
să fie de asemenea trimise prietenilor şi colegilor. Dând click pe acel buton, clienŃii puteau să intre
pe un web site unde tot ce aveau de făcut era să scrie adresa de e-mail a prietenului şi eventual să
adauge un comentariu şi apoi să apese ”send”. Sistemul putea să insereze mesajul mai sus menŃionat
în textul scrisorii şi apoi să-l trimită prietenului respectiv. Noii destinatari erau apoi întrebaŃi dacă
nu ar dori ca ei înşişi să primească în viitor scrisori HP. În acest caz, HP şi-a atins scopul fără
costuri prea mari: adică i-a determinat pe clienŃi să-i viziteze site-ul şi în cele din urma şi-a mărit
vânzările. ”Pentru cei de pe originala noastră lista de vânzări, rata celor care au dat click să trimită
mai departe a fost de 10-15%,” observa un oficial HP; ”pentru cei care au primit mesajul de la un
prieten sau de la un coleg, rata a fost între 25-40 %” .
Viitorul publicităŃii pe Net. Cu toate că publicitatea pe net slujeşte unui scop util, Internetul
nu va putea să rivalizeze prea curând cu televizorul şi presa scrisă. MulŃi comercianŃi se vor întreba
care este valoarea reală a publicităŃii pe Internet ca instrument eficient. Costurile sunt în mod
rezonabil comparate cu cele ale altor mijloace de publicitate, dar navigatorii pe net adeseori ignoră
astfel de reclame. Cu toate că multe companii fac experimente în ceea ce priveşte publicitatea pe
net, aceasta joacă numai un rol minor în majoritatea mixajelor publicitare.
Drept rezultat, cheltuielile alocate publicitării online reprezintă încă o mică parte din totalul
de cheltuieli destinate publicităŃii media. Mai mult, în ciuda unei creşteri de mult promise, recent,
creşterea publicităŃii online s-a micşorat. Această scădere în publicitatea web a creat deosebite
dificultăŃi financiare firmelor care se bazau pe ea pentru profituri. Companii cum ar fi DoubleClick
şi 24/7 Media care vând reclame pentru mari grupuri de site-uri web se confruntă cu dificultăŃi.
Multe alte site-uri care sunt dependente de reclame, cum ar fi AngryMan.com şi Pseudo.com au
ieşit pur şi simplu din afaceri. Cel mai folosit site la nivel naŃional, Yahoo, care pentru a obŃine
profituri se bazează pe publicitatea web în proporŃie de mai bine de 90 %, a înregistrat o scădere
drastică la bursa de la 250$ în perioada de vârf, la numai 30 $ astăzi. Confruntându-se cu aceste noi
43
realităŃi, companiile caută acum forme şi modalităŃi mai eficiente ale publicitarii şi comercializării
produselor pe net.
Acum site-urile web doresc să le asigure celor care fac reclame cât mai multe forme şi
mărimi cu care să jongleze – reclamele care apar prin surprindere îşi dezvoltă şi un alt mesaj ataşat
şi ruloul de bandă lată va aduce un flux de imagini video cu mesaje care mai de care mai incisive. Şi
în timp ce reclamele de pe afişe puteau să strângă anumite informaŃii despre utilizatori, noile agenŃii
îi ajută pe comercianŃi să realizeze profiluri mult mai detaliate ale clienŃilor.
Totuşi există multe neajunsuri pentru cumpărătorii de publicitate ori pentru cei care vând şi
încearcă să-şi găsească un drum pe acest nou canal media. ”Există multe dovezi că sistemul
funcŃionează, dar trebuie să facem faŃă încetinirii”, mărturiseşte Brian P. McAndrews, director la
Avenue A, ”Pentru supravieŃuitori, va mai exista încă aur în łara Webului”.
În ciuda unor recente scăderi, unii dintre cei implicaŃi în procesul acestei industrii sunt
optimişti cu privire la viitorul publicităŃii online. ”Rapoartele despre sfârşitul publicităŃii online nu
sunt numai exagerate”, apreciază un astfel de optimist, ”ci sunt chiar complet greşite. Publicitatea
online a crescut de la aproape nimic în 1994, la 8,2 miliarde în 2000, un grafic media care nu a mai
fost niciodată atins de nici o altă formă de publicitate. Publicitatea pe web a întrecut cu mult vechile
forme de publicitate offline, care au avut profituri de numai 5 miliarde $ anul trecut. Publicitatea pe
web depăşeşte cu mult profiturile înregistrate de vechea afacere a publicităŃii prin cablu”.
46
TEMA 4
MEDIUL DE MARKETING
În acest capitol, veŃi descoperi că marketingul nu operează izolat într-un vid, ci într-un mediu
aflat într-o permanentă schimbare. CeilalŃi participanŃi care fac parte din acest mediu – furnizori,
intermediari, clienŃi, concurenŃi, publicul cat şi ceilalŃi – pot fi sau nu împotriva companiei.
Principalii factori de mediu – demografic, economic, natural, tehnologic, politic şi cultural –
influenŃează oportunităŃile de marketing şi afectează capacitatea companiei de a servi clienŃii şi de a
dezvolta relaŃii durabile cu aceştia. Pentru a înŃelege marketingul şi pentru a dezvolta strategii
eficiente trebuie mai întâi să înŃelegeŃi contextul în care marketingul operează.
Aşa cum am observat în prima tema, comercianŃii operează într-o lume a conexiunilor.
ComercianŃii de azi trebuie să fie conectaŃi eficient cu clienŃii, companiile şi partenerii externi
pentru a face faŃă forŃelor din mediul înconjurător care tind sa strivească toŃi aceşti actori. Mediul de
marketing al unei companii este alcătuit din actori şi forŃe externe sferei comerciale şi care
afectează capacitatea de management a marketingului de a dezvolta şi menŃine relaŃii de succes cu
clienŃii Ńintă. Mediul de afaceri oferă atât oportunităŃi cât şi ameninŃări. Companiile de succes
cunosc importanŃa vitală de a urmări şi de a se adapta la schimbările de mediu.
Pe măsură ce înaintăm în noul mileniu, atât consumatorii cât şi comercianŃii se întreabă ce va
aduce viitorul. Mediul continuă să se schimbe într-un ritm alert. De exemplu, gândiŃi-vă cum se
cumpără alimentele azi. Cum se va schimba modul de a face cumpărăturile în perioadele
următoare? Ce provocări prezintă pentru oamenii de marketing aceste schimbări? Iată două astfel de
previziuni futuriste pentru anul 2025.
Nu vom face cumpărături în supermarketuri în 2025, prevede G. Wright, analist demografic
la Procter&Gamble în Cincinnati. Creşterea comerŃului electronic şi viteza mare pe Internet va
conduce la comenzi online ale produselor ieftine şi neperisabile – toată gama de la unt de alune la
filtre de cafea. Distribuitorii cu amănuntul vor deveni ”ambalatori”, combinând aceste comenzi în
pachete mari de bunuri pentru fiecare proprietar şi livrându-le la uşă. Ca un rezultat vom vedea
fuziuni între distribuitori cu amănuntul şi giganŃi care livrează la domiciliu – precum
WalMartExpress, o puternică combinaŃie între Wal-Mart şi Federal Express. Consumatorii nu vor
pierde timp preŃios pentru a căuta cel mai bun preŃ al pachetului. AgenŃii de informaŃii online vor
face acest lucru pentru ei comparând preŃurile între concurenŃi.
AgenŃii de informaŃii inteligenŃi vor avea un rol important în lumea imaginată de Ryan
Mathews, futurist la First Matter LLc în Detroit. Până în 2025, computerele vor fi la fel de deştepte
ca oamenii, conchide el şi consumatorii le vor folosi pentru a schimba informaŃii cu agenŃii de pe
ecran care fac cele mai bune tranzacŃii online. Datorită tehnologiei cipurilor electronice care vor fi
implementate în cămară, pentru produsele de pe lista CHR (planificarea produselor casnice - care
necesită înlocuirea perpetuă) – precum prosoape de hârtie şi mâncarea pentru câini – se va şti când
s-au epuizat şi stocul va fi refăcut automat.
Aceste imagini ale viitorului dau de gândit comercianŃilor. Departamentul de marketing al
unei companii îşi asumă responsabilitatea majoră de a identifica şi prezice schimbările importante
de mediu. Mai mult decât oricare alt departament din companie, agenŃii de marketing trebuie să fie
atenŃi la tendinŃe şi să depisteze oportunităŃile. Deşi fiecare manager dintr-o organizaŃie trebuie să
observe mediul extern, agenŃii de marketing au doua calităŃi speciale. Au metode bine organizate –
perspicacitatea pe piaŃă şi cercetarea de marketing – pentru a strânge informaŃii despre mediul
înconjurător. De asemenea, ei petrec mai mult timp în mediul real alături de clienŃi şi competiŃie.
Prin efectuarea unor analize sistematice agenŃii de marketing pot revizui şi adapta strategiile de
marketing pentru a face faŃă noilor provocări şi oportunităŃi de pe piaŃă.
Mediul de marketing extern este alcătuit dintr-un micromediu şi un macromediu.
Micromediul este alcătuit din factorii care afectează capacitatea companiei de a-şi satisface clienŃii
– compania, furnizorii, firmele de distribuŃie, clienŃii de pe piaŃă, concurenŃii şi publicul.
Macromediul este alcătuit dintr-un spectru mai larg de factori care afectează micromediul –
47
demografici, economici, naturali, tehnologici, politici şi factori culturali. Să analizam mai întâi
micromediul companiei.
Scopul managementului marketingului este să atragă şi să construiască relaŃii cu clienŃii prin
crearea unei valori reale pentru client cât şi a satisfacŃiei acestuia. Totuşi, managerii de marketing
nu pot face asta singuri. Succesul lor va depinde de ceilalŃi actori din micromediul companiei – alte
departamente din companie, furnizori, intermediari, clienŃi, concurenŃi şi publicul, care împreună
alcătuiesc o reŃea de distribuŃie valoroasă.
MICROMEDIUL COMPANIEI
1. Compania
În crearea planurilor de marketing, managementul marketingului ia în calcul şi alte
departamente din companie – precum managementul, finanŃele, cercetarea şi dezvoltarea (R&D),
aprovizionarea, producŃia şi contabilitatea. Toate aceste grupuri relaŃionate alcătuiesc mediul intern
al companiei (Fig 4.1). Astfel, Mediul intern al companiei poate fi definit ca fiind suma tuturor
factorilor specifici care acŃionează în interiorul organizaŃiei şi care sunt direct controlaŃi şi gestionaŃi
de acesta (resurse naŃionale, financiare, umane, procese tehnologice, informaŃii etc.). Managementul
stabileşte misiunea companiei, obiectivele, strategiile de lucru şi politica firmei. Managerii de
marketing iau decizii pe baza planurilor făcute de conducere, iar planurile de marketing trebuie
aprobate de management înainte de a fi adoptate.
Managerii de marketing trebuie să coopereze strâns cu celelalte departamente din companie.
FinanŃele se ocupă cu procurarea şi folosirea fondurilor pentru a putea îndeplini planurile de
marketing. Departamentul R&D se concentrează pe crearea de produse sigure şi atractive.
Aprovizionarea se ocupă de procurarea materialelor, în timp ce producŃia e responsabilă pentru
fabricarea produselor de calitatea şi în cantitatea dorită. Contabilitatea trebuie să analizeze
veniturile şi costurile pentru a ajuta marketingul să ştie cât de bine şi-a îndeplinit obiectivele.
Împreună, toate aceste departamente influenŃează planurile şi acŃiunile departamentului de
marketing. łinând cont de conceptul de marketing, toate aceste funcŃii trebuie să fie orientate spre
consumator şi trebuie să conlucreze pentru a oferi o valoare şi o satisfacŃie superioară
consumatorului.
2. Furnizorii
Furnizorii sunt o verigă importantă în sistemul de livrare. Ei asigură resursele necesare
companiei pentru a produce bunuri şi servicii. Problemele de aprovizionare pot afecta foarte mult
marketingul. Managerii de marketing trebuie să supravegheze programul livrărilor – lipsurile de
produse sau întârzierile, grevele muncitorilor şi alte evenimente ce pot avea efecte pe termen scurt
asupra vânzărilor şi pe termen lung pot eroda satisfacŃia consumatorilor. Managerii de marketing
monitorizează tendinŃele preŃurilor la materia primă. Creşterea costurilor materiilor prime poate
duce la creşterea preŃurilor care poate afecta vânzările.
Fig. 4-1
Aprovizionarea
FinanŃele R&D ProducŃia
Managementul Contabilitatea
Marketing
3. Intermediarii Comerciali
Intermediarii Comerciali ajută compania să promoveze, să vândă şi să-şi distribuie produsele
consumatorilor finali. Aceştia îi includ pe vânzători, firme de distribuŃie fizică, servicii de
marketing ale agenŃiilor şi intermediari financiari. Distribuitorii sunt firme de vânzare care ajută
compania să-şi găsească clienŃi sau să le vândă ceva. Acestea includ distribuitori en gros şi en
48
detail, care cumpără şi revând mărfuri. Selectarea şi lucrul cu aceşti distribuitori nu este uşoară.
FabricanŃii nu mai au la dispoziŃie distribuitori independenŃi mici dintre care să aleagă. Acum ei
trebuie să înfrunte organizaŃii mari de vânzări. Adesea aceste firme au suficientă putere încât să le
dicteze anumite condiŃii ori chiar să-i excludă de pe anumite pieŃe mai mari.
Firmele de distribuŃie fizică ajută compania să depoziteze şi să mute bunurile de la sursă la
destinaŃie. Lucrând cu aceste depozite şi firme de transport, o companie trebuie să hotărască cele
mai bune căi de stocare şi transportare a bunurilor, Ńinând cont de costuri, de siguranŃa şi de viteza
livrării. AgenŃiile care oferă servicii de marketing sunt firmele care fac cercetări de marketing,
agenŃii de publicitate, firme media şi firme de consultanŃă în marketing care ajută la îndeplinirea
obiectivelor companiei şi promovarea produselor pe pieŃele care le cer. Când compania decide să
folosească una dintre aceste agenŃii, trebuie să aleagă cu atenŃie deoarece aceste firme diferă din
punct de vedere al creativităŃii, calităŃii, serviciilor şi preŃului. Intermediarii financiari includ
băncile, companiile de credit, companiile de asigurări şi alte afaceri care ajută la finanŃarea
tranzacŃiilor sau asigură împotriva riscurilor asociate vânzării şi cumpărării de bunuri. Multe firme
şi clienŃi depind de intermediarii financiari pentru a-şi finanŃa tranzacŃiile.
Ca şi furnizorii, distribuitorii reprezintă o componentă importantă a sistemului de livrări al
companiei. În încercarea de a satisface clientul, compania trebuie să facă mai mult decât să-şi
optimizeze performanŃele. Trebuie să colaboreze eficient cu partenerii distribuitori pentru a
optimiza performanŃele întregului sistem.
4. ClienŃii
Compania trebuie să studieze îndeaproape pieŃele de consum. Fig. 4.2 arată 5 tipuri de pieŃe
de consum. PiaŃa consumatorilor e alcătuită din indivizi şi gospodării care cumpără bunuri şi
servicii pentru uzul personal. PieŃele de afaceri cumpără bunuri şi servicii pentru prelucrarea
ulterioară sau pentru utilizarea în procesele lor de producŃie, în timp ce pieŃele de redistribuire
procură bunuri şi servicii pentru a le revinde în scopul obŃinerii profitului. PieŃele guvernamentale
sunt alcătuite din agenŃii guvernamentale care procură bunuri şi servicii pentru a produce servicii
publice sau dau bunurile şi serviciile celor care au nevoie de ele. PieŃele internaŃionale sunt alcătuite
din aceşti cumpărători din alte Ńări, inclusiv consumatorii, producătorii, distribuitorii şi guvernele.
Fiecare tip de piaŃă are caracteristicile sale speciale care necesită un studiu atent din partea
vânzătorului.
PieŃe de distribuitori
5. ConcurenŃii
Conceptul de marketing spune că, pentru a avea succes, o companie trebuie să ofere
clienŃilor o satisfacŃie mai mare decât concurenŃa. De aceea marketingul trebuie să facă mai mult
decât să se adapteze la nevoile consumatorilor Ńintă. Trebuie să obŃină avantaje strategice prin
poziŃionarea mai bună în mintea clienŃilor a ofertelor lor în comparaŃie cu cele ale concurenŃei.
O strategie de marketing nu este la fel de bună pentru toate companiile. Fiecare firmă trebuie
să-şi analizeze dimensiunea şi poziŃia pe piaŃă comparativ cu concurenŃa. Firmele mari cu poziŃii de
forŃă într-un domeniu pot folosi anumite strategii pe care firmele mici nu şi le pot permite. Dar
dimensiunea nu e suficientă. Există strategii de succes pentru firmele mari, după cum există şi
strategii falimentare. Firmele mici pot dezvolta strategii care le oferă rate mai bune de profit
comparativ cu firmele mari.
49
6. Publicul
Mediul de afaceri al unei companii include şi diverse tipuri de public. Un public este orice
grup care are un interes efectiv sau potenŃial sau care influenŃează capacitatea unei organizaŃii de a-
şi atinge obiectivele. Figura 4.3. arată cele şapte tipuri de public.
Fig. 4-3
Publicul cetăŃenilor
Publicul guvernamental Publicul local
Publicul media Publicul general
Publicul financiar Publicul intern
Companie
MACROMEDIUL COMPANIEI
Compania şi toŃi ceilalŃi actori acŃionează într-un mediu mai larg de factori, care conturează
oportunităŃi şi poate crea ameninŃări pentru companie. Fig. 4-4 arată 6 factori importanŃi în
macromediul companiei.
Fig. 4-4
Factori tehnici
Factori naturali Factori politici
Factori economici Factori culturali Factori demografici
Compania
50
1. Mediul demografic
Demografia reprezintă studiul populaŃiei umane în termeni ca dimensiune, densitate, locaŃie,
vârstă, gen, rasă, ocupaŃie şi alte statistici. Mediul demografic este de interes major pentru agenŃii
de marketing pentru că implică oamenii, iar oamenii creează pieŃele.
Rata de creştere a populaŃiei lumii este explozivă. Acum ea este de peste 6 miliarde şi va
ajunge la 7,9 miliarde în 2025. Creşterea explozivă a populaŃiei are implicaŃii majore pentru afaceri.
O populaŃie în creştere înseamnă nevoi mai multe care trebuie satisfăcute. În funcŃie de puterea de
cumpărare pot creşte şi oportunităŃile pieŃei. De exemplu, pentru a Ńine în frâu creşterea astronomică
a populaŃiei, guvernul chinez a introdus reguli care limitează numărul copiilor la unul pentru o
familie.
Ca rezultat, copiii chinezi sunt răsfăŃaŃi şi li se acordă o atenŃie exagerată. CunoscuŃi în
China ca împăraŃi şi împărătese, copiii chinezi primesc totul de la bomboane la computere ca
rezultat al sindromului celui de-al şaselea buzunar. ToŃi cei şase adulŃi incluzând părinŃii şi bunicii
oferă totul fiecărui copil. PărinŃii din gospodăriile medii din Beijing cheltuie aproximativ 40% din
venitul lor pentru fericirea copiilor. Acest lucru a încurajat companiile producătoare de jucării
precum Japan’s Bandai (cunoscută pentru faimoasele sale jucării Mighty Morphin Power Rangers),
grupul Lego din Danemarca şi Mattel, să intre pe piaŃa chineză. Şi McDonald’s a triumfat în China
în mare parte pentru că s-a orientat asupra acestei generaŃii super dădăcite.
Cea mai mare şi mai diversificată populaŃie a lumii oferă oportunităŃi dar presupune şi
provocări. Astfel, comercianŃii urmăresc evoluŃia tendinŃele demografice şi dezvoltările de pe aceste
pieŃe, atât în Ńară cât şi în străinătate. Ei monitorizează schimbările de vârstă şi structură,
schimburile geografice ale populaŃiei, caracteristicile educaŃionale şi diversitatea.
Marketingul GeneraŃiilor
Trebuie specialiştii în marketing să creeze produse separate şi programe de marketing pentru
fiecare generaŃie? Unii experŃi avertizează că fiecare generaŃie durează mai multe decenii şi
însumează mai multe nivele socio-economice. De exemplu, specialiştii în marketing împart adesea
generaŃia copiilor postbelici în 3 grupuri mai mici – conducătorii, marea masă, cei din urmă –
fiecare cu propriile convingeri şi comportamente. ”Aceste segmente sunt atât de largi încât nu au
importanŃă ca Ńinte ale marketingului”, spune un expert. În segmentul ” maturi” se înscriu cei ce au
între 54 şi 90 de ani, aceasta nu este o Ńintă, este un fapt. Similar progeniturile acestora acoperă o
perioada de aproape 20 de ani. El sugerează că specialiştii în marketing ar trebui să delimiteze nişte
grupe mai clare de vârste pentru fiecare grup. Mai mult, clasificarea oamenilor după data naşterii
poate fi mai puŃin eficientă decât clasificarea după stilul de viaŃă sau după categoria socială.
AlŃii avertizează că specialiştii în marketing trebuie să fie atenŃi la eliminarea unei generaŃii
de fiecare dată când un produs sau mesaj nu le este adresat. ”Ideea este să încerci să nu fi
exclusivist, dar în acelaşi timp să oferi fiecărei generaŃii ceva special făcut numai pentru ea. Tommy
Hilfinger are pe haine înscrisuri mari cu numele firmei pentru adolescenŃi şi înscrisuri mici pe bluze
pentru generaŃia postbelică. Este o marcă ce are mai degrabă o strategie mai mult integratoare decât
exclusivistă.”
2. Mediul Economic
PiaŃa, necesită putere de cumpărare la fel de mult ca şi oamenii Mediul economic este
alcătuit din factorii care afectează puterea de cumpărare a consumatorului şi modul în care acesta
cheltuieşte. NaŃiunile diferă mult ca nivele de distribuŃie a veniturilor. Unele Ńări au economii de
subzistenŃă – consumă cea mai mare parte a producŃiei lor agricole şi industriale. Aceste Ńări oferă
puŃine oportunităŃi de marketing. La polul opus se află economiile industriale care reprezintă pieŃe
bogate pentru diverse bunuri. Specialiştii de marketing trebuie să fie atenŃi la tendinŃele majore şi la
modurile în care cheltuiesc consumatorii.
Schimbarea modului de a cheltui al consumatorilor
Consumatorii diferenŃiaŃi pe niveluri de venit au diferite moduri de a cheltui. Unele din
aceste tendinŃe erau precizate de Ernst Engel cu un secol în urmă, care a studiat modul în care
oamenii îşi modifică cheltuielile la creşterea veniturilor. El a descoperit că pe măsura creşterii
veniturilor familiei, procentul cheltuit pe mâncare scade, procentul cheltuit pe utilităŃi rămâne
constant (exceptând gazele, electricitatea, serviciile publice care au scăzut), în timp ce procentele
51
cheltuite pentru celelalte bunuri şi pentru economii au crescut. Legea lui Engel a fost demonstrată
de studii ulterioare.
Schimbărilor principalilor factori precum venitul, costul vieŃii, ratele de dobândă, economiile
şi împrumuturile au un impact puternic asupra pieŃei. Companiile supraveghează aceste variabile
prin folosirea prognozelor economice. Afacerile nu trebuie să fie luate prin surprindere de
perioadele de declin sau de avânt economic. Folosind strategii adecvate ei pot folosi aceste
schimbări în avantajul lor.
3. Mediul Natural
Mediul natural implică resursele naturale necesare ca materii prime de comercianŃi sau care
sunt afectate de activităŃile de marketing. Preocupările legate de mediu au crescut în ultimii 30 de
ani. Unii analişti au etichetat anii 1990 ca Deceniul Pământului, ”pretinzând că mediul natural este
principalul element pentru afaceri şi pentru public. În anul 2000 s-au împlinit 30 de ani de la
înfiinŃarea mişcării ecologice Ziua pământului. În multe oraşe poluarea aerului şi apei a atins nivele
alarmante. Îngrijorările sunt date şi de subŃierea stratului de ozon ce generează efectul de seră, care
este o ameninŃare majoră pentru Terra. MulŃi oameni care se ocupă de mediu cred că ”vom fi arşi în
propriul gunoi”.
Specialiştii de marketing trebuie să Ńină cont de câteva tendinŃe în evoluŃia mediului natural.
Prima se referă la accentuarea lipsei de materii prime. Aerul şi apa pot părea resurse inepuizabile,
dar anumite grupuri prevăd pericole pe termen lung. Poluarea aerului afectează multe din marile
oraşe, şi rezervele de apă sunt deja o problemă în unele părŃi ale SUA şi în alte Ńări. Resursele
regenerabile, precum pădurile şi mâncarea, trebuie să fie folosite cu înŃelepciune. Resursele
neregenerabile, precum petrolul, cărbunii şi alte minerale, pun o problemă serioasă. Firmele
producătoare de bunuri care necesită astfel de resurse se confruntă cu costuri crescute, chiar dacă
materiile prime sunt disponibile.
O a două tendinŃă legată de mediu este creşterea poluării. Industria aproape că a distrus
calitatea mediului natural. GândiŃi-vă la eliminarea pierderilor chimice şi nucleare; nivelele
periculoase de mercur din ocean; cantitatea de poluanŃi chimici din sol şi mâncare; şi murdărirea
mediului din cauza sticlelor, plasticului şi altor ambalaje care nu sunt biodegradabile.
O a treia tendinŃă este creşterea intervenŃiei guvernamentale în managementul resurselor
naturale. Guvernele diferitelor Ńări se preocupă de crearea unui mediu curat. Guvernul german de
exemplu promovează puternic calitatea mediului. NaŃiunile sărace fac puŃine lucruri în privinŃa
poluării deoarece le lipsesc fondurile necesare şi dorinŃa politică. Chiar şi naŃiunile bogate au
fonduri insuficiente şi nu găsesc cooperare de ordin politic pentru a rezolva această problemă.
Marea speranŃă este aceea că toate companiile din lume îşi vor asuma mai multe responsabilităŃi
sociale şi astfel mai puŃine dotări scumpe pot fi găsite şi folosite pentru a reduce poluarea.
Preocuparea pentru mediul natural a determinat o aşa numită mişcare verde. Astăzi
companiile merg pe regulamentele create de guverne. Ele dezvoltă strategii de mediu sustenabile şi
diverse metode în efortul de a crea o economie mondială pe care planeta s-o poată suporta. Ei
răspund la cererile consumatorilor cu produse mai ecologice şi mai sigure, cu ambalaje reciclabile
sau biodegradabile, cu un control mai bun al poluării şi cu măsuri mai energice şi eficiente.
McDonald’s a eliminat cartoanele de poliestiren şi acum foloseşte şerveŃele şi prosoape de hârtie
mai mici. Din ce în ce mai multe companii recunosc legătura dintre o economie sănătoasă şi o
ecologie sănătoasă.
4. Mediul Tehnologic
Mediul tehnologic este poate cel mai dramatic factor care ne influenŃează destinul.
Tehnologia a făcut minuni precum antibioticele, transplanturile de organe, computerele şi
Internetul. A produs şi orori precum focoasele nucleare, armele chimice şi armele de asalt. A creat
şi produse utile precum automobilele, televizoarele şi cărŃile de credit. Atitudinea noastră faŃă de
tehnologie depinde dacă suntem impresionaŃi mai degrabă de realizările ei sau de dezastrele pe care
le-a produs.
Mediul tehnologic se schimbă rapid. GândiŃi-vă la produsele comune din zilele noastre care
nu erau disponibile acum 100 sau chiar acum 30 de ani. Abraham Lincoln nu ştia nimic despre
52
automobile, avioane, radiouri sau despre lumina electrică. Woodrow Wilson nu ştia de televiziune,
de cutiile cu aerosoli, de maşinile automate de spălat vase, de aerul condiŃionat, de antibiotice sau
computere. Franklin Delano Roosevelt nu ştia de tehnica copierii xerox, de detergenŃii sintetici, de
reportofoane, pilulele anticoncepŃionale sau de sateliŃii pământului. J.F. Kennedy nu ştia de
computere, CD playere sau de Internet.
Noile tehnologii creează noi pieŃe şi oportunităŃi. Fiecare nouă tehnologie înlocuieşte una
deja existentă.
Tranzistorii au înlocuit industria tuburilor catodice, tehnologia copierii xerox a înlocuit
vechile indigouri, industria auto a afectat căile ferate şi CD-urile au înlocuit înregistrările pe discuri
de vinil. Când vechile industrii au omis sau au ignorat noile tehnologii, afacerile lor au intrat în
declin. De aceea specialiştii de marketing trebuie să supravegheze mediul tehnologic îndeaproape.
Companiile care nu Ńin pasul vor descoperi că produsele lor sunt depăşite. Vor pierde astfel noile
produse şi oportunităŃi.
SUA este pe primul loc în lume în ce priveşte fondurile alocate cercetării şi dezvoltării.
Acestea au ajuns la 277 miliarde $ în 2001. Guvernul federal a fost cel mai mare consumator de
fonduri cu 72 miliarde $ investiŃi în 2001. Cercetătorii încearcă azi să găsească noi produse şi
servicii, de la energia solară, la maşinile electrice, la tratamente împotriva cancerului, computere
controlate prin voce şi recolte obŃinute genetic. Cercetările de azi sunt făcute de echipe de
cercetători şi nu de cercetători individuali precum Thomas Edison, Samuel Morse sau Alexander
Graham Bell. Multe companii au în aceste echipe de cercetare şi specialişti în marketing, pentru a
avea o mai bună orientare către piaŃă. Oamenii de ştiinŃă se gândesc şi la produse fanteziste, precum
maşini zburătoare, televizoare tridimensionale şi colonii spaŃiale. În fiecare caz în parte provocarea
nu este doar de ordin tehnic dar şi de ordin comercial – trebuie să creeze variante practice şi
accesibile ale acestor produse.
Pe măsură ce produsele şi tehnologia devin mai complexe, publicul trebuie să ştie dacă
acestea sunt sigure. AgenŃiile guvernamentale investighează şi interzic produsele care ar putea fi
nesigure. În SUA AdministraŃia Federală Pentru Hrană şi Medicamente a stabilit regulamente
complexe pentru testarea noilor medicamente. Comisia Pentru SiguranŃa Produselor Destinate
Consumului, stabileşte standarde de siguranŃă pentru produse şi penalizează companiile care nu le
îndeplinesc. Aceste regulamente se reflectă în costuri de cercetare ridicate şi într-o perioadă de timp
mai mare de la apariŃie ideii şi până la apariŃia produsului. Specialiştii în marketing trebuie să ştie
aceste regulamente când aplică noile tehnologii şi când dezvoltă noi produse.
5. Mediul Politic
Deciziile de marketing sunt puternic afectate de transformările din mediul politic. Mediul
politic consta în legi, agenŃii guvernamentele şi grupuri de presiune care influenŃează sau limitează
anumite asociaŃii sau indivizi.
LegislaŃia Reglementează Afacerile
Chiar şi cei mai liberali avocaŃi ai economiilor de piaŃă libere sunt de acord că sistemul
funcŃionează cel mai bine după anumite regulamente. Regulamentele bine făcute şi concise pot
încuraja competiŃia şi asigură pieŃe corecte pentru bunuri şi servicii. Guvernele dezvoltă politici
publice de conducere a comerŃului – seturi de legi şi regulamente care limitează afacerea pentru
binele societăŃii în ansamblu. Aproape fiecare activitate de marketing face subiectul unui mare
număr de legi şi regulamente.
Dezvoltarea LegislaŃiei
LegislaŃia referitoare la afaceri s-a îmbogăŃit în ultimi ani. SUA are multe legi care fixează
termeni precum concurenta, practici comerciale corecte, protecŃia mediului, siguranŃa produsului,
adevărul în publicitate, intimitatea consumatorului, ambalarea şi etichetarea, stabilirea preŃului ş.a.
Comisia Europeană s-a implicat în alcătuirea unui cadru legislativ privind comportamentul
concurentei, standarde pentru produse, garanŃia produsului şi tranzacŃii comerciale pentru naŃiunile
Uniunii Europene. Mai multe Ńări au mers mai departe decât SUA în stabilirea unei legislaŃii
privind consumul. Norvegia a interzis unele forme de promovare a produselor – timbre comerciale,
concursuri, premii – ca fiind inadecvate sau căi incorecte de promovare a produselor. Thailanda
cere filialelor naŃionale de vânzări ale producătorilor de alimente să fabrice şi produse ieftine,
53
pentru ca cei cu venituri mici să găsească produse şi pentru ei. În India, companiile de alimente
trebuie să obŃină aprobarea de lansare pentru mărci care le dublează pe cele existente pe piaŃă,
precum noi variante de băuturi cola sau noi mărci de orez.
ÎnŃelegerea implicaŃiilor politicii publice asupra activităŃii de marketing nu este o problemă
simplă. În SUA sunt multe legi create la nivel naŃional, statal şi local şi de multe ori aceste
regulamente se suprapun. Aspirinele vândute în Dallas sunt controlate atât de legea federală privind
etichetarea, cât şi de legea statului Texas privind publicitatea. Regulamentele se schimbă constant -
ceea ce era permis anul trecut acum poate fi interzis şi invers. Specialiştii în marketing trebuie să
lucreze din greu pentru a fi la curent cu toate schimbările şi interpretările.
LegislaŃia de afaceri a fost legiferata din mai multe motive. Primul este să protejeze
companiile una de cealaltă. Deşi conducătorii afacerilor promovează competiŃia, uneori încearcă s-o
neutralizeze când îi ameninŃă. Aceste legi sunt făcute pentru a defini şi preveni competiŃia incorectă.
În SUA aceste legi sunt create de Comisia Federală de ComerŃ şi de Divizia Antitrust a Biroului
Procurorului General.
Al doilea scop al regulamentelor guvernamentale este să protejeze consumatorii de practici
incorecte. Unele firme, dacă n-ar fi supravegheate ar face produse proaste, ar minŃi în reclamele lor
şi ar dezamăgi consumatorii prin ambalajele şi preŃurile lor. Practicile incorecte sunt definite şi
pedepsite de diverse agenŃii.
Al treilea scop al regulamentului este să protejeze interesele societăŃii împotriva
comportamentului necontrolat în afaceri. O afacere profitabilă nu înseamnă totdeauna şi
îmbunătăŃirea calităŃii vieŃii. Regulamentul este făcut pentru a fi siguri că firmele îşi asumă
responsabilitatea costurilor sociale ale producŃiei sau produselor lor.
Specialiştii în marketing lucrează cu foarte multe agenŃii care se ocupă de politici şi
regulamente comerciale. Deoarece asemenea agenŃii au o anumită libertate în implementarea
legilor, ele pot avea un impact major asupra performanŃelor de marketing ale unei companii.
Uneori personalul acestor agenŃii s-a dovedit a fi peste măsura de nerăbdător şi imprevizibil. Unele
dintre aceste agenŃii au avut uneori în componenŃă mai mulŃi avocaŃi şi economişti care nu aveau
cunoştinŃe practice despre cum funcŃionează afacerile şi marketingul. În ultimii ani, au fost angajaŃi
experŃi în marketing, care pot înŃelege mai bine problemele din domeniul afacerilor.
Noile legi şi adoptările lor vor fi şi mai multe. Conducerile executive trebuie să urmărească
aceste modificări când îşi planifică produsele şi programele de marketing. Specialiştii în marketing
trebuie să ştie legile importante care protejează concurenŃa , consumatorii şi societatea. Ei trebuie să
înŃeleagă aceste legi la nivel local, statal, naŃional şi internaŃional.
Acordarea Unei AtenŃii Sporite Eticii şi AcŃiunilor Sociale Responsabile
Regulamentele scrise nu pot acoperi toate abuzurile existente pe o piaŃă şi legile existente
sunt uneori dificil de aplicat. În afara legilor scrise şi a regulamentelor, afacerile sunt guvernate de
coduri sociale şi de reguli de etică profesională. Companiile dezvoltate îşi încurajează managerii să
vadă ce prevăd regulamentele şi să ia decizii corecte. Aceste firme responsabile caută căi de a
proteja interesele consumatorilor şi mediului pe termen lung. Mai multe companii se afiliază la
cauze de interes social şi-şi folosesc relaŃiile publice pentru a construi imagini pozitive.
Izbucnirea scandalurilor din domeniul afacerilor şi îngrijorările crescânde legate de mediu,
au trezit interesul pentru aspectele etice şi responsabilitatea socială. Aproape fiecare aspect din
marketing implică astfel de chestiuni. Din păcate, pentru că aceste probleme presupun conflicte de
interese, oamenii de bine pot pe bună dreptate să nu fie de acord cu mersul evenimentelor în
anumite situaŃii. Multe asociaŃii de comerŃ industrial şi profesional au creat coduri de etică şi multe
companii dezvoltă chiar acum politici şi ghiduri pentru a face faŃă situaŃilor complexe privind
responsabilitatea socială.
Avântul comerŃului electronic şi al marketingului pe Internet a creat un nou set de probleme
sociale şi etice. Problemele legate de respectarea intimităŃii reprezintă cea mai mare îngrijorare. De
exemplu, vizitatorii unui site oferă informaŃii personale care pot fi folosite de unii comercianŃi
lipsiŃi de scrupule. Intel şi Microsoft au fost acuzaŃi de folosirea unor chip-uri ascunse şi de
programe de înaltă tehnologie pentru a invada computerele oamenilor ca să poată să obŃină
informaŃii despre aceştia în scopuri de marketing.
54
O altă îngrijorare priveşte accesul facil al unor grupuri neautorizate. Specialiştii în marketing
care se ocupă de materiale pentru adulŃi au descoperit că e dificil să limiteze accesul minorilor. Ca
să luăm un exemplu concret, vânzătorii care foloseau ebay.com, un site web de licitaŃii online, au
fost victima unui băieŃel de 13 ani care s-a conectat şi a cumpărat antichităŃi şi opere de artă în
valoare de mai bine de 3 mil de $. Ebay are o politică strictă privind accesarea de către cei sub 18
ani, dar se merge în general pe onoare. Totuşi, acest sistem bazat pe bună credinŃă nu a putut
preîntâmpina acest incident.
6. Mediul Cultural
Mediul cultural este alcătuit din instituŃii şi alŃi factori care afectează valorile, percepŃiile,
preferinŃele şi comportamentele de bază ale unei societăŃi. Oamenii cresc într-o anumită societate
care le şlefuieşte convingerile şi valorile. Ei adoptă o perspectiva de ansamblu care le defineşte
relaŃiile cu ceilalŃi. Caracteristicile culturale prezentate în continuare pot afecta luarea deciziilor de
marketing.
PersistenŃa Valorilor Culturale
Oamenii într-o anume societate au multe credinŃe şi valori. Convingerile şi valorile spirituale
au un grad mare de persistenŃă. Oamenii cred în muncă, căsătorie, acte de caritate şi cinste. Aceste
convingeri determină atitudini şi comportamente zilnice. Convingerile şi valorile spirituale sunt
preluate de la părinŃi de copii şi sunt întărite de şcoală, biserică, afaceri şi guvern.
Convingerile şi valorile spirituale secundare sunt mai flexibile. CredinŃa în căsătorie este o
concepŃie spirituala de baza; credinŃa că oamenii ar trebui să se căsătorească devreme este o
convingere secundară. Oamenii de marketing au posibilitatea de a schimba valorile secundare, dar
au o şansă mică de a schimba valorile spirituale. De exemplu agenŃii de marketing care se ocupă de
planificarea familială pledează convingător ca mai bine oamenii se căsătoresc mai târziu decât să nu
se căsătorească deloc.
Schimbări ale Valorilor Culturale Secundare
Deşi valorile spirituale sunt destul de persistente, cele culturale sunt destul de instabile.
GândiŃi-vă la impactul cultural al formaŃiilor de muzică, actorilor şi altor celebrităŃi asupra
coafurilor tinerilor, vestimentaŃiei şi normelor sexuale. Specialiştii de marketing vor să prevadă
schimburile culturale pentru a detecta noi oportunităŃi sau ameninŃări. Mai multe firme precum
Yankelovich Monitor şi Institutul de Cercetare a TendinŃelor, oferă previziuni în această direcŃie.
Monitorul Yankelovich a urmărit tendinŃele valorilor consumatorilor timp de mulŃi ani. La
începutul secolului 21 ne oferă o retrospectivă pentru a învăŃa lecŃii din trecut care ar putea oferi
informaŃii despre anii următori. Au fost identificate următoarele 8 teme majore:
1. Paradox: Oamenii sunt de acord că viaŃa se îmbunătăŃeşte şi se înrăutăŃeşte în acelaşi
timp;
2. De necrezut: Încrederea în doctori, şcolile publice, ştirile TV, ziare, guvern, corporaŃii
scade acut;
3. Fă ca tine: MulŃi oameni sunt de acord cu afirmaŃia că “Mă încred mai mult în instinctele
mele decât în experŃi”;
4. DeştepŃii contează: PuŃini oameni sunt de acord că e riscant să cumperi o marcă cu care
nu eşti familiarizat;
5. Fără sacrificii: MulŃi oameni pretind că aspectul exterior contează dar nu cu orice preŃ,
că nu mai e la modă să Ńi o casă doar de decor în dauna confortului şi că e inacceptabil
sa renunŃi la gust pentru valoarea nutritivă;
6. E greu să faci faŃă stresului: Tot mai mulŃi oameni pretind că sunt preocupaŃi să se
odihnească suficient;
7. Reciprocitatea este soluŃia: MulŃi sunt de acord că fiecare ar trebui să se simtă liber să
facă ce vrea;
8. Şi eu: oamenii simt nevoia să trăiască într-o lume creată “de mine” şi nu “de tine.”
Valorile culturale majore ale unei societăŃi sunt exprimate în viziunea oamenilor despre ei şi
despre ceilalŃi, la fel ca şi viziunea despre organizaŃii, societate, natură şi univers.
55
1. Părerea oamenilor despre ei înşişi
Oamenii diferă în ceea ce priveşte accentul pus pe mulŃumirea de sine sau mulŃumirea altora.
Unii oameni caută plăcerea personală, vor să se distreze, vor schimbarea şi evadarea. AlŃii caută
realizarea personală prin religie, recreere sau dobândirea unor cariere sau alte obiective în viata.
Oamenii folosesc produse, mărci şi servicii ca un mijloc de exprimare, ei cumpără produse şi
servicii care se potrivesc cu imaginea lor despre ei.
În anii 1980, ambiŃiile personale şi materialismul au crescut dramatic, având implicaŃii
importante asupra marketingului. Într-o societate egocentrica, oamenii cumpăra maşina visurilor lor
şi-şi iau vacanŃa de vis. Ei tind să cheltuiască până la limita, pentru bunurile şi serviciile care le fac
plăcere. Astăzi oamenii au comportamente şi ambiŃii mai conservatoare. Trecerea într-un nou
mileniu, materialismul, cheltuielile rapide şi mulŃumirea de sine au fost înlocuite de cheltuieli mai
raŃionale, economisiri, preocupări familiale şi ajutorarea altora. Maturizarea copiilor din generaŃia
postbelica limitează cheltuielile lor pe produse şi servicii care le îmbunătăŃesc viaŃa, în loc să le
schimbe imaginea. Aceasta sugerează un viitor luminos pentru produsele şi serviciile care se
adresează nevoilor de bază şi promovează valorile reale faŃă de aceia care se bazează pe dimensiuni
şi strălucire.
2. Viziunea Oamenilor Despre CeilalŃi
Recent, analiştii au notat o schimbare de la societatea egocentrică la societatea bazată pe
interesele comunităŃii, în care tot mai mulŃi oameni vor să fie cu ceilalŃi şi să-i ajute pe ceilalŃi. Un
analist american notează, ”oamenii vor să iasă afară, mai ales cei 48 milioane care lucrează în afara
caselor şi se simt puŃin închişi, toŃi acei care stau mai mult înăuntru şi se simt nesatisfăcuŃi de
computere care trebuia să-i facă să simtă că nu vor pleca de acasă niciodată”. Această tendinŃă
evocă o cerere mai mare de produse şi servicii pentru ajutorarea socială care să îmbunătăŃească
comunicaŃia directă între oameni, precum cluburile de sănătate şi vacanŃele familiale.
3. Viziunea Oamenilor Despre OrganizaŃii
Oameni diferă în funcŃie de atitudinea lor faŃă de corporaŃii, agenŃii guvernamentale,
universităŃi şi alte organizaŃii. În general, oamenii doresc să lucreze pentru marile organizaŃii şi se
aşteaptă ca acestea să facă treaba societăŃii. Anii 1980 au cunoscut o scădere accentuată a încrederii
şi loialităŃii faŃă de afacerile americane şi de organizaŃiile şi instituŃiile politice. La locul de muncă
s-a înregistrat o scădere a loialităŃii faŃă de organizaŃii. În anii 1990 multe companii au dat faliment
ori şi-au redus mult activitatea, ceea ce a generat un val imens de neîncredere. MulŃi oameni de azi
văd munca nu ca o sursă de satisfacŃii, dar ca pe o corvoadă necesară pentru a câştiga bani să se
distreze în timpul liber. Această tendinŃă sugerează faptul că organizaŃiile trebuie să găsească noi
căi de câştigare a încrederii consumatorilor şi angajaŃilor.
4. Viziunea Oamenilor Despre Societate
Oamenii diferă în funcŃie de atitudinea lor faŃă de societate; patrioŃii o apără, reformiştii vor
s-o schimbe, nemulŃumiŃii vor s-o părăsească. Orientarea oamenilor către societate le influenŃează
modelele de consum, nivelul economiilor şi atitudinea faŃă de pieŃe. Ultimele doua decenii au
înregistrat o creştere a patriotismului consumatorilor. De exemplu, un studiu arată că mai mult de
80% din cei chestionaŃi au spus ”americanii ar trebui mereu să încerce să cumpere produse
americane”, faŃă de 72% în 1972. Multe companii au răspuns cu menŃiunea Fabricat în America şi
promoŃii cu steaguri fluturând. De exemplu, Black&Decker a adăugat pe produsele sale un simbol
în formă de steag. În ultimii ani industria de textile din SUA şi-a uimit consumatorii cu campania
publicitară ”fabricat cu mândrie în SUA”, insistând că inscripŃia ”fabricat în America” contează.
5. Opinia Oamenilor Despre Natură
Oamenii diferă şi prin atitudinea lor faŃă de natură. Unii se simt conduşi de ea, alŃii trăiesc în
armonie cu ea şi alŃii vor s-o conducă. O tendinŃă pe termen lung a fost dominaŃia omului asupra
naturii prin tehnologie şi prin convingerea că natura este îmbelşugată. Recent oamenii au recunoscut
că natura este finită şi fragilă şi că poate fi distrusă de activităŃile umane.
Dragostea de natură generează excursii, drumeŃii, navigaŃie, pescuit şi alte activităŃi
exterioare. PiaŃa a răspuns prin oferirea de produse şi servicii pentru a satisface aceste interese.
Organizatorii de excursii oferă aventuri în sălbăticie, iar distribuitorii oferă aparate de gimnastică şi
îmbrăcăminte. Specialiştii în marketing folosesc decorurile naturale pentru a-şi promova produsele.
Şi producătorii de alimente au găsit pieŃe în creştere pentru alimente naturale şi organice. Produsele
56
naturale şi organice formează o industrie de 25 miliarde $ care creşte anual cu o rată de 20%. Au
apărut agenŃi de marketing special pentru a servi această piaŃă. Şi lanŃuri tradiŃionale de restaurante
precum Kroger şi Safeway, au adăugat secŃiuni separate de alimente organice şi naturale.
6. Părerea Oamenilor Despre Univers
Oamenii diferă în funcŃie de părerea lor despre originile universului şi despre locul lor în el.
Deşi mulŃi oameni sunt religioşi, convingerile religioase şi practicile au fost lăsate deoparte în
ultimii ani. Unii futurişti, au notat revigorarea interesului pentru spiritualitate, poate ca o parte a
unei căutări mai ample pentru un scop personal. Oamenii s-au îndepărtat de materialism şi de
ambiŃiile ”pe câine îl mănâncă câinele”, pentru a căuta valori permanente – cum ar fi familia,
comunitatea, pământul, încrederea şi o credinŃă mai puternică în ce e bine şi ce e rău.
”Americanii sunt într-o călătorie spirituală”, observă un expert, ”lucru dovedit de interesul în
creştere faŃă de sensul vieŃii şi problemele sufletului şi spiritului”. Călătoria poate cuprinde religia,
dar este mult mai probabil să ia forma unui individualism spiritual. Acest nou spiritualism afectează
consumatorii peste tot de la spectacolele de televiziune pe care le urmăresc şi cărŃile pe care le
citesc la produsele şi serviciile pe care le cumpără. ”Din moment ce consumatorii nu-şi ”parchează”
credinŃele şi valorile spirituale în faŃa supermarketului”, spune un expert, ”ei aduc această notă
personală mărcilor pe care le cumpără”. Faptul de a insista pe această sensibilitate exacerbată poate
crea oportunităŃi unice de marketing pentru mărci.
ReacŃionând la Mediul PieŃei
Cineva observa o dată, ”Sunt 3 feluri de companii: acelea care fac lucrurile, acelea care
privesc aceste schimbări şi acelea care se miră de ce se întâmplă”. Multe companii consideră mediul
pieŃei ca un element necontrolabil la care trebuie să se adapteze. Ei îl acceptă pasivi şi nu încearcă
să-l schimbe. Ei analizează factorii de mediu şi pregătesc strategii care vor permite companiei să
evite ameninŃările şi să profite de oportunităŃile pe care mediul le oferă.
Alte companii adoptă o perspectivă de management vis-s-vis de mediu. Decât să stea şi să
privească aceste firme iniŃiază acŃiuni agresive pentru a modifica aceşti factori din mediul
marketingului. Astfel de companii angajează oameni care să influenŃeze legislaŃia, care le afectează
afacerile şi care fac campanii media pentru a câştiga o imagine publică favorabilă. Ei fac anunŃuri
care exprimă puncte de vedere pentru a influenŃa părerea opiniei publice. Ei iniŃiază acŃiuni
judiciare şi strâng reclamaŃii împotriva liderilor pieŃei pentru a-şi Ńine concurenŃa la distanŃă şi fac
angajamente contractuale pentru a-şi controla mai bine canalele de distribuŃie.
Uneori companiile descoperă modalităŃi pozitive de a depăşi constrângerile mediului care
odinioară păreau de necontrolat. De exemplu:
Cathay Pacific Airlines a stabilit că mulŃi călători evitau Hong Kong deoarece existau
întârzieri. Decât să spună că acesta era o problemă pe care n-o puteau rezolva, conducerea Cathay a
întrebat guvernul din Hong Kong cum puteau evita aceste întârzieri. După discuŃii de lungă durată,
compania a fost de acord să acorde un ajutor guvernului să angajeze mai mulŃi inspectori de
imigrări – dar aceste acŃiuni servesc în primul rând companiei. Reducerea timpului de aşteptare
creşte satisfacŃia clienŃilor (avantajul competitiv al companiei).
Managementul marketingului nu poate controla mereu factorii de mediu. În multe cazuri se
face doar o supraveghere şi se reacŃionează la mediu. O companie nu ar avea succes dacă ar încerca
să influenŃeze schimburile geografice de populaŃie, mediul economic sau valorile culturale majore.
Dar când este posibil, managerii de marketing isteŃi vor adopta o abordare activă şi nu una
refractară la schimbările de mediu.
57
TEMA 5
ORGANIZAREA INFORMAłIEI DE MARKETING
2. InteligenŃa de marketing
InteligenŃa de marketing reprezintă colectarea şi analiza sistematică a informaŃiilor
disponibile public despre competitori şi despre dezvoltările din mediul de marketing. Scopul
inteligenŃei de marketing este îmbunătăŃirea deciziilor strategice, evaluarea şi descoperirea
activităŃilor competitorilor şi descoperirea timpurie a oportunităŃilor şi ameninŃărilor.
InteligenŃa competitivă a crescut de când companiile îşi spionează competitorii din ce în ce
mai mult. Tehnicile merg de la interogarea propriilor angajaŃi până la evaluarea produselor
competitoare şi la cercetarea pe internet. Multă inteligenŃă poate fi strânsă de la oamenii dintr-o
companie – directori, ingineri, oameni de ştiinŃă, agenŃi de cumpărare şi forŃa de vânzare.
O companie poate de asemenea să obŃină informaŃii importante de la furnizori, distribuitori şi
clienŃi de bază sau observându-şi competitorii. Ea poate cumpăra şi analiza produsele
competitorilor, poate monitoriza vânzările acestora, căuta noi licenŃe şi examina mai multe tipuri de
dovezi.
59
Competitorii pot releva informaŃii prin rapoartele anuale, publicaŃii de afaceri, expoziŃii
comerciale, comunicate de presă, reclame şi pagini web. Internetul se dovedeşte a fi o sursă vastă de
informaŃii oferite de concurenŃi. Majoritatea companiilor plasează cantităŃi enorme de informaŃii pe
site-urile lor web, oferind detalii pentru a atrage clienŃi, parteneri, furnizori sau oferte de cumpărare
a licenŃei.
În era informării, companiile lasă informaŃii importante on-line, spune un expert în culegerea
de informaŃii on-line. Directorii de azi nu trebuie să se bazeze exclusiv pe ştiri mai vechi sau pe
intuiŃie când iau hotărâri de afaceri. Folosind motoarele de căutare de pe internet, comercianŃii pot
căuta nume specifice ale concurenŃilor sau evenimente, pentru a vedea ce apare. Multe din bazele de
date on-line sunt gratuite. De exemplu, baza de date a Comisiei de ObligaŃiuni a SUA oferă un
număr uriaş de informaŃii financiare despre concurenŃi. Şi, plătind o taxă, companiile se pot abona
la oricare dintre cele 3.000 baze de date şi servicii de căutare on-line.
Folosirea din ce în ce mai răspândită a inteligenŃei de marketing ridică un număr de
probleme etice. Deşi majoritatea tehnicilor enumerate sunt legale, altele pot implica o etică
discutabilă. E clar că o companie trebuie să profite de informaŃiile disponibile public. Totuşi,
firmele nu trebuie să se înjosească pentru a afla mai multe. Date fiind toate sursele de informare
legitime existente, companiile nu trebuie să încalce legea sau codurile acceptate ale eticii pentru a
obŃine informaŃii.
3. Cercetarea de marketing
În plus, faŃă de informaŃii despre competitori şi despre mediu, comercianŃii au nevoie adesea
şi de studii formale asupra unor situaŃii specifice. De exemplu, Toshiba ar vrea să ştie cât şi ce fel
de oameni şi companii vor cumpăra agenda sa electronică ultrarapidă. În asemenea situaŃii,
inteligenŃa de marketing nu va oferi informaŃia detaliată care este necesară. Directorii vor avea
nevoie de cercetări de marketing.
Cercetarea de marketing reprezintă colectarea, analiza şi raportarea sistematică de date
relevante pentru o situaŃie specifică de marketing cu care se confruntă o organizaŃie. Companiile
folosesc cercetarea de marketing în situaŃii variate. De exemplu, ea poate ajuta la evaluarea
potenŃialului pieŃei, la înŃelegerea satisfacerii clientului şi a comportamentului de cumpărare; ea
poate măsura eficienŃa stabilirii preŃurilor şi a activităŃilor de promovare şi distribuŃie a unui produs.
Unele companii mari au propriul departament de cercetare care lucrează împreună cu
directorii de marketing asupra proiectelor de cercetare a pieŃei. Aşa fac Kraft, Citigrup şi multe
altele. În plus, aceste companii, ca şi echivalenŃii lor mai mici angajează adesea specialişti din
exterior pentru a se consulta cu managementul asupra unor probleme de marketing specifice şi a
conduce studii de marketing. Câteodată, firmele cumpără pur şi simplu date strânse de firme externe
pentru a le ajuta în hotărârile de marketing.
Procesul de cercetare de marketing are patru paşi: definirea problemei şi a obiectivelor
cercetării, dezvoltarea planului de cercetare, implementarea planului de cercetare şi interpretarea şi
raportarea descoperirilor.
3.1. Definirea problemei şi a obiectivelor cercetării
Directorii de marketing şi analiştii trebuie să lucreze împreună pentru a defini problema şi a
se pune de acord asupra obiectivelor cercetării. Directorii înŃeleg cel mai bine hotărârea pentru care
este nevoie de cercetare; analistul înŃelege cel mai bine cercetarea şi cum poate fi obŃinută
informaŃia.
Acesta este adesea pasul cel mai greu în procesul de cercetare. Directorul poate să îşi dea
seama că ceva nu merge bine, fără a cunoaşte cauzele specifice. De exemplu, directorii unui
important magazin cu preŃuri reduse au hotărât rapid că vânzările în scădere se datorau reclamei
insuficiente şi au făcut cercetări pentru a testa reclama făcută companiei. Când cercetarea a arătat că
reclama mergea la piaŃa Ńintă corectă, cu mesajul corect, directorii au fost uimiŃi. S-a dovedit că
problema reală era că acest magazin nu oferea preŃurile, produsele şi serviciile promise în reclame.
O definire atentă a problemei ar fi evitat costul şi întârzierea datorată cercetării publicităŃii.
După ce problema a fost definită cu grijă, directorul şi analistul trebuie să stabilească
obiectivele cercetării. Un proiect de cercetare de marketing poate avea unul din următoarele trei
obiective:
60
a) Obiectivul cercetării exploratori este adunarea de informaŃii preliminare care vor
ajuta la definirea problemei şi vor sugera ipoteze;
b) Obiectivul cercetării descriptive constă în descrierea unor lucruri, cum ar fi
potenŃialul unui produs sau atitudinea consumatorilor care îl cumpără;
c) Obiectivul cercetării cauzale este testarea ipotezelor despre relaŃiile cauză-efect. De
exemplu, o reducere de 10% din taxa unei facultăŃi particulare va duce la o creştere a
numărului studenŃilor suficientă pentru ca suma câştigată să o depăşească pe cea
pierdută? Directorii încep adesea cu cercetarea exploratoare şi apoi continuă cu cea
descriptivă sau cauzală.
Definirea problemei şi a obiectivelor cercetării direcŃionează întregul proces de cercetare.
Directorul şi analistul trebuie să enunŃe în scris această definiŃie, pentru a fi siguri că sunt de acord
asupra scopului şi rezultatelor cercetării.
3.2. Dezvoltarea planului de cercetare
Odată ce problemele şi obiectivele au fost definite, analiştii trebuie să determine ce
informaŃii sunt necesare, să dezvolte un plan pentru obŃinerea lor şi să prezinte acest plan
conducerii. Planul de cercetare conŃine sursele datelor existente şi menŃionează abordarea specifică,
metodele de contact şi instrumentele necesare.
Obiectivele cercetării trebuie traduse în nevoi de informare specifice.
Planul de cercetare trebuie prezentat în propunere scrisă, mai ales dacă este complex sau
dacă este făcut de un partener extern. Propunerea trebuie să acopere problemele de organizare şi
obiectivele cercetării, informaŃiile ce trebuie obŃinute şi felul în care rezultatele vor ajuta la
hotărârea conducerii, ca şi costurile cercetării.
Pentru a satisface nevoile de informare ale directorilor, planul de cercetare poate necesita
date secundare, date principale sau ambele. Datele secundare constau în informaŃii care există deja
undeva, pentru că au fost strânse în alte scopuri. Datele primare constau în informaŃii strânse special
pentru scopul specific.
Colectarea datelor secundare
Analiştii încep de obicei cu adunarea datelor secundare. Baza de date internă a companiei
este un bun punct de plecare. Totuşi, compania poate folosi un grup de surse externe de informare,
inclusiv servicii de date comerciale şi surse guvernamentale.
Companiile pot cumpăra rapoarte de date secundare de la furnizori externi. De exemplu,
serviciul Monitor al Yankelovich & Partners vinde informaŃii despre curentele sociale şi de modă
importante. Există şi alte forme care oferă date de înaltă calitate pentru a satisface nevoile de
informare ale companiilor.
Folosind baze de date comerciale on-line, analiştii de marketing pot să caute singuri surse de
date secundare. Serviciile specializate pun o bogăŃie de informaŃii la dispoziŃia directorilor de
marketing. În afară de site-urile web comerciale care oferă informaŃii contra taxă, aproape fiecare
asociaŃie, agenŃie guvernamentală, publicaŃie de afaceri, oferă informaŃii gratuite celor care au
răbdare să descopere pagina lor de web. Există atât de multe site-uri web care oferă date, încât
găsirea celor potrivite poate fi o sarcină imposibilă.
Datele secundare pot fi obŃinute mai rapid şi mai ieftin decât datele principale. De exemplu,
o bază de date on-line poate oferi toate informaŃiile necesitate de Campbell asupra folosirii supei,
rapid şi ieftin. Un studiu pentru a strânge informaŃii principale poate dura săptămâni sau chiar luni
şi poate costa mii de dolari. De asemenea, sursele secundare pot adesea oferi date pe care o
companie nu le poate strânge pe cont propriu – fie pentru că nu sunt disponibile, fie pentru că sunt
foarte scumpe.
Datele secundare prezintă şi probleme. InformaŃia cerută poate să nu existe – analiştii
arareori obŃin toate datele din surse secundare. De exemplu, nu se pot obŃine informaŃii despre
reacŃia consumatorilor la un ambalaj care nu a fost încă lansat pe piaŃă. Chiar atunci când datele
sunt găsite, ele ar putea fi imposibil de folosit. Analistul trebuie să evalueze informaŃiile secundare
cu grijă pentru a se asigura că sunt relevante, precise, actuale şi imparŃiale.
Colectarea datelor primare
Datele secundare oferă un bun punct de plecare şi adesea ajută la definirea problemei şi a
obiectivelor. Totuşi, în majoritatea cazurilor, o companie trebuie să colecteze şi datele principale.
61
Analiştii trebuie să aibă grijă în colectarea lor, ca şi a datelor secundare, pentru a se asigura că sunt
relevante, precise, actuale şi imparŃiale.
Abordările cercetării
Acestea includ observare, studii şi experimente.
1. Observarea în marketing, include adunarea de date primare prin observarea oamenilor,
acŃiunilor şi situaŃiilor relevante. De exemplu, un comerciant de bunuri de consum
ambalate ar putea vizita supermarketuri şi observa cumpărătorii care cercetează
rafturile, aleg produse şi examinează ambalaje şi astfel hotărăsc ce să cumpere. Sau, o
bancă ar putea evalua posibilitatea locaŃiei unei noi filiale cercetând traficul,
împrejurările şi locaŃiile băncilor competitoare. Un număr mare de companii folosesc
cercetarea etnografică care combină supravegherea intensă cu intervievarea clienŃilor,
pentru a înŃelege în profunzime obiceiurile acestora.
Cercetarea observaŃională poate obŃine informaŃii pe care oamenii nu vor sau nu
pot să le ofere. În unele cazuri, observaŃia poate fi singurul mod de a obŃine anumite
informaŃii. Prin contrast, unele lucruri nu pot fi observate – cum ar fi sentimentele,
atitudinile, motivaŃia sau comportamentul privat. Comportamentul pe termen lung sau
cel instabil este dificil de observat. Din cauza acestor limitări, analiştii folosesc adesea
observaŃiile împreună cu alte metode de colectare de date.
2. Sondajul, cea mai folosită metodă de colectare de date primare, este abordarea cea mai
potrivită pentru adunarea de informaŃii descriptive. O companie care vrea să afle
despre cunoştinŃele, atitudinile, preferinŃele sau comportamentul de cumpărare al
consumatorilor, poate afla aceasta întrebându-i direct.
Unele firme oferă comercianŃilor o privire mai globală asupra modelelor de
cumpărare prin sisteme de date cu sursă unică. Aceste sisteme combină analiza unor
grupuri de consumatori care sunt de acord să participe la cercetare cu monitorizarea
electronică a cumpărării şi cu expunerea la diferite activităŃi de marketing pentru o mai
bună înŃelegere a caracteristicilor, atitudinilor şi comportamentului cumpărătorilor.
Avantajul major al cercetării prin sondaj este flexibilitatea sa – ea poate fi
folosită pentru obŃinerea multor tipuri diferite de informaŃii în multe situaŃii diferite.
Totuşi, cercetarea prin sondaj prezintă şi probleme. Uneori, oamenii nu pot răspunde la
întrebări pentru că nu-şi aduc aminte sau nu s-au gândit niciodată la ce fac şi de ce.
Oamenii pot avea reticenŃe în a răspunde unor necunoscuŃi sau unor întrebări despre
lucruri personale. Sau ei pot răspunde la întrebări chiar atunci când nu ştiu răspunsul,
pentru a părea mai deştepŃi sau mai bine informaŃi. Sau pot încerca să îl ajute pe cel
care le ia interviul, dând răspunsuri plăcute. Oamenii ocupaŃi nu au timp să răspundă
sau ei pot respinge amestecul în viaŃa lor personală.
În vreme ce observaŃia este cea mai potrivită pentru cercetarea exploratoare, iar
sondajele pentru cercetarea descriptivă.
3. Experimentul este cea mai potrivită pentru colectarea de informaŃii cauzale.
Experimentele includ alegerea unor grupuri de subiecŃi, aplicarea unor tratamente,
controlarea factorilor exteriori şi căutarea unor diferenŃe în reacŃia de grup. Astfel,
cercetarea experimentală încearcă să explice relaŃiile cauză-efect.
De exemplu, înainte de a adăuga un nou sandwich în meniu, McDonald’s s-ar putea folosi
experimente pentru a testa efectele asupra vânzărilor pentru două preŃuri posibile diferite. Ei ar
putea lansa noul sandwich cu două preŃuri diferite în două oraşe diferite. Dacă oraşele sunt similare
şi eforturile de marketing sunt aceleaşi, diferenŃa dintre vânzările din cele două oraşe ar putea fi
legată de preŃ.
Metode de contact
InformaŃiile pot fi culese prin mail, telefon, interviu personal sau on-line.
1. Chestionarele electronice pot fi utilizate pentru a se obŃine cantităŃi mari de informaŃii la preŃ
redus pentru interlocutor. Acesta poate da răspunsuri mai sincere la întrebări personale prin
mail decât unei persoane străine la telefon. De asemenea, nu există un intermediar care să
interpreteze răspunsurile (cum ar fi cazul unui interviu). Totuşi, chestionarele electronice nu
sunt foarte flexibile – toŃi interlocutorii răspund la aceleaşi întrebări într-o ordine fixă.
62
Sondajele pe mail necesită mai mult timp pentru a fi completate, iar numărul celor care le
completează integral este foarte scăzut. Analistul are foarte puŃin control asupra modelului
de chestionar şi este greu de aflat cine controlează de fapt chestionarul.
2. Interviul telefonic este una din cele mai bune metode de strângere de informaŃii rapid şi este
mai flexibil decât chestionarele electronice. Intervievatorul poate explica întrebările mai
dificile şi depinzând de răspunsul primit poate sări unele întrebări sau accentua altele. Rata
răspunsurilor este mai ridicată decât în cazul chestionarelor electronice, iar intervievatorii
pot cere să vorbească unor persoane care răspund cerinŃelor sau chiar după nume.Totuşi,
pentru interviurile telefonice, costurile sunt mai ridicate decât în cazul celor electronice. De
asemenea, unii oameni nu vor să discute probleme personale cu un străin la telefon, iar unii
intervievatori pot fi subiectivi – felul în care ei vorbesc sau întreabă, pot afecta
interlocutorul. Intervievatorii diferiŃi pot înregistra sau interpreta răspunsurile în moduri
diferite, iar atunci când sunt presaŃi de timp, unii pot trişa, înregistrând răspunsurile fără să fi
pus întrebările.
3. Interviurile personale pot lua două forme: cele individuale şi cele de grup.
a) Interviurile individuale implică convorbiri cu subiecŃii în casele acestora sau la
birouri, pe stradă, în magazine. Acest tip de interviu este flexibil. Intervievatorii
pregătiŃi pot conduce interviuri, explica situaŃii dificile şi explora probleme după
cum cere cazul. Ei pot arăta subiecŃilor produse, reclame sau ambalaje, observând
reacŃiile şi comportamentul acestora. Totuşi, interviurile personale pot costa de trei
până la patru ori mai mult decât cele telefonice.
b) Interviurile de grup constau în invitarea a şase până la zece oameni pentru a discuta
cu un moderator despre un produs, serviciu sau organizaŃie. ParticipanŃii sunt de
obicei plătiŃi cu o sumă mică pentru contribuŃia lor. Moderatorul încurajează
discuŃiile libere, bazate pe exprimarea adevăratelor gânduri şi sentimente. În acelaşi
timp, moderatorul direcŃionează discuŃia – de aici numele de interviu de focus grup.
Comentariile sunt notate în scris sau înregistrate video pentru a fi studiate mai târziu.
Interviul de focus grup a devenit unul din instrumentele majore ale cercetării
de marketing pentru a afla gândurile consumatorilor. Totuşi, aceste studii de grup sunt
de obicei restrânse, pentru a se economisi timp şi bani, iar generalizarea rezultatelor
poate fi greu de făcut. Cum intervievatorii au mai multă libertate în interviul personal,
problema subiectivităŃii lor este mai mare.
Astăzi, tehnologia modernă a comunicaŃiei schimbă felul în care focus
grupurile sunt conduse.
VideoconferinŃele, monitoarele TV, camerele cu telecomandă şi transmisia
digitală au sporit cantitatea de cercetare de focus grup făcut la distanŃă. De obicei,
două camere direcŃionate asupra grupului sunt controlate de clienŃi de la distanŃă.
Directorii pot vedea cu atenŃie figurile din birourile lor, în timp ce un sistem dublu de
sunet conectează privitorii la camera din spate şi la monitoare.
4. O altă formă de interviu este interviul asistat de calculator, o metodă de contact în care
receptorii stau la calculator, citesc întrebările de pe ecran şi bat răspunsurile de faŃă cu un
intervievator. Calculatoarele pot fi într-un centru de cercetare, la un spectacol comercial sau
la un magazin.
Ultima tehnologie pentru cercetarea de marketing este internetul. Din ce în ce mai
mult, analiştii de marketing colectează datele primare prin studii on-line – sondaje,
experimente şi focus grupuri on-line. Acestea oferă avantaje în comparaŃie cu metodele
tradiŃionale.
Deşi cercetarea on-line promite mult, iar unii analişti prevăd că internetul va fi curând
principalul instrument de cercetări de marketing, alŃii sunt mai precauŃi.
Plan de testare
Analiştii de marketing ajung la concluzia despre grupuri mari de consumatori studiind un
eşantion redus de consumatori. Un eşantion este un segment al populaŃiei ales să reprezinte
populaŃia ca întreg. În mod ideal, eşantionul trebuie să fie reprezentativ pentru ca analistul să poată
face estimări corecte asupra gândurilor şi comportamentului populaŃiei în general.
63
Proiectarea eşantionului implică trei hotărâri.
a) În primul rând, cine trebuie urmărit (care este unitatea de sampling?) răspunsul nu este
întotdeauna evident. De exemplu, pentru a studia procesul de hotărâre pentru cumpărarea
unui automobil de familie, analistul ar trebui să intervieveze soŃul, soŃia, alŃi membri ai
familiei, agenŃii de vânzări sau pe toŃi aceştia? Analistul trebuie să hotărască ce
informaŃii sunt necesare şi cine le deŃine.
b) În al doilea rând, câŃi oameni trebuie intervievaŃi? (care este dimensiunea eşantionului?)
Eşantioanele extinse dau rezultate mai adevărate decât cele mai mici. Nu este necesar să
se testeze întreaga piaŃă Ńintă sau o mare parte din aceasta. Dacă sunt bine alese,
eşantioanele reprezentând 1% din populaŃie, pot da rezultate de încredere.
c) În al treilea rând, cum ar trebui subiecŃii să fie aleşi (care este procedura de testare?).
Prin folosirea probabilităŃii de eşantionare, fiecare membru al populaŃiei are o şansă să
fie inclus în eşantion, iar analiştii pot calcula limitele încrederii pentru eroarea testării.
Dar când testele de probabilitate costă prea mult sau durează prea mult, analiştii recurg la
teste de nonprobabilitate, deşi eroarea nu poate fi măsurată. Aceste moduri variate de
alegere a eşantioanelor au costuri şi limitări de timp diferite, ca şi exactitate diferită şi
proporŃii statistice diferite. Cea mai bună metodă depinde de necesităŃile proiectului de
cercetare.
Instrumentele de cercetare
În colectarea datelor principale, analiştii de marketing pot alege între două instrumente –
chestionarul şi instrumentele mecanice. Chestionarul este de departe cel mai obişnuit instrument, fie
că este administrat personal, prin telefon sau on-line.
Chestionarele sunt foarte flexibile – există multe feluri de a pune întrebări. Întrebările închise
includ toate posibilităŃile de răspuns, iar subiecŃii aleg între acestea. Exemple ar fi întrebările cu
răspunsuri multiple sau cele scalare. Întrebările deschide permit respondenŃilor să răspundă cu
propriile lor cuvinte. Într-un sondaj al utilizatorilor unei linii aeriene, Delta poate întreba: Ce părere
aveŃi despre Delta Airlines? Sau oamenii pot fi rugaŃi să completeze o propoziŃie: când aleg o
companie aeriană, criteriul cel mai important este … Acestea şi alte tipuri de întrebări deschise
dezvăluie mai mult decât întrebările închise, pentru că răspunsurile nu sunt limitate. Întrebările
deschise sunt utile mai ales în cercetarea exploratorie, când analistul încearcă să afle ce gândesc
oamenii dar nu câŃi oameni gândesc într-un anume fel. Întrebările închise, pe de altă parte, oferă
răspunsuri mai uşor de interpretat.
Analiştii trebuie să fie atenŃi şi la ordonarea cuvintelor şi a întrebărilor. Ei trebuie să
folosească cuvinte simple, directe, obiective. Întrebările trebuie aranjate într-o ordine logică. Prima
întrebare trebuie să stârnească interesul, iar întrebările dificile sau personale trebuie adresate la
sfârşit pentru ca respondenŃii să nu devină defensivi. Un chestionar pregătit în mod neatent conŃine
de obicei multe erori.
3.3. Implementarea planului de cercetare
Analistul, apoi, pune în acŃiune planul de cercetare. Aceasta implică colectarea, procesarea şi
analizarea informaŃiei. Colectarea de date poate fi desfăşurată de personalul de cercetare de
marketing al companiei sau de către alte firme. Faza colectării de date este cea mai scumpă şi cea
mai supusă greşelii. Analistul trebuie să fie atent pentru ca planul să fie implementat corect şi
pentru a nu apărea probleme cu respondenŃii, atunci când aceştia refuză să coopereze sau dau
răspunsuri subiective, sau cu intervievatorii care fac erori sau sar peste etape.
Analiştii trebuie să proceseze şi să analizeze datele strânse pentru a separa informaŃiile şi
descoperirile importante. Ei trebuie să verifice datele pentru a se asigura că sunt corecte şi complete
şi pentru a le pregăti pentru analiză. Apoi, analiştii cataloghează rezultatele şi le introduc în
calculator.
3.4. Interpretarea şi raportarea descoperirilor
Analistul de piaŃă trebuie să interpreteze descoperirile, să tragă concluzii şi să le raporteze
conducerii. Analistul trebuie să nu îi încarce pe directori cu cifre şi tehnici statistice. Mai degrabă,
analistul trebuie să prezinte descoperirile importante care sunt utile în deciziile majore cu care se
confruntă conducerea.
64
Totuşi, interpretarea nu trebuie lăsată exclusiv pe mâna analiştilor. Aceştia sunt adesea
experŃi în proiecte de cercetare şi în statistici, dar directorul de marketing ştie mai multe despre
problemă şi despre hotărârile care trebuie luate. Cea mai bună cercetare este inutilă dacă directorul
acceptă orbeşte interpretări greşite din partea analistului. În mod similar, directorii pot fi subiectivi
– ei pot avea tendinŃa de a accepta rezultate previzibile şi de a le respinge pe cele neaşteptate. În
multe cazuri, descoperirile pot fi interpretate în diferite feluri, iar discuŃiile dintre analişti şi directori
pot ajuta la obŃinerea celor mai bune interpretări. Astfel, directorii şi analiştii trebuie să lucreze
împreună când interpretează rezultatele cercetării şi trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru
procesul de cercetare şi să ia hotărârile aferente împreună.
66
detecteze schimbările în nevoile şi dorinŃele clienŃilor, reacŃiile acestora la noile produse şi
schimbările din mediul competiŃional.
Directorii întreprinderilor mici şi ai organizaŃiilor non-profit cred adesea că cercetarea de
marketing se poate desfăşura numai de către experŃii din marile companii cu bugete de cercetare
mari. Deşi studiile de cercetare pe scară largă depăşesc bugetele majorităŃii întreprinderilor mici,
multe din tehnicile de cercetare de marketing discutate în această temă pot fi folosite şi de
organizaŃiile mai mici într-un mod mai puŃin formal şi cu cheltuieli mici sau inexistente.
Directorii întreprinderilor mici sau ai organizaŃiilor non-profit pot obŃine informaŃii de
marketing bune prin observarea a ceea ce se întâmplă în jurul lor. De exemplu, vânzătorii pot evalua
noile locaŃii prin observarea traficului automobilistic şi pietonal. Ei pot monitoriza reclamele
concurente prin colectarea de anunŃuri din ziarele locale. Ei pot evalua clientela observând câŃi şi ce
fel de clienŃi cumpără în magazin la ore diferite. În plus, mulŃi directori ai întreprinderilor mici îşi
vizitează în mod obişnuit rivalii şi discută cu competitorii pentru a câştiga informaŃii. Tom Coohill,
un bucătar care are în proprietate două restaurante din Atlante, oferă directorilor o sumă regulată
destinată cinării în oraş pentru a afla idei noi.
Directorii pot conduce sondaje informale folosind eşantioane mici. Directorul unui muzeu de
artă poate afla ce cred vizitatorii despre noile exponate prin invitarea unor grupuri mici să ia masa şi
să discute pe teme de interes. AgenŃii de vânzări pot discuta cu clienŃii care vizitează magazinul;
directorii de spital pot intervieva pacienŃii. Directorii de restaurante pot da telefoane la întâmplare în
orele mai libere pentru a intervieva consumatorii despre unde iau masa în oraş şi ce părere au de
diferitele restaurante din zonă.
Directorii pot iniŃia şi propriile lor experimente simple. De exemplu, schimbând temele din
scrisorile regulate destinate strângerii de fonduri şi urmărind rezultatele, un director non-profit
poate descoperi ce strategie de marketing funcŃionează cel mai bine. Prin variaŃia reclamelor de ziar,
un director de magazin poate afla efectele mărimii şi poziŃiei unui anunŃ sau ale cupoanelor de preŃ.
Micile organizaŃii pot obŃine majoritatea datelor secundare disponibile şi marilor întreprinderi. În
plus, multe asociaŃii, ziare locale, camere de comerŃ şi agenŃii guvernamentale oferă un ajutor
special micilor întreprinderi. De exemplu, AdministraŃia Micilor Întreprinderi din SUA oferă multe
publicaŃii gratuite şi o pagină web (www.sbaonline.sba.gov) care dă sfaturi asupra unor teme care se
întind de la cum să porneşti o afacere, să o finanŃezi, să o extinzi până la aranjarea cărŃilor de vizită.
SecŃiunile de afaceri din bibliotecile locale pot de asemenea să fie o bună sursă de informaŃii. Ele
oferă adesea acces la resurse cum ar fi Standard & Poor’s, Hoover’s Handbooks şi multe alte
jurnale periodice de afaceri. Ziarele locale oferă adesea informaŃii despre cumpărătorii locali şi
obiceiurile acestora. Iar micile întreprinderi pot strânge multe informaŃii ieftine de pe internet. Ele
pot cerceta site-urile competitoare şi pe cele ale clienŃilor.
Pe scurt, strângerea de date secundare, observaŃiile, studiile şi experimentele pot fi folosite
eficient de micile întreprinderi cu buget redus. Deşi aceste metode informale de cercetare sunt mai
puŃin complexe şi mai ieftine, ele trebuie să fie folosite cu grijă. Directorii trebuie să se gândească
cu grijă la obiectivele cercetării, să formuleze întrebările în avans, să recunoască subiectivitatea
eşantioanelor mai mici şi a analiştilor mai puŃin pricepuŃi şi să conducă cu grijă cercetarea.
Cercetarea de piaŃă internaŃională
Analiştii de piaŃă internaŃionali folosesc aceiaşi paşi ca şi analiştii interni, începând cu
definirea problemei de cercetare şi până la dezvoltarea unui plan de cercetare pentru a interpreta şi
raporta rezultatele. Totuşi, aceşti analişti se confruntă adesea cu mai multe probleme. În vreme ce
analiştii interni se ocupă de pieŃe relativ omogene dintr-o singură Ńară, analiştii internaŃionali se
ocupă de pieŃe diferite din Ńări diferite. Aceste pieŃe adesea variază în ceea ce priveşte dezvoltarea
economică, cultura, obiceiurile şi cumpărarea.
În multe pieŃe străine, analistul internaŃional găseşte greu date secundare utile. În vreme ce
analiştii de marketing din SUA pot obŃine informaŃii folositoare din zecile de servicii de cercetare
interne, multe Ńări nu prea au servicii de cercetare. Unele din cele mai mari servicii de cercetare
internaŃionale operează în multe Ńări. De exemplu, AC Nielsen, cea mai mare companie de cercetare
de marketing, are sedii în peste 100 Ńări. Şi peste 47% din veniturile primelor 25 de firme de
cercetare provin din afara Ńării lor. Totuşi, majoritatea firmelor de cercetare operează doar în câteva
67
Ńări. Astfel, chiar atunci când datele secundare sunt disponibile, ele trebuie obŃinute din mai multe
surse, în funcŃie de Ńară, ceea ce face informaŃiile greu de combinat sau comparat.
Datorită rarităŃii datelor secundare de încredere, analiştii internaŃionali trebuie să îşi culeagă
adesea propriile date principale. Din nou, aici, cercetătorii se confruntă cu probleme inexistente la
nivel intern. De exemplu, lor li se poate părea dificil să dezvolte eşantioane adecvate. Analiştii
americani pot folosi cărŃile de telefon, date din recensământ şi orice sursă de date socio-economice
pentru a construi eşantioane. Totuşi, informaŃiile necesare lipsesc adesea din multe Ńări.
Odată ce eşantionul este ales, analistul american poate ajunge la majoritatea respondenŃilor,
uşor, prin telefon, mail, internet sau în persoană. Adesea, în alte Ńări, nu este la fel de uşor de ajuns
la respondenŃi. Analiştii din Mexic nu se pot baza pe telefon şi pe colectarea de date prin email –
majoritatea datelor sunt strânse din uşă în uşă şi concentrate în trei sau patru din oraşele mari. În
unele Ńări, puŃini oameni au telefon: de exemplu, în Argentina, sunt numai 32 telefoane la mie. În
alte Ńări, sistemul poştal nu este de încredere. În Brazilia de exemplu, cca. 30% din scrisori nu sunt
livrate. În multe Ńări în curs de dezvoltare, drumurile proaste şi sistemul de transport fac ca anumite
zone să fie greu accesibile; astfel, interviurile personale sunt greu de obŃinut şi scumpe. În sfârşit,
puŃini oameni din Ńările în curs de dezvoltare sunt conectaŃi la internet.
DiferenŃele culturale de la Ńară la Ńară cauzează probleme suplimentare analiştilor
internaŃionali. Cel mai evident obstacol este limba. De exemplu, chestionarele trebuie pregătite
într-o limbă şi apoi traduse în limbile tuturor Ńărilor cercetate. Apoi, răspunsurile trebuie traduse în
limba de pornire pentru analiză şi interpretare. Aceasta creşte costurile de cercetare şi creşte riscul
de a se greşi.
Consumatorii din diferitele Ńări diferă şi în atitudinile lor faŃă de cercetarea de piaŃă. Oamenii
dintr-o Ńară pot fi dispuşi să răspundă, spre deosebire de cei din altă Ńară. Anumite obiceiuri ale unei
Ńări pot interzice oamenilor să vorbească cu străinii. În anumite culturi, întrebările sunt considerate
prea personale. De exemplu, în multe Ńări latino-americane, oamenii se simt stânjeniŃi să discute
despre alegerea şamponului, a deodorantului sau a altor produse personale.
Chiar când respondenŃii sunt dispuşi să răspundă, ei pot să nu fie capabili să o facă datorită
ratei ridicate de analfabetism. Iar cetăŃenii clasei de mijloc din Ńările în curs de dezvoltare pot minŃi
pentru a părea mai bogaŃi. De exemplu, într-un studiu asupra consumului de ceai din India, peste
70% din respondenŃii cu nivel mediu au declarat că folosesc una din mărcile naŃionale consacrate.
Totuşi, cercetătorii s-au îndoit de aceste rezultate, de vreme ce 60% din ceaiul vândut în India este
ceai simplu fără marcă.
În ciuda acestor probleme, dezvoltarea recentă a marketingului internaŃional a rezultat într-o
folosire crescută a cercetării de marketing. Companiile globale nu au de ales decât să conducă
asemenea cercetări. Deşi costurile asociate cu cercetarea internaŃională sunt ridicate, costurile de a
nu apela la ea sunt şi mai mari, dacă de exemplu considerăm oportunităŃile pierdute. Odată
recunoscute, multe din problemele asociate cu cercetarea internaŃională de marketing pot fi depăşite
sau evitate.
Politica publică şi etica în cercetarea de marketing
Majoritatea cercetărilor de piaŃă aduc beneficii atât companiei sponsor, cât şi consumatorilor.
Companiile află mai multe despre nevoile consumatorilor, iar aceasta rezultă în multe produse şi
servicii îmbunătăŃite. Totuşi, folosirea inadecvată a cercetării poate să facă rău sau să enerveze
consumatorii. Două probleme majore sunt: invadarea intimităŃii consumatorului şi folosirea
inadecvată a descoperirilor cercetării.
70
TEMA 6
COMPORTAMENTUL CONSUMATORILOR
ŞI AL CUMPĂRĂTORILOR-ÎNTREPRINDERI
Există numeroşi factori de natură diferită care îşi pun amprenta asupra comportamentului de
cumpărare al consumatorilor. Acesta nu este niciodată simplu, dar înŃelegerea lui reprezintă o
sarcină esenŃială a managementului marketingului. Mai întâi vom explora dinamica pieŃelor
consumatorilor finali, precum şi comportamentul de cumpărare al consumatorilor. Apoi vom
examina pieŃele întreprinderilor şi procesul de cumpărare de către întreprinderi a mărfurilor şi
serviciilor.
71
I. Caracteristici care influenŃează comportamentul consumatorilor
Alegerea consumatorului de a achiziŃiona anumite produse este puternic influenŃată de
caracteristici de natură culturală, socială, personală şi psihologică. În general, comercianŃii nu pot
controla aceşti factori, dar trebuie să Ńină cont de ei. Să ilustrăm aceste caracteristici folosind
exemplul unui consumator ipotetic: Anna Flores. Anna este absolventă a unei universităŃi, este
căsătorită şi lucrează ca director responsabil cu promovarea produselor la o companie care se află în
topul celor mai bune companii producătoare de produse ambalate de larg consum. Ea doreşte să
descopere o modalitate de petrecere a timpului liber care să contrasteze cu rutina zilnică de la locul
de muncă. Din acest motiv s-a hotărât să cumpere un aparat foto şi să înceapă să facă fotografii.
Există mai mulŃi factori în mediul în care trăieşte care vor influenŃa modul în care ea va evalua
aparatul de fotografiat şi va alege o anumită marcă.
72
c) Clasa socială. Aproape în orice societate există sub o formă sau alta o anumită structură a
clasei sociale. Clasele sociale sunt diviziunile relativ permanente şi ordonate ale unei
societăŃi, ai căror membri împărtăşesc valori, interese, comportamente similare.
Clasa socială nu este determinată de un factor unic, ca de pildă venitul, ci reprezintă o
combinaŃie între ocupaŃie, venit, educaŃie, nivelul de bunăstare şi alte variabile. În anumite
sisteme sociale, membrii care aparŃin unor anumite clase sociale sunt predestinaŃi din naştere
anumitor roluri în societate şi nu-şi pot schimba statutul social. Totuşi, în Statele Unite, de
exemplu, nu există o demarcaŃie strictă între clasele sociale; oamenii pot avansa pe scara
socială, aşa după cum pot regresa într-o clasă socială inferioară. ComercianŃii sunt interesaŃi
de clasa socială pentru că indivizii care aparŃin unei anumite clase sociale tind să aibă un
comportament de cumpărare similar.
Clasele sociale manifestă preferinŃe pentru anumite produse şi nume de firmă în materie de
articole de îmbrăcăminte, articole de mobilier, oferte de petrecere a timpului liber şi
automobile. ApartenenŃa Annei Flores la o anumită clasă socială poate afecta decizia ei de a
cumpăra un anumit aparat de fotografiat. Dacă provine dintr-o clasă socială superioară, se
poate ca familia ei să fi avut un aparat foto scump şi ea probabil că a avut un oarecare
contact cu arta de a face poze.
73
Implicarea soŃului sau a soŃiei variază în funcŃie de categoria de produse sau de
stadiul la care s-a ajuns în cadrul procesului de cumpărare. Rolul pe care-l joacă fiecare în
procesul de cumpărare se schimbă odată cu modificările care se produc în stilul de viaŃă al
consumatorului. În SUA, în mod tradiŃional, soŃia a reprezentat agentul care face
cumpărăturile (în special hrana, produsele electro-casnice şi îmbrăcămintea) pentru întreaga
familie. Dar cum 70% dintre femei au cariere de sine stătătoare, iar soŃii sunt din ce în ce mai
dornici să se implice în procesul cumpărăturilor pentru familie, lucrurile par să se schimbe.
De exemplu, astăzi se pare că femeile influenŃează cu până la 80% deciziile de a cumpăra o
maşină, iar bărbaŃii sunt responsabili pentru 40% din deciziile de a cumpăra hrană.
Din aceste schimbări rezultă faptul că producătorii care au vizat până acum vânzarea
de produse numai către femei sau numai către bărbaŃi se reorientează acum către sexul opus.
De exemplu, ca urmare a unui studiu care a revelat că actualmente în SUA femeile decid în
proporŃie de aproape 50% asupra obiectelor destinate amenajării locuinŃelor, detailişti
specializaŃi în comercializarea de produse pentru amenajări interioare ca Home Depot şi
Builders Square au transformat fostele spaŃii comerciale cu aspect intimidant şi neatrăgător
în puncte de vânzare cochete, feminine. Noile spaŃii de desfacere ale Builders Square II îşi
etalează centre de design interior chiar în faŃa magazinului propriu-zis. Pentru a atrage şi mai
multe femei, cei de la Builders Square au proiectat reclame care fac apel la sensibilitatea
tipic feminină în reviste ca Home, House Beautiful, Woman’s Day, Better Homes and
Gardens. Home Depot oferă chiar şi programări la oficiul de stare civilă pentru cei care
doresc să se căsătorească.
Copiii pot influenŃa de asemenea substanŃial deciziile de cumpărare ale familiilor. Tot
în SUA, Chevrolet a ştiut să speculeze acest fapt lansând pe piaŃă un model Chevy Venture
în miniatură, destinat copiilor. Compania îşi promovează produsele prin reclame menite să-i
vrăjească pe aceşti “consumatori care stau pe locurile din spate ale maşinii” în Sports
Illustrated For Kids, revistă ai cărei cititori au vârste cuprinse între 8 şi 14 ani. “Suntem naivi
dacă credem că cei de vârstă fragedă nu sunt sensibili la numele de firmă”, afirmă
directoarea care se ocupă cu promovarea produselor în cadrul companiei Venture, adăugând
că ea a rămas surprinsă auzind de câte ori părinŃii au spus că odraslele lor au jucat un rol
decisiv în alegerea mărcii maşinii cumpărate.
c) Rolurile şi statutul social. Un individ aparŃine mai multor grupuri – familie, cluburi,
organizaŃii. PoziŃia pe care o persoană o are în cadrul unui grup poate fi definită prin prisma
conceptelor de rol şi statut. Pentru părinŃii ei, Anna Flores are rolul de fiică; în cadrul
familiei, joacă rolul de soŃie; în compania unde lucrează, rolul ei este acela de director
responsabil cu promovarea produselor. Un rol este definit prin multitudinea de activităŃi care
intră în atribuŃiile unei persoane în funcŃie de cercul din care face parte la un moment dat.
Fiecare din rolurile Annei va afecta într-o oarecare măsură comportamentul ei de cumpărare.
Fiecare rol se reflectă într-un anumit statut care reprezintă măsura stimei pe care societatea o
atribuie rolului respectiv. Oamenii aleg adesea produse care sunt reprezentative pentru
statutul lor social. De exemplu, rolul de director responsabil cu promovarea produselor se
bucură de un statut mai înalt decât acela de fiică. În calitatea ei de director responsabil cu
promovarea produselor, Anna îşi va cumpăra articole de îmbrăcăminte conform rolului şi
statutului ei social.
75
avangardiştii: sunt cei care alocă sume foarte mari pentru a-şi achiziŃiona tehnologie de
calcul. Ei adoptă cel mai repede noile programe tehnologice pentru utilizare la domiciliu,
la serviciu sau pentru uz personal;
adepŃii erei noi: de asemenea cheltuiesc sume mari în special pentru tehnologia pentru
utilizare la domiciliu, ca de pildă un calculator personal al familiei;
dependenŃii de mouse: consumatori care sunt amatori de distracŃie interactivă, gata
oricând să achiziŃioneze ultimele noutăŃi în materie de “tehnostracŃie”;
cei care se luptă cu tehnologia: consumatori care folosesc tehnologia în special pentru a
face faŃă cerinŃelor la locul de muncă;
reticenŃii: consumatori mai în vârstă, de regulă directori, care nu se ating de calculator la
lucru şi lasă treaba aceasta pe seama asistenŃilor mai tineri.
Compania Delta Airlines a folosit programul Tehnographics pentru a identifica potenŃialii
cumpărători de bilete online. Ea a dezvoltat campanii de marketing special dedicate avangardiştilor
şi adepŃilor erei noi şi i-a eliminat pe pesimiştii care refuză adaptarea la noile tehnologii de pe listele
sale de clienŃi Ńintă.
Dacă este folosit în mod judicios, conceptul de stil de viaŃă îl poate ajuta pe comerciant să
înŃeleagă valorile schimbătoare ale consumatorilor şi modul în care aceste schimbări afectează
comportamentul cumpărătorilor. De exemplu, Anna Flores poate alege să-şi trăiască viaŃa ca şi
casnică, femeie de carieră sau femeie independentă sau ca toate cele trei. Ea joacă mai multe roluri
şi modul în care le îmbină conturează stilul ei de viaŃă. Dacă ar deveni fotograf profesionist, aceasta
ar schimba stilul ei de viaŃă, reflectându-se şi la nivelul cumpărăturilor pe care le va face ulterior.
I.4. Factorii psihologici. Alegerile unui cumpărător sunt influenŃate de patru factori
psihologici majori: motivaŃia, percepŃia, învăŃarea şi credinŃele şi atitudinile.
79
trebui să chestioneze consumatorii pentru a afla ce fel de probleme sau nevoi apar, ce anume le-a
cauzat şi modul în care acestea au dus cumpărătorul la decizia de a cumpăra un anumit produs.
2. Căutarea de informaŃii. Un consumator pe care-l interesează ceva anume se poate
documenta sau nu asupra produsului respectiv. Dacă nevoia este imperioasă şi un produs care s-o
satisfacă îi este la îndemână, consumatorul probabil că îl va cumpăra pe moment. Dacă nu,
consumatorul îşi va reprima momentan nevoia sau va întreprinde o scurtă investigare, căutând
informaŃii despre produse care să-i satisfacă nevoia. În cel mai rău caz, Anna Flores va privi cu mai
mare atenŃie reclamele la aparate de fotografiat, aparatele folosite de prietenii ei şi va asculta mai
atent conversaŃiile despre aparate de fotografiat. Sau va căuta materiale despre aparate foto, îşi va
suna prietenii şi va asimila alte informaŃii prin orice alte mijloace. Timpul pe care-l va afecta
documentării depinde de cât de imperioasă este nevoia pe care o simte, de cantitatea de informaŃii
de la care pleacă, de uşurinŃa cu care obŃine informaŃii noi, de creditul pe care-l acordă informaŃiilor
suplimentare şi de cât de mulŃumită este de ceea ce a aflat.
Consumatorul poate obŃine informaŃii dintr-o multitudine de surse. Acestea cuprind surse
personale (familie, prieteni, vecini, cunoştinŃe), surse comerciale (publicitate, agenŃi de vânzare,
intermediari de vânzări, ambalaje, modul de expunere într-un stand), surse publice (mass media,
organizaŃiile de consumatori) şi din surse experimentale (manevrând, examinând, utilizând
produsul). InfluenŃa relativă pe care o au aceste surse de informaŃii variază în funcŃie de produs şi de
cumpărător. În general, consumatorul acumulează cea mai mare parte a informaŃiilor despre un
produs prin intermediul surselor comerciale – acelea care sunt sub controlul comerciantului. Totuşi,
sursele cele mai eficiente tind să fie cele persoanle. Dacă sursele comerciale informează
cumpărătorul, cele personale validează sau evaluează produsul pentru cumpărător.
Cu cât obŃine mai multe informaŃii, cunoaşterea de către consumator a mărcilor care
comercializează produsul este mai complexă. În decursul căutării de informaŃii, Anna Flores a aflat
multe lucruri depre firmele care comercializează aparate de fotografiat. InformaŃiile pe care le-a
obŃinut au făcut-o să scoată anumite firme din calcul. O companie trebuie să elaboreze o strategie de
marketing prin care clienŃii prospectivi să cunoască produsele sale. În acest sens e necesară o
identificare atentă a surselor de informaŃii ale consumatorilor şi a importanŃei pe care o deŃine
fiecare sursă în parte.
3. Evaluarea alternativelor. Am văzut cum consumatorul foloseşte informaŃiile pe care le
acumulează pentru a se decide asupra numelor de firme care merită să fie luate în calcul. Dar cum
anume se face alegerea finală a firmei de unde va fi cumpărat produsul? Comerciantul trebuie să
ştie câte ceva despre evaluarea alternativelor – adică despre modul în care consumatorul procesează
informaŃiile pentru a alege produsele anumitor firme. Din păcate, nu există un singur proces simplu
de evaluare pentru toate situaŃiile de cumpărare. Consumatorul filtrează informaŃia prin mai multe
procese de evaluare.
Există o anumită procedură de evaluare prin care consumatorul îşi formează o anumită
părere despre diverse mărci de produse. Modul în care se realizează selecŃia finală depinde de la
individ la individ şi de la o situaŃie de cumpărare la alta. În unele cazuri, consumatorii apelează la
calcule minuŃioase şi la gândirea logică. Alteori, aceiaşi consumatori renunŃă la orice tip de evaluare
şi cumpără un anumit produs bazându-se pe intuiŃie sau lăsându-se conduşi de impulsul de moment.
Câteodată, consumatorii iau singuri deciziile de cumpărare; alteori apelează la sfatul prietenilor, al
ghidurilor consumatorilor sau ale agenŃilor de vânzări.
Să presupunem că Anna Flores s-a hotărât asupra patru mărci de aparate de fotografiat. Şi să
mai presupunem că o interesează ca aparatul pe care-l va cumpăra să facă poze de calitate, să poată
fi manevrat cu uşurinŃă, să nu aibă dimensiuni mari şi să fie la un preŃ accesibil. Anna şi-a format
anumite păreri despre nivelul la care diferite mărci de aparate de fotografiat îi satisfac exigenŃele. În
mod evident, dacă aceste exigenŃe sunt total satisfăcute de un anumit aparat de fotografiat, acesta va
fi alegerea ei finală. Şi totuşi, nu toate cele patru exigenŃele pot fi satisfăcute în mod egal. Astfel,
Anna poate acorda o importanŃă mai mare unuia dintre cele patru atribute şi atunci alegerea ei ar fi
mai previzibilă. Dacă doreşte mai presus de toate o calitate excepŃională a pozelor, va cumpăra acel
aparat de fotografiat care scoate, în opinia ei, poze de cea mai bună calitate. Totuşi, majoritatea
cumpărătorilor iau în considerare mai multe atribute, variind ca importanŃă. Dacă am putea şti cu
80
siguranŃă ce pondere atribuie Anna fiecăruia din cei patru factori menŃionaŃi anterior, am putea
prezice cu mai mare precizie ce aparat de fotografiat va alege ea în cele din urmă.
ComercianŃii trebuie să afle cum anume se produce evaluarea de către consumator a
alternativelor oferite de diferite mărci. Dacă vor ajunge să cunoască mecanismele legate de
procesele evaluative, atunci vor şti ce anume să facă pentru a influenŃa decizia unui cumpărător în
favoarea lor.
4. Decizia de cumpărare. În etapa de evaluare, consumatorul alcătuieşte un clasament al
mărcilor şi îşi formează intenŃii de cumpărare. În general, decizia de cumpărare va duce către
cumpărarea mărcii preferate. Însă există doi factori care se interpun între intenŃia de cumpărare şi
decizia de cumpărare. Primul dintre aceşti doi factori este atitudinea celorlalŃi. Dacă soŃul Annei
Flores susŃine cu tărie că ea ar trebui să cumpere aparatul de fotografiat cel mai ieftin, atunci vor fi
puŃine şanse ca Anna să cumpere un aparat mai scump.
Cel de-al doilea factor este constituit de acei factori situaŃionali surpriză. Consumatorul îşi
poate forma o decizie de cumpărare în funcŃie de venitul estimat, preŃul estimat şi beneficiile
estimate ale produsului. Însă intenŃia de cumpărare poate căpăta o altă turnură datorită unor
evenimente neaşteptate. Anna îşi poate pierde locul de muncă, va trebui să achiziŃioneze urgent un
alt produs, sau un prieten îi poate spune că a fost dezamăgit de performanŃele unui aparat de
fotografiat din aceeaşi marcă pe care ea a ales-o. Sau o firmă concurentă care comercializează
produse similare poate să ofere o reducere de preŃuri. Astfel, există situaŃii în care preferinŃele şi
chiar intenŃiile de cumpărare nu coincid cu alegerea ultimă.
5. Comportamentul de după cumpărare. Sarcina comerciantului nu se încheie odată cu
achiziŃionarea de către consumator a unui anumit produs. După cumpărare, consumatorul va fi
mulŃumit sau nu de produsul cumpărat şi va dezvolta un anumit comportament de după cumpărare.
Ce anume determină dacă un client este mulŃumit sau nu de produsul pe care l-a cumpărat?
Răspunsul este următorul: relaŃia dintre aşteptările formulate de client şi performanŃele concrete ale
produsului cumpărat. Dacă produsul nu se ridică la înălŃimea aşteptărilor, consumatorul este
dezamăgit; dacă satisface aşteptările, consumatorul este mulŃumit; dacă depăşeşte aşteptările,
consumatorul este deosebit de încântat.
Cu cât distanŃa dintre aşteptări şi performanŃele concrete este mai mare, cu atât consumatorul
este mai nemulŃumit. Aceasta înseamnă că vânzătorii trebuie să pună în valoare performanŃele reale
ale produsului comercializat, astfel încât consumatorii să fie mulŃumiŃi. Unii comercianŃi adoptă
chiar tactica de a prezenta produsul ca având performanŃe mai slabe decât cele reale, tocmai pentru
ca cei care cumpără produsul respectiv să fie deosebit de încântaŃi după ce l-au folosit şi au văzut
adevăratele performanŃe ale produsului. De exemplu, reprezentanŃii comerciali ai companiei aeriene
Boeing tind să fie conservatori în estimarea beneficiilor potenŃiale ale avioanelor de tip Boeing.
Aproape întotdeauna ei estimează că avionul consumă cu 5% mai puŃin carburant decât alte tipuri
de avioane, în timp ce cifra reală indică 8%. ClienŃii sunt deosebit de încântaŃi că performanŃele se
situează deasupra aşteptărilor, aşa că revin în calitate de cumpărători şi le spun şi altor clienŃi
potenŃiali că Boeing răspunde din plin aşteptărilor.
Aproape toate cumpărăturile majore determină disonanŃă cognitivă, o stare de disconfort
cauzată de anumite conflicte de după cumpărare. După achiziŃionarea unui anumit produs,
consumatorii sunt mulŃumiŃi de performanŃele mărcii alese şi sunt fericiŃi că au reuşit să evite
neajunsurile produselor de marcă nealese. Şi totuşi, fiecare nouă cumpărătură înseamnă un
compromis. Consumatorii simt un anumit disconfort gândindu-se că au cumpărat un produs cu tot
cu neajunsurile lui, pierzând astfel beneficiile altor produse din mărcile pe care nu le-au cumpărat.
Astfel, consumatorii resimt de fiecare dată când cumpără ceva o anumită disonanŃă cognitivă.
De ce este atât de importantă satisfacerea clienŃilor? Vânzările unei companii se datorează
celor două grupuri principale: clienŃii noi şi clienŃii vechi. De obicei pentru atragerea de noi clienŃi
se cheltuiesc sume mai mari decât pentru menŃinerea celor vechi, iar modalitatea cea mai bună de a-
i reŃine pe aceştia din urmă este aceea de a-i menŃine mereu satisfăcuŃi. Satisfacerea clienŃilor este
cheia creării de legături puternice cu consumatorii, aceea a menŃinerii şi creşterii numărului de
clienŃi. ClienŃii satisfăcuŃi cumpără produsul şi altădată, îl recomandă şi altor clienŃi, nu acordă o
atenŃie atât de mare mărcilor competitive şi publicităŃii care li se face acestora şi cumpără şi alte
produse ale aceleiaşi companii. MulŃi dintre comercianŃi nu doresc doar ca produsul comercializat
81
să se ridice la înălŃimea aşteptărilor, ci Ńintesc satisfacerea exigenŃelor clientului în cel mai înalt
nivel.
Un consumator care nu este mulŃumit de un anumit produs răspunde în mod diferit. Dacă, în
medie, un client mulŃumit recomandă produsul cumpărat altor trei persoane, unul nemulŃumit se
plânge de produs altor 11 persoane. De fapt, studiile arată că 13% din indivizii care au avut o
experienŃă negativă în legătură cu produsele unei companii şi-au exprimat nemulŃumirea faŃă de mai
mult de 20 de persoane. E evident că veştile despre experienŃe negative circulă mai repede şi mai
departe decât recomandările favorabile şi pot influenŃa în mod negativ atitudinile consumatorilor
despre o anumită companie şi despre produsele comercializate de aceasta.
Aşadar, o companie ar trebui să măsoare în mod regulat nivelul de satisfacere a
consumatorilor. Nu se poate lăsa la bunul plac al clienŃilor nemulŃumiŃi care-şi trâmbiŃează
nemulŃumirea în stânga şi în dreapta. În jur de 96% din clienŃii nemulŃumiŃi nu-i reproşează
niciodată companiei despre problema lor. Companiile ar trebui să pună la punct sisteme care să-i
încurajeze pe clienŃi să se plângă. Astfel, compania ar putea afla cât credit i se oferă şi cum ar putea
să-şi îmbunătăŃească activitatea. Compania 3M afirmă că două treimi din produsele noi s-au
dezvoltat ca urmare a analizării atente a plângerilor pe care le-au avut clienŃii săi în legătură cu
diverse produse. Dar nu e de ajuns doar să fi receptiv la o plângere – trebuie să şti şi să răspunzi
constructiv la critici.
Studiind procesul decizional de cumpărare în ansamblul său, comercianŃii pot afla modalităŃi
prin care să-i ajute pe consumatori să ia o decizie în favoarea lor. De exemplu, dacă consumatorii
nu cumpără un anumit produs deoarece nu au nevoie de el, compania poate lansa mesaje publicitare
care să-i facă pe consumatori să resimtă nevoia de a cumpăra produsul respectiv şi totodată să le
arate acestora cum acest produs le poate rezolva această problemă. În cazul în care consumatorii
ştiu de existenŃa produsului pe piaŃă dar nu-l cumpără pentru că au receptat păreri negative despre
el, comerciantul trebuie să găsească modalităŃi prin care să schimbe produsul fie să schimbe
percepŃia consumatorilor despre acesta.
Etapele procesului de adoptare. Consumatorii trec prin cinci etape în cadrul procesului de
adoptare a unui produs nou:
1. conştientizarea: consumatorul conştientizează existenŃa noului produs, dar nu
deŃine informaŃii despre acesta;
2. manifestarea interesului: consumatorul începe să caute informaŃii despre produs;
3. evaluarea: consumatorul se gândeşte dacă merită să încerce şi el acest produs;
4. testarea: consumatorul testează noul produs on a small scale pentru a-şi forma o
părere mai concludentă despre acesta;
5. adoptarea: consumatorul se hotărăşte să utilizeze cu deplină încredere produsul în
mod regulat.
Acest model sugerează faptul că cel care comercializează o gamă nouă de produse trebuie să
se gândească cum anume să-i ajute pe consumatori să parcurgă aceste etape. Un producător de
televizoare cu ecranul mare poate descoperi că mulŃi dintre consumatorii aflaŃi în etapa de
acumulare de informaŃii nu trec mai departe, către etapa testării produsului din cauză că produsul
reprezintă o investiŃie mare şi nu le inspiră încredere. Dacă aceiaşi consumatori ar fi dispuşi să
82
testeze produsul în schimbul unei sume mici de bani, producătorul ar trebui să le ofere oportunitatea
de a testa produsul cu opŃiunea de a-l cumpăra.
PieŃele întreprinderilor
PiaŃa întreprinderilor este foarte vastă. De fapt, pe aceste pieŃe se vehiculează sume mult mai
mari şi sunt tranzacŃionate mult mai multe articole decât pe piaŃa consumatorilor. De exemplu, să ne
gândim la numărul mare al tranzacŃiilor comerciale implicate în producŃia şi vânzarea unui singur
set de pneuri Goodyear. Mai mulŃi furnizori vând către Goodyear cauciuc, oŃel, echipament şi alte
bunuri de care este nevoie pentru fabricarea pneurilor. Apoi cei de la Goodyear vând pneurile finite
detailiştilor, care la rândul lor le vând consumatorilor. Astfel vedem că au fost efectuate mai multe
achiziŃii de către societăŃile mai mici pentru o singură achiziŃie de către consumatori. Mai mult,
Goodyear vând pneurile ca echipament original fabricanŃilor care le montează vehiculelor noi şi ca
pneuri de rezervă companiilor pentru întreŃinerea propriilor maşini, camioane, autobuze sau a altor
vehicule din dotare.
Întrucâtva pieŃele întreprinderilor sunt similare cu cele ale consumatorilor. Amândouă au
persoane care-şi asumă rolul de cumpărător şi care iau decizii de cumpărare pentru a-şi satisface
nevoile. Dar există şi multe diferenŃe. Principalele deosebiri rezidă în structura şi cererea pieŃei, în
natura unităŃii de cumpărare, în tipurile de decizii şi în procesul decizional aferent.
a) Structura, cererea şi piaŃa. Comerciantul care lucrează pentru întreprinderi are de regulă
de-a face cu cumpărători mult mai puŃini dar mult mai importanŃi decât pieŃele de consumatori. De
exemplu, atunci când Goodyear vinde roŃi de rezervă consumatorilor finali, piaŃa sa potenŃială
include proprietarii milioanelor de maşini în stare funcŃională din Statele Unite. Dar soarta
companiei pe piaŃa formată din societăŃi depinde de primirea de comenzi din partea unuia din
puŃinii fabricanŃi de maşini importanŃi. Chiar şi în cadrul pieŃelor de afaceri mari, în mod normal
puŃini cumpărători sunt responsabili pentru majoritatea achiziŃiilor.
PieŃele întreprinderilor sunt deasemenea mai concentrate ca localizare geografică. De
exemplu, peste jumătate din cumpărătorii din Statele Unite provin din 8 state: California, NY, Ohio,
Illinois, Michigan, Texas, Pennsylvania şi New Jersey. Mai mult, cererea din partea societăŃilor este
o cerere derivată – derivă în cele din urmă din cererea de bunuri de larg consum. General Motors
cumpără oŃel deoarece consumatorii cumpără maşini. Dacă cererea de maşini a consumatorilor
scade, va scădea şi cererea de oŃel şi de alte produse din care se fabrică automobile. Astfel, uneori
întreprinderile comerciante îşi promovează produsele direct consumatorilor finali pentru a
determina o creştere a cererii societăŃilor comerciale. De exemplu, campania publicitară de durată a
companiei Intel, desfăşurată sub numele de “Intel Inside” vinde cumpărătorilor de calculatoare
personale virtuŃile microprocesoarelor Intel. Cererea în creştere pentru chipurile Intel determină
creşterea cererii pentru calculatoarele personale care le conŃin şi prin urmare atât compania Intel cât
şi partenerii săi de afaceri au de câştigat.
84
b) Natura unităŃii de cumpărare. În comparaŃie cu achiziŃiile consumatorilor, achiziŃiile
societăŃilor presupun de obicei mai mulŃi participanŃi la procesul decizional şi un efort de
cumpărare mai profesional.
Adesea, cumpărăturile în interesul firmelor de afaceri sunt făcute de către agenŃi specializaŃi
în achiziŃii care-şi petrec timpul la locul de muncă studiind cum să facă achiziŃii mai bune. Cu cât
achiziŃia este mai complexă, cu atât probabil că vor fi mai mulŃi oameni care vor participa la
procesul de luare a deciziei. Formarea unor comitete de cumpărare formate din experŃi tehnici şi
personal din funcŃiile de conducere sunt un lucru obişnuit în cadrul achiziŃiilor de importanŃă
majoră. Aşa cum notează un observator, “E un gând absolut înspăimântător: se poate ca clienŃii tăi
să ştie mai mult despre companie şi despre produsele sale decât tine. Companiile îi însărcinează pe
oamenii cei mai capabili şi inteligenŃi cu asigurarea controlului achiziŃiilor.” Aşa încât specialiştii
în marketingul societăŃilor trebuie să-şi formeze agenŃi de vânzări profesionişti care să negocieze cu
cumpărătorii specializaŃi în achiziŃii.
Comportamentul întreprinderilor-cumpărătoare
Ca punct de plecare, comercianŃii doresc să ştie cum vor răspunde întreprinderile-
cumpărătoare la diferiŃi stimuli de piaŃă. Exista un model de comportament al întreprinderilor-
cumpărătoare. În acest model, marketingul şi alŃi stimuli afectează organizaŃia cumpărătoare şi
determină anumite răspunsuri din partea acesteia. La fel ca în cazul procesului de cumpărare al
consumatorilor, stimulii constau în: produs, preŃ, punct de desfacere şi promovare. AlŃi stimuli
includ forŃe majore din mediul înconjurător, de natură economică, tehnologică, politică, culturală şi
competitivă. Aceşti stimuli pătrund în sistemul organizaŃiei cumpărătoare şi generează anumite
răspunsuri: alegerea unui anumit produs sau serviciu; alegerea unui anumit furnizor; cantităŃile de
produse ce vor fi achiziŃionate şi condiŃiile de livrare, service şi plată. Pentru a elabora strategii de
marketing eficiente, întreprinderea comerciantă trebuie să înŃeleagă ce procese au loc în interiorul
organizaŃiei pentru ca stimulii să fie transformaŃi în răspunsuri de cumpărare.
În cadrul organizaŃiei, activitatea de cumpărare constă în două etape majore: centrul de
cumpărare, alcătuit din toŃi oamenii implicaŃi în luarea deciziei de cumpărare şi procesul propriu-zis
de luare a deciziei de cumpărare. Modelul sugerează faptul că centrul de cumpărare şi procesul de
luare a deciziei de cumpărare sunt influenŃate de factori organizaŃionali interni, interpersonali şi
individuali, ca şi de factori care aparŃin mediului extern.
Modelul sugerează patru întrebări cu privire la comportamentul întreprinderilor-
cumpărătoare: Ce decizii de cumpărare sunt luate? Cine ia parte la procesul de cumpărare? Care
sunt influenŃele majore asupra cumpărătorilor? Cum anume sunt luate deciziile de cumpărare?
85
Principalele tipuri de situaŃii de cumpărare. Există trei tipuri de bază de situaŃii de
cumpărare. La o extremă se situează recumpărarea directă, care implică o decizie de rutină, iar la
cealaltă extremă este sarcina nouă, care poate necesita o documentare amănunŃită. Între cele două
extreme se găseşte recumpărarea modificată, care necesită şi ea o oarecare documentare.
1. În cadrul unui proces de recumpărare directă a unui produs, cumpărătorul înaintează
o comandă nouă, fără a opera modificări. Aceasta este o muncă de rutină în cadrul
departamentului de achiziŃionare. Pe baza experienŃei anterioare avute cu diferite
produse, cumpărătorul alege pur şi simplu dintre diferiŃii furnizori de pe lista sa.
Furnizorii “casei” încearcă să menŃină produsul şi serviciul la acelaşi standard
calitativ, ba chiar încearcă să propună sisteme automatizate de efectuare a unor noi
comenzi astfel încât agentul care se ocupă cu achiziŃionarea să nu mai piardă timpul cu
aceasta. Furnizorii cu care nu au mai existat colaborări încearcă să vină cu o ofertă
nouă şi să exploateze gradul de nemulŃumire/punctele slabe ale furnizorilor
competitori astfel încât cumpărătorul să-i ia în calcul şi pe ei.
2. În cadrul unui proces de recumpărare modificată cumpărătorul doreşte să modifice
specificaŃiile produsului, preŃurile, condiŃiile de achiziŃionare sau furnizorii. Acest
proces presupune de regulă mai mulŃi participanŃi la luarea deciziilor decât în procesul
de recumpărare directă. Furnizorii casei pot da semne de nervozitate/nelinişte şi se pot
simŃi constrânşi să-şi scoată asul din mânecă pentru a-şi menŃine poziŃia preferenŃială.
Furnizorii cu care nu au mai existat colaborări pot vedea în recumpărarea modificată
şansa de a încheia o afacere nouă dacă vin cu o ofertă atractivă mai bună.
3. O companie care achiziŃionează un anume produs sau serviciu pentru prima oară se
confruntă cu o sarcină nouă. În astfel de cazuri, cu cât riscul asumat sau sumele
cheltuie sunt mai mari, cu atât numărul participanŃilor la luarea deciziei de cumpărare
este mai mare, ca şi eforturile de culegere a informaŃiilor. Decizia de a cumpăra un
produs sau serviciu nou este cea mai mare oportunitate şi provocare cu care se poate
confrunta un cumpărător persoană juridică. Cumpărătorul nu numai că încearcă să
capteze cât mai multe influenŃe importante de la cumpărători anteriori dar asigură
asistenŃă şi furnizează informaŃii.
MulŃi cumpărători – organizaŃii preferă să cumpere o soluŃie gata asamblată şi ambalată la o
problemă de la un singur vânzător. În loc să cumpere şi să asambleze componentele, cumpărătorul
le poate cere vânzătorilor să furnizeze componentele şi să le asambleze în sisteme sau pachete.
Cumpărătorul se îndreaptă adesea către firma care asigură cele mai complete servicii de satisfacere
a nevoilor clientului. Astfel, vânzările de bunuri şi servicii la pachet reprezintă adesea o strategie
de bază în acapararea şi menŃinerea de clienŃi.
86
Conceptul de centru de cumpărare reprezintă o provocare majoră în domeniul marketingului.
Întreprinderile-comerciante trebuie să afle cine ia parte la luarea deciziei, care este influenŃa relativă
a fiecărui participant şi pe ce criterii de evaluare se bazează fiecare participant. De exemplu, una din
marile companii care oferă servicii şi produse de îngrijire a sănătăŃii, vinde spitalelor halate
chirurgicale de unică folosinŃă. Personalul implicat în luarea acestei decizii de cumpărare a fost
identificat ca fiind format din directorul adjunct al departamentului de achiziŃii, administratorul sălii
de operaŃii şi chirurgii. Fiecare dintre aceştia joacă un rol diferit. Directorul adjunct al
departamentului de achiziŃii analizează dacă este mai indicat să se achiziŃioneze halate de unică
folosinŃă sau de folosinŃă îndelungată. Dacă balanŃa înclină în favoarea halatelor de unică folosinŃă,
atunci administratorul sălii de operaŃii compară produsele şi preŃurile oferite de diferite companii şi
face o anumită alegere. Acesta ia în considerare capacitatea de absorbŃie a materialului, calităŃile
antiseptice, modelul şi preŃul şi de obicei achiziŃionează halatele care au toate aceste atribute de la
firmă şi care au totodată preŃurile cele mai mici. În cele din urmă, chirurgii afectează decizia
ulterior, raportând dacă sunt sau nu mulŃumiŃi de firma producătoare.
Centrul de cumpărare include de obicei anumiŃi participanŃi care îndeplinesc o funcŃie
formală în cadrul deciziei de cumpărare.
87
Comportamentul întreprinderilor cumpărătoare este de asemenea puternic influenŃat de
factori organizaŃionali. Fiecare organizaŃie cumpărătoare vizează anumite obiective, are o politică,
proceduri, o structură şi sisteme proprii de funcŃionare şi specialistul în marketingul întreprinderilor
trebuie să înŃeleagă aceşti factori foarte bine. Aici se ridică următoarele probleme: câŃi oameni sunt
implicaŃi în decizia de cumpărare? Cine sunt aceştia? Care sunt criteriile lor de evaluare? Care este
politica şi limitele companiei cu privire la cumpărători?
Centrul de cumpărare cuprinde de obicei mai mulŃi participanŃi care se influenŃează reciproc,
aşa încât factorii de natură interpersonală influenŃează şi ei procesul de cumpărare al
întreprinderilor. Totuşi este adesea dificil să evaluezi asemenea factori interpersonali şi dinamica
grupurilor. Aşa cum notează un jurnalist, “Managerii nu poartă etichete pe care scrie om cu putere
decizională sau persoană nesemnificativă. Persoanele care deŃin puterea sunt adesea invizibile, cel
puŃin în ochii reprezentanŃilor de vânzări.” De altfel, se întâmplă uneori ca membrul centrului de
cumpărare care are funcŃia cea mai înaltă să nu aibă întotdeauna cea mai mare influenŃă.
ParticipanŃii pot influenŃa decizia de cumpărare deoarece ei controlează recompensele şi sancŃiunile,
pentru că sunt agreaŃi de cei din jur, pentru că au competenŃa necesară sau pentru că au o relaŃie
specială cu alŃi participanŃi importanŃi. Factorii de natură interpersonală sunt adesea greu de
perceput. Atunci când este posibil, specialiştii în marketingul întreprinderilor trebuie să încerce să
înŃeleagă aceşti factori şi să elaboreze strategii care să ia în calcul şi aceşti factori.
În cele din urmă, întreprinderile cumpărătoare sunt influenŃate de factorii individuali. Fiecare
participant la procesul de luare a deciziei vine cu motivele, percepŃiile şi preferinŃele personale.
Aceşti factori individuali sunt afectaŃi de caracterisiticile personale ca de pildă vârsta, venitul,
educaŃia, profesiunea, personalitatea şi atitudinea în faŃa riscului. Mai mult, cumpărătorii au diferite
stiluri de cumpărare. Unii sunt mai aplecaŃi către detaliile de ordin tehnic, analizează în profunzime
mai multe propuneri înainte de a alege un anumit furnizor. AlŃii se bazează pe intuiŃie şi speculează
competiŃia dintre vânzători pentru a alege ulterior cea mai bună ofertă.
Procesul de cumpărare al întreprinderilor. Figura de mai jos listează cele opt etape ale
procesului de cumpărare al întreprinderilor. Cumpărătorii care se confruntă cu achiziŃionarea unui
produs nou parcurg toate etapele procesului de cumpărare. Cei care fac recumpărări directe sau
modificate pot trece peste unele etape. În cele ce urmează vom examina aceste etape în cazul
achiziŃionării tipice a unui produs nou.
90
TEMA 7
SEGMENTAREA PIEłEI, IDENTIFICAREA
CONSUMATORILOR łINTĂ ŞI POZIłIONAREA
PENTRU OBłINEREA UNUI AVANTAJ COMPETITIV
Este imposibil pentru companiile de astăzi să mulŃumească toŃi cumpărătorii de pe piaŃă sau,
cel puŃin nu-i pot mulŃumi pe toŃi în aceeaşi măsură. Cumpărătorii sunt prea numeroşi, împrăştiaŃi
pe o suprafaŃă geografică prea mare şi au nevoi şi obiceiuri mult prea variate. În plus companiile
însele diferă foarte mult în ceea ce priveşte capacitatea de a satisface nevoile unui segment de piaŃă.
Decât să încerce să concureze cu o întreagă piaŃă, uneori împotriva unei concurenŃe care este
superioară, fiecare companie trebuie să identifice segmente de piaŃă pe care le poate servi cel mai
bine şi cu cel mai mare profit.
Astfel, companiile îşi selectează mai atent clienŃii. Majoritatea companiilor au renunŃat la
marketingul de masă în favoarea segmentării pieŃei şi alegerii unuia sau mai multor segmente-Ńintă
şi creării unor programe de marketing special destinate acestor segmente. În loc să-şi disperseze
eforturile (abordarea puşca de vânătoare), firmele se concentrează asupra consumatorilor cei mai
interesaŃi de domeniul unde ele excelează (abordarea carabina).
Există trei paşi importanŃi în identificarea pieŃei-Ńintă.
1. Primul este segmentarea pieŃei – divizarea pieŃei în grupuri mai mici de
cumpărători, cu nevoi, un comportament şi caracteristici distincte, ei vor necesită
produse sau mixuri de marketing diferite. Compania identifică diferite moduri de a
segmenta piaŃa şi de a crea profiluri ale segmentelor rezultante.
2. Al doilea pas este identificarea pieŃei-Ńintă – evaluarea nivelului de atractivitate al
fiecărui segment şi selectarea unuia sau mai multor segmente pe care doresc să le
abordeze.
3. Al treilea pas va fi poziŃionarea pe piaŃă – stabilirea unei poziŃii competitive pentru
produs şi crearea unui mix de marketing detaliat. Vom aprofunda pe rând fiecare
din aceşti paşi.
Segmentarea pieŃei înseamnă divizarea pieŃei în grupuri mai mici (reduse) de cumpărători, cu
un comportament, nevoi şi caracteristici distincte care necesită produse şi mixuri de marketing
distincte.
Identificarea pieŃei-Ńintă reprezintă procesul de evaluare a gradului de atractivitate a fiecărui
segment de piaŃă şi selectarea unuia sau mai multor segmente pe care firma le va aborda.
PoziŃionarea produsului pe piaŃă este stabilirea în minŃile consumatorilor-Ńintă a unui loc
clar, distinct, dezirabil pentru acesta comparativ cu produsele concurente.
Paşii în segmentarea pieŃei, identificarea segmentelor-Ńintă, poziŃionarea pe piaŃă.
Segmentarea pieŃei:
– identificarea de baze/criterii de segmentare a pieŃei
– dezvoltarea de profile ale segmentelor identificate
Identificarea segmentelor-Ńintă
– dezvoltarea unui sistem de măsurare a atractivităŃii segmentului.
– selectarea segmentelor-Ńintă.
PoziŃionarea pe piaŃă:
– dezvoltarea unei poziŃii a produsului pentru fiecare segment-Ńintă.
– dezvoltarea mixului de marketing pentru fiecare segment.
91
SEGMENTAREA PIEłEI
PieŃele constau în cumpărători iar cumpărătorii diferă între ei (mai mult sau mai puŃin), în
ceea ce priveşte nevoile, resursele, localizarea, atitudinea şi obiceiurile pe care le manifestă la
cumpărarea produselor. Prin segmentarea pieŃei, companiile divid pieŃe vaste, heterogene în
segmente mai mici pe care le pot satisface mai eficient cu produse şi servicii care se adresează unui
tip de cumpărători aparŃinând unui segment anume.
2. Marketingul pe segmente
O companie care face marketing pe segmente de piaŃă izolează segmente mai vaste de piaŃă
şi formulează o ofertă adresata în special unuia sau mai multor segmente. De exemplu, Mariott se
adresează unei varietăŃi de segmente: oameni de afaceri, familii etc. oferindu-le pachete de servicii
adaptate nevoilor fiecăruia. GM a proiectat modele de maşini pentru diverse grupe de vârstă şi cu
venituri diferite sau pentru combinaŃii între aceste criterii. De exemplu, modelul Buick Park Avenue
se adresează clienŃilor mai în vârstă cu un venit mai ridicat.
Comparativ cu marketingul de masă, marketingul pe segmente aduce câteva beneficii:
companiile îşi pot introduce produsele pe piaŃă într-un mod mai eficient, adresându-se prin canale
de comunicare – numai acelor clienŃi pe care îi poate servi cel mai bine şi cu profitul cel mai ridicat.
Marketingul pe segmente are un randament mai ridicat şi pentru că produsele, preŃurile, programele
sunt alese cu mai multă atenŃie astfel încât să răspundă nevoilor unor segmente de piaŃă bine
definite. În al treilea rând, concurenŃa va fi mai scăzută pentru un segment de piaŃă mai redus.
3. Marketingul pe nişe.
Segmentele de piaŃă sunt grupuri mari, uşor de identificat de pe o piaŃă, de exemplu:
cumpărătorii de maşini de lux, cumpărătorii de maşini performante, cumpărătorii de maşini utilitare,
92
cumpărătorii de maşini economice. Marketingul pe nişe se concentrează pe subgrupuri ale acestor
segmente. O nişă este un grup mai restrâns obŃinut în urma divizării unui segment în subsegmente
sau prin definirea unui grup cu un set distinctiv de trăsături şi care doreşte o combinaŃie specială de
beneficii.
În timp ce segmentele sunt porŃiuni de piaŃă destul de vaste şi în mod normal atrag mai mulŃi
competitori, nişele sunt mai reduse ca dimensiuni şi număr de firme concurente. Acestea încearcă să
înŃeleagă nevoile consumatorilor care vor fi dispuşi să plătească în plus.
De exemplu, cumpărătorii sunt dispuşi să plătească un preŃ foarte ridicat pentru luxoasele
automobile Bentley, considerând ca nici un alt producător de automobile nu oferă atât de multe
beneficii. Nişele oferă firmelor mici oportunitatea de a fi competitive concentrându-şi resursele
asupra unui număr limitat de consumatori.
Şi companiile mari se pot adresa nişelor. De exemplu, American Express oferă nu numai
tradiŃionalul card verde ci şi un card galben şi un card negru, numit “centurian” cu o taxă anuală de
1000$, special pentru clienŃii cei mai profitabili. Nike produce echipament sportiv pentru basket,
atletism, fotbal dar şi pentru nişe reduse de pe piaŃă – ciclism şi hokey de stradă.
Pentru majoritatea pieŃelor de astăzi nişele reprezintă regula. După cum spunea un director al
unei agenŃii de publicitate nu se vor mai vinde produse pe care toată lumea le place puŃin ci numai
produse pe care cineva anume le place mult. AlŃi experŃi în domeniu consideră că în viitor firmele
trebuie să îşi găsească o nişă pe piaŃă dacă nu vor să devină nişe ale unei alte companii.
4. Micromarketingul
ComercianŃii care activează la nivel de nişe şi segmente îşi îndreaptă oferta şi programele de
marketing către un număr mai mic sau mai mare de consumatori. Totuşi, nici unul din comercianŃii
de acest tip nu îşi personalizează oferta pentru fiecare consumator în parte.
Micromarketingul înseamnă personalizarea produselor şi programelor de marketing astfel
încât acestea să se adreseze unor locaŃii diferite şi gusturilor fiecărui client în parte.
Micromarketingul include marketingul local şi marketingul individual.
a) Marketingul local presupune personalizarea mărcilor şi promoŃiilor în funcŃie de nevoile
şi dorinŃele unor grupuri locale de consumatori – oraşe, cartiere, anumite magazine. Vânzătorii cu
amănuntul personalizează în mod obişnuit marfa şi promoŃiile din fiecare magazin în funcŃie de
clientelă. Citibank oferă pachete diferite de servicii bancare în funcŃie de caracterizarea demografică
a zonelor în care se află sucursalele sale.
Kraft oferă asistenŃă lanŃurilor de supermarketuri pentru a identifica brânzeturile care se vând
cel mai bine şi poziŃionarea optimă a acestora pe rafturi în funcŃie de tipurile de consumatori, (cu
venituri mici, medii sau mari) şi grupurile etnice din care fac parte aceştia.
Marketingul local are unele puncte slabe. Poate duce la creşterea costurilor de producŃie şi de
marketing prin scăderea cantitativă a producŃiei. Încercarea de a satisface cererile anumitor pieŃe
locale şi regionale poate de naştere unor probleme logistice. Mai mult, imaginea unei mărci se poate
dilua dacă produsele şi mesajele promoŃionale diferă prea mult de la o zonă la alta.
Totuşi, se pare că pe o piaŃă din ce în ce mai fragmentată, avantajele marketingului local
depăşesc dezavantajele. Marketingul local ajută companiile să-şi comercializeze mai eficient
produsele în funcŃie de diferenŃele demografice, de stilul de viaŃă al diferitelor comunităŃi. Acest tip
de marketing este agreat şi de vânzarea cu amănuntul care preferă oferte personalizate în funcŃie de
nevoile şi dorinŃele propriilor lor consumatori.
b) Marketingul individual
La extremă micromarketingul devine marketing individual – personalizarea produselor şi
programelor de management în funcŃie de nevoile şi preferinŃele consumatorilor individuali.
Markitingul individual a mai fost denumit şi one-to-one marketing, markets of one marketing sau
marketing personalizat.
Folosirea pe scară largă a marketingului de masă ne-a făcut să uitam că timp de secole
consumatorii au fost serviŃi în mod individual. Croitorul făcea costume la comandă, cizmarul
producea încălŃăminte pe măsura fiecărui client, tâmplarul făcea mobilă la comandă. Astăzi, noile
tehnologii permit multor companii să se reîntoarcă la comerŃul personalizat. Computere mai
performante, baze de date mai detaliate, producŃie robotizată şi flexibilă, mijloace de comunicare
93
rapide şi interactive ca poşta electronică, faxul, Internetul, toate participă la procesul de
personalizare în masă. Prin acest proces firmele interacŃionează direct cu un număr mare de
consumatori oferind produse şi valori unice, în funcŃie de dorinŃele fiecărui client în parte.
Astfel, Dell Computers livrează computere având exact acele hardware şi software
comandate de fiecare client în parte. Peapod, supermarketul virtual îşi schimbă caracteristicile în
funcŃie de nevoile individuale ale fiecărui client. Iar lanŃul hotelier Ritz-Carlton oferă experienŃe
unice speciale pentru fiecare oaspete.
TendinŃa către produse personalizate este un efect al marketingului în care consumatorul are
rolul cel mai important (self-marketing). Din ce în ce mai mulŃi consumatori îşi asumă
responsabilitatea de a crea ei înşişi produsele pe care le doresc. ImaginaŃi-vă două firme diferite
care încearcă să-şi vândă produsele în două stiluri diferite. Prima asaltează clientul cu agenŃi de
vânzări care încearcă să fie cât mai convingători. A doua foloseşte un sistem web prin intermediul
căruia clientul poate interacŃiona cu furnizori, specialişti în domeniu sau alŃi utilizatori ai produsului
şi abia după aceea vor decide care este cea mai bună ofertă. În acest al doilea caz clientului i s-a
oferit mai multă responsabilitate în procesul de cumpărare iar compania a avut o influenŃă redusă
asupra hotărârii clientului.
Este în creştere tendinŃa către un dialog interactiv prin renunŃarea la monologul publicitar.
Deoarece un număr tot mai mare de consumatori devin mai responsabili, participă la discuŃii pe
Internet şi comandă produsele on-line sau prin telefon, comercianŃii trebuie să folosească noi
modalităŃi de a influenŃa procesul de cumpărare, implicând clientul în toate fazele de proiectare şi
producŃie, lăsând deci activitatea de marketing la dispoziŃia acestuia (self marketing).
SEGMENTAREA PIEłELOR
Nu există doar un singur mod de segmentare a pieŃei; comercianŃii trebuie să aibă în vedere
diferite variabile folosite separat sau în combinaŃie pentru a descoperi modul optim de structurare a
pieŃei. Printre aceste variabile care pot fi folosite în segmentarea pieŃei se numără, spre exemplu,
cele geografice, demografice, psihografice sau comportamentale.
a) Segmentarea geografică reprezintă divizarea pieŃei în unităŃi geografice (naŃiuni, regiuni,
state, judeŃe, oraşe, cartiere). O companie se poate decide să opereze pe unul din aceste segmente
geografice sau pe toate, Ńinând cont de diferenŃele privind nevoile şi dorinŃele consumatorilor.
Astăzi tot mai multe companii îşi personalizează produsele, publicitatea, campaniile de
promovare pentru a fi în concordanŃă cu nevoile clienŃilor din anumite regiuni, oraşe, cartiere.
Alte companii încearcă să pătrundă pe pieŃe noi. Firmele importante, prezente în marile oraşe
încearcă să se adapteze şi să-şi facă simŃită prezenŃa şi în oraşele mici.
b) Segmentarea demografică reprezintă divizarea pieŃei în grupuri pe bază de vârstă, venit,
ocupaŃie, educaŃie, religie, rasă, naŃionalitate, mărimea familiei etc. Factorii demografici sunt cei
mai folosiŃi pentru segmentarea pieŃei. Un motiv important este acela că nevoile şi dorinŃele
clienŃilor sunt influenŃate de variabilele enumerate mai sus. Un alt motiv este accesibilitatea acestor
variabile, ele putând fi măsurate mai uşor. De aceea, variabilele demografice trebuie luate
întotdeauna în considerare, chiar dacă cercetarea de marketing porneşte de la alŃi factori (beneficiile
cerute de clienŃi, comportamentul acestora etc.).
Vârsta şi ciclul de viaŃă. Nevoile şi dorinŃele consumatorilor variază în funcŃie de vârstă, de
aceea reclamele şi activitatea de marketing diferă în funcŃie de vârsta grupului Ńintă.
ComercianŃii nu trebuie să se lase influenŃaŃi de stereotipuri în procesul de segmentare a pieŃei pe
criterii de vârstă.
De exemplu, deşi unii bătrâni de 70 de ani au nevoie de scaune cu rotile, alŃii joacă tenis sau,
în timp ce unele cupluri de 40 de ani îşi trimit copii la colegiu, alŃii abia îşi întemeiază o familie. De
aceea, vârsta nu este cel mai bun indicator pentru ciclul de viaŃă al unei persoane, sănătate, slujbă,
statutul familial, nevoi şi putere de comparare. Companiile ale căror piaŃă Ńintă este reprezentată de
grupa matură de vârstă folosesc în general imagini pozitive şi atractive.
Sexul. Segmentarea pieŃei în funcŃie de sexul cumpărătorilor este utilă pentru îmbrăcăminte,
cosmetice, articole pentru toaletă, reviste.
94
Venit. Segmentarea pieŃei în funcŃie de veniturile consumatorilor este folosită de
comercianŃii de automobile, îmbrăcăminte, cosmetice, servicii financiare, călătorii. Unele companii
oferă atât produse de lux, cât şi produse pentru clienŃii cu venituri mai mici.
c) Segmentarea psihografică împarte cumpărătorii pe grupuri în funcŃie de clasa socială,
stilul de viaŃă şi personalitate. Oamenii din acelaşi grup demografic pot avea trăsături psihografice
diferite. MulŃi comercianŃi îşi aleg piaŃa în funcŃie de stilul de viaŃă al consumatorilor Ńintă.
d) Segmentarea pieŃei pe criterii comportamentale se referă la împărŃirea cumpărătorilor pe
baza cunoştinŃelor, atitudinilor, reacŃiilor pe care le au în legătură cu un produs. MulŃi comercianŃi
consideră că factorii comportamentali sunt cel mai bun punct de plecare pentru atragerea unui
segment de piaŃă.
Ocazii – cumpărătorii pot fi grupaŃi şi în funcŃie de ocaziile cu care cumpără un produs
(anumite momente ale zilei, anumite sărbători etc.). De exemplu, sucul de portocale este luat cel
mai adesea la micul dejun. De aceea producătorii de suc de portocale încearcă să-l promoveze ca o
băutură răcoritoare şi energizantă, potrivită la toate orele zilei.
Beneficiul căutat. Un mod eficient de segmentare a pieŃei se bazează pe beneficiile dorite de
la un anumit produs de un anumit grup de consumatori. Segmentarea în funcŃie de beneficiu
necesită identificarea calităŃilor pe care anumite grupuri de cumpărători le caută la anumite produse.
De exemplu, un studiu de marketing a stabilit trei motive importante pentru care oamenii călătoresc:
pentru a pleca împreună cu familia departe de oraş, în scopuri educaŃionale sau pur şi simplu pentru
că o călătorie este o aventură în sine.
Statutul utilizatorului. PiaŃa poate fi divizată în: neutilizatori, foşti utilizatori, potenŃiali
utilizatori, utilizatori noi, utilizatori fideli ai unui produs. Un alt studiu a evidenŃiat că donatorii de
sânge au un respect de sine scăzut şi, de asemenea, sunt lipsiŃi de îndrăzneală şi foarte preocupaŃi de
propria sănătate. Nedonatorii tind să aibă caracteristicile opuse. Aceste concluzii sugerează că
agenŃiile sociale trebuie să folosească tehnici de marketing diferite pentru menŃinerea donatorilor
curenŃi şi respectiv pentru atragerea de noi donatori.
PoziŃia pe piaŃa a unei firme influenŃează, de asemenea, punctele (domeniile) sale de interes.
Leaderii de pe piaŃă sunt în general interesaŃi să atragă noi utilizatori în timp ce firmele mai mici
încearcă să-şi păstreze clienŃii existenŃi.
Rata de utilizare. PieŃele se pot diviza în utilizatori ocazionali şi permanenŃi.
Utilizatorii permanenŃi reprezintă adesea un procent redus ca număr dar sunt responsabili
pentru un procent crescut de vânzări. ComercianŃii preferă în general să atragă un singur utilizator
permanent în locul mai multor utilizatori ocazionali. Un studiu realizat în Statele Unite a demonstrat
ca 18% de cumpărători permanenŃi de îngheŃată consumă 35% din totalul de îngheŃată vândută. În
mod similar, clienŃii fideli ai fast-food-urilor sunt în procent de numai 20%, dar sunt responsabili
pentru 60% din vânzări.
Gradul de loialitate. PiaŃa poate fi împărŃită şi în funcŃie de gradul de loialitate al
consumatorilor. Aceştia pot fi fideli unei mărci (Tide), unui magazin (Wal Mart) sau unei companii
(Ford). Consumatorii port fi împărŃiŃi în grupuri în funcŃie de gradul de fidelitate. Există
consumatori fideli şi consumatori care cumpără de fiecare dată ceva diferit.
O companie poate câştiga multă experienŃă analizând piaŃa din punct de vedere al fidelităŃii
clienŃilor. Ar trebui să înceapă prin studierea propriilor clienŃi fideli; Pepsi de exemplu a urmărit
comportamentul clienŃilor fideli în spatii unde produsul este consumat (acasă, în restaurante,
cinematografe, evenimente sportive, pe plajă). Au descoperit că Pepsi este iubit şi există mulŃi
consumatori fideli. Studiind consumatorii mai puŃin fideli, o companie poate descoperi care sunt
principalii săi concurenŃi. Consumatorii de Pepsi cumpără uneori şi Coca Cola, deci Pepsi trebuie
să-şi îmbunătăŃească imaginea faŃă de Coca Cola. Analizând motivele pentru care unii clienŃi se
îndepărtează de o anumită marcă, o companie îşi poate detecta slăbiciunile.
Segmentarea eficientă
Nu orice mod de segmentare al pieŃei este eficient. Consumatorii de sare ar putea fi împărŃiŃi
în blonzi şi bruneŃi deşi culoarea părului nu afectează în nici un fel cantitatea de sare cumpărată.
Dacă toŃi consumatorii de sare ar cumpăra aceeaşi cantitate în fiecare lună (presupunând că nu
există decât un sortiment de sare) şi ar dori să plătească acelaşi preŃ, o firmă producătoare nu ar
avea nici un avantaj segmentând o astfel de piaŃă.
Pentru a deveni utile segmentele de piaŃă trebuie să fie:
– măsurabile: mărimea, puterea de cumpărare, caracteristicile segmentelor pot fi
măsurate. Unele variabile sunt dificil de măsurat. De exemplu, există 32.5 mil. de
stângaci în SUA, aproape cât întreaga populaŃie a Canadei. Totuşi există puŃine date şi
statistici privitoare la acest segment.
– accesibile: segmentele de piaŃă trebuie să fie uşor de abordat şi de servit. O companie
care încearcă să vândă un parfum special destinat celibatarilor de ambele sexe care ies
seara târziu cu prietenii nu va avea succes dacă nu identifică anumite magazine, cluburi
pe care acest grup Ńintă să le frecventeze şi unde să-şi plaseze reclamele.
– substanŃiale: segmentele de piaŃă trebuie să fie suficient de mari pentru a fi profitabile.
Un segment trebuie să fie cel mai vast grup omogen posibil de identificat. Nu ar fi
profitabil de exemplu pentru un producător de automobile să proiecteze un model special
pentru clienŃii cu o înălŃime anume.
– diferenŃiabile: segmentele trebuie să fie distincte şi să răspundă diferit la programe
diferite de marketing. Dacă atât femeile căsătorite, cât şi cele necăsătorite vor răspunde
asemănător la vânzarea unui nou parfum ele nu vor constitui segmente de piaŃă diferite.
– eficace: pentru atragerea şi satisfacerea clienŃilor trebuie concepute programe eficiente şi
realiste. De exemplu, deşi o companie aeriană mică a identificat 7 segmente de piaŃă
diferite, personalul său nu era suficient de numeros pentru dezvoltarea unui program
separat pentru fiecare segment în parte. Compania cunoaşte acum oportunităŃile de pe
piaŃă şi evaluând profitabilitatea fiecărui segment va putea decide asupra cărora îşi va
îndrepta atenŃia în mod special.
99
a) Identificarea posibilelor avantaje competitive
Cheia succesului pentru câştigarea şi păstrarea clienŃilor este dat de înŃelegerea mai bună a
acestora şi a procesului de cumpărare comparativ cu concurenŃa şi în consecinŃă oferirea unei valori
superioare. Avantajul competitiv va fi direct proporŃional cu capacitatea firmei de a oferi o valoare
superioară faŃă de concurenŃă. O poziŃie solidă nu se poate construi pe promisiuni deşarte. Dacă
afirmă ca promovează calitatea înaltă a produselor sale, va trebui să ofere produse de exact acea
calitate. O firmă vigilentă ştie să-şi impună imaginea ori de câte ori intră în contact cu clientul prin
liniile sale de produse, serviciile oferite, canale de comunicare, angajaŃi/personal.
Companiile îşi pot diferenŃia produsele pornind de la criterii ca: durabilitate, fiabilitate,
consistenŃă.
Nu numai produsele ci şi serviciile se pot diferenŃia. (De exemplu, o livrare rapidă, atentă,
convenabilă).
Firmele care practică diferenŃierea de canal pot câştiga un avantaj competitiv prin modul în
care îşi proiectează canalele de distribuŃie (mărime, performanŃă, experienŃă). Succesul firmei
Caterpillar în industria echipamentelor de construcŃii se bazează pe canale de distribuŃie superioare.
Dealerii Catterpillar din întreaga lume sunt recunoscuŃi pentru serviciile lor de calitate. Dell
Computer şi Avon se disting prin canale de distribuŃie directe şi de calitate.
CalităŃile şi profesionalismul pot însemna un alt avantaj competitiv. AngajaŃii Disney sunt
prietenoşi, iar cei de IBM oferă clienŃilor exact soluŃia pe care o doresc. Chiar dacă uneori ofertele
concurente par să fie identice, consumatorii percep diferenŃa pe baza imaginii diferite a
companiilor. Imaginea unei companii sau a unei mărci trebuie să fie în concordanŃă cu poziŃia şi
beneficiile produsului, însă dezvoltarea unei imagini distincte şi puternice necesită efort şi
creativitate. Imaginea unui produs nu se poate fixa în mintea consumatorului într-un timp scurt prin
doar câteva reclame. Dacă Ritz-Carlton înseamnă calitate, această imagine trebuie susŃinută de
totala activitate a companiei. Simbolurile, M-ul încercuit al restaurantelor McDonald’s, logo-ul Intel
Inside, Nike Swoosh pot contribui la recunoaşterea mărcii şi la promovarea imaginii.
Companiile îşi pot dezvolta o marcă cu sprijinul unei celebrităŃi (aşa cum a făcut Nike în
cazul pantofilor de basket Al Jordan). Alte companii îşi asociază imaginii anumite culori (IBM –
albastru, Campbell – alb şi roşu, Kodak – roşu şi galben). Simbolurile, personajele şi alte elemente
de imagine alese trebuie să fie prezente în publicitatea care promovează personalitatea unei
companii sau mărci.
b) Alegerea avantajelor competitive optime. Presupunând ca o companie este destul de
norocoasă încât să descopere câteva potenŃiale avantaje competitive, va trebui să le aleagă pe cele
care vor construi baza strategiei sale; de asemenea, va trebui să decidă câte diferenŃe va promova şi
care vor fi acestea.
Câte diferenŃe vor fi promovate?
MulŃi comercianŃi consideră că cea mai bună soluŃie este promovarea agresivă a unui singur
beneficiu al produsului.
Specialistul în publicitate Rosser Reeves crede ca o companie trebuie să-şi dezvolte o
propunere comercială unică (unique selling proposition – USP) pentru fiecare marcă şi să o menŃină
numai pe aceasta. Fiecare marcă ar trebui să îşi dezvolte o calitate anume şi să devină apoi
cunoscută ca “numărul unu” datorită acelei calităŃi. Cumpărătorii au tendinŃa să reŃină mai bine
calitatea principală (nr.1) a unui produs, mai ales într-o societate invadată de comunicare şi
informaŃii. Astfel reclama la pastă de dinŃi Crest subliniază în permanenŃă proprietăŃile anticarie ale
acesteia, iar Volvo promovează siguranŃa maşinilor sale. O companie care îşi menŃine sloganul va fi
cu siguranŃă reŃinută.
AlŃi specialişti în marketing susŃin promovarea unui număr mai mare de diferenŃe. Acest
lucru ar putea deveni necesar dacă două sau mai multe companii propun aceleaşi avantaje pentru
produsele lor. TendinŃa accentuată de fragmentare de pe piaŃa contemporană a determinat
companiile să activeze pe mai multe segmente.
De exemplu, Unilever a introdus pe piaŃă primul săpun 3 în 1 (Lever 2000) care curăŃă,
parfumează şi înmoaie pielea. Cu siguranŃă mulŃi consumatori vor cumpără produsul pentru toate
cele trei calităŃi ale sale provocarea costând în a-i convinge ca o singură marca poate oferi toate
aceste trei beneficii. Având în vedere succesul deosebit al săpunului lever 2000, Unilever a făcut
100
faŃă cu succes provocării. Totuşi o creştere prea mare a numărului de beneficii anunŃate într-o
promoŃie poate de naştere la neîncredere şi la o poziŃie neclară pe piaŃă.
Există trei erori majore de poziŃionare pe piaŃa pe care o companie trebuie să le evite. Prima
este subpoziŃionarea – incapacitatea de a-şi găsi o poziŃie anume pe piaŃă. Unele firme descoperă că
piaŃa are o idee vagă despre produsele sale sau nu ştie absolut nimic.
A doua eroare este suprapoziŃionarea – oferirea unei imagini pre inguste. Astfel, un
consumator ar putea crede că Stenleen – producător de sticlărie vinde numai produse de peste 1000
de dolari când de fapt preŃul obiectelor de artă pe care le produce porneşte de la aproximativ 50$.
În al treilea şi ultimul rând, companiile trebuie să evite o poziŃionare confuză. Burger King a
făcut această greşeală în ultimele două decenii folosind prea multe campanii publicitare separate în
acelaşi timp. S-a creat o imagine confuză în mintea consumatorilor şi prin urmare profiturile sale au
fost scăzute.
Ce diferenŃe trebuie promovate?
Nu toate diferenŃele faŃă de alte produse sunt semnificative şi importante. Am putea spune că
nu orice diferenŃă face diferenŃa, însă orice diferenŃă poate genera costuri suplimentare pentru
companie sau din contră, beneficii. De aceea, companiile trebuie să-şi selecteze cu grijă modurile în
care se va distinge de concurenŃă.
O diferenŃă poate fi promovată dacă satisface următoarele criterii:
– este importantă: oferă un beneficiu valoros consumatorilor;
– este distinctivă: concurenŃa nu oferă această diferenŃă sau o oferă într-un mod mai puŃin
distinctiv;
– este superioară: diferenŃa este superioară altor moduri de obŃinere a aceluiaşi beneficiu de
către consumatori;
– este comunicabilă: diferenŃa este comunicabilă şi vizibilă;
– diferenŃa nu poate fi copiată cu uşurinŃă de concurenŃă;
– este abordabilă: cumpărătorii îşi pot permite să plătească pentru această diferenŃă;
– este profitabilă: diferenŃa poate fi introdusă în mod profitabil.
Multe companii au introdus diferenŃe care nu respectă toate aceste criterii. Alegerea unui
avantaj competitiv pe care să se bazeze poziŃia unui produs sau serviciu poate fi dificilă sau
crucială pentru succes.
c) Selectarea unei strategii generale de poziŃionare
De regulă consumatorii aleg produsele sau serviciile care le oferă cea mai mare valoare.
ComercianŃii pun astfel accentul pe acele caracteristici ale produselor lor care oferă un plus de
valoare comparativ cu concurenŃa. PoziŃionarea generală pe piaŃă a unui produs se numeşte
“propunerea de valoare a mărcii” (value proposition) şi reprezintă totalitatea beneficiilor pe care le
oferă o anumită marcă. Aceasta reprezintă răspunsul la întrebarea consumatorului: “De ce să
cumpăr această marcă?”
De exemplu, propunerea de valoare a mărcii Volvo include siguranŃă, încredere, spaŃiu, stil,
pentru un preŃ peste medie, dar corect, Ńinând cont de toate aceste beneficii.
103
TEMA 8
STRATEGIA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR
Acest capitol începe cu o întrebare aparent simplă: Ce este un produs? După ce răspunde la această
întrebare, capitolul caută modalităŃi de clasificare a produselor pe pieŃele de consum şi a firmelor.
Apoi discută deciziile importante pe care le iau marketerii cu privire la produsele individuale, liniile
de produse şi mixul de produse. În sfârşit, examinăm caracteristicile şi cerinŃele de marketing ale
unei forme speciale de produs – serviciile.
Ce este un produs?
Produs: Orice poate fi oferit pe piaŃă pentru a atrage atenŃia, a achiziŃiona, a utiliza sau a consuma
şi care poate satisface o dorinŃă sau o nevoie.
Un player Sony DVD, un Ford Taurus, o vacanŃă în Costa Rica, o cafea Moka la Starbucks,
serviciile de investiŃii online Charles Schwab şi sfaturile medicului dvs. de familie – toate sunt
produse. Definim un produs astfel: orice poate fi oferit pe piaŃă pentru a atrage atenŃia, a
achiziŃiona, a utiliza sau a consuma şi care poate satisface o dorinŃă sau o nevoie. Produsele includ
mai mult decât bunuri tangibile. O definiŃie generală a produselor ar fi că acestea includ obiecte
fizice, servicii, evenimente, persoane, locuri, organizaŃii, idei sau mixuri a acestor entităŃi. Astfel, în
tot textul de faŃă, folosim termenul produs în sens larg, pentru a include toate aceste entităŃi.
Datorită importanŃei lor în domeniul economic, acordăm atenŃie specială serviciilor. Serviciile sunt
o formă de produs care constă în activităŃi, beneficii sau satisfacŃii oferite spre vânzare care sunt, în
esenŃă, intangibile şi nu se transformă într-o formă de proprietate. Exemple ar fi activitatea bancară,
hotelieră, impozitele şi servicii de reparaŃii domestice. Vom lua în considerare serviciile ceva mai
îndeaproape într-o secŃiune de la sfârşitul acestui capitol.
Serviciu: Orice activitate sau beneficiu pe care o parte le poate oferi celeilalte părŃi, care este, în
esenŃă, intangibilă şi nu se transformă într-o formă de proprietate.
Niveluri de produs
Planificatorii produselor trebuie să gândească despre produse şi servicii pe trei niveluri. Nivelul de
bază este esenŃa produsului, care adresează întrebarea: Ce cumpără de fapt cumpărătorul? Produsul
principal stă în centrul produsului total. El constă din beneficiile principale, care rezolvă probleme
pe care consumatorul le caută atunci când cumpără un produs sau un serviciu. O femeie care
cumpără un ruj cumpără mai mult decât o culoare pentru buze. Charles Revson de la Revlon a
constatat lucrul acesta de timpuriu: “În fabrică, producem cosmetice; în magazin, vindem speranŃă”.
Şi lanŃul de hoteluri Ritz-Carlton ştie că oferă oaspeŃilor săi mai mult decât numai camere de
închiriat – ci asigură “experienŃe de călătorie memorabile”. Astfel, când sunt proiectate produsele,
marketerii trebuie mai întâi să definească esenŃa beneficiilor pe care produsul le va asigura pentru
utilizarea produsului.
Planificatorul de produse trebuie apoi să construiască un produs real în jurul esenŃei unui produs.
Produsele reale pot avea cinci caracteristici: un nivel de calitate, caracteristici, design, o denumire a
mărcii şi ambalaj. De exemplu, o cameră video Sony este un produs real. Numele său, părŃile, stilul,
caracteristicile, ambalajul şi alte atribute au fost combinate cu grijă pentru a livra esenŃa
beneficiului – un mod convenabil, de înaltă calitate de a surprinde momente importante.
În sfârşit, planificatorul produselor trebuie să construiască un produs completat în jurul esenŃei
produselor şi a produselor reale oferind servicii şi beneficii suplimentare pentru consumator. Sony
trebuie să ofere mai mult decât o simplă cameră de luat vederi. Sony trebuie să pună la dispoziŃia
consumatorilor o soluŃie completă la problemele lor legate de imortalizarea imaginilor. Astfel, dacă
consumatorii cumpără o cameră video Sony, firma Sony şi dealerii săi trebuie, de asemenea, să dea
cumpărătorilor o garanŃie pentru componente şi mâna de lucru, instrucŃiuni de folosire, servicii de
reparare şi la nevoie un număr de telefon fără taxe dacă au probleme sau întrebări.
Aşadar, un produs este mai mult decât un simplu set de caracteristici tangibile. Consumatorii tind să
vadă produsele ca nişte mănunchiuri complexe de beneficii care le satisfac nevoile. Când concep
produsele, marketerii trebuie să identifice nevoile consumatorului principal pe care le va satisface
produsul. Ei trebuie să proiecteze produsul real şi să găsească moduri de a-l completa pentru a crea
ansamblul de beneficii care va asigura experienŃa cea mai satisfăcătoare pentru client.
Clasificările produselor
Produsele şi serviciile se împart în două categorii mari pe baza tipurilor de consumatori care le
folosesc – produse de consum şi produse industriale. Definite în general, produsele includ, de
asemenea, şi alte entităŃi comercializabile cum ar fi experienŃe, organizaŃii, persoane, locuri şi idei.
Produsele de consum
Produsele de consum sunt acele produse cumpărate de consumatorul final pentru consumul
personal. Marketerii clasifică, de obicei, aceste bunuri şi felul cum consumatorii le cumpără.
105
Produsele de consum includ produse de uz curent, produse comerciale, produse speciale şi produse
necăutate. Aceste produse diferă în funcŃie de modul cum consumatorii le cumpără şi deci, cum sunt
comercializate (vezi tabelul 8-1).
a) Produsele de uz curent sunt produsele şi serviciile de consum pe care consumatorul le cumpără
frecvent, imediat şi făcând o minimă comparaŃie şi efort de cumpărare. Exemplele includ săpunul,
dulciurile, ziarele şi fast food. Produsele de uz curent sunt de obicei la preŃ scăzut şi marketerii le
plasează în multe locaŃii pentru a fi la îndemână atunci când clienŃii au nevoie de ele.
b)Produsele comerciale sunt produse şi servicii de consum cumpărate mai rar, pe care cumpărătorul
le compară cu atenŃie din punct de vedere al caracterului corespunzător, al calităŃii, preŃului şi
stilului. Atunci când cumpără produse şi servicii comerciale, consumatorii petrec mult timp şi efort
adunând informaŃii şi făcând comparaŃii. Exemplele includ mobilă, îmbrăcăminte, maşini la mâna a
doua, aparatură de uz casnic şi servicii hoteliere şi moteliere. Produsele comerciale pe care
marketerii le distribuie de obicei în puncte de desfacere mai puŃine dar asigură un suport de vânzări
mai consecvent pentru a ajuta consumatorii în eforturile lor de comparare.
c) Produsele special sunt produse şi servicii de consum cu caracteristici sau identificare de marcă
unice pentru care un grup semnificativ de cumpărători este dornic să facă un efort de achiziŃie
special. De exemplu: mărci specifice şi tipuri de maşini, echipament fotografic scump,
îmbrăcăminte de calitate şi servicii ale specialiştilor în medicină sau drept. Un automobil
Lamborghini, de exemplu, este un produs special pentru că cumpărătorii sunt, de obicei, dornici să
călătorească pe distanŃe mari pentru a-l cumpăra. În mod normal, cumpărătorii nu compară
produsele speciale. Ei investesc numai timpul necesar pentru a ajunge la dealerii care se ocupă de
produsele dorite.
d) Produsele necăutate sunt produsele de consum despre care consumatorul nu ştie multe lucruri sau
ştie dar nu se gândeşte în mod normal să le cumpere. Majoritatea noilor inovaŃii majore sunt
necăutate până când consumatorul devine conştient de acestea prin reclamă. Exemplele clasice
despre produse şi servicii cunoscute dar necăutate sunt asigurarea de viaŃă şi donaŃiile de sânge la
Crucea Roşie. Prin însăşi natura lor, produsele necăutate necesită multă reclamă, vânzare
individuală şi alte eforturi de marketing.
Produsele industriale
Produsele industriale sunt cele cumpărate pentru prelucrare ulterioară sau pentru uz în conducerea
unei activităŃi. Astfel, distincŃia între un produs de consum şi un produs industrial se bazează pe
scopul pentru care produsul este căutat. Dacă un consumator cumpără o maşină de tuns gazonul
pentru uz domestic, maşina de tuns gazonul este un produs de consum. Dacă acelaşi cumpărător
cumpără aceeaşi maşină de tuns gazonul pentru uz în arhitectura peisagistică, maşina de tuns
gazonul este un produs industrial.
Cele trei grupe de produse şi servicii industriale includ materiale şi piese, articole de capital şi
furnituri şi servicii.
Materiale şi piese de schimb includ materiile prime şi materialele şi piesele fabricate. Materiile
prime constau în produse agricole (grâu, bumbac, şeptel, fructe, legume) şi produse naturale (peşte,
cherestea, ŃiŃei, minereu de fier). Materialele şi piesele fabricate constau din materialele componente
(fier, fire textile, ciment, sârmă) şi părŃi componente (motoare mici, cauciucuri, piese turnate).
Majoritatea materialelor şi pieselor fabricate sunt vândute direct utilizatorilor industriali. PreŃul şi
serviciile sunt factorii de marketing majori; stabilirea mărcii şi reclama tind să fie mai puŃin
importante.
Articolele de capital sunt produse industriale care ajută la producŃia sau operaŃiile cumpărătorului,
inclusiv instalaŃii şi accesorii. InstalaŃiile constau în achiziŃii majore cum ar fi clădiri (fabrici,
birouri) şi echipament fix (generatoare, bormaşini, sisteme informatice, lifturi). Accesoriile includ
echipament industrial portabil şi unelte (unelte manuale, cărucioare stivuitoare) şi birotică (faxuri,
107
birouri). Acestea au o viaŃă mai scurtă decât instalaŃiile şi nu fac decât să ajute la procesul de
producŃie.
Grupul final de produse comerciale îl constituie furniturile şi serviciile. Furniturile includ furnituri
de funcŃionare (lubrifianŃi, cărbune, hârtie, creioane) şi articole de reparaŃie şi întreŃinere (vopsea,
cuie, perii). Furniturile sunt produse de uz curent din domeniul industrial pentru că sunt
achiziŃionate de obicei cu un minim de efort sau comparaŃie. Serviciile comerciale includ serviciile
de întreŃinere şi reparaŃie (curăŃarea ferestrelor, repararea calculatoarelor) şi servicii de consultanŃă
în afaceri (legale, consultanŃă de management, reclamă). Aceste servicii sunt de obicei furnizate pe
bază de contract.
organizaŃiei constă în activităŃi întreprinse pentru a crea, a menŃine sau a schimba atitudinile şi
comportamentul consumatorilor Ńintă faŃă de organizaŃie. Atât organizaŃiile cu profit cât şi cele non-
profit practică marketingul organizaŃiei. Firmele comerciale sponsorizează relaŃiile publice sau
campaniile publicitare legate de instituŃie pentru a şlefui imaginea. Reclama pentru imaginea firmei
este un instrument major pe care îl folosesc societăŃile pentru a se autocomercializa unui public
variat. De exemplu, Lucent expune reclame cu un slogan: “Facem lucruri care ajută comunicării”.
IBM doreşte să devină compania care se orientează către “e-Business Solutions”. Şi Compania Ford
are “idei mai bune”. Tot aşa, organizaŃiile non-profit, cum ar fi bisericile, facultăŃile, instituŃiile de
caritate, muzeele, şi grupurile artistice, îşi comercializează organizaŃiile pentru a strânge fonduri şi a
Şi oamenii pot fi consideraŃi produse. Marketingul persoanelor constă în activităŃi întreprinse pentru
a crea, a menŃine sau a schimba atitudini sau comportament faŃă de persoanele particulare. Toate
tipurile de persoane şi organizaŃii practică marketingul persoanelor. PreşedinŃii trebuie să se
priceapă la a se comercializa pe sine, pe celelalte părŃi şi platformele lor pentru a obŃine voturile
necesare şi suportul necesar pentru program. Artiştii şi sportivii folosesc marketingul pentru a-şi
promova carierele şi a-şi îmbunătăŃi impactul şi veniturile. Profesioniştii ca de exemplu doctorii,
avocaŃii, contabilii şi arhitecŃii se auto-comercializează pentru a-şi construi reputaŃia şi a-şi spori
afacerile. Conducătorii afacerii folosesc marketingul de persoane ca o unealtă strategică pentru a
dezvolta proprietatea societăŃilor ca şi pe a lor. Firmele, instituŃiile de caritate, echipele sportive,
grupurile de arte plastice, grupurile religioase şi alte organizaŃii folosesc şi ele marketingul
persoanei. Crearea sau asocierea cu personalităŃi bine-cunoscute ajută adesea aceste organizaŃii să-şi
realizeze scopurile mai bine. De aceea 12 societăŃi diferite – inclusiv Nike, Buick, American
Express, Disney şi Titleist – plătesc 54 milioane USD pe an pentru a face legătura cu superstarul la
golf Tiger Woods.
Marketing locului implică activităŃi întreprinse pentru a crea, a menŃine sau a schimba atitudini sau
comportament faŃă de anumite locuri. Oraşele, statele, regiunile şi chiar naŃiuni întregi concurează
108
pentru a atrage turişti, noi rezidenŃi, convenŃii şi birouri de firmă sau fabrici. Azi, aproape fiecare
oraş, stat şi Ńară îşi comercializează atracŃiile turistice. Texas face reclamă “Parcă ar fi o altă Ńară”,
Michigan trâmbiŃează: “Lacuri grozave, vremuri grozave” şi Statul New York strigă “Iubesc New
York-ul!”. Stratford, Ontario, în Canada a fost un oraş puŃin cunoscut cu o mare calitate de
marketing – numele său şi un râu numit Avon. Acesta a devenit baza pentru un festival anual
Shakespeare, acum Festivalul Stratford din Canada, care a pus Stratford-ul pe harta turistică.
Majoritatea statelor şi naŃiunilor deschid şi birouri de dezvoltare industrială care încearcă să vândă
societăŃi cu avantajul de a amplasa noi fabrici în ele. De exemplu, Irlanda este un marketer de locuri
remarcabil. AgenŃia de dezvoltare Irlandeză a atras peste 1.100 societăŃi pentru a-şi amplasa
fabricile în Irlanda. În acelaşi timp, Comisia Irlandeză de Turism a construit un turism înfloritor
făcând reclamă la “peste 11.000 locuri de cazare şi 14.000 lucruri de făcut”. Şi Comisia Irlandeză
Ideile por fi şi ele comercializate. Într-un sens tot marketingul este marketingul unei idei, fie că este
ideea generală a perierii dinŃilor sau ideea particulară că pasta de dinŃi Crest “creează zâmbete în
fiecare zi” prin controlul eficient al tartrului şi prevenirea cariilor. Totuşi, aici limităm atenŃia
asupra marketingului ideilor sociale, cum ar fi campaniile de sănătate publică pentru reducerea
a promova protecŃia zonelor sălbatice, aerul curat şi conservarea; şi alte campanii cum ar fi
planificarea familială, drepturile umane şi egalitatea raselor. Această zonă a fost numită marketing
căutând să sporească acceptabilitatea unei idei, cauze sau practici sociale, în cadrul grupurilor Ńintă.
Consiliului de publicitate din America a creat duzini de campanii sociale de reclamă, inclusiv
clasice ca “Smokey Ursul”, “PăstraŃi frumuseŃea Americii”, “Prietenii nu-şi lasă prietenii să
reprezintă 40 de cazuri în domeniul subiectelor de discuŃie cum ar fi calitatea vieŃii pentru copii,
109
sănătate preventivă, educaŃie, bunăstarea comunităŃii, conservarea mediului şi consolidarea
familiilor (vezi www.adcouncil.org), dar marketingul social implică mult mai mult decât numai
reclamă. Multe campanii publicitare publice eşuează pentru că acordă reclamei rolul principal, dar
(SMI) încurajează folosirea unei game largi de instrumente de marketing. “Marketingul social trece
dincolo de “P”-ul promoŃional al mixului de marketing pentru a include orice alt element şi a realiza
Atributele produsului
Dezvoltarea unui produs sau serviciu implică definirea beneficiilor pe care le va oferi. Aceste
beneficii sunt comunicate şi livrate de atributele produsului cum ar fi calitatea, caracteristicile, stilul
şi designul.
a) Calitatea produsului. Calitatea este unul dintre instrumentele majore de poziŃionare a
marketerului. Calitatea produsului are două dimensiuni – nivel şi consecvenŃă. Pentru dezvoltarea
produsului, marketerul trebuie mai întâi să aleagă un nivel al calităŃii care va sprijini poziŃia
produsului pe piaŃa Ńintă. Aici, calitatea produsului înseamnă calitatea performanŃei – abilitatea unui
produs de a-şi realiza funcŃiunile. De exemplu, un Rolls-Royce asigură a calitate mai mare a
performanŃei decât un Chevrolet: Se călătoreşte mai comod, se conduce mai uşor şi durează mai
mult. SocietăŃile încearcă rareori să ofere nivelul cel mai înalt de calitate a performanŃei – puŃini
clienŃi doresc sau îşi pot permite nivelurile înalte de calitate oferite la produse ca un automobil
Rolls-Royce, un frigider Sub Zero sau un ceas Rolex. În schimb, societăŃile aleg un nivel al calităŃii
care se potriveşte nevoilor pieŃei Ńintă şi nivelurilor de calitate ale produselor competitive.
Dincolo de nivelul calităŃii, calitate superioară mai înseamnă şi niveluri înalte ale consecvenŃei
calităŃii. Aici, calitatea produsului înseamnă calitatea de conformare – fără defecte şi consistenŃa de
livrare a nivelului Ńintă de performanŃă. Toate societăŃile trebuie să se străduiască să obŃină niveluri
înalte de calitate de conformare. În acest sens, un Chevrolet poate fi de aceeaşi calitate ca şi un
Rolls-Royce. Deşi un Chevy nu are performanŃele unui Rolls, acesta poate livra la fel de consecvent
calitatea pentru care clienŃii plătesc şi pe care o aşteaptă.
În cursul ultimelor două decenii, un accent deosebit asupra calităŃii a generat o mişcare globală
Totuşi, recent, mişcarea TQM a atras critici. Prea multe societăŃi au văzut TQM ca pe un tratament
universal magic şi au creat programe ale calităŃii totale care au aplicat principiile calităŃii numai la
110
Pe lângă simpla reducere a defectelor produsului, scopul suprem al calităŃii totale este de a
calitate totală la începutul anilor ’80, scopul său a fost să reducă drastic defectele de fabricaŃie.
Totuşi, mai târziu, conceptul de calitate al Motorola a evoluat într-unul al calităŃii definite de client
Motorola, “trebuie să facă ceva pentru client”. DefiniŃia noastră în ce priveşte defectul este “dacă
clientului nu-i place, este un defect”. Tot aşa, Siemens defineşte calitatea astfel: “Calitatea este
atunci când clienŃii noştri se întorc, iar produsele noastre nu”. Dat fiind că din ce în ce mai multe
societăŃi s-au deplasat către definiŃii ale calităŃii influenŃate de client, programele lor TQM
Astfel, multe societăŃi au transformat azi calitatea influenŃată de client într-o puternică armă
strategică. Ele au creat satisfacŃia clientului şi valoare îndeplinind consecvent şi profitabil nevoile
clienŃilor şi preferinŃele pentru calitate. De fapt, calitatea a devenit acum o necesitate competitivă –
în secolul douăzeci şi unu, numai societăŃile cu cea mai bună calitate vor rezista.
b) Caracteristicile produsului. Un produs poate fi oferit având diverse caracteristici. Un model
demontat, unul fără accesorii este un punct de pornire. Compania poate crea modele de nivel
superior adăugând mai multe caracteristici. Caracteristicile sunt un instrument competitiv pentru a
diferenŃia produsul societăŃii de produsele concurenŃei. Fiind primul producător introducerea unei
caracteristici necesare şi valoroase este una dintre căile eficiente de concurenŃă.
Cum poate o companie să identifice noi caracteristici şi să decidă care dintre ele să fie adăugată la
produsul său? Compania trebuie să facă periodic sondaje printre cumpărătorii care au folosit
produsul şi să pună următoarele întrebări: Cum vă place produsul? Care trăsătură specifică a
produsului vă place cel mai mult? Ce caracteristici am mai putea adăuga pentru a îmbunătăŃi
produsul? Răspunsurile pun la dispoziŃia societăŃii o listă bogată de idei de caracteristici. Compania
poate aprecia atunci valoarea fiecărei caracteristici pentru clienŃi în raport cu costul acesteia pentru
companie. Caracteristicile pe care clienŃii le apreciază puŃin în legătură cu costurile trebuie
abandonate; acelea pe care clienŃii le apreciază în raport cu costurile trebuie adăugate.
c) Stilul şi design-ul produsului. Un alt mod de a adăuga valoare pentru client este prin stilul şi
design-ul produsului. Unele societăŃi au reputaŃii pentru stilul şi design-ul lor remarcabil, cum ar fi
Black & Decker la aparatură fără fir şi unelte, Steelcase la mobilierul şi sistemele de birou, Bose la
echipamentul audio şi Ciba Corning la aparatura medicală. Design-ul poate fi una dintre armele
competitive cele mai puternice în arsenalul de marketing al societăŃii.
Design-ul este un concept mai amplu decât stilul. Stilul descrie pur şi simplu aparenŃa unui produs.
Stilurile pot lua ochii sau pot plictisi. Un stil senzaŃional poate capta atenŃia şi produce estetică, dar
nu face neapărat ca produsul să aibă performanŃe mai bune. Spre deosebire de stil, design-ul trece
dincolo de aparenŃă – el merge până la miezul produsului. Un bun design contribuie la utilitatea
produsului ca şi la aspect.
Un stil şi un design bun pot atrage atenŃia, pot îmbunătăŃi performanŃa produsului, reduce costurile
producŃiei şi pot de produsului un avantaj competitiv puternic pe piaŃa Ńintă.
Stabilirea mărcii
Poate că cea mai importantă abilitate a marketerilor profesionişti este aceea de a crea, a menŃine, a
proiecta şi a îmbunătăŃi mărcile produselor şi serviciilor lor. O marcă este un nume, un termen, un
semn, un simbol sau un design sau o combinaŃie a acestora, care identifică producătorul sau
111
vânzătorul unui produs sau serviciu. Consumatorii văd o marcă ca o parte importantă dintr-un
produs, şi stabilirea mărcii poate adăuga valoare unui produs. De exemplu, majoritatea
consumatorilor vor percepe o sticlă de parfum White Linen ca un produs de înaltă calitate şi scump.
Dar acelaşi parfum într-o sticlă nemarcată ar putea fi considerat de calitate inferioară, chiar dacă
mirosul este acelaşi.
Stabilirea mărcii a devenit atât de puternică încât azi apropare nici un produs nu mai apare fără
marcă. Sarea este ambalată în containere cu marcă, elementele de bază sunt ambalate cu eticheta
distribuitorului şi piesele automobilului – bujiile, pneurile, filtrele – poartă denumirea mărcilor care
diferă de cea a producătorilor de autovehicule. Chiar şi fructele, legumele şi carnea de pasăre au
mărci – portocalele Sunkist, ananasul Dole, bananele Chiquita etc.
Stabilirea mărcii ajută în multe feluri cumpărătorii. Denumirea mărcii ajută consumatorii să
identifice produsele care le-ar putea folosi. Mărcile spun, de asemenea, cumpărătorului ceva despre
calitatea produsului. Cumpărătorii care cumpără mereu aceeaşi marcă ştiu că vor obŃine aceleaşi
caracteristici, beneficii şi calitate de fiecare dată când cumpără. Stabilirea mărcii aduce şi
vânzătorului mai multe avantaje. Denumirea mărcii devine baza pe care se poate construi întreaga
poveste despre calităŃile speciale ale produsului. Denumirea mărcii vânzătorului şi marca
înregistrată asigură protecŃie legală pentru caracteristici unice ale produsului care altminteri ar putea
fi copiate de concurenŃă. Stabilirea mărcii îl ajută pe vânzător să segmenteze piaŃa.
Echitatea mărcii. Mărcile variază în funcŃie de puterea şi valoarea pe care o au pe piaŃă. O marcă
puternică are o înaltă echitate a mărcii. Mărcile au o echitate mai mare în măsura în care au o
loialitate a mărcii mai mare, conştientizarea denumirii, calitatea percepută, asociaŃii de marcă
puternice şi alte atribute ca brevetele de invenŃii, mărcile înregistrate şi relaŃiile între canale.
O marcă cu o echitate a mărcii puternică este un bun de valoare. Măsurarea echităŃii reale a numelui
mărcii este dificilă. Totuşi, conform unei estimări, echitatea mărcii Coca-Cola este 69 miliarde $,
Microsoft este de 65 miliarde $ şi IBM 53 miliarde $. Alte mărci calificate printre cele mai
valoroase din lume includ General Electric, Nokia, Intel, Disney, Ford, McDonald’s şi AT&T.
“Echitatea mărcii s-a dovedit în ultimii ani ca un bun strategic”, constată un consultant privind
mărcile. “Directorii din multe domenii industriale văd acum mărcile ca o sursă de control şi un mod
Deşi în mod normal considerăm echitatea mărcii ca ceva care se acumulează la produse, şi
societăŃile de servicii o iau în considerare. Pe măsură ce concurenŃa pe Wall Street se intensifică,
societăŃile de servicii financiare cheltuiesc milioane pe numele lor de mărci pentru a atrage
investitori. Aşa cum Coke doreşte să luaŃi o sticlă atunci când vă e sete, Merrill Lynch şi Charles
Schwab vrea să-i suni când ai nevoie de know-how financiar. De aici, reclama de construire a
mărcii făcută de societăŃile de servicii financiare a luat avânt în ultimii ani.
O echitate mare a mărcii asigură unei societăŃi multe avantaje competitive. O marcă puternică se
bucură de un nivel înalt de conştientizare şi loialitate faŃă de marcă a consumatorului. Dat fiind că
consumatorii se aşteaptă ca magazinele să prezinte marca, compania are mai multă putere de
influenŃă pentru a negocia cu revânzătorii. Dat fiind că numele mărcii are mare credibilitate,
compania poate lansa mai uşor o linie de produse şi extinderi de marcă, ca atunci când Coca-Cola
şi-a exercitat influenŃa prin marca bine-cunoscută pentru a introduce Diet Coke sau când Procter &
Gamble a introdus detergentul de spălat vase Ivory. De fapt, o marcă puternică oferă societăŃii o
oarecare protecŃie împotriva cruntei concurenŃe a preŃurilor.
Unii analişti văd mărcile ca pe calitatea majoră de a rezista a unei societăŃi, supravieŃuind
produselor şi facilităŃilor specifice societăŃii. Totuşi, fiecare marcă puternică reprezintă un set de
clienŃi loiali. Aşadar, calitatea fundamentală care stă la baza echităŃii mărcii este echitatea clientului.
112
Aceasta sugerează că accentul în planificarea de marketing trebuie să se pună pe extinderea valorii
pe durata vieŃii clientului loial, managementul mărcii servind ca un instrument de marketing major.
Stabilirea mărcii impune marketerului decizii provocatoare. Iată care sunt deciziile-cheie de
stabilire a mărcii.
Selectarea numelui mărcii. Un nume bun poate adăuga mult la succesul unui produs. Totuşi, găsirea
celui mai bun nume de marcă este o sarcină dificilă. Aceasta începe printr-o analiză atentă a
produsului şi a beneficiilor sale, piaŃa Ńintă şi strategiile de marketing propuse.
CalităŃile dorite pentru un nume de marcă includ următoarele: (1) Trebuie să sugereze ceva în
insectelor OFF! (2) trebuie să fie uşor de pronunŃat, de recunoscut şi de memorat. Numele scurte
sunt utile. Exemple: Tide, Aim, Puffs. Dar cele mai lungi sunt uneori mai eficiente. Exemple:
aspiratorul de covoare “Îmi place covorul meu”, margarina “Nu pot să cred că nu e unt”, Better
Business Bureau (Biroul afacerilor mai bune). (3) Numele mărcii trebuie să fie distinct. Exemple:
Taurus, Kodak, Exxon, Oracle. (4) Trebuie să fie extensibil: Amazon.com a început ca vânzător de
cărŃi online dar a ales un nume care ar permite extinderea în alte categorii. (5) Numele trebuie să fie
tradus cu uşurinŃă în alte limbi. Înainte de a cheltui 100 milioane $ pentru a-şi schimba numele în
Exxon, Standard Oil din New Jersey a testat mai multe nume în 54 de limbi din peste 150 de pieŃe
străine. A constatat că numele Enco se referea la un motor calat în japoneză. (6) Trebuie să poată fi
înregistrat şi să aibă protecŃie legală. O denumire a mărcii nu poate fi înregistrată dacă prejudiciază
denumirile existente.
Odată aleasă, denumirea mărcii trebuie să fie protejată. Multe firme încearcă să construiască o
denumire a mărcii care se va identifica până la urmă cu categoria produsului. Denumirile mărcilor
cum ar fi Kleenex, Levi’s, Jell-O, Scotch Tape, Zip-loc şi Fiberglas au reuşit astfel. Totuşi, chiar
succesul lor poate ameninŃa drepturile societăŃii asupra denumirii. Multe denumiri ale mărcii
protejate iniŃial, cum ar fi celofan, aspirină, nailon, kerosen, linoleu, yo-yo, trambulină, scară
rulantă, termos şi grâu tocat – sunt acum nume generice pe care le poate folosi orice vânzător.
Sponsorul mărcii. Un producător are patru opŃiuni de sponsorizare. Produsul poate fi lansat ca
marcă a producătorului (sau marcă naŃională), ca de exemplu Kellog şi IBM care îşi vând producŃia
sub denumirile mărcii propriului producător. Sau producătorul poate vinde revânzătorilor care îi dau
o marcă privată (denumită şi marca de magazin sau marca distribuitorului). Deşi majoritatea
producătorilor creează propriile denumiri ale mărcii, alŃii comercializează mărcile autorizate. În
sfârşit, două societăŃi îşi pot uni forŃele şi un produs poate purta o denumiră de marcă comună.
MĂRCILE PRODUCĂTORILOR CONTRA MĂRCILE PRIVATE. Mărcile producătorilor au
dominat mult timp scena comerŃului cu amănuntul. Recent, totuşi, un număr crescând de detailişti şi
angrosişti şi-a creat propriile mărci private (sau mărci de magazin). Mărcile private pot fi greu de
stabilit şi costisitor de depozitat şi de promovat. Totuşi, au şi marje de profit mai mari pentru
revânzător şi dau revânzătorilor produse exclusive care nu pot fi cumpărate de la concurenŃă, având
ca rezultat o circulaŃie de magazin şi loialitate mai mare.
În aşa-numita bătălie a mărcilor între mărcile producătorilor şi mărcile private, detailiştii au multe
avantaje. Ei controlează ce produse depozitează, unde se duc pe raft şi care vor apărea în circuitul
113
local. Detailiştii pun un preŃ pe mărcile de magazin mai mic decât mărcile de producător
comparabile, apelând astfel la comercianŃii care Ńin cont de buget, în special în vremuri economice
grele. Şi majoritatea comercianŃilor cred că mărcile de magazin sunt adesea făcute de unul dintre
producătorii importanŃi.
ACORDAREA DE LICENłE. Majoritatea producătorilor se ocupă ani de zile şi cheltuiesc
milioane ca să-şi creeze propriile denumiri de mărci. Totuşi, unele societăŃi autorizează nume sau
simboluri create anterior de alŃi producători, nume de celebrităŃi bine-cunoscute, personaje din filme
şi cărŃi populare – contra unei taxe, oricare dintre acestea poate furniza o denumire de marcă
instantanee şi dovedită. Vânzătorii de îmbrăcăminte şi accesorii plătesc sume mari pentru a-şi
decora produsele – de la bluze la cravate şi de la lenjerie la bagaje – cu numele sau iniŃialele unor
bine-cunoscuŃi inovatori de modă cum ar fi Calvin Klein, Tommy Hilfiger, Gucci sau Armani.
Vânzătorii produselor pentru copii ataşează o listă aproape nesfârşită de nume de personaje la
îmbrăcăminte, jucării, articole de şcoală, lenjerie, păpuşi, cutii pentru gustare, cereale şi alte
articole. Numele autorizate de personaje pornesc de la clasici cum ar fi Sesame Street, Disney,
Peanuts, Winnie the Pooh, Muppets, Scooby Doo şi Dr. Seus la personajele mai recente
Teletubbies, Pokeman, Powerpuff Girls, Rugrats, Blue’s Clues şi Harry Potter. Aproape jumătate
din toate vânzările cu amănuntul de jucării provin din produse bazate pe spectacole de televiziune şi
filme cum sunt The Rugrats, Scooby Doo, Regele Leu, Batman, Star Trek, Războiul Stelelor,
Oameni în negru sau Jurassic Park.
CO-LICENłIERE. Deşi companiile au co-licenŃiat produse timp de mulŃi ani, recent s-a remarcat o
revigorare a produselor co-licenŃiate. Co-licenŃierea are loc atunci când două nume de marcă
stabilite ale unor companii diferite sunt folosite pe acelaşi produs.
Strategia mărcii. O companie are patru opŃiuni când vine vorba de strategia mărcii . Ea poate
introduce extinderi de linie (denumiri de marcă existente extinse la noi forme, dimensiuni şi arome
dintr-o categorie de produse existentă), extinderi ale mărcii (denumirile mărcilor existente s-au
extins la noi categorii de produse), multimărci (noi denumiri de mărci introduse în aceeaşi categorie
de produse) sau mărci noi (noi denumiri de mărci în noi categorii de produse).
a) EXTINDERI DE LINII. Extinderile de linii au loc atunci când o societate introduce articole
suplimentare într-o categorie de produse dată sub aceeaşi denumire a mărcii, cum ar fi arome,
forme, culori, ingrediente sau dimensiuni de ambalaje noi. Astfel, Danone introduce mai multe
extinderi de linii, inclusiv şapte noi arome de iaurt, un iaurt fără grăsimi şi un iaurt mare, economic.
Marea majoritate a întregii activităŃi legate de produsele noi constă în extinderi de linii.
O companie poate introduce extinderi de linii ca un mod convenabil, cu risc redus de a introduce
produse noi pentru a îndeplini dorinŃele consumatorului de varietate, pentru a utiliza excesul de
capacitate sau pur şi simplu de a comanda mai mult spaŃiu în raft la revânzători. Totuşi, extinderile
liniilor implică şi unele riscuri. O denumire de marcă supraextinsă ar putea să-şi piardă sensul
specific sau mărcile foarte extinse pot provoca confuzia sau frustrarea consumatorului. De exemplu,
un consumator care cumpără cereale la supermarketul local se va confrunta cu peste 150 de mărci –
până la 30 de mărci diferite, arome şi dimensiuni de fulgi de ovăz. Un alt risc este ca vânzările unei
extinderi pot prejudicia alte articole din linie. O extindere de linie funcŃionează mai bine când
subtilizează vânzările unor alte mărci rivale, nu atunci când “canibalizează” alte articole ale
companiei.
114
b) EXTINDERI ALE MĂRCII. O extindere a mărcii implică folosirea unei denumiri de succes
pentru a lansa noi produse sau produse modificate într-o nouă categorie. Mattel şi-a extins marca
incredibil de populară şi durabilă Barbie Doll în noi categorii, de la mobilier Barbie, cosmetice
Barbie şi electronice Barbie la cărŃi Barbie, articole sportive Barbie şi chiar o formaŃie Barbie –
Beyond Pink. Honda foloseşte numele companiei pentru anumite produse cum ar fi automobile,
motociclete, tunuri de zăpadă, maşini de tuns iarba, motoare de navă şi snowmobiluri. Aceasta
permite Honda să-şi facă reclamă că poate aranja “şase Honda într-un garaj pentru două maşini”.
Ochelarii marca Swiss Army, Disney Cruise Lines, sunt toate extinderi ale mărcii.
O extindere a mărcii dă unui produs nou o recunoaştere imediată şi acceptare mai rapidă. Aceasta
rezolvă, de asemenea, costurile de reclamă ridicate necesare de obicei pentru a construi o denumire
nouă a mărcii. În acelaşi timp, o strategie de extindere a mărcii implică şi oarecare risc. Extinderile
mărcilor cum ar fi dresuri Bic, hrană pentru animale Heinz, se sting devreme. Extinderea poate
arunca confuzie asupra mărcii principale. Dacă o extindere a mărcii eşuează, aceasta poate dăuna
asupra atitudinilor consumatorului faŃă de alte produse care poartă acelaşi nume al mărcii. De
asemenea, o denumire a mărcii poate să nu se potrivească cu un anumit produs nou, chiar dacă este
bine făcut şi satisfăcător. O denumire a mărcii poate pierde poziŃia specială în mintea
consumatorului din cauza utilizării excesive. Companiile care sunt tentate să transfere o denumire a
mărcii trebuie să analizeze cât de bine pot asocierile mărcii să se potrivească unui produs nou.
c) MULTIMĂRCI. Companiile introduc adesea mărci suplimentare în aceeaşi categorie. Astfel,
P&G comercializează multe mărci diferite în fiecare din categoriile sale de produse. Multibranding
oferă un mod de a stabili diferite caracteristici şi apelează la motive de cumpărare diferite. Acesta
permite, de asemenea, unei companii să dobândească mai mult spaŃiu pentru revânzare. Or
compania poate dori să-şi protejeze marca cea mai importantă stabilind mărcile de flanc sau
concurente. Seiko foloseşte diverse denumiri de mărci pentru ceasurile sale scumpe (Seiko Lasalle)
şi pentru ceasurile cu preŃuri mai mici (Pulsar) pentru a proteja flancurile mărcii principale Seiko. În
sfârşit, companiile pot dezvolta denumiri separate de mărci pentru diferite regiuni sau Ńări, pentru a
se adapta diferitelor culturi sau limbi. Proctor & Gamble domină piaŃa de detergenŃi de rufe din
SUA cu Tide, care sub toate formele sale atrage peste 40 la sută din cota de piaŃă. În afara Americii
de Nord, totuşi, P&G domină categoria de detergenŃi cu marca Ariel, în prezent este numărul unu
din Europa la produse ambalate după Coca-Cola. În SUA, P&G îndreaptă Ariel către pieŃele
hispanice.
Un defect major al multibranding este acela că fiecare marcă poate obŃine numai o mică cotă de
piaŃă şi nici una poate să nu fie profitabilă. Compania poate sfârşi prin a-şi răspândi resursele peste
mai multe mărci în loc de a construi mai puŃine mărci la un nivel foarte profitabil. Aceste companii
trebuie să reducă numărul de mărci pe care le vând într-o categorie dată şi să stabilească proceduri
de analiză mai atentă pentru noile mărci.
d) MĂRCI NOI. O companie poate crea o denumire nouă a mărcii când intră într-o nouă categorie
de produs pentru care nici una dintre denumirile mărcilor curente nu este adecvată. De exemplu,
marca japoneză Matsushita foloseşte denumiri separate pentru diferitele sale familii de produse:
Technics, Panasonic, National şi Quasar. O companie poate considera că puterea denumirii
existente a mărcii slăbeşte şi este nevoie de o denumire nouă. Compania poate obŃine noi mărci în
noi categorii prin achiziŃii.
Ca şi în cazul multibranding, a oferi prea multe mărci noi poate duce la subŃierea resurselor unei
companii. Şi în unele industrii, cum ar fi bunuri de consum ambalate, consumatorii şi detailiştii
încep să se întrebe dacă nu sunt deja prea multe mărci cu prea puŃine diferenŃe între ele. Astfel,
Procter & Gamble şi alŃi marketeri de produse de consum urmează acum strategiile megabrand –
115
îndepărtarea mărcilor mai slabe şi concentrarea fondurilor de marketing numai asupra mărcilor care
pot obŃine în categoriile lor poziŃii numărul unu sau doi din punct de vedere al cotei de piaŃă.
Ambalarea
Ambalarea implică proiectarea şi producerea containerului sau ambalajului pentru un produs.
Ambalajul poate include containerul iniŃial al produsului (tubul pentru pastă de dinŃi Colgate Total);
un al doilea ambalaj care este aruncat când produsul urmează să fie folosit (cutia de carton care
conŃine tubul Colgate) şi ambalajul de expediere necesar pentru depozitare, identificare şi
expedierea produsului (o cutie de carton ondulat care conŃine şase duzini de tuburi de Colgate).
Etichetarea, informaŃiile tipărite care apar pe sau cu ambalajul face parte, de asemenea, din
ambalare.
În mod tradiŃional, funcŃia primară a ambalajului a fost să conŃină şi să protejeze produsul. Recent,
obişnuită, care stochează 15.000 -17.000 articole, cumpărătorul tipic trece pe lângă 300 de articole
pe minut şi 53 la sută din toate achiziŃiile se face din impuls. În acest mediu concurenŃial, ambalajul
secunde”. Ambalajul poate să consolideze şi poziŃia produsului. Sticla contur familiară a Coca-Cola
spune ceva despre volumul produsului din interior. “Este o definiŃie frumoasă a felului cum un
ambalaj poate influenŃa modul cum un consumator percepe un produs. Oamenii savurează diferit
Coke dintr-o sticlă contur decât dintr-un ambalaj generic”. Un ambalaj inovator poate de unei
Crearea unui ambalaj bun pentru un produs nou necesită luarea mai multor decizii. Mai întâi,
compania trebuie să stabilească conceptul de ambalaj, care spune ce trebuie să fie sau să facă
ambalajul pentru produs. Dacă trebuie să ofere însă special protecŃie produsului, să introducă o nouă
metodă de dispensare, să sugereze anumite calităŃi ale produsului sau să facă altceva? Deciziile
trebuie luate pe elementele specifice ale ambalajului, cum ar fi dimensiunea, forma, materialele,
culoarea, textul şi marca. Aceste elemente trebuie să conlucreze pentru a sprijini poziŃia produsului
şi strategia de marketing. Ambalajul trebuie să corespundă cu reclama produsului, cu stabilirea
preŃului şi distribuŃia.
Etichetare
Etichetele pot varia de la simple etichete ataşate la produse până la desene grafice complexe care
fac parte din ambalaj. Ele realizează mai multe funcŃii. În primul rând, eticheta, identifică produsul
sau marca, cum ar fi numele Sunkist ştampilat pe portocale. Eticheta poate, de asemenea, să descrie
mai multe lucruri despre produs – cine l-a făcut, unde a fost făcut, când a fost făcut, conŃinutul său,
116
cum va fi folosit şi cum să îl folosim fără riscuri. În sfârşit, eticheta poate promova produsul printr-
o grafică atractivă.
sortiment de produse) constă din toate liniile de produse şi articolele pe care le oferă un vânzător
particular spre vânzare. Mixul de produse al Avon constă din patru linii majore de produse: produse
de înfrumuseŃare, bijuterii şi accesorii şi produse “de inspiraŃie” (cadouri, cărŃi, muzică şi accente
domestice). Fiecare linie de produs constă din mai multe sublinii. De exemplu, linia de produse de
înfrumuseŃare conŃine machiaj, îngrijirea pielii, produse pentru baie, arome şi produse de protecŃie
118
în aer liber. Fiecare linie şi sublinie are mai multe articole individuale. În total, mixul de produse
Un mix de produse al companiei are patru dimensiuni importante: lărgire, lungime, profunzime şi
omogenitatea. Lărgire mixului de produse se referă la numărul de linii de produse al companiei.
Procter & Gamble comercializează un mix de produse amplu constând din multe linii de produse,
inclusiv pentru îngrijirea copiilor mici, de înfrumuseŃare, de îngrijire a materialelor şi a casei, de
îngrijire a femeilor, produse alimentare şi băuturi, şerveŃele şi prosoape.
Lungimea mixul de produse se referă la numărul total al articolelor companiei în cadrul liniilor lor
de produse. P&G susŃine mai multe mărci în cadrul fiecărei linii. De exemplu, vinde opt detergenŃi
de rufe, cinci săpunuri pentru mâini, cinci şampoane şi patru detergenŃi de spălat vase.
Adâncimea liniei de produse se referă la numărul de versiuni oferit de fiecare produs al liniei.
Astfel, pasta de dinŃi Crest de la P&G are opt versiuni, de la Crest Multicare, Crest Cavity
Protection şi Crest Tartar Protection la Crest Sensitivity Protection, Crest Dual Action Whitening şi
Crest Baking Soda & Peroxide Whitening.
În sfârşit, omogenitatea mixului de produse se referă la cât de asemănătoare între ele sunt liniile de
produse din punct de vedere al utilizării finale, cerinŃele producŃiei, canalele de distribuŃie sau în
alte moduri. Liniile de produse P&G sunt omogene în măsura în care sunt produse de consum care
traversează aceleaşi canale de distribuŃie. Liniile sunt mai puŃin omogene în măsura în care
realizează diferite funcŃii pentru cumpărători.
Aceste dimensiuni ale mixului de produse sunt argumentele principale pentru definirea strategiei
produselor companiei. Compania poate să-şi sporească afacerile în patru moduri. Poate adăuga noi
linii de produse, lărgind mixul său de produse. Astfel, noile sale linii construiesc reputaŃia
companiei în alte linii ale sale. Compania poate să-şi lungească liniile de produse existente pentru a
deveni o companie cu linii complete. Sau poate adăuga mai multe versiuni din fiecare produs şi
astfel îşi poate adânci mixul de produse. În sfârşit, compania poate urmări o consistenŃă mai mare a
liniei de produse – mai mult sau mai puŃin – în cazul în care doreşte să aibă o puternică reputaŃie
într-un singur domeniu sau în mai multe domenii.
Marketingul serviciilor
Una dintre tendinŃele majore în lume în ultimii ani a fost creşterea dramatică a serviciilor. Ca
rezultat al afluenŃei crescânde, mai mult timp liber, şi complexitatea crescândă a produselor care
necesită servicii, SUA a devenit prima economie a serviciilor din lume. Serviciile reprezintă acum
74% din produsul intern brut şi aproape 60% din cheltuielile personale de consum. În timp ce
locurile de muncă în domeniul serviciilor reprezentau 55% din toate locurile de muncă din SUA în
1970, până în 1996 acestea reprezentau 80% din locurile totale de muncă. Serviciile cresc mai mult
în economia mondială, reprezentând un sfert din valoarea întregului comerŃ internaŃional. De fapt, o
varietate a industriei serviciilor – de la operaŃiuni bancare, asigurări şi comunicaŃii, la transporturi,
turism şi divertisment – reprezintă acum peste 60% din economia din Ńările dezvoltate din lume.
Industria serviciilor variază mult. Guvernele oferă servicii prin instanŃele de judecată, servicii de
ocupare a forŃei de muncă, spitale, agenŃii de împrumut, servicii militare, poliŃie şi pompieri,
servicii poştale, agenŃii de reglementare şi şcoli. OrganizaŃiile private non-profit oferă servicii prin
muzee, instituŃii de caritate, biserici, colegii, fundaŃii şi spitale. Un număr mare de organizaŃii
comerciale oferă servicii – linii aeriene, bănci, hoteluri, companii de asigurare, firme de consultanŃă,
cabinete medicale şi juridice, companii de divertisment, agenŃii imobiliare, agenŃii de publicitate şi
cercetare, detailiştii.
decât un bilet şi promisiunea că ei şi bagajele lor vor ajunge în siguranŃă la destinaŃie, de preferinŃă
în acelaşi timp. Pentru a reduce incertitudinea, cumpărătorii caută “semnale” ale calităŃii serviciului.
Ei trag concluzii despre calitate de la locul, oamenii, preŃul, echipamentul şi comunicaŃiile pe care le
pot vedea. Aşadar, sarcina prestatorului de servicii este de a face ca serviciul să fie tangibil în mai
multe feluri. În timp ce marketerii produsului încearcă să adauge oferte intangibile la cele tangibile,
Bunurile fizice sunt produse, apoi depozitate, mai târziu vândute şi apoi consumate. În contrast,
serviciile sunt mai întâi vândute, apoi produse şi consumate în acelaşi timp.
2. Inseparabilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi separate de furnizorii lor, fie că
aceştia sunt oameni sau maşini. Dacă un angajat în domeniul serviciilor prestează un serviciu,
atunci angajatul este o parte din serviciul respectiv. Dat fiind că clientul este şi el prezent când este
produs serviciul, interacŃiunea furnizor – client este o trăsătură specială a marketingului serviciilor.
Atât furnizorul cât şi clientul afectează rezultatul serviciilor.
3. Variabilitatea serviciilor înseamnă că calitatea serviciilor depinde de cine le furnizează şi când,
unde şi cum sunt furnizate. De exemplu, unele hoteluri – să zicem, Marriott – au reputaŃia de a
furniza servicii mai bune decât altele. Totuşi, în cadrul unui hotel Marriott, un angajat de la recepŃie
poate fi vesel şi eficient, în timp ce altul care stă puŃin mai departe poate fi dezagreabil şi să se
mişte încet. Chiar şi calitatea unui singur serviciu al angajatului Marriott variază conform cu
energia să şi cu starea de spirit la momentul contactului cu fiecare client.
4. Perisabilitatea serviciilor înseamnă că serviciile nu pot fi depozitate pentru a fi vândute sau
folosite ulterior. Unii doctori percep bani de la pacienŃii lor pentru programările de la care lipsesc
pentru că valoarea serviciului a existat numai în acel punct şi a dispărut când pacientul nu s-a
prezentat, perisabilitatea serviciilor nu este o problemă dacă cererea este constantă. Totuşi, când
cererea fluctuează, firmele de servicii au adesea probleme dificile. De exemplu, din cauza cererii la
orele de vârf, societăŃile de transport în comun trebuie să deŃină mult mai mult echipament decât ar
vrea dacă cererea ar fi egală de-a lungul zilei. Astfel, firmele de servicii proiectează strategii pentru
a produce o armonizare mai bună dintre cerere şi ofertă. Hotelurile şi staŃiunile de odihnă percep
preŃuri scăzute în afară de sezon pentru a atrage mai mulŃi oaspeŃi. Şi restaurantele angajează
personal cu jumătate de normă pentru a servi în perioadele de vârf.
de forŃă pe pieŃele Ńintă alese. Southwest Airlines se autopoziŃionează ca o linie aeriană fără fasoane
care percepe costuri de călătorie scăzute. LanŃul hotelier Ritz-Carlton pretinde că oferă o experienŃă
profitabilă care “trezeşte simŃurile, induce o stare de bine şi îndeplineşte chiar şi dorinŃele şi nevoile
neexprimate ale clienŃilor noştri”. Acestea şi alte firme de servicii îşi stabilesc poziŃiile prin
Totuşi, pentru că serviciile diferă de produsele tangibile, ele necesită adesea abordări de marketing
suplimentare. În domeniul produselor, produsele sunt standardizate şi pot sta pe rafturi aşteptându-şi
clienŃii. Dar în domeniul serviciilor, clientul şi angajatul de la ghişeu interacŃionează pentru a crea
120
serviciul. Astfel, furnizorii de servicii trebuie să interacŃioneze eficient cu clienŃii pentru a crea
valoare superioară în timpul contactului cu serviciile. InteracŃiunea eficientă, la rândul său, depinde
de calităŃile angajaŃilor din prima linie şi de producŃia serviciilor şi procesele de susŃinere care îi
sprijină pe aceşti angajaŃi.
LanŃul servicii – profit. Companiile de servicii de succes îşi concentrează atenŃia atât asupra
clienŃilor cât şi asupra angajaŃilor lor. Ele înŃeleg lanŃul servicii – profit, care leagă profiturile firmei
de servicii de angajat şi satisfacŃia clientului. Acest lanŃ constă din cinci legături:
poate include trăsături inovatoare care disting oferta unei companii de ofertele concurenŃei. Unele
hoteluri oferă închiriere auto, servicii bancare şi centre de afaceri în holurile lor. Multe linii aeriene
au introdus inovaŃii, cum ar fi filme în avion, scaune comode, serviciu de telefonie aer-sol, şi
programe de premiere a călătorilor frecvenŃi pentru a-şi diferenŃia ofertele. British Airways oferă
călătorilor internaŃionali paturi şi “semi-cabine” private, duşuri fierbinŃi şi mic dejunuri la comandă.
Companiile de servicii îşi pot diferenŃia livrarea serviciilor prin persoane de contact cu clienŃii mai
capabile şi demne de încredere, dezvoltând un mediu fizic superior în care este livrat serviciul sau
proiectând un proces de livrare superior. De exemplu, multe bănci oferă clienŃilor lor operaŃiuni
bancare pe Internet ca un mod mai bun de a accesa serviciile bancare decât dacă trebuie să mergi cu
maşina, să parchezi şi să aştepŃi la coadă.
121
Gestionarea calităŃii serviciilor. Unul dintre modurile majore prin care o firmă se poate diferenŃia
este livrând calitate superioară faŃă de concurenŃii săi. Ca şi producătorii înaintea lor, majoritatea
industriilor de servicii s-au alăturat acum mişcării calităŃii totale. Şi ca şi marketerii produselor,
furnizorii de servicii trebuie să identifice aşteptările clienŃilor Ńintă în privinŃa calităŃii serviciilor.
Din păcate, calitatea serviciilor este mai greu de definit şi de judecat decât calitatea produselor. De
exemplu, este mai greu să obŃii aprobarea asupra calităŃii unei tunsori decât calitatea unui uscător de
păr. Cota de reŃinere a clienŃilor este poate cea mai bună măsură a calităŃii – abilitatea unei firme de
servicii de a-şi Ńine clienŃii depinde de cât de consecvent le livrează valoare.
Companiile de servicii vor să se asigure că clienŃii vor primi consecvent servicii de calitate
superioare la fiecare contact cu serviciile. Totuşi, spre deosebire de producătorii produselor care îşi
pot adapta maşinile şi eforturile până când totul este perfect, calitatea serviciilor va varia în funcŃie
de interacŃiunile dintre angajaŃi şi clienŃi. Probleme vor apărea în mod inevitabil. Cu cât se
străduiesc mai mult, chiar şi cele mai bune companii vor avea livrări întârziate uneori, friptura arsă
sau angajaŃi îmbufnaŃi. Totuşi, deşi o companie nu poate preveni întotdeauna problemele legate de
servicii, ea poate învăŃa cum să-şi revină după aceste probleme. Şi o bună recuperare poate
transforma clienŃii supăraŃi în clienŃi fideli. De fapt, o bună recuperare poate câştiga mai multă
dorinŃă de achiziŃie şi loialitate a clienŃilor decât dacă lucrurile au mers bine de prima dată. De
aceea, companiile trebuie să ia măsuri nu numai pentru a furniza servicii bune de fiecare dată ci şi
pentru a se recupera după greşeli, atunci când acestea au loc.
Primul pas este împuternicirea angajaŃilor din prima linie – să le dea autoritate, responsabilitate şi
stimulentele de care au nevoie pentru a recunoaşte, a se preocupa şi a veghea asupra nevoilor
clientului. La Marriott, de exemplu, angajaŃilor bine instruiŃi li se dă autoritatea de a face orice este
nevoie, pe loc, pentru ca oaspeŃii să fie fericiŃi. De asemenea, se aşteaptă de la ei să ajute
conducerea să depisteze problemele oaspeŃilor şi să informeze managerii cu privire la moduri de a
îmbunătăŃi serviciile hoteliere în general şi confortul oaspeŃilor.
Studii despre companiile de servicii bine conduse arată că ele împărtăşesc un număr de virtuŃi
comune privind calitatea serviciilor. Companiile de servicii importante sunt obsedate de clienŃi şi
stabilesc standarde înalte ale calităŃii serviciilor. Ele nu stabilesc numai servicii bune, ci au ca scop
servicii 100 la sută impecabile. Un standard de performanŃă de 98% poate suna bine dar, folosind
acest standard, 64.000 pachete FedEx s-ar pierde în fiecare zi, 10 cuvinte ar fi ortografiate greşit pe
fiecare pagină tipărită, 400.000 reŃete ar fi completate greşit zilnic şi apa potabilă ar fi nesigură 8
zile pe an.
Firmele de servicii importante îşi supraveghează îndeaproape performanŃa serviciilor, atât a lor cât
şi a concurenŃei. De asemenea, îşi comunică angajaŃilor preocupările privind calitatea serviciilor şi
primesc feedbackul performanŃei. La FedEx, măsurările legate de calitate sunt peste tot. Când
angajaŃii intră pe uşă dimineaŃa, ei văd procentajele săptămânii anterioare. Apoi, postul TV intern al
companiei le dă o analiză detaliată a ceea ce s-a întâmplat ieri şi orice posibile probleme din ziua
anterioară.
c) Gestionarea productivităŃii serviciilor. Dat fiind că costurile cresc rapid, firmele de servicii se află
sub presiunea de aşi mări productivitatea serviciilor. Ele pot face asta în mai multe feluri. Furnizorii
de servicii îşi pot instrui angajaŃii actuali mai bine şi pot angaja persoane noi care vor lucra mai
mult şi mai bine. Or furnizorii de servicii pot mări cantitatea serviciilor renunŃând la o parte din
de servicii poate exploata puterea tehnologiei. Deşi deseori luăm în considerare puterea tehnologiei
122
de a economisi timp şi costurile companiilor producătoare, are şi un mare potenŃial – adesea
Tot aşa, un site Web bine conceput poate permite clienŃilor să obŃină informaŃii de achiziŃie să-şi
reducă opŃiunile de achiziŃie, sau să facă o achiziŃie direct, economisind timp de furnizare a
serviciului. De exemplu, cumpărătorii de computere personale pot vizita siteul Dell Web
(www.Dell.com), să treacă în revistă caracteristicile diverselor modele Dell, să verifice preŃurile şi
să-şi organizeze întrebările din timp. Chiar dacă aleg să sune un reprezentant de vânzări Dell decât
să cumpere prin site-ul Web, sunt mai bine informaŃi şi este nevoie de mai puŃin service personal.
Totuşi, companiile trebuie să evite să împingă la limită productivitatea pentru că astfel reduc
calitatea. Încercările de a industrializa un serviciu sau de a reduce costurile pot face ca o companie
de servicii să fie mai eficientă pe termen scurt dar pot reduce abilitatea pe termen lung de a inova, a
menŃine calitatea serviciilor sau de a răspunde nevoilor şi dorinŃelor consumatorului. În unele
cazuri, furnizorii de servicii acceptă o productivitate redusă pentru a crea o mai mare diferenŃiere a
serviciilor sau calităŃi.
fiind că pieŃele interne devin saturate cu magazine, detailiştii americani ca Wal-Mart, Kmart, Toys
“R” Us, Office Depot, Saks Firfth Avenue şi Disney se extind pe pieŃe care se dezvoltă rapid din
străinătate. De exemplu, în fiecare an începând din 1995, Wal-Mart a pătruns într-o Ńară nouă;
vânzările pe plan internaŃional ale raioanelor sale au crescut cu 40% anul trecut, ridicându-se rapid
la 32 miliarde $. Şi detailiştii străini fac mişcări similare. Detailistul japonez Yaohan operează acum
ca cel mai mare centru comercial din Asia, Turnul de 21 de etaje Nextage Shanghai Tower din
China şi Carrefour din FranŃa este detailistul numărul unu din Brazilia şi Argentina. Cumpărătorii
asiatici cumpără acum produse americane din magazine Makro proprietate olandeză, cel mai mare
Companiile de servicii care doresc să opereze în alte Ńări nu sunt întotdeauna întâmpinate cu braŃele
deschise. În timp ce producătorii se confruntă de obicei cu tarife, cote sau restricŃii monetare clare
când încearcă să-şi vândă produsele într-o altă Ńară, furnizorii de servicii par să se confrunte cu
bariere mai delicate. În unele cazuri, normele şi regulamentele care afectează firmele internaŃionale
de servicii reflectă tradiŃiile Ńării gazdă. În altele, par să protejeze industriile de servicii
neexperimentate din propria Ńară de concurenŃa pe plan global cu resurse mai mari. Iar în alte cazuri,
totuşi, restricŃiile par să nu aibă alt scop decât cel de a îngreuna intrarea firmelor străine de servicii.
O lege turcească, de exemplu, interzice firmele internaŃionale de contabilitate să aducă capital în
Ńară pentru a deschide birouri şi le cere să folosească denumiri ale partenerilor locali în marketing
decât denumirile proprii de firmă cunoscute pe plan internaŃional. Pentru a audita registrele unei
filiale a unei companii multinaŃionale din Buenos Aires, un contabil trebuie să aibă un echivalent al
unei diplome de liceu în geografia şi istoria argentiniană. În New Delhi, India, companiile
internaŃionale de asigurări nu au voie să vândă poliŃele de asigurare a proprietăŃii şi contra
accidentelor comunităŃii de afaceri care se dezvoltă rapid din Ńară sau asigurarea de viaŃă enormei
clase de mijloc.
În ciuda acestor dificultăŃi, tendinŃa către creştere a companiilor globale de servicii vor continua, în
special în domeniul serviciilor bancare, linii aeriene, telecomunicaŃii şi profesionale. Azi firmele de
servicii nu-şi mai urmăresc pur şi simplu clienŃii producători. În schimb, obŃin supremaŃia în
extindere internaŃională.
124
TEMA 9
DEZVOLTAREA NOULUI PRODUS ŞI STRATEGIILE
CICLULUI DE VIAłĂ AL PRODUSULUI
O companie trebuie să fie bună la dezvoltarea şi administrarea noilor produse. Fiecare produs pare
să parcurgă un ciclu de viaŃă – se naşte, trece prin mai multe faze şi în cele din urmă moare pe
măsură ce apar noi produse ce servesc mai bine nevoile utilizatorilor. Acest ciclu al produsului
prezintă două provocări majore: în primul rând deoarece toate produsele intră în cele din urmă în
declin, o firmă trebuie să poată să dezvolte noi produse care să le înlocuiască pe cele care se
învechesc (problema dezvoltării unor noi produse).
În al doilea rând, firma trebuie să poată să-şi adapteze strategiile de marketing la schimbările de
gusturi, de tehnologii, cât şi să facă faŃă concurenŃei, pe măsură ce produsele parcurg mai multe
etape ale ciclului lor de viaŃă (problema strategiilor ciclului de viaŃă al produsului). În primul rând
să abordăm problema descoperirii şi dezvoltării de noi produse şi apoi problema administrării lor cu
succes pe parcursul duratei lor de viaŃă.
produse. Pentru a găsi câteva idei bune o companie trebuie să creeze în mod curent foarte multe
idei. Potrivit unui foarte cunoscut consultant în probleme de management: “Pentru fiecare o mie de
idei, numai o sută ajung să fie promiŃătoare şi să merite experimentarea pe scară redusă, numai zece
vor garanta o substanŃială implicare financiară şi dintre acestea numai vreo două vor deveni efectiv
succese”. Concluzia să e ca “dacă vreŃi să găsiŃi câteva idei care să-i magnetizeze pe consumatori,
să-i încânte pe investitori şi să dea de furcă concurenŃei, trebuie mai întâi să creaŃi sute şi chiar mii
Surse importante pentru crearea de idei de noi produse sunt: sursele interne, clienŃii, concurenŃii,
distribuitorii, furnizorii şi alŃii. Prin folosirea surselor interne compania poate descoperi noi idei prin
intermediul cercetării şi dezvoltării oficiale. Poate să folosească inteligenŃa propriilor directori,
oameni de ştiinŃă, ingineri, producători şi agenŃi de vânzări. Unele companii au dezvoltat programe
de succes care-i încurajează pe angajaŃi să gândească şi să dezvolte idei de noi produse.
Idei bune pentru noi produse pot apărea când îi priveşti pe clienŃi sau când stai de vorbă cu ei.
Compania poate analiza întrebările şi plângerile clienŃilor pentru a găsi noi produse care le satisfac
mai bine necesităŃile. Inginerii companiei şi agenŃii de vânzări se pot întâlni şi pot colabora cu
clienŃii pentru a primi sugestii şi idei. Compania poate conduce sondaje şi poate observa grupuri
pentru a află care sunt necesităŃile şi cerinŃele consumatorilor.
ConcurenŃii sunt, de asemenea, o sursă bună de idei pentru noi produse. Companiile privesc
reclamele concurenŃilor şi alte mijloace de comunicare pentru a primi indicii despre noile produse
126
ale acestora. Ei cumpără noi produse competitive, le analizează să vadă ce efecte au, observă
vânzările şi în final decid dacă ar trebui să scoată un produs propriu.
În fine, distribuitorii şi furnizorii sunt o altă sursă de idei pentru noi produse. Redistribuitorii simt
de aproape pulsul pieŃei şi pot transmite informaŃii despre problemele clienŃilor şi despre
posibilităŃile noilor produse. Furnizorii pot informa compania despre noilor materiale, concepte şi
tehnici care pot fi folosite în dezvoltarea noilor produse. Alte idei includ revistele, show-urile,
seminarele agenŃiilor guvernamentale, consultanŃii noilor produse, agenŃiile de publicitate, firmele
de cercetări în marketing, laboratoarele universitare şi comerciale şi inventatorii.
Căutarea de idei pentru noile produse ar trebui mai degrabă să fie făcută sistematic şi nu la
întâmplare.
Altfel, numai foarte puŃine idei bune vor ajunge la suprafaŃă, în timp ce celelalte vor licări puŃin şi
apoi vor muri.
Managementul de vârf poate evita astfel de probleme dacă instalează un sistem de management al
ideilor care să direcŃioneze fluxul de idei într-un centru unde acestea sunt strânse, revăzute şi
evaluate. Când îşi stabileşte un astfel de sistem, o companie poate urma unii sau toŃi paşii mai jos
menŃionaŃi:
• să numească o persoană respectată şi cu experienŃă să fie managerul de idei al companiei;
• să creeze un comitet de management al ideilor multidisciplinar constând din oameni de la
cercetare şi dezvoltare, din ingineri, oameni de la achiziŃionare şi alte operaŃii, de la departamentul
financiar, de la vânzări şi de la marketing; faceŃi astfel încât aceştia să se întrunească frecvent şi să
evalueze propunerile de noi produse şi idei;
• să instaleze o linie gratuită pentru oricine vrea să-i spună managerului o idee nouă;
• să încurajeze toŃi participanŃii – angajaŃi, furnizori, distribuitori – să-şi trimită ideile managerului
de idei;
• să iniŃieze programe de recunoaştere oficială pentru a-i recompensa pe cei care contribuie cu cele
mai bune idei.
Metoda managerului de idei produce două rezultate favorabile. În primul rând, ajută la formarea
unei tradiŃii în companie orientată spre inovaŃie. În al doilea rând, va oferi un număr mare de idei
printre care se vor află şi unele foarte bune. Pe măsură ce acest sistem se dezvoltă ideile vor veni
mai liber. Nu se va mai întâmpla ca ideile bune să se piardă pentru că nu au fost susŃinute de cineva
din conducere.
2. Selectarea Ideilor
Scopul generării ideilor este să se producă un mare număr de idei. Scopul etapelor următoare este
să se reducă acel număr. Prima etapă de reducere a numărului ideilor este selectarea ideilor, care
ajută la alegerea ideilor bune şi la abandonarea celor proaste cât mai curând cu putinŃă. Costurile
dezvoltării produsului se ridică din ce în ce mai mult în ultimele etape, astfel încât compania vrea să
meargă mai departe numai cu ideile de produse ce se vor transforma în produse profitabile. După
cum sugerează un director de marketing “în câteva minute, trei directori care stau în aceeaşi cameră
pot avea 40 de idei nemaipomenit de bune. Provocarea este să ai un flux constant de idei bune din
laboratoarele şi din chinurile creaŃiei prin intermediul marketingului, al producŃiei şi apoi pe tot
Multe companii le cer directorilor să scrie idei de noi produse pe formulare standard care apoi să
poată fi revăzute de un comitet care se ocupă de noile produse.
127
Prezentarea descrie produsul, piaŃa Ńintă dar şi concurenŃa. În ea se fac anumite estimări generale
despre mărimea pieŃei, preŃul produsului, costurile şi timpul necesare dezvoltării sale, costurile de
producere şi rata câştigului. Apoi comitetul evaluează ideea pe baza unui set de criterii generale. De
exemplu, la Compania Kao, cea mai mare producătoare japoneză de bunuri de consum, acest
comitet pune întrebări cum ar fi: Este acest produs cu adevărat necesar consumatorilor şi societăŃii?
Este profitabil pentru compania noastră? Se armonizează cu obiectivele şi strategiile companiei?
Dispunem noi de oamenii, capacităŃile şi resursele necesare pentru a-l face să aibă succes? Le oferă
consumatorilor o valoare mult mai mare faŃă de alte produse ale concurenŃei? Se poate livra şi i se
poate face publicitate fără probleme? Multe companii au sisteme bine puse la punct pentru
evaluarea şi selectarea ideilor de noi produse.
protecŃia mediului şi care-şi doresc un mijloc practic de transport care să nu dăuneze mediului.
Conceptul 4 – O limuzină care se adresează celor care iubesc spaŃiul larg oferit de aceasta dar se
plâng din cauza consumului de gaz.
Testarea Conceptului – înseamnă testarea conceptului noului produs pe un grup de consumatori
Ńintă. Conceptele le pot fi prezentate consumatorilor simbolic sau chiar la propriu.
Iată conceptul no 3 expus în câteva cuvinte:
O maşină electrică subcompactă alimentată cu combustibil produs de celule electrice, eficientă,
plăcută de condus şi cu 4 locuri. Acest miracol al tehnologiei foloseşte drept combustibil hidrogen
lichid, asigurând un mijloc de transport practic şi de încredere şi care nu dăunează mediului
înconjurător. Poate atinge o viteza de 90 de mile pe h şi spre deosebire de alte maşini alimentate de
baterii electrice nu are niciodată nevoie să fie reîncarcată. PreŃul maşinii, complet echipată este de
20.000 $.
128
Pentru a testa anumite concepte poate fi suficientă o prezentare verbală ori simple imagini. Cu toate
concept. În ultima vreme, specialiştii în marketing caută noi modalităŃi pentru a face testarea acestor
concepte cât mai realistă pentru consumatori. De exemplu, unii recurg la realitatea virtuală pentru a
testa anumite concepte de produse. Programele de realitate virtuală apelează la computere şi la alte
aparate cu senzori (cum ar fi mănuşi şi ochelari speciali) pentru a simula realitatea. Un proiectant de
bucătării poate apela la programe de realitate virtuală pentru a-l ajuta pe client să “vizualizeze” cum
ar arata bucătăria lui sau a ei dacă ar fi reamenajată cu produsele firmei respective. Hairstylistii
folosesc de mult timp realitatea virtuală pentru a le arata clienŃilor cum ar arăta dacă ar adopta un
nou stil. Cu toate că realitatea virtuală este încă în perioada incipientă, întrebuinŃarea ei creşte din ce
După ce li se prezintă conceptul, clienŃii sunt rugaŃi să-şi arate reacŃiile răspunzând la câteva
întrebări, cum ar fi cele menŃionate în tabelul 9-1.
Tabelul 9-1. Întrebări pentru Testarea Conceptului de maşină alimentată de celule care produc
electricitate:
ÎnŃelegeŃi ce înseamnă conceptul de maşină alimentată de celule care produc electricitate?
CredeŃi ce se spune despre performantele acestei maşini?
Care sunt avantajele oferite de o maşină alimentată de celule care produc electricitate în comparaŃie
cu o maşină tradiŃională?
Care sunt avantajele acesteia în comparaŃie cu o maşină alimentată de baterii electrice?
Ce îmbunătăŃiri aŃi sugera pentru viitorul acestei maşini?
În ce situaŃii aŃi folosi această maşină în locul uneia tradiŃionale?
Ce preŃ vi se pare rezonabil pentru această maşină?
Cine se va implica în decizia dvs. de a cumpăra această maşină? Cine o va conduce?
AŃi cumpără o astfel de maşină? (absolut, posibil, probabil că nu, sub nici o formă)
Răspunsurile vor ajuta compania să decidă care concept este cel mai atractiv. De exemplu, ultima
dintre ei răspund “în mod cert”, în timp ce 5% spun “posibil”. Compania va raporta aceste cifre la
întregul grup de populaŃie Ńintă pentru a estima volumul vânzărilor. Însă chiar şi atunci, cifra
estimativă nu este absolut sigură, întrucât oamenii nu-şi mărturisesc întotdeauna adevăratele
intenŃii.
Multe companii obişnuiesc să-şi testeze conceptele de noi produse înainte de a le materializa.
129
Să presupunem că cei de la DaimlerChrysler consideră cel de-al 3-lea concept pentru maşina
alimentată de celule care produc electricitate drept cel mai bun. Următorul pas este dezvoltarea
strategiei de marketing, adică crearea unei strategii iniŃiale pentru lansarea pe piaŃă a acestei maşini.
Stabilirea unei strategii de piaŃă are 3 etape.
a) În prima etapă este descrisă piaŃa Ńintă, poziŃia pe care produsul o va avea pe piaŃă, vânzările,
bursa de acŃiuni şi planificarea profitului pentru primii ani. Astfel:
PiaŃa Ńintă este mai tânăra, educată, cu venituri medii şi mari, cupluri familii mici sau indivizi
singuri care caută un mijloc de transport practic şi ecologic. Maşina va fi de aşa natură încât va
funcŃiona economic, va fi plăcut de condus şi nu atât de poluantă ca şi maşinile de azi cu motoare cu
combustie internă ori mixtă, mai puŃin limitate decât maşinile electrice alimentate de baterii care
trebuie reincărcate frecvent. Compania intenŃionează ca în primul an să vândă cam 100.000 de
maşini fără să aibă pierderi mai mari de 15 milioane $. În cel de-al 2-lea an, compania plănuieşte să
vândă cam 120.000 de maşini cu un profit de 25 de milioane de $.
b) Cea de-a două etapă a dezvoltării strategiei de marketing are în vedere stabilirea preŃului
produsului, distribuŃia acestuia cât şi bugetul de marketing pentru primul an.
Maşina alimentată de celule care produc electricitate va fi disponibilă în 3 culori – roşu, alb şi
albastru – şi va putea fi dotată opŃional cu aer condiŃionat şi facilităŃi acŃionate mecanic. Se va vinde
la un preŃ cu amănuntul de 20.000 $ – cu 15 % rămânând pentru dealeri. Dealerii care vând mai
mult de 10 maşini pe lună vor avea un discount special de 5% pentru fiecare maşină vândută în luna
respectivă.
Un buget pentru publicitate de 20 de milioane $ va fi împărŃit 50-50 pentru publicitatea la nivel
local şi naŃional. Publicitatea va pune accentul pe caracterul nepoluant al maşinii şi pe faptul ca este
foarte drăguŃă. Pe parcursul primului an, se vor cheltui 100.000 $ pe cercetarea pieŃei pentru a se
constata cine sunt cei care cumpără această maşină şi cât sunt de mulŃumiŃi de ea.
c) Cea de-a 3-a parte a acestei strategii de piaŃă va consta în planificarea pe termen lung a
vânzărilor, profiturilor cât şi a unei variate strategii de marketing.
DaimlerChrysler intenŃionează să capteze pe termen lung 3% din totalul acŃiunilor auto de pe piaŃa
şi să realizeze un venit net fără taxe de 15%. Pentru a realiza acest obiectiv, produsul va fi de la
început de o calitate superioară şi se va îmbunătăŃi pe parcurs. Dacă cei din concurenta permit,
preŃul va creşte în cel de-al 2-lea şi al 3-lea an. Bugetul total alocat publicităŃii va creşte în fiecare
an cu 10%. Cercetarea de piaŃă va fi redusă la 60.000 $ pe an după primul an.
5. Analiza Afacerii
Odată ce conducerea a hotărât conceptul final de produs şi strategiile de piaŃă ce vor fi folosite, se
poate evalua cât de atractiva ar fi această afacere. Analiza afacerii implică o revizuire a vânzărilor,
costurilor şi a profiturilor pentru a vedea dacă noul produs satisface cerinŃele companiei. Dacă da,
atunci produsul poate trece la etapa dezvoltării produsului.
Pentru a estima vânzările, compania poate analiza istoricul vânzărilor unor produse similare,
conducând studii de piaŃă. Se pot estima apoi vânzările minime şi maxime pentru a se stabili gradul
de risc. După ce se pregătesc preconizările vânzărilor, conducerea poate estima costurile şi
profiturile produsului, inclusiv costurile de marketing, cercetare şi dezvoltare, contabilitate, finanŃe.
Apoi compania foloseşte cifrele costurilor şi profiturilor pentru a analiza gradul de atractivitate
financiară a produsului.
6. Crearea Produsului
Până acum, în ceea ce priveşte multe concepte de noi produse, acestea au existat numai sub formă
de descriere verbală, desene sau poate sub formă de machetă. Dacă produsul trece de etapa analizei
afacerii, atunci el ajunge în faza dezvoltării produsului. Aici departamentul de inginerie şi cel de
cercetare şi dezvoltare materializează produsul. Cu toate acestea, faza dezvoltării produsului cere o
creştere mare în investiŃii. Ea arată dacă ideea produsului poate fi transformată într-un produs viabil.
Departamentul de cercetare şi dezvoltare va produce şi testa o versiune materială a produsului.
SperanŃele departamentului sunt că va dezvolta un prototip care-i va satisface şi captiva pe clienŃi,
care poate fi produs repede şi la costuri mici. Dezvoltarea unui prototip de succes poate dura zile,
130
săptămâni, luni sau chiar ani. Adesea produsele trec prin mai multe teste funcŃionale pentru a se
asigura că funcŃionează eficient şi sigur. Iată câteva exemple de astfel de teste funcŃionale:
O păpuşă Barbie care se poate scufunda trebuie să înoate şi să dea din picioare 15 ore întregi pentru
a-i asigura pe cei de la Mattel că va avea o viaŃă de cel puŃin un an. Dar pentru că micuŃa va sta mai
mult prin guriŃele clienŃilor decât în căzile de baie, Mattel a proiectat un alt test, mult mai chinuitor:
picioarele păpuşii au fost întărite cu nişte protecŃii de oŃel pentru a se asigura că pielea ei nu se
fărâmă – şi nu-i îneacă – pe potenŃialii proprietari.
La Shaw Industries (producători de covoare), cei care fac teste sunt plătiŃi 5 $/h ca să meargă de
colo colo pe şirurile de covoare, chiar 8 h/zi, parcurgând o distanŃă medie de 15 mile fiecare. Un
obişnuit al acestor teste citeşte 3 piese de teatru pe săptămână în timp ce merge şi pierde din
greutate cam 40 pounds în 2 ani. Cei de la Shaw Ind. numără paşii celor care se plimbă şi estimează
ca 20.000 de paşi echivalează cu mai mulŃi ani de uzură a covoarelor.
Prototipul trebuie să aibă caracteristicile funcŃionale cerute şi să transmită caracteristicile
trebuie să apară consumatorilor ca fiind bine construit, confortabil şi sigur. Managementul trebuie
să înveŃe ce-i face pe consumatori să decidă că o maşină este bine construită. Pentru unii
consumatori, acest lucru înseamnă că maşina are uşi “solide”. Pentru alŃii, înseamnă că maşina
poate rezista impacturilor puternice din timpul testelor de coliziune. Se organizează teste în care
7. Testul de Marketing
Dacă produsul trece de testele funcŃionale şi ale consumatorilor, următorul pas este testul de
marketing, adică faza în care produsul şi programul de marketing sunt introduse într-un cadru de
marketing mai realist. Testul de marketing oferă comerciantului experienŃă în marketingul
produsului înainte de a trece la introducerea pe piaŃă. Acesta permite companiei să testeze produsul
şi întregul ei program de marketing – strategia, publicitatea, distribuŃia, preŃurile, marcarea şi
ambalarea şi toate încadrate în bugetul disponibil.
Valoarea testării de marketing variază cu fiecare nou produs. Costurile testării de marketing pot fi
enorme şi poate lua timp, lucru ce poate permite concurenŃilor să câştige avantaje. Când costurile de
dezvoltare şi de introducere ale produsului sunt scăzute sau când conducerea este deja încrezătoare
în legătură cu noul produs, compania va face puŃină testare de marketing sau deloc. Companiile
adesea nu testează piaŃa pentru simple extinderi ale gamei de produse sau pentru copii ale
produselor concurente de succes.
Cu toate acestea, atunci când introducerea unui nou produs presupune o investiŃie mare, sau când
conducerea nu este sigură de produs sau de programul de marketing, o companie poate face multe
testări de marketing. De exemplu, Lever USA a testat timp de 2 ani în Atlanta săpunul de mare
succes Lever 2000 înainte de a-l lansa internaŃional.
Costurile de testare de marketing pot fi mari, dar adesea sunt scăzute în comparaŃie cu costurile unei
greşeli mari. Recent, unii comercianŃi au început să folosească noi şi interesante abordări pentru
cercetarea pieŃei, precum realitatea virtuală şi Internetul.
8. Comercializarea
Testarea de marketing oferă conducerii informaŃiile necesare pentru a lua o decizie finală în legătură
cu lansarea unui nou produs. Dacă firma merge înainte cu comercializarea – introducerea noului
produs pe piaŃă – va trebui să facă faŃă unor costuri ridicate. Compania va trebui să construiască sau
să închirieze aparatura pentru fabricare. Şi va trebui probabil să cheltuiască, în cazul unui nou
131
produs ambalat, între 10 milioane $ şi 200 milioane $ pentru publicitate, promoŃii, şi alte eforturi de
marketing în primul an.
Compania care lansează un nou produs trebuie să se hotărască mai întâi asupra sincronizării. Dacă
noua maşină electrică a companiei DaimlerChrysler va influenŃa vânzarea celorlalte maşini ale
companiei (prin scăderea cumpărării acestora în favoarea noii maşini), introducerea ei pe piaŃă ar
putea fi amânată. Dacă produsul poate fi îmbunătăŃit în continuare sau dacă economia este în
scădere, compania s-ar putea să mai aştepte până anul următor pentru a o lansa.
Apoi, compania trebuie să hotărască unde să lanseze noul produs – într-o singură localitate, o
regiune, pe piaŃa naŃională sau pe piaŃa internaŃională. PuŃine companii au încrederea, capitalul şi
capacitatea de a lansa noi produse distribuite naŃional şi internaŃional. Companiile dezvolta în timp
un plan de afaceri care să aducă multe beneficii. În special companiile mici pot intra pe piaŃa unor
oraşe şi regiuni importante, pe rând. Totuşi, companiile mai mari pot introduce repede noi modele
în mai multe regiuni sau pe întreaga piaŃă naŃională.
Companiile cu sisteme de distribuŃie internaŃionale pot introduce produse noi prin planuri de afaceri
şi balsamul Palmolive Optima mai întâi în Australia, apoi în Filipine, Hong Kong şi Mexic, apoi
rapid în Europa, Asia, America Latina şi Africa. Totuşi, majoritatea companiilor internaŃionale îşi
introduc în prezent noile produse în atacuri globale rapide. Anul trecut, în cel mai rapid şi avantajos
plan de afaceri al unui produs nou, Colgate a introdus periuŃa de dinŃi Actibrush cu baterii, în 50 de
Ńări într-un an, generând vânzări de 115 milioane $. O asemenea expansiune rapidă mondială a
întărit poziŃia pe piaŃă a mărcii înainte ca vreunul din competitorii străini să poată reacŃiona.
individual pentru a-şi termina stadiul procesului înainte de a transmite noul produs următorului
departament şi stadiu. Acest proces pas-cu-pas, ordonat, poate ajuta în realizarea controlului în
proiectele complexe şi riscante. Dar poate, de asemenea, să fie periculos de lent. Pe pieŃele foarte
competitive în care se produc schimbări rapide, astfel de dezvoltări de produs lente dar sigure, pot
avea ca rezultat eşecul produsului, pierderi în vânzări şi profit, şi poziŃii inferioare pe piaŃă.
“Tinerea pasului cu piaŃa” şi reducerea ciclului de timp pentru dezvoltarea de noi produse au
Pentru a-şi scoate pe piaŃă noile produse cât mai repede, multe companii adoptă o abordare de
echipă mai rapidă numită dezvoltare de produs simultană. În această abordare, departamentele
companiei lucrează împreună, îndeaproape, prin echipe trans-funcŃionale, sărind peste paşii din
procesul de dezvoltare a produsului pentru a economisi timp şi pentru a creşte eficienŃa. În loc să
transmită produsul de la departament la departament, compania formează o echipă de oameni din
132
diverse departamente care are grijă de noul produs de la început până la sfârşit. Astfel de echipe
includ de obicei oameni din departamentele de marketing, finanŃe, design, producŃie şi juridic, şi
chiar şi companiile furnizoare şi clienŃii.
Conducerea dă echipei de dezvoltare a produsului indicaŃii strategice, generale dar nici o idee de
produs clară sau plan de lucru. Conducerea provoacă echipa fixându-i obiective dificile şi aparent
contradictorii – “veniŃi cu produse noi superioare şi plănuite cu atenŃie, dar faceŃi asta repede” – şi
apoi dă echipei libertatea şi resursele de care are nevoie pentru a face faŃă provocării. În procesul
secvenŃial, o încurcătura în una din faze poate încetini mult întregul proiect. În abordarea simultană,
dacă una din ariile funcŃionale se loveşte de un obstacol, aceasta va lucra în continuare la rezolvarea
Abordarea simultană bazată pe echipă are şi unele limite. Dezvoltarea de produs foarte rapidă poate
fi mai riscantă şi mai costisitoare decât abordarea mai lentă, secvenŃial ordonată. În plus, creează
adesea tensiune organizaŃională crescută şi confuzie. Iar compania trebuie să aibă grijă ca grăbirea
unui produs pe piaŃă să nu-i afecteze calitatea – obiectivul nu este doar de a crea mai rapid produse,
dar de a le crea mai bine şi mai rapid. În ciuda acestor dezavantaje, în industriile în care schimbările
sunt rapide, confruntarea cu cicluri de viaŃă ale produselor din ce în ce mai scurte, recompensele
dezvoltării rapide şi flexibile de produse depăşesc cu mult riscurile.
Companiile care scot pe piaŃă produse noi şi îmbunătăŃite mai repede decât concurenŃii, au adesea
foarte mult de câştigat. Ei pot răspunde mai repede noilor gusturi ale consumatorilor şi pot cere
preŃuri mai mari pentru designuri mai avansate. După cum afirma un director din industria auto,
“Ceea ce vrem noi, este ca noua maşină să fie aprobată, construită, şi să ajungă la consumator în cel
a) Etapa de Introducere
133
Etapa de introducere începe atunci când noul produs este lansat prima oară. Introducerea ia timp, iar
creşterea vânzărilor poate fi lentă. Produse binecunoscute precum cafeaua instant sau sucul de
portocale, au persistat mulŃi ani înainte de a intra într-o fază de creştere rapidă.
În această fază, comparativ cu alte faze, profitul este negativ sau scăzut din cauza vânzărilor scăzute
şi a cheltuielilor ridicate pentru distribuŃie şi promovare. Este nevoie de mulŃi bani pentru a atrage
distribuitori şi pentru a-i inventaria. Cheltuielile pentru promovare, adică pentru a informa
consumatorii în legătură cu noul produs şi pentru a-i convinge să-l încerce, sunt relativ mari.
Cele mai bune şanse pentru ca o companie să-şi construiască şi să-şi menŃină poziŃia de leader de
b) Etapa de Creştere
Dacă noul produs satisface piaŃa, acesta va intra într-o fază de creştere, în care vânzările vor creşte
rapid. Cei care au cumpărat primii vor continua să cumpere, iar ceilalŃi îi vor urma, în special dacă
au auzit lucruri bune despre produs. Vor fi introduse noi facilităŃi ale produselor iar piaŃa se va
extinde. Creşterea numărului concurenŃilor va duce la creşterea centrelor de desfacere, iar saltul în
vânzări va face ca distribuitorii cu amănuntul să-şi facă stocuri. PreŃurile rămân aceleaşi sau scad
foarte uşor. Firmele îşi păstrează volumul de publicitate la acelaşi nivel sau la un nivel puŃin mai
mare. Un obiectiv important rămâne formarea pieŃei, dar acum firma trebuie să facă faŃă şi
competiŃiei.
În timpul fazei de creştere cresc şi profiturile, deoarece costurile de promovare cresc în timp ce cele
de producere scad. Firma foloseşte tot felul de strategii pentru a-şi menŃine constant nivelul creşterii
pieŃei. Se îmbunătăŃeşte calitatea produsului şi i se adaugă noi caracteristici. Produsul se desface pe
noi pieŃe şi are noi canale de distribuŃie. Publicitatea se schimbă puŃin, de la simpla prezentare
incipientă a produsului, la creşterea încrederii în produs şi la determinarea publicului să-l cumpere.
În faza de creştere, firma se confruntă cu o trecere uşoară de la un nivel mare al acŃiunilor la un
nivel mare al profitului. Întrucât cheltuieşte sume mari pe îmbunătăŃirea, publicitatea şi distribuirea
produsului, firma îşi câştigă o poziŃie de leader. Făcând asta, renunŃă la profitul maxim, pe care
speră să-l obŃină în următoarea etapă.
c) Faza de Maturitate
În acelaşi timp, faza de creştere a vânzărilor unui produs se va încetini şi produsul va intra într-o
fază de maturitate. În mod normal, aceasta etapă durează mai mult decât celelalte şi pune mari
probleme conducerii departamentului de marketing. Multe produse se află în faza lor de maturitate
şi astfel conducerea departamentului de marketing are mai mult de lucru cu acest tip de produse.
Încetinirea ritmului vânzărilor are drept cauză mulŃi fabricanŃi care au multe produse de vândut.
Aceasta supracapacitate conduce la o mai mare competiŃie. Concurenta începe să micşoreze
preŃurile, crescându-şi volumul publicităŃii şi promovării, bugetele alocate departamentului de
cercetare şi dezvoltare, pentru a găsi noi variante ale produsului. Aceşti paşi duc la o scădere a
profitului. CâŃiva dintre concurenŃii mai slabi vor abandona cursa, şi în cele din urmă vor rămâne
numai concurenŃii puternici.
Cu toate că multe produse aflate în faza de maturitate rămân neschimbate pentru mult timp, cele
care au mai mult succes se transformă mereu pentru a satisface nevoile clienŃilor. Cei care produc ar
trebui să facă mai mult decât să continue procesul sau să-şi apere produsele ajunse în faza de
maturitate – cea mai bună apărare este atacul. Ei ar trebui să se gândească la schimbări ale pieŃei,
ale produsului şi ale strategiilor de marketing.
O firmă poate încerca să-şi modifice strategiile de piaŃă – de exemplu, îmbunătăŃirea vânzărilor prin
schimbarea unuia sau mai multor elemente din strategia de marketing. Se pot face reduceri pentru a
atrage clienŃi noi cât şi clienŃi de la concurenŃă. Se pot lansa campanii publicitare mai calitative ori
chiar promoŃii de vânzări mai agresive – negocieri, reduceri, concursuri. Firma poate trece la pieŃe
mai mari, sau poate apela la comercianŃi engross dacă aceste canale de distribuŃie cresc. În cele din
urmă firma poate oferi clienŃilor noi servicii îmbunătăŃite.
134
d) Faza de Declin
Majoritatea produselor înregistrează în cele din urmă vânzări de aproape 0. Declinul poate fi lent, ca
în cazul cerealelor de ovăz, sau rapid, ca în cazul discurilor de fonograf. Vânzările pot rămâne la 0
sau pot scădea lent pe o perioadă de mai mulŃi ani. Aceasta este faza de declin.
Vânzările scad din mai multe motive, cum ar fi progresul tehnologic, schimbări ale gustului
clienŃilor sau creşterea concurentei. Pe măsură ce vânzările şi profiturile scad, unele firme se vor
retrage de pe piaŃă. Cele care vor rămâne îşi vor micşora oferta de produse. Ele pot renunŃa la
segmentele mai mici de piaŃă sau la anumite canale de distribuŃie, îşi pot reduce bugetele de
publicitate sau preŃurile.
Faptul de a prelungi durata de viaŃă a unui produs slab poate fi foarte scump pentru o firmă, nu
numai în termeni de profit. Există şi costuri ascunse. Un produs slab poate acapara prea mult din
timpul managementului. Acestea reclamă foarte des ajustări ale preŃului şi stocurilor. Este nevoie,
de asemenea, de publicitate şi de forŃă de vânzări, atenŃie ce s-ar acorda mai bine unor produse
“sănătoase” şi mai profitabile. ReputaŃia proastă a unui produs poate ridica întrebări în mintea
clienŃilor cu privire la bunul renume al firmei. Cel mai mare cost va fi plătit în viitor. MenŃinerea
unor produse slabe întârzie căutarea de noi produse, creează o varietate proastă de produse,
Din aceste motive mai sus menŃionate, companiile ar trebui să aibă grijă de produsele care
îmbătrânesc. Prima sarcina a firmei este să identifice acele produse care se află în faze de declin,
revăzând în permanenŃă vânzările, acŃiunile la bursă, costurile şi profiturile. Apoi conducerea
trebuie să decidă dacă să menŃină, să reducă sau să oprească fabricarea acestor produse.
Conducerea poate alege să menŃină marca fără să o schimbe, în speranŃa ca cei din concurenŃă vor
renunŃa. De exemplu, Procter&Gamble a obŃinut profituri serioase prin faptul că a păstrat săpunul
lichid care trecea printr-o fază de declin, în timp ce alŃii l-au retras. Conducerea ar putea, de
asemenea, să decidă să repoziŃioneze sau să reformuleze marca, în speranŃa de a o aduce înapoi în
faza de creştere din ciclul de viaŃă al produsului.
Conducerea poate decide şi să reducă produsul, ceea ce înseamnă reducerea mai multor costuri
(cum ar fi cel de fabrică, de întreŃinere, de cercetare şi dezvoltare, publicitate şi agenŃi de vânzări) în
speranŃa că vânzările se vor menŃine. Sau se poate vinde marca unei alte firme pur şi simplu pentru
a obŃine valoarea bunurilor lichidate. Dacă firma intenŃionează să găsească un cumpărător, nu va
dori să micşoreze preŃul reducând toate acestea.
Tabelul 9-2 însumează caracteristicile cheie din fiecare etapă din ciclul de viaŃă al produsului. De
asemenea această listă prezintă obiectivele şi strategiile de marketing specifice pentru fiecare fază.
136
TEMA 10
STABILIREA PREłURILOR PRODUSELOR:
CONSIDERAłII ŞI STRATEGII LEGATE DE PREł
Toate organizaŃiile profit şi multe dintre cele non-profit trebuie să îşi stabilească preŃuri pentru
produse sau servicii. În sensul cel mai restrâns, preŃul reprezintă o sumă de bani stabilită pentru un
produs sau serviciu. Mai pe larg, preŃul este suma tuturor valorilor pe care consumatorii o dau în
schimb pentru beneficiile de a avea sau de a folosi produsul sau serviciu. De-a lungul istoriei,
preŃurile erau stabilite în urma negocierilor dintre cumpărători şi vânzători. Politica de preŃ fix –
stabilirea unui preŃ pentru toŃi cumpărătorii – reprezintă o idee relativ modernă care a dus la
dezvoltarea vânzărilor la scară largă la sfârşitul secolului al XIX-lea.
Acum, după aproape 100 de ani, Internetul tinde să schimbe tendinŃa preŃurilor fixe şi să ne întoarcă
într-o era a dinamicii preŃurilor – stabilirea de preŃuri diferite în funcŃie de clienŃii individuali sau
situaŃii. Internetul, reŃelele corporative şi comunicaŃiile fără fir conectează vânzătorii şi cumpărătorii
aşa cum nu se întâmpla înainte. Site-uri Web cum ar fi CompareNet şi PriceSCAN permit
cumpărătorilor să compare produse şi preŃuri uşor şi rapid.Site-uri de licitaŃie online precum
eBay.com şi Amazon.comAuctions permit cumpărătorilor şi vânzătorilor să negocieze preŃurile
miilor de articole - de la computere recondiŃionate până la locomotive antice. În acelaşi timp, noile
tehnologii permit vânzătorilor să colecteze date detaliate despre obiceiurile, preferinŃele clienŃilor –
chiar limitele cheltuielilor – astfel încât îşi pot adapta produsele şi preŃurile.
PreŃul este singurul element din marketingul mix care produce venituri; toate celelalte elemente
reprezentând cheltuieli. PreŃul este de asemenea unul dintre cele mai flexibile elemente ale
marketingului mix. Spre deosebire de caracteristicile produsului şi sarcinile reŃelei de distribuŃie,
preŃul poate fi schimbat cu repeziciune. În acelaşi timp, competiŃia dintre stabilirea preŃului şi cost
este problema numărul 1 cu care se confruntă mulŃi directori executivi. Cele mai frecvente greşeli
sunt orientarea către cost decât către valoarea pentru clienŃi, preŃurile care nu sunt revăzute suficient
de des pentru a reflecta schimbările pieŃei, preŃurile care nu iau în considerare şi restul elementelor
de marketing, care nu sunt destul de variate pentru produse diferite, segmente ale pieŃei şi ocazii de
cumpărare.
În acest capitol ne concentrăm asupra procesului de stabilire a preŃului. Privim în primul rând către
factorii de piaŃă de care trebuie să se Ńină cont când se stabilesc preŃurile şi către metodele generale
de stabilire a preŃului. Apoi examinăm strategiile de preŃ pentru noile produse, pentru varietatea de
produse, pentru ajustările de preŃ pentru cumpărător şi factorii situaŃionali, şi schimbările de preŃ.
Factori ce trebuie luaŃi în considerare pentru stabilirea preŃului
Deciziile privind stabilirea preŃurilor într-o companie sunt afectate atât de factori interni, cât şi de
factori externi.
Factorii interni
Factorii interni care afectează preŃurile include obiectivele de marketing ale companiei, strategia de
marketing, de costuri şi consideraŃii organizaŃionale.
a) Obiectivele de marketing. Înaintea stabilirii preŃului, compania trebuie să se hotărască asupra
strategiei pentru produs. Dacă compania şi-a ales obiectivul de piaŃă, strategia de marketing,
incluzând preŃul, va fi înaintată. De exemplu, dacă General Motors decide să producă o nouă maşină
sport care să concureze cu maşinile sport europene în segmentul celor cu venituri mari, aceasta
sugerează stabilirea unui preŃ ridicat.
Înapoi în viitor: dinamica preŃurilor pe Web
137
Internetul reprezintă mai mult decât o nouă piaŃă – el schimbă de fapt regulile comerŃului. De
exemplu, stabilirea preŃului. De la practicarea preŃurilor fixe din secolul trecut, web-ul pare să ne
întoarcă într-o nouă eră a preŃurilor fluide. “Internetul ar putea da la o parte preŃurile fixe şi să aducă
înapoi o eră a dinamicii preŃurilor”, spune Robert Hof, redactor la Business Week, în care unei largi
varietăŃi de bunuri îi vor fi stabilite preŃurile Ńinând cont de ceea ce piaŃa va suporta”. În acest fel,
Internetul schimbă regulile stabilirii preŃurilor atât pentru vânzător cât şi pentru cumpărător.
Vânzătorii pot…
- stabili preŃuri mai scăzute şi să modifice veniturile. Cumpărările şi vânzările pe Web pot avea ca
rezultat costuri scăzute drastic, permiŃând vânzătorilor online să practice preŃuri mai scăzute şi să
mărească veniturile. “datorită conectării la internet, cumpărătorii şi vânzătorii din toată lumea se pot
conecta aproape fără nici o cheltuială făcând chilipiruri instantaneu”, spune Hof. Inventarul redus şi
comandă, Dell Computer şi-a redus costurile de inventar şi a eliminat adaosurile. Împarte
economiile cu cumpărătorii sub formă “cel mai mic preŃ pentru performanŃă”.
noilor tehnologii, comercianŃii prin web pot stabili acum preŃuri speciale pentru clienŃi speciali. De
exemplu, vânzătorii prin internet cum ar fi Amazon.com pot căuta în bazele de date pentru a
funcŃie de atitudinea cumpărătorului. Totuşi companiile trebuie să fie atente la felul în care aplică
dinamica preŃurilor. Recent, când a ieşit la lumină faptul că Amazon.com a stabilit preŃuri diferite
pentru clienŃi diferiŃi la aceleaşi dvd-uri, mulŃi clienŃi au fost furioşi. Amazon.com pretinde că
variaŃiile de preŃ, au fost “simplu test de preŃ” şi a fost oprit imediat ce au sosit primele plângeri.
- schimba rapid preŃurile în funcŃie de schimbările de cerere sau de cost. În cataloagaele tipărite,
preŃul e preŃ, cel puŃin până este tipărit următorul catalog. Vânzătorii online pot schimba totuşi
preŃurile diferitelor articole de la o zi la alta sau chiar de la o oră la alta, ajustând rapid schimbările
de cost şi dinamica mărfii. MulŃi comercianŃi B2B monitorizează inventarele, costurile şi cererea în
orice moment şi îşi adaptează dpreŃurile instantaneu. De exemplu, IBM îşi ajustează automat
138
preŃurile bazându-se pe cererea clienŃilor şi pe factori ciclici. Drept rezultat, clienŃii vor descoperi
atunci când vizitează site-ul că preŃurile se schimbă rapid. Dell foloseşte de asemenea dinamica
preŃurilor online “dacă preŃul memoriei sau al procesoarelor scade, le cedăm clienŃilor avantajele în
Cumpărătorii pot…
- primi cumpărări de preŃuri de la mii de vânzători. Internetul permite consumatorilor accesul la date
despre produse şi preŃuri. Ghidurile de cumpărare online cum ar fi CompareNet şi PriceSCAN arată
produsul şi comparările între preŃuri dintr-un singur click de mouse. Alte site-uri oferă agenŃide
cumpărare inteligenŃi cum ar fi MySimon care caută produse, preŃuri şi critici. MySimon
(www.mysimon.com) Ńine cont de criteriile unui cumpărător în achiziŃionarea unui PC, unei camere
Web sau a unei Barbie de colecŃie, apoi caută pe toate site-urile cu vânzări pentru a găsi cea mai
bună alegere la cel mai bun preŃ.
- găsi şi negocia preŃuri mai scăzute. Puterea cumpărătorului rezultă din accesul şi informaŃiile
despre piaŃă. La simplul fapt de a găsi un vânzător care practică cel mai bun preŃ se adaugă şi
informaŃiile legate de preŃ, iar clienŃii pot negocia.
Va acapara dinamica preŃurilor marketingul mondial? “Nu în întregime”, spune Hof. “A te tocmi
implică multă muncă”. Oricum, continuă fel, Cutia electronică a Pandorei este deschisă acum, iar
preŃurile nu vor mai fi aceleaşi. Pentru multe produse, milioane de cumpărători cred că tocmitul
Multe companii stabilesc maximilizarea profitului curent ca obiectiv principal. Ele estimează ce
costuri şi cereri vor fi la preŃuri diferite şi aleg preŃul care aduce profitul curent maxim. Alte
companii doresc să obŃină conducerea segmentului de piaŃă. Pentru a deveni lideri de piaŃă, aceste
firme stabilesc preŃuri cât mai mici.
O companie poate dori să preia conducerea în calitatea produsului. Acest lucru necesită în mod
normal practicarea unui preŃ ridicat pentru a acoperi performanŃa calităŃii ridicate şi costul mare al
R&D (Research & Development = Cercetare dezvoltare).
O companie poate folosi preŃul şi pentru a obŃine multe alte obiective specifice. Poate să stabilească
preŃuri mici pentru a preveni competiŃia în intrarea pe piaŃă sau să stabilească preŃuri la nivelul
competitorilor pentru a stabiliza piaŃa. PreŃurile pot fi stabilite pentru a menŃine loialitatea şi
sprijinul vânzătorilor sau pentru a evita intervenŃia guvernului. PreŃurile pot fi reduse temporar
pentru a stârni interesul pentru un produs sau pentru a atrage mai mulŃi clienŃi într-un magazin.
139
Unui produs i se poate stabili preŃul pentru a ajuta vânzătorilor altor produse din linia companiei.
Astfel, stabilirea preŃului poate juca un rol important în îndeplinirea obiectivelor companiei la mai
multe niveluri.
segment de cumpărători de ceasuri care doreau “un accesoriu modern la un preŃ scăzut care să
reziste în timp”. Swatch a stabilit să le ofere clienŃilor din acest segment ceasul pe care îl vor la un
preŃ pe care şi-l pot permite şi astfel s-a descurcat şi cu costurile noului produs. Ca şi majoritatea
costurile scăzute, Swatch a proiectat ceasuri simple şi moderne care conŃineau componente mai
puŃine şi care au fost făcute din materiale de înaltă tehnologie, dar mai puŃin costisitoare. A
dezvoltat apoi un proces revoluŃionar automat pentru producerea în masă a noilor ceasuri şi a
costurile, Swatch a creat un ceas care era combinaŃia perfectă de modă şi de funcŃionalitate la un
preŃ pe care consumatorii sunt gata să îl achite. Ca rezultat al succesului iniŃial, consumatorii au
făcut să crească valoarea produselor Swatch, permiŃând companiei să introducă succesiv modele cu
Alte companii acordă o importanŃă mai mică preŃului şi folosesc alte instrumente de marketing
pentru a crea poziŃii non-preŃ. Uneori, cea mai bună strategie nu este să stabileşti preŃul cel mai mic,
ci să diferenŃiezi oferta de marketing pentru a o face să merite un preŃ mai ridicat.
Astfel, comercianŃii trebuie să ia în consideraŃie întregul proces de marketing în stabilirea preŃurilor.
Dacă produsul este poziŃionat pe factori non-preŃ, deciziile privind calitatea, promovarea şi
distribuŃia vor afecta puternic preŃul. Dacă preŃul este un factor poziŃional crucial atunci va afecta
puternic deciziile luate în privinŃa altor elemente de marketing mix. Dar chiar şi atunci când nu
140
primează preŃurile, comercianŃii trebuie să îşi amintească că clienŃii cumpără doar preŃul. Ei caută
produse care le oferă cea mai bună calitate sub forma beneficiilor primite sub preŃul plătit.
c) Costurile primează pentru preŃul pe care compania îl poate schimba la produsele sale. Compania
vrea să stabilească un preŃ care să acopere atât toate costurile pentru producere şi distribuire cât şi să
stabilească o rată în schimbul efortului şi riscului. Costurile unei companii reprezintă un element
important în strategia ei de preŃ. Multe companii lucrează pentru a deveni “producători cu costuri
scăzute” în industriile lor. Companiile cu costuri scăzute pot stabili preŃuri mai mici care rezultă din
Costurile unei companii sunt de două categorii: fixe şi variabile. Costurile fixe sunt costurile care nu
variază cu producŃia şi nivelul de vânzări. De exemplu, o companie trebuie să plătească în fiecare
lună facturile de chirie, de căldură şi salariile executivilor, oricare ar fi producŃia companiei.
Costurile variabile variază direct cu nivelurile de producŃie. fiecare computer produs de Compaq
implică costul cipurilor computerului, firelor, plasticului, ambalajului şi al altor componente. Aceste
costuri tind să fie aceleaşi pentru fiecare unitate produsă. Se numesc variabile deoarece totalul lor
variază cu numărul unităŃilor produse. Costurile totale reprezintă suma costurilor fixe şi variabile
pentru fiecare nivel de producŃie. Managementul vrea să determine un preŃ care va acoperi cel puŃin
costurile producŃiei totale la un anumit nivel de producŃie.
Compania trebuie să îşi analizeze cu atenŃie preŃurile. Dacă costurile companiei sunt mai mari decât
ale competitorilor, compania va trebui să ridice preŃul sau să scoată un profit mai mic, punându-se
într-un dezavantaj competitiv.
a) PiaŃa şi cererea
Pe când costurile stabilesc limita inferioară a preŃurilor, piaŃa şi cererea stabilesc limita superioară.
Atât consumatorii cât şi cumpărătorii industriali stabilesc un echilibru între preŃul produsului sau
serviciului şi beneficiile deŃinerii lui. Astfel, înaintea stabilirii preŃurilor, comerciantul trebuie să
aleagă relaŃia dintre piaŃă şi cererea pentru produsul său.
guvernamental (Serviciile Poştale ale SUA), un monopol privat (DuPont când a introdus nylonul).
Stabilirea preŃurilor se face diferit în fiecare caz. Un monopol guvernamental poate urmări o
varietate de obiective de preŃ. Trebuie stabilit un preŃ sub cost deoarece produsul este important
pentru cumpărătorii care nu îşi pot permite să plătească costul maxim. Sau preŃul trebuie stabilit
încât să acopere costurile sau să reducă profiturile mari. Într-un monopol regulat, guvernul permite
companiei să stabilească rate care vor realiza “un schimb cinstit” care va permite companiei să
Monopolurile neregulate pot stabili preŃuri atât cât suportă piaŃa. Totuşi, ele nu stabilesc întotdeauna
preŃul întreg din mai multe motive: dorinŃa de a nu atrage concurenŃa, de a intra pe piaŃă mai repede
sau teama de regulile guvernamentale.
142
Fiecare preŃ pe care compania îl stabileşte va duce la un nivel diferit de cerere. RelaŃia dintre preŃul
stabilit şi nivelul de cerere care rezultă se reflectă în curba de cerere. Curba de cerere arată numărul
unităŃilor pe care piaŃa le va cumpăra într-o anumită perioadă la preŃuri diferite care pot fi
schimbate. În mod normal, cererea şi preŃul sunt în relaŃie inversă, adică cu cât preŃul este mai mare
cu atât este mai mică cererea. Astfel, compania ar vinde mai puŃin dacă ar creşte preŃul de la P1 la
P2. Pe scurt, consumatorii cu bugete limitate probabil vor cumpăra mai puŃin din “ceva” al cărui
preŃ este mai ridicat. Consumatorii cred că preŃurile ridicate înseamnă calitate superioară. de
exemplu, recent, corporaŃia Gibson Guitar s-a jucat cu ideea de ea scădea preŃurile pentru a concura
mai puternic cu rivalii japonezi Yamaha şi Ibanez. Spre surprinderea lor, Gibson au descoperit că
instrumentele nu s-au vândut la fel la preŃuri mai mici. “Avem o relaŃie preŃ – cerere inversă”, spune
executivul de la Gibson. “Cu cât ridicăm preŃurile cu atât vindem mai mult”. Sloganul Gibson
promite: “Cele mai fine instrumente muzicale din lume”. S-a dovedit că preŃurile scăzute nu se
potrivesc pur şi simplu cu “TradiŃia veche de secole a lui Gibson de a crea instrumente de calitate
care reprezintă standardele cele mai ridicate ale designului imaginativ şi le măiestriei supreme”.
Însă, dacă o companie ridică prea mult un preŃ nivelul cererii va fi mai scăzut. Majoritatea
companiilor încearcă să evalueze curbele cererii estimând cererea la diferite preŃuri. Tipul pieŃei
stabileşte o diferenŃă. Într-un monopol, curba cererii arată cererea totală a pieŃei rezultată din preŃuri
diferite.
Evaluând relaŃie preŃ-cerere, studiul de piaŃă nu trebuie să permită altor factori care afectează
cererea să varieze. De exemplu, dacă Sony îşi sporeşte publicitatea în acelaşi timp în care scade
preŃurile televizoarelor nu vom şti cât din cererea crescută se datorează scăderii de preŃ şi cât
publicităŃii.
Elasticitatea preŃului
ComercianŃii trebuie să cunoască de asemenea elasticitatea preŃului adică cum va răspunde cererea
la o schimbare de preŃ. Dacă cererea se modifică puŃin la schimbarea mică de preŃ, spunem că
cererea este inelastică. Dacă cererea se schimbă considerabil, cererea este elastică. Ce determină
elasticitatea preŃului? Cumpărătorii sunt mai puŃin sensibili la preŃ când produsul pe care îl cumpăra
este unic sau când este de o calitate superioară, prestigiu sau exclusivitate. Ei sunt, de asemenea,
sensibili la preŃ atunci când produsele substitut sunt greu de găsit sau atunci când totalul
cheltuielilor este relativ scăzut faŃă de veniturile lor sau atunci când este împărŃit cu altă parte. Dacă
cererea este mai degrabă elastică decât inelastică, vânzătorii vor lua în consideraŃie scăderea
preŃurilor lor. Un preŃ mai scăzut va produce un profit total mai mare. Această practică are sens
atâta timp cât costurile suplimentare nu depăşesc venitul suplimentar. În acelaşi timp, majoritatea
firmelor vor să evite stabilirea preŃurilor care le transformă produsele în mărfuri. În ultimii ani, forŃe
cum ar fi oscilarea şi comparaŃiile de preŃ care se găsesc pe internet şi în alte tehnologii au crescut
143
sensibilitatea consumatorului la preŃ, schimbând ierarhia produselor de la telefoane şi calculatoare
până la automobile noi în mărfuri pentru clienŃi. ComercianŃii trebuie să lucreze mai mult ca
niciodată pentru a-şi diferenŃia ofertele când zeci de competitori vând acelaşi produs la un preŃ
apropiat sau mai scăzut. Mai mult ca niciodată, companiile trebuie să înŃeleagă sensibilitatea faŃă de
preŃ a clienŃilor lor şi să creeze un echilibru preŃ – produs.
faŃă de preŃ şi calitate. Multe companii şi-au stabilit modalităŃi de fixare a preŃului pentru a le alinia
Potrivit lui Jack Welch, fost CEO la General Electric, “DecadenŃa valorii este peste noi. Dacă nu
poŃi vinde un produs de calitate la preŃul cel mai bun vei fi scos din joc. Cel mai bun mod de a-Ńi
păstra clienŃii este de a afla mereu cum să le oferi mai mult cu un preŃ mai mic”.
145
Astfel, din ce în ce mai mult, comercianŃii au a adoptat strategii de stabilire a preŃului oferind
tocmai combinaŃia perfectă de calitate şi servicii bune la un preŃ convenabil. În multe cazuri, aceasta
a implicat introducerea unor versiuni mai puŃin costisitoare a unor nume de mărci de produse. În
alte cazuri, valoarea preŃului a implicat reproiectarea mărcilor existente pentru a oferi mai multă
calitate la un anumit preŃ sau aceeaşi calitate pentru mai puŃin.
tendinŃa normală este de a încerca să atingă sau să bată acel preŃ. Deşi ideea de a reduce preŃurile
concurenŃei şi de a privi clienŃii înghesuindu-se spre tine este tentantă, există pericole. Rundele
succesive de reduceri de preŃ pot duce la războaie de preŃuri care erodează limitele profitului. Sau
mai rău, ieftinirea unui produs îl poate face mai ieftin în mintea clientului, reducând puternic
puterea vânzătorului de a menŃine preŃuri profitabile pe termen lung. “Se sfârşeşte o bătălie
pierdută”, spune un executiv. “Nu te mai concentrezi asupra calităŃii serviciului, prestigiului la toate
Deci, cum poate o companie să îşi menŃină puterea de stabilire a preŃului atunci când concurenŃa
reduce preŃurile? Deseori cea mai bună strategie este să nu fixezi preŃul sub concurenŃă, ci chiar
peste şi să convingi clienŃii că produsul merită. Compania ar trebui să ridice întrebarea: “Care este
valoarea produsului pentru client?”, apoi să militeze pentru ceea ce merită produsul. Astfel,
Dar ce se întâmplă dacă compania operează într-o afacere cu “mărfuri” în care produsele tuturor
competitorilor sunt foarte asemănătoare? În astfel de cazuri, compania trebuie să găsească moduri
de a crea valoare superioară pentru clienŃi. Poate face acest lucru dezvoltând caracteristici ale
146
Rata preŃului este foarte populară. Atunci când elasticitatea cererii este greu de măsurat, firmele
sunt că preŃul actual reprezintă înŃelepciunea colectivă a industriei privind preŃul care va aduce un
schimb cinstit.
Stabilirea preŃului bazată pe competiŃie se foloseşte când firmele oferă locuri de muncă. Firma nu
poate să stabilească preŃul sub un anumit nivel. Nu poate stabili preŃul sub cost fără a-Ńi periclita
poziŃia. În contrast, cu cât compania îşi stabileşte preŃurile mai ridicate deasupra costurilor cu atât
este mai mică posibilitatea de a obŃine contractul.
Strategii de stabilire a preŃului pentru produse noi
Deciziile privind stabilirea preŃului sunt subiectul unei serii incredibil de complexe de forŃe
competitive. O companie nu stabileşte un singur preŃ, ci o structură de stabilire a preŃurilor care
acoperă diferite articole din linie. Această structură se schimbă de-a lungul timpului. Compania
ajustează preŃurile produselor pentru a reflecta schimbările în costuri şi cerere şi pentru a contabiliza
variaŃii în ceea ce priveşte clienŃii şi situaŃiile. Când mediul competitiv se schimbă, compania ia în
consideraŃie iniŃierea schimbărilor de preŃ şi momentul în care să le răspundă.
Examinăm acum strategiile de stabilire a preŃului majore şi disponibile managementului. Analizăm
strategiile de stabilire a preŃului pentru produse noi pentru produse în faza introducerii în ciclul
vieŃii produsului, strategiile de stabilire a preŃului pentru produsul mix pentru produse
asemănătoare, strategiile de ajustări de preŃuri care contabilizează diferenŃele între clienŃi şi situaŃii
şi strategiile de iniŃiere şi răspundere la schimbările de preŃ.
1. Strategiile de stabilire a preŃului se schimbă de obicei când produsul trece prin ciclul vieŃii. Faza
introducerii este în mod special competitivă. Companiile care scot un produs nou se confruntă cu
provocarea de a stabili preŃuri pentru prima dată. Ele pot alege între două strategii importante:
stabilirea preŃului prin sondarea pieŃei şi stabilirea preŃului prin pătrunderea pe piaŃă.
mix. Stabilirea preŃului este dificilă deoarece produsele variate au relaŃionat cererea şi costurile şi
întâmpină diverse grade ale competiŃiei. Să privim îndeaproape la cinci situaŃii de stabilire a
preŃului pentru un produs mix: preŃul liniei de produse, preŃul produsului “captiv”, preŃul produsului
e) PreŃul ofertei-pachet
Folosind preŃul ofertei-pachet comercianŃii deseori combină mai multe dintre produsele lor şi le
oferă la un preŃ mai mic. Astfel, trupele de teatru şi echipele sportive vând abonamente la un preŃ
mai mic decât biletele pentru o singură reprezentaŃie; hotelurile pot oferi pachete speciale de oferte
care include camera, mâncarea şi distracŃia; fabricanŃii de computere oferă pachete de software
atractive alături de computere. PreŃul legat poate genera vânzarea unor produse care altfel nu pot fi
cumpărate, dar preŃul pachetului trebuie să fie destul de mic încât să convingă cumpărătorii.
plătesc facturile cu promptitudine. Un exemplu tipic este “2/10, net 30” care înseamnă că deşi plata
este scadentă în 30 de zile, cumpărătorul poate beneficia de o reducere de 2% dacă factura este
plătită în zece zile. Discountul trebuie să fie valabil pentru toŃi clienŃii care îndeplinesc această
condiŃie. Astfel de reduceri sunt obişnuite în multe industrii şi ajută la îmbunătăŃirea situaŃiei
Discountul la cantitate este o reducere de preŃ pentru cumpărătorii de volume mari. Un exemplu
tipic poate fi “10$ bucata pentru mai puŃin de 100 de bucăŃi, 9$ bucata pentru mai mult de 100 de
bucăŃi”. Legal, reducerile la cantitate trebuie oferite în mod egal tuturor clienŃilor şi nu trebuie să
149
depăşească economiile de cost ale vânzătorului asociate cu vânzarea de cantităŃi mari. Aceste
economii include o vânzare mai mică, stocul şi cheltuielile de transport. Reducerile aduc un
stimulent clientului să cumpere mai mult de la acelaşi vânzător decât să folosească mai multe surse.
Un discount funcŃional este oferit de vânzător membrilor reŃelei de comerŃ care îndeplineşte
anumite funcŃii precum vânzarea, stocarea.
Producătorii pot oferi multe discounturi funcŃionale diferitelor reŃele de distribuŃie datorită varietăŃii
de servicii pe care le oferă, dar producătorii trebuie să ofere la rândul lor discounturi fiecărei reŃele.
Un discount sezonier reprezintă o reducere de preŃ pentru cumpărătorii care doresc produse sau
servicii în afara sezonului. De exemplu, echipamentele pentru tuns iarba şi grădinărit oferă reduceri
sezoniere în timpul lunilor de toamnă şi de iarnă pentru a încuraja cererea timpurie. Hotelurile,
motelurile, companiile aeriene vor oferi reduceri sezoniere în perioadele de vânzători reduse.
Reducerile sezoniere permit practicanŃilor să păstreze producŃia activă tot timpul anului.
Reducerile sunt alt tip de micşorare a preŃurilor de listă (catalog). De exemplu, reducerile de schimb
reprezintă reduceri de preŃ care pot transforma un produs vechi în unul nou. Reducerile de schimb
sunt cele mai întâlnite în industria automobilelor, dar se foloseşte şi pentru alte bunuri durabile.
Reducerile promoŃionale sunt plăŃi sau reduceri de preŃ care recompensează dilerii pentru
participarea în publicitate şi programe fiind un sprijin pentru vânzări.
b) PreŃul segmentat
Companiile vor ajusta preŃurile de bază pentru a diferenŃia consumatorii, produsele şi locaŃiile. În
preŃul segmentat compania vinde un produs sau un serviciu. Muzeele, de exemplu, vor avea tarife
mai mici pentru studenŃi sau pentru pensionari. În cazul preŃului în funcŃie de forma produsului
diverse versiuni ale aceluiaşi produs au preŃuri diferite, dar nu conform cu diferenŃele de cost. De
exemplu, Black&Decker comercializează cel mai scump fier la 54,98$ care înseamnă cu 12$mai
mult decât al doilea produs ca preŃ. Modelul de vârf are capacitate de auto-curăŃare, iar aceasta costă
doar câŃiva dolari pentru a fi introdusă. Folosind preŃul în funcŃie de locaŃie o companie promovează
preŃuri diferite pentru locaŃii diferite, chiar dacă ostul locaŃiei este acelaşi. De exemplu, teatrele
variază preŃurile pentru locuri, iar universitatea de stat percep taxe mai mari pentru studenŃii din alte
state. În sfârşit, folosind preŃul în funcŃie de timp o firmă îşi modifică preŃurile în funcŃie de sezon,
de lună, de zi şi chiar de oră. Pentru utilităŃile publice variază preŃurile în funcŃie de timpul zilei sau
de partea săptămânii (timpul săptămânii sau week-end). Companiile telefonice oferă tarife speciale,
iar staŃiunile climaterice reduceri de sezon.
Pentru ca strategia preŃurilor pentru un anumit segment de clienŃi să fie eficientă trebuie să existe
anumite condiŃii. PiaŃa trebuie să poată fi segmentată, iar segmentele trebuie să arate diferite grade
de cerere. Membrii segmentului cu preŃuri mai mici nu trebuie să recomercializeze produsele în
segmentele cu preŃuri mai mari. Nici costurile de pe piaŃa segmentată nu ar trebui să depăşească
câştigurile obŃinute din diferenŃele de preŃuri. desigur, preŃurile în funcŃie de segmente trebuie să fie
legale. Cel mai important, preŃurile din segmente ar trebui să reflecte diferenŃele de valoare dintre
achiziŃiile cumpărătorilor. Altfel, practica va duce la resentimentul cumpărătorilor şi la refuzul
acestora.
c) PreŃul psihologic
PreŃul spune ceva despre produs. De exemplu, mulŃi consumatori judecă calitatea în funcŃie de preŃ.
O sticluŃă de parfum de 100$ poate conŃine parfum doar de 3$, dar anumite persoane sunt de acord
să plătească 100$ deoarece preŃul indică ceva special.
În folosirea preŃului psihologic, comercianŃii percep de obicei produsele mai scumpe ca fiind de mai
bună calitate. Când pot judeca calitatea produsului examinându-l sau cunoscându-l din trecut, preŃul
contează mai puŃin. Dar când nu pot judeca din pricina lipsei de informaŃii, preŃul devine un
îndrumător important.
Heublein produce Smirnoff, marca de vodcă numărul 1 în America. Acum câŃiva ani, Smirnoff a
fost atacată de o altă marcă, Wolfschimdt care costa mai puŃin cu un dolar, dar pretindea a avea
150
aceeaşi calitate ca şi Smirnoff. Pentru a se menŃine pe piaŃă la acelaşi nivel, Heublein s-a gândit fie
să reducă preŃul cu un dolar, fie să menŃină Smirnofful la acelaşi preŃ, dar să mărească reclama şi
promovarea pe piaŃă.
d) PreŃul promoŃional
PreŃul promoŃional va fi pentru un timp folosit de unele companii, asta însemnând un preŃ sub lista
de preŃuri. PreŃul promoŃional se prezintă sub se prezintă sub mai multe forme. Supermarketurile şi
magazinele vor comercializa produse ca articole vândute în pagubă pentru a atrage clienŃii în
speranŃa că vor cumpăra şi produse comercializate la preŃuri normale. ComercianŃii vor folosi şi
preŃul pentru evenimente speciale în anumite perioade pentru a atrage mai mulŃi clienŃi. Astfel,
lenjeria este la preŃ promoŃional în ianuarie pentru a atrage cumpărătorii obosiŃi din pricina
consumatorilor care iau produsele de la furnizori într-o perioadă anume; fabricantul trimite
aparatură de mărime mai mică, dar sunt folosite şi la pachetele de bunuri. Unii fabricanŃi oferă
interes financiar scăzut, garanŃii pe termen lung sau reparaŃii gratuite pentru a reduce “preŃul”
consumatorului. Această practică a devenit de curând foarte întâlnită în industria automobilelor. Sau
vânzătorul poate oferi discounturi la preŃuri normale pentru a creşte vânzările şi a reduce stocurile.
PreŃurile promoŃionale, oricum, pot ave efecte diferite. Folosite prea des sau copiate de competitori,
pot crea clienŃi care aşteaptă până când mărcile ajung la preŃuri normale pentru a le cumpăra. Sau,
preŃurile reduse constant pot afecta imaginea unei mărci în ochii consumatorului. ComercianŃii
strategiile pe termen lung ce presupun şi un mare efort pentru a forma imaginea unei mărci. De fapt,
sunt echivalente cu heroina: uşor de găsit, dar greu de îndepărtat. O dată ce marca şi consumatorii
Jack Trout, un autor de lucrări de marketing şi consultant faimos, atenŃionează că unele categorii
tind spre autodistrugere. Reducerile de preŃ au devenit o rutină pentru număr surprinzător de
companii. Mobila, cauciucurile şi multe alte categorii de bunuri sunt rareori vândute la preŃurile de
listă şi când fabricanŃii acordă reduceri, piaŃa stă deoparte şi aşteaptă încheierea unei afaceri. Chiar
151
Coca-cola şi Pepsi, două dintre cele mai faimoase mărci din lume, se implică în războaiele dintre
preŃuri. Ideea e că preŃurile promoŃionale pot genera vânzări în anumite circumstanŃe, dar pot fi
dăunătoare dacă sunt ca o dietă constantă.
e) PreŃul geografic
O companie poate decide asupra preŃului produselor sale pentru consumatorii din diferite părŃi ale
Ńării sau ale lumii. Ar risca o companie să piardă clienŃii aflaŃi la distanŃă impunându-le preŃuri mai
mari rezultate din costurile de transport? Sau ar trebui o companie să ceară aceleaşi preŃuri clienŃilor
săi fără să Ńină cont de locaŃii?
O opŃiune este numită preŃul cu originea GPV, această practică înseamnă că bunurile sunt plasate
gratis pe vas (GPV). Ceea ce înseamnă că titlul şi responsabilitatea aparŃin clientului care plăteşte
transportul cu vasul de la fabrică până la destinaŃie. Deoarece fiecare client are propriul preŃ,
susŃinătorii preŃului GPV cred că feste cel mai corect mod de a evalua costurile de transport.
PreŃul uniform de livrare este opusul lui GPV. Aici, compania practică acelaşi preŃ plus costurile de
transport pentru toŃi clienŃii fără a Ńine cont de locaŃie. Costul de transport este stabilit făcând o
medie. Unul din avantajele preŃului uniform de livrare ar fi că permite firmei să administreze şi să
promoveze preŃul pe plan naŃional.
PreŃul de zonă se situează undeva între preŃul de origine GVP şi preŃul uniform de livrare.
Companiile stabilesc două zone sau mai multe. ToŃi clienŃii din una din aceste zone plătesc un
singur preŃ; cu cât zona este mai îndepărtată preŃul este mai mare.
Folosind preŃul punctului de expediŃie, comerciantul selectează un anumit oraş ca “punct de
expediŃie” şi stabileşte preŃul de transport de la oraşul stabilit la locaŃia clientului fără a Ńine cont de
oraşul de unde sunt transportate bunurile. Dacă toŃi comercianŃii folosesc acelaşi punct de bază,
preŃurile de livrare vor fi acelaşi pentru toŃi clienŃii şi competiŃia dintre comercianŃi va fi eliminată.
Produsele precum zahărul, cimentul, oŃelul şi automobilele au folosit preŃul punctului de bază de
mulŃi ani, dar această metodă a devenit mai puŃin folosită azi. Anumite companii stabilesc mai
multe puncte de bază pentru a crea o flexibilitate mai mare. Au fixat transporturi de la punctul de
bază la client.
În sfârşit, comerciantul care doreşte să facă afaceri cu clienŃi dintr-o anumită zonă geografică ar
putea folosi preŃul de absorbŃie a transportului de mărfuri. Folosind această strategie, comercianŃii
absorb toate sau o parte din cheltuielile de transport pentru a obŃine afacerea dorită. ComercianŃii
pot argumenta că pot obŃine o afacere mai bună dacă pot acoperi costurile de transport. PreŃul de
absorbŃie al transportului de mărfuri este folosit pentru intrarea pe piaŃă şi pentru a face faŃă
competiŃiei de pe piaŃă.
f) PreŃul internaŃional
Companiile care îşi comercializează produsele pe plan internaŃional trebuie să decidă fiecare preŃ în
diferite Ńări în care fac comerŃ. În anumite cazuri, o companie poate stabili un preŃ mondial uniform.
De exemplu, Boeing îşi vinde produsul cam la acelaşi preŃ peste tot în lume, în Statele Unite,
Europa sau în lumea a treia. Oricum, cele mai multe companii ajustează preŃurile pentru a reflecta
condiŃiile pieŃei locale şi consideraŃiile de cost. PreŃul preluat de o companie într-u anumită Ńară
depinde de mulŃi factori cum ar fi condiŃiile economice, situaŃiile competitive, regulamente şi legi şi
dezvoltarea sistemului de en-gros şi de sistemul en-detail. PercepŃiile şi preferinŃele consumatorilor
pot varia de la o Ńară la alta, diferite preŃuri fiind cerute sau compania poate avea obiective de
marketing diferite în pieŃe diferite ale lumii care necesită schimbări în strategia de preŃ. De
exemplu, Sony ar putea introduce un produs nou pe pieŃe mature din Ńările înalt dezvoltate cu scopul
152
de a câştiga repede un mare segment de piaŃă – acest lucru necesită o strategie de introducere a
preŃului. În contrast, poate intra şi pe o piaŃă mai puŃin dezvoltată vizând segmente mai mic, preŃuri
mai mici, în acest caz preŃurile acaparează piaŃa.
Costurile joacă un rol important în stabilirea preŃului internaŃional. Călătorii peste hotare sunt
adesea surprinşi să descopere că bunurile relativ ieftine acasă pot fi mai scumpe în alte Ńări. O
pereche de Levi’s vândută cu 30$ în SUA ajung la 63$ la Tokyo şi 88$ la Paris. Un BigMac de la
McDonalds vândut în SUA cu 2,25$, la Moscova costă 5,75$ şi o periuŃă de dinŃi OralB vândută cu
2,49$ acasă, în China costă 10$. Invers, o geantă Gucci ajunge la 60$ Milano, Italia şi costa 240$ în
SUA. În anumite cazuri asemenea oscilare de preŃ poate rezulta din diferenŃele dintre strategiile de
vânzare sau condiŃiile pieŃei. În cele mai multe cazuri, oricum, este un simplu rezultat al vânzărilor
la preŃuri mai mari în altă Ńară – costurile adiŃionale din cauza modificărilor produselor,
transportului şi asigurare, tarifele de import, fluctuaŃiile cursului valutar şi distribuŃie. De exemplu,
Campbell a considerat că distribuŃia în Marea Britanie costă cu 30% mai mult decât în Statele
Unite. În SUA se comercializează supa în cantităŃi mari, pe când în Marea Britanie se
comercializează în cantităŃi mici. În fiecare caz trebuie ambalate pentru transport. Pentru da putea
menŃine organizarea, Campbell a trebuit să adauge o aprovizionare în plus reŃelelor europene.
Comenzile mai mici mai înseamnă că cei comercianŃi englezi comandă de două sau de trei ori mai
mult decât omologii lor din State. Aceşti factori şi alŃii l-au determinat pe Campbell să mărească
preŃurile pentru supele din Anglia. Astfel, preŃul internaŃional prezintă anumite probleme şi
complexităŃi.
4. Schimbările de preŃ
După ce îşi dezvoltă structurile de preŃuri şi strategiile, companiile se confruntă adesea cu situaŃii în
care trebuie să schimbe preŃurile sau răspund schimbărilor de preŃ ale competitorilor.
loc atunci când se depăşeşte capacitatea. În acest caz, firma are nevoie de o afacere mai mare şi nu o
poate obŃine prin eforturi mărite de vânzare, îmbunătăŃirea produsului sau alte măsuri. Poate renunŃa
la “urmează preŃul lider” – stabilind cam acelaşi preŃ ca şi competitorul lider – şi poate face reduceri
de preŃ agresive pentru a creşte vânzările. Dar companiile aeriene, echipamentele de construcŃie,
fast-food-ul şi alte industrii au învăŃat în ultimii ani că aceste reduceri de preŃ într-o industrie cu
exces de capacitate pot duce la războaie de preŃuri. Altă situaŃie care duce la modificări de preŃuri
este scăderea acŃiunilor în faŃa competiŃiei dintre preŃuri. Mai multe industrii americane –
automobile, electronice, camere de filmat, ceasuri, oŃel, de exemplu, au segmente de piaŃă în faŃa
competitorilor japonezi ale căror produse erau de o calitate superioară şi costau mai mult decât
omoloagele lor din American. Ca răspuns, companiile americane au recurs la o acŃiune mai agresivă
în privinŃa preŃurilor. O companie poate scădea preŃurile pentru a domina piaŃa prin preŃuri mai
153
mici. Companiile pot începe cu scăderea preŃurilor în speranŃa de a câştiga segmente de piaŃă, iar
mai târziu reduc costurile printr-un volum mai mare. Bausch&Lomb au folosit un cost mic agresiv
pentru ca prin strategia preŃului mic să devină lider pe piaŃa de lentile de contact.
profitului companiei este de 3% din vânzări, o mărire de 1% a preŃului va creşte profitul cu 33%,
dacă volumul de vânzări rămâne acelaşi. Un factor major în creşterea preŃurilor îl reprezintă inflaŃia.
Alt factor care duce la mărirea de preŃuri este suprasolicitarea. Când o companie nu poate acoperi
cererea clienŃilor, poate ridica preŃurile, mări rezervele sau ambele. Companiile pot mări preŃurile în
mai multe moduri pentru a se alinia cu costurile. PreŃurile pot fi mărite aproape fără să se simtă
renunŃând la reduceri şi adăugând produse mai scumpe la linia de produse. Oricând e posibil,
compania ar trebui să ia în considerare modalităŃi de costuri mai mari sau cereri fără a ridica
preŃurile. de exemplu, poate consider4a modalităŃi de cost eficace pentru producerea şi distribuirea
produselor. Poate restrânge produsul decât să mărească preŃul aşa cum procedează fabricanŃii de
acadele des4eori. Poate înlocui ingredientele scumpe sau poate îndepărta anumite caracteristici ale
produsului, ambalajul sau servicii. Sau poate “dezlega” produsele şi serviciile renunŃând la anumite
elemente sau evaluându-le separate, elemente care făceau parte din oferta iniŃială. IBM, de
companie poate menŃine preŃul produsului curent şi să introducă o nouă marcă pe o poziŃie mai
155
înaltă. În sfârşit, compania poate lansa un preŃ mic pentru o marcă “luptătoare” – adăugând un
produs mai ieftin liniei şi astfel creând o marcă mai ieftină separat. Acest lucru este necesar dacă
TEMA 11
MANAGEMENTUL CANALELOR DE MARKETING
ŞI A LANłULUI DE APROVIZIONARE
Deciziile legate de canalul de marketing sunt printre cele mai importante decizii cu care se
confruntă conducerea. Deciziile privind canalele unei companii sunt legate de toate celelalte decizii.
156
Stabilirea preŃurilor într-o companie depinde de două aspecte: dacă foloseşte comercianŃi de masă
sau magazine specializate de înaltă calitate. ForŃa de vânzări a firmei şi deciziile de publicitate
depind de cât de multă putere de convingere, pregătire, motivaŃie şi sprijin au nevoie dealerii. Dacă
o companie dezvoltă sau achiziŃionează anumite produse noi poate depinde de cât de bine se
potrivesc capacităŃile membrilor canalelor sale.
Companiile acordă adesea prea puŃină atenŃie canalelor lor de distribuŃie, uneori cu rezultate
dăunătoare. În schimb, multe companii au folosit sisteme de distribuŃie inventive pentru a câştiga
avantaj asupra concurenŃei. Sistemul de distribuŃie creativ şi impresionant al FedEx a transformat
compania în leaderul industriei de livrare pachete mici. General Electric a câştigat un avantaj
considerabil în vânzarea aparaturii sale electrice de uz casnic sprijinindu-şi dealerii cu un sistem
computerizat sofisticat de procesare a comenzilor şi de livrare. Dell Computer şi-a revoluŃionat
industria vânzând computere personale direct la consumatori decât prin magazinele cu vânzare cu
amănuntul. Iar Charles Schwab & Company a inventat livrarea serviciilor financiare prin Internet.
Deciziile privind canalele de distribuŃie implică deseori angajamente pe termen lung faŃă de alte
firme. De exemplu, companii ca Ford, IBM sau McDonald’s îşi pot schimba cu uşurinŃă programele
de reclamă, stabilire a preŃurilor sau promoŃionale. Acestea pot casa produsele vechi şi introduce
produse noi după cum cere piaŃa, dar când înfiinŃează canale de distribuŃie prin contracte cu
deŃinătorii de franşiză, dealerii independenŃi sau detailiştii importanŃi, nu pot înlocui imediat aceste
canale cu magazine proprietatea companiei sau site-uri Web dacă se schimbă condiŃiile. De aceea,
conducerea trebuie să-şi proiecteze cu atenŃie canalele, cu un ochi îndreptat către mediul de vânzări
de mâine dar şi cel de azi. Acest capitol examinează patru probleme majore legate de canalele de
distribuŃie: Care este natura canalelor de distribuŃie? Cum interacŃionează firmele canalelor de
distribuŃie şi cum se organizează pentru a realiza activitatea canalului? Cu ce probleme se confruntă
compania în proiectarea şi gestionarea canalelor sale? Ce rol joacă distribuŃia fizică şi
managementul lanŃului de aprovizionare în atragerea şi satisfacerea clienŃilor? În Capitolul 12, vom
analiza problemele canalelor de distribuŃie din punctul de vedere al detailiştilor şi al angrosiştilor.
Natura canalelor de distribuŃie
Majoritatea producătorilor folosesc intermediari pentru a-şi aduce produsele pe piaŃă. Ei încearcă să
construiască un canal de distribuŃie – un set de organizaŃii interdependente implicate în procesul
creării unui produs sau serviciu disponibil spre folosinŃă sau consum de către un consumator sau
utilizator industrial.
Problema nu este dacă aceste funcŃii trebuie să fie îndeplinite sau nu – trebuie să fie îndeplinite – ci
mai degrabă, cine le va îndeplini. În măsura în care producătorul îndeplineşte aceste funcŃii,
costurile sale se ridică, iar preŃurile trebuie să fie mai mari. Când unele din aceste funcŃii sunt
transferate intermediarilor, costurile şi preŃurile producătorului pot fi mai scăzute, dar intermediarii
trebuie să perceapă mai mult pentru a acoperi costurile activităŃii lor. ÎmpărŃind activitatea
canalului, diversele funcŃii trebuie să fie atribuite membrilor canalului care le pot îndeplini eficient
pentru a asigura sortimente satisfăcătoare de bunuri pentru clienŃii Ńintă.
Comportamentul canalului
Un canal de distribuŃie constă din firme care s-au conectat pentru binele comun. Fiecare membru al
canalului este dependent de ceilalŃi. De exemplu, un dealer Ford depinde de compania Ford Motor
Company pentru a proiecta maşini care îndeplinesc nevoile consumatorului. La rândul său, Ford
depinde de dealer pentru a atrage consumatorii, a-i convinge să cumpere maşini Ford şi servicii
după vânzare. Dealerul Ford depinde şi de alŃi dealeri pentru vânzarea de bunuri şi pentru servicii
care vor menŃine reputaŃia firmei Ford şi a corpului său de dealeri. De fapt, succesul dealerilor Ford
individuali depinde de cât de bine concurează întregul canal de distribuŃie Ford cu canalele altor
producători de autovehicule.
Fiecare membru al canalului joacă un rol în cadrul canalului şi se specializează în realizarea uneia
sau mai multor funcŃii. De exemplu, rolul Compaq este de a produce computere personale pe care
consumatorii le vor dori şi de a crea cerere prin publicitate naŃională. Rolul Best Buy este de a
expune aceste computere Compaq în locuri convenabile, pentru a răspunde la întrebările
cumpărătorilor şi să încheie vânzări. Canalul va fi mai eficient dacă fiecare membru primeşte
sarcinile pe care le poate îndeplini mai bine.
În mod ideal, din cauză că succesul membrilor canalului depinde de succesul general al canalului,
toate firmele canalului trebuie să conlucreze bine. Ele trebuie să înŃeleagă şi să-şi accepte rolurile,
să-şi coordoneze Ńelurile şi activităŃile şi să coopereze pentru a atinge Ńeluri generale. Cooperând,
ele pot să sesizeze mai eficient, să servească şi să satisfacă piaŃa Ńintă.
Totuşi, membrii canalului individual au rareori o imagine atât de amplă. De obicei îi preocupă mai
mult propriile Ńeluri pe termen scurt şi tranzacŃiile proprii cu firmele care le sunt mai aproape în
canal. Cooperând pentru realizarea tuturor Ńelurilor canalului înseamnă uneori renunŃarea la Ńelurile
individuale ale companiei. Deşi membrii canalului depind unii de ceilalŃi, ei acŃionează deseori pe
cont propriu pentru interesele proprii pe termen scurt. Adesea nu sunt de acord cu rolurile pe care
trebuie să le joace fiecare – cine ce trebuie să facă şi cu ce recompense. Astfel de dezacorduri
privind Ńelurile şi rolurile generează conflictul din cadrul canalului.
Conflictul orizontal are loc între firme la acelaşi nivel al canalului. De exemplu, unui dealeri Ford
din Chicago s-ar putea plânge de alŃi dealeri din oraş care le fură din vânzări fiind prea agresivi în
stabilirea preŃurilor şi reclamă sau vânzând în afara teritoriilor desemnate.
Conflict vertical, conflicte între diferitele niveluri ale aceluiaşi canal, este un aspect şi mai comun.
De exemplu, McDonald’s a intrat în conflict cu unii dealeri ai săi din California când planurile sale
de extindere agresive au necesitat amplasarea de noi magazine în zone care au luat afacerea din
locaŃiile existente. Producătorul de mobilier de birou Herman Miller a creat un conflict cu dealerii
săi când a deschis un magazin on-line – www.hmstore.com – şi a început să-şi vândă produsele
direct la clienŃi. Deşi Herman Miller a crezut că site-ul Web a fost vizitat numai de clienŃii mai mici
care nu erau serviŃi de canalele curente, dealerii s-au plâns zgomotos. Pentru a ajuta la soluŃionarea
conflictului, Herman Miller a iniŃiat o campanie de comunicare pentru educarea dealerilor privind
modul în care eforturile on-line i-ar ajuta mai degrabă decât să le facă rău. Acesta vinde acum
mobilă în valoare de peste 67 milioane $ pe an via Web către clienŃi variind de la firmele Fortune
1000 la vulturi singuratici care trudesc în birourile proprii.
Unele conflicte din cadrul canalului iau forma unei concurenŃe sănătoase. Această concurenŃă poate
fi bună pentru canal – fără ea, canalul ar putea deveni pasiv şi neinventive. ConcurenŃa îi transformă
pe revânzători în parteneri isteŃi care oferă valoare adăugată – nu simple produse – şi forŃează pe
comercianŃii de teren să lucreze cu acei parteneri pentru a oferi soluŃii complete clienŃilor.
Dar dacă lucrurile scapă de sub control, conflictul poate să distrugă eficienŃa canalului şi să
provoace daune de durată relaŃiilor din cadrul canalului. Pentru ca un canal să funcŃioneze bine în
ansamblu, rolul fiecărui membru al canalului trebuie specificat şi conflictul din cadrul canalului
trebuie rezolvat. Cooperarea, atribuirea rolului şi managementul conflictului în cadrul canalului se
159
realizează prin conducerea fermă a canalului. Canalul va funcŃiona mai bine dacă include o firmă, o
agenŃie sau un mecanism care are puterea de a atribui roluri şi a gestiona conflictul.
160
realizează economii de achiziŃie care dau voie grupului să concureze eficient cu reŃelele de
organizaŃii.
b) În asociaŃiile cooperatiste ale detailiştilor, aceştia organizează o nouă entitate, deŃinută în comun
pentru a realiza comerŃul angro şi posibil, producŃia. Membrii cumpără majoritatea bunurilor lor
prin cooperativa detailistului şi îşi planifică împreună publicitatea. Profiturile sunt date înapoi
membrilor în funcŃie de achiziŃiile lor.
c) În organizaŃiile franşiză, un membru al canalului numit franşizor leagă mai multe stadii ale
procesului producŃie-distribuŃie. O cifră estimativă de 2000 companii americane concesionate cu
peste 320.000 puncte de desfacere reprezintă aprox. 1 trilion $ de vânzări anual. Aproape fiecare fel
de afacere a fost concesionată – de la moteluri şi restaurante fast-food la cabinete stomatologice şi
servicii de escortă, de la consultanŃi matrimoniali şi femei de serviciu la pompe funebre şi centre de
fitness.
Există trei forme de franşiză. c1) Prima formă este sistemul de franşiză al detailiştilor sponsorizat de
producător, ca în industria de automobile. Ford, de exemplu, autorizează dealerii să-i vândă
maşinile; dealerii sunt oameni de afaceri independenŃi care convin să respecte diverse condiŃii de
vânzări şi servicii. c2) Al doilea tip de franşiză este sistemul de franşiză al angrosiştilor sponsorizat
de producătore, ca în industria de băuturi răcoritoare. Coca-Cola, de exemplu, autorizează firme de
îmbuteliere (angrosişti) de pe diverse pieŃe care cumpără sirop concentrat Coca-Cola, apoi carbonat,
sticlă şi vând produsul finit către detailişti pe pieŃele locale. c3) A treia formă de franşiză este
sistemul de franşiză al detailiştilor sponsorizat de o firmă de servicii, în care o firmă de servicii
autorizează un sistem de detailişti să-şi aducă serviciile pentru clienŃi.
Exemplele le putem întâlni în activitatea de închiriere auto (Hertz, Avis), activitatea de servicii fast-
food (McDonald’s, Burger King) şi activitatea motelieră (Holiday Inn, Ramada Inn).
Faptul că majoritatea consumatorilor nu pot spune care este diferenŃa dintre SVM contractual şi
instituŃional arată cu cât succes concurează organizaŃiile contractuale cu lanŃurile instituŃionale.
3) SVM administrat. Un SVM administrat coordonează stadii succesive de producŃie şi distribuŃie,
nu prin proprietate comună sau legături contractuale ci prin dimensiunea şi puterea uneia dintre
părŃi. Într-un SVM administrat, conducerea este asumată de unul sau mai mulŃi membrii dominanŃi
ai canalului. Producătorii unei mărci de vârf pot obŃine o cooperare comercială puternică ş sprijin de
la revânzători. De exemplu, General Electric, Procter&Gamble şi Kraft pot comanda o cooperare
neobişnuită de la revânzători privind expunerile, spaŃiu de raft, promovări şi politici de preŃuri.
Detailiştii mari, ca Wal-Mart şi Barnes & Noble pot exercita o influenŃă puternică asupra
producătorilor care furnizează produsele pe care le vând.
fiecare canal nou, compania îşi extinde vânzările şi acoperirea de piaŃă şi câştigă oportunităŃile de
câştiguri pentru a potrivi produselor şi serviciilor sale cu nevoile specifice ale diverselor segmente
161
de clienŃi. Dar aceste sisteme hibrid de canale sunt mai greu de controlat şi ele generează conflict
dat fiind că multe canale concurează pentru clienŃi şi vânzări. De exemplu, când IBM a început să
vândă direct către clienŃi prin cataloage, telemarketing şi propriul site Web, mulŃi dintre dealerii
detailişti au strigat “concurenŃă neloială” şi au ameninŃat că renunŃă la linia IBM sau îi acordă mai
puŃină atenŃie.
162
Din punctul de vedere al producătorului, deşi eliminarea intermediarilor inutili pare o idee bună,
desintermedierea poate fi foarte dificilă. Un analist rezumă astfel: “AŃi crezut că e-commerce nu
aduce decât lucruri bune. Iată în sfârşit, v-aŃi spus, o cale de a ajuta clienŃii, a impulsiona cota de
piaŃă şi a reduce costurile de vânzări. Tot ce trebuie să facă producătorii este să stabilească o
conexiune între ei şi clienŃii lor şi gata, un canal instant de vânzări. Există un mic impediment.
Aceste gânduri îi sperie pe detailişti, pe distribuitori şi pe revânzători care reprezintă 90% din
veniturile producătorilor. Lor le e teamă că rolul lor între companie şi clienŃi va deveni nul din
cauza pieŃei de desfacere virtuale. Şi asta îi obligă pe producători, fie că se predau în faŃa seducŃiilor
comerŃului electronic şi riscă o răscoală din partea acelor parteneri valoroşi, fie nu fac nimic şi riscă
Astfel, Dell a avut avantajul de a porni de la nimic când şi-a proiectat canalul său direct. Totuşi,
pentru Compaq, IBM şi alŃi producători de computere care sunt deja angajate în canale tradiŃionale
de comerŃ cu amănuntul, desintermedierea prezintă reale probleme. Pentru a concura mai eficient cu
Dell, atât Compaq cât şi IBM şi-au dezvoltat acum operaŃiunile de vânzare directă. Totuşi, deşi
canalul direct ajută Compaq să concureze mai bine cu Dell, partenerii detailişti sunt îngrijoraŃi şi
nemulŃumiŃi de faptul că Compaq contează pe toate vânzările sale.
Şi totuşi, majoritatea producătorilor ştiu că atunci când apar canale mai eficiente, ei nu au nici o
şansă decât să facă schimbări.
Ce se întâmplă cu revânzătorii tradiŃionali? Cum pot ei evita să fie “AmazonaŃi”? Răspunsul stă în
căutarea continuă a unor căi noi de a crea valoare reală pentru client.
Astfel, desintermedierea este un cuvânt mare dar înŃelesul este clar. Cei care caută încontinuu noi
căi de a adăuga valoare reală clienŃilor nu au de ce să se teamă. Totuşi, cei care rămân în urmă la
adăugarea valorii riscă să fie daŃi la o parte de clienŃii lor şi de partenerii din cadrul canalului.
163
După cum s-a consemnat mai sus, canalele de marketing pot fi considerate sisteme de livrare a
valorii către clienŃi în care fiecare membru al canalului adaugă valoare pentru client. Astfel,
proiectarea canalului de distribuŃie începe prin a constata ce-şi doresc clienŃii Ńintă de la canal. Vor
clienŃii să cumpere din locuri apropiate sau vor să se deplaseze în locuri centralizate mai
îndepărtate? Preferă să cumpere în persoană, la telefon, prin poştă sau prin Internet? Apreciază ei
amploarea gamei sau preferă specializare? Doresc consumatorii multe servicii în plus (livrare,
credit, reparaŃii, instalare) sau vor să le obŃină din altă parte? Cu cât este mai rapidă livrarea, cu atât
este mai mare sortimentul furnizat, şi cu cât sunt mai multe serviciile adăugate furnizate, cu atât mai
mare este nivelul de servicii al canalului.
Dar furnizarea livrării celei mai rapide, cel mai mare sortiment şi cele mai multe servicii poate să nu
fie posibilă sau practică. Compania şi membrii canalului s-ar putea să nu aibă resursele sau
abilităŃile necesare pentru a presta toate serviciile dorite. De asemenea, furnizarea de niveluri înalte
de servicii are ca rezultat costuri mai mari pentru canal şi preŃuri mai mari pentru consumatori.
Compania trebuie să echilibreze nevoile de servicii ale consumatorului cu fezabilitatea şi costurile
îndeplinirii acestor nevoi dar şi pe baza preferinŃelor de preŃ ale clientului. Succesul comerŃului cu
amănuntul cu preŃ redus arată că clienŃii sunt adesea dornici să accepte niveluri mai scăzute de
servicii dacă asta înseamnă preŃuri mai scăzute.
164
b) AgenŃia producătorului: AngajaŃi agenŃi ai producătorilor – firmele independente a căror forŃă de
vânzări se ocupă de produse relaŃionate din multe companii – în diferite regiuni sau industrii pentru
a vinde noul echipament de testat.
c) Distribuitorii industriali: GăsiŃi distribuitori în diversele regiuni sau industrii care vor cumpăra şi
vor extinde noua linie. DaŃi-le distribuŃie exclusivă, marje bune, instruire pentru produs şi suport
promoŃional.
3.2. Numărul de intermediari de marketing. Companiile trebuie să stabilească şi numărul de
membrii din cadrul canalului care trebuie folosit la fiecare nivel. Trei strategii sunt disponibile:
distribuŃia intensivă, distribuŃia exclusivă şi distribuŃia selectivă. Producătorii produselor de uz
curent şi materii prime caută distribuŃie intensivă – o strategie în care îşi depozitează produsele în
cât de multe puncte de desfacere posibile. Aceste bunuri trebuie să fie disponibile unde şi când le
vor consumatorii. De exemplu, pastă de dinŃi, dulciuri şi alte articole similare sunt vândute în
milioane de puncte de desfacere pentru a pune la dispoziŃie o expunere maximă a mărcii şi
comoditatea consumatorului. Kraft, Coca-Cola şi alte companii de bunuri de consum îşi distribuie
produsele astfel.
Prin contrast, unii producători îşi limitează intenŃionat numărul de intermediari care se ocupă de
produsele lor. Forma extremă a acestei practici este distribuŃia exclusivă, în care producătorul dă
numai unui număr limitat de dealeri dreptul exclusiv de a-i distribui produsele în teritoriile lor.
DistribuŃia exclusivă este întâlnită de obicei în distribuŃia de automobile noi şi îmbrăcăminte
prestigioasă de damă. De exemplu, dealerii Rolls-Royce sunt puŃini şi destul de îndepărtaŃi – chiar
şi oraşele mari pot avea numai unu sau doi dealeri. Acordând distribuŃie exclusivă, Rolls-Royce
câştigă suport de vânzare din partea distribuitorilor puternici şi mai mult control asupra preŃurilor
dealerului, promovării, creditului şi serviciilor. DistribuŃia exclusivă îmbunătăŃeşte şi imaginea
maşinii şi permite adaosuri comerciale mai mari.
Între distribuŃia intensivă şi cea exclusivă se află distribuŃia selectivă – folosirea a mai mult de unul,
dar mai puŃin decât toŃi intermediarii dornici de a se ocupa de produsele companiei. Majoritatea
mărcilor de televizoare, mobilă şi aparatură mică de uz casnic sunt distribuite astfel. De exemplu,
Whirlpool şi General Electric îşi vând aparatura prin reŃele de dealeri şi mari detailişti selectaŃi.
Folosind distribuŃia selectivă, aceştia nu trebuie să-Ńi împartă eforturile între mai multe puncte de
desfacere, inclusiv multe puncte marginale. Ei pot dezvolta relaŃii bune de muncă cu membrii
selectaŃi din cadrul unui canal şi aşteaptă un efort de vânzare peste medie. DistribuŃia selectivă
conferă producătorilor o bună acoperire de piaŃă cu mai mult control şi costuri mai mici decât
distribuŃia intensivă.
3.3. ResponsabilităŃile membrilor din cadrul canalului. Producătorul şi intermediarii trebuie să fie
de acord cu termenii şi responsabilităŃile fiecărui membru. Ei trebuie să fie de acord asupra
politicilor de preŃ, a condiŃiilor de vânzare, a drepturilor teritoriale şi serviciile specifice care trebuie
realizate de fiecare parte. Producătorul trebuie să întocmească o listă de preŃuri şi un set corect de
reduceri pentru intermediari. El trebuie să definească teritoriul fiecărui membru şi trebuie să aibă
grijă în legătură cu locul unde plasează noi revânzători. Serviciile reciproce şi îndatoririle trebuie să
fie făcute cunoscute cu atenŃie, în special în cazul franşizei şi a canalelor de distribuŃie exclusivă.
De exemplu, McDonald’s pune la dispoziŃia beneficiarilor de franşiză suport promoŃional, un sistem
de Ńinere a evidenŃei, pregătire la Hamburger University şi asistenŃă generală de management. La
rândul lor, beneficiarii de franşiză trebuie să respecte standardele companiei privind facilităŃile
fizice, cooperează cu noi programe de promovare, furnizează informaŃiile solicitate şi cumpără
produse alimentare specificate.
serioasă. Ceva simplu ca distribuŃia direcŃiilor vânzărilor aflate prin intermediul diverselor campanii
relaŃiilor cu partenerii (PRM), care leagă HP direct de partenerii săi de canal şi ajută la coordonarea
eforturilor de marketing ale canalelor. Folosind un site Web, partenerii de canale HP se pot conecta
pe Net oricând pentru a obŃine căi care au fost create pentru ei. Ei pot folosi şi site-ul Web pentru a
informaŃii de stabilire a preŃurilor şi a verifica fondurile lor comune. Sistemul PRM nu numai că
167
oferă un sprijin puternic pentru partenerii canalului, îmbunătăŃeşte eficienŃa lor colectivă şi asigură
feedback către HP. Sub vechiul sistem, spune un manager HP: “Am genera o campanie de masă de
expediere prin poştă, am trimite-o cine ştie unde, şi am spera că funcŃionează. Acum putem genera
o campanie Ńintă, putem vedea când încep oportunităŃile să se întoarcă, şi partenerii de canal ne spun
standardelor cum ar fi cote, niveluri medii de inventar, data livrării la client, tratamentul bunurilor
valoare la clienŃi. Cei care au realizări slabe trebuie ajutaŃi sau, în ultimă instanŃă, înlocuiŃi, O
În sfârşit, producătorii trebuie să fie receptivi la dealeri. Cei care îşi tratează dealerii cu indiferenŃă
riscă nu numai să piardă sprijinul dealerilor ci şi să provoace unele probleme juridice. Următoarea
secŃiune descrie diversele drepturi şi îndatoriri care corespund producătorilor şi membrilor canalelor
lor de distribuŃie.
oarecum limitat. În general, vânzătorii pot renunŃa la dealeri “dintr-o anumită cauză”. Totuşi, ei nu
pot să renunŃe la dealeri dacă, de exemplu, dealerii refuză să coopereze într-un aranjament legal
171
d) Conductele sunt un mijloc specializat de transport al petrolului, gazelor naturale şi produselor
chimice de la surse pe pieŃe. Majoritatea conductelor sunt folosite de proprietarii lor pentru a-şi
transporta propriile produse.
e) Deşi transportul aerian transportă mai puŃin de 1% din bunurile unei naŃiuni, acesta este un mijloc
important de transport. Tarifele pentru transportul aerian sunt mult mai ridicate decât tarifele pentru
calea ferată şi rutier, dar transportul aerian este ideal când este nevoie de viteză sau trebuie să se
ajungă la pieŃe îndepărtate. Printre produsele transportate cu avionul cel mai des sunt perisabile
(peşte proaspăt, flori) şi articole de mare valoare şi volum mic (instrumente tehnice, bijuterii).
Companiile constată că transportul reduce şi nivelurile stocurilor şi numărul necesar de depozitare.
Transportatorii folosesc din ce în ce mai mult transportul multimodal – combinarea a două sau mai
multor moduri de transport. Piggyback descrie folosirea căii ferate cu camioanele; fishback, apă şi
camioane; trainship, apă şi cale ferată; airtruck, aer şi camioane. Combinarea modurilor asigură
avantaje pe care un singur mod nu le are. Fiecare combinare oferă avantaje pentru transportator. De
exemplu, Piggyback este nu numai mai ieftin decât transportul cu camionul, ci asigură şi
flexibilitate şi confort.
Alegând un mod de transport pentru un produs, transportatorii trebuie să ia în considerare multe
aspecte: viteză, siguranŃă, disponibilitate, cost şi altele. Astfel, dacă un transportator are nevoie de
viteză, calea aerului şi camionul sunt primele opŃiuni. Dacă Ńelul este cost redus, atunci apa sau
conducta ar putea fi cele mai bune.
cu furnizorii şi clienŃii pentru a îmbunătăŃi serviciile către clienŃi şi a reduce costurile canalului.
o echipă de aproape 100 de oameni care locuiesc în Bentonville, Arkansas, căminul Wal-Mart.
P&G lucrează împreună cu omologii lor de la Wal-Mart pentru a găsi căi de a scoate costurile afară
din sistemul lor de distribuŃie. Din această conlucrare nu beneficiază numai P&G şi Wal-Mart, ci şi
consumatorii lor finali. Haggar Apparel Company are un sistem similar numit “puncte de contact”,
magazin. Haggar expediază marfa “floor reeady” – suspendată şi preetichetată – reducând timpul de
care are nevoie JC Penney să deplaseze stocul de la docurile de primire la locul vânzărilor de la
Aşte companii încheie parteneriate prin asociere la proiecte. De exemplu, mulŃi detailişti mari
lucrează strâns cu furnizorii pe programe in-store. Home Depot permite furnizorilor cheie să-şi
folosească magazinele ca teren de testare pentru noi programe de comercializare. Furnizorii petrec
timp la magazinele Home Depot urmărind cum se vând produsele lor şi cum se raportează clienŃii la
ele. Apoi creează programe speciale pentru Home Depot şi clienŃii săi. Western Publishing Group,
editorul “Little Golden Books” pentru copii, a format un parteneriat similar cu Toys ‘R’ Us.
Western şi gigantul detailist de jucării şi-au coordonat strategiile de marketing pentru a crea
miniraioane pentru cărŃi – numite Books ‘R’ Us – în cadrul fiecărui magazin Toys ‘R’ Us. Toys ‘R’
servicii pentru programul Books ‘R’ Us. Este clar că atât furnizorul, cât şi clientul beneficiază de pe
Parteneriatele în cadrul canalelor pot lua şi ele forma schimbului de informaŃii şi a sistemelor de
reaprovizionare continuă a stocurilor. Companiile îşi conduc lanŃurile de aprovizionare prin
informaŃii. Furnizorii intră în legătură cu clienŃii pentru a schimba informaŃii şi a coordona deciziile
de logistică. Iată un exemplu:
Logistică la terŃi. Majoritatea firmelor îşi realizează propriile lor funŃii logistice. Totuşi, un număr
crescând de forme apelează la serviciile altor firme specializate pentru logistica lor, unor furnizori
de logistică la terŃi (3PL) cum ar fi Ryder Systems, UPS Worldwide Logistics, FedEx Logistics,
Roadway Logistics Services sau Emery’s Global Logistics. Astfel de companii integrate de logistică
173
realizează toate sau oricare dintre funcŃiunile necesare pentru a aduce produsul clienŃilor lor pe
piaŃă. De exemplu, Emery’s Global Logistics asigură clienŃilor servicii de logistică coordonate, din
sursă unică inclusiv organizarea lanŃului, informatică personalizată, controlul stocurilor,
depozitarea, organizarea transportului, servicii către client şi auditarea şi controlul plăŃii
transportului.
MajorităŃii companiilor mari le place să fabrice produse şi să le vândă. Dar multe din ele urăsc
logistica asociată – legare, încărcare, descărcare, sortare, depozitare, reîncărcare, transportare şi
urmărire necesare pentru aprovizionarea fabricilor şi trimiterea produselor la clienŃi. O detestă într-
atât încât 60% din Fortune 500 apelează la late firme pentru a realiza toate sau o parte din funcŃiile
sale. din ce în ce mai mult, companiile îşi predau logistica furnizorilor care se specializează în
intensificarea activităŃii lanŃurilor de aprovizionare lente, supraaglomerare, stocurile reduse
substanŃial şi duc produsele la clienŃi mai repede şi mai demn de încredere.
Companiile folosesc furnizorii de logistică terŃi din diverse motive. Mai întâi, pentru că ducerea
produsului pe piaŃă este preocuparea lor principală, aceşti furnizori pot adesea să o facă mai eficient
şi cu preŃuri mai scăzute. Conform unui studiu, contractarea în exterior are ca rezultat economii de
15 până la 30 la sută. În al doilea rând, taxele de logistică contractată în exterior dă companiei
posibilitatea de a se concentra mai intens pe activitatea sa principală. În sfârşit, companiile de
logistică integrată înŃeleg mediile logistice din ce în ce mai complexe Acest lucru poate fi foarte util
pentru companiile care încearcă să-şi extindă acoperirea globală de piaŃă. De exemplu, companiile
care îşi distribuie produsele în toată Europa se confruntă cu o multitudine uluitoare de restricŃii de
mediu care afectează logistica, inclusiv standarde de ambalare, dimensiunea camionului şi limite de
greutate şi controlul zgomotului şi poluarea. Contractând în exterior logistica sa, o companie poate
câştiga un sistem de distribuŃie pan-european complet fără a suporta costurile, întârzierile şi riscurile
asociate cu înfiinŃarea propriului sistem.
TEMA 12
174
VÂNZAREA EN DETAIL ŞI EN GROS
ComerŃul EN DETAIL
Ce înseamnă a vinde en detail? ComerŃul en detail cuprinde toate activităŃile legate de vânzarea de
bunuri şi servicii, direct către consumatorii finali, pentru utilizare în scopuri personale, nu
comerciale. Foarte multe organizaŃii (producători, engrosişti) vând cu amănuntul. Însă volumul cel
mai mare de astfel de vânzări este făcut de vânzători en detail specializaŃi în acest tip de comerŃ
(profitul lor provenind în ce mai mare parte din această activitate).
Deşi comerŃul cu amănuntul se face în principal prin magazine, în ultimii ani s-a dezvoltat şi
comerŃul en detail prin poştă, cataloage, telefon, emisiuni TV de shopping, reuniuni, agenŃi de
vânzări, automate, Internet.
Vom discuta acest tip de abordare directă a clientului în capitolul 14, prezentul capitol
concentrându-se asupra magazinelor en detail.
Vom discuta acest tip de abordare directă a clientului în capitolul 14, prezentul capitol
concentrându-se asupra magazinelor en detail.
a) În contrast magazinele universale oferă o gamă foarte mare de produse. În ultimii ani magazinele
universale au trebuit să facă faŃă concurenŃei formate pe de o parte din magazine specializate,
flexibile şi concentrate asupra unui singur tip de produse şi pe de altă parte din magazine cu preŃuri
reduse. De ceea au început să ofere la rândul lor reduceri, să organizeze evenimente promoŃionale
sau să găzduiască mărci specializate ca Tommy, Hilfiger sau Polo. O altă categorie de vânzători
care fac concurenŃă magazinelor universale sunt cei care folosesc comenzile prin poştă, prin telefon
sau prin Internet. Calitatea serviciilor este cea care poate face diferenŃa. Magazine universale ca
Norstrom, Saks, Neiman Marcus îşi păstrează succesul oferind servicii de cea mai înaltă calitate.
b) Supermarketurile sunt magazinele en detail cele mai frecventate de cumpărători. În prezent însă,
au o rată de creştere a vânzărilor foarte scăzută din cauza creşterii lente a populaŃiei şi concurenŃei
reprezentată de convenience stores (magazine de proximitate) , de magazine cu preŃuri reduse şi
hipermarketuri. Mesele luate în oraş tot mai des sunt un alt factor negativ care influenŃează
vânzările supermarketurilor. Acestea încearcă să-şi îmbunătăŃească imaginea oferind delicatese,
paste şi fructe de mare proaspete, reducând preŃurile prin eficientizarea muncii.
c) Convenience stores (Magazinele de proximitate). Băcăniile sunt magazine mici care oferă o gamă
limitată de produse şi având o cifră de afaceri ridicată. Anul trecut cele 120.000 de băcănii din SUA
175
au avut vânzări de 269 miliarde $. În anii 1990 lanŃurile de mici magazine au avut de suferit din
cauza reducerii segmentului de piaŃă cărora li se adresau (muncitori tineri). Cumpărătorii nu mai
sunt şoferi de camioane care cumpără bere, Ńigări şi reviste. De aceea, multe lanŃuri de băcănii au
fost nevoite să îŃi regândească piaŃa Ńintă, adresându-se femeilor, oferind produse proaspete,
semipreparate şi un mediu mai sigur şi mai curat. Multe băcănii experimentează micromarketingul –
proiectarea fiecărui magazin în funcŃie de nevoile locale. De exemplu, un magazin stop-N-go dintr-
o zonă foarte locuită va vinde produse proaspete, sosuri, apa Evian, vinuri scumpe; un magazin al
aceluiaşi lanŃ aflat într-un cartier hispanic va oferi alimente specifice şi reviste de limba spaniolă.
d) Supermagazine sunt mult mai mari decât supermarketurile obişnuite şi oferă o gamă foarte
variată de produse alimentare şi nealimentare de folosinŃă zilnică precum şi servicii. O variantă a
superstores sunt supercentrele care vând în acelaşi spaŃiu produse alimentare şi nealimentare. De
exemplu, la Super Kmart Center, pâinea prăjită se află lângă prăjitoare, ustensile de bucătărie lângă
alimente, hrană şi îmbrăcăminte pentru copii lângă jucării. În SUA rata de creştere a supercentrelor
este de 25% annual, flaŃă de rta de creştere a supermarketurilor de 1% annual. Wal Mart, care a
inaugurat primul supercentru în 1988 preconizează ca în 2005 să aibă 1900 astfel de magazine în
SUA.
e) Category Killers (Hale comerciale= sunt o altă variantă de supermagazine. Având dimensiunile
unor hangare pentru avioane, acestea oferă o gamă uriaşă de produse din aceeaşi categorie şi vând
inclusiv cărŃi, electronice, electrocasnice, lenjerie, prosoape, echipament sportiv, hrană şi accesorii
pentru animale. Un alt jtip de supermagazine sunt hipermarketurile, care pot ajunge la de 6 ori
dimensiunile unui teren de fotbal. deşi au succes în Europa şi în alte părŃi ale lumii, nu sunt foarte
populare în SUA.
O ultimă categorie de vânzători en detail sunt cei care ofer4ă servicii (hoteluri, bănci, linii aeriene,
şcoli, spitale, cinematografe, cluburi sportive, restaurante, saloane de înfrumuseŃare, curăŃătorii,
centre de reparaŃii).
3. PreŃurile relative
Vânzătorii en detail pot fi de asemenea clasificaŃi în funcŃie de preŃurile practicate. Cei mai mulŃi
percep preŃuri obişnuite pentru bunuri şi servicii obişnuite. AlŃii preferă să ofere bunuri şi servicii de
calitate mult mai înaltă la un preŃ mai ridicat, au din contră, propun bunuri şi servicii la preŃuri
scăzute (magazine discount şi off-price).
a) Magazine discount vând mărfuri obişnuite la preŃuri sub nivelul pieŃei, acceptând să aibă un
profit mai mic la fiecare produs însă vânzând cantităŃi mari. Primele magazine discount îşi reduceau
cheltuielile oferind puŃine servicii şi preferând locaŃii de tip depozit, în zone ieftine. În ultimii ani,
datorită concurenŃei acerbe, multe magazine discount şi-au îmbunătăŃit decorul, serviciile, au
inaugurat noi locaŃii, toate acestea generând preŃuri mai mari.
b) Magazine OFF-Price. Când majoritatea magazinelor jdiscount au fost nevoite să crească
preŃurile, a apărut un nou val de vânzători en-detail: magazinele off-price. Detailiştii obişnuiŃi
cumpără de la en-grosiştii obişnuiŃi şi acceptă să obŃină un profit mai mic pentru a menŃine preŃurile
mici. Spre deosebire de aceştia, detailiştii off-price cumpără la preŃuri inferioare celor practicate în
magazinele (depozitele) en-gros obişnuite. Magazinele off-price acoperă toate domeniile de la
produse alimentare şi îmbrăcăminte până la electrocasnice, servicii bancare sau servicii oferite de
brokeri.
Cele trei tipuri principale de detailişti off-price sunt: magazine independente, puncte de desfacere
ale fabricilor sau depozite-club.
b1) Detailiştii off-price independenŃi pot fi întreprinzători particulari sau diviziuni ale unei
corporaŃii, cazul al doilea fiind cel mai întâlnit.
b2) Punctele de desfacere ale fabricilor sunt adesea grupate în centre comerciale (mall-uri) şi
preŃurile practicate pot fi cu până la 50% mai mici decât cele din magazinele obişnuite. Mall-urile
care găzduiesc puncte de desfacere ale fabricilor reprezintă o formă de comerŃ en detail în plină
ascensiune.
Totuşi aceste tipuri de mall-uri au tendinŃa de a mări preŃurile, uneori renunŃând să specifice că
preŃurile sunt de fabrică şi micşorând în felul acesta diferenŃa dintre ele şi magazinele en detail
obişnuite. Reducerile practicate vor fi de asemenea micşorate. Totuşi multe centre comerciale cu
176
preŃuri de producător au început să vândă mărci precum Coach, Esprit, Lix Claiborne, Polo, Ralf
Laurer, Calvin Klein, Nike, dând naştere la proteste din partea magazinelor obişnuite care nu îşi pot
permite preŃuri atât de scăzute. Politica producătorilor este de a trimite către mall-urile off-price
produse apărute în anii anteriori iar către magazinele en-detail obişnuite ultimele noutăŃi. Un alat
dezavantaj este localizarea mall-urilor off-price departe de zonele urbane. Totuşi, se constată o
tendinŃă a cumpărătorilor – îngrijorătoare a detailiştilor obişnuiŃi – de la vizita mall-urile off-price în
week-end pentru a se aroviziona cu produse de marcă la preŃuri mici.
b3) Cluburile de depozite (Sam’s Club, Costco, BJ’s) se află în hale uriaşe şi oferă foarte puŃine
facilităŃi. Adesea clienŃii trebuie să care singuri mobilier sau electrocasnice grele la casă, unde nu se
acceptă cărŃi de credit şi apoi la domiciliul propriu, magazinele neavând servicii de livrare. AtracŃia
o reprezintă preŃurile extrem de mici, pentru multe produse de bună calitate. La începutul noului
mileniu, deşi economia aflată în recesiune a afectat magazinele en-detail obişnuite, depozitele-club
au cunoscut o dezvoltare deosebită. În prezent consumatorul este concentrat să găsească cât mai
multă valoare – spune un analist economic – iar depozitele-club oferă valoarea absolută”.
4. OrganizaŃii en detail
Deşi majoritatea magazinelor en detail sunt deŃinute de proprietari diferiŃi, există o tendinŃă de
formare a unor organizaŃii de magazine en detail, dintre care, cele mai importante sunt: lanŃuri-
corporaŃii, lanŃuri pe bază de voluntariat, cooperative en detail, orgnaizaŃii franchise, conglomerate.
Acestea sunt descrise în continuare:
a) LanŃuri cooperative reprezintă două sau mai multe puncte de desfacere deŃinute/controlate de
acelaşi proprietar şi care oferă spre vânzare aceleaşi linii de produse, cumpărate şi gestionate în
comun. Cele mai frecvente sunt lanŃurile de magazine universale, magazine alimentare, farmacii,
încălŃăminte, confecŃii. Exemplu: Tower Records, Fayva (încălŃăminte), Pottery Barn (veselă şi
decoraŃiuni interioare).
b) LanŃuri pe bază de voluntariat – grupuri de detailişti independenŃi sponsorizaŃi de un vânzător en-
gros, care cumpără şi gestionează marfa împreună.
Exemplu: Western Auto, True Value.
c) Cooperative en detail – grupuri de detailişti independenŃi care se constituie într-o organizaŃie şi
îşi promovează imaginea împreună.
Exemplu: ACE (hardware).
d) OrganizaŃii franciză – apar în urma unui contract între un fracizor (producător, vânzător en-gros,
ofertant de servicii) şi un deŃinător de franciză (întreprinzător independent care cumpără dreptul de
a folosi o marcă).
OrganizaŃia franciză se bazează pe un produs, serviciu, nume de marcă, licenŃă dezvoltată de
franchizor.
e) Conglomerate comerciale – corporaŃii care comercializează mai multe tipuri de produse şi au
management şi servicii de distribuŃie comune.
Exemplu: Dayton-Hudson.
a) LanŃurile de magazine – sunt grupuri de două sau mai multe magazine cu un proprietar comun,
ceea ce le oferă multe avantaje comparativ cu magazinele independente. Datorită mărimii îşi pot
permite să cumpere cantităŃi foarte mari de produse la preŃuri mai mici; pot angaja specialişti foarte
buni pentru publicitate, distribuŃie, controlul inventarului, previzionarea nivelului de vânzări,
formarea preŃurilor. LanŃurile de magazine pot economisi bani din publicitate deoarece costurile se
împart la mai multe magazine şi la un volum mare de vânzări.
b) Succesul deosebit al lanŃurilor corporative l-au determinat pe mulŃi comercianŃi independenŃi să
se asocieze în grupuri cu o politică comună de achiziŃii şi de vânzări.
Exemplu: Western Auto sau Do IT Best. Aceştia se asociază pe bază de voluntariat şi colaborează
cu aceiaşi distribuitori en-gros.
c) O altă formă de asociere contractuală este coopertiva en detail, definită ca grup de detailişti
independenŃi care se asociază pentru a face achiziŃii en-gros în comun, distribuŃii şi promovare
comune. Economiile realizate în acest mod le permit să păstreze preŃuri la nivelul coborât al
lanŃurilor de magazine.
177
d) O altă formă de organizaŃie comercială en-detail este franciza. Principala diferenŃă între franciză
şi alte tipuri de organizaŃii este dată de produsul/serviciul unic, licenŃa, numele de marcă pe care se
bazează franciza.
Exeple: restaurante fast-food, centre de sănătate, saloane de înfrumuseŃare, moteluri, agenŃii de
voiaj.
e) Conglomeratele comerciale combină mai multe forme de vânzare en detail coordonate de un
management comun. Un exemplu este Dayton-Hudson care deŃine mai multe magazine universale
de electrocasnice. Vânzările en-detail diversificate, care oferă sisteme superioare de management
prin care se pot economisi sume importante, sunt în plină expansiune, ca de altfel comerŃul en
detail în general.
178
este instrumentul cheie în competiŃia gratuităŃilor oferite pentru a crea o diferenŃă faŃă de alte
magazine.
Atmosfera creată în magazin este de asemenea importantă putând uşura sau nu mişcarea clienŃilor
printre produse. Un magazin poate fi aglomerat, amuzant, sobru, în funcŃie de clienŃii-Ńintă.
TendinŃa prezentă este de a transforma spaŃiul magazinelor în adevărate decoruri de teatru, pentru a-
i transporta pe clienŃi într-o lume nouă şi a face din mersul la cumpărături o experienŃă de neuitat.
Pentru clienŃi, mersul la cumpărături reprezintă o experienŃă socială iar spaŃiul în care se desfăşoară
trebuie să fie unul plăcut. Prin atmosfera pe care o crează magazinele pot contribui la îmbunătăŃirea
calităŃii vieŃii consumatorilor.
Poate cea mai dramatică transformare a suferit-o Mall of America de lângă Minneapolis. Găzduind
peste 520 de magazine şi 49 de restaurante, mall-ul este un adevărat teren de joacă. Sub acelaşi
acoperiş există un parc de distracŃii, un patinoar, un muzeu subacvatic cu sute de specii marine şi
spectacole cu delfini; există de semenea terenuri de sport şi o pantă pentru ski artificială.
Centrele comerciale reprezintă deci mai mult decât nişte simple grupuri de magazine en detail. În
prezent acestea transformă mersul la cumpărături într-o adevărată experienŃă.
179
În prezent, centrele comerciale acoperă 1/3 din cifra de vânzări totală generată de comerŃul en
detail. Însă tendinŃa este în scădere deoarece oamenii nu mai au suficient timp pentru cumpărături şi
în plus este foarte obositor să străbaŃi suprafeŃele din ce în ce mai mari ale mall-urilor.
Cei mai mulŃi cumpărători preferă astăzi centrele lifestyle – mall-uri de dimensiuni mai mici, cu mai
multe etaje, aflate în locaŃii convenabile şi decorate luxos.
180
ApariŃia megacomercianŃilor en detail
ApariŃia unor comercianŃi în masă, a unor magazine specializate din ce în ce mai mari, formarea
sistemelor de marketing verticale şi a unor alianŃe au dus la naşterea unor megacomercianŃi en
detail. Aceştia pot oferi clienŃilor servicii de calitate, mărfuri extrem de variate şi preŃuri mici. Ca
rezultat aceste magazine devin şi mai mari, înghiŃind concurenŃa.
Creşterea numărului de persoane care locuiesc singure, care lucrează acasă sau se află în zone
izolate a transformat magazinele în spaŃii publice de întâlnire. Magazinele mari au în structură
cafenele, ceainării, librării, locuri de joacă unde copii se pot distra în timp ce părinŃii fc cumpărături.
Librăriile moderne au devenit la rândul lor parŃial magazine propriu-zise, parŃial biblioteci şi
cafenele dotate cu canapele confortabile. StudenŃii îşi pot face temele aici, bătrânii pot consulta cărŃi
181
de grădinărit, iar părinŃii pot citi cu glas tare copiilor. Chiar dacă vizitatorii nu vor cumpăra nici o
carte, managerii sunt mulŃumiŃi pentru că au reuşit să le ofere acestora momente de relaxare.
ComerŃul en gros
Acest concept include toate activităŃile legate de vânzarea de bunuri şi servicii către comercianŃii en
detail.
Engrosiştii cumpără de la producători şi vând detailiştilor, altor engrosişti sau consumatorilor
industriali. de ce există vânzători en gros? De ce nu vând producătorii direct detailiştilor şi
consumatorilor finali? Deoarece, adesea engrosiştii îndeplinesc una sau mai multe din funcŃiile
canalului de distribuŃie:
Vânzare şi promovare: forma de vânzare a vânzătorului en gros ajută producătorul să vândă unui
număr mare de consumatori finali, la un preŃ redus. Adesea, consumatorii au mai multă încredere în
vânzătorul en gros decât în producătorii aflaŃi la distanŃă.
Varietate mare de produse: engrosiştii pot selecta şi forma pachete de produse în funcŃie de nevoile
clienŃilor, ceştia din urmă economisind timp preŃios şi efort.
Vânzarea în cantităŃi variabile în funcŃie de necesităŃile clienŃilor.
Depozitare: engrosiştii pot depozita marfa şi pot asigura inventarul produselor, reducând costurile
de inventar şi riscurile pentru furnizori şi clienŃi.
Transport: engrosiştii pot asigura livrarea rapidă a produselor către clienŃi, fiind mai apropiaŃi de
aceştia decât producătorii.
FinanŃare: engrosiştii vând adesea pe credit şi îşi finanŃează proprii furnizori comandând şi plătind
la timp.
Preluarea riscurilor: adesea engrosiştii preiau riscurile de furt, distrugere, deteriorare, învechire care
pot surveni în timpul depozitării şi transportului.
Oferirea de informaŃii legate de piaŃă: engrosiştii pot oferi furnizorilor informaŃii preŃioase despre
concurenŃă, produse noi şi evoluŃia pieŃei.
Servicii de management şi consiliere: engrosiştii îi ajută adesea pe detailişti să îşi instruiască
personalul, să îmbunătăŃească aspectul şi modul de organizare al magazinelor, să dezvolte sisteme
de marketing kşi inventar eficiente.
182
După alegerea unei pieŃe Ńintă, pot fi identificaŃi clienŃii cei mai profitabili cărora li se fac oferte
speciale. ClienŃii mai puŃin profitabili pot fi descurajaŃi prin creşterea cantităŃii minime de marfă ce
trebuie cumpărată sau prin taxarea serviciilor oferite acestora.
183
Creşterea destul de redusă a economiei americane i-a determinat pe mulŃi engrosişti să se extindă la
nivel internaŃional .De exemplu, în 1991 McKesson a cumpărat o firmă canadiană, Provigo, de la
care provin 3 procente din profiturile sale actuale.
TEMA 13
COMUNICÃRILE INTEGRATE DE MARKETING: RECLAMELE,
PROMOłIILE DE VÂNZÃRI şi RELAłIILE PUBLICE
Marketingul modern vrea mai mult decât doar să creeze un produs bun, să-i dea un preŃ atractiv şi
să îl ofere clienŃilor. Companiile trebuie şi să comunice cu clienŃii actuali şi cu cei potenŃiali, iar
ceea ce comunică nu trebuie sa fie la întâmplare.
Comunicările de vânzare personală sunt dezvoltate de departamentul de vânzări. AlŃi specialişti sunt
185
responsabili cu relaŃiile publice, promoŃiile de vânzări, marketingul direct, site-urile on line sau alte
problemă pentru multe companii şi pentru activităŃile lor de comunicare prin internet care sunt
adesea despărŃite în unităŃi organizaŃionale separate. “ Deşi aceste noi grupuri funcŃionale, de
avangardă şi high tech, există ca parte a unei organizaŃii sau ca o afacere nouă şi diferită sunt de
obicei poziŃionate în spaŃii separate, diferite de operaŃiile tradiŃionale”, observă un expert CIM,
“Aceste grupuri sunt în general formate din oameni tineri, entuziaşti şi foarte competenŃi în
domeniul tehnologic, care ard de dorinŃa de a schimba lumea”, adaugă el, dar “separarea şi lipsa de
În trecut, nici un om sau departament nu era responsabil direct pentru punerea în acord a rolurilor
însă, din ce în ce mai multe companii adoptă conceptul de comunicări integrate de marketing
(CIM). În acest concept compania integrează cu atenŃie şi coordonează multiplele sale canale de
produsele sale. După cum spune un specialist în marketing “CIM construieşte o puternică identitate
de brand pe piaŃă, punând laolaltă şi întărind toate imaginile şi mesajele companiei. CIM înseamnă
toate comunicările de marketing întâlnite. Asta înseamnă că materialele de relaŃii publice comunică
acelaşi lucru ca şi campania directă prin poştă şi că reclamele au aceeaşi aspect şi dau aceeaşi
Cei de la CIM cer să se recunoască toate punctele de contact în care clienŃii ar putea întâlni
compania, produsele şi brandurile sale. Fiecare contact de brand va transmite un mesaj, indiferent
dacă este bun, rău sau neutru. Compania trebuie să se străduiască să transmită un mesaj consistent şi
pozitiv în toate punctele de contact.
186
relaŃia cu consumatorii de-a lungul timpului, pe parcursul stadiilor de pregătire a vânzării unui
consumatorii sunt diferiŃi unul de altul, programele de comunicare trebuie să fie dezvoltate pentru
segmente specifice, pentru nişe de piaŃă şi chiar pentru indivizi anume. În plus, dat fiind noile
ajungem la clienŃii noştri?”, ci şi “Ce modalităŃi putem găsi pentru a-i ajuta pe clienŃii noştri să
ajungă la noi?”.
arii geografice extinse, permiŃându-i vânzătorului să repete acelaşi mesaj de mai multe ori. De
exemplu, reclamele de la TV pot atinge cote uriaşe de audienŃă. Mai mult de 131 de milioane de
americani s-au uitat măcar la o parte din ultimul campionat Super Bowl, circa 72 de milioane de
oameni s-au uitat măcar la o parte din ultima decernare a Oscarurilor şi aproape 52 de milioane au
urmărit ultimul episod din prima serie din Survivor. “Dacă vrei să ai audienŃă de masă”, spune un
funcŃionar implicat în serviciile media, “televiziunea e locul unde trebuie să te afli”. El adaugă
187
“Pentru oricine vrea să impună ceva care să atragă imediat audienŃa – un produs nou, o campanie
nouă, un film nou – canalele TV sunt în continuare cele mai importante mijloace de difuzare.”
Dincolo de audienŃa pe care o au, publicitatea pe scară largă spune ceva pozitiv şi despre mărimea
companiei care vinde un produs, despre popularitatea şi succesul ei. Datorită naturii publice a
reclamei, consumatorii tind să privească produsele cărora li se face publicitate ca fiind mai sigure şi
mai eficiente. Publicitatea este, de asemenea, foarte expresivă – îi permite companiei să-şi facă
produsele mai interesante, folosind cu pricepere imagini, tipărituri, sunete şi culori. Pe de o parte,
publicitatea poate fi folosită pentru a forma o imagine pe terme lung a unui produs (aşa cum sunt
reclamele la Coca-Cola). Pe de altă parte, publicitatea poate să stimuleze vânzările rapide (cum se
întâmplă, de exemplu, când Sears face reclamă unui week-end de reduceri).
Publicitatea are însă şi o serie de neajunsuri. Deşi ajunge foarte repede la foarte mulŃi oameni, ea
este impersonală şi nu poate fi convingătoare în mod direct, aşa cum sunt agenŃii de vânzări ai unei
companii. În cea mai mare parte, publicitatea poate stabili doar o comunicare unilaterală cu
publicul, iar acesta nu simte că ar trebui să fie atent ori să răspundă mesajelor primite. În plus,
publicitatea poate fi foarte costisitoare. Cu toate că unele forme de publicitate, aşa cum sunt cele din
ziare sau reclamele la radio, pot fi făcute cu un buget destul de mic, alte forme, cum sunt reclamele
difuzate la TV, au nevoie de sume foarte mari de bani.
2. Vânzările directe (personale) Vânzările directe reprezintă instrumentul cel mai eficient în
anumite stadii ale procesului de cumpărare, mai ales atunci când este vorba de a se forma
preferinŃele, convingerile şi acŃiunile consumatorilor. Ele presupun interacŃiunea directă între două
sau mai multe persoane, astfel încât fiecare persoană poate să observe nevoile şi caracteristicile
vânzările directe (personale) duc la apariŃia unei largi game de relaŃii interumane, începând cu
relaŃia cea mai profesională, de tip vânzător – client, până la relaŃiile personale, cum sunt cele de
prietenie. În sfârşit, în vânzările directe cumpărătorul simte o nevoie mai mare să asculte şi să
Totuşi, aceste calităŃi specifice au şi ele preŃul lor. Vânzările directe presupun o implicare personală
pe un termen mai lung decât publicitatea – care poate fi oprită sau pornită, în timp ce mărimea
forŃelor implicate în vânzările directe este mai greu de schimbat. Vânzările directe reprezintă, de
asemenea, instrumentul de promovare cel mai costisitor al companiilor, forŃându-le să cheltuiască
circa 170 $ pentru fiecare încercare de vânzare. Firmele din U.S.A. cheltuiesc de aproape trei ori
mai mult cu vânzările directe decât cu publicitatea.
3. Promovarea vânzărilor. Promovarea vânzărilor include o paletă largă de instrumente – cupoane,
concursuri, reduceri, premii etc. – fiecare având calităŃi specifice. Aceste instrumente atrag atenŃia
folosite pentru a face cât mai interesante ofertele şi pentru a creşte vânzările care sunt în scădere.
“Cumpără produsul nostru!”, Promovarea vânzărilor spune “Cumpără-l acum!”. Dar efectele
188
promovării vânzărilor au adesea o viaŃă scurtă şi nu sunt la fel de eficiente ca reclama sau vânzările
4. RelaŃiile cu publicul. RelaŃiile cu publicul au o mare credibilitate – ştirile, articolele de ziar sau
evenimentele organizate par mai credibile pentru cititori decât reclamele. RelaŃiile publice pot, de
asemenea, să includă multe proiecte care evită agenŃii de vânzări şi reclamele – mesajul ajunge la
cumpărători ca o “ştire”, nu ca o comunicare având drept scop vânzarea unui produs. În plus, la fel
ca publicitatea, relaŃiile publice pot face mai interesantă o companie sau un produs. Specialiştii în
marketing tind să folosească relaŃiile publice prea puŃin sau doar ca o ultimă soluŃie. Cu toate
acestea, o campanie bine gândită de relaŃii publice, combinată cu alte instrumente ale mixului de
5. Marketingul direct. Cu toate că există multe forme de marketing direct – telemarketingul, poşta
directă, marketingul on-line etc. – toate acested forme au în comun patru caracteristici distinctive.
Marketingul direct nu este public: mesajul este de obicei îndreptat către o persoană anume.
Marketingul direct este imediat şi personalizat: Mesajele pot fi produse foarte repede şi pot fi
ajustate în aşa fel încât să se potrivească unor consumatori specifici. În sfârşit, marketingul direct
este interactiv: Permite dialogul între echipa de marketing şi consumator, iar mesajele pot fi
modificate în funcŃie de răspunsul clientului. Astfel, marketingul direct este potrivit pentru scopurile
înalte ale marketingului şi pentru construirea unor relaŃii cu clienŃii de la om la om.
Strategii de promovare
Specialiştii în marketing pot alege între două tipuri de bază de strategii de promovare: strategiile de
diferă în funcŃie de fiecare dintre aceste două strategii. Strategia de împingere presupune
“împingerea” produsului, prin canalele de distribuŃie, până la consumatorii finali. Producătorul îşi
direcŃionează activităŃile de marketing (mai întâi vânzările directe şi promoŃia comercială) către
distribuitori, pentru a-i convinge să preia produsul şi să-l promoveze în continuare, până ajunge la
consumatorii finali. Atunci când foloseşte o strategie de tragere, producătorul îşi canalizează
activităŃile de marketing (mai întâi reclama şi promovarea către consumatori) către consumatorii
finali, pentru a-i convinge să cumpere produsul. Dacă strategia de tragere este eficientă,
consumatorii vor cere produsul de la distribuitori, care îl vor cere, la rândul lor, de la producători.
Astfel, în cadrul strategiei de tragere, consumatorul este cel care face produsul să fie “tras” prin
canalele de distribuŃie.
189
Strategia de împingere
Strategia de promovare a unui produs care constă în folosirea forŃelor de vânzare şi a promoŃiei
comerciale pentru a împinge produsul prin canalele de distribuŃie.
Strategia de tragere
Strategia de promovare a unui produs care constă în investiŃiile mari în publicitate şi promovare
către consumatori pentru a crea o cerere din parte consumatorului.
diferitelor instrumente de promovare variază între consumator şi bursă. De obicei, companiile B2C
(tranzacŃii comerciale de la firmă la client) “trag” mai mult, investind mai multe fonduri în
publicitate, apoi în Promovarea vânzărilor şi în relaŃiile publice. Dimpotrivă, vânzătorii de tip B2B
tind să “împingă” mai mult, investind mai mult în vânzările directe şi abia apoi în promoŃiile de
vânzări, în publicitate şi relaŃii publice. În general, vânzările directe sunt folosite mai greu pentru
produse scumpe şi cu grad mare de risc şi, în pieŃe, sunt folosite cu distribuitori mai puŃini şi de mai
mare anvergură.
Acum, că am examinat conceptul de CIM şi factorii pe care îi iau în considerare firmele atunci
când îşi construiesc mixurile de promovare, să ne uităm mai îndeaproape la instrumentele specifice
ale comunicării de marketing.
Publicitatea
Publicitatea a apărut încă de la originile istoriei. Arheologii care au studiat culturile mediteraneene
au descoperit diverse mărturii care vorbesc despre oferte şi organizarea de evenimente. Romanii îşi
pictau zidurile clădirilor pentru a anunŃa luptele de gladiatori, iar fenicienii îşi pictau mărfurile pe
pietrele care mărgineau drumurile cele mai importante ale oraşelor. Totuşi, publicitatea modernă
este foarte departe de aceste încercări timpurii. Companiile din U.S.A. cheltuiesc actualmente pe
publicitate o sumă anuală estimată la circa 244 miliarde de dolari.; în lumea întreagă, cheltuielile
pentru publicitate depăşesc anual 465 de miliarde de dolari. General Motors, compania care recurge
în U.S.A. cel mai mult la publicitate, a cheltuit anul trecut mai mult de 4 miliarde de dolari pe
publicitate.
Deşi publicitatea este folosită în primul rând de firmele care obŃin profit, ea este folosită şi de un
mare număr de organizaŃii nono-profit, de liber-profesionişti şi de organizaŃii sociale, care îşi fac
publice scopurile unui public foarte variat. De fapt, pe locul 21 între firmele care cheltuiesc cei mai
mulŃi bani pe publicitate se află o organizaŃie nonprofit: guvernul Statelor Unite. Publicitatea este o
bună cale de informare şi de convingere.
caracterizată prin faptul că o companie îşi compară, direct sau indirect, mărcile sale cu una sau mai
multe mărci diferite. Publicitatea comparativă este folosită pentru tot felul de produse, de la
răcoritoare şi computere până la baterii, analgezice, închirieri de maşini sau carduri de credit. De
exemplu, în campania sa comparativă devenită clasică, Avis s-a plasat împotriva companiei Hertz,
pe atunci lider de piaŃă, spunând: “Suntem pe locul doi, aşa că ne străduim mai mult”. Mai de
curând, în campania sa comparativă pe termen lung, VISA spunea: “American Express vă oferă un
nou card de credit, dar nu sunteŃi obligaŃi să-l acceptaŃi. La urmei, 7 milioane de comercianŃi nu-l
acceptă.” American Express a ripostat cu reclame prin care VISA era ridiculizată, precizând că
cardurile AmEx oferă avantaje pe care cardurile obişnuite VISA nu le au, ca, de exemplu, înlocuirea
rapidă a cardurilor pierdute şi limite mai mari de creditare. Aşa cum se întâmplă adesea în
scop de bază acela de a aminti publicului respectiva marcă decât de a-l informa sau de a-l convinge.
191
După ce determină care îi sunt obiectivele de publicitate, compania îşi stabileşte în continuare
bugetul de publicitate pentru fiecare produs şi piaŃă. Cum îşi decide o companie bugetul de
publicitate? Vom prezenta patru metode comune folosite pentru a stabili bugetul total pentru
publicitate: metoda “întinde-te cât Ńi-e plapuma”, metoda procentajului din vânzări, metoda parităŃii
a) Metoda “întinde-te cât Ńi-e plapuma” Unele companii folosesc metoda “întinde-te cât Ńi-e
plapuma”, aceasta constă în stabilirea bugetului de publicitate la un nivel pe care consideră că firma
şi-l poate permite. Firmele mici folosesc adesea această metodă, motivând că o companie nu poate
cheltui cu publicitatea mai mult de o anumită sumă. Ele încep cu veniturile totale, deduc cheltuielile
curente şi pe cele absolut necesare, iar apoi alocă publicităŃii un anumit procent din fondurile
rămase.
Din nefericire, această metodă a stabilirii complete a bugetului ignoră cu desăvârşire efectele
promoŃiilor asupra vânzărilor. Ea tinde să plaseze publicitatea pe ultimul loc printre priorităŃile de
cheltuieli, chiar şi în situaŃiile în care publicitatea este crucială pentru succesul firmei. Aceasta duce
la un buget anual nesigur de promovare, ceea ce face dificilă planificarea pe termen lung. Deşi
metoda respectivă ar putea duce la cheltuieli suplimentare cu publicitatea, de mul mai multe ori
duce la cheltuieli mai mici decât cele prevăzute.
b) Metoda procentajului din vânzări. Alte companii folosesc metoda procentajului din vânzări,
stabilindu-şi bugetul pentru publicitate la un anumit procent din vânzările curente sau previzionate.
Sau alocă acestui buget un procentaj din preŃul de vânzare al fiecărui produs. Metoda procentajului
din vânzări are anumite avantaje. Este uşor de folosit şi îi ajută pe cei de la conducerea firmei să se
gândească la relaŃiile dintre cheltuielile de promovare, preŃul de vânzare şi profitul pe fiecare
produs.
Totuşi, în ciuda acestor avantaje, metoda procentajului din vânzări nu prea are cum să le justifice.
Ea consideră în mod greşit vânzările drept cauză a promovării, mai curând decât rezultat al acesteia.
Studiile demonstrează adesea corelaŃiile pozitive între cheltuielile pentru publicitatea făcută unei
anumite mărci şi performanŃa mărcii. Cu toate acestea, aceste constatări pot să reprezinte de fapt un
“efect-cauză”, mai curând decât o “cauză-efect”. Mărcile care au vânzări mai bune îşi pot permite
să investească mai mult în publicitate. Astfel, bugetul bazat pe procentajul din vânzări se bazează pe
fondurile existente mai curând decât pe oportunităŃi. El poate preveni cheltuielile mai mari care sunt
uneori necesare pentru a opri scăderea vânzărilor. Deoarece bugetul variază în fiecare an în funcŃie
de vânzări, planificarea pe termen lung este dificilă. În sfârşit, metoda nu furnizează nici o bază
192
pentru alegerea unui anumit procentaj, cu excepŃia comparaŃiei cu ceea ce s-a făcut în trecut ori cu
c) Metoda parităŃii competitive Alte companii folosesc metoda parităŃii competitive, stabilindu-şi
bugetele de publicitate în aşa fel încât să Ńină pasul cu cheltuielile competitorilor. Ele monitorizează
publicitatea făcută de competitori sau fac estimarea cheltuielilor de promovare ale publicaŃiilor sau
asociaŃiilor comerciale, iar apoi îşi stabilesc bugetele pe baza mediei studiilor făcute.
Două argumente vin să susŃină folosirea acestei metode. În primul rând, bugetele competitorilor
reprezintă experienŃa colectivă a întreprinderii. În al doilea rând, a cheltui cât cheltuiesc şi
competitorii duce la evitarea războaielor publicitare. Din nefericire, nici unul dintre aceste
argumente nu este valabil. Nu există nici o bază pentru a considera că un competitor are o idee mai
bună decât compania respectivă privitor la cât ar trebuie să cheltuiască pentru publicitate.
Companiile sunt destul de diferite una de alta şi fiecare dintre ele are nevoi specifice de promovare.
În sfârşit, nu există nici o probă că bugetele bazate pe paritatea competitivă duc la evitarea
războaielor publicitare.
d) Metoda obiectivelor şi sarcinilor Cea mai logică metodă de stabilire a bugetului este metoda
obiectivelor şi sarcinilor, prin care compania stabileşte care va fi bugetul pentru publicitate,
bazându-se pe ce vrea să realizeze prin respectiva publicitate.
Această metodă de stabilire a bugetului necesită (1) definirea obiectivelor specifice publicităŃii, (2)
determinarea sarcinilor necesare pentru a îndeplini aceste obiective şi (3) evaluarea costurilor pentru
a duce la îndeplinire aceste sarcini. Suma acestor costuri reprezintă bugetul propus pentru
publicitate.
Metoda obiectivelor şi sarcinilor forŃează conducerea firmei să-şi explice presupunerile referitoare
la legătura dintre câŃi dolari s-au cheltuit şi rezultatele publicităŃii. Dar este totodată metoda cel mai
greu de folosit. Este adesea greu să-Ńi imaginezi care obligaŃii (sarcini) specifice vor atinge
obiectivele specifice. De exemplu, imaginaŃi-vă că Sony vrea să aducă în proporŃie de 95% în
conştiinŃa publicului ultimul său DVD player în primele 6 luni de la lansarea produsului. Ce mesaje
publicitare specifice şi orare media ar trebui să folosească Sony pentru a-şi atinge acest obiectiv?
Cât ar costa aceste mesaje şi apariŃii programate în media? Conducerea Sony trebuie să-şi pună
astfel de întrebări, chiar dacă îi este greu să răspundă la ele.
Indiferent de metoda folosită, a decide cât de mult trebuie să cheltuiască pe publicitate este una
dintre cele mai grele decizii de marketing pe care o companie trebuie să le ia. Măsurarea
continuare greu de făcut. John Wanamaker, magnatul magazinelor universale, a afirmat cândva:
“Ştiu că jumătate din campaniile mele de publicitate sunt bani pierduŃi, dar nu ştiu care jumătate.
Am cheltuit 2 milioane de dolari pe publicitate, dar nu ştiu dacă este jumătatea care trebuia cheltuită
sau este o sumă de două ori mai mare decât ar fi trebuit.” Astfel, nu este surprinzător că fiecare
companie cheltuieşte altă sumă de bani pe publicitate. Chiar în interiorul aceluiaşi sector de
activitate putem întâlni firme mari consumatoare de resurse pentru publicitate şi firme care
193
Strategia de publicitate are la bază două elemente majore: a) crearea mesajelor publicitare şi b)
alegerea acelor media prin care se face publicitatea. În trecut, companiile concepeau planificarea
mediilor ca fiind secundară faŃă de procesul de creare a mesajului. Mai întâi, departamentul de
creaŃie crea reclame bune, iar apoi departamentul media alegea cea mai bună media pentru a
transmite aceste reclame către auditoriul Ńintă. Această stare de fapt stătea de multe ori la baza unor
fricŃiuni între departamentul de creaŃie şi cei din departamentul media.
Astăzi însă, fragmentarea media, costurile enorme din media şi strategiile de marketing mult mai
bine adaptate la un anumit public Ńintă au pus în valoare importanŃa funcŃiei de planificare media.
Din ce în ce mai mult, creatorii de reclame caută să-şi armonizeze mesajele cu media prin care le
vor transmite. În anumite cazuri, o campanie de publicitate poate începe cu o idee excelentă pentru
un mesaj, urmată de alegerea celor mai potrivite media. În alte cazuri, însă, o campanie poate începe
cu o oportunitate media, urmată de reclame special concepute ca să beneficieze de această
oportunitate. Printre campaniile care merită să fie menŃionate, bazate pe o colaborare foarte strânsă
între media şi creatorii de reclame, se află campania de pionierat pentru Absolut Vodka, făcută de
Seagram.
Echipa de la Absolut şi cei de la agenŃia de publicitate cu care a lucrat s-au întâlnit în fiecare an cu
reprezentanŃii mai multor reviste, pentru a pune la punct un program de publicitate pentru Absolut.
Programul cuprinde până la 100 de reviste, de la revistele pentru consumatori şi cel de afaceri, până
la caietele program ale teatrelor. Departamentul de creaŃie al agenŃiei crea apoi reclame specifice
pentru fiecare media. Rezultatul a fost o varietate minunată de reclame extrem de creative pentru
Absolut, foarte bine adaptate la tipurile de public şi de media în care apăreau. De exemplu, o
reclamă “Absolut Bravo”, publicată în caietele-program ale teatrelor, arăta trandafiri care
Absolută”. În revistele din New-York, reclamele “Absolut Manhattan” arătau o fotografie din satelit
a Manhattanului, cu Central Park luând conturul specific al unei sticle de Absolut. În Chicago,
Oraşul Vânturilor, reclamele înfăŃişau o sticlă de Absolut la care scrisul de pe etichetă era răspândit
în toate părŃile. O reclamă “Absolut Primary”, care a fost prezentată în timpul unei campanii
electorale, arăta celebra sticlă împroşcată cu noroi. În anumite cazuri, cei de la departamentul de
creaŃie au creat reclame şi pentru reviste care nu erau în programul de publicitate, aşa cum s-a
întâmplat cu inteligenta reclamă “Absolut plină de miez”, făcută pentru revista Playboy. Reclama
prezenta ca pe o playmate o sticlă transparentă, ne împodobită cu nimic (“11 inci bustul, 11 inci
talia, 11 inci şoldurile”). Cu totul, Absolut a creat mai mult de 500 de reclame într-o campanie care
a durat aproape două decenii. Într-un moment în care costurile sunt enorme în media şi există o
diversitate de canale de comunicare, o cooperare mai strânsă între departamentele de creaŃie şi cei
194
din mass-media a amortizat excelent preŃurile de publicitate pentru Absolut. În mare parte datorită
publicităŃii sale inovatoare, Absolut deŃine în momentul actual 63 de procente de pe piaŃa vodcilor.
Crearea Mesajului de Publicitate Indiferent cât de mare este bugetul alocat, publicitatea poate avea
succes doar dacă reclamele atrag atenŃia consumatorilor şi comunică bine. Reclamele cu mesaje
bune sunt în mod special importante în mediul publicitar actual, foarte scump şi aglomerat.
Numărul mediu de programe TV urmărite în casele din U.S.A. a cunoscut o creştere uriaşă, de la 3
în 1950 la 47 în zilele noastre, iar consumatorii au la dispoziŃie mai mult de 17800 de reviste dintre
care să aleagă. La acestea se adaugă nenumăratele posturi de radio şi continua bombardare a
consumatorilor cu cataloage, scrisori publicitare adresate personal şi canale media străine,
consumatorii sunt supuşi deci unui tir de reclame acasă, la slujbă şi peste tot între aceste două
locuri.
Dacă toată această aglomerare îi enervează pe unii consumatori, ea le pune mari probleme şi celor
din publicitate. Să luăm situaŃia căreia trebuie să-i facă faŃă cei care îşi fac publicitate prin canalele
TV. Ei plătesc de obicei cam 200 000 $ sau mai mult pentru 30 de secunde de reclamă în prime-
time, şi chiar mult mai mult dacă este vorba de un program foarte urmărit, cum este cazul serialelor
Spitalul de urgenŃă (620 000 pentru un spot de 30 de secunde), Prietenii tăi (540 000 $), Just Shot
Me (465 000 $ pe un spot), Dragul de Raymond (460 000 $) sau al unui mega-eveniment ca Super
Bowl (mai mult de 2 milioane de dolari pe spot!). În plus, reclamele lor sunt înghesuite într-un
calup, laolaltă cu alte 60 de reclame, anunŃuri şi promo-uri la televiziunile respective pe oră.
Până de curând, cei care se uitau la televizor reprezentau o audienŃă destul de uşor de captivat
pentru autorii de reclame, deoarece aveau la dispoziŃie doar câteva canale între care să aleagă. Dar
telecomandă, telespectatorii actuali au la îndemână mult mai multe opŃiuni. Ei pot evita reclamele
uitându-se la canale prin cablu care nu transmit reclame. Pot “zapa” peste reclame dând pe repede
înainte în cazul programelor înregistrate. Cu ajutorul telecomenzii pot să închidă sonorul în timpul
vreunei reclame sau să se plimbe pe mai multe canale pentru a vedea ce altceva mai e la televizor.
Un studiu recent a descoperit că jumătate dintre telespectatorii actuali schimbă postul când începe
pauza de reclame.
Tocmai pentru a câştiga şi a păstra atenŃia, mesajele din reclamele actuale trebuie să fie mai bine
planificate, mai imaginative, mai distractive şi mai pline de satisfacŃii pentru cumpărători. “Astăzi
trebuie să distrăm şi nu numai să vindem, deoarece dacă încerci să vinzi în mod direct şi să ieşi pe
specialist în publicitate. “Acum, când cei mai mulŃi telespectatori sunt înarmaŃi cu telecomenzi,
reclama trebuie să-şi croiască drum prin calupul publicitar şi să capteze atenŃia telespectatorilor în
maxim 3 secunde, altfel îi pierde”, comentează alt specialist. Unii specialişti în publicitate creează
195
chiar reclame intenŃionat controversate pentru a face o breşă în calupul publicitar şi a câştiga atenŃia
STRATEGIA MESAJULUI Primul pas în crearea unor mesaje publicitare eficiente este să decidem
care va fi mesajul general ce va fi comunicat consumatorilor, cu alte cuvinte să planificăm o
strategie a mesajului. Scopul publicităŃii este să-i facă pe consumatori să se gândească sau să
reacŃioneze la un produs sau o companie într-un mod anume. Oamenii vor reacŃiona doar dacă
consideră că vor avea vreun beneficiu din aceasta. Astfel, dezvoltarea unei strategii eficiente a
mesajului începe cu identificarea beneficiilor pentru consumator care pot fi folosite ca text în
reclamă. În mod ideal, strategia mesajului de reclamă decurge direct din strategia de poziŃionare pe
canale media a companiei.
Exprimarea strategiei mesajului tinde să fie simplă, evidenŃierea beneficiilor este directă, ca şi cea a
trebuie apoi să dezvolte un concept creativ convingător – sau “o idee mare” – care îi va da viaŃă
strategiei mesajului într-un mod distinctiv şi memorabil. În acest stadiu simple idei de mesaj devin
campanii excelente de publicitate. De obicei, un copywriter şi un art. director vor face echipă pentru
a crea mai multe concepte creative, în speranŃa că unul dintre aceste concepte se va dovedi a fi ideea
cea mare. Conceptul creativ poate apărea ca o imagine, o frază sau o combinaŃie între cele două.
Conceptul creativ va ghida alegerea textelor specifice care să fie folosite într-o campanie de
publicitate. Textele reclamelor trebuie să aibă 3 caracteristici: în primul rând, a) trebuie să aibă un
sens, punând în evidenŃă beneficiile care fac produsul mai dezirabil sau interesant pentru
consumatori. În al doilea rând, b) textele trebuie să fie credibile – consumatorii trebuie să creadă că
produsul ori serviciul respectiv vor furniza beneficiile promis. Totuşi, cele mai pline de sens şi
credibile beneficii pot să nu fie cele mai bune de prezentat în reclamă. Textele trebuie de asemenea
c) să fie distinctive – ele trebuie să explice în ce mod produsul este mai bun decât mărcile rivale. De
exemplu, cel mai plin de înŃeles beneficiu în purtarea unui ceas de mână este acela că marchează
trecerea timpului, cu toate acestea foarte puŃine reclame la ceasuri prezintă acest beneficiu. În loc de
asta, bazându-se pe avantajele distinctive pe care le oferă, cei care fac reclamă la ceasuri pot alege
oricare dintr-un mare număr de teme de publicitate. Ani întregi, Timex a fost ceasul pe care Ńi-l poŃi
permite şi pe care “îl învârŃi o dată şi ticăie de zor”. Din contră, Swatch a insistat pe stil şi modă, în
EXECUTAREA MESAJULUI Specialiştii în publicitate trebuie acum să transforme ideea cea mare
în executarea unei reclame reale care va capta atenŃia şi interesul pieŃei Ńintă. Cei din departamentul
196
de creaŃie trebuie să găsească cele mai bune stiluri, tonuri, cuvinte şi forme pentru a executa
mesajul. Orice mesaj poate fi prezentat în diferite stiluri de execuŃie, cum ar fi:
· Bucată de viaŃă: Acest stil arată unul sau mai mulŃi oameni “obişnuiŃi” care folosesc produsul într-
un context normal.
· Stil de viaŃă: Acest stil arată în ce fel se potriveşte un produs cu un anumit mod de viaŃă. De
exemplu, o reclamă pentru bicicletele montane Mongoose arată un biciclist care traversează un
teren sălbatic şi accidentat, dar superb, şi care spune: “Există pe lume locuri care sunt atât de
extraordinare şi de mortale, încât ai vrea să povesteşti lumii întregi despre ele. Dar, te rog, nu face
asta.”
· Fantasmă: Acest stil creează o fantasmă în jurul produsului şi al folosirii sale. De exemplu, multe
reclame sunt construite pe marginea ideii de vis.
· Stare de spirit sau imagine: Acest stil construieşte o stare de spirit sau o imagine în jurul
produsului, ca, de exemplu frumuseŃea, dragostea sau calmul. Nu se spune nimic despre produs
decât prin sugestie. Reclamele la turismul în insulele Bermude creează astfel de stări de spirit.
· Muzical: Acest stil arată una sau mai multe persoane ori personaje de desene animate cântând
despre produs.
· Personaj simbol: Acest stil creează un personaj care reprezintă produsul. Personajul poate să fie
animat (Simpaticul uriaş verde, Cap’n Crunch, motanul Garfield) sau real (bărbatul de la Marlboro,
Morris – pisica cu 9 vieŃi).
· Expertiza tehnică: Acest stil prezintă controlul companiei la producerea bunului respectiv. Astfel,
Maxwell House îl arată pe unul dintre clienŃii săi alegând cu grijă boabele de cafea, iar Gallo
vorbeşte despre experienŃa sa de mulŃi ani în făcutul vinului.
· EvidenŃa ştiinŃifică: Acest stil prezintă studii sau dovezi ştiinŃifice care demonstrează că marca
respectivă este sau pare mai bună decât multe alte mărci. Ani întregi, pasta de dinŃi Crest a folosit
evidenŃa ştiinŃifică pentru a-i convinge pe cumpărători că este mai bună decât alte mărci în
combaterea cariilor.
· Mărturisire (testimonial) sau susŃinere: Acest stil prezintă o sursă foarte credibilă sau foarte
plăcută care susŃine produsul respectiv. Pot fi oameni obişnuiŃi care spun cât de mult le-a plăcut un
anumit produs sau poate fi o celebritate care prezintă un produs. Multe companii folosesc actori sau
celebrităŃi din sport ca susŃinători de produse.
Creatorul de reclame trebuie, de asemenea, să alegă un ton potrivit pentru reclamă. Procter &
Gamble foloseşte întotdeauna un ton pozitiv: reclamele sale spun ceva extrem de pozitiv despre
produsele respective. P&G evită de obicei umorul, care ar putea distrage atenŃia de la mesaj. Din
contră, mulŃi creatori de reclame folosesc în acest moment umorul tăios pentru a putea răzbate prin
mulŃimea de reclame.
Creatorul de reclame trebuie să folosească în reclamă cuvinte memorabile şi care atrag atenŃia.
De exemplu, în loc să spună pur şi simplu că “un BMW este o maşină bine proiectată”, cei de la
BMW folosesc enunŃuri mult mai creative şi cu un impact mai mare: “Automobilul absolut”. În loc
să afirme pur şi simplu că ciorapii Hanes Ńin mai mult decât alŃii mai ieftini, Hanes propune
următorul slogan: “Cumpără ciorapi ieftini şi-i vei plăti cu degetele ieşite de la picioare”. Nu
vorbim despre Haagen-Dasz, ci despre “o îngheŃată delicioasă şi de mare clasă” sau despre
197
”Paşaportul nostru către răsfăŃ: pasiunea într-o atingere, perfecŃiunea într-o cupă, vara într-o lingură,
În sfârşit, formatul elementelor face diferenŃa, atât în ce priveşte impactul reclamei, cât şi în ce
priveşte costurile acesteia. O schimbare mică în designul reclamei poate duce la o mare schimbare
în privinŃa efectelor ei. IlustraŃia este primul lucru pe care îl observă cititorul – trebuie să fie
suficient de puternică pentru a atrage atenŃia. Apoi, primul paragraf trebuie să-i facă în mod efectiv
pe clienŃii vizaŃi să citească textul. În sfârşit, chiar textul – corpul principal de text din reclamă –
trebuie să fie simplu, dar puternic şi convingător. Mai mult decât atât, aceste trei elemente trebuie să
lucreze în mod efectiv împreună.
Alegerea acelei media potrivite pentru publicitate Paşii cei mai importanŃi în selectarea unei
anumite media sunt: 1. decizia asupra sferei de influenŃă, a frecvenŃei şi a impactului, 2. alegerea
între cele mai importante tipuri de media; 3. alegerea vehiculelor specifice pentru media; 4. decizia
referitoare la sincronizarea media.
1. Decizia privind sfera de influenŃã, frecvenŃã si impact. Pentru a alege o anumită media,
specialistul în reclame trebuie mai întâi să decidă ce influenŃă şi ce frecvenŃă sunt necesare pentru
ca publicitatea să-şi atingă obiectivele. Sfera de influenŃă este o măsurătoare a procentajului de
oameni din publicul Ńintă care sunt expuşi la campania de publicitate într-o anumită perioadă de
timp. De exemplu, specialistul în publicitate poate încerca să atingă 70% din piaŃă în timpul
primelor trei luni ale campaniei. FrecvenŃa este unitatea de măsură care indică de câte ori persoana
medie din publicul Ńintă este expusă la mesaj. De exemplu, specialistul în publicitate poate să
dorească să aibă o frecvenŃă de expunere medie din 3. În acest caz el decide asupra impactului
media dorit – valoarea calitativă a unei expuneri la mesaj într-un mediu dat. De exemplu, pentru
produsele care au nevoie de demonstraŃii mesajele televizate pot avea un impact mai mare decât
cele transmise prin radio deoarece televiziunea foloseşte imaginea şi sunetul. Acelaşi mesaj poate fi
mai credibil într-o revistă (să zicem, Newsweek) decât în alta (să zicem, The National Inquirer). În
general, cu cât specialistul în publicitate vrea mai multă influenŃă, frecvenŃă şi impact, cu atât mai
mare va trebui să fie bugetul de publicitate.
2. A alege dintre tipurile majore de media Proiectantul media trebuie să cunoască influenŃa,
frecvenŃa şi impactul fiecăreia dintre tipurile importante de media. Cele mai importante tipuri de
media sunt ziarele, televiziunea, poşta directă, radioul, revistele, publicitatea în aer liber şi
internetul. Fiecare dintre aceste media are avantajele şi limitele ei.
ProiectanŃii media iau în considerare mulŃi factori atunci când aleg o anumită media. ObişnuinŃele
referitoare la media ale consumatorilor avuŃi în vedere vor afecta alegerea unei anumite media –
specialiştii caută acele media care au influenŃă în mod efectiv asupra consumatorilor Ńintă. Aşa
impune şi natura produsului – de exemplu, cea mai bună reclamă de modă se face în revistele color,
iar performanŃele automobilelor sunt demonstrate cel mai bine la TV. Diferitele tipuri de mesaje pot
să ceară diferite media. Un mesaj care anunŃă că mâine vor avea loc mari reduceri va cere difuzare
prin radio sau ziare; un mesaj care conŃine foarte multe date tehnice are nevoie să fie difuzat prin
reviste, poştă directă sau printr-o reclamă on line şi un website. Costurile sunt un alt factor
important în alegerea unei media. De exemplu, televiziunea este foarte costisitoare, în timp ce
reclama prin ziare sau la radio costă mult mai puŃin dar ajunge la şi mai puŃini consumatori.
Proiectantul media ia în considerare atât costurile totale ale folosirii unei anumite media, cât şi
costul pentru o mie de prezentări ale reclamei – costul pe care îl are ajungerea reclamei la o mie de
oameni care folosesc media respectivă.
Impactul media şi costurile trebuie examinate cu regularitate. Mult timp televiziunea şi revistele au
dominat combinaŃiile de media ale specialiştilor naŃionali în publicitate neglijând adesea celelalte
media. Totuşi, de curând costurile şi înghesuiala din aceste media au crescut enorm, audienŃa a
scăzut, iar specialiştii în marketing adoptă strategii adaptate la segmente mai mici. În consecinŃă,
specialiştii în publicitate se îndreaptă din ce în ce mai mult către media alternative – de la
televiziunea prin cablu şi publicitatea în aer liber până la contoarele de parcare şi la lifturi – care
costă mai puŃin şi îşi ating Ńintele mai eficient.
198
3. Selectarea mijloacelor (canalelor de transmitere) specifice pentru fiecare media. Proiectantul
media trebuie să aleagă acum cele mai bune mijloace (canale de transmitere) media specifice, în
cadrul fiecărui tip general de media. De exemplu, canalele de transmitere folosite în televiziune
includ Spitalul de UrgenŃă şi ABC World News Tonight. Revistele folosite ca si canale de
transmitere sunt mai ales Newsweek, People, In Style, Sports Illustrated.
ProiectanŃii media trebuie să calculeze costurile pentru 1000 de persoane care sunt influenŃate de un
mijloc (canale de transmitere) media. De exemplu, dacă o pagină întreagă şi colorată de reclamă în
Time costă 192000$, iar totalul cititorilor lui Time ajunge la 4,1 milioane de oameni, atunci costul
atingerii fiecărui grup de persoane este de circa 47$. Aceeaşi reclamă publicată în Business Week
poate costa doar 92500$, dar ajunge la numai 948000 de persoane – la un cost la 1000 de persoane
estimat la circa 98$. Proiectantul media ordonează fiecare revistă în funcŃie de costul la 1000 de
persoane şi dă câştig de cauză revistelor care au un cost mai mic la 1000 de persoane pentru a
ajunge la consumatorii Ńintă.
Proiectantul media trebuie de asemenea să ia în considerare costurile producerii de reclame pentru
diverse media. În timp ce reclamele în ziare pot avea costuri foarte mici de producŃie, strălucitoarele
reclame de la TV pot costa milioane de dolari. În medie creatorii de publicitate din SUA plătesc
343000$ pentru a produce o singură reclamă de televiziune de 30 de secunde. Cu câŃiva ani în urmă
Nike a plătit frumoasa sumă de 2 milioane de dolari pentru a face o singură reclamă numită “Zidul”.
Atunci când alege mijloacele media proiectantul media trebuie să pună în balanŃă măsurile de cost
media şi mai mulŃi factori de impact media. În primul rând, proiectantul trebuie să pună în balanŃă
costurile şi calitatea audienŃei mijlocului [canalului de transmitere] media. Pentru o reclamă la o
loŃiune pentru copii, de exemplu, revista New Parent va avea o valoare mare de expunere a
reclamei; Gentlemen’s Quarterly va avea o valoare mică de expunere. În al doilea rând, proiectantul
media trebuie să ia în considerare atenŃia audienŃei. Cititorii revistei Vogue, de exemplu, sunt de
obicei mai atenŃi la reclame decât cititorii lui Newsweek. În al treilea rând, proiectantul trebuie să se
gândească la calitatea editorială a vehiculului – Time şi Wall Street Journal sunt mai credibile şi
mai prestigioase decât The National Inquirer.
4. Decizia referitoare la momentul de prezentare în media Specialistul în publicitate trebuie să
decidă şi cum să programeze publicitatea de-a lungul unui an. Să presupunem că vânzarea unui
produs ajunge la vârf în decembrie şi scade în martie. Firma poate să varieze publicitatea astfel
încât să urmeze modelul anotimpului, să se opună acestui model ori să fie constantă tot anul. Cele
mai multe firme fac reclamă în funcŃie de anotimpuri. Unele firme fac reclamă numai în anumite
anotimpuri: de exemplu, Hallmark îşi face publicitate la felicitări numai înaintea sărbătorilor
importante.
În sfârşit, specialistul în publicitate trebuie să aleagă modelul reclamelor. Continuitatea înseamnă
programarea reclamelor cu regularitate în timpul unei anumite perioade. Pulsarea reprezintă
programarea neregulată a reclamelor de-a lungul unei anumite perioade de timp. Astfel, 52 de
reclame pot să fie programate una pe săptămână pe parcursul unui an întreg, fie pulsate în mai multe
apariŃii neregulate. Ideea este să se facă o publicitate puternică unui produs într-o perioadă scurtă de
timp pentru a conştientiza publicul şi a-l face să treacă spre următoarea perioadă de publicitate. Cei
care favorizează pulsarea consideră că aceasta poate fi folosită pentru a avea acelaşi impact ca un
orar de dinainte stabilit, dar la costuri mult mai mici. Totuşi, anumiŃi proiectanŃi media consideră că,
deşi pulsarea duce la o conştientizare minimală, ea sacrifică mult din comunicarea de tip publicitate.
Recentele progrese tehnologice au avut un impact substanŃial asupra planificării media şi a
funcŃiilor de cumpărare. Astăzi, de exemplu, aplicaŃiile software pe computer numite optimizatoare
le permit proiectanŃilor media să evalueze multe combinaŃii între programele de televiziune şi
preŃuri. Astfel de programe îi ajută pe specialiştii în publicitate să ia decizii mai bune referitoare la
care combinaŃie de canale, programe şi părŃi ale zilei va atinge cea mai bună audienŃă prin raportare
la banii cheltuiŃi pe reclamă.
199
Deoarece televiziunile cer foarte mulŃi bani pentru publicitate, iar audienŃa începe să se micşoreze,
mulŃi specialişti în publicitate caută noi căi de a ajunge la consumatori. Mişcarea înspre strategiile
de micromarketing, concentrate mai mult asupra unor anumite grupuri de consumatori, a stimulat, la
rândul ei, căutarea unor media alternative, care să înlocuiască ori să suplimenteze canalele TV. Cei
din departamentele de publicitate îşi transferă mari părŃi din bugetele media către media care costă
mai puŃin şi se îndreaptă mult mai eficient către publicul Ńintă.
Trei media care câştigă enorm de pe urma acestei schimbări sunt publicitatea în aer liber,
televiziunea prin cablu şi sistemele digitale de televiziune transmisă prin satelit. Panourile
publicitare au cunoscut un reviriment în ultimii ani. Au dispărut panourile urâte de altădată; în locul
lor, vedem acum reclame inteligent proiectate, foarte colorate, care atrag imediat atenŃia.
Publicitatea în aer liber furnizează o cale excelentă de a ajunge la importante segmente locale de
consumatori cu un cost care este doar o mică parte din preŃul pe care îl cer alte media pentru fiecare
expunere a reclamei. Televiziunea prin cablu şi sistemele digitale prin satelit sunt şi ele într-o
creştere explozivă. Aceste sisteme permit existenŃa unor programe mult mai specializate, cum sunt
canalele doar de sport, doar de ştiri, nutriŃie, arte, grădinărit, bucătărie, călătorii, istorie şi altele care
au în vedere doar anumite grupuri. Specialiştii în publicitate pot avea mari avantaje de pe urma
acestor canale specializate, mai curând Ńintind asupra unor segmente speciale ale pieŃii, decât să
folosească abordarea “cu tunul” pe care o oferă difuzarea prin canalele TV de interes general.
Publicitatea în aer liber, televiziunea prin cablu şi sistemele prin satelit par să fie în regulă pentru
cei din publicitate. Dar, din ce în ce mai mult, reclamele răsar din cele mai neaşteptate locuri. În
eforturile lor de a găsi căi mai puŃin costisitoare şi mai bine adaptate pentru a ajunge la publicul
de consumatori, ne-am obişnuit cu reclamele de la TV, din reviste şi din ziare, de la radio sau care
apar de-a lungul şoselelor. Dar, în acest moment, oriunde ne-am duce, probabil că am da peste o
Mici panouri lipite pe cărucioarele de cumpărături, reclame pe pungi, sau chiar abŃipilduri lipite pe
podele în supermarketuri, care te îndeamnă să cumperi Pampers. PlăcuŃe aplicate pe contoarele de
parcare fac reclamă la orice, de la Jeepuri la camere Minolta şi până la mâncarea pentru câini
Recipe. Un autobuz trece pe lângă tine, împachetat tot într-o reclamă la cerealele Trix. Fugi în parc,
unde dai peste ecrane video de mărimea unui panou publicitar pe care defilează reclame la
Budweiser, în timp ce în partea de sus a panoului se roteşte încet o tablă electronică pe care se află
un alt mesaj publicitar. Ce-ai spune de o călătorie liniştită la Ńară? Ia-Ńi gândul – o să găseşti acolo
un fermier mai întreprinzător care îşi foloseşte vacile de lapte ca pe nişte panouri publicitare pe
patru picioare, făcând reclamă la îngheŃata Ben & Jerry.
200
ÎŃi iei bilet la un film în cinematograful din cartier, dar mai întâi trebuie să vezi o fantezie SF care
durează două minute şi care se revelează a fi o reclamă pentru boxele stereo portabile de la General
Electric. Apoi, chiar şi filmul însuşi este plin de inserturi promoŃionale nu prea subtile pentru Pepsi,
Domino’s Pizza, MasterCArd, Fritos, BMW, ochelari de soare Ray Ban sau o duzină de alte
produse. Te întorci acasă ca să te uiŃi puŃin la serialul preferat şi observi că geme de “plasamente
virtuale” de produse cum ar fi Coca-Cola, Sony sau M&M/Mars, inserate digital în programul
respectiv.
La gară, dai peste Commuter Channel (canalul navetistului). La aeroport eşti îndemnat să te uiŃi la
canalul CNN al aeroportului, în timp ce reclame la genŃile de voiaj Kenneth Cole se rotesc pe banda
rulantă pe care îŃi vin bagajele. De-a lungul plajelor, se plimbă bărci care cară după ele reclame la
crema de protecŃie Sundown, în timp ce oamenii de pe plajă îşi întind prosoapele peste reclame la
Snapple impregnate în nisip. Chiar şi foile de rugăciuni de la biserică au reclame pentru supa
Campbell’s.
Chiar şi unele dintre media alternative folosite în mod curent par să fi mers prea departe, iar ele îi
irită adesea pe consumatori, care resimt expunerea la reclamă ca pe un “rău de reclamă”. Dar pentru
mulŃi specialişti în marketing, aceste media pot economisi bani şi pot duce pe calea cea bună pentru
a ajunge la consumatorii avuŃi în vedere acolo unde aceştia locuiesc, fac cumpărături, muncesc şi se
distrează. “Ne place să numim aceasta o pauză captivă”, spune un specialist în marketing, “sau o
firmă alternativă media, în locuri unde consumatorii chiar nu au nimic de făcut decât fie să se uite la
persoana din faŃa lor, fie să se uite la un text sau la o reclamă de 15 secunde” – o persoană aşteaptă
în medie cam 30 de minute pe zi. BineînŃeles, aceasta te poate face să te întrebi dacă au mai rămas
ceva limanuri liniştite pentru consumatorii obosiŃi de atâtea reclame. Bancheta din spate a unui taxi,
poate, sau pereŃii dintr-o toaletă publică” Nici o şansă! Toate au fost deja invadate de inventivii
specialişti în marketing.
4. Evaluarea PublicităŃii
Programul de publicitate ar trebui să evalueze atât efectele asupra comunicării, cât şi efectele asupra
vânzărilor pe care le are publicitatea regulată. Măsurarea efectelor asupra comunicării pe care le are
o reclamă – testarea textului – indică dacă reclama a comunicat bine mesajul. Testarea textului
poate fi făcută înainte sau după ce o reclamă este tipărită sau difuzată. Înainte de lansarea reclamei,
specialistul în publicitate o poate arăta unor consumatori, îi poate întreba cum li se pare şi poate
măsura astfel răspunsurile sau schimbările de atitudine care rezultă din aceste vizionări. După ce
reclama este lansată, specialistul în publicitate poate măsura în ce fel reclama a influenŃat răspunsul
consumatorilor sau receptarea, cunoaşterea sau preferinŃa pentru produs.
Dar ce vânzări poate provoca o reclamă care creşte receptarea mărcii cu 20 % şi preferinŃa pentru
marcă cu 10 %? Efectele vânzărilor asupra publicităŃii sunt adesea mai greu de măsurat decât
201
efectele comunicării. Vânzările sunt influenŃate de mulŃi factori, în afară de publicitate – cum ar fi
forma produsului, preŃul şi accesibilitatea acestuia.
O modalitate de a măsura efectul vânzărilor asupra publicităŃii este comparaŃi între vânzările
anterioare şi cheltuielile anterioare. Un alt mod este acela de a experimenta. De exemplu, pentru a
testa efectele diferitelor niveluri de cheltuieli, Coca-Cola poate să facă să varieze cuantumul
cheltuielilor pentru publicitate în diferite magazine şi să măsoare diferenŃele asupra nivelurilor de
vânzări. Într-un magazin poate aloca sumele obişnuite, în altul poate aloca doar jumătatea din aceste
sume, în timp ce în al treilea va folosi o sumă dublă faŃă de cea obişnuită. Dacă cele trei magazine
sunt asemănătoare şi dacă toate celelalte eforturi de marketing sunt aceleaşi în cele trei magazine,
atunci diferenŃele de vânzări din cele trei magazine pot fi puse pe seama nivelului de publicitate. Pot
fi făcute şi experienŃe mai complexe, în care să fie incluse şi alte variabile, cum ar fi diferenŃele
dintre reclamele şi media folosite.
Erickson Worldwide, are un venit anual brut de 1,8 miliarde de dolari (facturaŃi) pe sectorul dedicat
exclusiv reclamelor, din cifra totală de afaceri care este de 17 miliarde de dolari. În ultimii ani,
multe agenŃii s-au dezvoltat înghiŃind agenŃii mai mici, creând astfel holdinguri uriaşe de
publicitate. Cel mai mare dintre aceste “megagrupuri” de agenŃii, WPP Group, include mai multe
agenŃii mari de publicitate, de relaŃii publice şi de promovare, al căror venit anual brut combinat
este de 8 miliarde de dolari facturaŃi din cifra totală de afaceri de 67 miliarde de dolari. Majoritatea
agenŃiilor mari de publicitate au echipele şi resursele necesare pentru a asigura toate fazele unei
202
campanii de publicitate pentru clienŃii lor, de la crearea unui plan de marketing până la dezvoltarea
locale. Cea mai întâlnită dintre aceste probleme se referă la gradul în care publicitatea globală poate
fi adaptată la caracteristicile specifice ale pieŃelor naŃionale. Unele companii mari au încercat să-şi
susŃină mărcile prin reclame foarte standardizate, difuzate în toată lumea, şi prin campanii
publicitare care funcŃionează la fel de bine în Bangkok şi în Baltimore. De exemplu, Jeep a creat o
imagine internaŃională a mărcii sale, caracterizată prin putere şi încredere; marca pentru băutura
răcoritoare Sprite, produsă de Coca-Cola, foloseşte texte standardizate pentru a atrage interesul
tinerilor din toată lumea. Reclamele Gillette pentru Sensor Excel pentru femei sunt aproape identice
peste tot în lume, suferind doar mici schimbări pentru a se adapta la culturile locale. Ericsson,
globală de publicitate televizată, având sloganul “Fă-te auzit!”, în care este prezentat James Bond,
Agentul 007.
Standardizarea poate avea multe beneficii – costuri mai mici pentru publicitate, o mai mare
coordonare globală a publicităŃii şi o imagine mondială mai unitară. Dar ea are şi neajunsuri. Cel
mai important lucru este că ignoră faptul că pieŃele naŃionale diferă foarte mult din punctul de
vedere al culturii, demografiei şi al condiŃiilor economice. Astfel, cele mai multe companii
internaŃionale “gândesc global, dar acŃionează local”. Ei dezvoltă strategii globale de publicitate,
care fac eforturile internaŃionale de publicitate mai eficiente şi mai consistente. Apoi îşi adaptează
programele de publicitate în aşa fel încât să le facă să răspundă mai bine la nevoile şi aşteptările
De exemplu, Coca-Cola are o mulŃime de reclame care pot fi folosite ca atare sau adaptate la mai
multe pieŃe naŃionale diferite. Unele au nevoie doar e câteva schimbări minore – cum ar fi limba –
în multe Ńări. Managerii locali şi regionali decid ce reclame merg cel mai bine pentru o anumită
piaŃă. De curând, într-o mişcare de întoarcere pe dos a ordinii obişnuite, o serie de reclame la Coca-
203
Cola proiectate pentru piaŃa rusească, în care apăreau un urs vorbitor şi un bărbat care se transforma
într-un lup, au fost difuzate în Statele Unite. “Această abordare se potriveşte la perfecŃie cu natura
universală a Coca-Cola”, spune preşedintele Diviziei Nordice a companiei Coca-Cola. “Le oferă
oamenilor ocazia de a arunca o privire într-o cultură care este diferită de a lor.”
Companiile care folosesc publicitate globală trebuie să facă faŃă anumitor probleme. De exemplu,
costurile de publicitate în media şi accesibilitatea reclamelor diferă de la o Ńară la alta. De asemenea,
Ńările se diferenŃiază între ele şi prin felul în care îşi reglează practicile publicitare. Multe state au
sisteme extinse de legi, care impun cheltuielile maxime pe care o companie le poate face pentru
publicitate, media folosite, natura obiectelor cărora li se face reclamă, precum şi alte aspecte ale
programului de publicitate. Astfel de restricŃii impun adesea companiilor să-şi adapteze campaniile
de publicitate de la o Ńară la alta.
De exemplu, băuturile alcoolice nu pot fi vândute şi, deci, nu li se poate face reclamă în Ńările
musulmane. În multe state, cum ar fi Suedia şi Norvegia, nici o reclamă TV nu poate fi adresată
copiilor sub 12 ani. Mai mult decât atât, Suedia face lobby pentru a extinde această interdicŃie în
toate Ńările Uniunii Europene. Pentru a fi acceptat în Suedia, McDonald’s îşi face reclamă
U.S.A. şi Canada, nu sunt prea folosite în Marea Britanie, inacceptabile în Japonia şi ilegale în India
şi Brazilia. China are reguli restrictive de cenzură pentru reclamele la TV şi radio; de exemplu,
expresia “cel mai bun” este interzisă, ca şi reclamele care “încalcă obiceiurile sociale” sau prezintă
femei în “posturi indecente”. Filiala din India a Coca-Cola a fost obligată să renunŃe la o promoŃie
prin care oferea premii, ca de exemplu o călătorie la Hollywood, deoarece în acest fel încălca
practicile comerciale stabilite în India încurajând clienŃii să cumpere pentru “a juca pe bani”.
Astfel, deşi companiile pot dezvolta strategii globale pentru a-şi coordona eforturile globale de
publicitate, programele specifice de publicitate trebuie de obicei să fie adaptate pentru a se plia la
obiceiurile şi culturile locale, la caracteristicile media şi la regulamentele referitoare la publicitate.
Promovarea vânzărilor
Publicitatea şi vânzarea directă sunt adesea strâns legate de un alt instrument de promovare,
Promovarea vânzărilor. Promovarea vânzărilor constă în stimulente pe termen scurt care să
încurajeze cumpărarea sau vânzarea unui produs sau serviciu. În timp ce publicitatea şi vânzarea
directă îŃi oferă motive ca să cumperi un produs sau un serviciu, promovarea vânzărilor îŃi oferă
motive să cumperi acum. Promovarea vânzărilor include o mare varietate de instrumente de
promovare create cu scopul de a primi din partea pieŃii un răspuns cât mai rapid şi cât mai puternic.
mărcii, promoŃiile de vânzări ar trebui să ajute la întărirea poziŃiei produsului şi să producă relaŃii cu
clienŃii pe termen lung. Din ce în ce mai mult, specialiştii în marketing evită promoŃiile doar ale
preŃurilor în favoarea promoŃiilor făcute să dezvolte egalitatea între mărci. Chiar şi promoŃiile de
preŃuri pot fi gândite astfel încât să ajute la construirea unor relaŃii cu clienŃii. Exemplele includ
toate “programele de frecvenŃă de marketing şi cluburile care au răsărit ca ciupercile în ultimii ani”.
De exemplu, Walden Books sponsorizează un program pentru cititorul preferat, care a atras mai
mult de 4 milioane de membri, fiecare dintre ei plătind o taxă de 5$ pentru a primi mailuri
referitoare la cărŃile noi, o reducere de 10% pentru cărŃile cumpărate, comenzi fără taxe şi multe alte
servicii. Programul American Express’s Custom Extras îi premiază automat pe clienŃi cu reduceri
bazate pe frecvenŃa cumpărăturilor făcute la vânzătorii cu amănuntul care iau parte la acest
205
program. Norwegian Cruise Lines (NCL) sponsorizează un program de loialitate numit Latitudini,
un efort de combinare a mărcilor făcut împreună cu Visa. Programul include o ofertă de două
călătorii la preŃ de una şi un card Visa Latitudes care îi recompensează pe cei care îl folosesc cu
puncte care se pot transforma în reduceri pe navele NCL. Dacă este bine proiectat, fiecare
pentru acest website: să facă publicul conştient de şamponul refolosit Pert Plus, să-i facă pe
consumatori să încerce produsul şi să strângă date referitoare la cei care foloseau webul. Prima
pagină a site-ului îi invită pe vizitatori să îşi lipească capul de ecranul computerului într-o încercare
trucată de a măsura cât le este de curat părul. După “analiza rezultatelor” site-ul le spune
vizitatorilor că “ au nevoie de ajutor imediat”. SoluŃia: “Ce-aŃi spune de o mostră gratuită din noul
Pert Plus?” Vizitatorii obŃin mostra completând un scurt formular demografic. Site-ul oferă şi alte
prezentări interesante. De exemplu, dacă dau clic pe textul “Bagă un prieten în cadă!”, acest fapt
produce un formular care va trimite un e-mail unui prieten conŃinând o invitaŃie să viziteze sie-ul şi
să primească o mostră gratuită de şampon. Care au fost efectele promoŃiei de mostre? Chiar şi P&G
a fost şocată de evoluŃia promoŃiei. În doar două luni de la lansarea site-ului 170000 de persoane l-
au vizitat, iar 83000 au cerut mostre. Si mai surprinzător, dat fiind că site-ul are doar 10 pagini, un
client mediu a vizitat site-ul de 1,9 ori şi a stat cam 7,5 minute la fiecare accesare.
206
b) Cupoanele sunt certificate care dau cumpărătorilor posibilitatea să facă o economie atunci când
cumpără anumite produse. Cei mai mulŃi consumatori adoră cupoanele: ei decupează în fiecare an
cam 4,8 miliarde de cupoane care au o valoare medie de 70 de cenŃi, iar totalul economiilor se ridică
la 3,4 miliarde de dolari.
Cupoanele pot stimula vânzările unei mărci consacrate sau pot promova prima încercare a unei noi
bunuri de consum produc mai puŃine cupoane şi le împart cu mai multă grijă. Ele se îndreaptă, de
asemenea, către noi forme pentru distribuŃia de cupoane, cum ar fi cupoanele de pe rafturile din
de preŃ vine după cumpărare, mai curând decât la magazin. Consumatorul îi trimite o “dovadă de
cumpărare” producătorului care înapoiază prin mail o parte din preŃul de cumpărare al produsului.
De exemplu, compania Toro a dus o promoŃie inteligentă în afara sezonului pentru modelele sale de
maşini de împrăştiat zăpada, oferindu-se să înapoieze o parte din bani dacă zăpada din zona
cumpărătorului ar fi sub limitele medii. Competitorii nu au fost în stare să se plieze la această ofertă
anunŃată într-o menŃionare foarte scurtă, iar promoŃia a fost un adevărat succes.
cumpăra un produs; ele pot fi orice, de la jucării incluse în produsele pentru copii până la cartele
telefonice sau CD-uri. Un bonus poate fi inclus în ambalajul produsului cumpărat, în afara
ambalajului, după cum poate fi trimis prin poştă. De exemplu, în timpul promoŃiei numite
“Vânătoarea de comori”, Quaker Oats a introdus monede de aur şi argint, cu valoarea totală de 5
milioane de dolari, în cutiile de mâncare pentru câini Ken-L Ration. Într-o altă promoŃie cu premii,
Cutty Sark a oferit ca premiu o tavă de alamă la cumpărarea unei sticle de whisky, şi o lampă de
birou la cumpărarea a două sticle. Compania de aviaŃie United Airlines i-a răsplătit pe membrii unui
207
club cu zboruri frecvente din Chicago cu un CD. Discul, care conŃinea o compilaŃie de10 cântece
despre Chicago, numită “Chicago – un oraş pe placul nostru”, a fost foarte difuzat la posturile locale
de radio, devenind atât de îndrăgit, încât în cele din urmă United Airlines a început să-l vândă prin
magazinele de muzică. Compania de aviaŃie plănuieşte să ofere alte premii asemănătoare şi altor
f) Obiectele publicitare sunt obiecte folositoare pe care este imprimat numele unei companii, oferite
ca daruri consumatorilor. De obicei acest obiecte sunt pixuri, calendare, brelocuri, chibrituri, pungi
de cumpărături, tricouri, şepci sau ceşti de cafea. Astfel de obiecte pot fi foarte eficiente. Într-un
studiu recent, 63% dintre consumatorii monitorizaŃi purtau sau aveau la ei un astfel de obiect
publicitar. Mai mult de trei sferturi dintre ei şi-au amintit numele de companie înscris pe obiect
înainte de a-l arăta celor care îi intervievau.
g) Recompensele patronilor sunt bani sau alte premii oferite pentru folosirea cu regularitate a
produselor sau serviciilor unei anumite firme. De exemplu, companiile aeriene oferă planuri pentru
cei care zboară frecvent cu ele, recompensându-i pe aceştia cu puncte pentru kilometrii parcurşi,
aceste puncte putându-se transforma în călătorii gratuite cu avionul. Pentru folosirea frecventă a
hotelurilor, acestea le oferă clienŃilor fideli puncte care se transformă în trataŃii speciale pentru
clienŃi de onoare. Iar supermarketurile le eliberează celor care cumpără frecvent de la ele carduri
care le aduc tot felul de reduceri la cumpărături. Baskin-Robbins oferă premii pentru cumpărături
frecvente – la fiecare 10 cumpărături, clienŃii primesc o cutie mare de îngheŃată.
h) Materiale promoŃionale în punctele de vânzare includ expoziŃii şi demonstraŃii care au loc în
locul de vânzare sau cumpărare. Un exemplu este panoul imens al lui Cap’n Crunch, aflat lângă
cutiile de cereale Cap’n Crunch. Din nefericire, multor negustori en-detail nu le place să aibă de-a
face cu sutele de panouri, însemne sau postere pe care le primesc de la producători în fiecare an.
Producătorii reacŃionează la aceasta oferind materiale promoŃionale mai bune, introducându-le în
mesaje televizate sau tipărite şi oferindu-se să le monteze chiar ei.
j) Concursurile, loteriile şi jocurile le dau consumatorilor şansa de a câştiga ceva, cum ar fi bani,
călătorii sau bunuri, cu ajutorul norocului sau cu puŃin efort. Un concurs cere consumatorilor să
evalueze ceva – o melodie de reclamă, o părere, o sugestie – care va fi notat pe un panou care va
selecta cele mai bune alegeri. O loterie le cere consumatorilor să-şi trimită numele pentru o tragere
la sorŃi. Un joc le dăruieşte consumatorilor ceva – numere la bingo, litere lipsă – de fiecare dată
când cumpără ceva, aceste litere sau numere putându-i ajuta să câştige un premiu. Un concurs de
vânzări îi îndeamnă pe comercianŃi sau pe agenŃii de vânzări să-şi crească eforturile, oferind premii
pentru cei care au obŃinut cele mai bune vânzări.
208
îi recompensează pe vânzătorii care fac reclamă produselor. Un rabat pentru materiale promoŃionale
îi recompensează pe vânzători pentru că au folosit materiale speciale.
Producătorii pot oferi produse gratuite, care sunt de obicei mărfuri în plus, vânzătorilor care
cumpără o anumită cantitate de mărfuri sau care prezintă o anumită marcă. Ei pot oferi bani, cash
sau sub formă de daruri făcute negustorilor sau agenŃilor lor de vânzări, pentru a “împinge”
produsele spre cumpărători. Producătorii pot să le ofere vânzătorilor obiecte publicitare gratuite,
care au inscripŃionate pe ele numele companiei (pixuri, stilouri, calendare, cutii de chibrituri,
cupon care să ofere o reducere de 50 de cenŃi poate să fie introdus într-un ambalaj, oferit în
209
magazine, prin poştă sau printr-o reclamă în ziar. Fiecare metodă de distribuŃie presupune un nivel
diferit de atenŃie şi de costuri. Din ce în ce mai mult, specialiştii în marketing combină mai multe
media în conceptul unei campanii totale. Durata promoŃiei este şi ea importantă. Dacă perioada
promovării vânzărilor este prea scurtă, mulŃi potenŃiali clienŃi (care pot să nu meargă la cumpărături
în timpul respectiv) o vor pierde. Dacă promoŃia Ńine prea mult, îşi va pierde mult din forŃa de
Evaluarea este, de asemenea, foarte importantă. Cu toate aceste, multe companii nu reuşesc să-şi
evalueze programele de promoŃii de vânzări, în timp ce altele le evaluează doar superficial. Cea mai
comună metodă de evaluare este de a compara vânzările înainte, în timpul şi după o promoŃie. Să
presupunem că, înainte de promoŃie, o companie are cota de piaŃă de 6%, care creşte la 10% în
timpul promoŃiei, scade la 5% imediat după promoŃie, iar mai târziu se stabileşte la 7%. PromoŃia
pare a fi atras mai multe persoane dispuse să încerce şi să cumpere dintre clienŃii obişnuiŃi. După
promoŃie, vânzările scad pe măsură ce consumatorii îşi consumă resursele. Creşterea pe termen lung
la 7% arată că respectiva companie a câştigat câŃiva clienŃi noi. Dacă procentele de vânzare ale
mărcii s-ar fi întors la procentul iniŃial, atunci ar fi însemnat că promoŃia a schimbat numai timpul
cererii şi nu valoarea totală a cererii.
Cercetarea consumatorilor ar putea, de asemenea, să arate care sunt tipurile de consumatori care au
răspuns promoŃiei şi ce au făcut după încheierea acesteia. Analiza poate aduce informaŃii referitoare
la câŃi clienŃi îşi amintesc promoŃia respectivă, ce au crezut despre aceasta şi cum le-a afectat
comportamentul de cumpărare. PromoŃiile de vânzări pot fi, de asemenea, evaluate prin experienŃe
care fac să varieze factori ca valoarea stimulentelor, durata şi metoda de distribuŃie.
Cu siguranŃă, promovarea vânzărilor joacă un rol foarte important în mixul total de promoŃii.
Pentru a o folosi cum trebuie, specialistul în marketing trebuie să definească bine obiectivele
promoŃiei, să aleagă cele mai bune instrumente, să stabilească programul promoŃiei, să-l
implementeze şi să evalueze rezultatele. Mai mult decât atât, promovarea vânzărilor trebuie
combinată cu atenŃie cu alte elemente ale mixului de promoŃie în cadrul programului CIM.
RelaŃiile publice
Un alt instrument foarte important pentru promovarea în masă sunt relaŃiile publice – care înseamnă
stabilirea de relaŃii bune cu diferitele tipuri de public ale companiei prin obŃinere unei publicităŃi
favorabile, prin crearea unei imagini bune a corporaŃiei, precum şi prin demontarea ori oprirea
zvonurilor, bârfelor sau evenimentelor nefavorabile. Departamentele de relaŃii publice pot îndeplini
una sau toate funcŃiile care urmează:
· RelaŃii de presă ori agenŃii de presă: crearea şi plasare unor informaŃii noi şi utile în programele de
ştiri media pentru a atrage atenŃia către o persoană, un produs sau un serviciu.
· A face public un produs: A face publice anumite produse.
· Afaceri publice: construirea şi menŃinerea unor relaŃii cu comunităŃile naŃionale sau locale.
· A face lobby: Construirea şi menŃinerea relaŃiilor cu legislatorii şi cu oficialii din guvern pentru a
influenŃa legislaŃia şi reglementările.
· RelaŃiile cu investitorii: menŃinerea relaŃiilor cu posesorii de acŃiuni şi cu alte persoane din
comunitatea financiară.
· Dezvoltarea: relaŃii publice cu donatorii sau cu membrii organizaŃiilor nonprofit pentru a câştiga
suport financiar sau voluntar.
RelaŃiile publice sunt folosite pentru a promova produse, oameni, idei, activităŃi, organizaŃii şi chiar
state. AsociaŃiile comerciale au folosit relaŃiile publice pentru a recâştiga interesul publicului pentru
produse ca ouăle, merele, laptele sau cartofii. New York City şi – a îmbunătăŃit mult imaginea
210
lansând campania “I love New York!”, ceea ce a dus la atragerea a milioane de turişti în oraş.
salvarea mărcii Tylenol de la dispariŃie, după panica referitoare la falsificarea produselor sale.
Statele folosesc relaŃiile publice pentru a atrage turişti, investiŃii străine şi suport internaŃional.
RelaŃiile publice pot avea un impact puternic asupra conştiinŃei publicului, la un preŃ mult mai mic
decât al publicităŃii. Compania nu trebuie să plătească pentru timp sau spaŃiu de difuzare în media.
Mai curând plăteşte o echipă care să dezvolte şi să facă să circule informaŃia şi să controleze
evenimentele. În cazul în care compania dezvoltă o poveste interesantă, aceasta ar putea fi preluată
de diferit media, având acelaşi efect ca şi publicitatea, care ar costa însă milioane de dolari. Si ar
avea mult mai multă credibilitate decât publicitatea.
Rezultatele relaŃiilor publice pot fi adesea spectaculoase. Iată cum editura Scholasti Inc. a folosit
relaŃiile publice pentru a transforma o carte nouă oarecare într-un eveniment de importanŃă
internaŃională, totul cu un buget foarte mic:
Coduri secrete. Un text păzit cu dinŃii. Mase de oameni înghesuiŃi la coadă, purtând pălării
caraghioase, la 12 noaptea, ora vrăjitoarelor. Bine aŃi venit la unul dintre cele mai mari şi mai
ciudate evenimente literare din istorie. Când ceasurile au bătut miezul nopŃii, copiii din întreaga
lume s-au repezit să cumpere cea de a patra carte din seria Harry Potter. Ne-am aflat în faŃa unui
teanc de cărŃi care s-a micşorat cel mai repede în istorie – dacă ne gândim că aproximativ 3
milioane de volume s-au vândut în 48 de ore numai în Statele Unite. Aventurile pline de vrăjitorii
despre care a scris J. K. Rowling, gospodina scoŃiană transformată în milionar, au captivat copiii din
toată lumea dar aici a jucat un rol şi amestecul ascuns al relaŃiilor publice. Prin concursuri, petreceri
cu temă dată şi cadouri, condiŃiile erau mai mult decât pregătite pentru Harry. Cum să stimulezi o
nebunie a consumului cu un buget de mai mult de 1,8 milioane de dolari? Editura Scholastic a
combinat promoŃiile în librării cu câteva reclame plasate cu grijă [şi cu o grămadă de stimul de
relaŃii publice] pentru a crea sentimentul unei sărbători. Editura a ridicat tensiunea Ńinând sub cheie
titlul şi coperta cărŃii până aproape în ultima clipă, obligându-i chiar pe librari să semneze contracte
de păstrare a secretului.
În ciuda forŃei lor potenŃiale, relaŃiile publice sunt descrise adesea ca un copil vitreg al
marketingului, din cauza folosirii lor limitate şi izolate. Departamentul de relaŃii publice se află de
obicei în cartierul general al corporaŃiei. Dacă echipa este foarte ocupată să Ńină relaŃia cu diferite
tipuri de public – deŃinători de acŃiuni, angajaŃi, legislatori, oficiali ai oraşului – atunci programele
de relaŃii publice construite pentru ca obiectivele de vânzare ale produselor pot fi ignorate. Adesea,
managerii de marketing şi practicienii de relaŃii publice nu vorbesc aceeaşi limbă. MulŃi practicieni
de relaŃii publice consideră că slujba lor constă doar în comunicare. În schimb, managerii de
marketing tind să fie mai interesaŃi de felul în care publicitatea şi relaŃiile publice afectează
vânzările şi profiturile.
Totuşi, situaŃia aceasta se schimbă. Multe companii vor astăzi ca departamentele lor de relaŃii
publice să-şi coreleze toate activităŃile lor cu marketingul companiei şi cu atenŃie sporită pentru
îmbunătăŃirea activităŃilor de fond. Ele ştiu că relaŃiile publice pot fi un puternic instrument de
construire a imaginii mărcii. Doi cunoscuŃi consultanŃi de marketing au dat sfaturile următoare, care
se referă la puterea potenŃială a relaŃiilor publice ca un prim pas în construirea imaginii mărcilor:
Faptul că o doză mare de publicitate este asociată cu cele mai importante mărci nu înseamnă în
mod necesar că publicitatea este cea care construieşte prima imaginea mărcilor. Naşterea unei mărci
este de obicei îndeplinită cu ajutorul relaŃiilor publice (RP), nu cu acela al publicităŃii. Regula
noastră de bază este mai întâi RP, iar apoi publicitate. RP sunt cuiul, iar publicitatea ciocanul. RP
creează scrisorile de recomandare care îi dau credibilitate publicităŃii. Anita Roddick a transformat
Body Shop într-o marcă importantă fără să folosească deloc publicitatea. În schimb, ea a călătorit
prin lume într-o încercare asiduă de a-şi face firma cunoscută. Până de curând, nici Starbucks
Coffeee Co. nu a cheltuit mai nimic pe publicitate. În 10 ani, compania cheltuia mai puŃin de 10
milioane de dolari pe publicitate, o sumă infimă pentru o companie care are vânzări anuale de 1,3
211
miliarde de dolari. Magazinele Wal-Mart au devenit cel mai mare vânzător mondial cu amănuntul
cu foarte puŃină publicitate. În domeniul jucăriilor, Furby, Beanie Babies şi Tickle Me Elmo au avut
un enorm succes, iar pe internet, Yahoo!, Amazon.com şi Excite au devenit mărci extrem de
puternice, toate fără să recurgă mai deloc la publicitate.
Astfel, anumite companii îşi creează departamente speciale, numite relaŃii publice de marketing,
pentru a sprijini în mod direct promoŃia corporaŃiei, a produselor şi a creării de imagine. Multe
companii angajează firme de relaŃii publice de marketing pentru a le face programele de RP sau
pentru a ajuta echipa de RP a companiei.
public pot vizita site-ul pentru a se informa şi a se distra. Astfel de site-uri pot fi extrem de
gătit şi tranşat, a avut 550000 de vizitatori pe zi în timpul sărbătorii de Thanksgiving de anul trecut.
Site-urile web pot fi, de asemenea, ideale, pentru a rezolva situaŃiile de criză. De exemplu, atunci
când mai multe sticle de suc de mere Odwalla, vândute pe coasta de vest, au fost descoperite ca
fiind infestate cu bacteria E. coli, compania Odwalla a iniŃiat o masivă retragere a produsului de pe
piaŃă. În numai trei ore, ea a creat un site web plin de informaŃii referitoare la criză şi la răspunsul
companiei la aceasta. De asemenea, angajaŃii companiei au scotocit prin tot internetul după grupuri
de ştiri care să discute despre Odwalla şi au introdus pe acele site-uri linkuri către site-ul lor. În alt
exemplu, American Home Products a creat repede un site web pentru a distribui informaŃii corecte
şi sfaturi după ce un manechin de modă a murit după ce şi-a inhalat aroma de Primatene. Site-ul
212
Primatene, construit la mai puŃin de 12 ore de la izbucnirea crizei, se află şi azi pe internet
internetului, iar acesta, în schimb, redefineşte practica de RP.” Un alt analist spune “Oamenii caută
informaŃie pe net, nu agenŃi de vânzări, iar aceasta este marea ocazie pe care trebuie să o prindă RP-
ul”.
Ca şi în cazul celorlalte instrumente de promoŃie, luând în considerare când şi cum să utilizeze RP,
conducerea unei companii trebuie să stabilească obiectivele RP, să aleagă mesajele şi vehiculele
RP, să implementeze planul de RP şi să evalueze rezultatele. RelaŃiile publice ale firmei trebuie să
fie combinate cu atenŃie cu alte activităŃi de promovare în cadrul eforturilor globale de CIM ale
companiei.
TEMA 14
COMUNICAREA INTEGRATĂ DE MARKETING
Vânzarea personalizată
Robert Louis Stevenson este cel care a observat că “toată lumea trăieşte vânzând ceva”. Cu toŃii
suntem familiarizaŃi cu modul în care firmele îşi vând produsele şi serviciile. Dar conceptul de
vânzare se aplica şi în alte domenii. Şcolile au personal specializat care să recruteze noi studenŃi,
bisericile organizează comitete care se ocupă de atragerea de noi membri. Spitalele şi muzeele au la
rândul lor angajaŃi speciali care strâng fonduri donatori, chiar şi guvernele folosesc forŃa vânzării.
Serviciile poştale au agenŃi de vânzări care propun clienŃilor diferite servicii oferite de instituŃia pe
care o reprezintă.
În prima parte a cestui capitol vom examina rolul vânzărilor personalizate, în cadrul organizaŃiei,
deciziile de management implicate de acest tip de vânzare şi nu în ultimul rând procesul propriu-zis
de vânzare personalizată.
voiajor ne poate aduce în minte soarta trista a lui Willy Loman personajul lui Arthur Miller din
213
“Moartea unui comis voiajor”. Totuşi agentul de vânzări modern este departe de această imagine
nefericită. Astăzi agentul de vânzări este o persoană educată, cu studii de specialitate care creează şi
De exemplu, Boeing, gigantul producător de aparate de zbor, trebuie să ofere mai mult decât un
zâmbet călduros pentru a putea vinde un avion de 70 milioane $. AgenŃii de vânzări Boeing
alcătuiesc o echipă de specialişti: tehnicieni, analişti financiari, ingineri, planificatori. AgenŃii de
vânzări încep prin a deveni experŃi în linii aeriene.
Mai întâi află ce direcŃii de dezvoltare îşi propune o companie aeriana, când doreşte să înlocuiască
un aparat de zbor, care este situaŃia sa financiară.
Echipa simulează pe computer rutele aeriene, costul unui bilet şi alŃi factori pentru a demonstra
eficienŃa avioanelor Boeing. Apoi încep negocierile la nivel înalt, care pot dura 2-3 ani din
momentul primei prezentări până la încheierea vânzării. După primirea unei comenzi ferme aceeaşi
echipa trebuie să se asigure ca toate dorinŃele clientului sunt îndeplinite. Succesul depinde de
construirea unor aparate de zbor solide, viabile.
Termenul “agent de vânzări” poate avea diverse accepŃiuni. La o extremă se află vânzătorul
propriu-zis din spatele tejghelei unui magazin până la agenŃii de vânzări creativi care trebuie să-şi
pună în valoare imaginaŃia pentru a vinde echipament industrial, avioane, asigurări, servicii de
214
Vechea imagine era aceea a unui agent de vânzări preocupat numai de cât vinde şi a unei companii
preocupate numai de profit. Imaginea actuală este cea a unor angajaŃi care nu doar vând ci aduc
satisfacŃie clientului şi profit companiei.
Managementul forŃei de vânzare
Managementul forŃei de vânzare reprezintă analiza, planificarea, implementarea şi controlul
activităŃilor forŃei de vânzare. Include de asemenea proiectarea unei strategii şi structuri a forŃei de
vânzare precum şi recrutarea, selectarea, instruirea, compensarea, supravegherea şi evaluarea
agenŃilor de vânzări ai firmei.
4) ForŃa de vânzare cu structură complexă. Atunci când o firmă vinde o mare varietate de produse
unei multitudini de clienŃi, împrăştiaŃi pe o arie geografică vastă, sunt folosite structuri mai
complexe, care combină structurile anterioare. AgenŃii de vânzări pot fi specializaŃi în funcŃie de
215
clienŃi şi teritoriu, produs şi teritoriu, produs şi client sau produs, teritoriu, client. Nici una dintre
structuri nu este perfectă, fiecare companie adaptându-se nevoilor clientului.
petrece mai mult timp identificând noi clienŃi şi vânzând produse. În funcŃie de complexitatea
un agent extern pentru care media este de 4. Pentru cele mai multe tipuri de produse şi situaŃii,
vânzarea prin telefon este foarte eficientă. Un telemarketer al firmei DuPont spune: “Sunt mai
eficient la telefon. Dacă pleci pe teren şi nu găseşti un client la birou, pierzi o ora. La telefon pierzi
numai 15 secunde”.
Telemarketingul poate fi folosit cu acelaşi succes atât de firmele mari cât şi de cele mici.
IBM foloseşte acest sistem pentru a-şi vinde produsele către firmele mici. Dacă veŃi vizita centrul
de telemarketing al IBM situat în Atlanta, veŃi descoperi o mulŃime de tineri – mulŃi absolvenŃi –
purtând căşti, jeanşi şi bluze sport, nu costume aşa cum v-aŃi aştepta şi care sunt în permanent
contact cu clienŃii.
Climax Portable Machine Tools a dovedit că o firmă mică poate în acelaşi timp să economisească
bani folosind telemarketingul şi să atragă atenŃia cumpărătorilor.
Folosind sistemul de vânzări clasic, inginerii de vânzări ai firmei petreceau 1/3 din timp pe teren,
organizând traininguri şi asistând agenŃii de vânzări. Puteau stabili aproximativ 4 întâlniri cu clienŃii
pe zi. Folosind telemarketingul sunt contactaŃi aproximativ 30 de clienŃi zilnic, aceştia cunoscând
deja firma din reclame şi prospecte. Sunt necesare 5 contacte pentru a încheia o vânzare şi după
fiecare discuŃie cu clientul, fişa computerizată a acestuia este actualizată, îmbogăŃită şi
personalizată.
Ca şi telemarketing-ul, Internetul oferă un potenŃial imens capacităŃii de structurare a forŃei de
vânzare. Din ce în ce mai multe firme utilizează Internetul nu doar pentru vânzări ci şi pentru
training-uri, întâlniri de afaceri.
Vânzarea în echipă
Pe măsură ce produsele devin tot mai complexe iar clienŃii mai pretenŃioşi, devine imposibil pentru
un singur agent să se ocupe de un client mare. De aceea, în prezent sunt tot mai întâlnite echipele de
vânzare. Acestea includ experŃi din toate departamentele firmei: tehnic, cercetare-dezvoltare,
marketing, vânzări, reparaŃii, financiar, etc.
216
În multe cazuri, decizia de a forma echipe de vânzări este luată ca urmare a formarii unei echipe de
achiziŃii în cadrul firmei client. Conform revistei “Purchasing” aproape 70% dintre firme au început
Unele firme, ca IBM sau Procter&Gamble folosesc echipe de vânzări de foarte mult timp.
ReprezentanŃii de vânzări ai P&G sunt organizaŃi în echipe de dezvoltare a relaŃiilor cu clienŃii.
Fiecărui client major îi este distribuita o astfel de echipa, formată dintr-un manager, reprezentant de
vânzări pentru fiecare linie de produse, specialişti în strategie de marketing, sisteme informaŃionale,
logistica, finanŃe.
Alte companii au implementat acest sistem mai recent. Cutler-Hammer care produce întrerupătoare
pentru circuite electrice, contacte pentru motoare şi alte echipamente electrice pentru întreprinderi
industriale început să formeze echipe regionale de vânzări.
Există şi unele neajunsuri ale utilizării de către firme a echipelor de vânzări. Acestea pot crea
confuzie sau pot copleşi clienŃii obişnuiŃi cu prezenŃa unui singur reprezentant de vânzări. De
asemenea reprezentanŃii de vânzări obişnuiŃi să lucreze singuri se pot adapta mai greu lucrului în
echipă.
217
Programele de pregătire au mai multe scopuri. Mai întâi, agenŃii de vânzări trebuie să cunoască
firma şi să se identifice cu aceasta. De aceea majoritatea programelor încep cu prezentarea
companiei , a obiectivelor acesteia, structura financiară şi organizaŃionala a firmei, pieŃele pe care
operează.
AgenŃii de vânzări trebuie sa cunoască foarte bine produsele pe care le vor vinde dar şi produsele şi
strategiile concurenŃei.
Noii angajaŃi vor învăŃa despre diferitele tipuri de clienŃi şi nevoile acestora, motivele pentru care
cumpără, obişnuinŃele acestora legate de cumpărături.
Deoarece agenŃii de vânzări trebuie să ştie cum să facă o prezentare eficienta a produselor, vor
învaŃă despre principiile vânzării, despre pregătirea unui raport şi despre gestionarea eficientă a
timpului.
Astăzi tot mai multe firme folosesc trainingul pe internet , activităŃile variind de la trimiterea unor
simple note informative către agenŃi până la exerciŃii de vânzări complexe şi simulări care recreează
dinamica vânzărilor reale.
IBM de exemplu, organizează ateliere on line pentru cei peste 300000 de reprezentanŃi de vânzări
asociaŃi, atunci când cunoştinŃele acestora trebuie reactualizate sau le sunt prezentate noi produse.
CursanŃii pot apoi să discute între ei indiferent de distanŃa la care se află.
Trainingul on line va aduce economii importante firmelor deoarece angajaŃii vor petrece mai puŃin
timp cu această activitate, nu vor mai exista cheltuieli de transport şi cazare sau salarii pentru
instructor ca în cazul sesiunilor de instruire clasice.
-------------------------------------------------------------------------------
RelaŃia dintre Strategia de Marketing şi Compensarea ForŃei de Vânzări
Obiectivul Strategic
-------------------------------------------------------------------------------
Să câştige rapid Să-şi consolideze Să obŃină
acŃiuni pe piaŃă poziŃia de lider profituri maxime
pe piaŃă
-------------------------------------------------------------------------------
Agentul -Un întreprinzător -Rezolvă problemele -Lucrează în echipă
de vânzări independent eficient -Este un manager al
ideal relaŃiilor
218
Într-o cantitate variabilă care poate consta în comisioane şi bonusuri bazate pe rezultate obŃinute în
vânzări care recompensează agenŃii de vânzări pentru eforturile suplimentare. Reducerile fiscale
prin intermediul cărora se restituie banii cheltuiŃi de agenŃii de vânzări pe activităŃi de serviciu, îi
încurajează pe aceştia să depună eforturi suplimentare în vânzări. Avantajele suplimentare cum ar fi
concediile de odihnă plătite, concediile medicale plătite pentru boli sau alte accidente, pensiile şi
asigurările de viaŃă, asigură satisfacŃia locului de muncă cât şi satisfacŃia muncii depuse.
Conducerea trebuie să decidă ce combinaŃie a acestor modalităŃi de compensaŃie este cea mai
eficientă pentru fiecare slujbă de vânzări. Din diferitele combinaŃii ale acestor modalităŃi de
compensaŃie iau naştere 4 tipuri fundamentale de planuri de compensaŃie: salariu, comision, salariu
plus bonus sau salariu plus comision. Un studiu asupra planurilor de compensaŃie ale forŃei de
muncă a arătat că 70 % din companii folosesc o combinaŃie între salariul de bază şi diverse alte
stimulente. În medie acest plan constă în 60% salariu şi 40% alte modalităŃi de a stimula forŃa de
muncă.
Planul de compensaŃie al forŃei de muncă este menit să-i motiveze pe angajaŃi dar şi să le
direcŃioneze eforturile. CompensaŃiile primite îi pot direcŃiona pe angajaŃi spre alte activităŃi care se
încadrează în linia generală a obiectivelor de marketing. Tabelul 14-1 ilustrează cum planul de
compensaŃie al unei companii ar trebui să reflecte întreaga strategie de marketing a firmei
respective. De exemplu, dacă strategia generală este axată pe creştere rapidă şi pe câştigare de
acŃiuni, planul de compensaŃii ar trebui să includă un comision mai mare dar şi un bonus pentru
obŃinerea de noi clienŃi, pentru a încuraja creşterea masivă a vânzărilor şi achiziŃiile de clienŃi. Din
contră, dacă scopul este să se mărească profitabilitatea conturilor curente, planul de remunerare ar
trebui să cuprindă un salariu de bază mai mare, cu modalităŃi de stimulare suplimentare pentru
vânzările axate pe conturile curente ori pentru satisfacŃia adusă clientului.
De fapt din ce în ce mai multe companii renunŃă la planurile de remunerare bazate pe comisioane
mari care i-ar putea determina pe agenŃii de vânzări să obŃină performanŃe deosebite pe o scurtă
perioadă de timp. Iată ce comentează un expert în vânzări. “Ultimul lucru pe care-l vrem este să ne
stricăm relaŃiile cu clienŃii pentru că angajaŃii fac presiuni pentru a încheia cât mai curând un
contract”. Din contră companiile creează planuri de remunerare care-i recompensează pe agenŃi
pentru consolidarea relaŃiilor cu clienŃii şi pentru creşterea valorii fiecărui client pe termen lung.
informaŃii primite. Este evaluată capacitatea agenŃiilor de vânzări “de a-şi planifica munca şi de a
respecta acea planificare”. Această metodă de evaluare oficială obligă conducerea să creeze şi să
comunice clar care sunt standardele ce trebuie atinse. De asemenea, este pusă la dispoziŃia agenŃilor
o prezentare clară a rezultatelor obŃinute şi-i motivează să obŃină rezultate mai bune.
Prospectarea şi clasificarea
Primul pas din procesul de vânzare este prospectarea adică identificarea potenŃialilor clienŃi.
Găsirea unui potenŃial client potrivit este un pas fundamental în procesul de vânzare. După cum
observă un expert: “Dacă agenŃii pun ochii pe absolut orice care dispune de un buget, riscaŃi să
Acesta continuă: “soluŃia nu constă în ceva ieşit din comun. Trebuie să vă instruiŃi agenŃii să îi caute
foarte temeinic pe cei mai buni potenŃiali clienŃi. Dacă este necesar, să poată crea şi un program de
Adesea agenŃii trebuie să abordeze mulŃi potenŃiali clienŃi pentru a face numai câteva vânzări. Deşi
compania furnizează o bază de date, agenŃii trebuie să-şi facă rost de propriile lor date. Ei pot să-şi
roage clienŃii să le recomande alte persoane. AgenŃii pot folosi adesea referinŃe cum ar fi furnizorii,
distribuitorii, agenŃii de vânzări care nu lucrează pentru concurenŃă şi bancheri. Pot să caute
potenŃialii clienŃi în cărŃi de telefoane sau pe Internet şi pot lua legătura cu aceştia prin e-mail sau
telefonic. Sau pur şi simplu pot trece neanunŃaŃi pe la anumite birouri (o practică ce este cunoscută
sub numele de piaŃa rece).
AgenŃii de vânzări trebuie de asemenea să ştie cum să clasifice aceste date – adică să le selecteze pe
cele bune şi să le elimine pe cele mai puŃin bune. PotenŃialii clienŃi trebuie calificaŃi în funcŃie de
capacitatea financiară, volumul afacerilor, nevoi speciale, zona de amplasare şi posibilităŃile de
extindere.
Procesul de vânzare are următoarele etape:
1) Pre – abordarea – Înainte să ia legătura cu un potenŃial client, un agent de vânzări trebuie să afle
cât mai multe despre organizaŃia respectivă (de ce are nevoie, cine este implicat în cumpărare).
Acest pas este cunoscut sub numele de pre-abordare. Agentul de vânzări trebuie să consulte sursele
221
standard, sursele de pe Internet, cunoştinŃele şi pe oricine altcineva ar putea da informaŃii despre
compania respectivă. Agentul trebuie să stabilească obiective ale abordării iniŃiale care pot varia de
la calificarea potenŃialului client, la adunarea de informaŃii sau la realizarea unei vânzări imediate.
O altă sarcină este să se decidă care ar fi cea mai bună abordare : o vizită personală, un apel
telefonic sau o scrisoare. O bună sincronizare este esenŃială, deoarece majoritatea potenŃialilor
clienŃi nu sunt disponibili la anumite ore din zi. În cele din urmă agentul trebuie să fixeze întreaga
strategie de vânzări pentru clientul respectiv.
2) Abordarea – În timpul acestei etape, agentul trebuie să ştie cum să-l salute pe client şi cum să se
poarte la întâlnire astfel încât să înceapă cu dreptul noua relaŃie agent-client. PropoziŃiile
introductive trebuie să aibă un mesaj pozitiv menit să-i formeze clientului o părere bună chiar de la
începutul relaŃiei. După aceea se pot adresa nişte întrebări cheie pentru a afla mai multe despre
necesităŃile clientului. De asemenea se poate face o prezentare ori se pot arăta nişte monstre menite
să stârnească interesul clientului. Ca şi în celelalte etape ale procesului de vânzare, ascultarea
clientului este esenŃială.
3) Prezentarea şi demonstrarea – În timpul etapei de prezentare, agentul de vânzări îi spune
clientului " povestea" produsului, prezentându-i avantajele produsului respectiv şi evidenŃiind
modul în care acesta poate satisface necesităŃile clientului. Astăzi piaŃa cere mai mulŃi agenŃi de
vânzări care să rezolve probleme şi nu extrovertiŃi joviali ori agenŃi care înregistrează recorduri la
vânzări. În ziua de azi cumpărătorii vor soluŃii nu zâmbete, rezultate efective şi nu prezentări de
mântuială. Ei vor agenŃi care să le asculte îngrijorările, să le înŃeleagă nevoile şi să vină cu
produsele şi serviciile potrivite.
Această abordare bazată pe satisfacerea necesităŃilor pretinde bune deprinderi de ascultător şi de
rezolvare a problemelor. “Mă văd mai mult ca un psiholog”, comentează un agent de vânzări cu
experienŃă. “Îmi ascult clienŃii , le ascult dorinŃele, necesităŃile şi problemele şi apoi încerc să găsesc
o soluŃie. Dacă nu eşti un bun ascultător nu vei primi comanda”. Un alt agent de vânzări apreciază
“Nu mai este suficient să ai o relaŃie bună cu un client. Trebuie să-i înŃelegi problemele. Trebuie să
ai empatie”. “CalităŃile” unui agent care-l deranjează cel mai tare pe client sunt : faptul de a fi prea
insistent, de a nu spune adevărul, de a întârzia, de a fi împrăştiat sau nepregătit. CalităŃile care sunt
cel mai tare apreciate includ empatia, cinstea, faptul de a fi bun ascultător, de a da informaŃii
complete pe care apoi să le urmeze întocmai. AgenŃii buni ştiu cum să vândă dar mai presus de toate
Astăzi tehnologiile avansate de prezentare permit prezentări multimedia complete pentru numai
câŃiva clienŃi sau chiar şi numai pentru unul. Casete audio şi video, lap-top-uri şi software în
prezentări, cât şi tehnicile de prezentare pe Internet au înlocuit treptat foile volante. Produsele
avansate de sterilizare de la Johnson & Johnson, sunt puse la dispoziŃia clienŃilor printr-o prezentare
virtuală numită ExperienŃa Sterrad. IniŃial creat pentru folosirea în cadrul conferinŃelor,
echipamentul de prezentare a fost refăcut pentru agenŃii de vânzări şi constă dintr-un mic video
player şi cinci perechi de căşti, toate uşor de manevrat într-o servietă de mărime obişnuită.
PotenŃialii clienŃi îşi pot pune apoi o cască specială pentru un tur în realitatea virtuală în lumea celor
mai profunde realizări pentru instrumentele medicale şi de chirurgie ale celor de la Sterrad
Sterilization System. Prezentarea pune la dispoziŃie mai multe informaŃii şi într-un mod mai
atrăgător decât poate fi realizat prin prezentarea efectivă a dispozitivului.
4) Cum să faci faŃă obiecŃiilor – ClienŃii au întotdeauna obiecŃii, fie în timpul prezentărilor ori când
sunt îndemnaŃi să facă o comandă. Problema poate fi una logică sau de natură psihologică şi adesea
222
poate fi neexprimată. Când face faŃă obiecŃiilor, un agent trebuie să aibă o atitudine pozitivă, să
descopere obiecŃiile ascunse, să-l roage pe cumpărător să-şi exprime toate obiecŃiile, să considere
problemele ridicate drept ocazii de a oferi mai multe informaŃii şi să transforme obiecŃiile în motive
de a cumpăra. Fiecare agent trebuie să fie foarte bine pregătit pentru a face faŃă obiecŃiilor.
5) Încheierea tranzacŃiei – După ce face faŃă obiecŃiilor potenŃialului client, agentul încearcă să
încheie tranzacŃia. MulŃi agenŃi de vânzări nu abordează această etapă, sau dacă o fac nu se descurcă
bine. Poate că le lipseşte încredere, se simt oarecum jenaŃi să ceară o comandă sau nu-şi dau seama
când este momentul potrivit să încheie tranzacŃia. AgenŃii ar trebui să ştie bine când trebuie să facă
acest pas: ei trebuie să observe anumite acŃiuni, comentarii şi întrebări ale clienŃilor. De exemplu,
clientul poate avea o poziŃie a corpului orientată în faŃă, poate da din cap dezaprobator sau poate
pune întrebări despre preŃuri şi termene de creditare. AgenŃii de vânzări pot adopta mai multe
modalităŃi de încheiere a unei tranzacŃii. Pot cere pur şi simplu o comandă, pot revedea stipulaŃiile
contractului, pot să se ofere chiar ei să scrie comanda, îl pot întreba pe client ce model îi place mai
mult, sau pot să-i spună clientului că va pierde oferta dacă nu va face chiar atunci o comandă.
Agentul îi poate da clientului motive suplimentare să facă comanda cum ar fi preŃuri mai mici sau
un discount pentru produsul respectiv.
6) Revenirea- Ultima etapă în procesul de vânzare este revenirea. Aceasta este esenŃială dacă
agentul vrea să se asigure că clientul este pe deplin satisfăcut ori mai vrea să facă afaceri cu el.
Chiar după încheierea tranzacŃiei agentul ar trebui să pună la punct toate detaliile despre data
livrării, condiŃii de achiziŃie şi alte chestiuni. Apoi agentul ar trebui să-şi programeze o vizită după
ce este primită comanda iniŃială ca să se asigure că există o instalare corectă, să dea instrucŃiuni şi
să pună la dispoziŃie service-ul. Această nouă vizită va arăta orice problemă, îl va asigura pe client
de interesul real al agentului şi va reduce orice alte îngrijorări ale cumpărătorului.
Marketingul relaŃiilor – Principiile de vânzare sunt orientate, în marea lor majoritate spre încheierea
tranzacŃiei – scopul lor este să-i ajute pe agenŃi să facă vânzarea. Totuşi, în multe cazuri, firmele nu
încearcă doar să facă o vânzare: ele au anumiŃi clienŃi Ńinta pe care vor să-i câştige şi să-i păstreze.
În acest caz compania doreşte să-i dovedească clientului că este în stare să-i satisfacă cerinŃele pe
termen lung într-o relaŃie partenerială reciproc avantajoasă. Marketingul relaŃiilor pune accentul pe
menŃinerea unor relaŃii profitabile cu clienŃii pe termen lung, prin faptul că satisface necesităŃile
acestora prin servicii de valoare.
ClienŃii importanŃi din zilele noastre agreează furnizorii care pot vinde şi distribui o întreagă gamă
de produse şi servicii la cât mai multe puncte de desfacere şi care pot lucra cu echipele clientului
pentru a îmbunătăŃi calitatea produselor şi procedurilor. Pentru aceşti clienŃi prima vânzare
reprezintă doar începutul unei relaŃii trainice. Din păcate multe companii ignoră aceste noi stări de
lucruri. Ele îşi vând produsele prin forŃe de vânzări diferite fiecare lucrând independent. Poate că
oamenii lor nu doresc să piardă timp “educându-şi” clienŃii. Poate că cei care lucrează la partea
tehnică, la design ori la producŃie se gândesc că treaba lor este să facă produse de calitate în timp ce
a celor de la vânzări este să vândă. Dimpotrivă, alte companii recunosc că pentru a câştiga şi păstra
noi clienŃi e nevoie de mai mult decât doar de produse bune şi de agenŃi care să le vândă clienŃilor.
În aceste cazuri exista un efort bine coordonat la nivelul întregii companii menit să creeze relaŃii
valoroase şi care să satisfacă pe deplin cerinŃele clienŃilor importanŃi.
Marketingul Direct
Multe din mijloacele de marketing şi promovare pe care le-am analizat în capitolele precedente au
luat fiinŃă în contextul marketingului de masă. Astfel, se vizează pieŃe ample cărora li se adresează
223
mesaje şi oferte standard distribuite apoi prin intermediari. Mai recent, având în vedere tendinŃa
spre un marketing de proporŃii mai restrânse care se adresează unui singur client, multe companii
optează pentru marketingul direct, fie sub forma unei abordări iniŃiale sau pentru a suplimenta alte
abordări. Din ce în ce mai multe companii folosesc marketingul direct pentru a ajunge cât mai
delicat şi eficient la clienŃii Ńintă şi pentru a consolida relaŃii mai puternice şi mai personale cu
fiecare client în parte. În această secŃiune ne vom concentra asupra acestei adevărate explozii a
marketingului direct
Marketingul direct constă în legături directe cu anumiŃi clienŃi Ńintă aleşi cu grijă pentru a obŃine atât
o vânzare imediată dar şi pentru a cultiva o relaŃie de durată. Adesea comercianŃii direcŃi au relaŃii
individuale şi interactive cu clienŃii. Folosind baze de date detaliate ei îşi creează mesaje şi oferte de
marketing în funcŃie de clienŃii individuali. Pe lângă faptul că-şi consolidează propria marca şi
imagine, aceştia doresc să obŃină şi un răspuns direct, imediat şi concret din partea clientului. De
exemplu, cei de la Dell Computers comunică direct cu clienŃii prin telefon sau prin site-urile web,
pentru a crea sisteme de dat comenzi care să satisfacă necesităŃile clienŃilor individuali.
Cumpărătorii comandă direct la firma Dell iar aceştia livrează imediat şi foarte eficient comenzile
fie la domiciliul sau la biroul clienŃilor.
Noua metodă de marketing direct
Printre comercianŃii direcŃi se număra companiile care puneau accentul pe poşta directa, pe
contactul telefonic ori pe distribuirea de cataloage – strângeau nume de clienŃi şi vindeau bunuri în
special prin poştă ori prin telefon. La toate acestea, în ultima vreme, stimulate de progresul ameŃitor
al tehnologiei şi al mijloacelor de informare în masă despre marketing – în special Internetul -
marketingul direct a suferit o transformare dramatică.
În capitolele anterioare, ne-am referit la marketingul direct (comerŃul direct) în ceea ce priveşte
distribuirea directă – canale directe de distribuŃie care nu au intermediari. În această secŃiune
includem marketingul direct în varietatea tehnicii de marketing – el este o modalitate directă de a
comunica cu clienŃii.
Majoritatea companiilor apelează încă la marketingul direct ca la un canal suplimentar şi ca la un
mijloc de a-şi comercializa bunurile. Astfel, cei de la Lexus îşi comercializează produsele în special
prin intermediul publicităŃii din mass media şi al reŃelei sale de distribuŃie care are o foarte bună
calitate. Totuşi ei îşi suplimentează aceste modalităŃi de vânzare cu marketingul direct. Acesta
include reclame video şi alte materiale publicitare care sunt trimise direct potenŃialilor cumpărători.
De asemenea ei deŃin şi o pagină web (www.lexus.com) care le furnizează clienŃilor informaŃii
despre diferitele modele, se fac comparaŃii cu preŃurile de la concurenŃă, este prezentat modul de
finanŃare cât şi diverse puncte de desfacere. De asemenea, cei de la Stapler, care comercializează en
detail echipamente pentru birou, îşi desfăşoară cea mai mare parte a activităŃilor comerciale prin
magazine dar având în acelaşi timp şi direct pe web. Majoritatea magazinelor îşi vând marfa direct
de pe rafturi, dar şi prin intermediul cataloagelor.
Cu toate acestea pentru multe companii de azi, marketingul direct este mai mult decât doar un canal
de vânzare suplimentar. Pentru aceste companii marketingul direct – în special sub noua sa formă,
marketingul pe Internet şi comerŃul electronic – constituie un mod total nou de a face afaceri.
“Internetul nu este doar un mijloc de a face comerŃ, publicitate ori de a mări viteza tranzacŃiilor”
afirmă un strateg. “Internetul instituie o nouă ordine ce va schimba relaŃiile dintre producători şi
consumatori într-un mod mult mai profund decât ne-am fi putut imagina vreodată”. Această nouă
tehnică directă schimbă rapid modul în care companiile percep relaŃiile cu clienŃii.
Germania compania a compilat numele virtuale ale fiecărei famili germane care deŃin o pisică. A
obŃinut aceste nume prin contactarea veterinarilor prin site-ul Katzen-Online.de şi prin oferirea
gratuită a unei broşuri gratuite intitulată “Cum să ai grijă de pisica ta”. Oamenii care solicită această
broşură completează chestionarul, cu numele pisicii, vârsta, ziua de naştere şi alte informaŃii. Mars
trimite o felicitare fiecărei pisici din Germania în fiecare an, împreună cu o mostră de hrană şi
cupoane de reducere la mărcile Mars. Rezultatul este o relaŃie durabilă cu proprietarii de pisici.
Baza de date poate ajuta o companie să facă oferte atractive privind înlocuirea produselor, sau a
produselor complementare, atunci când consumatorii sunt gata să acŃioneze. General Electric are o
bază de date care conŃine caracteristicile demografice şi psihografice ale fiecărui client alături de o
listă de cumpărături pe care le-a făcut. Folosind această bază de date GE ştie câŃi clienŃi deŃin
226
anumite obiecte şi câŃi sunt gata să le schimbe. Ei pot afla care consumatori au nevoie de un nou
frigider, maşină de spălat sau alte produse care merg alături de cele deja cumpărate recent. Sau pot
identifica cei mai buni clienŃi şi să le trimită certificate cadou sau alte promoŃii pentru a opta pentru
noile produse GE. O baza de date completă permite GE să construiască noi afaceri profitabile prin
localizarea unor perspective favorabile, anticiparea nevoilor clienŃilor, vânzarea încrucişată de
produse şi servicii şi recompensarea clienŃilor fideli.
Ca multe alte unelte de marketing, bazele de date necesită investiŃii speciale. Companiile trebuie să
investească în tehnică, programe, mijloace de comunicaŃii şi personal pregătit. Sistemul bazei de
date trebuie să fie uşor de folosit şi accesibil diferitelor grupuri de marketing, publicitate şi
promoŃii, inclusiv cele din producŃie şi managementul mărcilor, dezvoltarea noilor produse, poştei
directe, telemarketingului, marketingului online şi obiceiurilor clienŃilor. O baza de date bine
administrată va duce la vânzări care vor acoperi costurile de acesteia.
Marketingul telefonic – folosirea telefonului pentru vânzarea directă către clienŃi – a devenit
principala unealtă de comunicaŃie în marketingul direct. Marketingul telefonic reprezintă peste 38%
din totalul cheltuielilor de publicitate în marketingul direct şi 36 % din vânzările marketingului
direct. Suntem familiarizaŃi cu marketingul telefonic orientat direct către clienŃi, dar şi comercianŃii
B2B folosesc marketingul telefonic, reprezentând 58% din toate vânzările prin marketing telefonic.
ComercianŃii folosesc telefoanele directe către clienŃi pentru a vinde produsele. Numerele gratuite
cu 800 sunt folosite pentru primirea ordinelor directe de cumpărare în urma anunŃurilor radio şi tv, a
poştei sau a cataloagelor. Folosirea acestor numere s-a intensificat pe măsura ce sunt tot mai des
folosite, apărând şi alte numere fără taxe. Consumul rezidenŃial a crescut şi el.
Vânzarea Personala
nesolicitat a deranjat mulŃi clienŃi care obiectează la telefoanele supărătoare care îi deranjează de la
masă sau le umplu robotul de mesaje. Legiuitorii sunt răspunzători de legislaŃia care restricŃionează
aceste apeluri între anumite ore şi până la liste cu “nu sunaŃi”. MulŃi comercianŃi prin telefon
sprijină unele acŃiuni împotriva telemarketingului la întâmplare. Aşa cum nota un director al
AsociaŃiei vânzărilor directe “Vrem să Ńintim oamenii care doresc să fie ŃintiŃi”.
227
Marketingul direct prin poştă – implică trimiterea unei oferte, sau alt anunŃ unei persoane la o
anumită adresă. Folosind liste de adrese selective, comercianŃii direcŃi trimit milioane de plicuri
anual – scrisori, anunŃuri, broşuri, mostre, casete video şi audio, cd-uri şi alŃi “oameni de vânzări cu
aripi”. Poşta directă reprezintă 23% din toate cheltuielile media şi 31% din vânzările prin marketing
direct. Împreună telemarketingul şi marketingul direct prin poştă reprezintă 60% din cheltuielile
Poşta directă este bine adaptată comunicării directe. Ea permite o selectare a publicului Ńintă, poate
fi personalizată, este flexibilă şi permite o măsurare uşoară a rezultatelor. Deşi costul pe 1000 de
persoane este mai scump decât în cazul publicităŃii de masă prin televiziune şi reviste, oamenii care
sunt vizaŃi sunt mai bine informaŃi. Poşta directă s-a dovedit un succes în promovarea tuturor
felurilor de produse, de la cărŃi, abonamente pentru reviste, şi asigurări la cadouri, îmbrăcăminte,
alimente şi produse industriale. Poşta directă este folosită pentru acŃiuni caritabile strângându-se
miliarde de dolari anual.
Industria de poşta directă caută noi metode şi abordări. De exemplu, casetele video şi cd-urile sunt
printre cele mai răspândite mijloace de publicitate. Pentru a introduce noul joc Donkey Kong
Country, Nintendo America a creat un spot video de 13 minute la MTV şi a trimis 2 milioane de
copii jucătorilor împătimiŃi. Acest spot prin poşta directă i-a ajutat pe cei de la Nintendo să vândă
6,1 milioane de unităŃi ale jocului în doar 45 de zile, făcându-l jocul cu cea mai rapidă vânzare în
industria de jocuri video. America Online a trimis sute de milioane de cd-uri prin poştă într-una din
cele mai de succes campanii de vânzări directe. Acum şi alŃi comercianŃi, mai ales cei din
tehnologie şi comerŃ electronic folosesc cd-urile în ofertele prin poştă. Folosite împreună cu
internetul, cd-urile oferă o posibilitate convenabilă pentru direcŃionarea traficului către pagini web
personalizate pentru un segment de piaŃă specific sau pentru o anumită promoŃie. Ele pot fi utile
pentru promovarea produselor conexe computerului. De exemplu Sony a trimis recent un cd care
permite utilizatorilor de PC să vadă noul computer portabil Vaio, pe calculatoarele lor.
Până de curând toată corespondenŃa era înmânată de Serviciul de Poştă American sau de servicii de
livrare precum FedEx, Dhl sau Airborne Express. Recent 3 noi forme de livrare a corespondenŃei au
devenit populare:
poşta prin fax – comercianŃii trimit prin fax anunŃuri cu oferte speciale şi alte evenimente pentru a
prospecta clienŃii prin fax. Mesajele prin fax pot fi trimise şi primite instantaneu. Unii consumatorii
nu doresc să primească faxuri nesolicitate care le uzează faxurile şi le consumă hârtia.
E-mail-ul - comercianŃii trimit anunŃuri cu oferte speciale şi alte evenimente pentru a prospecta
clienŃii prin email –uneori doar unor indivizi, sau unor grupuri largi. Aşa cum am discutat în
capitolul 3, mesajele prin e-mail au avansat de la stadiul de mesaje scrise în prealabil. Noile mail-uri
conŃin animaŃie, link-uri interactive, filmuleŃe, mesaje audio personalizate pentru a capta atenŃia. Pe
măsură ce oamenii primesc tot mai multe mail-uri, primesc şi mesaje nesolicitate. ComercianŃii
inteligenŃi folosesc programe de acces, trimiŃând mesaje doar celor care vor să le primească.
- Poşta vocală – este un sistem pentru primirea şi stocarea mesajelor orale la o adresă telefonică.
Unii comercianŃi au instalat programe automate care vizează căsuŃele vocale şi robotii telefonici cu
mesaje preînregistrate. Aceste sisteme vizează persoane fizice între 10 am şi 4 pm şi firmele între
7pm şi 9 pm când oamenii nu prea răspund. Dacă automatul aude o voce se va deconecta automat.
Aceste sisteme evită închiderea telefoanelor de către clienŃii deranjaŃi. De asemenea exista şi riscul
ca acestea să creeze animozitate
Aceste noi forme de marketing trimit mesajul la viteze incredibile comparativ cu pasul de melc al
poştei tradiŃionale. O mare parte din mesajele livrate prin poşta tradiŃională pot fi considerate ca
inutile, dacă sunt trimise celor care nu le doresc. Din acest motiv comercianŃii trebuie să-i identifice
pe cei care sunt interesaŃi, pentru a nu-şi risipi banii dar şi timpul destinatarilor.
228
Marketingul prin cataloage – Dezvoltarea tehnologiei şi a marketingului personalizat, s-au
concretizat în schimbări în ce priveşte cataloagele. Revista Catalog Age definea cataloagele drept o
broşură tipărită de cel puŃin 8 pagini, care vinde diverse produse şi oferă un mecanism de comandă
direct. Azi după doar câŃiva ani, această definiŃie nu mai este de actualitate. Datorită revoluŃiei
Internetului, tot mai multe cataloage sunt electronice. Multe cataloage tradiŃionale au adăugat şi
variante web ale cataloagelor. Totuşi Internetul nu a ucis încă cataloagele printate. Cataloagele
printate rămân forma primară şi multe companii au printat cataloagele electronice pentru a se
extinde.
PiaŃa cataloagelor a explodat în ultimii 25 de ani. Vânzările anuale prin cataloage, atât electronice
cât şi tradiŃionale se aşteaptă să crească de la 68 miliarde$ în 2000 la peste 94 miliarde$ în 2002.
Unele reŃele uriaşe de vânzare cu amănuntul – precum JCPenney şi Spiegel – vând linii întregi de
produse prin cataloage. În ultimii ani aceşti giganŃi au elaborat mii de cataloage specializate care
sunt destinate diferitelor nişe ale pieŃei. Conform unui studiu, 10000 de companii produc 14000 de
titluri de cataloage în SUA.
Consumatorii pot cumpăra aproape orice dintr-un catalog. Sharper Image vinde skijeturi de 2400$.
Banana Republic Travel şi Safari Clothing îŃi oferă tot ce ai nevoie dacă pleci în Sahara sau în
pădure. În fiecare an Lillian Vernon trimite 33 de ediŃii ale cataloagelor sale într-un tiraj de 178
milioane de copii la cei 20 milioane de oameni din baza de date, vânzând orice de la pantofi la
păsări decorative şi cuptoare monogramate. Magazinele specializate precum Neiman Marcus,
Bloomingdale”s şi Saks Fifth Avenue folosesc cataloage pentru a cultiva segmentul bogat al clasei
de mijloc, pentru produse scumpe, uneori exotice. Câteva companii importante au dezvoltat sau au
achiziŃionat divizii de cataloage. Avon are 10 cataloage de modă pentru femei, alături de cataloagele
cu îmbrăcăminte de copii şi bărbaŃi. Compania Walt Disney trimite 6 milioane de cataloage în
fiecare an cu filme, maimuŃoi şi alte jucării Diney.
Mai mult de 3 pătrimi dintre cataloagele unei companii prezintă marfă şi iau comenzi şi de pe
internet. De exemplu site-ul Land’s End, care a debutat în 1995, a avut 28 de milioane de vizitatori
anul trecut. Vânzările s-au dublat în ultimii ani, reprezentând 16% din vânzările totale. Pe timpul
Crăciunului site-ul a înregistrat un număr record de 15000 de vizitatori într-o oră. Iată un alt
exemplu care arată schimbarea majoră de pe piaŃa cataloagelor:
Când comerciantul de jucării Archie McPhee şi-a lansat site-ul în septembrie 1995, răspunsul a fost
dezamăgitor. Dar când compania a adăugat un coş de cumpărături în 1997 site-ul a revenit la viaŃă.
Conform lui Mark Pahlow, preşedintele catalogului companiei, site-ul are acum 35 000 de vizitatori
pe lună, generând 55% din vânzările totale. Cifrele de pe site sunt aşa de încurajatoare că Archie
McPhee a redus tirajul cataloagelor printate de la 1 milion la 300 000 de exemplare şi a redus
frecvenŃa de la 5 apariŃii la 3 pe an. Site-ul a economisit mai mult de 50% din costurile de
producere, tipărire şi trimitere a cataloagelor color, care costau 700 000$ anual. Site-ul poate oferi
facilităŃi interactive, precum Nerd test şi o minge aducătoare de noroc şi multe altele. Un catalog de
48 de pagini ar prezenta peste 200 de articole, pe când site-ul oferă peste 500, spune Pahlow. Un alt
beneficiu este inventarul în timp real care se poate face. Din ziua în care un nou produs apare acesta
este vândut şi pe site. Dacă stocul se epuizează îl retragem. Putem prezenta produse care sunt în
cantitate mică doar pentru comercializarea pe site.
Odată cu anumite beneficii, cataloagele web prezintă şi provocări. Un catalog tipărit atrage atenŃia
singur. Cataloagele web sunt pasive şi trebuie prezentate de cineva. Atragerea noilor clienŃi este mai
grea în cazul unui catalog web, spune un consultant din industrie. Trebuie să faci publicitate, link-
uri şi alte legături către site-ul respectiv. De aceea cei care au cataloage web nu renunŃă definitiv la
cele tipărite. De exemplu Archie McPhee se bazează pe cataloagele printate pentru a-şi promova
site-ul. Cred că vom produce mereu cel puŃin un catalog pe an spune Pahlow.
Marketingul direct prin intermediul televiziunii – acest tip de marketing are una sau 2 forme
principale. Primul este reclama cu răspuns direct . ComercianŃii au spoturi tv, de la 60 la 120 de
secunde lungime, care descrie un produs şi oferă clienŃilor un număr gratuit pentru comandă.
Privitorii numără circa 30 de minute de programe publicitare, sau informale pentru un singur
produs.
229
Unele reclame de succes rulează ani de zile devenind clasice. Reclama Dial Media pentru cuŃitele
Ginsu a rulat 7 ani şi a vândut aproape 3 milioane de seturi de cuŃite de peste 40 milioane dolari;
anunŃul pentru echipamentele de bucătărie Armourcote a generat dublu.
Este 3 dimineaŃa. Deranjat de insomnie, apuci telecomanda şi schimbi canale până când o blondă în
şorŃ îşi atrage atenŃia: “ÎŃi voi arăta ceva incredibil. Friptură gustoasă în câteva minute. Încă ceva ce
nu vei crede George Foreman.” Boxerul într-un şorŃ roşu prezintă grătarul pentru fripturi fără
grăsimi şi prezintă uleiul rămas în tăviŃa de mai jos. Oao, exclamă audienŃa. Poate fi al vostru pentru
3 rate de 19.95$ (plus transport şi taxe). Nu râdeŃi. Aceste reclame au ajutat grătarele Foreman să se
Ani de zile, teleshoppingul a fost asociat cu reclamele la diferitele ustensile de bucătărie, scheme
rapide de îmbogăŃire, metode de a te menŃine în formă fără efort. Recent mai multe companii –
GTE, Johnson& Johnson, MCA Universal, Sears, Procter&Gamble, Revlon, Apple Computer,
Cadillac, Volvo, Land Rover, Anheuser-Busch şi chiar marina SUA – au început să folosească
astfel de reclame pentru a-şi vinde produsele prin telefon sau pentru a trimite cupoane şi informaŃii
despre produse.
Canalele de cumpărături la domiciliu, sunt o altă formă de marketing direct prin intermediul
televiziunii, sunt programe tv sau canalele dedicate vânzării de bunuri şi servicii. Unele canale
precum Home Shopping network (HSN), the Quality Value Channel (QVC) şi Value Vision, emit
24 de ore pe zi. Pe HSN (canale ce îŃi expediază acasă bunurile achiziŃionate), gazda emisiunii oferă
preŃuri foarte bune la bijuterii, lămpi, păpuşi de colecŃie şi haine, alături de scule şi electronice – de
obicei la preŃuri cu reduceri. Privitorii pot folosi un număr gratuit pentru comenzi. La celălalt capăt
400 de operatori au la dispoziŃie peste 1200 de linii pentru introducerea comenzilor direct în
computere.
Cu o răspândire largă prin cablu şi satelit, primele 3 reŃele de canale pentru cumpărături ajung în
peste 248 milioane de case din lume, vânzând bunuri de 4 miliarde $ anual. Ei combină marketingul
direct prin intermediul televiziunii cu vânzările online. De exemplu, qvc a lansat un anunŃ numit
minutul 61 în care spectatorii qvc sunt rugaŃi să intre în direct după ce se termină spotul . Odată
intraŃi în direct vor găsi o continuare a reclamei.
Marketingul prin kiosk – Unele companii plasează informaŃii şi maşini de comandă – numite kiosks
(în contrast cu maşinile de vânzări care oferă produse actuale) – în magazine, aeroporturi şi alte
locaŃii. Hallmark şi American Greetings folosesc kioskurile pentru a ajuta clienŃii să creeze şi să
comande felicitări personalizate. Tower records are kioskuri unde se poate asculta muzica înainte de
a o cumpăra. Kioskurile companiei California Based Color Me Mine Inc pentru ceramica făcută de
client însuşi pe baza imaginilor şi modelele alese de acesta în magazin. La magazinul local Disney,
oaspeŃii de la kioskuri pot comanda mărfuri online, pot comanda diverse jocuri şi pot învăŃa mai
multe despre vacanŃele şi produsele Disney. La Car Max, magazinul de maşini la mâna a doua,
clienŃii pot folosi un kiosk cu un ecran digital pentru a obŃine informaŃii despre cele peste 1000 de
maşini şi camioane. ClienŃii pot printa fotografii, liste de preŃuri şi alte informaŃii, locaŃii ale
magazinelor. Utilizarea acestor kioskuri este aşteptată să crească de cinci ori în următorii 3 ani.
ComercianŃii folosesc şi ei kioskuri. De exemplu Dow Plastics instalează kioskuri la târgurile
comerciale pentru a colecta orientări pentru piaŃă şi pentru a oferi informaŃii pentru cele peste 700
de produse. Sistemul kiosk citeşte datele clientului de pe legitimaŃii şi creează foi cu date tehnice
care pot fi tipărite la kiosk sau trimise prin fax sau prin mail. Sistemul s-a concretizat într-o creştere
de 400% la vânzări.
Ca aproape orice din zilele noastre, kioskurile sunt şi ele online, pe măsură ce Ńările descoperă
minunile tehnicii. De exemplu, în unele magazine Levi Strauss, îŃi poŃi introduce măsurile într-un
kiosk web şi poŃi primi costumul de blugi croit după măsuri acasă în mai puŃin de 2 săptămâni. Gap
a instalat kioskuri interactive, numite încăperi web, în unele magazine care oferă idei de cadouri şi
230
permite consumatorilor să potrivească hainele între ele fără a le proba. Distribuitorul de echipament
Rei a dotat magazinele proprii cu kioskuri care oferă informaŃii şi care pot lua comenzi de la
clienŃii.
Marketingul Direct Integrat
Prea des eforturile individuale de marketing direct ale unei companii nu sunt integrate cu alte
elemente de marketing şi cu promoŃiile existente. De exemplu, un anunŃ al unei firme poate fi făcut
de departamentul de publicitate împreună cu o firmă din domeniu.
Între timp, poşta directă şi cataloagele pot fi înmânate de specialiştii în marketing direct, în timp ce
site-ul este dezvoltat şi operat de o firmă externă. Chiar în cadrul unei campanii date de marketing
direct, prea multe companii fac un efort susŃinut în comun pentru a obŃine un client şi a vinde un
produs sau un singur procedeu în stadii multiple pentru a obŃine achiziŃii.
O abordare adecvată este marketingul direct integrat, care implică folosirea atentă, coordonată a
campaniilor şi mijloacelor media. Astfel de campanii pot îmbunătăŃi răspunsul publicului. În timp
ce o singură scrisoare poate genera un răspuns de 2%, adăugarea unui site şi a unui număr gratuit
poate creşte rata de răspuns la 50%. Apoi o emisiune de vânzări la tv poate creşte cu încă 500% rata
de răspuns. Brusc rata a crescut de la 2 la 15% prin adăugarea unor mijloace interactive la metodele
clasice.
Pot fi folosite campanii integrate mai bine elaborate şi în cazul marketingului direct. GândiŃi-vă la
mijloacele multimedia. Reclama creează recunoaşterea mărcii şi stimulează cererea. Compania
trimite imediat răspunsul celor interesaŃi. În câteva zile, compania revine cu un telefon pentru a
prelua comanda. Unele comenzi vor fi făcute prin telefon, altele vor fi făcute în urma unor întâlniri
faŃă în faŃă. Într-o asemenea campanie comercianŃii caută să îmbunătăŃească rata de răspuns şi
profiturile prin adăugarea unor publicităŃii media care contribuie mai mult la creşterea vânzărilor
decât la creşterea costurilor.
232
TEMA 15
PIAłA GLOBALĂ
alimentare Pillsbury, Universal Studios şi Motel 6, pentru a aminti doar câteva. Un analist consideră
că “ Deja 2 treimi din operatorii din industrie operează la nivel global sau sunt pe cale de face asta”.
“Michelin, fabricantul francez de anvelope face 35% din venit în SUA, în timp ce Johnson &
Johnson face 43% din venit în străinătate […] Scopul fiecărui manager este lumea.”
Dar astăzi competiŃia globală se intensifică. Firmele străine se extind pe noi pieŃe externe şi pieŃele
locale nu mai sunt atât de bogate în oportunităŃi. Câteva industrii sunt în siguranŃă faŃă de
competiŃia străină. Deşi unele firme ar vrea să aplice măsuri protecŃioniste în faŃa importurilor, pe
termen lung acestea ar creşte costul vieŃii şi ar proteja firmele nerentabile din Ńară. Calea pentru a
concura este îmbunătăŃirea produselor din Ńară şi extinderea pe pieŃele externe.
Companiile care întârzie să facă pasul spre globalizare riscă să nu profite de creşterea pieŃelor în
Europa de Vest, Europa de Est, zona Pacificului sau din alte zone. Firmele care stau acasă pentru a
fi în siguranŃă pot pierde nu doar şansa de a intra pe pieŃele externe, dar pot pierde chiar şi pieŃele
locale. Companiile interne care nu au luat în calcul concurenŃa străină, au găsit această concurenŃă
chiar în propria Ńară.
Deşi nevoia companiilor de a intra pe pieŃele externe e mai mare, şi riscurile sunt mai mari.
Companiile care doresc să devină globale se confruntă cu câteva probleme majore. Datoriile mari,
inflaŃia, şomajul, instabilitatea politică şi monetară, care limitează comerŃul şi expun firmele din
SUA la multe riscuri. Guvernele instituie mai multe regulamente pentru firmele străine, precum
coproprietatea cu partenerii interni, angajarea de personal intern, şi limitarea profiturilor care pot fi
233
repatriate. Mai mult, guvernele străine impun tarife mari sau bariere comerciale pentru a-şi proteja
propria industrie. CorupŃia este o problemă în creştere – oficialii oferă anumite afaceri nu celui care
licitează mai mult ci celui care oferă mita mai mare.
Într-o industrie globalizată companiile nu au altă opŃiune decât să-şi internaŃionalizeze operaŃiunile.
O industrie globală este aceea în care poziŃia competitivă a firmei pe piaŃa locală sau naŃională este
afectată de poziŃia pe plan internaŃional. O firmă globală este cea care, operează în mai multe Ńări,
nu sunt disponibile şi concurenŃilor cu activitate internă. Compania globală vede lumea ca o singură
componente şi producători ca să-şi comercializeze bunurile acolo unde pot obŃine cel mai bun
câştig. De exemplu, “camionul lumii” de la Ford are o cabină făcută în Europa şi un şasiu construit
în America de Nord. Este asamblat în Brazilia şi importat în SUA pentru vânzare. Otis Elevator îşi
procură uşile de lifturi din FranŃa, alte subamsamble din Spania, electronica din Germania şi
motoarele din Japonia. Foloseşte SUA doar pentru asamblare. Firmele globale au avantaje prin
Asta nu înseamnă că firmele mici trebuie să opereze în mai multe Ńări pentru a reuşi. Aceste firme
pot viza nişele globale. De fapt, vânzarea pe Internet face aceste companii globale fie că vreau sau
nu. Dar lumea s-a micşorat şi fiecare firmă care operează într-o industrie globală – fie ea mare sau
mică – trebuie să evalueze şi să-şi stabilească locul pe piaŃă.
Mişcarea rapidă spre globalizare înseamnă că toate companiile vor trebui să răspundă unor întrebări
de bază: Ce poziŃie pe piaŃă trebuie să ne stabilim în Ńara noastră, în regiunea noastră economică şi
la nivel global? Cine vor fi competitorii noştri globali, care sunt strategiile şi resursele lor? Unde ar
trebui să ne producem resursele şi produsele? Ce alianŃe strategice ar trebui să formăm cu alte firme
din jurul lumii?
comunităŃi economice nu va crea o piaŃă omogenă. Aşa cum preciza un analist, “Chiar dacă există o
armonie fiscală, nu poŃi lupta cu 2000 de ani de tradiŃie”. Cu cele 14 limbi diferite şi obiceiuri
naŃionale distincte, e puŃin probabil ca UE să devină Statele Unite ale Europei. Deşi graniŃele
economice şi politice pot dispărea, diferenŃele culturale şi sociale vor rămâne şi marketingul
companiilor va fi influenŃat de regulile locale. Chiar dacă va reuşi numai parŃial, unificarea
America de Nord, Statele Unite şi Canada au înlăturat barierele în 1989. În ianuarie 1994, Acordul
Nord American de Liber Schimb (NAFTA) a stabilit o zonă de comerŃ liber în SUA, Mexic şi
Canada. Acordul a creat o piaŃă unică de 360 milioane de oameni care produc şi consumă bunuri şi
servicii în valoare de 6.7miliarde dolari. În 15 ani de la implementarea sa, NAFTA va elimina toate
barierele şi restricŃiile la investiŃii între cele 3 Ńări. Prioritar pentru NAFTA sunt tarifele la
produsele americane care intră în Mexic şi care totalizează 13%, în timp ce tarifele americane la
bunurile mexicane sunt de 6%.
Până acum acordul a contribuit la înflorirea comerŃului între state. În fiecare zi SUA schimbă mai
mult de 1 miliard de $ în bunuri şi servicii cu Canada, cel mai mare partener comercial. De la
semnarea acordului în 1993, mărfurile exportate către Mexic ating 170%, în timp ce exporturile
mexicane către SUA au crescut cu 241%. În 1998, Mexic a devenit al doilea partener comercial al
SUA, devansând Japonia. łinând cont de succesul NAFTA, se discută despre un acord privind
Zona comercială liberă a Americilor (FTAA). Această zonă comercială mamut va include 30 de Ńări
de la strâmtoarea Bering la Capul Horn, cu o populaŃie de 800 milioane de oameni şi un PIB de
peste 11 bilioane de dolari.
Alte zone libere s-au mai creat în America Latină şi America de Sud. De exemplu, MERCOSUR
uneşte 6 Ńări membre incluzând membrii plini Argentina, Brazilia, Paraguay şi Uruguay şi membrii
asociaŃi Bolivia şi Chile. Cu o populaŃie de peste 200 milioane şi o economie de peste 1 bilion de
dolari pe an , aceste Ńări alcătuiesc cel mai mare bloc comercial după NAFTA şi UE. Se discută
despre un acord comercial între UE şi MERCOSUR.
Deşi recenta înclinaŃie spre zone comerciale libere a suscitat interesul şi a creat noi oportunităŃi,
această înclinaŃie naşte şi îngrijorări. De exemplu în SUA, sindicatele se tem că NAFTA va duce la
exodul către Mexic a producŃiei deoarece mâna de lucru este mai ieftină. Ecologiştii se tem că acele
companii care nu vor să respecte reglementările legate de mediu se vor duce în Mexic unde politica
privind poluarea este mai blândă.
Fiecare naŃiune are trăsături unice care trebuie înŃelese. Disponibilitatea unei naŃiuni pentru diferite
produse şi servicii şi atractivitatea sa ca piaŃă depinde de mediul economic, politic, legislativ şi
cultura.
Mediul economic
Specialistul în marketing trebuie să studieze economia fiecărei Ńări. 2 factori economici indică
atractivitatea pieŃei unei Ńări: structura industriei şi distribuirea veniturilor.
Structura industriei conturează nevoia de produse şi servicii, nivelul veniturilor şi nivelul de
angajare. Cele patru tipuri de structuri industriale sunt:
236
- Economia de subzistenŃă: Într-o economie de subzistenŃă marea parte a populaŃiei se ocupă cu
agricultura. Ei consumă cea mai mare parte din ceea ce produc şi prin schimb dobândesc celelalte
bunuri şi servicii necesare. Ei oferă puŃine oportunităŃi pe piaŃă.
- Economiile exportatoare de materii prime: Aceste economii sunt bogate în resurse naturale dar
sărace în alte domenii. Mare parte din venituri sunt datorate exportării acestor resurse. Exemplele
sunt Chile (cositor şi aramă), Zairul (aramă, cobalt şi cafea) şi Arabia Saudită (petrol). Aceste pieŃe
au nevoie de echipamente, unelte, alimente şi utilaje. Dacă sunt mulŃi rezidenŃi străini şi o clasă
bogată este o piaŃă şi pentru bunurile de lux.
- Economiile industrializate: Într-o economie industrializată, producŃia reprezintă 10 până la 20 %
din economie. Exemplele includ Egiptul, Filipine, India, Brazilia. Pe măsură ce producŃia creşte,
Ńara are nevoie de mai multe importuri de materii prime precum textile, oŃel, maşini grele şi puŃine
importuri de produse finite, produse de hârtie şi automobile. Industrializarea creează o clasă bogată
şi o mică clasă de mijloc în creştere, ambele dorind noi produse din import.
- Economii industriale: Economiile industriale sunt exportatorii principali de produse finite şi
fonduri de investiŃii. Ele schimbă bunuri între ele şi le exportă către celelalte tipuri de economii
pentru materii prime şi produse semifabricate. Diversele activităŃi de producŃie ale acestor Ńări
industrializate şi clasă de mijloc semnificativă fac din ele pieŃe bogate în diverse bunuri.
Al doilea factor economic este distribuirea venitului. łările cu economii de subzistenŃă sunt
alcătuite din gospodării cu venituri modeste. În contrast Ńările industrializate au gospodării cu
venituri mici, medii şi mari. În multe cazuri Ńările sărace pot avea segmente mici de consumatori
bogaŃi. Chiar şi în cazul veniturilor mici şi a economiilor în curs de dezvoltare oamenii găsesc căi
de a-şi cumpăra produsele importante pentru ei:
Profesoara de filozofie Nina Gladziuk se gândeşte atent înainte să facă cheltuieli. Dar totuşi face
aceste cheltuieli. Deşi câştigă 550$ pe lună din 2 slujbe academice, profesoarei de 41 de ani îi place
să facă cumpărături, care-i schimbă stilul de viaŃă după ani de privaŃiuni în comunism. În ultimi ani,
ea şi-a mobilat noul apartament într-un cartier bun lângă Pădurea Kabaty de lângă Varşovia,
cheltuieşte bani pe produse de înfrumuseŃare străine şi a petrecut un week-end în Paris. Înainte a
participa la un seminar organizat de facultatea ei. Iată noua clasă de consum din Europa Centrală.
De la funcŃionarii de birou precum Gladziuk la muncitorii din fabrică din Budapesta la noul val de
tineri profesionişti din Praga, veniturile cresc şi încrederea apare ca un rezultat a 4 ani de creştere
economică. În economiile conducătoare din regiune – republica Cehă, Ungaria şi Polonia – noua
clasă de consumatori creşte nu doar numeric dar şi în pretenŃii. În Ungaria, agenŃia de publicitate
Young&Rubicam etichetează 11% din populaŃie drept aspiranŃi cu visuri pentru o viaŃă mai bună şi
obiceiuri de consum adecvate. Aproape o treime dintre cehi, unguri şi polonezi – circa 17 milioane
de oameni – sunt sub 30 de ani, vârstă la care doresc totul începând cu ultimele noutăŃi în materie
de modă, până la CD-uri.
Astfel comercianŃii internaŃionali înfruntă multe provocări pentru înŃelegerea mediul economic care
va afecta deciziile de a intra pe piaŃă.
Mediul politico-legislativ
Mediile politico-legislative ale naŃiunilor diferă. Cel puŃin 4 factori politico-legislativi trebuie luaŃi
în calcul când se decide să se facă afaceri într-o anumită Ńară: atitudinea faŃă de comerŃul
internaŃional, birocraŃia guvernului, stabilitatea politică şi regulamentele monetare.
În ce priveşte atitudinea faŃă de comerŃul internaŃional, unele naŃiuni sunt receptive faŃă de unele
firme, în timp ce alŃii sunt ostili. De exemplu, India a restricŃionat accesul afacerilor străine prin
cote de import, restricŃii monetare şi limite privind componenŃa etnică a managementului
companiilor. Ca rezultat multe companii americane au părăsit India. În contrast Ńările învecinate
precum Singapore, Tailanda, Malaezia şi Filipine curtează investitorii străini şi îi atrage cu condiŃii
favorabile privind desfăşurarea operaŃiunilor acestora.
Al doilea factor este birocraŃia guvernamentală – gradul în care guvernele conduc sisteme eficiente
care să ajute companiile străine; o bună preocupare faŃă de clienŃi; buna informare a pieŃei şi alŃi
factori care ajută la desfăşurarea afacerilor. Un şoc comun al americanilor este cât de repede dispar
barierele tarifare în unele Ńări dacă este plătit preŃul (mită) corect.
237
Stabilitatea politică este altă problemă. Guvernele pot încheia acorduri de pe-o zi pe alta, uneori
surprinzător; un guvern poate decide să răspundă la noi sentimente populare. Proprietatea
companiei străine poate fi confiscată, bunurile pot fi blocate, cote de import sau noi datorii pot fi
stabilite. ComercianŃii internaŃionali găsesc profitabil să facă afaceri într-o Ńară instabilă, dar situaŃia
instabilă va afecta modul în care ei se ocupă de afaceri şi de problemele financiare.
Companiile trebuie să Ńină cont de reglementările monetare. Vânzătorii vor să-şi ia profiturile într-o
valută convenabilă pentru ei. Cumpărătorul poate plăti în moneda vânzătorului sau în alte monede.
Vânzătorul poate accepta o monedă blocată - adică acea monedă a cărei înlocuire este restricŃionată
de guvernul cumpărătorului – dacă ei pot cumpără alte bunuri din Ńara respectivă de care au nevoie
sau le pot vinde în altă parte pe moneda dorită. Pe lângă limitele monetare, o rată de schimb
variabilă poate fi riscantă pentru vânzător.
Cele mai multe tranzacŃii presupun tranzacŃii cu numerar. Încă sunt multe Ńări care nu au o monedă
puternică pentru a-şi plăti bunurile cumpărate. Ei pot plăti cu alte mijloace în locul numerarului.
Aceasta a dus la o practică numită compensaŃie, troc sau contrapartidă. Această modalitate de plată
reprezintă 20 % din valoarea comerŃului mondial. Există mai multe forme: trocul implică schimbul
direct de bunuri sau servicii, aşa cum fermierii australieni schimbau vaci contra bunuri indoneziene
inclusiv bere, ulei de palmier şi ciment. O altă formă este compensarea (răscumpărarea),
modalitatea prin care un vânzător vinde o plantă, echipament sau tehnologie altei Ńări şi e de acord
să primească produsele rezultate. Goodyear a furnizat Chinei materii prime şi pregătire pentru
construirea unei tipografii primind în schimb produse finite. O altă formă este contrapartida, în care
vânzătorul primeşte plata integrală în numerar dar se obligă să cheltuiască o parte din bani într-o
perioadă stabilită. De exemplu, Pepsi vinde siropul pentru cola în Rusia contra ruble şi acceptă să
cumpere vodca rusească Stolichnaya pentru a o vinde în SUA.
Afacerile privind contrapartida pot fi foarte complexe. De exemplu, acum câŃiva ani Chrysler a
acceptat să vândă 30 de camioane în România contra 150 de jeepuri româneşti, care apoi le-au
vândut în Ecuador contra banane, care apoi au fost vândute unui lanŃ de magazine german contra
mărci. În urma acestei scheme complexe Daimler Chrysler a obŃinut plata produselor în mărci. Un
alt exemplu este: când Compania Occidental Petroleum a vrut să vândă petrol în Iugoslavia, a
angajat o firmă de inetermediere SGD International pentru a aranja contrapartida. SGD a aranjat
pentru un distribuitor de automobile Global Motors din New York Inc. să importe automobile Yugo
din Iugoslavia în valoare de 400 milioane $, ca plată pentru petrol. Glogal a plătit în numerar
petrolul lui Occidental. SGD a fost plătită în maşini, care au fost date contra numerar şi camere de
hotel în Caraibe, care se transformă apoi în bani.
Mediul Cultural
Fiecare Ńară îşi are cutumele, normele şi obiceiurile sale. Vânzătorul trebuie să examineze modul în
care consumatorii din alte Ńări se gândesc să folosească anumite produse, înainte de a face un
program de vânzări. Apar destule surprize. De exemplu, bărbaŃii francezi folosesc o cantitate dublă
de cosmetice faŃă de soŃii. Germanii şi francezii mănâncă mai multe spaghete decât italienii.
Copiilor italieni le place să mănânce batoane de ciocolată între feliile de pâine ca un sandwich.
Femeile din Tanzania nu dau copiilor ouă de teamă să nu-i facă chei sau impotenŃi.
Companiile care ignoră asemenea diferenŃe pot face greşeli costisitoare şi jenante. Iată un exemplu:
McDonald’s şi Coca-Cola au ofensat întreaga lume musulmană prin afişarea steagului Arabiei
Saudite pe ambalajele lor.
Designul steagului cuprindea un pasaj din Coran (cartea sfântă a Islamului) iar musulmanii
consideră că textul sfânt nu ar trebui târât în noroi. Nike a avut o situaŃie similară în Ńările arabe
când musulmanii au obiectat la logo-ul “Air” stilizat de pe pantofii sport, care semăna cu cuvântul
Allah din arabă. Nike şi-a cerut scuze şi a retras pantofii din circulaŃie.
238
Normele şi comportamentele de afaceri diferă de la Ńară la Ńară. Directorii americani trebuie să fie
informaŃi asupra acestor aspecte înainte de a-şi extinde afacerile. Iată câteva exemple de
comportament în afaceri diferit:
sud americanilor le place să stea aproape unii de alŃii când discută afaceri – aproape nas în nas.
Conducătorii americani au tendinŃa de a se retrage când sud americanii se aproprie. Aceste atitudini
pot ofensa ambele părŃi.
Tocmeala care se practică în alte părŃi ale lumii, nu este potrivită în Japonia şi în Ńările asiatice. În
comunicarea faŃă în faŃă conducătorii japonezi rar spun nu. Deşi americanii au tendinŃa de a deveni
impacientaŃi datorită acestei discuŃii politicoase despre vreme sau alte subiecte înainte de a trece la
afaceri. Se simt frustraŃi atunci când nu ştiu cum stau. Americanii trec direct la subiect.
Conducătorii japonezii se pot simŃi jigniŃi de acest comportament.
În FranŃa angrosişti nu vor să promoveze un produs. Îi întreabă pe distribuitorii cu amănuntul ce
doresc şi le livrează produsul. Dacă o companie americană îşi construieşte strategia după obiceiul
francez riscă să dea greş.
Când conducătorii americanii schimbă cărŃi de vizită, aceştia le pun alături de celelalte pentru a le
studia ulterior. În Japonia conducătorii le studiază atent pentru a vedea tipul companiei şi poziŃia
persoanei respective. Arată cărŃii de vizită acelaşi respect ca şi persoanei. Ei dau cărŃile lor în ordine
ierarhică.
Companiile care înŃeleg nuanŃele culturale le pot folosi în avantajul lor atunci când îşi promovează
produsele. De exemplu gigantul L’Oreal:
Este o după-amiază însorită în magazinul Parkson din Shanghai, unde se duce o luptă pentru a
câştiga atenŃia femeilor chineze. Modele înalte şi sexy aranjate în fuste bej şi top-uri atractive oferă
fluturaŃi care promovează noile culori de primăvară ale firmei Revlon. Efortul lor este zădărnicit de
spectacolul L’Oreal pentru marca Maybelline. Pe un ritm antrenant 2 modele purtând topuri
strălucitoare ca pentru dans pe un podium care are în fundal cerul New York-ului. Muzica se
opreşte şi un stilist fardează un model în timp ce o agentă de vânzări chineză oferă produsul
“Această marcă vine din America. Este la modă”, Ńipă ea în microfon. “Dacă vreŃi să fiŃi la modă,
alegeŃi Maybelline .” PuŃine femei realizează că marca Maybelline din New York aparŃine
gigantului în cosmetice L’Oreal. Într-o clipită L’Oreal vinde 85 de produse în întreaga lume, de la
soluŃia pentru păr Redken la parfumurile Ralph Lauren şi la cosmeticele Helena Rubinstein. În
diferenŃelor culturale prin produsele sale. Indiferent că vinde eleganŃa italiană, sau frumuseŃea
franceză prin mărcile sale, L’Oreal câştigă o gamă largă de oameni cu venituri diferite, din culturi
diferite.
240
Indicatorii potenŃialului pieŃei
Caracteristici demografice
rata creşterii populaŃiei
gradul de urbanizare
densitatea populaŃiei structura pe vârste şi sexe
Caracteristici geografice
- dimensiunile Ńării
caracteristici topografice
condiŃii climaterice
Factori economici
- PIB pe locuitor
- distribuŃia veniturilor
- rata de creştere a profitului global
- rata de reinvestire a profitului global
4.Factori tehnologici
- nivelul dezvoltării tehnologice
- existenŃa producŃiei tehnologice
- existenŃa consumului tehnologic
- nivelul de educaŃie
5. Factori socio-culturali
- valorile dominante
- obiceiuri de viaŃă
- grupuri etnice
- fragmentări lingvistice
6. łinte şi planuri naŃionale
- priorităŃile industriei
- planuri de investiŃii în infrastructură
Decizia firmei Colgate de a intra pe piaŃa chineză pare simplă şi îndreptăŃită : China este o piaŃă
uriaşă unde nu există o competiŃie clară. Datorită ratei scăzute în ce priveşte spălatul pe dinŃi
această piaŃă deja imensă se poate mări. Ne putem întreba dacă mărimea pieŃei este un motiv
suficient pentru a alege China ca destinaŃie. Colgate ia în calcul şi alŃi factori : Va fi guvernul
chinez stabil şi disponibil şi în continuare? Dispune China de tehnologia de producŃie şi distribuŃie
pentru a face produsul în condiŃii profitabile? Va fi Colgate capabil să depăşească barierele culturale
şi să convingă chinezii să se spele pe dinŃi regulat? Poate Colgate concura eficient cu producătorii
autohtoni? Succesul actual al firmei din China indică un răspuns afirmativ la toate întrebările. Dar
viitorul companiei în China este încă incert.
Posibilele pieŃe globale trebuie clasificate în funcŃie de mai mulŃi factori, inclusiv mărimea pieŃei,
rata de creştere a pieŃei, costul afacerilor, avantajul competitiv şi gradul de risc. łinta este
determinarea potenŃialului fiecărei pieŃe, folosind indicatorii din tabelul15-1. Apoi specialiştii în
marketing trebuie să decidă care dintre pieŃe oferă cea mai mare rată de recuperare a investiŃiei.
Divizia de produse a lui General Electric vinde mai mult de 12 milioane de articole în fiecare an în
peste 150 de Ńări sub mărcile GE Profile, Ge, Hotpoint, şi RCA. Aceşti specialişti folosesc ceea ce
se numeşte strategia bombei inteligente în ce priveşte selectarea pieŃelor pe care vor intra. Directorii
de la GE Appliances determină foarte atent potenŃialul fiecărei pieŃe, măsurând factori precum
241
elaborată. Apoi ei Ńintesc doar pieŃe în care pot câştiga peste 20% din investiŃie. łinta este “Să
generăm cele mai bune venituri cu cele mai mici investiŃii posibile”. Odată Ńintele selectate, GE
Appliances lansează bombele inteligente – produse şi programe create special pentru a se potrivi
cel mai bine unei pieŃe. Ca un rezultat al acestei strategii, GE şi-a învins concurenŃii Whirlpool şi
Exportul
Cea mai simplă cale de a intra pe o piaŃă străină este prin export. Compania îşi poate exporta
uneori surplusul de producŃie, sau poate exporta permanent. În ambele cazuri compania produce
bunurile în Ńara proprie. Poate să le modifice sau nu pentru piaŃa de destinaŃie. Exporturile presupun
cele mai puŃine modificări ale liniei de produse, organizării, investiŃiilor sau misiunii.
Companiile încep de obicei cu exportul indirect, folosind intermediari independenŃi. Exportul
indirect implică investiŃii mai mici deoarece firma nu are nevoie de contacte în Ńara de destinaŃie.
Implică şi mai puŃin risc. Intermediarii comerciali internaŃionali – sunt firme sau agenŃi, organizaŃii
şi companii de management al exporturilor – aduc cunoştinŃele şi serviciile în relaŃia de parteneriat,
astfel că vânzătorul va face mai puŃine greşeli.
Vânzătorii se pot orienta apoi spre exportul direct ocupându-se ei înşişi de exporturi. InvestiŃiile şi
riscul sunt mai mari, dar şi venitul potenŃial e mai mare. O companie poate conduce exporturile
directe în mai multe feluri: poate stabili un departament intern care să se ocupe de activităŃile de
export; poate stabili o filială care să se ocupe de vânzări, distribuŃie şi eventual de promovare.
Filiala de vânzări oferă vânzătorului un control mai bun pe piaŃa respectivă şi reprezintă un centru
de verificare şi un service pentru clienŃi. Compania poate trimite persoane care să se ocupe de
găsirea de clienŃi. Compania poate face exporturile prin distribuitori locali care cumpără produsele
şi apoi le vând, sau prin agenŃi de vânzări care vând în numele companiei.
SocietăŃile mixte
A doua metodă de intrare pe o piaŃă străină sunt societăŃile mixte - asocierea cu companii străine
pentru a produce bunuri şi servicii. Asocierea mixtă diferă de export prin aceea că firma se asociază
cu o companie străină pentru a vinde în străinătate. Diferă de investiŃiile străine deoarece asocierea
este cu cineva din Ńara străină. Exista patru tipuri de asociere: licenŃierea, contractul de producŃie,
contractul de management şi proprietatea asociată.
a) LicenŃierea e o cale simplă pentru un fabricant de a intra pe o piaŃă străină. Compania încheie un
acord de licenŃă în Ńara respectivă. Contra unei taxe sau a unei redevenŃe, licenŃiatul cumpără
dreptul de a folosi procesul de producŃie, marca înregistrată, patentul, secretul de schimb şi alte
facilităŃi ale companiei. De aceea compania va intra pe piaŃă cu un risc minim; licenŃa confirmă
calitatea şi renumele unui produs fără a începe de jos.
Coca Cola a vândut licenŃe producătorilor din lumea întreagă şi le furnizează siropul necesar
producerii băuturii. În Japonia berea Budweiser se face la fabricile Kirin, îngheŃata Ladz Borden se
face la fabrica Meiji Milk Products şi Ńigările Marlboro se fac la firma Japan Tobacco Inc..
Brokerajul online are siteuri sub licenŃă în Canada, Australiia, Noua Zeelandă şi FranŃa. Disneyland
Tokio este deŃinut de compania Oriental Land sub licenŃa de la Compania Walt Disney. LicenŃa pe
45 de ani dă drepturi de licenŃiere companiei Disney cât şi 10% din taxa de intrare şi 5% din
valoarea alimentelor şi bunurilor comercializate.
LicenŃierea are şi dezavantaje. Firma are mai puŃin control asupra licenŃiatului decât asupra
propriilor produse. Dacă licenŃa este un succes, licenŃiatul (beneficiarul licenŃei) poate decide să
242
renunŃe la continuarea contractului şi poate acŃiona singur pe piaŃă transformându-se într-un
concurent, pentru licenŃiator (firma care a oferit licenŃa).
b) Contractul de fabricaŃie – se referă la contractul semnat de firmă cu producători din străinătate
pentru a-i produce bunurile sau a-i presta serviciile. Sears a folosit această metodă când a deschis
magazine în Mexic şi Spania, unde a găsit producători calificaŃi să-i fabrice multe dintre produse şi
să le vândă. Dezavantajele sunt scăderea capacităŃii de verificare a procesului de producŃie şi
pierderile potenŃiale din procesul de fabricaŃie. Beneficiile sunt şansa de a începe mai repede
afacerea cu un risc mai mic şi oportunitatea ulterioară de a forma un parteneriat sau de a cumpăra
producătorul local.
c) Contractul de management – firma internă furnizează cunoştinŃele unei companii străine care
suplimentează capitalul. Firma internă exportă serviciile de management mai mult decât produsele.
Hilton foloseşte această tehnică în conducerea hotelurilor din toată lumea.
Contractul de management este o metodă puŃin riscantă de a intra pe o piaŃă străină şi produce
venituri încă de la început. Aranjamentul este chiar mai interesant dacă firma contractantă are
opŃiunea de a cumpăra acŃiuni la compania pe care o conduce. Aranjamentul nu este profitabil dacă
compania îşi pune capacităŃile la treabă sau dacă poate obŃine câştiguri mai mari prin preluarea
întregii afaceri. Contractul de management fereşte compania de a-şi stabili afacerile într-un loc
pentru mai mult timp.
d) SocietăŃi mixte – astfel de societăŃi sunt compuse dintr-o companie care-şi uneşte forŃele cu
investitori străini pentru a crea o afacere locală în care ei împart proprietatea şi controlul. O
companie poate cumpăra acŃiuni într-o altă companie, sau cele două pot forma o nouă societate.
SocietăŃile mixte pot apărea din motive economice sau politice. Este posibil ca firma să nu aibă
resursele financiare, fizice sau manageriale pentru a participa singură în această afacere.
KFC a intrat în Japonia printr-o asociere cu conglomeratul Mitsubishi. KFC a căutat cel mai bun
mod de a intra pe o piaŃă mare dar dificilă. În schimb Mitsubishi unul dintre cei mai mari
producători de carne de pasare, cunoaşte cultura japoneză şi are banii necesari. Împreună ei au
reuşit pe o piaŃă semiînchisă. Surptinzător cu ajutorul Mitsubishi, KFC şi-a aşezat restaurantele
japoneze în locaŃii netradiŃionale pentru japonezi.
Deşi intrarea pe piaŃă a fost un succes, mai erau multe obstacole. Japonezii nu îndrăgeau ideea de
fast food şi franciză. Ei vedeau fast food-ul ca ceva artificial, făcut prin mijloace mecanice
nesănătoase. KFC Japonia ştia că trebuie să câştige încrederea japonezilor şi s-au dus la Kentucky
pentru acest lucru. Acolo au filmat cea mai autentică versiune posibilă despre începuturile
Colonelului Sanders. Pentru a arăta filozofia KFC – ospitalitatea sudică, vechile tradiŃii americane
şi bucătăria autentică de acasă – agenŃia a creat autentica mamă sudistă. Pe fundalul melodiei “My
Old Kentucky Home” cântată de Stephen Foster, reclama o prezenta pe mama Colonelului Sanders
gătind şi hrănindu-şi nepoŃii cu pui KFC făcuŃi cu 11 arome secrete. Reclama prezenta scene ale
bucătăriei tradiŃionale din Sudul Americii, poziŃionând KFC ca o hrană sănătoasă şi aristocratică. În
final japonezii nu puteau obŃine suficient din această mâncare. Campania a avut un succes enorm şi
în mai puŃin de 8 ani KFC şi-a extins prezenŃa de la 400 de locaŃii la 1000. Marea majoritate a
243
Proprietatea comună are şi dezavantaje. Partenerii pot să nu fie de acord cu investiŃiile, marketingul
sau alte politici. Cum multe firme americane reinvestesc câştigurile, altele preferă să nu o facă;
unele firme pun accent pe marketing, alŃii pun accent pe vânzări.
InvestiŃii directe
Cea mai mare implicare pe pieŃele străine se face prin investiŃii directe – prin dezvoltarea de lini de
asamblare sau de producŃie în Ńările străine. Dacă o companie are experienŃă în exporturi şi piaŃa
este suficient de mare facilităŃile de producŃie străine pot oferi oportunităŃi. Firmele pot obŃine
costuri mai scăzute datorită costului scăzut al materiilor prime sau forŃei de muncă., al facilităŃilor
oferite de guverne şi a reducerii cheltuielilor de transport. Firma îşi poate îmbunătăŃi imaginea în
Ńara gazdă pentru că creează locuri de muncă. O firmă dezvoltă o relaŃie mai profundă cu guvernele,
clienŃii, furnizorii locali şi distribuitorii, permiŃându-i să-şi adapteze produsele mai bine la piaŃa
locală. Firma deŃine controlul total al investiŃiei şi poate dezvolta politicile de producŃie şi vânzări
care-i servesc obiectivele internaŃionale pe termen lung.
Principalul dezavantaj este că firma înfruntă multe riscuri, precum riscul de convertibilitate limitată
a monedei sau cel de depreciere, falimentul pieŃelor sau schimbările guvernamentale. În unele
cazuri firma nu are altă opŃiune decât să accepte aceste riscuri dacă vrea să opereze în Ńara
respectivă.
Produsul
Exista 3 strategii care permit adaptarea produsului şi promovarea lui pe o piaŃă locală:
1. Comercializarea produsului exact ca în Ńara de origine adică fără modificări. Teoria spune să
luăm produsul ca atare şi să găsim clienŃi pentru el. Primul pas este să aflăm dacă acel produs e
folosit şi ce formă este preferată.
Extinderea directă fără modificări a avut succes în unele cazuri dar a fost dezastruoasă în altele.
Cerealele Kellogg, lamele Gillette, computerele IBM, berea Heineken şi sculele Black&Decker sunt
vândute în toată lumea în aceeaşi formă cu acelaşi succes. Dar General Foods a introdus produsul
Jell-O pe piaŃa britanică pentru a afla dacă englezi preferă o vafă solidă sau sub formă de tort.
Philips a început să scoată profit în Japonia după ce a redus dimensiunile automatelor de cafea
pentru a se potrivi în bucătăriile mai mici din Japonia şi aparatele de ras să se potrivească mâinilor
mai mici ale japonezilor. Extinderea fără modificări e tentantă deoarece nu presupune costuri
adiŃionale de dezvoltare, schimbări în procesul de fabricaŃie sau noi promovări. Dar poate fi
periculoasă dacă pe termen lung produsele nu satisfac clienŃii.
2. Adaptarea produselor presupune modificarea pentru a se potrivi cerinŃelor locale. De exemplu
şampoanele Vidal Sassoon ale firmei Procter & Gamble conŃine o singură aromă peste tot dar tăria
variază în funcŃie de Ńară: mai puŃin în Japonia unde parfumurile mai subtile sunt preferate şi mai
mult în Europa. General Foods produce diferite variante de cafele: pentru englezi (care preferă
cafeaua cu lapte), pentru francezi (care beau cafeaua simplă) şi sud americanii care preferă un gust
mai aromat (tare). Gerber produce alimente pentru copii japonezi care ar întoarce stomacul pe dos al
multor consumatori vestici – produsele includ plătică şi fiertură de spanac, spaghete cu peşte cod şi
sardine în sos de ridichi albe. Producătorii au creat facilitatea de recunoaştere a vocii pentru Asia
unde tastaturile sunt o problemă şi au ridicat volumul telefoanelor pentru a putea fi auzite pe străzile
aglomerate din Asia. Chiar şi MTV cu programele sale globale, a creat mai multe linii locale:
Burduşite de o mulŃime de canale locale de muzică din Europa, precum Viva în Germania, The
Music Factor în Olanda , ZTV în Scandinavia, MTV Europa a trebuit să renunŃe la mai multe
programe europene care prezentau vedete pop americane şi engleze alături de vedetele europene. În
locul acestor programe MTV a creat 4 staŃii separate : MTV. Marea Britanie şi Irlanda; MTV:
Europa de Nord; MTV: Europa Centrală; MTV: Europa de Sud. Fiecare din cele 4 staŃii prezintă
programe adaptate la gusturile muzicale ale pieŃei locale, alături de selecŃii pop tradiŃionale din toată
Europa. În cadrul fiecărei regiuni MTV îşi divizează staŃiile. Pentru Marea Britanie există 2 posturi
M2 şi VH1, alături de noi canalele digitale: MTV extra, MTV base şi VH1 Classic. Preşedintele
MTV Europa spune “Sperăm să oferim fanilor europeni ceva care-şi doresc să urmărească toată
ziua”.
În unele cazuri produsele trebuie să fie adaptate la obiceiurile locale sau la credinŃele spirituale. În
Asia, lumea spirituală este legată direct de vânzări. ExperienŃele lanŃului de hoteluri Hyatt în feng
shiu este un bun exemplu:
O practică larg folosită în China, Hong Kong şi Singapore (şi care s-a întins în Japonia, Vietnam şi
Coreea), feng shiu înseamnă vânt şi apă. PracticanŃii de feng shui, sugerează cele mai bune condiŃii
pentru un anumit lucru, mai ales pentru alegerea locului de amplasare al clădirii, ale birourilor,
uşilor şi altor probleme. Pentru a avea un feng shui pozitiv, o clădire ar trebui să înfrunte apa şi să
245
fie înconjurată de munŃi. Ar trebui să nu se blocheze spiritul munŃilor. Hotelul Hyatt din Singapore
a fost făcut fără a se Ńine cont de feng shui şi a trebuit să fie modificat în consecinŃă. IniŃial biroul
din faŃă era paralel cu uşile şi şoseaua şi se credea că acest lucru ducea la o scurgerea de energie şi
sănătate. În plus, uşile erau pe direcŃia nord vest care permitea intrarea spiritelor rele înăuntru.
ArhitecŃii au recomandat modificarea arhitecturii pentru a permite reŃinerea energiei înăuntru şi a
spiritelor rele afară. Afacerile vestice, de la lanŃurile hoteliere, restaurantele şi supermarrketurile la
casinourile din Las Vegas care servesc mulŃi clienŃi asiatici, încorporează principiile feng shui în
facilităŃile de design.
3. Crearea Produsului constă în crearea unui produs nou pentru piaŃa străină. Această strategie poate
avea 2 forme:
a) Ar putea însemna reintroducerea unor forme anterioare care se adaptau bine la nevoile unei Ńări.
Compania de case de marcat a reintrodus un produs la jumătate din preŃul unei case noi şi a vândut
o cantitate mare în Asia, America de Sud şi Spania.
b) Sau o companie poate crea un nou produs pentru a rezolva o necesitate dintr-o anumită Ńară.
Există o cerere mare de mâncăruri ieftine, bogate în proteine în Ńările mai puŃin dezvoltate.
Companii precum Quaker Oats, Swift, Monsanto şi Arher Daniels Midland cercetează nevoile
nutritive ale acestor Ńări şi creează noi alimente şi fac campanii publicitare pentru a câştiga clienŃii.
Inventarea de noi produse poate fi costisitoare dar veniturile sunt considerabile.
Promovarea
Companiile pot adopta fie aceeaşi strategie din Ńara natală sau o pot schimba pentru fiecare piaŃă.
GândiŃi-vă la mesajele reclamelor. Unele companii internaŃionale folosesc teme standard pentru
mesaje. De exemplu, pentru a înfăŃişa prezenŃa globală IBM Global Service are un anunŃ identic
(“Oameni care gândesc. Oameni care fac. Oameni care obŃin”.) în multe Ńări. Chiar şi în cadrul
campaniilor standard există diferenŃe lingvistice şi culturale minore. De exemplu, când Heinz Pet
Food a introdus mâncarea de pisică 9 lives în Rusia, ea a folosit reclama standard cu pisica Morris.
S-a dovedit că Morris avea nevoie de o schimbare. Ruşii preferă o pisicuŃă mai grasă (este o dovadă
Culorile sunt schimbate uneori pentru a evita tabu-urile din unele Ńări. Purpuriul (roşu) este asociat
cu moartea în cea mai mare parte a Americii Latine; albul este o culoare de doliu în Japonia şi
verdele este asociat cu bolile junglei în Malaezia. Chiar şi numele trebuie schimbate. În Suedia,
Helene Curtis şi-a schimbat numele şamponului Every Night în Every Day deoarece suedezii se
spală pe cap dimineaŃa. Kellogg a trebuit să-şi redenumească cerealele Bran Buds în Suedia, unde
PreŃul
Companiile întâmpină probleme în stabilirea preŃurilor internaŃionale. De exemplu cum îşi poate
stabili Black&Decker preŃurile global? Ar putea stabili un preŃ general peste tot, dar acest preŃ ar
putea fi prea mare în Ńările sărace şi prea mic în Ńările bogate. L-ar putea stabili în funcŃie de ce pot
suporta oamenii, dar această strategie ignoră diferenŃele dintre costurile actuale din diferite Ńări.
Compania ar putea folosi o schemă standard de stabilire a preŃului, dar această schemă ar putea
scoate firma din competiŃie în Ńările unde preŃurile sunt mari.
Privitor la stabilirea preŃurilor de către companii, preŃurile externe sunt probabil mai mari decât
preŃurile interne. O geantă Gucci se vinde cu 60$ în Italia şi 240$ în SUA. De ce ? Gucci întâmpină
o problemă de creştere a preŃurilor. Trebuie să adauge costul transportului, tarifele, profitul
importatorului, profitul distribuitorului şi al vânzătorului. În funcŃie de aceste costuri produsul poate
avea un preŃ dublu sau chiar de 5 ori mai mare pentru a obŃine acelaşi profit. O pereche de blugi
Levi’s care se vând în SUA cu 30$ se vând cu 63$ în Tokio şi 88$ în Paris. Un computer care se
vinde cu 1000$ în SUA, se poate vinde cu 1000£. Un automobil DaimlerChrsyler care valorează
10000$ în SUA se vinde cu mai mult de 47000$ în Coreea de Sud.
O altă problemă implică stabilirea preŃurilor pentru bunurile pe care compania le transportă la
filialele străine. Dacă o companie stabileşte preŃuri prea mari la o filială străină, poate ajunge să
plătească tarife mai mari chiar dacă plăteşte taxe mai mici. Dacă preŃurile sunt prea mici poate fi
acuzată de dumping. Dumpingul apare când preŃurile unui produs sunt mai mici decât costurile sau
decât preŃurile interne. Harley-Davidson a acuzat Honda şi Kawasaki de o politică de dumping pe
piaŃa motocicletelor din SUA. Comisia americană de comerŃ internaŃional a răspuns prin instaurarea
unei taxe pe 5 ani asupra motocicletelor japoneze mari începând de la 45% în 1983 şi ajungând
până la 10% în 1988. Guvernele urmăresc politicile de dumping şi forŃează companiile să
stabilească preŃurile în armonie cu ceilalŃi competitori pentru aceleaşi categorii de produse.
Recent puterile economice şi tehnologice au avut un impact asupra preŃurilor globale. În UE
trecerea la monede unică va reduce diferenŃierile de preŃ dintre mărfuri. Odată cumpărătorii
recunoşteau diferenŃele de preŃ în funcŃie de Ńară, dar companiile vor fi obligate să impună aceleaşi
preŃuri în Ńările care au adoptat moneda unică. Companiile şi comercianŃii care oferă produse şi
servicii unice, necesare vor fi cel mai puŃin afectate de transparenŃa preŃurilor. De exemplu, Mail
Boxes care are 350 de magazine în Europa, crede că oamenii care au de trimis faxuri nu vor înceta
să le trimită pentru că ar costa mai mult în Paris decât în Italia.
Internetul va face diferenŃele de preŃ mai evidente. Când firmele vând pe internet produsele,
cumpărători pot vedea ce produse vând firmele în diverse Ńări. Ei pot chiar comanda un produs chiar
de la sediul companiei sau de la un alt dealer care oferă cel mai mic preŃ. Acest aspect va duce la
standardizarea preŃurilor.
Canalele de distribuŃie
O companie internaŃională trebuie să analizeze reŃeaua de distribuŃie a produselor la consumatorii
finali. Exista 3 legături majore între vânzător şi cumpărătorul final. Prima legătură este că de la
sediul central se supraveghează canalele şi acesta este o parte componentă a reŃelei de distribuŃie. A
doua legătură, canalele dintre Ńări duc produsele la graniŃele dintre Ńări. A treia legătură, canalele din
247
interiorul Ńărilor mută produsele de la punctul de intrare la consumatorii finali. Unii fabricanŃi pot
crede că treaba lor s-a terminat odată ce produsul părăseşte fabrica, dar ar trebui să fie mai atenŃi la
distribuirea sa.
Canalele de distribuŃie din interiorul Ńărilor diferă de la Ńară la Ńară. Mai întâi există diferenŃe mari în
privinŃa numărului şi tipurilor de intermediari. De exemplu o companie americană care
comercializează în China trebuie să opereze printr-o reŃea complicată de vânzători controlată de
stat. Distribuitorii chinezi transportă produsele concurenŃei şi refuză să oferă informaŃii de bază
privind vânzările şi comercializarea către furnizori. Graba privind vânzările este un concept
necunoscut pentru distribuitorii chinezi, care sunt obişnuiŃi să vândă tot ceea ce au. Lucrul în acest
sistem sau implicarea în acest sistem presupune uneori timp şi investiŃii substanŃiale.
Când Coca Cola a intrat pentru prima oară în China, clienŃii s-au grăbit până la locurile de
îmbuteliere pentru a-şi procura băuturile. MulŃi vânzători nu au suficientă electricitate pentru a
vinde băuturile reci. Acum Coca Cola şi-a stabilit canale directe de distribuŃie, investind în
congelatoare şi camioane şi îmbunătăŃind reŃeaua pentru ca mai mulŃi vânzători să-şi monteze
frigidere. Este tot timpul în căutarea de noi abordări privind distribuirea:
MergeŃi prin orice zonă rezidenŃială şi mai devreme sau mai târziu veŃi descoperi un pensionar cu o
banderolă roşie pe mână care supraveghează suspicios străinii. Ei fac parte din comitetele de vecini
care acŃionează asemenea câinilor de pază pentru Partidul Comunist. În Shanghai aceşti gardieni
socialişti au fost cooptaŃi de unul dintre simbolurile capitalismului american. Ca parte a strategiei
sale de a aduce produsul la consumator, Coke a abordat 14 comitete cu o propunere. Şeful diviziei
din Shanghai a firmei ne prezintă afacerea: “Le-am spus “Sunt unii bătrâni care nu au ce face. De ce
câştigaŃi bani”. S-a făcut. Cum se adaptează oamenii partidului la piaŃă? Nu rău, spune managerul.
“Folosim comitetele cetăŃeneşti ca forŃă de vânzare”. Vânzările nu sunt spectaculoase, dar pentru că
comitetele supraveghează proiecte de cămine de până la 200 de familii, ei s-au dovedit utili în
O altă diferenŃă stă în mărimea şi caracterul unităŃilor de distribuire cu amănuntul din străinătate.
Dacă lanŃurile de distribuire naŃionale domină piaŃa SUA, în alte Ńări distribuirea se face de firme
mici, independente. În India milioane de distribuitori au mici magazine sau vând în pieŃe. Vânzările
lor sunt mari, dar preŃul actual este mai scăzut datorită negocierii. Supermarketurile pot oferi preŃuri
mai mici, dar sunt greu de deschis datorită multor bariere economice şi culturale. Veniturile sunt
scăzute şi oamenii preferă să cumpere zilnic mici cantităŃi de produse decât săptămânal cantităŃi
mari. Ei nu au posibilităŃi de depozitare şi frigidere pentru a păstra mâncarea mai multe zile.
Ambalarea nu este bine dezvoltată pentru că ar creşte costurile. Aceşti factori au făcut ca vânzarea
la scară largă să nu se răspândească rapid.
TEMA 16
MARKETINGUL ŞI SOCIETATEA : RESPONSABILITĂłI SOCIALE
ŞI REGULI DE ETICĂ ÎN MARKETING
Companiile află ce doresc consumatorii şi produc acele bunuri, la preŃuri convenabile pentru
cumpărători şi producători. Conceptul de marketing este o filozofie care priveşte satisfacŃia
clientului dar şi câştigul reciproc. Practicarea sa conduce companiile cu o mână invizibilă pentru a
satisface nevoile în schimbare ale consumatorilor.
Nu toŃi producătorii urmează conceptul de marketing. Unele companii folosesc practici îndoielnice
şi unele acŃiuni afectează întreaga societate. Să luam de exemplu vânzările de Ńigări. Companiile ar
249
trebui să fie libere să producă Ńigări şi fumătorii liberi să le cumpere. Această tranzacŃie afectează
interesul public. În primul rând fumătorul îşi distruge sănătatea şi îşi scurtează viaŃa. În al doilea
rând fumatul reprezintă o povară pentru familia fumătorului şi pentru societate în sens larg. În al
treilea rând ceilalŃi din jurul fumătorului pot fi deranjaŃi şi pot suferi din cauza fumatului pasiv. În
final vânzarea Ńigărilor adulŃilor poate determina şi tinerii să se apuce de fumat. De aceea
comercializarea de produse din tutun a determinat dezbateri aprinse. Asta demonstrează că
tranzacŃiile private pot ridica întrebări legate de politica publică.
Acest capitol examinează efectele sociale ale practicilor private de marketing. Ne gândim la câteva
întrebări: Care sunt cele mai frecvente critici sociale ale marketingului? Ce măsuri au luat oamenii
pentru a Ńine în frâu relele cauzate de marketing ? Ce măsuri au luat legiuitorii şi agenŃiile
guvernamentale pentru a Ńine în frâu bolile marketingului ? Ce paşi au făcut companiile vizate
pentru a se ocupa de responsabilităŃile sociale şi de marketingul etic? Vom examina cum afectează
marketingul şi cum este afectat de aceste probleme.
consumatorii că vor obŃine mai mult decât în realitate. Practicile înşelătoare se împart în 3 grupe:
preŃuri înşelătoare, promovare şi ambalare. PreŃurile înşelătoare includ practici precum “preturi de
fabrică” sau “preŃuri globale” sau un preŃ mare redus de la o falsă listă de preŃuri en detail.
produsului, momind astfel clientul cu un produs care nu mai e în stoc, sau prin organizarea de
FiŃi siguri că astfel de practici sunt frecvente. De exemplu, toŃi am primit în cutia de scrisori un plic
pe care scria că am câştigat 10000000$. În ultimii ani multe companii au fost condamnate pentru
practici înşelătoare privind comunicarea. Firma Publishers Clearing House a răspuns recent pentru
tacticile folosite care păcăleau clienŃii că au câştigat premii pe care nu le câştigau. Procurorul
general din Wisconsin spunea că “sunt consumatori în vârstă care trimit cecuri şi bani acestor firme
şi nu primesc premiul”.
nemulŃumire este că unele produse oferă puŃine beneficii. De exemplu, unii consumatori sunt
surprinşi să afle că multe dintre produsele “sănătoase” comercializate astăzi, precum salatele fără
colesterol, cinele sărace în grăsimi şi cereale au valoarea nutriŃională scăzută. De fapt sunt chiar
dăunătoare.
În ciuda eforturilor sincere ale unei părŃi dintre comercianŃi care încearcă să ofere produse
sănătoase, mulŃi promit prin reclamele de pe ambalaje produse sănătoase dar care nu sunt deloc aşa.
MulŃi consumatori folosesc un produs care cred că e sigur şi mănâncă mari cantităŃi deoarece cred
că sunt bune. De exemplu, noul produs Entenmann al firmei General Food USA, cu un nivel scăzut
de colesterol, sărac în calorii, prăjitura cu cafea şi cireşe, poate deruta unii consumatori care nu ar
trebui să mănânce prea mult din ea. Dacă fiecare consumare are 90 de calorii, nu toată lumea
realizează că acea cantitate sugerată e mică (a 13-a parte din prăjitură). Deşi consumul unei
jumătăŃi din prăjitura Entenmann poate fi mai bună decât să mănânci o duzină de Dunkin Donuts,
nici una dintre ele nu trebuie consumată în cantităŃi mari de cei care Ńin regim.
A treia plângere vizează securitatea produselor. Securitatea produselor este o problemă din mai
multe motive, inclusiv indiferenŃa producătorului, complexitatea crescută a produsului, mâna de
lucru necalificată şi controlul calităŃii scăzut. MulŃi ani, Uniunea Consumatorilor – o organizaŃie
non profit de testare şi informare care publică Raportul Consumatorului – raportează diverse
probleme privind produsele testate: pericolul de electrocutare la aparatele electrice, otrăvirea cu
monoxid de carbon de la sobe, riscul de rănire la maşinile de tuns iarbă, designul periculos al
automobilelor şi multe altele. Testele şi activităŃile companiei au ajutat consumatorii să ia decizii
mai bune la achiziŃionarea produselor şi a încurajat afacerile să elimine defectele de fabricaŃie.
Oricum cei mai mulŃi fabricanŃi vor să facă produse de calitate. Felul în care o companie tratează
problema calităŃii şi cea a securităŃii poate distruge sau întări reputaŃia. Vânzările de produse slab
calitative sau nesigure riscă să declanşeze conflicte cu grupurile de consumatori dar şi cu oficialii.
Produsele nesigure pot determina cereri de despăgubire şi amenzi mari plătite în acest sens.
Consumatorii nemulŃumiŃi nu vor mai cumpăra produsul şi îi vor îndemna şi pe ceilalŃi să facă la
fel. GândiŃi-vă ce s-a întâmplat cu Bridgestone/Firestone datorită retragerii a 6,5 milioane de
cauciucuri Firestone defecte. Calitatea produselor şi îngrijorările privind siguranŃa au dus compania
în pragul falimentului:
Profiturile au dispărut, şi atât comercianŃii cât şi consumatori fug de aceste produse. Ford cel mai
pentru că sunt nesigure. “Există un risc mare de implozie la aceste cauciucuri”, avertizează un
specialist. Cât de grea va fi lovitura financiară ? Încetarea colaborării cu Ford va costa compania
252
4% din veniturile de 7,5 miliarde de $- circa 40 % din vânzările către companiile producătoare de
maşini. Daunele şi facturile plătite pot depăşi rezerva legală de 463 milioane $.
Greşelile de calitate pot avea urmări grave. Specialiştii în marketing ştiu că în ce priveşte calitatea
şofatului acesta se reflectă în satisfacŃia clientului, care în schimb creează relaŃii profitabile cu
clientela.
3) Invechirea Planificată. Criticii avertizează că unii comercianŃi urmează un program de învechire
planificată, determinând produsele să devină depăşite înainte de a fi nevoie să fie înlocuite. Criticii
producători sunt acuzaŃi de scoaterea unor caracteristici funcŃionale şi apoi reintroducerea lor pentru
a face ca vechile modele să fie depăşite. Criticii spun că această problemă apare în industria de
ani că au întârziat scoaterea pe piaŃă a cipurilor şi programelor de ultimă generaŃie până nu au fost
epuizate cele vechi. AlŃi producători sunt acuzaŃi de folosirea unor materiale care se vor sparge,
rupe sau deteriora mai devreme decât ar trebui. Unii scriitori spun astfel: “Minunile tehnologiei
moderne includ apariŃia unor cutii de sucuri care atunci când sunt aruncate durează o veşnicie – şi
ale unor maşini care atunci când sunt îngrijite cum trebuie, vor rugini în 2 sau 3 ani ”.
ComercianŃii spun că schimbarea stilurilor place consumatorilor: s-au săturat de vechile produse şi
vor noi modele în modă sau maşini cu design nou.
Nimeni nu trebuie să cumpere noua înfăŃişare şi dacă prea puŃini oameni o plac, va dispărea pur şi
simplu. Companiile opresc frecvent noile apariŃii dacă nu sunt complet testate, şi adaugă noi costuri
la produs deoarece consumatorii sunt dornici să le cumpere şi din alte motive. Dar fac asta riscând
ca un concurent să introducă noul produs şi să câştige piaŃa. Daca Intel aşteaptă să introducă un
chip de ultimă generaŃie, va pierde competiŃia cu concurentul AMD.
Companiile folosesc noi materiale pentru a-şi scădea costurile şi preŃurile. Ei nu creează produse
care să se strice prematur pentru a nu pierde clienŃii în favoarea altor concurenŃi. Ei implementează
programe de calitate să se asigure că produsele vor împlini sau chiar depăşi aşteptările clienŃilor.
Mare parte din aşa numita învechire planificată este lupta forŃelor competitive şi tehnologice – care
duce la îmbunătăŃirea produselor şi serviciilor.
6) Service slab pentru clienŃii dezavantajaŃi. Sistemul comercial american a fost acuzat de servirea
slabă a clienŃilor dezavantajaŃi. Criticii pretind că locuitorii săraci de la oraşe sunt nevoiŃi să
cumpere din magazine mici care oferă bunuri inferioare şi pretind preŃuri mari.
Un studiu al Uniunii Consumatorilor din SUA a comparat obiceiurile de cumpărare a alimentelor
ale consumatorilor cu venituri reduse şi preŃul relativ la consumatorii cu venituri medii din acelaşi
oraş. Studiul a relevat ca săracii plătesc mai mult pentru bunuri inferioare. Rezultatul a sugerat că
prezenŃa lanŃurilor naŃionale de magazine în cartierele sărace fac diferenŃa preŃurilor. Studiul a văzut
o evidentă marginalizare, un tip de discriminare economică în care lanŃurile de magazine evită
deschiderea de magazine în cartierele sărace. O delimitare asemănătoare a fost sesizată şi în cazul
asigurărilor, împrumuturilor consumatorilor şi industriei bancare.
253
Recent cei care oferă împrumuturi şi alŃi afacerişti au fost acuzaŃi de “marginalizare WEB”,
În noul mileniu, deşi unii analişti au semnalat o reacŃie la opulenŃă şi risipă şi o reîntoarcere la
valorile de bază şi angajamentul social, infatuarea noastră cu lucruri materiale continuă.
Este greu să scapi de ideea că valoarea adevărată a Americii constă în bunurile deŃinute. Din 1987
au apărut mai multe mall-uri decât şcoli. Americanii petrec în medie 6 ore pe săptămână la
cumpărături şi doar 45 de minute se joacă cu copii lor. Rata de economisire este de 2% - doar un
sfert faŃă de 1950 când câştigau mai puŃin de jumătate în termeni reali. În fiecare dintre ultimii 3
ani, mai mulŃi locuitori au declarat falimentul personal decât au absolvit liceul. Toate aceste
achiziŃii nu ii fac mai fericiŃi; numărul americanilor care se consideră fericiŃi a fost maxim în 1957.
Aproape 2 treimi din adulŃi sunt de acord că “poartă doar cele mai bune haine”. Chiar mai mulŃi
simt asta legat de deŃinerea de bijuterii scumpe. Casele mari sunt din nou la modă, ceea ce înseamnă
că americanii au mai mult loc să-şi expună achiziŃiile, de la băi uriaşe la săli de gimnastică la
Criticii nu văd acest interes pentru bunurile materiale ca o stare naturală ci mai degrabă ca o dorinŃă
falsă creată de marketing. Afacerile angajează Madison Avenue pentru a stimula dorinŃa oamenilor
pentru bunuri, şi Madison Avenue foloseşte mass media pentru a crea modele materialiste ale unei
vieŃi mai bune. Oamenii muncesc mai mult pentru a obŃine banii necesari. Cumpărăturile lor cresc
producŃia industrială a Americii, şi industria în schimb foloseşte Madison Avenue pentru a stimula
dorinŃa bunurilor produse de industrie. Marketingul creează false dorinŃe de pe urma cărora
beneficiază mai mult industria decât beneficiază consumatorii.
254
Aceste criticii exagerează puterea afacerilor de a crea nevoi. Oamenii au mijloace de apărare
puternice împotriva reclamelor şi a altor mijloace de marketing. ComercianŃii sunt mai eficienŃi
când se adresează unor nevoi existente şi nu încearcă să creeze altele noi. Oamenii caută informaŃii
când fac cumpărături importante şi nu se bazează pe o singură sursă. Chiar şi achiziŃiile minore care
pot fi afectate de mesajul publicitar vor genera alte achiziŃii dacă clienŃii sunt satisfăcuŃi. Rata
ridicată de eşecuri ale noilor produse arată că firmele nu pot controla cererea.
La un nivel mai profund, nevoile noastre nu sunt influenŃate doar de comercianŃi dar şi de familie,
grup social, religie, origini etnice şi educaŃie. Dacă americanii sunt materialişti, aceste valori se nasc
din afara procesului social de bază şi merg mai departe decât ar putea ajunge mass media şi
afacerile. Unii analişti văd materialismul ca o forŃă pozitivă, care recompensează:
Când cumpărăm un obiect, ce cumpărăm de fapt este sensul. ComerŃul este apa în care înotăm, aerul
pe care-l respirăm, soarele şi umbra noastră. Materialismul este o sursă vitală de înŃelesuri şi fericire
în lumea modernă. Noi cerem doar să mergem pe această cale, dorim imperativ acest lucru. Cea mai
mare parte a lumii se aliniază, se împinge şi nerăbdătoare doreşte să intre în mall. ObŃinerea şi
cheltuirea a devenit cel mai pasionant şi cel mai imaginativ mod de viaŃă. În timp ce asta este
îngrozitor şi depresiv pentru unii, este liberal şi democratic pentru alŃii.
2) Prea puŃine bunuri sociale. Afacerile au fost acuzate de vânzarea bunurilor private în dauna
bunurilor sociale. Pe măsură ce bunurile private se înmulŃesc, ele necesită mai multe servicii
publice care nu sunt de obicei gata. De exemplu creşterea numărului de automobile (bunuri private)
necesită mai multe autostrăzi, controlul traficului, spaŃii de parcare şi servicii de poliŃie (bunuri
publice). Supravânzarea bunurilor private se reflectă în costuri sociale. Pentru maşini costul social
înseamnă blocaje ale traficului, poluare, morŃi şi răniŃi din cauza accidentelor.
Trebuie găsit un mod de a echilibra balanŃa dintre bunurile private şi cele sociale. Una din
posibilităŃi este să determine producătorii să suporte şi costurile sociale ale operaŃiunilor lor.
Guvernul poate cere fabricanŃilor de automobile să producă automobile mai sigure şi mai puŃin
poluante. FabricanŃii ar creşte costurile pentru a putea face aceste lucruri. Dacă consumatorii
consideră preŃurile prea ridicate atunci producătorii aceia vor dispărea şi cererea va fi îndreptată
către producătorii care pot suporta costurile private şi cele sociale.
A doua posibilitate este să-i facă pe consumatori să plătească costurile sociale. Mai multe autorităŃi
din domeniul autostrăzilor încearcă să aplice măsuri de fluidizare a traficului pentru a reduce
blocajele:
Deja în sudul Californiei şoferii sunt premiaŃi dacă circulă în intervale când traficul este redus;
Singapore, Norvegia şi FranŃa supraveghează traficul cu mijloace diverse; blocajele sunt studiate pe
mai multe drumuri din New York, San Francisco, Los Angeles şi din alte oraşe. Economiştii
precizează faptul că blocajele sunt produse când şoferii nu suportă costurile pe care le produc altora,
precum întârzierile. SoluŃia: faceŃi-i să plătească.
Interesant e că în San Diego şoferii pot folosi benzile pentru vehicule aglomerate, dar trebuie să
plătească un preŃ în funcŃie de aglomeraŃia existentă. PreŃurile variază de la 0,5$ când nu e
aglomeraŃie la 4$ în timpul orelor aglomerate. Dacă costul unei călătorii e suficient de mare,
consumatorii vor circula când nu e aglomeraŃie sau vor găsi mijloace alternative de transport.
3) Poluarea culturală. Criticii acuză sistemul de marketing de poluarea culturală. SimŃurile ne sunt
deranjate de reclame. Reclamele întrerup programele serioase; pagini de anunŃuri umplu produsele
tipărite; concursurile strică scenele frumoase.
Aceste întreruperi poluează continuu minŃile oamenilor cu mesaje materialiste, sex, putere şi poziŃie
socială. MulŃi nu consideră reclamele deranjante (unii chiar cred că sunt cea mai frumoasă parte a
programelor tv), unii critici solicită schimbări.
ComercianŃii răspund acuzaŃiilor de zgomot comercial cu aceste argumente: în primul rând ei speră
că anunŃurile ajung în primul rând la publicul Ńintă. Dar din cauza canalelor de comunicaŃie ajung şi
la oamenii bogaŃi care nu sunt interesaŃi de produs şi astfel sunt plictisiŃi sau deranjaŃi. Oamenii care
cumpără reviste adresate gusturilor lor precum Vogue sau Fortune rar se plâng de anunŃuri pentru că
acestea promovează produse de interes pentru ei. În al doilea rând anunŃurile dau posibilitatea
televiziunilor şi radiourilor să fie gratuite şi menŃin costurile ziarelor şi revistelor scăzut. MulŃi
consideră că reclamele sunt un mic preŃ plătit pentru aceste beneficii. Consumatorii de azi au
alternative. Pot viziona sau nu reclamele sau le pot evita total prin vizionarea programelor prin
255
cablu sau a celor prin satelit. De aceea cei care fac reclame creează anunŃuri mai distractive şi mai
interesante.
4) Prea multă putere politică. O altă critică este că afacerile au o prea mare putere politică. Petrolul,
tutunul, maşinile şi produsele farmaceutice sunt susŃinute de senatori împotriva interesului public.
Cei care fac reclame sunt acuzaŃi că deŃin o putere prea mare în mass media, limitându-le libertatea
de a fi obiectivi şi independenŃi. Un critic a fost întrebat: “ Cum pot revistele să-şi permită să spună
adevărul despre slaba valoare nutriŃională a produselor când aceste reviste sunt subvenŃionate de
reclamele la General Foods, Kellogg's, Nabisco şi General Mills?" Răspunsul este nu pot şi nu o
fac.
256
Microsoft urmăreşte extinderea dincolo de piaŃa PC-urilor, de la jucării computerizate la
televizoare, de la vânzarea de maşini şi bilete de avion pe Internet. În încercarea de a deveni lider nu
doar în sistemele de operare dar şi pe Internet, compania a introdus programul Internet Explorer în
programul Windows. Această mişcare a dus la intentarea unui proces antitrust de către guvern, spre
marea fericire a concurenŃilor. Programul de navigare Netscape şi-a văzut piaŃa dispărând deoarece
acesta costă faŃă de programul Microsoft care e gratuit.
Deşi competiŃia şi guvernul au acuzat Microsoft de practici incorecte, întrebarea e dacă aceasta
reprezintă o competiŃie incorectă sau o competiŃie sănătoasă a unei companii eficiente contra uneia
mai puŃin eficiente.
AcŃiunile cetăŃenilor şi acŃiunile publice pentru reglarea practicilor comerciale
Pentru că unii oameni văd afacerile drept cauza multor boli economice şi sociale, mişcările
izbucnesc periodic pentru a echilibra afacerile. Două mişcări importante sunt consumerismul şi
ecologismul.
Consumerismul
Firmele americane au fost Ńinta mişcărilor organizate de consumatori în 3 rânduri. Prima mişcare a
consumatorilor a fost în 1900. A fost determinată de creşterea preŃurilor, de articolele lui Upton
Sinclair privind condiŃiile din industria cărnii şi scandalurile din industria farmaceutică. A doua
mişcare a fost în anii’ 30 a fost determinată de modificarea preŃurilor în timpul Marii Crize şi de un
alt scandal în industria farmaceutică.
A treia mişcare a început în 1960. Consumatorii au devenit mai educaŃi, produsele au devenit mai
complexe şi poate mai hazardante şi oamenii erau supăraŃi de instituŃiile americane. Ralph Neder a
apărut pe scenă pentru a prezenta multe probleme, şi alŃi scriitori cunoscuŃi au acuzat marile afaceri
de risipă de mijloace incorecte. Preşedintele John F. Kennedy a declarat că oamenii au dreptul la
siguranŃă şi la informare, la alegere şi să fie ascultaŃi. Congresul a investigat anumite industrii şi a
propus o legislaŃie de protejare a consumatorului. De atunci multe grupuri de consumatori s-au
organizat şi au fost adoptate câteva legi ale consumatorilor. Mişcarea consumatorilor s-a răspândit
la nivel internaŃional şi a devenit foarte puternică în Europa.
Dar ce este mişcarea consumatorilor? Consumerismul este o mişcare organizată a cetăŃenilor şi a
agenŃiilor guvernamentale pentru a creşte drepturile şi puterea consumatorilor în raport cu
vânzătorii. Drepturile tradiŃionale ale vânzătorilor include:
a) dreptul de a introduce orice produs indiferent de mărime şi de stil, a cărui distribuire nu
afectează sănătatea şi siguranŃa; sau dacă o afectează să includă mesaje de avertizare;
b) dreptul de a pretinde orice preŃ pentru un produs, promovat fără discriminare printre tipuri
similare de clienŃi;
c) dreptul de a cheltui orice sumă pentru promovarea produsului, promovarea nu e definită drept
competiŃie incorectă;
d) dreptul de a folosi orice mesaj pentru acel produs, produsul nu e incorect în conŃinut şi în
execuŃie;
e) dreptul de a folosi orice modalităŃi stimulative de cumpărare, dacă se dovedesc a fi cinstite şi
corecte.
Drepturile tradiŃionale ale cumpărătorilor includ:
a) dreptul de a nu cumpăra un produs oferit spre vânzare;
b) dreptul de a pretinde ca produsul să fie sigur;
c) dreptul de a pretinde ca produsul să aibă performanŃele aşteptate.
Comparând aceste drepturi mulŃi cred că balanŃa înclină în favoarea vânzătorilor. Într-adevăr clienŃi
pot să nu cumpere un produs. Criticii spun că unii clienŃi au prea puŃină informaŃie, educaŃie şi
protecŃie pentru a lua decizii înŃelepte când înfruntă vânzători versaŃi. AvocaŃii consumatorilor
solicită următoarele drepturi adiŃionale:
a) dreptul de a fi bine informat despre anumite aspecte ale produsului;
b) dreptul de a fi protejat împotriva produselor îndoielnice şi a practicilor comerciale;
c) dreptul de a influenŃa produsele şi practicile comerciale pentru a influenŃa “calitatea vieŃii.”
257
Fiecare drept propus a generat propuneri specifice din partea consumatorilor. Dreptul de a fi
informat include dreptul de a şti dobânda corectă la un împrumut (adevărul în închirieri), adevăratul
cost pe unitate de marcă (produs), ingredientele unui produs (etichetarea ingredientelor), valoarea
nutritivă a produselor (etichetarea valorii nutritive), data producerii (data expirării) şi adevăratele
beneficii ale unui produs (corectitudinea în publicitate). Propunerile legate de protecŃia
consumatorilor includ întărirea drepturilor consumatorilor în caz de fraudă în afaceri, cererea unei
mai mari siguranŃe a produselor şi acordarea unei puteri mai mari agenŃiilor guvernamentale.
Propunerile legate de calitatea vieŃii includ controlarea ingredientelor din anumite produse şi
ambalaje, reducerea nivelului de zgomot al reclamelor şi plasarea reprezentanŃilor consumatorilor în
consiliile companiilor pentru a reprezenta drepturile consumatorilor.
Consumatorii nu au doar dreptul dar şi responsabilitatea să se protejeze ei înşişi în loc să aştepte să-i
protejeze alŃii. Consumatorii care cred că au făcut o afacere proastă au mai multe remedii
disponibile, inclusiv contactarea companiei şi a mass mediei; contactarea agenŃiilor locale, statale
sau federale; şi plângeri la curŃile mici de reclamaŃii.
companii adoptă politici de susŃinere a mediului – dezvoltând strategii care susŃin mediul şi
profiturile companiilor. Conform unui strateg: “Provocarea este să dezvolŃi o economie globală
susŃinută: o economie pe care planeta o poate suporta pe termen nedefinit. Este o provocare enormă
şi o oportunitate enormă”.
258
Sustenabilitatea este o Ńintă crucială dar dificilă. John Browne, directorul companiei petroliere
gigant BP, a pus recent o întrebare: “Este progresul adevărat încă posibil? Este dezvoltarea posibil
mediului încât generaŃia următoare nu va avea o lume în care să merite să trăiască?” Browne vede
situaŃia ca o oportunitate. Acum 5 ani, BP a spart toate tiparele în industria petrolieră în ce priveşte
problemele de mediu. “Există bune motive comerciale să faci bine mediului”, spune Browne. Sub
curăŃarea combustibililor şi a investit mult în explorarea altor surse de energie alternativă precum
puterea fotovoltaică şi hidrogenul. Între timp profiturile companiei au atins cele mai înalte cote.
259