MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII Universitatea tefan cel Mare Suceava

Str. Univer sitii nr. 2 5 bis, 72 022 5 Sucea va , Tel: decan at - 02 30 52 0263 , secretar iat 0 230 2 1614 7/303 ;3 04

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public

DepartamentulID Specializarea:AsistenManagerialiSecretariat AnulII,semI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Curs pentru nvmnt la distan

Lect. univ. dr. Costic ROMAN

2010

Cuprins

CAPITOLUL 1 NOIUNI DE BAZ ............................................................................................. 5 1.1 Conceptul de proiect ................................................................................................................... 5 1.2 Elemente caracteristice ............................................................................................................... 6 1.3 Ciclul de via al proiectului ...................................................................................................... 8 1.4 De ce eueaz proiectele? ........................................................................................................... 9 1.5 Ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare .............................................................. 10 CAPITOLUL 2 - MANAGEMENTUL PROIECTULUI................................................................. 11 2.1 Principii fundamentale ............................................................................................................. 11 2.2 Etape ale managementului proiectelor ..................................................................................... 13 2.3 Greeli frecvente....................................................................................................................... 16 2.4 Domeniile de expertiz ale managerului de proiect ................................................................. 17 CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL RISCULUI ......................................................................... 22 3.1 Definirea noiunii de risc .......................................................................................................... 22 3.2 Riscurile o problem de probabilitate i de impact ............................................................... 23 3.3 Riscul redefinit n termeni de oportunitate ............................................................................... 24 3.4 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor................................................... 25 3.5 Identificarea riscurilor .............................................................................................................. 26 3.6 Controlul riscurilor ................................................................................................................... 29 CAPITOLUL 4 - MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI ............................................ 31 4.1 Elemente de principiu privind managementul calitii............................................................. 31 4.2 Procesul de management al caliti ca fractal .......................................................................... 32 4.3 Managementul calitii proiectului ........................................................................................... 33 CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI .................................... 39 5.1 Caracterizarea costurilor unui proiect ...................................................................................... 39 5.2 Relaia dintre metodele de management i costul global al proiectului ................................... 40
2

5.3 Managementul costului proiectului .......................................................................................... 41 5.4 Evaluarea financiar a proiectului ............................................................................................ 47 5.5 Finanarea proiectului ............................................................................................................... 48 CAPITOLUL 6 - MONITORIZAREA, CONTROLUL I AUDITAREA PROIECTELOR.......... 53 6.1 Ciclul planificare - monitorizare control ............................................................................... 53 6.2 Informaii necesare i procesul de raportare............................................................................. 54 6.3 Obiectivele procesului de control ............................................................................................. 55 6.4 Auditarea proiectelor ................................................................................................................ 57 CAPITOLUL 7 CUM SE COMPLETEAZ UN FORMULAR DE CANDIDATUR? ............. 60 7.1 Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur ....................................................... 60 7.2 ntocmirea bugetului................................................................................................................. 74 7.3 Recomandri privind propunerea n ansamblu ......................................................................... 76 7.4 Cum se evalueaz un formular de candidatur ......................................................................... 79 7.5 Ce se ntmpl dup ce propunerea a fost aprobat?............................................................... 81 7.6 Metoda cadrului logic (LFA) ................................................................................................... 83 7.7 Graficul PERT i graficul GANTT .......................................................................................... 87 7.8 Analiza SWOT ......................................................................................................................... 89 TESTE DE AUTOINSTRUIRE I AUTOEVALUARE .................................................................. 91 BIBLIOGRAFIE: ............................................................................................................................... 93 ADDENDA ........................................................................................................................................ 94

SCOPUL CURSULUI Familiarizarea cursantilor cu natura i scopul managementului de proiect. Cursul prezint bazele, tehnicile si instrumentele necesare gestionarii proiectelor in diversele etape din ciclul de viata al acestora. OBIECTIVELE PRINCIPALE: s ofere cursanilor un bagaj de cunotine teoretice care s le permit abordarea, rezolvarea i interpretarea unor probleme specifice managementului proiectelor; s ofere elemente ajuttoare pentru definirea unui proiect, precum i familiarizarea cu metodele i instrumentele pentru gestiunea proiectului: ntelegerea rolului managerul de proiect si a echipei de proiect dobndirea abilitatilor de estimarea a costurilor ntelegerea modului de evaluare financiar a proiectului ntelegerea managementului desfurrii proiectului s permit cursanilor folosirea managementului proiectelor ca instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale i culturale moderne; FORME DE EVALUARE: Disciplinei i sunt afectate 3 credite. Pentru obinerea acestora, studenii au obligaia de a participa la activitile desfurate n perioadele intensive de pregtire. Evaluarea final se face pe baz de examen scris i a evaluarii din timpul semestrului, nota final obinut de student fiind rezultatul urmtoarelor aprecieri 70% examen-scris + 30% evaluarea din timpul semestrului. Titularul cursului este lector univ. dr. Costic Roman.

CAPITOLUL1NOIUNIDEBAZ
Rezumat Primul capitol al cursului Managementul proiectelor are rolul de a va familiariza cu noiunile de baz ale procesului de iniializare, elaborare i implementare a unui proiect. In acest sens, definirea conceptului de proiect, precizarea elementelor caracteristice i enumerarea etapelor din ciclul de via ale unui proiect sunt doar cateva dintre informaiile prezentate in acest capitol. Cuvinte cheie: program, proiect, rezultate, plan, activiti interdependente, resurse, obiective

1.1Conceptuldeproiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n cadrul unor organizaii specializate. Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. O definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu. Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins. Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor strategice/de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele reprezint, de fapt, modalitatea prin care este implementat strategia de dezvoltare a unei organizaii. Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat, respectnd constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului. ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie s ofere rspuns sunt urmtoarele: Ct va dura proiectul? ntrzierea unei anumite activiti/a unui set de activiti va provoca ntrzierea ntregului proiect? Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniial? Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul constrngerilor financiare i de timp? Programul reprezint un grup de proiecte independente administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecruiproiect n parte. n mod frecvent, proiectele sunt mprite n componente - subproiecte - pentru a putea fi mai uor administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate ctre teri -fie c este vorba despre o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe n proiect.
5

V prezentm, n continuare, cteva exemple de proiecte: lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu; ocuparea unei nie noi pe pia; modernizarea unei ntreprinderi; construirea sau modernizarea unui spital; modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie; implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie; construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat, baraj);

1.2Elementecaracteristice
Exist cteva cuvinte cheie n modul de definire a proiectelor, fie c este vorba despre proiecte de anvergur sau despre proiecte care se deruleaz la o scar redus: a) timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine delimitate; b) echip de proiect ad hoc; c) obiective precise, clar formulate; d) rezultate concrete, msurabile, unice; e) plan riguros; f) activiti interdependente, intercondiionate; g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipamente, dotri, sedii, materii prime i materiale, informaie; h) strategie de dezvoltare. Iat n continuare cteva precizri n legtur cu ingredientele" care intr n compoziia oricrui proiect. Determinantul temporar din prima definiie nseamn, aa cum am artat, c proiectul are un nceput i un sfrit strict delimitate. Aceast caracteristic reflect faptul c proiectele sunt caracterizate de flexibilitate i au o capacitate mai mare de a exploata, la timp, niele de pe pia. n plus, temporar" reflect i faptul c echipa de proiect se desfiineaz dup ce proiectul a fost declarat nchis. Temporar nu nseamn, ns, scurt", deoarece unele proiecte pot dura ani de zile. De asemenea, trebuie subliniat c determinantul temporar" nu se aplic produselor i serviciilor care rezult n urma proiectului, ci efortului depus pentru a le realiza. Deci, temporar, n cazul unui proiect, nu este totuna cu trector", efemer". Pentru ca un proiect s fie ntr-adevr reuit, trebuie ca produsele i serviciile sale s fie caracterizate de durabilitate, s aib capacitatea de a rezista dup ncheierea sa oficial. Proiectul nu beneficiaz de un staff permanent, echipa de proiect este creat ad hoc, implicarea n proiect a membrilor echipei este, i ea, temporar. Rolurile pe care le ndeplinesc acetia nu sunt fixe, ceea ce d natere unei mai mare flexibiliti, dar poate constitui i o surs de pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, managementul resurselor umane i managementul abilitilor angajailor sunt mult mai importante dect n activitatea normal de management a unei organizaii. Prima definiie a proiectului expus anterior arta c rezultatele proiectului sunt unice. Acest lucru trebuie neles n sensul c produsele i serviciile rezultate au o not distinctiv fa de toate celelalte produse sau servicii ale organizaiei care deruleaz proiectul; includ un element de inovaie, de noutate, din punctul de vedere al calitii, al modalitii de realizare, al abordrii, al publicului cruia i sunt destinate, al regiunii geografice n care sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie s aib aceste caracteristici de noutate n raport cu orice alt proiect asemntor. Unicitatea se pstreaz chiar i cnd este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost derulat n alt ar i care ar urma s aib loc, n form foarte apropiat, i n Romnia. Faptul c localizarea,
6

publicul, mediul social i cultural sunt altele antreneaz modificri n ceea ce privete activitile, anticiparea i evaluarea impactului etc. Planul redactat riguros i detaliat este cel mai important lucru ntr-un proiect (vezi i n continuare). Un plan bun poate supravieui unei idei de proiect obinuite, chiar mediocre. Dar o idee strlucit de proiect este probabil s eueze dac planul este greit. Dac planul nu este redactat riguros, pe hrtie, e ca i cum nu ar exista. n ceea ce privete resursele utilizate ntr-un proiect, acestea includ: oameni; fonduri; echipamente; materii prime i materiale; sedii; informaie. Pentru a avea o vedere mai sistematizat asupra tipurilor de resurse, prezentm urmtoarea clasificare: resurse hard i resurse soft. La rndul lor, resursele hard se mpart n: resurse fizice - terenuri, cldiri, echipamente, materii prime i materiale; resurse financiare - bani, credite, instrumente financiare. Ct privete resursele soft, acestea includ: resurse umane - oameni, abiliti, competene, cunotine; resurse intangibile - informaie, imagine de marc, reputaie, prestigiu. Nici una dintre aceste resurse nu trebuie privit ca fiind superioar alteia i, n consecin, nici una nu trebuie neglijat sau uitat. Reuita unui proiect se msoar i n funcie de echilibrul, armonia stabilite ntre toate aceste tipuri de resurse. De multe ori, exist tendina ca atenia s fie concentrat exclusiv pe respectarea termenelor limit i a bugetului. Dar, dac la terminarea proiectului, echipamentele sunt deteriorate (ca urmare a utilizrii excesive), iar oamenii sunt epuizai, succesul este doar parial. Atribute care caracterizeaz un proiect: scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiune, cost i performan; proiectul nsui poate fi coordonat n raport cu alte proiecte ale aceleiai organizaii; ciclul de via la fel ca entitile organice, proiectele trec printr-o etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie (i, la fel ca aceste entiti, deseori opun rezisten la final); interdependene interacioneaz cu alte proiecte adesea; ntotdeauna ns o fac cu operaiunile curente ale organizaiei; departamentele funcionale ale organizaiei interacioneaz ntre ele ntr-un mod n general determinat, ns cu proiectele n moduri diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la nceputul i sfritul unui proiect, producia la mijloc, finanele la nceput, contabilitatea la sfrit sau la intervale stabilite; o problem care apare frecvent, mai ales atunci cnd sunt implicate fonduri mari, const n a privi proiectele ca pe iniiative de sine stttoare, separate i distincte de celelalte activiti ale organizaiei creia i aparin; n mod normal, o organizaie poate fi implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de activiti n curs de desfurare; foarte adesea va aprea necesitatea efecturii de schimburi de resurse ntre proiecte i celelalte activiti avnd drept cauz disponibilitatea limitat a resurselor angajate; unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic; pentru proiectele de construcii sunt mai multe elemente de rutin dect n proiectele de cercetare dezvoltare, ns un grad de particularizare este caracteristic oricrui proiect; ele nu pot fi reduse la rutin prin nsi natura lor;
7

 conflict mai mult dect ali manageri, managerul de proiect triete ntr-o lume caracterizat prin conflict; proiectele concureaz cu departamentele funcionale pentru resurse i personal, i bineneles cu alte proiecte; cele 4 pri implicate (client, organizaia mam, echipa proiectului i publicul) pot defini chiar succesul sau eecul proiectului n moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaia vrea profit, membrul echipei rspunde adesea n faa a doi efi, cu obiective i prioriti diferite MP nu este un loc pentru timizi.

1.3Cicluldeviaalproiectului
Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i pn la ncheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de via al sistemului (produsului) realizat n cadrul proiectului. n faza de nceput se selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz activitile. Urmeaz apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final, care este prelungit datorit tendinei de rezisten la terminarea proiectului. Modelul ncet rapid ncet este comun; oricine a privit o construcie l-a putut observa. Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze: faza de definire (de fezabilitate) n care se analizeaz cerinele, se face studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaiile funcionale, se dezvolt scenarii, se analizeaz costurile i beneficiile, se fixeaz obiectivele; faza de planificare n care se identific i se planific sarcinile, se identific activitile critice, se determin necesarul de personal, se recruteaz personalul, se estimeaz timpul i costurile; faza de organizare n care se organizeaz echipa, se stabilesc instrumentele de control, se repartizeaz activitile; faza de execuie (de implementare) n care se realizeaz activitile, se ntocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizeaz costurile, se revizuiesc bugetele i calendarele de lucru; faza de ncheiere n care se ntocmete documentaia, se semneaz de recepie, se auditeaz. Ciclul de via prin niruire de subproiecte - n cazul unor proiecte complexe, acestea se pot defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la rndul su, parcurge aceleai faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de via al unui proiect complex, format din n subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza n": definirea, planificarea, organizarea, execuia i ncheierea subproiectului n. Faza 1 - de definire: se analizeaz cerinele se stabilesc specificaiile funcionale se face studiul de fezabilitate se analizeaz costurile i beneficiile se fixeaz obiectivele, n funcie de obiectivele programului i ale organizaiei se formuleaz propunerile se stabilesc planuri alternative de aciune se iau decizii de tipul "merge sau nu merge". Faza intermediar - de elaborare a unui rspuns la cererea de oferte: identificarea unui program de finanare (atunci cnd proiectul este schiat sub forma unei idei, mai nainte de a identifica finanarea) corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organizaiei cu obiectivele i prioritile programului de finanare
8

utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii metodologiei proiectului stabilirea pachetelor de activiti, a resurselor alocate i a structurii bugetului completarea cererii de finanare Faza 2 - de planificare: identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor identificarea activitilor critice pentru succesul proiectului estimarea i ntocmirea bugetului stabilirea necesarului i structurii personalului. Faza 3 - de organizare: se stabilesc echipele se stabilesc mijloacele de control se stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare. Faza 4 - de execuie sau de implementare: comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane analizarea progresului nregistrat monitorizarea costurilor controlul calitii emiterea ordinelor de schimbare managementul schimbrii. Faza 5 - de ncheiere: se instaleaz produsele / serviciile se pun n funciune rezultatele proiectului.

1.4Deceeueazproiectele?
O parte din motivele pentru care se accentueaz rolul strategiilor n detrimentul rolului proiectelor provine din observaia c multe proiecte nu au reuit s ating obiectivele stabilite, sau c au consecine negative neprevzute, care ntrec cu mult beneficiile.n realitate, eecul unui proiect poate fi localizat la dou nivele. Mai nti, exist nereuita implementrii eficiente a proiectului, adic la termenul stabilit, cu respectarea bugetului i corespunztor planului. Se ntmpl frecvent, de asemenea, ca proiectele s fie n ntrziere i deci s nregistreze depiri de costuri datorit inflaiei. Managerii de proiect vor avea grij s evite ambele tipuri de nereuit, att ct le st n putere, dar aceasta este posibil dac vor fi implicai mult mai direct n reuita (sau eecul!) implementrii eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuita producerii efectului scontat revine, n primul rnd, ntregii echipe care s-a ocupat de planificare i concepie, nu numai managerilor de proiect. O metod util n studierea eecului proiectelor const n a discerne situaiile n care nereuita se datoreaz unor cauze interne, ale proiectului n sine (care, deci, pot fi influenate i controlate ntr-o oarecare msur n etapa de planificare i concepere), de situaiile n care cauzele sunt externe proiectului i nu pot fi influenate n acelai mod. Din prima categorie fac parte factori cum ar fi: Evaluarea eronat a bazei de resurse; Planificarea defectuoas; Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat); Ineficiena organizatoric. Cel puin o parte din aceti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dac nu se fac eforturi
9

conjugate din partea echipei proiectului. Factorii externi care contribuie la eecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu include doar mediul fizic sau natural, dei acesta este o parte important a lui. Mediul cuprinde i ntregul ansamblu de oameni, lucruri i instituii care nconjoar proiectul i interacioneaz cu el. Se pot identifica urmtoarele categorii de factori: - Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale); - Influenele economice externe (devalorizarea monedei); - Reacia oamenilor afectai de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de nivele; - Lipsa de voin politic la nivel nalt; - Nepotrivirea cultural a obiectivelor i activitilor proiectului cu mediul n care se desfoar i lipsa de cunoatere i nelegere a specificului local, care conduc la respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora li se adreseaz.

1.5Ideeadeproiectprecedecutareasurseidefinanare
Ultima precizare referitoare la cu modul de definire a proiectului are n vedere legtura care trebuie s existe ntre strategia de dezvoltare a organizaiei i obiectivele diverselor proiecte pe care le deruleaz. Aadar, proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor", pentru c aa este moda", pentru a ctiga nite bani, pentru c exist fonduri europene (avem n vedere cazul concret al Romniei, care beneficiaz n perioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European). Proiectul se armonizeaz cu strategia de dezvoltare a organizaiei, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a obiectivului de proiect trebuie s precead cutarea/ identificarea sursei de finanare. De multe ori, lucrurile stau cu totul invers, angajaii unei organizaii aud" de existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un proiect care s se potriveasc, mcar n linii mari, obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci organizaia respectiv se chinuie" s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare (vezi detalii n seciunea referitoare la elaborarea propunerii i stabilirea obiectivelor). Ordinea generatoare de performan este: obiective strategice - surs de finanare ale crei obiective coincid cu cele ale organizaiei. n felul acesta, unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice. Intrebari de autoevaluare: 1. Care sunt cuvintele cheie care definesc orice proiect? 2. Care este diferena dintre un proiect i un program? 3. Ce reprezint managementul proiectului? 4. Dai exemple de resurse fizice ce pot fi folosite intr-un proiect. 5. Dai exemple de resurse financiare ce pot fi folosite intr-un proiect. 6. Dai exemple de resurse intangibile ce pot fi folosite ntr-un proiect. 7. Precizai care sunt cele 5 faze ale ciclului de via al unui proiect. 8. Enumerai civa dintre factorii interni care pot afecta derularea unui proiect. 9. Enumerai civa dintre factorii externi care pot afecta derularea unui proiect. 10. Care este ordinea generatoare de performan n cazul activitii prin proiecte? a) ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare; b) existena sursei de finanare impune cutarea unei anumite idei de proiect; c) identificarea unei idei de proiect i identificarea unei surse de finanare sunt procese care se deruleaz simultan.
10

CAPITOLUL2MANAGEMENTULPROIECTULUI

Rezumat Capitolul al doilea evideniaz principiile fundamentale ce ghideaz activitatea propriu-zis din acest domeniu, etapele prin care se realizeaz managementul proiectului i, nu n ultimul rnd, rolul pe care managerul de proiect l are n orientarea de ansamblu a proiectului. Cuvinte cheie: principiu, eficien, etape, monitorizare, risc

2.1Principiifundamentale
Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriuzis, de a o standardiza n vederea performanei. Un articol scris de un autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii fundamentale", agreate de ctre comunitatea de profesioniti arat c formularea acestora pornete de la o serie de premise: cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective; obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost declarate n mod explicit; cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii; fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experien n managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete aria propriu-zis a proiectului; toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes; tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele finanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/grupul de beneficiari). Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, n concepia acestui autor, apte principii fundamentale ale managementului de proiect. 1. Principiul angajamentului Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de finanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti. Angajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec. 2. Principiul succesului predefinit Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes - succes att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final - sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere: respectarea limitelor de timp; respectarea bugetului; exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
11

 percepia creat n jurul proiectului. Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere: calitatea; standardele tehnice; relevana; eficiena; aria de cuprindere percepia creat n jurul produselor. 3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre: aria de cuprindere a proiectului; timpul alocat; bugetul stabilit; calitatea proiectat a produsului final. Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente - nu pot solicita o sum mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului - cum ar fi extinderea unui proiect care are n vedere nvmntul urban i la nvmntul rural - antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul, resursele necesare. 4. Principiul strategiei Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem n vedere - managementul proiectelor - planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i cnd. 5. Principiul controlului Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine. 6. Principiul canalului unic de comunicare ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul proiectului. 7. Principiul mediului de lucru stimulativ n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n
12

ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaiei.

2.2Etapealemanagementuluiproiectelor
Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape: conceperea; planificarea/dezvoltarea ideii de proiect; declanarea proiectului/formarea echipei; execuia; monitorizarea; nchiderea 1. Conceperea, formularea ideii de proiect Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am subliniat i n alt parte, ideea de proiect trebuie s precead cutarea/identificarea sursei de finanare. n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie: Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat? Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea de proiect? Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar? Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun modalitate de a rezolva problema identificat n mod corect? Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic, managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect? Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu", nu tiu", sau nu suntem siguri", nseamn c ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toate ntrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie pur i simplu abandonat. n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii-v ct mai mult de ipoteze, presupuneri i intuiii. Bazai-v pe fapte, informaii, date, experiene cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii. 2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect) Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la: obiectivele generale i specifice ale proiectului; metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective; raiunile pentru care este propus respectivul proiect; rezultatele ateptate; bugetul proiectului; ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor, relaiile de interdependen dintre acestea; alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti; riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor; componena echipei care deruleaz proiectul; indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.
13

Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriu-zis. Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate care se desfoar pe toat durata proiectului. 3. Declanarea proiectului (formarea echipei) n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz efectiv echipa care va derula proiectul. Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuite roluri i responsabiliti n proiect; Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coordona i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membru n cel mai clar mod posibil, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea unor ateptri exagerate; Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate, ele trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris reprezint un semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea acesteia. Referitor la aceast etap, este important de semnalat faptul c una dintre abilitile importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitile i sarcinile. Managerul de proiect trebuie s perceap ntotdeauna ansamblul, s i pstreze capacitatea de a vedea contururile mari. Dac se implic n fiecare activitate n parte, n procesele de rutin, dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi, de a monitoriza i superviza execuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a indica i de a pstra direcia strategic. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar din domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe ori ineficieni, deoarece, stpnind foarte bine domeniul, au tendina de a acapara proiectul i munca propriu-zise. 4. Derularea proiectului (faza de execuie) Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu toate acestea, subliniem faptul c niciun proiect nu se deruleaz 100% conform planului. De aceea, dup cum se va putea observa i n seciunea dedicat competenelor cu care trebuie s fie echipat managerul de proiect, managementul i controlul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii prezint importan crucial pentru reuita sau, respectiv eecul proiectului. Vom ncerca, n continuare, s oferim un rspuns - prin fora lucrurilor simplificat - la ntrebarea de ce reuesc sau eueaz proiectele?". n linii mari, se poate afirma c reuita unui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele aciunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai uor de administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori poate fi evitat. Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl, aciuni concertate, care nu in doar de managementul proiectelor propriu-zis. a) Factori interni evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie); obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu de atins, planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului); absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;
14

 ineficien organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv (incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect); incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect. b) Factori externi factori naturali (dezastre naturale, rzboaie); influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului); absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scar macro); interferena grupurilor de interes; reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen, lipsa acceptrii); dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre exemplu, al unui proiect care se dorete a fi derulat pentru a mbunti performana elevilor de coal general din oraul X la examenul de capacitate, n urma constatrii c elevii din oraul respectiv au dificulti la acest tip de examen; dup ce proiectul obine finanare, examenul de capacitate este desfiinat i nevoia pentru care a fost conceput proiectul dispare); nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local). Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiectele pot eua i n cazul unei planificri (aproape) perfecte (datorit unor factori externi incontrolabili); n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci cnd erorile sunt nscrise" n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul. 5. Monitorizarea/ controlul proiectului n aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele patru dimensiuni ale oricrui proiect: costurile/resursele; termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor; aria de cuprindere a proiectului; calitatea produselor Unii autori consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/ controlul reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitile derulrii, ea nsoind n permanent derularea. Menionm aceast etap de sine stttor i facem unele precizri mai detaliate n legtur cu aceasta pentru a atrage atenia asupra semnificaiei sale deosebite. Obiectivele monitorizrii sunt: de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real; de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fie ncorporate; de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul n care variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuita proiectului. a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limit Pentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabele care s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Datele incluse n aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft
15

Project Manager. Astfel de programe ofer avantajul c pot nmagazina i prelucra cantiti impresionante de informaii, pot reda informaiile nmagazinate sub form de grafice sugestive, care uureaz nelegerea fenomenelor i pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii resurselor. b. Respectarea domeniului de activitate al proiectului Modificarea domeniului de activitate al proiectului se poate manifesta astfel: domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau prevzute, de exemplu, aciuni de consultan, instruire i plasare profesional, iar n urma monitorizrii se constat c au fost acoperite doar consultana i instruirea); domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urma monitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicate investigrii situaiei din nvmntul urban); domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni de consultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire). c. Respectarea standardelor de calitate ale produselor nclcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care intervin n ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit, domeniul de activitate. 6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuia n aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti: obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale; ntocmete i nainteaz rapoartele finale; informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute; se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale pentru proiect); ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asume noi responsabiliti n organizaia respectiv; realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern; evideniaz performanele; anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute; subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.

2.3Greelifrecvente
La sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vizavi de etapele managementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c presiunea sub care se lucreaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului. 1. Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de execuie! Ai putea fi tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintre urmtoarele raionamente: a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s mai pierdem timpul cu planificarea? Cum am relevat n partea dedicat definiiilor, fiecare proiect este unic, sau are o not de inovaie: poate fi vorba despre oameni noi n echip, de o echip n totalitate nou, de un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate, de o arie de aciune a proiectului mai ampl etc.
16

b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie avem de planificare? Planificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr-o astfel de situaie. Este posibil ca noutatea proiectului s impun revizuiri succesive ale planului iniial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu exist revizuirea a nimic. 2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceea ce privete proiectele! 3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial! 4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz, cea a nchiderii proiectului. Resursele limitate i termenele limite strnse v ncurajeaz s procedai astfel, dar, dac nu facei acest lucru, nu tii exact dac proiectul a reprezentat un succes sau un eec, nu apreciai performana oamenilor cu care ai lucrat, nu valorificai experiena acumulat astfel nct s nu repetai greelile pe viitor.

2.4Domeniiledeexpertizalemanageruluideproiect
1. Managerul de proiect creeaz perspectiva Dac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziunea noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. Este adevrat c managerul de proiect trebuie s fac tot posibilul astfel nct: proiectul s se ncheie la termenul stabilit; proiectul s respecte bugetul angajat; echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat; produsul final s fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniial.

Figur 1 Activitile managerului n cadrul proiectului Dar, nainte de toate acestea, managerul de proiect contureaz orientarea de ansamblu a proiectului, confer direcie strategic acestuia. Aadar, contribuia sa esenial la derularea proiectului const n faptul c: fixeaz obiectivele prioritare ale proiectului n concordan cu obiectivele de dezvoltare ale organizaiei;
17

 fixeaz prioritile n ceea ce privete utilizarea i alocarea resurselor; concepe i impune standardele, procedurile, direciile care trebuie urmate n execuia proiectului; se implic n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului; se implic n activitatea de dezvoltare i valorificare a competenelor echipei pe care o conduce. Managerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect. El conduce o echip ad hoc, ai crei membri este posibil s nu fi lucrat mpreun nainte sau chiar s nu se fi cunoscut deloc. De aceea, managerul de proiect are puin autoritate organizaional, dar o responsabilitate imens, ceea ce reprezint o provocare din punct de vedere managerial. Pentru a rspunde acestei provocri, managerul de proiect trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i: - beneficiarii direci/clieni; - grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia; - organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componente ale proiectului; - ministerul/agenia n competena cruia se afl proiectul; - cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta. 2. Managerul de proiect - standarde de performan Profesia de manager de proiect" este una relativ nou chiar i la nivel mondial. Exist chiar dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de substaniale. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale, a programelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de profil, ceea ce denot o anumit efervescen a domeniului. Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de standarde de performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul 1983, cnd Project Management Institute (PMI) lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare". Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz: managementul resurselor umane; managementul costului; managementul timpului; managementul comunicrii; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul calitii. Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute organizeaz concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n componena managementului de proiect: managementul armonizrii activitilor componente; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul timpului; managementul costului; managementul calitii; managementul resurselor umane; managementul comunicrii;
18

 managementul riscului; managementul achiziiilor. 3. Nou procese care compun managementul proiectelor Managementul armonizrii proiectului Reunete procesele prin care elementele componente ale proiectului sunt integrate ntr-un tot unitar i sunt coordonate ntr-o manier armonioas. Procese specifice: conceperea i dezvoltarea planului de proiect; integrarea tuturor documentelor redactate pn la declanarea proiectului ntr-un singur document coerent, care devine documentul oficial al proiectului; punerea n practic a planului de proiect; controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului. Managementul ariei de cuprindere a proiectului Reunete procesele care asigur respectarea ariei de cuprindere a proiectului. Procese specifice: definirea ariei de cuprindere a proiectului/a domeniului/a activitilor i precizarea acesteia n documente scrise; declanarea activitilor cuprinse n proiect; verificarea respectrii ariei de cuprindere a proiectului (domeniul nu trebuie nici restrns, nici extins); controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere. Managementul timpului Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele de timp stabilite. Procese specifice: definirea activitilor; planificarea i nlnuirea n timp a activitilor (stabilirea relaiilor de dependen i interdependen ntre activiti); estimarea duratelor fiecrei activiti; consolidarea planificrii (analiza desfurrii n timp, a duratelor, a resurselor necesare pentru respectarea limitelor de timp); monitorizarea modului n care este respectat planificarea iniial; controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp. Managementul costului Reunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele financiare stabilite. Procese specifice: planificarea resurselor (financiare, umane, informaionale i de echipament) - ce resurse, n ce proporie/cantitate/valoare; estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse; bugetarea propriu-zis (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverselor activiti); monitorizarea modului n care este respectat planificarea i alocarea iniiale; controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulrii proiectului din punctul de vedere al costului.

19

Managementul calitii Reunete procesele care asigur derularea proiectului n conformitate cu nevoile/ problemele pentru care a fost declanat. Procese specifice: conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentru derularea cu succes a proiectului i cum pot fi acestea atinse); asigurarea calitii (n permanen); monitorizarea modului n care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarea rezultatelor intermediare. Managementul resurselor umane Reunete procesele care asigur utilizarea eficient a resurselor umane implicate n proiect. Procese specifice: planificarea organizaional (identificarea i atribuirea rolurilor, responsabilitilor, relaiilor ntre cei implicai n proiect); recrutarea personalului care lucreaz pe proiect; cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitilor individuale i ale echipei, precum i armonizarea acestora). Managementul comunicrii Reunete procesele care asigur generarea, nregistrarea, diseminarea, stocarea, utilizarea, prelucrarea i interpretarea informaiilor de relevan pentru proiect. Procese specifice: planificarea activitilor de comunicare (determinarea nevoilor de informare ale factorilor de decizie i ale grupurilor interesate, cine de ce informaie are nevoie, cnd are nevoie, cum va fi pus la dispoziie aceasta); transmiterea la timp a informaiei ctre grupurile interesate; raportarea diverselor stadii atinse de proiect, msurarea progresului nregistrat, previziuni cu privire la posibile evoluii; transmiterea informaiilor necesare pentru nchiderea proiectului; raportarea rezultatelor finale (ctre finanator, ctre factorii de decizie din organizaie, ctre grupurile de interes, ctre publicul int sau publicul larg). Managementul riscului Reunete procesele prin care se asigur identificarea, analiza (cantitativ i calitativ) i contracararea riscului. Procese specifice: planificarea activitii de management al riscului; identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia; analiza (cantitativ i calitativ) a riscului; conceperea modalitilor de a rspunde situaiilor de risc; contracararea efectiv a riscului; monitorizarea i controlul riscului. Managementul achiziiilor Reunete procesele prin care se asigur achiziionarea bunurilor i serviciilor din afara organizaiei promotoare. Procese specifice: planificarea activitii de achiziie (ce se achiziioneaz i cnd); planificarea licitaiilor (identificarea trsturilor produsului i a surselor care ar putea oferi produse cu astfel de trsturi); organizarea licitaiilor efective; seleciile de ofert; administrarea contractelor;
20

 administrarea relaiei cu furnizorii; nchiderea contractelor.

Intrebari de autoevaluare: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Expunei, pe scurt, principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei. Expunei, pe scurt, principiul srategiei. Expunei, pe scurt, principiul controlului. Care sunt cele cinci etape pe care le parcurge orice proiect? Care sunt cele patru subetape ale monitorizrii n cadrul unui proiect? Care este principala responsabilitate a managerului de proiect? Care sunt domeniile de expertiz ale managerului de proiect? Care dintre urmtoarele afirmaii sunt false? a) etapa de nchidere a proiectului prezint importan minor: b) etapa de nchidere a proiectului poate fi srit n totalitate: c) etapa de nchidere a proiectului are o importan vital pentru derularea proiectului actual i a celor viitoare.

21

CAPITOLUL3MANAGEMENTULRISCULUI
Rezumat Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul i modul de manifestare. Capitolul al treilea analizeaz riscul, cu particularitile acestuia, din perspectiva managementului proiectului. Cuvinte cheie: risc, impact, probabilitate

3.1Definireanoiuniiderisc
n mod tradiional, riscul este definit mai cu seam prin intermediul aspectelor negative, al potenialului de a influena negativ evoluia unei organizaii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor. De exemplu, dicionare celebre precum Webster definesc riscul ca fiind posibilitatea de a suferi o pierdere". Pornind de la aceast definiie sumar, pierderea" poate lua, n cazul unui proiect, urmtoarele forme: produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei proiectate iniial; costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea produselor finale sunt mai mari dect cele prevzute iniial; resursele nu au fost exploatate n mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate; termenul pentru livrarea" produsului final i pentru nchiderea proiectului a fost depit; proiectul este un eec total. Alte definiii posibile ale riscului sunt: probabilitatea de a pierde", posibilitatea de a pierde", incertitudinea care planeaz asupra unui rezultat", hazardul sau posibilitatea de a pierde". Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat sau c un lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este imposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de risc. Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct: proiectul dureaz mai mult; intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins; experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai restrns; metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este mai nou i mai puin cunoscut. Managementul riscului este un proces care se aseamn foarte mult cu un control medical: pacientul expune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomand un tratament, iar dup efectuarea tratamentului, pacientul vine din nou la control. Persoana care rspunde de managementul riscului n cadrul unui proiect trebuie s aib capacitatea de a traduce informaiile cu privire la obiectivele i resursele organizaiei ntr-o adevrat hart" a riscului. Harta riscului trebuie n permanen actualizat i mbuntit n funcie de evoluiile din mediul real. n aceast etap se analizeaz ce se poate ntmpla, de ce i cum se poate ntmpla. Persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s stpneasc instrumentele prin care riscul este evitat sau transferat ctre alte zone, pentru ca impactul s fie mai mic; n cazul n care materializarea situaiei de risc nu mai poate fi evitat, persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s aib capacitatea de a diminua, de a ine sub control impactul, de a
22

elabora i pune n aplicare planul de management al riscului n momentul n care riscul ar deveni, din potenial, manifest. Evoluia potenialului de risc i a situaiilor de risc este n permanen monitorizat, innd cont de factorii din interiorul i din exteriorul organizaiei. Pe baza acestei monitorizri permanente, planul de management al riscului este corectat, mbuntit, adus la zi. Ali specialiti n managementul riscului introduc dou etape suplimentare fa de cele trei expuse mai sus: o etap de fixare/descriere a contextului i o etap de ierarhizare a riscurilor identificate. Includerea celor dou etape nu este gratuit, ele atrag atenia asupra a dou aspecte deosebit de importante: riscul nu poate fi definit dect prin raportare la obiectivele proiectului i cele ale organizaiei n ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv; nu toate riscurile pot fi tratate" i n nici un caz nu toate deodat; de aceea, stabilirea prioritilor reprezint un pas important pentru canalizarea eficient a eforturilor. Sintetiznd, cele ase etape ale managementului riscului sunt: 1. fixarea/descrierea contextului; 2. identificarea riscurilor; 3. evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor; 4. elaborarea planului de management al riscului; 5. adjudecarea i implementarea planului de management al riscului; 6. monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial.

3.2Riscurileoproblemdeprobabilitateideimpact
Riscurile - ca situaii poteniale - sunt examinate de-a lungul a dou dimensiuni, pentru a vedea: care este probabilitatea ca ele, din poteniale, s devin manifeste, efective; care este impactul asupra proiectului. 3.2.1 Semnificaia unui factor de risc Aadar, prima dimensiune fixeaz probabilitatea cu care o situaie potenial de risc devine efectiv; a doua dimensiune surprinde impactul, consecinele pe care manifestarea riscului le-ar avea la nivelul proiectului. Evaluarea cu privire la impact se face n termeni calitativi, iar probabilitatea este expus pe o scar de probabilitate. Dup fixarea valorilor existente n ceea ce privete fiecare dimensiune, se realizeaz o matrice n care sunt precizate combinaiile posibile ntre acestea. ncercai s stabilii cruia dintre ciclurile de via ale proiectului i este asociat fiecare risc n parte. n felul acesta, avei o imagine clar asupra importanei i asupra momentului n care riscul poate deveni manifest. Risc/factor de risc Impact Probabilitate Importan/ Semnificaie Ciclul de via al proiectului

Importana/semnificaia unei situaii de risc este o funcie dubl - a impactului i probabilitii. n momentul n care i probabilitatea ca un eveniment negativ s aib loc este mare, i impactul asupra proiectului este considerabil, situaia de risc este definit ca fiind semnificativ i ierarhizat drept prioritar n raport cu alte situaii de risc. Importana alocat fiecrei situaii de risc
23

este apoi ajustat n urma comparaiei cu obiectivele i prioritile proiectului i ale organizaiei. Pe baza acestei comparaii, importana alocat scade sau crete. Pornind de la cele dou dimensiuni - dimensiunea probabilitii i dimensiunea impactului, precum, de la matricea care fixeaz combinaiile ntre diferitele valori i de la ierarhia riscurilor, strategiile de rspuns n faa riscurilor sunt proiectate: pentru a reduce probabilitatea ca evenimentele negative s aib loc; pentru a diminua impactul negativ asupra proiectului, o dat ce evenimentul negativ a avut deja loc. 3.2.2. Eliminarea complet a riscului - o utopie Din modul n care am expus obiectivele strategiilor de rspuns - a reduce i a diminua - rezult faptul c eliminarea complet a riscului reprezint o utopie sau, oricum, este o opiune ineficient din punctul de vedere al costurilor: avantajele care ar putea rezulta n urma aciunilor de eliminare complet a riscului sunt, de obicei, mai mici dect costurile investite pentru aa ceva. Aadar, eforturile nu trebuie direcionate pentru eliminarea complet a riscului, ci pentru monitorizarea acestuia i, n cazul n care pragul de risc - att din punct de vedere al probabilitii, ct i al impactului - devine inacceptabil, pentru reducerea riscului. Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus, analiza riscului trebuie s precead declanarea proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este c riscul este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat n ntregime. Managementul performant al riscului sporete ansele ca proiectul s constituie un succes, n ciuda incertitudinilor care exist n mediul exterior. Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt: acceptarea riscurilor; evitarea riscurilor; monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile imprevizibile; transferul riscurilor; reducerea sistematic a riscurilor n mod clar, dup cum arat i Stanley E. Portny, urmtoarele aa zise strategii" - foarte frecvente, de altfel - nu dau rezultate: strategia struului: persoana responsabil de managementul riscului ignor riscurile sau pretinde c acestea nu exist; strategia rugciunii: persoana responsabil de managementul riscului se roag la Dumnezeu (sau la o entitate superioar, abstract) ca problemele s se rezolve sau s dispar; strategia negrii: persoana responsabil de managementul riscului admite faptul c unele situaii pot cauza probleme, dar nu accept c acest lucru se poate ntmpla tocmai n proiectul n care lucreaz.

3.3Risculredefinitntermenideoportunitate
Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deosebire de abordrile tradiionale - axate cu preponderen pe aciuni de contracarare -, cele moderne se focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiznd tranziia de la a reaciona", a contracara" la a aciona", a ntmpina". n plus, astfel de analize subliniaz urmtorul aspect: riscul" nu reprezint un lucru n totalitate negativ, reunete att aspecte pozitive, ct i negative; riscul este un concept care nu se refer att de mult la evenimente cu impact potenial negativ, ct la consecinele incertitudinii" i la schimbrile/devierile care pot interveni de la ceea ce a fost iniial planificat. Dup cum subliniaz un autor, riscul nu reprezint un lucru
24

negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres, iar eecul face deseori parte din procesul de nvare. Dar trebuie s tim cum s meninem echilibrul ntre consecinele potenial negative ale riscului i beneficiile posibile pe care le poate aduce transformarea riscului n oportunitate". ntr-o astfel de abordare modern, managementul riscului reprezint disciplina care are ca obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a face fa acesteia. Avantajul esenial pe care l ofer stpnirea acestei discipline const n faptul c sporete capacitatea de a lua decizii n situaii incerte. Managementul riscului nu reprezint o abordare ngust, limitat, rigid, ghidat de obiectivul exclusiv de a ngrdi sau de a controla efectele potenial negative ale diferitelor evenimente; dac definim riscul n termeni de incertitudine" i deviere de la ceea ce a fost planificat, managementul riscului poate fi vzut drept o disciplin prin care pot fi sporite flexibilitatea i capacitatea de adaptare ntr-un mediu din ce n ce mai complex i, prin urmare, mai incert". nelegerea riscului n termeni de oportunitate", de valorificare prompt a situaiilor neprevzute ncepe s domine stilul de management al marilor companii ale perioadei actuale i, dup cum subliniaz un articol recent din prestigioasa revist The Economist, organizaiile inovatoare, care i ndreapt n permanen atenia spre situaiile neprevzute, exploatndu-le prompt n avantaj propriu, sunt cele care culeg cele mai multe roade".

3.4Categoriiprincipalederiscurintlnitencadrulproiectelor
Analiznd principial aspectele, putem remarca tocmai omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii manageriale de profil. Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite baze de pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte. Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate: Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se realizeaz cerea de finanare. Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare UE sau internaional. Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor internaionale n vigoare Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona: Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar putea conduce la compromiterea ntregului buget Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), ce conduc chiar n situaia aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale datorit resurselor insuficiente Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd astfel o imagine incert asupra finalitii sale.
25

Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul de proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent ntlnite putem evidenia: Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv) Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile partenere n cadrul Consoriului Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii conflictuale frecvente, fiind n generat greu de gestionat n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive "generatoare de probleme" n cadrul proiectului, ar putea fi: Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente (acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare),n general acreditarea ideii "nu asta am dori s cumpr eu" Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a firmei Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea prognozat n cadrul proiectului Ultimul factor de risc este cel al managementului defectuos n cadrul proiectului ,care n condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani i n acelai timp periculoi factori de risc.Principale motive ntlnite n derularea proiectelor n cadrul acestui capitol ar fi legate de: Manegerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona n optime condiii ntreaga desfurare a etapelor proiectului Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile preconizate n cererea de finanare Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul Consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce. Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nise situaii de risc major sunt n mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor , exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea riscurilor n cadrul proiectelor internaionale. O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate activitile incluse n cadrul unui proiect.

3.5Identificareariscurilor
Reprezint prima etap n cadrul managementului riscului, fiind practic prin constituia sa, pilonul de baz al ntregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea riscurilor reprezint practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite, experien relevant n domeniu a persoanei implicate n astfel de activiti i nu n ultimul rnd arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management.
26

In cadrul identificrii riscurilor sunt cunoscute n cadrul teoriei moderne, patru categorii majore distincte: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc 2. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente 3. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare 4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului Tehnici de identificare a riscurilor In cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care fiecare dintre cele patru categorii distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor: 1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baz ideea consultrii tuturor persoanelor implicate n derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la influenarea negativ a activitilor sau rezultatelor propunerii de finanare.Modalitile principale prin care un manager intr n contact cu ideile partenerilor din Consoriu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile. 2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investiii, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Dac prima tehnic se refer la generarea de ctre membrii Consoriului a unui liste care s conin idei ct mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect, cea de-a doua tehnic abordeaz combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine i probabilitatea de a se peterece . Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de a se produce i influeneaz n mod nesemnificativ derularea proiectului. 3.Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt n general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a persoanei intervievate. Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul proiectului sau au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n conducerea operativ a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor programe de finanare similare,n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme. 4.Utilizarea profilului de risc - este util n general atunci cnd managerii pot folosi experiena acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n structura proiectului n care sunt sunt implicai. n esen profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone de incertitudine existente n cadrul unui proiect de investiii: echipa de proiect, clienii i tehnologia utilizat. Prezentm n continuare un exemplu de chestionar utilizat de ctre managerii de proiect n identificarea profilului de risc: A. Colectivul proiectului Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la urmtoarele ntrebri: a) Cte persoane sunt n carul colectivului proiectului? b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?
27

c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activiti n cadrul proiectului? d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect , pe tema proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti dau proiecte nainte de respectivul proiect? f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg (n cadrul unei ri la nivel economic zonal, continental sau intercontinental)? B. Benficiarul produsului proiectului a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de rspuns : Nu, Schimbri mici, Schimbri mari) c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai companii sau n companii diferite? C. Tehnologie a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului? b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul Consoriului proiectului sau pentru beneficiari? c) In cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard? D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului a) Descriei categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evideniai ntrebrile cheie caracteristice pentru fiecare categorie b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului c) Adugai la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie De remarcat este faptul c structura acestor ntrebri a fost realizat dup analizarea principalilor factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate. Intocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se poate mbuntiii pe baza adoptrii elementelor noi . Un profil de risc bun urmrete evoluia unor criterii de baz: Specificitatea industrial - construirea unui sistem informatic comport o alt de categorie de riscuri dect construcia unui bloc de locuine. Specificitatea organizatoric - atunci cnd sunt abordate profilurile cu specificitate industrial, este de preferat ca acestea s fie utilizate n funcie de profilul companiei sau al departamentului respectiv Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de management a riscurilor -In acest context riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi tehnologii sunt asimilate drept riscuri de producie, n timp ce managementul de risc este o consecin a gestionrii activitii unei echipe dispersate (n cadrul unor arii geografice diferite) Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual- chiar i simpla identificare a subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut" contribuie n mod evident la identificarea factorilor de risc specifici. Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, poate constitui un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile de gestionare a riscurilor. 5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite n cadrul proiectelor similare
28

Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora. n general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor factori: Analiza performanelor nregistrate n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului, poate furniza o imagine pertinent asupra acurateii estimrilor fcute de ctre manager asupra costurilor i activitilor estimate Identificarea elementelor ce au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea modului n care au fost soluionate aceste probleme Analiza global a activitilor dup derularea proiectului, constituie ntotdeauna un prilej de reflecie asupra fazelor critice ce au intervenit n derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la repetarea situaiilor de criz datorit insuficientei cunoateri a factorilor de risc, sau a repetrii acelorai greeli Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea activitilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul c reuita unui proiect se poate estima n funcie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia i nu n ultimul rnd de apreciarea acestora de ctre beneficiarii sau grupurile int crora li se adreseaz acesta. Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte important barometru asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii unui nou proiect de investiii. Filosofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului. 6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n derularea activitilor i a bugetului proiectului Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitilor planificate, funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate de a identifica riscurile Pentru realizarea unui analize n detaliu pentru fiecare activitate component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificari i estimari a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat datorit existenei factorilor de incertitudine. Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este de fapt o sum de reduceri ale riscurilor pentru fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui pachet de lucru, prin identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. In general riscurile identificate la nivelul activitilor i prognozei bugetare, afecteaz n general pri mici ale proiectului de investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui capitol, deoarece aa dup cum am vzut, riscurile mici n condiii speciale devin critice conducnd ctre efecte catrastofale.

3.6Controlulriscurilor
Reprezint ultima (dar nu i cea mai puin lipsit de importan) component distinct a procesului de management a riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de monitorizarea ct i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului. Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului. Strategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei lor pe baza controalelor de rutin.
29

n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte: Managerul de proiect trebuie s se asigure c exist o persoan responsabil pentru fiecare categorie de risc asumat Alctuirea sistemului de nregistrare a riscurilor trebuie s aib la baz contorizarea acestora n funcie de severitatea i probabilitatea lor de apariie. Totodat trebuie evideniat importana realizrii unui top al riscurilor n scopul identificrii n mod util, de strategii de rspuns pentru acestea Dezvoltarea unui sistem de permanent reactualizare a datelor incluse n structura sistemului de gestionare,pe baza contralelor de rutin, n scopul observrii evoluiei factorilor de risc n diferite faze de derulare ale proiectului. Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce n cadrul unui proiect la evitarea ntrzierilor n cadrul activitilor prognozate, a nedepirii bugetului alocat i a obinerii de rezultate finale de calitate superioar. Intrebari de autoevaluare: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Care sunt cele ase etape ale managementului riscului? Care sunt dimensiunile de-a lungul crora sunt examinate riscurile? Care sunt strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor? Care sunt categoriile principale de riscuri? Evideniai tehnicile de identificare a riscurilor. Cum se realizeaz controlul riscurilor?

30

CAPITOLUL4MANAGEMENTULCALITIIPROIECTULUI
Rezumat Managementul calitii are un rol important in toate etapele pe care le parcurge un proiect. Capitolul patru prezint etapele din cadrul unei structuri de management al calitii, importana stabilirii obiectivelor n domeniul calitii i, de asemenea, instrumente i tehnici ale procesului de planificare i de asigurare a calitii. Cuvinte cheie: calitate, planificare, responsabilitate

4.1Elementedeprincipiuprivindmanagementulcalitii
Sistemul de management este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional, etc. i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien. n cadrul sistemului de management al unei societi, o deosebit importan este acordat sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor conducerii unei organizaii, care determin n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le stabilete n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea calitii. Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale. Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape : 1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu 2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate 3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient 4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a proceselor Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o prezint asupra unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor sau serviciilor specifice oferite. Aceast tehnic ce se aplic tuturor proceselor ce implic planificarea, efectuarea, verificarea i planul de aciune, prezint n principiu urmtoarele etape : Planificarea - etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune ale organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i produse performante capabile s satisfac cererea clienilor Efectuarea - reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate Verificarea - cuprinde sistemul de monitorizare, evaluare i raportare a proceselor, rezultatelor, obiectivelor i cerinelor asupra produsului Planul de aciune - este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea continu a performanelor procesului. Eficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n date de ieire, const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate.
31

Importana stabilirii politicii i obiectivelor n domeniul calitii n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru orientarea pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i obinerea de rezultate performante. Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc. Dac politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, avnd ns i impus condiia de mbuntire continu. Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i performanelor financiare. Succesul politicilor de calitate, precum i a obiectivelor aferente, sunt strns legate de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel. Managementul la cel mai nalt nivel i sistemul calitii Aplicarea unei politici performante n domeniul calitii, precum i obinerea de rezultate bazate pe obiective cuantificabile, este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la cel mai nalt nivel. Un astfel de sistem managerial are drept rol : 1. elaborarea strategiilor politice de aciune i a obiectivelor n domeniul calitii 2. focalizarea asupra cerinelor pieei i ale clienilor 3. implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerinelor i realizrii obiectivelor 4. meninerea eficacitii n procesul managerial 5. furnizarea de resurse 6. analizarea rezultatelor obinute, pe baza datelor furnizate n rapoarte 7. derularea de aciuni n vederea mbuntirii, politicilor i obiectivelor n domeniul calitii Toate aceste etape i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem complex, optim pentru gestionarea calitii - managementul calitii totale.

4.2Procesuldemanagementalcaliticafractal
n scopul stpnirii i mbuntirii permanente a sistemului de management al calitii, este necesar n anumite condiii o abordare a ntregului proces ct i a prtilor componente din perspectiva unei abordri fractale. n esen, structura fractal se definete prin reflectarea tuturor constituentelor acesteia n cadrul structurii generale. Importana deosebit a abordrii unei structuri fractale n cadrul unor sisteme cu structuri complexe, rezult din transparena pe care acest structur o va conferi sistemului. Condiii principale de aplicare a unei structuri fractal : Structura fractal trebuie aplicat pentru fiecare proces sau etap Trebuie s conin cerinele (nivelul impus) Trebuie s conin abaterile impuse de timp, pentru a putea iniia corecturi Trebuie s conduc ceea ce este corect

32

4.3. Managementulcalitiiproiectului

4.3.1 Elemente de principiu Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului include toate funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii , asigurarea calitii , controlul calitii , creterea calitii , cuprinse in sistemul calitii . Managementul calitii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire. Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur : 1. Planificarea calitii proiectului - identific standardele de calitate relevante ( de referin) pentru proiect i determin modalitile de satisfacere a acestora. 2. Asigurarea calitii proiectului - evalueaz performanele generale ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin . 3. Controlul calitii proiectului - monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin. Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese ale managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului. Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului. Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot interaciona unele cu altele. Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis ct i produsului /serviciului rezultat din proiect. Termenul de produs este generic utilizat n literatura referitoare la calitate, el referindu-se att la produse ct i la servicii. Absena cerinelor de calitate, n fiecare faz a proiectului, poate avea consecine negative asupra partenerilor implicai n proiect. De exemplu : Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuiei proiectului, n reuniunile (edinele) de faz, pot avea consecine negative n sensul creterii sarcinilor echipei de proiect. Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine negative prin apariia unor erori neprevzute. Un aspect critic n managementul calitii proiectului l reprezint necesitatea ca obiectivele stabilite ale proiectului, prezentate n scopului proiectului, s rspund necesitilor implicite i explicite ale clientului / utilizatorului. Echipa de proiect nu trebuie s confunde calitatea cu clasa . Clasa reprezint o treapt sau un grad dat unor entiti care au funcionaliti (utilizri) comune dar au caracteristici tehnice diferite.

33

Figur 2 Cauzele deficienelor de calitate Calitatea slab este ntotdeauna o problem. Clasa inferioar poate s nu fie. De exemplu, un produs software poate fin de calitate superioar (fr defecte evidente) dar de clas inferioar (cu numr limitat de caractere) sau poate fi de slab calitate (defecte evidente numeroase, utilizare greoaie) i de clas superioar (multiple caracteristici). Determinarea i stabilirea nivelelor cerute att de calitate ct i de clas reprezint responsabilitatea att a managerului de proiect ct i a echipei pe care acesta o coordoneaz. Echipa de proiect trebuie, de asemenea, s contientizeze faptul c un management modern al calitii completeaz managementul proiectului. De exemplu, ambele discipline recunosc importana : satisfaciei clientului /utilizatorului - nelegerea, specificarea i influenarea necesitilor astfel nct ele s rspund ateptrilor acestuia. Acest lucru reprezint conformitatea produsului cu cerinele proiectului care trebuie s realizeze ceea ce a stabilit s realizeze i s satisfac necesitile reale ale clientului / utilizatorului). aciunilor de prevenire, mai mult dect de corecie - costul aciunilor de prevenire a unor greeli este ntotdeauna mai mic dect costul corectrii lor.
34

managementul responsabilitii - realizarea fazelor proiectului presupune participarea ntregii echipe, dar managementul responsabilitii presupune planificarea i estimarea resurselor necesare pentru realizarea fazelor. n plus, calitatea duce att la creterea calitii managementului proiectului ct i la creterea calitii produsului rezultat. Totui exist o limitare n abordarea managementului calitii, de care echipa de proiect trebuie s in seama. Durata limitat de realizare a proiectului presupune limitarea investiiilor n creterea calitatii produsului, mai ales n prevenirea apariiei defectelor i n evaluarea lor

4.3.2 Planificarea calitii proiectului Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajuttoare ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la realizarea proiectului. Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calitii - calitatea se planific, nu se controleaz. A. Intrri ale procesului de planificare a calitii I.Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a organizaiei pentru c aceasta este . n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate adoptat. 2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai. 3.Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii. 4.Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia. 5.Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului i ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii. B.Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii 1 .Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimrile costurilor i beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din
35

partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri. 2.Benchmarking.Benchmarking-ul este o metod de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor. 3. Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii, pentru reprezentarea grafic a fluxurilor,includ : Diagrama cauz - efect, numit i diagrama Ishikawa. Aceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme". 4.Simulri. Simularea este o metod statistic care ajut la identificarea factorilor care pot influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului 5.Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea ct i neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri : costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor. C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii 1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie sa prezinte, prin planul de management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n funcie de cerinele proiectului. 2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de vedere al managementului calitii . Echipa de proiect trebuie s indice i data de nceput i de sfrit a acesteia dac activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume. 3.Liste de control. Lsta de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a performanelor proiectului. 4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management. 4.3.3 Asigurarea calitii proiectului Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activittile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect, n interiorul organizaiei din care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii).

36

A. Intrri ale procesului de asigurare a calitii 1 Planul de management al calitii. 2.Rezultatele controlului calitii. Rezultatele controlului calitii reprezint nregistrrile ncercrilor, verificrilor i msurtorilor realizate, n format comparabil (valori comparabile) pentru realizarea evaluarrilor. 3. Definirea specificaiilor de calitate B. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii 1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare a calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii. 2 Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de management al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele), n vederea mbuntirii performanelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaiei. 4.3.4 Controlul calitii proiectului Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrrii conformitii lor cu standardele i reglementrile de calitate de refrin i i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotine de control statistic al calitii s fie capabil s utilizeze noiuni ca : Prevenire (mpiedicarea apariiei erorilor n execuia proiectului) i inspecie (mpiedicarea detectrii erorilor de ctre client). Caracteristici de referin (rezultate statice fa de care se compar conformitatea) sau variabile de referin ( rezultate ce evolueaz continuu i fa de care se msoar gradul de conformitate). Evenimente aleatoare (evenimente neobinuite) i evenimente previzionate (variaii normale ale proceselor proiectului). Tolerane (intervale limit de conformitate). A. Intrri ale controlului calitii 1.Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor, incluse n planul de execuie a proiectului, cuprind att performanele produsului ct i rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare. 2.Planul de management al calitii. 3.Definirea specificaiilor de calitate. 4.Liste de control.

37

B.Instrumente i tehnici pentru controlul calitii 1 . Inspecii. Inspeciile includ activiti precum msurare, examinare i testare n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final). 2.Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care procesul este n control (apar erori previzionate sau aleatoare). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate schimbat, n vederea mbuntirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activiti repetitive, costuri sau variane de termene, erori n documentaii. 3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei activiti care explic 80% din problemele acesteia. Este o metod de decizie i control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient. 4.Eantionare statistic. Eantionare statistic presupune alegerea unor categorii de activiti sau procese reprezentative, din lista complet, pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce costurile controlului calitii. 5.Diagrame de fluxuri 6.Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile strict cantitative ale rezultatelor.

Intrebari de autoevaluare: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ce reprezint managementul calitii? Care sunt etapele din cadrul unei structuri de management al calitii? Ce rol are un sistem managerial al calitii? Care sunt cele trei componente distincte ale managementului calitii proiectului? Ce presupun analizele beneficiu/cost? Ce este diagrama de flux? Enumerai instrumentele i tehnicile pentru asigurarea calitii. Enumerai cteva instrumente i tehnici pentru controlul calitii

38

CAPITOLUL5MANAGEMENTULFINANCIARALPROIECTULUI
Rezumat Prezentul capitol pune n eviden importana ce trebuie acordat, pe de o parte, costurilor n cadrul unui proiect, necesitatea diferenierii ntre cheltuielile eligibile i cele neeligibile, iar pe de alt parte, evalurii financiare a unui proiect. De asemenea, tot in acest capitol veti afla informaii despre modalitile de finanare di despre auditul fiananciar al unui proiect. Cuvinte cheie: cost, cheltuial eligibil, estimare, evaluare, audit

5.1.Caracterizareacosturilorunuiproiect
Concepia de cost global este o metod de management a proiectului, servind ca ghid pentru satisfacerea ct mai bine, innd cont de relaiile din interiorul proiectului, a obiectivelor de performan, de costuri i termene, de la prima faz a acestuia i pn la sfritul vieii produsului. Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii duratei sale de via (ciclului su de via). El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a proiectului sau pe o durat convenit de timp. Acestea sunt, de regul: - Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de via a produsului sunt utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate n aceast faz. - Costurile de producie: exist modaliti de estimare a costurilor de producie n funcie de ramura economic i de costul materiilor prime. - Costurile de utilizare: - Sub garanie Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de dezvoltare i de producie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai muli ani de garanie. n aceast perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt suportate de ctre productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite de furnizor n aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a procedeelor de fabricaie i, deci, reducerea costului produsului. - n afara garaniei Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i producie creeaz posibilitatea de a vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al produsului. Pot fi calculate, de ex. costurile energetice / unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider de clas A, comparativ cu un frigider de clas B . - Costurile de distrugere: Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a-l arunca n natur, pentru a vtma (afecta) colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor. Sunt costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare i reprezint costul acestor procese minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de producie. Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor ntre parteneri.

39

Aceast metod de optimizare tehnico-economic a proiectului are ca obiective: - optimizarea (modelarea) legturii dintre prima i ultima faz din ciclul de via a unui produs pe baza standardelor europene; - nregistrarea know-howului tehnologic din ciclul de via al produsului; - controlul calitii datelor i informaiilor; - dezvoltarea i armonizarea sistemului de management n vederea lurii de decizii strategice pentru dezvoltarea economic eficient a produselor. Prezint urmatoarele avantaje: - combin investigarea aspectelor ecologice i economice ale produselor, nc din faza de proiectare; - orienteaz segmentele de pia precum i managementul costurilor reziduale; - reprezint o msur a inovrii"produselor verzi".

Figur 3 Structura de management a costurilor pentru proiecte Pentru obinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza n termeni de performan, termene i costuri pentru parteneri, clieni, utilizatori i colectivitate este bine s se determine, de la nceput, ct mai precis costul global al proiectului. Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor ntre parteneri: - COSTUL TOTAL PENTRU FURNIZORUL DE PRODUS (costul complet, costul distrugerii produsului, costuri excepionale) - COSTUL TOTAL PENTRU CLIENT (cost de achiziie, cost de stocaj) - COSTUL TOTAL PENTRU UTILIZATOR (cost de achiziie, cost de exploatare, cost de susinere, cost de distrugere) - COSTUL TOTAL PENTRU COLECTIVITATE (cost de distrugere)

5.2Relaiadintremetodeledemanagementicostulglobalalproiectului
Succesul unui proiect nu const doar n aplicarea metodelor i instrumentelor generale (independente de natura proiectului) i specifice (particulare fiecrui tip de proiect) de management ci i de cunoaterea legturilor spaio-temporale i socio-economice ntre parametrii tehnicotiinifici ce caracterizeaz proiectul (pentru atingerea obiectivelor) i costul global al acestuia, innd cont de riscurile ce nsoesc realizarea obiectivului. Numai cunoscnd aceste legturi se poate determina corect bugetul proiectului, buget ce include toi partenerii proiectului (consoriu, client, utilizator, colectivitate). Legturile spaiale, precum i mecanismele asociate, ce se stabilesc pentru realizarea unui proiect sunt redate n Fig.6.2. Pentru a atinge obiectivul care a fost fixat, proiectul trebuie realizat; acesta va trebui gestionat n termeni tehnico-economici, spaial (gestionarea legturilor ntre toi parametrii la un moment dat) i
40

temporal (evoluia proiectului i a parametrilor si. Pentru ca proiectul s devin realitate, managerul de proiect va trebui s identifice etapele, s prevad simulri, calcule i verificri ale costului global (incluznd performanele i termenele pentru toi partenerii i pentru colectivitate), s identifice riscurile care ar putea mpiedica atingerea obiectivului, s constituie echipa de proiect, s prevad investiiile financiare (inclusiv problemele financiare care ar putea aprea), s identifice relaiile dintre costuri i metodele de calcul utilizate, s verifice c metodele i instrumentele de management utilizate sunt disponibile i nelese de echip, s informeze permanent partenerii implicai n proiect (inclusiv colectivitatea).

5.3Managementulcostuluiproiectului
Managenemtul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activitilor proiectului, n vederea atingerii obiectivelor stabilite. El include urmtoarele mari procese: 1. PLANIFICAREA RESURSELOR - determinarea tipurilor i volumului de resurse (umane, echipamente, materiale) necesare pentru realizarea activitilor planificate i cuprinde: A. Intrri 1 . Structura pachetelor de lucru 2. Informaii istorice 3. Scopul exprimat 4. Resurse poteniale deosebite 5. Politici organizaionale 6. Durata estimat a activitilor B. Instrumente i tehnici 1. Consultarea experilor 2. Identificarea alternativelor 3. Project management software C. Ieiri 1 . Resursele necesare 2. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI - estimarea costurilor resurselor planificate, cuprinde: A. Intrri 1. Structura pachetelor de lucru 2. Necesarul de resurse 3. Ratele unitare ale resurselor 4. Estimarea duratei activitilor 5. Disponibilitatea informaiilor financiare 6. Informaii istorice 7. Contabilizarea costurilor 8. Riscuri B. Instrumente i tehnici 1 . Estimri comparative 2. Modelarea parametrilor 3. Estimarea costurilor activitilor 4. Software pentru simulare i statistici 5. Alte metode de estimare a costurilor

41

C.Ieiri 1. Costuri estimate 2. Fundamentarea estimrilor 3. Planul de management al costului proiectului 3.ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI - alocarea costurilor totale estimate pe proiect, cuprinde: A. Intrri: 1 . Cost estimat 2. Structura pachetelor de lucru 3. Planificarea proiectului ca termen de nceput i de sfrit 4. Planul de management al riscului B. Instrumente i tehnici 1. Instrumente i tehnici de elaborare a bugetului C. Ieiri 1. Cost de baz 5. CONTROLUL COSTURILOR - controlul modificrilor bugetului proiectului, cuprinde: A. Intrri: 1 . Cost estimat cumulat 2. Rapoarte de performan 3. Realocri necesare 4. Planul de management al costului proiectului B. Instrumente i tehnici 1 . Sistemul de control al realocrii de resurse 2. Tehnici de control ale costurilor 3. Bilanul activitilor realizate 4. Planul de estimare alternativ 5. Project management software C. Ieiri 1 . Cost estimat revizuit 2. Buget revizuit 3. Aciuni corrective 4. Estimarea final a proiectului 5. nchiderea proiectului 6. Baza de date istoric

Managementul costului proiectului se refer, n primul rnd, la costul resurselor necesare pentru realizarea activitilor proiectului. El reprezint efectul deciziilor proiectului cu privire la rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numrului i duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect scderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile fcute de utilizator), dar, aceasta impune calitate i performan, precum i optimizarea deciziilor. n multe aplicaii, previziunile i prognoze financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate n afara acestuia. n altele, proiectul include i aceste costuri. Managementul costului proiectului trebuie s furnizeze informaii financiare asupra stadiului proiectului n orice moment (comand, livrare, nregistrare) i pentru orice partener implicat. n proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor i bugetul sunt considerate ca un singur
42

proces. In cele ce urmeaz ele sunt prezentate ca procese distincte pentru c instrumentele i tehnicile utilizate sunt diferite pentru fiecare. Estimarea costurilor proiectului Estimarea costurilor se face pornind de la specificaiile proiectului. ansele de a face greeli de estimare sunt cu att mai mici cu ct este mai bine definit proiectul de la nceput. Probabilitatea erorilor nu poate fi ns redus la zero i niciodat estimrile iniiale de costuri ale unui proiect ntreg nu sunt lipsite de erori i perfect corecte. Estimarea presupune ntotdeauna un element de apreciere personal. Proiectul conine ntotdeauna surprize. Se poate ncerca s se elimine unele surse posibile de erori de estimare i s se instituie sisteme eficiente pentru msurarea costurilor care ar urma s apar. Estimrile fcute cu un grad sporit de certitudine sunt foarte utile atunci cnd se urmrete obinerea unor preuri competitive. Estimrile precise sporesc eficiena bugetelor i planificrii resurselor. Clasificarea estimrilor dup gradul de certitudine Clasificarea estimrilor costurilor depinde de calitatea de informaii de care dispun realizatorii proiectului precum i de timpul alocat preparrii estimrilor. Cazurile tipice de estimri sunt: A. Estimrile aproximative Sunt cele fcute nainte s nceap proiectul, cnd nu exist dect informaii foarte vagi i trebuie formulate practic toate detaliile activitilor viitoare. Estimrile aproximative se fac i n cazurile de urgen, cnd exist destule informaii pentru a face o estimare mai exact, dar nu i timpul necesar. Estimrile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificrilor preliminare privind necesarul posibil de resurse i pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativ bine argumentat poate atinge o acuratee de 25%. B. Estimrile comparative Se fac prin compararea muncii care trebuie facut pentru un proiect nou cu munca din alte proiecte similare din trecut. Ele pot fi fcute nainte s nceap proiectare detaliat, cnd nu exist liste de materiale sau calendare de activiti precise. Estimrile de acest tip depind de o buna definire generic a proiectului, care s permit identificarea tuturor elementelor principale i aprecierea dimensiunilor si complexitii lor. Pe lnga riscurile comerciale ce nu pot fi controlate (fluctuaiile ratei valutare de schimb), acurateea acestei estimri depinde de gradul de ncredere insuflat de soluia propus prin proiect, de metodele de lucru alese pn la sfrit i de asemnarea dintre proiectul nou i cele anterioare. Este posibil s nu se ating o acuratee mai bun de 15%. Se folosesc pentru proiectele industriale i tehnologice n general. Estimrile trebuie s lase loc liber pentru situaiile neprevzute. C. Estimri de fezabilitate Pot fi fcute numai dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar a proiectului. Trebuie obinute, de la furnizorii poteniali ai principalelor echipamente din proiect sau de la subcontractori, cotaiile necesare, precum i listele de achiziii de materiale i celelalte planificri, care ajut la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n acurateea acestor estimri este de 10%. D. Estimrile definitive Nu pot fi efectuate dect spre sfritul proiectului, atunci cnd acesta este deja ntr-o faz destul de avansat. Estimrile definitive pot fi fcute plecnd de la zero, dar cea mai bun metod este s se actualizeze estimrile comparative sau de fezabilitate fcute anterior, din cnd n cnd sau n mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateea estimrii se mbuntete pe msur ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea lor declarat este de 5% sau mai bun. La
43

sfritul proiectului, dac sistemele de contabilitate i de control al costurilor nu au greeli, cifrele costurilor reale de proiect i estimrile definitive trebuie s convearg spre aceleai valori. Estimarea practica a costurilor A. Compilarea listei de sarcini Prima faz a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greeal, nu este inclus n estimrile de cost, duce negreit la subestimarea proiectului n ansamblu, ceea ce poate pune n pericol planificarea i calendarul de lucru. B.Defalcarea activitilor Pregtirea tabelului de defalcarea activitilor care s cuprind i costurile este o cale logic de abordare a proiectului i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. ns la nceputul proiectului este foarte probabil ca schema de activiti s nu poat fi fcut dect n termeni destul de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dect dup ce proiectul intr suficient de mult n faza de realizare (cu mult dup ce contractul este semnat i toate obligaiile contractuale sunt ferm stabilite). Lista de activiti trebuie s includ nu numai componentele fizice evidente ale proiectului, dar i toate activitile de tip software asociate. Software" este un termen foarte obinuit n contextul proiectelor legate de tehnologia informaiei i de tehnologia informaiei, dar, majoritatea proiectelor, orict de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un coninut software propriu. De pild, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecie a produciei i de testri, a manualelor de instruciuni, a listelor de piese de schimb i consumabile recomandate. Acestea, alturi de toate formele de documentaie specificate n contract, sunt activiti de software care trebuie incluse n costurile estimate. C. Colectarea estimrilor pentru timpii de lucru Se refer n special la duratele activitilor (timpul total necesar), exprimate n ore/om, om xlun, om x zi. Durata unei activiti este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucrtoare. Nu se includ duminicile, vacanele sau alte zile nelucrtoare. Ea este diferit de efortul de munc. Efortul de munc reprezint munca cerut pentru realizarea unei activiti. Aceast munc poate fi consecutiv sau ntrerupt. n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc. Durata unei activiti este influenat de: - Numrul de personal alocat (creterea numrului de personal utilizat minimizeaz durata unei activiti; - Nivelul de calificare al personalului; - Eficiena timpului de lucru; - Evenimente neprevzute (ntrzieri, defeciuni ...); - Nenelegeri n descrierea activitilor. La sfritul fiecrei activiti se fac reestimri i replanificri pentru activitile urmtoare. Se redau mai jos 6 tehnici de estimare a duratei unei activiti: - Similaritatea cu alte activiti Unele dintre activitile incluse n pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informaiile cu privire la tipurile de activiti i duratele lor pot fi utilizate n estimarea duratei activitii prezente. n cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimri sunt suficiente.

44

- Date istorice Fiecare metodologie de management al proiectului conine nregistrri cu privire la duratele activitilor. Aceste nregistrri reprezint baza pentru estimrile activitilor prezente. Difer de prima tehnic prin faptul c folosete nregistrri i nu depinde exclusiv de memoria uman. - Estimrile consultanilor externi Atunci cnd un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la experii n domeniu. Acetia au calitile i experiena necesar. Clienii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare. - Tehnica Delphi Aceast tehnic realizeaz estimri bune i n absena consultanilor externi. Se constituie un grup tehnic format din 5 - 6 specialiti. Dup ce grupul este informat cu privire la proiect i la natura activitii, fiecare trebuie s-i spun, independent, punctul de vedere cu privire la durata activitii. - Tehnica celor trei puncte Unele activiti, chiar dac se repet n circumstane identice, durata lor poate varia. Variaia poate fi concentrat n jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispers. Nu se tie dinainte n ce direcie extrem poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra vecintii acestei variaii. Pentru a utiliza acest metod este nevoie de trei tipuri de estimri ale duratei activitii: cea mai favorabil, cea mai defavorabil, optim. Durata cea mai favorabil este definit ca durata cea mai scurt care se estimeaz astfel ca activitatea s se realizeze aa cum se ateapt. Durata cea mai defavorabil este definit ca durata cea mai lung care se estimeaz astfel ca activitatea s se realizeze aa cum se ateapt, n cazul n care lucrurile ar putea merge ru. Durata optim este, de regul, cea experimentat uzual. Exist 4 metode de estimare a activitii n funcie de resursele de personal disponibile. Elementele care se iau n calcul sunt durata activitii, efortul total de munc i efortul procentual / zi de munc. n oricare dintre metodele aplicate se specific dou dintre elemente i se determin al treilea. Metodele sunt: Estimarea activitii ca efort total de munc i procent / zi constant; Dac se tie, de exmplu, c o activitate dureaz 40 ore i resursele de perosnal sunt disponibile n procent de 50% pentru aceast activitate, rezult c activitatea dureaz 40 ore / 0.5 = 80 ore. Estimarea activitii ca durat i efort total de munc; Dac se tie din experien, de exmplu, c 5 persoane trebuie s realizeze activitatea n 10 zile, se calculeaz procentul / zi constant astfel: 5 persoane / 10 zile = 0.5. Se presupune c estimarea se face pentru 8 ore / zi. Estimarea activitii ca durat i procent / zi constant; Dac se tie, de exemplu, c o activitate dureaz 1 0 zile i resursele de perosonal sunt disponibile n procent de 50% pentru aceast activitate, se calculeaz numrul de personal disponibil astfel: 10 zile x 0.5 = 5 persoane. Se presupune c estimarea se face pentru 8 ore / zi. Este cea mai puin folosit metod. Estimarea activitii ca _profil; n metodele precedente s-a considerat c procentul de efort este constant pentru fiecare zi. Deci persoana este ncrcat cu o rat constant. Exist situaii n care persoanele nu lucreaz cu o rat constant. Durata este estimat n funcie de diferitele procente de ncrcare. De exemplu, din cele 40 ore alocate activitii, procentul de ncrcare este de 75% pentru 20 ore i de 50% pentru celelalte 20 ore. Rezult c durata activitii este de: 20 / 0.75 + 20 / 0.5 = 67 ore.

45

D. Estimarea costurilor de materiale i echipamente Materialele necesit dou tipuri de estimri. Pentru fiecare activitate se determin: costul total estimat, inclusiv taxele de livrare i alte taxe (costurile materialelor reprezint de multe ori mai mult de jumtate din costul proiectului); timpul total de livrare, adic timpul care se presupune c va trece de la nceputul procesului de lansare a comenzilor de achiziie pn la primirea ultimului articol necesar pentru terminarea activitii. Nicio estimare nu este complet, dac la ntocmirea ei nu s-a inut cont de costurile de ambalare, de transport, asigurare, taxele portuare, impozite Un avertisment este legat de perioada de valabilitate a cotaiilor primite de la furnizorii poteniali. Cotaiile furnizorilor sunt valabile, de obicei, 90 zile sau mai puin, aa c pot apare probleme cu bugetul pentru materiale sau cu disponibilitatea acestora atunci cnd vine vremea s se plaseze comanda. E. Rezerve de urgen O surs obinuit de erori de estimare este incapacitatea de a lua n calcul faptul c este imposibil s nu apar costuri adiionale din cauza erorilor de proiectare, a greelilor de execuie, a defectelor de materiale. Pentru un proiect simplu, care nu presupune un grad deosebit de risc, poate fi suficient o rezerv de 5% din costurile normale. Anual salariile cresc, materiile prime i componentele achiziionate din import tind s coste mai mult, transportul se scumpete, iar utilajele i cldirile absorb mai muli bani. Toate aceste creteri corespund scderii valorii reale a banilor, adic inflaiei. Aceast devalorizare este aparent inevitabil i rata ei este, de obicei, previzibil pe termen scurt. Din nefericire, ratele inflaiei costurilor nu pot fi prezise uor pe termen lung, deoarece ele sunt influenate de o diversitate de factori politici, de mediu i economici. Cu toate acestea, n orice proiect care se presupune c va dura mai mult de un an, trebuie alocat o rezerv pentru escaladarea costurilor, calculat pe baza celei mai bune estimri posibile. Condiiile contractuale pot permite contractorului s cear o cretere a preului n eventualitatea c apar escaladri ale costurilor dincolo de puterea sa de control (de exemplu o cretere a salariilor la nivelul industriei naionale), dar aceasta este o situaie diferit de includerea creterilor n cotaiile de preuri sub form de rezerv de urgen. Proiectele internaionale implic tranzacii n alte monede dect cea naional. Acest lucru poate genera riscuri legate de variaia ratei de schimb. Practica obinuit n estimarile de costuri de proiect este de a alege o valut de referin pentru proiectul respectiv, iar apoi de a se converti toate costurile estimative n acea valut, folosind o rat de schimb aleas cu grij. Indiferent dac contractorul dorete sau nu s fac publice ratele de schimb pe care le-a folosit ca s ajung la estimrile sale finale, el este obligat s le indice n formularele de estimare. F. Revizuirea estimrilor de costuri Dup ce se colecteaz toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibil nsumarea lor i elaborarea bugetului proiectului. Estimrile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare major poate fi dezastruoas pentru contractor i pentru client, dac proiectul are dificulti financiare. Estimrile trebuie, de aceea, s fie efectuate ct mai temeinic posibil de o persoan competent, alta dect cel care ntocmete lista activitilor.

46

5.4Evaluareafinanciaraproiectului
Evaluarea financiar a proiectului are drept scop: - determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune; - ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de execuie a proiectului; - ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii activitilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare. Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de important, ntruct n decursul ei se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui). Evaluarea trebuie s acopere pn la ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costuri - beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. In acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare - cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; for de munc etc. Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: - localizarea pieei de desfacere; - competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini; - veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; - costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit. Evaluarea financiar se face n dou etape: Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se introduce obligaiile financiare i fiscale. A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate.
47

De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. In analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect. In analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea afacerii. Evaluarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinanatorilor reprezint o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau n considerare trei variabile: lichiditile, factorul timp i riscul. Exist trei tehnici importante de evaluare: a. Perioada de recuperare a investiiei; b. Calculul ratei profitului; c. Fluxul de numerar scontat (FNS); - valoarea net actual (VNA), n u.v. - rata intern de rentabilitate, n procente. Multe organisme de finanare clasific proiectele dup gradul lor de risc i ncorporeaz acest risc n rata previzionat a profitului , dupa o list de control. Lista de control a factorilor de risc care se iau n considerare n evaluarea financiar a proiectelor este urmtoarea: - Previziuni de pia - existente - noi - Tehnologie - Produse ale concurenei - Impactul asupra activitilor curente ale consoriului - Aptitudini de baz i competenele consoriului n cadrul afacerii - Riscuri financiare - Impactul legislaiei - Riscul specific al rii respective - Riscul politic - Riscul specific mediului nconjurtor

5.5Finanareaproiectului
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag bine suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului, n particular, pentru a evita surprizele de la sfritul proiectului. Una din deciziile fundamentale, i fr ndoial, una din primele decizii manageriale strategice este cea referitoare la finanarea proiectului. Finanrile n proiecte de cercetaredezvoltare sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exist suficiente date privind trecutul remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii, care s contribuie la mrirea sau meninerea competitivittii lui pe pia. Amortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fixe (imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de dezvoltaremodernizare. Incasrile din vnzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri pentru noi investiii.

48

5.5.1 Alocaiile de la bugetul de stat Au ca destinii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale, a cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii. De la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume ct mai mici posibil, asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei, deci nu prezint interese pentru investitorii particulari. In general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes naional (mbuntiri funciare, sntate, protecia mediului etc). Lista obiectivelor finanate de la bugetul de stat este restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrri din domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii, sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural. In unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei economice pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat a mecanismelor economice (cazul investiiilor care genereaz efecte de antrenare", de regul cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructur). 5.5.2 Surse externe de finanare a proiectului Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi. Creditele externe sunt de mai multe categorii i anume: - credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, n spatele crora este statul, chiar dac vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile; - credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor; - credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional, Banca Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare. Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii care va acorda credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat, i plafoane de garanii ale mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s garanteze, mpreun cu Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare finanrii unor proiecte Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Internaional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca Mondial i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite condiionat, adic numai mprumuturi pe proiect.. Toate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege finanarea de un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acord cerditul pe baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate. Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una din cile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale pentru c astfel sunt atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin poate asigura comenzi si piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc. 5.5.3 Riscul financiar si sursele acestuia Aa cum inflaia este umbra banului i riscul este umbra ctigului. Orice relaie de investire ntr-un proiect presupune un compromis ntre risc i ctig. Acest lucru este subliniat i de butada cine nu risc nu ctig". Ceea ce trebuie s tie partenerii de proiect este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaz. Riscul induce posibilitatea apariiei unor consecine defavorabile proiectului, materializate n obinerea unor performane inferioare celor estimate.
49

Principalele surse ale riscului sunt fluctuaia ratei dobnzii i a pieei, riscul de lichiditate i inflaia. Principalele rsicuri ce trebuie luate n consideraie la finanarea unui proiect sunt de dou tipuri: n primul rnd, exist nite riscuri generale generate de pia, situaia social-economic i politic a momentului lansrii proiectului i de reformele care pot apare n sfera economicului. n aceast clas de riscuri sunt cuprinse urmtoarele: - Riscul pieei. Datorit necunoaterii strategiilor de aciune ale proiectului apare incertitudinea evoluiei proiectului n timp; - Riscul momentului. El este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce ctigul propriu prin plasarea fondurilor n proiect ntr-un moment ales neinspirat; - Rsicul schimbrii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii unor mecanisme noi n economie care s diminueze valoarea de pia a proiectului; - Riscul inflaiei const n reducerea puterii de cumprare a banilor i a profitului n cazul proiectelor cu venituri fixe. n afara riscurilor generale apar riscurile particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finanare. n aceast categorie pot fi mentionate urmtoarele: - Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de proiect, dup investire; - Riscul opional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aprnd posibilitatea alegerii celui mai putin important; - Riscul vandabilitii se refer la viteza de vnzare a produselor sau a serviciilor rezultate din proiect fr o schimbare semnificativ a preului. Responsabilitatea deciziei de a investi ntr-un proiect revine integral finanatorului, iar regula de aur" este c marimea profitului trebuie s fie pe msura riscului asumat. 5.5.4 Decontarea cheltuielilor Data intrrii n vigoare a contractului de finanare este data semnrii contractului ntre cele dou pri, finanator i contractor. De regul, finanatorul i rezerv dreptul de a modifica valoarea contractului de finanare, n funcie de valoarea sumelor alocate programului. Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract, nu mai trziu de 30 zile de la data intrrii n vigoare. Contractorul este cel care justific decontarea cheltuielilor n cadrul grupului de parteneri, n cazul n care aceti parteneri au dreptul la finanare de la autoritatea contractant. Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie s fie nregistrate n contabilitatea contractorului n mod cronologic i sistematic. Contractorul i partenerii sunt cei care rspund de nregistrarea cheltuielilor n contabilitatea proprie. Documentele justificative care stau la baza nregistrrilor n contabilitate angajeaz rspunderea persoanelor care le-au intocmit, vizat, aprobat i nregistrat n contabilitate. Contractorul poate fi finanat de ctre autoritatea contractant n dou moduri: - Drept avans. Se acord o singur dat la cererea contractorului, indiferent de perioada de derulare a contractului. Valoarea sumei este stabilit de finanator.Recuperarea avansului se face prin deducerea din plile intermediare (trane). - Drept plat pentru etapa de lucru, cnd serviciile efectuate sunt acceptate la plat. Plile se fac conform facturii fiscale corect ntocmite. Conform protocolului de colaborare a proiectului, contractorul justific valoarea etapei realizate dar deconteaz numai valoarea tranei acordat de finanator. Principalul document pentru decontare este devizul cadru postcalcul
50

5.5.5 Eligibilitatea costurilor Doar costurile eligibile" pot fi luate n considerare pentru a fi finanate. n consecin, bugetul reprezint att o estimare a costurilor ct i un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie s se acorde o mare atenie faptului c aceste costuri eligibile trebuie s fie costuri reale i nu pot lua forma unor sume globale. Vor fi finanate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea contractului nu apar probleme ce necesit schimbri ale bugetului. n urma acestei verificri se pot cere clarificri i, unde este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de ctre finanator. Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile trebuie: S fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i sa fie n concordan cu principiile unui managemnet financiar sntos, n particular valoare pentru bani i eficiena costurilor; S fie efectuate n timpul duratei executiei proiectului i dup semnarea contractului; n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie identificabile i verificabile i s poat fi susinute cu documente originale; Costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget prevzute n contract. Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; salariile i costurile nu trebuie s depeasc pe cele practicate n mod obinuit de contractant, iar taxele pe cele acceptate n ar. Transportul i cheltuielile de subzisten pentru personalul implicat n proiect trebuie s corespund celor aplicate pe pia i nu depesc suma acceptat de finanator (inclusiv biletele de avion la clasa economic). Costurile pentru achiziiile de echipamente (noi sau uzate) i pentru servicii (transport, chirie etc) trebuie s corespund preurilor pieei. Urmtoarele costuri nu sunt eligibile: - Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare; - Dobnzi datorate; - Cumprarea de terenuri sau cldiri, cu exceptia cazului n care acestea sunt necesare pentru implementarea direct a proiectului; Pierderi datorate ratei de schimb valutar. 5.5.6 Auditul financiar Auditul financiar (monitorizarea) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a modului n care se desfoar proiectul (din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor financiare), n scopul de a ajuta evoluia acestuia. Verificarea activitilor desfurate n cadrul proiectului reprezint o activitate cu caracter permanent i au ca scop avizarea etapelor realizate n vederea decontrii pariale. Prin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor n scopul stabilirii dac acestea corespund cerinelor formulate. n plus, trebuie gsite soluii alternative. Prin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabilete dac i n ce msur exigenele clientului (finanatorului) sunt satisfcute (obiectivele pariale sunt satisfcute. Acum se verific i se evalueaz de ctre finanator, prin reprezentantul su autorizat, adecvarea" produsului/serviciului realizat. Aceste avizri trebuie efectuate pentru asigurarea c rezultatele proiectului sunt realizabile n condiii reale. i aceste rezultate trebuie documentate. Dac se dedovedesc necesare adoptri sau modificri ale produsului/serviciului realizat dup avizare, demersu modificare trebuie fcute avnd la baz un proces reglementat.
51

Analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute se face avnd ca documente de referin contractul de finanare, protocolul de colaborare a proiectului i ealonarea plilor. Auditul financiar presupune: - realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute; - analiza stadiului de realizare a obiectivelor; - analiza eficienei utilizrii fondurilor. Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaurarea lui n bune condiii necesit participarea unui numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite: Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit: verific existena tuturor documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru decontarea etapelor; verific concordana dintre suma decontat i suma planificat (suma decontat poate fi mai mic sau cel mult egal cu suma planificat); certific prin semntur toate documentele; n cazul aprobrii decontrii, transmite i direciei financiar-contabile o copie dup devizul postcalcul pentru ntocmirea formelor de plat. Expertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele prezentate de conductorul de proiect, efectund urmtoarele operaii: verific corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu actele prezentate; verific concordana dintre suma solicitat i suma cheltuit, determinat pe baza documentelor prezentate i celor din documentaia de contractare. Reprezentantul finanatorului poate cere, cu condiia respectrii confidenialitii informaiilor, documente i nregistrri contabile ale contractorului cu privire la cheltuielile de personal efectuate n cadrul proiectului, a echipamenteleor achiziionate, n vederea verificrii eligibilitii costurilor. n evidena contabil, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nct s se poat ti nivelul resurselor n orice moment. Aceasta este o condiie de baz pentru luarea unor decizii corecte de ctre managerul de proiect, n funcie de situaiile reale ce pot modifica nivelul diverselor componente ale bugetului. n baza constatrilor auditului se ntocmete, n termen de max. o lun, un raport de evaluare. Dac exist abateri n ceea ce privete realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire a planificrii alocrilor, a bugetului alocat pe perioada urmtoare, precum i a planificrii plilor. Intrebari de autoevaluare: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Ce reprezint costul global al unui proiect? Cum sunt repartizate costurile intre parteneri? Care sunt procesele managementului costului proiectului? Clasificai estimrile dup gradul de certitudine. Enumerai tehnicile de estimare a duratei unei activiti. Precizai scopul evalurii financiare a unui proiect. Precizai categoriile de credite externe de fiannare a unui proiect. Precizai condiiile costurilor pentru a fi eligibile. Ce presupune auditul financiar n cadrul unui proiect?

52

CAPITOLUL6MONITORIZAREA,CONTROLULIAUDITAREA PROIECTELOR
Rezumat Evaluarea i controlul proiectelor sunt etape importante n cadrul managementului proiectului.Capitolul de fa i propune s furnizeze informaii cu privire la modul de ntocmire a rapoartelor n timpul monitorizrii proiectelor, obiectivele i tipurile de control utilizate dar i modul de realizare a auditului n adrul managementului proiectului. Cuvinte cheie: raport, control, audit Evaluarea i controlul proiectelor sunt pri care urmeaz firesc seleciei i planificrii proiectelor. Logica seleciei impune ca proiectele s fie evaluate, iar planificarea furnizeaz elementele necesare controlului. Abilitatea de a msura este o cerin pentru toate aceste activiti. Monitorizarea reprezint colectarea, nregistrarea i raportarea informaiilor referitoare la toate aspectele privind performana proiectelor. Monitorizarea este distinct de control (care utilizeaz datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performana real aproape de cea planificat), i de asemenea de evaluare (prin care sunt fcute judeci asupra calitii i eficacitii proiectelor). Principala sarcin a monitorizrii este furnizarea, n timp util, tuturor prilor interesate, a informaiilor necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitorizrii: auditarea, nvarea din greelile trecute sau informarea managerilor de vrf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare n raport cu funcia de control atunci cnd construim sisteme de monitorizare.

6.1Ciclulplanificaremonitorizarecontrol
Am artat necesitatea planurilor, verificarea derulrii proiectelor, comparrii rezultatelor reale cu cele planificate i a aciunii corective. Elementele cheie care trebuiesc planificate, monitorizate i controlate sunt termenele, costurile i performanele. Construirea sistemului de monitorizare Primul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlai - numrul de ore lucrate, nivelul de satisfacie a clientului, etc. Cea mai bun surs a elementelor ce vor fi monitorizate este planul aciunilor care descrie ce se realizeaz, cnd i resursele utilizate. Planul aciunilor furnizeaz elementele cheie care vor fi monitorizate, ns nu este suficient. MP trebuie s cunoasc i eventualele schimbri ale atitudinii clientului fa de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente n planul de aciune. Criteriile de performan, standardele i procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie msurat. Criteriile i procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru ntreaga durat a proiectului. Standardele ns pot s nu fie constante, ci pot aprea schimbri ca urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informaiile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reaciile clienilor, schimbri ale specificaiilor. Natura acestor date este dictat de planul proiectului, obiectivele organizaiei, necesitile clientului. Colectarea datelor tiind ce date trebuie culese, urmtoarea ntrebare este cum s le culegem. Apar o serie de ntrebri: - datele trebuie culese nainte sau dup un anumit eveniment?
53

- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost i timp la acelai moment? - ce facem atunci cnd este dificil s aflm diferite aspecte datorit temerilor personalului de a furniza informaii asupra performanelor negative? - ce facem atunci cnd orele lucrate la un alt proiect, aparinnd ns aceluiai beneficiar sunt raportate n cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depit? O mare proporie din datelor colectate iau una din formele urmtoare: indicatori de frecven - o msurare a anselor de apariie a unui eveniment; indicatori absolui: date, lei, ore, cantiti din resursele utilizate i specificaiile sunt raportate sub form de numere; note subiective: pentru calitate, moralul echipei; rapoarte - indicatori indireci; trebuie s ne asigurm c legtura ntre acest indicator i msurarea performanei dorite este ct mai direct; caracterizri verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperrii membrilor echipei, morala lor, calitatea comunicrii cu clientul. Atta timp ct setul caracterizrilor este limitat iar nelesul termenilor clar pentru toat lumea, aceste date sunt acceptabile. Dup culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulrii proiectului, starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele i efectele trebuie identificate i remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate. n special, graficele Gantt i PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.

6.2Informaiinecesareiprocesulderaportare
n cazul proiectului, rapoartele nu este necesar s aib o periodicitate constant. Frecvena rapoartelor depinde i de cei crora li se adreseaz. Exist numeroase avantaje ale furnizrii la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunztoare: - nelegerea mutual a obiectivelor proiectului - contientizarea progreselor nregistrate n activitile paralele i a problemelor legate de coordonarea activitilor; - planificare mai realist - nelegerea interdependenelor ntre sarcinile membrilor echipei; - avertizarea la timp a eventualelor probleme i ntrzieri; - minimizarea confuziilor asociate schimbrilor prin reducerea ntrzierilor n comunicarea modificrilor intervenite; - reducerea timpului de rspuns a conductorului fa de rezultatele negative - transparen mai mare pentru top-management, inclusiv atenionarea fa de nevoile imediate ale proiectului - inerea la curent a clientului i a altor pri interesate cu progresele realizate de proiect - n special n ceea ce privete costul, etapele i rezultatele; Tipuri de rapoarte n managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutin, n cazuri excepionale i de analiz special. Rapoartele de rutin sunt cele planificate - ns, aa cum am menionat, nu sunt la intervale egale de timp neaprat. Rapoartele de excepie sunt utilizate n dou cazuri: - sunt orientate direct spre luarea deciziilor i trebuie distribuite membrilor echipei care au responsabilitatea acestei decizii;
54

- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un procedeu de justificare a deciziilor n cazuri speciale. Rapoartele de analiz special sunt utilizate pentru a ntiina asupra studiilor speciale ce fac parte din program sau ca rspuns la eventualele probleme care apar. ntlnirile de lucru Am presupus implicit faptul c rapoartele sunt scrise i transmise ca atare sau prin e-mail. Adesea ns, toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, n ntlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-conferine. Probleme frecvente n procesul de raportare - un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, mpiedicnd totodat obinerea datelor cu adevrat necesare; - slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului n cadrul sistemului informaional al firmei; - slaba coresponden ntre planificare i procesul de monitorizare. Aceasta se ntmpl atunci cnd sistemul informaional existent n firm este utilizat fr nici o adaptare n cadrul proiectului. Sisteme informaionale pentru proiecte Msurarea ndeplinete mai multe funcii n managementul proiectelor, de la definirea precis a obiectivelor pn la controlarea rezultatelor. Punctul comun al tuturor acestor activiti l constituie responsabilitatea. Msurarea permite punerea n lumin a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor msurate. Ea trebuie s fie clar, reproductibil i controlabil. - definirea clar a obiectivelor - nlturarea ambiguitilor; - urmrirea performanelor - fr obiective precise nu putem determina nici atingerea lor; atunci cnd msurarea direct nu este posibil, trebuie s ne ntrebm dac cel puin o ierarhizare nu este posibil; - obsesia spre obiectivitate a fost caracteristic anilor 60-70; tiinific vorbind, subiectivitatea poate fi considerat mai corect dect obiectivitatea - fiabilitatea - un rezultat este fiabil dac , dup verificri repetate, rezultatele obinute sunt apropiate; - validitatea - msurm ntradevr ceea ce dorim s msurm? Validitatea unei msuri trebuie determinat n funcie de contextul n care este utilizat; pentru a verifica validitatea unei msuri, se pot cuta eventuale corelaii cu ali indicatori.

6.3Obiectiveleprocesuluidecontrol

n cadrul managementului proiectului, cele dou obiective principale ale procesului de control sunt: - obinerea rezultatelor dorite prin modificarea activitilor; - administrarea resurselor alocate proiectului. Controlul resurselor fizice materiale i a celor financiare dispune de proceduri bine puse la punct. Nu acelai lucru se poate spune i despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificil; dei de muli ani se ncearc punerea la punct a contabilitii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptat de profesionitii acestei discipline. Managerul proiectului, care adesea joac rolul i de organ de control, se afl ntr-o dilem: atitudinea conservatoare caracteristic activitii de control se afl n contradicie cu tendina fireasc de aciune, de utilizare a resurselor fr a respecta neaprat anumite restricii.
55

Tipuri de control Exist trei tipuri de control utilizate cu precdere n managementul proiectelor: - controlul cibernetic se monitorizeaz output-ul unui sistem, se compar cu un standard predefinit, iar dac exista diferene semnificative se acioneaz asupra input-urilor n sensul obinerii unor rezultate mai apropiate de cele dorite; - controlul de tip merge /nu merge const n testarea ndeplinirii unor condiii preliminare nainte de a se trece la o aciune; este utilizat n toate tipurile de proiect i n toate etapele; - postcontrolul se realizeaz dup consumarea faptelor, i are drept scop formularea de corecii; dup ce se termin proiectul se elaboreaz rapoarte finale care vor conine explicaii i recomandri pentru urmtoarele proiecte. Membrii echipei reacioneaz diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reaciile pot varia, de la participare activ, pozitiv, n sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasiv, i pn la reacii negative sau de respingere. Reaciile depind de o mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului i gradul de asumare, propria imagine, speranele de atingere a obiectivului, tolerana la control. n general ns, reaciile la cele trei tipuri de control sunt: - pozitive, pentru controlul cibernetic este vzut mai degrab ca un ajutor dect ca o surs de presiune; - neutre sau negative pentru controlul de tip merge /nu merge; - reacii diverse la postcontrol, n funcie de calificrile obinute. Controlul activitilor de creaie n cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de incertitudine n ceea ce privete rezultatele este crescut. Prea mult control tinde s inhibe creativitatea, ns aceasta nu nseamn renunarea la aceast activitate. Controlul se realizeaz n principal prin: - verificarea progreselor realizate se urmrete mai ales procesul prin care se ating rezultatele, dect rezultatele n sine; - evaluarea i schimbarea personalului indivizii care dau rezultate sunt pstrai; - controlul input-urilor ca o msur a eficienei; dei exist diferene ntre eficien i creativitate, aceasta din urma nu trebuie identificat cu utilizarea ntr-un mod extravagant a resurselor. Controlul schimbrii Obiectivele sistemului de control al schimbrii sunt: - identificarea schimbrilor cerute de proiect; - determinarea impactului asupra activitilor; - traducerea acestui impact n termeni de performane, costuri i termene; - evaluarea costurilor i beneficiilor schimbrilor cerute; - identificarea schimbrilor alternative care ar avea acelai rezultat; - acceptarea sau respingerea schimbrilor; - comunicarea schimbrilor tuturor prilor interesate; - asigurarea realizrii efective a schimbrilor. Evaluarea proiectelor nu se limiteaz la analiza post-factum. Proiectul este evaluat ca ntreg atunci cnd se ncheie, ns evaluarea proiectelor se realizeaz i n anumite momente din timpul vieii proiectelor. Un instrument important al evalurii l constituie auditarea, o investigaie mai mult sau mai puin formal asupra diferitelor faete ale proiectului. Evaluare nseamn a atribui o anumit valoare ea poate constitui suportul diferitelor decizii n legtur cu viitorul proiectului.
56

Scopurile evalurii Evident, scopul general al evalurii l constituie susinerea atingerii obiectivelor planificate. n acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate n vederea identificrii i nelegerii punctelor tari i slabe ale proiectului. Rezultatul este un set de recomandri care pot ajuta att proiectele n derulare ct i pe cele viitoare s: - identifice problemele mai rapid; - clarifice relaiile ntre performan, cost i termene; - mbunteasc performanele; - localizeze oportuniti pentru dezvoltri viitoare; - determine calitatea managementului proiectului; - diminueze costurile; - accelereze atingerea rezultatelor; - ofere informaii clientului; - confirme interesul organizaiei-mam.

6.4Auditareaproiectelor

Reprezint o examinare detaliat a managementului proiectelor, procedurilor i metodologiei utilizate, bugetelor i gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de auditare se prezint n numeroase forme, ns trebuie s conin urmtoarele aspecte: - starea actual a proiectului: activitile deja derulate sunt n msur s asigure atingerea nivelului planificat al obiectivelor? - starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente? - situaia activitilor-cheie: ce progrese s-au nregistrat n activitile care pot determina succesul sau eecul proiectului? - determinarea riscurilor: care sunt ansele ca proiectul s eueze sau s nregistrm depiri ale bugetului? - informaii utile altor proiecte: ce recomandri desprinse din derularea acestui proiect pot fi fcute altor proiecte iniiate de firm? - limite ale auditrii: ce premise sau limite afecteaz auditarea? Dei cel mai adesea auditarea este perceput n sens financiar, trebuie sesizate cteva deosebiri ntre auditul financiar i cel al proiectelor. O prim diferen este scopul limitat al auditului financiar se concentreaz doar asupra utilizrii i pstrrii activelor organizaiei. Auditul proiectelor are o arie de interes mult mai larg - se refer la diferitele aspecte i componente implicate n proiect. O comparaie ntre cele dou tipuri de audit este prezentat n tabel: Auditul financiar
Statut

Auditul proiectelor

Confirm statutul afacerii n raport cu Creeaz o baz pentru, si apoi confirm, standardele acceptate statutul fiecrui proiect Starea sntoas din punct de vedere Situaia viitoare a proiectului economic a companiei n special n termeni financiari Financiari, de urmrire a termenelor, a utilizrii resurselor, de ndeplinire a obiectivelor

Predicii Indicatori, rezultate

57

Sistem de Dictat prin regulamente formale i Nu exist un format impus, se utilizeaz standarde profesionale sistemul dorit de firm sau specificat prin nregistrare contract Este necesar un minim de informaii n general nu exist o baz de date, ea Sistemul trebuie alctuit i utilizat pentru a informaional pentru a ncepe auditarea ncepe auditarea Recomandri Puine, adesea restrnse doar la Acoper toate aspectele proiectului sistemul contabil al firmei

Exist mai muli factori care limiteaz auditarea unui proiect. Timpul i banii reprezint doi dintre cei mai frecveni i evideni factori, care limiteaz profunzimea investigaiei i nivelul de detaliere al prezentrii n raportul de auditare. Un alt factor l constituie anxietatea provocat de orice investigaie, n general, i care determin persoanele implicate s aib o atitudine defensiv. Dac raportul nu este scris ntr-un ton constructiv, moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece persoana care investigheaz nu are cunotinele tehnice necesare. n acest caz, este necesar un audit tehnic. Momentele n care se desfoar auditarea sunt diferite. n general, cu ct este mai trziu fcut, cu att mai mic va fi valoarea sa imediat, pentru proiect, ns va avea o valoare mai mare pentru organizaie. Redactarea i utilizarea unui raport de auditare Nu exist o form standard pentru rapoartele de auditare, ns trebuie respectate cteva recomandri: - termeni simpli i direci; - evidenierea clar a principalelor probleme; - evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate n proiect; - stil clar, profesional, nesentimental; Raportul trebuie s se rezume la problemele relevante pentru proiect ns trebuie totui s furnizeze un minim de informaii. Coninutul su poate fi sistematizat n urmtoarele capitole: - introducere: descrierea succint a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dac acestea sunt complexe, cteva explicaii vor nsoi enunul lor; - starea actual: n momentul auditrii; informaiile se vor referi la costuri, cu precizarea clar a duratelor corespunztoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor; - starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare i recomandrile pentru eventuale schimbri tehnice, a termenelor, a bugetelor; - probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesit monitorizarea strict din partea managementului de vrf; legtura ntre aceste probleme i ndeplinirea obiectivelor; - analiza riscurilor: evidenierea factorilor care pot afecta proiectul i impactul lor n termeni de cost /timp /performan; se specific soluii alternative care ar diminua ansele de apariie a acestor riscuri; - limite i presupuneri sub care s-a desfurat auditarea: aceast seciune poate fi plasat la sfrit sau poate fi inclus n introducere; auditorul este responsabil pentru acurateea raportului, ns managerii sunt responsabili pentru interpretrile date diferitelor informaii i deciziilor luate pe baza lor; din aceast cauz, trebuie clar specificate limitele investigaiei. Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singur persoan poate realiza auditarea; pentru un proiect complex ns, echipa trebuie s conin membri din cadrul proiectului, a departamentului de
58

control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului marketing, personal, managementului de vrf. Este important independena echipei de auditare i pstrarea confidenialitii datelor pn la raportul final. Paii pe care trebuie parcuri n procesul de auditare constau n: - construirea unei echipe mici de specialiti experimentai; - familiarizarea echipei cu cerinele proiectului; - auditarea propriu-zis, pe teren; - scrierea unui raport ntr-un format pre-specificat; - distribuirea acestui raport managerului de proiect i prilor direct interesate; - urmrirea rspunsurilor i a realizrii efective a recomandrilor. Ciclul de via al auditrii include e obicei urmtoarele etape: - iniiere: definirea scopului auditrii, strngerea informaiilor pentru a determina metodologia ce va fi utilizat; - definirea standardelor; pentru a avea o baz de comparaie pentru performanele reale ale proiectului; - stabilirea unei baze de date a auditrii: informaiile pot varia de la cele tehnice la cele privind comportamentul echipei proiectului; - analiza preliminar a proiectului: dei judecile i interpretrile sunt prerogativa managementului de vrf, datele trebuie analizate i interpretate de ctre echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate ntr-o form uor de neles i cu explicaiile corespunztoare; - pregtirea raportului: va fi inclus i un set de recomandri; dac acestea sunt n afara practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul susinut al managementului de vrf; - ncheiere: trecerea n revist a procesului i formularea de mbuntiri pentru viitoarele auditri. Pentru o auditare credibil, echipa de auditori trebuie s fie credibil, s aib acces la suficiente informaii i la personalul implicat n proiect.

Intrebari de autoevaluare: 1. 2. 3. 4. 5.
59

Enumerai avantajele furnizrii la timp a rapoartelor. Precizai tipurile de rapoarte ntlnite n cadrul managementului proiectului. Care sunt obiectivele procesului de control? Care sunt tipurile de control utilizate cu precdere n managementul proiectului? Care este scopul evalurii unui proiect?

CAPITOLUL7CUMSECOMPLETEAZUNFORMULARDE CANDIDATUR?
Rezumat Capitolul apte prezint o serie de aspecte practice privind modul de completare a unui formular de candidatura, informaiile ce trebuiesc regsite n rubricile formularului i, de asemenea, sfaturi pentru ntocmirea i completarea cu succes a unei propuneri de proiect de calitate. Ultimele trei subcapitole prezint matricea cadrului logic, graficul Pert,diagrama Gantt si analiza Swot. Cuvinte cheie: graficul Pert, Gantt, analiza SWOT, matricea cadru logic

ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul n care trebuie prezentat sunt: Cine? (informaii despre instituia promotoare i despre echipa care i va asuma responsabilitatea pentru derulare); Ce? (informaii despre aria de cuprindere/domeniul de activitate al proiectului); De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i specifice); Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului); Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului); Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect). Aceste ntrebri trebuie avute n vedere att n faza de redactare a propunerii, ct i n cea de derulare a proiectului.

7.1Elementetipiceprezententrunformulardecandidatur
7.1.1 Pagina de titlu sau pagina de deschidere Conine titlul proiectului i acronimul/prescurtarea acestuia. Titlul trebuie s fie simplu, clar i lipsit de ambiguitate. n mod ideal, un titlu bun reprezint o formulare percutant a obiectivelor proiectului, a ideilor i aciunilor care l compun. Evitai jocurile de cuvinte, trimiterile literare, formulrile savante i expresiile de specialitate strict. Evitai exprimrile istee", titlurile oc". Nu formulai titlul la modul interogativ sau imperativ. Nu includei abrevieri n titlu. ncercai s formulai titlul ntr-o singur propoziie; dac acest lucru nu este pur i simplu posibil, spargei" titlul n dou, dar numai dup ce ai epuizat toate posibilitile. Renunai, gradual, la toate cuvintele inutile; pornii de la un titlu mai lung, pe care ncercai apoi s l scurtai i s l facei ct mai percutant cu putin. Exemplu Iniiativ de nfiinare a unui centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect -> nfiinarea unui centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect -> Centru de pregtire continu n domeniul managementului de proiect -> Centru de pregtire continu n managementul proiectelor (titlu final)

60

Alte exemple: - Conferina regional a managerilor de proiect din Europa de sud-est; - Reea transnaional de specialiti n comunicare - program de schimburi academice ntre universitatea X i universitatea Y. Pe aceast pagin de deschidere, sunt frecvent solicitate i cteva cuvinte cheie, care au rolul de a fixa n modul cel mai sintetic cu putin obiectivele, aria de cuprindere i publicul int al proiectului. De exemplu, n cazul unui proiect care i-ar propune dezvoltarea abilitilor de redactare a proiectelor europene printre angajaii ntreprinderilor mici i mijlocii, cuvintele cheie ar fi: instruire i specializare; abiliti de redactare a proiectelor europene; ntreprinderi mici i mijlocii; dezvoltare durabil. n cazul n care nu exist un formular standard, pagina de deschidere poate fi urmat de o a doua pagin cu caracter general, care conine sinteza propunerii. Pe aceast foaie separat, scriei dou sau trei fraze care sintetizeaz la maxim propunerea de proiect. Aceast sintez i va ajuta pe evaluatori s urmreasc modul n care v susinei propunerea. Exemplu Facultatea de tiine Economice i Administraie Public - Suceava solicit suma de 10.000 pentru derularea, timp de 1 an, a unui program de instruire n relaii publice. Programul se adreseaz absolvenilor de facultate care au pn n 30 de ani i cuprinde patru module: relaia cu mass media, biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicare organizaional. n ceea ce privete acronimul, acesta trebuie s fie relativ sonor, adic s nu conin numai consoane sau numai vocale. Pentru un proiect al crui titlu este Centru de pregtire n managementul proiectelor", un acronim obinuit ar fi CEPMAG. Nu irosii prea multe resurse pentru a gsi un acronim care sun deosebit, are o anumit semnificaie. De exemplu, acronimul reuit al unui proiect cu titlul Centru urban de informare a bucureteanului" este CUIB. n cazul n care identificai un astfel de acronim, este foarte bine, dar dac nu reuii acest lucru, alegei un acronim obinuit i trecei mai departe. Atenie! Titlul este mai important dect acronimul. Prin urmare, nu creai titlul pe baza unui acronim care v place sau vi se pare bun, sonor, ci extragei acronimul din titlu. 7.1.2 Datele generale despre instituia promotoare Aceast seciune conine informaii despre: Numele instituiei promotoare - denumire complet i prescurtare; Numele i poziia reprezentantului legal al acestei instituii (persoana care are drept de semntur pe eventualele contracte i documente financiare); Adresa potal a instituiei i adresa de Internet; Numerele de telefon i de fax ale reprezentantului legal, adresa de e-mail;

61

 O scurt istorie a instituiei (accent pe informaii de natur factual: anul de nfiinare, evoluia numrului de angajai, creterea cifrei de afaceri, produsele i serviciile oferite, evoluia domeniului de activitate); Obiectivele de ansamblu i principalele domenii de activitate (educaie, afaceri, administraie etc); Proiectele derulate pn n momentul respectiv; Parteneriate; Realizri deosebite. Atenie! Chiar dac ai mai beneficiat de fonduri de la o surs de finanare respectiv i plnuii naintarea unei noi candidaturi, informaiile despre instituia promotoare trebuie s fie de fiecare dat complete. Propunerea de proiect nu este n mod obligatoriu evaluat de ctre aceleai persoane i, chiar dac este evaluat de aceleai persoane, acestea nu au obligaia de a reine informaiile despre dumneavoastr, de a le cuta n documente mai vechi etc. n cazul n care nu exist un format standard n care v sunt solicitate aceste informaii, concepei dumneavoastr un format care s poate fi parcurs uor. Instituia promotoare (nume complet i prescurtare): Adresa potal: Pagina de Internet: Numele i poziia reprezentantului legal: Telefon/ Fax: E-mail: Aria de activitate: 7.1.3 Datele generale despre proiect Aceast seciune conine informaii despre: Programul cruia i aparine propunerea (poate fi vorba i de subcomponenta unui anumit program); Durata proiectului (de cnd pn cnd); Obiectivele generale ale proiectului (care trebuie s reflecte prioritile pe care sursa de finanare le-a fcut publice); Bugetul solicitat (suma solicitat de la agenia de finanare, contribuia proprie, alte fonduri); Informaii despre instituiile partenere implicate n proiect (dac proiectul urmeaz s fie derulat n parteneriat). 7.1.4 Rezumatul propunerii Rezumatul trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: Cine este implicat n proiect? Ce i propune promotorul? De ce i propune un astfel de obiectiv? Care este contextul n care se va derula proiectul? Care sunt beneficiarii proiectului? Unde se va derula proiectul? Cnd/ pentru ct timp se va derula proiectul?

62

Informaiile prezente n aceast rubric sunt puin mai detaliate dect cele din sinteza cu care se deschide propunerea. Unele agenii precizeaz spaiul maxim care poate fi alocat acestei rubrici. De obicei, rezumatul nu trebuie s ocupe mai mult de o pagin. n momentul n care ai terminat de redactat rezumatul, asigurai-v c parcurgerea lui de ctre evaluator nu va strni urmtoarele aprecieri din partea acestuia: ideea de proiect nu este original; proiectul nu aduce nimic nou; argumentaia de baz este ubred; rezumatul este vag i inconsistent; rezumatul este incoerent din punct de vedere logic; rezultatele preconizate sunt improbabile sau irelevante; promotorul nu are experien relevant; problema nu este important; propunerea nu este focalizat; proiectul este prea amplu/prea ambiios. 7.1.5 Obiectivele generale Obiectivele generale reprezint enunuri cu privire la ceea ce v propunei s realizai prin derularea proiectului. Acestea creeaz un cadru de referin pentru ntreaga propunere. Asigurai-v c ntre obiectivele generale ale propunerii dumneavoastr i obiectivele enunate de sursa de finanare exist un tip de suprapunere Exemplu Pentru un proiect de anvergur, derulat n ntreaga ar, care intete nvmntul rural i care este naintat unei surse de finanare avnd drept scop declarat dezvoltarea durabil a mediului rural, obiectivele generale ar putea fi enunate n felul urmtor: - dezvoltarea durabil a nvmntului rural din Romnia; - consolidarea legturii dintre educaie i dezvoltare n mediul rural. Obiectivele generale sunt mai greu msurabile, ele indic mai curnd direcia pe care i propune s o urmeze proiectul, perspectiva pe care ar putea s o deschid acesta. Faptul c, n general, obiectivele generale sunt mai greu msurabile nu nseamn c ele sunt vagi sau imprecise. Obiectivele formulate clar prezint o serie de avantaje: l ajut pe evaluator s neleag ce vrei s facei; l conving pe acesta c proiectul merit finanat; n cazul n care proiectul este aprobat, membrii echipei tiu ce au de fcut; i mai important, n cazul aprobrii, membrii echipei sunt motivai s lucreze pentru ca proiectul s fie un succes. Din aceste motive, exist specialiti care consider c regula numrul 1 a managementului de proiect este: obiective clare i mobilizatoare!

63

7.1.6 Obiectivele specifice Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile. Exemplu Continund exemplul de mai sus cu privire la un posibil proiect de dezvoltare a nvmntului rural din Romnia, obiectivele specifice ar putea fi astfel formulate: - perfecionarea unui numr de X profesori din mediul rural prin sistemul nvmntului la distan; - crearea condiiilor legale prin care perioada de perfecionare s fie recunoscut i acreditat la nivel naional; - echilibrarea performanelor pe care le obin elevii din mediul rural n raport cu elevii din mediul urban la examenul de admitere n liceu. Obiectivele specifice enunate mai sus sunt msurabile; la sfritul proiectului, se poate spune cu exactitate dac: - au parcurs cursuri de perfecionare un numr de X profesori (sau dac numrul lor a fost mai mare sau mai mic de X); - perioada de perfecionare este recunoscut i acreditat de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului sub forma unei diplome; - rezultatele pe care le obin elevii provenii din mediul rural la examenul de admitere n liceu s-au mbuntit i se apropie mai mult de rezultatele elevilor din mediul urban. Pentru Centrul de pregtire n managementul proiectelor, o modalitate de a enuna obiectivele specifice ar fi urmtoarea: creterea cu x% a numrului de manageri din Romnia care posed cunotine specifice managementului de proiect; creterea cu 4% a numrului de proiecte depuse de instituii romneti la ageniile europene care acord finanare nerambursabil; creterea cu 2% a numrului de proiecte provenite din Romnia i aprobate n cadrul programelor europene de finanare nerambursabil.

7.1.7 Justificarea propunerii Aceast rubric - mai complex - este, de obicei, mprit pe urmtoarele seciuni: Problema/Nevoia creia i se adreseaz proiectul/Descrierea situaiei actuale; Soluia pe care o propune proiectul pentru a rezolva aceast problem; Rezultatele preconizate (descriere detaliat); Caracterul inovator al propunerii de fa. Atenie! Exist situaii n care nu exist nici un fel de indicaie cu privire la ce informaii s fie prezentate la aceast rubric, singura precizare fiind aceea c rubrica se intituleaz Justificarea propunerii". n acest caz, este bine s operai dumneavoastr spargerea" rubricii n seciuni mai mici, pentru a structura un material mai complex i mai extins i pentru a facilita lectura acestuia. Acum este momentul cnd l convingei pe finanator c problema pe care vrei s o rezolvai este de interes vital i c avei capacitatea managerial i tehnic de a o rezolva. Nu plecai de la premisa c finanatorul cunoate totul despre problema pe care o semnalai. Cei mai muli dintre evaluatori nu sunt specialiti pe problema respectiv, chiar dac sunt familiarizai, n mare, cu aceasta. Dac problema pe care o semnalai este complex i cu greu poate
64

fi sintetizat ntr-o propunere de proiect, putei s adugai ca anex un articol informativ, sau s indicai anumite link-uri care potfi consultate, sau s sugerai alte surse de unde pot fi obinute informaii suplimentare. Sean McCarthy consider, n acest sens, c redactarea rubricii trebuie ghidat de scopul de a-l educa pe evaluator, de a-l informa punndu-i la dispoziie ct mai multe date, fapte, statistici: dai-ne ct mai multe cifre i date exacte pentru a ne educa i pentru a ne convinge c problema este ntr-adevr presant"! Evitai sau reducei la maxim: - jargonul/vocabularul strict de specialitate; - expresiile colocviale; - abrevierile; - frazele redundante; - exprimrile neclare Explicai de ce considerai c problema este important. Pentru a oferi greutate i soliditate propunerii, inserai rspunsul la urmtoarele ntrebri: - Cu cine ai vorbit? - Ce cercetare ai fcut n acest sens? - Cum v-ai documentat? - Cum ai ajuns la concluzia c soluia propus de dumneavoastr este viabil? Descriei situaia n termeni ct mai exaci cu putin. Facei apel la statistici, cercetri, sondaje, studii de pia, date din recensmntul populaiei, declaraii ale experilor. Dac nu exist astfel de studii, statistici, care s ofere o fotografie exact a problemei, este bine s precizai acest lucru i s propunei ca prim activitate tocmai realizarea lor. Sau, tot n cazul n care lipsesc studiile care s radiografieze exact problema, este bine s v propunei s strngei dumneavoastr astfel de date, nainte de acordarea finanrii i de declanarea propriu-zis a proiectului. Anunarea unei astfel de iniiative reflect preocuparea real pe care o avei vizavi de problema identificat. Dac ai fcut deja un astfel de studiu, o astfel de anchet, menionai acest lucru i anexai o copie a lor la seciunea Anexe". Iat un exemplu, considerm noi reuit, de formulare sintetic i percutant a problemei i a soluiei la respectiva problem: Recensmntul romnesc din 2002 arat c raportul dintre populaia urban i cea rural este de 52,7 la 47,3%. Studenii care provin din mediul rural reprezint mai puin de 10% din totalul studenilor, ceea ce nseamn c jumtate din potenialul trii este amputat. Doar un procent nesemnificativ din aceti 10% se ntorc, dup absolvire, n comunitile rurale. Proiectul de fa i propune s mreasc numrul absolvenilor de liceu din mediul rural admii n nvmntul superior, s ncurajeze revenirea lor n comunitile de origine dup terminareafacultii, s ncurajeze i s sprijine participarea acestor absolveni la competiiile de proiecte cu specific rural Vorbii despre problema respectiv innd cont de publicul pe care l vizai, de problemele regiunii n care dorii s derulai proiectul. De exemplu, dac propunerea de proiect se refer la mbuntirea accesului la educaie n zonele rurale din Romnia, vorbii despre caracteristicile nvmntului rural din Romnia, nu de cele ale nvmntului rural din lume. Soluia pe care o propunei trebuie s fie pe msura problemei identificate. Nu proiectai o imagine nfricotoare cu privire la delicvena juvenil, nsoit de statistici minuioase, exemple numeroase, biografii ale unor tineri, mrturii din partea autoritilor centrale cu privire la amploarea fenomenului pentru a propune un proiect de nfiinare a unui club pentru adolesceni ntr-un ora de mrime medie. Pentru a convinge evaluatorul c propunerea dumneavoastr este ntemeiat, scoatei n eviden faptul c pentru remedierea problemei identificate se impune o abordare pe termen lung, c
65

soluiile pe termen scurt nu constituie dect paleative sau au efect neglijabil. Explicai de ce proiectul dumneavoastr reprezint o soluie pe termen lung. Dac ai formulat obiectivele specifice n mod corect, descrierea rezultatelor ar trebui s fie extrem de simpl: rezultatele nu sunt altceva dect obiectivele specifice atinse. n cazul de mai sus, rezultatele sunt: - X profesori din mediul rural care au urmat cursuri de perfecionare n sistemul nvmntului la distan; - Diplom recunoscut de Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului; - Cretere a performanei elevilor din mediul rural la examenul de admitere n liceu cu Y% fa de momentul anterior declanrii proiectului. n momentul n care dorii s demonstrai caracterul inovator al propunerii, evideniai urmtoarele lucruri: - ideea de proiect este cu totul nou; - ideea de proiect este nou pentru Romnia; - ideea de proiect este nou pentru publicul int pe care l am eu n vedere (de exemplu, perfecionarea continu a cadrelor didactice din colile primare, prin metodele nvmntului la distan a avut loc n mediul urban, dar niciodat n mediul rural); - proiectul, n cazul n care este aprobat, extinde i mbuntete posibilele iniiative anterioare; - proiectul, n cazul n care este aprobat, corecteaz unele greeli comise n urma posibilelor iniiative anterioare. Situaiile n care ideea de proiect este cu totul nou sunt relativ rare. De aceea, atunci cnd dorii s evideniai caracterul inovator al propunerii, accentul trebuie s cad peeforturile de a extinde, mbunti, perfeciona, inova iniiative similare. Nu v temei s precizai faptul c ideea dumneavoastr de proiect nu este nou, c au existat proiecte (la nivel mondial sau n Romnia) care i-au propus n mare acelai lucru, sau au vizat aceeai problem sau au intit acelai public. Dar nu v oprii la simpla enunare sau descriere a iniiativelor similare, subliniai modul n care v difereniai n raport cu acestea. Atenie! Ideile prezente la rubrica Justificarea propunerii" pot fi relativ mai uor formulate dac avei ntotdeauna n minte ntrebarea Ce s-ar ntmpla dac proiectul pe care l propun acum nu ar fi derulat?". Rspunsul percutant, intit, argumentat la aceast ntrebare v ofer materia prim care trebuie s fie prezent n rubrica respectiv. 7.1.8 Planul de lucru/Activitile La aceast rubric, explicai modul n care organizaia dumneavoastr, prin proiectul respectiv, plnuiete s rezolve/ s remedieze problema respectiv. Planul de lucru nu reprezint o simpl niruire a activitilor. Acesta trebuie s includ detalii cu privire la: succesiunea activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile de interdependen dintre ele; rezervele de timp care pot fi alocate; resursele necesare pentru derularea activitilor; locul de desfurare; persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate. De cele mai multe ori, proiectele se descompun ierarhic, cu scopul de a avea o imagine mai clar cu privire la activitile care l compun. Una dintre cele mai utilizate metode de descompunere ierarhic este descompunerea n funcie de activiti. Aceasta implic descompunerea proiectului n activiti din ce n ce mai simple, cu scopul de a furniza o schem comun pentru: definirea relaiilor de intercondiionare;
66

 atribuirea responsabilitilor; controlul i monitorizarea proiectului. Descompunerea se prezint ca un arbore ale crui niveluri succesive reprezint o definire din ce n ce mai detaliat a activitilor proiectului Metoda de descompunere ierarhic a proiectului este deosebit de util n momentul n care derularea i monitorizarea proiectului se va realiza pe cale electronic (Primavera Project Manager, Microsoft Project Manager). Atenie! n mod ideal, planul de lucru prevede toate activitile necesare pentru a atinge obiectivele generale i specifice. Depirea termenului limit apare, aproape invariabil, ca urmare a faptului c uneleactiviti - necesare - nu sunt anticipate, existena lor fiind contientizat de abia dup ce proiectul a nceput s se deruleze efectiv. Activitile care nu au fost anticipate sunt mari consumatoare de timp, afecteaz ansamblul, datele de nceput i de sfrit ale celorlalte activiti. Atenie! ntrzierile n derularea unor activiti se traduc imediat n costuri suplimentare. Prin urmare, ntrzierea nseamn dubla nclcare a constrngerilor de timp i de resurse financiare, cu posibile repercusiuni n ceea ce privete calitatea i chiar domeniul proiectului (care, s-ar putea s fie considerabil restrns pentru a evita un eec total). De multe ori, activitile sunt reunite n pachete de lucru (PL). n cazul n care nu exist un format standard n care vi se solicit s descriei activitile, v recomandm utilizarea modelului de mai jos: PL 1 Descriere: Date de nceput i de sfrit: Loc de desfurare: Resurse: Activiti: Responsabil: PL 2 Descriere: Date de nceput i de sfrit: Loc de desfurare: Resurse: Activiti: Responsabil: Chiar dac nu v este solicitat n mod expres acest lucru, planul de lucru trebuie transpus n mod obligatoriu ntr-un grafic PERT, care vizualizeaz relaiile de interdependen dintre activiti, datele de nceput i de sfrit. n absena unui astfel de grafic, planul de lucru este aproape imposibil de citit i de urmrit. Inserai graficul PERT ca anex, dar anunai prezena lui din propunerea propriu-zis, cu precizarea paginii la care poate fi gsit. Activitile trebuie s aib o nlnuire logic i, evident, s reflecte obiectivele generale i specifice, s constituie modalitatea prin care acestea sunt atinse. Titlu: Titlu:

1.1.: 1.2.:

2.1.: 2.2.:

67

7.1.9 Rezultatele preconizate - descriere detaliat Rezultatele au fost anunate deja n rubrica referitoare la justificarea propunerii (vezi mai sus). Pentru a nu ncrca foarte mult respectiva rubric - deja complex, rezultatele este bine s fie descrise i de sine stttor. n acest punct, descriei toate produsele pe care preconizai s le obinei prin proiectul dumneavoastr. n urma unui proiect de nfiinare a unui centru de instruire n comunicare i relaii publice, produsele/rezultatele finale ar putea fi urmtoarele: Centrul propriu-zis; Un numr de X de persoane care au parcurs diversele module de instruire; Curriculum pe baza cruia s-a realizat instruirea; Manuale pe baza crora s-a realizat instruirea; O nou metodologie de instruire i de evaluare a cursanilor; Baz de date a cursanilor; Pagin de Internet a Centrului; Competene sporite n domeniul relaiilor publice n rndul beneficiarilor; Legturi consolidate ntre mediul academic i mediul de afaceri/mediul administraiei publice (n funcie de proveniena cursanilor). Este bine ca rezultatele s fie descrise ct mai detaliat. De exemplu, prezentarea formatului n care sunt sau vor fi redactate manualele de instruire este mult mai convingtoare dect simpla enunare a faptului c vor exista astfel de manuale: Manualele de instruire vor acoperi patru subdomenii ale relaiilor publice: relaia cu mass media, biroul purttorului de cuvnt, gestionarea crizelor de imagine i comunicarea organizaional. Fiecare manual va fi redactat n urmtorul format: - noiuni i concepte fundamentale; - studii de caz, exemple; - simulri; - ntrebri i rspunsuri; - rubric de cuvinte cheie; - bibliografie; - alte lecturi recomandate. Manualul va fi nsoit de caietul de exerciii i de un pachet de teste de autoevaluare. Manualul va fi oferit n format tiprit i electronic (CD interactiv). De multe ori, finanatorul solicit informaii i mai detaliate n legtur cu rezultatele: data preconizat de livrare, cantitatea, publicul cruia i se adreseaz exact, modalitatea de distribuie. n acest caz, este bine s oferii aceste informaii sub forma unui tabel. Numele/Descrierea Data preco- Cantitatea/Numrul pe scurt a produsului nizat de de exemplare livrare Clientul/Publicul int Modalitatea de distribuie

68

7.1.10 Impactul Informaiile de la aceast rubric se refer la: a) beneficiarii direci; b) beneficiarii indireci; c) impactul de ansamblu; d) modalitile de msurare a impactului. a) Beneficiarii direci/grupul int precis identificat; precis identificat" nseamn c oferii informaii despre: - localizarea geografic; - volumul numeric; - structura demografic (grupe de vrst, categorii sociale, nivel de pregtire). Exemplu Beneficiarii proiectului de mobiliti n domeniul democraiei electronice realizat ntre Facultatea X din Romnia i Facultatea Y din Spania sunt 9 studeni din anul al IlI-lea ai Facultii X, nvmnt de zi. b) Beneficiarii indireci n acest punct, trebuie s demonstrai c rezultatele proiectului sunt transferabile i ctre alte sectoare, pot fi multiplicate, extinse ctre un public int mai amplu, ctre o alt regiune geografic etc. Exemplu Pentru ca de proiectul de mobiliti ntre cele dou faculti s beneficieze ct mai muli studeni, beneficiarii direci vor fi solicitai pentru a organiza o serie de ateliere n care s expun experiena pe care au acumulat-o la facultatea Y n domeniul democraiei electronice. Atelierele pot fi frecventate de ctre toi studenii facultii X, pe baza nscrierii prealabile. Deci, beneficiarii indireci sunt toi studenii facultii X. c) Impactul de ansamblu n cazul posibilului proiect de mobiliti despre care am vorbit mai sus, experiena acumulat de studeni n ceea ce privete democraia electronic poate constitui punctul de plecare pentru nfiinarea unui centru de analiz i instruire n domeniu. n acest caz, impactul de ansamblu poate consta n faptul c: - oferta de instruire a facultii X se nnoiete; - apare un nou centru de expertiz, ale crui activiti sunt de interes pentru diverse sectoare ale societii; - centrul creat conduce la profesionalizarea activitii politice n Romnia. d) Modaliti de msurare a impactului la cele trei niveluri; cum v propunei s msurai impactul asupra tuturor grupurilor de beneficiari? - la nivelul beneficiarilor direci: notele obinute la facultatea Y (facultatea gazd), fiele de evaluare individual din partea tutorilor de la facultatea Y, interviuri cu fiecare dintre acetia cu privire la relevana pregtirii de care au beneficiat, prestaia n cadrul atelierelor organizate, disponibilitatea de a participa la aciuni ale facultii prin care este popularizat proiectul; - la nivelul beneficiarilor indireci: numrul studenilor care frecventeaz atelierele pe tema democraiei electronice, interesul manifestat, sondaje, anchete n rndul studenilor pentru a observa creterea nivelului de cunotine n domeniu; - impactul de ansamblu: introducerea n planul de nvmnt a unui nou curs pe tema democraiei electronice, crearea centrului de expertiz, activitatea acestuia (solicitri din partea sectoarelor interesate).
69

7.1.11

Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare

Finanatorul nu este interesat s sprijine o iniiativ lipsit de anvergur, de relevan i de viabilitate. n acest punct, trebuie s demonstrai faptul c rezultatele proiectului sunt durabile n timp, n sensul c au capacitatea de a rezista dup ce finanarea pro-priu-zis nceteaz. Durabilitatea se poate referi la continuarea activitilor din proiect, sub o form extins sau cu alte surse de finanare, la persistena n timp a impactului, a schimbrii produse prin proiect. Exemplu n cazul proiectului prin care s fie nfiinat Centrul de instruire n relaii publice, activitatea centrului nu trebuie s nceteze n momentul n care nceteaz finanarea. Centrul se poate autosusine (autofinana), de exemplu, prin continuarea, contra cost, a activitilor de instruire. n proiect trebuie precizat c, pe perioada finanrii, instruirea are un caracter-pilot, frecventarea modulelor este gratuit, iar materialele de instruire se obin gratuit. Dup ce nceteaz finanarea, centrul se autosusine din taxele ncasate pentru derularea cursurilor i din vnzarea materialelor de instruire. 7.1.12 Metodele de diseminare

Prin strategia de diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigur c proiectul are impactul ateptat (vezi mai sus), c eforturile depuse sunt cunoscute i acceptate, c produsele finale sunt cutate. Deci, nu este suficient doar ca obiectivele -generale i specifice - ale unui proiect s fie atinse, acest lucru trebuie i cunoscut - de ctre toate grupurile interesate sau afectate n vreun fel de proiect. Nu este suficient ca produsul final s fie livrat la termen, n standardele de calitate convenite iniial ntre finanator i promotor. Produsul trebuie s fie cunoscut i apoi acceptat, dorit, cutat. Strategia de diseminare, de promovare a rezultatelor are n vedere exact aceste lucruri - s informeze i s ctige acceptul pentru proiectul propriu-zis i pentru rezultatele sale. Atenie! Facei diferena ntre campania de diseminare a proiectului propriu-zis, care se deruleaz dea lungul ntregului proiect i campania de diseminare a rezultatelor proiectului, care intervine ctre etapa de sfrit a proiectului. Dintre metodele tipice de diseminare amintim: - seminarii i ateliere cu caracter informativ; - conferine de specialitate; - lansri, deschideri oficiale; - evenimente; - reele de excelen i de bun practic; - reportaje i alte materiale media; - pagin de Internet; - brouri informative i de popularizare. Metodele de diseminare trebuie descrise n detaliu. Oferii informaii cu privire la calendarul activitilor de diseminare, grupurile int, strategiile i canalele folosite, rezultatele preconizate ale campaniilor de promovare, metode de msurare (cantitativ i calitativ), canalele folosite, persoanele care rspund de fiecare aciune, resursele necesare. Atenie! n cazul n care propunerea este aprobat i derulai diverse aciuni de diseminare a rezultatelor, nu uitai ca, la fiecare aciune cu caracter oficial sau care implic prezena media, s invitai un reprezentant din partea finanatorului. Amintii-v c, atunci cnd am expus factorii care pot influena n mod negativ evoluia unui proiect, am menionat faptul c absena unei legturi
70

permanente ntre finanator i promotor reprezint unul dintre factorii interni menionai. Folosii evenimentele organizate n vederea promovrii rezultatelor pentru a consolida aceast legtur. n momentul n care proiectul se bucur de atenia presei, decupai articolul din ziar respectiv i trimitei-l n atenia finanatorului.

7.1.13 Evaluarea riscului La aceast rubric, oferii informaii despre: Modaliti de identificare, msurare i anticipare a riscului; Modaliti de contracarare a riscului; Mijloace de control. Nu v ferii s expunei eventualele pericole cu care s-ar putea confrunta proiectul dumneavoastr. Dac lum exemplul proiectului de educaie rural, factorii de risc ar putea fi urmtorii: - proiectul se desfoar la scar naional, are o cuprindere i complexitate deosebite; - profesorii sunt dispersai din punct de vedere geografic; - profesorii nu sunt ntotdeauna motivai s urmeze cursuri de perfecionare i ar putea respinge iniiativa; - Ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului ar putea fi reticent n a recunoate diploma obinut n urma cursurilor. Nu rmnei doar la faza de enunare a factorilor de risc, prezentai imediat metodele pe care le-ai imaginat pentru a reduce sau chiar elimina aceste riscuri21. Este bine, atunci cnd vorbii despre managementul riscului, s utilizai un format de genul fa-n-fa", factor de risc - metod de diminuare. a Apelul la metodele nvmntului la distan (cursuri tiprite, instruire prin coresponden, tutoriale periodice la centre regionale organizate n acest sens) Absena motivaiei a Acordarea de burse pe perioada frecventrii cursurilor profesorilor din mediul rural, participarea redus Reticen n ceea ce privete Invitarea responsabililor din MECT la elaborarea standardelor de recunoaterea pregtirii perfecionare, a metodelor de evaluare a cursanilor Dispersarea geografic profesorilor n mediul rural

7.1.14 Parteneriatul La aceast rubric inserai informaii despre: - fiecare instituie partener (dup formatul n care este descris instituia promotoare sau dup formatul solicitat de finanator); - relevana parteneriatului pentru realizarea proiectului; - contribuia pe care o are fiecare instituie partener n proiect: - contribuie sub form de activiti; - contribuie financiar. Atenie! Gsirea i selectarea partenerilor nu trebuie tratate cu superficialitate. Eligibilitatea partenerilor constituie un criteriu de evaluare care, dac nu este respectat, duce la respingerea automat a propunerii. n cazul n care partenerii sunt eligibili, calitatea acestora - din punct de
71

vedere instituional, ct i calitatea implicrii n proiect influeneaz punctajul pe care l obinei pentru propunere. Nu invitai parteneri n proiect doar pentru a respecta un criteriu administrativ. Concepei parteneriatul ntr-o modalitate ct mai realist, care este apropiat de cerinele proiectului i care s conduc la eficientizarea activitii n proiect. Nu alegei partenerii exlusiv n funcie de prestigiu, credibilitate, importan, ci i n funcie de domeniul pe care l vizeaz proiectul. Concepei parteneriatul din timp, nu cu o zi naintea termenului limit. Nu lansai invitaia de a participa n proiect fr a oferi informaii cu privire la propunerea de proiect, condiiile financiare, implicarea n proiect. Meninei o legtur permanent cu partenerii, de la lansarea invitaiei de a participa n proiect pn n momentul n care proiectul este oficial nchis i, n mod ideal, i dup aceea. Informai-v partenerii n legtur cu orice modificri care intervin pe parcursul derulrii: modificri de buget, modificri de activiti, modificri n ceea ce privete alocarea resurselor; Asigurai-v, nainte de nceperea proiectului, c ai convenit cu partenerii, ntr-o manier clar i transparent, cui aparin rezultatele proiectului. Atenie! Din ce n ce mai multe surse de finanare pun la dispoziia potenialilor participani la competiia de proiecte baze de date electronice prin intermediul crora pot fi identificai partenerii. Exploatai aceast modalitate de a gsi parteneri cu profil asemntor cu al dumneavoastr i care sunt interesai de aceleai tipuri de proiecte. nscriei-v din timp n aceste baze de date. Avei grij cum redactai informaiile pe baza crora v nscriei n baza de date, astfel nct prezentarea dumneavoastr s fie clar, convingtoare i s inspire ncredere. 7.1.15 Bugetul Oferii informaii despre: Suma solicitat de la finanator; Contribuia proprie/cofinanarea. 7.1.16 Managementul proiectului n acest punct, trebuie s oferii informaii despre: Capacitatea managerial a promotorului; Structura activitilor specifice de management; Modaliti de gestionare a eventualelor conflicte i crize; Metode de evaluare a progresului nregistrat de proiect; Criterii de succes al proiectului/indicatori de performan; Proceduri de evaluare intern; Mijloace de monitorizare; Mijloace de raportare. Referitor la criteriile de succes ale proiectului, se impun cteva precizri. Una dintre responsabilitile cruciale ale managerului de proiect este aceea de a stabili criteriile n virtutea crora este declarat succesul unui proiect (nainte de nceperea sa efectiv). Pentru aceasta, managerul de proiect trebuie s dein o nelegere profund, nuanat a rezultatului final ateptat sau dorit. n plus, dac rezultatul ateptat este limpede definit de la bun nceput, managerul de
72

proiect i poate canaliza toat energia n aceast direcie. n acest fel, se evit i eventualele nemulumiri din partea finanatorului. Criteriile de succes trebuie definite n mod limpede i astfel proiectate nct s permit msurarea/cuantificarea reuitei. Criteriile de succes includ referiri la termene limit i la constrngeri financiare, dar nu se reduc la acestea; criteriile de succes trebuie s aib n vedere ntreg arsenalul de resurse (n primul rnd cele umane), standardele de calitate ale produsului final, gradul de popularitate sau de acceptabilitate al acestuia n rndul beneficiarilor direci, indireci i a altor grupuri interesate. Nici unul dintre criterii nu poate fi considerat ca fiind mai important dect altul. De exemplu, proiectul a fost finalizat la timp, n limitele bugetare, produsul final este un succes, este acceptat, chiar cutat de ctre membrii publicului int, schimbarea produs de proiect n sensul mbuntirii situaiei n rndul publicului int vizat are anse s dureze. Dar oamenii care au lucrat n proiectul respectiv sunt epuizai i nu mai vor s aud de alte proiecte, iar echipamentele utilizate sunt distruse sau sever deteriorate. Din punctul de vedere al organizaiei promotoare, proiectul este un (semi)eec. Repetm, conceperea unor criterii de succes care permit msurarea ct mai exact reprezint i o metod de aprare n faa eventualelor plngeri/critici din partea finanatorului. Modul n care sunt definite criteriile de reuit consolideaz orientarea strategic, astfel nct proiectul s nu se deruleze de dragul proiectului", nici pentru a ctiga, pur i simplu, o sum de bani. Criteriile de succes/indicatorii de performan pentru orice proiect sunt, simultan: respect obiectivele cheie asumate iniial; este finalizat la timp; este finalizat respectnd limitele bugetului; este finalizat n conformitate cu standardele tehnice i cele de calitate; este finalizat n conformitate cu domeniul de activitate stabilit iniial; este finalizat printr-o alocare judicioas a resurselor, att a celor de tip hard, ct i a celor de tip soft; produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de finanator. 7.1.17 Anexele Rubrica de anexe cuprinde: Anexele obligatorii, n format standard; Anexele care nu au fost solicitate n mod expres de finanator: - studii de pia; - date statistice; - diagrame de tip Gantt sau PERT; - analize de tip SWOT; - descrierea mai detaliat a instituiei promotoare i a instituiilor partenere; - organigrama; - rezultatele unor activiti anterioare, de relevan pentru proiect; - situaia financiar a instituiei n momentul depunerii proiectului; - bugetul pentru anul fiscal n curs; - bugetul proiectat pentru anul fiscal urmtor; - articole de pres; - CV-urile persoanelor implicate direct n derularea proiectului; - lucrri, articole de specialitate, brouri referitoare la problema creia se adreseaz proiectul. n cazul n care anexele sunt numeroase, pregtii o pagin de cuprins n care le anunai. Respectai ordinea n care ai anunat c urmeaz s prezentai respectivele anexe. Dac anunai pe aceast pagin c CV-urile sunt inserate ntre articolul de pres X i documentul Z, acesta este locul
73

unde acestea se gsesc n mod real. Evaluatorul nu are obligaia s fac ordine n hrtiile dumneavoastr.

7.2ntocmireabugetului

7.2.1 Tipuri de cheltuieli Costurile corespunztoare unui proiect sunt, de obicei, de trei tipuri: a) Costuri de personal; b) Costuri directe; c) Costuri administrative. a) Costurile de personal reprezint cheltuielile pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c este vorba despre angajai ai organizaiei dumneavoastr, sau colaboratori externi. n momentul n care expunei aceste cheltuieli, oferii informaii cu privire la modalitatea de calcul, nu trecei direct suma. De exemplu, dac n proiect particip un specialist n resurse umane, care are un salariu curent de 400 /lun, lucreaz n proiect din octombrie pn n mai timp de 4 ore/zi, atunci modalitatea de calcul este: 400 x 50% x 8 luni = 1600 b) Costuri directe reprezint cheltuieli - dar nu de personal - pe care nu le-ai face dac nu s-ar derula proiectul: cheltuieli de deplasare; cheltuieli pentru tiprituri; chirii ale unor spaii dedicate exclusiv proiectului; achiziii de echipamente. c) Costurile indirecte (costurile administrative) se refer la acele cheltuieli pe care le-ai face indiferent dac proiectul se deruleaz sau nu. De exemplu, chiria pe care o pltii pentru un birou n care pot lucra 4 angajai este de 500 /lun. Dac proiectul este aprobat, n acel birou va lucra i managerul de proiect. Prin urmare, 1/4 din chiria pe lun poate fi trecut pe proiect, acelai lucru poate fi fcut i pentru cheltuielile de ntreinere (proporional). nc o dat subliniem faptul c trebuie s cunoatei cu exactitate prevederile i constrngerile pe care le precizeaz finanatorul n documentele scrise. Atenie maxim trebuie acordat proporiilor pe care finanatorul le cere ntre cele trei tipuri de cheltuieli -de personal, directe i indirecte. n cazul n care finanatorul permite, unele dintre costurile de personal pot fi trecute la capitolul cheltuieli indirecte sau administrative. Este cazul activitii de supervizare din partea directorului executiv (acesta este oricum pltit, chiar dac proiectul se deruleaz sau nu). 7.2.2 De ce proiectele depesc costurile planificate? n mod aproape invariabil, proiectele se deruleaz cu costuri mai mari dect cele planificate. Acest lucru se ntmpl din cel puin trei motive: bugetul propus spre aprobare a fost proiectat ntr-un mod mult prea optimist" (este adevrat c aceasta poate fi i o tehnic prin care s fie asigurat aprobarea ca atare; nu recomandm adoptarea sa din moment ce, aa cum am artat i n alt parte, un proiect trebuie aprobat i derulat);
74

 ntrzierile, depirile termenului limit, variaiile fa de planul de activiti iniial, modificrile operate n mijlocul proiectului se traduc n mod automat n costuri suplimentare; riscurile fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate; contracararea riscului, atenuarea impactului se realizeaz cu costuri suplimentare. inei cont de aceste lucruri n momentul n care proiectai bugetul i alocai o sum aparte pentru cheltuieli neprevzute". Asigurai-v, ns, c aceste cheltuieli sunt eligibile din punctul de vedere al finanatorului i ncercai s meninei valoarea acestei sume la un nivel ct mai sczut. Atenie! Orice modificare n cadrul bugetului trebuie fcut cu aprobarea expres din partea finanatorului. Condiiile n care pot fi operate aceste modificri sunt stipulate de la bun nceput n contractul care a intervenit ntre finanator/autoritate contractant i beneficiar. n principiu, modificrile n cadrul bugetului sunt permise atunci cnd: variaiile/modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului i; impactul financiar se limiteaz la un transfer n cadrul unui singur capitol de buget (de la cheltuieli administrative" tot la cheltuieli administrative") 7.2.3 Alte recomandri privind bugetul Includei toate cheltuielile absolut necesare! Bugetul trebuie s fie fezabil - trebuie s asigure realizarea activitilor n economia real - nu doar pe hrtie. Orice omisiune esenial duce, n faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivaleaz cu anularea proiectului), fie la solicitri de modificare a bugetului, acceptate de ctre finanatori n mod excepional i ntre anumite limite (vezi mai sus). Articolele de buget trebuie s reflecte activitile menionate n propunerea pro-priu-zis. n cazul n care Ghidul solicitantului cuprinde precizri cu privire la sumele maxime admise pentru diverse categorii de cheltuieli (procentaje din buget pentru echipamente, pentru diurn, pentru cheltuieli de personal), urmai ndeaproape aceste precizri! Nu supradimensionai cheltuielile peste strictul necesar! n afar de cheltuielile strict necesare, finanatorii nu sunt dispui s finaneze dect cheltuielile derivate sau legate de funcionarea programului n ansamblu - cheltuieli de promovare, de evaluare periodic a stadiului implementrii, de redactare a rapoartelor. Nu v stabilii drept obiectiv solicitarea sumei maxime pe care o ofer finanatorul pentru un proiect! Asigurai cofinanarea (contribuia local), dovedind cu documente c dispunei de bunurile materiale, personalul i resursele financiare propuse! ncercai s asigurai un nivel al cofinanrii mai mare dect cel solicitat n mod expres de ctre finanator! O contribuie proprie mai mare poate indica interesul i seriozitatea solicitantului, faptul c solicitantul este dispus s rite o parte mai mare din resursele proprii n proiect; n plus, un procentaj mai mare al contribuiei locale asigur o marj de siguran n cazul n care bugetul trebuie modificat la solicitarea finanatorului. Citii cu atenie informaiile cu privire la ponderea contribuiei proprii, dac este vorba despre un procent din suma maxim care poate fi solicitat sau dac este vorba despre un procent din bugetul total al proiectului. De exemplu, suma maxim care poate fi solicitat de la finanator este de 100.000. Valoarea contribuiei proprii trebuie s fie de minim 5% din totalul bugetului. Raporturile dintre bugetul total, fondurile obinute de la sursa de finanare i contribuia proprie sunt:

75

Bugetul total Suma solicitat de la agenia X % din bugetul total Contribuia proprie % din bugetul total

110.000 95.000 86,36% 15.000 13,63%

Este posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit de finanator s soseasc n contul organizaiei promotoare. Contribuia proprie a solicitantului trebuie s poat acoperi cheltuielile de funcionare ale proiectului n aceast perioad. inei cont de faptul c suma oferit de finanator poate s soseasc n trane. Contribuia proprie a solicitantului trebuie i ea astfel ealonat astfel nct s susin funcionarea proiectului ntre tranele respective. Atenie! n unele situaii, acordarea tranelor depinde de ntocmirea i naintarea rapoartelor intermediare, precum i de coninutul acestora (adic de stadiul proiectului). Acordai atenie att derulrii propriu-zise (pentru a avea ce raporta), ct i formatului n care trebuie fcute raportrile i termenului pn la care pot fi depuse. inei cont de faptul c ntregul proces de evaluare a proiectelor participante la licitaie, de ncheiere a contractelor, de ncepere efectiv a finanrii prin acordarea sumei solicitate dureaz cteva luni. Acest interval poate influena unele categorii de cheltuieli. Estimarea eventualelor venituri aduse de proiect trebuie s in seama de modificarea conjuncturii economice care poate interveni n aceast perioad. inei cont de faptul c, uneori, documentele proiectului amintesc obligativitatea de a achiziiona pentru proiect echipamente din ara de origine a finanatorului! Dac exist o astfel de prevedere, proiectai bugetul pornind de la costurile existente n ara respectiv, care nu sunt ntotdeauna cele mai mici de pe pia.

7.3Recomandriprivindpropunereanansamblu
1. Nu facei greeli de ortografie sau de gramatic! 2. Nu facei greeli de tehnoredactare! Alocai suficient timp pentru a reciti propunerea dup ce ai asamblat toate rubricile! 3. Utilizai diacriticele! 4. Folosii aceleai caractere i acelai corp de liter pe tot parcursul formularului! Nu folosii corpuri de liter care vi se par atrgtoare, dar care ngreuneaz lectura. 5. Respectai limitele de spaiu, n cazul n care acestea au fost precizate de finanator. Atenie! Acordai atenie limitelor de spaiu mai ales n cazul proiectelor care trebuie depuse prin nscrierea lor n baze de date electronice. De obicei, dac limita de spaiu precizat n acest caz este de 400 de caractere pentru o anumit rubric, baza de date nu poate nmagazina mai mult de 400 de caractere, iar tot ceea ce depete acest prag nu este pur i simplu nregistrat. Completai rubricile formularului mai nti n format Word, utilizai contorul de cuvinte sau de caractere, pentru a ti cnd trebuie s v oprii, la cte cuvinte trebuie s renunai i de abia dup aceea trecei la completarea online a formularului. 6. Tot n situaia n care depunerea formularului de candidatur se poate face doar online, verificai cu cea mai mare atenie dac putei reveni asupra formularului pentru a face modificri sau dac, o dat completat o rubric online, acest lucru are un caracter definitiv.
76

7. Verificai dac avei la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu, propunerea propriu-zis, anexele. Asigurai-v c tii care documente trebuie depuse n original i care pot fi depuse n copie. 8. Completai toate rubricile formularului standard. 9. n cazul n care avei nelmuriri n legtur cu orice aspect legat de propunere -cine semneaz, cte exemplare sunt solicitate, ce situaie financiar este exact avut n vedere, dai un telefon la agenia de finanare. Nu sunai pentru a ntreba cum trebuie s redactez rezumatul?", cu ce corp de liter trebuie s scriu, cu 12 sau cu 14?", trebuie s folosesc Times New Roman sau Arial?", pe ce strad avei sediul?", cu ce autobuz ajung la sediul dumneavoastr?". 10. Asigurai-v c tii cu exactitate dac propunerea trebuie sau nu semnat, cine trebuie s o semneze, unde trebuie s existe aceast semntur! Dac nu suntei sigur de ceva, ntrebai nainte! Rezervai suficient timp pentru a obine semntura din partea directorului/reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie de aceast semntur i stabilii o ntlnire n acest sens. Persoana de la care vrei s obinei semntura nu este obligat s renune la toate ntrunirile programate,s ias dintr-o conferin sau dintr-un curs, s vin repede de acas sau dintr-un alt ora pentru a v semna dumneavoastr propunerea. 11. Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub forma stimularea dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii", nu l formulai pe cel de-al doilea sub forma a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la competiiile de proiecte europene". 12. Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncercai din cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare. 13. Nu lsai frazele neterminate. 14. Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul telegrafic. Nu utilizai exprimri de genul: concepere suport curs" (pentru conceperea suportului de curs"), raportare finanator" (n loc de raportare ctre finanator"). 15. Nu pornii de la premisa ca evaluatorul este specialistul numrul unu n problema vizat, c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii pentru a nelege la ce v referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn, c are la ndemn un dicionar cu termeni de specialitate pe care arde de nerbdare s l deschid pentru a putea citi propunerea, c nu d atenie unor simple amnunte", c este att de pasionat de procesul de evaluare nct nu mai este nevoie s i atragei i s i meninei atenia! 16. Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat deloc la munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-l ce impresii are, rugai-l s v expun pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din propunere, care sunt punctele forte i punctele slabe ale propunerii. Nu v enervai dac impresiile sale sunt negative, luai n seam sugestiile fcute. 17. Salvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. O variant intermediar este posibil s conin o idee foarte bun, sau o exprimare percutant, sau chiar o serie ntreag de activiti care la un moment dat nu vi s-au prut relevante (ntre timp v-ai schimbat prerea i avei nevoie de documentul respectiv). Nu are rost s cutai disperat prin calculator sau prin coul de gunoi sau, i mai ru, s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape sigur, activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c nu le putei n nici un caz formula din nou. 18. Nu v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea de dinaintea termenului limit sau, mai ru, n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de momente, computerul se blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s primii o scrisoare de intenie de la un partener sun tot timpul ocupat, imprimanta nu mai funcioneaz, nu mai are toner sau hrtie, cei de la departamentul de aprovizionare sau cel de informatic s-au mbolnvit i a trebuit s rmn
77

acas, se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval de timp de cel puin o zi ntre momentul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de depunere. 19. Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n format electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz de date electronic. n ultima zi de depunere, traficul pe Internet este considerabil mrit i este posibil chiar s nu mai putei trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de Internet a ageniei de finanare s-a blocat. Frecvent, agenia de finanare face precizarea c nu i asum nici o responsabilitate pentru o astfel de situaie. 20. Verificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este vorba despre data potei sau dac este vorba despre data la care propunerea trebuie s ajung efectiv la forul evaluator. n general, data solicitat este data potei, dar nu v bazai pe acest lucru; este frustrant s fi elaborat o propunere (aproape) perfect i s nu o putei trimite din cauza unei mici neatenii. 21. Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat lumea din jur, mai ales cnd v dai seama c ai intrat n criz de timp. Propunerea este foarte bun, este chiar foarte posibil s fie acceptat, dar dac v-ai creat la locul de munc o imagine de persoan nervoas, agitat, cu reacii necontrolate, imaginea dumneavoastr n faa colegilor are de suferit. 22. Avei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elaborai n momente diferite sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac propunerea este redactat n momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tuturor modificrilor, revenirilor pe text, reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat faptul c beneficiarii direci ai proiectului vor fi n numr de 100, iar dou pagini dup aceea, numrul lor a crescut la 120 (din cauz c ai fcut o estimare ulterioar diferit), acest lucru nu poate crea dect confuzie n mintea evaluatorului i proiecta impresia de neglijen. Lsai suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale proiectului, pentru a le unifica i armoniza, pentru a identifica eventualele scpri. 23. Avei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu dosarul de candidatur, nu l scpai pe jos nainte de a-l depune, nu l boii! Acestea sunt cteva motive suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima zi! Accidente se pot ntmpla, important este s fii pregtii pentru a le face fa. 24. Nu ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candidatur n piele, l predai ntr-un dosar filigranat sau de culoare portocalie! 25. Dai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Din nou, considerm c este frustrant s ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi n care putei depune propunerea, cu o jumtate de or nainte de nchidere, s avei elaborat o propunere reuit i cu mari anse de succes, s aflai de la colegul din faa dumneavoastr c trebuie s avei trei exemplare n loc de dou i, din cauza aceasta s plecai acas cu respectivele exemplare. 26. Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai depus-o la forul de evaluare (varianta final, semnat, cu toate anexele, copiile dup scrisorile de la parteneri, documente sau copii ale documentelor financiare). Pstrai i un exemplar al acestei propuneri n format electronic, cu precizarea c este vorba despre varianta propus spre evaluare.

78

7.4Cumseevalueazunformulardecandidatur
Propunerile de proiecte depuse spre finanare sunt evaluate n funcie de: criterii administrative - faza de preselecie (are caracter eliminatoriu); criterii legate de propunere - faza de selecie propriu-zis (n aceast faz, proiectele sunt departajate pe baza unui punctaj). 7.4.1 Criterii administrative a) Propunerile care ajung la finanator dup data limit de depunere sunt respinse automat. b) Propunerile care ajung la finanator pn la data limit de depunere sunt evaluate pentru a se stabili dac sunt complete - dac includ toate documentele obligatorii; verificarea se face prin compararea fiecrui dosar de candidatur cu lista de documente anunat de finanator. c) Propunerile care au trecut de cele dou faze sunt verificate din punctul de vedere al eligibilitii solicitantului, partenerilor, activitilor sau costurilor; verificarea se face, din nou, pe baza criteriilor de eligibilitate anunate de ctre finanator la lansarea programului. Atenie! n unele cazuri, armonizarea ntre obiectivele de finanare i obiectivele proiectului este considerat un criteriu administrativ, deci nerespectarea lui nu atrage un punctaj mai modest, ci conduce la respingerea automat a propunerii. 7.4.2 Criterii legate de propunerea propriu-zis Proiectele care au trecut de etapa de mai sus sunt evaluate din punctul de vedere al calitii propunerii i a bugetului propus, pe baza listei de criterii de evaluare i a metodologiei interne stabilite la lansarea programului; evaluarea n aceast etap se face pe baza unui punctaj de departajare. Evaluarea se face pe fiecare seciune a propunerii: un subpunctaj pentru rezumatul propunerii, unul pentru justificarea propunerii, unul pentru planul de lucru etc. Atenie! Exist situaii n care, dac pentru primele seciuni - rezumat, obiective generale, obiective specifice, grupuri int - nu se obine un anumit punctaj (cu valoare de prag), propunerea nu mai este evaluat n continuare. Prin urmare, propunerea de proiect trebuie redactat ntr-un mod echilibrat de la un capt de altul. Un plan de lucru excelent sau o modalitate de diseminare a rezultatelor nu au nici o valoare, nici nu sunt citite dac rezumatul, informaiile eseniale cu privire la obiective, public int, relevan nu sunt expuse convingtor. 7.4.3 Elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare - concluzii Vom ncerca o sintez a aspectelor care joac roluri cheie n evaluarea unei cereri de finanare - n cazul n care criteriile administrative au fost respectate: Obiectivele i prioritile finanatorului i obiectivele promotorului se coreleaz. Problema pe care caut s o rezolve proiectul este precis identificat. Sunt, de asemenea, precis identificate, modalitile prin care proiectul contribuie la dezlegarea respectivei probleme. Proiectul include elemente de noutate, care sunt expuse n mod limpede i convingtor. Grupul int este ales cu viziune strategic, este identificat n mod clar i complet: - amplasare geografic; - volum numeric; - structur demografic.
79

 Dimensiunea grupului int se coreleaz cu dimensiunea/amploarea proiectului i cu suma solicitat de la finanator. Activitile sunt prezentate ntr-o manier clar, coerent i logic. Prezentarea activitilor este nsoit de informaii cu privire la: - datele de derulare a fiecrei activiti; - responsabilul pentru fiecare activitate n parte; - resursele de care este nevoie (resurse umane i de echipament). Activitile se regsesc cu exactitate n articolele de buget. Nu apar activiti noi n capitolul de buget sau nu sunt scpate din vedere la ntocmirea bugetului activitile expuse anterior. Impactul proiectului este considerabil i de lung durat. - rezultatele proiectului sunt transferabile ctre alte sectoare; - sunt aduse dovezi convingtoare n favoarea afirmaiei c proiectul nu va nceta n momentul n care nceteaz finanarea; - proiectul este durabil din punct de vedere instituional, se armonizeaz cu instituia promotoare n ansamblu. Bugetul este clar, detaliat i argumentat. Toate activitile descrise se regsesc n buget. Competena i experiena manageriale i tehnice ale solicitantului sunt considerabile. Rolurile i responsabilitile fiecrui membru al echipei sunt corect identificate i distribuite. Exist capacitatea de anticipare, prevedere i contracarare a riscului. Resursele proprii de care solicitantul pentru implementarea proiectului sunt satisfctoare. Informaiile cu privire la contribuia financiar a partenerilor, la implicarea efectiv n activitile proiectului sunt relevante i argumentate. Contribuiile financiare ale partenerilor - fie sub form de bani sau sub form de activiti, echipamente sau sedii puse la dispoziie - nu dezechilibreaz raporturile mari care trebuie s existe la nivelul bugetului total; Dosarul de candidatur este prezentat ntr-un mod ngrijit, care evit extravaganele, scprile sau neglijenele; Sunt respectate limitele de spaiu impuse pentru completarea fiecrei rubrici din formularul de candidatur. Atenie! Unele surse de finanare fac publice de la bun nceput criteriile pe baza crora vor avea loc evaluarea i selecia proiectelor. Ali finanatori public ghidurile de completare a formularului de candidatur, preciznd ce neleg prin impact", public int", obiective" etc. n aceste cazuri,activitatea de redactare a propunerii este relativ mai uoar sau oricum mai exact, pentru c ea va avea loc pornind de la standardele de evaluare i de la recomandrile de redactare. Studiai cu atenie criteriile de evaluare fcute publice sau recomandrile privind elaborarea propunerii. Trecei la munca de completare a formularului avnd aceste materiale n fa. n concluzie, exist unele elemente care conduc la aprobarea unei cereri de finanare: Respectarea strict a criteriilor administrative: termen limit, documentaie complet, criterii de eligibilitate (tipul de instituie, tipul de obiectiv de proiect, tipul de activiti propuse spre a fi finanate, tipuri de costuri); Calitatea cererii (elaborat clar i logic, uor de citit); calitatea cererii de finanare este mai important uneori dect ideea de proiect n sine, care nu trebuie s fie neaprat inovatoare; Planificarea atent i realist a activitilor, astfel nct aceasta s poat fi respectat la implementare; Durabilitatea - financiar i instituional, durabilitatea rezultatelor;
80

 Bugetul clar i detaliat (cheltuieli absolut necesare); concordana ntre activiti i costurile proiectate pentru desfurarea lor; Competena i experiena echipei implicate n proiect; Calitatea parteneriatului (pentru proiectele derulate n parteneriat); Impactul social; Capacitatea proiectului de a contribui la promovarea unor politici ale finanatorului 7.4.4 Ce fac dac propunerea este respins? n cazul n care propunerea este respins, v recomandm s citii cu atenie documentele prin care v sunt transmise vetile proaste". Dac nu suntei convins de explicaiile date, solicitai lmuriri suplimentare, programai o ntlnire i purtai o discuie n acest sens. Dar este important ca obiectivul principal al aciunilor dumneavoastr s nu fie acela de a contesta decizia, de a v rfui" cu evaluatorul, ci de a obine informaii care s v fie utile pentru viitor. Nu recurgei la tonul de contestare dect dac suntei sigur c este vorba despre o greeal de evaluare i dac putei susine acest lucru cu argumente concrete i solide.

7.5Cesentmpldupcepropunereaafostaprobat?
1. Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina conducerii organizaiei. 2. n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai partenerii n legtur cu aprobarea proiectului. Beneficiarul i partenerii decid asupra tuturor aspectelor legate de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile fiecrei pri. Este bine ca, n ceea ce privete parteneriatul, s nu intervin nici o modificare fa de ceea ce a fost declarat i stabilit n faza de redactare a propunerii. n cazul n care exist, totui, modificri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneficiar i parteneri i dup aceea aduse la cunotina finanatorului. 3. Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar. Sunt operate eventualele modificri n ceea ce privete bugetul, activitile care vor fi finanate efectiv, aria de cuprindere a proiectului (care poate fi restrns sau extins); Este adjudecat modalitatea de a acordare a finanrii (numrul tranelor, valoarea fiecrei trane, condiii n care finanarea continu, respectiv nceteaz). Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale; Este aprobat componena echipei de proiect. Sunt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent cu finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul finanatorului i cel al beneficiarului. Este stabilit calendarul raportrilor. Sean McCarthy consider c aceast etap are o existen de sine stttoare n viaa proiectului i o numete faza negocierii". n aceast etap, managerul de proiect trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte-cheie: S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator; S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le-a fcut vizavi de propunere, S urmeze ndeaproape indicaiile finanatorului cu privire la ntocmirea/completarea contractului; S pregteasc anexa care include detaliile/specificaiile tehnice ale produselor finale; S actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol bugetar la altul);
81

 S articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului (momente i evenimente-cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al proiectului) . Problemele poteniale asociate acestei faze de negociere sunt, n viziunea aceluiai autor: Presiunea de timp (documentaia trebuie pregtit ntr-un anumit interval de timp, de obicei scurt); Nemulumirea din partea partenerilor (acetia trebuie inui la curent n legtur cu modul n care evolueaz negocierile); Numrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate; Angajamentele prea ambiioase (raportul dintre munc i cost este subevaluat pentru a produce o impresie bun asupra evaluatorului/finanatorului); Dezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor. 4. Este deschis un cont special, n care s fie efectuate plile de la finanator ctre beneficiar. 5. Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaiei care deruleaz proiectul, atribuiile i responsabilitile membrilor echipei. Membrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de asemenea, informaii cu privire la forma n care a fost aprobat - valoarea finanrii, activitile aprobate spre finanare, modalitatea de acordare a tranelor etc. Managerul de proiect se asigur c are sprijinul din partea membrilor echipei, c acetia au disponibilitatea i posibilitatea de a participa n proiect. Sunt stabilite atribuiile i responsabilitile fiecrui membru: ce activiti vor desfura, care este calendarul acestor activiti, timpul i efortul pe care trebuie le investeasc pentru a realiza aceste activiti. Este explicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine lucreaz cu cine, cum i cnd sunt raportate rezultatele, care dintre activiti sunt dependente de ncheierea altora. Se semneaz contractele cu fiecare membru al echipei. n contract, sunt incluse informaii exacte cu privire la: activitile care trebuie depuse i rezultatele preconizate, data de nceput i de sfrit a activitilor, numrul de ore care trebuie dedicate activitilor din proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat. 6. Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat devine planul de referin al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se face prin comparaia cu acest plan-int. 7. Sunt definite i adjudecate procedurile prin care va fi monitorizat evoluia proiectului. 8. Sunt comunicate ctre toi membrii echipei procedurile de monitorizare, modalitile de raportare a ndeplinirii sarcinilor, programul ntlnirilor periodice. 9. Este lansat n mod oficial proiectul. Atenie! n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergur, invitai s participe la eveniment reprezentani din partea finanatorului. 10. Planul de lucru actualizat, reconfirmat i aprobat de finanator ncepe s fie urmat ndeaproape. 11. Eventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea propunerii, aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt ncorporate n planul proiectului. Orice modificare fa de proiectul int este semnalat finanatorului, n vederea obinerii acceptului acestuia. Exist situaii n care modificarea trebuie inclus n contract. Acest lucru se face sub forma unui act adiional, semnat de beneficiar i de finanator. Atenie! Cu ct este mai extins intervalul de timp ntre momentul redactrii propunerii i momentul derulrii proiectului, cu att este mai mare riscul care poate afecta proiectul.
82

12. Se face n permanen comparaie ntre planul iniial/proiectul int i modul de evoluie n mediul real. 13. Se ntocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului n formatul solicitat de finanator. 14. Rapoartele sunt prezentate finanatorului la termenul stabilit prin contract. 15. Finanatorul efectueaz controale periodice (audit) pentru a examina diversele stadii ale proiectului, modalitatea de nregistrare contabil, corectitudinea efecturii plilor, respectarea tuturor clauzelor contractuale. 16. Sunt livrate produsele finale ale proiectului. 17. Rapoartele finale sunt ntocmite i naintate ctre finanator. 18. Finanatorul aprob rapoartele i i exprim acordul cu privire la nchiderea proiectului. 19. Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul ntregii organizaii. 20. Conturile deschise special pentru proiect sunt nchise. 21. Proiectul este declarat nchis. 22. Are loc o evaluare a ntregii activiti derulate n cadrul proiectului, a modului n care proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaiei. 23. Sunt identificate alte surse de finanare astfel nct proiectul s aib durabilitate. 24. Membrii echipei de proiect i asum responsabiliti noi n proiecte noi. 25. Sunt avansate noi idei i sunt concepute noi proiecte.

7.6Metodacadruluilogic(LFA)

7.6.1 Ce nseamn Metoda Cadrului Logic(LFA) Metoda Cadrului Logic sau LFA (logical framework approach) este un instrument de planificare si management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Aceasta metoda a fost adoptata pentru prima oara ca instrument de planificare pentru activitile de dezvoltare desfurate peste ocean de ctre USAID, la nceputul anilor 70. Originile sale pot fi identificate in teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi metoda managementului prin obiective, care a cunoscut o mare popularitate in anii 60. De atunci LFA a fost adoptata de un numr important de finanatori, in special de ageniile implicate in acordarea de asistenta prin programe de dezvoltare. Pot fi incluse aici agenia britanica DFID, agenia canadian CIDA, agenia australian AUSAID, agenia german GTZ, etc. Metoda Cadrului Logic sintetizeaz ntr-un format standard: ce ncearc s realizeze proiectul tu cum i propune s fac asta ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului s fie asigurat metodele prin care se poate msura evoluia proiectului eventualele probleme care pot s apar Dei mult mai ntlnit in cererile de finanare este termenul de Matrice Logica (Logical Framework Matrix), trebuie fcuta distincia intre acesta si Metoda Cadrului Logic sau LFA (Logical Framework Approach). LFA, ca abordare managerial, presupune un sistem de analiza a problemelor si a nevoilor, realizarea unei ierarhii: mijloace-scopuri i selectarea celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordri analitice l reprezint matricea (sau cadrul logic Logframe ), care nsumeaz ceea ce urmrete sa realizeze respectivul proiect i cum, care sunt ipotezele cheie i cum vor fi monitorizate i evaluate out-put-urile si impactul.
83

Matricea Logic este deci principalul element de lucru care sumarizeaz aspectele eseniale din design-ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane si 4 sau mai multe linii. (vezi fig.1)

7.6.2 De ce sa folosim Metoda Cadrului Logic ? Sa fie oare pentru ca 9 din 10 finanatori ne cer asta?...Pe lng motivaia oferita de finanatori, LFA este un instrument extrem de folositor, att pentru planificarea cat si pentru monitorizarea unui proiect. Cu toate astea nu este numai un instrument de planificare, si nici nu trebuie sa fie luata ca un scop in sine, insa ea te ajuta sa parcurgi un proces util de gndire, impunndu-ti disciplina de a fi specific si clar in privina a ceea ce vrei sa faci si cum, dar mai ales in privina sublinierii elementelor de care depinde succesul tu. De asemenea matricea logica ii ofer un document uor de utilizat prin care poi sa ii informezi despre sumarul proiectului pe membrii echipei de proiect, pe finanatori, pe beneficiari si pe ali stakeholder-i. Acest document poate fi folosit (si adaptat!) pe parcursul ntregului ciclu de viata al unui proiect pentru a identifica sistematic obstacolele si schimbrile legate de atingerea output-urilor si a obiectivelor. Chiar fr sa fim nevoii sa facem asta de ctre un finanator, folosirea unei matrici logice la design-ul unui proiect este un ajutor extrem de important, care ne poate feri de greelile de logica sau de incoerenta. S-ar putea ca fiind foarte contieni de complexitatea unui proiect de dezvoltare, sa ne vina greu sa credem ca un astfel de proiect ar putea sa fie redus la o pagina A4. Trebuie reinut insa ca o matrice logica nu este menita sa evidenieze fiecare detaliu al proiectului tu, si nici sa ii limiteze proiectul la ceea ce poate fi expus pe o singura pagina. Este doar o privire de ansamblu asupra factorilor cheie, care poate sa ii arate, intr-un mod foarte simplu, daca proiectul va fi un succes sau un eec. Ar fi pcat sa ne dam seama de asta de abia dup ce am completat 30-40 de pagini dintr-o cerere de finanare, sau si mai ru, sa nu ne dam seama deloc. In concluzie, putem spune ca matricea logica reprezint un ajutor n gndire si in acelai timp un limbaj comun, sintetic si uor de neles, intre tine si majoritatea finanatorilor serioi. 7.6.3. Matricea Logica
Terminologie

O mare parte din termenii folosii in mod uzual intr-o matrice logica sunt deja cunoscui pentru cei care au mai avut contact cu managementul de proiect. Cu toate acestea folosirea intr-un mod adecvat a terminologiei ar putea sa para dificila. Metoda Cadrului Logic a fost folosita pentru prima oara de armata SUA, iar de atunci o parte din jargon a rmas in aceeai forma. De aceea este important sa fie cunoscuta si varianta in engleza a conceptelor. Totui nu va mpiedicai de cuvintele folosite. Putei s reinei c att obiectivul general (goal), cat si scopul (purpose), output-urile, sau activitile sunt toate nite obiective (formulate in funcie de diferitele niveluri ale ierarhiei mijloace-scop a proiectului). Dei exista mai multe modele de matrici logice, este probabil sa va ntlnii cu urmtorii termeni: Descrierea proiectului - Coloana descrierea proiectului din cadrul matricii logice ofer un sumar narativ a ceea ce intenioneaz proiectul s obin i cum. De asemenea descrie modalitile prin care urmeaz s fie atinse obiectivele pe care i le propune proiectul. Testarea corectitudinii elementelor din aceasta coloana se face cu ajutorul logicii verticale. Obiectiv general (goal) face referire la obiectivele sectoriale sau naionale la care proiectul este menit s contribuie, spre exemplu: creterea veniturilor, mbuntirea statutului
84

nutriional, reducerea criminalitii, a corupiei, etc. Poate fi exprimat i descriind presupusul impact al proiectului. Obiectivul general este mai mult o declaraie de intenie. Scop (purpose) - se refer la ceea ce trebuie s se obin n urma proiectului, n ceea ce privete dezvoltarea. Scopul trebuie sa fie rspunsul la problema centrala care a fost identificata in faza de documentare a proiectului. Ca exemplu scopul poate preconiza o cretere in producia agricol, accesul mai larg la vaccinri, ap mai curat, sau capacitate instituional si sisteme de management locale mbuntite, un mai mare grad de alfabetizare in rndul tinerilor romi din localitatea X, etc. De cele mai multe ori, pentru un proiect, exist un singur scop. Sfat: ncercai s realizai un arbore al problemelor, dup care transformai problemele in obiective (acest lucru v va ajuta sa determinai la care nivel al ierahiei se poziioneaz fiecare obiectiv). Obiective specifice/componente. Atunci cnd proiectul este relativ complex i are un numr mare de output-uri, este util ca acestea sa fie grupate in nite componente (alese dup criterii sectoriale, funcionale, instituionale, etc.). In acest caz se folosete cate un obiectiv pentru fiecare componenta. Obiectivele specifice, sau componente, trebuie s ofere o legtur logic ntre outputurile acelei componente i scopul proiectului. Componentele pot fi asemnate cu ingredientele in prepararea unui fel de mncare in loc sa avem sare, legume, apa, etc. avem comunicare, management, infrastructura informaional, etc. (pentru un scop cum ar fi un grad mai mare de acces la Internet al liceenilor din comuna X). Dup ce am identificat componentele unui proiect (sau ingredientele acestuia) formularea obiectivului trebuie sa tina cont de caracteristicile SMART (ex., pentru componenta comunicare, obiectivul poate fi sa creasc cu cel puin 70% numrul de liceeni din comuna X care acceseaz sptmnal internetul prin intermediul telecentrului comunitar). Output-uri - se refer la rezultate specifice i produse tangibile (bunuri i servicii) produse prin realizarea unor sarcini sau activiti. De exemplu: construirea unui sistem de irigare sau a unei rezerve de ap, zone de pmnt plantate sau dezvoltate, vaccinarea copiilor, construirea de cldiri sau alte elemente de infrastructur, elaborarea specificaiilor pentru recrutarea i instruirea personalului, etc. Fiecare component trebuie s aib cel puin un output i de obicei are 4 sau 5. Furnizarea outputuri-lor trebuie s se afle sub controlul direct al managementului. Activiti - in terminologia LFA activitile se refer la sarcinile specifice ndeplinite pentru a atinge output-urile cerute. Exemple pentru rezerva de ap a unei comuniti pot fi: realizarea designului, stabilirea comitetului celor care vor folosi apa i a procedurilor de ntreinere a rezervei, pregtirea locaiei, colectarea de materiale din zon, construirea rezervorului i realizarea reelei de evi, sparea puurilor i comisionarea. Matricea logica nu trebuie neaprat s includ prea multe detalii despre activiti, pentru c altfel, devine prea lung i potenial prescriptiv. Dac se cer specificaii detaliate ale activitilor, acestea trebuie prezentate separat ntr-un program de activiti, sub form de tabel i nu n matricea nsi. Input-uri - se refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i producerea outputurilor, de exemplu: personal, echipament, i materiale. Inputurile nu vor fi incluse n formatul matricii. Ipoteze - se refer la condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului, dar asupra crora managerul proiectului nu are control direct, de exemplu, schimbrile de pre, abundenta ploilor, strategiile de reform privind pmntul, respectarea sau nerespectarea legii, etc. O ipoteza este o propoziie pozitiv despre condiiile care trebuie s fie ndeplinite pentru ca obiectivele proiectul s fie atinse. Riscul este o propoziie negativ despre ce ar putea mpiedica obiectivele s se ndeplineasc.

85

Indicatori - se refer la informaia de care avem nevoie pentru a determina progresul spre ndeplinirea obiectivelor. Un indicator trebuie s ofere, acolo unde este posibil, o unitate clar definit de msur i o int care s detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea n timp a rezultatelor ateptate. Mijloacele de verificare - trebuie s specifice clar sursa din care vor fi colectate informaiile cu privire la indicatori. Trebuie luat n considerare modul n care informaia va fi colectat (metoda), cine va fi responsabil i frecvena cu care informaia trebuie furnizat. Logica verticala unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design de proiect. Identific inteniile proiectului, clarific relaiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia i specific situaiile dincolo de controlul managerului de proiect (ipotezele), care pot influenta ndeplinirea obiectivelor (coloanele 1 i 4). Logica orizontala - definete modul n care vor fi examinate obiectivele proiectului din descrierea indicatorilor i a mijloacelor prin care se va realiza verificarea (coloanele 2 i 3). Logica orizontala asigur cadrul pentru monitorizarea i evaluarea proiectului.

7.6.4. Completarea unei matrice logice Aa cum am mai spus, matricea trebuie s alctuiasc un rezumat al proiectului i, chiar atunci cnd apar detalii legate de rezultate, nu trebuie s se ntind pe mai mult de cinci pagini. Matricea are patru coloane i, de obicei, patru sau cinci rnduri, depinznd de numrul nivelurilor de obiective utilizate pentru a explica relaia dintre mijloacele folosite i finalizarea proiectului. Figura prezint structura matricei i indic secvena general pentru completarea prilor componente. Descrierea proiectului este completat prima, apoi ipotezele, indicatorii i, n final, mijloacele de verificare. Completarea matricei trebuie considerat un proces iterativ de planificare. Chiar dup ce a fost completata o parte a matricei, se va reveni asupra punctelor anterioare, pentru a verifica, cu ajutorul celor doua tipuri de logica (verticala si orizontala) corectitudinea. Acest proces presupune deseori modificarea descrierilor anterioare. Descrierea proiectului Obiectiv general Scop Indicatori Indicatori Indicatori Mijloace de verificare (MOV) MOV MOV MOV MOV Ipoteze Ipoteze Ipoteze Ipoteze Presupuneri

Obiective specifice Indicatori /componente Output-uri Activiti Indicatori

Puncte eseniale Rapoarte de evidentiate n management programul activitilor referitoare la (milestones) si alte progresul fizic i specificatii financiar Figur 4 Structura matricei i schema de completare

86

Opiunea de a include sau nu att un scop al proiectului cat i obiective componente trebuie lsat la latitudinea responsabililor de proiect, depinznd de complexitatea proiectului. Cteodat este suficient sa ai un obiectiv general si mai multe obiective componente si sa renuni la scop. De asemenea, daca proiectul nu implica o complexitate foarte mare doar existenta scopului poate fi de ajuns. Este recomandat ca n majoritatea cazurilor, matricea nsi s nu includ o listare a activitilor cerute pentru a produce output-urile. Principalul motiv pentru aceasta este de a pstra matricea in forma unui document concis despre ceea ce dorete proiectul s realizeze, mai degrab dect a prezenta n detaliu cum va fi realizat. Acest lucru este n concordan cu uzana multor finanatori de a folosi contracte pe baza output-urilor unui proiect. Acolo unde este nevoie, activitile vor fi detaliate separat, ntr-un program de activiti, folosind indici de referin pentru fiecare output. Este important s se rein faptul c matricea cadru produs n timpul designului este in principal o schi. Aceasta schi trebuie verificata permanent cu ajutorul celor doua tipuri de logica: cea verticala si cea orizontala.

7.6.5 Logica vertical Relaia de cauzalitate (daca-atunci) Realizarea matricei logice a proiectului implic o analiz detaliat a lanului cauzal coninut n structura de design a proiectului. Acest lucru poate fi exprimat n urmtoarea formul: DAC sunt introduse inputuri-le, ATUNCI se pot desfura in conditiile specificate activitile propuse; DAC se deruleaz aceste activiti, ATUNCI vor rezulta output-urile; DAC sunt produse output-urile, ATUNCI obiectivele specifice/componente vor fi atinse; DAC obiectivele sepcifice/componente sunt atinse, ATUNCI este ndeplinit scopul proiectului; DAC scopul este ndeplinit, ATUNCI va fi susinut direcia generala de dezvoltare in care se ncadreaz proiectul (obiectivul general goal). Aadar, fiecare nivel conine premisele pentru desfurarea urmtorului pas. Este important ca relaia mijloace-scopuri (sau daca atunci) sa fie parcursa si intr-o direcie si in alta. Direcia generala de dezvoltare ajut la definirea scopului, acesta din urm contribuie la clarificarea obiectivelor etc.

7.7GraficulPERTigraficulGANTT

7.7.1 Planul de tip reea -Graficul PERT Planul de tip reea este o prezentare a proiectului si a aciunilor sale aflate n interdependen ntr-un context temporal dat. Planul de tip reea se realizeaz n felul urmtor: Definirea procedurilor. Definirea relaiilor dintre aciuni pe baza dependenelor dintre ele. Prezentarea grafica a planului de tip reea.
87

 Stabilirea perioadei de timp acordate fiecarei aciuni n parte. Stabilirea termenelor limit. Optimizarea termenelor limit. Planurile de tip reea prezint o serie de dezavantaje comparativ cu planurile de tip histogram: planurile de tip reea sunt deseori dificil de neles de ctre utilizatori, pentru c acetia nu pot observa analogiile temporale n momentul prezentrii; ntr-un plan de tip reea nu este posibil a se planifica resursele; de aceea, este necesar o axa temporal; actualizarea planurilor de tip reea este foarte dificil (din punct de vedere al timpului consumat pe care l presupune). Exemplu de grafic PERT

7.7.2 Planul de tip histograma - Graficul GANTT Pentru proiectele simplu structurate, planul de tip histograma este o metod adecvat planificrii termenelor limit. Datorit faptului c este foarte uor de citit, constituie cel mai folosit instrument de planificare. Deasupra axei temporale sunt notate diferitele aciuni ale proiectului, iar durata este vizibil pe axa temporal ca histogram. Diferitele etape ale proiectului, precum i repere importante, pot fi identificate pe histogram. Formatul poate fi adaptat s se potriveasc cu durata estimat a proiectului. Un program global al proiectului poate preciza activitile doar pe o baz trimestrial sau lunar, n timp ce un plan de munc trimestrial individual poate utiliza un format sptmnal.
88

Exemplu de grafic GANTT

Exemplul de mai sus a fost realizat n Microsoft Excel. Exist programe specializate de exemplu, Microsoft Project, care are faciliti pentru pregtirea planurilor de activitate, a resurselor ct i a bugetelor. Acest program informatic are i avantajul trecerii automate de la o reprezentare de tip histogram (Grafic Gannt) la unul de tip reea (Grafic PERT).

7.8AnalizaSWOT
Un instrument analitic folosit n managementul de proiect este analiza SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), prin care aflm dac profilul organizaiei este compatibil cu activitile eligibile unui program, analiznd mediul intern i mediul extern al organizaiei. Prin analiza SWOT se analizeaz: punctele tari (atuurile); punctele slabe (deficienele); oportunitile; ameninrile la adresa organizaiei. Punctele tari i punctele slabe sunt determiante de mediul intern al organizaiei (proiecte sau servicii prezente, clieni, personal, fluxuri informaionale). Oportunitile i ameninrile sunt legate de mediul extern al organizaiei (concurena/competiia, climatul economic, climatul social, potenialii clieni, legislaia).
89

Factorii externi sunt cunoscui drept factori STEEP (sociali, tehnologici, economici, ecologici i politici). Analiza SWOT nu se nscrie imediat ntre instrumentele de planificare orientate ctre rezultate. Este esenial ca dup realizarea analizei SWOT s fie filtrate informaiile prin prisma diferenierii ntre nevoi i probleme. Numai astfel putem avea igurana c nu ne vom focaliza asupra nevoilor, ci asupra problemelor. Cnd ncepi o analiz SWOT, este obligatoriu s ai o gndire obiectiv. Cum acest lucru este extrem de greu, este recomandat s ceri mai multor persoane s realizeze o analiz SWOT, pentru a putea cumula rezultatele analizelor. O alt modalitate este s te bazezi pe rezultatele unor onaj de cercetare pentru a avea date obiective.

Intrebari de autoevaluare: 1. Enumerai elementele tipice prezente ntr-un formular de candidatura. 2. La ce ntrebri trebuie s rspund rezumatul unei propuneri? 3. Ce sunt obiectivele generale ale unui proiect? 4. Ce reprezint obiectivele specifice ale unui proiect? 5. Care sunt cele patru paliere la care trebuie descris impactul unui proiect? 6. Definii beneficiarii direci i indireci ai unui proiect. 7. Enumerai cteva metode tipice de diseminare utilizate ntr-un proiect. 8. Precizai tipurile de cheltuieli ntlnite n cadrul proiectelor. 9. Precizai criteriile de evaluare a nui formular de candidatur. 10. Ce nseamn Metoda Cadrului Logic? 11. Ce sunt output-urile? Dar input-urile? 12. Ce reprezint logica vertical? 13. Ce este graficul GANTT? 14. Ce este graficul PERT? 15. Cum se realizeaz analiza SWOT?

90

TESTEDEAUTOINSTRUIREIAUTOEVALUARE
1. Care este diferena dintre un proiect i un program? a) nu exist nici o diferen; b) proiectul reprezint un grup de programe interdependente, administrate n mod coordonat c) programul reprezint un grup de proiecte interdependente, administrate n mod coordonat. 2. Care este ordinea generatoare de performan n cazul activitii prin proiecte?

a) ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare; b) existena sursei de finanare impune cutarea unei anumite idei de proiect; c) identificarea unei idei de proiect i identificarea unei surse de finanare sunt procese care se deruleaz simultan. 3. Care dintre urmtoarele afirmaii sunt false?

a) etapa de nchidere a proiectului prezint importan minor; b) etapa de nchidere a proiectului poate fi srit n totalitate; c) etapa de nchidere a proiectului are o importan vital pentru derularea proiectului actual i a celor viitoare. 4. Ce forme poate lua modificarea domeniului/sectorului de activitate al proiectului?

a) domeniul prevzut iniial se restrnge; b) domeniul prevzut iniial se extinde; c) domeniul prevzut iniial devine cu totul altul. 5. a) b) c) 6. Diseminarea este o metod prin care se urmrete: promovarea proiectului i a tuturor eforturilor asociate acestuia; promovarea rezultatelor proiectului; promovarea politicilor finanatorului. ntr-un proiect, partenerii trebuie alei n primul rnd n funcie de:

a) prestigiu; b) putere financiar; c) aria de activitate, astfel nct aceasta s coincid cu domeniul de activitate vizat de proiect; 7. ntr-un proiect, contribuia proprie poate lua forma:

a) unei sume de bani cu care promotorul contribuie la bugetul proiectului; b) unei serii de activiti pe care promotorul le poate derula sub form de voluntariat; c) consumabilelor, sediilor, logisticii, echipamentelor pe care promotorul le poate pune la dispoziie, fr s aloce o sum de bani pentru utilizarea lor.

91

8. Ce se ntmpl n cazul n care finanatorul nu solicit n mod expres prezentarea unor anexe? a) propunerea nu trebuie s includ nici un fel de anexe; b) anexele sunt trimise mai trziu n atenia finanatorului; c) anexele sunt incluse n dosarul de candidatur, cu precizarea coninutului lor i a paginii unde pot fi gsite. 9. a) b) c) d) e) Care sunt motivele pentru care proiectele depesc costurile planificate? bugetul a fost ntocmit ntr-un mod optimist; ntrzierile fa de termenele limit prevzute antreneaz costuri suplimentare; riscurile nu au fost anticipate; riscurile au fost subevaluate; bugetul a fost umflat", pentru a atrage o finanare mai consistent.

10. Cnd este permis de ctre finanator modificarea bugetului ? a) cnd modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului; b) cnd transferul bugetar se realizeaz n cadrul aceluiai articol bugetar; c) cnd modificarea se refer la o sum de bani insignifiant; d) cnd modificarea nu antreneaz mai mult de 10% din totalul bugetului proiectat iniial; e) cnd modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului i, simultan, transferul bugetar are loc n interiorul aceluiai capitol bugetar. 11. Ce se ntmpl n situaia n care finanatorul nu ofer nici o informaie cu privire la formatul n care trebuie prezentat propunerea? a) persoana nsrcinat cu redactarea propunerii concepe un format care s includ elementele tipice pentru un formular de candidatur; b) persoana nsrcinat cu redactarea propunerii expune, ct mai concis, rezumatul i obiectivele proiectului; c) persoana nsrcinat cu redactarea propunerii consider c nu trebuie s ofere nici o informaie n afar de titlul proiectului i suma de bani solicitat pentru derularea acestuia. 12. Care este primul pas care trebuie fcut n cazul n care un proiect este aprobat? a) se semneaz contractul ntre finanator i beneficiar; b) se organizeaz o petrecere la care este invitat ntreaga echip de proiect; c) este adjudecat echipa de proiect; d) este ntiinat conducerea organizaiei n legtur cu aprobarea proiectului; e) este lansat n mod oficial proiectul. Rspunsuri 1. c) 2. a) 3. a), b) 4. Toate rspunsurile sunt corecte. 5. a), b), c) 6. c)
92

7. a), b), c) 8. c) 9. a), b), c), d) 10. e) 11. a) 12. d)

BIBLIOGRAFIE:

1. 2. 3. 4.

ANDRONICEANU Armenia, Managementul proiectelor cu finantare externa, Ed BRGUANU Alina, Curs managementul proiectului, 2004; BODEA Constanta Nicoleta, Hand book of project based management, Ed COVRIG Mircea ; OPRAN Constantin ; 2001 ; Managementul proiectelor ;

Universitara, 2006

Economica, 2002 Agenia Managerial pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; 5. 6. 7. 8. 9. 10. MOCANU Mariana, Managementul proiectelor, Ed All Beck, 2004 MANOLESCU Irina, Managementul proiectelor -- note de curs, Iai, 2005 NICA Elvira, Managementul performantei, Ed Economica, 2006 NICOLESCU Ovidiu, Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed NICOLESCU Ovidiu, Strategii manageriale de firma, Ed Economica, 1998 OPRAN Constantin, Curs Managementul proiectului, Bucureti, 2002;

Economica, 2002

93

ADDENDA

Activiti

Se refer la sarcinile specifice ndeplinite pentru a atinge output-urile cerute.

Tehnic prin care sunt identificate punctele forte ale unui proiect, Analiz de tip SWOT (Strengths/Weaknesses punctele slabe, oportunitile pe care le poate exploata proiectul i Opportunities/Threats) eventualele ameninri cu care s-ar putea confrunta. Auditarea proiectelor Reprezint o examinare detaliat a managementului proiectelor, procedurilor i metodologiei utilizate, bugetelor i gradului de atingere a obiectivelor. Persoan juridic, de drept public sau privat, care a obinut finanarea proiectului depus Totalitatea costurilor prevzute pentru derularea activitilor ntr-un proiect. Partea din bugetul unui proiect suportat de beneficiarul de finanare. Cheltuieli pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c sunt angajai ai organizaiei sau colaboratori externi. Cheltuieli efectuate exclusiv n cadrul unui proiect, fr cheltuielile de personal (ex. cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru tiprituri, chirii ale unor spaii dedicate exclusiv proiectului, achiziii de echipamente). Cheltuieli efectuate n cadrul unei organizaii independent de derularea unui proiect (ex. cheltuieli de chirie, cheltuieli de ntreinere) Calitate a unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite i anunate de finanator. n general, finanatorul impune condiii cu privire la: eligibilitatea organizaiei, eligibilitatea partenerilor, eligibilitatea activitilor, eligibilitatea costurilor, eligibilitatea zonei n care se poate derula proiectul. Organizaie - public sau privat - care acord finanare pentru un proiect (alte denumiri: surs de finanare", agenie de finanare", sponsor", autoritate contractant") Grup de persoane fizice sau juridice (delimitat prin intermediul criteriului geografic, al domeniului de activitate etc) care este vizat n mod direct de un proiect. Proiectul i propune s produc o schimbare n rndul grupului int. Se refer la informaia de care avem nevoie pentru a determina progresul spre ndeplinirea obiectivelor. Se refer la resursele necesare pentru realizarea activitilor i
94

Beneficiar de finanare Buget Cofinanare Costuri de personal Costuri directe

Costuri indirecte/costuri administrative Eligibilitate

Finanator

Grup int

Indicatori Input-uri

producerea output-urilor. Ipoteze Se refer la condiiile care afecteaz progresul sau succesul proiectului, dar asupra crora managerul proiectului nu are control direct

Managementul riscului Utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici pentru a identifica, analiza i contracara riscul ntr-un proiect. Disciplina care are ca obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a face fa acesteia. Obiective generale Reprezint enunuri cu privire la ceea ce v propunei s realizai prin derularea proiectului. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Enunuri precise cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile. Se refer la rezultate specifice i produse tangibile (bunuri i servicii) produse prin realizarea unor sarcini sau activiti. Rezultat al efortului de a anticipa paii care trebuie parcuri n cadrul unui proiect. Planul de lucru trebuie s includ detalii cu privire la: desfurarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor i relaiile de interdependen dintre activiti, rezervele de timp care pot fi alocate, resursele necesare pentru derularea activitilor, locul de desfurare a activitilor, persoana din cadrul echipei de proiect care rspunde de fiecare activitate. Reprezint un grup de proiecte independente administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecruiproiect n parte Reprezint un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu. Condiii necesare pentru a realiza o activitate ntr-un proiect. Resursele pot fi resurse hard i resurse soft. Resursele hard se impart n: resurse fizice (terenuri, cldiri, echipamente), resurse financiare (bani, credite, instrumente financiare). Resursele soft includ: resurse umane (oameni, abiliti, competene, cunotine) i resurse intangibile (informaie, imagine de marc, reputaie). Se refer la ceea ce trebuie s se obin n urma proiectului, n ceea ce privete dezvoltarea. Persoan juridic, de drept public sau privat care solicit finanare, depunnd n acest sens un proiect.

Obiective specifice

Output-uri Plan de lucru/Planul operativ

Programul

Proiectul Resurse

Scop Solicitant de finanare

95