C1 1.

Comunicarea interna reprezinta schimbul de informatii intre diferite niveluri ierarhice si in cadrul aceluiasi nivel care permite echipei sa performeze la cele mai inalte standarde. 2. A devenit insa evident ca succesul unei organizatii este legat de puterea angajatilor de a comunica obiectivele propuse 3. Pt a se comporta in raport cu obiectivele, echipa trebuie sa stie: -de ce se duce intr-o directie sau alta -sa asimileze spiritual organizatiei -sa raspunda asteptarilor clientilor si partenerilor -sa cunoasca intregul context organizational -sa cunoasca mediul in care se dezvolta organizatia 4. Este important ca informatiile sa fie communicate corect, constant si in timp util. 5. Alegerea instrumentelor de comunciare se face in functie de: -numarul de angajati -resurse financiare existente -specificul activitatii desfasurate 6. La ce serveste / care este rolul comunicarii interne? Pastrand deschise liniile de comunicare intre conducere si salariati, comunicarea interna eficienta determina relatii mai puternice intre toate nivelele din organizatie si construieste un simt de comunitate. 7. Pt a-si putea realiza aceste functii, managerul isi asuma mai multe roluri. Mintzberg a identificat 10 roluri commune tuturor managerilor. Ele sunt impartite in 3 grupe: 1. interpersonale asiguara furnizarea de informatii 2. decizionale se ocupa de utilizarea acestor informatii 3. informationale leaga intreaga munca manageriala din organizatie 8. Cele 10 roluri ale lui Mintzberg: INTERPERSONALE - rolul figurii centrale - rolul persoanei de contact - rolul de lider INFORMATIONALE - rolul de monitor - rolul de diseminator - rolul de purtator de cuvant DECIZIONALE - rolul de antreprenor - rolul de mediator al conflictului - rolul de distribuitor de resurse - rolul de negociator 9. Abilitatile manageriale Katz a identificat 3 abilitati manageriale: -tehnice implica procese sau tehnici, cunostinte specifice unui anumit domeniu -umane capacitate de relationare eficienta cu oamenii -conceptuale formularea de idei noi si rezolvarea creative a problemelor 10. La toate nivelele este nevoie de abilitati umane pt a interactiona si comunica eficient cu oamenii. C2 11. Def. Comunicarea Startegica com practicata in functie de relatia informala care exista intre activitatile de comunicare si realizarea obiectivelor organizzatiei. Desi un plan de com strategica ar trebui sa stabileasca niste linii directoare, sa fie un ghid, el nu este totdeauna usor de realizat datorita dinamicii dezvolatarii organizatiilor care se extind, fuzioneaza cu altele sau dau faliment. In timp ce se intampla toate astea, planul de comunicare ramane in urma, este depasit. Cand se elaboreaza palnul de com strategica, trebuie identificate problemele reale care exista in organizatie si rezolvate cu ajutorul comunicarii pt a ajuta intr-adevar organizatia sasi indeplineasca misiunea.

12. Auditul reprezinta procesul prin care se analizeaza comunicarea unei organizatii cu scopul de a mari eficienta acesteia. El consta dintr-o analiza competa a comunicarii interne si externe si are ca scop evidentierea: -politicilor de comunicare existente -practicilor proprii organizatiei -aptitudinilor existente comparativ cu cele necesare -necesitatii de schimbare 13. auditul comunicarii se poate efectua in intreaga organizatie, intr-un department sau doar pt un grup restrans de salariati. 14. Rolul auditului poate fi dupa caz acela de a evalua procesul in desfasurare, confirmarea existentei unor dificultati si clarificarea problemelor. 15. Momentul potrivit este ales de fiecare organizatie conform necesitatilor sale dar el este indicat mai ales cand: -se doreste imbunatatirea fluxului communicational -se schimba conducerea organizatiei -se angajeaza un nou specialist in comunicare -se observa ca perceptia publicului privind organizatia este diferita de ceea ce este ea in realitate -apar schimbari majore in organizatie sau situatii de criza -se schimba conditiile de pe piata -creste concurenta -exista planuri majore de extindere -organizatia are o slaba imagine publica 16. Cele mai frecvente nemultumiri ale salariatilor fata de manageri sunt: -nu vorbesc cu ei managerii importanti, iar cei invizibili pe plan intern sunt nepasatori -nu li se ofera suficiente explicatii cu privire la schimbare; sunt rareori implicati sau consultati -nu stiu cum este pt noi spun omenii, adica managerii de varf/top managerii discuta doar la sedinte mari cand daca pui o intrebare dificila sau incomoda, acest luccru iti poate limita cariera. In consecinta oamenii renunta iar superiorii raman cu impresia ca au fost intelesi. -Determinanta majora a culturii organizationale este exemplul managerilor superiori iar acestia nu traiesc valorile pe care le proclama adica ceea ce fac contrazice ceea ce spun 17. Ce ar putea face/cum pot comunicatorii pt a-i sustine pe manageri in sarcina lor dificila? Un bun inceput ar fi stabilirea unei strategii de comunciare si elaborarea unui plan. Pt a face acest lucru, comunicatorul treuie sa inteleaga care este strategia afacerii, cum poate sa sustina comunicarea managerilor aceasta strategie, cu ce grupuri de anagajati trebuie sa discute managerii si despre ce si ce intrebari ar trebui sa puna pt a obtine feedback relevant. C3 18. Tehnicile folosite pt auditarea comunicarii sunt: - grupurile tinta transfera informatii calitative - evaluarea climatului managerial care consta intr-o serie de interviuri cu manageri importanti pt a determina care sunt cultura si valorile organizatiei in raport cu comunicarea - evaluarea continutului materialelor scrise care se face prin studierea subiectului si a formei documentelor interne si a modului de distributie a acestora pt a vedea cata importanta se acorda in organizatie comunicarii formale descendente analiza retelelor de comunicare care permite observarea interactiunii dintre salariati, nodurile de comunicare si palierele 19. in auditul comunicarii, in functie de scop, se pot studia subiecte diferite cum ar fi: - atitudinea fata e comunicare: comunicarea interna formala si informala, comunicarea externa, atitudini referitoare al un anumit subiect - cerinte si asteptari: diferente educationale de varsta, de sex, de provenienta geografica, domenii de interes - sedinte: frecventa, continut, forma, durata, eficienta, nivel - comunicarea interpersonala: cantitatea, calitatea si credibilitatea informatiilor, eficienta, nivelul organizationa l> superior/subordonat sau extern, in relatia cu mass-media, cu analisti financiari, economici sau reprezentanti ai guvernului - canale de comunicare si modul lor de utilizare: ghiduri, manuale, diverse publicatii, rapoarte, corespondenta, teleconferinta, telefon etc. - obiectivele si scopul organizatiei: pe termen lung si scurt - modul de comunicare a filosofiei organizationale: existenta/inexistenta unor politici formale scrise, locul comunicarii intre prioritatile conducerii, modul in care conducerea spijina practice procesul de comunicare (ex:financiar), comunicare centralizata/descentralizata

- programe de comunicare existente in organizatie: metode formale, medii folosite pt comunicare in piramida organizationala, tehnici de comunicare utilizate pt publicul extern cum ar fi materialele tiparite (rapoarte anuale, communicate de presa, brosuri si pliante cuprinzand cifre si fapte) si evenimentele speciale (intalniri anuale, ziua usilor deschise, targuri promotionale, expozitii etc) 20. Ce ne ofera auditarea? Auditarea ne ofera alternative viabile, confirma pt management directiile de urmat si stimuleaza gandirea creatoare. 21. care este rolul planului de comunicare? Pe termen lung, un plan de comunicare duce la constientizarea principiilor comunicarii, a proceselor prin care se aplica aceste principii si la o mai buna intelegere a rolului comunicarii in sustinerea obiectivelor organizatiei. 22. Care sunt standardele comunicarii strategice intr-o organizatie? - accesibilitatea, - corectitudinea, - dorinta de a raspunde - transparenta. C4 23. Organizatia formala faciliteaza determinarea unor obiective clare si a strategiilor de implementare a acestora. 24. Organizatia informala se refera la ceea ce fac oamenii conformandu-se necesitatiilor, sentimentelor si emotiilor lor. 25. Organizatia birocratica are o linie de autoritate bine definite, si reguli clare urmate in mod strict. 26. Organizatia este condusa printr-un plan managerial, iar salariatii sunt simple instrumente pentru executarea acestui plan, aceasta inseamna ca si comunicare organizationala este un instrument pentru controlul si coordonarea manageriala a proceselor din organizatie. 27. Conform teoriei motivarii umane -structura comunicarii(canale si relete), -functiile ei (scopuri si continut) si -calitatea comunicarii interpersonale si de grup sunt considerate indicatori ai climatului in care se desfasoara comunicare organizationala. 28. Organizatia este o colectivitate cu o limita relativ identificabila, o ordine normativa, grade de autoritate, sisteme de comunicare si un sistem de coordonare a membrilor sai. 29. Cultura organzationala - Edgard Shine Un model de prezumtii fundamentale inventate, descoperite sau dezvoltate de un grup dat pe parcursul incercarii sale de a face fata problemelor de adaptare externa si integrare interna care au functionat destul de bine pentru a putea fi considerate de valoare si in consecinta transmise noilor membri drept modul corect de a percepe, gandi si simti. Prezumtiile sunt credinte fundamentale considerate atat de firesti incat oamenii li se conformeaza in mod inconstient. Ele se pot referi de exemplu la faptul daca o persoana trebuie respectata in virtutea pozitiei pe care o detine sau a calitatiilor si abilitatiilor sale. Daca competitia intre indivizi este un lucru benefic sau daca ar trebui suprimata. Valoriile si credintele sunt alcatuite din motivele si justificarile oamenilor pentru un anumit comportament. C5 30. Indicatori ai culturii organizationale si ai asteptarilor Limbajul poate fi un bun indicator al culturii ex: modul in care managerii vorbesc cu subordonatii si invers indica valoriile legate de statut Simbolurile ex: modul de aranjare a birouriilor intro incapere ofera informatii legate de statut sau indica daca subordonatii sunt supraveghiati sau nu in timpul lucrului. Rituarurile si ceremoniile apar in majoritatea organizatiilor ex: petreceriile de adio, la plecarea sau pensionarea unui angajat pot creea imaginea unei mari familii, daca seful intarzie 5-10 min la fiecare sedinta semnaleaza ca nu iroseste timp pretios asteptandui pe altii Legendele si povestiile comunica adesea principalele valori si presumtii de baza vehiculate in organizatie. Anecdotele despre persoane importante din istoria organizatiei contin referiri la comportamente considerate desirabile Taboo-uri semnaleaza ce ar trebuii evitat sa se faca Aceste elemente actioneaza deobicei concomitant indicand care este cultura org si care sunt asteptariile.

31. cultura organizationala: caracteristicile culturii se considera ca ea este functie a doi factori si anume gradul de impartasire si intesitatea. 32. La ce probleme trebuie sa faca fata cultura unei organizatii? -asigurarea adaptarii si supravieturii in exterior -asigurarea integrarii in interior 33. adaptarea si supravietuirea in exterior - dezvoltarea unei strategii a misiunii a obiectivelor, a mijloacelor de atingere a acestora, a unor moduri de evaluare si corectare 34. integrarea in interior - stabilirea unui limbaj comun a criteriilor de includere versus excludere, a criteriilor alocate puterii, definirea de criterii de apropiere pentru a reglementa relatiile dintre egali, criterii pentru alocarea recompenselor si pedepselor, stabilirea unui consens privind ideologia grupului In ceea consta ea? 35. Cum este mentinuta cultura organizationala? Desi cultura organizatiei se schimba pe parcursul evolutiei sale pe termen scurt tinde sa fie relativ stabile si este mentinuta prin procesul de socializare a noilor membrii. 36. Climatul organizational, Kurt Lewin, o atmosfera caracteristica in cadrul unei organizatii la un moment dat care se reflecta in modul in care membrii organizatiei percep traiesc si reactioneaza la contextul organizational. 37. S-au dezvoltat divese instrumente (chestionare) pentru studierea climatului organizational care in general se refera la perceptiile despre: - orientarea spre reguli, daca comportamentul in organizatii este ghidat de reguli si reglementari formale - distanta psihologica a liderilor, daca conducerea isi sublineaza autoritatea pastrand o anumita distanta fata de angajati - creativitate si inovare, daca managementul este receptive fata de noile ideei si moduri de abordare - punerea autoritatii sub semnul intrebarii, daca este permis sa se faca acest lucru - sociabilitatea, masura in care exista un spirit de echipa - orientarea spre recompense, daca managemntul incurajeaza efortul cu recompense sau mai degraba utilizeaza sanctiuni pentru a pedepsi lipsa efortului - orientarea spre comunitate, daca politicile organizatiei sunt sensibile fata de nevoile unei comunitati mai largi 38. Cele mai importante efecte ale climatului organizational se numara: -loialitatea fata de organizatie -motivatia -satisfactia muncii. 39. Conceptele de cultura si climat organizational au in comun faptul ca se refera la aspecte intangibile ale organizatiei la modul in care aceasta este perceputa de membrii C6 40. 4 motive pentru care ar fi necesar sa se construiasca o echipa: - pentru a stabili obiective si prioritati - pentru a aloca sarcini membrilor echipei - pentru a perfectiona procese si proceduri - pentru a imbunatati performanta 41. Cum se manifesta managerul ca facilitator in construirea echipei? El intervine in discutii pentru a mentine intelegerea, respectul, increderea si pentru a garanta ca fiecare poate sa-si exprime opiniile si sentimentele in mod deschis. C7 (facut la seminar) 42. def: Declaratia de misiune este proiectata astfel incat sa ofere o directie de urmat pentru organizatie sa ii ghideze pe angajati si sa explice ratiunea de a exista a organizatiei. 43. cum trebuie sa fie scopul unei misiuni? - Acceptabil adica concordant cu valoriile personale - Flexibil adica poate fi adaptat si modificat cand este necesar - Inteligibil adica exprimat simplu si usor de inteles

44. ce sunt obiectivele? Obiectivele reprezinta declaratii specifice cuantificabile si incadrate in timp despre ceea ce trebuie sa realizam si cand anume. 45. caracteristicile obiectivelor unei misiuni -masurabile -corespunzatoare -fezabile si -sa exprime hotarare/dedicare. 46. la ce foloseste misiunea organizatiei? Misiunea trebuie sa indice un termen clar cand actiunea respective se incheie si va tebuii sa creem o alta misune. Declaratia de misiune poate fi inglobata in mesajele de reclama in raportul annual, in rezumatul unui plan de afaceri la inceputul manualului pentru salariati, pe prima pagina a site-uli organizatiei, in materialele promotionale si in toate documentele publice ale organizatiei C8 47. S-a arata ca exista 2 mari roluri: orientate spre sarcina si orientate spre process. -roluri orientate spre sarcina - ii ajuta pe oameni sa iti atinga scopul -roluri orientate spre proces - ii ajuta pe oameni sa se concentreze si sa alcatuiasca un grup armonios 48. Exista si 3 roluri specifice care se pot asuma in echipa: - Cel de lider - De inregistrator sau scriitor - De reporter 49. Rolul unui lider in echipa: - Sa actioneze ca purtator de cuvant al grupului - Sa planifice agenda sedintelor - Sa obtina resurse - Sa stabileasca momentul sedintelor - Sa conduca sedinta Un lider efficient este cel care initiaza actiuni, isi asuma rolul in echipa si ajuta echipa sa isi atinga scopul. Liderul asculta mai mult decat vorbeste, rezuma discutiile si impulsioneaza echipa spre ducerea la indeplinire a sarcinilor. Este util ca acest rol sa fie asumat prin rotatie pt ca fiecare sa invete acest rol 50. rolul de scriitor sau inregistrator in echipa -Ce s-a discutat -Ce decizii s-au luat -Asupra caror actiuni s-a cazut de accord -Cine este responsabil pt actiunile identificate 51. Rolul reporterului in echipa: raporteaza verbal intregului grup -A rezuma exact ce s-a discutat -A explica clar ce decizii sau luat -Pt a fi present la tot ceea ce se intampla -Pt a raspunde la eventuale intrebari 52. Echipa lui Belbin Cuprinde 9 roluri: 1. Cel care formeaza - gaseste modalitati prin care sa fie canalizate eforturile echipei - Atrage atentia asupra obiectivelor si prioritatilor si impune o anumita imagine a echipei 2. Cel care implementeaza - transforma idei si concept in actiuni practice, duce la bun sfarsit planurile 3. Cel care finalizeaza - Se asigura ca echipa este ferita de greseli - Cauta permanent aspectele care necesita atentie sporita 4. Coordonatorul - Controleaza modul in care echipa inainteaza spre indeplinirea obiectivelor - Stie care sunt punctele ei forte si slabe - Se asigura ca este valorificat potentialul fiecarui membru

5. Lucratorul in echipa - Faciliteaza comunicarea si intensifica spirital de echipa - Stie sa resolve conflicte - Incapabil sa ia decizii rapide 6. Cel care cauta resurse - Exploreaza idei, posibilitati, resurse in afara grupului, creeaza un sistem de contacte si relatii - Bun negociator, 7. Creatorul - Avanseaza idei si strategii - Are viziune de ansamblu si poate descoperi solutii neobisnuite - Inventiv, rezolva probleme dificile dar ignora detaliile, nu comunica efficient 8. Evaluatorul - Analizeaza probleme, evalueaza solutiile a.i. echipa sa ia cele mai bune decizii 9. Specialistul - furnizeaza informatii tehnice iar intr-o discutie se afla pe pozitia profesionistului - isi adduce contributia intr-un domeniu restrains de activitate foarte specializat 53.Teoria lui Harzberg despre motivare - exista 5 factori de motivare care produc satisfactia muncii: -realizarea profesionala (cum isi percep angajatii realizarile profesionale) -recunoasterea pentru realizare (cum sunt recunoscute rezultatele muncii) -munca in sine -avansarea in cadrul ierarhiei -responsabilitatea asociata muncii 54. Definitii ale motivarii: un set de forte care fac ca oamenii sa se comporte intr-un mod care asigura atingerea unui scop o stare interioara care determina un individ sa se comporte intr-un mod care asigura atingerea unui scop fortele individuale care determina nivelul, directia si consecventa efortului necesar pentru a munci 55. Metode folosite de manageri pentru motivare: -recunoasterea realizarilor -incurajarea -o sarcina interesanta -recompense materiale -promovari -mai multa independent -crearea unui mediu de munca placut etc. 56. Dupa cum arata Katz si Kahn, motivarea e influentata de: - factori personali - factori organizationali (sistem de salarizare, statut, ierarhie, modele de comunicare) - tipul de cultura (colectivista sau individualista) - stilul de management (autoritar, democratic, permisiv) 57. Punctul de pornire al procesului de motivare il constituie identificarea asteptarilor salariatilor si a nivelului de performanta necesar pt a atinge scopul organizatiei. C9 58. Tehnicile de motivare utilizate in motivatie: - recunoasterea realizarilor - incurajarea - verbalizarea aprecierii - feedbackul pozitiv - impartasirea informatiilor - reluarea unor discutii deja purtate - explicarea si argumentarea sanctiunilor - interactiunea fata in fata - utilizarea unor termeni care nu se refera la statutul lor de subordonati - modul in care managerul discuta despre contributia subalternilor la indeplinirea sarcinilor 59. Care sunt factorii demotivanti existenti intr-o organizatie?

- Ambiguitatea rolurilor - asteptarile excesive - conflictele sunt factori care sugereaza lipsa de putere. 60. Care este responsabilitatea managerului in caz de conflict? Gasirea unui limbaj comun pt stabilirea si inlaturarea cauzelor conflictului 61. Ce se intelege prin consultanta? Procesul de consultanta consta in interactiunea dintre consultant si beneficiar, actiune care are drept scop rezolvarea unei probleme punctuale sau transmiterea unor cunostinte teoretice si invatarea de abilitati practice. La acestea se adauga sfaturile date organizatiilor la solicitarea acestora pt a introduce o schimbare. Toate etapele acestei activitati se servesc de comunicare ca vehicul al informatiilor. 62. Ce tip de comunicare predomina in activitatea consultantului? Predominca comunicare orala, fata in fata si cea in grupuri mici. 63. Ce cunostinte de comunicare trebuie sa aiba consultantul? De aceea consultantul trebuie sa cunoasca principiile de baza ale comunicarii precum si diverse tehnici de comunicare care includ motivarea, argumentarea, negocierea si persuasiunea. 64. Ce activitati desfasoara un consultant? - identifica si rezolva probleme - ofera asistenta tehnica - furnizeaza cunostinte de specialitate - genereaza idei noi - invata clientii procedee si metode noi 65. Care sunt calitatile unui consultant? sa fie expert in domeniul sau profesional sa aiba o retea vasta de contacte profesionale sa fie inovator si sa posede abilitati excelente de comunicare orala si scrisa sa-si asume riscul esecului 66. Cand se face consultanta la locul de munca? Consulanta la locul de munca se ofera atunci cand managerul are incredere ca subordonatul sau isi va rezolva problemele cand vrea sa delege o sarcina, cand doreste dezvoltarea profesionala a unui subordonat sau cand vrea ca decizia sa apartina subordonatilor. 67. Ce trebuie sa evite managerul consultant? El trebuie sa evite acel mediu care nu sustine ascultarea. Trebuie evitate acuzatia, sarcasmul, moralizarea si sugestia ca problema se afla doar in imaginatia subalternului. 68. Ce abilitati interpersonale presupune consultanta interna? In esenta este vorba despre comportamentul si comunicarea interpersonala adica despre capacitatea managerului de a relationa cu colegii sai de munca. Situatia presupune o suma de abilitati interpersonale si care privesc managementul problemelor si pe cel al realizarilor: abilitatea de comunicare, abilitatea sociala, ab. de negociere, de conducere a echipei, de a dobandi cunostinte noi, gandire rationala, constientizarea regulilor adoptate, o buna perceptie, protectie emotionala, managementul timpului.

C10 69. Definitia procesului de rezolvare a problemelor Rezolvarea problemelor reprezinta un proces prin care cu ajutorul unor reguli invatate anterior se descopera solutia lor. 70. La ce se refera abilitatilor de comunicare pentru rezolvarea problemelor in echipa? Abilitatile de comunicare neceasare pentru rezolvarea problemelor care apar in echipe se refera la rezultatul activitatii de varf exprimat prin productivitate, calitatea muncii, consens si satisfactia muncii pentru membrii echipei. Aceste abilitati privesc rezolvarea propriu zise a problemei, rolurile jucate de membrii echipei, dezvoltarea increderii si construirea echipei. 71. Ce trebuie sa faca managerul pentru a rezolva problema propriu-zisa? -Contributia managerului la orientarea echipei -Colecatrea de informatii si opinii -Stimularea conflictului de idei -Examinarea avantajelor si dezavantajelor solutiilor oferite

72. Ce trebuie sa faca managerul pentru a defini rolurile jucate de membrii echipei? -Sa ajute la asumarea rolului -Sa manifeste flexibilitate fata de rol -Sa ajute la depasirea tensiunii -Sa sustina pe cel care conduce o anumita activitate a echipei 73. Ce trebuie sa faca managerul pentru construirea increderii intre membrii echipei si fata de conducatorul ei? -Va risca autodezvaluirea -Va evita judecatile de valoare bazate pe stereotipuri -Va fi un ascultator empatic -Va recunoaste diferentele existente intre indivizi -Va oferi siguranta emotionala tuturor membrilor echipei 74. Ce trebuie sa faca managerul pentru ca din grupul de oameni pe care ii are la dispozitie sa poata construi o adevarata echipa? -Sa stimuleze mandria grupului -Sa creeze simboluri si sloganuri proprii grupului -Sa stabileasca traditii de grup -Sa sustina si sa stimuleze imaginatia grupului fata de propria activitate 75. Rolurile concentrate asupra propriei persoane( in general negative): - Cel care blocheaza, are reactii negative fata de altii, impiedicand progresul echipei - Dominatorul - monopolizeaza timpul de lucru al echipei cu monologuri nesfarsite - Dezertorul refuza sa participe la discutiile in echipa - Interesatul aduce in discutie doar informatii nerelevante pledand mereu pentru propriul interes sau punct de vedere 76. Care sunt etapele strategiei de rezolvare a problemelor? -definirea problemei -identificarea si definirea cauzelor -generarea de solutii alternative -evaluarea alternativelor -acordul a celor mai bune solutii -elaborarea unui plan de actiune -implementarea si evaluarea solutiei 77. Pe baza caror intrebari se elaboreaza planul de actiune? -ce se doreste? (scopul) -cum se va parcurge fiecare etapa? (strategia) -in cat timp trebuie realizata fiecare etapa? (calendarul/planificarea) -cine raspunde pentru fiecare etapa? (alocarea de sarcini) -rezultatul preconizat pentru fiecare etapa? (obiective) 78. Cum trebuie sa fie solutia corespunzatoare la o problema? - sa rezolve problema - sa utilizeze eficient resursele - sa promoveze cooperarea - sa evidentieze competenta profesionala a celor care au propus-o C11 79. Definitia conflictului Lupta exprimata intre cel putin doua parti inter-dependente care percep scopuri incompatibile, recompense putine si interferenta altor parti in realizarea obiectivelor lor. 80. Ce aspecte ale conflictului sunt studiate? Interactiunea care are loc in grupurile mici poate fi studiata in functie de - obiectul dezacordului - pozitiile aparate de anumiti membrii ai grupului si refuzul de a le parasi, - modul in care argumentele fiecarei parti sustin sau nu rezultatul actiunii in grup - daca argumentele fiecarei parti influenteaza calitatea deciziilor luate in grup. 81. Prin ce se caracterizeaza conflictele destructive?

Formele destructive, cum ar fi cele determinate de resurse reduse sau de relatiile interpersonale sunt caracterizate de miscari nonverbale de agresivitate dar mai ales de mesaje verbale agresive cu efect asupra stimei de sine a oponentului ceea ce duce la disparitia colaborarii necesare pt realizarea obiectivului comun al grupului. 82. Ce masuri se pot lua pt diminuarea conflictelor intre grupuri - oferirea aceleiasi informatii (ca tip si cantitate) tuturor echipelor implicate; reprezentantii lor trebuie sa se intalneasca mai frecvent pt putea elabora decizii comune - cand este posibil se recomanda rotirea membrilor echipei; fac exceptie echipele foarte specializate - facilitarea contactelor intre grupuri cu scopul de a-si impartasi perceptiile si a clarifica eventuale neintelegeri - identificarea unui "adversar" comun determina "strangerea randurilor" 83. Ce determina stilul de aplanare a unui conflict? Stilul adoptat pt gestionarea conflictului depinde intotdeauna de cine este implicat, care este importanta cauzei, starea emotionala si ceea ce se doreste sa se obtina in urma aplanarii conflictului. 84. Care sunt stilurile de abordare a conflictului? Evitarea se manifesta intr-o echipa prin detasarea de problema in cauza si retragere in sensul de a nu-i ajuta pe ceilalti sa obtina ceea ce doresc dar nici de a-si sustine propria dorinta. Individul adopta o atitudine de tipul "vezi-ti de treaba ta" si nu se angreneaza in discutii care privesc politica si reglementarile organizationale. Acomodarea se manifesta prin a-i ajuta pe ceilalti sa obtina ceea ce doresc renuntand chiar la dorintele propri cu scopul de a evita neintelegerile in echipa, cei care adopta acest stil prefera sa-si asume si sarcina altcuiva decat sa-i ceara sa o duca la bun sfarsit. Competitia se manifesta prin adoptarea unei pozitii defensive datorita dorintei de a rezolva conflictul intr-un mod personal. Acesti oameni inteleg cu dificultate motivul pt care altii nu vad rezolvarea problemei in acelasi mod ca si ei. Doresc ca ceilalti sa isi neglijeje sarcinile propri pt a-i ajuta sa isi realizeze propriul proiect, in intervalul de timp stabilit de ei. Nu au nici un interes sa ii ajute pe altii si profita deseori de cei care adopta acomodarea ca stil de rezolvare a conflictelor. Compromisul este deseori adoptat deoarece constituie o metoda expeditiva prin care ambele tabere fac concesii. Colaborarea este utilizata ca stil de abordae a conflictului de catre cei care alctuiesc cu adevarat o echipa. Ei sunt orientati mereu spre solutie, sunt creativi si doresc ca fiecare sa-si realizeze scopul. C12 85. Ce este negocierea? Negocierea este o forma concentrata si interactiva de comunicare, in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmaresc sa ajunga la o intelegere care rezolva o problema comuna sau atinge un scop comun 86. Ce efecte colaterale are negocierea? -castigarea de timp, -mentinerea unor relatii si imbunatatirea lor, -impiedicarea deteriorarii situatiei in conflict 87. Care sunt tipurile principale de negociere? -negocierea distributiva -negocierea integrativa -negocierea rationala 88. Ce stiti despre fiecare tip de negociere in parte? Negocierea distributiva este cea de tip ori/ori, care opteaza intre victorie si infrangere. Este cea care defineste o tranzactie in care nu este posibil ca o parte sa castige, fara ca cealalta sa piarda. Orice concesie facuta partenerului este daunatoare. In aceasta optica, negocierea pune fata in fata doi adversari cu interese opuse si devine o confruntare de forte in care una din parti trebuie sa castige. Obiectul negocierii va fi un acord care nu va tine seama de interesele partenerului si care va fi cu atat mai bun, cu cat va lovi mai dur partea adversa. Negocierea integrativa echivaleaza cu victorie/victorie si este acel tip de negociere in care sunt respectate aspiratiile si interesele partenerului, chiar daca vin impotriva celor proprii. Se bazeaza pe respectul reciproc si pe tolerarea diferentelor de aspiratii si de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea ca ajunge la solutii mai bune, durabile, intre parti atmosfera este mai destinsa, iar relatiile se consolideaza. Nu exista parte care sa se simta dezavantajata. Negocierea integrativa creeaza, salveaza si consolideaza relatiile interumane si de afaceri pe termen lung. Determina pe fiecare dintre negociatori sa-si modifice obiectivele si sa-si ajusteze

pretentiile in sensul rezolvarii intereselor comune. Climatul acestui tip de negociere este caracterizat de incredere si optimism, iar acordul, o data obtinut, are toate sansele sa fie respectat. Negocierea rationala este aceea in care partile nu-si propun doar sa faca sau sa obtina concesii, ci incearca sa rezolve litigii de fond de pe o pozitie obiectiva, alta decat pozitia uneia sau alteia dintre parti. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale in cadrul unei transparente totale, fara apelul la cea mai mica disimulare sau suspiciune. Algoritmul rationalitatii se concretizeaza in: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor si cautarea solutiilor. Negociatorul cauta sa inteleaga miza pusa in joc de partener, sa cunoasca sentimentele acestuia, motivatiile si preocuparile sale. Divergentele care raman nerezolvate sunt reglate prin recursul la criteriile obiective, precum si la referintele stiintifice, la normele legale, morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru. 89. Ce tactici utilizeaza negocierea distributiva? -polemica -atacul in forta -intimidarea -maneverele retorice -descalificarea 90. Care este conditia esentiala pentru o negociere rationala? Trebuie definite clar interesele mutuale in cadrul unei transparente totale, fara apelul la cea mai mica disimulare sau suspiciune. 91. De ce este indicata folosirea formulei "da, dar..."? Secretul formulei "da, dar" este acela ca permite formularea opiniei propii ca pe o continuare la ce a spus partenerul si nu ca pe o contrazicere directa a acestuia.

Seminar 92. Definitia procesului verbal: Act oficial prin care se consemneaza desfasurarea unei sedinte sau o anumita constatare legata de obiectul unui control. 93. Tipuri de Procese Verbale: -de consemnare -de predare, primire -de constatare -de contraventie.