MANAGEMENT GENERAL N.

Burlacu
TEMA 1. CONCEPTELE DE BAZ ALE TIIN EI MANAGEMENT. .......................................................... 1.1. 1.2. NO IUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL. ........................................................................................... 3 DOCTRINE I COLI DE MANAGEMENT. ........................................................................................................ 9 1.2.1. coala clasic universal .................................................................................................................. 12 1.2.2. coala rela iilor umane. .................................................................................................................... 21 1.2.3. coala sistemelor sociale................................................................................................................... 26 1.2.4. coala empiric (practicist ), teoria situa ional . .............................................................................. 28 STUDII DE CAZ: E VOLU IA MANAGEMENTULUI. ......................................................................................... 32 TEMA 2. ORGANIZA IA (FIRMA), MANAGERUL, DIRIJAREA. .............................................................. 1.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. DETERMINAREA ORGANIZA IEI (FIRMEI), CARACTERISTICI GENERALE. ....................................................... 40 MEDIUL INTERIOR I EXTERIOR AL FIRMEI. ................................................................................................ 45 MANAGERUL, ROLURILE MANAGERIALE. ................................................................................................... 83 DIRIJAREA ORIENTAT SPRE SUCCES. ........................................................................................................ 93 STUDII DE CAZ: MEDIUL ORGANIZA IEI I EFICACITATEA. .......................................................................... 95 TEMA 3. COMPETITIVITATEA CA CRITERIU DE BAZ AL EFICIEN EI MANAGEMENTULUI FIRMEI. 104 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. ROLUL COMPETITIVIT II FIRMEI. ........................................................................................................... 104 NIVELURILE DE COMPETITIVITATE. ......................................................................................................... 108 METODE TRADI IONALE DE REALIZARE A PRODUSULUI NTREPRINDERII (FIRMEI) ..................................... 118 FALIMENTUL NTREPRINDERILOR N CONDI IILE DE CONCUREN RIGID . ............................................... 127 APRECIEREA MANAGERIAL A CAPACIT II DE CONCUREN . ................................................................. 130 TEMA 4. FUNC IILE MANAGEMENTULUI................................................................................. FUNC IA DE PLANIFICARE. PLANIFICAREA STRATEGIC . .......................................................................... 133 STUDII DE CAZ: STRATEGII DE CONDUCERE I PLANIFICAREA STRATEGIC . ............................................... 168 FUNC IA DE ORGANIZARE. ...................................................................................................................... 174 STUDII DE CAZ: COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZA IONALE. ........................................................... 184 FUNC IA DE MOTIVARE. ......................................................................................................................... 190 STUDII DE CAZ: MOTIVAREA PERFORMAN ELOR ANGAJA ILOR. ............................................................... 192 FUNC IA DE CONTROL. ........................................................................................................................... 194 STUDII DE CAZ: STABILIREA SISTEMULUI DE CONTROL N ORGANIZA IE. ................................................... 195 TEMA 5. COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMA IONAL. ................................................................. PROCESUL DE COMUNICARE I ROLUL LUI N CONDUCERE. ....................................................................... 197 ELEMENTELE I ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE........................................................................... 200 METODE DE PERFEC IONARE A SISTEMULUI INFORMA IONAL: ................................................................. 203 COMUNIC RI ORGANIZATORICE LA NIVELUL FIRMEI. ............................................................................... 204 STUDII DE CAZ: COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZA IEI. ...................................................................... 205 TEMA 6. CADRELE DE CONDUCERE...................................................................................... NO IUNEA DE CADRU DE CONDUCERE: SFERA CALIT ILOR, CUNO TIN ELOR I APTITUDINILOR. .............. 213 TIPOLOGIA CADRELOR DE CONDUCERE. ................................................................................................... 215 SELECTAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE .......................................................................................... 219 STUDII DE CAZ: MANAGEMENTUL I MUNCA MANAGERULUI. ................................................................... 226 NO IUNEA DE CONVORBIRE, ETAPA DE PREG TIRE. ................................................................................. 232 NCEPUTUL CONVERSA IEI, SCOPURILE I METODELE. .............................................................................. 235 ETAPA DE TRANSMITERE A INFORMA IEI. ................................................................................................ 236 ETAPA DE ARGUMENTARE. ..................................................................................................................... 239 ETAPA DE NEUTRALIZARE A REPLICILOR I OBSERVA IILOR. .................................................................... 242 STUDII DE CAZ: CONDUCEREA SISTEMELOR INFORMA IONALE. ................................................................ 247 TEMA 8. CONFLICTUL N PROCESUL DE CONDUCERE. ....................................................................

1.3.

TEMA 7. CONVORBIRILE (CONVERSA IILE) I ROLUL LOR N PROCESUL DE CONDUCERE. ..... 232

8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6.

NO IUNEA DE CONFLICT, CAUZELE APARI IEI LUI. ................................................................................... 250 ACTIVITATEA CONDUC TORULUI N TIMPUL CONFLICTULUI. .................................................................... 253 STRESUL, METODELE DE EVITARE (OCOLIRE) A LUI. ................................................................................. 256 STUDII DE CAZ: LIDERUL I PROCESELE DE INFLUEN . ........................................................................... 259 TEMA 9. MANAGERUL, INFLUEN A I PUTEREA. DECIZIILE DE CONDUCERE. .............................. 262 PUTEREA N PROCESUL DE CONDUCERE. .................................................................................................. 262 FORMELE PRINCIPALE ALE PUTERII I INFLUEN EI, CARACTERIZAREA LOR. ............................................... 263 DECIZIILE I ROLUL LOR N MANAGEMENT............................................................................................... 266 RA IONALIZAREA SOLU ION RII PROBLEMEI. ......................................................................................... 268 FACTORI CARE INFLUEN EAZ ASUPRA PROCESULUI DE ADOPTARE A DECIZIEI. ........................................ 270 STUDII DE CAZ: PRIMIREA DECIZIEI MANAGERIALE. ................................................................................. 272

Tema 1. Conceptele de baz ale tiin ei management.

1. No iuni generale privind managementul. 2. Doctrine i coli de management.

1.1. No iuni generale privind managementul.

Dic ionarul englez, analiznd cuvntul management, l trateaz urm tor: 1). Modul, felul comport rii cu oamenii. 2). For a i arta de conducere. 3). Organul de conducere, unitatea administrativ . Piter Druker, autoritate americana n domeniul managementului, face astfel da explica ii; 1). No iunea este pur american limb . 2). nseamn func ie, dar i oameni, care ndeplinesc aceast func ie. 3). Arat starea social a conduc torilor de toate nivelurile. 4). Este un curs teoretic. 5). Este un domeniu al tiin ei. n cazul organiza iilor, care n-au nici o atribu ie la business acest cuvnt nu prea se folose te. Dar totu i ce nseamn el n tiin a economic ? Pluralitatea teoretic vorbe te despre faptul ci n literatura de specialitate ve i ntlni diferite trat ri ale acestui cuvnt. Acela i Piter Druker consider c : managementul este echivalent cu persoana de conducere, persoana care coordoneaz activitatea celorlal i i care i realizeaz activitatea prin ei. Jean Gilberth consider c managementul nseamn organizarea, arta de a conduce, de a administra, sau altfel spus administrarea. A. Mackenzie consider c conduc torul opereaz cu trei elemente - idei, lucruri i oameni. i nu se traduce, nu poate fi tradus n alt n felul

Din punct de vedere al func iei n domeniul de produc ie, managementul se prezint ca un proces, cu ajutorul c ruia un grup de colaboratori i ndreapt ac iunile spre un scop comun. Pe de alt parte managementul la J. Massie se prezint ca un proces social i tehnic, cu ajutorul c ruia se folosesc resursele, ce influen eaz asupra ac iunilor oamenilor i se efectueaz schimb ri pentru atingerea scopului de c tre organiza ie. Managementul - este un proces de planificare, organizare a activit ii i controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane i materiale spre atingerea scopurilor efective. n practic managementul deseori se reduce la un grup special de oameni atribu ia c rora rezid n organizarea i conducerea tuturor for elor pentru atingerea scopurilor puse. Managementul ndepline te urm toarele func ii de conducere: prognozarea, planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul. Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, tragem concluzia c managementul tiin ific poate fi determinat ca un sistem de m suri, de metode prin care se realizeaz scopurile firmei. De aici rezult c managementul tiin ific are la baza sa urm toarea tehnologie: 1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevat n mod con tient o anumita cale de ac iune, din mai multe variante, n scopul ob inerii rezultatului dorit; 2. Planificarea - procesul prin care se prevede evolu ia viitoare a ac iunii prin examinarea diferitelor variante; 3. Organizarea - procesul prin care se determin func iilor; 4. ncadrarea personalului - procesul prin care conducerea selecteaz , preg te te, promoveaz subordona ii; 5. Comunicarea - procesul de determinare a performan elor curente comparativ cu standardele preconizate; 6. Dirijarea - procesul prin care informa iile sunt transmise persoanelor interesate din punct de vedere al ob inerii rezultatului dorit; 7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordona ilor este ndreptat spre scopuri comune. structura i repartizarea

Pentru ndeplinirea acestor func ii managerii trebuie s calit i (dup Henri Fayol) : 1. S fie s n to i i viguro i fizic; 2. S aib inteligen 3. S r spundere, sim ul datoriei; i capacitate intelectual ;

aib

urm toarele

posede calit ile morale: insisten , b rb ie la luarea deciziilor,

4. S aib preg tire profesional bun , studii profunde i calitative, 5. S posede urm toarele capacit i de dirijare; prevederea, capacitatea de a face un plan de ac iuni, deprinderi de organizare, arta de a ti cum s se comporte eu oamenii, capacitatea de a uni i dirija for ele multor oameni i capacitatea de a-i controla, de a le face observa ii. f r a-i ofensa; 6. Cunoa terea func iilor ntreprinderii; 7. O profund competen a n activitatea specific a firmei. n activitatea lor managerii trebuie s in cont de urm toarele principii: 1. Orientarea spre om ca baz a managementului. Acesta este principiul fundamental al firmei, ce propune grija fa a de om drept criteriu de cea mai mare valoare al firmei, desc tu area energiei creatoare, acordarea mai multor posibilit i de a manifesta ini iativ i spirit de ntreprinz tor. 2. Deservirea irepro abil a cump r torului. Acesta este principiul de baza al politicii externe a firmei, care, formulat altfel poate fi redat prin cuvintele: firma exist pentru cump r tori i existen a ei depinde de cump r tori. 3. Crearea i sus inerea microculturii, microclimei n firm , fapt ce asigur modul cuvenit de comportare a func ionarilor. Cei dinti care au definit activitatea de conducere la nivel de ntreprindere au fost Taylor i Fayol. Taylor: "Arta de a ti precis ce trebuie de f cut ct mai bine i mai ieftin". Fayol: "A conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a controla". Al i autori sus in c conducerea reprezint exercitarea func iilor administrative, de dispozi ie, ndreptate spre alegerea de influen are a colectivelor. i repartizarea cadrelor,

dirijarea i educarea lor, controlul asupra activit ii, folosirea mijloacelor economice

n general conducerea este un proces de influen obiectului cu un anumit scop (scop). Aceast influen

a subiectului asupra are loc la nivel de

ntreprindere (magazin), asocia ie, minister, dup o anumit schem (algoritm) i se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale, psihologice). Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, c procesul de conducere, este influen area proceselor productive de c tre conduc tori, prin (cu ajutorul) altor persoane (subalternii). Aceast influen are se pronun de regul n domeniul organiz rii. Eforturile de gndire i ac iune n domeniul organiz rii sunt i unul din atributele de baz ale conducerii, care poate fi privit conduc torului. Interdependen a proceselor de conducere i produc ie e redat n schema 1. ca rezultatul efortului de gndire i ac iune a

Schema 1.

Interdependen a proceselor de conducere i produc ie.

Proces de produc ie
Materie prim

Prelucrare

Produs

Proces de conducere
Informa ie Efort logic Decizie

Procesul de conducere, fiind o nl n uire permanent de decizii transpuse n ac iune, asigur echilibrul dinamic al proceselor de produc ie. Procesul de conducere al ntreprinderii comerciale presupune parcurgerea urm toarelor etape: - diagnoza unei situa ii;

- prognozarea variantelor posibile; - decizia - varianta unic ; - planificarea i programarea activit ii de realizare a deciziei; - dirijarea realiz rii; - controlul i rezultatul. tiin a definit la modul general este - ansamblul sistematic de cuno tin e veridice despre realitatea obiectiv subiectiv (psihica i gndirea) Obiectul unei tiin e se define te prin delimitarea cmpului de cercetare a fenomenelor specifice unui domeniu - de exemplu - n domeniul activit ii de conducere a ntreprinderilor, totalitatea cuno tin elor de conducere au cunoscut o integrare sistematic dup reguli i criterii tiin ifice doar la nceputul sec. XX-lea (lucr rile lui Taylor, Fayol). tiin a conducerii la nivel de ntreprindere se constituie ca un ansamblu de cuno tin e n continu perfec ioneaz continuu. Elementele de baz , care constituie obiectul perfec ion rii sunt: - teoria legilor ntreprinderii; - metodele i procesele de solu ionare a problemelor cu care este confruntat activitatea practic de conducere; - ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigur ndeplinirea func iilor sale la toate nivelurile ierarhice; - colectivul de oameni, leg turile dintre ei, climatul social-psihologic din colectiv. Avnd n vedere toate acestea, pentru examinarea con inutului conducerii, putem folosi schema 2. Teoria - este o form de reflectare a realit ii n gndire, o form de cunoa tere abstract , generalizat ntr-un sistem de no iuni tiin ifice, categorii, legi i principii. Teoria tiin ei conducerii este dependent de practica conducerii, dar la rndul ei influen eaz direct activitatea practic i social . Bazele teoretice ale tiin ei tiin ei conducerii i principiilor utilizate n vederea optimiz rii activit ii dezvoltare, care pe m sura progresului practicii se (natura i societatea) i despre realitatea

conducerii cuprind legile obiective fenomenele ce ac ioneaz

i principiile cu ajutorul c rora se explic

i se dezvolt n cadrul ntreprinderii. Elementele teoretice

ale tiin ei conducerii au ap rut ca urmare a observ rii atente a fenomenelor practice, i a efectelor de ac iune asupra factorilor tehnici, economici, sociali din ntreprindere.

Schema 2.

Elementele principale ale tiin ei managementului

Teoria

Metodologia

Practica

Tehnologia

Metodologia - sistema de metode, modul de cercetare folosite ct n teorie, att i n practic , cu ajutorul c rora pot fi n elese fenomenele i optimizate rezultatele. n teoria conducerii pot fi definite urm toarele metode fundamentale: - economice; - organizatorice; - social-psihologice; - administrative; - matematice; - statistico-economice. Tehnologia - n cel mai general sens, exprim modul de conducere, de realizare a deciziilor. Tehnologia poate fi privit ca un complex de metode folosite dup o anumit schem (algoritm) pentru a ob ine un anumit rezultat. Practica - nucleul (baza) ac iuni, pentru care a fost creat i teoria, i metodologia i tehnologia, cu scopul de a optimiza procesul de conducere n practic . Orice societate se dezvolt pe baza unui model unde con tient sunt repartizate mputernicirile.

1.2. Doctrine i coli de management.

coala clasic universal ; coala rela iilor umane; coala sistemelor sociale; coala empiric (practicist ), teoria situa ional .

Calea istoric a evolu iei managementului are mai mult de 100 de ani. n anul 1820 sec ia ele turn torie a firmei "Buliton Uat And C" din Londra a f cut cercet ri pentru repartizarea corect a ma inilor i mecanismelor cu scopul de a instala o linie de produc ie n fux a articolelor din metale. Pentru aceasta, tot procesul de produc ie a fost mp r it ntr-o serie de opera ii mici, fiec rui muncitor revenindu-i o opera ie standard, iar func ia de munc se atesta n dependen de calificarea muncitorului. In aceast perioad procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansat era metoda controlului financiar. Metodele dirij ri produc iei se aflau la un nivel sc zut. In prima jum tate a secolului XIX economi tii au nceput s n eleag ca este necesar de a dezvolta i func ia de administrare. Pentru a organiza modul de produc ie, era necesar de a delimita munca organizatoric printr-o func ie special , cu post de serviciu i supunere ierarhic . Economistul englez Samuel Niumen n anul 1835 scria; "Este necesar ca ntreprinz torul s ntruneasc carit i ce rar pot fi ntlnite la om. El trebuie s aib darul prevederii i al calculului, ca toate planurile lui s se realizeze. El trebuie s fie insistent i hot rt n scopurile realiz rii gndurilor sale. n afar de aceasta, el trebuie s aib cuno tin e detaliate n ceea ce prive te tipurile de munc i ocupa iile". Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convin i c baza teoriei managementului industrial a fost pus n anul 1886, cnd Henri P. Taun (1844-1924) - pre edintele companiei "Jeli And Taun" la o adunare anual a societ ii inginerilor - mecanici americani a f cut un referat "inginerul ca economist. n acest referat a fost examinat problema privind rolul managementului, ca sfer aparte cu o specializare profesional echivaleaz cu munca unui inginer. tiin ific conform importan ei sale practice ce se

Taun demonstra c managementul trebuie s fie o tiin

aparte, cu obiectul

s u, cu literatura de specialitate, un mecanism de cooperare. Fiindc numai prin aceast unire ntreprinz torii i managerii pot c tiga, ridicnd eficien a produc iei. Taun considera c inginerul trebuie s posede calitatea de administrator al produc iei, numai astfel deprinderile profesionale i cuno tin ele specializate pot fi unite cu munca organizatoric i el poate deveni manager bun. n referatul s u, bazndu-se pe munca practic , Taun a analizat toate problemele organizatorice ale firmei cu o anumit specializare, avnd mai multe elemente func ionale, i a ajuns la concluzia c trebuie s apar o specialitate nou managementul. Al doilea savant, care s-a afirmat la nceputul managementului ca tiin teoretic , a fost H. Miun eberg (1863-1916). El a scris lucr rile Psihologia i eficien a industrial (1913), Psihologia businessului, unde a analizat eficacitatea n dependen de psihologie. Managementul industrial apare atunci, cnd cea mai mare parte de cuno tin e trece din domeniul produc iei materiale n domeniul func ionarii structurale a firmei. Punc ia managementului industrial a fost de a ob ine un efect mai mare de pe urma activit ii salaria ilor. Pentru aceasta lucr torului i se dezvolta: - obi nuin a disciplinei de executare; - ndeplinirea obliga iilor n termen fixat; - ndeplinirea calitativ a muncii ncredin ate; - r spunderea pentru lucrul s u. Chiar n formele sale ini iale, managementul s-a afirmat drept un stil de conducere autoritar: - comportare sever cu muncitorii; - muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii; - se foloseau metodele de for , pedeapsa, amenda. n aceast perioad de abia se eviden iau metodele economice de conducere, schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica i morala businessului.

10

Savantul american E. Dale a clasificat formarea tiin ifice; 3)conducerea tiin ific .

i dezvoltarea

tiin ei

conducerii n sec. XX n trei etape: 1) conducerea empiric ; 2) nceputul conducerii I. Conducerea empiric - se refer la perioada n care activitatea de conducere se baza pe intui ie. Se consider c aceast etap cuprinde toate lucr rile privind problema conducerii care au ap rut nainte de F. V. Taylor. Conducerea empiric e bazat pe personalitatea i calit ile conduc torului, care n procesul de conducere c p ta deprinderi de a conduce, i cu ct i acumula mai mult experien , demonstra cu att mai mare iscusin n conducere. Coordonatele de baz (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intui ia, experien a i bunul sim - calit i care depind de personalitatea conduc torului. Calit ile men ionate nu-s de neglijat nici n epoca modern , a conducerii tiin ifice, ns pentru o conducere eficient sunt insuficiente: - nici una din aceste calit i nu poate fi verificat i nu poate fi transmis n deseori manifest ntregime altor persoane. Ca urmare conducerea empiric

conservatism, team de nou, rutin , deprinderi cu metode vechi de conducere. A conduce pe baze empirice nseamn a aplica principiul - "v znd i f cnd", rezultatele finale depind de capacitatea conduc torului de a se descurca n situa ii neprev zute. Empirismul n conducere a generat tipul conduc torului - "dictator" care se mai ntlne te i azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat). II. nceputul conducerii tiin ifice - al turi de experien i intui ie conduc torul ncepe a avea nevoie i de anumite cuno tin e specifice. La aceast etap se introduce pe scar larg progresul tehnico- tiin ific, care determin o cre tere a cerin elor pentru perfec ionarea formelor ncercare de sistematizare pe baz i metodelor de conducere. Prima tiin ific a conceptelor i principiilor activit ii de

conducere se manifest n lucr rile lui F. W. Taylor, care pe baza unei vaste experien e n conducere a reu it s formuleze primele reguli i principii teoretice ale conducerii. Aceast etap a generat tipul conduc torului "tehnocrat" care a neglijat aproape complet domeniul rela iilor umane. Conducerea tiin ific - este etapa care se afirm n mod deosebit ncepnd cu deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvolt , se

11

perfec ioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico- tiin ifice. Tipul de conduc tor care corespunde acestei etape este organizatorul, care se caracterizeaz printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii, deciziile importante sunt elaborate n colectiv. Pentru a analiza deosebirea dintre conducerea empiric i tiin ific , folosim schema 3.

Schema 3.

Corela ia dintre conducerea empiric Ac iune (activitate) spontan

i tiin ific
Conceperea viitorului pe baza trecutului

Lipsa unor planuri permanente

Informa ie redus despre metodele noi

Conducerea empiric

Capacit i

Calit i Cunoa terea teoriei manageriale

Conducerea tiin ific

Aptitudini

Planuri, programe strategice

tiin a n conducere

Metode de analiz i cercetare

1.2.1.

coala clasic universal

coala clasic universal - acest curent de gndire n teoria conducerii este ntlnit i sub denumirea de coala procesului de conducere, sau coala tehnic . coala clasic mai este numit conducere: i universal . coala clasic este n principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de

12

- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv i pragmatic, concept ce se bazeaz pe cazuri practice, n temeiul c rora sunt formulate principiile procesului de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915); - conceptul latin, al c rui promotor i reprezentant a fost francezul H. Fayol (1841-1925). Acest concept are la baz metode deductive, principii cu caracter universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere a ntreprinderii, pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realit i. Tr s turile generale ale gndirii ce fundamenteaz pot rezuma la urm toarele: - principiile formulate sunt universale; - ntreprinderea este privit ca un sistem nchis, izolat de mediu, iar structura organizatoric este reprezentat prin leg turile dintre func iile sale interne; - se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, f r a se analiza aspectul social i psihologic al procesului de conducere. Apari ia primei coli clasice a managementului este atestat n secolul XX i e legat de numele lui F. Taylor. Dup terminarea institutului tehnologic n anul 1878 Taylor a lucrat intr-o firm metalurgic Midveil stil compani. n anul 1886 a intrat ca membru n asocia ia inginerilor-mecanici din America i a ascultat referatul lui Taun. El a scris urm toarele c r i: - Sistemul de acord (1895); - Principiile managementului tiin ific (1911). Taylor a fost nmormntat n Filadelphia, iar pe piatra sa funerar este scris: P rintele managementului tiin ific. n aceste monografii Taylor a formulat principalele principii ale managementului tiin ific, ce formeaz un sistem: - divizarea muncii: n munc de indica ii i munca de executare. n sistemul de produc ie fiecare lucr tor trebuie s r spund de func iile sale. De asemenea trebuie s existe o corela ie intre muncitor i munca ndeplinit . Administratorul, dup Taylor, trebuie: - s prelucreze conform metodelor tiin ifice fiecare element al muncii; coala clasic universal se

13

- pe criterii tiin ifice, s aleag lucr torii, s -i nve e; - s utilizeze tiin a n activitatea lor i sa le sugereze muncitorilor c munca lor se bazeaz pe principii tiin ifice; - s asigure diviziunea muncii ntre manageri i muncitori. Dup p rerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste i ne temeinice de conducere trebuie s fie nlocuite cu logica tiin ifica a regulilor i formelor. Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia c muncitorii sunt gata s munceasc cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni pn la Taylor nu s-a ncumetat s determine munca muncitorilor i nici a administratorilor, care trebuia s prezinte rata muncii i a salariului. Conduc torii determinau aceste echivalente dup intui ie i tradi ie, care duceau la conflicte. Taylor a ncercat s rezolve aceast problem prin metoda m surilor precise a standardelor timpului, mi c rilor ce sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i obliga iilor func ionale; n dependen a de ele, a propus un sistem de salarizare. Taylor vedea n management o arm cu ajutorul c reia s-ar putea apropia interesele personalului, pe baza cre terii bun st rii muncitorilor colabor rii strnse ntre ntreprinz tori economice i de produc ie ale firmei, organiza iei. Taylor, dup p rerea economi tilor, a efectuat o revolu ie intelectual n teoria i practica managementului tiin ific, pe care o aprecia ca o activitate comun a administratorilor i muncitorilor bazat pe interese comune. Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale produc iei i tehnologiei cu activitatea omului n procesul de produc ie, pentru atingerea scopului organiz rii industrial a muncii. Managementul tiin ific contribuie la dezvoltarea sentimentului de tov r ie, fiindc rela iile dintre oameni n procesul de produc ie nu mai sunt rela ii intre st pni i subalterni, ci sunt deja rela ii ntre colaboratori, care se ajut unul pe altul la ndeplinirea unui volum de munc , pentru care fiecare din ei este mai bine preg tit. Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de produc ie: - indica ii metodice; - a elaborat diferite standarde. i instaur rii i lucr tori, pentru atingerea scopurilor

14

Criteriul principal al eficien ei firmei, dup Taylor, l constituie mic orarea pre ului de cost al produc iei. Munca n sistemul lui Taylor este izvorul eficacit ii, iar sec ia - celula de baz a folosirii managementului tiin ific. Sistemul i teoria lui Taylor, ns , la prima etap n-au fost acceptate de proprietari. Managementul tiin ific ara interpretat ca amestec n sfera de preocup ri a proprietarilor Principiile sistemului lui Taylor sunt: 1) nlocuirea metodelor tradi ionale bazate pe m iestria i experien a personal , prin metode tiin ifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere. 2) Selec ionarea lucr torilor pe baza unor criterii elaborate tiin ific, antrenarea i instruirea acestora. 3) Colaborarea ntre muncitori i administra ie n scopul aplic rii n practic a organiz rii tiin ifice a muncii. 4) Diviziunea muncii: intelectuale i fizice. 5) Ridicarea con inutului economic al muncii tehnicienilor i, prin urmare, ridicarea nivelului economic i cultural al lucr torilor. 6) Apropierea nv mntului tehnic superior de nevoile produc iei. 7) Introducerea practicii de produc ie a viitorilor ingineri, timp de un an, naintea absolvirii institu iei superioare. 8) Analiza proceselor de munc componente. 9) Eviden ierea strict a timpului de munc ; 10) Unificarea i standardizarea opera iilor i mi c rilor n procesul muncii, a proceselor tehnologice. 11) Normarea strict a muncii. 12) Controlul tehnic asupra opera iilor tehnologice i de munc , i asupra calit ii produc iei. 13) Introducerea i aplicarea salariz rii n acord cu tarifele diferen iate. n general, sistemul conducerii tiin ifice a ntreprinderii poate fi rezumat dup F. W. Taylor astfel: - tiin n loc de deprinderi tradi ionale; prin descompunerea lor n elemente

15

- armonie n loc de contradic ii; - colaborare n loc de lucru individual; - productivitate maxim n loc de una limitat ; - dezvoltarea fiec rui muncitor pn la maximum de productivitate de care este capabil. n teoria sa F. Taylor eviden iaz rolul important al unei elite intelectuale (administra ia) - centrul de gndire al ntreprinderii. Un loc deosebit l ocup sistemul de m surare a muncii, denumit "Studiul muncii" F. Taylor a produs o diviziune a muncii n sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor conduc tori func ionali. De asemenea a insistat asupra separ rii func iei de planificare n cadrul unui compartiment structural independent - o idee remarcabil . Urma ii lui Taylor au fost: G, Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus urm toarele elemente ale managementului: - Salariul premial; - Cartela - schem de planificare; - Teoria liderului; El a scris urm toarele c r i: - Organizarea muncii (1919); - Dirijarea industrial (1916). Ganti pentru prima dat n sistemul managementului a eviden iat problema factorului uman i a rolului lui n procesul de produc ie. El spunea c pentru om munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci i o satisfac ie. So ii F. Gilbert (1868- 1924) i L. Gilbert (18/8 1972) s-au ocupat de problemele muncii fizice - sporirea volumului de produc ie pe baza reducerii cheltuielilor de munca inutile. Au scris urm toarele c r i: Studierea mi c rii (1911); Psihologia dirij rii (1916).

16

F. Gilbert a fost manager n industria de construc ii. El a elaborat o metod , prin care, pentru ridicarea unui zid din c r mida toate cele 18 mi c ri pot fi reduse la 5, iar productivitatea s creasc de 3 ori. M. Foliet (1868-1833) a studiat rela iile sociale n cadrul grup rilor mici. A scris urm toarele c r i: Experien a creatoare (1924); Administrare energetic (1941); Libertate i supunere (1949) - unele din aceste lucr ri au fost editate dup moartea ei. Idea principal a acestor c r i const n aceea c conflictul poate avea un rol pozitiv n anumite condi ii. Supunerea n fa a puterii unei personalit i l njose te pe om, metoda autoritar nu poate fi efectiv pentru organizarea industrial a muncii. Democra ia este for a spiritual de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu numai n baza calit ilor sale nn scute, dar i a capacit ilor ob inute prin studii. Liderul adev rat trebuie s prevad situa ia pe viitor n activitatea firmei. n articolul Managementul ca profesie (1925) se sublinia c : 1). Managementul efectiv nlocuie te exploatarea tradi ional 2). Managementul apare ca rezultat al concuren ei crunte; 3). Procesul de produc ie se confrunt cu insuficien a resurselor de munc , care posed o preg tire i calificare speciala; 4). Este necesar de introdus pe scar larg concep iile eticii rela iilor dintre oameni; 5) Cre te con tiin a businessului, ca serviciu social cu responsabilitate pentru eficien a realiz rilor sale. Asupra form rii managementului tiin ific a exercitat o mare influen englez O. tr s tura etic a managementului i func ia r spunderii trebuie s savantul eldon, care a scris cartea Filosofia dirij rii (1923). El demonstra c fie nucleul a resurselor naturale, ce se epuizeaz cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;

sistemului de management. Fiecare manager trebuie s tie 3 principii ale filozofiei managementului:

17

Politica, condi iile i metodele industriale trebuie s contribuie la bun starea societ ii; Managerul e dator s aplice principiile superioare ale moralei privind echitatea social n cazuri concrete; Managerul trebuie s fie ini iatorul ridic rii nivelului standardelor etice ale concep iilor echit ii sociale. n form urm toarele: 1. Industria exist pentru a produce m rfuri, servicii necesare pentru societate; 2. Managementul industrial trebuie s se conduc de principiile de motivare a necesit ii, de a acorda servicii colectivelor; 3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital i are 3 p r i componente: a). dirijarea; b). organizarea; c). planificarea. 4. Atta timp ct industria se afl pe fundament economic, managementul trebuie s - i ating scopul pe baza dezvolt rii eficacit ii factorului uman i material al firmei; 5. Eficacitatea managementului se ob ine pe baza aplic rii tiin ei n dirijarea i dezvoltarea resurselor umane n industrie; 6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatoric , bazat pe analiza detaliat a muncii; 7. Metodele tiin ifice n cadrul managementului presupun: a). aplicarea cercet rilor tiin ifice i aprecierea resurselor umane, materiale i financiare; b). determinarea cheltuielilor de munc rezultatelor dorite; c). preg tirea i folosirea n practic a fiec rui segment al muncii n timp; d). legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai economice n produc ie i management. pentru motivarea i determinarea general filozofia managementului lui eldon se reduce la

18

8. Politica responsabilit ii managementului, care cere s

fie acordat

special aten ie contingentului uman al produc iei, ceea ce nseamn c n rela iile cu muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste rela ii trebuie s fie concepute conform urm toarelor reguli: muncitorii particip la luarea deciziilor privind condi iile de munc ; muncitorului i se garanteaz un anumit nivel de trai, acceptat n societatea civilizat ; lui i se acord timp liber pentru autodezvoltare; el trebuie s fie ocrotit de omaj; H.Fayol abordeaz problemele de organizare i conducere a ntreprinderilor ntr-o viziune mai ampl , analiznd ntreprinderea n ntreaga ei complexitate tehnic i social-economic . Principiile formulate de H. Fayol: 1) diviziunea muncii n activitatea de conducere i executare; 2) o strict concordan conduc torului; 3) disciplina; 4) principiul deciziei unice; 5) succesiune n conducerea ntreprinderii; 6)subordonarea intereselor personale celor colective; 7) stimularea material i moral ; 8) centralizarea func iilor de conducere; 9) structurarea ierarhic a aparatului de conducere; 10) organizare tiin ific a tuturor sectoarelor ntreprinderii; 11) atitudinea just 13) ini iativa; 14) unitatea colectivului. H.Fayol pentru prima dat eviden iaz problema capacit ii de conduc tor, a preg tirii pe care ace tia trebuie s o aib , insistnd pentru includerea conducerii tiin ifice ca disciplin obligatorie n coli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe a i echilibrat fa de personal; 12) stabilitatea cadrelor; ntre autoritatea personal i oficial (la serviciu) a

19

opera iilor nf ptuite n ntreprindere, face o grupare sistematic a acestora pe func ii, grupare care, n linii generale, se utilizeaz i n epoca contemporan . Propune sistemul de func ii ale managementului:

Schema 4.

Sistem de func ii propus de H.Fayol

Producere

Producere

Comercial

Financiar

Eviden contabil

Tehnica securit ii

Administrare

Previziune

Organizare

Comand

Coordonare

Control

Pentru prima dat H. Fayol delimiteaz func ia administrativ , aceasta fiind considerat o func ie de baz a conducerii ntreprinderii. H.Fayol este considerat ca principalul exponent i promotor al mi c rii europene de conducere tiin ific a ntreprinderii. Contribu ia lui la consolidarea conducerii ca tiin urm toarele rezultate: - prin analiza organiz rii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a determinat func iile ntreprinderii i diviziunea muncii la nivelul conducerii; poate fi rezumat la

20

- a stabilit atributele (func iile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a coordona; - a eviden iat importan a relativ a capacit ii de conducere a personalului ntreprinderii; - a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii.

1.2.2.

coala rela iilor umane.

La intersec ia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se nlocuiau cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau pe metode psihologice i sociale. Scopul acestor metode este nlocuirea sistemului birocratic de conducere i folosirea modelului colabor rii ntre muncitori i proprietari. Controlul tiin ific n producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei, cu metode ra ionale i efective. Deoarece rela iile dintre muncitori i proprietari r mneau tot la nivel de ordin, ns i motivarea muncii, f r care este imposibil producerea de nalt eficacitate, nu se folosea pe deplin. R. Waterman scria: Au fost timpuri cnd oamenii erau factori ai producerii i conducerea lor nu se deosebea de dirijarea ma inilor i a capitalului. Aceast situa ie a r mas n domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea comportare. Acum fa de capital i tehnic comportamentul) a r mas acela i, iar fa de oameni nu. Oamenii au devenit personalit i. Cnd organiza ia ordon , personalitatea pierde calitatea de a se modifica, cnd organiza ia stimuleaz dezvoltarea personalit ii, ea se poate acomoda u or la noile situa ii. Personalitatea constituie unicul izvor de rennoire a firmei. Aceast tez a fost sus inut i de autorit ile managementului american G. Cunti i S. O. Donneli: Daca subalternii se conduc numai de regulile i necesit ile dictate de efi, ei lucreaz cu 60-65% mai pu in din poten ialul lor. nflorirea economic a Americii a ar tat ca civiliza ia industrial poate exista numai atunci, cnd se schimba concep ia comport rii omului n cadrul businessului. n multe cazuri, comportarea oamenilor depinde nu de logica i se conduce nu de fapte, ci de emo ii.

21

Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de ob inere a bunurilor materiale, dar constituie i o organiza ie de oameni, locul unde acestea i realizeaz speran ele. Unul dintre primii care a propus metode noi n managementul industrial, metode bazate pa rela iile umane, a fost sociologul i psihologul american A. Mayo (1880-1949). coala rela iilor umane analizeaz aspectul uman. Care sunt pozi iile ini iale ale teoreticienilor rela iilor? Acestea rezult din faptul ca, n societatea feudal , omul i tia locul i viitorul s u, exista o solidaritate social n cazul sistemului patriarhal; - n familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfac ie din munca depus . Sistemul de fabric (capitalist) ; j a nimicit leg tura seculara a familiei, tradi iile i obiceiurile ei; j a individualizat lupta pentru existen . Ca rezultat, a ap rut modul de via a, n care au fost pierdute: criteriul etic, moralitatea; r d cinile de rudenie; individualitatea original ; rela iile tradi ionale ce caracterizau via a omeneasc . Acest mod de via a dus la deformarea vie ii personale, dezorganizarea colectivelor familiale, fapt ce, la rndul s u, a generat sentimentul pesimist al fatalit ii, pierderilor, dezam girea n realiz rile civiliza iei industriale. nr ut irea climei sociale la ntreprinderi se reflecta i asupra indicilor economici. n acest context, teoria lui E. Mayo a fost elaborat tocmai la timp. Potrivit lui E. Mayo, orice organiza ie industrial are la baz o structur social integral . Tezele de baz ale acestei concep ii sunt urm toarele: 1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesit ilor i se afirm ca indivizii n rela iile cu al i oameni; orice organiza ia industriala ca pe un sistem social. Deci, aspectul tehnologic al eficacit ii produc iei se completeaz cu

22

2. n urma revolu iei industriale i ale ra ionaliz rii procesului de munc , procesul de munc i-a pierdut farmecul s u, de aceea satisfac ia moral oamenii o caut n prestigiul social, rela iile sociale; 3. Oamenii reac ioneaz mai mult la influen a social a grupului de oameni egali cu ei, dect la controlul din partea efilor; 4. Lucr torul r spunde la indica ia conduc torului, dac conduc torul poate satisface necesit ile lui sociale i vine n ntmpinarea dorin elor lui. Sarcina managementului la aceast etap const n organizarea structurilor formale i a rela iilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o uzin din Hotorn (SUA), care a inut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul grupului neformal n structura procesului de producere; rela iile neformale, sociale dintre membrii grupului influen au asupra productivit ii muncii controlului social asupra lucr torilor individuali n procesul muncii. Dup aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercet torii rela iilor au introdus multe nuan e n concep iile despre management. Cele mai importante sunt: 1. Cre terea aten iei acordate necesit ilor grupelor sociale, colectivelor de oameni; 2. Tendin a spre dotarea locurilor de munc cu metode speciale de cercetare a urm ririlor negative ale specializ rii muncii; 3. Renun area la ierarhia stricta colaborare; 4. Recunoa terea rela iilor neformale n cadrul organiza iilor. n anul 1969 n firmele, care foloseau managementul rela iilor umane una din func iile managementul a devenit dirijarea cu personalul. Scopul ei principal era ridicarea bun st rii lucr torului i n acela i timp, lucr torului i se acord posibilitatea s contribuie personal la dirijarea procesului de produc ie. Dirijarea cu personalul se utilizeaz i la metodele de selectare a lucr torilor, instruirea i reciclarea cadrelor, problema ocupa iei personalului, folosirea efectiv a i nlocuirea ei cu managementul de i ritmului produc iei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor, pozi iilor, prioritatea

23

mecanismelor, organizarea n comun a consult rilor ntre proprietari i muncitori n vederea aplan rii conflictelor. Un alt reprezentant al colii resurselor umane a fost D. Mac-Gregor (19061964), care a publicat cartea Aspectul uman al ntreprinderii (1960). Con inutul principal al concep iei dirijarea cu resursele umane. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfec ionarea procesului decizional i eficacitatea controlului. Conform acestei concep ii, managerul permite subalternilor s participe la luarea deciziilor, n procesul dirij rii, fiindc deciziile devin efective atunci, cnd sunt acceptate de lucr torii cointeresa i. Concep ia dirij rii resurselor umane reiese din urm toarele condi ii: - clima moral la ntreprindere i satisfac ia; - satisfacerea cerin elor lucr torului, se prezint ca un produs al rezolv rii creatoare a problemelor naintate de muncitori n cadrul dirij rii ntreprinderii. Concep ia democra iei de produc ie a c p tat o r spndire larg n Statele Unite ale Americii. Aceast teorie se mai nume te democra ia la locul de munc . Apari ia acestei teorii n managementul american nu este ntmpl toare. De acum pe la mijlocul anilor 1960 mul i exper i i teoreticieni ai managementului au ajuns la concluzia c businessul nu- i atinge scopurile sale, fiindc n activitatea sa, ignor problemele i contradic iile mediului social. Cu alte cuvinte, managementul a fost impus sa primeasc multe semnale, care vin din mediul soci-economic, ce se schimb foarte repede. Concep ia democra ia de produc ie a ap rut drept mijloc de satisfacere a acestei necesita i. Fondatori ai acestor concep ii sunt sociologii Dj. Goula, A. Gor , care au afirmat posibilitatea func ion rii n firmele private a consiliilor de producere controlate de muncitori. Participnd la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor c p ta posibilitatea de a controla ntregul proces de produc ie, de a nv a a dirija. Vor cuceri ncrederea societ ii, necesar pentru a dirija i cu celelalte procese ale vie ii. Elementele principale ale concep iei sunt:

24

1 2 3 4

Institu ionalizarea conflictelor; Formarea Instan elor intermediare pentru contacte intre participan ii la Reprezentarea formal a muncitorilor n administra ie; Introducerea particip rii muncitorului n structura managementului

conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;

industrial. Ast zi n SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la dirijare: 1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de munc produc iei la nivelul sec iei; 2. Complectarea consiliilor muncitore ti cu manageri, administratori experimenta i n problemele managementului; 3. Elaborarea sistemelor de participare la profit; 4. Introducerea reprezentan ilor muncitorilor n consiliul directorilor, 25% de firme americane, cu 500 i mai mul i lucratori au consilii muncitore ti, comitete comune. Unul dintre cei mai consecven i sus in tori ai motiva iei n cadrul colii rela iilor umane a fost Mc. Gregor. n lucrarea "Factorul uman n ntreprindere" publicat la New York n 1960 el expune a a-zisa teoria X-Y. Teoria X. - Fiin a uman medie este inevitabil predispus la del sarea n munc , pe care ar evita-o dac ar putea; - din aceast cauz , cea mai mare parte a oamenilor trebuie s fie for at , controlat , ndrumat , chiar amenin at cu pedepse, pentru a o determina s depun un efort corespunz tor ndeplinirii obiectivelor organiza iilor; - fiin a uman medie prefera s fie condus , dore te s evite r spunderea, vrea s fie l sat n tihn , voie. Teoria Y. - Depunerea eforturilor fizice i intelectuale prin munc este o cerin de necesar , de natural , ca i joaca, sportul, odihna; tot att i a calit ii

25

- controlul din afar , amenin area cu pedepse, nu sunt singurele mijloace. Omul poate s desf oare o auto-ndrumare i un autocontrol n cadrul sarcinilor ce i-au fost ncredin ate; - omul mediu nva n condi ii normale nu numai ca s -i fie ncredin ate i le asume din proprie ini iativ ; printre sarcini de r spundere, ci chiar s

- capacitatea de a demonstra un grad relativ nalt de imagina ie, ingeniozitate i creativitate la rezolvarea problemelor organizatorice este larg r spndit oameni; - n condi iile vie ii industriale moderne, poten ialul intelectual al omului mediu este numai n parte utilizat (folosit). Teoria Y acord o aten ie sporit naturii rela iilor reciproce dintre lucr tori, crearea condi iilor favorabile pentru manifestarea ini iativei i autonomiei n procesul de conducere. coala rela iilor umane are meritul c a eviden iat pentru prima oar importan a factorilor neformali n activitatea ntreprinderii. n locul formaliz rii stricte a proceselor organizatorice, a strnsei ierarhii, a subordon rii - fenomene specifice ale colii clasice, rela ioni tii au cerut cu insisten neformale ale organiza iei. aprecierea aspectelor

1.2.3.

coala sistemelor sociale

coli men ion m -C.J.Banard,

coala sistemelor sociale reprezint curentul dominant n teoria contemporan a managementului. Printre reprezentan ii acestei Prin lucr rile lor sistemi tii ncearc clasic H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numi i sistemi ti. realizarea unei simbioze ntre teoria a organiz rii conducerii i teoria rela iilor umane. La baza teoriei lor, Metodologic, teoria organiza iei arat organizatorice. Norma este o regul obligatorie. de comportament impus prin autoritate, ea este c structura obiectului (firmei, cu ajutorul normei

sistemi tii pun teoria organiz rii sociale i unele elemente ale teoriei cibernetice. organiza iei) conduceri, diviziunea activit ii se realizeaz

26

ntruct teoria clasic

administrativ nu sa dovedit a fi suficient

pentru

caracteristica modului n care ac ioneaz

i se comport colectivele sociale, sa impus

necesitatea prelu rii unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei cibernetice s-au putut trata adecvat i problemele interdependen ei dintre mediul ambiant i colectivul condus, problem ignorat de teoria organiza ional , cu alte cuvinte se analizeaz conducere. n concep ia sistemi tilor, obiectul cercet rii sistematice l constituie, pe de o parte, ntreprinderea cu toate p r ile ei componente, iar pe de alt parte-procesele care au loc n interiorul i exteriorul ntreprinderii. ntreprindea este considerat ca un sistem social, cea ce o deosebe te de sistemul cibernetic - sistem nchis - fizic sau tehnic, adic sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de cre tere, interac iunea elementelor poate fi prognozat cu ajutorul metodelor matematice, fizice. n cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar pornind de la un centru de decizie, cap t un caracter con tient, impune sistemul solu ii care trebuie s corespund sferelor de interese ale elementelor umane lucr torii (conduc tori, speciali ti, subalterni). Teoria sistemelor sociale eviden iaz rolul deosebit al structurii de ac iune. n activitatea de conducere principalul este nu orientarea activit ii fiec rui element, cu ajutorul indica iilor, deciziilor, ci crearea condi iilor structurale pe baza c rora elementele con tiente ale sistemului s poat ac iona direct, diferen iat, i eficient pentru realizarea scopului urm rit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de cre tere. Adic elementele sale componente - oamenii - i manifest n mod con tient, n condi ii optime ini iativa i creativitatea. Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de opera ii comunica ia, echilibrul i adoptarea deciziilor. Comunica ia e considerat un factor cardinal care asigur vitez de reac ie a sistemului de conducere la schimb ri. Echilibrul e mecanismul stabil al organiza iei, structura organizatoric (birocratic , adoptiv ). i factorul extern ce influen eaz asupra procesului de

27

Adoptarea deciziilor e cea mai important prghie de reglare a sistemului.

1.2.4.
empiri ti.

coala empiric (practicist ), teoria situa ional .

Reprezentan ii acestei coli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numi i Empiri tii consider experien a drept unicul mod de a dezvolta teoria i

practica conducerii. El se bazeaz pe idea c studiul experien ei conduc torilor, care au nregistrat succese, gre elilor f cute de ei tia c managementul este cea mai bun cale de nsu ire a metodelor i a tehnicilor de conducere. Empiri tii nu neag categoric afirma ia c managementul este o tiin , de i i exprim unele rezerve. De exemplu P.Drucher, cel mai de seam reprezentant al colii empirice, dup 1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirm n lucrarea "Practica conducerii" c criteriul calit ii managementului va fi ntotdeauna succesul practic n activitatea de afaceri. n lucrarea "Tehnologia, conducerea i societatea" poate conducerea s devin vreodat defineasc ca obiect universul." Prin anii 1940-1950 s-a atras aten ia c metodele universale sunt deja epuizate i nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savan ii P. Drucher, R. Daivis, A. Deil au propus ca sa fia studiat experien ntrunea cele i popularizat experien a firmelor. Aceast metode de perfec ionare a practicii mai bune tiin ? afirm : " tiin a conducerii trebuie s - i

managementului american sub forma de situa ii. P. Drucher n cartea sa Practica dirij rii (1954) a determinat aceast teorie ca teorie a situa ie. Schema teoriei situa iei a fost sistematizata i declarat n anul 1977 de R. Mochier. Aceast teorie, prevede c managerii firmei, n dependen a de situa ie, procedeaz n felul urm tor:  n primul rnd, diagnostica situa iei, eviden iaz problemele principale, formeaz scopurile dirij rii, g sesc c ile rezolv rii lor;  n al doilea rnd, studiaz caracteristicile situa iei, eviden iaz pe acelea, care influen eaz asupra procesului decizional;  n al treilea rnd, elucideaz alternativele de ac iuni; i determina

28

 n al patrulea rnd, apreciaz fiecare alternativa i determina care din ele corespund cerin elor situa iei;  n ultimul rnd transpun planul elaborat intr-un curs concret de ac iuni, care ar fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei. Esen a acestei metode a situa iei consta n formarea teoretica a conceptului empiric i n recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice n sfera organiz rii produc iei, n dirijarea cu sistemele de planificare n cadrul firmei, eviden ierea sistemelor de contabilitate i de selectare a cadrelor. Iar particularitatea acestei teorii const n faptul ca managerii firmei reduc nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare i nlocuiesc metodele universale cu situa ii concrete din domeniul organizatoric i informativ. El elaboreaz modele de situa ii i pornind de la aceste modele ia decizii i se str dui s le generalizeze. Savan ii englezi T. Berns i G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau mecanisme electronice, ma ini, m tase artificiala etc. i au ajuns la concluzia ca firmele pot fi grupate n 2 tipuri, avnd la baza criteriul "stabil" i cel "flexibil". Pentru ele, pornind de la situa ii concrete, mai efective pot fi urm toarele structuri organizatorice: mecanic i organic (adaptiv ). Structura mecanic presupune mp r irea activit ii de dirijare pe func ii, sec ii i posturi. Aceast structur se bazeaz pe documente ce reglementeaz munca n aspect larg i prevede o supunere ierarhic strict . n rela iile ef-subaltern o mare aten ie se acord experien ei. Structura organic se bazeaz pe scopuri schimb toare, sarcinile i ns rcin rile lucr torilor depind de situa ia ce se creeaz . Pentru acest model sunt caracteristice: un sistem nedeterminat de mputerniciri i r spunderi, structura de control orizontal i de re ea, putere bazat pe comunicare, tendin a spre n elegeri personale n privin a sarcinilor organiza iei i a c ilor de ndeplinire, dar nu numai instruc iunile scrise, ordinele... Teoria despre situa ii a fost bine descris n lucr rile lui A. Ciandler. Analiznd 70 de firme concrete, ca General Motors, Standart oil Niw-Djersi, el a mputernicirilor i r spunderii posturilor, dar nu calific rii i

29

ar tat c structurile organizatorice ale firmelor se schimbau n dependen de strategia companiei, care la rndul ei depindea de situa ia de pia , starea financiar , tehnicoeconomic i alte condi ii. Teoria situa ional are scopul de a prezenta sistemul de dirijare i organizare pornind de la situa ii specifice. Baza acestor cercet ri o constituie descrierea caracteristicilor organiza iei, a a cum sunt ele: 1. Mediul nconjur tor (caracteristica general , pronosticul lui, rela iile dintre factorii direc i i indirec i); 2. Tehnologia-metodele organiz rii sferelor de produc ie mijloacele tehnice; 3. Sarcina organizatoric , scopurile organiza iei, sistemul scopurilor concrete, mecanismul ac iunilor, limitele n realizarea lor. Acest modei de existen a era la mod n anii 70. n ace ti ani se punea problema proiect rii organizatorice. Pentru a proiecta o structur trebuie s r spunde i la urm toarele ntreb ri: 1. Ce fel de mediu nconjoar firma, la ce nivel de cunoa tere este mediul exterior, care este partea mediului nconjur tor de care depinde atingerea scopurilor? 2. Care sectoare ale firmei trebuie sa fie mecanice i care organice? 3. Cum trebuie s fie mp r ite subsarcinile, cum trebuie s fie diferen iat organiza ia: j dup func ii? j dup produse? j dup matrice? 4. Care sunt cerin ele fa instruirea personalului? 5. Cum trebuie sa fie organizat coordonarea i integrarea activit ii, ce mecanisme organizatorice trebuie folosite? Pentru a r spunde la aceste ntreb ri trebuie s analiz m patru tipuri de forme organizatorice i mecanisme din sfera de produc ie: de lucratori, fa de condi iile de lucru, fa de i dirijarea cu

30

I. Organiza ia care activeaz n condi iile pie ei schimb toare. a) firma produce diferite tipuri de produc ie; b) diferen a tehnologic e slab . de exemplu: General Motors - aceast firma este organizata pe sec ii (filiale), fiecare sec ie constituie un centru de acumulare a profitului, care poarta r spundere de realizare, producere..., ac ioneaz autonom. Mecanismele de integrare intre sec ii sunt toarte slab dezvoltate (integrarea se ob ine sub form de comitete, pe lng consiliul director i grupuri de politica, care elaboreaz politica general , strategia n domeniul financiar, tehnic, de produc ie a corpora iei). II. Firma produce diferite m rfuri (sunt foarte variate) dar ntre ele (m rfuri) exist o leg tur strnsa n domeniul tehnologic i de construc ie (integrarea nalt ). De exemplu firma: Swith Air Craft Compani are 7 sec ii: sistemele cosmice; telecomunica iile; avia ia; electronica, etc. Fiecare contract n stadiu de elaborare i de producere necesit activitatea diferitor sec ii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebe te de cel precedent din punct de vedere tehnic i al metodelor de realizare. Pentru firme de acest tip este caracteristic tipul de structur numit "dirija-ea de proiect". Rela iile ntre managerii func ionari i conduc torii de proiect sunt sub form de structuri de matrice. De aceea n firma aceasta sunt toarte multe sec ii de coordonare, elaborarea sistemelor speciale de informa ii, reglementarea rela iilor de baz pe orizontal , coordonare neformal , etc. III. Produc ia este uniform cu o diferen iere de tehnologie slab bine pronosticat pentru fiecare tip de produc ie. De exemplu: Continental Can Corporation produce ambalaje pentru industrie. n timpul cnd concuren ii folosesc practic ma ini i mecanisme identice i asigur acelea i standarde de produc ie, principalele condi ii de supravie uire pe pia sunt: i cu o pia

31

 diferen ierea produc iei n leg tur cu graficul schimb tor al comenzii;  controlul asupra realiz rii la timpul fixat;  controlul calit ii;  firma n aceste condi ii se folose te de structura func ional-liniar ;  deciziile n domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului superior de conducere;  firma nu e diferen iat ;  integrarea se efectueaz pe baza graficului i orarului-legaturilor dintre sec ii;  firma este un sistem nchis.

1.3. Studii de caz: Evolu ia managementului.

Testul 1. Teoria X - Teoria Y. Scopul este de a ajuta s n eleag conceptul lui McGregor din Teoria X Teoria Y i mai are menirea s ajute studen ii n determinarea atitudinii proprii fa de munc i management. Nivelul 1. Activitate individual (n afara orelor); Nivelul 2. Activitate n grupe mici (30 minute); Nivelul 3. Discu ie (15 minute).

Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze chestionarul Teoria X Teoria Y i s calculeze punctajul n conformitate cu indica iile de la pagina 11. Nivelul 2. Profesorul va mp r i clasa n grupe mici. Fiecare grup trebuie: 1. S calculeze punctajul mediu al grupei pentru ambele teorii; 2. S analizeze diferen ele ntre punctajele individuale; 3. S compare r spunsurile date fiec rei situa ii din chestionar; 4. S dezvolte r spunsurile grupei la ntreb rile puse pentru discu ie. Nivelul 3. Profesorul poate s adune punctajele medii pe grupe pentru a calcula punctajul mediu total. Apoi cte un reprezentant din fiecare grup poat s r spund la ntreb rile propuse pentru discu ie. ntreb ri propuse pentru discu ie: 1. Ce poate contribui la diferen ele din punctajele individuale?

32

2. Este posibil ca o persoan s corespund pu in Teoriei X i pu in Teoriei Y. 3. Cum se simte o persoan dac este calificat , caracterizat conform Teoriei X sau Teoriei Y. Chestionarul Teoria X - Teoria Y Afirma ii
1. Majoritatea persoanelor nu iubesc s lucreze. 2. Cnd persoanelor li se ofer ansa de a se gndi pentru ei nsu i, majoritatea din ei sunt str luci i, nemaipomeni i. 3. Persoanele sunt motivate s ating elurile care i le-au asumat. 4. Pentru ca lucrul s fie f cut managerii trebuie s - i controleze angaja ii. 5. Mai presus ca orice angaja ii au nevoie de securitate. 6. Persoanele dac vor fi tratate cu seriozitate, vor accepta responsabilitatea 7. Persoanele prefer ca altcineva s le spun ce s fac . 8. Persoanele pot fi obligate, impuse cu for a s fac lucrul cum se cuvine. 9. Munca este la fel de natural ca i joaca. 10. Angaja ii pot creativi la locul de munc . 11. La lucrul persoanele i arat un pic ambi iile lor. 12. Unele persoane nu vor lucra atta timp ct nu vor fi amenin ate. 13. Unele persoane i vor urma elurile dac vor fi r spl tite. 14. Majoritatea angaja ilor ncearc s evite munca ct mai mult posibil. 15. Majoritatea patronilor nu utilizeaz ntregul poten ial al angaja ilor s i. 16. Dac li s-ar acorda ansa, unii angaja i ari propune solu ii inovatoare de rezolvare a problemelor. 17. Persoanele de obicei evit responsabilitatea. 18. Pentru a atinge elurile, scopurile grupei managerii trebuie s controleze, supravegheze activitatea subordona ilor. 19. n condi ii prielnice persoanele i vor asuma responsabilitatea. 20. Nu este natural pentru oameni s nu iubeasc munca.
Acord total Acord par ial Nu sunt sigur Dezacord par ial Dezacord total

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Punctajul pentru Teoria X - Teoria Y Transfera i numerele corespunz toare fiec rui r spuns n aceast punctaj. Calcula i punctajul total pentru ambele teorii n felul urm tor: foaie de

33

ntreb ri pentru Teoria X Num rul 1 4 5 7 8 11 12 14 17 18 Total irul nentrerupt Teoriei X irul nentrerupt Teoriei X al al 50 50 40 40 Scorul

ntreb ri pentru Teoria X Num rul 2 3 6 9 10 13 15 16 19 20 Total 30 30 20 20 10 10 Scorul

Testul 2. Aplicarea teoriilor manageriale Scopul: este de a ajuta studen ii s n eleag mai profund primele teorii manageriale (clasic , behaiviorist , cantitativ ). Nivelul 1. Activitate individual (10 minute); Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute); Nivelul 3. Discu ie (15 minute).

Procedeul.
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura 2.4., schema integr a teoriilor manageriale i s analizeze perspectivele managementului clasic, a managementului behaiviorist i a managementului cantitativ. Apoi fiecare student trebuie s citeasc urm toarea problem -situa ie: Problem -situa ie n fiecare an Clubul de Marketing a Universit ii de staty conduce unul din principalele proiecte de majorare a fondurilor pentru a pl ti Clubul de Marketing Bash. Anul trecut se pare c legea lui Murphy a dominat i majorarea fondurilor i

34

Bash. Mai nti majorarea fondurilor n contul vnz rilor de calendare (cataloage)- nu a avut succes, tot planul s-a pr bu it. Proiectul a fost planificat prost i cnd lucrurile au nceput s mearg prost, majoritatea membrilor clubului s-au descurajat i au ncetat s mai vnd calendare. n rezultat clubul nu a mai fost n stare s mai pl teasc toate notele de plat pentru Clubul Bash. n efortul de a economisi ceva ei au redus unele cheltuieli le Clubului Bash. Acest club care a fost totdeauna bine asigurat cu de toate, anul acesta bufetul lor normal a fost redus considerabil. Astfel c ambele i fondurile i Clubul Bash au suferit lipsuri i neajunsuri. Clubul Bash a avut peste 200$ datorie. Comitetul clubului a decis c pentru a strnge banii suficien i pentru a pl ti datoriile i pentru a finan a cu succes, acest an Clubul Bash, ei vor conduce o hal de vechituri. Ei au f cut listele cu sarcinile care trebuie f cute: reclam , colectarea, depozitarea, stabilirea pre urilor, localizarea, vnzarea, etc. Pat Malloy a fost ales de curnd Pre edintele Clubului de Marketing. Consilierul facult ii profesorul Proctor este foarte nefericit din cauza nereu itei de anul trecut i el l-a informat pe Pat c o repetare a situa iei de anul trecut este intolerabil . Astfel c Pat ncearc din r sputeri c i de a se asigura c majorarea fondului din anul acesta va avea succes. Evolu ia Managementului. Recunoa terea interdependentelor dintre sisteme mediului i natura managementului. Perspectivele managementului clasic Preocuparea pentru eficien i productivitate Perspectivele managementului behaviorist Preocupare pentru comportarea n cadrul organiza iei Perspectivele managementului cantitativ Preocuparea pentru modelele tiin ifice de management i pentru activitatea managerial i subsisteme, influen a

35

Abordarea sistemic Abordarea situa ional Management efectiv i eficient

Schema 5. Modelul integrat al teoriilor manageriale.

Nivelul 2. Profesorul va mparte grupa n grupe mici i va ncredin a fiec rei grupe sarcina de a completa lista r spunsurilor pentru problema - situa ie (2) i s dezvolte r spunsurile grupei la ntreb rile pentru discu ie. Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup va prezenta constat rile grupei la ntreb rile propuse pentru discu ie. ntreb ri pentru discu ie: 1. Reflect unele afirma ii, mai multe perspective ale managementului? Minimizeaz aceasta valoarea lor? 2. Poate fi abordarea sistemic a managementului util pentru Pat? Cum? 3. Poate fi abordarea situa ional a managementului util pentru Pat? Cum?

36

Numele studentului Foaia de punctaj pentru problema-situa ie. Pentru fiecare afirma ie de mai jos indica i care perspectiv este cea mai adecvat reprezentat . Afirma iile
1. Pat trebuie s permit comitetului s foloseasc creativitatea proprie 2. Pat trebuia s g seasc o persoan care a condus o hal de vechituri i s afle de la aceasta cum s fac i el acest lucru. 3. Pat trebuia s - i dea seama c fiecare muncitor prime te o instruc ie care i spune cum s - i fac lucrul. 4. Pat trebuia s fac o analiz a pie ei pentru a determina unde s localizeze hala de vechituri. 5. Pat trebuia s dezvolte controlul sistemic al inventarului. 6. Pat trebuia s delegheze responsabilitatea total fiec rui muncitor. 7. Pat trebuia s ofere recompense pentru persoanele care vor colecta cele mai multe vechituri. 8. Pat trebuia s in cont de mndria clubului pentru a motiva lucr torii. 9. Pat trebuia s dezvolte organigrama opera iilor. 10. Pat trebuia s ncredin eze sarcini angaja ilor s i n corespundere cu aptitudinile lor. 11. Pat trebuia s cear fiec rei echipe s preg teasc un orar de lucru i un buget flexibil. 12. Pat nu trebuia s activitatea grupelor prea minu ios.
Managementul clasic Managementul behaviorist Managementul cantitativ

Testul 3. Organiza iile ca sistem Scopul este de a ajuta studen ii s familiari. Nivelul 1. Activitatea individual (10 minute); Nivelul 2. Activitatea n grupe mici (20 minute); Nivelul 3. Discu ie (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura Conceptul sistemic al organiza iilor i textul referitor la abordarea sistemic a managementului. Apoi n eleag abordarea sistemic a managementului prin aplicarea acestei concep ii ntr-o organiza ie cu care ei sunt

37

fiecare student va aplica aceste concepte la crearea unui Model Organiza ional Sistemic, pentru 5 organiza ii specificate. Nivelul 2. Profesorul va mp r i echipa n grupe mici, atribuind fiec rui grup cte o organiza ie din cele 5. Grupa va perfec iona modelul organiza ional al acestei organiza ii i va r spunde la ntreb rile propuse pentru discu ie.

Schema 6.

Conceptul sistemic al organiza iilor. Leg tura invers din mediu

ntr rile din mediul interior

Materie prim , resurse umane, financiare i

Procesul de transformare:
Tehnologia, sistemul operativ, administrativ i de control

ntr rile din mediul exterior

Produse, servicii, profit/pierderi, comportamentul

Organiza ia atribuit _______________ ntr rile Procesele de transformare Ie irile

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte un constat rile grupei i r spunsurile la ntreb rile propuse pentru discu ie. ntreb ri pentru discu ie:

38

1. Sunt ntreb ri comune pentru majoritatea organiza iilor? 2. Sunt procese de transformare a ntreb rilor utilizate de majoritatea organiza iilor? 3. Sunt careva ie iri comune majorit ii organiza iilor? Numele studentului. Modelul organiza ional sistemic. Organiza iile 1. Libr rie public ntr ri Procesul de transformare Ie irile

2. SA "Tracom"

3. SA "Zorile"

4. "Pan-Com"

5. SA "Hidropompa"

39

Tema 2. Organiza ia (firma), managerul, dirijarea.

1. 2. 3. 4. Determinarea organiza iei (firmei), caracteristici generale. Mediul interior i exterior al organiza iei. Managerul. Rolurile manageriale. Dirijarea orientat spre succes.

2.1. Determinarea organiza iei (firmei), caracteristici generale.

Dirijarea unei organiza ii este imposibil , dac ea se nf ptuie te pe baza dogmelor, defini iilor. Conduc torul trebuie s mbine n elegerea conceptului general cu mul imea de variante care le propune pia a. La tema precedent am ajuns la concluzia c firma (organiza ia) este baza lumii manageriale, i tot ea este cauza existen ei managementului i de aceea studierea acestei discipline nu poate fi nf ptuit f r caracterizarea organiza iei. Dac analiz m starea ctorva firme ce ac ioneaz la noi n republic , putem spune c toate pe pia a republican au succes, iar pe pia a mondial nu, de ce? A a domeniu ca dirijarea se dezvolt pe baza necesit ilor de a da r spuns - de ce? i din care cauz ? lumea capitalist cu firmele ei mari i mici i economia noastr cu firmele mari au succes i insucces. Analiza situa iei concrete arat c n practic nu exist mijloace, c i, metode care pot fi folosite tot timpul i c ar fi universale. i metoda care a fost efectuat acum o lun , o zi, n viitor poate s - i piard eficien a. De exemplu ideea lui Ford despre automobilul standard era genial , ns dragostea fa de automobilul de tipul "Ti" aproape c l-a adus la faliment i la pierderea pozi iei pe pia , pe cnd firma concurent "General motors" mergea spre succes vnznd automobile de diferite culori i tipuri. Toate firmele, i mari i mici, au o particularitate comun . Ele sunt organiza ii, adic corespund urm toarelor cerin e: 1. Existen a unui grup din cel pu in 2 oameni. 2. Un scop comun care este acceptat de acest grup. 3. Un sistem comun de dirijare, control i stimulare.

40

Unind aceste trei cerin e, vom avea defini ia organiza iei. Organiza ia reprezint un grup de oameni, activitatea c rora este coordonat con tient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Defini ia dat organiza iile formale. n afar de organiza ii formale, exist este caracteristic pentru i organiza ii neformale.

Organiza iile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor i regulamentelor, dar pe baza rela iilor umane. Organiza iile neformale apar n cadrul unor organiza ii formale i sunt foarte importante. Organiza iile complexe. Vorbind despre organiza ii noi am spus , c organiza ia formal sau neformal au un scop, care este recunoscut de to i membrii organiza iei. n practic rar se ntlnesc organiza ii care au numai un singur scop sau scop. Majoritatea firmelor contemporane realizeaz un num r mare de scopuri de multe reciproc dependente. De exemplu organiza ia "Mac-Donalds" este alc tuit din 7 mii de ntreprinderi de sine st t toare, activitatea c rora este sus inut organiza ii care: - construiesc magazine i sec ii, - fac reclam , - procur produse, alc tuiesc un nou sortiment de produse, - controleaz calitatea produc iei. Fiecare restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare i profit. Fiecare unitate auxiliar de asemenea are scopurile sale - cum ar fi procurarea produselor necesare cu un pre avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente. A a, un restaurant i poate realiza scopurile sale dac serviciul de aprovizionare (auxiliar) i realizeaz scopul s u, asigurnd-l cu chifle necesare la pre respectiv; dac serviciul marketing o s asigure cump r tori destui; tehnologii vor folosi metode chibzuite, ra ionale de executare a comenzilor. Succesul acestei firme const n aceea c ea nu numai c realizeaz aceste scopuri, dar le realizeaz cu cheltuieli minimale. Toate organiza iile complexe au tr s turi comune. Tr s turile comune ale organiza iilor complexe sunt expuse n tabelul 1.

41

Tabelul. 1.
Organiza ii (producere)

Tr s turile comune ale organiza iilor complexe.

Materiale Semiconductoare,

Tehnologii Liniile de amplasare, construire

Oameni Inginerii programatori, managerii, vnz tori, amplasatori

Informa ii Darea de seam de realizare a cercet rii, darea de seam despre defecte Darea de seam de realizare, eviden n depozit, darea de seam a cheltuielilor pentru procurarea produselor

IBM

metale, mas plastic

(producere deservire)

Carne, cartofi, chifle, hrtie

Preg tire mecanizat a mnc rii (utilaj de buc t rie)

Managerii restaurantului, m celari, vnz tori

Mac-Donalds

Federal Expres

(servis comercial)

Plicuri, etichete pentru adrese

Computere, avioane reactive, autocamioane

oferi pentru livrare, operatori pentru computere, pilo i, mecanici

Informa ia unde se afl nc rc tura, cheltuieli, cifra de afaceri

Procesul prelucr rii resurselor l vom analiza pe baza firmei I.B.M., care produce computatoare. Acest proces are urm torul algoritm. 1) folosirea fondurilor ac ionarilor i creditelor b ncilor; 2) procurarea materiei prime; 3) etapa tehnologic ; 4) stimularea i remunerarea lucr torilor; 5) producerea computatoarelor; 6) prelucrarea informa iei;

42

7) activitatea de marketing, analiza pie ei; 8) folosirea managementului participativ; 9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor optime i realizarea lor. Deci analiza i importan a informa iei este o cheie a succesului n management. Informa ia se cap t i se r spnde te n procesul comunic rii (rela iilor). Dependen a de mediul ambiant. Una din cele mai nsemnate caracteristici a organiza iei este leg tura reciproc cu mediul nconjur tor. Organiza ia n activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concuren e, sindicate etc. Factorii principali ai mediul ambiant: - condi iile economice; - consumatori; - sindicate; - actele guvernamentale; - legisla ia; - organiza iile concurente; - sistemul de valori ale societ ii; - opinia social ; - tehnica i tehnologia. To i ace ti factori influen eaz introducerea automatiz rii asigur asupra organiza iei; a a de exemplu, priorit i n lupta de concuren . Dar pentru

aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de speciali ti, care au anumite deprinderi i un anumit concept, pe care nu to i lucr torii l accept . Dac conjunctura economic se schimb i pe pia a speciali tilor e concuren , firma va fi nevoit s m reasc salariul pentru a c p ta ace ti speciali ti. ncheind contract, organiza ia trebuie s ac ioneze conform legisla iei care nu permite discriminare dup vrst , gen, ras . i to i ace ti factori se schimb permanent. O importan mare pentru organiza ie o are faptul c dependen a de mediul ambiant nu poate fi influen at sau dirijat de managerii firmei. A a managerii firmei I.B.M. nu pot mpiedica firma japonez s p trund pe pia a american cu o schem integral , ce aduce la uzare moral a produc iei firmei I.B.M.

43

Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului minimal, ce duce la m rirea cheltuielilor pentru for a de munc cu multe milioane pe an. De aceea n fiecare an managerii superiori sunt nevoi i s factori ai mediului ambiant. Pentru a avea succes, firma trebuie s concureze pe pie e str ine, s lupte cu firme str ine pe pia a na ional . Aceasta cere de la manageri n elepciune, profesionalism, asimilare a noi domenii de legisla ii, a sistemelor de valori din alte ri. Diviziunea muncii. Aceast caracteristic a organiza iei este cea mai evident ; a a, de exemplu, dac n organiza ia, care const din doi oameni i activeaz pentru atingerea unui scop comun, ace ti oameni mpart tot lucrul ntre ei, n organiza ia din doi oameni, care are ca scop s plece n mare cu luntrea, membrii ei o s mpart lucrul a a: unul o s fie la crma luntrii, altul o s aib grij de pnze. Diviziunea muncii, n elemente, se nume te diviziunea orizontal a muncii, ce permite ridicarea productivit ii muncii. A a, diviznd munca n 12 opera ii firma "Mac-Donalds" deserve te de 100 ori mai mul i oameni, dect un restaurant tradi ional cu un buc tar i 2-3 chelneri. Subdiviziuni. Organiza iile complexe folosesc diviziunea orizontal a muncii ca baz form rii subsec iei. Subdiviziunile ndeplinesc sarcini specifice i au scopuri concrete. Ele pot s aib denumiri: servicii, sec ii i altele. De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare func ie de baz a organiza iei, marketing, achizi ii i reclam . O parte de subdiviziuni se formeaz pe baza principiului geografic, felul de activitate. Fiecare subdiviziune poate s aib sec ii mai mici. De exemplu: subdiviziunea propriet ii constante se mparte n subsec ii: - alegerea locurilor noi pentru ntreprinderi; - administrarea propriet ii. n fiecare subsec ie exist grupuri conform zonelor geografice, a a ca: grupa rmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest. Ca i organiza ia n ntregime, subdiviziunea ca parte a ei component , reprezint un grup de oameni, activitatea c rora este coordonat i dirijat con tient in cont de mul i noi

44

pentru a atinge scopul general. Deci organiza ia complex grupuri neformale care se formeaz spontan.

este alc tuit

din

organiza ii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete i legate reciproc i Diviziunea vertical a muncii. Munca n organiza ie este divizat n elemente componente pe care trebuie cineva s le coordoneze cu munca grupului echipei, pentru a ob ine un rezultat succesiv. n exemplul cu luntrea este nevoie de nc o persoan , care s joace rolul c pitanului, pentru a coordona manevrele cu crma i pnza. Altfel luntrea n-o s ajung la destina ie. Deci, organiza ia are 2 tipuri de diviziune a muncii: - diviziunea n elemente componente, care formeaz o parte din activitatea comun i formeaz diviziunea orizontal . coordonarea de la activitatea de - diviziunea vertical , care delimiteaz

executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se nume te dirijare. Necesitatea dirij rii. Pentru atingerea scopurilor organiza ia trebuie s coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, n unele cazuri s schimbe elurile, scopurile ini iale n dependen n mediul ambiant. de apari ia unor noi factori i de schimb rile

2.2. Mediul interior i exterior al firmei.

Mediul interior fiindc organiza ia reprezentat un sistem, care este creat de oameni, m rimile variabile nu-s altceva dect rezultatele care au ap rut dup luarea deciziilor manageriale. Dar aceasta nu nseamn c toate m rimile variabile sunt controlate de c tre conduc tori. M rimile de baz a organiza iei sunt: - scop - structur - sarcini - tehnologie - oameni Scopul Conform defini iei, organiza ia reprezint un grup de oameni cu scopuri comune. Organiza ia poate fi prezentat ca un mijloc de atingere a scopurilor.

45

Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde s -l ob in grupa, lucrnd mpreun , sau este o form de existen final a organiza iei. Scopurile sunt relevate i stabilite de c tre managerii superiori. Scopurile n dependen care se ocup de organiza ie sunt foarte multilaterale. Organiza ia asupra producerii m rfurilor sau cu businessul, este concentrat

prest rii serviciilor n anumite limite specifice, ca cheltuielile i profitul ob inut. Aceast sarcin este reflectat n a a scopuri ca rentabilitatea i productivitatea. Organiza iile bugetare din sfera neproductiv nu tind spre profit, fiindc ele sunt limitate financiar. Organiza iile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie s formuleze scopurile n a a domenii ca: c p tarea anumitei p r i pe pia , elaborarea produc iei noi, calitatea serviciilor, preg tirea managerilor, r spunderea social . Scopurile subdiviziunilor. n subdiviziuni, ca i n organiza ie, este necesar de a elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este mic orarea pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate s aib ca scop mic orarea plngerilor cu 20%. Scopurile n subdiviziuni asem n toare din diferite organiza ii pot fi mai identice dect scopurile diferitelor subdiviziuni n aceea i organiza ie. De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi asem n tor cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile subdiviziunilor e necesar s nu intre n contradic ie cu scopurile altor subdiviziuni. Noi tim c organiza ia are cteva niveluri de dirijare i subdiviziuni. Subdiviziunile n tiin a managerial se numesc domenii func ionale. n categoria domeniului func ional intr acele subdiviziuni care deservesc toat organiza ia n ntregime: marketing, producere, personal, pl nuirea finan elor etc. Structura organiza iei este o corela ie logic dintre nivelurile de management i domeniile func ionale, construit a a, ca s permit mai efectiv s fie realizate scopurile organiza iei. Pot fi eviden ia i 2 factori principali care ac ioneaz asupra structurii: 1) diviziunea muncii specializate 2) sfera controlului i alegerea

46

Schema 7.

Diviziunea muncii n cadrul firmei.

Pre edintele

10

11

12

1. Vicepre edinte n domeniul marketing. 2. Vicepre edinte n domeniul finan elor. 3. Vicepre edinte n domeniul produc iei. 4. Vicepre edinte n domeniul resurselor. 5. Manager = controlor al calit ii. 6. Manager = cu produc ia. 7. Manager opera ii comerciale. 8. eful pe exploatare. 9. eful schimbului 1 pe achizi ii. 10. eful schimbului 2 pe achizi ii. 11. eful schimbului 1 pe amplasare. 12. eful schimbului 2 pe amplasare.

47

Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este repartizat nu haotic, dar este nf ptuit de speciali tii func ionali - n marketing, planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiat de mul i ani; e demonstrat c specializarea muncii era cunoscut n lumea civilizat deja din a cincilea mileniu naintea erei noastre n China. Platon vorbea despre munca specializat . Uniunile me te ug re ti ale evului mediu din Europa n mod special stimulau lucrul specializat pentru toat via a. Diviziunea muncii manageriale ntre exper i de marketing, finan e, produc ie este evident n firmele contemporane. Alegerea domeniilor de func ionare determin structura de baz a organiza iei i arat activitatea ei succesiv . n organiza ie este important cum se nf ptuie te diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, con tient ne d ierarhia nivelurilor manageriale. Caracteristica de baz a ierarhiei este supunerea formal la fiecare nivel, managerul superior poate s aib n supunerea sa c iva manageri medii care, reprezint domeniile func ionale. Astfel managerul subdiviziunii produc ie n supunerea sa poate s aib 10 manageri inferiori, pe conduc torii schimburilor i zonelor func ionale. Num rul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera controlului este un aspect important n organiza ie. Dac managerului se supun mul i oameni, sfera controlului e destul de larg , iar structura organiza iei este plat . Dac sfera controlului este ngust , organiza ia are mai multe niveluri, structura e nalt (schemele 17, 18). A a de exemplu n organiza iile A i B, sfera controlului e egal cu 5 i 3 niveluri respectiv. n practic sferele de control sunt foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanent , att pe orizontal ct i pe vertical . Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra n colectiv. F r conducerea vertical , zonele de func ionare i persoanele pot s se concentreze n realizarea intereselor personale, dar nu a intereselor organiza iei. Unul din mecanismele coordon rii este procesul formul rii scopurilor. i declar rii

48

Structura, nalt specializat.

i plat , joac

rolul s u n procesul coordon rii lucrului

Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate printr-o anumit metod ntr-o anumit perioad de timp. Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucr torului, ci postului. Pe baza hot rrii managerilor superiori cu privire la structur , fiecare post are sarcinile sale (instruc iunile de post). Sarcinile se mpart n trei categorii: - lucrul cu oamenii - lucrul cu mijloacele (ma ini, instrumente, materie prim ) - lucrul cu informa ia. De exemplu, la uzin muncitorii lucreaz cu mijloace de produc ie. - maistrul cu oamenii; - casierul firmei cu informa ia. O alt m rime important a organiza iei este tehnologia. Sarcina i tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concret folosit ca mijloc de transformare a materiei prime n marf . Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transform rile tuturor componen ilor n marf . Influen a acestei m rimi variabile asupra managementului este determinat de c tre trei factori principali: - revolu ia industrial ; - standardizarea i mecanizarea - folosirea conveierului n sectorul produc ie. Clasificarea tehnologiei dup Vudvord. Vudvord, savant englez, studiind firmele de produc ie, a clasificat tehnologia n trei categorii: 1. Produc ie unitar cu serie mic . Se produce numai un singur produs sau o serie mic , m rfuri de comand individual . 2. Produc ie n mas sau n serii mari. Se folose te pentru preg tirea unor serii mari de produse.

49

3. Produc ia n flux, automatizat .

Schema 8. Organiza ia A, managerii au sfera de control egal cu 2 i 5 niveluri manageriale

Pre edintele

Vicepre edintele
serviciului produc ie

Vicepre edintele
serviciului marketing

Director tehnic

Directorul serviciului produc ie

Directorul serviciului realizare

Directorul serviciului cercetarea pe ii

Conduc torul uzinei A

Conduc torul uzinei B

eful schimbului I

eful schimbului II

Maistrul sectorului 1

Maistrul sectorului 2

50

Schema 9. Organiza ia B, sfera de control egal cu 4 i 3 niveluri manageriale.

Pre edinte

Director marketing

Director realizare

Director opera ii comerciale

Director financiar

Vnz tor superior de mbr c minte pentru dame

Vnz tor superior de mecanisme de uz casnic

Vnz tor superior de mobil

Vnz tor superior de m rfuri de uz casnic

Vnz tor de mbr c minte pentru dame

Vnz tor de mecanisme de uz casnic

Vnz tor de mobil

Vnz tor de m rfuri de uz casnic

Clasificarea tehnologiei dup Tompson: 1. Tehnologia n flux multiramural 2. Tehnologia intermediar (activitate bancar ) 3. Tehnologia intensiv (folosirea metodelor speciale). Un alt factor principal al organiza iei sunt oamenii. Managerul realizeaz scopurile firmei numai prin oameni. Algoritmul influen ei manageriale e dat n schema 19.

51

Schema 10. Influen a managerial . Capacit ile intelectuale Valori i p reri

Factori ce determin comportarea individual

Comportarea individual activitatea succesiv

Productivitate

Valori nesatisf cute

Necesit i, cerin e

Comportarea omului n societate i la lucru este rezultatul corela iilor ntre caracteristicile individuale i mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte variabile. Putem alege unele dintre ele: - capacit i - capacitatea de a efectua, executa o munc mai bine, care n mare m sur depinde de poten ialul intelectual i fizic - predispozi ie i talent - necesit i (starea psihologic , senza ia fiziologic ) - a teptare (se bazeaz pe experien a i aprecierea situa iei reale) - imagina ie (imaginarea con tient intelectual a stimulentelor prin senza ii) - comportarea, punctul de vedere - valorile - influen a mediului asupra personalit ii i comport rii sale - grupe - formale i neformale - liderii Toate aceste m rimi variabile n procesul managerial trebuie s fie analizate ntr-o dependen reciproc :

52

Schema 11. Interdependen a factorilor interni ai organiza iei. Tehnologia

Oamenii

Scop

Structura

Sarcina
Asemenea sisteme manageriale sunt numite sisteme socio-tehnice (social oamenii + tehnic - tehnologia) Importan a analizei influen ei factorilor mediului exterior (ambiant) asupra activit ii (firmei) a fost eviden iat de coala sistemic la sfr itul anilor 50, sec. XX. Elver Eibing scria "Mediul exterior al organiza iei tot mai mult devine izvorul problemelor pentru managerii contemporani". Managerii trebuie s a resurselor, cadrelor, energiei etc. Pentru a supravie ui, organiza ia trebuie s se acomodeze, s se aclimatizeze la schimb rile mediului. Mediul intern al organiza iei include a a elemente: 1. Consumatori 2. Concuren i 3. Organiza ii guvernamentale 4. Furnizori 5. Organiza iile financiare i de resurse de munc in cont de mediul extern, fiindc organiza ia ca sistem deschis depinde de el din punct de vedere

53

Mediul influen ei indirecte Elementele mediului ambiant pot fi delimitate n 2 grupe: 1. Mediul influen ei directe 2. Mediul influen ei indirecte

54

Schema 12. Influen a mediului extern.

Schimb ri

Influen a furnizorilor i tehnologiei

Mediul extern

Influen a social i cultural

Hotarul exterior al organiza iei Tehnologia

Sarcini
Influen a economiei i concuren ilor
1. Schimb ri 2. Resurse 3. Structuri 4. Scopuri

Schimb ri

Actele legislative i politice

5. Cadre 6. Rezultatul activit ii 7. Schimb ri

55

Schema 13. Factorii principali ai mediului ambiant.

Mediul influen ei directe

Sindicatele Legile i organele de stat Concuren ii

Organiza ia

Furnizorii: resursele de munc , materiale: capital

Consumatorii

Mediul influen ei indirecte

Mediul interna ional Starea economiei na ionale

Organiza ia

Progresul tiin ific

Factorii politici

Factorii socio-culturali

Caracteristica mediului ambiant:

56

1) Factorii mediului extern sunt reciproc dependen i. A a criza petrolului n anii 70 a cauzat cre terea pre ului de materie prim i, ca rezultat, au crescut pre urile la multe m rfuri, iar firmele produc toare de automobile erau la hotarul falimentului; n acela i timp pentru alte firme situa ia era favorabil : firmele produc toare de materiale de izolare termic , ce elaborau tehnologii noi au avansat. Leg tura reciproc a diferitor factori a mediului ambiant transform mediul organiza iei ntr-un mediu schimb tor i-i impune pe manageri s adapteze activitatea firmei la influen a lor . 2) complicitatea mediului ambiant - num rul factorilor de influen indirect cre te permanent, putem afirma c complicat. 3) Mediul mobil - schimb rile att calitative, ct i cantitative n mediul ambiant se produc cu o vitez rapid mai ales n a a ramuri ca: chimic , electronic , farmaceutic . 4) Neclaritatea mediului ambiant - managerii firmei nu sunt n stare s posede toat informa ia despre factorii externi, dar numai o parte din ea. Mediul influen ei directe: Furnizorii - dependen a dintre organiza ie i furnizori este cea mai direct influen a mediului ambiant, primirea resurselor de peste hotare poate fi convenabil din punct de vedere a pre urilor, calit ii sau cantit ii, dar i periculoas din punct de vedere a mobilit ii mediului - schimbarea cursului valutar, instabilitatea politic etc. Materiale - organiza iile depind de furnizarea nentrerupt a materialelor, nefurnizarea c rora poate aduce la faliment. Capital - pentru nflorire firmei este necesar nu numai de furnizori i materiale, dar i de capital; investitorii poten iali sunt: b ncile, programele de stat, ac ionari. Resurse muncitore ti - pentru activitatea efectiv este necesar de avea o for de munc , de specialitatea i calificarea necesar . F r oameni, care sunt capabili s foloseasc tehnologia complicat , capitalul i materialele nu valoreaz nimic. Din aceast cauz n multe firme selectarea i sus inerea managerilor i speciali tilor talenta i a devenit o problem primordial . direct i organiza ia are un mediu ambiant in cont i s

57

Legile i organele de stat - statul reglementeaz activitatea firmelor: sistemul impozitar, leafa minimal , durata zilei de munc , durata concediului etc. Consumatorii - P.Drucher spune, c satisface necesit ile. Concuren ii - lupt pentru consumator, pentru selectarea managerilor talenta i, pentru pie ele de desfacere etc. Concuren ii sunt n stare s influen eze asupra pre ului, condi iilor de munc , sistemului de remunerare. Sectorul de activitate a unei companii, indiferent daca concura n domeniul produc iei sau a serviciilor, reprezint un grup de competitori produc tori de produse sau prestatori de servicii care concura direct unele cu altele i care opereaz pe un anumit spa iu geografic bine determinat. Un sector de activitate distinct cuprinde produsele la care sursele avantajului concuren iale sunt similare. Crearea avantajului concuren iale depinde mult de 4 atribute care modeleaz mediul n care firmele concura promovnd sau mpiedicnd crearea avantajului concuren iale. Descrierea evolutiva a sectorului de activitate prin prisma acestor factori va permite o mai buna cunoa tere a specificului i naturii sectorului respectiv: Rolul evenimentelor aleatorii i a guvernului vor fi prezentate ulterior. FACTORII DE PRODUCTIE: Descrierea sectorului de activitate porne te de la enumerarea principalilor factori de produc ie care participa la ob inerea produsului finit: Resursele Umane: cantitatea, abilit ile i cheltuielile cu personalul (inclusiv organele de Management) , lund n considera ie orele normate de lucru i etica de lucru. Resursele Umane pot fi divizate dup o imensitate de categorii a a ca l c tu i, ingineri, programatori .a.m.d. Resursele Fizice: abundenta, calitatea, accesibilitatea i costul p mnturilor na ionale, a apei, a depozitelor de resurse minerale i de materiale lemnoase, a lacurilor de pescuit i a altor caracteristici fizice. Condi iile climaterice pot fi considerate ca o parte a resurselor fizice na ionale, la fel i amplasamentul i m rimea i a ezarea geografica. scopul businessului e de-al crea pe consum tor. Organiza ia supravie uie te atunci, cnd ea g se te consumatori i le

58

Schema 14. Sistemul Complet (dup M. Porter)

Cuno tin ele: stocul na ional de cuno tin e tiin ifice, tehnice i de pia cu

Evenimente aleatorii

Strategia firmei, structura i rivalitatea

Factorii de produc ie

Cererea

Sectoarele nrudite i sus in toare

privire la bunurile sau serviciile produse. Resursele de Capital: cantitatea

Guvernul

i costul capitalului disponibil pentru

finan area sectorului. Resursele de capital se prezint sub diferite forme i depinde de rata de economisire i de structura pie elor de capital na ionale. Infrastructura: tipul, calitatea i costul folosirii infrastructurii disponibile ce afecteaz concurenta din sector, inclusiv sistemele de transporturi i telecomunica ii, serviciile po tale i de livrare a coletelor, sistemul de pl i, sistemul medical, fondul de locuin e i institu iile culturale. Mix -ul factorilor antrena i difer de la un sector la altul. Avantajul concuren ial a acestor factori depinde de cat de eficient i eficace sunt antrena i ei. Aceasta reflecta alegerile f cute de firmele unei na iuni privitor la modul de mobilizare a factorilor ca i a tehnologiilor. i mai mult, valoarea factorilor poate fi schimbata dramatic de tehnologiile alese. Nu numai cum dar i unde vor fi antrena i

59

ace ti factori conteaz , deoarece experien a tehnologica i cea mai mare parte a resurselor pot fi utilizate intr-o varietate de sectoare. Pentru a n elege rolul factorilor pentru avantajul concuren ial este necesar sa distingem intre diferitele categorii de factori. Doua lucruri pot fi men ionate aici. Primul e cel dintre factorii avansa i i cei de baza. Factorii de baza includ resursele climaterice, naturale, amplasamentul geografic, muncitorii ne califica i sau semicalifica i. Factorii avansa i includ infrastructura digitala, personalul cu studii superioare i institutele de cercetare universitare n disciplinele sofisticate. Pu ini factori sunt cu adev rat mo teni i de o na iune. Cea mai mare parte sunt dezvolta i de-a lungul timpului prin investi ii. Factorii de baza sunt mo teni i pasiv sau crearea lor necesita investi ii sociale i private relativ modeste sau ne sofisticate. Factorii avansa i sunt necesari pentru atingerea avantajelor concuren iale a a ca diferen ierea produselor sau tehnologiile de produc ie patentate. Ei sunt mai deficitari deoarece dezvoltarea lor necesita investi ii mari i deseori sus inute att n capitalul uman cat i n cel fizic. Al doilea lucru n diferen ierea factorilor este specificitatea acestora. Factorii generaliza i includ factorii care pot fi antrena i n mai multe sectoare. Factorii specializa i implica personal nalt specializat, infrastructura cu proprietari specifice, cuno tin e de baza n anumite domenii i al i factori cu relevanta pentru cteva sectoare sau chiar pentru un singur sector. CEREREA: trei atribute mari caracterizeaz cererea : (1) compozi ia cererii, (2) m rimea i rata de cre tere a cererii, i (3) mecanismul prin care preferin ele consumatorilor interni sunt transmise pe pie ele externe. Exista 3 caracteristici a compozi iei cererii: structura pe segmente de consumatori a cererii; existenta consumatorilor sofistica i i exigen i; daca sectorul poate sa anticipeze necesit ile consumatorilor. M rimea i rata de cre tere a cererii pentru produsele/serviciile sectorului arat cum a evoluat acesta de-a lungul timpului, investi iile care au fost efectuate, existenta efectelor economiilor de scara , existenta consumatorilor independen i, cum a ap rut

60

cererea pentru produsele sectorului, maturitatea/saturarea cererii-toate acestea examinate prin implica iile care le-au avut asupra evolu iei sectorului. Exista i a treia caracteristica a cererii i anume modalit ile prin care condi iile cererii interne contribuie la interna ionalizarea cererii interne i mping produsele i serviciile la export. Efectul condi iilor de cerere asupra avantajului concuren ial depinde de asemenea i de alte p r i a diamantului. Sectoarele nrudite: al treilea mare factor a avantajului na ional dintr-un sector l reprezint prezenta sectoarelor furnizoare sau a celor nrudite care sunt competitive pe plan interna ional. Prezenta sectoarelor furnizoare competitive pe plan interna ional creeaz avantaje pentru sectoarele din aval n cteva moduri. Primul e prin accesul eficient, timpuriu, rapid i uneori preferen ial la materiile prime cu cele mai mici costuri. Al doilea mod tine de coordonarea continua care exista dintre furnizori i sector. Dar cel mai important beneficiu l reprezint existenta procesului de inovare i modernizare continuu. Prezenta intr-o na iune a sectoarelor competitive care sunt nrudite deseori conduce la noi sectoare concuren iale pe plan interna ional. Sectoarele nrudite sunt acele sectoare n care firmele pot coordona i partaja activit i din lan ul valoric n procesul concuren ial, sau acelea care implica produse care sunt complementare (calculatoarele i soft-u corespunz tor). Partajarea activit ilor poate avea loc n dezvoltarea tehnologiilor, produc ie, distribu ie, marketing sau deservire. Strategia firmei, structura i rivalitatea: reliefarea caracteristicilor dominante a fiec rui sector, a for elor care au influen at major structura concuren ial a sectorului, enumerarea principalilor concuren i i reliefarea factorilor cheie a succesului competitiv vor fi tratate pe larg n capitolele urm toare. Evenimentele aleatorii: n istoria multor sectoare un rol important l-au avut de jucat i evenimentele aleatorii. Acestea sunt ntmpl ri care au pu in de-a face cu circumstan ele dintr-o na iune i sunt deseori n afara puterii de interven ie a firmelor. Cteva exemple care sunt importante mai ales pentru avantajul concuren ial in de : actele de inven ii;

61

 discontinuit ile majore; discontinuit ile preturilor materiilor prime; schimb ri importante pe pie ele financiare mondiale i a ratelor de schimb; restrngerea cererii mondiale sau regionale; deciziile politice ale guvernelor str ine; r zboaiele Rolul guvernului: rolul real pe care l joaca guvernul este de a influen a cei patru determinan i ai diamantului. Guvernul poate influen a (si poate fi influen at) de fiecare din cei patru determinan i fie n sensul dorit, fie n cel ne dorit. Factorii de produc ie sunt influen a i prin subven ii, politici cu privire la pie ele de capital, nv mnt .a.m.d. Rolul guvernului n modelarea condi iilor de cerere este mult mai subtil. Organismele guvernamentale stabilesc normative i standarde sau reglementari care mputernicesc sau influen eaz necesit ile consumatorilor. Guvernul poate modela circumstan ele sectoarelor furnizoare sau sus in toare. Politicile guvernamentale, de asemenea, mai influen eaz strategia firmei, structura i rivalitatea prin astfel de mecanisme ca reglement rile referitoare la pie ele de capital, politicile de impozitare i legile de antimonopol. Guvernul, la rndul lui, poate fi influen at de ace ti determinan i. Optimile referitoare la unde sunt efectuate investi iile n nv mnt sunt influen ate de un num r de concuren i locali. Cererea mare intern pentru un anumit produs poate conduce la o introducere mai timpurie a standardelor de siguran . Clar, guvernul poate influenta i poate fi influen at cu/de cei 4 determinan i a a cum se vede n figura 2-1, aceste influente fiind reprezentate prin linii ntrerupte. Deoarece sectoarele difer mult n caracterul lor de baza, analiza concuren ial ncepe cu reliefarea trasaturilor economice dominante a sectorului. Factorii de luat n considera ie sunt de obicei aceea i: M rimea pie ei: pie ele mici nu atrag competitori mari /noi; pie ele mari atrag interesul marilor corpora ii pentru achizi ionarea companiilor cu pozi ii competitive formate n sectoarele atractive;

62

 na ional

Orizontul rivalit ii concuren iale: concurenta poate fi locala, regional , i global ; Rata de cre tere a pie ei: cre terea rapida da na tere la noi ntr ri;

ncetinirea cre terii plode te o rivalitate intensa i ie irea firmelor mai slabe; Ciclul de viata a sectorului; Surplusuri sau dificile de capacit i de produc ie: surplusurile fac produc ie mai mici; deficitele le fac mai mari; Num rul rivalilor i m rimile lor relative: acest indicator reflecta gradul sau de concentrare; atrag intr ri condi iile presante ncurajeaz ie irea; Profitabilitatea sectorului: sectoarele cu profituri mari Num rul i m rimea cump r torilor; Inovarea tehnologic ; Caracteristicile produsului; Economiile de scara: Efectele curbei de experien a; Rata de inovare a produsului; Gradul de diferen iere a produselor. preturile i marjele de de fragmentare

noi, intimp ce

Caracteristicile economice a unui sector sunt importante din cauza implica iilor pe care le au asupra strategiei. De exemplu, cnd sectorul nregistreaz investi ii mari n fabrici i echipamente, firma poate u ura povara costurilor fixe mari prin urm rirea unei strategii care ar promova un grad nalt de utilizare a capacit ilor de produc ie i ar genera mai multe venituri la 1000 lei investi ii. Astfel, liniile aeriene aplica strategii care ar reduce timpul de sta ionare la p mnt (mai multe zboruri pe zi cu acela i avion) i prin diferen ierea tarifelor pentru completarea locurilor, care altfel ar r mne ne ocupate. n sectoarele bunurilor de larg consum a a ca cele a beri, a fastfood-urilor , a anvelopelor unde exista economii de scara considerabile datorita unor re ele de distribu ie extensive i a unei publicit i na ionale sau chiar interna ionale, strategiile concuren iale vor fi orientate spre ob inerea unui acces de distribu ie puternic i spre captarea unor cote de pia cat mai mari pentru a fi n stare sa suporte cheltuielile cu publicitatea de sute de milioane.

63

Tr s turile economice ne spun multe despre natura mediului sectorial, dar aproape nimic despre modul n care ar putea evolua. Toate sectoarele sunt caracterizate prin tendin e i dezvolt ri noi, care gradual sau mai rapid produc schimb ri destul de importante pentru a solicita firmelor participante sa r spund n mod corespunz tor. Ce se ntmpla i de ce se ntmpla sunt ntreb rile la care voi ncerca sa r spund n capitolul pe care l citi i. Ciclul de viata al produsului este cel mai popular i cel mai familiar concept folosit n explicarea evolu iei unui anumit sector de activitate. Conform acestui concept sectorul trece printr-un num r de etape sau faze-lansare. cre tere, maturitate i declin-ilustrate n figura de mai jos:

Schema 15. Ciclul de via Lansarea Cre terea

al produsului. Maturitatea Declin

Cre terea

Timpul
Aceste faze sunt delimitate de punctele de inflexiune a ratei de cre tere a vnz rilor sectorului. Evolu ia sectorului are forma unei litere S din cauza procesului de inovare i de r spndire a noului produs. Etapa plata de lansare reflecta dificultatea dep irii iner iei din partea consumatorilor i stimulare ncerc rilor de noi produse. Cre terii rapide ii corespunde intervalul de timp n care tot mai mul i consumatori ncearc produsul care s-a dovedit a fi corespunz tor necesita ilor menite a le deservi. O data ce penetrarea consumatorilor poten iali este atinsa, cre terea este ncetinit , deoarece: i rata vnz rilor se echilibreaz . n final, vnz rile vor ncepe sa scad odat cu apari ia produselor nlocuibile. Teoria ciclului de viata a fost pe larg criticata

64

1. Durata etapelor variaz de la un sector la altul, i deseori nu se tie n ce etapa a ciclului de viata se afla sectorul dat. Aceasta problema diminueaz utilitatea conceptului n calitate de mecanism de planificare. 2. Evolu ia sectorului nu ntotdeauna urmeaz forma unei curbe de litera S. Unele sectoare sar peste faza de maturitate trecnd direct n declin. Uneori sectoarele se revitalizeaz dup un interval de declin. Alte sectoare sar n general de faza de lansare. 3. Companiile pot afecta forma curbei de cre tere prin inov rile de produs i repozi ionarea, extinznd-o intr-o varietate de moduri. Daca firma ia ciclul de viata al produsului ca fiind dat, acesta devine o profe ie auto-realizabil nedizerabil . 4. Natura concuren ei asociata fiec rei etape a ciclului de viata este diferit pentru sectoare diferite. De exemplu, unele sectoare ncep a fi nalt concentrate i r mn astfel n continuare. Alte sectoare sunt concentrate pentru un interval mare de timp dup care devin mai pu in concentrate. Alte sectoare ncep prin a fi nalt fragmentate: unele din ele se consolideaz , altele nu. Acelea i divergente pot fi ntlnite n publicitate, C&D, nivelul concurentei bazate pe pre caracteristici sectoriale. Problema reala este ca ciclul de viata a produsului ncearc sa descrie un model de evolu ie care se va ntmpla inevitabil. i cu excep ia ratei de cre tere a sectorului ,nu exista nici un ra ionament cu privire la cauzele schimb rilor concuren iale asociate ciclului de viata sau de ce se vor ntmpla schimb rile din cadrul ciclului de viata al produsului. n loc sa descriem evolu ia sectorului, ar fi mult mai fructuos sa privim dedesubturile procesului pentru a vedea ce-l pune n mi care. Ca i orice proces, sectoarele evolueaz deoarece unele forte (denumite forte motrice) sunt n mi care, ceea ce creeaz evolu ioniste. Fiecare sector ncepe cu o anumita structura ini ial (conceptul va fi abordat pe larg n capitolul urm tor). Aceasta structura ini ial rezulta dintr-o combinare a caracteristicilor economice i tehnice pertinente, constrngerilor ini iale cat i abilit ilor i resurselor companiilor existente. stimulente sau presiuni pentru schimbare-denumite procese i multe alte

65

Procesele evolu ioniste mping sectorul spre structura poten ial , care rar cnd e cunoscuta odat cu evolu ia sectorului. Este important sa realizam ca instrumentale n evolu ia oric rui sector sunt deciziile de a investi att de firmele existente cat i de firmele nou intrate. Ca r spuns la presiunile i stimulentele create de procesele evolu ioniste, firmele investesc pentru a beneficia de posibilit ile noilor abord ri de marketing, noilor facilit i de produc ie i altele, ceea ce modifica barierele de intrare, schimba puterile de negociere a furnizorilor i cump r torilor .a.m.d. Succesul, abilit ile, resursele i orientarea firmelor din sector pot modela calea evolutiva probabila a sectorului. Cu toate ca structura ini ial , structura poten ial i deciziile de a investi a firmelor vor fi specifice fiec rui sector noi putem generaliza despre majoritatea proceselor evolu ioniste. Exista cteva procese dinamice previzibile care au loc n fiecare sector intr-o forma sau alta, cu toate ca viteza i direc ia lor va fi diferita de la un sector la altul: Probabil cea mai importanta for structurala conduc toare la schimb ri structurale n cadrul sectorului de activitate o reprezint modificarea ratei de cre tere a sectorului. Aceasta rata determina gradul intensit ii concuren iale din sector i stabile te ritmul expansiunilor necesare men inerii cotei de pia , influen nd echilibrul cererii i ofertei i provocnd noi intr ri fata de oferta sectorului. Exista 5 motive exterioare care explica de ce rata de cre tere a sectorului se modifica: 1. Schimb rile demografice. Odat structurii veniturilor, nivelelor cu schimbarea grupelor de vrsta, i a amplas rilor geografice, educa ionale

elasticit ilor n func ie de venit i preturi au loc schimb ri importante i n nivelul cererii. Firmele pot face schimb rilor demografice cu ajutorul inov rilor de produs, noilor abord ri de marketing, serviciilor suplimentare oferite .a.m.d. Aceste abord ri, la rndul lor pot afecta structura sectoriala prin ridicarea economiilor de scara, expunerea sectorului la grupe de consumatori diferite cu puteri de negociere diferite. 2. Evolu ia necesita ilor. Cererea pentru produsele unui sector este afectata de modificarea stilurilor de viata, gusturilor, mentalit ilor i a condi iilor sociale pe care orice societate le experimenteaz de-a lungul timpului cu efecte directe asupra cererii

66

i asupra sectoarelor indirecte. Modific rile reglementarilor guvernamentale pot m ri sau reduce cererea pentru produsele sectorului. 3. Modificarea pozi iei relative a bunurilor substituente. Cererea pentru un anumit produs poate fi afectata de costul i calitatea produselor substituente. Daca costul, n m rimi relative, a produselor substituente scade sau capacitatea acestora de a satisface necesit ile consumatorilor se mbun t e te atunci cererea pentru produsele sectorului va fi afectata n sens ne dorit (si invers). Pronosticnd modific rile pe termen lung, firma trebuie sa identifice toate produsele substituente care pot satisface necesit ile consumatorilor sectorului. Dup care trebuiesc examinate toate prognozele tehnologice i altele care vor afecta costul i calitatea acestor bunuri substituente. Compararea acestora cu tendin ele analogice din sector vor furniza judec i de valoare despre ratele viitoare de cre tere din sector i identificarea pozi iilor viitoare a produselor substituente asigurnd r spunsuri pentru ac iuni strategice. 4. Modificarea pozi iei relative a bunurilor complementare. Aici putem aplica aceea i poveste ca i n cazul bunurilor substituente. 5. Penetrarea grupelor de consumatori. Majoritatea ratelor de cre tere sunt rezultatul atingerii consumatorilor poten iali sau a vnz rilor c tre noi consumatori. Aceasta penetrare, insa, nu dureaz tot timpul. Cu timpul vine n joc cererea de nlocuire. Perioadele de rennoire a consumatorilor pot fi stimulate cu ajutorul schimb rilor de produs sau a celor de marketing, care l rgesc orizontul bazei de consumatori sau stimuleaz cererea de nlocuire. Pfillip Kotler examineaz aceste aspecte cu un plus de am nunt n lucrarea sa Managementul marketingului. Schimbarea produsului. Inova iile de produs pot permite sectorului sa deserveasc noi necesit i, sa mbun t easc pozi ia sectorului vis-a-vis de bunurile substituente i pot reduce sau elimina necesitatea produselor complementare deficitare sau costisitoare. Astfel, inov rile de produs pot mbun t i circumstan ele sectorului cu privire la cele 5 cauze externe de cre tere i prin aceasta sa m reasc rata de cre tere a sectorului. Al doilea proces evolu ionist se refera la schimbarea segmentelor de consumatori deservite. De exemplu, calculatoarele erau folosite ini ial de savan i i

67

ingineri i numai mai trziu de studen i i casieri. nrudit cu acest aspect l reprezint posibilitatea segment rii adi ionale a consumatorilor existen i prin oferirea de noi produse i de tehnici de marketing pentru ele. 0 ultima posibilitate rezida n aceea ca unele segmente de consumatori nu vor mai fi deservite n viitor. Printr-o cump rare repetitiva consumatorii acumuleaz cuno tin e despre produs, utilizarea acestuia i caracteristicile produselor concurente. Produsele au tendin a de a deveni ca cele asem n toare bunurilor de larg consum de-a lungul timpului cnd consumatorii devin mult mai sofistica i i cump r rile se fac pe baza mai multor informa ii. Cu timpul exista o for naturala de reducere a diferen ierii produselor din sector. Invadarea produsului poate conduce la cerin e mai mari din partea consumatorilor cu privire la termenele de garan ie, service, caracteristici de performanta mbun t ite .a.m.d. Cump r torii invada diferit diferitele produse, aceasta fiind n func ie de importanta cump r turii i de experien a tehnica a clientului. Contrabalansarea acestei tendin e consta n schimbarea produsului sau a modului n care este vndut sau utilizat (ad ugarea de caracteristici noi, schimb ri de stil, noi apeluri de publicitate i altele). Aceste dezvolt ri nulific unele cuno tin e despre produs acumulate de consumatori i m re te posibilitatea unei diferen ieri continue. Majoritatea sectoarelor sunt caracterizate ini ial printr-un grad ridicat de incertitudine cu privire la m rimea pie ei, configura ia optima a produsului, natura cump r torilor poten iali i modalitatea cea mai optima de atingere a lor i daca problemele tehnologice pot fi dep ite. Astfel, aceasta situa ie conduce la diferite niveluri de experiment ri cu multe strategii diverse n func iune, reprezentnd diferite proiec ii cu privire la perspectivele viitoare a sectorului. Cu timpul, aceasta incertitudine se diminueaz , tehnologiile sunt probate sau nu, consumatorii sunt identifica i i indica ii cu privire la evolu ia sectorului devin mult mai evidente. Mana n mana cu aceste reduceri de incertitudine l reprezint procesele de imitare a strategiilor de succes i abandonarea celor slabe. Reducerea incertitudinii poate atrage noi intr ri.

68

Desigur, evenimentele din sector pot crea noi incertitudini n cadrul sectorului, dar ca i n cazul invad rii de c tre consumatori, reducerea incertitudinii va opera continuu pentru a rezolva aceste ndoieli. Din punct de vedere strategic, reducerea incertitudinii i imitarea sugereaz ca firma nu se poate numai pe incertitudine pentru a se proteja mpotriva rivalilor sau a noilor intr ri. Firma trebuie fie sa-si apere pozi iile mpotriva imitatorilor i a noilor intr ri, fie sa-si ajusteze strategie daca abord rile sale ini iale s-au dovedit a fi gre ite. Produsele sau serviciile dezvoltate de o anumita firma au tendin a de a deveni mai pu in protejate. Cu timpul, cuno tin ele despre tehnologii sunt bine stabilite i mai r spndite. Difuzarea are loc printr-o multitudine de cai. Prima e prin cercetarea fizica a produselor concuren ilor i prin informa iile culese dintr-o varietate de surse despre m rimea, amplasarea, organizarea i alte caracteristici ale concuren ilor. A doua e ca informa iile cu titlu proprietate sunt dispersate prin intermediul furnizorilor din exterior odat ce aceasta (informa ia) devine reflectata n bunurile produse de ace tia. A treia, circula ia personalului m re te num rul oamenilor care cunosc informa iile i o pot furniza altor firme. n final, personalul specializat intr-o tehnologie devine mult mai numeros din cauza firmelor de consultanta, furnizorilor, consumatorilor, centrelor universitare-toate acestea cu implica ii asupra noilor intr ri poten iale cat i prin integrarea n amonte i n aval. Rata difuz rii tehnologiilor cu titlu de proprietate depinde mult de sector. Daca tehnologia e mai complexa, personalul de cercetare e mult mai specializat sau mai mari sunt economiile de scara n func ie de cercetare mai greu se vor dispersa cuno tin ele cu titlu de proprietate. Modalit ile de contrabalansare a procesului de dispersare a informa iilor ci titlu de proprietate sunt patentarea sau crearea continua a cuno tin elor cu titlu de proprietate prin C&D. Noile cuno tin e vor asigura companiilor intervale de timp suplimentare cu avantaje de proprietate. Oricum, daca intervalul de difuzare e scurt i loialitatea consumatorilor fata de firmele pioner e mica atunci inovarea continua nu merita efort. In unele sectoare, costurile unitare scad odat cu experien a ob inut n activit ile de produc ie, distribu ie i marketing-u produsului. Importanta curbei de

69

experien a e importanta daca firmele cu mai multa experien a pot stabili i sus ine avantaje fata de alte firme participante. Pentru ca aceste avantaje sa persiste, firmele urm ritoare trebuie sa nu fie n stare sa le ajung prin copierea leader-ilor, cump rarea de tehnologii noi i mai eficiente pe care leader-ii le-au pionierat .a.m.d. Daca firmele urm ritoare le pot dep i, leader-ii vor fi n dezavantaj prin suportarea cheltuielilor de cercetare, experimentare i introducerea de noi metode i echipamente. Tendin a de a se difuza a tehnologiei cu titlu de proprietate lucreaz mpotriva curbei de experien a intr-o m sur oarecare. Daca experien a poate fi p strat cu titlu de proprietate, ea poate fi o for potenta n schimbarea sectorului. Daca firma nu ob ine experien a mai repede, ea trebuie sa se preg teasc fie sa fie n stare sa practice o imitare rapida sau sa construiasc avantaje n alte domenii dect cele legate de costuri. Implementarea ultimei posibilit i implica adoptarea strategiilor generice de diferen iere sau focalizare. Un orizont n cre tere - i m re te orizontul. Aceasta cre tere este nso it de cre terea m rimii absolute a firmelor dominante din sector, iar fii-mele cu cota de pia n cre tere trebuie sa creasc i mai repede. M rirea orizontului are cteva implica ii asupra structurii sectorului. Prima, are tendin a de a largi setul de strategii disponibile n a a fel nct sa conduc la economii de scara mai mari i cerin e de capital mai mari pentru sector. O alta consecin a a cre terii sectorului e ca strategiile de integrare verticala devin mult mai fezabile, ceea ce ridica bariere de intrare. Cre terea orizontului sectorului nseamn ca furnizorii vnd cantit i de produse mai mari i consumatorii sectorului cump r cantit i mai mari. n m sura n care vnz torii sau cump r torii individuali - i m resc vnz rile sau cump r rile exista tentativa de a se integra n amonte sau n aval. Daca integrarea are loc, atunci puterea de negociere a furnizorilor i a consumatorilor va creste. De asemenea, exista tendin a ca sectoarele cu scara mare sa atrag intr ri noi, ceea ce poate sa-i nghesuie pe leaderi, mai ales n cazul daca nou intratul e o firma mare. Modificarea costurilor afecteaz structura sectorului, cererea, curba de cost a sectorului (modificnd efectele economiilor de scara sau promovnd nlocuirea capitalului de c tre munca sau invers). Modificarea costurilor serviciilor au i ele o

70

importanta deosebita. Modificarea comunica iilor poate conduce la folosirea diferitor medii de promovare (contribuind, astfel, la diferen ierea mai pronun at a produselor), reorganizarea sistemului de distribu ie. Modificarea costurilor de transport poate schimba hotarele geografice a sectorului, reorganizarea produc iei etc. Inovarea produsului poate largi pie ele i, implicit, cre terea sectorului i/sau cre terea gradului de diferen iere. Inovarea produsului are i efecte indirecte. Procesul de introducere rapida a produsului i a necesita ilor asociate pot necesita costuri suplimentare de marketing, ceea ce creeaz bariere mobile. Inov rile pot solicita metode noi de marketing, de distribu ie sau de fabrica ie care modifica economiile de scara i alte bariere mobile. Modific rile importante de produs pot nulific experien a consumatorilor i influenta comportamentul acestuia. Inov rile de marketing pot influenta structura sectoriala direct prin cre terea cererii. Descoperirile noi n utilizarea mediilor de publicitate, canalele noi marketing i altele pot permite atingerea noilor consumatori i reducerea sensibilit ii la pre (crescnd diferen ierea produselor. Descoperirea noilor canale de distribu ie pot mari cererea i cu acela i impact asupra diferen ierii (inov rile de marketing care o fac mai eficient pot mic ora chiar costurile de produc ie). Inov rile pot face procesul mai mult sau mai pu in solicitant cu privire la cerin ele de capital, mari sau descre te economiile de scara, schimba propor ia costurilor fixe, mari sau reduce gradul integr rii pe verticala, afecta procesul acumul rii de experien a .a.m.d. - toate cu impact asupra structurii sectoriale. Importanta schimb rilor n structura sectoarelor adiacente reclama necesitatea diagnostic rii i preg tirii fata de evolu ia structurala n sectoarele furnizoare i consumatoare, ca i n cazul sectorului studiat propriu-zis Influentele guvernamentale pot avea un impact important i tangibil asupra schimb rilor structurale din sector, n special prin intermediul prghiilor ca rata intr rilor n sector, practicile concuren iale sau profitabilitatea. Cerin ele de licen iere restric ioneaz intrarea ridicnd bariere care protejeaz firmele existente. Forme mai pu in directe de influenta guvernamental asupra structurii a concuren iale au loc prin intermediul reglementarilor de calitate i de siguran

produselor, de protec ie a mediului, taxe sau investi ii str ine. Efectul acestor

71

reglementari noi cu privire la calitatea produselor i la protec ia mediului, cu toate ca ating anumite obiective sociale, este ca m re te cerin ele de capital, economiile de scara prin impunerea cerin elor de cercetare i testare i prin acesta mic ornd posibilitatea firmelor mai mici din sector de a face fata concurentei i ridicnd barierele de intrare pentru noile firme. Firmele din alte sectoare au abilit i i resurse care pot fi antrenate pentru a schimba concurenta din sector. Ele difer foarte mult de abilit ile i resursele companiilor existente n sector i modul lor de antrenare pot modifica structura sectoriala. Firmele din alte sectoare pot percepe oportunit ile de a schimb structura sectoriala mai bine dect firmele existente, deoarece ele nu au legaturi cu strategiile precedente i pot fi intr-o pozi ie de a fi mult mai con tien i de schimb rile tehnologice din afara sectorului, care pot fi aplicate pentru a face fata concurentei. Ie irea modifica structura sectoriala reducnd num rul de firme i m rind dominanta leader-ilor existen i. Firmele ies pentru ca nu mai percep posibilitatea c tigurilor. Procesul este ngreunat de barierele de ie ire, care mic oreaz pozi ia firmelor care r mn, mai s n toase i poate conduce la r zboaie de preturi i alte izbucniri concuren iale. M rirea concentr rii i a profitabilit ii sectorului ca r spuns la modific rile structurale de asemenea vor fi mpiedicate de prezenta barierelor de ie ire. Esen a formul rii unei strategii concuren iale consta n ajustarea companiei la mediul n care opereaz . Structura sectoriala are o influenta puternic pentru determinarea regulilor concuren iale de joc ca i a strategiilor disponibile firmei. Intensitatea concurentei dintr-un sector nu e rezultatul unei coincidente sau a unui ghinion. Mai degrab , concurenta din sector e nr d cinat n structurile sale economice de baza i depinde nu numai de comportamentul concuren ilor existen i. Nivelul concurentei din sector depinde de 5 forte concuren iale de baza, prezentate n figura de mai jos. Puterea colectiva a acestor 5 forte determina, n ultima instan a, profitabilitatea sectorului.

Schema 16. For ele concuren iale.

72

ntr rile poten iale

Amenin area din partea firmelor noi Puterea de negociere a furnizorilor

Concuren ii din sector

Puterea de negociere a consumatorilor

Furnizorii Rivalitatea dintre firmele existente

Amenin area din partea bunurilor substituente

Consumatorii

Bunurile substituente

Nu toate sectoarele au aceea i profitabilitate. Ele difer fundamental deoarece for colectiva a acestor forte difer : de la cele intense la cele relativ blnde. Obiectivul analizei concuren iale este de a g si o pozi ie n sector unde compania se poate proteja de influenta acestor forte sau sa le poat utiliza n folosul sau. Cele 5 forte reflecta ca concurenta din sector nu depinde numai de concuren ii existen i. Consumatorii, furnizorii, substituen ii de circumstan ele particulare. Scopul analizei structurale este de a identifica caracteristicile de baza de ordin economic i tehnologic care modeleaz cmpul n care strategia concuren ial urmeaz a fi formulata. Un num r de trasaturi economice i tehnice importante ale unui sector sunt critice pentru intensitatea fiec rei forte concuren iale. i intr rile poten iale sunt to i "concuren ii" firmelor din sector i pot fi mai mult sau mai pu in evidente n func ie

73

Noile intr ri aduc noi capacit i, dorin a de a ob ine un segment de pia deseori resurse substan iale. Preturile pot fi mic orate sau costurile pot fi umflate.

Amenin rile venite din partea intr rilor poten iale depind de barierele de intrare prezente n cadrul sectorului i de reac ia concuren ilor existen i la noile intr ri. Daca barierele sunt mari i/sau nou intratul se a teapt la r zbun ri acute din partea rivalilor, amenin area intr rii este mica. Exista 6 surse importante de bariere de intrare: Economiile de scara. Economiile de scara se refera la declinul costurilor unitare de produc ie odat cu cre terea volumului absolut de produc ie intr-un interval de timp. Economiile de scara mpiedic intrarea, impunnd celui care intra efectuarea de investi ii mari i reac ii aprinse din partea rivalilor existen i, sau efectuarea de investi ii mai mici i intrarea la o scara mai mica, insa cu acceptarea anumitor cheltuieli suplimentare din start i a unor reac ii mai pu in pronun ate din partea firmelor existente. Economiile de scara pot fi prezente n toate func iunile afacerii: produc ie, achizi ionare, cercetare i dezvoltare, marketing, re eaua de service, utilizarea for ei de vnz ri i distribu ie. Diferen ierea produselor. Diferen ierea produselor nseamn ca firmele existente i-au format propriul brand i loialitatea consumatorilor, care deriv din campaniile de publicitate intense din trecut, deservirea consumatorilor, diferen ierea produselor sau pur i simplu din cauza intr rii de la nceputul existentei sectorului. Diferen ierea creeaz o bariera de intrare deoarece for eaz noii intra i sa cheltui mai mult pentru dep irea existentei loialit ii consumatorilor. Acest efort implica de obicei pierderi din start i deseori implica perioade extinse de timp. Astfel de investi ii pentru construirea numelui de marca sunt n special riscante deoarece ele nu pot fi recuperate n caz de e ec. Cerin ele de capital. Necesitatea de a investi mari resurse de capital pentru a face fata concurentei creeaz bariere de intrare, mai ales daca capitalul solicitat e riscant sau ne recuperabil, aa ca investi iile n publicitate sau n cercetare&dezvoltare. Capitalul poate fi necesar nu numai pentru facilit ile de produc ie ci i pentru creditarea consumatorilor, cerin elor de inventar sau acoperirii pierderilor ini iale.

74

Costurile de schimbare. 0 bariera de intrare este creata de prezenta

costurilor de schimbare, adic costurile pe care le suporta cump r torul daca i-ar schimba un furnizor pe altul. Costurile de schimbare pot include cheltuielile de recalificare a muncitorilor, echipamente auxiliare suplimentare, timp i cheltuieli testarea i omologarea noilor surse, necesitatea asisten ei tehnice bazata pe ingineering-ul vnz torului, redefinirea produsului sau chiar costurile psihologice. Daca aceste costuri sunt mari, nou intratul trebuie sa ofere mbun t iri majore pentru a-si atrage consumatorii. Accesul la canalele de distribu ie. 0 barier de intrare poate fi creata de necesitatea noului intrat de a-si asigure distribu ia pentru produsele sale. n m sura n care logistica distribu iei produselor este deja utilizata de firmele existente, firma nou intrata trebuie sa conving re elele existente sa accepte produsele sale prin intermediul reducerilor de pre , ajutoarelor de publicitate i altele, ceea ce reduce profiturile. Produc torul unui nou produs trebuie s -l conving pe detailist sa-i ofere spa iu pe un raft dintr-un supermarket competitiv prin promisiuni de promovare, forte de vnz ri intense fata de detaili ti i altele. Cu cat canalele de distribu ie sunt mai limitate i num rul rivalilor pentru aceste canale mai mare cu att intrarea va fi mai dificila. Concuren ii existen i pot avea legaturi strnse cu canalele de distribu ie din cauza legaturilor pe termen lung, service-ului superior i chiar rela iilor exclusive n care re eaua este identificata n ntregime cu numele unui produc tor. Dezavantajele de cost ce nu depind de scara. Firmele existente pot avantaje de cost care nu pot fi imitate de noii intra i indiferent de m rimea acestora i de economiile de scara atinse. Cele mai importante avantaje sunt ca cele de mai jos: 1. Tehnologii cu titlu de proprietate: 2. Acces, favorabil la materiile prime; 3. Amplas ri favorabile; 4. Subven iile guvernamentale: 5. Curbele de nv are sau de experien . Politica guvernamental . Ultima sursa de bariere de intrare o reprezint politica guvernamental . Guvernul poate limita sau chiar mpiedica intr rile n diverse sectoare prin intermediul licen ierii sau accesului la materiile prime. Politica

75

guvernamental

poate avea beneficii sociale directe, dar deseori are consecin e

auxiliare asupra ntr rilor care rar cnd sunt recunoscute. Daca a tept rile nou intratului poten ial cu privire la reac ia firmelor existente va influenta de asemenea amenin area intr rii. Daca concuren ii existen i vor r spunde n for pentru a-I face noului intrat o r mnere nepl cut , atunci intrarea va fi sta ionat . Condi iile care semnaleaz probabilitatea unei r zbun ri puternice fata de intr rile poten iale i mpiedicarea acesteia sunt urm toarele: Prezenta unor istorii a r zbun rilor viguroase fata de intr ri; Existenta firmelor cu resurse substan iale pentru a face fata concurentei, inclusiv existenta unui numerar excesiv i a capacit ilor de mprumut ne utilizate, capacit i de produc ie adecvate n exces pentru a face fata tuturor necesita ilor viitoare, sau rela ii puternice cu re elele de distribu ie sau cu clien ii; lichiditate; absoarb Rata mica de cre tere a sectorului, care limiteaz abilitatea sectorului sa vnz rile noii firme f r ca sa mic oreze vnz rile i performantele Existenta firmelor loiale sectorului i cu active cu un grad nalt de

financiare a firmelor existente. Rivalitatea dintre concuren ii existen i n sector ia forma familiara de lupta pentru pozi ionare, utiliznd astfel de tactici ca reducerile de pre , campaniile de publicitate, introducerile de produs i termene de garan ii mai mari. Rivalitatea din sector are loc deoarece unul sau mai mul i concuren i simt presiunea sau vad posibilit ile de a-si mbun t i pozi iile. Firmele din sector sunt mutual dependente, deoarece mi carea uneia se va repercuta aspra pozi iilor celorlalte. Acest model de a ac iona i a contrareac iona pot las firma ini iatoare i sectorul n general intr-o situa ie mai precara. Daca mi c rile i contrami c rile se escaladeaz , atunci toate firmele din sector vor suferi i se vor afla intr-o situa ie mult mai rea dect erau n starea ini ial . Unele forme de concurenta, n special cele bazate pe pre , sunt de o instabilitate nalt i exista posibilitatea l s rii ntregului sector intr-o stare mai proasta din punct mi c ri, iar altele nu nseamn ca, global, ntregul sector va avea de c tigat. Daca de vedere al profitabilit ii. Faptul ca unele firme ini iaz reac ioneaz

76

mi c rile i contra-mi c rile se escaladeaz , atunci toate firmele din sector pot suferi i starea din sector se va nr ut i n compara ie cu starea ini ial , Concurenta intensa dintr-un sector e rezultatul unui num r de factori structurali care interac ioneaz : Existenta unui num r de concuren i mare i relativ echilibra i. Cnd num rul firmelor e mare, probabilitatea dejuc rii e mare i unele firme vor crede, din obi nuin a, ca pot ntreprinde mi c ri f r a notate. Chiar i n cazul existentei ctorva concuren i relativ echilibra i din punct de vedere al m rimii i al resurselor antrenate, se va crea o instabilitate deoarece ele vor fi nclinate sa lupte una mpotriva celeilalte i se vor asigura cu resurse pentru o r zbunare viguroasa i relativ sus inut . Cnd sectorul e nalt concentrat sau e dominat de o firma sau cteva firme, pe de alta parte, exista pu ine resurse cu care se poate amenin a i leader-ul sau leader-ii i pot impune o disciplina cat i un rol de coordonare n sector prin intermediul preturilor mai mici, de exemplu. Cre tere sectoriala lent . Cre terea sectoriala lenta schimba concurenta dintr-un sector intr-un cotelor de pia segmentele de pia
JOC

al

pentru firmele care doresc sa se extind . Concurenta pentru este mult mai volatila dect situa ia unei cre teri rapide, care

asigura ca toate firmele - i pot mbun t i performantele prin men inerea ritmului impus de sector, i unde resursele financiare i manageriale pot fi consumate odat cu extinderea sectorului. Costuri fixe sau de stocare nalte. Costurile fixe mari creeaz presiuni puternice pentru toate firmele de a-si mari gradul de utilizare a capacit ilor de produc ie, care deseori conduce la escaladare rapida a reducerilor de preturi n cazul existentei capacit ilor n exces. Situa ia costurilor fixe mari nu trebuie judecata n func ie de ponderea acestora n total costuri, ci n func ie de valoarea ad ugat generata de o firma. O situa ie nrudit cu cea a costurilor fixe mari e cazul produselor care, odat produse, sunt foarte greu sau dificil de stocat. n cazul dat firmele vor fi tentate sa umbreasc preturile pentru a spori vnz rile. Inexisten a diferen ierii sau a costurilor de schimbate. Cnd produsul e perceput a fi asem n tor celor de larg consum, alegerile consumatorilor sunt f cute n

77

func ie de preturi i servicii asigurate, i presiunile concuren iale vor fi bazate pe reduceri de preturi i servicii asigurate. Diferen ierea produselor creeaz straturi de izolare mpotriva r zboaielor concuren iale, deoarece consumatorii au preferin e i loialit i fata de produc tori. Costurile de schimbare, descrise mai nainte, au acela i efect. Capacit i ad ugate n calit i mari. n cazul n care economiile de scara dicteaz ca ad ugirile de capacit i sa se fac n cantit i mari, suplinirile de capacit i pot fi distructive pentru echilibrul dintre cerere i oferta a sectorului, mai ales n cazul existentei riscului ad ug rii unor capacit i de produc ie mari. Concuren i diver i. Concuren i diver i din punct de vedere al strategiilor adoptate, originilor, personalit ilor i a legaturilor cu compania mama au obiective i orient ri diferite cu care sa concureze i pot excela ceilal i concuren i n cadrul procesului concuren ial. Op iunile strategice pentru un concurent pot fi fatale pentru al ii. Importante strategice mari. Rivalitatea din sector devine mult mai volatila, daca un num r de firme au plasat im rol important pentru atingerea succesului n acest sector. De exemplu, o firma diversificata poate plasa o importanta deosibita unui sector cu scopul mbun t irii strategiei corporale globale. n astfel de cazuri, obiectivele companiilor nu numai ca vor fi diferite, dar i mai destabilizate deoarece ele sunt expansioniste profitabilitatea. Bariere mari de ie ire. Barierele de ie ire sunt factori economici, strategici i emo ionali care p streaz companiile n sector, cu toate ca ele pot nregistra profituri modeste sau merge chiar n pierderi. Sursele majore ale barierelor de ie ire sunt: 1. Active specializate: activele foarte specializate pentru un anumit sector oarecare sau o localitate i cu un grad foarte redus de lichiditate sau cu costuri mari de conversie, 2. Costuri fixe de ie ire: acestea include acordurile de munca, costurile de repozi ionarea, men inerea capacit ilor pentru piesele de schimb .a.m.d.; i implica, uneori, dorin a de a sacrifica

78

3. Interdependen ele strategice: interdependentele dintre sector i alte unit i din companie n termeni de imagine, abilit i de marketing, acces la pie ele financiare, partajarea facilita ilor i altele. Ele cauzeaz remanierii n sector o importanta strategica mare; 4. Barierile emo ionale: ne dorin a managementului de a adopta decizii de ie ire justificate din punct de vedere economic cauzate de identificarea cu un anumit sector, loialitatea angaja ilor, teama pentru carierele managerilor, mndrie sau alte motive; 5. Restric iile guvernamentale i sociale: acestea implica respingerea sau descurajarea ie irii de c tre guvern din motive de pierderi a locurilor de munca sau a efectelor regionale ne dorite. Cnd barierele de ie ire sunt mari, capacitatea n exces nu dep e te sectorul, i companiile care, n esen , pierd lupta concuren ial nu renun a. i mai mult, ele abia ca mai supravie uiesc i din cauza sl biciunilor pe care le au i recurg la tactici extreme. Ca rezultat profitabilitatea ntregului sector va fi persistent mai mica. Toate firmele din sector concureaz , ntr-un sens mai general, cu sectoarele care produc bunuri substituente. Substituen ii limiteaz veniturile poten iale dintr-un sector, plasnd un plafon la preturile pe care le poate percepe un sector. Cu cat mai atractive sunt performantele de pre oferite de nlocuitori, cu att firmele vor pretinde mai pu in la profiturile sectorului. Identificarea nlocuitorilor e n func ie de cercetarea produselor care pot ndeplini acelea i func iuni ca i produsul sectorului. Uneori aceasta poate fi o chestiune destul de subtila i care deseori l ndep rteaz pe analist de sectorul propriu-zis. Pozi ionarea fata de produsele substituente poate fi rezultatul ac iunilor colective a concuren ilor. De exemplu, publicitatea unei firme poate fi destul de agresiva pentru a mbun t i pozi ia sectorului fata de produsele substituente, iar o publicitate sus inut de to i concuren ii din sector poate de asemenea mbun t i pozi ia colectiv a sectorului. Argumente similare se aplica n r spunsul colectiv n a a domenii ca mbun t irile calit ii produselor, eforturile de marketing, disponibilitatea mai mare a produselor i altele. ca firmele sa atribuie

79

nlocuirii care merita cea mai multa aten ie sun cele care (1) au ca trend mbun t irea raportului pre -performan , sau (2) sunt produse de sectoarele cu o profitabilitate nalta. n al doilea caz, pozi ia nlocuitorilor se m re te daca unele realiz ri din sector m resc intensitatea concurentei ceea ce conduce la reduceri de pre sau la m riri de performanta. Analiza acestor tendin e pot fi importante n situa ia lu rii unei hot rri cu privire luarea sau nu n considera ie a acestei variabile. Cump r torii intra n competi ie cu sectorul for nd reducerea preturilor, solicitarea unei calit i mai mari sau a mai multor servicii i schimbarea concuren ilor-toate n dauna profitabilit ii sectorului. Puterea fiec rui grup important de consumatori depinde de un num r de caracteristici cu privire la situa ia lor de pia i la importanta relativa a achizi iilor de la sector n compara ie cu vnz rile globale a sectorului. Un grup de consumatori are o putere de negociere mare daca se ndeplinesc unele din urm toarele condi ii: Dac e concentrat sau achizi ioneaz cantit i mari n compara ie cu vnz rile produc torului. Daca o por iune mare a vnz rilor este achizi ionat de un anumit cump r tor, lucru care m re te importanta achizi iei pentru afacerea sectorului. Cump r torii cu volume mari sunt o for capacit ilor de produc ie. Produsele pe care le cump r reprezint o por iune important n costurile cump r torului n cazul dat cump r torii sun nclina i sa cheltui resurse semnificate pentru a negocia preturile i cump ra selectiv. Cnd produsele sectorului reprezint o frac iune mai mica din costurile achizitorului, acesta este mai pu in sensibil la pre . Produsul pe care-l cump ra de la sector este standard sau nediferen iat. Sigur, n acest caz, cump r torii pot g si alta sursa de fumizare, dejucnd furnizorii unii pentru al ii. Face fa unor costuri de schimbare mici. Costurile de schimbare, definite mai profituri mici, Profiturile mici creeaz stimulente pentru nainte, blocheaz cump r torul la un sector. nregistreaz reducerea costurilor de aprovizionare. Cump r torii cu profituri mari sunt, n general, potenta mai ales daca costurile fixa mari caracterizeaz sectorul i creste importanta unei utiliz ri superioare a

80

mai pu in sensibil la pre (aceasta, desigur, daca articolul dat nu reprezint o frac iune importan a din costuri). Cump r torii prezint o amenin are credibil de integrare n aval. Daca cump r torii sunt integra i par ial sau prezint amenin area unei integr ri n aval, atunci ei se vor afla intr-o pozi ie de a pretinde concesiuni importante. Produsul sectorului este ne important pentru calitatea sectorului, cump r torii sunt, n general, mai pu in sensibil la pre . Cump r torul are informa ii complete. n cazul n care cump r torul de ine informa ii complete despre cerere, preturile de pia actuale i chiar despre costurile furnizorilor, aceasta, de obicei, asigura o putere de negociere mai mare dect situa ia n care nu poseda informa ii. Cu aceste informa ii complete, cump r torul e intr-o pozi ie mai buna de a asigura cele mai bune preturi i poate nfrunt cerin ele furnizorilor daca viabilitatea lor este amenin at . Puterea de negociere a en-gros-i tilor i a detail-i tilor este determinata de acelea i principii cu o mica suplimentare. Detail- tii vor avea o putere de negociere mai mare daca ei pot influenta deciziile de cump rare a consumatorilor. n cazul engros-istilor putem aplica acela i ra ionament. Furnizorii pot exercita o putere de negociere asupra participan ilor din sector fie prin amenin area cre terii preturilor sau prin reducerea calit ii bunurilor sau a serviciilor. Furnizorii puternici pot stoarce profitabilitatea unui sector care nu e n stare sa-si recupereze m ririle de costuri prin preturi mai mari. Condi iile care fac un grup de furnizori cu o putere de negociere mai mare sunt asem n toare celor care fac un grup de consumatori sa fie n pozi ia exercit rii unei puteri de negociere mari. Un grup de furnizori e puternic daca se ndeplinesc unele din condi iile de mai jos: Este dominat de cteva companii i e mult mal concentrat (dect sectorul cump r tor. Furnizorii care vnd sectoarelor mai fragmentate vor fi n stare sa exercite o influenta considerabila n termeni de preturi, calitate i termene de livrare. Dac nu e obligat s lupte cu alte produse substituante pentru vnz rile c tre sector. Chiar puterea furnizorilor mari i puternici poate fi verificata daca ei trebuie sa fac fata nlocuitorilor. i serviciile cump r torului. Cnd calitatea produselor cump r torului este afectata de produsul

81

Sectorul nu e un client important pentru grupul firmei. Cnd furnizorii vnd unui num r de sectoare i un sector oarecare nu reprezint o pondere semnificant a vnz rilor, furnizorii vor avea o putere mai mare de exercitat. Daca sectorul reprezint un client important, succesele furnizorilor vor fi legate de acest sector i vor protejate printr-o formulare de preturi adecvata i prin asisten a n a a activit i ca C&D i lobbying. Produsul furnizorilor e un imput important pentru afacerea cump r torului. Un astfel de input este foarte important pentru succesul procesului de produc ie a cump r torului sau calit ii produsului. Aceasta m re te puterea furnizorului, mai ales n cazul n care produsul nu poate fi stocat. Produsul grupului de furnizori este diferen iat sau ace tia i-au ridicat costuri de schimbare. Diferen ierea sau costurile de schimbare reduc posibilitatea de alegere a cump r torilor. Daca furnizorul trebuie sa fac fata costurilor de schimbare efectul e invers Grupul furnizor prezint aprovizionare. Mediul influen ii indirecte: Tehnologia - este i o m rime interioar mare. Inova iile tehnologice influen eaz asupra: 1) eficacit ii proceselor de producere i de realizare 2) sistemei informa ionale 3) apari iei produselor noi. Starea economiei. Managerii sunt obliga i s in cont de schimb rile generale n economia rii i de influen a acestora asupra activit ii firmei lor: pronosticurile ratei omajului i a infla iei, ritmul de dezvoltare economic , costul for ei de munc etc. Factorii socio-culturali. Orice organiza ie func ioneaz ntr-un mediu cultural. i de aceea factorii: sistemul de valori, valorile vie ii, tradi iile, influen eaz asupra organiza iei. i un factor extern de o nsemn tate amenin are unei integr ri pe vertical n aval. Aceasta asigura un control al abilit ii sectorului de a-si mbun t i condi iile de

82

A a, publicul american are anumite nchipuiri despre sistema de valori, care cere o etic n business. Darea mitei pentru a primi un contract mai favorabil, favoritism, n loc de sus inerea concuren ei, r spndirea zvonurilor despre concuren i sunt socotite ac iuni ne etice i amorale. n alte ri a a practic e considerat normal Cercet rile savan ilor au stabilit: 1) Muncitorii tineri vreau mai mult independen . 2) Mul i muncitori - i doresc o munc , o func ie, care cere o anumit flexibilitate, necesitatea de a lua decizii de sine st t tor. 3) Organiza ia nu e locul unde ei ar vrea s - i petreac toat via a - din aceast cauz n S.U.A. e foarte greu de folosit sistemul angaj rii pe via . Influen a factorilor socio-culturali: 1. Oamenii sunt gata s pl teasc mai mult, dar s procure m rfuri cu simbolul firmelor prestigioase. 2. Cerin ele consumatorilor n produse ecologice. 3. Controlul reclamei predestinate copiilor. i se recurge la ea foarte des.

2.3. Managerul, rolurile manageriale.

Munca de conducere. Activitatea conduc torilor din diferite domenii are tr s turi comune, ca i organiza iile de tipuri diferite. n acela i timp, munca de conducere difer de munca unui muncitor sau specialist; a a, dac analiz m munca strungarului, inginerului, vnz torului, conduc torului, vedem: strungarul - execut aceea i opera ie timp de cteva s pt mni; inginerul - lucreaz cteva luni pentru elaborarea unei piese; vnz torul - toat via a se ocup cu realizarea unui tip de produc ie; conduc torul - nu poate spera la un lucru standard, munca lui este individual , de o scurt durat , multilateral , fragmentar . Dup p rerea lui Ghest, maistrul face 583 opera ii pentru dirijarea muncitorilor timp de o zi. Alte caracteristici ale muncii manageriale:

83

- Num rul mare al orelor de munc . Este tipic o s pt mn de munc de cel pu in 50 ore, durata s pt mnii de munc tinde s creasc pe m sur avans rii n ierarhia managerial . - Activitatea intern . Ziua de munc aglomerat , pe parcursul ei un manager ndepline te sute i mii de opera ii informa ionale i intelectuale. - Fragmentarea activit ii. Munca managerial fragmente: intelectual , logic , emo ional , organizatoric . Rolurile conduc torilor (managerilor). Rolul reprezint un ir de reguli de comportare, care corespunde organiza iei concrete, sau postului concret. Managerul, ocupnd un anumit post n calitate de conduc tor al unei subdiviziuni organizatorice, e nevoit s ndeplineasc unele roluri, care nu depind n mod direct de personalitatea managerului, ci de func iile postului dat. Personalitatea managerului poate influen a asupra caracterului interpret rii rolului, dar nu a con inutului. tiin a managerial eviden iaz 10 roluri, care se mpart in 3 grupe: roluri interpersonale, roluri informa ionale i roluri decizionale. Rolurile interpersonale reies din mputernicirile i statutul managerului n organiza ie, i cuprind sfera activit ii cu oamenii. Aceste roluri l fac pe conduc tor un centru de acumulare a informa iei, ce-i d posibilitatea de a juca rolul informativ i de a activa n calitate de centru de prelucrare a informa iei. ndeplinind acest rol, managerul dirijeaz : - repartizarea resurselor; - reglarea conflictelor; - c utarea posibilit ilor noi pentru organiza ie; - sfera contractual . Cele 10 roluri, determin volumul i con inutul lucrului managerial n orice organiza ii, caracteristica lor e dat n tabela 3. poate fi divizat n a a

Tabelul. 2. Rol

Zece roluri manageriale dup Min berg . Descrierea rolului 84 Tipul (caracterul) activit ii

I. Rolurile interpersonale
1. Manager, conduc tor principal, ef nominal
Conduc tor simbolic obliga iile Participarea la ceremonii, c ruia poart un caracter juridic activit i care sunt obligatorii sau social conform postului, primirea, semnarea unor documente Responsabil de motivarea i Practic toate func iile de activitatea subalternilor, dirijare. Planificarea, r spunz tor de angajarea, organizarea, controlul, preg tirea lucr torilor, obliga ii coordonarea, comanda cu privire la perfec ionarea sistemului de apreciere i remunerare a lucr torilor Asigurarea lucrului de Prelucrarea coresponden ei, coresponden economic i participarea la consf tuiri, rela iilor de afaceri edin e, consilii, etc. Rela iile externe ale firmei

2. Lider

3. Re ea de leg tur

II. Rolurile informative

1. Destinatar al informa iei Monitor
Caut i prime te informa ie devers (de fiecare zi), special . Primind informa ia activeaz succesiv ca centru de baz al informa iei interne i externe Transmite informa ia primit din izvoare externe sau de la subalterni, altor membri ai organiza iei; o parte de informa ie este de tip factologic pentru formarea altei informa ii Transmite informa ia pentru contracte externe ale organiza iei conform planului, politicii, activit ii, rezultatelor. Ac ioneaz ca expert n acest domeniu. Prelucrarea coresponden ei, men inerea contactelor pentru analiza informa iei d rilor de seam , etc. Trimiterea coresponden ei prin organiza ii pentru a primi informa ia invers , contacte de recrutare pentru transmiterea informa iei (convorbiri, ntruniri) Particip la adun ri prin po t , declara ii orale, telefonice, organizarea ntrunirilor, sus inerea rapoartelor.

2. Emitent al informa iei

3. Reprezentant. Simbol.

III. Rolurile decizionale.

Caut posibilit i n cadrul organiza iei i din afar ; realizeaz proiecte care duc la schimbarea organiza iei. Controleaz elaborarea i realizarea deciziilor. Particip la adun ri de apreciere a strategiei organiza iei; analiza situa iei; elaborarea planurilor ce duc la perfec ionarea i elaborarea noilor tipuri de produc ie. R spunde de ac iunile de Analiza problemelor corectare cnd organiza ia operative i strategice. admite gre eli, perioade de crize Probleme de criz .

1. ntreprinz tor.

2. Lichidatorul nc lc rilor. Manager revizor. Control.

85

nea teptate.

3. Repartizatorul resurselor. 4. Manager de tratative.

Rezolvarea conflictelor. Adaptarea la situa ii neprev zute. Repartizarea resurselor Elaborarea graficelor, organiza iilor ce practic se programarea lucrului reduce la luarea i aprobarea subalternilor. tuturor hot rrilor n firm pentru alocarea resurselor. R spunz tor de prezen a Ducerea tratativelor, organiza iei la toate tratativele i negocierii, vnz rilor, etc. negocierile importante.

Acum, s analiz m ce reprezint procesul dirij rii, care se reduce la realizarea anumitor func ii. De exemplu func ia de prelucrare a informa iei poate fi reprezentat :

Schema 17. Conduc torul ca sistem a prelucr rii informa iei.

86

Managerul prime te informa ia dintr-un izvor exterior Prin func ia de leg tur cu mediul exterior, prin contracte, prin emitentul informa iei, colaboratori, exper i.

Conduc torul prime te informa ia din izvoare interioare ale organiza iei

Ca lider. De la subalterni, subdiviziuni, filiale, canale neformale.

Conduc torul centru de baz al informa iei

Conduc torul emitentul informa iei

Conduc torul izvorul informa iei pentru mediul nconjur tor

Transmiterea informa iei subalternilor

Transmiterea informa iei organiza iilor externe

Dirijarea - n sensul larg este un proces de planificare, organizare, motivare i control, care sunt necesare pentru formularea i atingerea scopului. Dup P. Druker, - "Dirijarea - este un fel de ac iune care transform mul imea ntr-o echip efectiv , cu scop comun i productiv..."

87

Nivelurile de dirijare. n organiza ie munca managerial este divizat . Una din formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor func ionali: managerul sec iei financiare, managerul sec iei de produc ie, managerul sec iei de marketing. Pentru a ob ine succes, diviziunea orizontal trebuie s fie coordonat . Managerii superiori coordoneaz lucrul managerilor nivelului mediu, care la rndul lor coordoneaz lucrul managerilor inferiori, ce controleaz lucrul muncitorilor. Astfel de diviziune se nume te vertical , i formeaz nivelurile dirij rii.

Schema 18. Nivelurile dirij rii verticale.

General de brigad Pre edintele firmei

Colonel

Vicepre edintele

Maior

ef de direc ie, departament

C pitan

ef de sec ie, subdiviziune

Tradi ional managerii sunt diviza i n 3 categorii. Dup p rerea sociologului Talcot Parsons, aceast divizare se bazeaz pe urm toarele func ii: I. Managerii ce se afl la nivelul tehnic, se ocup cu opera iile i activitatea de produc ie propriu-zis . II. Managerii ce se afla la nivelul managerial (de dirijare) sunt ocupa i cu dirijarea i coordonarea n cadrul organiza iei, ei coordoneaz diferite forme de activitate i eforturile diferitelor subdiviziuni. III. Managerii structurilor sociale (religia, statul, businessul, sportul) managerii nivelului institu ional se ocup i cu elaborarea planurilor strategice,

formularea scopurilor, adaptarea organiza iilor la diferite schimb ri, dirijarea

88

atitudinii dintre organiza ie, mediul ambiant i societate, n care exist organiza ia. Dup nivelurile manageriale, managerii pot fi diviza i n 3 grupe. 1. Managerii inferiori. 2. Managerii medii. 3. Managerii superiori. Vezi desenul ce urmeaz .

i func ioneaz

Schema 19. Structura ierarhic a 3 tipuri de manageri.

Nivelul institu ional Managerii superiori

Top
Nivelul dirij rii

Managerii medii Managerii

medii

Middle
Nivelul tehnic

Managerii medii

Lower

Managerul inferior. Lower. Managerii inferiori, conduc torii celulei de jos a ierarhiei de conducere, sau conduc tori opera ionali, care conduc direct muncitorii, personalul de executare. Managerii inferiori nf ptuiesc controlul asupra ndeplinirii sarcinii de produc ie. Ei port r spunderea pentru folosirea corect a ma inilor, mecanismelor i materiei prime. Denumirea tipic a postului: conduc tor de produc ie, maistrul schimbului, ef de sec ie, sora principal , ef de catedr . Cercet rile au ar tat c munca managerilor inferiori este foarte intensiv i diversificat . Ea se caracterizeaz prin dese ntreruperi, trecerea de la o ocupa ie, chestiune la alta, timpul ndeplinirii sarcinii e foarte mic. Timpul lu rii de decizii este scurt i realizarea se nf ptuie te n mod operativ (pn la 2 s pt mni).

89

Maistrul cheltui mult timp pentru contactele cu subalternii, iar contactele cu conduc torii de acela i nivel sunt reduse.

Schema 20. Managerii nivelului inferior.

Manager
Comunicare Dirijare

Manager opera ional, conduc tor al forma iilor de lucru

Formarea echipei

Motivarea

Personal de execu ie

Managerii medii. Midll. Munca managerilor inferiori se coordoneaz i se controleaz de c tre managerii medii. n ultimii ani num rul managerilor medii din majoritatea firmelor a crescut i au devenit destul de importan i pentru conducerea organiza iei.

Schema 21. Managementul nivelului mediu.

90

Autoritate i putere

Conducerea de structuri organizatorice alternative

Manager de nivel mediu

Solu ionarea situa ilor de conflict

Planificarea modific rilor

Conduc torul sec iei de produc ie

Conduc torul sec iei de vnz ri

n organiza iile mari conduc torii nivelului mediu sunt diviza i n dou subgrupe. Prima se nume te nivelul de sus al grupei medii i nivelul de jos. De aici rezult , c apar 4 niveluri de baz ale dirij rii: top-nivelul superior; midl-nivelul de sus; midl-nivelul de jos; lovre-nivelul inferior. Posturile tipice ale managerilor medii sunt: eful subdiviziunii n business, decan, conduc torul ce se ocup cu realizarea pe regiuni sau ar , i director al filialei. Caracterul muncii managerilor medii este foarte variat i specific n fiecare organiza ie. n unele organiza ii conduc torilor li se acord o responsabilitate foarte mare, egalnd lucrul lor cu top management, n altele lucrul se reduce la activitatea pur func ional . Managerul mediu este, de regul , i eful subdiviziunii. Activitatea lui este legat de lucrul subdiviziunii. A a eful subdiviziunii de produc ie nf ptuie te coordonarea i dirijarea conduc torilor nivelului inferior, analiza datelor despre productivitatea muncii, contacte cu inginerii care elaboreaz produc ie nou . eful

91

sec iei rela iilor externe, cea mai mare parte a timpului o cheltui pentru prelucrarea coresponden ei, convorbiri i edin e, consf tuiri. Managerii medii men in leg tur ntre top i lower management. Ei preg tesc informa ia pentru adoptarea deciziei de c tre conduc torii superiori i transfer aceste decizii sub form de sarcini specifice i concrete conduc torilor inferiori. Contactele ntre midl manager n cadrul firmei se fac sub form de convorbiri orale - 89% din timp, dup unele cercet ri, midl manageri numai 34% din timp r mn singuri. Managerii nivelului mediu, ca grup social , n primul rnd, sufer de la schimb rile tehnologice i economice. Computatoarele personale au lichidat careva func ii ale lor, contopirile corporative au adus la mic orarea num rului managerilor medii. A a n ultimii ani Firma "Kraisler" a mic orat nivelul mediu al managementului cu 40%, "Craun Zelerban" - cu 20%. Managerii superiori. Top management. Top management dup num rul managerilor este foarte limitat. Postul tipic n business - pre edintele Consiliului, vicepre edinte. n armat - general, n slujba de stat - ministru, rector, prorector. Managerii superiori r spund de luarea deciziei importante pentru organiza ie. De ei depinde strategia firmei. Managerul ce ocup acest post ndepline te n timpul zilei o munc enorm foarte intens . Cauza principal a ritmului intensiv const n acea c munca managerului superior nu este limitat de un hotar a a ca munca unui realizator, care trebuie s vnd un anumit num r concret de m rfuri sau s execute un anumit num r de sunete (telefon). De aceea, managerul superior nu poate fi sigur c a terminat la timp i cu succes lucrul s u. Fiindc mediul ambiant i situa ia economic se schimb permanent, tot timpul exist riscul e ecului. De aceea s pt mna de lucru a managerului superior, de regul , e de 60-80 ore.

92

Schema 22. Repartizarea cheltuielilor de timp ale managerului superior.

6% 1 0%

3%

C ons fatuiri planificate, intalniri Lucru cu corespondenta Intalniri neplanific ate

2 2%

5 9%

C onv orbiri telefonoce D epas ari, viz ite

2.4. Dirijarea orientat spre succes.

I. Compartimentele succesului: 1). Supravie uire. Dorin a de-a ob ine succes este caracteristic pentru toate organiza iile. Organiza ia se consider c este vivace, numai dac i-a atins scopul. Unele organiza ii se desfiin eaz dac ele au atins scopurile ini iale, ns de obicei supravie uirea, existen a ct mai lung este scopul organiza iei. De exemplu, Biserica catolic exist de 2000 ani, organiza iile statale - de secole n ir. ns , pentru a r mne puternici, pentru a supravie ui, mai multe organiza ii sunt nevoite s - i schimbe scopurile, n conformitate cu schimbarea necesit ilor mediului ambiant. Toate organiza iile care exist scopurile de dragul consumatorilor. 2). Eficacitate i consecven . Pentru a supravie ui, organiza ia trebuie s fie efectiv i rezultativ . Dup P. Drucher organiza ia devine rezultativ n caz dac elaboreaz corect ceea ce cere pia a, dar efectiv -cnd elaboreaz corect ceea ce dore te pia a. 3). Productivitatea. Eficacitatea firmei n mare m sur productivitate. Productivitatea se cere mbinat depinde de cu indici calitativi. n general, pentru business i schimb

93

productivitatea nu este dect raportul dintre num rul de produse intrate i cel de produse elaborate. Cu ct mai productiv este organiza ia cu att ea e i mai efectiv . A a, dac sec ia de marketing ridic volumul realiz rii ne cheltuind resurse suplimentare, cre te productivitatea sa. Iar dac cre terea productivit ii duce la mic orarea calit ii - eficien a sa scade. Productivitatea la toate nivelurile organiza iei este un factor important pentru ca organiza ia s suprave ueasc n lupta de concuren . 4). Realizarea practic . Decizia adoptat este numai o idee, un gnd. Scopul dirij rii - este nf ptuirea ei ntr-un lucru concret. Decizia succesiv este aceea care-i realizat n practic , transformat n ac iune cu un rezultat efectiv. Metodele dirij rii orientate spre succes. Metode i formule universale ale succesului nu pot fi. ns pe baza analizei practicii i teoriei managementului, putem eviden ia cteva principii ale dirij rii cu succes: a) Generalizarea. Pe baza analizei informa iei, se descoper factorii principali, care au influen asupra activit ii firmei. Construirea model, pentru analiza leg turilor directe i indirecte, influen ei mediului nconjur tor. b) Necesitatea folosirii "situa iei". Acest principiu permite a ndeplini func iile de dirijare pornind de la situa ii concrete. Organiza iile difer una de alta, aceste diferen e se numesc - variabile situa ionale, care pot fi externe i interne. Interne sunt caracteristicile organiza iei sau mediul intern al organiza iei - scopul, resursele, m rimea, diviziunea vertical , orizontal , oamenii. Aceste variabile pot fi controlate i dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale. Cele mai principale variabile externe care influen eaz asupra organiza iei sunt: - concuren ii; - factorii sociali; - reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile i nu pot fi dirijate n mod direct de c tre firm . c) Metode permanente nu exist ; o consecin important a dezvolt rii dinamice este aceea, c managerul nu poate fi convins c metoda pe care o folose te o s fie mereu efectiv . n dependen de situa ia creat e necesar de ales i metoda potrivit .

94

2.5. Studii de caz: Mediul organiza iei i eficacitatea.

Testul 1. Conceptul mediului "Tracom"
Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag mediul general al organiza iei i complexitatea acestui mediu pentru "Tracom". Timpul necesar: 45 minute. Nivelul 1. Activitate individual (10 minute); Nivelul 2. Activitate n echipe (20 minute); Nivelul 3. Discu ie (15 minute).

Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze mai nti schema Organiza ia i mediul s u i apoi Mediul Companiei Ford i foaia cu Mediul general al "TRACOM". Nivelul 2. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici i fiecare echip va trebui s completeze foaia cu Mediul General al "TRACOM", i s r spund la ntreb rile propuse pentru discu ie. Nivelul 3. Profesorul poate crea aceast Foaie cu Mediul Academiei pe tabl i o va completa cu ajutorul reprezentan ilor echipelor. Apoi fiecare reprezentant va prezenta r spunsurile echipei la ntreb rile propuse pentru discu ie. ntreb ri pentru discu ie Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administra iei "TRACOM"? Asupra colii de business? Asupra facult ii? Asupra profesorilor? Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport? Care din factorii mediului intern sunt cei mai importan i? Prin ce se deosebe te mediul intern al "TRACOM" de mediul companiei Ford?

95

Schema 23. Organiza ia i mediul ei.

Factorii Internaionali

Factorii Economici
Proprietarii

Concuren ii

Factorii

Sindicatele

Politici

Legisla ia

y y y y y

Organiza ia Scopul; Structura; Sarcina; Tehnologia; Angaja ii.

Clien ii

Factorii

Furnizorii

P.T.S

Partenerii

Factorii Socio - culturali

Mediul na ional i interna ional

Mediul ramurii

Mediul exterior Stilul

96

Schema 24. Mediul companiei Ford.

Factorii Factorii interna ionali economici

1. Concuren a interna ional 2. Majoritatea afacerilor n Canada,Germania,Marea Britanie 3. De ine 25% din ac iunile companiei Mazda. . 1.Nivelul omajului sc zut n SUA. 2.Prosperarea comer ului cu automobile la sfr itul anilor 80. 3. Reducerea vnz rilor programate n 1990. 4.Nivelul investi iilor i a infla iei sc zute.

Factorii Politici
1

. Standardele guvernamentale de asigurare. 2. Atitudinea fa de conducerea automobilului n stare de ebrietate. 3. Atitudinea fa de reglementarea businessului

Compania Ford

Factorii PT
1.Cre te importan a cre rii i utiliz rii robo ilor. 2. Perfec ionarea tehnicii computerizate. 3.Sistem operativ mult mai eficient.

Factorii socio-culturali.

1. Cre terea exigen elor consumatorilor fa de calitate. 2. Cre terea cooper rii dintre management i munc . 3. Schimbarea gustului consumatorilor. 4. Schimb rile demografice.

97

______________________
Numele studentului

Mediul general al SA "Tracom"

Factorii interna ionali
______________________________________ ______________________________________ __________________________________

Factorii economici
______________________________________ ______________________________________ __________________________________

Factorii politici
______________________________________ ______________________________________ __________________________________

SA "Tracom"

Factorii tehnologici
______________________________________ ______________________________________ __________________________________

Factorii socio-culturali ______________________________________ ______________________________________ __________________________________

98

Testul 3.2 Mediul interior al

Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag mediul intern al organiza iei i complexitatea acestui mediu pentru SA "Tracom". Nivelul 1. Activitate individual (10 minute); Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute); Nivelul 3. Discu ie (15 minute).

Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Fig. 3.1. Organiza ia i mediul s u i Fig. 3.3. Mediul intern al Companiei Ford, i foaia complet cu Mediul intern al Universit ii de Stat de la pag. 24. Nivelul 2. Profesorul va mp r i clasa n grupe mici, iar fiecare grup va trebui s completeze foaia ce continue mediul intern al Universit ii de Stat, i s r spund la ntreb rile propuse pentru discu ie. Nivelul 3. Instructorul poate schi a foaia cu mediul intern al Universsit ii cu ajutorul reprezentan ilor grupelor. Reprezentan ii grupelor vor prezenta r spunsurile grupei la ntreb rile propuse pentru discu ie.

ntreb ri pentru discu ie

1. Care din factorii mediului intern au cel mai mare impact asupra administra iei universit ii? Asupra colii de business? Asupra facult ii? Asupra profesorilor? Asupra monitorului grupei? Asupra departamentului sport? 2. Care din factorii mediului intern sunt cei mai importan i? 3. Prin ce se deosebe te mediul intern al Universit ii de mediul companiei Ford?

99

Schema 25. Mediul intern al companiei Ford

Proprietarii. 1. Mai mult de 250.000 de ac ionari. 2. Familia Ford. 3. Investorii. Sindicatele. 1. Uniunea muncitorilor auto. 2.Muncitorii auto canadieni. Legisla ia. 1. Comisia pentru protec ia consumatorilor. 2. Comisia pentru securitatea muncii. 3. Comisia pentru asigurarea muncii [i s n t ii. 4. Comisia pentru ap rarea drepturilor angaja ilor. 5. Agen ia de protec ie a mediului.

Concuren ii. 1. General Motors. 2. Chrysler. 3. Nissan. 4. Toyota. Clien ii. 5. Yamaha. 6. Schwinn. 1. Dealerii

2. Consumatorii. 3. Hertz. 4. Cump r torii parcului de arend 5. Yamaha. 6. Schwinn.

Ford
1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4.

Partenerii. Volkswagen (Sudul Americii) Nissan (Nordul Americii) Fiat (Marea Britanie) Orbital Engine (Australia)

Furnizorii. Goodyear. USX. Eaton. Trinora. Johnson controls.

100

Testul 3. Schimb rile mediului, complexitatea i incertitudinea

Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag rela iile dintre transform rile mediului, complexitatea i incertitudinea lui. Nivelul 1. Activitate individual (10 minute); Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute); Nivelul 3. Discu ie (15 minute).

Procedeul
Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Fig. 3.4. Modificarea mediului, complexitatea i incertitudine i s analizeze materialul cu privire la aceast figur (schem ). Apoi studen ii trebuie s pozi ionez cum se cuvine cele 12 companii n matricea de mai jos. Nivelul 2. Profesorul va mp r i clasa n grupe mici i va cere fiec rei grupe s completeze matricea de mai jos, s r spund la ntreb rile propuse pentru discu ie. Nivelul 3. Profesorul cu ajutorul reprezentan ilor din fiecare grup va completa matricea cu privire la schimbarea mediului, complexitatea lui i incertitudine. Apoi reprezentan ii grupelor vor prezenta r spunsurile la ntreb rile puse.

ntreb ri pentru discu ie

1. S-a ntmplat ca n cazul unor firme s le plasa i mai u or n aceast matrice? De ce? 2. Care din cele patru cadrane prezint cea mai mare provocare, chemare la lupt , strne te cea mai mare ndoial ? Cea mai pu in ? 3. Care din cele patru cadrane le-a i prefera pentru cariera Dvs.?

101

Schema 26. Schimbarea mediului, complexitate i incertitudine

Simplu

Grad mic de incertitudine Incertitudine moderat

Incertitudine moderat Grad mare de incertitudine

Gradul de omogenitate

Complex Stabil

Gradul schimb rii

Dinamic

Schimbarea mediului, complexitate i incertitudine

1. Analiza i urm toarele 12 companii i plasa i-le corespunz tor n matricea de mai jos: 2. Corpora ia de O el a SUA; 3. General Electric; 4. Companie muzical ; 5. Reebok; 6. Black & Decker; 7. Revlon; 8. Toy'R'Us; 9. Domino's Pizza; 10. Apple Computer Inc.; 11. Corpora ie de Avioane; 12. Companie Petrolier ; 13. Cambell Soup Company.

102

Schema 27. Fig. 3.4 Schimbarea mediului, complexitate i incertitudine

Simplu

Grad mic de incertitudine

Gradul de omogenitate

Incertitudine moderat Grad mare de incertitudine

Incertitudine moderat

Complex Stabil

Gradul schimb rii

Dinamic

103

Tema 3. Competitivitatea ca criteriu de baz al eficien ei managementului firmei.

3.1. Rolul competitivit ii firmei.
Orice organizare este nevoit , deoarece exist ei pe termen scurt sau ntr-o perioad i activeaz nu numai prin alte organiza ii, ci i n contact cu ele, s elaboreze o anumit strategie pentru activitatea mai ndelungat . ntreprinderile, firmele, corpora iile cu att mai mult trebuie s acorde o deosebit aten ie acestei realit i, deoarece contactele lor cu furnizorii, consumatorii, cu sfera de deservire a activit ii economice poart un caracter permanent, nentrerupt, iar modific rile previzibile ale situa iei cu multe fenomene neprev zute. Sunt nevoite, deci s cea de pia elaboreze, apoi s corecteze m permanen linia comportamentului lor viitor. n condi iile de tranzi ie de la economia centralizat la se reduce cota schimb rilor neprev zute i probabilitatea confrunt rii cu acestea, alegerea prealabil a liniei de conduit depinde n primul rnd de alegerea obiectivului pentru perioada examinat . n condi iile economiei de comand , ce se caracterizeaz prin deficitul permanent de produc ie, unul dintre obiectivele obligatorii ale ntreprinderilor, firmelor l constituie fabricarea cantit ii planificate de produc ie i sporirea acestei cantit i chiar i n cazul cre terii cheltuielilor la unitatea de produc ie, iar uneori i n detrimentul calit ii. Deoarece n "Tracom" criteriu nu poate reglementa automat caracteristicile valorice ale produc iei, nsu irea mijloacelor tehnice noi etc., aceste cerin e suplimentare apar sub forma de restric ii (nivelul cheltuielilor nu trebuie s dep easc un anumit procent etc.). ntr-o serie de cazuri ntreprinderii i se impun cteva criterii chiar i dac acestea n unele privin e se contrazic, cum e, bun oar sarcina de majorare a beneficiului i mbun t ire a calit i, ce necesit cheltuieli suplimentare.

104

Drep variante de criterii ce orienteaz produc ia spre indici n expresie natural pot fi sarcinile de economisire a tipurilor deficitare de materie prim sau ce in de al i factori ai activit ii economice. Criteriul maximaliz rii produc iei este ra ional numai cu condi ia asigur rii realiz rii n cantit i nelimitate i a independen ei de nivelul cheltuielilor de i nu se ntreprind ac iuni antimonopol din de sovhozuri, care predau produc ie, sau n cazul c exist posibilitatea de a ridica nelimitat pre ul m rfii, atunci cnd ntreprinderea este monopolist partea statului. Prima variant a fost aplicat n fosta U.R.S.S. fa statului practic ntreaga lor produc ie la pre uri fixe, dar nerentabile, primeau credite din buget pentru ntreaga sum necesar , ce se treceau la pierderi ulterior, adic puteau fi nerambursate. Cea de a doua variant se aplica n cazul articolelor cu destina ie militar , pre urile c rora se formau din cheltuielile de produc ie reale i beneficiul normal, ce se pl teau din mijloacele prev zute pentru ap rare ale bugetului de stat. Drept varietate a criteriului de estimare cantitativ a produc iei au servit n diferi i ani indicii unit ii de calculare net , normativ -net etc. a produc iei globale i suplimentare. ns nici una dintre aceste variante n-a stimulat activitatea de munc i eficien a produc iei. Situa ia monopolist a multor produc tori de m rfuri s-a men inut pn n prima jum tate a anului 1993, astfel ca tendin a de fabricare maximal a produc iei sa p strat n multe sectoare de produc ie. Dar n condi iile cre terii permanente a ratei infla iei monopoli tilor le era mai convenabil s ridice pre urile dect s sporeasc volumul de produc ie. Contracararea tendin elor monopoliste n Moldova se ncearc a se face prin deitalizarea ntreprinderilor, inclusiv a celor ce se ocup de prelucrare. Aceasta ns se soldeaz cu pierderi de produc ie substan iale. n practica mondial se aplic n mod mai reu it sanc ionarea sub form de amenzi b ne ti. Se consider c deetatizarea ntreprinderilor, firmelor ofer cheltuieli mai pu ine, limiteaz pu ine garan ii contra n elegerii i salveaz neoficiale ulterioare ntre ele. n schimb serviciul fiscal bine pus la punct, cu eficient activitatea monopolist consumatorii de majorarea neprev zut a pre urilor.

105

Binen eles, n cadrul rela iilor de pia , atunci cnd se observ o ct de mic cre tere a cererii de consum, plasarea ct mai repede posibil pe pia a respectiv a m rfii sale ntreprinderea o poate considera drept criteriu principal, n special dac e calculat pentru o scurt perioad de timp. n cazul economiei de pia , de regul , la baza criteriilor se afla masa profitului n raport cu capitalul utilizat. Cre terea profitului depinde de corela ia dintre pre i cheltuielile de produc ie, viteza mijloacelor circulante, volumul de realizare (adic de criteriul precedent). n leg tur cu aceasta criteriul se modific , dar obiectivul final se men ine. Avantajele criteriului b nesc rezid nti de toate n faptul c prin intermediul lui pot fi estimate i nsumate toate tipurile de resurse consumate i produc ie ob inut , precum i apreciate rezultatele intermediare i finale, totalul net i general. n cazul pre urilor fixe stabilite de sus maximaliz rii veniturilor i corespunde minimalizarea cheltuielilor. Num rul de variante la formarea criteriilor pe baza indicilor naturali i valorici practice este nelimitat. n principiu toate interac ioneaz , deoarece orice rezultat b nesc depinde de condi iile i nivelul utiliz rii unor sau altor factori de produc ie, iar to i factorii au valoarea lor b neasc . Dar exist i alte concepte fa de obiectivele de dezvoltare a produc iei sau i necesar , n opinia alte genuri de activitate economic . Din rndul acestora consider m necesar s atragem aten ia asupra competitivit ii, foarte important noastr , pentru tranzi ia la economia de pia . n cadrul economiei centralizate planificate chestiunile privind concuren a produc iei n majoritatea cazurilor se solu ionau nu n condi iile de concuren pia pe a m rfurilor n fa a consumatorilor, ce au posibilitatea s achite costul lor, ci

deja la stadiul de elaborare a planului i la pre uri conven ionale, stabilite. Adesea n acest caz drept factor determinat erau nu considerentele de ordin economic, ci politic, conjunctural i de alt ordin. Rela iile de concuren puterii pe pia rezisten dintre produc tori de m rfuri nseamn transferarea n folosul consumatorilor. Aceasta, n mod firesc, treze te

din partea produc torilor, ce se poate manifesta n dou direc ii: cucerirea

106

cump r torilor prin mbun t irea calit ii m rfii sau reducerea pre ului, ori prin marginalizarea concuren ilor, monopolizarea segmentului respectiv al pie ei. n dependen de competitivitatea m rfii sau se reduce volumul de realizare a de trei condi ii: pre uri, raportul dintre rezultatele ac iunii acestor ca egale. acesteia i respectiv masa venitului. ns i suma total a veniturilor firmei sau ntreprinderii depinde n mare m sur cheltuieli i acest pre i volumul de realizare posibil, adic de competitivitatea m rfii pe pia . Criteriul maxmaliz rii profitului nsumeaz condi ii. Din acest punct de vedere, pozi iile lor ini iale se prezint din contul oric rei dintre aceste condi ii. Alta e situa ia, dac vorbim de pozi iile n acest triumvirat a raportului fa de rezultatul final n condi iile de pia . Aici principalul e profitul, masa acestuia. Pre ul poate fi majorat, dac cump r torul este ncrezut c marfa satisface din plin interesele sale. Dar n cazul dat e vorba de o competitivitate la nivel nalt, care n aceast cantitate cap t pozi ie de cauz , iar cre terea pre ului ca urmare. A doua posibilitate de majorare a pre ului apare cnd produc torul m rfii de ine o situa ie dominant pe pia . Dac nl tur m mijloacele interzise de lege de ob inere a avantajelor monopoliste, apoi r mne posibilitatea de marginalizare a concuren ilor prin calitatea m rfii sau tehnologia mai bun de producere a acesteia, cu alte cuvinte, prin cre terea competitivit ii. n condi iile normale de pia , cnd nu se admit nc lc ri de ordin monopolist, reducerea cheltuielilor n raport cu pre ul de realizare (adic acestora, dar f r s dep easc chiar i cre terea cre terea pre ului), de "Tracom" contribuia la

Antreprenorul poate ob ine o cot mai mare de venit, n dependen a de circumstan e,

mbun t irea rezultatului final. Dar i aceasta poate fi n folosul pozi iei competitive a m rfii, dac reducerea pre ului va fi mai lent , dect reducerea cheltuielilor de produc ie i realizare. Afirma iile de mai sus permit s consider m c cele trei condi ii examinate sunt interdependente, se completeaz reciproc, iar competitivitatea adesea se prezint ca argument, de i poate avea i rolul de func ie. De aceea indicile competitivit ii poate i trebuie privit ca unul din criteriile necesare la aprecierea perspectivelor de creare a unui nou articol i majorare a

107

cantit ii lui de realizare pe pia . Nu ca unitar, ci ca unul dintre criteriile aplicabile, pentru a preciza pronosticul succesului ini iativei de participare la activitatea pie ei. Indicile competitivit ii este important att n cazul opera iunilor de pia curente, ct i, n special, n cazul pronosticului pe termen scurt, n calitate de garan ie relativ a realiz rii produsului, iar, prin urmare, i a volumului admisibil de producere a acestuia. Precum se vede, dispunnd de informa ie relativ veridic i condi iile adecvate pe pia , rezultatele calculelor conform acestui criteriu pentru o perioad medie vor fi aproximativ acelea i sau vor coincide cu calculele de optimizare a volumului de produc ie, efectuate conform criteriului de maximizare a veniturilor. Calculele de optimizare n cazul competitivit ii, probabil, e mai bine s se fac n cadrul model rii imitative, schimbnd n limite admisibile pre ul m rfii, posibilit ile concuren ilor i termenele apari iei lor pe pia .

3.2. Nivelurile de competitivitate.

n lumea afacerilor se disting patru nivele principale sau grade de competitivitate. Companiile de nivelul (gradul) nti se mul umesc s produc lucruri, s fabrice produc ie, f r a se gndi la careva surprize pentru concuren i i consumatori. Ele sunt ncrezute n faptul c nivelul tehnic sau construc ia produc iei lor sunt mai bune n compara ie cu articolele concuren ilor, iar subdiviziunile lor de realizare i serviciile lor marketing sunt att de puternice, c e destul s livreze consumatorilor ceea ce e anun at n reclam i ei vor fi satisf cu i. De aceea asemenea companii consider de prisos orice eforturi suplimentare pentru mbun t irea gestiunii sau a produselor. Un timp acest concept i poate aduce succes firmei, dac aceasta i-a g sit o nis pe pia orizontal , orientat (pe vertical , orientat spre realizarea articolului dat sau a unui spre satisfacerea consumatorului dat cu toate articolele i grup de articole func ional apropiate pentru diverse categorii de consumatori, sau pe serviciile, de care aceasta poate avea nevoie), care i va salva de concuren imediat.

ns , cum numai o asemenea firm sau ntreprindere ncepe s creasc , s - i extind produc ia, se poate ntmpla una din dou : ori ntreprinderea dep e te nisa pie ei pe

108

care a activat ini ial i ncepe s contureze pe un alt segment de pia , sau nisa ini ial a pie ei se va preface ntr-o pia crescnd i va deveni atr g toare pentru al i fabrici produc tori. n aceste condi ii, ns , nu este suficient pur i simplu s

produc ie, ci trebuie s te gnde ti cum s ob ii avantajele relative pentru a dep i nivelul propus de concuren i n domeniul pre urilor, cheltuielilor de produc ie, calit ii, livr rilor n termen, deserviri calitative etc. Companiile de nivelul (gradul) al doilea de competitivitate tind ca sistemele lor de produc ie s corespund pe deplin nivelurilor (standardelor) respective, stabilite de principalii lor concuren i. asemenea companii in s foloseasc , s mprumute pe ct e posibil toate procedeele, tehnologiile, metodele de organizare a produc iei, ce se practic n ntreprinderile de baz ale ramurii. Ei procur materie prim i materiale, semifabricate i piese de schimb din acelea i surse ca i concuren ii lor principali. Ei urmeaz acelea i principii i concep ii de dirijare a calit ii produc iei i control asupra nivelului rezervelor i posibilit ilor interne ale ntreprinderii, stabilesc acelea i rela ii dup caracterul lor cu lucr torii de la ntreprinderea proprie. Mai mult ca att, ei se str duiesc s angajeze n serviciu la ntreprinderea lor gestionari i speciali ti din alte companii i ramuri, miznd pe calificarea i componen a acestora, indiferent de faptul dac cunosc ei specificul ntreprinderii concrete date. ns cu timpul unele companii nimeresc inevitabil n situa ia, cnd asemenea stereotipuri de comportament n afaceri nu contribuie la ridicarea competitivit ii ntreprinderilor firmei date i necesit alte m suri. Compania, ntreprinderea de nivelul (gradul) al treilea de competitivitate creeaz asemenea sisteme de dirijare, ce influen eaz activ asupra procesului de produc ie, contribuind la dezvoltarea i perfec ionarea lui. ns aceast influen produc ie ideal , dirijarea calit ii produc iei etc. Companiile (ntreprinderile) care au atins cel de al patrulea nivel (grad) de competitivitate se caracterizeaz prin faptul c reu ita lor n lupta concuren ial devine tot mai mult nu att func ie de producere, ct func ie de dirijare a produc iei, depind aproape integral de calitate, eficien a dirij rii i organiz rii produc iei n sensul larg al cuvntului (un aparat de conducere eficient, operativitatea nalt n luarea este exercitat n temei de factori interni, cum ar fi, spre exemplu, planificarea de

109

deciziilor, motiva ia mai bun a muncii etc.). Eficien a sistemului de produc ie n asemenea companii este determinat nu numai: de factori interni (ca n companiile de nivelul al treilea de competitivitate), ct de factori exteriori de dirijare: calitatea organiz rii i eficien a sistemului de dirijare nsu i. Companiile care reu esc s ating cel de al patrulea nivel de competitivitate i dep esc concuren ii cu mul i ani nainte, ceea ce le asigur succesul n perspectiv pe pia , predominarea de lung durat a concuren ilor, deoarece asemenea companii nu numai c nu tind s copieze experien a altor firme din ramur i nu inten ioneaz pur i simplu s dep easc cele mai bune standarde de pe teren, ci sunt gata s se confrunte cu orice concurent de pe p mnt n orice aspect al produc iei sau gestiunii. Iat asemenea ntreprinderi se i numesc ntreprinderi de clas mondial . Exist o serie de indici prin care se caracterizeaz companiile (ntreprinderile) de nivel superior (al patrulea) de competitivitate ce produc ie de clas mondial . Aceste companii: 1. Dispun de muncitori i gestionari de o asemenea califica ie ntreprinderi i firme ale ramurii. 2. Sunt att de competente i att de bine elaboreaz i produc utilajul de produc ie, nct to i ceilal i furnizori de asemenea utilajul (nu numai ntreprinderile produc toare, ci i firmele intermediare, de realizare en-gross) caut n permanen ocazia s ob in de la o asemenea companie cu produc ie de clas mondial sfaturi i recomand ri cu privire la posibilile modific ri n utilajul furnizat de ele, propuneri privind fabricarea unor noi produse, precum i tind s ncheie acorduri ce in de experimentarea la ntreprinderile acestora a modelelor lor industriale i prototipurile de mijloace tehnice noi. 3. Sunt mai flexibile i descurc re e n compania cu concuren ii la orice schimbare a conjuncturii pe pia , a structurii cererii sau nivelului pre urilor, mai repede ca ace tia livreaz m rfurile noi pe pia . 4. mbin att de reu it procesele de elaborare i preg tire pentru lansare n produc ie a noilor articole, nct atunci cnd inginerii i constructorii de la firmele concurente ncearc s copie sau s nsu easc ceva, ace tia i dau seama repede c i nivel profesionist de preg tire, nct sunt c uta i i permanent invita i la serviciu n alte

110

pur i simplu nu pot crea ceva asem n tor nici la una din ntreprinderile lor. Sistemele de produc ie la ntreprinderile concuren ilor se dovedesc a fi pur i simplu nepreg tite pentru aceasta. i se cere uneori reconstruc ia radical , reutilarea ntreprinderii i efectuarea unor cheltuieli suplimentare ca s poat fi fabricat un produs similar la ntreprinderea lor. La ntreprinderile cu produc ie de clas mondial pentru lansarea n produc ie a noilor articole nu se cere nici un fel de cheltuieli suplimentare. Sistemele de produc ie aici chiar de la nceputul elabor rii noului produs se acomodeaz n acest scop. 5. i perfec ioneaz n permanen sistemele de produc ie, strungurile i utilajul, tehnologia, asigur ridicarea permanent a calific rii lucr torilor. i vorba e de perfec ionarea a ceea ce de la bun nceput a fost optimal, cel mai bun n lume, mai avansat i progresist. ntreprinderile cu produc ie de clas produc ie, calit ii produc iei i al i indici. Astfel, aprecierea nivelului de competitivitate presupune adoptarea unor decizii n urm toarele chestiuni: 1) volumul total al capacit ilor de produc ie ce trebuie create la ntreprindere; 2) cum trebuie s amplasate; 3) cu ce fel de ma ini, strunguri i utilaj trebuie s fie asigurat fiecare din subdiviziunile de produc ie; 4) ce materiale, semifabricate i servici trebuie s ntreprinderii i care e mai bine s fie procurate din exterior; 5) alegerea politicii n domeniul cadrelor i a metodei de dirijare a resurselor umane, inclusiv selectarea cadrelor, instruirea i preg tirea personalului; 6) mijloacele de ridicare a calit ii produc iei i metodele de control; 7) determinarea sistemului de planificare a produc iei i controlul asupra rezervelor; 8) procesele de elaborare a noilor articole; fie produse n cadrul fie repartizate aceste capacit i de produc ie conform tipurilor concrete de produc ie, n ce trebuie s fie specializate i unde trebuie s fie mondial reu esc s dep easc cu mult nivelul proiectat, nivelul eficien ei stabilit ini ial, al capacit ii de

111

9) alegerea sistemului de calculare a indicilor activit ii economice stimularea muncii; 10) adoptarea deciziilor cu privire la direc iile politicii investi ionale; 11) crearea structurii organizatorice a dirij rii.

Procesul de adoptare a deciziilor n toate aceste chestiuni este de fapt formarea strategiei companiei, de care depinde eficien a func ion rii ntreprinderii sau firme date. Trebuie de men ionat faptul c companiile de primul i al doilea nivel de competitivitate opereaz n cadrul stilului de comand al dirij rii, n care dirij rii i organiz rii li se atribuie, n primul rnd, doar func ia de control asupra produc iei i realiz rii principalilor indici de produc ie. n acest caz e alonul superior de conducere i asum dreptul de luare a deciziilor de distribuire a principalelor resurse ale companiei (binen eles, cu ajutorul personalului central, al speciali tilor companiei ns i sau al exper ilor implica i din exterior). Din partea celorlalte cadre de dirijare liniar (conduc torii de nivel mediu i inferior de dirijare) se cere doar s opereze cu ndemnare n cadrul sistemului de produc ie existent, al capacit ilor de produc ie disponibile i s ob in de la subalternii lor rezultatele preconizate de superiori. De la n i i lucr torii, de la muncitorii i func ionarii de rnd se cere doar disciplin executiv strict , preg tirea de a executa orice ordin sau dispozi ie a conducerii. n cadrul unei asemenea dirij ri este apreciat nalt profesionalismul ngust, competen a sau capacitatea omului de a p trunde ntr-un anumit gen de activitate, spre exemplu, n domeniul finan elor, al realiz rii produc iei etc. i nu sunt apreciate suficient orizontul larg de cuno tin e n domeniul dirij rii, capacitatea conduc torului de nivel mediu sau a specialistului de a p trunde concomitent n cteva sau n toate aspectele activit ii economice a ntreprinderii sau companiei. n cadrul unei asemenea mentalit i se presupune c deoarece au fost instalate ma inile i utilajul cuvenit, apoi formele de organizare i metodele de dirijare de asemenea pot fi mprumutate din exterior i implimentate n ntreprinderea proprie. Conduc torul din sistemul companiilor de nivelul nti trebuie s fie receptiv la indica iile de sus i n acest scop s atrag i al doilea de i s coordoneze competitivitate, n afar de controlul asupra produc iei i activit ii subalternilor,

112

activitatea tuturor surselor de informare. Spre exemplu, n domeniul finan elor el trebuie s se bazeze integral pe avizele, propunerile i recomand rile serviciilor financiare i ale organelor companiei sau ntreprinderii, pe recomand rile consultan ilor invita i din exterior; n domeniul elabor rii i nsu irii noilor articole pe subdiviziunile tehnice i tehnologice; n domeniul marketingului - pe realizarea produc iei etc. Sarcina conduc torului este doar de a dispune n modul cuvenit de informa ia furnizat de serviciile i subdiviziunile specializate n genul concret de activitate ale aparatului de conducere al companiei. n rezultat reiese c decizia cu privire la alegerea locului pentru construc ia fabricii sau uzinei o adopt speciali tii n comer ul cu imobile sau consultan ii externi ai firmei, decizia privind amplasarea utilajului o iau de calcul, anali tii la computere; de elaborarea sistemului de dirijare a calit ii se ocup consultan ii externi, deciziile cu privire la cadre le iau exper ii n dirijarea resurselor umane. i dac un anumit nivel de califica ie al muncitorului sau administratorului este n cadrul acestui sistem de dirijare o m rime dat apoi ntregul mediu din exterior ace ti lucr tori i administratori se vor st rui s -l acomodeze n manier proprie, n loc s fie mai flexibili i mai receptivi la modific rile ce au loc aici. Din aceast cauz rezultatul legitim n companiile cu o asemenea mentalitate l constituie stabilirea unei ierarhii interne rigide i a unei subordon ri stricte la elaborarea i adoptarea deciziilor. ntregul sistem de rela ii ntre lucr tori aici se construie te dup principiul centralismului birocratic, cnd toate deciziile organului superior sunt strict obligatorii pentru cel inferior i nu se admit nici un fel de modific ri sau complet ri n procesul de executare. De aici i numeroasele coordon ri la nivel superior a oric ror chestiuni, n timp ce via a real (cel mai adesea intensificarea concuren ei) cere insistent introducerea unor corective n deciziile adoptate anterior. Pe vertical aici se organizeaz ntregul flux de informa ie, concomitent informa ia vine de sus - sub form de decizii i indica ii ale conducerii, sub form de distribuire a pedepselor i stimulentelor pentru lucr tori, i de jos - sub form de date, cifre i fapte, dictate de realitatea obiectiv . Trebuie s nu se uite c modul de gndire i sistemul de organizare a dirij rii n cadrul companiilor de nivelul (gradul) al treilea i al patrulea de competitivitate nu

113

se aseam n deloc cu cele ce se aplic n cadrul companiilor de primele dou nivele ale competitivit ii. Aceasta se observ deosebit de clar la ntreprinderile i firmele de nivelul al patrulea cu produc ie de clas produc ie, acordnd libertate de crea ie profesional atitudine respectuoas fa primul rnd ca s mondial . Cele mai prospere i competitive companii tind spre o dezvoltare pe baze proprii, acumulnd poten ial de i posibilitate de avansare pe scar i n activitatea de afaceri. Aceste companii n acela i timp au o de experien a i posibilit ile altor firme, acumuleaz ct

mai mult informa ie cu privire la principalii lor concuren i, dar fac acest lucru n tie cu precizie unde se afl ele - merg n pas cu cele mai avansate idei ori au r mas n urm . Iat de ce companiile cu produc ie de clas mondial tind s creeze rela ii puternice i sisteme de interac iune a lucr torilor pe orizontal n cadrul ntregii lor organiza ii, ca deciziile privind elaborarea produsului sau realizarea lui s fie de la bun nceput ct mai mult ata ate la solu ionarea ntregului complex al problemelor de produc ie, ca toate func iile de dirijare s fie concentrate ct mai mult asupra ob inerii rezultatului final. n afar de aceasta, asemenea firme conteaz n temei pe elabor rile, proiectele, cercet rile tiin ifice i experimentele proprii, pe instruirea i reciclarea for ei de munc , renovarea sistemului lor de dirijare. Firmele cu produc ie de clasa mondial tind permanent ca fiecare sector de produc ie sau dirijare s avanseze m car ct de pu in n compara ie cu nivelul anterior, chiar i n cazul, cnd aceasta nu o cere nemijlocit situa ia pe pia sau lupta concuren ial . Deviza lor este progresul n toate i n tot indiferent de factorii exteriori. De aceea aceste firme i companii tind s fie dinamice, n ve nic mi care i proces de c utare. n genere, trebuie s inem minte c orice companie fiind bine administrat i n circumstan e favorabile poate ob ine avantaje provizorii fa Orice companie poate ob ine avantaje provizorii fa de concuren ii s i din

contul lans rii n produc ie a unui nou produs sau a unei noi tehnologii moderne. de concuren ii s i pur i simplu transformndu- i capacit ile de produc ie n regiunile ( rile) cu for a de munc mai ieftin sau cu standarde mai joase privind protec ia mediului ambiant, ori g sind alte c i. Dar dac n acest caz elaborarea i lansarea n produc ie a noului

114

produs sau crearea unei ntreprinderi capabile s fabrice acela i produs cu pre mai redus devine pentru companie un scop n sine, dac n acest caz concomitent nu ncepe restructurarea sistemului de dirijare, nu caut c i mai eficiente de solu ionare a problemelor ei tradi ionale, apoi o asemenea companie este sortit competitivitatea. Binen eles, multe lucruri n sistemul de organizare a gestiunii companiilor cu produc ie de clas mondial pot p rea paradoxale, misterioase i chiar absurde. Doar toate teoriile contemporane pornesc consecvent de la principiul oportunit ii i n toate ncearc s g seasc logica exterioar , s construiasc un model abstract al procesului de adoptare a deciziilor n interiorul organiza iei, de motivare pentru muncitorii de diferite niveluri, logica procesului de c utare a alternativelor n compartimentul de afaceri al firmelor n cazul modific rii conjuncturii pie ei. De aici i c utarea c ilor de lichidare a duplicit ii func iilor din aparatul de conducere, de aici tendin a de a construi ntregul sistem al rela iilor cauz -efect, ce determin mecanismul de func ionare ra ional a sistemelor de dirijare, ce garanteaz reu ita firmei. Pe toate acestea se i pune accentul principal. ns aceasta e o cale gre it , deoarece chiar cei mai ra ionali ti dintre oameni nu sunt n stare niciodat s nceap ceva nou cu adev rat, cu att mai mult s ntreprind o afacere, s deschid o nou ntreprindere. De aceea cel mai bun sfat pe care l-am putea da oric rui conduc tor sau oric rei companii este ca ei s nu tind a- i face businessul prea ra ional. Principala gre eal a a a numitei dirij ri bazate pe ra ional n toate i n tot const n crearea unui sistem rigid, static, care n esen ncepe s resping orice inova ii n organizarea i tehnologia de produc ie, stopeaz dinamismul. Conduc torii cu mentalitate veche trebuie s n eleag c tendin a spre ra ionalitate este totdeauna ncercarea de a ob ine un echilibru static, nu dinamic. n cazul cnd regimul de produc ie i componen a for ei de munc nu sufer schimb ri, ntr-un mediu economic exterior constant, ra ionalul n procesul de dirijare este calea spre sistemul cel mai eficient. Dar cu totul alt situa ie este ntr-un mediu economic dinamic. Aici ra ionalul st n calea flexibilit ii, a capacit ii de acomodare a produc iei i sistemului de dirijare la noile condi ii, indiferent dac schimbarea condi iilor e dictat de ultimile realiz ri ale tiin ei i tehnicii sau de necesit ile de gospod rire. s - i piard

115

Bun oar , consolidarea sistemului de control asupra proceselor de produc ie ntr-o anumit m sur mpiedic efectuarea experimentelor i promovarea activit ii de ra ionalizare. Managerii aici primesc premii mai mult pentru ob inerea rezultatelor pe termen scurt, pentru ridicarea rentabilit ii curente a produc iei, iar sarcina central de dirijare devine realizarea graficului de livr ri i respectarea devizului de cheltuieli, stabilit pentru perioada curent . Dac mai trziu. Dar n cazul cnd firma trebuie s fac fa concuren ei, iar concuren ii utilizeaz n calitate de arm principal sisteme superioare de produc ie, firma cu o asemenea concep ie de dirijare e mai bine s p r seasc pi a dat , pentru a nu suporta pierderi i mai mari. n condi iile actuale exist dou tipuri principale de concuren pe pia , cu care sunt nevoite s se confrunte ntreprinderile din cele mai diverse ramuri: 1) structura pre urilor pe pia a n plin amploare a noului produs. De regul , e vorba de produc ia modern i ntreprinderea ce activeaz pe aceast pia , pentru a fi cu adev rat competitiv , trebuie s solu ioneze concomitent, ca minimum, dou probleme: n primul rnd, s - i sporeasc n timp de 10 ani produc ia cel pu in de 4 ori (aceasta este aproximativ ritmul de dezvoltare a noilor ramuri cu tehnologie avansat ); n al doilea rnd, s reduc n permanen decursul celor 10 ani. n cazul dat firmele pot ob ine un avantaj relativ prin accelerarea impliment rii n produc ie a noilor articole concomitent cu reducerea pre ului de cost al producerii lor. n companiile administrate de conduc tori cu concep ii tradi ionale organizarea produc iei i a gestiunii, de regul , nu suport schimb ri esen iale perioade ndelungate, cu toate c asortimentul produc iei i nomenclatorul articolelor aici pot fi substan ial l rgite, pot ap rea noi ntreprinderi, iar realizarea produselor se poate efectua concomitent n cteva ri. Spre exemplu, companiile electronice pe m sura cre terii capacit ilor lor de produc ie ncep s produc singure un num r tot mai mare de componente, pe care anterior le procurau de la furnizori i contraagen i. n asemenea companii exist un puternic aparat central cu un num r mare de servicii i pre urile la produc ia sa n toate celelalte ntreprinderi din ramur procedeaz la fel, apoi tr inicia unei asemenea concep ii se manifest , fire te, ceva

116

subdiviziuni centrale, completate cu o mul ime de speciali ti de calificare nalt

salarii mari, care se ocup de ridicarea eficien ei n executarea unor func ii de dirijare a produc iei: elaborarea articolelor, preg tirea tehnologic a produc iei, prelucrarea articolelor i blocurilor, repara ia i deservirea cu transport, aprovizionarea i realizarea produselor etc. n afar de cre terea cheltuielilor de produc ie pentru ntre inerea acestor servicii costisitoare, o asemenea organizare a dirij rii n cadrul companiei, n primul rnd, influen eaz negativ asupra produc iei i competitivit ii firmei i pentru c aici ncepe re inerea procesului de adoptare a deciziilor n ansamblu din cauza cre terii num rului de coordonatori, iar n al doilea rnd se pierde senza ia de orientare a ac iunilor spre acela i scop pe m sura cre terii nivelului de specializare al fiec rei subdiviziuni din aparatul de conducere conform func iei sale. Astfel, ob inerea unui avantaj relativ aici se produce cu dificult i i din cauza cre terii cheltuielilor de regie (iar cota acestora n pre ul de cost al produc iei fabricate n ramurile de nalt tehnicitate i a a este foarte mare), i din cauza adopt rii cu ncetinire a deciziilor privind lansarea n produc ie a noilor articole. n pentru a rec p ta aceste avantaje sistemul de dirijare necesit o serioas reorganizare; 2) concuren a pe pia a tradi ional , demult segmentat . Avantajul relativ al ntreprinderilor i companiilor se bazeaz n acest caz nu att pe pre (acesta, de regul , este o m rime dat ), ct pe nivelul calit ii m rfurilor (de calitate superioar la acela i pre ) i pe nivelul de deservire a consumatorilor (servicii suplimentare prestate de firm intrnd n pre ul m rfii respective). De obicei gestiunea n compania ce activeaz respectnd aceste condi ii se bazeaz pe o maximal descentrzalizare. Sistemele de producere aici sunt separate organizatoric (n sec ii de produc ie i de produse sau grupe de sec ii) i au specializare ngust : fabricarea unui anumit produs sau grup de articole, deservirea unui anumit segment al pie ei etc. Fiecare articol nou sau modificare la un anumit articol constituie func ia unei sec ii de produc ie aparte. Specificul oric rei ramuri, ce activeaz n condi iile unei asemenea concuren e, l constituie surplusul capacit ilor de produc ie, precum i egalarea nivelului tehnic general al ntreprinderilor prin concuren a pre urilor pe pia n perioada de dezvoltare a ramurii. Norma profitului n asemenea ramuri are tendin a clar de

117

reducere (ceea ce nu se poate spune totdeauna de companiile ce opereaz n condi iile concuren ei de tipul nti). A ncetini aceast anumite ntreprinderi n condi iile de concuren tendin i respectiv a ridica competitivitatea companiei e posibil numai ridicnd eficien a produc iei, doar la problema se pune radical: ori ridic productivitatea i reduc cheltuielile de produc ie ori dau faliment.

3.3. Metode tradi ionale de realizare a produsului ntreprinderii (firmei)

n mod tradi ional s-au aplicat trei metode principale de realizare a m rfurilor: 1. Distribu ia extensiv , sensul c reia se reduce la asamblarea i realizarea m rfurilor n cadrul oric rei ntreprinderi comerciale, care e preg tit s se ocupe de acest lucru. n condi iile actuale aceast metod nu i-a pierdut importan a pentru produc torii de articole mici i ieftine de larg consum, simple din punct de vedere tehnologic. Cu ajutorul acesteia ntreprinderea produc toare c tig cu a a numita economie din amplasarea produc iei, fabricnd produse n serii mari, accesibile unui num r mare de consumatori (c tigul se asigur prin sporirea volumului de produc ie al ntreprinderii). 2. Distribuirea exclusiv , ce const n alegerea unui anumit dealer n regiunea dat i investirea lui cu dreptul exclusiv de realizare aici a produselor fabricate de ntreprindere: n acest caz ntreprinderea intermediar devine un fel de dealer mputernicit al ntreprinderii produc toare. n mod tradi ional aceast metod de realizare se aplic n ora e i or ele mici, unde chiar de la nceput pia a de desfacere (n special a unui produs complicat sau altor m rfuri) nu este prea mare. 3. Distribuirea selectiv , n cazul c reia ntreprinderea produc toare ncheie acorduri cu dou sau mai multe organiza ii de comer cu am nuntul, acordndu-le dreptul exclusiv de a-i realiza produc ia ntr-o regiune sau alta. asemenea ntreprinderi comerciale de asemenea cap t statutul de dealer mputernicit. Metoda distribu iei selective, de regul , se aplic n ora ele mari, unde exist pia destul de

118

mare i pentru organizarea deservirii la nivelul cuvenit a consumatorilor sunt necesare cteva ntreprinderi comerciale. Referitor la cele trei metode principale de realizare examinate mai sus trebuie s facem urm toarele preveniri:  dac ntreprinderea utilizeaz metoda distribuirii extensive, ea pu in ce poate conta pe ajutorul comercian ilor intermediar en-gros i cu am nuntul la sporirea volumului de realizare;  metoda distribuirii exclusive, prev zut ini ial pentru realizarea produselor comerciale de calitate superioar i relativ scumpe, n condi iile actuale se aplic tot mai des la realizarea unui larg sortiment de m rfuri;  metoda distribu iei selective duce la intensificarea concuren ei n rndurile ntreprinderilor comerciale ce se ocup de realizarea m rfurilor cu ntreprinderii produc toare, ceea ce, n cele din urm , se soldeaz mbun t irea deservirii comerciale a consumatorilor. Trebuie s subliniem n mod special, c n condi iile actuale ale economiei de pia o importan deosebit o cap t aprecierea competitivit ii m rfii, studierea a a numitului ciclu de via al m rfii, elaborarea i lansarea pe pia a noilor articole cu o anumit marc comercial , cu anumite calit i de consum, inndu-se seama de locul pe care l de ine marfa dat pe pia concurente. Vorbind la general, sortimentul de m rfuri se caracterizeaz prin l rgime (num rul grupelor de sortimente), adncime (num rul de pozi ii n fiecare grup sortimental ), comparabilitate (din punct de vedere al necesit ilor, canalelor de realizare, pre urilor etc.). Asortimentul larg permite orientarea spre diversele cerin e ale consumatorilor i stimularea cerin elor la diverse grupe de indici ai unui i aceluia i produs, mpiedicarea apari iei concuren ilor, mbun t irea organiz rii vnz rilor. Asortimentul comparabil e mai u or de dirijat, permite ntreprinderii s se specializeze n producerea i realizarea produc ie, s asigure stabilitatea acesteia. Una din cele mai importante func ii ale marketingului este programarea asortimentului. Dup cum afirm speciali tii arta program rii (planific rii) asortimentului de produc ie const n priceperea de a transpune posibilit ile tehnice printre m rfurile analogice i m rfurile

119

i materiale tradi ionale sau ascunse ale produc torului n m rfuri i servicii, ce au o anumit valoare de consum, satisfac cump r torii i aduc profit ntreprinderii. Cump r torii, n esen , cump r nu articole respective, ci mai degrab avantajele, pe care le pot ob ine avndu-le n posesiune. n urma compar rii informa iei cu privire la posibilit ile ntreprinderii i cerin ele pe ii are loc acomodarea sortimentului la anumite segmente ale pie ei, elaborarea unor noi proiecte, modificarea articolelor, determinarea pre ului de cost al produc iei i a rentabilit ii ei. i n acest caz nu totdeauna pe locul nti se situeaz problema competitivit ii produc iei, prin care, cum s-a spus deja, se subn eleg avantajele ei, predominarea pe pia a m rfii date, ce contribuie la realizarea ei cu succes n condi iile de concuren . Competitivitatea produc iei se explic printr-o serie de indici. Prima grup de indici caracterizeaz calitatea m rfii. Aceasta include indicii cu privire la nivelul tehnic al produc iei (corespunderea cu realiz rile progresului tehnico- tiin ific) i gradul de utilitate al m rfii pentru consumator, prin calit ile sale func ionale, sociale, estetice, ergonomice, ecologice. Cum se obi nuie te s se spun n asemenea cazuri, calitatea este ceea ce pia a consider drept calitate. Grupa a doua de indici o constituie cheltuielile sumare ale consumatorului. Ele se compun din pre ul articolului i cheltuielile pentru exploatarea articolului n perioada ct va servi. Reie ind din acestea, competitivitatea se prezint drept caracteristic a m rfii, ce reflect semnele prin care aceasta se deosebe te de marfa concurent , att dup gradul de corespundere necesit ilor concrete, ct i dup cheltuielile pentru din totalitatea satisfacerea lor. Prin urmare competitivitatea se formeaz

particularit ilor calitative i valorice ale m rfii, pe care consumatorii le apreciaz conform importan ei lor nemijlocite pentru satisfacerea necesit ilor, precum i a cheltuielilor pentru procurarea i consumul acestei m rfi. Concomitent ntre m rfurile cu destina ie similar este mai competitiv marfa ce se caracterizeaz prin calit i ce asigur efectul de utilitate n raport cu cheltuielile sumare ale consumatorului. Aprecierea competitivit ii se face prin compararea parametrilor tehnici, economici, de realizarea a articolului dat cu parametrii de baz . Ca parametri de baz

120

pot fi luate m rfurile concurente, normele i regulile de perspectiv , catalogurile, modelul ideal. n cazul cnd drept baz se ia marfa concurent la aprecierea competitivit ii n calitate de parametri tehnici se iau parametrii de clasificare (apartenen a articolului la o anumit clas sau categorie de produc ie), de construc ie (solu ii tehnicee de construc ie), normativi (corespunderea cu normele, standardele, regulile respective), ergonomici (comoditatea utiliz rii) i estetici. Ct prive te parametrii economici, acestea includ cheltuielile de produc ie, pre ul de consum (cheltuielile de exploatare), cheltuielile de utilizare etc. Parametrii de realizare cuprind sistemul de rabat comercial, condi iile de livrare i plat , garan iile etc. Cu ajutorul acestei metode se face compararea mai nti a indicilor aparte, apoi a grupelor de indici i, n sfr it, a indicelui integral al modelului de baz cu articolul ntreprinderii. ridicarea permanent a competitivit ii m rfurilor devine sarcina central a ntreprinderii, criteriul func ion rii ei. Binen eles, problema const n faptul c ridicarea (sau men inerea) competitivit ii m rfii este nso it de cheltuieli mai mari sau mai mici pentru ntreprindere, dar n orice caz acestea trebuie s se recupereze printr-un profit ct mai mare. De aceea este important nu numai s fie utilizate mijloacele cunoscute de mbun t ire a calit ilor produc iei, ci dintre acestea s fie utilizate acelea care aduc o mai mare competitivitate a m rfii la unitatea de cheltuieli. Practica mondial vorbe te despre faptul c ast zi competitivitatea se m re te nu att prin modificarea parametrilor tehnici ai articolului respectiv i pre ul cump r turii, ct prin perfec ionarea calit ilor lui utile pentru consumul final i pre ul de consum (adic a cheltuielilor valorice pentru exploatarea articolului). Ca urmare a concuren ei n condi iile de pia o sarcin strategic important devine ntrecerea concuren ilor n ce prive te elaborarea i nsu irea noilor m rfuri (modificate, mbun t ite), ocuparea pozi iei de lider (se poate spune chiar temporar monopolist ) pe pia . n genere, studierea ciclului de via al m rfi pe pia are o mare nsemn tate n activitatea managerial . Acest ciclu are, precum se tie, cteva stadii:

121

primul stadiu: na terea i implementarea - perioada de apari ie a m rfii pe pia ; stadiul al doilea: dezvoltarea i cre terea - perioada de recunoa tere i difuzare a m rfurilor pe pia ; stadiul al treilea: maturitatea - perioada de cea mai mare stabilitate a realiz rii m rfii, saturarea pie ei; stadiul al patrulea: mb trnirea, dispari ia treptat - perioada de reducere a vnz rilor la marfa dat . de stadiile ciclului de via , n care n mod diferit decurge pentru utilizarea ct mai deplin a

n dependen organizeaz

realizarea m rfii i ob inerea profitului, ntreprinderea de asemenea n mod diferit i activitatea pe pia , calculat particularit ilor i avantajelor unui sau altui stadiu. Concomitent se folosesc diferite mijloace marketing: pre ul, stimularea, calitatea etc. La stadiul nti o mare importan patru concep ii strategice: 1) strategia marketingului intensiv, bazat pe stabilirea pre ului ridicat i a nivelului nalt al cheltuielilor pentru stimulare: o asemenea strategie presupune c cump r torul poten ial este gata s procure noul produs la pre ridicat, dar pe pia activeaz deja concuren ii; 2) strategia p trunderii selective, ce prevede stabilirea pre ului ridicat i a unui nivel redus de cheltuieli pentru stimulare: aici consumatorul este gata s pl teasc un pre ridicat, iar concuren ii practic lipsesc; 3) strategia p trunderii largi, ce presupune pre uri joase i un nivel nalt de cheltuieli pentru stimulare: se aplic n cazul cnd consumatorul este informat nc slab despre marf , dar pia a e destul de nc p toare concuren ii; 4) strategia marketingului pasiv, pornind de la stabilirea unui pre redus la marf i cheltuieli mici pentru stimularea vnz rii: n acest caz consumatorul cunoa te marfa, dar prefer s-o cumpere la pre redus, pericolul concuren ei n cazul acestei strategii este mic. i pe ea activeaz deja o are pre ul m rfii i cheltuielile legate de stimularea realiz rii produc iei. Aici trebuie s ne amintim c n marketing se disting

122

La stadiul al doilea al ciclului de via

a m rfii (stadiul cre terii i profitului. ns

dezvolt rii) ncepe procesul de cre tere a vnz rilor produc torul m rfii trebuie s se ngrijeasc n permanen

aici

de calitatea i amplasarea

ei ei pe noi segmente ale pie ei, de intensificarea activit ii de reclam etc. La stadiul al treilea (al maturit ii) realizarea produc iei i profitul ating propor iile cele mai mari. O aten ie deosebit trebuie s acorde acum produc torul m rfii consolid rii succesului: este necesar c acest nivel s fie men inut ct mai mult timp. Pentru aceasta pot fi utilizate cteva procedee strategice: Modificarea pie ei: este important s fie cucerite noi segmente de pia , g site noi posibilit i de utilizare a m rfii etc.; Modificarea m rfii ns i: e vorba de mbun t irea calit ii, l rgirea unit ii de consum, perfec ionarea ambalajului etc.; Modificarea mijloacelor marketing ce asigur situa ia m rfii pe pia flexibil, reclama eficient , stimularea activ etc.). La stadiul al patrulea, de reducere a vnz rilor i sc dere a profitului este important s se ia decizii orientate spre nsu irea i lansarea pe pia m rfuri i scoaterea de pe pia profitul preconizat. Problema m rfurilor noi n activitatea marketing constituie una din problemele-cheie ale succesului pa pia . Cu ajutorul m rfii noi pentru pia ntreprinderea nainteaz , formeaz o pia nou , i trece pentru o anumit perioad concuren ii i pe aceast baz i spore te veniturile. Marketingul propune o serie ntreag de criterii, cu ajutorul c rora se poate ac iona la solu ionarea problemei nout ii m rfii. Aici nu e vorba numai de m rfurile principial noi, ce satisfac necesit ile principial noi. La no iunea de noutate a m rfii se raporteaz i pre ul nou n compara ie cu m rfurile concurente, i utilizarea noilor avantaje pe care le ofer marfa pentru noile forme de realizare, ridicarea capacit ii de reclam , i ambalajul nou al m rfii deja cunoscute etc. Binen eles, utilizarea unor noi resurse de materie prim i tehnologii de asemenea este un semn al nout ii m rfii. Astfel, marketingul propune un sistem de criterii (comerciale, m rfare, de a unor noi a m rfii care a ncetat s mai aduc ntreprinderii (pre ul

123

realizare, de produc ie) ce orienteaz produc torul de m rfuri spre perfec ionarea produc iei sale spre a c p ta pe aceast baz avantaje pe pia . Apari ia pe pia a noilor m rfuri reprezint un proces complex i neunivoc. n primul rnd ar trebui s distingem trei tipuri de inova ii: Adaptarea produc iei la modificarea cerin elor pe pia , la condi iile de produc ie i exploatare: acest tip de inova ii ofer posibilitatea de a prelungi ciclul de via al articolului n condi iile de saturare a pie ei; Modificarea ce reprezint o l rgire a asortimentului la articolul dat pa baza modelului ini ial: aceasta e chemat nti de toate s l rgeasc cercul consumatorilor poten iali i necesit anumite modific ri ale proceselor tradi ionale de produc ie i comercializare-realizare; Renovarea produc iei: acesta e cel mai complicat proces, deoarece prevede restructurarea radical a tehnologiei pentru fabricarea unor m rfuri principial noi, include chestiunile cu privire la investi iile capitale, asigurarea tiin ific , preg tirea cadrelor etc. Fiecare tip de inova ii depinde i se explic prin condi iile tehnico- tiin ifice, social-economice, de produc ie reale. Cea mai mare dificultate o prezint elaborarea noilor m rfuri. Aceasta se poate produce n urm toarea consecutivitate: generarea noilor idei, selectarea celor mai bune, analiza prin prisma activit ii de afaceri, elaborarea m rfii, lansarea n produc ie, probarea pe pia , implementarea. Cel mai important moment, ce determin succesul noului articol, este, fire te, noutatea ideilor puse la baza lui. Acest stadiu de lucru nu se poate formaliza i n mare m sur depinde de posibilit ile tehnologice. Cel ce elaboreaz noua marf trebuie s cunoasc toate inova iile tehnologice din ramura respectiv , precum i n domeniile conexe. Importante sunt de asemenea starea pie ei i perspectivele ei de dezvoltare. Experien a arat c n acest domeniu este necesar solu ionarea mai multor probleme. Printre cele mai importante pot fi men ionate, spre exemplu, c utarea ideilor noi pentru elaborarea m rfii noi, determinarea corect a calit ilor ei de consum, capacitatea de a aduce idea la ndeplinire, estimarea posibilit ilor de realizare a noii

124

produc ii pe pia a intern a economice

rii etc. M rfurile noi sunt n primul rnd m rfurile ce

reflect spiritul timpului dat, realiz rile i fenomenele tehnico- tiin ifice, social.a. din societate. n condi iile actuale pentru aceste m rfuri este important miniaturizarea, modificarea i reducerea ciclului de via . De regul , acestea se explic prin tendin a produc torului de a studia consumatorul, cerin ele acestuia, dolean ele lui ascunse, pre urile spre care se orienteaz etc. O component important n totalitatea mijloacelor de care dispune l constituie pre ul. Dar pre ul are marketingul pentru promovarea m rfurilor pe pia parcursul etapelor ciclului de via consumatorilor, atenueaz

i func ii specifice: serve te ca factor important al concuren ei pe pia , se schimb pe al m rfii, condi ioneaz nivelul de deservire a conflictele n procesele realiz rii m rfurilor, este

principalul factor al segment rii pie ei etc. Pre ul, spre deosebire de alte mijloace ale marketingului (produsul, reclama etc.) este n mai mic m sur obiect de control nemijlocit al produc torului de m rfuri. Asupra form rii lui ac ioneaz mul i factori cu caracter exterior. n primul rnd, se tie c cump r turile sunt strns legate de nivelul pre urilor la m rfuri. De regul , cu ct e mai sc zut pre ul cu att e mai mare cererea. Modificarea pre ului face cererea mai elastic . Poate fi calculat din timp cum se va schimba cererea la schimbarea pre ului respectiv. ns nu to i cump r torii reac ioneaz la fel n cazul modific rii pre ului. Acest fapt i serve te drept unul dintre criteriile de segmentare a pie ei. Un alt factor l constituie m surile ntreprinse de stat n domeniul form rii pre urilor. Aceasta se refer , n temei, la fixarea pre urilor, stabilirea cuantumurilor lor minimale la unele m rfuri i servicii, diversele restric ii la modificarea lor etc. Trebuie de asemenea s m rfurilor pe pia men ion m c fiecare participant la promovarea tinde s joace un rol important la stabilirea pre ului pentru a i

asigura propriul profit. Produc torul, cnd este posibil, se str duie te s creeze un sistem monopolist de promovare a m rfurilor sale i s - i reduc cheltuielile cu intermediarul n pre ul m rfii. Comer ul en-gross i cu am nuntul, invers, tinde s - i sublinieze importan a n fa a produc torului i insist asupra major rii adaosurilor comerciale i a rabatelor de realizare en-gross.

125

n mod natural, cum s-a men ionat mai sus, o importan deosebit la formarea pre ului o are concuren a, mai ales dac mediul exterior, n care activeaz ntreprinderea este controlat integral de pia , iar cota controlului propriu i al statului nu este prea mare. Precum se tie, atunci cnd pre urile concureaz , pre ul se mi c pe a a numita curb a cererii (ca s fie ridicat cererea se reduce pre ul). Dac ntreprinderea ncearc s ridice pre ul mai sus dect pre ul de concuren , condi ionat de cerere, ea risc s - i piard cump r torii. Promovarea de c tre ntreprindere a strategiei pre urilor n sistemul marketing depinde de realizarea urm toarelor sarcini: Determinarea obiectivelor strategiei date. Acesta poate fi orientat spre sporirea volumului de realizare a m rfurilor la pre uri sc zute (saturarea pie ei, predominarea asupra concuren ilor, reducerea cheltuielilor pentru materia prim , componente, for de munc , reclam , transport etc.); spre maximizarea profitului de pe urma aplic rii unor pre uri prestigioase; men inerii situa iei stabile a ntreprinderii pe pia , coordonnd modificarea pre urilor cu furnizorii i intermediarii s i. Elaborarea strategiei n domeniul pre urilor. n condi iile economiei de pia strategia pre urilor n mod clasic se bazeaz pe eviden a cheltuielilor (pierderilor) proprii, cererea din partea consumatorului i politica concuren ilor. n cazul strategiei bazate pe cheltuieli, la temelia pre ului se pun numai cheltuielile de produc ie i profitul preconizat. Aceasta e posibil, cnd pia a nu este saturat i nu exist concuren i. Strategia bazat pe cerere presupune stabilirea pre ului dup studierea dorin elor i preferin elor cump r torilor. n acest caz se stabile te un asemenea nivel maximal al pre ului, care face posibil atingerea volumului preconizat de vnz ri al unui produs de o anumit calitate. Strategia bazat pe concuren pre ul care e mai ridicat dect mediu pe pia etc.). Stabilirea c ilor de realizare a strategiei alese n domeniul pre urilor. E vorba de folosirea pre urilor standarde i schimb toare (pentru asigurarea, spre exemplu, a stabilit ii n realizarea produc iei), a pre urilor flexibile i unice (pentru men inerea ine cont de nivelul pre urilor pe care le propun concuren ii, indiferent de cheltuielile proprii. n acest caz poate fi asigurat numai cu condi ia c consumatorilor li se acord avantaje suplimentare (mbun t irea calit ii, servisul

126

segmentelor de pia ), pre urilor nerotunjite (pentru a sublinia c ntreprinderea are o atitudine serioas la formarea pre urilor), pre urilor la cump r turile de mas (cu rabat), a liniei pre urilor (realizarea produc iei n diapazonul de pre uri, n care fiecare pre reflect un anumit nivel de calitate) etc. Realizarea strategiei n domeniul pre urilor necesit adaptarea permanent la condi iile de dezvoltare a cererii, cheltuielile, activitatea concuren ilor. n acest scop se folosesc pa scar larg rabatele, adaosurile, compensa iile etc.

3.4. Falimentul ntreprinderilor n condi iile de concuren rigid .

Prin falimentul (insolvabilitatea) ntreprinderii se subn elege incapacitatea ei de a satisface cerin ele creditorilor privind plata m rfurilor (lucr rilor, serviciilor), inclusiv incapacitatea de a achita pl ile obligatorii n buget i fondurile nebugetare n leg tur cu faptul c datoriile debitorului dep esc valoarea bunurilor sale sau din cauza structurii nesatisfac toare a structurii bilan ului debitorului. Falimentul se consider ca atare dup recunoa terea de c tre judecat a insolvabilit ii ntreprinderii sau dup ce debitorul i-a anun at insolvabilitatea la lichidarea binevol a ntreprinderii. Temeiul pentru intentarea ac iunii cu privire la falimentul ntreprinderii l constituie cererea debitorului ori a creditorului (creditorilor), precum i din partea procurorului. n rezultatul examin rii cazului judecata adopt una din urm toarele decizii: 1. Despre recunoa terea falimentului debitorului i deschiderea procedurii de concurs; 2. Despre reorganizarea ntreprinderii, ce include administrarea extern bunurilor ntreprinderii i asanarea (redresarea) ei; 3. Despre n elegerea amical , cnd debitorul i creditorii ajung la n elegerea de a se amna sau a se achita n rate pl ile ce se cuvin creditorilor sau a se reduce datoriile. n cazul c se recurge la administrarea extern a bunurilor debitorului judecata desemneaz (n caz de necesitate - prin concurs) gestionarul de arbitraj al ntreprinderii (de specialitate economist, jurist sau o persoan cu bogat experien a

127

administrativ ). Persoanele oficiale din administra ia ntreprinderii-debitor sau a creditorului nu pot candida la func ia gestionarului de arbitraj. Gestionarul e arbitraj i asum urm toarele func ii i sarcini: Administrarea ntreprinderii-debitor n baza obliga iunilor acordate conduc torului ntreprinderii prin actele legislative respective; nl turarea n caz de necesitate a conduc torului ntreprinderii de la conducerea ntreprinderii-debitor; Angajarea i concedierea lucr torilor n corespundere cu cerin ele Codului muncii; Dispunerea de patrimoniul ntreprinderii-debitor; Convocarea adun rii (comitetului) creditorilor; Elaborarea programului de administrare extern a bunurilor debitorului i organizarea realiz rii acestui program; Exercitarea altor func ii prev zute de Legea cu privire la faliment. Adunarea creditorilor poate forma comitetul creditorilor i stabili func iile lui. Aceast adunare este convocat de c tre gestionarul de arbitraj i despre deciziile ei se comunic judec ii arbitrilor. Dac dup expirarea unui anumit termen prev zut n Legea cu privire la faliment scopul administr rii externe a bunurilor debitorului este atins sau, invers, dac gestionarul de arbitraj s-a convins c atingerea acestui scop este imposibil , le se adreseaz judec ii arbitrilor cu cererea despre ncheierea administr rii externe a bunurilor debitorului. Dac se constat c exist posibilit i reale de a restabili solvabilitatea concursul respectiv. La concurs se admit ntreprinderii-debitor, judecata arbitrilor ia decizia cu privire la efectuarea asan rii acestei ntreprinderi, n care scop se anun persoanele juridice (inclusiv str ine) i fizice, precum i membrii colectivului de munc al ntreprinderii-debitor. Participan ii la asanare convoac o adunare, la care se elaboreaz un acord, con innd obliga iunea de a se asigura satisfacerea cerin elor tuturor creditorilor n termenele convenite cu ei, indica iile cu privire la durata perioadei de asanare, precum i la distribuirea ntre participan ii la asanare a responsabilit ii fa de creditori. i drepturilor

128

Atingerea obiectivelor asan rii I permite gestionarului de arbitraj s nainteze cererea de ncheiere i sistare a ac iunii cu privire la insolvabilitatea (falimentul) ntreprinderii. Concomitent r mn n vigoare toate drepturile participan ilor la asanare, stabilite n acordul despre asanare. Dac ns debitorul este recunoscut falimentar (insolvabil) i se adopt decizia despre deschiderea procedurii de concurs, apoi intervin urm toarele consecin e juridice: j se interzice transmiterea sau nstr inarea n alt mod a bunurilor debitorului (cu excep ia cazurilor cnd nstr inarea este autorizat cerditorilor), i stingerea datoriilor acestuia; j intervin termenele de achitare a tuturor crean elor debitorului; j se suspendeaz calcularea penalit ilor i dobnzilor la toate tipurile de datorii ale ntreprinderii-debitor. Totodat gestionarul de arbitraj: - cap t dreptul de a dispune de bunurile debitorului; - face analiza st rii financiare a debitorului, studiaz temeinicia cerin elor din partea creditorului, le recunoa te sau le respinge; - formeaz masa pasiv , inclusiv desf oar activitatea de ncasare a datoriei de debitor; - prezint judec ii arbitrilor i creditorilor informa ia necesar cu privire la starea financiar a debitorului i a bunurilor sale la momentul deschiderii procedurii de concurs; - exercit func iile de administrare a ntreprinderilor-debitor; - formeaz componen a comisiei de lichidare i dirijeaz activitatea ei; - convoac adunarea creditorilor. La adunarea creditorilor au dreptul s participe creditorii, gestionarul al ntreprinderii-debitor i concursului, reprezentantul colectivului de munc de adunarea

debitorul. Dreptul de decizie l au numai creditorii participan i la concurs. Estimarea activelor debitorului i determinarea m rimii datoriilor lui se face n modul urm tor: toate bunurile (activele) debitorului, ce figureaz n bilan ul contabil sau n documentele ce l nlocuiesc formeaz baza pentru formarea masei

129

concursului. n masa concursului se includ obiectele din sfera social-comunal , ce se afl la balan a debitorului, cu excep ia fondului locativ, institu iilor pre colare i a unor obiecte ale infrastructurii de produc ie i comunale de importan regiunea dat . Masa concursului se distribuie n modul urm tor: cheltuielile legate de procedura concursului i continuarea activit ii ntreprinderii-debitor se sting n primul rnd. Dup acesta cerin ele creditorilor se satisfac n urm toarea ordine: j cet enilor, n fa a c rora debitorul poart r spundere pentru c le-a adus prejudicii vie ii sau s n t ii lor; j pentru retribu ia muncii lucr torilor, defalc rile n fondul de pensii, plata indemniza iilor etc. j creditorilor participan i la concurs; j stingerea datoriilor etc. vital pentru

3.5. Aprecierea managerial a capacit ii de concuren .

n procedura de calculare a nivelului competitivit ii produsului fabricat sau n curs de elaborare este implicat att consumatorul (pia a), ct posibilit i tehnice i economice ale acestuia. Analiza pie ei se ncepe cu determinarea domeniilor tehnice posibile de aplicare a articolului (materialului), adic a acelor consumatori, care, utiliznd acest articol vor fi n stare s efectueze o munc folositoare sau s -i ntrebuin eze la construc ia unor articole mai complicate. Diferi i consumatori nainteaz diferite cerin e fa de calitatea m rfurilor propuse. De aceea este necesar s fie grupate n corespundere cu indicii de calitate. Nivelul de jos, minimal, al calit ii satisface cerin ele celor mai nepreten io i consumatori. Dac indicii calit ii dep e te nivelul minimal, apoi ceilal i consumatori poten iali pot fi grupa i conform nivelului cerin elor lor fa de caracteristicile tehnice ale articolului. Uzufructuare cu parametri tehnici apropia i se unesc ntr-o grup . Dispropor ii ntre grupe apar acolo, unde se schimb mai mult condi iile tehnice de aplicare a articolului i, datorit acestui fapt, apar noi consumatori, care nu accept o calitate mai joas . i produc torul,

130

n cazul fiec rei grupe de calitate se colecteaz informa ia despre cererea poten ial . Se ntocme te graficul cererii pe pia , unde se indic poten ialul de consum preconizat, argumentat din punct de vedere tehnic, la nivelul minimal al calit ii, dup aceasta se arat cre terea cerin elor (necesit ilor) pentru urm toarea grup de calitate i a a mai departe, pn la nivelul superior al calit ii. Astfel, volumul tehnic argumentat de aplicare la o executare mai calitativ include toate cerin ele precedente. Dac articolul de grupa calitativ superioar , din cauza apari iei unor caracteristici tehnice speciale nu devine incapabil n grupele inferioare de calitate, apoi aceasta trebuie considerat drept un alt articol i domeniul aplic rii lui s fie examinat aparte. Cererea fundamental din punct de vedere economic, de regul , este mai limitat n compara ie cu aplicarea tehnic admisibil . Limitarea se explic prin existen a unor articole asem n toare i interschimbabile cu acesta, produse de concuren i, precum i prin pre ul de utilizare (pre ul de procurare i cheltuielile de exploatare). Existen a concuren ilor i pre urile la care ace tia i pot realiza articolul dat determin condi iile, spre care trebuie s tind produc torul pentru a cuceri partea respectiv a pie ei. Cu acela i pre sectoarele de pia i aceea i calitate po i elimina concuren ii de pe pe care le ocup . Noile ntreprinderi, de regul , se orienteaz spre

fabricarea unor produse de nalt calitate, dar aceasta duce la scumpirea inevitabil a produselor. Perfec ionarea tehnologiei, a sistemului de organizare a produc iei i gestiunii asigur reducerea cheltuielilor. Sectoarele neocupate ale pie ei pot fi teoretic nsu ite cu acela i pre i aceea i calitate ca a concuren ilor. Dar n realitate trebuie s se conteze pe indicii mbun t i i ai acestui articol, deoarece concuren ii care a nsu it deja producerea articolului dat va tinde s -i aduc mbun t iri. Conform unor estim ri aproximative pe baza analizei pie ei a circa 15 categorii de produc ie mbun t irea necesar a calit ii sau reducerea pre urilor trebuie s constituie nu mai pu in de 10-15%, pentru a neutraliza ac iunea concuren ilor.

131

Pentru eliminarea concuren ilor de pe pie ele deja cucerite de ei trebuie oferite consumatorului avantajate mai substan iale, dect cele pe care le are n spa iul liber deocamdat al pie ei. Dispunnd de informa ie suficient cu privire la condi iile enumerate mai sus, nu e greu, n cazul tipului de produc ie dat, s fie modelului imitativ, cu ajutorul c ruia poate fi determinat cantitativ volumul preconizat de realizare a articolului, adic indicii de totalizare al capacit ii de concuren . Trebuie s se in cont de faptul c concuren a nu suport stagnare tehnic i economic . Este necesar s fie apreciate relativ veridic posibilit ile concuren ilor de mbun t ire a calit ii articolului, reducere a cheltuielilor i deservire mai calitativ a uzufructuarilor. Se pare, aceasta e una dintre cele mai dificila sarcini ale subdiviziunilor marketing ale firmei. Nu n z dar anume aceast informa ie a devenit obiectul spionajului industrial. Pentru firma produc toare protec ia tainei privind tehnologia proprie concuren ii de afaceri cu aceea i logic . Elaborarea algoritmului modelului de imitare a criteriului de competitivitate se face, precum se vede pentru prima dat . Consider m necesar de asemenea s fundament m detailat ra ionalitatea utiliz rii lui. i poten ialul de mbun t ire a rezervelor economice e tot att de important , deoarece

132

Tema 4. Func iile managementului.

1. Func ia de planificare. Planificarea strategic . 2. Func ia de organizare. 3. Func ia de motivare. 4. Func ia de control.

4.1. Func ia de planificare. Planificarea strategic .

Planificarea ca func ie a procesului de conducere e tratat de Taylor ca un rezultat al diviziunii muncii - intelectuale i fizice. n cartea sa "Principiile conducerii tiin ifice" (1911) el scria: ntre lucr tori i conduc tor exist diviziunea muncii i a r spunderii. Conduc torul ndepline te lucrul pentru care dnsul este mai preg tit, dect muncitorii care vor lucra mai efectiv, productiv dac lucrul lor va fi din timp planificat de c tre conduc tor." H.Fayol analizeaz func ia de planificare n felul urm tor: "A conduce nseamn a prognoza, a planifica din timp", i "...planul este n acela i timp rezultatul prognozat i direc iile de ac iune, i metodele ce se vor folosi". Planificarea ca func ie a conducerii cuprinde 6 etape: 1) scopul i estimarea lui. 2) determinarea premiselor de baz (condi iilor); 3) realizarea alternativelor; 4) alegerea alternativei optime; 5) nceputul realiz rii planului; 6) realizarea i controlul realiz rii. n practica managementului contemporan se folosesc, la nivel de conduc tor al firmei, ca regul , 7 variante de planuri: 1) plan - scop sau scop; 2) program; 3) normativ; 4) regul , regulament; 5) procedur ;

133

6) metoda; 7) deviz de cheltuieli. 1) el, scop sunt stabilite de conducerea firmei, care arat direc ia dezvolt rii ei. P. Odiorn clasific scopurile care se realizeaz n procesul conducerii n patru grupe: 1) scop inovator - nou; 2) scop pentru rezolvarea problemei date; 3) scop pentru ndeplinirea ndatoririlor de serviciu; 4) scop de autoperfec ionare. Scop sau scop inovator - realizarea lui necesit folosirea n procesul de conducere a metodelor noi, elementul tiin ific, mijloace tehnice, analize, cercetarea noilor pie e de desfacere a produc iei. Scop pentru rezolvarea problemei - scopul, obiectivul final al oric rui proces. Scop de serviciu - cu ajutorul lui conduc torul poate s - i aprecieze lucrul s u, de exemplu: "n luna septembrie am de inut o consf tuire cu managerii filialelor. Autoperfec ionarea - analiza gre elilor proprii i lichidarea lor. 2) Planuri-programe - no iunea de program este mai vast ca no iunea de el, scop. Programul este o parte a planului, care determin timpul, rezultatul i mijloacele folosite de lucr tori pentru a atinge scopul, elul. Drept exemplu de program poate fi dat sistemul de legalizare a contractelor cu furnizorii, procesul de cump rare i instalare a utilajului. 3) Normative - planurile ce se folosesc pentru m surarea, aprecierea cantit ii i calit ii lucrului ndeplinit. 4) Plan - regul sau regulament - apreciaz limitele ac iunii aparatului de conducere. De exemplu, n unele firme func ioneaz asemenea reguli: - e interzis primirea cadourilor de la reprezentan ii altor firme - furnizori ai firmei; - fiec rui lucr tor care are un stagiu de lucru mai mare de 5 ani la firma dat i se acord o s pt mn n plus la concediu. 5) Procedura - algoritmul (schema) ndeplinirii, realiz rii opera iilor, mi c rilor n procesul de lucru. Procedura aprob rii deciziei:

134

- etapa informativ ; - logic ; - organizatoric ; - tehnic . 6) Plan-metod - procedeul, modelul, modul de executare a deciziei cu ajutorul realiz rii unor opera ii. 7) Plan ca deviz de cheltuieli - planificarea cheltuielilor pe o anumit perioad . n teoria i practica managementului se folose te i no iunea de planificare strategic . Planificarea strategic Planificarea strategic determin reprezint toate func iile manageriale; procesul o totalitate de ac iuni i decizii ale planific rii strategice asigur baza dirij rii cu organiza ia i membrii ei. managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organiza ie n vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategic - totalitatea de ac iuni i decizii pentru atingerea scopurilor. Piter Loranj vede n planificarea strategic un instrument pentru adoptarea deciziei. Planificarea strategic const din 4 feluri de activit i mangeriale: 1. Repartizarea resurselor. 2. Adaptarea la mediul ambiant. 3. Coordonarea intern . 4. Prevederea organiza ional . Procesul planific rii strategice poate fi reprezentat astfel: (vezi schema 5) Strategia - este un plan complex pentru formarea c ruia managementul trebuie s cunoasc urm toarele principii: 1. Strategia este formulat i elaborat de managerii superiori. Realizarea ei este prerogativa tuturor nivelelor manageriale. 2. Planul strategic se elaboreaz drept perspectiv firmei. 3. Planul strategic trebuie s se bazeze pe cercet ri minu ioase, profunde i pe date factologice. Firma trebuie s adune informa ii despre: ramur , pe ii, concuren .

135

4. Planul strategic trebuie s fie elaborat nu numai ca un program integral, dar i ca un program mobil, flexibil.

Schema 28. Etapele planific rii strategice.

Misiunea corpora iei Aprecierea strategiei Scopurile corpora iei Analiza mediului extern
Determinarea punctelor tari i slabe

Administrarea i planificarea, realizarea i controlul realiz rii planului strategic

Realizarea strategiei

Alegerea strategiei

Stabilirea alternativelor strategice

Aprecierea structurii

Buget Administrarea pe scopuri

Tactica Politica Proceduri Reguli

Priorit ile planific rii strategice. 1. Prognozeaz viitorul: problemele posibilit ii. 2. Asigur conducerea superioar cu mijloace pentru crearea planurilor de lung durat , creeaz baza pentru luarea deciziilor. 3. tiind scopurile organiza iei, managerii pot determina metode efective pentru ac iuni. 4. Planificarea strategic mic oreaz riscul la luarea deciziilor. Managerii, bazndu-se pe decizii planificate, mic oreaz Pentru a nf ptui planificarea strategic eviden iaz urm torii factori: riscul adopt rii deciziilor incorecte privind posibilit ile organiza iei sau privind mediul ambiant. sistemul managerial contemporan

136

1. Sec ia de planificare, nu prea mare (5-6) oameni, se completeaz planificarea nivelar ; 2. Termenul optim de aplicare a planific rii strategice - 10 ani.

cu

3. Planul strategic se accept la consf tuirile anuale ale managerilor superiori. 4. Planul anual se completeaz prezentate n scris. Formularea planului strategic reprezint o preg tire minu ioas pentru viitor, algoritmul poate fi redat cu ajutorul schemei: cu planul financiar anual. Planurile sunt

Schema 29. Succesiunea planific rii strategice. Alegerea misiunii 1

Formularea scopurilor
De lung durat 2 De durat medie 3 De scurt durat 4

Elaborarea planurilor asiguratorii (indica ii pentru primirea deciziilor i ac iunilor)

Politica 4

Strategii 5

Proceduri 6

Reguli 7

Bugete 8

Esen a misiunii. Misiunea are o nsemn tate primordial , fiindc pe baza ei se elaboreaz scopurile organiza iei, care la rndul lor alc tuiesc o baz pentru procesul decizional al organiza iei. Misiunea detalizeaz statutul firmei i asigur direc iile de activitate strategic la diferite niveluri manageriale. Formularea misiunii firmei are urm torul con inut: 1. Sarcina firmei - tipul ei de activitate.

137

2. Mediul ambiant - influen a lui asupra activit ii firmei determin principiul ei de lucru. 3. Cultura organiza iei - dezvoltarea moral a firmei, etica n rela iile interne i externe. De exemplu, misiunea B ncii - const n contribuirea la dezvoltarea economic i cre terea bun st rii asocia iilor ce deservesc cet enii pe baza acord rii serviciilor bancare calitative n a a fel i n a a volum care corespunde standardelor profesionale i etice, asigurnd un bun profit ac ionarilor. Alegerea misiunii. E necesar de men ionat c profitul e problema interioar a organiza iei, i practic nu este eviden iat n celelalte misiuni ale firmei. Organiza ia (firma) ac ioneaz ca un sistem deschis numai n cazul cnd misiunea sa corespunde cerin elor mediului ambiant. Pentru a alege misiunea, managerii trebuie s r spund la 2 ntreb ri: 1) cine sunt clien ii no tri? 2) ce necesit i suntem n stare s le satisfacem? Consumatorul este cel care beneficiaz de serviciile organiza iei; din aceast cauz misiunea trebuie s corespund necesit ilor consumatorului. Henri Ford, tiind necesitatea consumatorului, a formulat misiunea sa astfel mai multe automobile ieftine, iar Teodor Levit presupune c c ile ferate i-au pierdut capacitatea de a concura, fiindc factori: - schimbarea tehnologic , apari ia concuren ei; - n-au apreciat corect dezvoltarea transportului auto, aerian, maritim. De exemplu: principalul factor de bancrotizare a firmei "Peun Reiloud" a fost orientarea numai la c ile ferate. tiin a managerial misiunii (vezi Tabela 1) Scopurile organiza iei sunt formulate pe baza misiunii i anumitor valori. Scopurile trebuie s aib urm toarele caracteristici: - s fie concrete i m surabile cunoa te 6 categorii de valori. Scopurile i valorile managerii au determinat drept misiune a lor exclusiv organiza ia c ilor ferate dar nu de transport n general. Ei n-au prev zut a a

138

- s fie orientate n timp, s aib orizont concret de prognozare: a) Scop de lung durat - 5 ani b) de scurt durat - 1 an c) de durat medie de la 1 an pn la 5 - S fie posibile , realizabile, reale. - S aib domeniile sale: a) profit b) pie e c) productivitate d) produc ie e) resurse financiare f) resurse materiale g) cercet ri i realizarea inova iilor h) organizare i) resurse umane j) r spundere social .

Tabelul. 3.

Valorile managerului. Categoriile valorice

Adev r. Cuno tin e. Gndire ra ional . Practicismul. Acumularea bog iei. Puterea. Recunoa terea.

Denumirea
Teoretice Economice Politice

Tipurile preferate de activitate, indicii c uta i

Cercet ri de lung durat .

Sociale

Estetice

Cercetarea. Profitul. Rezultate - eficacitate. Volumul general al capitalului, volumul vnz rilor, num rul de salaria i. Rela ii interpersonale bune. R spunderea social la profit; Armonie. Lipsa conflictelor. concuren a relativ . Atmosfera prielnic n organiza ie. Armonia. Componen a, forma Designul m rfii. Calitatea. i simetria. Atragerea cump r torilor.

139

Religioase Dup

Lini te i pace n lume.

Etica. Probleme morale.

Aprecierea i analiza mediului ambiant. ce au fost determinate misiunea i scopurile, managerii trebuie s stabileasc diagnoza planific rii strategice. Diagnosticul planific rii strategice se ncepe cu: - Studierea mediului ambiant, i anume: - Aprecierea schimb rilor care influen eaz asupra vie i firmei de fiecare zi (de exemplu, nivelul infla iei). - Determinarea factorilor ce prezint pericol pentru strategia de fiecare zi a firmei. Astfel supravegherea concuren ilor permite firmelor s fie gata la orice pericol. - Determinarea factorilor care prezint mai multe posibilit i, pentru atingerea scopurilor, pe baza corect rii planului. Analiza mediului ambiant Analiza mediului ambiant favorizeaz faptul ca managerii s adopte deciziile cuvenite. Aceast analiz permite organiza iei s prognozeze posibilit ile firmei, s alc tuiasc planul pentru situa ii neprev zute i timpul pentru elaborarea strategiei. Rolul analizei mediului ambiant n cadrul planific rii strategiei poate fi determinat cu ajutorul unor ntreb ri, ca cele de mai jos: 1. Unde se afl ast zi organiza ia? (Structura, tehnologia, servicii) 2. Unde trebuie s fie organiza ia n viitor? (Schimb ri in structura, tehnologie, servicii) 3. Ce trebuie de f cut pentru ca organiza ia s - i ating scopul? Factorii mediului ambiant se mpart n 7 grupe:(vezi schema 20) Factorii economici. Situa ia economic - rata infla iei; - nivelul omajului; - balan a de plat interna ional (export - import); - stabilitatea valutei na ionale; i pronosticul schimb rilor influen eaz asupra scopurilor organiza iei. A a factori sunt:

140

- sistema impozitar trebuie prognozat

i apreciat permanent.

Schema 30. Factorii mediului extern. Tehnologici Economici Concuren

Interna ionali

Organiza ia
Politici Sociali

De pia

Factorii politici. Managerii trebuie s adoptate de organele politice. Factorii de pia : - schimbarea mediului demografic; - ciclul de via al produsului; - forma p trunderii pe pia .

in cont de toate documentele, actele

Analiza acestor factori permite managerilor de a nt ri pozi ia firmei pe pia . Factori tehnologici. Schimb rile n mediul ambiant, folosirea de c tre concuren i a unei tehnologii noi poate s aduc la bancrotizarea firmei date. Factori interna ionali. Firmele activeaz i pe pia a mondial . Managerii trebuie s controleze i s aprecieze schimb rile n acest domeniu. Factori concuren iali. Organiza ia nu poate s - i permit s ignoreze reac ia concuren ilor s i. Managerul f cnd analiza factorului concret trebuie s r spund la 3 ntreb ri: 1. Care e elul, scopul concurentului?

141

2. Ce face concurentul? 3. Ce e n stare el s fac ? Analiza factorului concuren ial presupune 4 elemente diagnostice: 1. Analiza viitoarelor scopuri ale concurentului. 2. Analiza strategiei operative a concurentului. 3. Analiza posibilit ilor organiza iei concurente. 4. Studierea avantajelor i dezavantajelor concuren ilor. Pentru ca managerii s poat stabili acest diagnostic, trebuie s r spund la 4 ntreb ri: 1. Este satisf cut concurentul cu situa ia n care se afl ? 2. Ce e n stare s ntreprind ? 3. Ce p r i vulnerabile are? 4. Ce pericol poate provoca concurentul dat? Analiza structural i strategia concuren ial . Odat ce for ele care afecteaz concurenta au fost identificate i sursele lor majore au fost diagnosticate, firma se afla intr-o postura de a-si formula punctele forte i slabe fata de sector. Din punct de vedere strategic, punctele forte i cele slabe cruciale sunt pozi iile firmei vis--vis de fiecare din aceste forte concuren iale. 0 strategie concuren ial eficienta prevede ac iuni ofensive i defensive cu scopul de a crea o pozi ie defensiv mpotriva acestor forte concuren iale. n general, aceasta implica un num r de abord ri posibile: Pozi ionarea firmei astfel nct sa asigure cea mai buna ap rare pentru spectrul existent de forte concuren iale; Influen area raportului de forte prin mi c ri strategice prin care sa mbun t easc pozi ia relativa a firmei; sau Anticiparea schimb rilor n factorii care condi ioneaz for ele concuren iale i r spunderea prompta la ele, astfel explornd schimbarea prin alegerea strategiei corespunz toare noului echilibru concuren ial nainte ca rivalii s-o con tientizeze. Pentru a face fata celor 5 forte concuren iale exista 3 abord ri strategice de afaceri poten iale pentru ob inerea unor performante superioare n raport cu alte firme din sector

142

1. Leadership global prin costuri; 2. Diferen iere ca: 3. Localizarea. Leadership-ul global prin costuri implica construc ia unor facilit i de scara eficiente, urm rirea continua a reducerii costurilor datorita experien ei, controlul riguros al costurilor i al celora de regie, evitarea consumatorilor marginali i minimizarea costurilor n domeniile de cercetare i dezvoltare, deservire, for a de vnz ri, publicitate .a.m.d. Costul sc zut n compara ie cu concurenta devine filosofia ntregii strategii, de i calitatea, service-ul i alte domenii nu pot fi neglijate. De inerea unei pozi ii cu costuri minime asigura firmei profituri peste medie n ciuda prezentei for elor concuren iale puternice. Pozi ia ei de cost ii ofer firmei o defensiva mpotriva rivalit ii, deoarece costurile ei mai mici nseamn ca ea poate c tiga profituri dup ce concuren ii i-au diminuat profiturile datorita concurentei. Pozi ia de leader prin costuri ii ofer firmei o defensiva mpotriva cump r torilor puternici. Costul sc zut ii ofer o ap rare mpotriva furnizorilor puternici prin asigurarea unei flexibilit i n confruntarea cu cre terile de pre . Factorii care conduc la o pozi ie cu costuri minime de obicei asigura bariere de intrare importante n termeni de economii de scara sau dezavantajele de cost. n final, pozi ia de leader prin costuri plaseaz firma intr-o pozi ie favorabila vis-a-vis de nlocuitori n compara ie cu ceilal i concuren i din sector. Astfel, pozi ia cu costurile cele mai mici protejeaz firma mpotriva tuturor celor 5 forte concuren iale, deoarece poate fi exercitata pentru erodarea profiturilor pana cnd concurentul cel mai apropiat va fi eliminat de pe pia , i deoarece concuren ii cei mai pu in eficiento vor suferi primii n fata presiunilor concuren iale Atingerea unei domin ri prin costuri deseori necesita o cota de pia relativ ridicata sau alte avantaje, ca de exemplu accesul preferen ial la materiile prime. De asemenea poate fi iminenta modelarea produselor pentru a u ura procesul de produc ie, men inerea unei linii largi de produse nrudite pentru distribu ia costurilor i deservirea tuturor grupelor majore de consumatori pentru m rirea volumului. n schimb, implementarea unei strategii bazate pe costul cel mai mic necesita investi ii ini iale mari n tehnologii modeme, preturi agresive i pierderi ini iale pentru

143

construc ia segmentului de pia . Segmentul mare de pia poate permite economii n aprovizionare care mic oreaz costurile i mai mult. Odat atinsa, pozi ia cu costul cel mai mic asigura marje care pot fi reinvestite n echipamente noi i facilit i modeme cu scopul men inerii costului cel mai mic. A 2 strategie generica este una bazata pe diferen ierea produselor sau a serviciilor oferite de firma, crend ceva care e perceput de ntregul sector ca fiind cava unic. Diferen ierea poate fi pe baza de (1) design sau imagine de marca, (2) tehnologie, (3) caracteristici, (4) service-ul clien ilor, (5) re eaua de distribu ie sau alte dimensiuni. Diferen ierea, odat atinsa, e o strategie viabila pentru asigurarea unor profituri peste media sectoriala deoarece creeaz o pozi ie defensiv mpotriva celor 5 forte concuren iale. Diferen ierea asigura izolarea fata de concurenta deoarece di cauza loialit ii consumatorilor i sensibilit ii mai mici fata de pre . Aceasta, de asemenea, m re te marjele, care evita necesitatea unor costuri mici. Loialitatea consumatorilor care rezulta m re te barierele de intrare. Diferen ierea asigura marje superioare cu care lupta mpotriva furnizorilor puternici i anihileaz puterea consumatorilor, deoarece nu au o alta sursa de aprovizionare/cump rare i sunt mai pu in sensibil la pre . n final, firma care i-a construit o diferen iere pentru ob inerea loialit ii consumatorilor va fi mai bine pozi ionat concuren ii s i. Ultima strategie generica o reprezint focalizarea pe un anumit grup de geografica bine consumatori, pe un segment al liniei de produs sau pe o pia fata de nlocuitori dect

delimitata; ca i n cazul diferen ierii, focalizarea poate lua diferite forme. Cu toate ca strategiile de diferen iere i de dominare prin costuri sunt destinate unei abord ri globale, ntreaga strategie de focalizare este construita pentru deservirea unui segment de pia foarte bine, iar fiecare politica func ional va fi formulata avnd aceasta n vedere. Strategia se bazeaz pe premisa ca firma e n stare sa serveasc un segment de pia ngust mai eficient i mai eficace dect concuren ii care au adoptat o abordare globala a sectorului. Ca rezultat, fim-ia poate atinge fie o diferen iere prin deservirea mai superioara a anumitor necesit i int sau sa ofere produsele la cele mai mici costuri, sau adoptnd ambele abord ri.

144

Chiar daca strategia de focalizare nu atinge acoperirea domin rii prin costuri sau a diferen ierii, ea le poate implementa fie pe una fie pe amndou vis--vis de segmentul sau de pia mai limitat i mai ngust. Diferen a dintre aceste strategii este prezentata n figura de mai jos:

Schema 31. Avantajele strategice. Pozi ia cu costurile minime Unicitatea perceput de consumatori

Diferen iere

Dominarea prin costuri

Un segment specific

Global

Focalizare

Firma care atinge focalizarea poate nregistra profituri peste medie. Focalizarea ei nseamn ca firma are o pozi ie de costuri minime n sectorul ei int , o diferen iere nalt sau pe amndou . Dup cum am discutat n contextul strategiilor de leadership prin costuri i diferen iere, aceste pozi ii asigura pozi ii defensive mpotriva tuturor for elor concuren iale. Focalizarea poate fi utilizata, de asemenea, pentru selectarea segmentelor cele mai pu in sensibile fata de nlocuitori sau cu cei slabi concuren i. Riscurile strategiilor generice. In general, riscurile urm ririi strategiilor generice pot fi de 2 feluri: prima, e uarea atingerii i men inerii strategiei; a doua, evolu ia sectorului poate eroda strategia aleasa. Mai pe scurt, aceste strategii sunt menite asigur rii anumitor bariere mpotriva for elor concuren iale i, nesurprinz tor, ele implica diferite feluri de risc. Este important sa le explic m pentru a u ura capacitatea de decizie referitor la aceste 3 alternative.

145

Domina ia prin costuri impune cteva imperative firmei pentru a-si men ine pozi iile, ceea ce nseamn reinvestirea n echipamente modeme, nlocuirea activelor uzate, evitarea prolifer rii liniei de produs i starea de alerta fata de mbun t irile tehnologice. Domina ia prin costuri este vulnerabila acelora i riscuri legate de economiile de scara i de efectele curbei de experien a. Unele riscuri sunt de urm toarea natura: Schimb rile tehnologice care nulific investi iile trecute sau experien a; Invadarea ne costisitoare de c tre noii veni i sau urm ritori prin imitare, sau prin capacitatea acestora de a investi n facilit i modeme; n abilitatea observ rii schimb rilor de produs sau de marketing necesare din cauza aten iei acordate costurilor; Cre terea costurilor care ngusteaz abilitatea firmei de a men ine o diferen a de pre pentru a contrabalansa imaginea de marca sau alte abord ri de diferen iere. Riscurile diferen ierii. Diferen ierea implica de asemenea o serie de riscuri: Diferen a de cost dintre concuren ii cu costuri minime i firma diferen iat devine prea mare pentru diferen ierea de men inere a loialit ii. Consumatorii, astfel, vor sacrifica unele trasaturi, servicii sau imagine posedate de firmele diferen iate pentru realizarea de economii; Necesitatea pentru factorul de diferen iere scade n ochii consumatorului, Aceasta se ntmpl odat ce consumatorii devin mai sofistica i; Imitarea ngusteaz diferen ierea perceputa, aceasta fiind n func ie de gradul de maturitate a sectorului. Riscurile focaliz rii. Focalizarea implica un alt set de riscuri: Diferen a de cost dintre concuren ii globali i firma focalizata se m re te pentru eliminarea avantajelor de cost a deservirii unui segment mai ngust sau pentru compensarea diferen ei atinse de focalizare; Diferentele dintre produsele sau serviciile dorite de segmentul int n general, se ngusteaz ; Concuren ii g sesc subpie e n cadrul pie ei int i dejoac focalizatorul. i pia ,

146

Strategiile companiilor se deosebesc din mai multe puncte de vedere. Urm toarele dimensiuni strategice acoper strategice a companiilor din sector: Specializarea: gradul de focalizare a eforturilor n func ie de l imea liniei de produs, segmentele de consumatori int , i pie ele geografice deservite; Identificarea de marc : gradul n care firma caut identificarea de marca n compara ie cu competi ia bazata pe pre sau alte variabile. Identificarea de marca poate fi atinsa printr-o varietate de metode ca publicitatea, for ele de vnz ri sau o varietate de alte metode; Metoda push sau pull: gradul n care firma caut sa dezvolte identitatea de marca cu consumatorul final sau cu ajutorul canalelor de distribu ie; Selectarea canalelor: alegerea canalelor de distribu ie ncepnd cu cele n proprietate privata i terminnd cu re ele de distribu ie mari; Calitatea produsului: nivelul de calitate n func ie de materiile prime, caracteristici, aderenta la toleranta, trasaturi, i altele; Dominanta tehnologic : gradul dominantei tehnologice sau a imit rii. E important sa clarificam ca firma cu avantaje tehnologice nu nseamn i calitate superioare. Dominanta tehnologica i calitatea nu sunt ntotdeauna compatibile; Integrarea pe vertical : nivelul valorii ad ugate reflectata de gradul de adoptare a integr rii n amonte i n aval; Nivelul costurilor: m sura n care firma caut o pozi ie cu costuri minime n sector n produc ie i desfacere prin intermediul investi iilor n facilit i de minimizare a costurilor i echipamente; Service-ul: gradul n care asigura servicii auxiliare a a ca asistenta tehnica, re eaua de deservire asigurata, creditarea i altele. Acest aspect al strategiei poate fi privit ca o parte a integr rii pe verticala, dar e important sa le separam pentru scopuri analitice; Politica de pre uri: pozi ia relativa a firmei cu privire la preturi. Pozi ia de preturi este nrudit cu alte variabile ca costurile i calitatea, insa pre ul e o variabila strategica distincta care trebuie tratat separat; diferentele posibile dintre op iunile

147

 Leg turile cu firma mam : firma poate face parte dintr-un conglomerat diversificat, poate fi o parte a unui sector general de afaceri nrudite, poate fi o reprezentanta a unei firme str ine i altele; Leg turile cu autorit ile de stat: guvernele pot asigura resurse sau alta asistenta firmei, sau invers poate regla firma sau influenta obiectivele acesteia. Pentru a stabili grupurile strategice trebuie de parcurs urm toarele etape. Prima etapa consta n identificarea strategiilor tuturor concuren ilor din sector. Aceasta activitate permite cartografierea sectorului n grupuri strategice. Un grup strategic reprezint un grup de firme care urm resc acelea i abord ri strategice. Sectorul poate consta dintr-un singur grup cnd toate firmele urm resc aceea i abordare strategica sau o strategie similara cu dimensiuni strategice diferite. n alta extrema, fiecare firma ar putea sa aib un grup strategic distinct. De obicei, exista cteva grupe strategice care acoper diferentele strategice majore n cadrul sectorului. Grupurile strategice sunt prezente din mai multe motive a a ca punctele forte i slabe, momentele diferita de intrare n sector, i accidentele istorice. Oricum, odat formate, firmele din acela i grup vor fi asem n toare n strategiile adoptate, cu toate ca orizontul poate fi diferit. Firmele au tendin a sa aib sa aib aceea i cota de pia fie afectate i sa r spund i sa n mod asem n tor evenimentelor din exterior sau

mi c rilor concuren iale din cauza strategiilor similare. Aceasta ultima caracteristica este importanta n utilizarea segment rii strategice n scopuri de planificare. Grupurile strategice dintr-un sector pot fi reprezentate pe o harta ipotetica ca cea din figura de mai jos: Este util de a reprezenta cota de pia propor ional cu m rimea cercurilor. In ultima instan , fiecare firma e unica i clasificarea lor n grupe strategice n mod inevitabil ridica semne de ntrebare cu privire la gradul diferen ierilor strategice. Aceste semne de ntrebare sunt destul de importante n cazul analizei structurale: diferente n strategii n definirea grupurilor strategice, daca afecteaz pozi iile structurale a firmelor. Profitabilitatea firmelor din diferite grupuri strategice deseori e diferita, n afara de posibilit ile lor de implementare, deoarece cele 5 forte concuren iale nu vor avea acela i impact asupra diferitor grupuri strategice. colectiva a fiec rui grup strategic

148

Schema 32. Integrarea pe vertical . Linie complet

Grupa A
Linie complet , vertical integrat , costuri de produc ie mici, service mic, calitate modest

Specializarea

Grupa C
Linie moderat , ansamblator, pre mediu, service mare, calitate joas , pre mic.

Grupa B
Linie ngust , ansamblator, pre mare, tehnologie modern , calitate mare

Grupa D
Linie ngust , automatizare nalt , pre mic, servicii inexistente

Linie ngust

Integrare mare pe vertical

Asamblator

Astfel, trebuie sa recunoa tem ca barierele de intrare nu vor fi acelea i pentru toate grupurile strategice. Daca exista economii de scara, ele vor proteja firmele din acele grupuri strategice care le experimenteaz efectiv. Daca exista avantaje de cost legate de efectele curbei de experien a, acestea vor benefice curbelor mai vechi din sector. i a a mai departe pentru fiecare bariera de intrare. Concluzia e ca fiecare grup strategic va beneficia de anumite bariere de intrare.

149

Barierele de intrare nu numai ca vor proteja firmele dintr-un grup strategic de firmele din afara sectorului, dar de asemenea i de mi carea firmelor dintr-un grup strategic n altul. Factorii care creeaz barierele de intrare rezulta din adoptarea unei anumite strategii-deoarece ea afecteaz economiile de scara, diferen ierea produselor, costurile de schimbare, cerin ele de capital, avantajele absolute de cost sau accesul la distribu ie - ridica costuri pentru alte fim-ie n adoptarea acestei strategii. Acest cost de adoptare a noii strategii pot elimina c tigurile a teptate din schimbare. Aceea i factori care conduc la sursele de bariere de intrare pot fi denumite bariere de mobilitate, sau factori care mpiedic mi carea firmelor dintr-un grup strategic n altul. Barierele de mobilitate explica de ce unele firme din sector sunt persistent mai profitabile dect altele. Diferite grupuri strategice implica diferite bariere de intrare ceea ce asigura avantaje pentru unele grupuri strategice fata de altele. Aceste bariere explica de ce firmele continua sa concureze cu toate ca au diferite strategii adoptate. Firmele din grupurile strategice cu bariere de mobilitate mai mari au o profitabilitate mai mare dect firmele din grupurile cu bariere de mobilitate mai mici. Ca i barierele de intrare i barierele de mobilitate se pot modifica; i odat cu evolu ia acestora firmele vor abandona unele grupuri strategice i se vor deplasa n altele, sau vor forma alte grupuri strategice. Unele firme vor suporta costuri mai mici dect altele n dep irea barierelor de mobilitate n func ie de pozi iile lor strategice i de inventarul lor de resurse i abilit i. Dup cartografierea grupurilor strategice al doilea pas analitic n analiza i se schimba structurale consta n aprecierea intensit ii i compozi iei barierelor de mobilitate care protejeaz fiecare grup strategic. Grupurile strategice se formeaz dintr-o varietate de motive. Prima, firmele ncep cu resurse diferite sau le dezvolta n mod diferit ceea ce influen eaz alegerea diferitor strategii. A doua, firmele se deosebesc din punct de vedere al obiectivelor i al pozi iilor fata de risc. Dezvolt rile istorice a unui sector asigura o alta explica ie de ce strategiile firmelor se deosebesc. n unele sectoare, calitatea de a intra mai nainte asigura accesul mai costisitor la strategii dect intrarea ulterioara.

150

Un aspect nrudit de cel anterior este ca procesul de evolu ie istorica a unui sector conduce la autoselectarea diferitor feluri de intr ri n diferitele momente. De exemplu intr rile trzii dintr-un sector pot firmele care dispun de resurse financiare mari care pot sa-si permit ca unele incertitudini din sector sunt eliminate. Firmele cu resurse mai mici, pe de alta parte, poate ca au fost impuse sa ntre cnd costurile de capital erau joase. Schimb rile din structura unui sector pot facilita fie formarea unor noi grupuri strategice fie omogenizarea celor existente. Analiza intensit ii concuren iale, descrisa mai nainte, poate fi aplicata n cazul diferitor grupuri strategice, deoarece puterea de negociere a furnizorilor, cea a consumatorilor, amenin area intr rilor poten iale i a bunurilor substituente, precum i intensitatea rivalit ii dintre concuren ii existen i difer de la un grup la altul. De aceea, etapa urm toare n analiza intensit ii concuren iale ntre diverse sectoare consta n aprecierea intensit ii fiec rei forte concuren iale. Ca o ultima etapa a analizei intensit ii concuren iale ntre structuri o constituie analiza interdependentei firmelor din sector. Patru factori determina cat de puternic vor interac iona grupurile strategice pentru atribuirea consumatorilor: Interdependentele strategice dintre grupuri, sau m sura n care grupele lor de consumatori coincid, Gradul de diferen iere atinse de grupuri; Num rul grupurilor strategice i m rimile lor relative; Distantele strategice dintre grupuri, sau m sura n care strategiile diverg. Grupurile strategice i profitabilitatea firmei. Am v zut ca grupurile strategice au situa ii strategice diferite cu privire la alte grupe strategice i cu privire la fiecare din for ele concuren iale existente n sector. Acum suntem n postura sa r spundem la o ntrebare: ce factori determina puterea de pia i, implicit care e profitabilitatea poten ial a firmelor din sector, i cum Lund n considera ie aspectele discutate anterior, factorii determinan i ai profitabilit ii firmei sunt: Caracteristicile economice de baz : influen eaz ace ti factori asupra op iunilor strategice?

151

1. Elementele de structura sectoriala care determina puterea celor 5 for e concuren iale i care se aplica n mod egal tuturor firmelor din sector; includ a a caracteristici ca rata de cre tere a cererii sectorului, posibilit ile globale de diferen iere, caracteristicile tehnologice, care formeaz contextul concuren ial pentru toate firmele din sector. 2. Intensitatea barierelor de mobilitate care protejeaz grupele strategice. 3. Puterea de negociere a grupei strategice a firmei fata de consumatori i fata de furnizori. 4. Vulnerabilitatea grupei strategice a firmei fata de nlocuitori. 5. Expunerea la rivalitate din partea altor grupe. Pozi ia firmei n grupul strategic de care apar ine. 6. Nivelul concuren ei din sector. 7. Costul intr rii n grup. 8. Abilitatea firmei de a implementa strategia aleasa n sens opera ional Strategia concuren ial implica pozi ionarea firmei pentru a maximiza valoarea abilit ilor sale, lucru care i desting de concuren i. Urmeaz ca aspectul central al analizei concuren iale l reprezint analiza perceptiva a concuren ilor. Scopul analizei concuren ilor este de a dezvolta un profil a naturii i mi c rii fiec rei mi c ri strategice probabile pe care le poate ntreprinde un concurent, r spunsul probabil a fiec rui concurent la mi c rile ini iate de al i concuren i i reac iile probabile a fiec rui concurent la "sortimentul" de schimb ri sectoriale i globale. Exista 4 aspecte diagnosticabile n analiza concuren ilor(figura de mai jos): Scopurile viitoare. Cunoa terea scopurilor permite emiterea de judec i de valoare referitoare daca e satisf cut sau nu competitorul cu pozi ia curenta sau cu rezultatele financiare, i implicit, care e probabilitatea ca competitorul i va schimba strategia i cu ce vigoare va reac iona la evenimentele exterioare sau la mi c rile altor firme. Cunoa terea obiectivelor concurentului va permite depistarea reac iilor viitoare la mi c rile concuren iale. Diagnosticarea scopurilor concuren ilor va ajuta la interpretarea seriozit ii luate de competitor.

152

Schema 33. Factorii competitivit ii.

Ce-l pune n mi care pe competitor

Obiectivele viitoare. La toate nivelele i n multiplele dimensiuni

Ce face i ce poate s fac un competitor

Strategia curent . Care e situa ia firmei n prezent

Profilul de r spuns a competitorului

Este competitorul satisf cut cu pozi ia curent ? Care sunt mi c rile probabile sau schimb rile strategice pe care un competitor le poate ntreprinde? n ce domenii e vulnerabil competitorul? Ce va provoca cea mai mare i cea mai eficace r zbunare din partea competitorului?

Presupunerile. Despre sine i despre sector

Abilit ile. Att puncte forte ct i puncte slabe

In diagnosticarea obiectivelor trebuie luat n calcul att obiectivele unit ilor strategice de afaceri, cat i a corpora iei n general. Presupunerile concuren ilor pot fi de 2 categorii: Presupunerile competitorilor despre ei ns i; Presupunerile competitorilor despre sector i despre alte companii din sector. Fiecare firma opereaz pe baza unui set de presupuneri despre propria situa ie(firma cu mare impact social, leader sectorial, produc tor cu costuri minime,

153

cu cea mai mare for

de vnz ri, etc.) care vor ghida modul n care se comporta

firma i cum va reac iona la evenimente i care pot fi exacte sau mai pu in exacte. Aceasta poate permite concurentei executarea anumitor prghii competitive. Daca, de exemplu, competitorul crede ca concurentul a ob inut loialitatea consumatorilor i care, de fapt, nu o poseda-o reducere de pre provocatoare poate fi o buna mi care de c tigare a pozi iilor competitive, concurentul va refuza sa-si ajusteze preturile creznd ca vor avea un impact mic asupra cotei de pia Fiecare concurent opereaz activeaz incorecte. Strategia concurentului este cea mai folositoare pentru depistarea politicilor opera ionale n fiecare domeniu func ional, i modul lor de interintegrare. Strategia poate fi att explicita cat i implicita-una oricum exista intr-o forma sau alta. Obiectivele, presupunerile i strategia curenta vor influenta probabilitatea, timpul de reac ie, natura i intensitatea reac iilor concuren ilor. Punctele sale forte i slabe vor determina abilit ile sale de a ini ia sau reac iona la mi c rile strategice i la evenimentele mediului sau a sectorului. Punctele forte i slabe vor fi apreciate examinnd pozi ia competitorului cu privire la cele 5 forte concuren iale. Aceste componente permit conturarea profilului competitorului: mi c rile ofensive pe care e n stare sa le ntreprind i abilit ile de ap rare. Cunoa terea concuren ilor va permite formularea de previziuni cu privire la evolu ia viitoare a sectorului, r spunznd la astfel de ntreb ri ca: 1. Care sunt implica iile interac iunii muscarilor probabile a competitorilor? 2. Converg strategiile firmelor? 3. Au firmele rate de cre tere care converg cu rata de cre tere a sectorului, sau poate ap rea sectoriala? R spunsurile la aceste ntreb ri creeaz necesitatea unor informa ii enorme. informa iile despre competitori pot veni dintr-o multitudine de surse: rapoarte o laguna care, inevitabil, va invita noi intr ri? 4. Se vor combina mi c rile probabile pentru a crea implica ii pentru structura i numai cnd va realiza ca pierde un segment de pia semnificant va recunoa te eroarea presupunerilor sale. i pe baza presupunerilor despre sectorul n care i despre principalii concuren i, care de asemenea pot fi corecte sau

154

publice, lu rile de cuvnt de c tre top managerii, presa de afaceri, for a de vnz ri, consumatorii sau furnizorii competitorilor care sunt comuni concurentei, cercetarea produselor concurentei, estim rile personalului firmei, informa ii culese de la manageri sau de la alt personal care a p r sit companiile concurente i altele: acestea toate fiind metode tradi ionale. O metoda mai netradi ional Semnalul de pia consta n interpretarea semnalelor de pia . poate fi orice ac iune a oric rui competitor care asigura o indica ie

directa sau indirecta cu privire la inten iile, motivele, obiectivele sau situa iile interne. Unele semnale pot fi blufuri, altele pot fi aten ion ri, iar altele pot fi angajamente timpurii pentru un curs de ac iune. Interpretarea semnalelor de pia referitoare la situa ia lor cu comportamentul acestora. Semnalele de pia fi blufuri. Semnalele de pia pot lua o varietate de forme, depinznd de comportamentul specific al concurentului i de mediul antrenat: Anun urile anticipate ale mi c rilor, Anun area rezultatelor sau a mi c rilor dup ce ele an avut loc, Discutarea public despre sector de c tre competitori, Discutarea i explicarea competitorilor a mi c rilor proprii: Tacticele competitorilor cu privire la ce puteau sa tac ; Maniera n care schimb rile strategice au fost implementate de la nceput: Contradic iile fata de obiectivele trecute; Contradic iile fata de precedentele sectoriale, R zbun rile ncruci ate, Brand-urile lupt toare; Acordurile private antitrust. Formularea strategiei n mod inerent con ine multe presupuneri explicite i implicite cu privire la competitori sau la motivele acestora. Semnalele de pia pot adaug enorm la stocul de cuno tin e a firmei referitoare la competitori, i de aceea pot avea 2 func ii fundamental diferite: ele pot fi indica ii adev rate referitoare la motivele, inten iile sau obiectivele concurentului sau ele pot se bazeaz pe judec i subtile cu privire la competitori comparnd aspectele cunoscute

155

poate mbun t i calitatea acestor presupuneri. Ignorarea acestora e ca i cum i-ai ignora pe competitori n general. Mediile sectoriale se deosebesc n implica iile lor fundamentale strategice din punct de vedere a 3 dimensiuni: Concentrarea sectorial , Gradul de maturitate a sectorului; Expunerea la concuren a interna ional . In fiecare din mediile prezentate vor fi identificate a a aspecte ca structura sectoriala, solu iile strategice de baza, alternativele strategice caracteristice capcanele strategice. Strategiile concuren iale n sectoarele fragmentate. Sectorul fragmentat e acel sector n care nici o firma nu are o cota de pia semnificativa i nu pot influenta rezultatele sectoriale. De obicei, sectoarele cu puterea de a fragmentate sunt compuse dintr-un num r mare de firme mici i mijlocii. Un lucru distinct este caracteristic acestui mediu: absenta unui leader de pia avea originea m: Bariere mici de intrare; Absenta economiilor de scara sau a curbei de experien a; Costurile mari de transport; Costurile mari de ntre inere a inventarului sau fluctua iile eratice a vnz rilor; Inexistenta avantajelor de scara n procesele de negociere cu cump r torii sau furnizorii; Diseconomii de scara n unele domenii importante; Costuri de regie mari; Linii de produc ie diferite; Control local strns; Deservirea personala; Contactele i imaginea locala, a Necesit i de pia diferite; Diferen ierea mare a produsului, mai ales daca e bazata pe imaginea de pia ; Barierele de ie ire; modela evenimentele sectoriale. Cauzele care fac ca sectoarele sa fie fragmentate pot i

156

Reglement rile locale; Restric iile guvernamentale impuse concentr rii; Noutatea. Blocarea consolid rii poate fi cauzata doar de prezenta unei singure cauze. Inexisten a nici uneia poate conduce la consolidare. Dep irea fragmentarii consta n deblocarea surselor care conduc la fragmentare: (1) crearea economiilor de scara sau a curbei de experien a, (2) achizi ionarea unei mase critice, (3) recunoa terea timpurie a tendin elor sectorului, (4) standardizarea necesit ilor de pia , i (6) neutralizarea aspectelor responsabile pentru fragmentare. Multe sectoare sunt fragmentate din cauza altor factori dect cele economice a a ca ne existen a resurselor i a abilit ilor, miopia sau mul umirea firmelor existente cu situa ia prezenta sau lipsa aten iei din partea firmelor din exterior. In multe situa ii, fragmentarea sectoriala este rezultatul trasaturilor economice care nu pot fi dep ite. Sectoarele fragmentate sunt caracterizate nu numai de prezenta multor competitori, dar i a pozi iilor slabe n raport furnizorii i consumatorii. Profitabilitatea marginala poate fi consecin a. n astfel de sectoare pozi ionarea strategica este de o importanta crucial . Cu toate ca toate sectoarele sunt diferite i nu exista o metoda generalizata pentru a face fata concurentei, exista o serie de masuri care pot fi aplicate n examinarea fiec rei situa ii strategice. Acestea sunt abord ri specifice n urm rirea strategiilor generice de leadership prin costuri, diferen iere sau focalizare: Descentralizarea, Oferirea de facilit i suplimentare, Cre terea valorii ad ugate, Specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs. Specializarea pe tip de consumator. Specializarea pe tip de comanda: Focalizarea geografica, integrarea pe verticala, Control riguros al costurilor i a tot ceea ce se ntreprinde. Strategiile concuren iale n sectoarele emergente.

157

Sectorul emergent e sectorul situat n stadiul de dezvoltare, de debut. Cea mai mare parte a companiilor se afla n aceasta faza, caracterizata prin angaj ri de personal, achizi ion ri sau de construc ia de noi facilit i, ajustarea produc iei, extinderea re elelor de distribu ie i acceptarea de c tre consumatori. C iva din factorii care contureaz condi iile de concurenta din sectoarele emergenta sunt: Lipsa regulilor dejoc; Cea mai mare parte a know-how-ului tehnologic e protejat de lege, fiind elaborat de firmele dominante; Starea de incertitudine cu privire la tehnologiile cala mai eficiente de adoptat i cu privire la preferin ele consumatorilor pentru anumite caracteristici ale produselor; Firmele nu poseda informa ii despre concuren i, ntrebuin rile produselor, daca cererea va fi materializata a a cum a fost previzionate, care va fi rata de cre tere a pie ei i m rimea acesteia, Barierele de intrare sunt relativ joase; Efectele curbei de experien a permit reduceri semnificative de cheltuieli volumul de produc ie; pentru prima data produsul, i a Deoarece to i consumatorii utilizeaz

odat cu m rirea

obiectivele marketingului sunt de a convinge cump r rile ini iale i de a dep i confuzia consumatorilor referitor multiplicitatea nsu irilor, tehnologiilor reclama iilor firmelor rivale; Firmele au dificult i n aprovizionarea cu resurse materiale i componente; Din cauza condi iilor sus-men ionate, firmele din sectoarele emergente sunt puse n situa ia dificila de a atrage resursele financiare corespunz toare. Sunt 2 probleme de baza cu care se confrunta firmele n sectoarele emergente: (1) dificultatea ob inerii resurselor necesare pentru dezvoltarea produsului i pentru extinderea rapida a companiilor, i (2) dificultatea detect rii segmentelor de pia avantajelor competitive de explorat pentru o pozi ionare mai buna. Experien ele trecute n sectoarele emergente au scos la iveala urm toarele trasaturi strategice a fazei de cre tere: ia

158

1. Conduce i afacerile intr-un spirit ntreprinz tor cu scopul unei pozi ion ri mai bune pentru cre terea viitoare; 2. Folosirea eficient a capacit ilor de produc ie, mbun t irea calit ii i dezvoltarea unor caracteristici de performanta atractive; 3. Capturarea avantajelor caracteristice companiei primei intrate legate de noile modele, stilul modernizat, angajamentele timpurii fata de tehnologiile utilizate i furnizorii de materii prime, efectele curbei de experien a i de noile canale de distribu ie; 4. G sirea noilor grupe de consumatori, noi spatii geografice ntrebuin ri n consum; 5. Schimbarea treptata a accentului de publicitate de la construirea imaginii produsului la crearea loialit ii fata de marca; 6. Ac ionarea rapida n cazul dispari iei incertitudinilor tehnologice i apari iei noilor tehnologii de fabrica ie; 7. Utilizarea reducerilor de pre pentru atragerea noilor "state" suplimentare de consumatori sensibili la fluctua iile preturilor; 8 Evaluarea faptului ca riscul perceput de a investi n sectorul se mic oreaz odat ce exista firme care doresc s-o fac . Strategiile generice n condi iile trecerii la maturitatea sectorial . Ca parte a procesului lor evolu ionist, multe sectoare trec de etapa unei cre teri rapide la o cre tere mai modesta, ceea ce n mod normal se nume te maturitatea sectoriala. Tranzi ia la maturitatea sectoriala este nso it de: 1. de pia ; 2. 3. 4. personal; 5. Metodele de fabrica ie, marketing, distribu ie, vnzare i cercetare deseori se modifica; Firmele din sector vnd mai degrab la consumatori repetitivi, mai Accentul se pune pe controlul costurilor i al deservirii; Exista probleme legate de capacit ile de produc ie i de angaj rile de experimenta i; Cre tere ncetinit nseamn o concurenta mai mare pentru segmentele i noi

159

6. 7. 8. 9.

Ad ug rile de noi produse sunt mai dificile; Se intensifica concurenta interna ional , Profiturile sectoriale deseori se mic oreaz pe parcursul tranzi iei, uneori pentru totdeauna; Marjele distribuitorilor scad, insa puterea lor creste.

temporar uneori

Schimb rile care nso esc tranzi ia la maturitatea sectoriala modifica structura de baza a sectorului. Fiecare element al structurii sectoriale se schimba, ceea ce implica ca firmele trebuie sa r spund strategic, deoarece aceasta implica ca natura concurentei se schimba n mod corespunz tor. Unele probleme strategice caracteristice deseori apar pe timpul tranzi iei: Leadership-ul global prin costuri versus diferen ierea versus focalizareadilema strategic ce devine importanta odat cu evolu ia sectorului. Cre terea rapida permite mascarea erorilor i cea mai mare parte a firmelor, daca nu toate, supravie uiesc sau chiar prospera din punct de vedere financiar. Experiment rile strategice sunt frecvente i o mare varietate de strategii pot coexista. Maturitatea sectorului va for prima data. Analize de cost sofisticat. Analiza costurilor este importanta n faza de maturitate din 2 motive: (1) permite ra ionalizarea mixului de produse i (2) stabilirea corecta a pre ului. Inovarea proceselor tehnologice. Cre terea orizontului vnz rilor Cre terea vnz rilor la consumatorii existen i poate fi mult mai avantajoasa dect c utarea noilor consumatori. Vnz rile incrementale c tre consumatorii existen i pot fi asigurate prin furnizarea echipamentelor periferice nrudite. Accentuarea concuren ei interna ionale Firma poate scap Ar trebui etapa de tranzi ie parcurs n general. de faza de maturitate concurnd interna ional, unde sectoarele sunt structurate mai favorabil. i a serviciilor suplimentare, modernizarea liniei de produc ie, l rgirea acesteia. 0 astfel de strategie poate plasa companiile n sectoarele companiile sa opteze pentru una din cele 3 strategii, poate pentru

160

Suplimentar la e ecul recunoa terii implica iilor strategice, exista tendin a ca firmele sa nimereasc n cteva capcane strategice poten iale caracteristice acestei etape: Autopercep ia i percep iile lor fata de sector, care deseori sunt gre ite; Situa iile de "stuck in the middle"; Problema lichidit ilor - investirea pentru construirea segmentelor de pia . Numerarul poate fi investit numai daca acesta va fi recuperat, ori intr-un mediu matur decizia de a investi pentru formarea unei cote de pia eroica; Abandonarea cotei de pia n schimbul profitabilit ii pe termen scurt. n fata presiunilor de a c tig profituri n etapa de tranzi ie, exist tendin a pentru unele companii de a ncerca sa-si men in profitabilitatea anilor recen i-care deseori este f cut pe seama cotei de pia sau prin subminarea eforturilor de marketing, cercetare-dezvoltare i alte decizii investi ionale, care la rndul lor vor dauna pozi iile viitoare ale firmelor; Resentimente i reac ii ira ionale fata de concurenta bazata pe pre ; Resentimente i reac ii ira ionale fata de schimb rile survenite n practicile sectoriale; Supraaccentuarea produselor "creative", "noi" n locul mbun t irii i vnz rii agresive a celor existente; Construirea capacit ilor n exces. Strategii concuren iale n sectoarele aflate n declin. Declinul este cauzat de o serie de factori: De condi iile de cerere unde putem enumera incertitudinea evolu iei cererii, rara de descre tere a cererii, structura consumatorilor care r mn. Declinul cererii poate fi cauzat de apari ia noilor nlocuitori, de schimb rile demografice, evolu ia necesit ilor. De barierele de ie ire, care re in firmele concurente n sector, cu toate ca nregistreaz profituri sub medie. Barierele de ie ire provin de la urm toarele surse: 1. Existentei activelor specializate; 2. Costurilor fixe; deseori e socotita a fi o fapta

161

3. Barierelor strategice de ie ire (nrudirea afacerilor, accesul la pie ele de capital, integrarea pe verticala, barierele informa ionale, barierele emo ionale sau manageriale, cele sociale sau guvernamentale, modalit ile de dispunere a activelor i altele) Cu toate acestea exista cteva alternative strategice n faza de declin, prezentate n tabelul de mai jos:

Tabelul. 4.

Alternativele strategice.

Leadership
C utarea unei pozi ii de leader ct mai curnd posibil n termeni de cot de pia

NISA
Crearea sau sus inerea unei pozi ii puternice pe un segment particular

Recoltare
Gestiunea unui proces de dezinvestire, beneficiind de avantajele avute

Abandonare
Lichidarea investi iei n faza de declin

Alegerea strategiei n etapa de declin poate fi f cut , c utnd r spunsuri la urm toarele ntreb ri: Conduce oare structura sectoriala la un declin ospitalier? Care sunt barierele de ie ire cu care se confrunta fiecare competitor important? Cine va ie i primul i cine va r mne? Din cadrul firmelor care r mn care sunt puterile lor relative de deservire a consumatorilor r ma i? Cat de serios trebuie erodata pozi ia lor pana la probabilitatea ie irii, fiind date barierele lor de ie ire? Care sunt barierele de ie ire cu care se confrunta firma? Care este capacitatea firmei vis-a-vis de cererea r mas ? Alte medii sectoriale include concurenta pe plan interna ional, strategiile pentru companiile leader, pentru firmele urm ritoare i altele. Acestea vor fi tratate intr-o lucrare viitoare. Cert este ca multe din conceptele din aceasta lucrare pot fi folosite pentru descrierea acestor medii. Factorii cheie ai succesului competitiv.

162

Factorii cheie ai succesului competitiv sunt principalii determinan i ai succesului financiar i competitiv dintr-un sector particular. Factorii cheie arata lucrurile la care toate firmele din sector trebuie sa atrag maxima aten ie-rezultate specifice cruciale succesului pe pia i abilit ile func ionale cu cel mai mare impact asupra profitabilit ii. n industria de bere factorii cheie a succesului competitiv sunt capacit ile de produc ie (pentru men inerea unor costuri de produc ie mici), o re ea de distribu ie mare( pentru ob inerea accesului la cat mai mul i distribuitori posibil) i o publicitate lucida ( pentru inducerea b utorilor de bere sa cumpere o marka de bere, astfel m rind vnz rile prin re eaua de distribu ie formata). Identificarea factorilor cheie este de o importanta superioara. Managementul trebuie sa cunoasc sectorul destul de bine pentru a concluziona ce este important i ce nu pentru succesul competitiv. n cea mai mare parte, factorii cheie ai succesului competitiv pot servi ca puncte de cotitura pentru formularea strategiei. Frecvent, compania poate construi un avantaj competitiv concentrndu-se a fi distincta n unul sau n mai mul i factori ai succesului competitiv din sector. Factorii cheie se deosebesc de la un sector la altul, i chiar n cadrul aceluia i sector de la un interval de timp la altul a a cum for ele motrice i condi iile concuren iale se schimba. Tabelul al turat prezint o lista cu cei mai importan i factori cheie ai succesului competitiv. Oricum, rar cnd sectorul are mai mul i dect 3-4 factori ai succesului competitiv, i chiar n cadrul acestor factori unul sau doi ii dep esc pe ceilal i n importanta. De aceea, anali tii strategici trebuie sa reziste tenta iei sa includ factorii care au o importanta minora n lista lor de factori. Scopul identific rii factorilor este de a formula judec i de valoare despre lucrurile care sunt importante i lucrurile care sunt mai pu in importante.

TIPURI DE FACTORI CHEIE AI SUCCESULUI

FCS TEHNOLOGICI

EXPERIRNTA N CERCETAREA STIINTIFICA CAPABILITATI N INOVAREA PROCESULUI DE PRODUCTIE CAPABILITATI N INOVAREA PRODUSULUI EXPERIENTA INTR-O TEHNOLOGIE DATA

163

FCS DE PRODUCTIE

EFICIENTA n PRODUCTIA CU COSTURI MINIME CALITATEA FABRICATIEI UTILIZAREA SUPERIOARA A ACTIVELOR FIXE AMPLASAREA FAVORABILA A INTRRPRINDERILOR ACCESUL LA FURNIZORII ADECVATI DE MUNCA CALIFICATA PRODUCTIVITATEA MUNCII MARE DESIGN-UL PRODUSULUI i ENGINEERING CU COSTURI MICI FLRXIBILITATEA FABRICARII UNUI SPECTRU DE MODELE i MARIMI

FCS DE DISTRIBU IE RETEA PUTERNICA DE DEALERI OBTINEREA UNOR SPATII AMPLE PE RAFTURI POSEDAREA DEBUSEELOR PROPRII COSTURI DE DISTRIBUTIE SCAZUTE LIVRARE RAPIDA

FCS DE MARKETING ORFTA DE VANZARI EFICIENTA, BINE INSTRUITA SERVICE DISPONIBIL i ASITENTA TEHNICA INDEPLINIREA PROMPTA A COMENZILOR CUMPARATORILOR LATIMEA LINIEI DE PRODUS i SELECTIA PRODUSELOR ABILITATI DE MERCHANDISING AMBALAJ/STILATRACTIV GARANTIILE OFERITE

FCS DE ABILITATI TALENT SUPERIOR KNOW-HOW DE CONTROL AL CALITATII EXPERIENTA N DESIGN EXPERIENTA INTR-0 TEHNOLOGIE PARTICULARA

164

ABILITATEA DE A VENI CU CAMPANII DE PUBLICITATE LUCIDE ABILITATEA DE A DEZVOLTA NOI PRODUSE N AFARA ACTIVITATILOR DE CERCETARE i DEZVOLTARE i DE A LE OFERI PIETEI FOARTE REPEDE

CAPABILITATI ORGANIZATIONALE

SISTEME INFORMATIONALE SUPERIOARE ABILITATEA DE A RASPUNDE RAPID LA CONDITIILE SCHOMBATOARE DIN SECTOR EXPERIENTA MAI MARE i KNOW-HOW MANAGERIAL

ALTE TIPURI DE FCS IMAGINE/REPUTATIE FAVORABILA FATA DE CONSUMATORI RECUNOASTEREA DE LEADER AMPLASARI FAVORABILE ANGAJATI PLACUTI, POLITICOSI ACCES LA PIETELE DE CAPITAL PROTECTIA PATENTELOR COST GLOBAL SCAZUT (NU NUMAI N PRODUCTIE)

Factorii comport rii sociale. Ace ti factori includ: a) schimb rile a teptate, prev zute; b) rela iile sociale; c) obiceiurile, tradi iile na ionale. n ultimii ani sau eviden iat de asemenea: - sentimentul care predomin n societate fa de business; - Rolul femeii i minorit ii na ionale; - schimb rile n statutul social al managerilor. Cercetarea managerial a organiza iei. Urm toarea problem care trebuie s-o rezolve managerii superiori este determinarea for elor interne care pot s foloseasc poten ialul mediului ambiant i

165

relevarea p r ilor vulnerabile a firmei. Procesul cu ajutorul c ruia se stabile te diagnoza se nume te cercetare managerial . Cercetarea managerial organiza iei. Pentru aceasta trebuie analizate 5 domenii de activitate: - marketing; - finan e (eviden a contabil ); - opera iile (produc ia); Marketing. Pentru a face cercet ri manageriale n domeniul marketingului, trebuie analizate 7 direc ii (domenii) de activitate. 1. Segmentul pe ii i rezisten a de concuren . Pentru a primi profit, nu este nevoie s controlezi toat pia a sau s ocupi pozi ia dominant pe ea; a a, de exemplu, firma american "Motors" ocup 2% din pia a de automobile, unde realizeaz cu mare profit automobilul s u "Geep". 2. M rfuri cu un sortiment diversificat i calitativ. Sunt firme de monoproduse sau de produse cu sortiment limitat. Alte firme au diferite produse, a a de exemplu: "Gros Pen", produce stilouri de un singur tip, de calitate superioar , iar n firma "Interntional telefoning ltd" activeaz 260 sec ii cu diferit produc ie. 3. Statistica demografic a pe ii. Aceast direc iei permite nf ptuirea controlului schimb rilor pe ii n folosul consumatorului. A a mb trnirea Americii a generat problema producerii b uturilor nealcoolice. 4. Cercet rile i elabor rile de pia - producerea m rfurilor noi. 5. Deservirea clientului nainte de realizarea i dup realizarea m rfii. 6. Realizarea efectiv , reclama i mi carea m rfurilor. 7. Profit. Organiza ia trebuie s efectueze un control strict a sumei profitului. Finan e (eviden a contabil ). Analiza st rii financiare permite de a eviden ia problemele i p r ile slabe ale organiza iei innd seama de concuren i. Studierea activit ii financiare permite managerilor de a descoperi direc iile principale n perspectiva strategic . - resurse umane; - cultura i imaginea coopera iei. reprezint o apreciere metodic a sectoarelor i slabe ale func ionale ale organiza iei pentru stabilirea laturilor puternice

166

Opera ii (produce) acest aspect de activitate a firmei este foarte necesar i important. Managerii, care r spund de acest domeniul pentru a efectua cercetarea managerial trebuie s r spund la urm toarele ntreb ri: 1. Poate organiza ia s produc marf mai ieftin dect concuren ii: dac nu, de ce? 2. Ce posibilit i exist pentru procurarea noilor materiale. Depindem de un furnizor sau de mai mul i furnizori? 3. Utilajul nostru este contemporan i bine deservit? 4. Sunt calculate achizi iile i timpul realiz rii lor? 5. Depinde produc ia noastr de sezon? 6. Avem posibilit i de a p trunde pe pie e noi? 7. Avem un control efectiv? 8. Ct de efectiv am planificat i am proiectat procesul de producere? Resursele umane. Cauza problemelor organiza iei poate fi descoperit n oameni. Sunt un num r de factori pe care organiza ia trebuie s le studieze n cadrul cercet rii manageriale a resurselor umane, metodele de selectare, angajare, stimulare perfec ionare etc. Cultura i imaginea corpora iei. Acest domeniul de activitate este netradi ional. Cultura se formeaz pe baza atmosferei i climei organiza iei. Cultura reflect obiceiurile, tradi iile firmei, managerii folosesc cultura pentru a alege muncitorii de un anumit tip i cu o anumit comportare. Imaginea corpora iei constituie impresia pe care o produce ea mpreun cu lucr torii s i n opinia social . Aceast impresie stimuleaz clien ii la procurarea m rfurilor la anumite firme, i nu la concuren ii lor. Dup ce firma a efectuat cercetarea managerial superiori pot trece la alegerea alternativei strategice. Alternativa strategic are patru variante: 1. Cre terea limitat ; 2. Cre terea; 3. Mi carea; 4. mbinarea a 3 strategii. i a eviden iat p r ile slabe, puternice, le-a apreciat i le-a echilibrat cu influen a mediului ambiant, managerii

167

4.2. Studii de caz: Strategii de conducere i planificarea strategic .

Testul 1. Analiza SWOT. Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag complexitatea interven iilor dintre posibilit ile i amenin rile precum i punctele tari i punctele slabe ale organiza iei. Nivelul 1. Activitate individual (15 minute) Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (25 minute) Nivelul 3. Discu ie (15 minute) Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura de mai jos "Formularea la Tracom" precum i materialul text referitor la mbinarea/ajustarea organiza iilor cu mediul exterior.

Analiza mediului
Posibilit ile (Extinderea/ dezvoltarea) Cre terea num rului doritorilor de a nchiria camere sau apartamente la un pre sc zut

Analiza organiza iei

Punctele puternice ale organiza iei; 1. Afacere solid cu hotele; 2. servicii solide de servire a meselor/ cu restaurante

Amenin ri: - Mic orarea num rului doritorilor de a nchiria camer la un pre egal

Punctele slabe: 1. Performan e pu ine n cazul navelor de croazier a agen iilor turistice; 2. Situa ie nefavorabil din punct de vedere a banilor cash.

Nivelul 2. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici. Fiecare echip va efectua o analiz SWOT (punctele puternice, slabe, posibilit i, amenin ri) pentru Tracom la pag. ** i vor r spunde la ntreb rile propuse pentru discu ie. Tracom a avut succes n cazul serviciilor hoteliere i de alimentare i mai pu in succes cu vasele sale de croazier , agen ia turistic . Formularea strategiei este simplificat , datorit analizei SWOT. Mai nti organiza ia trebuie s - i analizeze situa ia sa intern pentru a putea determina punctele sale slabe i cele puternice. Apoi organiza ia trebuie s cerceteze mediul

168

exterior pentru a putea determina posibilit ile i amenin rile existente i cele viitoare. Apoi organiza ia trebuie s determine ntreb rile ce exist ntre aceste elemente. De obicei majoritatea strategiilor rezult din mbinarea punctelor puternice ale organiza iei cu posibilit ile mediului sau din mbinarea amenin rilor cu punctele slabe ale organiza iei. Pentru a u ura analiza mediului, determinarea posibilit ilor i amenin rilor trebuie de divizat mediul n domeniile sale principale: interna ional, economic, politic-legislativ, sociocultural i tehnologic. Nivelul 3. Reprezentan ii grupelor trebuie s prezinte analiza SWOT f cut de grupa lor i s r spund la ntreb rile propuse pentru discu ie. ntreb rile propuse pentru discu ie: Care a fost partea cea mai dificil a analizei SWOT? De ce majoritatea firmelor nu i elaboreaz strategiile n urma mbin rii amenin rilor mediului cu punctele puternice ale organiza iei? n ce condi ii poate o firm s - i elaboreze strategia n urma mbin rii posibilit ile mediului cu punctele slabe ale organiza iei? Analiza SWOT pentru Tracom

Analiza mediului
Posibilit ile______________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ ____

Analiza organiza iei

Punctele puternice____________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________

Amenin ri__________________ _________________________________ _________________________________ _________________________________ _________

Punctele slabe_______________ _______________________________ _______________________________ _______________________________ _______________

1. Rela ia

dintre

posibilit ile

mediului

punctele

slabe

ale

organiza iei___________________________________________________ _____________________________________________________________

169

2. Rela ia

dintre

amenin ri

punctele

puternice

ale

organiza iei___________________________________________________ _____________________________________________________________ 3. Rela ia dintre amenin ri i punctele slabe ale organiza iei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 4. Rela ia dintre posibilit ile i punctele puternice ale organiza iei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 5. Combinarea posibilit ilor i punctele puternice ale organiza iei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 6. Combinarea amenin rilor i punctele slabe ale organiza iei _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Testul 2. Utilizarea matricei BCG (Boston Consulting Group) Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag cum s strategiei comune. Nivelul 1. Activitate n echipe la sala de lectur (naintea orelor) Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute) Nivelul 3. Discu ie (15 minute) Procedeul. Nivelul 1. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici i va atribui fiec rei echipe 2 (sau mai multe) elemente strategice ale businessului. Aceste elemente trebuiesc studiate n sala de lectur pentru a putea face analiza BCG. Studen ii vor g si informa ia cerut n manualele de specialitate, n raporturi anuale, n revistele periodice. Pentru a trece acest test eficient studen ilor le vor fi de folos urm toarele note (comentarii): Note (comentarii) pentru studen i: foloseasc matricia Grupului de Consultan i Boston drept un instrument pentru formularea i evaluarea

170

Principala strategie este acea strategie total

care define te misiunea

scopurile organiza iei, mai serve te ca c l uza pentru managementul strategic. Sunt 3 tipuri de strategii principale: 1. Strategii de cre tere; 2. Strategii de reducere i 3. Strategii de stabilitate. Definirea elementelor strategice poate varia de la firm la firm , de la industrie la industrie. Cu toate acestea elementul strategic este definit ca o diviziune n cadrul organiza iei, care are propria misiune i strategie. Matricea BCG a fost elaborat pentru a analiza elementele strategice dup dou criterii: 1. Rata anual de cre tere a pie ei; 2. Participarea/contribu ia organiza iei pe aceast pia . Dup cum este ar tat n foaia ce con ine matricea BCG, aceast matrice clasific fiecare element strategic ca "Steaua", "Cash cow", "Semn de ntrebare" sau "Cinie". Steaua are o cot relativ mare de participare pe pia a n cre tere n extindere. "Cash cow" are o cot de participare relativ mare pe pia a stabil (care nu este n cre tere). "Semnul de ntrebare" are o cot de participare relativ mic pe o pia n dezvoltare. "Cinele" are relativ o cot mic de participare pe o pia stabil . De exemplu un element strategic care are 10% dintr-o pia condus de un concurent care are 35% din pia are o cot de participare de 10/35#0.29. n matricea BCG linia de divizare care separ "Steaua" de "Cash cow" este de 10%. Linia de divizare dintre "Steaua" i "Semnul ntreb rii" este de 1.0. Profesorul va cere fiecare echipe s ndeplineasc urm toarele sarcini: Dezvolta i/elabora i cte o strategie pentru fiecare element strategic de la pag. ** Reprezentan ii grupelor vor prezenta cte un raport cu deciziile grupei.

171

Matricea BCG
Ridicat

Steaua

Semn de ntrebare

Cash cows

Cinele

Sc zut

Cota de participare pe pia Mare Mic

Strategiile diviziunilor organiza iei

Elementul strategic (diviziunea) atribuit

Categoria conform BCG

Categoria strategic

Descrierea strategiei

Testul 3. Dezvoltarea strategiilor func ionale Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag natura strategiilor func ionale i rela ia dintre ele. Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor) Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute)

172

Nivelul 3. Discu ie (15 minute) Procedeul. Nivelul 1. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici i va atribui fiec rei grupe o corpora ie, firm . Echipele vor trebui s studieze despre aceast corpora ie la bibliotec pentru a putea completa urm toarele sec ii: marketing, finan e, producere, cercetare i dezvoltare precum i managementul resurselor umane a a cum este ar tat la pag. 55. Studen ii vor g si informa ia necesar n manualele de referin , raporturile anuale ale corpora iilor i n revistele periodice de business. Nivelul 2. Profesorul va cere fiec rui grup s completeze foaia cu strategiile func ionale prin dezvoltarea unei strategii pentru fiecare din cele 18 interese func ionale. Nivelul 3. Reprezentan ii grupelor vor prezenta strategiile grupelor.

173

Strategii func ionale Corpora ia atribuit _____________________

Domeniul func ional

Interesele principale
Combinarea produselor; Pozi ia pe pia ; Distribu ia; Promovarea vnz rilor; Pre urile; Politica de stat; Politica creditar ; Politica dividendelor; Productivitatea; Planificarea produc iei;

Descrierea strategiei

Marketing

Finan e

Producere

Amplasarea echipamentului (sau a uzinei, fabricii); Reglement rile statului; Dezvoltarea/perfec ionarea produselor; Prognozarea dezvolt rilor tehnologice; Politicele de personal; Rela iile la locul de munc ; Dezvoltarea administrativ ; Reglement rile guvernamentale.

Cercetare i dezvoltare Managementul resurselor umane

4.3. Func ia de organizare.

Func ia de organizare const n crearea structurii formale ale organiza iei, selec ionarea cadrelor necesare pentru realizarea hot rrilor adoptate la etapa de planificare.

174

n func ia de organizare e necesar de men ionat dou elemente principale: 1) structura organizatoric ; 2) principiile organizatorice. De regul , structura organizatoric a unei firma industrial const din: (vezi schema 8.)

175

Schema 34. Tip de structur organizatoric

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

21

22

22

23

24

24

24

24 26 27

25
1. Ac ionarii. 2. Consiliul directorilor. 3. Pre edinte. 4. Vicepre edinte pe economie. 5. Vicepre edinte pe probleme juridice. 6. Ajutorul pre edintelui. 7. Vicepre edinte pe finan e. 8. Director pe aprovizionare. 9. Vicepre edinte pe producere.

25

25
18. eful de depozit. 19. eful transportului. 20. eful serviciului administrativ. 21 Achizitori. 22. Maistru- ef principal. 23. Agentul comercial. 24. Maistru. 25. Lucr tor. 26. Maistru cu problemele recep ion rii produc iei. 27. Maistru cu livrarea produc iei.

10. Vicepre edinte pe marketing. 11. Director pe problemele transportului. 12. Revizor. 13. Ajutorul pe aprovizionare. 14. Administratorul, eful produc iei. 15. eful sectorului de marf gata. 16. eful sec iei realizare. 17. eful sec iei reclam .

176

Structurile organizatorice pot fi clasificate n ase grupe mari:  liniar ;  func ional ;  liniar-func ional ;  structura de comitet;  structura de matrice;  structura de tip program- el, program-scop. scop. 1) Liniar - toate subdiviziunile, sectoarele se supun, sunt conduse de un conduc tor. 2) Func ional - diviziunea aparatului de gestiune pe func ii de conducere, fiecare lucr tor, n dependen de func ia sa, are conduc tor func ional. 3) Liniar-func ional - mbinarea structurii liniare cu cea func ional . 4) De comitet (comisie) - organe de conducere colectiv (consiliul, congresul, crmuirea). 5) De matrice - n cazurile cnd un lucr tor, sau specialist se subordoneaz la doi i mai mul i conduc tori. 6) Programul - scop se formeaz din speciali tii mai multor sec ii, subdiviziuni pentru realizarea unui scop - el. Multe firme folosesc structura liniar-func ional . De exemplu, compania "Marx end Spenser". n Marea Britanie firmei "Marx end Spenser" i apar in 260 de magazine, cu un personal de lucr tori de circa 46 mii; n afar de aceasta, firma are aproape 200 de magazine n Canada, Fran a, Belgia, Australia, Islanda, Hong Kong, 37% din sortimentul de m rfuri realizate - m rfuri alimentare, 15% din realizarea total a mbr c mintei i nc l mintei n Marea Britanie. Magazinele companiei "Marx end Spenser" vnd pe pia a intern numai produc ia care este produs sub marca de firm "Sent-Maicl".

177

Schema 35. Structura organizatoric companiei "Marx end Spenser".

(de tip liniar-func ional ) a

1
4 5

2
6

3
7 8

10

11

12

13

14

15

16

1. Consiliul directorilor. 2. Pre edinte 3. Vicepre edinte. 4. Serviciul cadre. 5. Sec ia dirijare magazine. 6. Sec ia de sortiment. 7. Sec ia tehnic . 8. Sec ia administrativ .

9. Administrator, Inspector. 10. efii de magazine. 11. Merceolog- ef. -Tehnologul- ef. 12. Administratorul magazinului. 13. Adjunctul administratorului. 14. efi de sec ie. 15. Merceolog-tehnolog. 16. Adjunctul administratorului.

178

Schema 36. Structura organizatoric "Marx end Spenser". eful magazinului

a unui magazin al companiei

Inspector. Administrator cadre

Loc iitor

Administrator

eful depozitului

ef - adjunct

Loc iitorul administratorului

Loc iitorii

eful de sec ie

Lucr torii Vnz torii

1. Cadre de merceologi tehnologi. 2. Cadre administrative. 3. Administratorii de cadre ale magazinelor. 4. Angajarea (eliberarea) personalului. 5. Salarizarea i stimularea material . 6. Pensie. 7. Preg tirea i reciclarea. 8. Selectarea conduc torilor. 9. Angajarea efilor serviciilor de cadre. 10. Cadrele firmei. 11. Problemele financiare ale cadrelor No iunea de structur organizatoric este strns legat de a a no iuni ca: centralizarea i descentralizarea structurii aparatului de conducere. n companiile cu o structur strict centralizat , procesul de luare a deciziilor (hot rrilor) este concentrat n minile conduc torului, sau ale unei subdiviziuni.

179

Schema 37. Structura organizatoric "Marx end Spenser".

a sec iei de cadre a firmei

eful sec iei

ef - adjunct

Conduc tor de sector

Conduc tor de sector

Conduc tor de sector

Conduc tor de sector

Inspectori

Inspectori

Inspectori

Inspectori

10

11

P r ile pozitive i negative ale centralismului n procesul de conducere: Avantajele: 1. Deciziile sunt luate de un singur conduc tor - specialist n problema dat . 2. Persoanele ce elaboreaz decizia au un nivel de preg tire profesional mai nalt dect conduc torii liniari. 3. nl turarea dubl rii n procesul de preg tire i adoptare a deciziilor. 4. Centralizarea func iilor decizorii ntr-o singur subdiviziune d posibilitatea de a specializa i perfec iona cadrele de conducere. 5. Permite de a coordona deciziile adoptate, la toate nivelurile organizatorice. Dezavantajele: 1. Decizia e adoptat de un conduc tor care nu cunoa te pe deplin problema dat . 2. Conduc torii n-au contacte permanente cu subalternii lor. 3. E nevoie de mult timp pentru a aduce la cuno tin a lucr torilor deciziile adoptate.

180

4. Conduc torii primului nivel (de ntreprinderi, magazine) sunt nl tura i de la procesul elabor rii i lu rii deciziilor - nemul umirea lor - lipsa de satisfac ie de pe urma muncii lor. 5. Probabilitatea adopt rii deciziilor gre ite, e destul de mare, mau ales n problemele operative. Structura descentralizat subdiviziuni. Descentralismul n conducere. Avantajele: 1. Deciziile sunt adoptate ntr-un timp extrem de scurt, repede. 2. Deciziile sunt luate de conduc torii func ionali care dispun de informa ie complet n problema dat . 3. Permite reciclarea continu a cadrelor de conduc tori ai nivelului mijlociu. Dezavantajele: 1. Deciziile nu ntotdeauna con in informa ia necesar , e slab coordonarea ntre subdiviziuni i lucr tori. 2. Conduc torii subdiviziunilor sunt cointeresa i n rezultatele bune ale func ion rii numai a sec iilor lor, n dauna intereselor companiei, firmei. 3. Nu permite folosirea la maximum a unific rii i standardiz rii procesului de conducere. Un loc important n func ia de organizare l joac principiile organizatorice. Unul din principiile de baz ale organiz rii este principiul de angajare i selectare a cadrelor. Lucr torul angajat la lucru i asum unele drepturi - condi ii normale de lucru, stimularea muncii, condi ii de odihn i ndatoriri - obliga iuni calitatea muncii, regulile de lucru. Conduc torul ntreprinderii are dreptul de-a controla munca subalternilor, a-i stimula sau pedepsi - material, moral, n acela i timp e dator s creeze condi iile necesare de munc pentru subalternii s i, ce le-ar permite s - i foloseasc la maximum poten ialul intelectual i fizic. - n procesul de preg tire, primire a deciziilor particip nu numai conduc torii nivelului de sus, ci i speciali tii, efii de sec ii,

181

n rela iile dintre conduc tor i subaltern un rol important i revine principiului deleg rii mputernicirilor, drepturilor, datorit c rora subalternul are dreptul de a participa de sine st t tor la procesul de conducere. Exist 5 principii de delegare a mputernicirilor: 1) diapazonul de control; 2) r spunderii fixe; 3) corespunderii drepturilor i obliga iunilor; 4) transmiterea r spunderii la nivelul cel mai jos al sc rii ierarhice; 5) d rii de seam . 1) Principiul diapazonului de control - pentru fiecare conduc tor exist o limit optim a num rului de subalterni care direct se supun lui. Factorii principali care determin acest num r pot fi: - Capacit ile individuale ale conduc torului, n procesul de planificare a diapazonului e necesar orientarea la omul cu capacit i medii. - Capacit ile lucr torilor-subalternilor. - Tipul de lucru - folosirea ma inilor i mijloacelor tehnice. De exemplu conduc torul unei sec ii de produc ie - maistrul - tehnologul poate s aib un num r mai mare de subalterni dect eful depozitului unui magazin. - Repartizarea teritorial a ntreprinderii sau a subdiviziunilor. De exemplu: un ef de magazin poate s efectueze un control direct asupra 20-30 de lucr tori, iar eful sec iei de planificare a asocia iei nu este n stare. - Motiva ia i satisfac ia lucr torilor generat de lucru, de func iile ndeplinite. Cu ct gradul de satisfac ie e mai sc zut, cu att conduc torul trebuie s acorde mai mult vreme respectivului lucr tor, fiindc subalternul nesatisf cut de condi iile de lucru va munci neproductiv, i necalitativ. - nsemn tatea, importan a lucrului ndeplinit de subalterni. Conduc torul de firm , companie, asocia ie nu poate s controleze un num r prea mare de subalterni, deoarece subalternii ndeplinesc func ii de mare importan , i la rndul lor au i ei subalterni pe care de acum i controleaz direct. 2) Principiul r spunderii fixe - exacte. Delegarea mputernicirilor nu-l lipse te pe conduc tor de r spundere - n caz cnd subalternul nu a tiut s foloseasc corect

182

drepturile transmise, r spund ambii. De exemplu, conduc torul asocia iei l-a ns rcinat pe economist s r spund la o scrisoare-cerere din partea comitetului executiv. Documentul preg tit de specialist a fost isc lit de conduc tor, f r s fie examinat. R spunderea o poart conduc torul, n primul rnd. 3) Principiul corespunderii drepturilor i obliga iunilor. Volumul drepturilor delegate subalternului trebuie s corespund optimal volumului de obliga ii delegate n acela i timp. De exemplu, eful magazinului a prezentat un raport efului asocia iei n care a cerut s fie elibera i de la lucru lucr tori care sistematic ncalc regimul, nui ndeplinesc obliga iunile de serviciu. eful asocia iei n-a luat m surile cuvenite. Peste 3 zile lucr torii nu s-au prezentat la lucru i, ca rezultat, una din sec iile magazinului n-a lucrat timp de 4 ore. 4) Principiul transmiterii r spunderii - orice ns rcinare trebuie s fie transmis subalternului numai n cazul cnd conduc torul este convins, c subalternul este n stare s-o execute. n acela i timp, conduc torul, pornind de la nsemn tatea problemei, trebuie s se orienteze just - c rui subaltern s -i transmit r spunderea. De exemplu, pentru a preg ti o informa ie pentru o scrisoare de r spuns n problemele tehnicii securit ii, conduc torul ntreprinderii trebuie s -i transmit direct inginerului de resort (competent). 5) Principiul d rii de seam . n caz cnd subalternul nu poate s ndeplineasc la timp, calitativ ns rcinarea, el e dator s raporteze despre aceasta conduc torului. n procesul deleg rii mputernicirilor conduc torul e obligat s urm toarele reguli: a) s fie convins c subalternul a n eles just i pe deplin ns rcinarea. Nu e de ajuns, s -i ntreba i - " Ai n eles sau nu " - n majoritatea cazurilor r spunsul va fi "da", mai ra ional este s cere i de la subaltern s v explice, ce are de f cut, ce rezultat a tepta i de la el; b) conduc torul e dator se determine data ndeplinirii de c tre subaltern a ns rcin rii; c) conduc torul e dator permanent s -i nve e pe subalterni s ndeplineasc func ii noi, pe care mai pe urm conduc torul le va delega lor; respecte r spunderea

183

d) conduc torul nu trebuie s

permit

delegarea subalternilor s i de

mputerniciri ne sanc ionate - de la al i conduc tori de acela i nivel, sau s ndeplineasc lucrul care intr n func iile directe ale subalternului. Subalternii trebuie s se nve e s lucreze de sine st t tor, s foloseasc la maximum a a calit i ca imagina ia, ini iativa, crea ia; e) fiecare lucr tor, specialist al ntreprinderii, magazinului, asocia iei e necesar s aib numai un conduc tor nemijlocit, direct, s fie nl turat dublarea n procesul de dirijare.

4.4. Studii de caz: Componentele structurii organiza ionale.

Testul 1. Organizarea colii de business. Scopul este de a ajuta studen ii s organizare n proiectarea unei organiza ii. Nivelul 1. Activitatea individual (10 minute). Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (20 minute). Nivelul 3. Discu ii (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze Problema situa ie a colii de business. Problema situa ie a colii de business. Sunte i membru al Consiliului Studen esc a colii de Business din cadrul Universit ii Valley. Noul decan a colii a rugat Consiliul Studen esc s ofere sugestii asupra modului de organizare a colii astfel ca ea s asigure optimul de servicii pentru to i cei implica i. Universitatea Valley este sus inut de taxele pl tite de studen i. coala sa de Business are 4.000 studen i n business i 300 MBA studen i n aria urban cu o popula ie de 500.000. Necesarul de personal se prezint astfel: nve e cum s aplice principiile de

(1)Postul de decan plus urm toarele:

(1)Secretar ; (1)Asistent administrativ; (1)Func ionar de acumulare a fondurilor.

184

(2)Posturi asociate postului de decan:

(1)Postul de administrator licen iat; (1)Administrator consultant pentru studen i; (3)Consilieri studen e ti.

(141)Profesori pentru facult i dup cum urmeaz :

(15) Facultatea de Contabilitatea; (15) Facultatea de Economia; (15) Facultatea de Finan e; (15) Facultatea de Business Interna ional; (15) Facultatea de Management; (15) Facultatea de Sisteme informa ionale n management; (15) Facultatea de Marketing.

(8) ef de catedr . (1)Biroul de cercetare responsabil pentru:

(1) Director pentru/ i cercetare.
(2)asistente

(1)Director principal.
(2)asistente

(1)Redactor- ef (la ziar)

(2)asistente

(1)Administratorul seriei de cursuri privind micul business.

(1) ef de studii responsabil pentru:

(1)Administratorul Centrului de dezvoltare a managementului.
(3)asistente

(1)Administratorul educa iei cooperante.

(1)Administratorul dispozitivelor responsabil pentru:

(1)Coordonatorul echipamentului. (1)Coordonatorul laboratorului. (1)Coordonatorul Centrului de redactare.
(6)Asistente

(4)Secretare

185

Pe lng aceasta coal de Business are un Consiliu de Consultan

compus

din liderii locali a c ror rol este de a consulta decanul n diferite probleme. Mai exist i grupul Asocia ilor compus din persoanele car au contribuit cu sume mari de bani, echipamente i servicii. n final mai este i Consiliul Studen esc compus din membri ai organiza iei studen e ti de business. Consiliul Studen esc a fost fondat pentru a facilita comunicarea ntre coala de Business i studen ii s i. Utiliznd informa ia de mai sus crea i un tabel/schem cu o structur optim pentru coala de Business pe pagina urm toare. Nivelul 2. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici. Fiecare echip va perfec iona schema cu structura organiza ional a colii de Business de la pag. 74 bazndu-se pe informa ia din Problema Situa ie a colii de Business. Nivelul 3. Reprezentan ii echipelor vor prezenta deciziile echipelor. ntreb ri pentru discu ii. Care departamente au fost cel mai des utilizate de studen i? Care tip de departamentalizare? Care sunt avantajele i dezavantajele tipurilor de departamentalizare utilizate de studen i? Crede i c sfera de control este aceea i n toate domeniile? Testul 2. Analiza schemei organiza iei. Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag rela iile organiza ionale reprezentate de func iile (rolurile) de baz care se g sesc n schema organiza iei. Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor). Nivelul 2. Activitatea n echipe mici (30 minute). Nivelul 3. Discu ii (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. naintea orelor fiecare student trebuie s recapituleze materialul teoretic referitor la concep iile organiza ionale critice, a a ca sfera de control, n elegerea comenzilor, seria (lan ul) de comenzi, limitele, domeniul/sfera personalul. i

186

Nivelul 2. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici. Fiecare echip va studia schema organiza ional pentru corpora ia Chaos de la pag. 76-77 i va completa foaia cu Problemele Corpora iei Chaos de la pag. 77. Fiecare echip va mai avea sarcina de a reconstrui o por iune din organiza ie la pag. 77. de exemplu se poate da sarcina de a organiza urm toarele elemente ale Corpora iei Chaos.

Rolul/func ia Vicepre edintelui. Rolul/func ia personalului. Rolul/func ia marketingului. Rolul/func ia finan elor. Rolul/func ia produc iei. Rolul/func ia de asigurare a calit ii. Rolul tehnologiei, inginerice tehnice.

Nivelul 3. Reprezentan ii echipelor vor prezenta rapoarte privind problemele organiza ionale ale Corpora iei Chaos i sugestiile pentru ac iunile de corectare.

187

Corpora\ia Chaos Vice- pre[edintele diviziunii

Conduc=tor al activit=\ilor afirmative Secretar Planificator de personal

Director/[ef al personalului

Asistent special al vice- pre[edintelui

Manager de risc

12

Angaja\ii

Administrator personalului

Programist

Manager de Marketing

Directorul asigur=rii calit=\ii

Administrator-[ef al produc\iei

10

Angaja\ii

Administrator salariului

Supraveghetor al magaziei, depozitului

8 4

Manager Finan\e

Iginer responsabil de securitate

Maistru de ]ntre\inere a utilajului

4 59

Maistrul liniei de ansamblare

Angaja\ii

Negociator sindical

Angaja\i

Contabili

R&D Specialist

Angaja\i

Angaja\i

Angaja\ii

Coordonatorul beneficiilor

Cump=r=tor de utilaj, echipament

V]nz=tori

Inginer-[ef

Produsul A sef de brigad=

Supraveghetor al utilajului

10

41

Cump=r=tor de materiale

Inspectori

Angaja\i

Angaja\i

Managerul perfec\ion=rii produselor

27

Angaja\i

Produsul A Administrator de v]nz=ri

inginer v]nz=ri

Produsul B Maistru

Supravegetorul instala\iei chimice

38

68

Angaja\i

Angaja\i

Produsul B Administrator de v]nz=ri

Angaja\i

Angaja\i

189

Testul 3. Cercetarea aptitudinilor de delegare. Scopul este de a ajuta studen ii s p trund , s n eleag procesul de delegare i aptitudinile necesare. Nivelul 1. Activitate individual (15 minute). Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute). Nivelul 3. Discu ii (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s complecteze i s evalueze Cercetarea aptitudinilor de delegare de la pag. 79-80. Studen ii trebuie s - i aminteasc o situa ie n care ei au avut oportunitatea s delegheze responsabilitatea lor altora. Dac n-au avut astfel de experien e trebuie s - i imagineze cum vor ac iona ei n astfel de situa ii. Apoi ei trebuie s r spund la fiecare afirma ie ncercuind r spunsul care reflect cel mai bine aptitudinea sau comportamentul lor. Nivelul 2. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s compare punctajele individuale i s calculeze punctajul mediu al echipei i s r spund la ntreb rile propuse pentru discu ie. Nivelul 3. Profesorul va calcula punctajul mediu al grupei pe baza punctajelor medii a echipelor. Apoi reprezentan ii echipelor vor prezenta r spunsurile echipei la ntreb ri. ntreb ri pentru discu ie. Cu care afirma ie majoritatea studen ilor au fost de acord sau mpotriv ? De ce trebuie s individuale? Cum pot fi utilizate eficient rezultatele acestei cercet ri? inem cont sau ce cauzeaz diferen e n punctajele

4.5. Func ia de motivare.

Motiva ia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop) anumit. nc n 1914 Taylor a men ionat c salariul bun i cheltuielile mici constituie baza unei conduceri eficiente. Pentru a atinge aceste scopuri - cre terea salariului i mic orarea cheltuielilor el propunea urm toarele principii:

190

- fiec rui lucr tor trebuie s i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e n stare s le ndeplineasc ; - fiecare lucr tor trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maxim ; - lucr torului, care lucreaz mai bine ca un lucr tor mediu, s i se m reasc leafa cu 80-100% fa de leafa medie. Taylor sus inea idea c lucr torul mediu are tendin a de del sare n munc , nu dore te s - i foloseasc n procesul de producere la maximum poten ialul s u fizic i intelectual. Pentru a nl tura aceast tendin , Taylor a propus introducerea n procesul de lucru a normei de producere. Taylor a propus dou variante de norme: - normative ra ionale i optimale ale opera iilor i procedurilor n procesul de lucru; - normative de timp - ct timp e necesar pentru a ndeplini corect un lucru. Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea muncitorilor a pl ii n acord - salariul n acord - ce a permis ridicarea interes rii lucr torilor n calitatea i cantitatea lucrului efectuat. n afar de m rimea salariului, motiva ia lucr torului depinde ntr-o mare m sur i de cerin ele fiec rui lucr tor. Specialistul Maslow a clasificat cerin ele, care 1) cerin e fiziologice - mncarea, somnul, etc.; 2) cerin a de-a i asigura securitatea s fie absolut sigur n via s p streze banii la b ncile de stat, s asigurare); 3) cerin a de a face parte dintr-o anumit grup a societ ii, pentru a i satisface necesit ile sociale - ntlnirile cu alte persoane, discu iile cu ele, jocurile sportive, necesitatea de a avea un hobby etc. 4) cerin a de a sim i stima, respectul colegilor s i, recunoa terea din partea lor a metodelor sale de lucru, recunoa terea meritelor sale de c tre efi i subalterni; 5) cerin a de autoconfirmare - se eviden iaz prin aceea c fiecare lucr tor dore te s - i manifeste din plin capacit ile. - ca un rezultat al acestei cerin e este tendin a, n zuin a, oamenilor s adune o anumit sum de bani, se asigure (ncheierea unui contract de l fac pe om s lucreze, n urm toarele grupe:

191

Toate cerin ele men ionate ac ioneaz n acela i timp, simultan, ns n primul rnd este nevoie de a satisface cerin ele 1 i 2 i numai dup aceea 3,4,5. Satisfacerea n procesul de lucru a cerin elor men ionate permite de a ob ine satisfac ia de pe urma muncii prestate. n procesul de munc ac ioneaz urm torii factori, care au fost sistematiza i de F.Gertsberg: 1) succesele de munc i rezultatele muncii; 2) recunoa terea de c tre colegi, conduc tor, subalterni a meritelor ob inute; 3) procesul de munc propriu-zis (condi iile de lucru); 4) gradul, m sur de r spundere pentru munca ncredin at ; 5) posibilitatea mi c rii pe scara ierarhic ; 6) posibilitatea de a i m ri, ridica, nivelul profesional. Tot F.Gertsberg a sistematizat 1) garan ia lucrului, postului ocupat; 2) statutul social; 3) politica firmei fa de lucr tori; 4) condi iile de lucru; 5) atitudinea efului, conduc torului fa de lucr tori; 6) nclina iile personale; 7) rela iile cu colegii; 8) salariul, stimulentele materiale. Fiecare din factorii men iona i, n cazul cnd nu sunt respecta i, pot s mic oreze i nivelul de satisfac ie fa de lucru, firmele tind s asigure la maximum pentru angaja i respectarea optim a acestor factori. i factorii care diminueaz satisfac ia lucr torului, (nerespectarea i ignorarea lor) i anume:

4.6. Studii de caz: Motivarea performan elor angaja ilor.

Testul 1. Ce a teapt studen ii de la munca lor? Scopul este de a ajuta studen ii s trateze problema valorilor muncii i ce caut s g seasc n postul lor. Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor). Nivelul 2. Activitate n echipe mici (30 minute).

192

Nivelul 3. Discu ii (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. naintea orelor fiecare student trebuie s "Valorile postului/muncii" Instruc iuni asupra anchetei Valorile postului/muncii
1. Ce a tepta i de la postul/ndeletnicirea Dvs.? R spunde i n coloana 1 ordonnd valorile expuse de la 1 la 14 (1 pentru cea mai important , 14 pentru ultima) 2. Vor aprecia mai mult b rba ii sau femeile aceast valoare? R spunde i n coloana 2, plasa i B dac crede i c b rba ii o vor aprecia mai mult i F n caz contrar. 3. Cum crede i c vor aprecia aceste valori recru ii institu iilor de angajare (noii angaja i) i studen ii. R spunde i n coloana 3 cu "+" dac considera i c recru ii vor aprecia aceste valori mai nalt dect studen ii sau "-" dac crede i c recru ii le vor aprecia mai pu in. 4. Cum va aprecia aceste valori profesorul de management. R spunde i n coloana 4 cu "+" dac considera i c profesorul le va evalua mai nalt sau cu "-" n caz contrar.

completeze ancheta

Nivelul 2. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici. Fiecare echip va calcula evaluarea medie a grupei pentru fiecare valoare. Nivelul 3. Reprezentan ii echipelor vor prezenta rapoartele echipelor.

Ancheta Valorile postului/muncii Valorile 1. Condi iile de munc . 2. Munca cu oamenii. 3. Avantaje n plus la leaf . 4. Provocarea (la ntrecere). 5. Localizarea muncii. 6. Dezvoltarea personal . 7. Tipul muncii. 8. Denumirea postului. 9. Programe de perfec ionare. 193
Evaluarea Dvs. Sexul B sau F Recru ii Profesorul + sau - + sau -

10.Avansare. 11.Salariu. 12.Reputa ia companiei. 13.Securitatea muncii. 14.Libertatea la locul de munc .

4.7. Func ia de control.

n procesul de conducere func ia de control a fost apreciat de H.Fayol controlul este un proces de verificare i comparare a rezultatelor reale cu cele prognozate, planificate. Func ia de control poate fi divizat n subfunc iile urm toare: 1) controlul asupra realiz rii sarcinilor de c tre ntreaga subdiviziune, sector, sec ie, magazin; 2) controlul asupra ndeplinirii planului-program; 3) controlul asupra planului-normativ ; 4) controlul asupra planului-procedur ; 5) controlul asupra planului-metod ; 6) regulamentul muncii i regimul de lucru (controlul asupra respect rii lor); 7) controlul devizului de cheltuieli. Controlul ndeplinirii planului e necesar s fie prognozat n acela i timp, cnd se alc tuie te, se formeaz planul propriu zis. Anume la aceast etap conduc torul trebuie s prevad : - Ce anume va trebui s fie supus controlului: cheltuielile, timpul execut rii, calitatea sau cantitatea; - cine personal va efectua i va r spunde de efectuarea controlului; - ct de des, i unde (n ce subdiviziune, sec ie) se vor efectua opera iile de control; - metodele de control.

194

n timpul controlului, conduc torul e nevoit s ndeplineasc corectare sau rectificare. Necesitatea acestor opera ii e motivat cauze: - cusururile la etapa planific rii; - neajunsurile organiz rii ndeplinirii planului - lipsesc mijloacele cuvenite, persoanele necesare;

i func ii de

de urm toarele

- neajunsurile procesului de dirijare: subalternii n-au fost informa i la timp i concret cine i ce trebuie s fac ; - neajunsurile motiv rii - lucr torii nu sunt interesa i n ndeplinirea planului; - schimbarea situa iei - economice, organizatorice, sociale. n procesul de conducere, n timpul ndeplinirii func iei de control, conduc torul trebuie s in cont de urm toarele principii ale controlului: 1) controlul trebuie s fie chibzuit i cump nit (nu e ra ional de cheltuit 100 de lei, pentru al pedepsi pe un lucr tor care a adus pagub de 25 lei.); 2) controlul trebuie efectuat la timp; 3) controlul e necesar s fie operativ; 4) controlul e necesar s fie permanent.

4.8. Studii de caz: Stabilirea sistemului de control n organiza ie.

Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag cum sistemul de control este integrat n organiza ie. Nivelul 1. Activitate n echipe mici (25 minute). Nivelul 3. Discu ii (20 minute). Procedeul. Nivelul 1. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s analizeze Problema - situa ie de mai jos, apoi s completeze Matricea Sistemului de Control de la pag. 137. i s r spund la ntreb ri. Problema - situa ie. Dvs. lucra i pentru o fabric mic dar n ascensiune, care produce subansambluri pentru garduri. Organiza ia a crescut foarte repede, iar managerii n-au

195

avut timp s studieze problemele controlului. Managerul va rugat s elabora i un plan de stabilire a sistemului de control. Dvs. a i decis s ncepe i lucrul completnd Matricea de Control care cere identificarea controlului necesar pentru cele 4 categorii de resurse - materiale, financiare, umane i informa ionale. Sunt 3 categorii de control. Prima categorie este Controlul Preliminar care controleaz ntr rile n sistemul organiza iei. A doua categorie este Controlul de Examinare care controleaz procesele de transformare. A treia categorie este Controlul Posterior care controleaz ie irile din sistemul organiza iei. Sarcina Dvs. este de a completa Matricea de Control prin identificarea diferitor controale ce pot fi stabilite pentru cele 4 resurse la fiecare faz a controlului. Nivelul 2. Reprezentan ii echipelor var prezenta constat rile echipelor. ntreb ri pentru discu ie. 1. Care din cele 4 resurse (materiale, financiare, umane i informa ionale) este cea mai important pentru sistemul de control? De ce? 2. Care din cele 4 resurse este cel mai pu in supus controlului? De ce?

Matricea sistemului de control.

Fazele Controlul preliminar Controlul de examinare Controlul posterior Resursele naturale Resursele financiare Resursele umane Resursele informa ionale

196

Tema 5. Comunicarea i sistemul informa ional.

1. Procesul de comunicare i rolul lui n conducere. 2. Elementele i etapele procesului de comunicare. 3. Metode de perfec ionare a sistemului informa ional. 4. Comunic ri organizatorice la nivelul firmei.

5.1. Procesul de comunicare i rolul lui n conducere.

1. Procesul de comunicare. Dup unele date managerul de la 50% pn la 90% din timpul s u cheltui pentru comunicarea cu lucr torii s i. Comunicarea se bazeaz pe sistemul informa ional-totalitatea datelor, cifrelor, informa iilor, circuitelor i fluxurilor informa ionale, procese i mijloace de tratare a informa iei. Procesul de comunicare influen eaz asupra eficien ei lucrului de conducere, 73% manageri americani, 63% englezi i 85% japonezi au eviden iat c comunicarea slab duce la mic orarea eficien ei. Sistemul informa ional const din urm toarele elemente: data, informa ia, circuitul i fluxul informa ional, mijloacele de tratare a informa iei. Data - o descriere letric sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment, a unei ac iuni petrecute n procesul de conducere interior sau exterior. Se nregistreaz pe un suport material (document), se prelucreaz manual, mecanic, automat, combinat. Informa ia - date care pot fi i se folosesc pentru luarea deciziei i realizarea ei. Informa ia poate fi clasificat dup unele criterii: 1). Modul de exprimare - oral sau scris ; informa iile orale nu necesit cheltuieli, mijloace de prelucrare, au o vitez foarte mare de circula ie, ns nu sunt controlabile. Informa ia scris - se consemneaz pe hrtie, poate fi p strat , reprodus , necesit cheltuieli; audiovizual - cheltuieli foarte mari pentru procurarea i p strarea suporturilor (tehnicii), o vitez mare de circula ie, capacitatea de a fi folosit la luarea deciziei de mai multe ori. 2). Direc ia vehicul rii (mi c rii). Ascendente (cre tere). Descendente (descre tere), orizontale.

197

- Ascendente - prive te (explic ) modul de executare a deciziilor de c tre subaltern, mi carea de la conduc tor spre subalterni; - descendente - prive te deciziile, insrtuc iunele, ordinele, cum au fost realizate, mi carea spre conduc tor; - orizontale - informa ia destinat de c tre un conduc tor altui conduc tor de acela i nivel ( eful sec iei de planificare - contabilul ef); 3). Provenien - exogene (externe) i endogene (interne) - exogene - sunt obligatorii pentru firma dat , provin de la sistemele de conducere ( legile, instruc iunile etc.) - endogene - apar n cadrul unit ii date, ac ioneaz destul de mult vreme (instruc iunea de post) 4). Gradul de obligativitate - imperativ conduc tor - conduc tor, specialist - specialist. 5). Gradul de prelucrare - primar , intermediar , final . Primar - n-a fost prelucrat , informa ia este analizat pentru prima dat . Intermediar - se afl la etapa de prelucrare la speciali ti i efi func ionali. Final - are forma cerut de conduc tor, beneficiar, se folose te pentru luarea deciziei. 6). Modul de organizare a nregistr rii i prelucr rii: - tehnico-operativ dependen de situa ie; - pentru eviden a contabil - dup prelucrarea informa iei tehnico-operative, pentru decizii pe func ia dat ; - statistic - pentru preg tirea deciziilor, la realizarea lor, sunt standardizate, tipizate. 7). Destina ia - externe i interne. 8). Natura proceselor reflectate - ce func ie - cercetarea, dezvoltarea, produc ie, personal, eviden a contabil , comercial , marketing. 9). Dup func ia ce o ndepline te - de intrare, p strare, prelucrare, de ie ire, de cooperare i coordonare, de executare. - pentru conducerea inferioar , deciziile operative, n i nonimperativ . Imperativ - pentru - schimb ri de informa ie, subalterni ordinul conduc torului , nonimperativ

198

10). Utilizarea (folosirea) - pentru preveziune, planificare operativ , control i reglare, de evaluare i raportare, de executare. Fluxul - un ansamblu de informa ie necesar pentru ndeplinirea unui lucru, ce se transmite de la emitent la destinatar cu unele puncte intermediare de trecere; are urm toarele caracteristici: con inut, volum, frecven , calitate, direc ie, form , suport. Circuitul - este drumul, calea (traiectoria) de circula ie a informa iei din momentul ntocmirii (gener rii) pn la arhivare sau distrugere (cancelarie - sec ia de planificare - arhivarius) Fluxul, conform frecven ei transmiterii informa iei, poate fi: - permanent - informa ia se transmite zilnic, sau pe anumite ore n cazul cnd are loc producerea permanent (circula ia m rfurilor); - periodice - se genereaz la un anumit timp, se ntlne te n lucrul fiec rei firme, reflect unele segmente ale procesului de conducere, datorit unor evenimente, fapte nea teptate, neprev zute (informa ie despre un control neplanificat); fluxul - direc ia vehicul rii - ascendent , descendent , orizontal : - ascendent - se transmite la descendent de c tre executor, privind modul de executare; - descendent - pornesc de la descendent la executor, de la superior la inferior; - orizontale - transmiterea informa iei ntre posturi egale. Circuitul se clasific n - intern i extern; intern - emitentul i destinatarul se afl n cadrul firmei (managerul-specialist); extern - emitentul e n afara firmei (organele de conducere - managerul); dup traiectoria de circula ie - vertical , orizontal , oblic : vertical - circul ntre diferite niveluri ierarhice, ntre care exist rela ii de subordonare - ascendente, descendente ( eful asocia iei - eful sec iei); orizontal - circul ntre niveluri care intr n rela ii de cooperare, coordonare (sec ia marketing - contabilitatea); oblic - circul ntre posturi, nivele diferite, ns care nu au rela ii de o anumit schem subordonare nemijlocit (vicepre edinte pe marketing-sec ia de planificare). Procedura informa ional - opera iile ndeplinite dup instalarea informa iei pe un suport (purt tor) i opera ii de prelucrare a informa iei; n

199

afar de fluxuri, circuite ale informa iei oficiale (formale) la fiecare ntreprindere se ntlnesc fluxuri, comunic ri neformale sub form de "strugure" - transmiterea informa iei cu scopul de a-l induce n eroare pe "du man" (din auzite, zvonuri). Aceast informa ie se mi c cu o vitez rapid , cu mult mai repede dect cea formal , unii se folosesc de aceste canale ("fie vorba numai ntre noi"...) C.D vis demonstreaz c informa ia neformal n multe cazuri e precis , corect , adev rat . Con inutul acestor zvonuri poate fi urm torul: - informa ia despre reducerea ce va avea loc; - noi metode de pedeaps pentru nc lc ri; - schimb ri n structura firmei; - avansarea n post a lucr torului; - despre conflictul a 2 conduc tori; - via a personal a conduc torului, sau a colegilor.

5.2. Elementele i etapele procesului de comunicare.

Procesul de comunicare - schimb de informa ie ntre dou sau mai multe persoane. elul (scopul) principal al acestui proces - n elegerea i acceptarea informa iei primite, (ns nu ntotdeauna schimbul informa iei este eficient). Procesul de comunicare const din 4 elemente principale. - emitentul - persoana care genereaz informa ia, culege, transmite (poate fi n acest caz i o ntreprindere); - n tiin area - informa ia propriu zis (este redat cu ajutorul simbolurilor); - mijloace i proceduri de transmitere; - destinatarul - cui e predestinat informa ia. Schimbul de informa ie ntre emitent i destinatar parcurge unele etape: 1. Formarea (na terea) ideii; 2. Cifrarea i alegerea procedeului de transmitere; 3. Transmiterea; 4. Recep ionarea i descifrarea.

200

1. Formarea ideii - pentru a ncepe procesul de comunicare e necesar de nf ptuit un efort de gndire, chibzuire, de preg tire a comunic rii. Conduc torul trebuie s respecte a a reguli: - subalternul trebuie s n eleag ce e obligat s fac , ce schimb ri vor avea loc n activitatea sa; - din ce cauz e nevoie de aceste schimb ri; - n ce fel, sau mod ele vor fi efectuate. 2. Cifrarea i alegerea procedeului de transmitere - pn a transmite idea spre subaltern ea e cifrat cu ajutorul cuvintelor, intona iei, gesturilor - idea se transform n comunicare. Procedura transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialele n scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice, fiecare informa ie are procedura sa cea eficient , cel mai bine e de combinat informa ia oral cu cea scris . 3. Transmiterea - mi carea informa iei de la conduc tor la subalterni, aceasta este numai o etap a procesului de comunicare, dar nu tot procesul. 4. Recep ionarea i descifrarea - destinatarul primind informa ia o descifreaz cu ajutorul efortului de gndire, vizual, (audio), n caz dac informa ia primit nu necesit o reac ie de r spuns, procesul de comunicare a luat sfr it. Nu n toate cazurile subalternul descifrnd informa ia, o n elege n tocmai; comunic ri neeficiente. Procesul de comunicare con ine a a elemente i etape ca: leg tura invers , piedici n comunicare. Comunicarea invers - emitentul i destinatarul se schimb cu rolurile, comunicarea invers joac un rol foarte important - ea arat , indic , ce informa ie a fost recep ionat , n eleas , acceptat , lipsa ei duce la mic orarea eficien ei procesului de conducere. Conduc torul poate s fie izolat de subalternii s i, sau i mai r u, indus de ei in eroare. Comunicarea invers de asemenea permite de a mic ora influen a zgomotului (g l giei). Factorii care pot denatura con inutul informa iei: defecte ale vorbirii, gre eli n cifrare-descifrare, capacit ile de percepere ale subalternului, diferite niveluri ierarhice. Dup unele date, de la 50-90% din timp conduc torului l folose te pentru discu ii, convorbiri, comunic ri interpersonale, n cadrul c rora apar piedici,

201

bariere - perceperea, semantica, schimbul informa iei neverbale, comunicarea invers necalitativ , capacit i de a recep iona, a ascult . Perceperea - oamenii una dependen i aceea i informa ie o percep deosebit - n de stagiul de lucru, elul s u, postul ocupat (p rerea directorului i a

efului de depozit despre realizarea m rfurilor, sec ia de realizare i elul sec iei care se ocup de calitate, contabilitatea-reclama). n acest caz o parte de informa ie sau se respinge sau se denatureaz . Antipatiile personale - nu permit de a percepe pe deplin chiar i o idee bun . Climatul, starea social psihologic poate s m reasc (mic oreze) gradul de percepere a informa iei n colectiv. Semantica studiaz mijloacele, metodele de folosire a cuvintelor i sensul, n elesul transmis cu cuvinte. Multe cuvinte au n eles diferit pentru lucr tori. - o reac ie diferit la unele simboluri, mbin ri de cuvinte: "ndeplini i acest lucru de cum ve i avea timp liber, la prima posibilitate, ct se poate de urgent!?". "Comunica i-mi cnd socoti i de cuviin ". Cercet rile de asemenea au demonstrat c conduc torii au diferite p reri de a a no iuni similare - cooperare, control pedeaps etc. Conduc torul comunicnd cu subalternul s u trebuie s -l ajute s n eleag scopul folosirii cuvintelor, frazelor - atunci va fi n eles pe deplin. Bariere neverbale - folosirea altor simboluri n afar de cuvinte - expresia fe ei, zmbetul, privirea, sprncenele, folosirea manipul rii cu degetele. Intona ia i manipularea cu ea - "Mai ave i vre-o propunere!?" Dup unele date 55% din comunicare este perceput de subalterni dup expresia fe ei, gesturilor, 38% dup intona ie, i numai 7% - din cuvinte. Perceperea informa iei transmite depinde i de a a factori: - maniera de a se purta, arta de a comunica; - tactul psihologic al conduc torului. Comunicarea invers insuficient - una din cauzele principale ale comunic rii insuficiente, lipsa calit ilor de a asculta i de a recep iona informa ia transmis - unii manageri din aceast cauz percep numai 25% din cele auzite. i

202

5.3. Metode de perfec ionare a sistemului informa ional:

La comunicarea interpersonal : L muri i, clasifica i, concretiza i idea nainte de a o transmite subalternului; pentru a transmite o informa ie trebuie s ave i o tem concret , o dat oarecare. 1). Comunicarea subalternului despre cum vede i, n elege i d-st viitoarele schimb ri n organiza ie. 2). Comunicarea informa iei primite de la conduc torul d-st . 3). Comunicarea conduc torului despre gre elile comise, cauzele lor. 4). Discutarea cu subalternul despre greut ile lui la lucru. 5). Stimularea i eviden ierea subalternilor. 6). Comunicarea subalternilor a ideii care necesit o solu ionare urgent . 7). Discu ia cu subalternii despre perspectivele firmei. 8). Teme de cooperare cu conduc torii altor subdiviziuni. 9). Comunicarea subalternilor despre noul el, scop al firmei. 10). Comunicarea secretarului despre problemele primordiale. 11). Aten ie la cuvintele i frazele folosite. 12). Controlul gesturilor, intona iei i pozei, precum i inutei n timpul convorbirii - ncerca i efectul oglinzii - cum v vede i v percepe subalternul. 13). ncercarea de a te analiza n locul subalternului, de-ai n elege, de-ai percepe scopul, elul, nevoile, cerin ele etc.(nu nseamn c sunte i cu totul de acord cu ce v comunic ). 14). Instala i leg tura invers - da i multe ntreb ri - s - i spun p rerea; cere i s v explice - ce dori i de la ei, ce trebuie s ndeplineasc - urm ri i reac ia lor, mimica, gesturile, expresia fe ei. Politica u ilor deschise - pute i indica o or anumit cnd subalternii pot veni cu idei, propuneri etc. Capacitatea (perfec ionarea ei) de a asculta (sfaturile lui C. Devis). - Nu vorbi i f r ntrerupere. Opri i-v . - Ajuta i-l pe subaltern s se lini teasc , s se simt liber. - Demonstra i subalternului c sunte i gata pentru a-l asculta, nu vorbi i la telefon, nu citi i documente etc.

203

- Lichida i, nl tura i influen a unor factori care pot s -i irite pe interlocutor nu bate i cu degetul n mas , nu face i alte gesturi. - Suferi i, l sa i-v cuprins de emo ii mpreun cu interlocutorul, ncerca i s v schimba i cu el cu rolurile. - Ave i r bdare, nu economisi i timpul, nu-l ntrerupe i pe subaltern. - Controla i-v permanent emo iile, caracterul (nu v da i arama pe fa ). - Nu permite i s se nceap o ceart , o critic a subalternului. - Da i ntreb ri subalternului, eviden ia i importan a celor spuse de el pentru dumneavoastr . - Nu vorbi i n continuu, t ce i.

5.4. Comunic ri organizatorice la nivelul firmei.

n afar de brierile i obstacolele men ionate, exist unele piedici informa ionale - cele organizatorice (comunicare organizatoric ). Piedicile sau barierile organizatorice pot fi: 1. Denaturarea informa iei sau a comunic rii: - din cauze obiective - multe niveluri de conducere; - subiective - nu convine unei persoane, unui grup de persoane; - prelucrarea i filtrarea informa iei - nu toat , ci numai o parte este prelucrat selectarea ei insuficient ; - ncerc rile de a da informa ia dorit de ef; - conduc torii aud, primesc numai informa ia de sus i o ignor pe cea de jos; - frica subalternilor de a fi pedepsi i pentru gre eli. 2. Supranc rcarea informa ional - fluxuri, torente nentrerupte, conduc torul nu este n stare s primeasc , s prelucreze toat informa ia, e nevoie de o selectare, e mare probabilitatea de a selecta nu informa ia necesar , nu cea mai important . 3. Structura organizatoric neeficient , - multe niveluri, cooperare i coordonare slab , ne folosirea principiilor de delegare: - coordonarea i reglementarea fluxurilor de informa ie; aprecierea importan ei, selectarea eficient , reglarea dozei - nici prea mult , nici prea pu in , pentru conduc tor i subalternii s i;

204

- petrecerea convorbirilor, discu iilor cu subalternii; - introducerea sistemei leg turii inverse - comunic rii inverse; - anchetarea sau chestionarea lucr torilor; - sistema de recep ionare (strngerea, culegerea) a propunerilor subalternilor, cutiile po tale - leg tura telefonic special - r spunsuri directe, operative. - Crearea unor grupe speciale pentru analiza propunerilor: - buletine de informa ii: multe firme, odat n lun elaboreaz , public a a buletine, informa ie despre propunerile primite, r spunsurile conduc torilor, se folose te varianta video; - folosirea avantajelor tehnicii contemporane - calculatoarele - po ta electronic , la dep rt ri diferite o recep ionare ideal ; - video - conferin ele, ntlnirile etc.

5.5. Studii de caz: Comunicarea n cadrul organiza iei.

Testul 1. Cercetarea aptitudinilor de comunicare. Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag caracteristicile unei comunic ri eficiente precum i s p trund n aptitudinile lor proprii de comunicare. Nivelul 1. Activitate individual (15 minute). Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute). Nivelul 3. Discu ii (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze i s calculeze punctajul Anchetei "Aptitudinile de comunicare". Studen ii trebuie s - i aminteasc de munca lor sau alte experien e din cadrul vre-o unei organiza ii i s r spund la fiecare afirma ie ncercuind r spunsul care cel mai bine corespunde atitudinii comportamentului lor. Nivelul 2. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s calculeze punctajul mediu pentru subtotaluri i totaluri. Pentru fiecare subgrup de abilit i, echipa trebuie s enumere 5 lucruri pe care persoana le poate face pentru a- i mbun t i punctajul n aceast subgrup . Nivelul 3. Reprezentan ii echipelor vor prezenta constat rile grupelor. i

205

Aptitudinile de comunicare.
Afirma iile
1.
Acord total Acord par ial Nu sunt Sigur Dezacord par ial Dezacord total

R spunznd ncearc s utilizez exemple sau detalii specifice. Am tendin a de a vorbi mai mult dect ceilal i. Dac -mi pare c o persoan nu m n elege ncerc s vorbesc mai rar i mai clar. Am tendin a de a uita c unele cuvinte au mai multe n elesuri. Cnd acuz pe cineva in cont de fapte nu de sentimente. Nu au loc momente de t cere cnd vorbesc cu cineva. M str dui s evit semnele ne verbale de sustragere a aten iei. Ascultarea i auzirea nu este una i aceea. M asigur c persoana vrea apreciere din partea mea nainte de a face acest lucru. Evit s spun Bine, Mai departe, etc. n timp ce interlocutorul vorbe te. ncerc s amn aprecierea pentru a avea timp s m gndesc la ea. mi place s regionalismele. folosesc jargoanele i

5 1 5 1 1 5 5 1 5 5 1 1 5 1 5 1 1 5

4 2 4 2 2 4 4 2 4 4 2 2 4 2 4 2 2 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 4 2 4 4 2 2 4 2 2 4 4 2 4 2 4 4 2

1 5 1 5 5 1 1 5 1 1 5 5 1 5 1 5 5 1

2. 3. 4.

5.

6. 7.

8. 9. 10.

11. 12.

13.

Aprecierile mele se concentreaz asupra aceea cum al ii pot utiliza ideile mele. Expresia fe ii, gesturile sunt importante pentru persoanele care vorbesc, nu pentru cei care ascult . Utilizez jargoanele tehnice numai cnd vorbesc cu exper ii. Cnd careva este nedrept m asigur dac el tie acest lucru. ncerc s -mi exprim ideile la general, n termeni generali. Cnd ascult ncerc s nu apreciez.

14.

15.

16.

17. 18.

206

Evaluarea punctajului la ancheta Aptitudinile de comunicare Transfera i r spunsul Dvs. numeric din anchet pe aceast foaie de calcul i suma i categoriile i totalul. De exemplu Abilitatea De apreciere este suma r spunsurilor la afirma iile 1, 5, 9, 11, 13 i 16. Abilitatea de apreciere. 1 5 9 11 13 16 Subtotaluri: Total: Plasa i un X pe cele trei sc ri pentru subtotaluri. Abilitatea de apreciere
nalt joas

Abilitatea de a asculta. 2 6 8 10 14 18 3 4 7 12 15 17

Abilitatea de exprimare.

30 Abilitatea de a asculta
nalt

25

20

15

10

0
joas

30 Abilitatea de exprimare
nalt

25

20

15

10

0
joas

30

25

20

15

10

Mai jos pe scara Aptitudinilor de comunicare marca i cu X punctajul Dvs. Total.

nalt
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Joas

207

Testul 2. Scrisoarea de justificare. Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag tendin a unor persoane de a folosi jargoanele tehnice i s -i ajute s n eleag ct de pu in vor contribui aceste jargoane la comunicarea eficient . Nivelul 1. Activitate individual (20 minute). Nivelul 2. Activitate n echipe mici (15 minute). Nivelul 3. Discu ii (10 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s citeasc scrisoarea de Justificare i s scrie scrisoarea de justificare cerut . Scrisoarea de justificare. Dvs. sunte i un func ionar al b ncii locale i Dvs. ave i o problem serioas de comunicare. Un vnz tor de computere japoneze numai ce va ar tat un computator personal nou care v va solu iona problemele de comunicare. Din nefericire computatorul este foarte scump i Dvs. trebuie s justifica i necesitatea cheltuielii unei astfel de sume lui Randall Randeliff, vicepre edinte pe achizi ii, a c rui birou este n Jan Diego. Eforturile Dvs. anterioare de justificare a cheltuielilor nu au avut succes. Dvs. scria i scrisoarea de justificare cnd la un moment datnd la un moment dat va- i dat seama c nu poseda i suficiente tehnice pentru a explica despre acest nou computer personal i ce poate face el mai mult dect computatorul pe care l poseda i n prezent. Apoi un prieten va ar tat Generatorul de sistematizare a frazelor din jargoanele nen eligibile. Pentru fiecare propozi ie de justificare din scrisoarea Dvs. pute i pur i simplu s v gndi i la 3 numere de la 0 pn la 9, iar apoi s nsera i cuvintele corespunz toare din cele 3 coloane ale generatorului. De exemplu num rul 238 genereaz expresia "sistematizeaz hardware reciproc". Fiecare student trebuie s scrie scrisoarea de justificare utiliznd Generatorul de la pag. 129. Nivelul 2. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s citeasc scrisorile membrilor i s aleag una pentru o ar ta grupei i s r spund la ntreb rile propuse pentru discu ie.

208

Nivelul 3. Reprezentan ii echipelor vor prezenta scrisorile selectate r spunsurile la ntreb rile propuse pentru discu ie. Generatorul de expresii din jargoanele nen elegibile.

Simplu de tot, gndi i-v la 3 numere de la 0 la 9 i selecta i cuvintele corespunz toare din cele 3 coloane de mai jos. Coloana 1. integrat total sistematizat paralel func ional sensibil optic sincronizat compatibil echilibrat Coloana 2. management organiza ional controlat reciproc digital logic de tranzi ie dezvoltat de genera ia a treia politic ntreb ri pentru discu ie. Ce probleme pot cauza jargoanele tehnice pentru persoanele individuale? Pentru organiza ii? Este utilizarea jargoanelor tehnice n toate cazurile nepotrivit ? Dac nu n ce cazuri aceste jargoane ajut la procesul de comunicare? Testul 3. Compararea comunic rii unilaterale cu cea bilateral . Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag avantajele i dezavantajele relative ale comunic rii unilaterale i ale celei bilaterale. Nivelul 1. Activitate individual (10 minute). Nivelul 2. Activitate n echipe mici (20 minute). Nivelul 3. Discu ii (15 minute). Coloana 3. op iunile flexibilitatea capacitatea mobilitatea programare concept timpul proiectare hardware accident

209

Procedeul. Nivelul 1. Studen ii vor trebui s deseneze o diagram pentru fiecare din cele 2 experimente utiliznd foaia de lucru "Experimentul I" cercuri, semicercuri, triunghiuri i p trate. Nivelul 2. Un student este ales pentru a fi "facilatorul" ambelor experimente. Alt student va cronometra timpul. Experimentul I Profesorul va nmna "facilatorului" foaia cu instruc iuni pentru Experimentul I. Facilatorul va ie i cu instruc iunile n hol timp de cteva minute pentru a se preg ti de experiment. Cnd se va ntoarce n sal cellalt student va fixa timpul de ncepere. Dup ce va intre facilatorul va sta cu spatele la grup innd instruc iunile astfel ca i unilateral . ceilal i s nu le poat vedea. Apoi facilatorul va da aceste instruc iuni de construire a diagramelor studen ilor. Este permis numai comunicarea verbal Studen ii din grup trebuie s fie lini ti i i numai s asculte (s nu pun ntreb ri). Cnd ultima instruc iune va fi nmnat studentul care cronometreaz timpul va fixa acest timp. Experimentul II Profesorul va nmna facilatorului foaia cu instruc iuni pentru Experimentul II. Facilatorul va ie i cu instruc iunile n hol. timp de cteva minute pentru a se preg ti de experiment. Cnd se va ntoarce n sal cellalt student va fixa timpul de ncepere. Dup ce va intra facilatorul va sta n fa a grupei. Instruc iunile vor fi date ntr-un proces de comunicare bilateral . Utiliznd numai comunicarea verbal . Studen ii pot pune ntreb ri, iar facilatorul va explica instruc iunile pn cnd aceste vor fi clare pentru to i. La sfr it studentul care cronometreaz timpul, l va fixa. Punctajul. Facilatorul va desena apoi ambele diagrame pe tabl . Fiecare student va calcula num rul de figuri corecte din fiecare experiment, apoi vor calcula punctajul mediu pe grup . Apoi studentul care a cronometrat timpul va anun a timpul cerut pentru fiecare experiment. i Foaia de lucru "Experimentul II" de la pag. 132-133. Ambele diagrame pot fi desenate utiliznd

210

Nivelul 3. Grupa va discuta, analiza rezultatele ob inute. Figuri corecte Pe foia Dvs. Punctajul mediu al grupei Timpul necesar ntreb ri pentru discu ie. Cum v-a i sim it n timpul comunic rii unilaterale? n timpul celei bilaterale? ntreba i facilatorul cum s-a sim it el n timpul procesului unilateral? procesul bilateral? Care metod a dus la ob inerea celor mai bune rezultate? Care metod necesit cel mai mult timp? Cnd trebuie un manager s utilizeze comunicarea unilateral ? Cnd trebuie un manager s utilizeze comunicarea bilateral ? Experimentul 1. Experimentul 2.

211

Experimentul I
i p trate, desena i mai jos 6 figuri.

Experimentul II
i p trate, desena i mai jos 6 figuri.

Utiliznd cercuri, semicercuri, triunghiuri Utiliznd cercuri, semicercuri, triunghiuri

212

Tema 6. Cadrele de conducere.

1. No iunea de cadru de conducere, sfera calit ilor, cuno tin elor i aptitudinilor 2. Tipologia cadrelor de conducere. 3. Selectarea personalului de conducere. 4. edin ele de lucru.

6.1. No iunea de cadru de conducere: sfera calit ilor, cuno tin elor i aptitudinilor.
n literatur principale. Prima: cea care include n categoria personalului de conducere nu numai cadrele de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate (economi ti, contabili, persoane tehnice). A doua tendin include n categoria cadrelor de conducere numai persoanele care de in posturi de conducere, adic c rora le sunt nemijlocit subordona i al i lucr tori, sau speciali ti. Un cunoscut savant american, H. Bottinger, sus ine: "Materia prim a cadrelor de conducere o reprezint poten ialul subalternilor i propriul lor talent de a conduce". A a dar, cadrul de conducere e socotit numai conduc torul (managerii-top, middle, lower). Cadrele de conducere (conduc torul) n procesul de conducere trebuie s posede unele calit i, cuno tin e i aptitudini specifice. Din prima categorie fac parte: inteligen a, memoria, spiritul de observa ie, capacitatea de concentrare, s n tatea, caracterul. Pe lng calit ile men ionate cadrele de conducere trebuie s posede cuno tin e: economice, psihologice, tehnice, matematice, statistice. n categoria cuno tin elor capacitatea de a risca (chibzuit). i aptitudinilor specifice conducerii se includ: cuno tin e ale teoriei conducerii, capacitatea de a decide, dorin a de a conduce, exist opinii diametral opuse ale unor speciali ti, savan i n privin a conceptului de cadru de conducere. n general, se constat dou abord ri

213

Sfera calit ilor, cuno tin elor i aptitudinilor de conducere reprezint de fapt o sintez a variantelor propuse i sus inute de diver i speciali ti. Astfel este foarte cunoscut n literatura de specialitate cerin a ca un cadru de conducere s ntruneasc cinci calit i: capacitatea de a conduce, cooperare, con tiinciozitate, curiozitate i creativitate. Generaliznd capacit ile, calit ile i cuno tin ele necesare unui conduc tor modern, savantul francez M. Bover, eviden iaz conduc torului eficient: - consider timpul ca cea mai pre ioas resurs de care dispune, i caut s - i foloseasc timpul ra ional (nu face risip i din timpul subalternilor); - munce te calm, n ritm uniform, f r perioade de agita ie i de st ri inerte; - munce te cu pasiune, cu pl cere i cu ncredere in tot ce face, lucreaz mai mult i mai eficient ca subalternii (ns nu- i sile te subalternii s lucreze f r ntrerupere); - este ferm (principial) ]n luarea deciziilor; - identific problemele i urm re te rezolvarea lor ct mai operativ ; - nu abandoneaz rezolvarea problemelor aparent insolubile, ci le urm re te consecvent, a teptnd momentul oportun rezolv rii lor; - practic o conducere sistematic , n cadrul c reia este ocupat prioritar de luarea unor decizii juste, obiective n problemele de personal (folose te metode de stimulare i dac e necesar de pedeaps ). n opozi ie fa de Bover, specialistul Mc. Murry eviden iaz cele mai frecvente caracteristici ale conduc torului ineficient: - nu recunoa te i nu- i asum r spunderea pentru propriile gre eli, d vina pe subalterni, pe colegi, pe efi etc.; - nu este sincer - n sensul c i laud subalternii n prezen a lor i i critic n absen , nu accept critica subalternilor, i pedepse te pentru critic ; - prefer oamenii de care are nevoie i de care se serve te; - face promisiuni pe care nu le respect respecte; i pe care nici nu se gnde te s le urm toarele caracteristici ale

214

- se eschiveaz de la rezolvarea problemelor dificile, a teapt rezolvarea lor de c tre subalterni, organele superioare de conducere etc.; - este un mic tiran, n rela iile cu subalternii i un "pitic" cu efii; - ia decizii contradictorii, deseori i lipse te consecven a n conducere; - nu-l intereseaz sufleteasc ; - se limiteaz numai la critic , f r a aprecia i l uda corespunz tor rezultatele bune ale colaboratorilor s i, nu crede n capacit ile lor; - nu- i informeaz colaboratorii asupra inten iilor sale, nu i argumenteaz conving tor deciziile; - nu- i ap r subalternii, cnd ace tia sunt critica i neobiectiv, sau cnd au evident dreptate. n aceea i direc ie de apreciere a eficien ei conduc torului, T. Farnsvorth consider c un conduc tor trebuie s posede trei calit i principale, pe care s perfec ioneze continuu; - cuno tin e suficiente pentru a fi capabil s verifice calitatea informa iilor i a deciziilor luate (cuno tin e profesionale); - inteligen a personal ; - mbinarea autorit ii formale i neformale (conduc tor-lider). n ceea ce prive te vrsta i anume influen a ei asupra capacit ilor de conduc tor, ntre savan i, oameni practici p rerile sunt contradictorii. n general ns ultimii ani marcheaz pe plan mondial o cre tere a ponderii personalului de conducere tn r (30-40 ani), n unele ntreprinderi din rile dezvoltate a nceput s se utilizeze practica trecerii unor cadre de conducere de nivel superior ce au dep it vrsta de 40-45 ani la posturi de consilieri, folosindu-le experien a, cuno tin ele, intui ia, bunul sim , atribuind posturile de conducere cadrelor tinere, pn la 30 de ani, ns aceasta nu este o lege, sunt mul i conduc tori eficien i i la 50, 60, 70 de ani. i le problemele i preocup rile subalternilor, starea lor

6.2. Tipologia cadrelor de conducere.

Modul de a concepe i realiza procesul de conducere, sunt ntr-o anumit m sur diferite, i, ca urmare, variaz de la un conduc tor la altul.

215

Dup W.Reddin - tipul unui conduc tor este determinat n principal de 3 caracteristici: - sarcini - situarea pe primul plan a realiz rii sarcinilor, ndeplinirea func iilor necesare; - contacte - concentrarea preocup rilor cadrului de conducere asupra problemelor i rela iilor cu subalternii, colegii i conduc torii superiori; - randament - capacitatea de a ob ine o productivitate nalt , o eficien maxim , disciplin (bazat pe con tiin factorii urm tori: 1). Tipul sistemului de conducere: n condi iile unui sistem de conducere colectiv, de autoconducere, aspectele umane ale conducerii, cooperarea, colaborarea, tind s treac pe primul plan. Dimpotriv , n situa ia unei conduceri unipersonale, n care impunerea autorit ii conduc torului este forma dominant autocrat, autoritar de conduc tor (n unele cazuri chiar cel birocrat). n general, n raportul conduc tor - sistem de conducere, cadrele nu au un rol pasiv, ci dimpotriv , prin decizii i ac iuni, influen eaz caracteristicile sistemului de conducere i invers. 2). Personalitatea cadrului de conducere: diapazonul, n care cadrele de conducere posed 3). anumite calit i, cuno tin e competen ei acordate, i aptitudini, se reflect interdependen a asupra i conceperii i realiz rii procesului de conducere - tipului i stilului de conducere. Amploarea drepturilor obliga iunilor cadrelor de conducere, mijloacele de motivare pe care le pot utiliza, posibilit ile cointeres rii subalternilor. n mare m sur influen eaz asupra tipului i stilului de conduc tor. 4). Poten ialul i personalitatea subalternilor. Prezen a n rndurile subordona ilor a unor persoane insuficient preg tite, lipsite de tact, agresive, impune conduc torului un stil ferm, autoritar de conducere, un control permanent i invers. 5). Natura proceselor de munc n colectiv. Specificul proceselor de munc condi ioneaz ntr-o propor ie sensibil caracteristicile procesului de conducere. de realizare a procesului de conducere, predomin aspectul formal de conducere i, ca urmare, stilul i nu pe team , fric , pedeaps ). Pentru determinarea tipului i a stilului conduc torului este necesar de analizat

216

Astfel n cazul proceselor de munc n care pe primul plan se situeaz creativitatea, cooperarea i consultarea conduc torului cu subalternii tipul conduc torului tinde spre cel democrat, cea ce permite ob inerea unor rezultate superioare. Dac procesele de munc sunt simple, n care obiectul principal este realizarea ritmic , la termen a unui anumit volum de produc ie, atunci principalele coordonate ale conducerii sunt disciplina strict , controlul - stilul autoritar de conducere. Rezultatul ac iunii factorilor men iona i condi ioneaz existen a mai multor tipuri i stiluri de conducere. Prin tip de conduc tor e necesar de n eles ansamblul de caracteristici principale referitoare la calit ile, cuno tin ele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere. n literatura de specialitate, tipurile de conduc tor variaz de la un specialist la altul. Astfel francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de conduc tori: organizator, participativ, ntreprinz tor, realist, maximalist, birocrat, demagog, tehnocrat, oportunist, utopist. Profesorul american Devis - 4 tipuri: autocrat, custodial, sportiv i colegial. Polonezul Starosciak - 2 tipuri: autocrat i democrat, iar rusul Vendrov stabile te mai multe tipologii ale cadrelor de conducere dup urm toarele criterii: 1) dup intensitatea muncii i gradul de organizare a lucr rilor efectuate de subalterni: 3 tipuri: conduc torul care face totul, care nu face nimic, care face exact ct e necesar; 2) dup modul de luare a deciziilor: conduc torii care iau decizii exclusiv singuri, care i consult 3) dup atitudinea n prealabil subalternii, i se bazeaz i comportamentul conduc torilor fa pe propunerile de personal subalternilor, nu particip n procesul decizoriu; autocrat, liberal, democrat. Unii cercet tori au eviden iat i tipuri ne dorite, a a D. Dalena i R. Henderson eviden iaz : - ve nic nemul umit, "bun de gur ", cert re , subapreciaz munca depus rezultatele ob inute de subalterni; - arogant - care se crede atot tiutor, inspir team subalternilor; i

217

- exploziv - care de cte ori este ntrebat ceva - explodeaz , se enerveaz , ip la subalterni; - infidel - (nu se ine de cuvnt) - i-a decizii contradictorii. Fiec rui tip de conduc tor i corespunde un anumit stil de conducere manifestarea calit ilor, cuno tin elor i aptitudinilor n rela iile cu subalternii, colegii i efii s i (e o no iune mai personal , pur individual ). Stilul de conducere reflect tipul de conducere n cea ce acesta are mai esen ial. n procesul de conducere, subalternii intr n contact cu stilul de conducere al efului ce se fundamenteaz pe un anumit tip de conducere (conduc torul = 2/3 tip + 1/3 stil). Prin pizma tuturor elementelor men ionate care definesc rolul conduc torului contemporan n procesul de conducere putem generaliza: 1. Prin pozi ia sa conduc torul este n centrul aten iei, este n permanen observat, studiat i analizat, judecat i criticat de c tre subalternii s i. 2. Fiecare conduc tor are stilul s u personal de conducere, determinat de caracter, temperament, experien , al i factori. Acela i colectiv de munc poate fi condus cu rezultate excelente n moduri foarte diferite de mai mul i conduc tori, diferi i dup stil. E greu, uneori imposibil de a recomanda un stil, i de a-l respinge pe altul. 3. Pentru foarte mul i din subalternii s i, conduc torul constituie un adev rat "model" profesional i civic. 4. Munca de conducere presupune posedarea unor calit i native i nsu irea unor calit i specifice, necesit eforturi permanente pentru autoperfec ionare. 5. Pozi ia i autoritatea de care dispune conduc torul reprezint imaginea colectivului sau unit ii n care el lucreaz . Nu exist conduc tori "buni" i subalterni "r i" i invers. 6. n rela iile sale cu colectivul de lucru, conduc torul permanent nf ptuie te un rol dublu ca membru al colectivului i ca lider al acestuia. El are i rolul determinant n crearea climatului social-psihologic din colectiv, a rela iilor de colaborare, i cooperare.

218

7. Sintetiznd multiplele roluri pe care le are de jucat conduc torul n cadrul colectivului, se poate conchide c el trebuie s fie concomitent: decident, creator, controlor, selec ionare, apreciator, ndrum tor, educator, judec tor, coleg, lider, critic, organizator. 8. Func ia de conduc tor nu este pe via . Conduc torul trebuie s r mn permanent con tient de faptul c a primit temporar postul, i ntr-o zi l va p r si, r mnnd numai ceea ce este el nsu i, fa pot s i divin efi. n fa cu colegii, fo tii subalterni, care

10. Conduc torul unui colectiv, sau al unei unit i, nainte de toate este un conduc tor de oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea n munca de conducere e necesar s respecte cerin ele de baz : - a trata pe al ii a a cum am dori s ne trateze pe noi; - a respecta personalitatea i demnitatea fiec ruia din subalterni; - a accepta oamenii a a cum sunt, i nu a a cum ne imagin m c ar trebui s fie; - a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate i bun voin , ai cunoa te pe subalterni; - a trata pe fiecare n mod individual, mai ales n problemele de critic (critica ntre patru ochi, lauda fa de colectiv); - a nu constrnge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda", ci a ndruma, a nu frna, ci a stimula; a acorda ncredere subalternilor folosind principiile de delegare; - a verifica ntotdeauna, dac gre eala comis n lucru nu a fost eventual o gre eal a conduc torului, innd cont n acela i timp c subalternii au dreptul la gre eal .

6.3. Selectarea personalului de conducere

Pentru selec ia cadrelor de conducere sunt folosite mai multe metode. Metodele tradi ionale se bazeaz pe recrutarea candida ilor. Metoda cea mai obi nuit de selec ionare a candida ilor la posturile de conducere este propunerea la post de c tre superiori. Persoanele propuse se aleg de obicei din cadrul ntregii ntreprinderi sau organiza ii. Folosirea acestei metode are la baz 2 factori principali:

219

I. Performan a - nivelul de performan n func ia actual a candidatului. II. Poten ialul - o evaluare a capacit ii candidatului, dorin a de a promova pe scara ierarhic , dorin a de a conduce, poten ialul intelectual i fizic. n metoda tradi ional men ionat urm toarele: 1) O examinare a caracteriz rilor din trecut, rezultatele atest rilor. 2) O analiz a experien ei din trecut a candidatului propus. Caracterizarea rezultatelor profesionale dobndite la locurile muncii ocupate n trecut. 3) O examinare a nivelului de educa ie, a calit ilor, capacit ilor aptitudinilor. 4) O analiz a lucr rilor scrise. Acestea sunt n general teste de apreciere a posibilit ilor de a nv a ceva nou, comportarea n colectiv, competen a profesional , capacitatea de a se orienta n condi ii noi. Examin rile men ionate mai sus, de regul , sunt efectuate de persoane speciale - comisia de atestare. n ultimii ani au nceput s fie practicate a a metode: I. Evoluare performan ei - este utilizat de c tre conduc tor, care analizeaz de sine st t tor evoluarea performan ei a unor subalterni, dezavantajul - e o metod subiectiv . II. Interviul - o metod ce se folose te din ce n ce mai larg. O serie de ntreb ri pentru candida i i pe baza analizei r spunsurilor se alege candidatura optim . Dezavantajul - nu to i candida ii posed arta de a comunica. III. Testele - candida ii la post r spund la un num r de ntreb ri, fiecare din care are cteva variante de r spuns, n dependen - calit i personale; - capacit i de conducere; - capacitatea de a ntre ine o convorbire etc. Testarea e larg r spndit la selectarea cadrelor de conducere n ntreprinderile americane i vest-europene. 4. edin ele de lucru. de punctele acumulate se alege candidatura la postul dat; fiecare candidat este apreciat dup mai multe criterii: i veriga principal a selec iei este procesul de caracterizare a candida ilor. Dintre metodele de caracterizare mai des utilizate sunt de

220

n leg tur cu reuniunile ( edin ele), cu munca n colectiv exist numeroase p reri, care pot fi divizate n doua grupe mari: 1) autorii, savan ii, speciali tii sus in c tot, sau aproape tot e necesar de rezolvat n colectiv, cu ajutorul reuniunilor; edin ele permit optimizarea procesului decizoriu; 2) negarea complet a rolului edin elor - consum inutil de timp, cheltuieli mari, rentabilitatea mic . A a Herald Schenplayn sus ine c activitatea n echip are o probabilitate statistic de reu it sporit n raport cu activitatea individual . Iar A.Chiles invers: "Este relativ u or ca un comitet s fac abuzuri sau s saboteze. El poate fi dominat, dezorientat, cu o regretabil u urin ". Autorii ambelor grupe, au o p rere unic : edin ele, reuniunile sunt inevitabile n procesul de conducere. Pentru a organiza cu eficacitate reuniunile de lucru, specialistul francez Claude Duval a propus cteva reguli generale: - stabilirea participan ilor i a ordinii de zi (se recomand 1-4 ntreb ri); - formularea clar i precis a problemelor; - definirea duratei i a momentului de organizare a reuniunii, durata optim 1 or , maximal 2 ore, edin ele inute n prima jum tate a zilei de lucru sunt mai eficiente dect cele petrecute dup prnz; - asigurarea mijloacelor materiale corespunz toare: a) locul reuniunii (se prefer cadrul neformal, n general nu se recomand birourile conduc torilor, mai ales pentru edin e decizorii, de creativitate); b) modalitatea de a ezare , este necesar s se evite a ezarea preferen ial a conduc torilor superiori fa de subalternii lor; c) condi iile normale - grad normal de confort, interzicerea fumatului, lipsa de zgomot etc.; d) mijloace audio-vizuale necesare - grafice, tabele etc.; e) punctualitatea nceperii edin ei, realizarea unei introduceri concise (de cteva minute) de c tre conduc tor; - iscusin a conduc torului de a stimula i ntre ine dezbaterile;

221

- calitatea i capacitatea conduc torului de a r mne st pn pe emo iile sale i aten ia fa de participan i. - atragerea maximal a participan ilor n discu ie i dezbateri; participan ii se cer a fi stimula i; s vorbeasc f r a avea nici un complex, liber, concis, argumentat, f r team fa de conduc tor; - toate edin ele, indiferent de tipul lor se cer a avea o finalitate - hot rri luate n colectiv (sau unipersonal), termeni i r spunz torii de realizarea deciziilor luate, sau o generalizare a discu iei (o face conduc torul). - edin a decizional i de informare. edin a decizional este tipul de edin e cel mai complex i cel mai responsabil. La aceste edin e de regul particip un num r redus de persoane - numai speciali tii i conduc torii func ionali nemijlocit implica i n problema dat . Conduc torul care ine edin a e obligat n timp de 5 minute s explice situa ia i scopul edin ei: - fiecare participant e necesar s - i expun p rerea sa proprie, argumentat (depinde de iscusin a conduc torului); - n cazul cnd la edin particip i conduc torii func ionali i subalternii lor, e de dorit, ca primii s - i expun p rerea subalternii; - n finalul edin ei conduc torul face o generalizate i propune varianta sa a deciziei privind problema dat (care poate fi luat odat - la cererea conduc torului sau votat de ntregul colectiv). Orict de ra ional ar fi constituit sistemul informa ional din ntreprinderea comercial , orict de precis ar func iona sistemul de comunicare scris , nimic nu poate nlocui comunicarea, dialogul oral dintre conduc tor i subalterni (factorul psihologic) - edin ele de informare permit ca dialogul s fie permanent. Ele pot fi grupate: - edin e operative - particip , de regul , conduc torul, ajutorii i loc iitorii direc i ai conduc torului. De obicei sunt zilnice - 15-20 minute. elul-schimbul de informa ie, n nici un caz mai rar de o dat pe s pt mn . Adoptarea pe loc a m surilor necesare. - edin e "ad-hoc" convocate de conduc tor pentru a examina cu cei care-i pot oferi informa ii ct mai exacte i opinii ct mai argumentate o problem deosebit

222

ap rut st t tor.

n activitatea ntreprinderii, un eventual moment de tensiune n via a

colectivului, o dificultate pe care subalternii nu reu esc s o dep easc de sine n cadrul unor asemenea edin e componen a i durata de timp este ne determinat , conduc torul poate adopta decizii operative, unipersonal. - edin ele "ad-hoc" spre a transmite "n jos", spre subalterni informa ia despre una sau cteva dintre deciziile adoptate de organele superioare, sau de c tre conduc tor. Scopul - asigurarea unit ii de ac iune a colectivului pentru ob inerea elului stabilit. La aceste edin e conduc torul este obligat s -i invite pe to i lucr torii care particip la realizarea deciziei date. Principalele erori, gre eli pe care le comit conduc torii n cadrul acestor edin e: ncercarea de a face economie de timp, f r a se preocupa de subalterni, f r a explica motivele deciziei adoptate, scopul urm rit. edin ele informative sunt obligatorii pentru conduc torii de orice rang. De exemplu, a a savantul american George Miler spune: "Acela care nu vorbe te cu nici unul din membrii unui grup se g se te permanent n izola ie." edin a de armonizare sau de coordonare i de explorare. edin a de armonizare ar putea fi denumit i " edin pe orizontal ", deoarece reune te pe conduc torii sau delega ii a dou sau mai multe subdiviziuni, ntre care nu exist nici un raport de subordonare ierarhic contabilii efi, directori asocia iilor). edin ele de armonizare sunt impuse de interdependen ele dintre subdiviziunile unei ntreprinderi, sau a dependen ei comerciale (magazinele ce activeaz n cadrul unei uniuni s te ti de consum, ntreprinderile comerciale dintr-un raion etc.). Scopul acestor edin e - identificarea zonelor de convergen sau de divergent , de a confrunta opiniile, i de a lua o hot rre optim pentru to i. edin ele de explorare (de creativitate). Convocarea acestui tip de edin e este cauzat de complexitatea problemelor tehnice i organizatorice ce apar i necesit o rezolvare n procesul de conducere. Componen a acestor edin e variaz n dependent de problema examinat . ( efii sec iilor de planificare,

223

Eficien a edin elor de explorare const n adoptarea unei decizii noi, unice, aparent pentru prima dat , de aceea, spre deosebire de edin ele decizionale, operative, nu ntotdeauna se sfr esc cu adoptarea unor decizii concrete, rezultatele lor n majoritatea cazurilor sunt doar ni te puncte de plecare, fundamentul viitoarei decizii. Din cauza, c conduc torii ntreprinderilor consider , de regul , eficiente numai deciziile care pot fi realizate imediat, edin ele de creativitate foarte des sunt ne apreciate n practic . Una din problemele generale discutate la edin ele de creativitate este prognoza tehnologic (apari ia unor noi tehnologii, produse etc.). Din toate metodele ce se folosesc la edin ele de creativitate de c tre speciali tii din toate rile, sunt mai des ntlnite: "Delphi" i "Brainstorming". Metoda "Delphi" (ancheta speciali tilor) - prognozarea unei probleme tehnice, tiin ifice, economice de c tre speciali ti, care n scris i expun p rerea, independent unul de altul, spre a evita influen a factorilor psihologici (autoritatea personal ). "Brainstorming" (asalt de idei) - se bazeaz pe o ipotez foarte simpl : "n orice domeniu am lucra, putem face oricnd un lucru mai bine dect l facem acum". Pentru aceasta e necesar de g sit idea-cheie, ce ne poate permite s lucr m mai bine, mai eficient". Aceasta metod de asemenea cere respectarea principiilor: - orict de ingenioase ar fi ideile individuale, ele se stimuleaz reciproc numai n colectiv, unde pot s se nasc idei cu un nivel de calitate mai nalt, dect cea ini ial ; - idei noi nu se pot na te la edin ele obi nuite (decizionale, de informare, la care participan ii sunt preocupa i de solu ionarea problemelor operative rezultatele ce pot fi ob inute imediat. Important pentru orice edin de "asalt de idei" este respectarea a patru reguli: 1). Excluderea aprecierii critice. Analiza critic a ideilor formulate trebuie l sat pentru mai trziu, dup edin , f r participarea tuturor. 2). Imagina ie liber . Cu ct ideile sunt mai neobi nuite cu att mai bine. Este mai u or s le aduci la realitate dect s le g se ti. i de

224

3). Cantitatea este cerut . Cu ct num rul ideilor este mai mare, cu att mai mare e posibilitatea de a descoperi printre ele pe cele bune. 4). Combinarea i ameliorarea sunt c utate. n afara ideilor proprii, participan ii trebuie stimula i pentru a dezvolta ideile altora, sau pentru a combina dou sau mai multe idei emise ntr-una nou . Din 1939, cnd a fost elaborat n liniile sale generale, tehnica "asaltului" de idei i-a g sit aplicarea n cele mai diverse sfere de activitate, i n solu ionarea celor mai diverse probleme: - scoaterea din impas a economiei unei ramuri a economiei na ionale; - l rgirea vnz rilor i a pie elor de desfacere; - perfec ionarea organizatoric ; (formarea sec iilor noi); - perfec ionarea sistemelor i metodelor economice, de salarizare, de selectare, atestare etc. Ca o form perfec ionat a edin elor de creativitate, a fost folosit de Charles Mc Kormick (nepotul unui industria principiile urm toare: 1). Pentru atingerea anumitelor obiective cu caracter permanent - fabrica ie, vnzare, reducerea cheltuielilor, se constituie colective de lucru sau "mici consilii" tot cu caracter permanent. 2). Micile consilii sunt independente de structura ierarhic a ntreprinderii. Din ele poate face parte orice salariat cu condi ia s fie ales de colegii s i (n unele cazuri particip i persoane din afar ). 3). Colectivele lucreaz n afara orelor de program, fiind remunerate special pentru aceasta. 4). Colectivele se remprosp teaz periodic, la ase sau dou sprezece luni. Printr-o procedur ingenioas : membrii colectivului, prin vot secret, i apreciaz activitatea. Ultimii 3-4 automat sunt elibera i din colectiv, fiind nlocui i cu al i membrii noi, dar i p streaz dreptul de a fi reale i. din Baltimore, care nu admitea la ntreprinderile sale dect propriile p reri), - edin a - micul consiliu - bazat pe ri, a unei ntreprinderi sau a unei

225

5). Colectivul examineaz

i caut solu ii pentru orice problem sugerat de

conduc tor sau de c tre lucr torii colectivului. 6). Propunerile adoptate n unanimitate de colectiv sunt examinate de consiliul de administra ie, cu participarea membrilor colectivului (consiliului).

6.4. Studii de caz: Managementul i munca managerului.

Testul 1. Cine este managerul? Scopul: de a ajuta la identificarea managerului i a func iilor sale. Nivelul 1. Activitate individual (10 minute) Nivelul 2. Activitate n grupuri mici (20 minute) Nivelul 3. Discu ie n clas (15 minute) Procedeul Nivelul 1.: Studen ii trebuie s analizeze fiecare persoan cu urm torul post, func ie i s decid care din ele este manager i care nu, s scrie cel pu in un motiv pentru fiecare op iune. Postul 1. Profesor 2. Politic 3. Medic 4. Gospodin 5. Antrenor de fotbal 6. Custode bisericesc Este manager da nu Motivul de ce?

226

Nivelul 2. Instructorul va mp r i clasa n grupe mici i va atribui fiec rei grupe un post. Fiecare grup trebuie s identifice cteva activit i legate de postul dat care pot fi considerate func ii ale managementului. Postul atribuit.____________________ Func iile Managementului Activit ile 1. Planificarea i primirea deciziilor._________________________________ _____________________________________________________________ 2. Organizare a __________________________________________________ 3. Conducerea ___________________________________________________ 4. Controlul ____________________________________________________ Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte constat rile grupei i r spunsurile la ntreb rile propuse pentru discu ie. ntreb rile pentru discu ie: 1. Pute i identifica o persoan care nu este manager? De ce aceast persoan nu este manager? 2. Este fiecare manager? De ce da i de ce nu? 3. Unde i cum ace ti manageri i dezvolt aptitudinile manageriale? Testul 2. Resursele organiza ionale. Scopul Identificarea resurselor utilizate de organiza iei. Nivelul 1. Achitate individual (10 min.) Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute) Nivelul 3. Discu ie (15 minute) Procedeul. Nivelul 1. Studen ii trebuie s analizeze fiecare din organiza iile de la pag.** i s scrie toate categoriile de resurse utilizate de aceste organiza ii. Nivelul 2. Instructorul va divide clasa n grupe mici atribuind fiec rui grup o organiza ie. Grupul trebuie s completeze lista ini ial a resurselor utilizate de aceast organiza ie. Fiecare grup trebuie s dezvolte r spunsurile la ntreb rile propuse pentru discu ie.

227

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte constat rile grupei. ntreb ri pentru discu ie: 1. Exist resurse utilizate de toate organiza iile? 2. Numi i o organiza ie (ce organiza ie) nu utilizeaz o categorie a resurselor numite? 3. Care manageri sunt responsabili de fiecare categorie de resurse?
Resurse umane Resurse financiare Resurse naturale Resurse informaionale

Organiza ie
1. ULIM

2. Banca Na ional a Moldovei

3. SA "Tracom"

4. SA "Zorile"

5. SA "Ionel"

6. Sta ia independent de alimentarea cu benzin "Lukoil"

228

Testul 3. Rolul managerului Scopul de a ajuta studen ii s n eleag rolurile managerului i rolul tendin elor lor. Nivelul 1: Activitate individual (15 minute); Nivelul 1: Activitate n grupe mici (15 minute); Nivelul 3: Discu ie (15 minute). Procedeul: Nivelul 1. Henry Mintzberg scria c dac grupele trebuie s ating anumite scopuri atunci anumite roluri manageriale bine determinate trebuie s fie ndeplinite. Acest chestionar are menirea de a m sura gradul n care studen ii se percep pe ei nsu i ndeplinind aceste roluri. Studen ii trebuie s se gndeasc la situa iile precedente la care ei au luat parte i s indice comportamentul lor, pentru fiecare afirma ie trebuie s aleag una din cele cinci variante: acord total, acord par ial, nu sunt sigur, dezacord par ial, dezacord total, de la pag. 6. Apoi trebuie s evalueze rezultatele conform indica iilor de la pag. 7. Nivelul 2. Profesorul va devide grupa n echipe mici. Fiecare echip va calcula punctajul mediu al echipei apoi va analiza diferen ele n punctajele individuale, se vor formula r spunsurile la ntreb rile propuse pentru discu ie. Nivelul 3. Profesorul poate colecta punctajele medii ale fiec rei echipe apoi va calcula punctajul mediu a ntregii grupe. Un reprezentant al fiec rei echipe va r spunde la ntreb rile propuse pentru discu ie. ntreb rile propuse pentru discu ie. 1. Cu care afirma ie sunt majoritatea studen ilor de acord? 2. Ce poate justifica (explica) unele diferen e n punctajele individuale sau de grup? 3. Cum pot fi folosite rezultatele acestui test ca s aib un real folos?

229

Numele studentului Rolul managerului. Afirma iile

1. Cnd avem vizitatori n grupul nostru, eu sunt foarte activ cnd i ntmpin. 2. Cnd mi este ncredin at una din sarcinile grupei, lucrez foarte mult pentru a face fa . 3. |in diferite discursuri cu scopul de ai informa pe ceilal i. 4. Tind s fiu reprezentantul grupei n caz de conflicte sau dispute. 5. Cnd un membru al grupei are probleme, ncerc s rezolv aceste probleme. 6. Cred ca este necesar ca resursele grupei s fie distribuite conform necesit ilor. 7. ncerc s stabilesc contacte utile cu persoane din afara grupei. 8. ncurajez petrecerea conferin elor, ntrevederilor pentru a mbun t i comunicarea. 9. Depun efort i timp pentru a descoperi ce se petrece n afara grupei. 10. Salut ideile noi i modurile noi de gndire. 11. Cred c dezbaterea problemelor litigioase poate duce la un compromis. 12. mi place sarcina de a coordona lucrul a dou grupe. 14. Dac un membru a grupei se c s tore te eu voi asista la aceast c s torie. 15. Voi schimba metoda (procedeul), dac voi considera c aceasta va duce la mbun t irea performan elor grupei. 16. Dac am n sarcina mea o activitate a grupei, tind s lucrez mpreun cu grupa pentru a face acel lucru. 17. Cred c cerin ele de resurse trebuie coordonate cu bugetul. 18. Informa ia este putere i eu lucrez mult pentru a colecta informa ie important pentru grup. 19. Cnd apare un conflict l rezolv rapid. 20. Dac am informa ie important , o ar t aceast
Acord total Acord par ial Nu sunt sigur Dezacord par ial Dezacord total

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

5 5 5 5

4 4 4 4

3 3 3 3

2 2 2 2

1 1 1 1

230

informa ie i grupului.

Punctajul pentru chestionarul Rolul managerului Transfera i num rul de puncte din chestionar n aceast ob ine sumnd r spunsurile la ntrebarea 1 i 14. Categoria Roluri
Roluri interpersonale Roluri informa ionale

foaie i suma i

subiectele pentru a afla punctajul. De exemplu punctajul conduc torului l ve i

Afirma iile 1. Conduc torul ef; 1+14= 2. Lider; 2+16= 3. De leg tur ; 7+12= 1. Controlul, verificarea 9+18= informa iei; 2. Difuzarea informa iei; 9+20= 3. Purt tor de cuvnt, reprezentant. 3+13= 1. Antreprenor; 10+15= 2. Persoan care poate aplana 5+19= conflictele, tulbur rile; 3. Persoan care distribuie resursele; 6+17= 4. Negociator. 4+11= Punctajul

Total

Roluri decizionale

231

Tema 7. Convorbirile (conversa iile) i rolul lor n procesul de conducere.

1. No iunea de convorbire, etapa de preg tire. 2. nceputul conversa iei, elul i metodele. 3. Etapa de transmitere a informa iei. 4. Etapa de argumentare. 5. Metode de neutralizare a replicilor i observa iilor.

7.1. No iunea de convorbire, etapa de preg tire.

Convorbirea (conversa ia), discu ia de serviciu este o activitate logic , emo ional , psihologic a unui lucr tor, sau a unei grupe de lucr tori cu un el anumit: a stimula un alt lucr tor, grup de lucr tori la ndeplinirea unui lucru concret, efectuarea schimbului de p reri. Convorbirea de serviciu poate ndeplini urm toarele func ii: - preg tirea pentru realizarea unei decizii adoptate; - controlul i coordonarea dup mersul realiz rii unei hot rri; - schimbul de informa ie dintre conduc tor i subalterni; - men inerea contactelor (formale i neformale) n procesul de conducere; - preg tirea, elaborarea i adoptarea unor decizii noi. Pentru a ine o convorbire de serviciu, conduc torul trebuie s efectueze o etap preliminar - de preg tire. Timpul perioadei de preg tire n mare m sur depinde de durata convorbirii prognozate: a a, de exemplu, un conduc tor sus inea: "Dac mi trebuie s in o convorbire timp de 10 minute, pentru a m preg ti mi trebuie o s pt mn , pentru o or - 2 zile, n caz dac timpul nu e limitat - pot s ncep chiar acum". Pentru ca etapa de preg tire s fie eficient , conduc torul e obligat s respecte 2 reguli: - s - i asigure destul timp pentru a se preg ti; - s - i ntocmeasc un plan bine chibzuit.

232

Etapa de preg tire a conduc torului pentru o convorbire poate fi redat prin schema 23. Unul din elementele principale ale acestei etape, este planul viitoarei discu ii, ns nu to i speciali tii, conduc torii recunosc necesitatea ntocmirii unui plan al discu iei. Motivul: n timpul convorbirii pot ap rea situa ii neprev zute, care ar putea schimba radical planul ntocmit din timp. De aceea planul, ntocmirea lui prealabil , are scopul de a mic ora posibilitatea apari iei, neutralizarea acestor momente neprev zute. Majoritatea managerilor contemporani anume cu ajutorul unui plan bine ntocmit, chibzuit g sesc imediat ie ire din situa iile neprev zute (analizeaz din timp variantele posibile i reac ia la ele). Conduc torul, preg tind planul convorbirii, poate s variante de planuri: - planul strategic - programa i elul principal al convorbirii; - planul tactic - metodele i procedurile concrete de atingere a elului principal; - planul operativ - activitatea, ac iunea conduc torului n cazul cnd se schimb situa ia; - planul de culegere a informa iei - se indic sursele de primire a informa iei, executorii, timpul; - planul de lucru - se stabile te structura convorbirii; - planul de adoptare, acomodare la interlocutor - cerin ele lui, capacit ile, caracteristicile individuale, temperamentul s u, metoda de a vorbi, de a- i expune sugestiile etc. n procesul de preg tire a planurilor pentru viitoarea discu ie, conduc torul trebuie s in cont de structura convorbirii. Specialistul Predrag Mitici eviden iaz profesionale (de serviciu): 1) nceputul discu iei; 2) transmiterea informa iei; 3) argumentarea; 4) combaterea, respingerea argumentelor interlocutorului; 5) adoptarea deciziei (hot rrii). urm toarele elemente ale discu iei ntocmeasc cteva

233

Schema 38. Elementele principale ale etapei de preg tire pentru organizarea convorbirii (discu iei).

I. Planificarea

1. Analiza prealabil a temei i a participan ilor

2. Ini iativa organiz rii. Stabilirea sarcinilor.

3. Stabilirea strategiei i tacticii.

4. Planul de organizare a convorbirii

5. Culegerea materialelor necesare. 6. Sistematizarea materialelor. 7. Efortul logic, chibzuirea, analiza. 8. ntocmirea planului de lucru. 9. Elaborarea p r ii principale a viitoarei discu ii. 10. Pronosticul nceputului i sfr itului discu iei.

II.
Preg tirea operativ

III.
Redactarea

11. Controlul 13. Repetarea discu iei n gnd. 14. Repetarea n glas. 15. Repetarea sub form de dialog.

12. Forma final

IV.
Antrenarea

234

E necesar de subliniat, c nu toate discu iile au structura indicat (uneori lipse te etapa 4 - respingerea argumentelor - dac nu sunt). La etapa de preg tire, prealabil , e necesar de inut cont de 10 reguli generale, respectarea c rora permite conduc torului s ating elul s u n discu ie. 1) competen a i cuno tin ele profesionale; 2) claritatea expunerii pozi iei sale, argumentelor; 3) folosirea n convorbire a materialului demonstrativ, tabele, scheme etc.; 4) men inerea discu iei n direc ia principal - pentru atingerea elului strategic; 5) ritmul discu iei, schimbarea lui, cre terea intensit ii spre finalul discu iei; 6) repetarea problemelor principale, care necesit o rezolvare ct mai urgent ; 7) folosirea elementelor nea teptate pentru interlocutor, - atacul prin surprindere - neutralizarea; 8) con inutul convorbirii trebuie s varieze, unele pauze pentru recreare; 9) limita de transmitere a informa iei - de a nu transmite interlocutorului toat informa ia (Wolter: "E ti plictisitor cnd poveste ti tot ce tii); 10) folosirea unei doze de umor i satir - mai ales n cazul cnd decizia ce se va lua nu e prea convenabil pentru subaltern.

7.2. nceputul conversa iei, scopurile i metodele.

Mul i conduc tori, nu cunosc i nu folosesc n practica lor prima etap a convorbirii - nceputul ei, cea ce nu le permite de multe ori s ob in rezultatul dorit. nceputul discu iei are rost, pentru a ob ine urm toarele rezultate: - stabilirea contactului cu interlocutorul; - crearea unei atmosfere normale pentru lucru; - atragerea aten iei interlocutorului la problema ce se va discuta; - cointeresarea interlocutorului, participarea activ n discu ie; - interceptarea ini iativei. n teoria managementului se cunosc cteva metode tipice, cnd conduc torul chiar la nceputul convorbirii sufer un e ec, folosind a a expresii: - ...Scuza i-m , dac v-am deranjat... - ...A vrea s mai analiz m nc o dat propunerea mea... - ...Dac ave i timp, am putea discuta...

235

La un e ec duce i folosirea expresiilor ce neglijeaz interlocutorul, importan a lucrului s u: - Cred c chestiunea D-voastr o vom rezolva n 5 minute; - Eu mi-am amintit ntmpl tor i de cazul acesta. n teorie i n practic exist foarte multe metode, proceduri de a ncepe o convorbire, din ele putem eviden ia urm toarele: 1) metoda de mic orare a tensiunii, ncord rii - n multe cazuri instrumentul principal poate fi o glum , un compliment, cteva ntreb ri de ordin general; 2) metoda de "crlig", pretext sau clenci - conduc torul explic pe scurt situa ia creat , c utnd totodat un pretext, clenci pentru a ncepe discu ia - pot fi unele evenimente, chestiuni care cer solu ionare imediat etc.; 3) metoda de stimulare a imagina iei - conduc torul aduce la cuno tin a subalternului probleme ce se vor discuta, i l impune pe interlocutor s propun varianta sa de rezolvare; 4) metoda direct - conduc torul pe scurt, laconic comunic pricinile, cauzele discu iei, i trece la etapa de rezolvare. Pentru a atrage aten ia interlocutorului, a crea un climat normal al discu iei, conduc torul trebuie s s ob in rezultate mari: - frazele de introducere - clare, laconice, cu un con inut bogat; - exteriorul conduc torului trebuie s -l predispun pe subaltern la o discu ie sincer ; - stima fa a de interlocutor, aten ia fa a de propunerile, sugestiile lui; - folosirea complimentelor, stimulentelor morale (Avraam Lincoln: "Noi to i suntem sensibili la complimente"); - n timpul discu iei a se interesa de p rerea subalternului, a-i cere sfatul - chiar dac nu va fi folosit. in cont de urm toarele detalii, "m run i uri", care i permit

7.3. Etapa de transmitere a informa iei.

Aceast etap este o prelungire logic a primei etape i o punte de preg tire pentru etapa argument rii. La aceast etap , scopul conduc torului se reduce la rezolvarea urm toarelor probleme:

236

- ce l intereseaz pe subaltern sau un alt interlocutor; - descoperirea motivelor i a elurilor interlocutorului; - transmiterea c tre el a informa iei planificate; - formarea bazei pentru argumentele proprii, punctele de sprijin; - analiza i controlul pozi iei (propunerilor ce pot ap rea) a interlocutorului. Etapa de transmitere a informa iei, din punctul de vedere al structurii sale, e format din urm toarele elemente: 1) informarea interlocutorului: general , special (cu un el concret); 2) punerea n discu ie a chestiunilor, problemelor ce necesit o rezolvare; 3) analiza propunerilor subalternului (interlocutorului); 4) observarea i urm rirea reac iei subalternului la propuneri. Pentru informarea interlocutorului i eviden ierea problemelor principale (1-2), conduc torul poate folosi 5 grupe de ntreb ri: Prima - ntreb ri nchise - dou variante de r spuns "da" i "nu". Cu ajutorul acestor ntreb ri putem ndrepta mersul discu iei spre un el concret: "Accepta i propunerea mea?" Folosirea acestor ntreb ri permite conduc torului s urm toare. A doua grup - ntreb ri deschise - la aceste ntreb ri subalternul sau interlocutorul nu mai poate r spunde numai "da" sau "nu". Sunt ntreb ri ce con in: cine, cnd, unde, ce, din ce cauz etc. De exemplu: - P rerea dumneavoastr cu privire la problema dat ? - Cum a i ajuns la aceast concluzie? - De ce socoti i c e necesar de realizat... Folosirea acestor ntreb ri i permit conduc torului s treac de la monolog la dialog; - l face pe subaltern s participe activ la discu ie; - subalternul devine un izvor de idei i propuneri care pot fi folosite ori respinse; Grupa a treia - ntreb ri retorice - ntreb ri ce nu necesit r spunsuri concrete, elul lor de a pune n discu ie alte chestiuni, care pn acum n-au fost rezolvate, sau afle argumentele preg tite de c tre interlocutor, pe care el va trebui s le resping la etapa

237

pentru a ob ine sprijinul din partea subalternului n rezolvarea problemei date: "mi pare c avem acelea i p rere despre aceast problem ". Grupa a patra - ntreb ri de cotitur , schimbare brusc . Aceste ntreb ri permit conduc torului s men in discu ia n direc ia dorit de el, i permit s g seasc argumente: - Cum v nchipui i o structur optim , eficient n condi iile economiei de pia ? - Care metode de stimulare ne vor permite s m rim productivitatea i calitatea muncii? Aceste ntreb ri permit de asemenea de a trece de la discu ia unor chestiuni, pe care deja le-a i rezolvat, la altele, ce sau ivit n procesul discu iei. Grupa a cincia - ntreb ri de gndire i chibzuire - elul lor este crearea unei atmosfere de n elegere reciproc , l impun pe interlocutor s propunerea conduc torului, i la r spunsul s u: - permite s fac unele schimb ri n pozi ia sa ini ial , c s accepte varianta propus de conduc tor. Elementul 4 al etapei date - analiza propunerilor interlocutorului, e bazat n mare m sur pe capacitatea conduc torului de a asculta interlocutorul. Pentru conduc tor e important s respecte unele condi ii: 1. Nici un gnd, nici o idee str in , toat aten ia la interlocutor, innd cont de faptul c viteza gndirii e de 4 ori mai mare dect ce a vorbirii. Conduc torul trebuie s foloseasc "acest timp liber" pentru analiza critic a propunerilor subalternului. 2. n momentul cnd l ascult pe subaltern, nu se recomand de a chibzui chestiunea urm toare, cu att mai mult, s caute contra-argumentele pentru viitorul r spuns. 3. E necesar ca din cele auzite de eviden iat principalul - restul informa iei nu necesit o prelucrare, un efort al gndirii. 4. Aten ia trebuie s fie concentrat numai la tema dat , pus n dezbatere. Unii conduc tori n momentul de analiz a propunerilor comit unele gre eli tipice sau ablon. se gndeasc la n pozi ia interlocutorului p r ile vulnerabile, lipsa de

238

Prima gre eal - ndep rtarea de la tem - subiectul discu iei, folosind timpul "liber", se gndesc la alte probleme, ce nu le permite s -l n eleag pe interlocutor, s foloseasc ideile lui ra ionale. A doua gre eal - ncercarea de a re ine toate faptele, cifrele cu ajutorul repet rii n minte a cifrelor auzite. Testele psihologice au demonstrat c cei mai antrena i oameni sunt n stare s memorizeze de prima dat nu mai mult de 5 variante de rezolvare, 5 c i de ac iune n problema dat . A treia gre eal - punctele vulnerabile - unii conduc tori i subalterni au a a zisele "cuvinte critice (marketing, broker, makler) care i scot din starea psihologic normal , starea de echilibru sufletesc" - "infla ie", "cre terea pre urilor", "mic orarea salariului real"; la auzul acestor "cuvinte critice" - ei nu mai sunt n stare s -l asculte atent pe interlocutor. Fiecare conduc tor, specialist, g sind la sine aceste puncte vulnerabile, cu ajutorul autocontrolului i autoperfec ion rii trebuie s se debaraseze de ele.

7.4. Etapa de argumentare.

La aceast etap elurile principale pentru conduc tor sunt urm toarele: - de a formula varianta sa a deciziei; - de a schimba (n cazurile necesare) decizia planificat ; - de a elabora o nou decizie. n momentul argument rii conduc torul trebuie s sfaturi teoretice (logice i retorice): - argumentele s fie clare, simple, concrete, conving toare; - ritmul interlocutorului; - argumentarea s fie corect , fa de personalitatea subalternului, de recunoscut pozi ia interlocutorului; - s nu foloseasc cuvinte i fraze ne profesionale; - argument rile s fie ct se poate de bine ilustrate, trebuie s desen e mai pre ios dect 1000 de cuvinte. Argumentarea ca etap argumentarea propriu zis a convorbirii poate fi divizat n 2 elemente i contra-argumentarea ine i minte - un argument rii s corespund temperamentului individual al in cont de urm toarele

239

- n caz de respingere a argumentelor propuse de interlocutor. Fiecare conduc tor pentru argumentare i contra-argumentare poate folosi 12 metode pentru argumentarea sa i pentru a respinge argumentele interlocutorului (nu toate din ele se recomand de folosit, ns de cunoscut e necesar). Metode retorice de argumentare: 1. Metoda fundamentala (de baz ) - cu o voce calm , clar i concis de a argumenta pozi ia sa, numaidect e necesar de a folosi cifre, fapte concrete (e un caz rar ntlnit n practic ). 2. Metoda de folosire a contradic iilor - de a c uta n argumentele interlocutorului punctele slabe - contradic iile i de a le folosi n contra-argumentele proprii. 3. Metoda de argumentare treptat - metoda "melcului", decizia prognozat este segmentat n mai multe p r i i fiecare parte e demonstrat 5. Metoda "da" i argumentat . 4. Metoda de compara ii - se compar varianta sa i cea a interlocutorului. i "nu" - se recunosc p r ile puternice, de neclintit al argumentelor interlocutorului - "da" - dup aceea se eviden iaz p r ile slabe, - "nu". 6. Metoda "buc ilor" - argumentele interlocutorului se mpart n minte n fragmente - segmente, se contra-argumenteaz p r ile slab argumentate. 7. Metoda "bumerangului" - folosirea argumentelor interlocutorului pentru al contrazice, n defavoarea sa. 8. Metoda de ignorare - n cazul cnd nu se poate de contrazis argumentele interlocutorului, ele pot fi, pur i simplu, ignorate, "neauzite", iar interlocutorul ndreptat, cu ajutorul ntreb rilor pe alt cale de discu ie. 9. Metoda de schimbare a centrului de greutate. Conduc torul n dependen de situa ie, poate nlocui o variant de decizie cu alta (prealabil prognozat de el). 10. Metoda "hameleonului" - n caz cnd conduc torul simte c nu va reu i s -l conving pe interlocutor, el schimb tema discu iei pe o tem neutr . 11. Metoda de chestionare - cu ajutorul ntreb rilor conduc torul afl pozi ia interlocutorului, i n timpul ct acesta r spunde la ntreb ri, caut argumentele i contra-argumentele necesare.

240

12. Metoda "mirajului, iluziei" - conduc torul recunoa te, la prima vedere, temporar, argumentele, pozi ia interlocutorului, ns la un moment dat, nea teptat, i schimb brusc p rerea, pozi ia. n teorie se cunosc de asemenea metode "speculative", ne obligatorii, - care pot fi folosite numai n momentele critice - "nving torii nu sunt judeca i, cel mare e i cel mai tare". Se cunosc urm toarele proceduri speculative: 1. Procedura "exager rii" - pozi ia interlocutorului se red , n a a fel, ca p r ile argumentate s fie mic orate, iar slabe - m rite (artificial). 2. Procedura "bancului" - argumentele subalternului pot fi respinse cu ajutorul unui "banc - anecdote" - dac aceast metod o folose te interlocutorul, i r spunde i cu aceea i moned , dac nu sunte i n stare - nu va r mne dect s -l aprecia i pe interlocutor. 3. Procedura "Autorit ii" - pentru a demonstra superioritatea argumentelor sale, sunt cita i autorii renumi i - filozofi, conduc tori de state, guverne etc. 4. Procedura "de discreditare" - dac nu pute i respinge argumentele interlocutorului, ncerca i s -l intimida i - unele aluzii nu chiar corecte - ceva foarte personal. n caz dac la adresa dumneavoastr se practic aceast metod - o ignora i complet. 5. Procedura izol rii - din pozi ia interlocutorului se "smulg" unele p r i incomplete, logic ne terminate i sunt tratate ca pozi ia lui de baz . 6. Procedura de schimbare a direc iei discu iei - de a ocoli zonele de conflict, de a discuta alte probleme. 7. Procedura de a induce n eroare, n r t cire - informa ie neclar , nedefinit ; cu subn elesuri, ca interlocutorul s nu poat g si "ie ire" - argumente. 8. Procedura "de amnare" - se c tig timpul necesar pentru a preg ti contraargumentele - se repet ntreb rile deja discutate, variantele deja aprobate - "hai nc o dat s analiz m" - "repetarea e calea spre c tig". 9. Procedura "apel rii" - ncerca i s apela i la interlocutor, de a fi n eles - "ce a i face dumneavoastr ", "n eleg, ns cum a i proceda dumneavoastr ?"

241

10. Procedura "ntreb ri-capcane" - interlocutorul r spunznd "da" la prima ntrebare e nevoit s accepte i varianta final . Metodele i procedurile - folosite la etapa de argumentare i contraargumentare sunt bazate pe o anumit tactic , i anume: - folosirea argumentelor n dependen de situa ie i de interlocutor; - alegerea metodei optime; - ncercarea de a ocoli conflictele. Pentru aceasta, problemele critice e necesar de a le aborda la nceputul sau la sfr itul convorbirii, chestiunile mai "delicate" pot fi discutate n prealabil - "unul la unul" dac la edin vor participa mai mul i lucr tori, n unele cazuri - se cere o ntrerupere - pentru "r cire" i calmare; - stimularea interesului la interlocutor - s -l interesa i n discu ia dat ; - folosirea argument rii duble: avantajele noastre, dezavantajele lui; - personificarea argument rii - ntreb rile concrete, c tre persoana cu care discuta i; - la sfr it de f cut o generalizare, total al celor discutate i argumentate; - folosirea contra-argumentelor.

7.5. Etapa de neutralizare a replicilor i observa iilor.

La etapa de neutralizare a propunerilor interlocutorului fiecare conduc tor rezolv urm toarele probleme: - delimitarea (n gnd) a propunerilor interlocutorului pe p r i; - analiza acestor p r i, eviden ierea i folosirea punctelor vulnerabile; - neutralizarea observa iilor interlocutorului; - contrazicerea propunerilor interlocutorului. E necesar de men ionat c , de i aceast etap , la prima vedere seam n cu etapa de argumentare i contra-argumentare (mai ales), ntre ele exist o deosebire esen ial : 1) Dup predestina ie contra-argumentarea se folose te ca un instrument, mijloc-operativ, pentru a-l mpiedica pe interlocutor de a propune varianta sa, de a nu-i permite s ia ini iativa n mniile sale. Iar la etapa de neutralizare interlocutorul, n linii generale de acum a acceptat propunerea conduc torului, i ncearc s - i schimbe, ntr-o oarecare m sur , decizia luat .

242

2) Dup manier , stilul de tratare - dac contra-argumentarea e bazat pe logic , argumente, fapte, cifre, neutralizarea e bazat emo ionale, psihologice. Conduc torul, pentru a folosi metodele de neutralizare, e obligat s cunoasc pricinile, cauzele pretextelor, observa iilor, replicilor subalternului. Aceste cauze pot fi: I. Reac ia de ap rare - cnd subalternul ori n-a n eles argumentele conduc torului, ori pur i simplu nu vrea s accepte pn la urm , definitiv varianta propus de conduc tor. II. Reac ia sportiv - interlocutorul accept varianta propus de conduc tor, ns vrea s lupte pn la urm , s se preg teasc de lupte viitoare - caut la conduc tor p r ile slabe, vulnerabile. III. Reac ia tactic - interlocutorul, cu ajutorul observa iilor, replicilor, vrea s c tige din timp, pentru a preg ti ni te argumente noi. n procesul discu iei pot s apar , s fie folosite de interlocutor urm toarele tipuri de observa ii, pretexte, replici: 1) Observa iile nespuse-multe - cnd interlocutorul n-a f cut nici o observa ie, nu vrea s le spun , sau se teme de pedeaps , conduc torul e dator: a) s analizeze reac ia subalternului - se vede, dup exteriorul s u, c nu e de acord, vrea s spun ceva; b) pricina - nu i-a permis s obiecteze; c) tactica - de a dialoga cu subalternul pentru a afla observa iile lui. 2) Pretextele - dup con inutul s u nu coincid logic cu ntrebarea discutat , cu varianta propus de c tre conduc tor, se folosesc de c tre interlocutor pentru a ntrerupe discu ia. Pricina - n-a fost bine preg tit etapa de argumentare i de contraargumentare. 3) Observa iile agresive - sunt bazate n majoritatea cazurilor pe factori psihologici, emo ionali, cnd interlocutorul organic nu-l accept pe conduc tor - "nam s fac !.", un cuvnt - dou ca r spuns. pe metode i proceduri

243

4) Observa iile ironice r ut cioase - sunt cauzate de starea sufleteasc i satir , sau s ignore r utatea interlocutorului.

subalternului, dispozi iei rele. Conduc torul n acest caz: ncearc o replic de umor 5) Observa iile pentru a primi informa ia necesar - n caz cnd subalternul n principiu, n general e de acord cu conduc torul, a acceptat propunerea lui, ns dore te s afle o informa ie suplimentar , s clarifice momentele neclare pentru el. 6) Tendin a de a se eviden ia - interlocutorul vrea s demonstreze c are p rerea sa n problema dat , i c va ndeplini varianta propus de c tre conduc tor, numai de aceea c este nevoit, obligat de postul conduc torului. 7) Observa iile subiective - cu ajutorul lor interlocutorul vrea s demonstreze cazul lui e unic, ie it din comun, i nu poate fi rezolvat att de u or i simplu, ca urmare a faptului c conduc torul n-a putut s argumenteze propunerile sale. E necesar de a interesa subalternul n rezolvarea problemei. 8) Observa iile obiective - cu ajutorul lor subalternul vrea s n eleag ce are de ndeplinit, s concretizeze unele detalii. 9) Observa iile "finale" - ultima ncercare - pentru a mai c tiga timpul, de a nu realiza varianta propus de conduc tor - "pierdere de timp". Pentru a neutraliza pretextele, observa iile, replicile men ionate, fiecare conduc tor poate s foloseasc urm toarele metode: 1) Folosirea autorit ii - pentru a neutraliza interlocutorul, conduc torul i argumenteaz pozi ia cu ajutorul unor idei, fraze, cifre, fapte ale unor persoane renumite i recunoscute de subaltern n calitate de autoritate. 2) Metoda bumerangului - ca i la etapa de argumentare. 3) Concentrarea observa iilor - conduc torul nu r spunde la fiecare observa ie, replic n parte, dar cu ajutorul unei fraze caut s resping cteva. 4) Metoda de "acceptare-lichidare" - conduc torul accept replicile, iar dup aceasta le neutralizeaz - mai repet nc o dat propunerii sale, dezavantajele propunerilor subalternului. 5) Metoda de parafrazare - conduc torul repet observa iile interlocutorului i ncearc s -i r spund ntr-un mod diferit, cu alte fraze, mbin ri de cuvinte - f r a schimba esen ialul - o redactare a variantei sale. observa iile, avantajele

244

6) Metoda "acceptare conven ional " - conduc torul prime te observa iile, replicile interlocutorului, ns , dup ce subalternul "s-a r cit, s-a lini tit", - din nou se ntoarce la varianta sa. 7) Metoda de ap rare - n cazurile cnd interlocutorul ntr-un ritm accelerat face multe observa ii, replici (ca un torent), e mai eficient de a nu r spunde direct la fiecare din ele, dar de a merge spre elul s u (de a nu ataca, ci de a se ap ra) - dup ap rare trece la atac. 8) Metoda de comparare - observa iile, replicile interlocutorului pot fi comparate cu cazurile analogice din ntreprinderea dat , sau din practica altor organiza ii, asocia ii. 9) Metoda de chestionare - conduc torul nu r spunde direct, concret la observa iile interlocutorului, dar la rndul s u i pune o serie de ntreb ri n a a un mod, ca interlocutorul, r spunznd la ele, singur s neutralizeze propunerile sale. 10) Metoda de prentmpinare - conduc torul nu a teapt observa iile, replicile interlocutorului, din contra - singur le folose te. 11) Metoda "de amnare" - observa iile interlocutorului nu sunt respinge, ci amnate - "E interesant urm toare". Toate metodele de neutralizare, folosirea lor se bazeaz pe o tactic unic , i anume: conduc torul pentru a neutraliza observa iile interlocutorului ndepline te urm toarele opera ii i proceduri: I. Localizarea - aprecierea tipului observa iei sau a replicii; - alegerea metodei de neutralizare; - alegerea tacticii de neutralizare. II. Nu se recomand de a folosi - neutralizarea cu o tonalitate ridicat , brutal , fraze de timpul: "Nu ave i dreptate", "Am avut n vedere absolut altceva", "nu ave i nici o pricin de a refuza". III. n procesul de neutralizare conduc torul nu trebuie s uite de stima fa emo ii. de interlocutor, fiecare replic , observa ie trebuie s o asculte lini tit, f r prea mari idea dumneavoastr , dar rezolvarea ei - n discu ia

245

IV. Replicile interlocutorului date cu elul de-a i p stra autoritatea, prestigiul, trebuie s fie recunoscute i chiar stimulate. V. R spunsurile la replici i observa ii e bine s fie laconice, nu trebuie de nceput din nou discu ia. VI. Controlul asupra reac iei interlocutorului: cu ajutorul unor ntreb ri, conduc torul poate s aprecieze, dac subalternul a acceptat sau nu propunerile sale. VII. Conduc torul nici ntr-un caz n-are dreptul s neutralizeze replicile i observa iile interlocutorului pe un ton dispre uitor, s - i demonstreze superioritatea. VIII. Conduc torul poate s practice neutralizarea n patru situa ii, variante: a) pn la ncerc rile interlocutorului, s fac observa iile sale - s -l previn pe interlocutor; b) ndat dup replica interlocutorului; c) s - i rezerve un oarecare timp, pentru a chibzui, a gndi; d) niciodat (n cazurile cnd observa iile sunt provocatoare, r ut cioase). Luarea (adoptarea) deciziei. La aceast etap conduc torul rezolv urm toarele probleme: - realizarea, atingerea scopului ( elului) ini ial-strategic; - asigurarea unei atmosfere normale n finalul discu iei; - stimularea i interesarea interlocutorului pentru realizarea deciziei luate; ntocmirea rezumatului totalului, generalizarea celor discutate. Conduc torul trebuie s in minte, c anume sfr itul discu iei (ca i nceputul ei) se memorizeaz cel mai bine de c tre participan i. De aceea teoria sus ine, c fiecare conduc tor, pentru a eviden ia aceast etap , trebuie s cunoasc i se foloseasc cteva fraze tipice, abloane - "S facem unele totaluri", "La sfr itul discu iei..." Pentru a trece la ultima etap , conduc torul trebuie s fie convins c : - discu ia a fost reu it - subalternul a n eles idea principal pentru el, cu ce el a avut loc discu ia dat ; - pozi ia sa a fost argumentat ; - la ntreb rile interlocutorului au fost date r spunsuri satisf c toare; - a reu it s neutralizeze replicile i observa iile interlocutorului; - a g sit tonul, metoda, tactica eficient a discu iei;

246

- subalternul este interesat n realizarea deciziei propuse. Orice finalizare e necesar s con in de retragere - prognozat din timp. i varianta de retragere, - n caz dac conduc torul n-a fost n stare s - i realizeze scopul s u, el trebuie s foloseasc o cale

7.6. Studii de caz: Conducerea sistemelor informa ionale.

Testul 1. Clinica Rumor: un experiment de comunicare. Scopul este de a ilustra denatur rile care pot ap rea la transmiterea informa iei de la sursa primar prin c iva intermedieri la destina ia final . Materiale necesare. O coal de hrtie i markere. Procedeul. Nivelul 1. Facilatorul g se te 6 voluntari (restul grupei r mne s joace rolul de observatori ai procesului). Nivelul 2. Cinci din voluntari sunt ruga i s treac ntr-o camer izolat . Un voluntar r mne cu facilatorul i observatorii n sal . Nivelul 3. Facilatorul destribue formulare de observare a Clinicii Rumor, observatorilor care trebuie s fac noti e pe parcursul procesului. Nivelul 4. Facilatorul cite te raportul despre accident din Formularul de observare voluntarului r mas care poate s nu fac noti e despre ceea ce aude. Nivelul 5. Facilatorul roag un voluntar din camera izolat s se ntoarc n sal . Nivelul 6. Primul voluntar (care a r mas n sal ) repet celui de-al doilea ceea ce a auzit el de la facilator. Este important ca fiecare voluntar s transmit mesajul singur n maniera lui f r ajutorul cuiva. Nivelul 7. Apoi n sal intr urm torul voluntar, iar precedentul repet ce a auzit de la primul. Nivelul 8. Procesul se repet pn vor primi mesajul. Nivelul 9. Apoi al aselea voluntar se ntoarce n sal . El sau ea - i asum rolul de poli ist. Cei cinci voluntari repet mesajul poli istului. Apoi poli istul scrie mesajul pe coala de hrtie astfel ca grupa s poat citi. cnd to i voluntarii cu excep ia ultimului

247

Nivelul 10. Facilatorul cite te mesajul original (preventiv scris pe o coal ) a a ca s fie posibil de comparat cu versiunea poli istului. Nivelul 11. Observatorii sunt ruga i s raporteze noti ele lor. Apoi voluntarii discut experien a lor. Facilatorul dirijeaz discu ia cu ntreaga grup . Formularul de observare a clinicii Rumor. Raportul accidentului: "Nu pot s raportez despre acest accident poli istului. Trebuie s ajung ct mai repede la spital". Camioneta care se ndrepta spre sud s-a ndreptat spre dreapta la intersec ie cnd ma ina sport care mergea spre nord a ncercat s coteasc la stnga. Cnd ei au v zut c se g sesc amndoi pe aceea i sport chiar a accelerat nainte de ciocnire. strad ngust ambii au clacsonat unul celuilalt, dar au continuat s mearg nainte f r a ncetini viteza. Se pare c ma ina

Voluntarii
1 2 3 4 5 6 Poli istul

Ad ug rile

Elimin rile

Denatur rile

Testul 2. Noua etic a Managementului Informa ional. Scopul este de a ajuta studen ii s ob in o nou apreciere a deciziilor etice introduse sistemelor informa ionale tehnologic avansate. Nivelul 1. Activitate de cercetare n echipe mici (naintea orelor) Nivelul 2. Prezentarea n fa a grupei i discu ia (45 minute). Procedeul. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici i fiecare echip va primi o problem din Managementul Informa ional. Echipa trebuie s mearg n sala de

248

lectur

i s cerceteze avantajele i dezavantajele (pro i contra) comportamentului

etic, moral i s preg teasc un raport de zece minute care va exprima aspectele pozitive i negative. Fiecare membru al echipei trebuie s aib un rol la aceast prezentare. Consecin ele (problemele) morale n managementul informa ional. Prin intermediul computerilor i a bazelor de date se poate transmite i ob ine pentru utilizare orice informa ie de oriunde din lume. Patronii pot utiliza monitoarele electronice pentru a urm ri comportamentul angaja ilor. De exemplu computerile telefonice pot verifica num rul de conversa ii telefonice, pot nregistra numele i adresele persoanelor solicitate, timpul cnd sa sunat i polite ea conversa iilor. Computerile pot controla deplas rile angaja ilor n firmele care utilizeaz cartele codate penru deschiderea u ilor. Robotizarea poate face firmele mai eficiente dar aceasta va duce la cre terea omajului. n noua societate a banilor plastici sau electronici, persoanele nu vor mai fi nevoite s poarte cu ei bani ghea sau cecuri. Noile "case electronice" vor asigura cu locuri de munc persoanele care au dificult i n a se deplasa la birou (persoanele handicape). Nivelul 2. Fiecare echip vor face o prezentare de 10 minute a raportului lor n fa a ntregii grupe.

249

Tema 8. Conflictul n procesul de conducere.

1. No iunea de conflict, cauzele apari iei lui. 2. Activitatea conduc torului n timpul conflictului. 3. Stresul, metodele de evitare (de ocolire) a lui.

8.1. No iunea de conflict, cauzele apari iei lui.

1. Conflictul. La nceputul sec XX mul i speciali ti ai managementului socoteau c conflictele trebuie nl turate complect din colectiv, lichidate cauzele principale ale apari iei lor; a a Veber socotea c principalul n procesul de conducere este evitarea conflictelor, pe aceea i pozi ie se afla Mc. Gregor .a. Acum speciali tii consider c lipsa conflictelor e imposibil i nu e dorit . Conflictul - lipsa unei i grup , dou grupe. Fiecare din n elegeri, armonii ntre dou persoane, persoan

aceste p r i face tot posibilul s fie acceptat propunerea sa, p rerea sa. Cum am mai men ionat, conflictele nu ntotdeauna sunt dorite, binevenite n colectiv, ns n unele cazuri cu ajutori lor poate fi luat o decizie optim , n acest caz conflictul este numit func ional, iar cnd el mic oreaz eficien a lucrului ne func ional. Rolul conflictului, influen a lui deseori depinde de conduc tor, cum el poate "conduce" conflictul, dac cunoa te tipurile de conflict, cauzele principale. Conflict interior - are loc n interiorul unei persoane, f r participarea altor lucr tori, colegi. Cauzele: asupra individului ac ioneaz c iva factori diferi i, cerin e contradictorii (conduc torul d un ordin, contabilul ef-alt dispozi ie). Alt grup de cauze - cerin ele func ionale nu corespund cerin elor sau valorilor personale (nu to i pot fi vnz tori buni, nu to i pot intra n contact cu al i oameni, a da, sau a primi un oarecare cadou, a le spune oamenilor complimente). Conflict exterior - interpersonal - cel mai des ntlnit, lupta pentru post, pentru salariu, pentru resurse, pentru un lucru mai important, de prestigiu (diferen a de valori, purtare i conduit , tradi ii diferite etc.) Conflictul ntre o persoan i o grup - fiecare grup are regulile sale de purtare, ne formale, nescrise, i ncerc rile unei persoane de a le ignora duce la conflict. E foarte greu de apreciat dac e func ional sau ne func ional. Conflictul

250

dintre conduc tor i subalterni - disciplina, regimul de lucru, zile de odihn - salariu suplimentar. Conflictul ntre grupe. Orice organiza ie, colectiv e mp r it n grupe formale i ne formale i, ca rezultat, pot ap rea diferite conflicte: - grupa formal (administra ia) i cea ne formal - (ultimii nu lucreaz calitativ i productiv - dup p rerea administra iei i invers); - conflict sindicate - administra ie - condi ii de lucru, salarizarea; - conflictul din interiorul grupei formale - conduc torii liniari - cei func ionali, directorii magazinelor - speciali ti - n majoritatea cazurilor ne func ionale; - conflict ntre diferite subdiviziuni: contabilitate-planificare, produceretransport; reclam -marketing; - conflict ntre grupele ne formale - veteranii i tinerii speciali ti; - conflictul ntre conduc torii liniari - de a primi un profit mai mare (sunt atra i to i lucr torii acestor ntreprinderi). Cauzele conflictelor pot fi: limita resurselor (banii), a posturilor, altor privilegii, dependen a reciproc , valori diferite, informa ie insuficient , comunic ri insuficiente. - Limita resurselor (posturilor) - dac un lucr tor prime te mai mult, altul - mai pu in, - conflict (n caz cnd criteriile formale sunt identice); - Repartizarea utilajului, a ma inilor noi etc.; dac ceva e limitat, e mp r it, ca urmare, apare conflictul; - Dependen a reciproc , leg turile n procesul de producere - conveierul, dependen e contabilitate); Cauzele organizatorice - cine e mai important? - specialistul n marketing, inginerul, economistul, contabilul, managerul? Scopul sau eluri diferite - n interiorul ntreprinderii sau a firmei apar, mai ales odat cu specializarea, multe subdiviziuni noi cu eluri diferite. eluri diferite au subdiviziuni. i lucr torii-speciali tii i conduc torii noilor sec ii i de tipul: conduc tor-subalterni, ntre subdiviziuni (planificare-

251

Valori diferite - oamenii deseori privesc situa ia, problema dat numai prin prisma propriului interes, convenabil pentru ei sau grupa lor: "problema va fi rezolvat numai n cazul cnd noi o vom rezolva". Subalternii consider c au dreptul de a avea p rere proprie i de a o ap ra, iar conduc torul cere de la ei ndeplinirea voin ei sale. - independen a subalternului i controlul din partea conduc torului; - diferen a, deosebirea n purtare, experien a de lucru de via , calit ile i capacit ile personale, oameni-agresivi, explozivi, autoritari. Informa ia i comunica ii insuficiente - lipsa de informa ie ntotdeauna duce la conflict. Conduc torul nu-i informeaz pe subalterni c tehnologia nou le va ridica leafa f r a mic ora num rul lor; - nu sunt apreciate clar, concret i obliga iile subalternilor (instruc iunea de post, lipsa ei); - nu sunt cunoscute criteriile de salarizare, apreciere, selectare etc. - subalternii nu- i cunosc perspectivele, viitorul firmei. Consecin e func ionale ale conflictului: 1) problema va fi solu ionat ni te mecanisme; 3) sunt nl turate a a bariere ca: agresivitatea, ne echitatea; 4) p r ile, participante la conflict, vor colabora n viitor, vor c uta cooperare; 5) se lichideaz sindromul ndeplinirii mecanice a ordinului, instruc iunii; 6) cre terea calit ii deciziilor luate, idei noi; 7) apar alternative noi, variante noi, criterii noi. Urm ri ne func ionale - distructive: 1) mic orarea productivit ii, cre terea nivelului ne satisfacerii fa cre terea fluctua iei cadrelor; 2) reducerea cooper rii ntre subdiviziuni, conduc tor-subaltern, conduc torspecialist; 3) cre terea agresivit ii fa de "inamic"; 4) "scopurile noastre-s bune, pozitive", ale "inamicului" - invers. de lucru, i va fi luat o decizie convenabil pentru to i; 2) oamenii i simt importan a n procesul de conducere, nu sunt pur i simplu

252

5) reducerea la minimum a comunic rii, a schimbului de informa ie; 6) cre te probabilitatea apari iei unui nou conflict; 7) se schimb "centrul de greutate" - principalul e s -l nvingem pe "inamic".

8.2. Activitatea conduc torului n timpul conflictului.

Se cunosc cteva metode de rezolvare (solu ionare) a conflictelor, care pot fi divizate n 2 grupe mari: structurale i interpersonale. I. Structurale - includ a a metode ca: - explicarea cerin elor, ndatoririlor de lucru; - folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare; - stabilirea scopului ( elului) comun; - folosirea sistemului de stimulare. Explicarea cerin elor - cea mai eficient resurs pentru prentmpinarea de la ei conflictului ne func ional, lucr torilor li se explic respectate. Mecanismele de coordonare - dac 2 subalterni au unele dificult i, p reri diametral opuse - ei se adreseaz conduc torului, iar el hot r te, decizia sa este obligatorie, n afar de aceasta, exist folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot solu iona conflictul (sec ia de merceologie i organizare marketing). Scopuri comune - realizarea lor necesit elului comun. Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucreaz cel mai mult pentru atingerea elurilor comune trebuie s fie eviden iate i apreciate - salariu suplimentar, avansarea n post, recunoa terea de c tre colegi. Metode interpersonale: 1) eschivarea, abaterea; 2) atenuarea; 3) for area, constrngerea; 4) compromisul; o munc n comun a tuturor subdiviziunilor, lucr torilor; ne ndeplinirea unora din ele nu permite realizarea ce se a teapt

(instruc iunea de post), sistema de obliga ii i drepturi, regulile, care trebuie s fie

253

5) rezolvarea problemei. 1)Eschivarea - cnd lucr torul ncearc s ocoleasc , s fug de conflicte, s nu nimereasc n ele, s nu fie atras n discu ia care poate provoca un conflict. 2) Atenuarea - purtarea unuia fa de altul dup principiul - suntem o echip cu un el comun. Persoanele caut s localizeze conflictul, s -i mic oreze importan a. P r ile pot s se lini teasc , ns problema r mne i poate izbucni din nou. 3) For area - pentru rezolvarea conflictului unii conduc tori pot folosi autoritatea lor, puterea i influen a lor, i impun pe participan i s accepte varianta lor. Metoda poate fi folosit numai cnd conduc torul are mijloace destule. Neajunsurile - lucr torii nu sunt convin i, ci impu i, nu ntotdeauna propunerea e convenabil pentru ambele p r i. Ca rezultat - poate ap rea un nou conflict subalternii se unesc contra conduc torului. 4) Compromisul - participan i accept propunerea "inamicului" cednd ceva de la sine, pn la o limit anumit , foarte mult se pre uie te aceast metod la nivelul superior. Un dezavantaj - folosirea prea deas a acestei metode, mai cu seam la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea i analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. P r ile se mpac numai cu un singur el - s nu se certe, accept cea ce este, dar nu cea ce ar putea s fie. 5) Rezolvarea problemei - cnd se recunosc p rerile diametral opuse, elul de a n elege cauzele conflictului i c utarea variantelor convenabile pentru ambele p r i. Principalul e c fiecare om are p rerea sa, care, de regul , nu coincide cu p rerea altora, divergen ele pot fi nl turate cu ajutorul dialogului, nu al emo iilor. Se caut rezolvarea optim mpreun cu to i participan ii la conflict. Pentru aceasta teoria propune: 1) Aprecia i problema ap rut n dependen variante ale rezolv rii. 2) Dup aceasta aprecia i c ile posibile de rezolvare convenabil pentru to i. 3) Concentrativ participan ilor. 4) Crea i o atmosfer de ncredere reciproc , un schimb de informa ie eficient. 5) Nu permite i "inamicilor" s fie agresivi, s recurg la amenin ri. aten ia asupra problemei i nu asupra personalit ii de scopuri i nu n dependen de

254

Metodele structurale i interpersonale au o mare importan n momentele cnd n activitatea ntreprinderii au loc unele schimb ri n func ionare, dezvoltare, (scop, structur , probleme, tehnologie, politica social a firmei). - Scopul - pentru a nvinge n lupta pe pia , fiecare firm are periodic nevoie s - i modernizeze, schimbe obiectivele sale, n primul rnd cnd unele din ele au fost deja atinse, realizate. - Structura - n majoritatea cazurilor cnd se schimb obiectivul, au loc i modific ri esen iale n structur : formarea (lichidarea) unor sec ii, subdiviziunii speciale. Apar noi func ii, posturi, oameni noi, se schimb sistema informa ional , de control etc. - Tehnologia i problemele - introducerea unor noi ma ini, utilaje, schimb ri n normele de lucru, procese organizatoric i opera i, n primul rnd se schimb i func ional ). de calit ile personalului i de lucrul structura i a lucr torilor (calitativ

Politica social - se schimb cerin ele fa

ndeplinit. Necesit perfec ionarea tehnic , o preg tire special pentru a lucra n grup, motivare i stimulare nou . Aceste schimb ri sunt cele mai grele: se mpotrivesc lucr torii, se tem de reduceri. L. Greiner a propus 6 etape de dirijare a schimb rilor n lucrul firmei: 1) Presiunea (for area), impulsul, imboldul - conducerea firmei trebuie s n eleag , s accepte necesitatea schimb rilor, sub presiunea unor factori: externi sau interni - schimbarea calit ii, fluctua ia cadrelor, conflicte ne func ionale, multe reclama ii etc. 2) C utarea arbitrului, a persoanei intermediare i reorientarea aten iei. n foarte multe cazuri, conducerea simte, n elege necesitatea schimb rilor, ns nu poate efectua o analiz a lor, nu tie cum s-o fac . E necesar un arbitru, consultant, n unele cazuri pot fi i lucr tori de la ntreprinderea dat , care au p reri, sugestii independente, ne dorite de conducere. 3) Diagnoza i n elegerea - ce trebuie de f cut Conducerea culege informa ia necesar , caut pricinile, cauzele apari iei problemei care duce la schimb ri. Cre te considerabil rolul speciali tilor.

255

4) Relevarea solu ion rii, adoptarea unei decizii i realizarea ei. Conduc torii trebuie s primeasc i sprijinul speciali tilor i al lucr torilor, al celor ce vor realiza decizia luat . n caz contrar, realizarea va fi neeficient . 5) Experimentul (proba) - scoaterea n eviden a barierelor, obstacolelor, altor greut i. Schimb rile strategice pe o perioad ndelungat , preventiv se aprob . Cu ajutorul controlului, se compar efectul primit cu cel planificat, coordonarea i schimb rile operative. 6) Consolidarea (nt rirea) i aprobarea (confirmarea) - cu ajutorul mecanismelor de motivare i stimulare, se ob ine consim mntul lucr torilor la schimb ri - recunoa terea meritelor, avansarea n post, sporirea salariului pentru cre terea productivit ii, a calit ii, participarea la procesul de luare a deciziilor. Pentru a efectua schimb ri esen iale n func ionarea firmei, e necesar de a nvinge unele greut i i anume: mpotrivirea lucr torilor; pricinile acestei opozi ii rezistente pot fi: a) starea ne determinat , de nesiguran a lucr torilor; b) senza ia, perceperea unor pierderi, convingerea c metodele noi nu vor da nimic bun - "e bine a a cum este". Conducerea trebuie s cunoasc aceste cauze, ca s fie gata de a le ocoli, de a le preveni - nainte ca ele s apar . Ac iuni prin intermediul grupurilor ne formale, pentru aceasta se folosesc a a metode, ca: transmiterea informa iei, discutarea i analizarea ei n subdiviziuni, grupe, sec ii, convorbiri, discu ii, ntlniri cu lucr torii, d ri de seam .

8.3. Stresul, metodele de evitare (ocolire) a lui.

Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des ntlnit n via a colectivelor i a persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural n via a i existen a oamenilor n procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizat de o ncordare mare, emo ional , fiziologic i psihologic . Fiziologic stresul influen eaz - apar unele boli de inim , astm, hipertensiune etc. Psihologic - iritare, lipsa poftei de mncare, alte deregl ri. Stresul poate fi cauzat de a a factori: 1) Organizatorici - apari ia stresului din cauza c unii lucr tori sunt prea nc rca i cu lucru, fiind obliga i s fac mai mult dect sunt n stare; cerin e ne

256

echitabile. Stresul apare i din cauza lipsei de lucru - angaja ii nu sunt pre ui i, nu sunt recunoscu i de c tre efi i colegi. 2) Conflictul rolului (func iei ndeplinite) - cnd fa de subaltern conduc torul formuleaz cerin e contradictorii: s execute simultan cteva lucruri: - s munceasc repede, calitativ, f r mari cheltuieli; - s asigure o nalt productivitate i calitate, iar cheltuielile s fie mici; - un ef cere ndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva. 3) Nedeterminarea, ne definirea, nencrederea subalternului n lucrul s u, n necesitatea ndeplinirii lui. 4) ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucr torului s - i manifeste din plin poten ialul s u, nclina iile personale. 5) Condi iile ne satisf c toare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabil etc. 6) Via a personal a fiec rui lucr tor - moartea unui om apropiat, o boal , ie irea la pensie, c s toria, probleme financiare, rela iile cu prietenii etc. Pentru lucr torii care des nimeresc n situa ie de stres, teoria recomand unele metode de dirijare a stresului: 1) n activitatea de conducere trebuie s ave i unele priorit i: - ce e cel mai important, mai esen ial - de ndeplinit n primul rnd, dup aceasta rezolvarea altor probleme. 2) nv a i s spune i "nu!" cnd sim i i c sarcina e peste m sur de grea, explica i conduc torului c n elege i nsemn tatea lucrului suplimentar, dup aceasta aminti i-i c ndeplini i la momentul actual alt porunc , propune i-i ca el s aleag ce-i mai important. 3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu conduc torul accepta i problemele lui, explica i-i greut ile dumneavoastr , merge i la cooperare i nu la confruntare, convinge i-l de importan a lucrului dumneavoastr , de supranc rcarea i neputin a ndeplinirii unui lucru suplimentar. 4) Nu le permite i efilor s v de-a cerin e-ordine contradictorii, nu v str dui i degeaba, nu ncerca i s le ndeplini i, propune i-i ca el nsu i s decid carei sarcina principal , ns nu ncerca i s manifesta i agresiune.

257

5) Anun a i conduc torul, c nu n elege i ce se cere de la dumneavoastr , de aceea vre i s concretiza i, ave i unele propuneri cu privire la problem . 6) ncerca i s discuta i cu conduc torul despre lucrul dumneavoastr , mai ales despre cauzele, factorii influen a c rora nu permite s primi i o satisfac ie de la lucru, convinge i-l c sunte i n stare s ndeplini i un lucru mai important. 7) C uta i i rezerva i n regimul dumneavoastr de lucru pauze de odihn recrea ie. Ie i i la vreme de la lucru, n unele cazuri abandona i-l chiar. Aflndu-v n calitate de conduc tor, trata i pe subalterni cu urm toarele metode (pentru a-i ocoli de stres): 1) Studia i i aprecia i calit ile, capacit ile i aptitudinile personale, sunte i individuale ale subalternilor, ntotdeauna c uta i s le da i misiuni care ar corespunde poten ialului lor, delega i-le o parte din drepturile dumneavoastr , dac convins c le vor folosi ra ional. 2) Nu-i pedepsi i pe subalterni, dac ei nu pot ndeplini un lucru suplimentar, dac au argumente conving toare. 3) Folosi i pe deplin a a resurs obliga iile fiec rui subaltern n parte. 4) Practica i acel stil de conducere, care corespunde condi iilor de azi, curente. 5) Stimula i subalternii pentru lucrul calitativ. 6) Dezvolta i la subalterni capacit ile problemele lor de serviciu. Stilul de via i stresul se afl ntr-o dependen a reciproc , a a pot fi men ionate persoanele care activeaz n condi iile unui stres "cronic": - nimeresc permanent n situa ie de stres; - cu greu nving greut ile ap rute n via ; - ndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat; - permanent se afl n criz de timp; - se nelini tesc n a teptarea schimb rilor viitoare; - au unele deprinderi d un toare - fumeaz , nu practic sportul, lucrul fizic etc.; - practic un mod de via monoton - numai lucru; i calit ile lor, discuta i cu ei ca informa ia, concretiza i drepturile i i

258

- nu folosesc i nu accept gluma, umorul; - stresul, greut ile le primesc "nchis" i sunt pasivi, nu se mpotrivesc, nu ncearc "s le nving ". Personalitatea ce poate ocoli i dirija stresul: - tie a-l evita i accept numai "stresul de crea ie"; - cunoa te i folose te c i de ocolire, de recreare; - caut s nu nimereasc n condi ii, care pot crea stresul, i stimeaz prietenii, conduc torul; - nu permite conduc torului s -i ncredin eze misiuni de lucru ne interesante, monotone, ne apreciate; - folose te timpul ra ional, cu pauze; - schimb rile le folose te n folosul s u; - se str dui s - i men in o bun form fizic ; - nu uit i de alte aspecte ale vie ii (sportul, hobby etc.); - accept gluma, umorul; - tot poten ialul s u e orientat spre nvingerea greut ilor.

8.4. Studii de caz: Liderul i procesele de influen .

Scopul de a ajuta studentul s n eleag capacit ile, abilit ile esen iale care determin ocupa iile. Nivelul 1. Activitate individual (10 minute). Nivelul 2. Activitate n echipe mici (20 minute). Nivelul 3. Discu ii (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze Foaia cu Abilit ile esen iale de la pag.112 i foaia cu Analiza abilit ilor de la pag.113. Nivelul 2. Profesorul va mp r i grupa n echipe mici. Fiecare echip trebuie s ajung la un consens i s r spund (completeze) Foaia cu abilit ile esen iale i Analiza abilit ilor esen iale. Nivelul 3. Reprezentan ii echipelor vor prezenta r spunsurile echipelor la discu ia din auditoriu. Abilit i esen iale.

259

Pentru fiecare ocupa ie plasa i un X la abilit ile pe care le posed persoana corespunz toare.

Ocupa ia.
Profesor universitar. Manager Director Inginer- ef Membru al comitetului conducere la Banc Primar. Pre edintele crmuirii n SA. de

Putere legitim

Putere de a r spl ti

Putere de constrng.

Putere de referin

Putere de expert

Analiza abilit ilor esen iale.

Pentru fiecare ocupa ie explica i de ce a i ales anume aceast abilitate, sau da i un exemplu. Profesor universitar.
Putere legitim Putere de a r spl ti Putere de constrngere Putere de referin Putere de expert

Manager
Putere legitim Putere de a r spl ti Putere de constrngere Putere de referin Putere de expert

Director
Putere legitim Putere de a r spl ti Putere de constrngere

260

Putere de referin Putere de expert

Inginer- ef
Putere legitim Putere de a r spl ti Putere de constrngere Putere de referin Putere de expert

Membru al comitetului de conducere la Banc

Putere legitim Putere de a r spl ti Putere de constrngere Putere de referin Putere de expert

Primar
Putere legitim Putere de a r spl ti Putere de constrngere Putere de referin Putere de expert

Membrul crmuirii SA.

Putere legitim Putere de a r spl ti Putere de constrngere Putere de referin Putere de expert

261

Tema 9. Managerul, influen a i puterea. Deciziile de conducere.

1. Puterea n procesul de conducere. 2. Formele principale ale puterii i influen ei. 3. Deciziile i rolul lor n management. 4. Ra ionalizarea solu ion rii problemei. 5. Factorii care influen eaz procesul de adoptare a deciziei.

9.1. Puterea n procesul de conducere.

Principalul n procesul conducerii este eficacitatea folosirii statutului de lider, influen a personal i puterea conduc torului. Trebuie men ionat c liderii eficien i nu ntotdeauna sunt i conduc tori eficien i, i invers. Deosebirea ntre conduc tor i lider-conducerea e un proces intelectual i fizic al conduc torului, rezultatul c ruia este c subalternii i ndeplinesc obliga iile, iar efectul liderului este un proces de influen a unei persoane asupra unui grup de oameni. Conduc torul st n fruntea organiza iei datorit p r ii formale a organiza iei, i are unele drepturi, puterea lui e bazat pe un ir de instruc iuni, directive. Liderul nu are putere formal , numai capacitatea de a influen a membrii grupului s u, cu un anumit el sau scop. Influen a (baza liderului) - purtarea, conduita unui individ, care schimb conduita, rela iile, impresiile altor persoane. Influen a poate fi exercitat prin diferite mijloace: de la rug minte pn la amenin are cu pedeapsa, influen a cu ajutorul ideii. Conduc torul contemporan e obligat s cunoasc puterea sa ne formal . Puterea - posibilitatea de a influen a asupra altor persoane, asupra comport rii lor). n procesul conducerii putem eviden ia scara ierarhic , reducerea etc.). ns i a a o no iune ca puterea subalternilor, conduc torul are o mare putere asupra subalternilor (leafa, mi carea pe i el, la rndul s u, depinde de subalternii s i informa ia i prelucrarea ei, rela iile sale cu subalternii din alte subdiviziuni. Din i s foloseasc n lucrul s u calit ile liderului, s dezvolte

262

aceast cauz conduc torul trebuie s men in o balan de subalterni.

a puterii i dependen ei fa

9.2. Formele principale ale puterii i influen ei, caracterizarea lor.

Pentru a conduce, e necesar de a influen a, iar pentru influen trebuie de avut o baz , un fundament al puterii. Dup Maslow, la baza puterii unui conduc tor stau necesit ile subalternilor: fiziologice, asigurarea securit ii, nevoile sociale, de apreciere; anume cu ajutorul lor se poate de influen at asupra subalternilor. Puterea (posibilitatea de a influen a) poate fi nf ptuit cu ajutorul diferitelor metode, forme. Exist urm toarele tipuri de putere: 1) puterea bazat pe for are, constrngere - subalternul crede c conduc torul are posibilitatea s -l pedepseasc i s -l lipseasc de o oarecare cerin , poate s -i fac vre-o nepl cere. S -i pun piedici, bariere. 2) Puterea bazat pe stimulare - subalternul crede, c conduc torul s u are posibilit i de a-i satisface cerin ele, de a-i face o pl cere oarecare. 3) Puterea bazat pe cuno tin e - subalternul crede c conduc torul are cuno tin e specifice, speciale, care i vor da posibilitatea s - i satisfac unele cerin e. 4) Puterea etalonului - puterea exemplului personal - subalternul vrea s fie ca i conduc torul s u. 5) Puterea tradi ional , puterea bazat conduc torii se folosesc de acest tip de putere). 1) Puterea de constrngere, de team existen ): - unele companii practic filme n care se arat la ce poate aduce na ionalizarea firmei; - folosirea nelimitat a acestei metode duce la intensificarea mi c rii sindicale la firm . Dac la nceputul sec. XX, mai mult se folosea aceast metoda fa de "bluzele albastre", acum asupra "gulerelor albe" - conduc torilor i speciali tilor. - conduc torul folose te team subalternului de a pierde ceva: de-a i pierde locul de lucru (reducere - omer, surse de pe lege - subalternul crede c conduc torul are dreptul de a-i da ordine, iar el are obliga iunea de a le executa (to i

263

P r ile slabe ale acestei metode: are o limit

i este o metod foarte scump :

sub influen a fricii subalternii pot s furnizeze date ireale, s ascund de efi starea reala a lucrurilor. Pentru a folosi puterea fricii trebuie de avut un control complect asupra subalternilor - e foarte scump, la subalterni apar tendin e de falsific ri. Firmele care folosesc numai puterea bazat pe fric n-au mare anse n economia de pia , frica l impune pe om s fie ascult tor, ns l imobilizeaz , l ndep rteaz , nstr ineaz de la interesele firmei, l face s se gndeasc la r zbun ri, i mic oreaz productivitatea, satisfac ia fa de lucru, cre te fluctua ia cadrelor. 2) Puterea bazat pe stimulare - este o metod foarte veche i destul de eficient . Subalternul nu se mpotrive te acestui tip de putere, fiindc tie c , ndeplinind un lucru oarecare, va primi i un stimulent corespunz tor. ns apare o alt problem : nu to i subalternii au acelea i cerin e, pentru unii principalul e leafa, pentru al ii - postul. De aceea conduc torul trebuie s foloseasc metode bazate pe stimularea specific pentru fiecare subaltern, pornind de la valorile lor materiale i spirituale. Neajunsurile acestei metode: d rezultate bune numai cnd conduc torul apreciaz corect valorile subalternului, ns n lucrul practic deseori conduc torul are unele limite pentru stimulare (bani, post, perfec ionare etc.). 3) Puterea bazat pe cuno tin e - pe chibzuin , pe ra iune. Subalternul crede c conduc torul are cuno tin e necesare n problema dat , i recunoa te aceste cuno tin e, ndepline te ordinele con tiincios. A a o metod o pot folosi ndeosebi conduc torii care au merite recunoscute (cnd au unele idei, propuneri care, dup p rerea subalternului, vor permite ntreprinderii s func ioneze eficient). Oamenii foarte des cred n puterea bazat pe cuno tin e, n unele cazuri prea mult. Tendin a subalternului de-al socoti pe conduc tor atot tiutor poate avea i dezavantaje - subalternii practic nu dau propuneri, chiar dac n unele cazuri le au (deseori posed o informa ie mai veridic , concret , ns conduc torul n-o poate folosi, deciziile nu sunt optime). De aceea n ultimii ani (10-15) puterea bazat pe ra iune se folose te i de c tre conduc tor i de c tre subalterni (cre te rolul speciali tilor n procesul de conducere, n unele cazuri subalternii posed o putere, bazat pe cuno tin e, mai mare dect conduc torul).

264

Puterea bazat pe ra iune, e foarte greu de c tigat i foarte u or de pierdut (conduc torul, dac a gre it, automat pierde puterea sa). 4) puterea bazat pe etalon - puterea bazat pe calit ile i capacit ile personale ale liderului, nu pe ra iune, logic , mai mult pe emo ii, psihic . Puterea bazat pe nevoia unor oameni de a se identifica cu liderul este o influen pur personal , individual , practic foarte greu explicabil . Liderii pot avea urm toarele caracteristici (lideri harismatici): I. Energie - radiaz energie, o transmit oamenilor, i ncarc cu ea. II. Exteriorul - conving tor, impun tor, nu nseamn c e frumos, ci e atr g tor. III. Caracter independent - au o inut , p reri individuale, ce difer de cele care predomin n societate la momentul dat. IV. Capacit i retorice. Arta de a vorbi i de a avea contacte cu diferite persoane, diferite tipuri de oameni. V. Perceperea admira iei, ncnt rii oamenilor de personalitatea liderilor de i asta nu nseamn c ei sunt ngmfa i, egoi ti, c se iubesc numai pe sine. VI. ncrederea n sine - nu- i pierd cump tul, sunt st pni pe situa ie, pe emo iile lor. 5) Puterea tradi ional . Din punct de vedere istoric, aceast metod e cea mai des folosit . Conduc torul, folosind tradi iile, pentru a satisface cerin ele subalternului, a-i asigura securitatea. ns este eficient numai n cazul cnd subalternul a primit, a n eles, a acceptat valorile propuse i garantate de conduc tor, cnd subalternul recunoa te dreptul conduc torului la ordine, directive, instruc iuni. n timpul de fa , mul i subalterni, mai ales cei tineri, pun la ndoial aceste drepturi ale conduc torilor, nu accept important n rela iile pe deplin puterea tradi ional . Tradi ia e foarte i leg turile formale, i nt re te pozi ia, autoritatea

conduc torului; spre deosebire de puterea fricii, presupune de asemenea i stimulente, n unele cazuri permite de a lua decizii ntr-un timp foarte scurt, are un mare avantaj nu este individual , ci universal . Subalternul reac ioneaz nu la conduc tor, ca personalitate, dar la postul ocupat de el, cre te stabilitatea organiza iei, oamenii sunt stimula i pentru c se supun tradi iilor. n unele cazuri acesta este i un neajuns: a a

265

tradi ii - cu ct e mai mare vechimea de lucru, cu att e mai mare leafa i posibilit ile ridica ii n post, deseori subapreciaz calit ile tinerilor speciali ti i manageri. n afar de cele 5 tipuri de putere, n ultimii ani au nceput s fie practicate nc 2 tipuri de influen - convingerea i participarea. Convingerea - e influen a cu ajutorul transmiterii la subaltern a p rerii conduc torului, i e bazat pe puterea exemplului i puterea ra iunii; difer prin aceea c subalternul, n cazul dat, a n eles pe deplin ce are de f cut, conduc torul nu-i spune ce trebuie de f cut, dar parc iar vinde idea cum trebuie s fie ndeplinit lucrul dat. n aceste cazuri conduc torul ca i cum recunoa te dependen a sa de subaltern, dreptul lui de a ac iona de sine st t tor. Convingerea poate fi bazat att pe logic , ct i pe emo ii (rela iile ntre vnz tor i cump r tor). Conduc torul, pentru a- i m ri puterea i influen a, cedeaz o parte din ele subalternului. Dezavantajele: convingerea ac ioneaz foarte ncet, lent, deseori este ne determinat , nedefinit , greu de prev zut. E mult mai greu ca s -l convingi pe subaltern dect s -l impui. n afar de aceast e o ac iune de o singur dat , de aceea se recomand de a o folosi mpreun cu alte puteri. Convingerea e mult mai eficient cnd subalternul tie c conduc torul poate s -l impun , ns se st ruie s -l conving ; ca urmare, conduc torul nu trebuie s -l controleze pe subaltern, care poate s fac mai mult dect se cere de la el. Influen a cu ajutorul atragerii lucr torilor n procesul de conducere - managerul nu ncearc s -l conving , s -l impun pe subaltern, dar l atrage ca mpreun s rezolve problema dat .

9.3. Deciziile i rolul lor n management.

Managerul este un lucr tor care permanent, n fiecare zi ia zeci i sute de decizii (hot rri). Decizia este o rezolvare, o alegere a alternativelor (din cteva - una optim ). Deciziile sunt foarte diferite - de a convoca o convorbire, de a face un schimb de informa ie, de a-l reduce pe un lucr tor, de a modifica tehnologia. De competen a conduc torului, de calit ile sale depinde i eficien a deciziilor adoptate, cea ce l eviden iaz pe un manager bun de unul slab preg tit. Deciziile adoptate de manager pot fi clasificate dup anumite criterii:

266

I. Dup func ii:

Planificarea:
a) aprecierea strategiei i tacticii firmei, alegerea scopului, elului; b) ce schimb ri au loc pe pia i cum ele pot influen a asupra activit ii firmei; c) ce metode, forme noi pot fi aplicate la firm .

Organizarea:
a) ce structur organizatoric e ra ional s se foloseasc la firm ; b) cum de organizat specializarea i cooperarea subdiviziunilor, sec iilor, filialelor; c) ce drepturi trebuie acordate speciali tilor liniari i func ionali; d) ra ionalizarea structurii organizatorice.

Motivarea:
a) aprecierea cerin elor subalternilor - ce vor ei? b) n ce m sur sunt ndestulate cerin ele subalternilor; c) prin ce mijloace pot fi satisf cute cerin ele subalternilor; d) ridicarea nivelului de satisfac ie a subalternilor n urma muncii prestate de ei.

Controlul. Criteriile principale ale aprecierii lucrului subalternilor:

- ce metode de control pot fi folosite; - metode de stimulare i de pedeaps ; - delegarea drepturilor la subalterni i darea de seam . Totalitatea acestor tipuri de decizii constituie deciziile organizatorice, care pot fi divizate n programate i ne programate: Programate - se adopt dup o anumit schem , algoritm, program, un ablon cunoscut. Deciziile: - c i oameni s necesit i); - situa iile care se repet foarte des, f r schimb ri, ns n unele cazuri deciziile programate nu mai pot fi folosite. Ne programate - n a a cazuri cnd conduc torul nu cunoa te, nu poate prevedea ceva (care sunt metodele de optimizare a structurii organizatorice, ce lucreze n sec ia de planificare (m2, volumul de lucru,

267

concuren i vor ap rea), adic exist , sunt foarte multe variante din care trebuie de ales una eficient . n practic e foarte greu de divizat aceste 2 tipuri de decizii, ele sunt undeva 50% la 50%; eficien a lor depinde de bunul sim , experien a personal a managerului. Adoptarea deciziilor - este un proces contradictoriu, sunt cunoscute 2 aspecte de tratare a procesului decizoriu: 1) pentru a lua o decizie nu e nevoie de mari eforturi, e relativ u or de a o adopta; 2) e greu, anevoios de a lua o decizie eficient , n procesul decizoriu conduc torul i folose te att logica, intelectul, ct i emo iile, sim ul, intui ia. Decizii bazate pe intui ie - conduc torul alege anume aceast variant , bazndu-se pe senza iile sale, bunul sim , pe calitatea sa pur anume intuitiv, dup unele date - 80%. Din aceasta cauza mul i sus in c conduc torul este numai un practicist, empirist, nu un bun teoretician. Decizii bazate pe ra iune, pe cuno tin e, pe logic - n acest caz conduc torul folose te cuno tin ele sale, sau cele sistematizate de teorie, acea hot rre, care e luat i de al ii n situa ii similare. De exemplu: Hot rrea de a-i da unele drepturi subalternului, criteriile de angajare la lucru, testele. Dezavantajele: n unele cazuri conduc torul poate s nu adopte decizia optim - una nou , incon tient se opune formelor noi de lucru.

9.4. Ra ionalizarea solu ion rii problemei.

Ra ionalizarea e bazat pe decizii ra ionale, care, spre deosebire de cele bazate pe ra iune, nu depind de cuno tin ele acumulate n trecut (direct nu depind). Decizia ra ional e luat dup un anumit algoritm, schem . Etapele acestui algoritm: 1) diagnoza problemei; 2) formularea limitelor i a criteriilor; 3) relevarea alternativelor, aprecierea alternativelor, alegerea alternativei optime;

268

4) realizarea i leg tura invers . 1) Diagnoza problemei. Teoria eviden iaz metoda de analizare a situa iei, problemei. Problema e o astfel de situa ie, cnd elurile ini iale nu sunt atinse realizate, nu s-a ntmplat (nu s-a ndeplinit) cea ce s-a planificat (calitate mai joas dect standardul, productivitatea s-a mic orat, nu s-a realizat marfa produs etc.). Problema este i posibilitatea, varianta, decizia poten ial - c utarea unor decizii noi chiar i n cazul cnd lucrul merge bine, tot ce s-a planificat, s-a realizat. La etapa de diagnoz conduc torul n primul rnd e obligat s aprecieze simptoamele, semnele "bolii" i factorii care au cauzat-o, au influen at asupra lor. 2) Limitele i criteriile - multe decizii ale conducerii nu pot fi luate din cauza unor piedici, obstacole (legile, instruc iunile) din afar , lipsa lucr torilor, resurselor; Limit serioas - drepturile fiec rui conduc tor (care sunt limitate de postul ocupat). Dup nl turarea obstacolelor - conduc torul trebuie s aprecieze criteriile viitoarei decizii. 3) Relevarea alternativelor. Conform teoriei, e necesar de descoperit toate variantele posibile, n practic ns aceasta nu se poate de realizat. C utarea i alegerea tuturor variantelor dureaz mult, cost scump, din aceast cauz , se aprob acea hot rre care poate solu iona problema. Analiza i aprecierea alternativelor - la aceast etap se folosesc abloane, standarde, apar i unele probleme - sunt cazuri cnd evenimentele, faptele nu sunt comparabile - realizarea televizoarelor - i a stiloului; e necesar de a folosi criterii intermediare - profit, calitate, rentabilitate. Alegerea alternativei - n caz, cnd au fost studiate toate alternativele, de ales decizia e destul de u or. n practic , ns , nu ntotdeauna aceasta se respect , mult depinde de capacit ile conduc torului, experien a sa, intui ie, bunul sim , de aceea de multe ori se alege o decizie satisf c toare, dar nu cea optim . 4. Realizarea deciziei - eficien a deciziei poate fi apreciat dup realizarea ei, dup acceptarea ei i de c tre executori. Leg tura invers - aprecierea rezultatelor realiz rii, ce-am planificat i ce-am ob inut, informa ia subaltern - conduc tor.

269

9.5. Factori care influen eaz asupra procesului de adoptare a deciziei.

Cei mai importan i factori sunt: 1) calit ile, capacit ile i nclina iile personale, individuale ale conduc torului, valorile lui spirituale: unii oameni nu ascund informa ia pre ioas de concuren ii lor. La manageri (mai ales cei americani) dup datele sociologice, pe primul plan n sistemul lor de valori - economia, politica, tiin a, un pic de aten ie problemelor de etic , religie, sociale. Managerii difer de asemenea i dup criterii na ionale: - australienii - tip participativ, acord mult aten ie subalternilor; - Sud-coreenii - un stil bazat pe for , presiune, agresivitate; - japonezii - un stil bazat pe respectul conduc torului fa a de subalterni i invers. Unele companii i formuleaz valorile cu elul ca speciali tii n activitatea lor s se conduc de ele: de exemplu, firma "Apl-computer": 1) Stim , aten ie fa de consumatori: - propunem produc ie numai de calitate superioar , care satisface cerin ele consumatorului; - suntem interesa i s -l ajut m pe consumator; - etica e mai pre ioas dect profitul (nu-l inducem n eroare pe consumator). 2) Scopuri ( eluri) agresive - s recunoa tem c tr im intr-o vreme unic , suntem convin i c anume produc ia noastr e necesar pentru majoritatea oamenilor i vrem s -i convingem, impunem s-o procure. 3) Rolul i aportul social: - noi credem c confortabil ; - noi producem exact ceea ce i d posibilitate omului s - i foloseasc mai deplin capacit ile sale; - produc ia noastr nl tur efectuarea lucrului ne interesant i monoton. 4) Realiz rile i succesele individuale: - c ut m i credem n capacit ile i calit ile fiec rui lucr tor; ne aducem aportul, pentru a face via a omului mai

270

- suntem convin i c lucr torii no tri sunt cei mai buni. 5) Colectivismul - lucrul n echip e mai important dect cel individual: - noi ne sus inem unul pe altul, ne bucur m de succesele fiec rui lucr tor. 6) Calitatea perfect - produc ia firmei e de calitate, fapt care ne permite s ob inem noi clien i, stima i devotamentul celor vechi. 7) Cointeresarea i stimularea - l apreciem pe fiecare lucr tor n parte: - noi recunoa tem c stimularea trebuie s fie i material , i moral ; - atmosfera creat trebuie s -i permit fiec ruia s primeasc satisfac ie de la lucrul s u. 8) Conducerea eficient - pe primul plan - atitudinea conduc torului fa a de subalternii s i, conduc torii trebuie s onestitate. II. Condi iile, mediul, de luare a deciziei, riscul: - condi ii strict determinate - conduc torul tie precis, prevede rezultatul fiec reia din alternative - profitul, cantitatea i calitatea produs ; - riscul - a a condi ii, cnd rezultatele nu se cunosc, ns probabilitatea variantelor; prognozele despre road circula ia m rfurilor etc. Pentru a nl tura riscul - informa ie suplimentar (de la stat, guvern, date sociologice, despre infla ie, pre uri etc., spionaj industrial, cercet ri tiin ifice); - condi iile ne determinate - e foarte greu de prev zut, prognozat probabilitatea rezultatelor. Decizii n probleme tiin ifice, politice, prognozarea unor evenimente sociale - moda (metoda exper ilor); - timpul i schimb rile n mediul ambiant - orice decizie e bazat pe informa ie, eficien a deciziei depinde mult de faptul dac e luat la timpul cuvenit, nici prea devreme nici prea trziu. III. Barierele informa ionale - n multe cazuri informa ia necesar pentru luarea unei decizii lipse te, e greu de c p tat, cost foarte scump. Costul informa iei - timpul lucr torilor cheltuit pentru culegerea informa iei, cheltuieli legate de cercetarea pie ei, salarizarea consultan ilor etc. n a a cazuri se cunoa te ob inut , venitul c p tat, inspire ncredere i autoritate, cinste i

271

conduc torul e obligat s aprecieze costul informa iei c utate: dac e avantajoas sau nu c utarea i strngerea ei. Se cunosc trei variante de dependen ntre profit i cheltuieli de informa ie:

Schema 39. Dependen a dintre informa ie decizoriu.

profit profit

i profit n procesul
profit

Cheltuieli

Cheltuieli

Cheltuieli

A: cheltuieli ad ug toare, profit suplimentar, limita timpului i a capacit ilor intelectuale ale managerului; B: cheltuielile suplimentare dau i profit suplimentar, ns numai pn la un timp anumit, dup care nu se recomand de c utat informa ie suplimentar ; C: n prima perioad managerilor superiori. IV. Urm ri neprev zute, negative. Orice decizie este un compromis eficient pentru a ridica calitatea produsului, e necesar de a m ri cheltuielile, n multe cazuri cre te costul, se pierd clien ii vechi; - pentru a lua o decizie trebuie nc lcate unele legi, reguli - teoria nu recomand . V. Interdependen a deciziilor primite - orice decizie , calitatea ei, depinde n mare m sur de deciziile luate anterior. Plecnd de la cele spuse, putem trage urm toarea concluzie. Luarea deciziei este o art de g sire a compromiselor. cheltuieli suplimentare-profit foarte mic, ns n perspectiv -invers. Totul depinde de strategia firmei, capacit ile i calit ile

9.6. Studii de caz: Primirea deciziei manageriale.

Testul 1. Metodele discu iei i rezolvarea problemelor.

272

Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag c grup este mai adecvat . Nivelul 1. Activitate n echipe mici (30 minute) Nivelul 2. Discu ie (15 minute) Procedeul

rezolvarea individual a

problemelor este mai bun n unele cazuri, iar n altele rezolvarea problemelor n

Nivelul 1. Profesorul va mp r i grupa n mici echipe. Fiecare echip va rezolva urm toarele 4 probleme, n limitele timpului indicat. Problema 1. (timp de 3 minute). Alc tui i ct mai multe cuvinte posibile din literele ce se con in n cuvntul industrial . Problema 2. (timp de 5 minute). Trece i prin toate cele 9 puncte numai cu 4 linii drepte f r a lua creionul de pe hrtie. Ridicarea creionului nu este permis , dar printrun punct pot trece mai multe linii.

Problema 3. (timp de 5 minute). Dac o g in

i jum tate face un ou i

jum tate ntr-o zi i jum tate, ct timp trebuie pentru ca 6 g ini s fac 12 ou ? Problema 4. (timp de 15 minute). Un administrator are o extra sum n bugetul s u. El poate distribui banii s i astfel: (a) s pl teasc deodat tuturor angaja ilor sume egale, (b) s dea fiec rui angajat n afar de salariu un anumit procent din aceast sum (egal pentru to i angaja ii), (c) s se fac diferen ieri ntre aceste sume dup necesit ile angaja ilor ( de exemplu, dac au persoane la ntre inere, bolnavi n familie, etc.), (d) s se pl teasc sume mai mari celor mai buni muncitori, (e) s se pl teasc aceste sume n dependen distribui i/repartiza i. Nivelul 2. Reprezentan ii grupelor vor prezenta deciziile grupelor r spunsurile la ntreb ri. ntreb ri pentru discu ie. Pentru care din cele 4 probleme discu ia n echip a fost cea mai binevenit ? Pentru care problem discu ia n echip a fost cel mai pu in de folos? i de cantitatea serviciilor. Datoria echipei este de a determina importan a fiec rui criteriu (n procente). To i banii n surplus trebuie

273

Pot fi unele probleme rezolvate mai u or n grup dect individual? Pot fi unele probleme rezolvate mai repede individual dect n grup? Testul 2. Modalitatea (stilul) de rezolvare/solu ionare a problemelor. Scopul este de a ajuta studen ii s n eleag natura modurilor de solu ionare a problemelor i stilul lor propriu de solu ionare a problemelor. Nivelul 1. Activitate individual (naintea orelor) Nivelul 2. Minilectur despre modalit ile de solu ionare a problemelor (10 minute) Nivelul 3. Activitate n echipe mici (20 minute) Nivelul 4. Discu ie (15 minute) Procedeul Nivelul 1. Acest chestionar este destinat s m soare stilul de solu ionare a problemelor a studen ilor. Studen ii trebuie s - i aminteasc situa iile n care ei au luat anumite decizii i ei trebuie s r spund la fiecare relatare de la pag.58 lund n cercule num rul apropiat. Apoi trebuie s evalueze punctajul lor conform instruc iunilor de la pag.59. Nivelul 2. Profesorul va explica studen ilor natura celor 4 modalit i de solu ionare a problemelor. (1) modul ra ional, (2) intuitiv, (3) modul bazat pe opinii, (4) modul bazat pe sentimente, impresii, emo ii. Nivelul 3. Profesorul va mp r i studen ii n echipe mici. Fiecare echip va trebui s - i calculeze punctajul mediu pentru cele 4 moduri, s analizeze diferen ele n punctajul individual, i s r spund la ntreb ri. Nivelul 4. Profesorul poate calcula punctajul mediu total al grupei. Reprezentan ii grupelor vor r spunde la ntreb rile propuse pentru discu ie. ntreb ri pentru discu ie. Pentru care mod de solu ionare a problemelor punctajul este aproape acela i la toate grupele? Pentru care defer esen ial? De ce trebuie s se in cont de diferen ele punctajelor individuale (ce provoac aceste diferen e)? n ce mod pot fi utilizate eficient rezultatele acestui test?

274

Chestionarul "Modalitatea de rezolvare a problemelor" Afirma iile Majoritatea persoanelor cred c eu sunt obiectiv i ra ional Majoritatea persoanelor vor spune c sunt emo ional i sunt ntr-o careva m sur motivat Majoritatea persoanelor cred c mi cunosc munca mea i o fac cu mult exactitate i precizie Majoritatea sunt de acord c sunt o persoan complex i intelectual Am tendin a de a m concentra asupra problemelor imediate i i las pe ceilal i s se preocupe de viitor M str dui s -i mul umesc/satisfac pe ceilal i i uneori am nevoie de aprecierea i lauda celor din jur Cnd m confrunt cu o problem , ncerc s analizez toate faptele (circumstan ele) i s le sistematizez Nu m intereseaz implica iile de categorie important i sunt deseori plictisit (enervat) de implica ii minore Totdeauna sunt orientat mai mult spre oameni dect spre sarcini nainte de a-mi consuma energia ntr-un proiect, vreau s tiu ce voi avea eu de la aceasta Deobicei rezolv problemele repede f r a pierde mult timp analiznd detaliile Cnd am de f cut ceva, fac acest lucru chiar dac sentimentele altora vor fi r nite n acest proces Rutina m plictise te i prefer s am dea face cu provoc ri complicate Sunt un bun judec tor n cea ce prive te
Acord total Acord par ial Nu sunt sigur Dezacor d par ial Dezacor d total

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

5 5

4 4

3 3

2 2

1 1

275

solu ionarea ceilal i

problemelor m

de

c tre 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1

Nu las problemele s orict de dificile ar fi

indispun

mi place s fac lucrurile pe care le cunosc bine, dar m simt bine ncercnd s nv lucruri noi Prefer armonia la locul de munc i nu suferin ele, chiar dac ele sunt necesare, pentru eficien mi place cu adev rat s problemele noi rezolve

5 5 5

4 4 4

3 3 3

2 2 2

1 1 1

nv repede, dar totu i nu-mi plac conceptele teoretice Cnd este necesar nu m deranjeaz dac fac unele tlh rii, sau decizii dure.

Foaia de calcul a punctajului pentru chestionarul "Modalitatea de solu ionare a problemelor" Transfera i r spunsurile Dvs. numerice din chestiuonar pe aceast foaie de calcul i suma i pentru a afla pnctajul Dvs. De exemplu punctajul pentru modul ra ional este suma r spunsurilor Dvs. la afirma iile 3, 5, 10, 16 i 19

Modul ra ional
3 5 10 16 19

Modul intuitiv
4 8 11 13 18 2 6 9 14 17

Bazat pe sentimente

Bazat pe opinii
1 7 12 15 20

Total:

276