Recompense si sanctiuni; efecte motivationale

Conceptul de motivatie se bazeaza pe modul in care oamenii sunt tratati si pe sentimentele pe care le au fata de munca lor. Acesta este privit ca un praf magic, pe care, daca-l presari, deodata cu totii devenim plini de energie si dornici sa muncim. Luand in considerare conceptul hedoism la trecut, teoriile de intarire presupun ca deciziile privind comportamentul prezent se iau in baza consecintelor sau recompenselor (sau sanctiunilor) date de comportamentul trecut. La actiuni cu consecinte pozitive oamenii repeta actiunea; la actiuni cu consecinte negative oamenii nu o vor repeta. Aceasta acceptiune, elaborata pentru prima data deThornidike, poarta numele de legea efectului. C. Hull arata ca forta motivatiei este o functie multiplicativa de forma: energia x efecul actiunii trecute x stimulent Adeptii teoriei de intarire pun accent pe motivarea prin consecintele comportamentului comportament operant. Teoriile cognitive completeaza teoriile de intarire cu conceptul: comportamentul este alcatuit din credinta, asteptari, anticipari privind actiunile viitoare. Comportamentul viitor se bazeaza pe reactiile primite din mediu, reactii care afecteaza credintele si asteptarile prezente si viitoare. Motivatia oamenilor determina calitatea si cantitatea muncii depuse. Pentru a lucra bine oamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca si dornici sa isi atinga scopurile. Un om este motivat daca lucrurile merg bine la locul lui de munca, atmosfera de lucru este plina de energie si interes. Daca nu, ceva este in neregula. Apar atitudini negative. Factorii care impiedica in general obtinerea de rezultate bune sunt: - probleme personale foarte greu de depasit; - instruire insuficienta cand apare ceva nou; - incompetenta impresia de lenes; el doar nu poate face; - lipsa de disciplina - apare daca nu se cere; - standarde nedefinite atunci cand nu sunt impuse; nu se spune ce se cere; - conducere necorespunzatoare daca vor face ce li se cere, vor face fara entuziasm. Oamenii nu spun intotdeauna ce simt! Ei ne indica doar faptul ca sunt nemultumiti. Astfel am intalnit diverse atitudini negative transpuse in afirmatii pe care le-am explicat alaturat - de genul: 1 Pentru ce firma jalnica lucrez daca este adevarat isi va cauta alt loc de munca; 2 Asta e accepta fara a face ceva; 3 Oricum cui ii pasa! motiveaza rezultatele slabe: 4 Eu aflu intotdeauna ultimul comunicare inexistenta; 5 Asta nu s-ar fi intamplat daca cauta motive, nu actioneaza; 6 Este numai vina lor! ascunde faptul ca nu-si asuma responsabilitatea; 7 Am stiut ca se va intampla asa! nu se astepta la rezultate bune; 8 Nimeni nu-mi spune niciodata nimic! nu ia initiativa de a afla ce se intampla, asteapta ca cineva sa-i spuna totul. Datorita uneia sau mai multor atitudini negative enumerate anterior apar rezultate slabe. Din pacate cateva persoane demoralizate pot foarte usor sa scada interesul unui numar mare de colegi prin comunicarea acestei atitudini spre exemplu grevele aparute ca din senin. In continuare voi prezenta cazul unei organizatii din judet organizatie in care sanctiunile erau indreptatite, dar recompensele nu. Cele opt atitudine negative prezentate anterior au determinat lipsa motivatiei personalului. Astfel efectele pozitive ale motivarii respectiv performanta si satisfactia nu prea existau. Dintre efectele demotivarii amintesc

absenteismul (care era la moda) materializat prin luarea de concedii medicale peste procentul stabilit de catre organizatie - dar mai alespeste putinta acesteia - si datorita restrangerii productiei - demisia - intr-un numar relativ mare (practic demisia este inlocuita de fluctuatia de personal). Deoarece nivelul de trai din Romania este destul de scazut, voi folosi spre analiza metoda bazata pe teoria ierarhiei nevoilor, cunoscuta sub denumirea de clasificarea piramidala a nevoilor a fost propusa pentru prima data de psihologul Abraham Maslow. Conform opiniei lui Maslow, nevoile umane pot fi impartite in cinci categorii: 1 Nevoile fiziologice (alimente, apa, aer, etc.); 2 Nevoile de securitate si siguranta (mediu relativ stabil, fara amenintari asupra postului individului); 3 Nevoi sociale si de iubire (acceptare, prietenie, apartenenta la grup); 4 Nevoia de autoestimare (sentimentul propriei valori, stima altora); 5 Nevoia de autorealizare (implinire, desavarsire). Acest model de ierarhizare a nevoilor lasa nelamurite o serie de probleme legate de comportamentul uman, dar totusi el constituie o baza pentru intelegere a complexitatii relatiior dintre oameni in procesul de munca. Pentru ca oamenii sa poata fi motivati, trebuie mai intai sa identificam nevoile nesatisfacute. Astfel in organizatia studiata nevoia fiziologica era partial satisfacuta, in functie de venitul familial raportat la numarul de membrii ai familiei (in aceasta organizatie in general lucreaza ambii soti). Luand in considerare nevoia fiziologica, in cazul cel mai fericit sotii avand functii de conducere, implicit retributii multumitoare sotii erau multumumiti, dar nevoile de securitate si siguranta primau, deoarece mediul era relativ stabil (am mentionat anterior ca organizatia isi restrange productia). In celelalte cazuri (nefericite) primeaza ca nevoie principala nevoia fiziologica. Printre acestia exista si angajati care pun accentul pe nevoia de realizare. Acestia puteau fi impartiti astfel: - angajati cu sperante spre mai bine in cadrul organizatiei; - angajati cu sperante spre mai bine in cadrul altei organizatii. Cei cu sperante spre mai bine au fost motivati verbal (cu remarci de genul: sa depunem tot ce este mai bun pentru a trece de aceasta criza economica ), sau material (prin acordarea diferitelor prime de merit). Dar recompensele materiale se aplicau diferentiat, si deseori diferenta se facea si dupa nepotism. Celor fara speranta, in loc sa li se inteleaga pasurile, foarte des li se acordau sanctiuni. In plus, in special acestora din urma, le era foarte greu cand luna de luna salariul era diminuat functie de realizari care erau cam 60% din realizarile estimate. Aceasta din urma sanctiune aplicata global membrilor organizatiei era suportata diferit functie de salariile existente. Managerii de varf aveau un salariu de cca. 30 ori mai mare decat salariul minim pe economie, managerii de prima linie aveau un salariu de cca. 15 ori mai mare decat salariul minim pe economie, iar subalternii acestora aveau un salariu care se situa in jurul salariului de 3 ori mai mare decat salariul minim pe economie si a salariului minim pe economie. Aceste diferente oricum erau vizibile, dar cand venitul fiecarui angajat - ca urmare a santiunii de diminuare nu mai putea acoperi cheltuielile familiale apareau nemultumiri in masa, nemultumiri exprimate prin diferite manifestari interne organizatiei si chiar externe organizatiei. Manifestarile erau practic efectele motivationale declansate de conducerea organizatiei. Aceste atitudini negative, atunci cand apar, trebuie identificate si eliminate intelegand nevoile fiecarui om implicat. Astfel pe langa intelegerea din partea colegilor de la locul de munca ar fi fost necesara cunoasterea personalului organizatiei de insusi personalul de la biroul Personal resurse umane. Astfel angajatii de la biroul Personal ar fi trebui sa fie varful de lance in evaluarea, alegerea si instruirea resurselor umane.

Managerii organizatiei - din cele prezentate anterior - erau recompensati mai mult decat multumitor, dar situatia economico-financiara a organizatiei dezmintea acest lucru. Personal am avut cel putin o discutie cu unul dintre managerii de linie si l-am atentionat ca organizatia va pierde multi oameni priceputi daca acestia nu vor fi apreciati ca atare, la care el a raspuns Ce pot sa fac?. Pentru managerii organizatiei se poate pune problema satisfacerea celorlalte nevoi, dar cred ca sunt putini aceia care si-au indelpinit nevoia de autorealizare. In plus uniii dintre subalterni si chiar manageri, avand putere de decizie, si-au creat posibilitatea ca sa-si atinga prin intermediul organizatiei indeplinirea functiunilor organizatiilor proprii (fara cuvinte). In urma celor prezentate anterior, rare sunt situatiile in care trebuie mentinuta motivatia, deoarece efectele motivatiei sunt deseori negative. Conditiilor de munca sunt reduse la minim cu acordul ambelor parti: managerii nu investesc pentru conditii de munca mai bune decat daca are loc o crestere directa a calitatii muncii depuse sau daca sunt alte interese; subalternii considera o amenitare a propriului post atunci cand se investeste pentru cresterea productivitatii. In acest caz satisfactia profesionala este aproape nula. Iar despre provocarea performantei se poate vorbi doar in cazurile in care unele persoane vor sa devina competente in speranta aprecierii lor, iar daca nu pentru a castiga experienta pentru o alta oranizatie. Actualul manager general al organizatiei incearca sa aplice un criteriu de impartire a personalului dupa abateri de la ordine si disciplina si apoi dupa competenta (si alte criterii). Acesta este un lucru bun, dar aceste doua criterii eu consider a fi pe acelasi plan. Este un prim pas pentru a putea aplica o motivatie realista, pentru ca recompensele si sanctiunile sa-si atinga scopul final: impunerea pe piata a produselor organizatiei.