CULTURA ORGANIZATIONALA SI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

CAPIOLUL 1 NOTIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIALA SI SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA

1.1. PERSONALITATEA MANAGERIALA 1.1.1.DEFIN IRE

Omul este considerat ca unitate bio-psiho-social, ca purttor al funciilor epistemice, pragmatice si axiologice. In sens restrictiv, psihologia consider personalitatea ca un macrosistem al invarianilor informali i operaionali ce se exprim constant in conduita i sunt definitorii pentru un anumit subiect.(cf. Paul Popescu Neveanu, Dicionar de psihologie) Psihologia managerial studiaz ins personalitatea managerului (conductorului) din perspectiva realizrii funciilor sale, deoarece realizarea performant a activitii manageriale presupune implicarea sistemului psihic, n mod profund i de aceea psihologia manageriala constituie o latur aparte, relativ nou a psihologiei. Sub raport conexional, psihologia managerial are n vedere relaiile dintre manager i colaboratori, se intereseaz de optimizarea lor ntr-un mod silenios cu minimum de efecte tensionale i conflictuale i maximum de productivitate si satisfacie. Capacitatea conductorului se definete prin reuita n a influena colaboratorii n sens pozitiv, managerul trebuie sa-i fac pe alii sa fac.(Tr. Herseni). Personalitatea, n general are o serie de nsuiri, printre care unele de baz cum ar fi: aptitudinile, temperamentul i caracterul, care

alturi de sistemul psihic al fiecrui om sunt implicate, cu grade diferite n activitatea manageriala, funcie de anumii factori subiectivi sau obiectivi.

1.1.2.

EFECTUL

BENEFIC

AL

UNOR

FACTORI

COMPORTAMENTAL - MANAGERIALI
Factorii n discuie sunt specifici meseriei sau artei de a conduce, ns din punct de vedere psihologic ei pot fi temeinic analizai i clasificai. Evident, aceti factori personologici particip mai mult sau mai puin la activitatea de conducere, unii au efecte pozitive, alii negative funcie de diferitele situaii concrete. Iat factorii care au fost cercetai i care se cer testai n selecia managerilor.(Tr. Herseni) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. factori fizici (talie, greutate, caractere antropologice, coeficient de inteligent; ncrederea in sine; sociabilitatea; puterea de voina; capacitatea de influenare; entuziasmul; generozitatea; stpnirea de sine (Continentia sui maximum imperium intuiia temperament, stare sanitar, rezisten fizic, etc.);

est. Stpnirea de sine este cea mai mare putere.) Dintre factorii care au efect benefic (potrivit cercettorilor americani) iat care sunt acetia: privirea; strngerea de mn; sursul (zmbetul);

umane nct se

o vorb bun; un gest amical; politeea; buna dispoziie; amabilitatea; serviabilitatea; vestimentaia; salutul; etc. preconizeaz constituirea unei noi tiine numit

Zmbetul e acreditat cu o influen aa de mare n relaiile inter zmbetologie. Se pare c n diferite culturi zmbetul are diferite semnificaii specifice (R. Beardwistl). In cadrul diferitelor contacte pe care le are un manager att n cadrul firmei proprii cu proprii si angajai sau cu oaspei, clieni, trebuie imperios s in seama de numeroase reguli, etichete sau altfel spus factori, deoarece managerul nu este un simplu conductor ci un reprezentant i mai mult un exemplu. Factorii enumerai mai sus desemneaz altfel spus un cod al manierelor elegante sau denot cultura personal, care pentru un manager se impune a fi bogat, i care este un atribut durabil i permanent al omului, indiferent de loc de timp sau de mprejurri.

1.1.3. MANAGERUL SI CONDITIILE ACTIONALE

In situaii normale, n care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea i analiza complet a alternativelor, sunt preferai conductorii

calmi, echilibrai, rbdtori, cu msur, democrai, cu deplin stpnire de sine, cu rol tonifiant i stimulativ in activitatea grupului (Tr. Herseni). Pe cta vreme, acelai manager se confrunt inevitabil i cu condiii grave, de criza, ce pot pune n pericol existena structurii organizaionale, caz n care sistemul psihic este solicitat la maxim transformnd practic, pentru o perioad cel puin, persoana n cauz n una energic, curajoas, decis, ferm, autoritar, care se orienteaz repede n context apelnd la diferite mijloace pentru a depi obstacolul. Conflictul, se manifest cu preponderen n zilele noastre, el ncepe a-i face simit prezenta n mod latent odat cu perceperea unei situaii problematice care solicit aciuni rezolutive. Rezolvarea disensiunilor ivite n cadru unei organizaii este extraordinar de problematic ntruct este necesar a se ine seama de un noian de elemente. Conflictele pot aprea fie la nivel individual, fie la nivel de grupuri sau fie n interiorul organizaiei ori n afara ei, ne mai vorbind de cauzele care genereaz tensiunile premergtoare conflictului. Practica demonstreaz c nu orice disfuncionalitate este un conflict, i c nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatic la un sistem de valori aistoric. Realitatea social este istoric, n sensul c fiind supus devenirii implic inevitabil schimbarea. Problema este de a intelege sensul real al schimbrii ireversibile i de a canaliza eforturile individuale i de grup spre realizarea ritmurilor i proporiilor devenirii obiective. Sistemele de valorii ca i sistemele i structurile organizatorice sunt relative la anumite contexte care pot genera conflicte, ns, tot acestea pot genera i setul de soluii posibile ( tefan Buzrnescu ). Practica managerial modern a demonstrat c dezamorsarea conflictelor este posibil prin utilizarea cu abilitate a mobilitii socioprofesionale ( elementele care ntrein surse tensionate posibile de a genera conflict pot fi suprimate prin expedierea lor n cadrul altor structuri ).

La nivel microsocial, conflictul cel mai cunoscut i mai practicat este greva. Ca modaliti de desfurare al acestui conflict se cunosc numeroase variante: greva n ah, greva perlat, greva de non-colaborare, greva invers, greva polonez, greva de solidaritate, greva japonez, etc. Dezamorsarea conflictelor de acest gen presupune tratarea unitilor subalterne nu ca parteneri egali ci n calitate de asociai virtuali, aadar uznd de diplomaie. Tratativele n cazul diplomaiei se deruleaz pe calea gsirii unei soluii acceptate reciproc. Alte metode de dezamorsare sunt i compromisul sau rezolvarea individual analitic, ns cea mai eficient metod s-a dovedit a fi procedura profilactic prin care se ine sub control, prin analiz permanent totalitatea surselor tensionale i se dezamorseaz n timp util pentru a se mpiedica evoluia spre conflict.

1.2. ACTIVITATEA MANAGERIALA 1.2.1. DEFINIRE SI CARACTERIZARE 1.2.1.1.DEFINIRE

A conduce un sistem socio-economic nseamn, n esen, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona i controla de aa natura nct funciile sistemului n ansamblul su s realizeze la modul optim scopurile i obiectivele acestui sistem. (H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris). Managementul este un termen englezesc de origine francez. Autorul francez Jean Chevalier, n lucrarea sa Organization susine c termenul management este derivat din cuvntul francez menage care semnific lordre et le train dune maison (organizarea i dirijarea unei

case). In contextul de fa activitatea managerial se identific cu accepiunea conceptului de management ca proces. Managementul ca proces are o definiie mai cuprinztoare ns dup Peter Durker ea ar suna astfel: Managementul dirijeaz sistemele n contextul unui mediu dinamic, urmnd o funcionare eficient i corect din punct de vedere social-juridic.

1.2.1.2

CARACTERIZAREA

GENERALA

ACTIVITATII

MANAGERIALE
ntruct managementul ca proces se realizeaz prin decizii, iar deciziile se iau n condiii de mediu dinamic de mare complexitate, tiina managerial pune capt managementului exclusiv ca art, specific perioadelor n care deciziile se luau i se bazau pe talent, pe experien i uneori pe metoda ncercrilor. Arta managementului este suplimentat progresiv de tiin, mai precis n etapa de azi exist cteva caracteristici care oblig la transformarea managementului din art n management ca tiin i art cum ar fi: - numrul de variante de rezolvare a problemelor sa mrit considerabil; - consecinele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorit creterii incertitudinii; - costul erorilor a devenit tot mai mare datorit dimensiunilor neplcerilor. Importana managementului ca proces poate fi evideniat analiznd doar o latura a sa, i anume, contabilizarea i analiza costurilor ntro perioad. Atrai de fascinaia puterii i de consecinele ce decurg din deinerea i exercitarea acesteia, numeroi cercettori au insistat pe

dimensiunile economice i politice ale conducerii, ceea ce este oarecum greit pentru c, nainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretat ca relaie social specializat. Complexitatea fr precedent i mereu crescnd a spaiului social aduce tot mai multe argumente pentru o tiin a conducerii elaborat n registru interdisciplinar. In ultimii ani s-au conturat o serie de curente noi n management, printre care managementul japonez i excelena n conducerea afacerilor care reprezint rspunsuri ale managementului la intensificarea cerinelor factorului uman i vizeaz o folosire ct mai deplin a angajailor. Avnd n vedere specificul relaional al vieii sociale, constituirea de structuri organizatorice flexibile i inovarea permanent a ntregului echipament care asist luarea deciziilor eficiente reprezint secretul succesului n practica efectiv a conducerii. Reproiectarea ntregului sistem de conducere n funcie de exigenele fiecrei etape necesit o educare a sensibilitii liderilor fa de schimbri i fa de instrumentele cu care evalueaz efectele propagate ale schimbrilor ireversibile. Tehnologia conducerii denumete etapele, fazele, procedurile de lucru, echipamentele tehnice i programele folosite n raportarea rezolutiv la numrul i natura problemelor, respectiv know-how-l (felul n care se face) actului de conducere. Conducerea ca proces social complex, definete aadar, unitatea funcional dintre structuri de conducere i activiti de conducere. Praxismul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaionale compatibile cu arhitectura conducerii. Modelele de comportament decizional trebuie gndite i ele istoric, adic ntr-o dinamic sincron cu dinamica sistemelor sociale n care se exercit.

1.2.2. STILURI DE CONDUCERE SI EFICIENTA LOR PRODUCTIVA SI UMANA

1.2.2.1.STILURI DE CONDUCERE
Trecerea la conducerea colectiv cerut de specificul produciei moderne nalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca i conducerea fiecrei organizaii eficiente. In acest context practica organizrii pe baze moderne ale produciei a promovat i afirmat ireversibil importana subiectului colectiv al conducerii n procesul accenturii diviziunii muncii. Un valoros cercettor al specificului actului decizional n industria modern definete stilul de munc i de conducere ca un ansamblu unitar de modaliti de aciune cu caracter relativ stabil, prin care organele decizionale i executive contribuie la materializarea scopurilor i obiectivelor date. Avnd n vedere dimensiunea psihologic a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin n urma studierii grupurilor mici: - Liderul democratic cel care-i stimuleaz pe membrii grupului s-i exprime opiniile i nevoile, ncurajnd participarea direct la influenarea calitii orientrii deciziei. - Liderul autocratic trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Reeaua de conducere este n stea, n jurul conductorului plasat n centrul tuturor mesajelor. - Liderul laissez fair las lucrurile s mearg de la sine n virtutea spontaneitii relaiilor de grup care uneori degenereaz anarhic. Din multitudinea de clasificri, conducerea polarizeaz n raport cu dou stiluri - democratic/autoritar dup modul n care fiecare lider operaioneaz raportul dintre autoritate i putere. De menionat este faptul c exercitarea autoritii este legitim numai n spaiul puterii fiind o parte a

10

acesteia, ntruct toate status-rolurile care conin posibiliti de a influena relaiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar deintorii acestora se numesc lideri. Dintre principalele funcii pe care liderul trebuie s le ndeplineasc pentru a-i onora nvestitura amintim: funcii executive (organizare, iniiativ, reprezentare, coordonare, control) i funcii de meninere (cristalizare, facilitare, sprijin, simbol, ideal, model, etc.). Dup modul n care sunt personalizate aceste funcii prin integrarea lor efectiv n prescripiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul liderului, element deosebit de important pentru calitatea participrii la realizarea obiectivelor comune. In principiu liderii pot fi alei sau numii. Spre deosebire de primii, cei numii trebuie s-i demonstreze sau s-i ctige autoritatea prin diferite realizri personale. In colective, ca sisteme complexe de munc, se poate ca autoritatea de drept s nu coincid cu cea efectiv a persoanei respective, iar modalitile de ctigare a autoritii s nu fie ncununate de succes. Contradicia principal dintre autoritatea investirii i cea oferit de capacitatea persoanei se rezolv prin perfecionarea nentrerupt a criteriilor de selecie i formare a cadrelor de conducere. Cea mai important problem la nivelul colectivului de munc este aceea ca liderul s se ridice la autoritatea deinut la nivelul organigramei. In caz contrar, exercitarea autoritii prin sprijinirea exclusiv pe poziia deinut n ierarhie conduce la lipsa de colaborare, n plan uman, i la eec, n planul realizrii obiectivelor tehnico-economice. Cunoaterea capacitilor reale ale membrilor colectivului i delegarea autoritii i a status-rolurilor corespunztoare fiecruia constituie garania succesului sigur i modalitatea confirmat de practic pentru constituirea unor colective nalt coezive i performante.

11

Dei indisociabil de individ, silul de conducere n cadrul colectivului este o autentic variabil organizaional, afectnd persoanele, relaiile dintre ele precum i organizaia n ntregul ei. (Neculau Adrian) Ca factori care determin formarea i exercitarea stilului de conducere, foarte frecvent vehiculai n literatura de specialitate amintim: natura sarcinii, complexul situaional, calitile umane i profesionale ale cadrelor de conducere (atitudinea moral pozitiv, stpnirea ariei problematice proprii conducerii, valorificarea superioar a potenialului participativ al colaboratorilor), orientarea i mentalitatea conducerii. Orientarea actual n conducerea colectivelor din ntreprinderi vizeaz generalizarea i materializarea praxiologic a stilului democraticparticipativ, care valorific plenar att variabilele de tip grup, ct i pe cele individuale. In acest sens, Ion Moraru, fcnd o competent analiz a raporturilor dintre stilurile de conducere i tipurile de temperament, stabilete urmtoarele stiluri de conducere: - stilul autoritar; - stilul democrat; - stilul liber; - stilul paternalist; - stilul majoritar; - stilul liber n discuii; - stilul autoritar strict; - stilul autoritar binevoitor; - stilul autoritar incompetent; - stilul democrat autentic; - stilul pseudo-democrat. Un alt prestigios cercettor n tiinele socio-umane Mielu Zlate prelund sugestiile tematice ale lui I. A. C. Brown i al americanilor R. R. Blaw i J. S. Manton distinge urmtoarele stiluri:

12

stilul caracterizat prin interes pentru producie, dar slab stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele stilul caracterizat prin interes slab att pentru producie stilul caracterizat prin interes moderat pentru ambele; stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele;

pentru problemele umane; umane i sczut pentru producie; ct i pentru problemele umane;

Ali autori prefer clasificarea stilurilor dup mai multe criterii: Bales (1953) distinge specialistul tehnic al sarcinii i specialistul n probleme umane; Bass (1960) distinge liderul centrat pe iniiativa structurii i liderul centrat pe creterea motivaiei; Cartwright i Zander (1960) definesc liderul centrat pe realizarea sarcinii i liderul centrat pe conservarea grupului iar W. J. Reddin, plecnd de la orientarea spre sarcin spre contacte umane i spre randament a liderului, propune urmtoarele tipuri: - negativul (nu dispune de nici una sau de aproape nici una dintre cele trei dimensiuni); - birocratul (preocupat doar de randament); - altruistul (interesat doar de contactele umane); - autocratul (nu vede dect sarcina); - autocratul binevoitor (la sarcin se adaug i orientarea spre randament); - ezitantul (orientat spre sarcin i contacte umane); - realizatorul (deine toate cele trei orientri n egal msur).

1.2.2.2. EFICIENTA PRODUCTIVA SI UMANA A STILURILOR DE CONDUCERE

13

Eficiena stilurilor de conducere definete posibilitatile liderului de a genera participarea performant a membrilor colectivului la realizarea n condiii de randament maxim a prescripiilor aferente status-rolurilor pe care le dein. Eficiena vizeaz, aadar, calitatea relaiilor de cooperare, asupra crora se atrage atenia astfel: cooperarea nu este o simpl nsumare ci o sintez calitativ superioar, a individualitilor; ea produce i instituie o noua for productiv. Eficacitatea cea mai mare o prezint stilul de conducere centrat pe sarcina grupului, n msura n care menine coeziunea intern a grupului i relaii de cooperare ntre acestea i celelalte grupuri din colectiv. Maturitatea organizatoric a grupului primar de sarcin rmne hotrtoare pentru continuarea n condiii de eficien a activitii, chiar i n perioadele de schimbare a liderilor i de promovare a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului. Aceast maturitate organizatoric explic, n fond, continuitatea funcional din fazele de tranziie dintre dou stiluri diferite de conducere i ntrete convingerea c numai o baz democratic de conducere face posibil depirea cu succes a conjuncturilor mai puin favorabile din viaa colectivului. Specializarea tot mai accentuat a tuturor tipurilor de activitate a impus o nou necesitate: profesionalizarea activitii de conducere. Emanciparea progresiv a deciziilor constituie o inepuizabil resurs de creativitate organizatoric i eficien tehnic productiv a colectivelor de oameni. Profesionalizarea actului de conducere nu vizeaz ns desemnarea de profesioniti pe un post tehnic. Selecia profesionitilor cu responsabiliti umane va trebui orientat spre probe de personalitate i teste de situaii sociale. In stabilirea criteriilor de selecie va trebui s se porneasc de la o analiz profesiografic a funciilor liderului. (Neculau Adrian)

14

Cercetrile concrete au demonstrat c stiluri de conducere diferite afecteaz diferit eficiena activitii, neputndu-se standardiza i cu att mai puin stabili reete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. Stilurile de conducere sunt, aadar, inegal eficiente n funcie de specificul situaiei, astfel nct n prima faz de nchegare a colectivului un stil de conducere autoritar este recomandabil i mai eficient dect unul democratic, pe cnd ntr-o faz avansat, cnd membrii au ajuns la o bun cunoatere reciproc i la convingerea necesitii de a coopera, stilul democratic de conducere este mult mai eficient. Stilul de conducere i relev eficiena i n funcie de condiiile social-istorice i de structura social a sistemului social global. Astfel stilul cooperativ specific conducerii moderne se orienteaz n egal msur spre sarcinile de producie i spre relaiile umane. In condiiile organizrii actuale, organizare cerut de noua diviziune a muncii specific revoluiei tiinifico-tehnice contemporane, materializarea structurilor conducerii moderne indic o resurs de competene nc insuficient valorificat. Toate acestea, ns, presupun o ridicare continu a culturii profesionale, ca premis pentru promovarea i generalizarea unei noi culturi a muncii umanizate: munca nu ca instrument al asigurrii subzistenei, ci ca modalitate esenial de exprimare a personalitii, sub semnul iniiativei i opiunilor valorice individuale. Eficiena stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul tehnico-economic ridicat ci presupune i o cretere a calitii relaiilor umane i anume a calitii umane a relaiilor de cooperare n procesul de producie. Pe aceste coordonate stilul de conducere i aduce o contribuie valoroas la umanizarea muncii.

15

1.3. CARACTERUL, TEMPERAMENTUL SI APTITUDINILE MANAGERULUI 1.3.1.CARACTERUL SI TRASATURILE DE CARACTER

Caracterul poate fi definit, mai mult sau mai puin metaforic, drept o constelaie de atitudini, valori, norme, acte de conduit, fenomene cognitive, afective i volitive integrate ntr-un sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ stabilizat ce formeaz esena valoric a persoanei. Caracterul este rezultanta psiho-moral, instana normativ i orientativ-acional a persoanei. (A. Chircev) Coninutul caracterului se exprim printr-o multitudine de trsturi de caracter, dintre care mai importante pentru un manager ar fi: - orientarea caracterului; - stpnirea de sine; - bogia caracterului; - consistena; - generozitatea; - puterea; - supleea;

16

- disciplina; - optimismul; etc. Analizndu-le pe fiecare dintre acestea, individual, am putea creiona o imagine a ceea ce nseamn un caracter frumos. Astfel orientarea caracterului se exprim n capacitatea persoanei de a selecta influenele externe, materiale i socio-culturale dup criterii moral-valorice i de a rspunde la ele prin reacii atitudinal-comportamentale adecvate. Prin termenul de bogie a caracterului nelegem multitudinea, varietatea i complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate i care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, adic fondul ei psihosocio-moral. Stpnirea de sine este o nsuire a persoanei ce se manifest imposibilitatea ei de a-i domina impulsurile, de a amna reacia atitudinalcomportamental sau n anumite condiii, impuse de mprejurri, de a o direciona n conformitate cu prescripiile moral-valorice. Consistena se refer la concordana dintre idee, atitudine, vorb i fapt, dintre norma moral i comportament. Generozitatea vizeaz nclinaia atitudinal-comportamental altruist, sensibilitatea fa de nevoile altora, dorina de a le veni n ajutor ntro form dezinteresat. Puterea exprim capacitatea persoanei de a domina mprejurrile i de a se domina pe sine, fermitatea i perseverena de a-i impune atitudinile i a-i realiza scopurile cu mijloace moral valorice social instituite. Supleea, n lucrrile de specialitate, este neleas ca deschiderea persoanei la lumea valorilor, asimilarea continu a normelor i transformarea lor n acte de comportament intrinsec motivate. Disciplina vizeaz ncadrarea optim a persoanei ntr-un sistem de norme i respectarea cu strictee a prevederilor sale.

17

Optimismul este acea trstur de caracter ce exprim ncrederea persoanei n sine, n ceilali i n via. Pe lng aceste trsturi enumerate i explicate mai exist i numeroase altele, ns unele dau ceea ce se numete fcutul, adic se spune parc e fcut pentru asta; dintre acestea amintim: - Abilitatea de a analiza dileme. Din punct de vedere intelectual, managerul necesit abilitatea de a face o analiz a dilemei deoarece organizaia se poate confrunta la un moment dat cu situaii care par irezolvabile. Conductorul trebuie s-i dea seama dac exist sau nu o dilem i dac da s descopere natura ei precum i cauza ei real i nu cea care se crede a fi cauza. Pentru aceasta conductorul trebuie s aib o capacitate de diagnostic de un tip special. Numai printr-o examinare competent a trsturii organizaiei se pot observa relaiile structurale dintre diversele subsisteme care formeaz organizaia mpreuna cu natura interdependent a persoanelor, grupurilor, substructurilor i mediului ei. Pentru a face aceast analiz a dilemei e nevoie de percepie i intuiie. Percepia sau puterea de ptrundere este vital, capacitatea de a ptrunde complexitatea situaiei i de a izola variabilele situaionale-cheie este o sarcin foarte grea. Dac n hiul de detalii nu se pot regla factorii importani i nu se separ cauzele de simptome, diagnosticul exact nu e posibil. - Simul climatului organizaional. Intuiia sau simul trebuie nsoit de percepie pentru a putea analiza natura puterii i politicii din organizaie. In mod invariabil oamenii intr n concuren cu ali oameni pentru a obine influent organizaional sau din alte raiuni de politic intern. Dac nu simte intuitiv climatul organizaional managerul risc s fie doar un pion de politic organizaional, aadar el trebuie s dispun de imaginaie i flexibilitate experimentat. Rezolvarea dilemelor este esenialmente o activitate creatoare. Nici o situaie real de via nu se potrivete exact n forma propus de tehnicile standard sau metodele din manuale. Aproape ntotdeauna exist

18

diversitate i mprejurri unice; de aceea conductorul trebuie s aib suficient imaginaie s inoveze adaptri i s-i ajusteze conceptele pentru a rspunde cerinelor reale. - Integritatea. Este esenial, ea face parte din categoria atributelor personale ale conductorului. El trebuie s fie mai presus de orice, un profesionist n atitudine i comportament. Este important ca managerul s aib acel pragmatism i acel sim al realitii care s sesizeze c unele dintre aciunile i speranele sale de schimbare, vor fi frustrate. Un astfel de realism este necesar pentru a evita acele simptome de nfrngere i retragere care nsoesc de regul frustrarea resimita de o persoan care face eforturi sincere s-i ajute pe alii. - Simul momentului oportun i capacitatea de a crea legturi interpersonale. Aceast trstur se poate analiza mai ales prin prisma experienei, ns ea exist ntr-o oarecare msur conturat indiferent de experien. Evident c timpul poate fi un element crucial. Momentul oportun poate genera satisfacii nebnuite dar i tulburri nemaintlnite i nemaiauzite. In ceea ce privete relaiile interpersonale, managerul trebuie s fie n stare s comunice cu oamenii ntr-o atmosfer de tact, politee, ncredere, prietenie i stabilitate. Acest lucru este important deoarece impactul personalitii lui trebuie minimizat pentru a nu deveni o marionet lipsit de personalitate real.

1.3.2. TEMPERAMENTUL SI MANIFESTAREA

Comportamentul uman, n afar de latura moral-valoric exprimat prin caracter, mai are i o dimensiune dinamic exprimat cel mai pregnant prin temperament care reprezint un tip de activitate nervoas superioar. Temperamentele sunt, n esen, modaliti comportamentale dinamice ce se manifest difereniat, att n raport cu sarcina ce trebuie rezolvat ct i n relaiile umane.

19

Conceptele de temperament (clasificat i descris de Hipocrate) i tip de activitate nervoas superioar au fost riguros definite i cercetate experimental ncepnd cu I. P. Pavolv. Dup cum se tie cercettorul amintit ia fundamentat cercetarea asupra temperamentelor pe cele dou procese nervoase fundamentale ale sistemului nervos central: excitaia i inhibiia, lund n considerare trei trsturi ale acestora: fora, echilibrul i mobilitatea. Prin for se nelege de obicei puterea proceselor nervoase fundamentale. Este vorba n special de puterea celulei nervoase care desigur i are corespondent n puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fiziologic al acestora i chiar n fora muscular. Echilibrul definete raportul dintre cele dou procese nervoase fundamentale, excitaia i inhibiia, proporia lor la nivelul funcional al unei anumite persoane. Prin mobilitate este descris rapiditatea proceselor nervoase fundamentale, viteza cu care aceste procese se transform unul n celalalt avnd un corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, n fluena acestora. Pornind de la aceste trei trsturi I. P. Pavlov descrie patru tipuri de temperamente care se pliaz pe specificul managerial, cum ar fi: 1. tipul puternic, echilibrat, mobil este corespunztor temperamentului sanguin, din clasificarea lui Hipocrate, i beneficiaz de prezena tuturor celor trei nsuiri; 2. tipul 3. tipul puternic, puternic, neechilibrat, echilibrat, mobil inert corespunztor corespunztor colericului, este deficitar la echilibru; flegmaticului, deficitar n ceea ce privete mobilitatea; 4. tipul slab corespunztor temperamentului melancolic deficitar mai ales n ceea ce privete fora proceselor nervoase fundamentale. Este cunoscut faptul c temperamente pure nu exist n realitate cu att mai mult n cazul managerilor care sunt persecutai de un

20

autocontrol permanent i n consecin temperamentul lor este foarte complex. innd cont de acest lucru cercettorii de specialitate au pus n lumin alte categorii de temperamente, care se bazeaz pe primele, dar innd cont de structura lor au ncercat o combinare, i iat rezultatul: 1. Tipul coleric-flegmatic tipul neechilibrat, lipsit de mobilitate dar puternic; 2. Tipul sanguin-melancolic tipul echilibrat, mobil, slab; 3. Tipul flegmatic-melancolic tipul echilibrat, lipsit de mobilitate i slab; 4. Tipul deficitar tipul negativ la toate trsturile. Se pare c acest model care ia n considerare i asociaiile dintre diferitele tipuri i temperamente, descrie mai bine situaia real, dup cum spunea i I. P. Pavlov, ne ofer un mozaic temperamental i mai puin temperamente n stare pur. In literatura de specialitate se cuantific n diferite moduri aceste tipuri temperamentale n vederea stabilirii unui model pozitiv unanim acceptat, ns acest lucru nu este posibil pentru c situaiile n care se manifest managerul sunt atipice i ieite din sfera banalului rutinei. Se vehiculeaz ns prerea c dintre cele trei trsturi, echilibrul este trstura considerat cu valoare social-uman absolut pozitiv, deoarece omul bine echilibrat este realmente valoros din acest punct de vedere. Este adevrat ns, c acest criteriu funcioneaz mai ales n relaiile interumane. In raport cu sarcina, acest criteriu are valoare, dar parial, innd cont de anumite ponderi variabile n raport cu natura sarcinii i greutatea ei. Pornind de la premisa c n activitatea de conducere relaiile umane au o pondere important, vom acorda echilibrului o valoare mai mare. In ceea ce privete conduita temperamentelor sunt interesante urmtoarele aprecieri: temperamentele echilibrate se vor manifesta ntr-un mod

21

specific fa de temperamentele care nu posed aceast trstur. Echilibrul se va reflecta n realizarea unei legturi armonioase ntre prezent i viitor. Cantonarea conservatorial n prezent ct i hazardarea aventuroas n viitor le sunt strine acestor temperamente. Comutarea de pe coordonatele prezentului pe cele ale viitorului, la temperamentele echilibrate se realizeaz cu ndrzneal prudent. Cucerirea dimensiunii viitorului se nfptuiete treptat prin consolidarea temeinic a fiecrei etape. Imaginea previzional la aceste temperamente este realist, scopurile sunt permanent dimensionate i redimensionate n funcie de mijloace. Aceste temperamente au capacitatea de a aprecia corect dificultile viitorului i de a pregti strategii acionale adecvate pentru nlturarea lor. Desigur i n cazul temperamentelor echilibrate vor exista diferene n funcie de corelarea echilibrului cu celelalte trsturi. Temperamentele la care echilibrul se asociaz cu puterea au posibilitatea s realizeze imagini previzionale de mare amplitudine n spaiu i timp i s-i configureze mintal n programe de perspectiva principalele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebire de acestea, cele care nu poseda putere, vor elabora imagini previzionale de mai mic amplitudine, cu obiective mai puine i nu de mare anvergur. Temperamentul echilibrat care are i putere i mobilitate, are avantajul c n previziune se poate exprima printr-o capacitate proiectiv rapid spre deosebire de celelalte fr mobilitate care au o capacitate proiectiv relativ lent, datorit ineriei sale. Temperamentele lipsite de echilibru pot prezenta mobilitate la antipodul celor echilibrate, elabornd frecvent imagini prospectologice i proiecte utopice. In ceea ce privete decizia, temperamentele echilibrate se pot manifesta ntr-o bun corelare a alternativei alese cu scopurile i mijloacele de

22

realizare. Aceste temperamente sunt apte s coopereze armonios n adoptarea i finalizarea deciziilor. Temperamentele mobile au capacitatea de a depista rapid i complet alternativele posibile n decizie, de a opera o alegere rapid a alternativei optime i de a identifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia. Spre deosebire de ele, temperamentele inerte vor manifesta o anumit ncetineal att n ceea ce privete recepionarea i prelucrarea informaiei ct i n alegerea alternativei optime i n finalizarea ei. Dar deciziile unora din aceste temperamente sunt de obicei suprasaturate informaional, ndelung chibzuite i temeinic fundamentate n ceea ce privete mijloacele de finalizare. In cadrul temperamentelor mobile unele sunt slabe, fapt care se va reflecta ntr-o atitudine specific de eludare a mijloacelor dificile, de supraestimare a dificultilor i de subestimare a posibilitilor. In opoziie cu ele, temperamentele care au un exces de energie pe fundalul lipsei de echilibru ar putea s manifeste un comportament de subestimare a dificultilor i de supraestimare a capacitilor proprii. Dac acestui comportament i se asociaz i unele deficiene caracteriale, avem de-a face cu o persoan lipsit de realism i obiectivitate n decizie. Datorit mobilitii mari i a lipsei de echilibru temperamentele n cauz pot prezenta i tendina de a lua decizii caracterizate prin deficit informaional ceea ce are drept consecin o alegere bazat pe fler a alternativei optime. Temperamentele echilibrate n organizare se vor manifesta printr-o opiune pentru o proporie realist ntre comportamentele tehnicoeconomice i cele social-umane n realizarea obiectivelor, de asemenea ele vor stabili i un raport judicios i realist ntre scopuri, programe i mijloace. Temperamentele mobile vor manifesta o capacitate organizatoric dinamic, flexibil i mereu adaptabil la context. Ele sunt cele mai apte de a se adapta din mers, rapid i eficient la schimbare. O mobilitate prea mare n detrimentul

23

stabilitii poate fi tot att de duntoare ct i o stabilitate prea mare n detrimentul mobilitatii. Comanda fiind o funcie a conducerii centrat preponderent pe mijloace umane, ca de altfel i funciile de coordonare i control, persoanele cu un bun echilibru temperamental au ansele cele mai mari de a o nfptui n modul optim. Aceste temperamente sunt nclinate structural i funcional spre practicarea unei comenzi democratice. Temperamentele echilibrate care dein i puterea asociaz de obicei democraia cu autoritatea practicnd o comand eficient cu consecine faste asupra relaiilor umane. Cele fr putere sunt nclinate s practice un comportament democratico-permisiv n exercitarea comenzii. Spre deosebire de echilibrate cele neechilibrate au nclinaiile de a practica o comand despotic, cu consecine negative asupra relaiilor umane. Mobilitatea n comand se poate manifesta favorabil n ordinea dispoziiilor cu caracter normativ, altfel acestea pot deveni anacronice n raport cu evenimentele. Temperamentele inerte sunt nclinate spre conservatorism i pot manifesta o predispoziie spre labilitatea comenzii, ceea ce vine n opoziie cu temperamentele puternice care au cele mai mari disponibiliti de a anima microcolectivitile, de a le declana resursele energetice pentru nfptuirea obiectivelor transmise prin comand.

1.3.3. APTITUDINI MANAGERIALE

mpreuna cu caracterul i temperamentul aptitudinile ca elemente eseniale ale personalitii i pun amprenta asupra comportamentului dar mai ales asupra stilului managerial. Aptitudinile se nscriu cu deosebire n planul performanei stilului, a face ceva cu uurin, repede, mai bine, mai eficient, mai productiv i de o calitate superioar, i toate acestea in n bun msur

24

de domeniul aptitudinilor.

Aadar aptitudinea este o component a

personalitii umane care condiioneaz reuita (n lips, nereuita) unei activiti. innd cont de faptul c o persoan posed mai multe aptitudini conjugate, care mpreun formeaz un sistem, i c aptitudinile se manifest exclusiv condiionat de o activitate, iar conducerea (managementul ca proces) este o activitate putem conchide c managementul ca proces este ntr-un anume fel dependent de acest sistem al aptitudinilor. (prere proprie) Activitatea managerial presupune o serie de cerine i se pune n mod logic problema dac aptitudinile exist sau nu exist, altfel spus dac o persoan posed sau nu disponibiliti pentru funcia de conducere. Dac da, atunci fiecrei funcii (este vorba de funciile managerului) i corespunde o aptitudine n planul personalitii, i invers, coresponden care n planul realitii nu se realizeaz dect parial, a se realiza total este practic imposibil. Dintre aptitudinile manageriale putem considera mai importante urmtoarele: prevederea, controlul, evaluarea, organizarea, decizia, etc. In conducerea efectiv exist persoane (manageri) care refuz s accepte nnoirea sau deschiderea la nou, ceea ce din perspectiva aptitudinilor manageriale nseamn c persoana respectiv nu posed anumite aptitudini manageriale, aadar pentru a fi manager trebuie s ai ceva nnscut adic s pui n practic cel puin una din aptitudinile considerate importante.

1.4. SPATIUL SOCIAL SI STRUCTURA ORGANIZATORICA 1.4.1. SPATIUL SOCIAL

Considerat (pe nedrept) doar suport existenial pentru faptul diurn, spaiul social a fost arareori adus n sfera epistemicului. Definind ceea ce

25

este tendenial n registrul umanului la nivel comunitar, legitile sociale, constituie esena; legiti care se creeaz prin eforturi de voin, iar prin fora lor devin surs de coeziune social (D. Draghicescu). Sfera legislativ, prin particularizarea concepiei despre contractul social (J. J. Rousseau) este o expresie a unei forme superioare de libertate i o etap relativ trzie n trecerea de la biologic via psihologic, la social cu specificul su normativ au fcut carier n scrieri de mare exigen pentru autori francezi i englezi. Relaiile sociale constituie un element fundamental pentru structurarea ontologic a existenei sociale: nu exist societate dect uman, unde raporturile natural-biologice au fost eclipsate prin instrumentalizarea unor raporturi precum acestea. Relaiile sociale definesc totalitatea raporturilor orientate motivat axiologic, care particularizeaz zona unor proiecte existeniale elaborate contient ntr-un limbaj accesibil, admis unanim ca form de comunicare interindividual (Herder: Sufletul poporului). Aceast zon reprezint spaiul social definit i ca ontologie regional (Husserl) a existenei, respectiv ca existen social, ca galaxie a universului social infinit de complex n permanent diversificare. Dimensiunea sociologic a spaiului social, nuanat explicativ prin distincia dintre comunitate i societate indic rezervele de expansiune a spaiului social prin socializarea progresiv a altor regiuni ontologice (Fr. Tonnes). Individul este elementul constitutiv al corpului social cu acelai rol pe care l joac un corp material - corpul social reprezint o reunire supus pe de o parte aciunilor reciproce iar pe de alt parte aciunilor exterioare (Spiru Haret). Problematica fundamental a spaiului social integral este c noile forme de legitimitate a funcionrii sistemelor sociale compatibile cu diversitatea real a valorilor imanente condiiei umane s fie permanent supuse competiiei pentru performan.(J. Naisbitt) Relaiile sociale reprezint fundamentul generic al spaiului social, de aceea ele sunt de o importan

26

maxim pentru instituiile moderne. Spaiul social este structurat n micro i macro structuri, ns trebuie fcut distincie ntre sociogrup (grupul structurat grupul). Din punctul de vedere al structurii, grupul comport straturi solidificate (care ader total la valorile instituite) i straturi periferice (formate din membrii cu tendine ambivalente), n timp ce din punctul de vedere al raportrii la spaiul social global devine operaional distincia dintre uniti organice, puternic integrate, i uniti aparente, artificiale, rezultate din presiunile conjuncturale i constrngerile exterioare. Legile obiective, acionnd n societate prin intermediul intereselor i aspiraiilor oamenilor, structurate sub aciunea unor structuri culturale (modele de comportament) certific ipoteza conform creia relaiile sociale, producerea i reproducerea lor, implic ntotdeauna un fundament cultural. Sistemul simbolic de natur cultural reprezint filtrul care condiioneaz decisiv raporturile dintre macrosistemul social i individ. Relaia social este deci rezultatul obiectivrii unei nevoi umane resimit i codificat n conveniile sociale unanim admise. Instituiile au aprut ca urmare a proteciei normative a relaiei sociale. Caracteristica oricrei instituii este aceea c se impune indivizilor printr-o constrngere exterioar () ea indic stadiul n care o societate nelege s se menin i prin aceasta s se menin (Mihai Ralea, 1988). Orice calitate a fazei instituionale a societii comport un set de sanciuni necesare coordonrii aspiraiilor spre realizarea unor scopuri comune. Pachetul de relaii (J. Piaget) cristalizate n structur, prin instituionalizare, a dobndit imunitate fa de agresiunile hazardului, promovnd tipuri de comportament specific uman n msur s contribuie la micorarea entropiei sociale prin crearea unui fond socializant, corespunztor particularizrii fiecrei instituii. Ca principal i orientat n funcie de executarea unei sarcini) i psihogrup(grupul structurat i orientat n funcie de membrii care constituie

27

laborator de socializare pentru individ, instituia constituie, astfel, un laborator de experimentare a aciunilor n interiorul spaiului prin socializarea acestuia cu valorile i nsemnele condiiei umane. In concluzie spaiul social s-a nscut ca rspuns la nevoile exprimate ale oamenilor de a se grupa iar instituiile nu reprezint altceva dect un mod de grupare a indivizilor dup anumite norme si criterii.

1.4.2. STRUCTURA ORGANIZATORICA

Ansamblul coerent de reguli de aciune colectiv care confer protecie normativ cooperrii eficiente a indivizilor specializai (ca urmare a diviziunii muncii) constituie o structur organizaional. De obicei, aceste reguli, regulamente sau instruciuni care orienteaz disponibilitile funcional-sistemice ale domeniului, sunt codificate n statute. Disponibilitile funcionale particularizeaz scopuri specifice i obiectiv resimite la nivel grupal sau individual. In acest sens, n literatura de specialitate structurarea organizaiilor este raportat fie la realizarea scopurilor anticipate programatic (T. Parsons), fie la formalizarea progresiva a relaiilor interne n vederea creterii productivitii (Max Weber), fie la asigurarea solidaritii (Emil Durkheim) fa de un sistem de valori comune. Cercetrile acioniste contemporane consider structurile organizaionale ca instrumente ale aciunii sociale i condiii de eficien ale activitii umane. Identificnd n scop, o component structural a tuturor organizaiilor, un expert romn al problemei, Catalin Zamfir, atrage atenia asupra faptului c, uneori, alegerea scopurilor se face n raport cu o schem menit s orienteze deciziile i activitatea membrilor dar care aproximeaz situaia real. Scopurile organizaiilor pot fi temporare (generate de dinamica

28

universului profesional) i permanente (integrnd activitatea mai multor generaii). Caracteristica esenial a organizaiilor moderne o constituie faptul c au scopuri multiple. Realizarea scopurilor, n timp util i la cotele preliminate, este condiionat de adecvarea mijloacelor, metodelor i tehnicilor disponibile. Cnd organizaiile funcioneaz ntr-un spaiu social caracterizat de schimbri rapide i cu arie mare de cuprindere, frecvena acestor schimbri trebuie anticipat n structura scopului pentru a-i crete gradul de mplinire. In concluzie, o organizaie se distinge de celelalte sisteme sociale prin urmtoarele caracteristici: - existena unui numr mare de participani, diferii ca specializare, corespunztor organigramei interne; - diferenierea funcional a organizaiei, reflectat n poziii clar formulate pentru fiecare participant; - o activitate orientat explicit spre realizarea unui scop comun; - existena unui subsistem specializat n munca de proiectare i coordonare a ntregii activiti. Pentru a exista o organizaie, este esenial diferenierea intern a activitii, cnd toi membrii execut acelai tip de munc indiferent de numrul lor, ei nu alctuiesc o organizaie. Organizaiile, n societatea contemporan, sunt dispuse dup gradul lor de maturitate funcional pe doua mari nivele: 1. instituiile 2. organizaiile Instituiile i bazeaz legitimitatea fie pe valorile tradiiei, cumulate n mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup. Caracteristica de baz a instituiilor o reprezint medierea dintre ateptrile membrilor, scopul propus i mediul aciunii umane.

29

Organizaiile reprezint forme concrete de raionalizare a aciunii colective. Ele cumuleaz competene comunitare codificate n modele de comportament participativ. O organizaie eficient se caracterizeaz printr-o completitudine funcional a tuturor nivelelor organizaionale existente, ct i a noilor nivele ce apar. Organizaia presupune o structur mai fiabil i solicitri interogative mai riguroase n raport cu membrii recrutai, de obicei, n urma trecerii unor probe. In acest sens societatea modern, nalt profesionalizat, a dat un profesionist al domeniului: organizatorul (W. Fr. Taylor i H. Fayol).

1.5. ELEMENTE CU INFLUENTA ASUPRA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZATIE 1.5.1. CULTURA ORGANIZATIONALA SI

CLIMATUL ORGANIZATIONAL
ncepnd cu anul 1957 tot mai muli specialiti n management au demonstrat c eficiena marilor companii este puternic influenat de cultura organizaional. Aceasta a fost considerat o for invizibil care a permis transformarea unor mari companii (Kodak, IBM, Delta Airlines) n corporaii de succes. Cultura organizaiei i climatul organizaional contribuie la crearea unei atmosfere care s ncurajeze valorificarea potenialului creativ al angajailor. Un specialist de renume, Schein, propunea o perspectiv dinamic culturii care include felul n care este nvat, transmis i schimbat cultura. Pentru a nelege cultura susine Schein este necesar s ajungem la asumiile de baza, care ca mod tipic sunt incontiente, dar care determin, n ultim instan, felul cum percep, gndesc i sunt membrii unui

30

grup sau ai unei organizaii. Aceste asumii sunt rspunsuri nvate cu origine n valori declarate. Pentru ca o valoare s conduc la un comportament i ca acel comportament s nceap s rezolve o problem, care s o mping n primul plan, valoarea trebuie s se transforme n asumii de baza despre cum sunt de fapt, lucrurile. Cultura organizaiei nu controleaz total percepiile, gndurile i sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii nva controlul mediului intern i extern, implic toate aceste elemente cognitive i emoionale. nvarea cultural progreseaz cnd tot mai multe rspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu ct trim mai mult ntr-o cultur dat, cu ct cultura este mai veche, cu att ea va influena percepiile, gndurile i tririle membrilor organizaiei. Cel mai important rol n formarea culturii organizaiei l au liderii timpurii ai acestora. Ei i succesorii lor au jucat i joac un rol cheie cnd grupul se confrunt cu o problem nou i trebuie s-i dezvolte noi rspunsuri la o situaie. Managerii i liderii susinea Schein nu numai c asigur inventarea de noi soluii, dar ofer o anumit securitate care trebuie s tolereze anxietatea de a renuna la rspunsurile stabile, atunci cnd trece prin ceea ce Kurt Lewin numea stadiul dezgheat. Funcionarea firmelor care au filiale sau divizii n alte ri, implic i crearea mai multor culturi. Mai mult, unii specialiti (Corneliu Russu), consider c se poate vorbi de o cultur managerial a firmei. Companiile puternice nu se bazeaz exclusiv pe instrumentele raionale ale managementului tiinific pentru a realiza o eficien superioar. Acestea folosesc cultura convingerile profunde, valorile comune i eroii care le ntruchipeaz, variate ritualuri i ceremonii pentru a-i formula i susine majoritatea strategiilor i politicilor. Cultura organizaional are deci un impact major asupra succesului afacerilor. Intr-o companie cu o cultur puternic, managerii tiu c angajaii sunt aceia care fac s mearg, iar climatul organizaional are un efect

31

puternic asupra rezultatelor acestora. Companiile cu o cultur slab pun accent pe produsele pe care le fabric n timp ce companiile cu o cultur puternic pun accentul pe indivizii a cror munc este integrat n aceste produse. Climatul organizaional este considerat de majoritatea specialitilor ca un fenomen cheie n nelegerea dinamicii microgrupurilor sociale. Climatul social este considerat ca un nivel superior de integrare a factorilor interni i externi, obiectivi i subiectivi care sunt semnificativi pentru grup i care genereaz o dispoziie psihic relativ stabil i general la nivelul membrilor grupului respectiv. Principalele caracteristici ale climatului psihosocial sunt: - caracterul sintetic al sistemului; - relativa stabilitate i independen n raport cu factorii care l genereaz; - caracterul generalizat la nivelul unui grup.

1.5.2. STILUL DE CONDUCERE

Stilul de conducere al managerilor, fiind un element intrinsec al culturii organizaionale, o influeneaz puternic. Astfel, n organizaiile cu culturi organizaionale puternice, managerii i adapteaz propriul stil de conducere la cultura promovat i acioneaz n sensul dezvoltrii acesteia. Specialiti n domeniul managementului, care au analizat n detaliu problematica influenei stilului de conducere al managerului asupra culturii organizaionale, au susinut ideea c managerii cu un stil de conducere participativ sunt aceia care pot exercita o influena puternic asupra celorlali angajai pentru a accepta i susine cultura organizaional. Stilul de conducere ca fenomen de grup necesit cunoaterea a trei categorii de factori, respectiv patru dimensiuni, astfel: - factorii extraorganizaionali;

32

- factori derivai din natura i importana sarcinii pe care grupul o are de ndeplinit. - factori intraorganizaionali care exprim influenele structurii asupra stilului de management; - factorii de personalitate ai liderului reflect aspectele de autodeterminare n definirea comportamentului de conducere. Caracteristici ale stilului de management sunt : - autoritarismul; - directivitatea; - relaiile ntre lideri i membrii grupului; - orientarea liderului n raport cu problemele grupului; - tehnicile de conducere a activitii. Factorii perceperii subiective a stilului de conducere de ctre membrii grupului: - statutul sociometric al liderului; - gradul de ncredere n lider; - etc.

1.5.3. MOTIVAREA
Gradul de motivare este un element deosebit de important care influeneaz participarea angajailor la realizarea obiectivelor organizaiei i, implicit, la dezvoltarea unei culturi organizaionale. Motivarea angajailor proprii se poate realiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate i sigurana locului de munc, etc. Variabila motivaie, care influeneaz n mod direct eficiena activitii poate fi explicat prin urmtoarele categorii de factori motivaionali (Herzberg , Masner , Seyderman, 1989): - factori de coninut (munca n sine, succesul n activitate);

33

- factori de context (relaii ierarhice, sigurana postului). Specialitii sus menionai consider c satisfacia muncii poate fi analizat n raport cu: - coninutul i cadrul de desfurare a muncii; - relaiile interpersonale; - rezultatele personale asociate cu munca. Motivarea este una din problemele cele mai delicate pentru majoritatea managerilor i executanilor. Pentru ca ceilali angajai s fie motivai s-i valorifice potenialul creativ este important ca, n primul rnd managerii s fie convini de efectele pozitive ale acestor situaii i s adopte un stil de conducere care s permit crearea unei atmosfere destinse a unui climat organizaional corespunztor. In legtur cu acest aspect, unii specialiti identific dou tendine n comportamentul membrilor unei organizaii n general. Prima tendin este spre conformism, dei exist disponibiliti latente ale personalului, acestea nu se manifest din proprie iniiativ. Cercetrile au demonstrat c angajaii din aceast categorie, dac sunt motivai, accept dedicarea contribuiei lor la succesul propriilor activiti i al organizaiei n ansamblul ei. Cea de-a doua tendin, este aceea de manifestare din proprie iniiativ a potenialului creativ, ori de cte ori apar astfel de situaii. De altfel, n motivarea personalului managerii au rolul de a sensibiliza personalul, printr-o comunicare deschis i prin folosirea corect a instrumentelor de motivare, fcndu-l contient de existena unor situaii problema crora nu li s-a acordat atenia cuvenit. Managerii trebuie s descopere acele aspecte care motiveaz ntr-adevr angajaii i i determin s se implice n rezolvarea problemelor prin valorificarea potenialului lor creativ.

34

BIBLIOGRAFIE: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Andronicescu, Armenia - Managementul schimbrilor, Editura All, Bucureti, 1998; Buzrnescu, tefan - Introducere n sociologia organizaional i a Conducerii, Editura Didactic i pedagogic R.A. Bucureti, 1995; Chircev, A. - Caracterul, n Psihologie general, Editura Didactic i pedagogic, Bucuresti,1976; Herseni, Tr. - Psihologia organizrii ntreprinderilor industriale, Editura Academiei, Bucureti, 1969; Kubr, Milan - Management consulting, AMCOR, Bucureti, 1992; Moraru, I. - Decizie i temperament n aciune, decizie i responsabilitate, Editura Academiei, Bucureti, 1976; Neculau, Adrian - Liderii i dinamica grupurilor, Editura tiinific i enciclopedic, Bucureti,1977 8. Pietkiewicz, Edward - Eticheta managerului, Editura All, Bucureti, 1999; 9. 10. 11. 12. Popescu-Neveanu, Paul -Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 1978; Russu, Corneliu - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Expert, Bucureti 1996; Stncioiu, Ion si Militaru, Ghe. - Management elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998; Zamfir, Ctlin - Metoda normativ n psihologia organizaiei, Editura tiinific, Bucureti, 1972.

35

CAPITOLUL 2 CULTURA ORGANIZATIONALA

2.1. CE ESTE CULTURA ORGANIZAIONALA? 2.1.1. DEFINIRE SI CONSIDERATII GENERALE
Cultura organizaional a fcut obiectul analizelor unor specialiti de renume n domeniul managementului i psihologiei organizaionale. Teoriile asupra organizaiilor economice au cunoscut, ncepnd cu anii `60, o dezvoltare foarte rapid pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizaii i pn la schimbri radicale de perspective n nelegerea raionalitii organizaionale i a relaionrii unei organizaii la mediul su fizic, social i organizaional. Fiecare perspectiv teoretic aduce cu sine nu numai un mod de definire i explicare a structurilor i comportamentelor organizaionale, dar i un mod specific de nelegere a schimbrii organizaionale i a tipului de intervenie organizaional necesar. Cultura organizaional poate fi definit, n mare, ca un set mai mult sau mai puin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificaii, comportamente i practici organizaionale ce ofer practic principala gril att de interpretare a realitii organizaionale ct i de

36

orientare a conduitei organizaionale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puin mprtit de membrii unei organizaii. Cultura organizaional este neleas fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specific a contextelor organizaionale i de integrare n cadrul acestei realiti (Schein, 1985), fie ca o resursa acional, de ordin politic, n cadrul aceleiai realiti, cu ajutorul creia indivizii devin contieni asupra modului n care se poate interveni asupra realitii (Pettigrew, 1985). Dup Schein cultura organizaional este paternul asumiilor pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt pe msur ce nva s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme. Cultura organizaional este mai mult dect valorile unui grup, ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat i prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de ndoial. Ceea ce este cultural spune Schein este acest de la sine neles." Exist, n mod continuu, un fel de nvare sau schimbare n optic asupra problemelor organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care asigur stabilitatea grupului. In general, cultura organizaional reprezint un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii, care i unete pe acetia. In mod obinuit, cultura reflect viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea n care lucrurile sunt executate aici. Acest concept este uneori numit i cultura corporaiei deoarece conceptul de cultur este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Noiunea de cultur poate fi folosit, pentru a descrie condiiile interne, fiind important deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei, a comportrilor lor, putnd avea un impact semnificativ asupra activitilor organizaionale.

37

In noile organizaii se dezvolt o cultur provenind dintr-o diversitate de surse care reflect adesea imaginaia i orientarea indivizilor implicai n iniierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot constitui obiectul oricrei analize a impactului probabil asupra unei anume corporaii: direcia, ptrunderea i fora. Direcia se refer la gradul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic, atingerea obiectivelor grupului. Ptrunderea sau nivelul de mprtiere exprim ntinderea pe care o are cultura, respectiv proporia mprtirii ei de ctre membrii organizaiei. Fora ne arat nivelul de nrdcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor i a celorlalte aspecte ale culturii organizaionale. O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii cnd cultura sprijin obiectivele firmei, este larg mprtit i este adnc interiorizat de ctre membrii organizaiei. Analiznd punctul de vedere al psihologilor se cunoate c fiecare individ are ceva specific, personalitatea, care este alctuit dintr-o mulime de trsturi relativ permanente i stabile. Atunci cnd descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trsturile personalitii acelui individ. De aici, orice organizaie are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultur organizaional. Exact cum culturile tribale au reguli care arat ce este permis i ce este interzis, prin care se dicteaz fiecrui individ cum s acioneze n relaiile cu membrii tribului i cu cei din afara lui la fel i organizaiile au culturi care guverneaz comportamentul membrilor lor. Cultura exprim prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i obiectivele. Deci, ea spune salariailor organizaiei cum vor fi ndeplinite sarcinile. Dup toate aceste consideraii totui apare ntrebarea: ce semnific n mod specific termenul de cultura organizaional? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. In fiecare

38

organizaie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri i practici care au evoluat n timp. Aceste valori mprtite determin ntr-o mare msura ceea ce vad i percep managerii, i totodat cum s reacioneze n lumea lor real. Cnd sunt confruntai cu o problem, cultura organizaional este aceea care restricionez ceea ce managerii fac i ntreprind, prin sugerarea cii sau modalitii corecte modalitatea n care realizm lucrurile aici. Definirea culturii implic unele lucruri, primul, cultura este o percepie. Dar aceast percepie exist n organizaie, nu n individ. In consecin indivizii au diferite grade de educaie, iar la diferite niveluri din organizaie tind s descrie cultura organizaiei n termeni similari. Al doilea, cultura organizaional este un termen descriptiv. El este interesat de modul n care membrii percep organizaia i nu de aspectul dac le place sau nu. Deci el descrie, mai degrab, dect evalueaz. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercettorii i managerii americani sugereaz i cred c aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici: - iniiativa individual gradul de responsabilitate, libertate i independen de care se bucur indivizii; - tolerana fa de risc gradul n care salariaii sunt ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i riscani; - direcia gradul n care organizaia formuleaz obiective clare i nivelul de performan scontat; - integrarea gradul n care unitile din organizaie sunt ncurajate s opereze, sa acioneze ntr-o manier coordonat; - sprijinul managerului gradul n care managerii furnizeaz o comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonai; - controlul numrul regulilor/reglementrilor i mrimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul salariatului;

39

- identitatea gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale; - sistemul de recompensare gradul n care alocaiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performan n contrast cu vechimea, favoritismul, etc; - tolerana conflictului msura n care salariaii sunt ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic; - modelele de comunicare msura n care comunicaiile organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.

2.1.2.

INTELEGEREA SI RESPECTAREA CULTURII

Problema culturii const n aceea c, dei e omniprezent i

influena ei asupra funcionarii organizaiei i societii ntregi este puternic, ea este greu de identificat. Definiiile au tendina de a fi vagi, ea nu este descris precis nicieri i cuprinde de asemenea tabu-uri: valori pe care oamenii le respect dar de care nu vorbesc n mod normal, iar uneori evit s vorbeasc. Oamenii i colectivitile ntregi pot s nu fie contieni de propria lor cultur pentru c nu au nvat-o ca pe o meserie structural sau o component tehnic. Valorile i convingerile care formeaz o cultur se dezvolt de-a lungul unor generaii ntregi, se transmit din generaie n generaie i se nsuesc n mod normal incontient, foarte devreme n viaa oamenilor, familie, coal, prin educaie religioas, la munc i n contactul cu ceilali membrii ai societii. In ceea ce privete contientizarea existenei culturii, aceste se poate realiza numai prin contactul prelungit cu alte culturi, caz n care se poate

40

nelege nu doar cultura respectiv ci i propria cultur. Contactele sociale i de lucru cu alte culturi ne ofer o oglind n care s vedem propria noastr cultur. Cultura are o importan deosebit pentru oameni. Ataamentul lor fa de valorile culturale fundamentale nu se bazeaz pe logic ci pe sentiment. Se poate, chiar, ca ei s considere anumite norme sociale i tradiii drept eterne i sacrosante. Prin contrast, un consultant n conducere le poate considera anacronice i iraionale. Poate s existe un dram de adevr n urmtorul lucru: nu tot ce exist ntr-o cultur e progresist i constructiv, deoarece unele valori inhib dezvoltarea i progresul. Totui, culturile reflect sute de ani de experien social i l ajut pe om s se adapteze i s rezolve problemele de via. Prin urmare se impune respect i toleran fa de alte valori i convingeri strine propriei culturi dar preioase pentru ali oameni. Unele culturi manifest un grad nalt de toleran fa de alte culturi, n timp ce altele nu, aadar, de aici ne putem da seama de marea rspundere ce i revine conductorului sau liderului. nelegerea i respectarea culturii ine pn la urm de etic deoarece culturile organizaionale sau microculturile reflect nainte de toate culturile naionale care cuprind i alte norme i valori. Cercetri recente au oferit deja o imagine a culturii organizaionale a unor firme de frunte care au artat c aceste firme au obinut rezultate remarcabile pe o perioad lung de timp printr-o puternic cultur organizaional proprie. A conduce oamenii este o activitate mult mai legat de cultur i mult mai ncrcat de valoare dect orice alt domeniu ntruct, practici pentru un domeniu, ar, firm s-au dovedit a fi inabordabile pentru altele. Elementul uman din organizaie a nceput s fie, n consecin, considerat drept resursa cea mai valoroas a unei organizaii. Rezult de aici o serie de concluzii referitoare la: modaliti de a trata oamenii, modaliti de a-i motiva pentru performana nalt i pentru alegerea sistemelor de perfecionare.

41

Cultura corporaional este expresia magic pe care managerii trebuie s o cunoasc. Impactul culturii asupra randamentului organizaiei n perspectiv este n principal un fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un mod de abordare echilibrat al problemelor organizaiei. Un sistem informaional sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o mbuntire a performanelor dac se ignor cultura (Rudolph H. Kilmann).

2.1.3.

VALORI

CULTURALE

SPECIFICE

INDIVIDULUI SI ORGANIZATIEI 1. VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI

Organizaiile sau grupurile din care facem parte, de la corporaie la familie au o influen profund asupra valorilor i convingerilor noastre personale dei suntem numai n mod ntmpltor explicit contieni de aceasta. Valorile personale sunt o component de baz a personalitii i ele sunt acceptate n mod necondiionat fr o atitudine critic pentru c ele ne vin i ne sunt transmise de la prini, profesori, colegi, televizor, filme i alte surse agreate de noi. In timpul anilor de serviciu adesea ne identificm cu o organizaie care a realizat succese deosebite ce ne-au marcat prin bunstare i un sentiment de mulumire sau satisfacie deplin. In acest timp nregistrarea unor insuccese, datorit organizaiei n care am lucrat pn pe la mijlocul vieii noastre active, ne poate marca prin profunde anxieti, frustrri i uneori chiar grave probleme de sntate. In cazul managerului, se spune despre el c are o disponibilitate mai mic fa de problemele de interes social. Este clar c apare un paradox pentru managerii organizaionali deoarece ei se vad pe ei nii ca fiind obiectivi, raionali i, n consecin, nu acioneaz respectiv nu conduc marcai

42

de capricii i toane. Dar ei sunt incontieni, n general, de fora valorilor lor care i afecteaz sever, chiar dramatic uneori, personal sau deciziile elaborate i luate de ctre ei. Un manager bun insist asupra unei analize detaliate a tuturor faptelor, ntr-un anume caz, nainte de a le judeca i aprecia (Tribuna economica 1999). In concluzie, cercetrile de pia, consultanii din afara firmei, grupurile de planificare sau analizele computerizate reprezint indici clari privind prioritatea deosebit care trebuie acordat valorilor individuale. Pentru un manager valorile personale sunt cu att mai importante cu ct ele implicit sunt activate n vederea lurii deciziilor. Procesul lurii deciziilor este o surs de mndrie pentru manageri ns ei uit c procesul, prin el nsui, se bazeaz pe prezumii temeinic examinate. Eficiena activitilor desfurate este marcat de valorile prestatorului. In cazul n care munca devine neatractiv, pentru c nu exist nici un stimulent n munc sau mai mult exist o aversiune fa de munc, individul apare ca o unealt, main, fapt ce conduce la distanarea omului de munca lui, ceea ce, din punct de vedere psihologic, nseamn negarea valorilor proprii. Aadar, calitatea condiiilor de munc, a modului de implicare a individului n activitatea de ansamblu a corporaiei poate genera o atracie i o satisfacie a muncii (Mielu Zlate). Intr-un studiu, William Henry, arat c managerul la vrf al corporaiei este un tip special creat i educat pe impersonalitate, grbit n a-i asuma sarcina aprrii individualitii sale i n a deschide concurena pentru o via nonfamilial. Energia lui este ndreptat ctre probarea unei competene deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un cuib personalizat este minima. Netulburat i nedescurajat de nimic altceva dect de pur i simplu convenionalul vieii personale, el e capabil fr un sentiment de frustrare sau pierdere s-i dedice ntreaga via sarcinilor manageriale. El nu depinde de

43

relaii personale strnse, satisfacia deplin a lui este ndeplinirea sarcinii, valorile lui personale se constituie n interesul organizaiei, valori care sunt transferate i celorlali colegi. Iat, aadar, cum cultura organizaiei i valorile ei transform incontient individul conductor. Valorile individuale n cazul managerului capt dimensiuni organizaionale devenind astfel elemente cu care individul conductor opereaz n vederea ndeplinirii unor obiective sociale. Analiznd o echip de manageri americani Michael MacCaby i-a testat i intervievat i iat concluziile: managerii la vrf nu sunt interesai de calificri nalte, putere sau loialitate ci mai degrab n organizarea de echipe nvingtoare. M. MacCaby i-a caracterizat drept juctori (oameni ai riscului). Juctorul nu are o inim dezvoltat adic nu e un sufletist, managerii de acest tip sunt lipsii de compasiune i aprecierea suferinei. Cercettorul american i numete chiar fr inim deoarece pe ei nu i intereseaz suferina altora. Managerul inim de piatr este sensibil i capabil de a percepe i nelege suferina care vine numai dintr-o decizie de afaceri. Alte studii referitoare la valorile personale n cazul managerilor au condus la concluzia c anumite personaliti, din punct de vedere psihologic nu acioneaz conform modelului prezentat anterior. Aciunile desfasurate de aceste personaliti fiind tributare umanului, cu preponderen, neexcluznd scopurile sau obiectivele organizaiei. Concluzionnd putem spune c n toate cazurile valorile individuale i fac simit prezena n cadrul muncii de conducere mai mult sau mai puin hotrtor, date fiind i alte elemente de genul status-rolului, culturii organizaionale, etc.

2.1.3.2. VALORI CULTURALE SPECIFICE ORGANIZATIEI

44

Organizaiile i-au dezvoltat propriile valori i norme de via. Lupta, strduina organizaiei de a supravieui/extinde poate conferi o legitimitate aciunilor care nu ar fi ntreprinse n condiiile unei supravegheri riguroase a principiilor morale. Deseori nevoile organizaiei sunt n conflict cu valorile individului, de onestitate, integritate i grij fa de alii. Aceasta poate declana un proces de judecare/evaluare a aderenei i aprobrii sau nu a valorii personale i organizaionale. Organizaia are propriile cerine, normele, standardele, activitile sunt ndreptate pentru a menine sntatea firmei care apoi se transform n bunstare sau crete ncrederea fa de firm msurat prin profituri, cot de pia, venituri, etc. Intr-un mediu n care organizaia a devenit atotcuprinztoare i a invadat fiecare segment al vieii se poate spune c managerii individuali au o influen mic asupra valorilor organizaiei mai ales dac nu sunt manageri la vrf. Deoarece organizaia are propria ei dinamic, ea dispune de un control substanial asupra vieii salariailor si. Organizaia este destul de eficace indiferent de obiective i valori, ea avnd un potenial subtil de a influena atitudinile i valorile membrilor organizaiei aa cum convingtor arat cercettorul Robert Merton. Organizaia i dezvolt propria via, i protejeaz propriile interese speciale fiind totodat temtoare i suspicioas n privina propriilor poziii, puteri i prerogative. Activitatea nu trebuie osificat realizndu-se lucrurile dup o modalitate care n trecut a avut succes pentru c poate da n eec. Culturile organizaionale sunt discriminate de-a lungul a ase dimensiuni comportamentale. Acestea difer n funcie de modul de structurare a percepiilor, atitudinilor i comportamentelor indivizilor fa de diferitele situaii concrete cotidiene, ce definesc realitatea organizaional. Comportamentele i practicile organizaionale sunt nvate ceva mai trziu

45

de ctre indivizi, spre deosebire de valori: ele sunt socializate n cadrul organizaiilor cu care indivizii intr n contact i se integreaz de-a lungul timpului. Ca atare, ele sunt foarte diversificate n cadrul unui spaiu naional, din punct de vedere valoric omogen, innd ns s fie omogene n cadrul unei organizaii i n special n organizaiile de munc, n care individul este integrat i unde acesta i petrece cel puin jumtate din timpul sau.(Hofstede) Dimensiunea valoric este, n termenii lui Hofstede, esena cultural a unei naiuni, a unei populaii relativ omogene din punct de vedere al practicilor de socializare primar. Valorile prezint acele date nscrise cultural i transmise indivizilor n prima etap a existenei lor, prin intermediul familiei. Valorile sunt cele care, n final, stau la baza atitudinilor i raportrilor fa de diferitele fapte i concepii de via, cristalizndu-se n strategii generale de nelegere a realitii sociale i determinnd luarea de poziie n evaluarea moral a acestei realiti. Sistemele valorice sunt cele care duc la diferenierea cultural a entitilor naionale, fiind relevante pentru o nelegere mai profund a raportrii indivizilor fa de diferitele realiti cotidiene. Hofstede susine existena a patru dimensiuni semnificative de-a lungul crora pot fi discriminate diferitele sisteme valorice. In general, oamenii par mult mai dispui, mai favorabili fa de aceia care le mprtesc propriile valori. Aceast dispoziie are implicaii pentru manageri deoarece o atitudine favorabil (sau nefavorabil) de cooperare ntre muncitori i manageri sau dintre persoane din diferite culturi poate afecta toate aspectele business-ului. Sitaram i Haapanen au artat tendina oamenilor de a privi propriile valori ca superioare acelora ale altor oameni. Lee vede aceast subcontient identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rdcina celor mai multe probleme de business internaional. Din fericire, diferenele de valori nu creeaz o barier impenetrabil pentru nelegere. Diferenele de valoare pot fi nvinse dac

46

oamenii prezint o toleran fa de diversitate. Lecia pentru managementul transcultural este clar, nelegerea i acceptarea diferitelor valori este esenial pentru succesul oricrei companii care cuprinde diferite culturi.

2.1.5. SUBCULTURILE
O cultur, ea nsi un sistem, cuprinde diferite subsisteme pe care le putem analiza pentru a da o imagine corespunztoare structurii totale. In acest context un subsistem, se refer la o regularitate interactiv sau interdependent ntre componenii grupului formnd un tot unitar. Este deosebit de important analiza asemnrilor i diferenelor dintre culturi, cu toate c pot exista diferene semnificative in cadrul aceleiai culturi. Potrivit lui W. R. Nord subcultura prevede avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n general. Multe modaliti de analiz i concluzii se aplic la subculturi ns exist unele prin care putem distinge mai bine subculturile. Iat civa din factorii mai folositori care se utilizeaz n analiza subculturilor: vrsta, regionalitatea, statutele (strile sociale), religiile. Vrsta. Proporia ntre generaii sau nenelegerea este un fenomen transcultural: oamenii tineri tind s-i mprteasc mult mai strns i mai repede valorile i comportamentele altor tineri dect n cazul oamenilor mai n vrst. Cercettorii din tiinele sociale au atribuit aceast falie dintre generaii unei diversiti largi de factori: tehnologie, creterea comunicaiilor i dezvoltarea actual din medicin i psihologie. Indiferent de cauze, totui vor fi totdeauna implicaii profunde deoarece poziiile de autoritate vor aparine n general subculturii de vrst care trebuie s se interconecteze cu subcultura tnr intrat in organizaie. Regionalitatea. Membrii subculturilor regionale, adesea au artat valori de conduit diferit. Studiul lui Dalton asupra muncitorilor cei mai

47

productivi a sugerat c sprgtorii de norm care sunt disponibili i capabili s violeze normele de producie ale grupului sunt de obicei din mediul rural, n timp ce cei care nu ndeplinesc normele vin din mediul urban. Diferene apar ntre dou zone mai ndeprtate ale aceleiai ri sau chiar apropiate. Statutele (starea social). Cele mai multe societi sunt stratificate ntr-o ierarhie de grupuri sociale bazat pe starea material, cast sau clas. Fiecare din aceste clase pot avea norme, valori i preferine distincte care afecteaz comportarea lor ca membri ai unei organizaii. In plus ocupaia unei persoane este strns legat de statutul social i amndou pot fi ntrite de sistemul educaional. Este de asemenea normal i de neles, c date fiind aceste diferene culturale, s poat aprea conflicte destul de uor, cnd o subcultur trebuie s interacioneze cu regularitate cu alta. Societatea contemporan este divizat pe baze economice, iar liniile de desprire aeaz familiile n clasele: superioar, mijlocie i inferioar. Aceste diferenieri pot avea un impact substanial asupra valorilor i atitudinilor, precum la fel pot influena eficacitatea diferiilor factori organizaionali precum proiectarea sarcinii i leadership-ul. Religia. Orice societate conine mai multe orientri religioase de mrimi diferite, unele avnd o orientare predominant central. Instruirea religioas este un aspect major, principal, al procesului de socializare i nu este cu nimic surprinztor n faptul c astfel de diferenieri pot afecta comportarea membrilor societii. Eterogenitatea religioas, ntr-o naiune poate indica un potenial de concuren i diviziune. In general, marea majoritate a organizaiilor sunt nesectante i astfel cuprind o mulime de grupuri religioase reprezentate n orice societate, dei unele vor reclama c ele sunt mai de clas dect altele. Pentru a evita conflictele, totui, managerii trebuie s ia n considerare diferenele de valori dintre grupuri i de asemenea trebuie s cunoasc unele aspecte precum zilele religioase de repaus. Fiecare religie i are propriile zile de srbtoare. Acestea efectueaz i modelele de consum i

48

comportamentul muncitorilor i au ca rezultat un important impact organizaional. In societile n care religia este important, instituiile religioase vor juca un rol critic i organizaiile trebuie s ia n considerare impactul lor. O descriere comprehensiv a diferenelor culturale este dezirabil, dar nc nerealizabil. Au fost n acest sens unele ncercri care pot constitui un punct de plecare n iniierea unor astfel de cercetri.

2.2. DIMENSIUNILE CULTURALE SI ORGANIZAIA. SINERGIA CULTURALA 2.2.1. CULTURA SI COMPORTAMENTUL IN MUNCA
O mulime de porniri, imbolduri culturale zac ascunse n adncul fiinei noastre care ne structureaz viaa discret, subtil dar foarte ferm, fr ca aceste tendine s fie formate contient. Asemenea curenilor nevzui care dirijeaz direcia unei furtuni, aceste imbolduri ne modeleaz viaa, iar influena lor abia dac este perceput, identificat. Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifest preferine i obiceiuri diferite n privina mbrcmintei, alimentaiei i adpostirii, de asemenea, au srbtori diferite. In aceste condiii, ne ntrebm n mod legitim, dar i cu nemsurat curiozitate, dac aceste diferene (sau de ce aceste diferene) afecteaz modul de a muncii al oamenilor? Oamenii (sau de ce oamenii) se organizeaz, conduc i muncesc diferit de la o cultur la alta? Oare n ce fel variaz comportamentul nostru n funcie de cultur?

49

Cercettorii au descoperit c diferenele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile i comportamentele oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulime de atitudini i credine constituite ca adevrate filtre, prin care vedem i interpretm situaiile de management. In figura de mai jos se prezint cum credinele, valorile i atitudinile managerilor influeneaz comportarea lor.

Valorile, credinele, si obligaiile managerului

Comportamentul managerului
comportamentulppjma

Comportamentul subalternilor

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

Credina managerului salariaii nu pot fi de ncredere

Comportamentul managerului instaleaz un sistem de control foarte strict

Comportamentul salariailor acioneaz ca i copiii iresponsabili

CONSOLIDEAZA CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

Intr-o anumit msur, credinele, valorile i atitudinile determin ambele fee ale comportamentului, bunvoina sau buna credin i

50

agresiunea superioar sau reaua credin. Cunoscutul teoretician al managementului american, reprezentant de seam al colii comportamentale, Douglas Mc Gregor ne-a lsat celebrul model de comportament managerial Teoria X i Teoria Y. Potrivit acestui model, managerii caracterizai de Teoria X nu manifest ncredere n subalternii lor i sunt de prere c salariaii nu vor s munceasc cu responsabilitate i n consecin trebuie supravegheai ndeaproape. Aceti manageri stabilesc sisteme strnse de control pentru a se asigura c salariaii lucreaz. Pe de alt parte, salariaii realizeaz c managementul nu are ncredere n ei, i drept rspuns ncep s devin deliberat recalcitrani, adic iresponsabili. Managerul observnd aceast atitudine devine mai nencreztor i suspicios i va continua s instaleze sisteme de control din ce n ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui Mc Gregor, credina managerului c salariaii nu pot fi nelei i considerai de bun credin, conduce la o atitudine iresponsabil a salariailor, care n mod treptat ntrete convingerea managerului c salariaii nu pot fi de bun credin; n acest fel, practic apare un cerc vicios (a se vedea figura de mai sus). Teoria Y a lui Mc Gregor ne arat faa binevoitoare, de ncredere i nelegere a managerului. Respectiv managerii au ncredere n salariaii lor i le ncredineaz acestora obiective i sarcini complexe, fr a institui sisteme de control rigide, stricte. Salariaii simind ncrederea n ei, ncearc i se strduiesc s ndeplineasc sarcinile n condiiile cele mai bune, fie c sunt sau nu supravegheai de manager. Pe de alt parte managerul constatnd c salariaii lucreaz cu mult tragere de inim, sunt activi, devin tot mai convini c acetia sunt demni de toat ncrederea. Astfel, atitudinile managerului influeneaz propriul comportament care mai departe influeneaz comportamentul salariailor, ntrind atitudinile iniiale ale managerului.

51

2.2.2. DIFERENTELE CULTURALE SI DIMENSIUNILE LOR

Parcurgnd un mare numr de culturi, se nregistreaz diferene semnificative n atitudinile i comportamentele oamenilor n procesul muncii. Cunoscutul cercettor danez Geert Hofstede, a ntreprins un studiu ce a cuprins iniial 40 de ri iar ulterior 60 incluznd culturi orientale i occidentale. Gsind diferene semnificative n comportamentul i atitudinile salariailor i managerilor, diferene permanente care nu se schimb n timp. Hofstede a descoperit c, culturile naionale explic mult mai mult din diferenele n valorile i atitudinile legate de munc dect realizeaz poziia din organizaie, profesiunea, vrsta sau sexul. Rezumnd cele mai importante diferene, Hofstede a gsit c aceste diferene privind att managerii ct i salariaii pot fi evideniate de-a lungul a patru dimensiuni: - individualism/colectivism; - intensitatea puterii; - evitarea incertitudinii; - masculinitate/feminitate. Individualism/colectivism. Individualismul apare cnd oamenii se definesc ca indivizi. In acest sens, individualismul implic libertatea mpletit cu dimensiunile mediului social n care sunt considerai a-i lua responsabilitatea grijii nu numai a lor nii, dar i a familiilor lor. Colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc grupul lor (rude, clanuri, organizaii) de alte grupuri. Oamenii ateapt de la grupurile lor ca acestea s aib grij de membrii lor, s-i protejeze i s le ofere siguran n schimbul loialitii lor. Determinismul caracterizeaz astfel de culturi colectiviste ca Japonia, unde oamenii cred c voina grupului trebuie s determine comportarea i credinele membrilor. Aceast credin este

52

prezent n sintaxa japonezilor cuiul care iese n afar va fi ndoit, distorsionat. In contrast cu aceast viziune, autodeterminarea caracterizeaz culturile individualiste astfel ca cea a Statelor Unite unde indivizii cred c fiecare persoan i determin propriile credine i comportri. In cazul fiecrei naiuni, credinele acesteia se autorealizeaz. Oamenii din culturile individualiste tind s cread c sunt valori universale care vor fi mprtite de toi. Cei din culturile colectiviste accept c diferite grupuri au valori diferite. Culturile colectiviste i controleaz membrii mai mult prin presiunile externe ale societi ruinea n timp ce culturile individualiste i controleaz membrii mai mult prin presiunile interne ale individului vinovia. Membrii colectivistelor pun mare accent pe compatibilitate, pe armonie i salvarea aparenelor. Membrii individualistelor pun accent deosebit pe autorespect. Intensitatea puterii. Aceast dimensiune msoar nivelul sau gradul n care membrii mai puternici (influeni) ai organizaiei accept distribuirea inegal a puterii. In ce msur salariaii accept ca eful lor s aib o putere mai mare dect ei? Este ef de drept sau recunoscut, pentru c el este eful formal (intensitate ridicat) sau numai cnd el cunoate rspunsul corect la o problem (intensitate mic)? Salariaii i fac munca ntr-o anumit modalitate pentru c eful dorete astfel (intensitate ridicat) sau pentru c ei cred c aceast modalitate este cea mai bun (intensitate joas)? In rile cu intensitate ridicat a puterii (Filipine, India) superiorii i subordonaii cred c ocolirea autoriti ierarhice este un act de insubordonare, n timp ce n rile cu intensitate joas (Israel, Danemarca) salariaii sunt prezumai a ocoli frecvent eful pentru a-i putea ndeplini munca. Evitarea incertitudinii. Aceast dimensiune msoar nivelul sau gradul n care membrii societii se simt ameninai de situaiile ambigue i nivelul la car ei ncearc s evite aceste situaii prin prevederea unei mai mari stabiliti a carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor care se abat de la standarde i acceptarea adevrurilor absolute.

53

Concepiile indivizilor organizaiei difer destul de mult n funcie de orientrile lor fa de intensitatea puterii i evitarea incertitudinii, determinate la rndul lor de rile de origine. Angajaii din rile cu o intensitate a puterii mare i cu o evitare a incertitudinii joas (Singapore) au tendina de a gndi la organizaiile lor ca la familiile tradiionale. Salariaii din rile n care ambele dimensiuni sunt la nivele ridicate (Mexic) tind s-i vad organizaiile ca pe nite piramide i mai puin ca pe familii. Fiecare membru al organizaiei tie cui s se raporteze, iar liniile formale de comunicare circul vertical, niciodat orizontal. Intr-o organizaie piramidal care opereaz vertical, managementul reduce incertitudinea evideniind n mod clar cine are autoritate i asupra cui. Masculinitate/feminitate. Hofstede definete masculinitatea ca nivelul n care valorile dominante din societate accentueaz susinerea i dobndirea de bani i lucruri; n acelai timp se accentueaz n mod special interesul, grija pentru oameni. Acelai specialist definete feminitatea ca fiind gradul n care valorile dominante din societate accentueaz n mod deosebit relaiile dintre oameni, grija pentru acetia i calitatea vieii n general. In acord cu aceste definiii societile masculine definesc rolurile sexelor mult mai rapid dect societile feminine. Dimensiunea masculinitate/feminitate a lui Hofstede are implicaii importante privind motivaia locului de munc.

2.2.3. CULTURA ORGANIZAIONALA SI CULTURA NATIONALA

Cultura organizaional este similar culturii naionale, i are originea n istorie, mituri, eroi i simboluri, evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile naintae, creeaz acelai tip de subcontient colectiv i influeneaz n mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

54

In ultimi zece ani, managerii i cercettorii au recunoscut o cretere a importanei culturii organizaionale sub influena socializrii i a climatului creator. Din nefericire, nelegerea noastr privind cultura organizaiei tinde s se limiteze imediat ce sporete nelegerea noastr privind culturile naionale. Muli cred c cultura organizaional reduce sau terge, anuleaz influena culturii naionale. Ei presupun c salariaii lucrnd n aceeai organizaie sunt mult mai asemntori dect diferii. Ei cred c diferenele naionale sunt importante doar n munca cu clienii, nu i n munca cu colegii din aceiai organizaie. Cultura organizaional nu diminueaz cultura naional, deci angajaii i managerii aduc etnicitatea lor la locul de munc. Hofstede a gsit diferene semnificative, izbitoare in interiorul unei singure organizaii. In acord cu studiul su, cultura naional a explicat 50% din diferenele dintre angajai, n legtur cu atitudinile i comportamentul lor. Cultura naional a explicat mai multe diferene dect au evideniat la un loc: vrsta, profesiunea, sexul i rasa. Intre cultura organizaional i cultura naional apar numeroase legturi, dup cum am putut constata din cele prezentate anterior, ns nu lipsite de importan sunt disputele de opinii ale numeroilor cercettori care se ocup de aceast problem. Elementele definitorii ale culturii organizaionale nu sunt departe de cele ale culturii naionale ns nu se poate spune cu fermitate dac unele sau altele mresc diferenierea cultural. Unii specialiti sunt adepii ideii c, cultura organizaional a putut sporii diferenele culturale naionale, dar aceasta nu reprezint dect o banal ntrebare la care se pare c nici cercettorii i nici managerii nu cunosc un rspuns general acceptat. Probabil constrngerea de a se conforma culturii proprii organizaiei unei companii strine, a creat o rezisten din partea angajailor, determinndu-i pe acetia s in cu mai mult fermitate la propria lor identitate naional. Se poate, de asemenea, considera c n noi s-a cultivat

55

i cimentat pn la maturitate cultura noastr etnic i nu mai poate fi tears de nici o for extern, sau poate c opereaz i alte fore care nu permit tergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale naionale. In orice caz, orict de paradoxal ar fi, fr nici o ambiguitate, dar inexplicabil n acelai timp, concluzia este c angajaii i menin sau i sporesc modalitile lor specifice culturale de munc atunci cnd sunt plasai ntr-o organizaie.

2.2.4. INVIZIBILITATEA CULTURII

Problema principal care se pune este dac managerii vd cultura. Rspunsul la aceast problem este categoric negativ. In general, nici managerii, nici alte personaliti, nu vd cultura ca afectnd n mod curent, cotidian operaiile, activitile organizaiei. Foarte des managerii buni se vd i se consider dincolo de paaport i organizaiile bune dincolo de naionalitate. Diversitatea cultural exist i afecteaz modalitile n care se acioneaz asupra organizaiei. In multe situaii, oamenii asociaz recunoaterea diferenelor culturale cu o gndire simplist, primitiv i imoral. Muli manageri care recunosc diversitatea n organizaii sunt etichetai de colegii lor, ca periculoi, rasiti, etnocentriti i neprofesionali. Normele culturale ncurajeaz managerii n a persista n ignoran cu privire la ras, sex, etnicitate i a vedea oamenii doar ca indivizi care trebuie judecai i apreciai numai n raport cu calificrile profesionale. Aceast abordare genereaz probleme, deoarece ea confund recunoaterea cu judecata (raionamentul). Recunoaterea (acceptarea) apare cnd un manager realizeaz c oamenii din grupuri culturale diferite se comport diferit i c diferena afecteaz relaiile lor cu organizaia. Judecarea sau raionamentul apare cnd managerul realizeaz c oamenii dintr-un anume grup etnic nu sunt mai buni, nici mai ri dect alii din alt grup etnic, ci pur i simplu diferii.

56

A ignora diferenele culturale este neproductiv. Judecarea colegilor i clienilor pe baza calitii lor de membrii la anumite grupuri alimenteaz prejudecile prejudeci ce au la baz caracteristicile grupului i mai puin pe cele ale individului. Decizia de a nu lua n considerare diversitatea cultural limiteaz capacitatea managerului de a controla i conduce adic s minimalizeze problemele pe care ea le cauzeaz, in timp ce ea ne permite maximizarea avantajelor. A rmne orbi fa de diversitatea cultural nseamn a trata pe strini pur i simplu ca proiecii ale noastre. Este demonstrat c atunci cnd vedem frecvent congruena, asemnarea, chiar i cnd sunt diferene vom proiecta asemnarea. Orice firm cu un management transcultural trebuie s nceap cu un efort concentrat de a recunoate diversitatea cultural, fr ns a judeca-o, respectiv sa vedem diferenele unde acestea exist.

2.2.5. DIVERSITATEA CULTURALA SI PROBLEMELE EI

Cultura rmne, n general, invizibil, dar cnd apare, de obicei credem c va genera probleme: foarte rar oamenii gndesc i cred c diversitatea cultural poate aduce i avantaje. Problemele cele mai frecvente apar n procesele de convergen cnd organizaia cere, reclam necesitatea ca salariaii s gndeasc i s acioneze n modaliti similare. Comunicarea (convergena asupra nelesurilor similare) i integrarea (convergena asupra aciunilor similare) devin mult mai dificile. Oamenii din culturi diferite nu reuesc s-i neleag pe ceilali, ei nu pot lucta n aceleai modaliti sau n acelai ritm. Potenialul dificultii se

57

amplific cu creterea ambiguiti, complexitatea i confuzia atingnd apogeul cnd organizaia sau proiectul reclam claritate i direcionare, respectiv convergen. Diversitatea cultural creeaz probleme: - atunci cnd angajaii suprageneralizeaz (exagereaz) practicile i procesele organizaionale; - cnd organizaiile trebuie s obin un singur consens (acord) formal sau neformal; - pentru c ea crete complexitateai dificultatea n dezvoltarea procedurilor generale. In timp ce diversitatea genereaz probleme n procesul de convergen, ea conduce la avantaje n procesul de divergen.diversitatea devine cea mai avantajoas cnd organizaia dorete s se extind, respectiv si lrgeasc perspectivele, abordarea, orizontul noilor idei i operaii. Unii specialiti consider c organizaiile multinaionalesunt mult mai flexibile i mai deschise la idei noi. Alii accentueaz capacitatea organizaiilor multinaionale de a nelege mai bine nevoile consumatorilor, pe cnd alii arat c perspectivele multiple sunt aduse pentru rezolvarea problemei i crete capacitatea de a evita gndirea de grup sau convergena care nu este generatoare de idei noi. In general, avantajele includ: - creterea creativitii; - creterea flexibilitii i a ndemnrii n rezolvarea problemelor complexe care implic un numr mare defactori calitativi; - mbuntirea lucrului efectiv cu grupurile de clieni bine delimitai cultural; - determin o contientizare ridicat privind modelele de comunicare i dinamica lor n organizaii. Avantajele vin folosirea diversitii culturale ca resurs i nu din tratarea ei ca o responsabilitate a organizaiei. Totui cultura nu este unul din

58

conceptele care pot fi folosite cu usurin de menegeri i de salariai pentru a explica comportamentul organizaional. Dac ei nu cunosc i neleg ideea de cultur, adesea nu sunt capabili s ia n considerare conceptul att ct este posibil pentru a modifica aciunile din funcionarea organizaional. Astfel c ei atribuie modelele de comportare i schimbrile acestor influene altor factori dect cultura. Specialitii au artat c managerii pot vedea cultura i influenle sale pozitive i negative numai dac le este sugerat ideea de cultur. Dac cultura nu este artat, managerii rmn orbi fa de ea. Diferitele percepii i presupuneri au implicaii diferite n abordrile organizaiei de a conduce diversitatea cultural. Dac organizaiile presupun c impactul cultural poate fi neglijat, ca n cazul organizaiilor mrginite sau limitate, strategia aleas pentru conducere va fi aceea de ignorare a diversitii culturale. Astfel mangerii mrginii sunt de prere c diversitatea cultural nu este destul de important pentru a fi luat n considerare, c ea este irelevant. Aceast strategie exclude i mpiedic controlul i conducerea eficient a diversitii culturale. Dac organizaiile vd influenele diversitii culturale, att pozitive ct i negative, aa cum se ntmpl n cadrul organizaiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de a controla i conduce influenele diversitii culturale mai mult dect diversitatea nsi. Organizaiile sinergiceminimizeaz potenialul problemelor care apar din diversitatea cultural prin controlul i conducerea diversitii cultuale, i nu prin minimizarea nsi a diversitii. In mod asemntor, ele minimizeaz avantajele poteniale prin controlul i mrirea influenelor, impacturilor i n nici un caz prin ignorarea diversitii culturale. Organizaiile sinergice i instruiesc i educ salariaii de a recunoate diferenele culturale i de a folosi deosebirile n scopul crerii de avantaje pentru organizaii. Strategiile de ignorare i minimizare a diferenelor culturale apar n mod natural i sunt destul de comune, obinuite. Numai atunci cnd membrii organizaiei recunosc i diversitatea cultural i potenialul su de a influena

59

pozitiv, este foarte probabil c organizaia va opta pentru a controla i mnui diversitatea cultural n schimbul ignorrii sau minimizrii ei. Diversitatea cultural poate potenial influena, fie pozitiv, fie negativ asupra organizaiei. Abordarea diversitii i nu diversitatea n sine, determin rezultatele reale pozitive sau negative.

2.2.6. SINERGIA CULTURALA

In acord cu Fuller, sinergia este comportarea ntregului sistem care nu poate fi prognozat prin cunoaterea nici uneia dintre prile luate separat. Pentru a nelege n mod real ceea ce se ntmpl trebuie s renunm la a ncepe cu prile i s pornim de la ntreg la parte. Cercettori renumii, Moran i Harris, accentueaz c diferenele culturale ntre oamenii lumii pot conduce la creterea mutual i realizarea c este mai mult dect contribuia fiecrei pri n transformarea intercultural. Ei ne sugereaz c putem merge dincolo de contientizarea propriei noastre moteniri culturale, pentru a produce ceva mai mult dect cooperarea i colaborarea. Sinergia cultural se construiete pe asemnri i diferene ce conduc la sisteme i activiti umane mult mai eficiente. Diversitatea real a oamenilor poate fi utilizat pentru a accentua i sporirezolvarea problemei prin aciuni combinate. Cei din managementul internaional au oportuniti unice de a alimenta sinergia pe o baz global. Sinergia cultural ca o abordare a controlului i managementului impactului diversitii culturale, implic un proces n care managerii elaboreaz politici, strategii, structuri i practici bazate pe dar nu limitate la modelele culturale ale membrilor organizaiei i ale clienilor. Organizaiile sinergice culturale creeaz forme noi de management i organizare care depesc valorile culturale ale membrilor organizaiei. Aceast abordare recunoate deopotriv i asemnrile i diferenele dintre naionalitile care

60

compun o organizaie multicultural i sugereaz c nu trebuie nici s ignorm, nici s minimalizm diversitatea cultural, ci s mergem mai departe i s o vedem, ca pe o surs n proiectarea i dezvoltarea organizaiilor. Prezumiile privind interaciunea transcultural n oprganizarea muncii sunt urmtoarele: - Omoganitatea credina c toi oamenii sunt pe aceeai baz ns sinergia cultural presupunnd eterogenitatea, abordarea sinergic presupune c nu toi oamenii sunt la fel, c multe grupuri exist n societate i c fiecare i pstreaz identitatea. - Sinergia deosebirile sunt echiimportante. - Sinergia cultural presupune echifinalitate exist mai multe ci echivalente pentru a atinge finalitatea dar nici o cale specific unei culturi nu este inerent superioar. - Abordarea sinergic presupune contingena cultural adic cea mai bun cale depinde de cultura oamenilor implicai. Organizaiile sinergice culturale reflect cele mai bune aspecte ale culturilor membrilor n strategia lor, structura i procesul sinergic, fr violarea normelor nici mcar ale unei singure culturi. Managerii folosesc diversitatea ca pe o surs cheie n rezolvarea problemelor. Procesul de generare i dezvoltare a soluiilor sinergice culturale pentru problemele organizaionale implic: descrierea situaiei, interpretarea cultural i creativitatea cultural, etc.
Etapa I: descrierea situaiei

cultural

presupune

asemnrile

Descrierea situaiei ( situaia cultural din perspectiva firmei i din perspectiva altor firme)

61

Etapa a-II-a: interpretarea cultural

Determinarea prezumiilor de baz culturale (Prezumiile culturale ale comportamentului din perspectiva noastr i a altor culturi)

Evaluarea suprapunerilor culturale

Etapa a-III-a: creativitatea cltural Sinergia cultural

(care sunt deosebirile i asemnrile culturale )

Alternetive create de sinergia cultural ( crearea de alternative noi i neignorarea celor vechi)

Selectarea unei alternative ( soluia potenial se potrivete cu prezumiile noastre, ale altora sau este o soluie nou)

62

Implementarea soluiilor sinergice culturale (implementarea i observarea impactului )

Descrierea situaiei. Orice organizaie se confrunt, nu de puine ori, cu o serie de situaii problematice sau chiar dilematice. Aceste situaii trebuie clarificate, ns se pare c problema limpezirii apelor se poate rezolva descriind situaiile din perspectiva cultural a membrilor organizaiei. Interpretarea cultural. Aceast a doua etap n procesul sinergic implic inversarea rolurilor, respectiv abordarea presupune c orice comportament este raional i de neles din perspectiva persoanei care manifest acel comportament. In timpul interpretrii culturale, membrii fiecrei culturi ncearc s neleag prezumiile fundamentale care i conduc pe cei din alte culturi s se comporte aa cum o fac. Creativitatea cultural. Organizaiile creaz, genereaz alternative sinergice prin cutarea i cercetarea de ci pentru rezolvarea problemelor, respectiv ci care s ajute oamenii din diferite culturi s-i sporeasc productivitatea i satisfacia la locul de munc. Soluia sinergic. Dup analizarea situaiei, fie ea dilematic sau nu, conductorul sau grupul managerial ncearc o rezolvare a acesteia oferind soluii. Alturi de soluia propriu-zis este necesar a se ine seama de implementarea acesteia n cadrul organizaiei, la fel cum trebuie luate n seam i instruciunile de aplicare a soluiei. Implementarea. Organizaia trebuie s planifice cu grij soluia sinergic. Inainte ca membrii organizaiei s neleag nevoia de schimbare care are la baz rezolvarea sinergic a problemelor, ei trebuie s

63

autocontientizeze cultural (s-i neleag propriile lor prezumii culturale i modele de comportament), precum i contientizarea transcultural (s neleag prezumiile i modelele de comportare din alte culturi). Cu o nelegere cultural, organizaiile pot rezolva problemele lor i pot implementa schimbrile necesare pentru a furniza servirea bun a clientului, eficacitatea salariailor i satisfacia muncii.

2.3. CULTURA ORGANIZAIONALA IN ROMANIA 2.3.1. SPAIUL CULTURAL ROMANESC

Poporul romn i are originea i s-a format n timpuri mitice care au modelat n mod specific cultura romneasc, considerat n acelai timp enigm i miracol. Dei sortii unui destin violent, n mod paradoxal, romnii i-au creat un spaiucultural dominat de o dimensiune mitic situat la polul opus care ar putea fi desemnat prin Semnul Mielului. Aceast antitez dintre destinul exterior tragic i trirea interioar, uman cretin i n acelai timp indisolubil legat de natur, de spaiul mioritic ca sistem fundamental de referin,este esena creaiei culturale romneti, unic i controversat,liant al devenirii i meninerii romnilor ca entitate specific de-a lungul unei istorii multimilenare. Lucian Blaga definete matricea cultural romneasc Spaiul Mioritic tocmai c reflect n mod arhetipal legtura indisolubil dintre creaia spiritului romnesc i modul su propriu de a valorifica nu numai viaa, ci i moartea. Nefericitul erou mioritic, personificare a geniului folcloric romnesc, i privete soarta,moartea iminent prin intermediul minii criminale a dumanilor, nu ca pe un eveniment istoric personal, ci ca semnificaie adnc a unui mister sacru. Aceast atitudine an-istorici,

64

conform multor comentatorii, fatalist poate fi explicaia originii multora dintre valorile fundamentale ale romnilor i a modului de interpretare a conceptelor de Timp i Spaiu, deoarece an-istoric nseamn transcenderea evenimentelor prezente, nseamn a tri ntr-o lume a mitului, legendei i arhetipului. In aceast lume a Timpul nu are importan pentru c pur i simplu nu exist. nelegerea eroului mioritic este extrem de important pentru c atitudinea lui simbolizeaz reaciile poporului romn la catastrofele istorice pe care le-a confruntat. Se pare c pentru romni timpul nu exist pentru c pe tmp nu se poate conta. Nuexist nici un moment sigurana c ceea ce se creeaz va dura, deci, din punct de vedere al materiei nu se poate crea pentru eternitate, ci doar pentru momentul efemer. Dar, de fiecare dat , acest rspuns constitue o nou creaie spiritual, care continu care nu se fixeaz niciodat, pentru c numai acest tip de creaie este viu transcede individualitatea, materiai timpil i aparine ntregii comuniti. Cultura romn este cristalizat n jurul unor semne mitice ,este deci, an-istoric, i eminamente conservatoare. Valori care dinuie dinaintea creaiei mitologiei greceti,obiceiuri, rituri i ritualuri magico-religioase, superstiii i credine populare strvechi sunt nc vii i readuc n actualitate imagini i simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodox sau casa i pstreaz nc pentru romni semnificaia de axis mundi, eroii neamului sunt nc vii n memoria colectiv ca surs de inspiraie pentru noi creaii, iar legenda i mitul fac parte din cotidian. Acesta este modul n care poporul romn i-a pstrat identitatea de-a lungul unei istorii zbuciumate. Apariia sistemului comunist a bulversat sistemul cultural romnesc, acesta a inventat diverse modaliti prin intermedil crora a ncercat s distrag atenia asupra unor valorii mai puin semnificative pentru poporul romn. Unul dintre conceptele centrale ale partidului comuniste a fost loialitatea ca moned de schimb pentru securitate. Sistemul promitea

65

securitate personal n schimbul unor performene satisfctoare, prin mijloace coercitive implicnd fric i splarea creierului. In consecin, oamenii au nceput s cread c nu trebuie s munceasc performant pentru a obine rezultate i a avea succes pentru c, orict de multe eforturi ar fi fcut, acest lucru nu ar fi influenat cu nimic recompensele pe care aveau voie s le primeasc. Principala direcie de orientare a societii nu se baza pe performane individuale i colective ci pe ideea diabolic de a mpiedica pe alii s aib succes, de a depersonaliza i uniformiza societatea pn la distrugerea complet a indivizilor ca personaliti distincte. Practic, comunismul a raturnat orice logic n ierarhizarea valorilor promovnd pe cei mediocri dar supui i ncercnd cu disperare s distrug valorile reale. Consecina acestui adevrat flagel este c, n prezent, se poate observala nivel de mas sindromul caprei vecinului, adic o preocupare contraproductiv de proporii ngrijortoare avnd ca scop principal s-i mpiedice pe alii s triasc mai bine pentru a se menine echilibrul sistemului la un nivel sczut. In perioada comunist a fost introdus i meninut o nou form de sclavie, reprimndu-se pn i dorina natural a sclavului de libertate. Distrugerea a fost imens i va dura mult timp pn ce societatea romneasc se va vindeca, va revalorifica valorile tradiionale distruse i va crea noi valori pentru un nou tip de societate. Perioada actual poate fi caracterizat ca perioad tranzitorie marcat de oc cultural manifest la scar naional deoarece schimbarea survenit n 1989 a fost radical, rapid i neateptat iar societatea nu a avut timp s nlocuiasc vechiul sistem ntr-o manier coerent.

2.3.2. CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAIONALE IN ROMANIA

66

Romnia triete n prezent experiena unor transformri complexe turbulente i adesea paradoxale la toate nivelurile societii incluznd toate tipurile de organizaii. nainte de a examina principalele trsturi ale culturii organizaionale n Romnia este necesar s subliniem elementele culturii naionale ce constituie un factor important asupra culturii organizaionale. Oameni care, n ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forat, nc mai pstreaz esena lor rneasc, eminamente conservatoare i nc funcionnd pe baza unor prezumii fundamentale i credinemanifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri vechi de dou mii de ani. Oameni care nc triesc ntr-un timp an-istoric i transmit informaii printr-o comunicare de tip high context, cifrat conservatoare i care nu reuesc s neleag bine importana Timpului prntru succesul unei organizaii deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii i nu de ritmurile,mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce n ce mai lent. Oameni care, ca Meterul Manole, au nvat s accepte c ceea ce construiesc ar putea fi distrus n orice moment Mioritic, caut cu disperare s dea un sens sorii lor. i oameni care, ca pasrea Pheonix i Strmoii Lupi, sunt gata s se lupte s renasc din propria cenu i s construiasc o lume nou. Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care romnii le aduc cu ei n organizaii. Dar, bineneles c nu pot fi ignorate consecinele anilor de ndoctrinare comunist: - credina ctrebuie s existe cineva acolo sus,care s ia deciziile,s controleze i s judece ce este bine sau ru, de aici carene serioase n comunicare, feed-back ; i care, precum Eroul

67

- frica, activ mai ales la nivel de subcontint, c dac cineva i exprim deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecine grave, de aici se nate suspiciunea, secretomania; - lipsa de ncredere n cuvntul spus, se caut mai ntotdeauna sensuri ascunse; - nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa factorilor de decizie; - credina distorsionat c tii trebuie s fie egali n mizeria general. Din fericire la nivelul contientului, romnii tiu c aceste credine sunt contraproductive i depun eforturi pentru a gsi noi semnificaii i modele pentru ase schimba. Experimentul din 1989 a transmis societii romneti c schimbarea nu este deloc uoar i nici rapid, iar la nivel de organizaie se face simit prezena unei anumite stri de incertitudine mai mult sau mai puin manifestat. Dei exist o mare diversitate i o mare complexitate de curente, se pot totui identifica dou tipuri distincte de cultur organizaional n Romnia actual, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii sunt extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie: - cultura birocratic, tipic pentru:firmele proprietate de stat, firmele n curs de privatizare, firmele foste de stat n perioada postprivatizare, regiile autonome, instituiile educaionale i de sntate patronate de stat, instituiile militare; - cultura antreprenorial ,n curs de formare, tipic pentru firmele private constituite dup 1989. Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternic, inerial, arogant, focalizat spre interiorul sistemului i extrem de politicizant.

68

Exist variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptri culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile i total nepregtite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategic i adaptare. Este adevrat c pentru a se vorbi de o adecvare strategic trebuie s existe mai nti o preocupare strategic coerent, iar marea majoritate a organizaiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate i funcionale la modul real . reticena pentru planificare de orice fel,cu cu inplicaii negative asupra performanelor att pe termen lung , ct i pe termen scurt, provine mai ales din credina dezvoltat n era planificrii centralizate c, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot s aib nici o realiste i, mai ales n calea legtur cu planurile pentru c aceasta din urm acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice implementriilor eficiente n cadrul organizaiilor. In aceeai manier, lipsa de ncredere, motivaie i implicare, lipsa de receptivitate pentru nvarea continu,promovarea creatvitii i inovrii, lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile ntreprinse ,lipsa de preocupare conjugat pentru toi clienii cheie sunt tit attea elemente care constituie bariere n calea adaptrii culturale la variaiile contextuale, care devin din ce n ce mai incerte i complexe i n economia romneasc. Aceast imobilitate cultural a determinat scderea dramatic a performanelor organizaiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru ntreaga economie romneasc :rat nalt a inflaiei i omajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor i impozitelor, raport mare preuri/salarii, cu grave consecine asupra nivelului de trai. Dar, mai mult ca orice, se evideniaz o nevoie pronunat pentru promovarea valorilor reale i pentru ierarhizarea corect a acestora, pentruc

69

traversnd acest oc cultural, oamenii nu mai tiu ce este important sau nu, care este semnificaia aparenei lor la o anumit organizaie i care este scopul i direcia activitii pe care o presteaz. In cadrul culturilor cu caracter birocratic exist, de asemenea o, diferen semnificativ ntre valorile proclamate i aciunile sale, reale. Sperana este c exist un respect tradiional pentru profesionalism, care are o arie larg de rspndire i poate crea o baz de putere favorabil promovrii unor schimbri reale. Dar, deocamdat, aceast valoare pozitiv determin relaii ostile ntre membrii organizaiei i o atitudine de apatie fa de munc, cu impact dezastruos pentru productivitate. Sentimentul de neputin al angajailor privind procesul decizional i aciunile n cadrul unor structuri piramidale,greoaie,rigide,neadaptate nevoii flexibilitate i schimbare, combinat cu frica incontient de a avea ncredere n colaboratori i de a comunica deschis i onest i cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la aceast apatie, care n buna tradiie Mioritic, poate fi de fapt expresia unei largi orientri ctre gsirea de semnificaie i posibiliti de dezvoltare i afirmare n afara sistemelor birocratice. In prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Acest fenomen este posibil deoarece din ce n ce mai muli oameni prsesc instituiile birocratice n cutarea de realizri i prosperitate, semnificaie i direcie. Marea majoritate a noilor ntreprinztori nu au nc cunotinele necesare i capabilittile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern. In schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicai firmelor lor i au o puternic intuiie a direciei i sensului spre care organizaia lor trebuie s se orienteze. De asemenea, viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate

70

cu entuziasm angajailor, determinnd astfelun sens al apartenenei, al implicrii i angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei. Dac baza de credine i valori specifice ncepe s se contureze i s se structureze sistematic, deocamdat nu se poate spune c exist o preocupare coerent pentru fixarea de obiective realiste i crearea de strategii i planuri de aciune concrete n cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importana pentru momentul actual este efortulde construcie a noi semnificaii prin promovarea unor valori ca: respect i consideraiepentru clieni, angajai i comuniti; preocuparea pentru calitatea produselor i/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal mpreun cu dezvoltarea firmei. In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i lips de control asupra propriilor aciuni au fost nlocuite cu mai mult ncredere i participare, iar frica ncepe s dispar datorit recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i oferirii de oportuniti de a decide i a aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti. In acest fel, mndria de a aparine comunitii firmei, avnd, de obicei, patronulfondator ca erou modelator de comportamente, combin cu apariia respectului de sine i pentru toi membrii sistemului funcioneaz ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din cele mai adnci i mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivitii i calitii ntregii activiti. Poate c necesitatea stringent a adaptrii la medii nalt competitive va rezolva aceast problem n viitor. Oricum baza de dezvoltare n viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic i adaptive a fost creat i aceasta este lucrul cel mai important, deoarece demonstreaz c i n Romnia fenomenul este posibil, stimuleaz eforturile comune i consolideaz ncrederea n viitor.

71

2.3.3.PREMISE PENTRU TRANSFORMAREA ORGANIZAIILOR ROMANETI

Industria romn e admirabil, e sublim, putem zice, dar lipsete cu desvrire. Scopul societii este ca Romnia s fie bine i tot romnul s prospere! I. L. Caragiale Dac se accept realitatea c Romnia este parte a economiei mondiale,iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele eseniale care poate asigura integrare economiei romneti n spaiul global, atunci, pentru a avea o ans real de reuit n contextul erei informaionale, organizaiile romneti trebuie s opteze pentru schimbarea radical i pentru alinierea sistemelor hard i soft cu realitatea oferit de scena competiiei globale, prin promovarea trsnsferului de tehnologie pe fundamentulcreat de un mediu cultural adecvat, care, pstrnd esena imuabil i specificitatea culturii romneti, integreaz caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare. Analiznd economia noastr din punct de vedere al tehnologiei pe care o posed la aceast or se pot identifica cu uurin cteva probleme critice care de fapt sunt problemele organizaiilor romneti: - lipsa cvasigeneral a unei viziuni coerente i a definirii clare a afacerii i a direciilor strategice ale firmelor; - lipsa unor structuri i demersuri coerente de marketing, la firme indiferent de forme de proprietate; - abordarea sporadic i superficial a activitilor de benchmarking

72

- lipsa exerciiului n domeniul planificrii strategice ceea ce genereaz confuzie; - lipsa experienei i a competenei specifice n domeniul tehnologiilor; - lipsa acut de resurse, i ateptarea unor reete de sus pentru a stimula generarea lor. O prim condiie a succesului este identificarea i considerarea tuturor factorilor externi i interni i intercondiionrilor dintre acetia. Dac forele economice, politice i legislative externe, precum i sistemul tehnic/tehnologic propriu fac parte din preocuprile constante ale companiilor romneti, fenomenul politic intern, de care depinde in ultim instan, alocarea resurselor, precum i fenomenul cultural, att sub aspectul influienelor externe determinate de cultura naional, regional, ct i sub aspectul culturii organizaionale sunt n general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de cunoatere combinat culipsa unor eforturi susinute pentru fundamentarea unui cadru de referin coerent sunt cele mai periculoase pentru evoluia firmei. Se poate aadar identifica o nevoie imperioas de trening intensiv n domeniile cultur organizaional, comunicare intercultural, leadership, managementul rezistenei la schimbare etc. O a doua condiie pentru eficiena i eficacitatea procesului de schimbare ocazionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maxim responsabilitate i egal importan a tuturor etapelorimplicate de transformarea sistemului. Organizaile romneti trebuie s promoveze o schimbare real de comportamentprin crearea unei culturi simultan puternic, adecvat strategic i adaptiv, bazat pe dezvoltarea unor structuri i sisteme flexibile, care s susin procesele de nvare continu, creativitate i inovare. Orice schimbare real de comportament se bazeaz pe transformarea elementelor culturale de profunzime. In domeniul prezumiilor

73

fundamentale, schimbrile care trebuie s aib loc n cadrulfirmelor romneti ar fi: - interaciune/armonizare a organizaiei cu mediul extern i comunicare de tip low context; - determinarea prindemersuri obiective; - omul este n esen bun i perfectibil prin nvare, implicare i experien; - performana i succesul n munc i n via sunt bazate pe cooperare, recompensare echitabil, satisfacie i progres de la dependen, la independen, la interdependen. Transformrile culturale de profunzime care trebuie s aib loc n cadrul firmelor romneti n spaiul competitiv global trebuie s vizeze deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate, lips de transparen i ncredere, orientare spre interior i meninerea status quo-ului, interpretarea a la legere a timpului i las c merge i aa la atitudine proactiv, dinamism, ncredere, sinergie, deschidere, transformare, valorizarea timpului i performan prin flexibilitate i nvare continu. In definitiv, fenomenul i problemele organizaionale romneti nu fac dect s confirme, n planul organizaional, ceea ce remarca cu geniu Ernest Hemingway despre lume n general in pragul mileniului trei: am trecut din era n care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul inteligent i hotrrea, n acea er, mai dificil, n care este datoria individului s neleag lumea mai degrab dect pur i simplu s lupte pentru ea. adevrului i acceptarea realitii

BIBLIOGRAFIE:

74

1. 2. 1994; 3. 4. 5. 6. 7. 1998; 8. 9.

Buzrnescu, tefan Introducere n sociologia organizaional i a conducerii, Editura Didactic i pedagogic R.A., Bucureti 1995; Hoffman, Oscar Psihologie managerial, Editura Academiei, Bucureti, Huu, Carmen-Aida Cultura organizaional i transfer de tehnologie, Editura Economic, Bucureti, 1999; Ionescu, Gh. Gh. Cultura afacerilor modelul american, Editura Economic, Bucureti, 1997; Ionescu, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996; Kubr, Milan ( George Pleoianu) Management consulting, manualul consultantului n management, Editura AMCOR, Bucureti, 1992; Mereu, C.; Pop, L.; Vlaicu, C.; Pop, L. Culturi organizaionale n spaiul romnesc. Valori i profiluri dominante, Editura Expert, Bucureti, Nord, W. R. - Culture and organizaional behavior, Editura Santa Monica, Goodyear, 1976; Ralea, Mihai Scrieri (vol. 4), Editura Minerva, Bucureti, 1998.