Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
care face ca resursele unei organizaii s se transforme n rezultate. Adesea tindem s credem c cel mai important rol al managerului este acela de a lua decizii. 1. FUNCIILE I ROLURILE MANAGEMENTULUI Motto: Oamenii eficieni sunt cei mai mari lenei, dar sunt nite lenei inteligeni.(David Dunham) C arles !and" n cartea sa #$nderstanding organizations% &!and", 1'()* povestete c a rugat participanii la un seminar de management, ca pentru viitoarea ntlnire, ce urma s ai+ loc peste o sptmn, s listeze cele mai importante decizii luate. ,u mare a fost surpriza atunci cnd managerii, fstcii, au recunoscut c nu au luat decizii importante n sptmna respectiv. -ncidentele, varietatea i fragmentarea par a reprezenta viaa de zi cu zi a managerului. Constrngerile, cererile i opiunile se ntlnesc frecvent n viaa managerului. .iecare manager ncearc, i uneori reuete, s fie eficient. /e ridic ntre+area, care sunt factorii care contri+uie la creterea eficienei i care sunt principalele funcii ndeplinite de manageri0 1entru un manager, ca i pentru oricare alt persoan, a fi eficace nseamn a nelege i a ndeplini sarcinile pe care le presupune munca sa. Cei care vor s2i m+unteasc activitatea, tre+uie s2i revizuiasc att eficacitatea ct i eficiena. 2 Eficacitate 3 nseamn s faci e4act ceea ce tre+uie s faci. 2 Eficien 3 nseamn o folosire ct mai economic a resurselor. 5ficacitatea este mai important dect eficiena, deoarece este necesar s ndeplineti mai nti ceea ce tre+uie fcut. ,umai atunci conteaz dac munca este fcut eficient, adic n modul cel mai potrivit. 6anagementul nu este nou. Conceptele de +az ale managementului au fost descrise n diferite moduri, de mii de ani. Cele dinti referiri la management pot fi gsite n 7ec iul 8estament al 9i+liei Cretine: concepte manageriale folositoare i n ziua de azi sunt descrise la construirea piramidelor din 5giptul Antic, iar sugestii de +un management pot fi gsite n Codul +unelor maniere din 9a+ilonia, n urm cu ;<<< de ani. =6oise a ales oameni destoinici din tot -sraelul i i2a pus cpetenii ale poporului, cpetenii peste o mie, cpetenii peste o sut, cpetenii peste cincizeci i cpetenii peste zece. 5i >udecau poporul n tot timpul? aduceau naintea lui 6oise pricinile grele, iar toate pricinile mici le >udecau ei nii.= Exist multi le !efiniii ale mana"ementului# 1.Management este procesul, compus din funcii i activiti sociale i tehnice legate ntre ele, care apare ntr un cadru organi!aional oficial, n scopul atingerii unor o"iective dinainte determinate, prin utili!area resurselor umane sau de alt fel &@oontz, 1'A1* B. #ucrul cu indivi!i sau grupuri pentru ndeplinirea unor o"iective organi!aionale &!erse" i 9lanc ard, 1'((*.
;. O serie de activiti integrate i interdependente, care determin o anumit com"inaie de mi$loace (financiare, umane, materiale) astfel nc%t s se poat genera o producie de "unuri sau de servicii utile economic i social. &ACtouf, 1'('* .iecare dintre noi are o preferin n ceea ce considerm a fi o definiie +un a managementului. David Eustafson ne ofer o definiie a managementului, simpl i la o+iect, care se concentreaz pe rezultate i se refer la un proces la care particip oamenii. Managementul este procesul prin care munca este f cut prin intermediul altora -fcut bine, la timp $i n limita bugetului#% 54istena unui proces ne arat c managementul este puternic orientat spre aciune i rezultate. 6anagementul nu este o profesiune pasiv care are doar scopul de a menine ordinea i a prote>a status2ul Fuo. Acest proces managerial poate fi privit ca un sistem n care un numr de oameni, resurse i alte intrri sunt gestionate printr2un proces proiectat s ating o+iective i rezultate comune. &7ldescu, B<<G* Ce fac de fapt managerii0 Cum fac ceea ce fac0 Ce2l face pe un manager s fie mai +un dect altul0 1entru a putea rspunde la aceste ntre+ri, managementul poate fi privit din trei ung iuri diferite? funciile manageriale, rolurile manageriale i aptitudinile manageriale.
Fi"u'a &#& Ciclul functiil(' mana"e'iale /uccesiunea funciilor poate fi privit i ca o spiral. Hn acest caz o+servm c funcia de control este cea care prin m+untirea procesului de planificare face trecerea ctre un nou ciclu al spiralei. 1entru claritate, funciile vor fi discutate ca i cnd ar fi activiti manageriale separate i distincte.
&# Planificarea se refer la viitor i presupune evaluarea acestuia i iniierea msurilor necesare. Ca s funcioneze adecvat, o organizaie are nevoie de un plan care s ndeplineasc urmtoarele caracteristici? unitate, continuitate, fle4i+ilitate i precizie. Altfel spus, pentru a rezolva pro+lemele legate de planificare, ec ipa managerial tre+uie s asigure? I m+inarea corespunztoare a o+iectivelor specifice fiecrui department din organizaie &unitate*: I s com+ine planificarea pe termen scurt cu cea pe termen lung &continuitate*: I s fie capa+il s adapteze planul la modificrile aprute &fle4i+ilitate*: I s ncerce s prognozeze corect direciile de aciune &precizie*. 5sena planificrii const n utilizarea optim a resurselor. )# Organizarea se refer la crearea structurii manageriale i umane a organizaiei, adic sta+ilirea relaiilor de autoritate i responsa+ilitate. /copul organizrii este acela de a crea o structur adecvat pentru organizaie, astfel nct aceasta s2i poat atinge o+iectivele propuse prin planificare. Corespunztor acestei structuri tre+uie s e4iste o unitate de comand i aciune, cu definirea clar a responsa+ilitilor i a modalitilor ct mai adecvate de luare a deciziilor, toate acestea avnd la +az un sistem eficient de selectare i pregtire a managerilor. *# Funcia de personal &Jesurse $mane* 3 aceast funcie include activitile legate de managementul resurselor umane i include? recrutarea i selectarea personalului, descrierea postului, plasarea anga>ailor n locuri de munc adecvate, formare pentru nsuirea deprinderilor individuale necesare pentru ca acetia s2i poat ndeplini +ine sarcinile, consultarea n ceea ce privete performana, cariera i determinanii plii i recompenselor. +# Conducerea (leadership presupune s dai su+ordonailor un g id pentru ceea ce tre+uie i ceea ce nu tre+uie s fac. 5a se refer la relaiile e4istente ntre manager i su+ordonai i include crearea unui mediu adecvat pentru motivaie, comunicare i conducere, astfel nct mem+rii organizaiei s neleag ce se ateapt de la munca lor. ,# Controlul este funcia managementului centralizat pe monitorizarea i evaluarea performanei. /copul acesteia este m+untirea continu a calitii 5a este o funcie fundamental a managementului i include activitile manageriale intite pe producerea rezultatelor i creterea performanei. Controlul implic sta+ilirea de standarde i compararea rezultatelor o+inute cu aceste standarde. 8a"lor &8a"lor, 1''G* meniona patru pri ale procesului de control? I sta+ilirea de standarde pentru timp, calitate i cantitate: I msurarea rezultatelor: I compararea rezultatelor cu standardele: I adoptarea modificrilor necesare Controlul este un proces continuu.
&#)#& R(lu'ile inte' e's(nale 3 se refer la relaiile pe care managerul le ntreine cu ceilali. R(l !e 'e 'e-enta'e 3 este datorat autoritii formale i poziiei sim+olice. 6anagerul reprezint organizaia att n interior ct i n relaiile cu ceilali. Acest rol consum o mare parte din timpul managerului. R(l !e li!e' 3 managerul tre+uie s creeze un mediu de munc care s ncura>eze su+ordonaii s o+in performana ma4im. 1entru aceasta, el tre+uie s ai+ o viziune clar asupra viitorului organizaiei i s poat comunica aceast viziune celorlali, astfel nct acetia s mprteasc viziunea i s o fac s fie via+il. Jolul de lider e foarte important, fiind un factor motivator ma>or n cadrul organizaiei. R(l !e le"tu' 3 se refer la relaiile pe orizontal. 6anagerul tre+uie s2i menin o ntreag reea de relaii i contacte n e4teriorul organizaiei. &#)#) R(lu'ile inf('mai(nale 6anagerul este adesea surs de informaii pentru organizaia sa, informaii care pot proveni din interiorul organizaiei sau din afara acesteia. K mare parte din putere este inclus n acest grup de roluri manageriale, deoarece managerul poate s aleag ntre a transmite informaiile aa cum le2a primit, le poate sc im+a cu un anumit scop sau poate s rein o parte din informaie. R(l !e m(nit(' 3 managerul adun informaii legate de munca celorlali din diferite surse, att formale ct i informale. Din aceste informaii managerul tre+uie s le selecteze pe acelea care sunt relevante i utile. -nformaiile pot fi folosite n scop formal 3 pentru rapoarte, ntlniri, conferine, pres, dar i pentru conversaii informale R(l !e !ifu-(' 3 managerul alege informaiile care tre+uie tiute de alii. $neori informaia este diseminat su+ordonailor, care n mod o+inuit nu pot avea acces la ea. R(l !e u'tt(' !e cu./nt 3 deseori, managerul tre+uie s dea informaii privind organizaia, unor persoane din e4teriorul acesteia &7ldescu, B<<G*. &#)#* R(lu'ile !eci-i(nale Luarea deciziilor reprezint un aspect important al muncii managerului. 1rin procesul de luare a deciziilor managerul rezolv pro+lemele aprute n cadrul funcionrii organizaiei, folosind toate informaiile pe care le deine, ca urmare a rolurilor descries anterior. Decizia managerului conduce la iniierea activitilor care urmeaz s duc la realizarea o+iectivelor pe care i le2a sta+ilit organizaia. Ant'e 'en(' 3 se refer la deciziile legate de sc im+ri n mersul organizaiei. 6anagerul are un rol activ n a decide ceea ce tre+uie fcut pentru a iniia sc im+area i pentru a se asigura c aceasta este implementat. Fact(' !e s(lui(na'e a e'tu'0'il(' 3 uneori, n cadrul organizaiilor apar evenimente neprevizi+ile care nu sunt su+ controlul managerului. 5l tre+uie s ia decizii pentru a soluiona pro+lemele aprute i s aplice metode de soluionare a conflictelor.
Fact(' !e al(ca'e a 'esu'sel(' 3 prin deciziile legate de alocarea resurselor, managerul planific timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile. Jareori resursele sunt adecvate cererii, iar managerul tre+uie s ia decizii +azate pe informaii incomplete. 6anagerul tre+uie s ncerce s aloce resursele n funcie de nevoi, ec itate, performan i s evite alocarea acestora n mod aleator. Ne"(ciat(' 3 adesea, managerul este pus n situaia de a negocia cu cei din e4teriorul organizaiei pentru atragerea de resurse, sta+ilirea de parteneriate etc. C iar i n interiorul organizaiei, managerul negociaz alocarea resurselor, modalitile de atingere a indicatorilor de performan, pentru a putea lua cele mai adecvate decizii. 1entru 6intz+erg, aceste zece roluri dau cea mai adecvat descriere a ceea ce fac managerii de fapt. Hn aceste roluri, informaia este crucial, managerul fiind cel care sta+ilete prioritile informaionale. Cu a>utorul rolurilor interpersonale, managerul primete informaii, iar prin rolurile decizionale le utilizeaz. &7ldescu, B<<G*.
reflectare a aptitudinilor lor umane. $n manager cu aptitudini umane eficiente va fi contient de atitudinea, percepia i sentimentele altora i le va lua n considerare n procesul managerial. 6anagementul este un proces continuu de nelegere a comportamentului i atitudinilor celorlali, i de comportare ntr2o manier care s duc la ncredere i credin. $nele aptitudini umane includ? a conduce fr a >igni, a nu fi de acord fr a fi dezagrea+il, a conduce o ntrunire sau a facilita o discuie, i a media un conflict. 6anagerii de la toate nivelele i petrec o +un parte din timp e4ersnd aptitudini umane. 1roporia de timp dedicat acestora variaz foarte puin pe msur ce managerul urc ierar ic. &#*#* A titu!ini c(nce tuale Aptitudinile conceptuale sunt reprezentate de a+ilitatea de a nelege relaiile din situaiile comple4e, de a vedea cone4iuni n aos, i de a avea o vi!iune de viitor. 6anagerul tre+uie s poat vedea organizaia i operaiunile ca un ntreg. Diferitele procese, intrri i ieiri, interaciunea dintre componentele organizaiei i inter2 relaiile dintre organizaie i mediul e4terior tre+uie privite ca ceva singular, ca o entitate ce include tot. Aptitudinile conceptuale permit managerului eficient s neleag consecinele unei aciuni &sau inaciuni* a unitii de lucru asupra altor uniti de lucru i asupra organizaiei ca ntreg. Aptitudinile conceptuale sunt importante n special la nivelul cel mai nalt al organizaiei. Aici, inter2relaiile i efectele deciziilor ce afecteaz ntreaga organizaie sunt simite cel mai tare. Dei nu att de tare ca la nivel superior, aptitudinile conceptuale sunt importante i la nivel de mi>loc i c iar la nivel de intrare. 6anagerii de nivel inferior au mai puine oportuniti de a2i e4ercita i demonstra aptitudinile conceptuale, dar succesul lor depinde adesea de a+ilitatea de a vedea unde se ncadreaz ei i unitatea lor de lucru n sc ema mare a organizaiei. Hn timp ce managerii individuali variaz mult n aptitudinile lor manageriale, i unii par a fi lideri nnscui, este posi+il s i dezvolte propriile aptitudini i s ncura>eze aptitudinile altora. Ca orice alte aptitudini, i cele manageriale se m+untesc odat cu practica. Cu ct mai des un manager conduce o ntrunire sau o discuie, cu att mai a+il devine. Cu ct vor+ete mai des, cu att devine un mai +un vor+itor. 6anagerii seniori tre+uie s le ofere managerilor >uniori posi+ilitatea de a2i e4ersa aptitudinile, dac se dorete ca acetia s creasc i s se maturizeze ca manageri. 1rivind managementul din diferite puncte de vedere 3 sisteme, funcii, roluri i aptitudini 3 putem ncepe s nelegem structura sau +aza practicii manageriale. 54ist o tiin managerial n cretere, ilustrat de noile sensuri ale m+untirii continue a calitii i de progresul rapid al sistemelor informaionale computerizate manageriale. Dar e4ist un respect nentrerupt pentru arta managerial 3 autoanaliza managerial creativ, care permite unei organizaii s2i sta+ileasc o nou direcie cu succes, sau conducerea inspirat, care aduce ordine ntr2o organizaie n conflict. 6anagementul este un studiu de o via. Avnd ca +az noiunile teoretice despre management, fiecare i poate construe propria concepie despre management, i poate proiecta propriul stil managerial i i poate dezvolta aptitudini manageriale unice &A$1!A, 1''A*.
2I2LIOGRAFIE
1. ACtouf K., #e management entre tradition et renouvellement , Eaetan 6orin, 1'(' B. A$1!A 3 &sers guide 3 Association of $niversit" 1rograms in !ealt Administration, 1''A ;. A$1!A2 'acilitators guide 2 Association of $niversit" 1rograms in !ealt Administration, 1''A G. Drugu, L., 6anagementul /ntii, /edcom Li+ris, B<<; ). -nstitutul ,aional de /tatistic. Anuarul ,aional de /tatistic al Jomniei 3 B<<). 9ucureti B<<A A. ttps?NNdrum.umd.eduNdspaceN+itstreamN1'<;N;B1'N1Numi2umd2;<G).pdf M. OOO.O o.intNO rNB<<<NenN (. 1tt 344en#5i6i e!ia#('"45i6i4St'ate"ic7 lannin" '. 1tt 344555)#u10#n1s#u6