Sunteți pe pagina 1din 60

SUPORT DE CURS

FORMARE FORMATORI N ECONOMIA SOCIAL

Economia Social
Despre o anumit form de economie social se vorbete nc din antichitate, ns interesul actual fa de economia social este influenat de noile curente de gndire, precum micrile antiglobalizare i filoanele ecologice. Sintagma de economie social a fost folosit n premier n anul 1830 de ctre Charles Dunoyer, 14 ani mai trziu, n Manchester, Rochdale - responsabilul unei cooperative de consum - a definit principiile cooperaiei, principii care aveau s fie ulterior adoptate de multe cooperative: adeziune liber i voluntar; un membru = un vot, compensare limitat pentru cota de capital a membrilor i distribuia profitului proporional cu activitile membrilor. De aici, economia social s-a dezvoltat n legtur cu legiferarea treptat a libertii de asociere, astfel nct, la sfritul secolului al XIX-lea, nelesul conceptului se apropiase deja de cel din zilele noastre, economia social impunndu-se deja ca domeniu de activitate economic i devenind parte a tiinelor economice. La sfritul anilor 80, Uniunea European a recunoscut rolul i importana economiei sociale, Frana fiind prima ar care a legiferat acest domeniu n 1981. Dei la nivel european nu exist o definiie oficial a conceptului de economie social, n ultimii ani s-a constatat relansarea. n 1980 a fost adoptat n Frana Carta Economiei Sociale, elaborat de reprezentanii micrilor cooperatiste, mutuale i asociative, care a fost actualizat n 1995. Un al doilea document, Carta principiilor economiei sociale a propus, n 2002, ca principiile fundamentale ale economiei sociale s fie mprite n dou subsectoare: cel comercial (de afaceri) i cel necomercial. Economia social se ncadreaz astfel n orientrile majore ale politicii publice, sectorul economiei sociale n general i cel al ntreprinderile sociale n particular dezvoltndu-se semnificativ n ultimii 20 de ani n Europa. Economia social i-a afirmat capacitatea de a contribui la rezolvarea problemelor economice i sociale. n legislaia romneasc, noiunea apare pentru prima dat n HG 829/2002 privind aprobarea Planului naional antisrcie i promovare a incluziunii sociale (PNAinc). n 2005 se semneaz Memorandumul comun n domeniul incluziunii sociale pentru Romnia. Urmtorul document de importan strategic n domeniul incluziunii sociale reprezint, de fapt, o dezvoltare a HG 829/2002. n scopul atingerii obiectivelor asumate de Romnia cu privire la combaterea srciei i promovarea incluziunii sociale, a fost adoptat HG 1.827/2005 privind aprobarea Programului de implementare a Planului naional antisrcie i promovare a incluziunii sociale (PNAinc) pentru perioada 2006 2008. Economia social revine explicit n atenia general n 2008, o dat cu includerea sa ca domeniu eligibil pentru finanare din FSE: este sprijinit ca domeniu major de intervenie al Programului Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, al crui Document Cadru de Implementare este aprobat prin Ordinul comun al ministrului muncii, familiei i egalitii de anse i al ministrului economiei i finanelor 254/1169/2008. n septembrie 2008, un alt document de importan major
6

face referiri la economia social n Romnia, o dat cu asumarea de ctre statul romn a unor angajamente clare cu privire la dezvoltarea acestui sector n ara noastr. Guvernul Romniei a aprobat Raportul Naional Strategic privind Protecia Social i Incluziunea Social (RNS PSIS). Aadar, n prezent, n Romnia conceptul de economie social este definit legal, dei cu anumite deficiene.

I. ECONOMIA SOCIAL CONCEPT I PRINCIPII


Liberalismul i solidaritatea cretin, primele surse ideologice
nc din antichitate se poate vorbi despre economia social, dat fiind c forme de via asociativ, supuse unor reguli stricte i unei atente supravegheri, au existat nc de atunci. Dac e s cutm sursele ideologice ale economiei sociale, atunci le vom gsi n liberalism i n solidaritatea cretin. Conform liberalismului (i, mai trziu, ale neoliberalismului), societatea n ansamblul ei (chiar i n grupurile sociale mai restrnse) - nu exist ca entitate distinct: nu este dect o adunare de indivizi legai de relaii diverse. Bunul suprem al umanitii este deplina autonomie a tuturor indivizilor i dreptul lor de a-i satisface interesul personal (ndeosebi acela de a se mbogi). O dat cu dezvoltarea, cooperarea economic dintre indivizi devine evident mai avantajoas dect crearea de conflicte i acesta este motivul strict pragmatic care justific crearea de instituii menite s reduc la maximum conflictele i stimuleze la maxim stabilirea relaiilor de cooperare. Solidaritatea cretin privete societatea uman ca pe o comunitate de indivizi legat prin diversele obligaii naturale stabilite ntre acetia, familiile fiind, n acest context, unitile fundamentale ale structurii sociale, iar divizarea muncii jucnd rolul cheie n organizarea social. O organizare posibil prin intermediul corporaiilordiverse. Adic prin mici grupuri bazate pe solidaritate cretin, care permit inseria social i economic a indivizilor i a familiilor lor n curentul dominant al societii.Cooperativele reprezint una din formele unor asemenea corporaii. Fondatorul primelor cooperative de acest gen a fost Friedrich Wilhelm Raiffeisen, cel care a creat mai nti cooperative de economii i credit n principal n regiunile rurale cele mai srace. Alte asemenea cooperative fondate dup modelul Raiffeisen erau, n general, mici, ancorate fiind n comuniti bazate pe o puternic solidaritate ntre membri, ncredere mutual, idei de ntrajutorare mutual i munc voluntar n beneficiul tuturor. Toate aceste concepte sunt prezente n micarea cooperatist european contemporan, fiind parte a economiei sociale: n unele ri exist i la aceast or organizaii cooperatiste naionale n care coexist toate aceste filosofii, n timp ce n alte ri - una dintre doctrine a atins, la un moment dat, o poziie dominant, fie ca rezultat al evoluiei naturale sau al modelului tradiiilor locale, fie ca i o consecin a politicilor de stat (este cazul rilor fost comuniste, n care singurul tip de cooperativ permis era modelul socialist, strict subordonat statului). Crearea
7

unei forme specfice de economie social a fost de multe ori o reacie spontan, nereglementat juridic, din partea grupurilor sociale cele mai vulnerabile i mai lipsite de protecie, grupuri nevoite s gseasc soluii pentru a-i ctiga existena.

Cele mai relevante forme specifice i generale de organizare a economiei sociale n Romnia
a) Asociaiile i fundaiile care desfoar activiti economice b) Casele de ajutor reciproc ale pensionarilor (CARP) c.) Casele de ajutor reciproc ale salariailor (CARS) d) Cooperativele de credit e) Societile cooperative de gradul 1 La rndul lor, societile cooperative de gradul 1 sunt clasificate n: a) Societi cooperative meteugreti; b) Societi cooperative de consum; c) Societi cooperative de valorificare; d) Societi cooperative agricole - acest tip de societi cooperative beneficiaz, de asemenea, i de legislaie special, fiind reglementate n cadrul Legii 566/2004 a cooperaiei agricole, cu modificrile i completrile ulterioare; e) Societi cooperative de locuine; f) Societi cooperative pescreti; g) Societi cooperative de transporturi; h) Societi cooperative forestiere; i) Societi cooperative de alte forme, constituite cu respectarea dispoziiilor Legii 1/2005. f) Unitile protejate autorizate (UPA) g) ntreprinderile mici i mijlocii (IMM)

Microntreprinderi: pn la 9 salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 2 milioane , echivalent n lei; ntreprinderi mici: ntre 10 i 49 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net sau dein active totale de pn la 10 milioane echivalent n lei;

ntreprinderi mijlocii: ntre 50 i 249 de salariai i realizeaz o cifr de afaceri anual net de pn la 50 milioane , echivalent n lei, sau dein active totale care nu depesc echivalentul n lei a 43 milioane .

III. ACTORI CHEIE N ECONOMIA SOCIAL


Actorii cheie sau factorii interesai (stakeholders) sunt persoanele, grupurile de persoane, instituii, organizaii profesionale, companii, etc., care pot avea o legatur, direct sau indirect cu situaia care face obiectul schimbrii. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale i a minimizaimpactul negativ asupra situaiei existente, n cadrul analizei factorilor interesati, se identific toi acei factori care ar putea influena situaia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesai s aib loc ntr-un stadiu incipient. Aceast analiz se face interactiv, ideal ar fi s se fac cu participarea reprezentanilor structurilor i entitilor interesate i cu o reprezentare echilibrat a intereselor femeilor i brbailor. Analiza factorilor interesai i analiza problemelor sunt strns legate ntre ele, astfel c, far a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor i nici soluiile de rezolvare.

Antreprenorii sociali, oamenii cu soluii inovatoare Antreprenorii sociali sunt persoane ce ofer soluii inovatoare celor mai presante probleme sociale ale societii. Sunt persoane ambiioase i talentate, adresnd probleme sociale majore i oferind noi idei pentru transformri pe scar larg. Antreprenorii sociali identific ceea ce nu funcioneaz i rezolv problema schimbnd sistemul, multiplicnd soluia i convingnd ntreaga societate s fac un salt nainte, dect s lase nevoile societii n minile autoritilor sau a sectorului privat. Antreprenorii sociali sunt deseori pasionai de ideile lor, dedicndu-i viaa modificrii parcursului n sectorul lor. Sunt n acelai timp vizionari i realiti, preocupai de implementarea viziunii lor dincolo de orice altceva. Antreprenorul social prezint idei care sunt uor de folosit, uor de neles, etice i care implic sprijin larg pentru a maximiza numrul persoanelor locale care vor aciona, vor prelua ideea i o vor implementa. Cu alte cuvinte, fiecare antreprenor social este un recrutor n mas al unor transformatori n plan local un model care demonstreaz c cetenii care-i canalizeaz pasiunea n aciune pot face aproape orice. n ultimele dou decenii, sectorul societii civile/cetenesc a nvat ceea ce sectorul privat a neles cu mult timp n urm: nu este nimic mai puternic dect o nou idee n minile unui antreprenor priceput. Antreprenoriatul social se refer la: Abordri sustenabile, inovative i practice aplicate n beneficiul societii n general, cu accent pe cei care sunt marginalizai;
9

Un termen care semnific o abordare unic a problemelor economice i sociale, o abordare transversal mai multor sectoare i discipline;

Fundamentarea n anumite procese i valori care sunt comune fiecrui antreprenor social, indiferent dac domeniul su de specialitate este educaia, sntatea, reforma social, dreptul muncii, mediul, dezvoltarea economic, agricultura etc. sau dac organizaiile create sunt entiti profit sau nonprofit.Aceast abordare este cea care difereniaz antreprenorul social de restul persoanelor i instituiilor bine intenionate care i dedic viaa/activitile dezvoltrii sociale.

Ce este un antreprenor social?

Un vizionar pragmatic care produce schimbri sociale sustenabile, sistemice i pe scar larg printr-o nou inovaie, printr-o abordare diferit, printr-o aplicare mai riguroas a tehnologiilor i strategiilor cunoscute, sau printr-o combinaie a celor menionate mai sus.

Antreprenorii sociali au trsturi comune cum ar fi:

O credin neclintit n capacitatea nnscut a oamenilor de a contribui semnificativ la dezvoltarea economic i social

O pasiune care i conduce spre realizarea acestui ideal O poziie inovativ dar practic vis-a-vis de o problem social, ei utiliznd deseori principiile i forele pieei combinate cu o determinare persistent de a se rupe de constrngerile ideologice sau cele impuse de domeniul tiinific i care i determin s-i asume riscuri pe care alii nu i le-ar asuma

O dorin de a-i monitoriza i msura impactul avut. i propun standarde nalte ndeosebi n legtur cu eforturile instituiilor proprii, i n rspunsul oferit comunitilor n care acioneaz. Datele folosite, att cantitativ ct i calitativ, sunt intrumente principale care i ghideaz ctre feedback i mbuntire continu.

O nerbdare sntoas. Antrepenorii sociali nu se mulumesc s se descurce binen hiul birocratic. Ei nu pot sta i atepta s se produc o schimbare ei creaz schimbarea.

Antreprenorii sociali sunt

- ambiioi: antreprenorii sociali confrunt probleme sociale majore, de la creterea costurilor de nscriere la universitate pentru studenii cu venituri reduse pn la lupta mpotriva srciei n rile n dezvoltare. Aceti lideri antreprenoriali opereaz n toate tipurile de instituii: organizaii nonprofit inovatoare, companii cu scop social cum ar fi bnci cu scop lucrativ pentru dezvoltarea comunitii i organizaii hibrid care combin caracteristicile organizaiilor nonprofit cu cele ale celor cu scop lucrativ, etc.

10

- cu o misiune precis: criteriul principal al antreprenorilor sociali de success este crearea de valoare social, nu de bogie propriu-zis. Dei crearea bogiei poate fi o parte a procesului, ea nu este scopul n sine. Promovarea unei schimbri sociale sistemice este obiectivul real. - cu o gndire strategic: ca i antreprenorii obinuii, antreprenorii sociali vd i acioneaz n virtutea unor observaii care celorlali le scap: oportuniti de a mbunti sistemul, creaz soluii i produc noi abordri care genereaz valoare social. Ca cei mai buni antreprenori de afaceri, antreprenorii sociali sunt foarte concentrai i neobosii n urmrirea unei viziuni sociale. - generatori de resurse: pentru c antreprenorii sociali opereaz ntr-un context social mai degrab dect n lumea afacerilor, ei au un acces limitat la capital i la sistemele tradiionale de sprijin al pieelor. n consecin antreprenorii sociali trebuie s fie foarte pricepui n a aduna i mobiliza resurse politice, financiare i umane. - orientat ctre rezultate: n definitiv, antreprenorii sociali sunt conduide ideea de a produce rezultate msurabile. Aceste rezultate transform realitile existente, deschid noi ci pentru cei marginalizai i dezavantajai i declaneaz potenialul societii de a genera schimbri sociale. Un antreprenor social este cineva care recunoate o problem social i utilizeaz principii antreprenoriale pentru a crea, organiza i gestiona o entitate care s produc schimbarea social. n timp ce antreprenorii de afaceri msoar de obicei performana n termeni de profit i valoare adugat, antreprenorii sociali i msoar succesul prin impactul pe care l au asupra societii. Dei antreprenorii sociali lucreaz deseori prin intermediul organizaiilor nonprofit i a grupurilor cetenei, muli dintre ei lucreaz n sectorul guvernamental i privat.

IV. INSTRUMENTE DE DIAGNOZ FOLOSITE N IDENTIFICAREA PROBLEMELOR LA NIVELUL COMUNITII / ORGANIZAIEI


1. Arborele pentru analiza problemelor, Pareto i Isikawa
Instrumentele de diagnoz folosite n identificarea problemelor de la nivelul comunitii/ organizaiei sunt: Arborele pentru analiza problemelor, Pareto i Isikawa. ncercai s rspundei la ntrebrile de mai jos: Unde suntem? Unde dorim s ajungem? Cum vom ajunge acolo?

11

intele factorilor interesai (stakeholders) sunt legate de mbuntirea unei situaii existente, a unei proceduri, a unui proces sau produs, n scopul rezolvrii unui punct slab; cu alte cuvinte, obiectivele vizeaz reducerea sau eliminarea unor dificulti sau probleme. Pentru a se realiza cu eficacitate acest lucru, problema trebuie s fie analizat cu atenie, pentru a se determina dac este sau nu serioas i dac merit s fie abordat. Acest lucru se poate realiza doar prin aplicarea unor instrumente de diagnoz. Acestea sunt examinate n continuare, grupate n categorii n funcie de aspectele analizate, pentru a se determina cauzele principale ale efectului.

a) Arborele pentru identificarea i analiza problemelor Nu putem porni la drum fr a verifica ce se ntmpl, de fapt, n realitate, care este situaia, cu alte cuvinte. Astfel, va trebui s realizm o analiz a problemelor. Pentru aceasta ne vom opri la o anumit categorie de persoane, dintr-o anumit regiune i ne vom concentra asupra acelor probleme care au legtur cu instituia, organizaia, asociaia, fundaia, compania noastr. Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii care afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate, la un moment dat i ntr-un anumit loc. Cum identificm c este vorba despre o problem i nu despre altceva? O modalitate este aceea de a folosi Arborele pentru analiza problemelor. Iat mai jos un exemplu concret despre cum poate fi construit un asemenea arbore, care permite stabilirea cauzelor i efectelor i care permite, de asemenea, o vedere mai clar asupra problemei.
EFECTELE NEREZOLVRII PROBLEMEI: Scderea nivelului de trai n mediul rural mbtrnirea populaiei rurale Degradarea mediului rural

Rata ridicat a omajului n rndul tinerilor din mediul rural

Migraia masiv a tinerilor ctre mediul urban

PROBLEMA Lipsa de oportuniti de munc pentru tineri n mediul rural 12

Lipsa de oportuniti educaionale pentru tinerii din mediul rural

Lipsa de oportuniti de angajare pentru tinerii din mediul rural

Condiii neprielnice pentru desfurarea activitilor educaionale (spaii, mobilier, laboratoare, biblioteci)

Lipsa diversitii cursurilor (nu exist posibilitatea de a participa la cursuri de calificare, reconversie, perfecionare)

Interes sczut al investitorilor de a dezvolta afaceri n mediul rural

Numr redus de locuri de munc n mediul rural

b) Analiza Pareto pentru depistarea cauzelor apariiei problemei Meritul dezvoltrii acestei tehnici i revine economistului italian Vilfredo Pareto. Metoda se bazeaz pe un principiu universal, devenit aproape un truism, care se refer la legatura dintre valoare i cantitate. Exist numeroase exemple n aceste sens chiar n viaa de zi cu zi: 80% din problemele legate de calitate provin din numai 20% din posibilele cauze de defectare etc. Regula 80-20 vrea de fapt s sugereze identificarea i rezolvarea acelor cauze puine, dar vitale, care au ca rezultat majoritatea problemelor. Concentrarea eforturilor n vederea rezolvrii acelor cauze care genereaz problemele majore este un mijloc extrem de eficace n obinerea de rezultate rapide. c) Diagramele Ishikawa (cauz efect) Diagramele cauz - efect sunt ntlnite adesea i sub denumirea de diagrame Ishikawa sau "os de pete". Construcia unor astfel de diagrame ncepe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele).

Exemplu de diagrama Ishikawa:


13

RU

Proces
e uz ca e uz ca

Echipamente

efecte

e uz ca

Problema majora
ca uz e ca uz e ca uz e

Management

Mediu

Materiale

2. Analiza SWOT
SWOT S = strong = puternic = puncte tari; W = weakness = slbiciuni = puncte slabe; O = opportunities = oportuniti; T = threats = ameninri, riscuri, pericole. Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat, pe care o instituie l folosete pentru identificarea celei mai potrivite direcii de aciune. Orice priect trebuie s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai instituiei.
FACTORI Interni Externi POZITIVI Puncte tari Oportuniti NEGATIVI Puncte slabe Ameninri

Analiza are la baz studiul aprofundat al factorilor interni i externi ai mediului n care o instituie, companie sau organizaie non - guvernamental i desfoar activitatea. Totalitatea
14

factorilor externi formeaz mediul extern, adic macromediul. Totalitatea factorilor interni formeaz mediul intern, adic micromediul. a) Macromediul analiza oportunitilor i ameninrilor Macromediul const n totalitatea factorilor i foelor care afecteaz aciunile i rezultatele instituiei, companiei sau organizaiei non - guvernamentale. Este format din ase fore / elemente majore: demografic, economic, natural, tehnologic, politic, cultural. Reprezint locul de pornire al instituiei, companiei sau organizaiei non - guvernamentalen identificarea oportunitilor i ameninrilor la adresa ei.
Ocazia de pia

Reprezint un segment de pia caracterizat printr-o anumi nevoie, pe care instituia, compania sau organizaia non - guvernamental poate desfura o activitate profitabil. n vederea analizrii ocaziilor de pia se ntocmete o matrice a oportunitilor n funcie de dou elemente: atractivitatea ocaziilor i probabilitatea succesului. Acesta din urm depinde, la rndul su, de gradul n care potenialul unitii corespunde criteriilor de succes ale pieei - int i de faptul c acest potenial trebuie s fie superior celui al firmelor concurente care opereaz pe piaa respectiv. Matricea oportunitilor este urmtoarea:
ATRACTIVITATEA Ridicat Ridicat Sczut

1 3

2 4

1. Ocazii majore 2,3. Ocazii slabe 4. Ocazii minore

Scazut

PROBABILITATEA SUCCESULUI

Potrivit acestei matrici se disting trei tipuri de ocazii : 1. Ocazii majore (csua nr. 1) - sunt cele mai bune ocazii pentru firm, ntruct att atractivitatea, ct i probabilitatea succesului sunt ridicate; 2. Ocazii minore (csua nr. 4) - apar acolo unde atractivitatea i probabilitatea succesului sunt sczute; 3. Ocazii sczute (csuele nr. 2, 3) - sunt ocazii ce trebuie urmrite de firm n eventualitatea valorificarii lor.

15

Atenie! Ocaziile favorabile pot fi identificate i n urma analizei tendinelor. Iat mai jos o definire a tendinelor prin raportarea la un alt termen - mod.

Tendin
Direcie sau o serie de evenimente care se succed cu o anumit vitez ntr-o anumit perioad de timp Are implicaii profunde n dezvoltarea economic, viaa de familie, puterea politic, preferinele pentru anumite bunuri sau servicii Se caracterizeaz prin longevitate i este observabil pe mai multe piee Identificarea tendinelor i consecinelor acestora reprezint aptitudini absolut necesare pentru instituie, companie sau organizaie non - guvernamental

Mod
Capriciu Evoluie imprevizibil Durat scurt de via Fr semnificaii majore pe plan economic, social, politic Obinerea unor ctiguri din cunoaterea modei este o problem de noroc i de aciune la momentul oportun

Pentruinstituii, companii sau organizaii non - guvernamentale, anumite evoluii ale mediului extern pot reprezenta adevrate ameninri la adresa lor (a activitii pe care o desfoara pe o anumit pia).
Ameninrile se pot clasifica n funcie de doi factori: seriozitatea i probabilitatea apariiei lor.

Ca i n cazul oportunitilor, poate fi elaborat o matrice a ameninrilor. Matricea ameninrilor este urmtoarea:
SERIOZITATEA Ridicat Ridicat Sczut

1 3

2 4

1. Ameninri majore 2,3. Ameninri slabe 4. Ameninri minore

Scazut

PROBABILITATEA APARIIEI

n urma analizei matricei ameninrilor se desprind trei tipuri de ameninri:

16

1. Ameninri majore sunt cele care pot afecta puternic instituia, compania sau organizai non guvernamental a i se nregistreaz n csua nr. 1, acolo unde att seriozitatea, ct i probabilitatea apariiei lor sunt ridicate. De aceea, instituia, compania sau organizaia non - guvernamental trebuie s elaboreze planuri de contracarare a acestora, stabilind msuri de aprare posibile nainte de producerea sau n timpul apariiei evenimentului nedorit. 2. Ameninri minore sunt cele care pot fi ignorate - apar n csua nr. 4 - deoarece att seriozitatea, ct i probabilitatea apariiei lor sunt sczute. 3. Ameninrile din csuele nr. 2 i 3 sunt cele care nu necesit pentru moment msuri de contracarare, dar care trebuie urmrite n eventualitatea c vor atinge un nivel alarmant. De reinut! Analiza mediului extern (ANALIZA PEST) cuprinde: analiza mediului politic legislaia, reglementrile, intervenia statului; analiza mediului economic situaia general a economiei, creterea economic, nivelul dobnzilor, rata omajului, rata inflaiei, rata de schimb a monedei naionale, nivelul alocrilor bugetare, nivelul taxelor, situaia proprietii; analiza mediului social nivelul de educaie a populaiei, dinamica populaiei, nivelul consumului, atitudinea clienilor, intensitatea muncii, numrul de zile libere pe an; analiza mediului tehnologic tehnologia informaiei. b) Micromediul analiza punctelor forte i a punctelor slabe Identificarea ocaziilor oferite de mediul extern reprezint numai una dintre faetele monedei, cealalt fiind dat de existena capacitilor necesare pentru valorificarea acestor ocazii. Prin analiza punctelor slabe i a punctelor forte, conducerea companiei sau organizaiei poate afla dac trebuie s se limiteze la aceste ocazii; beneficiaz de forele necesare pentru valorificarea oportunitilor sau trebuie s se concentreze asupra unor ocazii mai bune, pentru a cror valorificare trebuie s i dezvolte anumite puncte forte. Iat mai jos o serie de criterii de evaluare a punctelor forte i slabe, aplicabile, mai ales, n cazul organizaiilor care genereaz profit: Capacitatea comercial
-

reputaia firmei; cota de pia a firmei; calitatea produselor; calitatea serviciilor; eficiena politicilor de pre; eficiena politicilor de promovare;
17

eficiena forelor de vnzare; eficiena inovaiei; acoperirea cererii la nivel geografic.

Capacitatea financiar
-

costul/disponibilitatea capitalului; fluxul financiar; stabilitatea financiar.

Capacitatea productiv mijloace; fora de munc calificat; capacitatea de a produce conform graficului; aptitudini tehnice.

Capacitatea organizatoric conducere vizionar; salariai implicai; capacitate de orientare; organizare flexibil i dinamic.

Punctele tari

Descriu atributele pozitive, tangibile i intangibile care in de organizaiei, proiect. Sunt factori aflai sub directul control al organizaiei / echipei de proiect: Ce puncte forte avei?, Ce facei bine?, Ce resurse avei?, Ce avantaje avei fa de alte organizaii asemntoare? Punctele tari cuprind att elemente intangibile, de exemplu legate de echipa organizaiei , proiectului cunotinele n domeniu, educaia, experiena, contactele, reputaia, capacitatea membrilor, precum i elemente tangibile legate de sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu drepturi de autor, etc. care aparin organizaiei.

18

Punctele forte capteaz aspectele interne pozitive i adaug valoare sau ofer un avantaj n faa organizaiilor concurente. Iat cteva exemple de criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii punctelor tari:
-

avantajele unei propuneri capacitate avantaje fa de concuren resurse, echipamente, oameni resurse financiare aspecte inovative locaia calitatea proiectelor derulate, experiena acreditri, recunoateri, certificri sistemul de comunicare din interiorul organizaiei cultura organizaional conducere, management filosofia i valorile organizaiei

Punctele slabe

Punctele slabe sunt factorii care sunt aflai sub controlul organizaiei / echipei de proiect i care mpiedic obinerea sau meninerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru a le putea identifica mai uor putei rspunde la ntrebarea: Ce zone trebuie mbuntite? Punctele slabe pot include: lipsa de experien, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc. Reprezint factori aflai sub controlul organizaiei / echipei de proiect dar care, din anumite motive, au nevoie de mbuntire pentru a putea atinge efectiv obiectivele propuse. Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea punctelor slabe: dezavantajele unei propuneri lipsa capacitii lipsa avantajelor fa de concuren reputaia
19

lipsa resurselor financiare propriile puncte sensibile ale organizaiei termene limit, resurse limitate lipsa unui flux numerar acceptabil efectele asupra activitilor principale ale organizaiei experienta anterioar n domeniu lips sau irelevant angajamentul sczut al membrilor lipsa acreditrilor, certificrilor conducerea defectuoas lipsa unor canale clare de comunicare cultur organizaional nepotrivit

Oportuniti

Oportunitile evalueaz factorii atractivi externi care reprezint elemente de care organizaia / echipa de proiect poate profita. Acetia sunt factorii externi organizaiei / proiectului. Ce oportuniti exist n sectorul de activitate al organizaiei sau n jurul vostru din care putei spera s beneficiai? Aceste oportuniti reflect potenialul pe care-l putei realiza prin implementarea strategiilor voastre de dezvoltare organizaional / prin implementarea proiectului. Oportunitile pot fi rezultatul creterii pieei, schimbului n stilul de via, rezolvarea problemelor asociate cu situaii curente, o percepie pozitiv asupra organizaiei voastre din partea sectorului neguvernamental, legislaie favorabil, existena surselor externe de finanare etc. Dac este relevant, plasai perioade de timp n jurul oportunitilor. Reprezint o oportunitate constant sau este ceva de moment? Ct de important este sincronizarea voastr? Oportunitile sunt externe organizaieisau proiectului. Daca ai identificat "oportuniti" care sunt interne organizaieii sunt sub controlul vostru, va trebui s le clasificai ca i puncte forte. Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n identificarea oportunitilor: -

dezvoltarea sectorului lipsa unor organizaii / firme concurente


20

tendinele actuale benefice dezvoltarea tehnologic influene globale legislaie favorabil (de exemplu, Legea sponsorizrii) surse de finanare pentru domeniul vizat

Ameninri

Ce factori reprezint poteniale ameninri? Ameninrile includ factori n afara controlului vostru, care ar putea s v pun strategia de dezvoltare, implementarea proiectului etc. i chiar i organizaia ntr-o poziie de risc. Acetia sunt factori externi - nu avei nici un control asupra lor, dar i putei anticipa dac avei un plan de urgen care s se ocupe prevenirea i rezolvarea acestor probleme. O ameninare este o provocare creat de un trend nefavorabil. Concurena, organizaiile care i desfoar activitatea n acelai domeniu existent sau potenial este mereu o ameninare. Alte ameninri ar putea include creterea intolerabil a preurilor de ctre furnizori, reglementri guvernamentale, cderi economice, efect negativ al media, retragerea de pe pia a unui finanator extern etc. Ce situaii ar putea s amenine eforturile voastre? Punei pe hrtie cele mai mari temeri ale voastre. O parte din aceast list ar putea fi de natur speculativ, dar va aduga valoare analizei voastre SWOT. S-ar putea s v ajute s v clasificai ameninrile n funcie de seriozitatea lor i de probabilitatea de a se ntmpla. Cu ct identificai mai bine ameninrile poteniale, cu att mai mult putei s v poziionai i s planificai pro-activ pentru a le rspunde. Iat mai jos cteva criterii care pot fi avute n vedere n momentul identificrii ameninrilor: -

Efecte politice Efecte /prevederi legislative Efecte ale mediului Competiie foarte puternic n domeniul vizat Cererea Dezvoltarea economic Lipsa surselor de finanare

Rezumnd, analiza SWOT ncepe prin efectuarea unui inventar al calitilor i slbiciunilor (punctelor tari i punctelor slabe) ale organizaiei, ale ideii de proiect i ale soluiei identificate pentru problema prioritar etc. Se identific apoi oportunitile i ameninrile externe care pot afecta organizaia, proiectul etc. Este faza n care toi aceti factori (pe de o parte cei care in de mediul intern punctele tari i punctele slabe i, pe de alta, cei care in de mediul extern
21

oportunitile i ameninrile) sunt notai, fr a se emite niciun fel de judeci asupra lor i fr a se face conexiuni. Dup identificarea punctelor tari i slabe, a ameninrilor i a oportunitilor, se trece la analiza competenei organizaiei de a rezolva problema identificat, prin intersectarea punctelor tari cu oportunitile i ameninrile precum i a punctelor slabe cu oportunitile i ameninrile, deciziile fiind luate aa cum am artat anterior. n sintez, premisele unei analize SWOT sunt: Folosirea punctelor tari Eliminarea sau reducerea punctelor slabe Fructificarea oportunitilor Evitarea ameninrilor

Cum este interpretat, ns, o analiz SWOT? ntr-o modalitate foarte simpl: n interiorul cadranelor se vor stabili urmtoarele tipuri de corespondene:

Puncte tari Oportuniti Cadran 1

Puncte slabe Cadran 2

Intersecia punctelor slabe cu Intersecia punctelor tari cu oportunitile Ameninri Cadran 3 oportunitile Cadran 4

Intersecia punctelor tari cu Intersecia punctelor slabe cu ameninrile ameninrile

Analiza corespondenelor:
-

Cadranul 1. Intersecia punctelor slabe cu oportunitile. Stabilii dac oportunitile sunt suficient de importante pentru a merita s se investeasc n transformarea punctelor slabe n puncte tari.

Cadranul 2. Intersecia punctelor tari cu oportunitile. Luai decizia de a investi n folosirea punctelor tari, pentru a fructifica la maxim oportunitile. Cadranul 3. Intersecia punctelor tari cu ameninrile. Stabilii dac este realist ca ameninarea s fie depit prin forele echipei. Dac se consider ineficient s se menin punctele tari att timp ct mediul nu ofer oportuniti se poate lua decizia de diversificare.
22

Cadranul 4. Intersecia punctelor slabe cu ameninrile. Trebuie contientizat c exist o problem grav, care poate pune n pericol funcionarea echipei. Strategia poate fi de conservare i identificare de noi soluii.

Pe baza corespondenelor, se vor stabili, ulterior direciile de aciune sau strategia pe care compania, organizaia o va adopta. CADRANE Cadranul 1 Cadranul 2 Cadranul 3 Cadranul 4 STRATEGII POSIBILE Cretere, stimulare, protejare Ofensiv de continuare a drumului Conservare sau nchidere Diversificare

Matricea SWOT

OPORTUNITI

MEDIU: prielnic ACIUNI: valorificarea oportunitilor remediere, eliminare puncte slabe STRATEGIE cretere stimulare protejare

MEDIU: prielnic ACIUNI: utilizarea punctelor tari valorificarea oportunitilor STRATEGIE ofensiv de continuare a drumului

PUNCTE SLABE
MEDIU: prezint riscuri ACIUNI: mbuntirea punctelor slabe STRATEGIE conservare nchidere

PUNCTE TARI
MEDIU: prezint riscuri ACIUNI: utilizarea punctelor tari ocolirea, evitarea ameninrilor STRATEGIE diversificare 23

AMENINRI

3. Analiza factorilor interesai (stakeholders)


Pentru rezolvarea unei probleme exist mai muli actori interesai, n egal msur, fapt pentru care analiza acestora ne poate ajuta chiar s identificm n aceast faz posibili actori care pot influena situaia i pot contribui la soluionarea problemelor. De obicei, identificarea i analiza actorilor interesai (stakeholders) este o etap n care este de dorit s implicm toi factorii care pot avea un rol n schimbarea situaiei, tocmai pentru a avea o imagine ct mai de ansamblu. Instrumentele utilizate n analiza factorilor interesai sunt: diagramele Venn, Matricea factorilor interesai (stakeholders), SWOT. Paii recomandai n analiza factorilor intersai stakehoders sunt: 1. Identificarea problemei generale i a oportunitilor; 2. Identificarea grupurilor care au un interes; 3. Investigarea rolurilor, intereselor, capacitii de a influena; 4. Identificarea aspectelor privind msura n care pot coopera sau pot intra n conflict cu ali stakeholders; 5. Analiza situaional n care se determin resursele, nevoile grupurilor, aspecte privind managementul i coordonarea pentru a promova interesele i participarea stakeholderilor, recunoaterea conflictelor de interese ntre stakeholderi. a)Diagramele Venn Diagramele Venn sunt create s analizeze i s ilustreze natura relaiilor dintre factorii cheie interesai, astfel ca dimensiunea cercurilor s poat fi utilizat n scopul de a indica puterea/influena fiecrui grup, n timp ce spaiul dintre acestea va indica punctele slabe sau forte ale relaiilor de munc/intereaciunile dintre diferite organizaii/grupuri. n plus, diagrama Venn poate fi folosit la analiza i evidenierea potenialelor conflicte ntre diferite grupuri de factori interesai.
24

b) Matricea factorilor interesai


Categorii Cheie Primari Secundari Externi Non-cheie

Cheie: Primari, Secundari i Externi sunt factorii cheie n procesul de luare a deciziilor; Non-cheie: Primari, Secondari i Externi sunt factorii non-cheie n procesul de luare a deciziilor; Interes (asupra rezultatelor); Influen (asupra deciziilor); Impact (asupra beneficiilor).
Analiza P=primari S=secundari E=externi I=Interni K=Chie N=Noncheie Primari P1IK Beneficiarii direci servicii) P2IK Tineri ntreprinztori (producatori bunuri) S i ++ Cererea de servicii i bunuri + lobby i influenarea opiniei publice Stakeholders Interese +/- Impact +/- Influen

(cei primeasc bunuri S creeze ++ locuri munca grupuri de

care primesc servicii

S contribuie la economia clasic i

lobby i influenarea opiniei publice

de servicii i pentru

25

vulnerabile, s genereze Secundari P3IK .................... sa fie parte ++ activ a societii i sa aib un loc munc pltit P4IK ...................... S sprijine ++ incluziunea social de

incluziune social

Sistemul s adecvat n principal pentru ei fie

++

lobby i influenarea opiniei publice

serviciile eficiente s active fie i

lobby i influenarea opiniei publice

disponibile Externi E1NK Bnci .

Reprezentarea matricial STAKEHOLDERI R,S,C,R (Roluri, sarcini, i Ateptri (interes, influen, impact) Risurile stakeholderilor Aciuni propuse

competene

responsabiliti) 1 . 2 . 3 .

Factori interesai cu impact asupra schimbrii Actori Sczut Mediu Mare 26

cheie/impact

V. SCOPUL ACESTUI CURS METODE DE FORMARE


1. Identificarea i analiza obiectivelor
Primul pas pentru ca acest curs s-i ating scopul este s poi oferi rspunsul la ntrebarea Ce vreau s obin prin acest curs?. Dup ce ai rspuns, trebuie s afli c exist mai multe tipuri de obiective pe care un curs intete s le ating. a) Tipuri de obiective dup momentul n care trebuie bifate Exist obiective finale, care trebuie atinse la sfritul cursului, dar i obiective pariale, care urmeaz a fi atinse pe parcurs i care sunt necesare atingerii obiectivelor finale. Tipuri de obiective finale: Obiective stabilite de ctre instructor pentru participani ce ar vrea instructorul s realizeze participanii pn la sfritul instruirii; Obiectivele proprii ale instructorului fa de curs ce ar vrea instructorul s realizeze pn la sfritul cursului. Tipuri de obiective pariale: Obiective pariale stabilite de instructor pentru participani necesare atingerii obiectivelor finale ale participanilor; Obiective pariale proprii ale instructorului. dup schimbrile vizate Pornind de la alte criterii de departajare a obiectivelor, acestea pot fi comportamentale: descriu care sunt mbunirile aduse cunotinelor, abilitilor i atitudinilor participanilorn urma experienei de nvare prilejuit de training. Obiectivele comportamentale ale unui curs sunt mai specifice dect responsabilitile individuale descrise n fia de post sau concluziile desprinse n urma evalurii performanelor. Obiectivele comportamentale sunt concentrate pe ce trebuie s nvee participantul la curs i ce schimbri comportamentale trebuie s genereze sesiunea de training.
27

Pentru a determina obiectivele comportamentale ale unei sesiuni de training, putei folosi urmtorii pai: - Definii ce dorii s poat face participanii la sfritul cursului (noul comportament); - Determinai cunotinele, abilitile i atitudinile necesare participanilor pentru a-i schimba comportamentul; - Stabilii o legtur ntre obiectivele comportamentale i criteriile de evaluare a eficacitii cursului. Iata un exemplu:

- Vreau ca la sfritul cursului participanii s poat comunica eficient cu beneficiarii; - Pentru ca participanii s poata face asta, trebuie s neleag importana comunicrii cu clienii, s dobndeasc abiliti de comunicare eficient i o atitudine pozitiv fa de beneficiari. b) Criterii pentru formularea obiectivelor: - Obiectivele s fie formulate n sens pozitiv: dezvoltare, cunoatere, contientizare; se va evita atitudinea negativ: nu vor folosi, vor nceta s...; - Trainerul i asum un rol activ n realizarea obiectivelor; - Obiectivele s fie gndite bine, rspunznd ntrebrilor: cine, ce, cnd, unde i n ct timp; - Obiectivele s fie msurabile; - Obiectivele s fie formulate pe baza resurselor disponibile; - Asumarea riscurilor. c) Analiza obiectivelor: Din punctul de vedere al trainerului; Din punctul de vedere al participantului; Din punctul de vedere al celui care finaneaz instruirea. Cum ncepem: ncepem cu formularea obiectivelor mai generale; Din obiectivele generale desprindem obiectivele mai specifice. Prioritizarea obiectivelor specifice:

nsuirea acelor cunotine sau abiliti care sunt obligatorii pentru obiectivul major; nsuirea cunotinelor sau abilitilor recomandate n vederea atingerii obiectivului major; n final vorbim despre acele cunotine sau abiliti care pot fi nsuite de participani pe parcursul instruirii.

2. Abiliti de prezentare: ci de comunicare cu grupul


28

a) Congruena prezentrii Efectul prezentrii depinde de cuvintele rostite, tonalitatea vocii i de comunicarea nonverbal (gesturi). Studiile lui Albert Mehrabian arat c efectul i credibilitatea prezentrii sunt determinate n cea mai mare msur de comunicarea nonverbal.
Factorii care determ in efectul prezentrii CONGRUEN

7% Comunicare nonverbal 38% 55% Tonalitatea vocii Cuvintele rostite

Nu uitati de urmtoarele aspecte! prezentarea trainerului este foarte important: prima impresie nu prea poate fi modificat. Aadar. avei grij s v simii comod i s avei un aspect adecvat grupului, condiiilor i timpului. contactul vizual: prin el v manifestai interesul fa de grup. n cazul grupurilor mari:

n primele momente gsete cteva persoane plcute cu care s menii contactul vizual; Pe parcursul instruirii, sala poate fi mprit n 4-5 pri; distribuii-v atenia n mod echitabil asupra acestor pri.

inuta corpului trebuie s fie dreapt, comod i ncercai s nu v legnai. gesticulrile trebuie s fie naturale, spontane, evit ticurile nervoase. utilizarea spaiului: spaiul i ofer libertate; utilizeaz ntregul spaiu pe care l ai la dispoziie. Evit poziionarea n spatele unei mese, nemicarea, rigiditatea. vocea spune cele mai multe despre instructor; utilizai vocea pentru exprimarea sentimentelor i a energiei; nu uitai: dac participanii nu au auzit ceva din prezentare atunci acel lucru nici nu a existat! n concluzie, mesajul verbal i cel cel nonverbal trebuie s fie identice: ceea ce i-ai propus prin mesajele verbale ncearc s faci i prin mesajele nonverbale. Exemplificri Pentru vizualizare se utilizeaz un ritm mai accelerat i multe cuvinte;
29

Pentru trezirea unor sentimente se utilizeaz un ritm mai lent i cu pauze; Utilizai frecvent numele participanilor; dac nu reuii s le reinei, organizai n aa fel cursul ca fiecare participant s poarte ecuson; Recunoatei-v propriile ticuri verbale i evitai-le: deci, aha..., spre exmplu...., OK, JA; Umorul destinde grupul folosii-l! Sfaturi

- experimenteaz nainte de a face efectiv; - evitai s fii prea critici; - respectai ordinea: feedback pozitiv - feedback negativ. b) Planificarea prezentrii: Planul de training este rezultatul abordrii strategice a activitii de training, astfel nct formatorii s poat oferi participanilor servicii de training potrivite i realiste. Planul de training va indica, n final, participanii care vor beneficia de training i tematica cursurilor. Uneori nu este practic pentru organizaie s realizeze un plan de training care s satisfac toate nevoile angajailor; de aceea, planul trebuie s se concentreze spre acele activiti de training cu prioritate maxim pentru organizaie. Atenie la:

CONINUT informaii, explicaii, exemple: cunotine; abiliti; valori i atitudini; PROCES cum se transmite coninutul: urmrirea participanilor i a dinamicii grupului. SCOPUL Cu ce scop vorbeti? (Comunic informaii!) AUDIENA Cui vorbeti? (Ct de mare este audiena, ce tie despre subiect, ce tii despre cei crora le vorbeti!) CONINUT Ce ai de gnd s vorbeti? (F un sumar al temei; f o list cu punctele pe care poi s le incluzi; f o list cu punctele pe care trebuie s le incluzi; colecteaz informaii de susinere i exemple; stabilete limite de timp; dezvolt o secven.) FORMA Cum ai de gnd s spui? (Cum ai de gnd s prezini; planific structura; structureaz-i notele i prile componente; fii pozitiv, clar i la obiect; folosete anecdote i elemente umoristice; nva nceputul.)

Principii n planificare Trebuie s inei cont n permanen de urmtoarele aspecte: meninei atmosfera optim pentru nvare, att pentru participani, ct i pentru instructor; evitai monotonia prin originalitate; inei cont de timp i fii flexibili.
30

Reguli

Fii pregtii pentru un plus de timp; Nu intra n panic dac pierzi cadena: vei recupera; Fii flexibili n ceea ce privete obiectivele pot fi modificate dac grupul o necesit; Acord pauze: dup 90 120 minute; sunt pri ale ciclului de nvare; pot exista pauze neprogramate; acord pauz cnd atmosfera este pozitiv; dup pauze se prezint prile mai importante.

Trebuie ntodeauna s existe deschidere i ncheiere; Responsabilitatea se mparte n mod egal ntre participani i formator; Relaia dintre formator i participani este una de colaborare; Dac formatorul nu a nvat nimic, nici participanii nu au nvat.

3. Metode de formare
A. Tipuri de metode de formare a) Metode de formare pasiv Metode afirmative de formare Henri Pieron afirma ca procesul de nvare este caracterizat printr-o modificare a comportamentului unei persoane, n sensul adaptrii progresive a acesteia la situaii noi i este definit ca ansamblul reaciilor observabile produse pe parcursul unor activiti repetate n condiii asemntoare. Metodele afirmative de formare pot fi clasificate n:

Metodele expozitive: trainerul i expune materialul n faa cursanilor pe baza notielor scrise pe care le are n fa. Auditoriul recepteaz informaiile i noteaz ideile. Aceast metod permite trainerului s utilizeze acelai material de nenumrate ori n faa unor grupuri diferite de cursani.

Metodele demonstrative: trainerul deine i transmite informaia, ns, spre deosebire de metodele expozitive, el explic cele afirmate i experimenteaz, alturi de cursani, comportamentele pe care acetia trebuie s le deprind.

Postulatele metodelor afirmative de formare: 1. 2. 3. cunoaterea, n sine, este bun; experiena, n sine, este bun; trainerul este maestrul care deine cunoaterea i are experien;
31

4.

cursantul este un elev silitor care nva tot.

Principiile metodelor afirmative de formare: necesitatea analizei, a divizrii logice i a clasrii riguroase a ideilor; determinarea unor etape scurte, mergnd de la simplu la complex; alegerea unui limbaj clar, precis i accesibil; facilitarea memorrii prin antrenament i repetiii.

Exemplu de metod afirmativ de formare metoda drill Dintre metodele afirmative de formare ne vom opri atenia asupra metodei drill. Studiul experimental al condiiilor optime ale metodei drill a fost foarte laborios. n literatura de specialitate ntlnim sub denumirea de programe sistematice de formare o abordare complet a metodologiei drill. Aceste programe sistematice au la baz mai multe principii i condiii de desfurare: - organizarea unor perioade de formare globale n detrimentul celor fracionate; - perioada de formare trebuie s fie compact(continu) sau distribuit (cu pauze ntre repetiii); - viteza de reacie a comportamentului cursantului trebuie s fie adaptat ritmului de nvare a acestuia; - nsuirea modelului prezentat. Etapele de training i modul lor de realizare au la baz urmtoarele concepte: - Trainerul trebuie s aib anumite caliti care s se regseasc n toate activitile pedagogice, respectiv:

S dispun de o foarte bun cunoatere a activitii predate; S cunoasc detaliat toate responsabilitile ce i revin; S stpneasc arta de a conduce i de a rezolva problemele umane care pot aprea n procesul de formare; S fie un excelent profesionist n domeniul formrii; S fie exigent cu sine i s aib dorina de a-i mbunti permanent metodele de formare.

- Desfurarea activitii se realizeaz n echip, urmrind un plan precis i limitat la aspectele eseniale. - nvarea se realizeaz prin practicare. n prezent exist adaptri ale acestui program. Ele contituie instrumente rapide i eficiente ale nvrii. Dou dintre acestea sunt: O.M. (operaiunile mentale) reprezint un instrument de descompunere i analiz a unei idei, a coninutului acesteia; i S.O.R.A. (situaie observare reflex
32

- aciune) reprezint att o metod de transmitere a informaiilor, ct i o excelent metod de comunicare exerciiu de tip acvariu, pentru participanii care sunt observatori. Avantajele metodei drill: Perioada de formare nu necesit un timp ndelungat; Trainerii nu au nevoie de o instruire special; Verificarea cunotinelor acumulate de ctre cursani se realizeaz foarte uor; ncrederea n formare certitudinea cursantului c elementele predate au fost nsuite; standardizarea cursanilor formarea lor dup un anumit model; accentuarea prioritar a randamentului formrii;

Dezavantajele metodei drill: ignor problemele umane n msura n care ea vizeaz prioritar eficiena i randamentul formrii i standardizarea persoanelor formate, astfel, acestea transformndu-se n roboi. Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode sunt: - fia metodelor (aplicabil n cazul transmiterii cunotinelor) i foaia de analiz - observare (aplicabil pentru stagiile practice de formare); - notele de curs, manualul, textele de referin, aide-memoire-ul; - controlul prin verificarea cunotinelor acumulate sau dobndite; - feed-back-ul controlului. Acesta este, n majoritatea cazurilor negativ, rareori pozitiv. Cursantul nu are dect satisfacia de a fi neles continutul.

Metode interogative de formare n cadrul acestora, modalitatea de acumulare a cunotinelor sau abilitilor este descris de ctre trainer, care adreseaz cursanilor o serie de ntrebri alese cu minuiozitate i orientate spre gsirea soluiilor pentru anumite probleme. Postulatele metodelor interogative de formare sunt:

Cunoaterea nu este dobndit dect dac este complet neleas; Experiena nu este dobndit dect dac este neleas; Trainerul este maestrul care deine informaia i are experien; Cursantul este un elev care are anumite elemente ale cunoaterii, ce i permit s descopere anumite adevruri globale prin ntrebri adresate maestrului.

Principiile de baz ale metodelor interogative: Maieutica ajungerea la adevr pe calea discuiilor;
33

Necesitatea analizei logice, raional-cartezian; Decuparea unor perioade scurte de informare, urmate de ntrebri care s permit cursanilor s induc sau s deduc rspunsul; Binomul articulare-progres pornind de la rspunsurile valide; Facilitarea memorrii prin diferite grade de intensitate a ateniei i prin reflecie personal.

Exemplu de metod interogativ de formare metoda CARRAD Una din metodele interogative de formare este metoda CARRARD, aceasta constituind, n zilele noastre baza nvmntului tehnic, practic i, totodat, sursa tuturor metodelor de formare profesional continu. Principiile care stau la baza metidei CARRARD sunt:

Prezentarea treptat a ideilor, ntr-o manier concret i sugestiv; Efectuarea unor pauze ntre cursurile care abordeaz sau prezint lucruri noi; Exersarea, prin repetiie a comportamentelor; Susinerea intensitii concentrrii cursanilor prin diversificarea cursurilor i a exerciiilor; Meninerea interesului cursanilor prin cunoaterea aprofundat a fiecruia dintre acetia i prin prezentarea obiectivelor perioadei de formare.

Reguli de baz pentru desfurarea aciunii trainerilor n cadrul metodei CARRARD:

Evitai enumerrile i explicaiile laborioase; Prezentai treptat mijloacele i instrumentele cu ajutorul crora cursanii i vor desfura activitatea, n funcie de specificul activitii acestora; Nu lsai cursanii s fac greeli. Repetai exerciiile insuficient asimilate ori de cte ori este necesar; Nu trecei la un exerciiu nou dect dac precedentele au fost perfect asimilate i executate; Prezentai i executai exerciiul nainte de a furniza toate explicaiile. Studiai mai multe teme n paralel, ns abordai o singur tem nou n cadrul unui curs; Din momentul n care interesul cursanilor scade, ntrerupei exerciiul i abordai o alt linie; Cresi o ambian destins, agreabil, ncreztoare n cadrul unei serii de desfurare a stagiului de formare, pentru a determina cursanii s agreeze activitatea pe care o ntreprind.

Mijloacele sau instrumentele de formare specifice acestei metode sunt:


Fia metodelor (aplicabil n cazul transmiterii cunotinelor) i foaia de analiz observare (aplicabil pentru stagiile practice de formare); Chestionare i grile de rspunsuri. Acestea pot avea forma unui arbore decizional, n funcie de rspunsurile cursanilor;
34

Controlul printr-un feed-back constant i rapid. Faciliteaz exprimarea cursanilor i i orienteaz mult mai uor spre rspunsul bun.

b) Metode de formare prin descoperire Pentru a realiza trecerea de la metodele de formare pasiv, prin nvare, la metodele de formare activ, trebuie s ne referim la metoda de formare prin descoperire. Postulatele metodelor de formare prin descoperire sunt: Cunoaterea nu este dobndit dect n condiiile n care cursantul acioneaz el nsui, fr a i se impune ceva; Cursantul are dreptul s ncerce i s greeasc; Trainerul nu mai este un maestru, ns deine informaia i are experien; Cursantul este capabil s neleag complexitatea unei situaii;

Principiile de baz ale metodelor de formare prin descoperire:


Pregtirea, de ctre trainer, a situaiei care constituie obiectul formrii, sub forma unor studii, probleme, exerciii; Posibilitatea de a modifica activitatea cursanilor att n timpul ct i dup sesiunea de formare; Decuparea unor perioade de dificultate ascendent n formarea cursanilor; Inexistena soluiei unice pentru problemele prezentate; Facilitarea memorrii prin reflecie i descoperiri personale.

Metoda de formare prin descoperire cuprinde 5 etape de desfurare a procesului pedagogic: 1. definirea problemei; 2. selecionarea informaiilor; 3. elaborarea informaiilor prin reflecie asupra soluiei problemei; 4. gsirea soluiei; 5. aplicarea soluiei i reflecia asupra rezultatelor. Pentru cursani, aceast metod prezint urmtoarele avantaje: creterea potenialului intelectual al cursanilor; motivarea intrinsec a acestora; stimuleaz memoria; confer cursanilor o mai mare ncredere n ei nii; favorizeaz autonomia.
35

Printre principalele dezavantaje ale metodei amintim:

pericolul de a nu formula rezultatele n termeni destul de generali pentru a fi transferabili; crearea confuziei asupra a ceea ce reprezint esenialul i ce este accesoriu n analiza datelor sau n selecionarea informaiilor; imposibilitatea de a formula legi statistice, att timp ct metoda are la baz cazuri concrete n domenii n care predomin probabilitile; extrapolarea abuziv a rezultatelor; pericolul de a face o proiecie personal n analiza problemei i gsirea soluiilor.

Mijloacele sau instrumentele specifice acestei metode sunt: materialele didactice de expunere a situaiilor; materialele suplimentare sau complementare. Acestea sunt furnizate cursanilor, la cererea lor, n funcie de dificultile pe care le ntmpin; controlul, care este integrat n cadrul metodei de cercetare. Aceast modalitate de control faciliteaz nsuirea cunotinelor i stimuleaz curiozitatea i dorina de reuit a cursanilor. c) Metode de formare activ

Att n teorie, ct i n practic putem face o distincie clar ntre metodele de formare pasiv i cele de formare activ, evideniind diferena dintre un proces de nvare condiionat memorare repetiie i un proces de formare prin tatonri, experimentale, cutarea rspunsului cel mai adecvat la o problematic, descoperirea lor, realizarea unei aciuni n situaii diverse, similare cu realitatea. Metodele de formare activ au la baz urmtoarele postulate: Cunoaterea nu este dobndit, iar cursantul nu va reui s acumuleze totalitatea cunotinelor dect dac va nva: - Prin propria activitate, angajndu-se personal i fiind motivat intrinsec; - ntr-un grup, printr-o activitate participativ i colectiv; - Realiznd fiecare activitate pn la finalizarea ei. Trainerul nu este un maestru, el are rolul unui ghid care intervine ct mai puin posibil asupra fondului problemelor, ns care se implic n forma acestora, fiind un factor de emergen, de catalizator pentru ideile cursanilor. Principiile de baz ale metodelor de formare activ: Pregtirea, de ctre trainer, a situaiei care constituie obiectul formrii, sub forma studierii unor probleme;
36

Posibilitatea de a modifica activitatea cursanilor n timpul dar i dup sesiunea de formare; Decuparea unor perioade de dificultate ascendent n formarea cursanilor; Inexistena unei singure soluii; Facilitarea memorrii prin activitate n echip i prin descoperiri personale; Insuflarea unei tiine de a fi a cursanilor.

Caracteristici generale ale metodelor de formare activ: 1. activitatea cursanilor; 2. motivaiile cursanilor; 3. desfurarea activitii cursanilor n cadrul unui grup; 4. trainerul are rol de catalizator i nu de instructor; 5. dispariia controlului. Mijloacele sau instrumentele de formare, specifice acestei metode difer de la o coal de formare la alta. Exemplificm urmtoarele: crearea unor centre de interes i a unei cri de via care nlocuiete manualul; realizarea unor proiecte; lucrul liber n cadrul unui grup; controlul se realizeaz n totalitate prin auto-evaluare; agentul motivator l constituie satisfacia reuitei echipei

Ciclul nvrii experieniale Kolb nvarea este procesul de dobndire a cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor prin studiul individual sau fiind nvat de altcineva. Dei este dificil sa definim n cteva cuvinte procesul de nvare, rezultatele sunt clare: noi cunotine, noi abiliti, noi atitudini, performan mbuntit. Dar iat, c avem nevoie s definim nainte de toate acestea ce este nvarea i, mai ales, care sunt stilurile de nvare cunoscute, pentru a putea identifica i ncadra mai uor cunotiinele i abilitile formatorului i, mai ales, pentru a putea crete efectiv n acest rol. Unul din modelele foarte apreciate i verificate n timp, este cel oferit de Kolb. Adulii au mult experien i nva din experieele proprii n fiecare zi din via. Ciclul nvrii experieniale se bazeaz pe cunotinele, abilitile i experienele anterioare ale adultului pentru a-l ajuta s nvee lucruri noi. Ciclul nvrii experieniale este format din patru etape: Experiena Reflectarea asupra experienei trite Generalizarea experienei
37

Aplicarea experienei n activitatea curent


EXPERIENA

APLICAREA

REFLECTAREA

GENERALIZAREA

Etapa 1 - Ciclul ncepe cu implicarea participanilor ntr-o experien nou, angajarea lor ntr-o activitate menit s i ajute s descopere informaii noi. Etapa 2 - n a doua etap a ciclului, formatorul pune ntrebri deschise pentru a ajuta participanii s se gndeasc, s reflecteze la experiena trit. Etapa 3 - n aceast etap, formatorul pune ntrebri pentru a ajuta participanii s generalizeze experiena pe care au avut-o, interpretnd informaiile dobndite de participani i determinnd ce au nvat din experiena trit. Etapa 4 - n etapa final formatorul pune ntrebri directe despre felul n care participanii vor aplica ceea ce au nvat n activitatea lor profesional i/sau viaa personal. Formarea orientat asupra sarcinilor de munc Presupune desfurarea procesului de formare a cursanilor n situaii profesionale reale, avnd ns coordonate noi. Diferena fa de metodele obinuite const n prezena trainerului n mijlocul cursanilor i intervenia lui pentru a preciza momentele cheie sau punctele eseniale ale formrii pentru a prezenta idei i informaii atunci cnd acestea corespund unei nevoi reale, practice. Formarea prin simulare Caracteristicile acestei metode de formare i, totodat, etapele de desfurare a lor sunt: - se prezint cursanilor un cadru general, un model al unei situaii ce se caracterizeaz prin faptul c i corespund o serie de situaii profesionale reale. Cursanii analizeaz constantele i configuraia dinamic a acestor situaii pentru a realiza o matrice a modelului respectiv;

38

- se completeaz modelul abstract cu date concrete i se solicit cursanilor s le utilizeze sub forma unui joc. Astfel, putem afirma c metoda de formare prin simulare permite nsuirea rapid a unor cunotine i abiliti de ctre cursani. Jocul de roluri Jocul de roluri constituie o metod de formare activ n domeniul relaiilor umane. n principiu, jocul de roluri solicit cursanii s interpreteze o situaie diferit de experiena lor existenial, avnd ca scop: Evaluarea adaptabilitii i spontaneitii ntr-o anumit situaie; Contientizarea dificultilor reale ale unei situaii; nvarea unui rol social pe care nu l cunosc pn acum.

n cadrul unui scenariu i al unor personaje vag determinate, cursanii trebuie s improvizeze dialogul, s mimeze o situaie sau s evolueze n situaia dat. Etapele de desfurare a jocului de roluri constau n: - Delimitarea situaiei i a personajelor; - Alegerea actorilor; - Pregtirea jocului; - Derularea jocului de roluri; - Analiza jocului de roluri. n concluzie, pentru acest tip de formare implicarea personal a cursanilor este esenial, aceast metod permind realizarea unei veritabile schimbri n comportamentul cursanilor. d) Metode de formare prin stimularea creativitii Metodele de formare prin stimularea creativitii cursanilor se difereniaz fa de metodele de formare activ prin nsi postulatele de baz caracteristice, respectiv: - nu exist creativitate fr motivaie; - nu exist creativitate fr imaginaie. Este chiar refuzat adoptarea unor soluii deja tiute; - nu exist creativitate fr inteligen, respectiv acuitate intelectual care s depeasc procesul de raionament, dar, n acelai timp, s pstreze contactul cu realitatea; - nu exist creativitate fr a avea ncredere n propria persoan. Aceast for a eu-lui st la baza unui individualism relativ. Principiile de baz ale metodelor de formare prin stimularea creativitii sunt evitarea total a unei formri de tipul pozitiv i directiv i stimularea energiei creatoare.
39

Brainstorming-ul n concepia lui Alex F. Osborn acesta presupune dou aspecte: neutralizarea blocajelor intelectuale i stimularea ideilor noi. Brainstorming-ul se deruleaz n cadrul unor discuii n grup restrns (5-12 persoane , avnd o pregtire eterogen), avnd ca scop obinerea a ct mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme. Durata optim de desfurare a unei edine variaz ntre 15 i 45 de minute. Brainstorming-ul se realizeaz n trei etape: de pregtire; sesiunea propriu-zis i evaluarea ideilor. e) Metode de formare n sistemul outdoor Obiectivul formrii n sistem outdoor l constituie crearea i dezvoltarea capacitilor individuale de a reaciona spontan n orice practic aprut i la orice tip de relaie conflictual manifestat mai mult sau mai puin pregnant ntre interlocutori. Practic este vorba despre formarea i dezvoltarea capacitilor unei persoane de a lucra i de a se antrena n aiuni comune propriei echipe. Postulatul de baz al formarii n sistem outdoor este formulat de W Reich astfel: Marele om a fost, ca i tine, un mic om, dar a reuit s i dezvolte o calitate primordial, a nvat s disting unde i care erau punctele slabe ale gndirii i aciunilor sale. Principiile de baz ale metodelor de formare outdoor: ncrederea deplin n membrii echipei; solidaritatea ntre membrii echipei; trirea afectiv-emoional a succesului realizat cu echipa, net superior succesului nregistrat ca urmare a unei reuite personale. f) Studiul de caz Studiul de caz este o felie de realitate care surprinde stri i probleme la nivelul unei organizaii i care propune teme de reflecie sau solicit luarea unor decizii de ctre cursanii care parcurg cazul. Lucrul cu studii de caz urmrete confruntarea cursanilor cu situaii decizionale realiste, care s-i pregteasc pentru fundamentarea, argumentarea i adoptarea unor decizii corecte n activitatea profesional. n practica de specialitate deosebim dou tipuri de studii de caz, n funcie de coninutul i scopul lor didactic: studiile de caz decizionale i studiile de caz ilustrative. Definirea studiului de caz Metoda de formare prin studiu de caz are la baz patru factori pedagogici: studiul de caz propriu zis, organizarea programului de formare, grupul de cursani i modalitatea de conducere a sesiunilor de formare.
40

Criteriile de elaborare a unui studiu de caz sunt: - autenticitatea cazului; - importana situaiei n coninutul cazului; - orientarea pedagogic a cazului; - finalitatea cazului. Situaiile care nu constituie veritabile cazuri, situaii care pot aprea n practic, ns, nu pot fi utilizate ca metod de formare. Este vorba despre situaii imaginate total sau parial i cazurile care nu se refer la mediul profesional sau social al cursanilor. Psihologic vorbind, la baza studiului de caz se afl Teoria lui Lewin, alturi de Teoria dinamicii de grup, care constituie al doilea element de baz al pedagogiei studiului de caz. Teoria psihopedagogic a studiului de caz: Lewin identific trei puncte eseniale din punct de vedere psihopedagogic: - analiza cazului autentic, concret, reprezint calea cea mai sigur de descoperire a legilor generale ale domeniului de studiu; - nelegerea nu reprezint cutarea cauzelor profunde ci realizarea relaiei dintre datele actuale ale unei situaii, sesizarea configuraiei, a mbinrii i evoluiei lor, adic gsirea semnificaiei datelor prin nsi poziia pe care le ocup n situaia dat; - dup analiza cazului este necesar o conceptualizare a lui. Astfel, cursanii trebuie s formuleze ideile generale sau conceptele de baz care rezult din studiul de caz. Precizm c aceast conceptualizare are un caracter operativ, formulrile generale extrase din studiul de caz fiind principii de baz pentru studiile de caz ulterioare i nu legi abstracte. Metoda studiului de caz este o metod de formare n grup. Grupul joac un rol esenial, n acelai fel n care tehnica de conducere a grupului de ctre animatorul acestuia este o condiie a eficacitii procesului de formare. Fiecare dintre noi tindem s credem c gndirea noastr ptrunde imediat n centrul problemei i c decizia pe care noi o adoptm este general valabil. Acest raionament constituie unul dintre aspectele cele mai pozitive n cadrul discuiilor studiului de caz, pentru c evideniaz atitudinile cursanilor, factorii generatori de erori n diagnosticare i n adoptarea deciziilor. B. Elaborarea planurilor de aciune n cadrul procesului de formare a) Etapele de elaborare a unui proces de formare n general, pentru un stagiu de formare profesional sau de perfecionare procesul de formare se elaboreaz de ctre formatori. Implicarea direct a cursanilor se realizeaz n decursul etapelor de derulare a procesului de formare, respectiv:
41

Prezentarea procesului de formare; Urmrirea permanent a feedback-ului; Organizarea metodic i periodic a unor reuniuni avnd ca scop evaluarea cunotinelor acumulate de cursani; Participarea cursanilor la reuniuni de analiz detaliat a anumitor faze ale procesului de formare.

Elaborarea procesului de formare se realizeaz n patru etape, astfel: determinarea scopului i a cerinelor formrii; elaborarea programei analitice; alegerea metodei de formare, stabilirea orarului i desfurarea propriu-zis a procesului de formare; evaluarea procesului de formare. Elaborarea programei analitice Principiile redactrii programei analitice sau a procesului unui curs sunt: - evidenierea ideilor principale ale cursului i determinarea obiectivelor formrii; - determinarea modalitilor de realizare a obiectivelor propuse sau a sarcinilor de lucru a cursanilor; - identificarea domeniului de nvare specific fiecrei sarcini de lucru; - selecionarea metodei de formare n funcie de obiectivele formrii; - identificarea resurselor materiale i stabilirea timpului destinat ndeplinirii fiecrei sarcini de lucru; - determinarea modalitilor de evaluare a activitii cursanilor. GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU DESFURAREA UNUI STAGIU PRACTIC DE FORMARE ETAPE: 1.stabilirea unui MODALITI DE REALIZARE: climat - prezentarea trainerului i a cursanilor; - antrenarea cursanilor n mici discuii; - incitarea interesului cursanilor; - manifestarea ncrederii fa de abilitile i cunotinele cursanilor. 2. prezentarea stagiului de - stabilirea obiectivelor stagiului de formare i a modalitilor de formare evaluare a cursanilor; - reluarea ideilor principale ale stagiului trecut de formare i realizarea legturilor cu cel prezent;

pozitiv cu interlocutorii

42

- explicarea importanei realizrii obiectivelor; - verificarea abilitilor cursanilor; - definirea termenilor noi (dac este cazul). 3. demonstrarea sarcinilor - prezentarea general a modalitilor de ndeplinire a sarcinii i pe care le vor avea de realizarea ei simultan realizat cursanii la finalul stagiului - evidenierea punctelor importante ale realizrii sarcinii - acordarea explicaiilor la ntrebrile cursanilor - repetarea demonstraiei (n funcie de caz) -reluarea principalelor etape de realizare a obiectivelor 4. ndrumarea cursanilor - realizarea sarcinii de ctre cursani n vederea realizrii sarcinilor stabilite - asigurarea securitii operaiilor i a echipamentului folosit de cursani - ndrumarea cursanilor, n funcie de necesiti - ncurajarea cursanilor (feedback constructiv) 5. asistarea cursanilor s - supravegherea cursanilor realizeze sarcinile independent - reducerea gradului de ndrumare a cursanilor - intervenia trainerului numai n caz de necesitate - continuarea realizrii sarcinilor, pn n momentul stpnirii depline a realizrii lor 6. testarea performanelor - realizarea sarcinilor n condiii realiste, fr asistena sau ndrumarea cursanilor trainerului - utilizarea unei liste de verificare a performanelor 7. evaluarea rezultatelor - informarea cursanilor despre rezultatele obinute obinute - dac exist cursani care nu au realizat sarcina, explicai punctele slabe - adoptarea unei atitudini pozitive i ncurajatoare

43

GHID DE ELABORARE A PROGRAMEI ANALITICE PENTRU SUSINEREA UNUI CURS TEORETIC ETAPE: MODALITI DE REALIZARE:

1. stabilirea unui climat - prezentarea trainerului i a cursanilor pozitiv cu interlocutorii - antrenarea cursanilor n mici discuii - incitarea interesului cursanilor pentru subiectul abordat - manifestarea ncrederii fa de cunotinele cursanilor 2. prezentarea general - captarea ateniei i a interesului cursanilor a cursului - stabilirea obiectivelor cursului i a modalitilor de evaluare a cursanilor - reluarea ideilor principale ale cursului anterior i realizarea legturilor cu cel prezent - explicarea importanei cunoaterii domeniului abordat - verificarea cunotinelor cursanilor n acest domeniu - definirea termenilor noi (dac este cazul) 3. prezentarea ideilor - prezentarea ideilor principale ale cursului - explicarea detaliat a fiecrui capitol al cursului - utilizarea exemplelor, diagramelor, ilustraiilor etc. - rezumarea fiecrui capitol, la finalul prezentrii lui - rezumarea ntregului curs 4. cursanilor ndrumarea - rezolvarea unor exerciii sau studii de caz, prin intermediul crora s aplice cursanii s aplice cunotinele dobndite - acordarea asistenei pentru rezolvarea lor - ncurajarea cursanilor pentru rezolvarea exerciiilor 5. testarea cunotinelor - testarea, oral sau scris, a cunotinelor cursanilor cursanilor - corectarea rspunsurilor cursanilor

principale ale cursului

cunotinele dobndite

6. evaluarea rezultatelor - informarea cursanilor despre rezultatele obinute obinut


44

- dac exist cursani care nu au obinut rezultate satisfctoare, este recomandabil explicarea ideilor din curs asupra crora s se concentreze - corectarea oricrei nenelegeri asupra coninutului cursului predat

Alegerea metodei de formare, stabilirea orarului i desfurarea propriu-zis a procesului de formare. n cadrul acestei etape trebuie luate n considerare anumite influene negative pe care actorii procesului de formare le pot manifesta, influene care se manifest asupra urmtoarelor elemente:

Bugetul alocat formrii de ctre organizaie Timpul alocat formrii Cultura organizaiei Numrul, specializarea, statutul, programul de lucru al trainerilor Dotarea organizaiei Nivelul formrii pedagogice a trainerilor Coninutul programului de formare

Elaborarea procesului de formare se finalizeaz n cadrul acestei etape, sub forma urmtoare: DENUMIREA STAGIULUI DE FORMARE: DENUMIREA CURSULUI: Numele trainerului: Numele cursanilor: Obiectivele pedagogice: Activitatea trainerului Activitatea cursanilor Metode formare de Dotarea Echipamentele Timpul necesar

Evaluarea stagiului de formare: Coninutul cursului: Alte meniuni:

C. Feedback-ul procesului de formare


45

Feedback-ul procesului de formare are dou forme: feedback imediat i feedback viitor. Pentru a obine un feedback eficient este recomandabil s: evideniai aspectele pozitive ale activitii cursanilor descriei comportamentul observabil al cursanilor i s nu explicai cauzele care l-au determinat nu folosii aprecieri generale utilizai feedback-ul de fiecare dat cnd cursanii au nevoie de el fii empatic solicitai cursanilor s fac ceva i nu le impunei asigurati-v c aprecierile dumneavoastr au fost nelese deplin de cei crora le-au fost adresate fii receptivi la feedback-ul cursanilor Utilizarea eficient a feedback-ului, ca i ndeplinirea obiectivelor formrii, reprezint factorul de realism i de progres al organizaiei care a solicitat pregtirea.

4. Echipele comportamente, conflicte, soluii


TEORIA B.W. TUCKMAN etapele formrii unei echipe: - ETEROGENEITATEA Preri i atitudini contradictorii. - FURTUNA - Conflicte i aciuni divergente. - CALMARE - Distribuirea responsabilitiilor. - ACOMODAREA - Armonizarea aciunilor - fiecare i execut rolul. a) Componentele cheie n echipele productive Obiectivele echipei sunt la fel de importante ca i obiectivele individuale; membrii sunt n stare si dea seama cnd agenda personal reprezint un obstacol pe direcia echipei. Echipa nelege obiectivele i se angajeaz s le ating; toat lumea este dispus s fac schimb de responsabiliti. Climatul echipei este unul confortabil i informal; oamenii se simt mputernicii; competiia individual nu-i mai are locul aici. Comunicarea este spontan i are loc ntre toi membrii echipei; este ncurajat diversitatea de opinie i de idei. Respectul, mintea deschis i colaborarea se regsete la cote ridicate; membrii caut / afl soluii i i continua ideile unii altora. ncrederea nlocuiete frica, iar oamenii se simt confortabil cnd i asum riscuri; sunt prezente contactul vizual direct i expresia spontan.
46

Conflictele i diferenele de opinie sunt considerate prilejuri favorabile pentru explorarea unor noi idei; accentul se pune pe gsirea terenului comun. Echipa lucreaz pentru a se mbuntii n mod constant prin examinarea procedurilor, proceselor i practicilor sale i experimentnd schimbarea. Conducerea este rotit. Nici o persoan nu domin. Deciziile sunt luate prin consens i au acceptul i sprijinul membrilor.

b) Cauzele eecului echipei:

Structura ei este incompatibil cu structura organizaional ierarhic. Duce lipsa unui sprijin i angajament vizibil din partea managerului - coordonatorului. Se concentreaz asupra ndeplinirii sarcinilor n detrimentul muncii de mbuntire a relaiilor dintre membri. Membrii ei nu au autodisciplin i nu i asum responsabilitatea pentru propriile lor aciuni i comportamente. Echipa are prea muli membrii i duce lipsa unei structuri puternice necesare pentru a face fa unei echipe mari. Membrii echipei nu vor s recunoasc i s accepte tiparul i etapele proceselor echipei. Echipa a avut parte de o conducere precar din interiorul i / sau din exteriorul echipei; a existat o anumit rezisten din partea administratorilor direci. Organizaia nu a putut s utilizeze eforturile echipei n vreun mod folositor. Membrii nu au fost instruii ndeajuns.

47

c) Comportamente n echip care: Ajut

Obstrucioneaz Fii critic, negativ Atac personalitatea Domin Angajeaz-te n njurturi i stereotipuri Fii manipulativ Treci de la un subiect la altul Mascheaz declaraiile n spatele unor ntrebri Interpreteaz n mod selectiv Fii de acord cu totul Evit luarea de decizii sau ncheierea edinei prin intermediul sarcasmului Caut simpatia Exprim inutilitatea, resemnarea sau neajutorarea Retrage-te din punct de vedere psihologic Arat-i plictisul / nu fii atent Folosete-te de prejudeci Fii cu mintea nchis Utilizeaz expresii cu Voi Nu comunica, coopera sau participa Judec pe alii Nu asculta (angajeaz-te n conversaii paralele) F alte activiti ce distrag atenia

Fii punctual / Fii pregtit Particip / Ofer-te voluntar oneste pentru a fi neles

Angajeaz-te n comunicri deschise, Ascult pentru a nelege; vorbete ine-te de program Construiete pe ideile altora Fii optimist / pozitiv cu privire la echip Critic ideile, nu membrii Fii lider (atunci cnd este nevoie) fr a-l amenina pe facilitatorul formal F lucrurile pe care le promii Fii atent, cu mintea deschis Ia problemele n serios Fii bine crescut, onest de ncredere Spune ceea ce gndeti / simi Asum-i riscul Noi

Utilizeaz expresii i gnduri cu Sprijinii-v ntre voi lucrurile s mearg Arat c ai simul umorului Fixeaz obiectivele / termenele de realizare realiste Stabilete roluri clar definite Distribuie munca n mod egal

Arat-i angajamentul pentru a face

Comportament acceptabil n echip


Realizarea unor declaraii de genul eu, precum sunt eu simt, eu cred, eu am nevoie; Ascultarea activ pentru a promova comunicarea n dou sensuri;
48

Respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali, permindu-le s nu fie de acord ; mprirea informaiilor i a expertizei n mod deschis.

Comportament inacceptabil n echip

Refuzul de a lsa la o parte nevoile i programul personal i de a lucra cu restul echipei; Utilizarea agresiv a cuvintelor ntotdeauna sau niciodat pentru a-i intimida pe ceilali membri; nfiarea unei atitudini negative cu privire la schimbare, la oameni i la formarea echipei n general; Artarea unei nevoi sau preferine puternice de a fi mai degrab starul dect parte a procesului; Judecarea rapid a altora, lsnd la o parte examinarea propriului comportament.

d) Manifestri de grup n timpul ndeplinirii sarcinii Manifestare dominant. Persoana care se manifest astfel, iniiaz i este deosebit de activ, organizeaz, coordoneaz, de obicei EA vorbete cel mai mult. Deseori se strduiete s ajung pe poziii conductoare. E avantajos dac se axeaz pe rezolvarea problemei comune, dar e dezavantajos dac activitatea sa coincide cu manifestri ndrznee, agresive. Manifestare sociabil. Persoana ncearc s activeze sentimentele celorlali: manifest respect fa de ceilali, tinde spre crearea unei atmosfere plcute, reduce tensiunile, ncearc integrarea n grup a celor retrai. Poate s asculte cu atenie pe cei care vorbesc. Manifestare emoional (subiectiv). Accentul cade pe raportarea sentimental a persoanei: reacioneaz n funcie de acceptul celuilalt, de exemplu: elanul sau impulsul este lipsit de o baz raional. ncearc doar s se fac acceptat, aa c neag sau afirm fr argumente n timp ce fa de sentimentele altora manifest puin respect. Dac nu este acceptat, persoana va deveni retras, tcut, uor de jignit, treptat va deveni sensibil, vulnerabil. Manifestare raional (obiectiv). La o astfel de persoan predomin funciile intelectuale (gndire, concluzionare, argumente, contra-argumente, luare de decizii, etc). i argumenteaz bine poziia. Nui arat sentimentele i nu reacioneaz nici la sentimentele altora. Dac trebuie, pur i simplu tace (de exemplu pentru c este de acord).

Manifestare original. Persoana se strduiete s ofere idei, preri, posibiliti, planuri, noi puncte de vedere, i corelaii originale. Caracteristic este activitatea intelectual, rezolvarea creativ a problemei.
49

Pasivitate. n activitatea de grup, persoana nu poate sau nu vrea s activeze, particip foarte puin la activitate sau deloc, se retrage. e) Conflictul nelegerea naturii conflictului Cteva definiii ale conflictului:

Conflictul n sine nu este o problem; problema este conflictul nerezolvat. (Slaikeu i Hasson); Conflictul este manifestarea diferenelor care acioneaz una mpotriva celeilalte. (John Crawley); Conflictul este consecina diferenelor care exist i care trebuie gestionate conflictul este, de asemenea, inevitabil, neutru spre pozitiv, asupra problemei i nu asupra persoanei i o surs de energie conflictul este rezultatul diferenelor, i nu cauza lor. (Peter Block);

Conflictul este ncercarea activ a unui individ de a obine rezultatul dorit care, dac este obinut, i va mpiedica pe ceilali s ajung la rezultatul dorit de ei, ceea ce duce la ostilitate. (Rensis i Jane Gilbert Likert);

O lupt exprimat ntre cel puin dou pri independente care percep scopurile lor ca fiind incompatibile, resursele ca fiind limitate i interferena celeilalte pri n atingerea scopurilor lor ca manifest. (Hocker i Wilmot). Conflictul implic relaii de interdependen ntre entiti diferite. Dei teoretic este posibil s

existe conflict n legtur cu o relaie, dac cealalt persoan sau parte nu crede c exist un conflict, este foarte posibil ca acesta chir s nu existe. n toate conflictele cu care ne confruntm, cele pe care le generm noi nine, fr ajutorul celorlali pot fi cel mai dificil de gestionat. Dac lsm de o parte conflictele interne pe care le experimentm cu toii din cnd n cnd, realizm c au loc conflicte la toate nivelurile societii: ntre persoane; n cadrul unei familii; ntre grupuri organizate, cum ar fi muncitorii i patronatul; ntre ri, religii i ideologii politice; n cadrul comunitii. Acestea rezult din: scopuri incompatibile, informaii greite, lipsa de informaii i chiar modul n care interpretm informaia, diferene de valori, legate de moduri de via i religie pn la ideologii politice i chiar mai mult, principii despre care credem c sunt corecte i trebuie aplicate, distribuia inechitabil, real sau doar perceput, a resurselor, nevoia de a salva aparenele, putere, autoritate i influen i modul n care acestea sunt folosite n mod abuziv,
50

indiferena altora n obinerea a ceea ce credem c ni se cuvine, sau a ceea ce dorim de la alii, chiar i atunci cnd nu ni se cuvine, i multe, multe alte surse.

Conflictul nu este ntotdeauna justificat sau legat de probleme importante. Conflictul a gsit ntotdeauna teren fertil i parteneri disponibili n situaia unei distribuii inegale a puterii, sau cnd e vorba de diferenele culturale i de percepie despre alii i despre lumea din jurul nostru. Percepiile Percepiile sunt printre cei mai influeni, dar ascuni instigatori la conflict. Se spune c percepiile reprezint 99% din realitate. Ei bine, poate c este puin exagerat. Dar dac ne gndim la ceva ca fiind real, atunci acel ceva chiar devine real pentru noi, cel puin pn cnd ne schimbm percepia. Aciunea noastr va fi n conformitate cu percepia din momentul respectiv. Complexitatea acestei provocri, este n funcie de numrul de persoane implicate n conflict. Trebuie s nelegem ce gndesc prile i ce se ascunde n spatele modului n care gndesc pentru a putea fi eficieni n a-i ajuta s rezolve un conflict. nelegerea modului n care gndete partea cealalt nu este numai o activitate folositoare pentru rezolvarea problemei. Modul lor de gndire este problema. Diferenele se definesc pn la urm, prin diferena dintre gndirea oamenilor. Factorii care influeneaz percepiile Exist mai muli factori care influeneaz percepiile noastre despre lumea din jur. S vedem acum care sunt patru dintre ei: - Avem tendina de a filtra ceea ce vedem prin prisma experienei noastre anterioare. Fiecare dintre noi duce cu el o valiz cu amintiri legate de imagini, sunete, mirosuri i atingeri care, atunci cnd suntem confruntai cu o situaie nou, ne declaneaz gnduri i ne modeleaz percepiile. Aceste percepii senzoriale sunt legate de experiene din trecut, cu oameni, locuri, forme, lumini i umbre. Toate aceste amintiri sunt gata s ne activeze filtrele, s influeneze ceea ce vedem, simim, auzim i experimentm n acel moment.

- Cel de-al doilea factor care ne influeneaz percepiile este prima impresie. De ce sunt att de puternice ? John Crawley crede c acestea: au o foarte mare greutate emoional i ne foreaz, n multe cazuri, s lum decizii dure i sunt o modalitate de a face o situaie nefamiliar s devin familiar. Bine sau ru, modul n care percepem trecutul influeneaz modul n care vedem viitorul, iar primele noastre impresii de multe ori stabilesc schema dup care sunt asigurate percepiile viitoare.
51

- Percepiile noastre sunt influenate i de modul n care organizm ceea ce vedem. Facem n mod

constant legturi ntre o imagine i alta i percepem att imaginile ct i conexiunea dintre ele ca fiind reale. Percepiile noastre din experienele trecute se organizeaz astfel nct s declaneze comportamentul prezent. - Dac sunt reconfirmate, percepiile noastre se transform n stereotipuri, procese de generalizare caracteristicilor unui anumit grup de oameni, astfel nct i vedem pe toi reprezentanii acelui grup ca avnd trsturi similare, de obicei negative. Acestea se transform apoi n prejudeci, manifestate prin atitudini generale fa de un anumit grup, sau tip de persoan pe baza unor cunotine pariale. Acestea sunt strns legate de sentimente i atitudini care au fost reconfirmate, de multe ori din copilrie, prin mesaje bazate pe percepii negative i emoionale. Ce este de fcut? Cum ne putem verifica percepiile pentru a obine o imagine ct mai corect a realitii existente:

punei-v n locul celuilalt; nu deducei inteniile altora pe baza temerilor voastre; nu dai vina pe alii pentru problema voastr; aezai-v i discutai pe ndelete despre percepiile voastre i ale celuilalt, i ntr-un sens i n cellalt; gsii ocazii de a aciona complet diferit de modul cum ceilali v percep.

Cauzele conflictului

Programul Friends Conflict Resolution cteva exemple din aceste categorii:


descrie cauzele astfel: conflictul apare atunci cnd

dezacordurile, diferenele, nervozitatea, competiia i inegalitile amenin un lucru important. Iat

Diferene ntre scopurile pe care vrem s le atingem. Dar se poate i ca aceste scopuri s nu fie clare. Ideologii: noi credem n asta, voi credei n asta. Definiii divergente sau neclariti n asumarea rolurilor: Am considerat c era responsabilitatea ta s curei n buctrie. Roluri suprapuse. Credeam c tu trebuia s ncui ua, spus cu mnie dup ce calul a fost furat din grajd. Simul proprietii sau prea muli oameni ntr-un spaiu prea mic: Afar de pe pmntul meu!. Lipsa de informaie: Dac mi-ai fi spus ce vroiai s fac Sau informaia greit: Mi-ai spus c avem bani la banci chiar combinaia lor.
52

Negarea: Eu sunt gata s explodez i tu spui c nu-i nimic n neregul cu relaia noastr. Nevoia de control: Nimeni nu-mi mai respect ideile. Lipsa de abiliti de comunicare: Vorbesc la perei, niciodat nu ascult! Stiluri personale: Las-o mai moale! Eti persoana cea mai lipsit de imaginaie cu care am lucrat! Resurse limitate: lipsa banilor, insuficient pmnt, apa sau spaiu n general, echipamente, bunuri, calificare, autoritate, etc. Proceduri: De ce ai procedat aa? Aa am considerat. sau Aa am neles c mi-ai spus. ca efect a unei comunicri defectuoase. Constrngeri de timp: N-am timp s m preocup de asta acum. Egoism sau aprarea propriilor drepturi: Cine mi-a mncat prjitura? Rea intenie: Oamenii ia n-o s fie vecinii notri niciodat, orict ne-ar costa asta. Principii etice sau morale Cred c femeile ar trebui s aib dreptul la avort, iar tu crezi c este un pcat.

Conflictele pot fi, i de multe ori sunt provocate de mai mult de un motiv. Exist cauze complicate i care se suprapun. Pentru a ajunge la adevrata cauz a conflictului, trebuie s trecem dincolo de simptome, s dezbrcm conflictul ca pe o ceap i s ajungem la miezul lucrurilor. Dinamica conflictului Exist cteva stadii previzibile ale dezvoltrii unui conflict. Dac nvm s le identificm, vom putea s gestionm conflictul nainte s devin contraproductiv sau de negestionat. Specialitii n managementul conflictelor definesc diferit aceste stadii. John Crawley vorbete despre conflictele explozive i conflicte constructive. Cele constructive sunt conflictele gestionate n primele faze ale dezvoltrii lor. Ambele ncep n acelai mod: totul pornete de la existena unor ingrediente, care se combin n anumite condiii i se ajunge apoi la scnteie. Ingredientele sunt toat gama de diferene prezente n situaia respectiv, cum ar fi sexul, vrsta, etnia, statutul, roluri, religie, valori i multe altele. Scnteia apare atunci cnd diferenele duc la o confruntare. n descrierea celor dou tipuri de conflicte, Crawley ajunge la o intersecie n form de furc. Drumul care duce spre conflictul exploziv trece prin fitil, locul n care conflictul mocnete, din cauza defensivei, confuziei, proliferrii problemelor i imposibilitii de a gsi soluii. Drumul merge apoi spre explozie, urmat de calcularea costurilor i repararea stricciunilor. Cel de-al doilea bra al furcii duce la conflictul constructiv. Exist mai multe opriri n drum, cum ar fi ncingere, urmat de o rcorire, pn la dezghe, sau nclzirea celor dou pri n ceea ce le privete i aplanarea conflictului. Peter Block i asociaii lui gsesc o abordare mai puin termostatic a conflictului. Ei spun c un conflict nu se poate ntmpla din senin. Acesta are cinci stadii.
53

- Anticiparea. Nu exist nc un conflict, dar arena a fost pregtit de o schimbare de politic sau de o decizie nepopular. - Diferene neexprimate. Tensiunile au nceput s se formeze, dar conflictul nu este nc deschis. Este ceea ce se numete conflict latent. - Discuii. Cei implicai ncep s-i fac auzite diferenele, n special fa de cei care gndesc la fel, fr a ncerca s le identifice sau rezolve. Deocamdat nu exist concentrare clar a energiilor. - Conflict deschis. Diferenele au devenit clare. Acestea sunt formulate printr-un mod de gndire polarizat: noi avem dreptate, ei nu au dreptate. - Conflict deschis neproductiv. Ambele pri pesc n aren. Rezultatul estimat este de tipul noi ctigm, voi pierdei; prile i scot artileria grea i se pregtesc s se distrug. Am rbdat destul, e momentul s luptm! Analiza conflictului Pentru a nelege conflictul trebuie s analizm pe baza a ceea ce tim deja despre el i ce putem afla cu o doz bun de curiozitate i ceva abiliti de detectiv. Iat cteva ntrebri pe care le putei pune pentru a nelege mai bine conflictul, nainte s v apucai de rezolvarea lui.

CINE are cel mai mult de pierdut, respectiv de ctigat dac se continu conflictul ? CINE are cel mai mult de pierdut, respectiv ctigat prin rezolvarea conflictului ? CINE este n spatele conflictului? Prin aceasta se nelege cineva care nu este implicat direct, dar metaforic vorbind, furnizeaz muniia. CARE este problema central care a provocat conflictul? CARE ar fi consecinele rezolvrii conflictului? CARE sunt aspectele legate de diferene culturale, dac ele exist, i pur i simplu nu le neleg? Cine m poate ajuta? CARE este istoricul conflictului, cnd a nceput? Are anse s se manifeste pe o perioad mai lung de timp, sau va muri sub propria greutate peste puin vreme? CUM se manifest conflictul? Intensitate i violen. CND se manifest conflictul? UNDE apare?

Lista poate continua, dar cea mai important ntrebare analitic este DE CE ? DE CE exist acest conflict? Urmat de DE CE, DE CE; DE CE? i iari DE CE? Este uimitor cte lucruri pot iei la iveal dac se pune aceast ntrebare de nenumrate ori. Cei ce doresc s rezolve conflicte se pot folosi de ntrebrile: cine, ce, cnd, unde, cum, i mai ales de ce, pentru a ajunge la nucleul
54

conflictelor i diferenelor. Cnd rspunsurile ncep s apar, este uimitor ct de repede putem parcurge drumul spre rezolvarea conflictelor i diferenelor.

Stiluri de management al conflictului Modelul de conflict care dezvluie informaii despre comportamentul individual n situaii de conflict este un model bidimensional care descrie cinci strategii de management al conflictului. Cele dou dimensiuni sunt asertivitatea, msura n care persoana ncearc s-i satisfac propriile interese i cooperarea, msura n care individul ncearc s satisfac interesele celuilalt. Cele cinci opiuni sunt: - Competiia. Comportament asertiv, necooperant concentrat asupra intereselor i preocuprilor personale n dauna celorlali. - Acceptarea. Comportament neasertiv, cooperant care neglijeaz nevoile personale pentru a satisface nevoile celorlali. - Evitarea. Comportament neasertiv, necooperant care nu urmrete nici interesele personale, nici pe cale ale altora. - Colaborarea. Comportament att asertiv, ct i cooperant care subliniaz colaborarea cu cealalt parte pentru a satisface att interesele proprii ct i pe cele ale altora. - Compromisul. O poziie intermediar ntre asertivitate i cooperare, deseori considerat ca o tranare a diferenelor, apelnd la jumti de msur, ca soluii rapide de mijloc. Exist tendina de a evalua stilurile personale, i de obicei se pune ntrebarea care stil este mai bun?. Rspunsul este simplu, toate stilurile sunt folositoare n managementul conflictelor.

Gndii-v la competiie atunci cnd: Trebuie acionat rapid, decisiv. Trebuie implementat o aciune nepopular. tii c avei dreptate. Nu exist alte opiuni.

Colaborarea poate fi soluie atunci cnd: Dou mini sunt mai bune dect una singur, iar rezultatele sunt mai bune prin intermediu muncii mpreun. Preocuprile ambelor pri sunt prea importante pentru a putea fi realizat un compromis.
55

Urmrii angajamentul tuturor celor implicai. Vrei s mbuntii relaiile de lucru. Suntei n procesul de nvare, adic dorii s v testai ipotezele i s nelegei punctele de vedere, ale altora i ale voastre.

Evitarea conflictului i a dezacordului este o idee bun atunci cnd: Exist alte probleme mai importante de luat n considerare. ansa de satisfacere a propriilor nevoi i interese este foarte mic. Trebuie s lsai cealalt parte n conflict s se rcoreasc. Avei nevoie de mai mult informaie. Alte persoane pot rezolva conflictul mai eficient.

ncercai acceptarea n situaiile n care: Realizai c nu avei dreptate. Problemele pot fi mai importante pentru alii. Vrei s obinei sprijin pe viitor. Vrei s v reducei pierderile. Este important pstrarea armoniei.

n fine, putei dori compromisul dac: Scopurile pe care le avei nu merit prea mult btaie de cap. Scopurile i interesele celeilalte pri sunt diferite. Obinerea unei soluii intermediare v mai d timp pentru a v gndi la probleme complexe. Este nevoie de o soluie rapid.

Ce faciliteaz i ce mpiedic, ntr-un grup, conflictul ? Relaii formale i relaii informale. Tot ceea ce scade intensitatea i frecvena interaciunilor sociale scade conflictul i favorizeaz compromisul ntre indivizi. Dimpotriv, tot ce permite apariia i nfruntarea punctelor de vedere diferite duce la polarizare, adic la schimbare i interaciune. Diminund interaciunea social, deci ocazia de discuie i conflict, scade gradul de polarizare colectiv. Unul dintre mijloacele prin care societatea reuete s diminueze schimburile dintre membri este preconizarea relaiilor formale n grup. Pe scurt, formalismul n discuie conduce la compromis sau la medie n decizie. Cercetrile demonstreaz c grupurile n care relaiile sunt formalizate polarizeaz mai puin dect cele n care relaiile au rmas informale. Grupurile experimentale care trebuie s se supun unei reguli risc mai puin. Ele tind mai mult spre un compromis dect spre polarizare. De asemenea spaiul instituional exercit o influen asupra
56

deciziilor luate. Un spaiu cald, mai mult informal, favorizeaz interaciunea n procesul de luare a deciziei, n schimb un spaiu rece, mai mult formal, descurajeaz interaciunea dintre indivizi. Ierarhia. Trebuie s inem cont i de un alt factor care acioneaz n acelai sens i, uneori, cu o vigoare semnificativ: ierarhia i leadership-ul. Exist trei tipuri de leadership: autoritar, democratic i permisiv. Primul interfereaz mai mult cu grupul dect al doilea, care, la rndul lui, interfereaz mai mult dect al treilea. Prin urmare, influena ierarhiei este descresctoare. polarizeze mai mult dect cele cu lider. n concluzie, dac se folosesc procedurile de decizie, dac se organizeaz spaiul ocupat de un grup sau dac se intervine autoritar, indivizii i schimb mai puin atitudinile. Ei tind chiar spre compromis, spre medie ntr-un cuvnt, spre status-quo. Numai atunci cnd este neglijat procedura, se nclzete spaiul i scade influena autoritii, grupurile se ndeprteaz de gsirea unui compromis, de medie i tind spre o poziie mai extrem. f) Rezolvarea problemelor n grup Conflictul i interaciunile scad pe msur ce crete autoritatea. Este de ateptat ca grupurile fr lider s

Definii problema. Acest etap conine definirea problemei, concentrarea asupra acesteia n vederea clarificrii. Este important s se evite presupunerea c problema este clar. La sfritul discuiei decizia care trebuie luat trebuie rezumat ntr-o propoziie. O anchet asupra problemei i organizarea unui grup mic pentru discuii pot facilita acest proces. Cercetai istoricul problemei. Aceast etap implic ntrebri de genul: De ct timp exist probleme? Ce contribuie la aceast problem? Ce ncercri s-au fcut anterior pentru a rezolva problema? Cum au acionat? Perspectiva asupra istoricului problemei schimb definiia problemei? Revizuirea proceselor verbale sau a altor documente i discutarea cu persoanele care au fost implicate n acest aspect organizatoric pot fi utile. Aceast etap este uor de trecut cu vederea cnd problema este presant i echipa este dornic s lucreze ntr-adevr pentru gsirea unei soluii. Sugerai soluii alternative. Scopul acestei etape este de a obine ct de multe opiuni sau alternative oferite de participani. Brainstorming-ul (nregistrarea ideilor fr a le discuta) este folositor pentru obinerea unui numr mare de opiuni. Echipele trec adesea de aceast faz sau o scurteaz eliminnd opiunile care nu sunt fezabile prea repede sau entuziasmndu-se n faa primelor sugestii. Este util s se acorde perioade de linite, de lucru pe subgrupe i s se ncurajeze exprimarea liber a tuturor ideilor. Cntrii avantajele i dezavantajele soluiilor propuse.
57

Se cerceteaz toate aspectele pozitive i negative ale fiecrei soluii i se iau n considerare fezabilitatea, relevana fa de problem, posibilele efecte secundare, atitudinea membrilor i relaia cost-profit. Dificulti: neatenia echipei fa de probleme legate de ntreinerea relaiilor sale dac indivizii se angajeaz sau devin interesai de o opiune anume i le exclud pe celelalte. Alegei numai o opiune din toate alternativele. Opiunea selectat ar trebui s ofere cea mai bun soluie pentru problema definit. Echipele eficiente permit membrilor s i expun prerile i sentimentele, s rezume discuiile, s testeze consensul. Planificai aplicarea deciziei. Este important ca echipa s fac planuri detaliate pentru aplicarea deciziei care s cuprind modul n care s se trateze implicaiile oricrei aciuni propuse. Este util ca membrii echipei s mpart responsabilitatea pentru aplicarea deciziei. Iat cteva ntrebri care apar: Cine va face acest lucru? Cum se va realiza acest lucru? Cnd i pentru ct timp? Unde? Cine trebuie informat nainte de a aciona? Planificai evaluarea. nainte de a aplica soluia se poate planifica evaluarea. Stabilii cnd se va ntlni grupul pentru a discuta ce s-a ntmplat. Hotri ce metode de feedback se vor folosi i cum. Cnd v vei ntlni vei dori s ntrebai: Soluia aplicat a mbuntit situaia sau a nrutit-o? Dac decizia nu a mers, tratai dezamgirea i apoi trecei nc o dat prin toate etapele asigunndu-v c problema este corect definit. Dac decizia a fost bun, srbtorii evenimentul i scriei ce s-a fcut pentru a putea repeta la nevoie. g) Deciziile de grup Decizii al indivizilor i decizii ale grupurilor Suntem toi membrii unui grup. Fiecare dintre noi particip mai mult sau mai puin frecvent la reuniunile unor comitete i grupuri diverse. Uneori scopul este de a lua o decizie n legtur cu o anumit situaie. Este vorba de situaii n care trebuie s lum o decizie pentru care nici o metod tiinific sau juridic nu permite stabilirea a priori a vre-unei reguli de urmat sau a celei mai bune soluii. Se ntmpl mai degrab contrariul. n aceste situaii exist mai multe reguli i soluii aproape la fel de bune. Prin urmare, sunt imposibil de evaluat deciziile luate n raport cu o singur norm explicit. Psihosociologii sunt interesai de acest subiect din dou motive: unul practic i unul teoretic. - Raiunea practic este urmtoarea: deciziile de grup sunt adeseori decepionate i nepotrivite. Toi membrii urmresc ajungerea la un acord, dar vor s-i fac auzit i punctul lor de vedere. Deci ei negociaz i pun la punct compromisuri. Adeseori, produsul final este un amestec n care nici un membru nu crede cu adevrat. Rezultatul este c muli oameni consider reuniunile absolut inutile,
58

pierdere de timp i sfresc prin a nu le mai frecventa. Astfel, deciziile grupului sunt nlocuite treptat de preferinele unui singur individ. - Raiunea teoretic decurge din cea practic. Se crede adeseori c grupurile iau decizii la fel ca indivizii. Se presupune c fiecare participant este un individ raional i moral. mpreun, ei cntresc avantajele i dezavantajele fiecrei soluii, pentru a alege pe cea cu cele mai multe avantaje. Dac lucrurile se petrec aa, atunci deciziile multora i cele ale unuia singur vor fi de acelai fel i se vor lua ntr-un mod identic. Ele vor gravita, de cele mai multe ori, n jurul unei medii, a compromisului ntre opiniile i preferinele fiecruia. Dar lucrurile nu se petrec astfel. Iar compromisurile, dorind si satisfac pe toi, nu satisfac pe nimeni. Pe scurt, exist o diferen ntre deciziile indivizilor i cele ale grupurilor. Decizii individuale i decizii colective ntr-o carte devenit celebr, Irving Janis (1972) studiaz modul n care au fost luate decizii n situaii dramatice, decizii colective, care au dus la eecuri. Janis descrie astfel principalele motive care au condus la eecuri: - ncordare incontestabil n moralitatea inerent grupului, care i determin pe membri s nu in cont de consecinele morale sau etice ale deciziilor lor; - presiune direct asupra oricrui membru al grupului care exprim argumente puternice de mpotrivire la stereotipiile, iluziile sau angajamentele grupului. Presiunea este destinat a-l face s neleag c acest tip de disiden este n opoziie cu ceea ce se ateapt de la toi membrii loiali grupului; - autocenzura celor care deviaz de la aparentul consens al grupului; - iluzia acceptat de unanimitate despre judecile conforme cu opinia majoritii. Aceast iluzie provine, n parte, din autocenzura devierilor i crete datorit supoziiei eronate conform creia cine nu spune nimic este de acord. Aceste motive arat c membrii acelor comitete au avut un comportament care viza protejarea grupului de pericolul disensiunilor interne. Fiecare se strduiete s ocroteasc unitatea i unanimitatea, evitnd orice conflict care le-ar putea afecta. n schimb evitarea conflictelor scade calitatea lurii deciziei. Grupurile tind s aleag soluia ateptat de la ele, pentru a reduce riscul de a nfrunta puterea de care depind. Gndirea grupal Cele mai multe studii de acest fel sfresc cu paradoxul urmtor. Toi indivizii care particip la luarea de decizie sunt, n principiu, indivizi raionali, deci capabili de a alege cea mai bun soluie a
59

unei probleme. Dar decizia colectiv este deseori mai puin bun dect decizia individual. Faptul c indivizi raionali opteaz, mpreun, pentru o soluie care nu le aparine - mir. El arat c deciziile indivizilor sunt diferite de cele ale grupurilor. Acestea manifest existena unei gndiri grupale, cu caractere specifice. Totul se petrece ca i cum raporturile de prietenie, solidaritatea sau spiritul de echip care domnesc n grupuri i-ar ndemna s adopte aceast gndire noncritic i grupal, n detrimentul gndirii independente i critice. Rezultatele ei vor fi o mai sczut eficien intelectual, o mai mic contientizare a realitii i o slbire a judecilor morale. Ceea ce gndete sau face o persoan cnd este singur nu permite s prevedem ce va gndi sau va face cnd se va altura altora. Din acest motiv, este necesar a nelege cum se iau deciziile colective i cum s evitm reducerea lor, cum se ntmpl adesea n economie sau sociologie, la un proces pur individual. Dilema este a schimba sau a nu schimba opiniile. - Efectul de normalizare i efectul de polarizare. Se spune c opiniile i previziunile sunt supuse unor opinii preconcepute sistematice, ca urmare a apartenenei oamenilor la un grup. n general, se consider c o decizie sau o judecat sunt raionale atunci cnd reprezint o medie sau un compromis. Dar ce nseamn o medie sau un compromis ? Doar c opinia sau alegerea fiecruia a fost luat n calcul i c, prin concesii mutuale, s-a definit o opinie sau o alegere comun. Dar, n realitate a prelevat punctul de vedere al majoritii. Spunem despre aceste decizii c traduc un efect de normalizare. Totui, n alte mprejurri se observ un comportament diferit. Indivizii i prezint succesiv opiniile sau judecile i le discut. Apoi iau o decizie. Spre surprinderea multora, acesta se ndeprteaz de medie sau de compromis. Ea tinde s se apropie de unul dintre polii evantaiului de opinii i de judeci preexistente n grup. n acest caz spunem c decizia traduce un efect de polarizare. Efectul de normalizare tinde la pstrarea status-quo-ului. Membrii grupului convin s gseasc o norm pe care fiecare s-o poat accepta i care s le satisfac poziiile. Dar, cum aceste poziii sunt adeseori nvecinate, decizia care conduce la norm confirm n realitate punctul de vedere al celui mai mare numr. Efectul de polarizare traduce, dimpotriv, o anume schimbare. n loc de a cuta un compromis, membrii grupului se ndeprteaz de el. Ei tind astfel spre o norm mai extrem, s adopte o poziie care s includ punctul de vedere al celor mai deviani indivizi. Cteva elemente ale fenomenului de normalizare i cel de polarizare. n orice situaie de luare a unei decizii, avem de-a face cu un conflict de opinii, de judeci i de soluii diferite. Dac nu exist diversitate, deci conflict, nu exist nici necesitatea de alege i de a decide. Totul depinde de cum este tratat acest conflict. Pe de o parte, se ncearc evitarea lui, fie impunnd autocenzura, fie fcnd s tac disidenii, fie crend iluzia unei unanimiti prestabilite. Din acest motiv, se reduc la minimum discuiile i interaciunile dintre indivizi. Pe de alt parte,
60

conflictul este lsat s se desfoare i se ofer diferitelor puncte de vedere inclusiv celor disidente posibilitatea de a se exprima. Acesta nseamn c membrii grupului au libertatea de a discuta i interaciona ntr-un mod relativ intens. S-a observat c un conflict este minor atunci cnd grupul este mai formal i cnd exist o autoritate sau o majoritate ferm. Sau cnd oamenii sunt mai puin implicai i opiniile lor au pentru ei mai puin importan. Conflictul este major n cadrul grupurilor mai puin formale i mai egalitare. Acolo, fiecare, inclusiv minoritatea, poat s-i apere punctul de vedere. Gradul de implicare i de conflict n grup determin sensul deciziei care va fi luat. Ea tinde spre medie sau compromis spre normalizare cnd gradul de implicare i de conflict este sczut, i spre o extrem spre polarizare cnd acest grad este mai ridicat.
Fenomenul de polarizare. Experienele realizate au pus n eviden faptul c fenomenul

de polarizare este unul general. Mai nti l observm n cazurile n care deciziile au ca obiect coninuturi foarte variate. Apoi, el depinde de gradul de implicare a indivizilor, de importana acordrii deciziei. n fine, conflictul l favorizeaz n loc s-l restrng. Pe scurt, acolo unde conflictul este posibil, schimbarea este i ea posibil. Discuia are o importan deosebit asupra deciziilor luate n grup. Ea pare s aib o funcie dubl: pe de o parte, de combatere a tendinei spre uniformitate n grup, iar pe de alt parte, de contientizare de ctre fiecare a faptului c soluia aleas este produsul grupului. Acolo unde nu se vedea dect o soluie posibil, se descoper mai multe. Unde se ateapt gsirea unanimitii, se gsete dezacordul i diversitatea. Ne este bine cunoscut sentimentul de team avut atunci cnd trebuie s vorbim n faa unui grup. Pe deasupra, ne este team s nu fim n dezacord, ru judecai, s nu spunem prostii i de a ndura o proast primire. Dar, n clipa cnd se observ c nimic din acestea nu se ntmpl nimnui, ne lum inima n dini i ncepem s ne exprimm. Deci discuia este important. Concluzii - Diferenele de opinii sunt naturale i de ateptat. Ele trebuie luate n serios, cercetate, provocate la nevoie, determinndu-l pe fiecare s participe la discuii i decizii. Dezacordurile pot ajuta grupul n luarea deciziilor, pentru c punnd n joc o gam mai larg de judeci i opinii, ele cresc probabilitatea gsirii de noi argumente i soluii valabile, la care nu ne-am gndit nainte. - Tehnicile de reducere a conflictelor ca media, votul majoritar, regulile de procedur, timpul impus i aa mai departe trebuie interzise. - Trebuie fcut tot ce se poate pentru ca fiecare s aib posibilitatea s-i apere cu fermitate punctul de vedere. Trebuie evitat s facem concesii doar pentru evitarea conflictelor, gsirea acordului i armoniei. Atenie: cnd se ajunge prea repede i prea uor la un acord!
61

- Evitai apelul la stereotipii, soluii prefabricate i nu v folosii de argumente de autoritate. Ascultai i observai reaciile celorlali membrii ai grupului i apreciai-le cu grij, nainte de a v formula opinia personal.
Instrumente de lucru n rezolvarea situaiilor conflictuale

Cele 7 elemente. Cele 7 elemente sunt intrinseci prilor identificate ntr-o situaie att de conflict, ct i pentru procesul de negociere.

Alternative. Sunt acele planuri ce se activeaz n cazul n care nu se poate ajunge la o nelegere. n general nici una din pri nu va agreea ceva ce e inferior planului su de contingen ( BATNA its Best Alternative To a Negotiated Agreement).
62

Interese. Interesele nu reprezint poziii luate; poziiile sunt date de cerinele prilor. Poziia este determinat de motivele acelor cerine: nevoi, preocupri, ateptri, sperane, temeri. Cu ct soluia propus rspunde intereselor prilor, cu att mai bun este soluia.

63

Opiuni. Opiunile sunt diferite niveluri la care prile ar putea obine soluionarea; opiunile pot i trebuie prezentate; soluia agreat este cu att mai bun cu ct exploateaz ctigul ambelor pri n situaia dat. Legitimitate. Legitimitatea este dat de spiritul de corectitudine al soluionrii. Soluia va trebui s dea sentimentul ambelor pri de a fi fost tratate n mod corect n baza unui element (standard) obiectiv exterior situaiei - exemplu: lege, reglementri, standarde, practici general acceptate, precedent, practic uzual etc. Angajament. Angajamentul este o declaraie scris sau verbal cu referire la ce va face sau nu va face partea n cauz. Poate avea loc n timpul negocierilor sau exprimat de nelegerea la care s-a ajuns n urma negocierii. O nelegere agreat este cu att mai util cu ct promisiunile exprimate sunt detaliate i cuantificate astfel nct, transpuse n practic, s fie durabile, clar nelese de ctre cei care le vor implementa i verificabile dac se va cere. Comunicare. Comunicarea n procesul de negociere depinde att de nelegerea comunicat, ct i de eficiena procesului. Relaionarea. Cea mai important este negocierea cu persoane/instituii cu care am negociat anterior i cu care vom mai negocia. n general, o relaie puternic de colaborare d sentimentul prilor c pot rezolva subiectul disputei. Orice element al negocierii ar trebui s amelioreze i nu s afecteze capacitatea prilor de a lucra pe viitor.

64