BAZELE MANAGEMENTULUI

Sinteze universitare





Pentru uzul studenilor
3
BAZELE MANAGEMENTULUI

CAP. 1 Introducere

Managementul ca tiin, s-a conturat relativ recent datorit eforturilor depuse de
un numr nsemnat de specialisti de pe intreg mapamondul, ca raspuns la stringentele
necesitati ale practicii sociale.
Managementul n perioada actual implic un mare numr de abiliti i
orientri, dintre care multe presupun abiliti legate de statistic, utilizarea
tehnologiei informaiei, contabilitate i matematic. Managementul pune accent pe
rezolvarea raional a problemelor i pe gndirea logic. Cum managementul implic
n mod necesar oameni, este de o mare importan deinerea de abiliti interpersonale
abilitatea de a lucra cu indivizii, dar i cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un
manager trebuie s ndeplineasc mai multe roluri i funcii.
Domeniul managementului se intersecteaz cu un mare numr de discipline
tiine sociale, logic, filozofie, matematic, tehnologie informatic, relaii
internaionale, lingvistic i cultur. Pentru a fi bine pregtit, viitorul manager are
nevoie de un bagaj bogat de cunotine din domenii variate i de abiliti care s i
permit s ndeplineasc o serie de funcii; toate acestea l vor ajuta s i
mbunteasc din punct de vedere calitativ deciziile i abilitile.

Ca teorie i practic, sistemul de management economic de conducere a
activitii economice a cunoscut mai multe etape de dezvoltare:
a) la nceput proprietarul, deintorul de capital, avea un dublu rol i statut:
1) era proprietarul (de regul unic) al capitalului;
2) exercita n aceast calitate i funcia de conducere.
El conducea ntreprinderea, organiza producia, aprovizionarea tehnico-
material, desfacerea produciei i rezolv de fapt toate sarcinile. Managementul
acestei etape se baza n principal pe intuiie, bun sim, tradiie i experiena, avnd
prin urmare un caracter predominant empiric;
b) creterea complexitii produciei, a concentrrii acesteia au dus la un proces
de dedublare:
- conducerea laturii tehnico-organizatorice a produciei de ctre unii
funcionari;
- capitalistul rmne singurul subiect direct al conducerii laturii social-
economice a produciei (latura tehnico-organizatoric). Acestei etape i
sunt caracteristice primele ncercri n domeniul managementului pe
anumite baze tiinifice;
c) o etap caracteristic a economiei contemporane este centralizarea i
concentrarea ntr-un grad extrem de nalt a capitalului, dezvoltarea informaticii i
caracterul sofisticat al tehnologiei. Complicndu-se producia, nici capitalistul singur,
dar nici cu ajutorul unor specialiti nu ar fi n stare s conduc eficient ntreprinderea.
Treptat s-a format instituia organizatorilor i conductorilor profesioniti ai
produciei, a managerilor care conduc. Managementul s-a dezvoltat n primul rnd n
4
S.U.A., apoi n majoritatea rilor dezvoltate, mbrcnd forme de manifestare i
realizare foarte variate.
n condiiile capitalismului contemporan, sensurile, semnificaiile teoretice,
practice i ideologice ale termenului de management s-au amplificat n aa msur
inct orice ncercare de traducere sau de definire este greu de realizat.
O echip a Institutului Britanic de Management, sintetiznd diferite preri,
definete managementul n felul urmtor:
1. Arta de a conduce i administra munca altuia n scopul de a atinge obiective
precise;
2. Arta i tiina de a lua decizii;
3. Integrarea prin coordonare a factorilor: - munca, materiale i capital
pentru a obine un maximum de eficien;
4. Acceptarea responsabilitilor sociale printr-o pregtire economic i prin
reglementarea diferitelor funcii ndeplinite de o ntreprindere pentru
execuarea unei sarcini precizate. Aceasta implic determinarea planurilor
apoi controlul personalului spre realizarea obiectivelor i conduita
conductorilor i executanilor n ndeplinirea acestor operaii.
Dicionarul limbii franceze consider managementul un ansamblu de
principii, metode i tehnici raionale de organizare, de gestiune i de conducere a
ntreprinderii i care pune accentul pe rolul esenial al conducerii i dirijrii, ca i pe
importana factorilor umani din ntreprindere.
n ara noastr, n Micul dicionar enciclopedic, managementul se definete
ca fiind:
1) activitatea sau arta de a conduce;
2) ansamblul activitilor de organizare i conducere n scopul adoptrii
deciziilor optime n proiectarea i reglementarea proceselor
microeconomice;
3) tiina organizrii i conducerii ntreprinderii.
Dicionarul de economie politic arat: Management (cuvnt englez) folosit
pentru a defini ansamblul de tehnici de organizare i gestiune a ntreprinderii.
Din aceste definiii, rezult unele caracteristici generale ale managementului:
1) Managementul vizeaz activitatea de conducere, administrarea i
gestionarea ntreprinderii;
2) Opereaz n principal cu trei elemente de baz:
a) idei: stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, programe,
elaborarea politicilor de aciuni;
b) relaii: stabilirea structurii organizatorice, precizarea legturilor,
descrierea posturilor, cerinele posturilor, centralizare,
descentralizare;
c) oameni: selectarea, formarea i perfecionarea conductorilor,
motivarea, asigurarea inovaiei, delegarea autoritii, sistemul de
5
raportare i evaluare a rezultatelor, msuri de corecie, sanciuni i
recompense;
Conceptul de management semnific fie conducerea (ca art i tiin),
administrarea, gestionarea ntreprinderii, fie o anumit manier sau mentalitate de
dirijare a oamenilor n vederea realizrii unor obiective.
n ultimele decenii, n toat lumea, impresioneaz performanele economiei
japoneze. La rndul lor, aceste performane sunt legate de managementul specific
unitilor economice din J aponia. Acesta este motivul pentru care managementul
japonez se bucur de o atenie deosebit i este larg studiat.
Calitile care au fcut renumele managementului japonez postbelic se
consider a fi:
- organizarea sa eficient;
- geniul su n adoptarea tehnologiilor de vrf;
- rbdarea (insistena) n marketing;
- disciplina forei de munc;
- fora muncii sale disciplinate;
- planificarea superioar;
- sistemul informaional.
Principalele sale trsturi pot fi definite astfel:
1. Dac celelalte curente manageriale oscileaz ntre centrarea pe oameni i
centrarea pe producie, managementul japonez reuete performana de a fi
n acelai timp puternic centrat pe oameni, iar ntreaga politic social este
subordonat celor mai exigente condiii de calitate i eficien ale
produciei. Cea mai evident trstur a centrrii pe oameni este angajarea
pe via, ceea ce are efecte sociale, politice, economice i psihologice
deosebite printre care:
- ataamentul fa de firm, nlturarea psihozei omajului i grevelor,
o foarte bun cunoatere a relaiilor interumane att ntre conductori
i condui ct i n rndul lucrtorilor, a beneficiarilor i a clienilor;
- n principiul angajrii pe via i gsesc raiunea investiiile n
pregtirea oamenilor;
- ntrirea sentimentului de identificare cu firma se realizeaz i prin
modesta difereniere dintre muncitori i conductori;
2. Promovarea, retribuirea numai n funcie de criteriul competenei i valorii,
dovedite n practic timp ndelungat, ceea ce ncurajeaz ntr-un grad nalt
preocuparea pentru ridicarea continu a pregtirii profesionale i druirea la
locul de munc;
3. Accent deosebit pus pe funcia de control, din care controlul calitii
produselor este o parte foarte important, central, ceea ce a fcut ca ideea
zero rebut, zero defecte s devin o realitate la scara de mas;
4. Maxima receptivitate, att din partea managerilor ct i a lucrtorilor de la
ideile noi la ncurajarea creativitii i a inovaiilor. Conteaz nu numai
emiterea unor idei noi, originale, ct i contarea lor i n mod deosebit
6
aplicarea ideilor noi. Exist o preponderen a valorificrii superioare a
capacitii creatoare intelectuale a forei de munc i delegarea pe seama
roboilor a sarcinilor monotone de solicitare fizic rutinier;
5. J aponezii au sesizat la timp informaia ca principal factor de dezvoltare i
succes n managementul afacerilor i au dat o mare atenie informaiei n
societatea contemporan.
n ara noastr, n etapa actual, aplicarea unor metode i tehnici ale
managemetului modern este determinat de mai multe aspecte:
o orientarea economiei spre pia;
o fundamentarea i validarea acestor metode i tehnici n condiiile luptei
pentru performane economice;
o folosirea, de regul asociat, cu aceste metode i tehnici a limbajului
matematic i informativ, capabil s determine o calitate superioar a
deciziilor;
o atitudine pozitiv fa de problemele creativitii;
o mobilitatea i ascensiunea social n condiiile meninerii unei stabiliti
socio-politice;
o actualitatea managementului care presupune folosirea diferitelor metode i
tehnici: conceperea structurilor organizatorice pe criterii de eficien i
funcionalitate; dezvoltarea informaticii pentru procesele de conducere etc;
o adoptarea managementului la nivelul tehnicii actuale.
Trecerea la economia naional a devenit un consens naional iar tranziia se
face sub raport economic, tehnic, financiar, organizatoric i legislativ.


1.1. Procesul de management

Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice sistem uman, inclusiv
fiema se pot diviza in doua categorii principale: procese de executie si procese de
management.
Procesele de executie din firma se caracteriyeaya prin faptul ca forta de munca
fie ca actioneaza nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de
munca, fie in mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca,
asigura un ansamblu de produse si servicii corespunzator naturii proceselor de munca
implicate si obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de executie, se
caracterizeaza, in principal, prin aceea ca o parte din forta de munca actioneaza asupra
celeilalte parti, a majoritatii resurselor umane, in vederea realizarii unei eficiente cat mai
ridicate, avand un caracter preponderent multilateral.
Putem conchide, ca procesul de management in firma consta, in ansamblul
fazelor, a proceselor prin care se determina obiectivele acesteia si ale subsistemelor
incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executantii
acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un complex
7
de metode si tehnici in vederea indeplinirii cat mai eficiente a ratiunilor ce au
determinat infiintarea respectivei firme.
In cadrul proceselor de management se delimiteza mai multe componente
principale carora le corespund functiile sau atributele conducerii previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea si control-evaluarea. Acestea alcatuiesc continutul
procesului tipic de management, care se exercita in toate sistemele social-economice,
deci inclusiv in firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, in functie de modul in care
sunt concepute si exercitate atributele sale, in trei faze sau etape principale:
Faza previzionala, caracterizata prin preponderenta previziunii si prin
exercitarea celorlalte atribute ale managementului intr-o viziune prospectiva, axata pe
anticiparea de modalitati, metode, solutii etc., organizatorice, motivationale si de
evaluare superioare, corespunzator evolutiei predeterminate a firmei respective.
Managementul de tip previzional se concentreaza asupra stabilirii de obiective pentru
unitatatea respectiva, deciziile strategice si tactice fiind prioritare, ceea ce-i confera un
caracter anticipativ.
Faza de operationalizare, caracterizata prin preponderenta organizarii,
coordonarii si antrenarii personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse in
planurile si prognozele intreprinderii. Acestei faze ii corespunde managementul
operativ, ce are un puternic caracter efectuoriu, in care predomina adoptarea si
implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de productie.
Faza finala d, de comensurare si interpretarea a rezultatelor, se caracterizeaza
prin preponderenta exercitarii functiei de evaluare-control avand in vedere obiectivele si
criteriile stabilite in prima faza. Ei ii corespunde managementul postoperativ, cu un
puternic caracter constatativ, prin care se incheie un ciclu managerial si se pregatesc
conditiile pentru reluarea urmatorului.
Intre cele trei faze exista o stransa interdependenta, acestea fiind dificil de
disociat, ca urmare a unitatii si complexitatii procesului de conducere.
Materiile prime pe care se fundamenteaza fazele si functiile proceselor de
management sunt informatia si oamenii.

8

1.2. Managementul modern - "art i tiin"

La nivel microeconomic, managementul se manifest cu foarte mare
intensitate i este atot cuprinztor deoarece n cadrul intreprinderii se produc bunurile
materiale, se presteaz servicii, avnd loc permanente confruntri ntre problemele de
producie i cele de concepie. Activitatea managerial ntr-o intreprindere este orientat
ctre trei direcii principale:
- obinerea rentabilitii,
- organizarea adecvat a produciei i a muncii,
- luarea deciziilor cu caracter economico-social.
Activitatea managerial, este raportat la oameni, motiv pentru care
personalitatea managerului, tiina acestuia de a se purta cu subordonaii sau clienii este
precumpnitoare.
Managerul este acela care, n vederea creterii productivitii muncii,
organizeaz munca salariailor, innd ns cont de nevoile i cerinele acestora, nevoi
care trebuie neaprat circumscrise funciei sociale a unitii economice respective.
Managementul este o tiin deoarece studiaz probleme specifice, cu ajutorul
unor principii, metode, metodologii, tehnici i un instrumentar de lucru specific.
Totui, innd cont de faptul c activitatea managerial, este raportat la oameni, i de
rolul primordial pe care acesta l are n construirea i meninerea unui anumit sistem de
relaii formale i informale n cadrul unitii economice, managementul prezint ntr-
o anumit msur i aspectele unei arte.
Conform economistului Peter F. Drucker, principalele premise pe care s-a
bazat evoluia n timp a tiinei manageriale ar fi:
- munca omului, fizic i intelectual este cheia creterii productivitii muncii, n
orice domeniu de activitate;
- necesitatea descentralizrii activitii fiecrei uniti economice;
- repartizarea fiecrui salariat la un loc de munc corespunztor pregtirii i
priceperii lui;
- nelegerea corect de ctre orice manager a problemelor legate de relaiile
interumane;
- previzionarea, bazat pe o fundamentare tiinific corespunztoare, a unor
nevoi viitoare ale unitii economice;
- consecvena deciziilor manageriale;
- orice decizie cu caracter economic sau social trebuie s fie consecina unei
gestiuni financiare corecte, rezultatul prelucrrii i interpretrii unor informaii
exacte i coerente;
- deciziile pot fi cu adevrat corecte i utile doar dac sunt rezultatul examinrii
prealabile a mai multor elemente, ntre care cele de marketing trebuie s
reprezinte o pondere nsemnat;
- pentru a fi eficient, activitatea unei uniti economice trebuie s fie supus unei
planificri pe termen lung.
Drucker insist de asemenea foarte mult i asupra diferenelor dintre organizarea
managerial i cea birocratic, artnd c un manager are rolul de a ndeplini o
9
anumit funcie social, fcnd n acest scop n permanen calcule tehnice sau
psihologice de randament, pe cnd birocratul urmrete doar o finalitate specific,
considernd o unitate economic sau o instituie i chiar societatea, simple mijloace de
ascensiune individual sau personal.
n concluzie Drucker semnaleaz pericolul destul de frecvent ca un manager cu
realizri notabile, cu randament recunoscut, s devin la un moment dat un birocrat cu
aciuni evident incompatibile cu activitatea managerial propriu-zis.
n ceea ce privete raportul dintre tiin i art, managementul cunoate trei
orientri:
sublinierea caracterului de "art" a managementului explicat prin
minimizarea componentei tiinifice a acestuia, cu acordarea unor serioase
concesii empirismului i spontaneitii activitii manageriale;
echilibru pronunat ntre caracterul de tiin i de art al
managementului. Argumentele acestei orientri sunt: managementul este tiin
pentru c are un obiect de studiu bine conturat, are principii i metode elaborate,
dar n acelai timp managementul este art dac se ine cont de individualitatea
managerului, de intuiia, experiena, curajul i modalitile sale de aciune, toate
fiind de cele mai multe ori extrem de puternic personalizate;
managementul este n acelai timp i art i tiin, dar pe msur ce
cantitatea de informaii cu caracter managerial crete, cretere nu de puine ori
chiar exponenial, balana se nclin tot mai evident spre tiin. In acest caz
decizia de management poate fi doar rezultatul culegerii, transmiterii, organizrii,
prelucrrii i interpretrii unor informaii, activiti, care la rndul lor se pot
realiza doar prin procedee, metode, tehnici i instrumente cu fundamentare
tiinific. n aceste mprejurri n ecuaia managementului ponderea artei este
desigur tot mai mic, ea ns neputnd dispare cu totul.

Un rol deosebit n abordarea tiinific a managementului i revine lui Frederick
W. Taylor prin publicarea lucrrii "Principiile managementului tiinific" n anul 1911.
Din aceast lucrare se desprinde faptul c, principalul obiectiv al
managementului este acela de a asigura un maxim de prosperitate pentru salariat n
condiiile realizrii unui profit corespunztor al unitii economice.
n sprijinul acestui deziderat se evideniaz urmtoarele patru principii ale
managementului tiinific, considerate de Taylor principii fundamentale:
dezvoltarea unei tiine pentru fiecare loc de munc care s includ
reguli de micare, care s fac posibil promovarea unei munci standardizate
i care s asigurare condiii de lucru adecvate;
realizarea unei selecii a muncitorilor, operaie ce trebuie fcut cu mare
responsabilitate asigurnd n mod obligatoriu o corelare fericit a
aptitudinilor fiecruia cu caracteristicile locului de munc;
pregtirea cu grij a muncitorilor pentru munc, stimularea lor fiind
condiia esenial pentru o cooperare benefic cu locul de munc;
n permanen muncitorii trebuie sprijinii, planificndu-le munca,
atenund n acest fel dificultile ce ar putea aprea pe parcursul desfurrii
ei.
10
Treptat odat cu numeroasele acumulri de cunotine, a descoperirii unor legi i
metode specifice, autoritatea tiinei managementului crete continuu i se dezvolt att
ca teorie ct i ca practic managerial.
n acest sens, Philip W. Shay evideniaz existena a ase motive principale
care au marcat esenial dezvoltarea tiinei managementului:
managementul, utiliznd n mod curent numeroase metode i/sau tehnici din
alte tiine, are nevoie de o teorie proprie, numai astfel putnd fi asigurat un cadru
conceptual de referin;
evidenierea unor posibile minusuri n tiina managementului, se poate realiza
doar printr-o cercetare tiinific permanent, a crei orientare poate fi eficient
doar prin teoria managementului;
managementul nu poate fi nvat i nsuit fr o teorie a sa. Teoria este cea
care ofer specialistului calea de integrare a managementului n activitatea
unitii economice;
o unitate economic poate fi neleas n toate intimitile sale doar printr-o
bun cunoatere a teoriei managementului;
managerii capabili s conduc eficient uniti economice sau instituii se
formeaz cu ajutorul teoriei managementului.
n acest context, literatura de specialitate din ara noastr, evideniaz preocupri
nsemnate referitoare la activitatea managerial i la funciile managementului. n
sprijinul acestei afirmaii aducem n atenie, lucrarea "Structura i funciile teoriei
tiinifice", aprut n anul 1971, unde autorul Cornel Popa referindu-se la funciile
managementului subliniaz faptul c acestea:
sintetizeaz i rezum ntr-un limbaj propriu un mare volum de informaii;
asigur comunicarea, organizarea i sistematizarea cunotinelor umane;
intervin n asigurarea controlului desfurrii aciunilor manageriale.


1.3. Managementul - important resurs a dezvoltrii

Din punct de vedere al intrepreinderii, activitatea specific economiei de pia se
canalizeaz ntr-o serie de activiti specifice:
utilizarea la maximum a capacitilor de producie;
reducerea consumului de materii prime, materiale i energie, completat cu
ridicarea gradului lor de utilizare, cu recuperarea i reutilizarea resurselor materiale
i energetice, a pieselor i subansamblelor refolosibile;
creterea produciei i a calitii produselor;
ridicarea competitivitii produselor;
reducerea costurilor de producie;
introducerea progresului tehnic;
organizarea tiinific a produciei i muncii.
Realizarea acestor activiti este posibil numai printr-o conducere i organizare
tiinific a propriei sale activiti fapt ce presupune o mai eficient utilizare a resurselor de
care intreprinderea dispune. n acest context managementul devine o important resurs a
dezvoltrii.
11
Utilizarea raional a resurselor unei societi comerciale poate fi realizat prin
abordarea sistemic a acesteia. Din acest motiv, la nivelul societii comerciale se produce un
permanent schimb de informaii ntre aceasta i mediul socio-economic n care i desfoar
activitatea.

Schema general
a unui sistem cibernetic
cu intrri-ieiri (input-
output) i conexiune
invers este urmtoarea:
Sistemul unitate
economic
P
e
r
t
u
r
b
a

i
i


e
n
d
o
g
e
n
e

INTRRI
Conversiune
invers
IEIRI

Rezultate




Figura 1.1. Schema
general a unui sistem
cibernetic


Particulariznd schema prezentat mai sus la condiiile unei intreprinderi, este necesar
o analiz atent a acesteia, care poate fi rezumat n cteva observaii, i anume:
- posibilitatea apariiei unor abateri la ieirile din sistem impune ca fiind obligatorie
gsirea unor astfel de soluii de natur managerial prin care s poat fi limitat
mrimea absolut a acestora. De altfel, acesta este principalul domeniu n care
managementul se poate manifesta ca resurs a dezvoltrii, fiind aadar vorba de
elaborarea i adoptarea unor decizii care s vizeze n primul rnd resursele interne ale
societii comerciale, respectiv gsirea, n mod prioritar, a unor soluii calitative i doar
dup epuizarea acestora, o posibil antrenare de noi resurse materiale i financiare.
- ignorarea deciziilor ce in de mobilizarea resurselor interne, apelarea fr
discernmnt la msuri de ordin cantitativ poate avea ca efect o serie de efecte
concretizate n:
- depirea consumului de materii i materiale;
- dereglri n funcionarea sistemului informaional;
- folosirea neraional a resurselor umane, salariaii fiind obligai adeseori s
fac eforturi suplimentare;
- lipsa de raionalitate a fluxurilor de producie;
- utilizarea sub capacitate a echipamentelor i utilajelor;
- crearea de stocuri supranormative;
- ncrcarea neuniform cu atribuiii i sarcini;
- mrirea artificial a structurilor organizatorice;
- creterea numrului de salariai care elaboreaz note, justificri, rapoarte etc.
Aspecte nefavorabile prezentate se supun prin activitatea de management unei analize
tiinifice care pot evidenia o multitudine de reacii, dintre care cele mai importante se refer
la faptul c deciziile care urmresc rezolvarea de moment a funcionrii "sistemului unitate
economic" nu pot avea efecte benefice ntruct neglijeaz consecinele ulterioare ale acestor
decizii. De asemenea, ponderea deciziilor manageriale trebuie deplasat din zona deciziilor
operative n cea strategic, care s aib n vedere n special previzionarea unor fenomene
economice, punerea n valoare a unor oportuniti ale mediului intern i extern.
12




ntrebri:

1. Comentati sensurile, semnificaiile teoretice, practice i ideologice ale
termenului de management
2. Care sunt caracteristicile generale ale managementului?
3. Ce sunt procesele de management?
4. Explicai fazele procesului de management?
5. Comentai principalele premise pe care s-a bazat evoluia n timp a tiinei
manageriale?
6. Care sunt orientrile managementului fa de raporturile existente ntre
managementul ca tiin i managementul ca art ?

13
2. Managementul clasic si contempor an


Managementul este rezultatul evoluiei gndirii manageriale conturat cu foarte
muli ani n urm. O perspectiv istoric a evoluiei managementului creaz
posibilitatea nelegerii problemelor de management care se regsesc n toate
domeniilor vieii economice i sociale.


2.1. Etapele evoluiei managementului pe plan mondial


Primele informaii despre unele aciuni practice de management i chiar ale
gndirii manageriale au fost evideniate ca aparinnd civilizaiei sumeriane ncepnd
cu anul 5000 .e.n., sub forma unor documente scrise necesare la efectuarea
operaiilor comerciale. Aciuni aparinnd managementului autentic, s-au identificat
la egipteni, care au fcut eforturi considerabile pentru organizarea muncii celor peste
100.000 de oameni folosii la construirea piramidelor. De asemenea, babilonienii prin
cunoscutul "Cod a lui Hammurabi" stabileau o serie de standarde pentru salarii,
preciznd obligaiile prilor contractante inclusiv penalizrile care se aplicau dac
nelegerile prealabile nu erau respectate. La romani, ntre anii 300 I.H.. i 300 D.H.,
n mod curent era folosit un sistem de comunicaii eficient att pentru conducerea
imperiului, ct i pentru nevoile de control la nivel centralizat. n fine la veneieni, n
jurul anilor 300 ntlnim elemente concrete n stabilirea cadrului legal pentru
operaiunile comerciale.
Progresele cele mai importante au fost nr egistr ate ncepnd cu a doua
jumtate a secolului al XVIII-lea, cnd preocuprile privind managementul au
captat atenia a numeroi oameni de tiin.
Adam Smith (1723-1790) economist i filozof englez, considerat fondatorul
economiei politice ca tiin, aprecia c diviziunea muncii constituie cheia
productivitii ntr-o ntreprindere.
Rober t Owen (1771-1858) este unul dintre acei manageri din aceea epoc,
care acorda o importan deosebit crerii i asigurrii unor condiii bune de munc
i via salariailor si. Owen are convingerea c este mai rentabil s acorzi mai mult
atenie "mainilor vii" dect "mainilor nensufleite".
Datorit acestor principii, Robert Owen poate fi considerat pe bun dreptate
"printele administrrii personalului".
Char les Babbage (1792-1871), cunoscut matematician englez, inventatorul
primei maini de calcul ce funciona pe baza unui program, s-a evideniat prin faptul
c acord procesului de diviziunea muncii un rang nalt de care depinde economia
unei ntreprinderi.
14
Henr y Metcalfe (1847-1917), director pentru o ndelungat perioad al unui
arsenal militar, a abordat multe probleme de administraie n domeniul militar. Tot
Metcalfe a imaginat un sistem foarte modern de control al preurilor.
Fr eder ick Wilson Taylor (1856-1915), este promotorul curentelor de
raionalizare a muncii n vederea realizrii intensificrii acesteia. n domeniul
salarizrii, Taylor este cel care a introdus dou trepte de salarizare, difereniind plata
pentru piesele normate de plata pentru piesele realizate peste norm.
Concepiile sale n privina managementului ntreprinderii s-au dovedit n timp
foarte solide, constituind ceea ce literatura de specialitate numete i recunoate ca
fiind "Sistemul Taylor", sistem care analizeaz probleme de management referitoare
la:
managementul muncitorilor bazat pe studiul detaliat al micrilor;
metode de contabilitate i salarizare;
organizarea tiinific a muncii.
Toate investigaiile lui Taylor pleac de la atelierele de producie, considerate
de acesta celule elementare ale unitilor de producie.

n evoluia managementului se disting mai multe etape, astfel o prim etap de
dezvoltare a managementului caracteristic de altfel perioadei taylorismului, este
aceea n care muncitorul era considerat o anex a mainilor, sau chiar un mecanism
care poate fi perfecionat pe baz de calcule tehnice. Caracteristic acestei perioade
este faptul c problemele sociale ale salariatului erau n foarte mare msur neglijate
sau chiar ignorate.
Odat cu trecerea la utilizarea unor mijloace de producie mai performante, se
mnanifest tot mai acut nevoia unei administraii mai competente, somat s rezolve
sarcini tot mai diverse i mai complicate. Acestea sunt condiiile obiective n care
principalul obiectiv al managementului devine "prosperitatea maxim" att a
ntreprinderii, ct i a salariatului.
n concepia lui Taylor, la baza managementului i organizr ii muncii stau
mai multe elemente, dintre care cele mai importante sunt:
- o imagine clar a fiecrei componente a procesului de munc. Procesul de
munc trebuie s fie rezultatul unor studii complexe bazate pe principii,
metode, tehnici i instrumente;
- metodele de munc vechi, tradiionale trebuie nlocuite cu altele noi
fundamentate tiinific;
- alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie necesar
procesului de producie;
- antrenarea, instruirea i perfecionarea muncitorilor;
- promovarea i ntrirea colaborrii ntre administraie i muncitori;
- separarea muncii de concepie de cea de execuie;
- eliberarea muncitorilor de activitile referitoare la pregtirea produciei i
ncredinarea acestora unor specialiti.
15
Conform concepiei lui Taylor, de o deosebit importan este faptul c, toate
aceste elemente nu pot fi pr ivite i tr atate n mod independent, totalitatea lor
constituind "sistemul managementului tiinific".
Har r ington Emer son (1853-1931) a contribuit la promovarea principiilor i
practicilor de management tiinific n lumea afacerilor. Pentru atingerea unei
productiviti maxime, Emerson a formulat 12 principii obligatoriu de respectat:
- existena unui scop clar, deci a unui ideal bine definit;
- un bun sim de organizare;
- asigurarea unor consultaii competente la locul i momentul potrivit;
- permanentizarea unei stri disciplinare fr fisuri;
- formarea unei atitudini juste fa de personal;
- verificarea permanent, rapid i sistematic a rezultatelor muncii;
- asigurarea unei succesiuni logice a lucrrilor;
- conceperea unor modele, existena i respectarea unor norme de munc;
- asigurarea unor condiii corespunztoare de munc;
- conceperea i introducerea n producie a unor metode elaborate de
munc;
- asigurarea unui instructaj precis i eficient al muncitorilor;
- promovarea unui sistem corespunztor de stimulare a salariailor.
Henr i Fayol (1841-1925) caracterizat drept principalul exponent i promotor
n Europa al managementului n ntreprinderi, tratnd problemele manageriale dintr-
un spectru larg de abordare. Analiznd i tratnd ntreprinderea n ntreaga sa
complexitate tehnic i social-economic, Fayol mparte operaiile manageriale n 6
grupe principale:
- tehnice (producie);
- comerciale (aprovizionare, vnzare, schimb);
- financiare;
- de eviden (contabilitate, statistic);
- de asigurare;
- administrative (previziune, organizare, comand, control).
George Elton Mayo (1880-1949) a introdus n teoria managementului studierea
problemelor de psihologie a muncitorului, de subliniere i analiz a faptelor care motiveaz
comportamentele n ntreprindere i care condiioneaz randamentul n munc. Sesiznd
importana proceselor umane n ntreprindere, Mayo subliniaz necesitatea studierii acestora,
recomandnd managerilor, cu insisten nelegerea profund a fenomenelor sociale.

2.2. Doctrine si scoli conscrate in management

n domeniul managementului problemele evoluiei acestui concept sunt bine
evideniate i se bucur de o atenie deosebit n literatura de specialitate mai ales prin
prisma clarificrii curentelor de gndire n domeniul teoriilor, conceptelor i principiilor
managementului, caracteristice acestei dinamice tiine, conturate la nceputul secolului XX.
16
Evoluia n timp a managementului a determinat formarea unor adevrate coli de
management, delimitate ntre ele pe baza unor anumite criterii. n acest sens, se evideniaz
trei sau patru coli de management, care dup evoluia lor n timp pot fi: clasic,
comportist, cantitativ i sistemic.
Figura 2.1. Principalele coli de management
coala
cantitativ
coala
sistemic
coala
compor tist
coala clasic
Cr iter ii de clasificar e:
- natura i conceptele utilizate;
- funciile managementului;
- funciunile unitii economice.

coli de management

coala clasic a fost promovat de F.W.Taylor i H.Fayol i se caracterizeaz prin:
- utilizarea cu predilecie a conceptelor, metodologiilor i instrumentarului
economic;
- evidenierea i accentuarea importanei funciei de organizare, drept consecin
a tratrii n ansamblu a relaiilor de management;
- acordarea unei atenii prioritare funciei de producie n cadrul unei societi
comerciale.
Importana acestei coli de management const n constituirea pentru prima dat a
tiinei managementului i imprimarea unei tente economice a acesteia.
Totui, nu pot fi ns ignorate o serie de limite legate de acordarea unei importane
minore factorului uman att n conceperea, ct i n rezolvarea problemelor de management,
orientarea oarecum rigid i exclusivist ctre maximizarea productivitii muncii.
coala comportist, cunoscut i sub numele de coala sociologic sau
behavioristic, a fost ntemeiat de Elton Mayo i se caracterizeaz prin:
- folosirea predilect a conceptelor i metodelor sociologice i psihologice;
- abordarea cu prioritate a factorului uman, ndeosebi a motivaiilor i
modalitilor de integrare pe baz de ncredere a individului n unitatea
economic;
- necesitatea armonizrii intereselor individuale cu cele generale ale unitii
economice.
Aceast coal are contribuii majore la dezvoltarea general a managementului mai
ales la ceea ce este legat de stabilirea unor principii, reguli i metode de valorificare a
17
potenialului uman, prin situarea pe prim plan n procesul de management a resurselor
umane ale unitii economice.
coala cantitativ i ndreapt atenia ctre o fundamentare superioar a deciziilor
i aciunilor de management, fenomenele economice fiind abordate n mod riguros. Este o
coala care s-a dezvoltat dup al doilea rzboi mondial, cnd tehnicile utilizate n domeniul
militar i-au gsit aplicare n viaa civil, i n special n previziune. coal cantitativ, ai
crei principali reprezentani sunt A.Kauffman, J.Starr, C.Afanasiev, are ca principale
caracteristici urmtoarele:
- folosirea cu predilecie a unor concepte i metode aparintoare matematicii i
statisticii;
- abordarea prioritar a funciilor de previziune i organizare a managementului;
- dintre funciunile unitii economice se acord o importan mai mare celor de
cercetare-dezvoltare i comercial.
Caracteristica de baz a acestei coli de management ine de rigurozitatea i precizia
deosebit pe care o acord n procesul de efectuare a analizelor necesare conceperii,
adoptrii i evalurii deciziilor de management.
Totui coale prezint i o deficien major, care rezid din faptul c nu trateaz n
mod egal toate funciile managementului, aceasta datorit abordrii n principal a aspectelor
cantitative dintr-o unitate economic.
coala sistemic se caracterizeaz prin faptul c reprezint o sintez a elementelor
pozitive a colilor citate mai sus, iar principale elemente definitorii ale ei sunt:
- folosirea unui ansamblu de concepte, metode, tehnici i instrumente, provenit
din mai multe tiine: finane, analiz, matematic, sociologie, drept, marketing
etc.;
- acordarea aceleiai importane tuturor funciilor managementului n tratarea
problematicii de marketing;
- abordarea sistemic a unitii economice, fiecare din cele cinci funciuni ale
sale fiind considerat ca subsistem;
- considerarea unitii economice ca un sistem complex, dinamic, autoreglabil i
autoadaptabil, format din componente care interacioneaz i se
intercondiioneaz reciproc.
Valoarea contribuiilor acestei coli n dezvoltarea managementului const n
conceperea i implementarea unor soluii de management complexe i eficiente. ntre
reprezentanii de frunte ai colii sistemice de management amintim pe C. I. Barnard, H. A.
Simon (laureat al premiului Nobel pentru economie n anul 1979), P. Druker .a.
Alturi de colile prezentate, mai pot fi amintite printre altele i coala neoclasic,
situaional i comportamental.
coala neoclasic a ncercat o reconsiderare a importanei individului n cadrul unei
organizaii;
coala situaional se bazeaz pe teza c managementul trebuie s fie particularizat,
deci, s difere n funcie de organizaie. Acest lucru se impune, ntruct funcionarea unei
organizaii depinde de condiiile de mediu i de factorii interni care sunt unici.
coala comportamental, prin unul dintre reprezentanii ei importani, Douglas Mc
Gregor, a lansat teoria X i teoria Y care privesc omul integrat ntr-un proces de munc.
18
Teoria X susine c "fiina uman medie"
1
este incapabil s-i asume responsabiliti, i,
din acest motiv acioneaz doar n urma unor constrngeri. Aceasta nseamn c, omul
mediu este delstor i trebuie stimulat ndeosebi prin sanciuni. Teor ia Y susine c pentru
"fiina uman medie" munca este o necesitate. Omul mediu este dornic s nvee i este
capabil s-i asume responsabiliti.


2.3. Evoluia managementului r omanesc


Evoluia managementului din ara noastr, este bine reflectat n literatura de
specialitate att pe planul teoriei, ct i al practicii manageriale.
Apariia culturii manageriale n Romnia exprimat prin prelucrarea lucrrilor
clasicilor managementului se situeaz pe la sfritul secolului a XIX-lea. Tot n aceast
perioad se plaseaz i elaborarea unor lucrri i studii economice romneti originale n
acest domeniu.
Astfel, Dionisie Pop Marian aeza industria indigen la temelia economiei
naionale, Bogdan Petriceicu Hadeu considera c, pentru ara noastr manufactura
constituie o "chestiune de via i moarte", iar Mihail Koglniceanu arta c sunt necesare
eforturi serioase pentru crearea unei industrii fr de care nici agricultura nu poate progresa.
Petre S. Aurelian sublinia c Romnia nu este o colonie creia s i se impun s nu-
i dezvolte industria, iar Alexandru D. Xenopol i ndemna pe toi romnii s "punem
umrul la schimbarea strii economice a rii i la aceasta nu se ajunge altfel dect prin
crearea i ncurajarea industriei".
Merite deosebite n promovarea managementului n Romnia le-a avut economistul i
statisticianul Ion Ionescu De La Brad, care a fost printre primii oameni de tiin pe plan
mondial care a tratat problemele privind managementul resurselor umane i a fcut referiri
precise la calitile morale care se cer unui manager dac se dorete obinerea unei eficiene
ateptate n procesul managerial.
Economistul, sociologul i omul politic, profesorul universitar Virgil Madgearu
(1887-1940) abordeaz n cadrul teoriei sale economice unele dintre problemele de
management raportate la specificul dezvoltrii rilor agrare.
Referiri importante n managementul ntreprinderii sunt fcute de Victor Slvescu,
care analizeaz locul i rolul acestuia n domeniul finanelor. Pentru Victor Slvescu
"ntreprinderea n sensul tiinei ntreprinderii este tipul de organizare economic, care
dispunnd de un patrimoniu propriu urmrete obinerea unei rentabiliti pentru
capitalurile ncredinate, ceea ce reiese din activitatea desfurat i care se exprim n
cifrele unui bilan ce se include la epoci de vreme stabilite de legiuitor".
Profesorul Paul Negulescu a abordat numeroase principii i metode manageriale cum
ar fi: stabilirea unor norme de recrutare a personalului sprijinite pe principiul seleciei
psihologice; desemnarea personalului managerial s aib la baz unele norme tiinifice,

1
Ioan Ursachi, coordonator, Ion Nftnil, Alexandrina Deaconu, Vasile Deac, Management,
Academia de Studii Economice, Bucureti, 1993, p.182.
19
stabilirea unor criterii echitabile de promovare bazate pe merit i vechime; aplicarea unui
control managerial corelat cu o aplicare corect a sanciunilor sau promovrilor.
Dup al doilea rzboi mondial distingem o singur perioad de oarecare efervescen
n tiina i practica managerial, perioad care a nceput cam de prin anul 1965 i a durat
cam zece ani. Acum se pune pentru prima dat problema organizrii tiinifice a
ntreprinderilor. Printre principalii oameni de tiin cu preocupri notabile n acest domeniu,
al managementului au fost: Constantin Brbulescu, Gheorghe Boldur-Lescu. Costin
Murgescu, Ioni Olteanu, Ovidiu Nicolescu, Constantin Pintilie, Paraschiv Vagu .a.
Pe planul practicii manageriale este notificat nfiinarea n anul 1918 a "Asociaiei
Generale a Inginerilor din Romnia" - AGIR, care a manifestat n mod constant preocupri
serioase n organizarea tiinific a muncii.
n anul 1925 profesorul Paul Negulescu a nfiinat "Institutul de tiine
Administrative al Romniei" - ISAR, care a avut ca principal obiectiv studierea problemelor
de raionalizare i organizare tiinific a activitilor n administraia de stat. Acest institut a
publicat "Revista de drept public" aprut cu regularitate ntre anii 1926-1943.
n anul 1927 s-a nfiinat "Institutul Romn de Organizare tiinific a Muncii" care,
prin periodicul su "Buletin I.R.O.M." promova numeroase metode autohtone sau strine de
conducere, introducere i rspndire a unor norme de raionalizare a muncii.
Dup al doilea rzboi mondial toate organismele de studiere i promovare a
managementului existente n perioada antebelic au fost desfiinate, situaie care va dinui
pn n anul 1965 cnd are loc o revigorare a preocuprilor de management. Se nfiineaz
"Centrul de Perfecionare a Cadrelor de Conducere" - C.E.P.E.C.A., "Institutul de
Conducere i Organizare a Produciei".
Dar, dup aceast perioad scurt, din considerente exclusiv politice, majoritatea
instituiilor de acest profil au fost desfiinate iar celor foarte puine care au supravieuit fie li
s-a redus n mod considerabil activitatea, fie au rspuns n principal unor comenzi politice.
Dup anul 1989, n cadrul procesului de trecere la economia de pia, s-a simit
nevoia mbuntirii structurilor manageriale att ale unitilor economico, ct i ale
instituiilor administraiei locale sau centrale. n acest context s-a nfiinat "Institutul Romn
de Management" - IROMA, ale crui principale obiective sunt:
- asistarea guvernului n probleme de conducere i organizare a economiei i
administraiei de stat;
- ridicarea nivelului de pregtire a cadrelor de conducere situate pe diferite trepte
organizatorice;
- perfecionarea specialitilor n informatic n vederea promovrii i utilizrii
metodelor de conducere i organizare;
- realizarea unor activiti de consultan i management.
IROMA are n structura sa "Centrul de Perfecionare a Cadrelor i Consultan n
Management" - CECOM, care organizeaz cursuri de perfecionare a conductorilor de
ntreprinderi i instituii, aciuni de consultan n ntreprinderi i instituii i "Centrul de
Perfecionare n Informatic pentru Management" care organizeaz cursuri de formare i
perfecionare pentru personalul de conducere viznd promovarea metodelor i tehnicilor
moderne ale informaticii, aciuni de consultan i analiz, proiectare de sisteme informatice
n ntreprinderi i instituii, exploatarea curent a unor lucrri i aplicaii informatice pe
echipamente de calcul proprii.
20
n activitatea sa, IROMA beneficiaz de sprijinul unor instituii internaionale ca
PNUD - Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare, UNDP - United Nation
Developement Programme, ONUDI - Organizaia Naiunilor Unite pentru Dezvoltare,
UNIDO - United Nations Industrial Developement Organization , BIRD - Banca
Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare, INBRD sau Word Bank i altele.


ntrebri:
1. Punctai principalele evoluii teoretice i pragmatice ale managementului pe plan
mondial.
2. Enumerai colile de management i artai principalele contribuii ale acestora la
dezvoltarea managementului.
3. Artai principalele realizri romneti n ceea ce privete teoria i practica
managementului.

21
3. Funciile fundamentale ale managementului


Activitatea oricrei organizaii este foarte complex, numrul i orientarea
mare a aciunilor care compun un proces managerial au determinat, att
"ordonarea" ct i gruparea lor. Astfel, au fost definite funciile managementului.
Primul care a abordat problematica funciilor managementului a fost Henry Fayol
(1841-1925) care, n lucrarea sa principal "Administration industrielle et generale.
Pprevoyance, organisation, comandent, coordination, controle", aprut la Paris n
anul 1916, a delimitat 5 funcii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul.
Concepia privind structurarea procesului managerial pe funcii a fost reluat
de ali specialiti, modalitile de abordare, marcnd anumite diferene. Astfel:
- H. B. Maynard a prevzut 11 categorii de funcii grupate n 3 grupe de
funcii de grad superior, respectiv, planificarea, execuia i controlul;
- J . B. Barger consider c, ntr-o organizaie se pot regsi 3 grupe de
activiti: planificarea, execuia i coordonarea;
- Constantin Pintilie identific 6 funcii ale managementului ncorporate
n procesul managerial. Aceste funcii sunt: previziunea, organizarea,
motivarea sau comanda, coordonarea, controlul, meninerea i
dezvoltarea unui climat de munc;
- Paraschiv Vagu stabilete 6 funcii, i anume: planificarea, decizia,
reglarea, evidena, controlul;
- Ovidiu Nicolescu consider c procesul managerial se divide n 5
funcii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, evaluarea-
controlul.
Varietatea clasificrilor funciilor managementului are la baz faptul c, fie
n funciile managementului sunt incluse tehnici i instrumente manageriale, fie c
sunt incluse n aceeai grup, att funciile managementului, ct i funciunile
organizaiei.
n acest context, se disting mai multe elemente ce trebuie n mod obligatoriu
avute n vedere ori de cte ori se abordeaz problematica funciilor
managementului. Aceste elemente sunt urmtoarele:
- activitile ce se analizeaz n vederea stabilirii apartenenei la una sau
alta dintre funcii. Importana activitii va determina semnificativ
includerea ntr-o funcie sau alta;
- gradul de repetitivitate a activitilor;
- coninutul, natura i omogenitatea activitilor incluse ntr-un proces
managerial.
Toate aceste elemente conduc spre existena a 5 funcii ale managementului:
pr eviziunea, or ganizar ea, coor donar ea, antr enar ea i evaluar ea-contr olul.
22
Interdependena dintre acestea, complementaritatea i conexiunile formeaz
coninutul procesului de conducere.


3.1. FUNCIA DE PREVIZIUNE (PREVEDERE)

Constituie cea mai important funcie a managerului, prin exercitarea creia
se anticipeaz evoluia condiiilor n care se va afla unitatea condus, precum i
starea, comportarea i funcionarea acesteia. Perspectiva vizeaz viitorul care se
formeaz prin deciziile proprii, realizat prin activitatea uman, prin parcurgerea
unor scenarii posibile elaborate de cel care conduce.
Viitorul probabil, dorit i posibil, oblig managerul s-i anticipeze aciunile
viitoare pentru ca o serie de fenomene viitoare s nu-l surprind nepregtit pentru
unele intervenii i s nu-i creeze neplceri.
Importana funciei de previziune prevede:
- determinarea principalelor obiective, componente, resurse i mijloace
necesare nfptuirilor;
- pregtirea de soluii pentru realizarea obiectivelor propuse;
- determinarea cu anticipaie a problemelor cu care se vor confrunta
oamenii n viitor;
- realizeaz o punte de legtur ntre ceea ce este i ceea ce va fi (unde se
vrea a se ajunge n viitor);
- propune i analizeaz ce trebuie i ce se poate realiza cu precizarea
riscurilor necesare.
Manifestarea funciei de previziune are loc n mai multe secvene, a cror
materializare i intercondiionare determin conceperea i apoi, aplicarea strategiei
organizaiei:
Diagnoza, este aceea secven ce cuprinde un ansamblu de operaii prin care
se stabilete situaia organizaiei la un moment dat. Activitatea n cadrul acestei
secvene are la baz analiza informaiilor de descriere a fenomenelor i proceselor
din organizaie, i asigur elementele necesare de susinere a noilor obiective ce se
stabilesc;
Pr ognoza este secvena n cadrul creia se evalueaz eficient pe baze
tiinifice tendinele viitoare de evoluie a proceselor i fenomenelor dintr-o
ntreprindere pentru un orizont de timp ales. Este rezultatul unei cercetri complexe
prin care se estimeaz strile posibile ale unei ntreprinderi n fiecare an al
perioadei pentru care se elaboreaz studiul de prognoz.
Prognoza furnizeaz managerilor soluii cu caracter strategic, reprezentnd
un instrument de cunoatere i prefigurare a viitorului. Decizia luat presupune deci
23
o gndire perspectiv de anticipare a consecinelor pentru fiecare variant. Dup
orizontul ales, prognozele pot fi:
- pe termen scurt (1-5 ani);
- pe termen mediu (5-10 ani);
- pe termen lung (peste 10 ani).
Planificar ea este secvena prin care se realizeaz stabilirea i
fundamentarea obiectivelor, a sarcinilor de realizare a lor i a resurselor necesare pe
o perioad corespunztoare planului lunar, trimestrial, annual sau de perspectiv. n
cadrul planificrii, obiectivele devin obligatorii i se fixeaz sarcinile ce urmeaz a
fi ndeplinite, indicnd totodat i mijloacele pentru obinerea efectului dorit.
Perioada de planificare variaz n funcie de dimensiunea unitii agricole,
scopurile urmrite i tipul de plan (lunar, trimestrial, anual sau 5 ani).
Produsul planificrii este PLANUL destinat realizrii viitorului dorit i
posibil. Planul de management are un caracter obligatoriu.
Pr ogr amar ea reprezint defalcarea obiectivelor n timp (luna, decada) i
pe executani pentru a avea posibilitatea punerii n aciune a oamenilor care vor
nfptui procesele de munc n intreprindere. Programarea se finalizeaz cu
ntocmirea planului operativ, care constituie o etap n cadrul procesului de
conducere. Particularitile programrii sunt influenate:
a) de natura produselor obinute sau a serviciilor;
b) de sistemul de organizare a produciei.

Funcia de previziune ofer managerului posibilitatea gsirii unor soluii
realiste care s aib n vedere, att dimensiunile cantitative, ct i pe cele calitative
ale obiectivelor fixate.
De-a lungul evoluiei sale, managementul a dezvoltat o metodologie de
abordare a funciei de previziune care a marcat progrese semnificative, ce a dus la
promovarea unor metode i tehnici prin care s se asigure optimizarea procesului
decizional.
Metodele cel m,ai des utilizate n managementul previzional sunt:
- extr apolar ea se utilizeaz n cazul unor previziuni pe termen scurt.
Extrapolarea se bazeaz pe ideea c " legea creterii n trecut" va
determina mai mult sau mai puin semnificativ "legea creterii n
viitor"
1
;
- tehnica r itmului mediu are la baz premisa c tendina de evoluie n
viitor va respecta n general un anume ritm de dezvoltare din perioada
anterioar;

1
Ovidiu Nicolescu, coordonator, Management, Editura Didactic i Pedagogic Bucureti, 1992,
p.253.
24
- metoda Delphi este utilizat mai ales n cazul unor previziuni pe
termen lung, care se bazeaz pe consultarea unui grup de specialiti
referitor la o anumit problem supus dezvoltrii;
- br anistor mingul (asaltul de idei), prin care, pe baza unor discuii de
grup se urmrete obinerea unor idei privind felul n care anumite
probleme viitoare se pot rezolva. Este de fapt o metod de stimulare a
creativitii personalului, i ofer posibilitatea gsirii unor soluii optime.
Funcia de previziune se evideniaz printr-un puternic caracter obiectiv prin
funcia de previziune se realizeaz urmtoarele:
- se pr ecizeaz dir eciile viitoar e de dezvoltare a organizaiei;
- se fixeaz obiectivele de ansamblu i pe principalele componente ale
organizaiei;
- se stabilesc cile concr ete prin care obiectivele pot fi atinse;
- se pr ecizeaz r esur sele necesar e atingerii obiectivelor, asigurarea i
repartizarea acestora n funcie de prioriti;
- se pr ecizeaz etapele i modalitile de desfurare a activitilor;
- se inter caleaz pr ogr amele cu planurile i planurile cu obiectivele.

n vederea obinerii unor rezultate favorabile prin exercitarea funciei de
previziune sunt necesare:
apr ecier ea cor ect i consider ar ea att a condiiilor prezente de
funcionare a organizaiei, ct i a tendinei de evoluie a principalilor
factori exogeni;
constr uir ea unui sistem eficient de ur mr ir e a rezultatelor obinute;
asigur ar ea continuitii n timp a planurilor i programelor de
activitate;
r econsider ar ea, dac este cazul, a unor a dintr e modalitile lor de
atingere a obiectivelor sau chiar a obiectivelor;
oper aionalizar ea unui sistem flexibil de corecie i nlturare a
erorilor;
utilizar ea r aional a r esur selor organizaiei indiferent de natura lor.


25


3.2. FUNCTIA DE ORGANIZARE

Prin organizare se nelege crearea sistemului, comportamentul
interdependent al prilor, meninerea stabilitii interne a sistemului ntreprinderii
i funcionarea dup un program stabilit prin dozarea raional a eforturilor n
funcie de rezultatele scontate.
Organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a atribuiilor
i sarcinilor ce revin oamenilor att n munc ct i n conducerea acesteia, precum
i gruparea mijloacelor de munc i atribuirea lor personalului dup anumite
criterii, pentru realizarea obiectivelor n condiii ct mai bune.
Spiritul de organizare se asociaz totdeauna cu ordinea, observarea
legturilor ntre oameni i bunuri, stabilirea unor reguli de munc, de producie sau
de realizare a unui obiectiv.
Efectele unei organizri necorespunztoare sunt scderea performanelor
sistemului economic, sensibilitatea sistemului la factorii perturbatori, reducerea
productivitii muncii i a eficacitii factorilor de producie. Complexul de
activiti care alctuiesc organizarea, urmrete s introduc ordinea i disciplina
tehnologic n cadrul ntreprinderii n vederea utilizrii eficiente a resurselor
disponibile. Organizarea face precizarea riguroas a atribuiilor i
responsabilitilor fiecrui membru al sistemului, dup principiul om potrivit la
loc potrivit. Organizarea, chiar dac se dovedete eficient la un moment dat, ea
poate deveni cu timpul perimat datorit dinamicii sociale i condiiilor nou
create.
Organizarea fa de celelalte funcii ale managementului are un impact direct
asupra fiecrui membru al unei organizaii deoarece, prin organizare sunt stabilite
rspunderile, sarcinile i modul n care ele urmeaz s fie realizate.
ndeplinirea funciei de organizare ine cont de faptul c opereaz cu mai
multe categorii socio-economice, fapt pentru care folosete anumite elemente
specifice: autoritatea, responsabilitatea, rspunderea, delegarea i cooperarea.
Autor itatea reprezint dreptul i puterea managerului asupra subordonailor
de a le influena aciunile. Autoritatea nseamn "a comanda, a decide, a da ordine
i a controla modul de ndeplinire a acestora"
2
.
Dup modul de manifestare ntr-o intreprindere, autoritatea poate fi:
- tr adiional, care rezult din poziia social a indivizilor;
- char ismatic, bazat pe faptul c managerul are caliti ieite din
comun;

2
Ion Mihilescu, Sorica Stanciu, Management - teorie i practic, Editura Actami, Bucureti,
1994, p.27.
26
- nor mal, care rezult din poziia ocupat de un individ n structura
ierarhic a unei organizaii.

Responsabilitatea este al doilea element utilizat de funcia de organizare i
reprezint obligaia unui membru al intreprinderii de a executa una sau mai multe
sarcini ce i revin unui post. Postul este definit ca "ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate pe anumite perioade,
fiecrui component al organizaiei"
3
.
n acest context, individul i asum r esponsabilitatea executr ii
sar cinilor , se oblig mutual n raport cu organizaia de a contribui efectiv n
realizarea obiectivelor sale.

Rspunder ea, este un alt element utilizat de funcia de organizare i r ezult
din asumar ea r esponsabilitii, fiind asociat direct cu autoritatea. Individul
rspunde de felul n are sarcinile pe care le-a acceptat sunt ndeplinite. El r spunde
att pentr u ndeplinir ea sau nendeplinir ea sar cinilor , ct i pentr u aciunile
car e au condiionat executar ea acestor a.

Delegar ea este al patrulea element utilizat de ctre funcia de organizare i,
reprezint un raport personal ntre un conductor i un subordonat al su, n baza
cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, fixndu-i
rezultatele pe care trebuie s le realizeze i lsndu-i o anumit libertate de
aciune"
4
.
Transferarea temporar a uneia sau mai multor sarcini este nsoit de
transmiterea corespunztoare de autoritate (competen) i responsabilitate.
Delegarea are o dimensiune " profesional" exprimat prin apariia unor
limite de competen ale unor conductori sau o dimensiune " psihologic" prin
care se exprim ncrederea unui manager n subordonaii si.
Pr in utilizar ea delegr ii se asigur o r epar tizar e r aional a sar cinilor i
autor itilor ntr -o or ganizaie, ceea ce reprezint premisa necesar desfurrii
unei activiti echilibrate i eficiente la nivelul unui compartiment, i prin
extrapolare al organizaiei n ansamblul ei.

Centr alizar ea - descentr alizar ea reprezint un al cincilea element care
apare n procesul de exercitare a funciei de organizare. Centralizarea -
descentralizarea este n relaie cu delegarea.
Centr alizar ea care poate fi de diferite grade apare atunci cnd autor itatea
pr ivind adoptar ea deciziilor este concentr at ntr -un singur centr u sau ntr -un
numr mic de centr e decizionale. Un centru decizional este un element al unui

3
Ovidiu Nicolescu, coordonator, op. cit. p.157.
4
Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p.122.
27
sistem managerial avnd rolul de a adopta decizii care s declaneze sau s
corecteze anumite aciuni.
Descentr alizar ea const ntr-o generalizare a delegrii ntr-un spaiu
decizional i se poate referi la ansamblul organizaiei sau la nivelul unei activiti.
Descentr alizar ea este un pr oces car e, pr in tr anslatar e, deter min tr ecer ea
competenelor decizionale de la nivelul super ior al pir amidei ier ar hice dintr -o
or ganizaie, spr e nivelele medii i infer ioar e. Descentralizarea este un "raport
organizaional, formalizat, ntre dou nivele ierarhice"
5
, spre deosebire de delegare
care este un raport personal ntre manager i subordonat.

Cooper ar ea este un alt concept al funciei de organizare i const n
participarea n comun, pe baza unor reguli dinainte stabilite, a doi sau mai muli
indivizi la un anumit proces de munc executoriu sau de conducere.
Rspunznd la ntrebarea " cine i cum" i aduce aportul la realizarea
obiectivelor organizaie, funcia de organizare asigur o combinare nemijlocit a
resurselor umane i indirect a celor materiale i financiare la nivelul locurilor de
munc, compartimentelor i organizaiei n ansamblul ei.


3.3. FUNCIA DE COORDONARE

n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i
menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le
are n subordine, sub permanenta aciune a factorilor endogeni i exogeni, care
determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii
de performane superioare.
Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile,
toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o
unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Rolul principal al coordonrii este meninerea, pstrarea i perfecionarea
strii de ordonare a sistemului ntreprinderii i a legturilor dintre componentele
sale. Realizarea coordonrii are loc prin discuii, dezbateri i crearea unor grupe sau
echipe care s sprijine managerul n exercitarea coordonrii.
Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui
sistem de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara
ntregii uniti economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia.
Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru
exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul
i nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei

5
Corneliu Russu, op. cit. p.124.

28
de coordonare ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de
competen n acest domeniu.
n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte
anumite cerine cum ar fi:
- echilibrarea sarcinilor ntre subordonai;
- asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor;
- practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate
diferitelor categorii de personal;
- aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.

Coordonarea activitilor dintr-o unitate economic se realizeaz sub dou
forme: bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i multilateral,
manifestat ntre un ef i mai muli subordonai.
bilater al stabilit ntre manager i un subordonat. Coordonarea
bilateral elimin filtrajul i distorsiunea informaiilor, feed-backul
contribuind efectiv la controlul informaiilor vehiculate n sistem.
Coordonarea bilateral solicit un consum mare de timp, care acioneaz
n defavoarea managerului;
multilater al, care implic o comunicare concomitent ntre manager
i mai muli subordonai. Realizat n special prin intermediul edinelor,
importana coordonrii multilaterale crete semnificativ n cazul
practicrii unui management participativ.

Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o
anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste
posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea aciunilor.


3.4. Funcia de antr enar e


Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului
la realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este aceast funcie se relev
din faptul c, aa dup cum este cunoscut, n general, fr participarea forei de
munc atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibil.
n acest sens, funcia de antrenare include acele demersuri prin care unul,
mai muli sau toi membrii unui colectiv de munc sau ai unei organizaii, sunt
convini i determinai s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor
planificate. Opiunea pentru participare trebuie s fie rezultatul unei anumite
29
motivri, care, la rndul ei, este condiionat printre altele, de "rolul i
particularitile factorului uman din cadrul unei organizaii"
6
.
Antrenarea componenilor unei uniti la activitatea acesteia are ca suport de
baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelor sale.
Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor i sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i de
satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea att la procesul de management
ct i la cel de producie a componenilor unitii. Aceast funcie, prin natura
componentelor sale, se constituie ntr-un instrument, aflat la ndemna managerului
care, bine folosit, i permit s obin aportul subordonailor la desfurarea
activitii unitii. n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor
personalului cu rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei:
pozitiv sau negativ.
Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune
creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca
urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de
realizat al acestora este accesibil majoritii executanilor.
Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast
natur, crend mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea
antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac
nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare
parte a acestora.
Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii depinde, deci,
de msura n care se asigur fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul
n care se utilizeaz stimulentele de natur divers pe care le conine motivaia, de
abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importan devine,
n acest sens, cunoaterea ierarhiei nevoilor i stabilirea ordinii de satisfacere a lor.
Abraham Maslow n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma
unei piramide cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de
odihn) iar pe treapta cea mai de sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare
i de valorificare a propriului potenial).
Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite, esenial este,
desigur, ca ele s permit nfptuirea unor aciuni manageriale menite s asigure
antrenarea personalului de execuie i de aplicare a managementului la realizarea
obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena anumitor trsturi ale procesului
motivaional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme
stimulatoare; diferenierea acestora n funcie de specificul celor pentru care se
aplic motivaia (persoane, echipe), gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a
trebuinelor.

6
Corneliu Russu, Management, 1993, op. cit. p.148.

30
Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul funciilor
managementului este deosebit, avnd influene asupra acestora, punnd n micare
oameni care vor planifica, vor organiza i vor controla. n ultima instan, ea d
via organizrii, care aa dup cum s-a artat, permite punerea n oper a msurilor
de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funciei de previziune. Are,
deci, un puternic caracter operaional i condiioneaz efectele economice ale
celorlalte funcii ale managementului.



3.5. FUNCIA DE EVALUARE - CONTROL

Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane
care se pot materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc.
Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se
urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu
nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmrirea
sistematic a concordanei dintre rezultate i programri, din punct de vedere
cantitativ i calitativ, anticiparea consecinelor, care pot decurge n cazul
nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s asigure
funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar. n
prealabil, se realizeaz, deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite
perioade cu prevederile iniiate. Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i
se evideniaz cauzele care le-au generat. Abaterile reprezint diferena cantitativ
sau calitativ dintre starea existent sau preliminat a unui proces sau fenomen i
cea prestabilit sau normativ.
Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt:
- cunoaterea n fiecare moment a realitii din unitate;
- asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor;
- prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n
procesul de management;
- dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite;
- aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor;
- informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate.

n acest context, funcia de evaluar e- contr ol pr esupune par cur ger ea a 4
faze:
"msurarea performanelor"
7
care este o aciune dificil, datorit
necesitii gsirii unor modaliti de exprimare a realizrilor n uniti de
msur comparabile cu standardele fixate anterior;

7
Corneliu Russu, Management, op. cit. p.174.
31
"compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial
evideniind abaterile produse"
8
. Aceast aciune este precedat de
stabilirea standardelor care sunt criterii de performan care fac posibil
aprecierea n mrimi cunatificabile a ndeplinirii planurilor i
programelor;
identificar ea i explicar ea cauzelor car e au pr odus abater ile. Din
punct de vedere al managementului, aceast faz a funciei de control-
evaluare are importan din cel puin urmtoarele dou motive:
- asigur elementele absolut necesare nelegerii mecanismelor care au
determinat anumite rezultate i n acelai timp, precizeaz elementele
necesare efecturii unor analize realiste i corecte;
- asigur elementele necesare construirii unor aciuni de prevenire a
unor situaii viitoare care ar putea produce acelai tip de abateri;
efectuarea coreciilor abaterilor constatate cu luarea n considerare a
cauzelor care le-au dat natere. De menionat c, analiza are n vedere n
egal msur:
- abaterile pozitive care pot reprezenta cu adevrat performane, care
ns pot fi cauzate i dintr-o subdimensionare a obiectivelor, sau dintr-o
eronat stabilire a standardelor. Aadar, aprecierea realist i corect a
abaterilor pozitive ferete conducerea organizaiei de pericolul unei
prestaii defectuoase marcat de rezultate de suprafa amgitoare;
- abaterile negative care trebuie corectate prin:
- o mai bun organizare a muncii;
- reanalizarea relaiilor din triunghiul de aur al managementului;
- reconstruirea planurilor i programelor dac s-a constatat
nerealismul lor, sau dac n coninutul factorilor endogeni sau
exogeni au aprut modificri semnificative.

Controlul reprezint pentru conducatori un proces permanent i complex de
sesizri i msurri de rezultate urmate de msuri corective pentru nlturarea
abaterilor sau promovarea aspectelor pozitive.
Funcia de control ofer conducerii posibilitatea de a verifica organizarea i
functionarea sistemului la toate nivelele, de a ine sub supraveghere fenomenele i
evenimentele i de a le stpni pentru a nu fi dominat de ele. Controlul efectuat de
un conductor corecteaz o decizie anterioar pregtind totodat pe urmtoarea.
Evidena ca aciune organizat i sistematizat de nregistrare a
informaiilor asigur o bun parte din baza necesar efecturii funciei de control.
Noiunea de control are un caracter dinamic care presupune intervenii asupra
aciunii n curs de desfurare.

8
Ovidiu Nicolescu, coordonator, op. cit. p.18.

32
Relaiile strnse control-eviden constituie o form de manifestare a
activitilor manageriale. Fr o cunoatere exact a acestor elemente nu se poate
exercita o conducere eficient. Existena unor oamenii competeni n activitatea
finaciar-contabil a ntreprinderii agricole uureaz conductorului activitatea de
control.
Rolul i scopul controlului n activitatea de conducere const n faptul c:
- permite cunoaterea situaiei din ntreprindere n orice domeniu de
activitate, inclusiv cauzele fenomenelor i modul de folosire a resurselor;
- contribuie la dirijarea activitilor n vederea celor propuse de manager,
sesiznd neajunsurile i determinnd msuri de prevenire sau eliminarea
lor;
- acord ajutor practic i operativ n soluionarea unor probleme.;
- influeneaz nfptuirea i a celorlalte funcii ale conducerii (previziune,
organizare, dispoziie, conducere);
- asigur creterea rspunderii colective i individuale;
- asigur respectarea i aprarea intereselor unitii, determinnd creterea
competitivitii ei, permite folosirea mai eficient a resurselor i
descoper unele rezerve interne n acest scop;
- permite verificarea continu a influenei diferiilor factori asupra unor
caracteristici (tehnice, economice, cantitative, calitative) ale unitii,
depistnd factorii de accelerare sau ntrziere, eliminnd sau reducnd pe
cei perturbatori;
- informeaz asupra nivelului succesiv de ndeplinire a deciziei,
conductorul afl dac deciziile sunt nelese i se execut, dac se
realizeaz rezultatele scontate, intervenind prin reglare i corecie;
- permite aprecierea direct a activitii oamenilor, asigurrii ordinii,
disciplinei i legalitii, mnuirea corect a sistemului de recompensare i
sanciuni;
- menine echilibrul ntre prevederi i realizri prin msurarea
performanelor i compararea cu realizrile.
Trsturile caracteristice ale controlului sunt:
Relevana (s fie adaptat specificului locului de munc i activitilor pe
care le desfoar personalul controlat;
Se execut n punctele strategice, deosebit de importante pentru
rezultatele finale;
Are o durat redus i viteza mare de raportare;
Caracter permanent, imparial i corect, obiectiv i principial, fr idei
preconcepute, prerea formndu-se numai dup ce se constata la faa
locului i apoi se confrunt cu cele cunoscute anterior;
33
Controlul trebuie executat de specialiti cu autoritate n materie,
recunoscui de colegi pentru competena profesional;
n timpul controlului trebuie adoptat o atitudine civilizat inndu-se
seama de personalitatea celui n cauz, poziia, funcia, experiena i
vechimea sa;
Controlul trebuie efectuat cu tact i direct la locul aciunii (cmp,
depozite, construcii zootehnice), fapt ce confer garanii asupra
autenticitii i corectitudinii informaiilor culese;
Controlul trebuie s aib o contribuie ct mai larg la rezolvarea
problemelor, iar cel care controleaz trebuie s se manifeste ca un coleg
apropiat, dnd dovad de spirit uman i obiectivitate pentru a determina o
atitudine propice autoevalurii i autocontrolului care constituie baza unei
adevrate discipline n munc;
Dup control, conductorul care l-a efectuat trebuie s in cont de opinia
celor controlai, ceea ce se numete presiune moral, care se formeaz
cu acest prilej.
n timpul controlului, conductorul poate solicita din partea celor controlai
informri verbale sau scrise sau pot avea loc discuii individuale pentru a se primi
informaii n vederea evalurii cantitative i calitative a activitilor celor controlai,
dup care are loc comunicarea constatrilor, critica greelilor sau exprimarea unor
laude, sancionarea sau recompensarea n funcie de natura rezultatelor;
Controlul este pentru fiecare conductor un drept i o obligaie la care nu se
poate renuna, n cadrul fiecrei ntreprinderii agricole fiecare avnd dreptul i
obligaia s controleze numai pe cei de la nivelul subordonat.
Obiectul controlului l constituie concordana care trebuie s existe ntre
sarcini, competene i rspunderi. Practica a dovedit c orice executant care se
simte controlat corespunztor i exercit atribuiile care i revin, lucreaz mai bine,
mai contiincios i mai corect.
Intruct activitatea oricrei organizaii implic numeroase relaii cu alte
organizaii din mediul exterior, pe lng controlul intern pe care l realizeaz
fiecare organizaie, exist i controlul extern instituit de diferite organisme
financiare, bancare sau ale administraiei de stat. Prin controlul extern se urmrete
depistarea i rezolvarea unor aspecte negative care afecteaz relaiile organizaiei
cu alte organizaii sau cu statul. De precizat c, att n cazul controlului intern, ct
i a celui extern, competena de control nu include i competena decizional.
Controlul formuleaz concluzii, iar conducerea organizaiei elaboreaz i adopt
deciziile care se impun.
34
Modul n care, ntr-o organizaie, funcioneaz controlul preventiv i cel
corectiv este ilustrat n figura 3.2.:










I
n
f
o
r
m
a

i
i

Decizii de
pr eviziune
Oper ator
Proces de transformare
a intrrilor n ieiri
Feed-for war d
contr ol
Decizii
cor ective
Infor maii
Feed-back
contr ol
Ieir i
pr econizate
Figura 3.2. Funcionarea controlului preventiv i corectiv ntr-o organizaie
Resur se, posibiliti,
condiii, aspir aii

Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din intreprinderi
imprim actului de control o mare varietate care pentru o mai bun nelegere este
grupat dup urmtoarele criterii:
- poziia managerului fa de actul de control;
- dinamica fenomenelor iproceselor economice ce fac obiectul actului de
control;
- perioada de referin; coninutul su, etc.
n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist
urmtoarele forme: controlul direct, indirect i autocontrolul.
Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului
cu una sau mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a
acestei funcii a managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare
i informaiile primite sunt complete.
Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin
adoptarea unor aciuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la
subordonai privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz
fiecare persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru.
Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de
control, reprezint un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de
conformitate; de pilotaj i adaptiv.
35
Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsui procesele economice
care se desfoar n unitate, s previn influenele negative ale unor factori
perturbatori i s menin condiiile favorabile realizrii obiectivelor prestabilite.
Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s
readuc sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se
efectueaz dup manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc
ntrzieri sau diminuri ale performanelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de
control, adesea, se iniiaz decizii privind suplimentarea factorilor de producie.
Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit
proces economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu
schimbare. Prevenirea aciunii acestor factori cu influen negativ asupra
proceselor economice necesit o activitate continu din partea managerilor, pentru
crearea de noi condiii favorabile menite s conduc la realizarea obiectivelor
propuse.
Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de
clasificare, conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ
curent,postoperativ.
Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care
nu-i gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se
exercit de ctre componenii ealonului superior al managementului.
Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor
din unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de
management al unitii. Dup modul cum se exercit poate fi: total sau parial.
Controlul total se realizeaz de ctre ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar
cel parial de ctre managerii din ealonul superior.
n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau
decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor. Controlul
postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate,
furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele
urmtoare.
Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic.
Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra
proceselor de producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de
funcionalitate a mijloacelor de munc, etc.).
Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele
economice i financiare din unitatea economic.
Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un ciclu de
management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz,
impune respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi:
continuitatea; flexibilitatea; adaptabilitatea; exercitarea acestei funcii numai de
organismele sau posturile investite cu acest drept i numai n sfera lor de activitate;
36
competen profesional a persoanelor care au acest drept; nfptuirea riguroas a
fiecrei etape a controlului etc.


Legtur ile conexe i intensitatea manifestr ii funciilor managementului



n procesul de management funciilor se gsesc ntr-o strns
interdependen i interaciune, subaprecierea sau restrngerea formei de
manifestare a uneia sau a alteia va influena negativ ntreaga activitate desfurat
n unitate.









Intrebari:
1. Care sunt functiile managementului?
2. Ce este previziunea si in ce se reflecta ea?
3. Definiti organizarea si aratati componentele sale?
4. In ce consta coordonarea si care sunt formele sale de exercitare?
5. Ce este antrenarea? Dar motivarea?
6. Care sunt principalele caracteristiuci ale motivarii?
7. Definiti control-evaluarea si precizati fazele acestei functii a managementului.
37
4. Sistemul infor maional


Funcionarea corect a oricrei organizaii depinde n msur hotrtoare de
felul n care se realizeaz comunicarea, att n interiorul, ct i cu mediul ambiant.
Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor,
circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a
informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor unitii
1
.
Sistemul informaional asigur cunoaterea permanent a proceselor economice i are
un impact din ce n ce mai mare asupra desfurrii i eficienei activitii unitilor
economice. Prin intermediul su se asigur informaiile necesare fundamentrii
deciziilor, se furnizeaz datele necesare
cunoaterii gradului de realizare a obiectivelor la anumite perioade prestabilite etc.
Sistemul infor maional, componenta cea mai dinamic a sistemului
managerial, vehiculeaz infor maii ntr e sistemul condus i sistemul conductor .
Sistemul informaional este suprapus structurii organizatorice, asigurnd coerena
funcionrii att a fiecrei componente, ct i a ntreprinderii n ansamblul ei.
Reprezentarea cea mai simpl a principalelor componente ale unei ntreprinderi,
a principalelor fluxuri informaionale precum i sensul acestora este cea din figura 4.1.












Sistemul conductor
Sistemul infor maional
Sistemul condus
Infor maii exter ne
D
e
c
i
z
i
i

I
n
f
o
r
m
a

i
i

i
n
t
e
r
n
e

Cer ine infor maionale
I
n
f
o
r
m
a

i
i

p
r
e
l
u
c
r
a
t
e


Figura 4.1. Sistemul informaional al ntreprinderii; poziia lui n cadrul sistemului-
ntreprindere

1

1
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu- Management, Editura Economic, Bucureti,1995, pag. 170

38
4.1.1. Conceptul de sistem infor maional
i sistem infor matic


Sistemul informaional al oricrei uniti economice cuprinde ansamblul
informaiilor, surselor de informaii, centrelor emitente i receptoare, canalelor de
circulaie, procedurilor i mijloacelor de tratare a acestora.
n acest sens, sistemul infomaional are menirea de a ndeplini o multitudine de atribuii
printre care: culegerea informaiilor privind starea actual i trecut a sistemului
ntreprindere; obinerea de informaii de caracterizare a mediului extern ale
ntreprinderii; prelucrarea informaiilor conform cerinelor decizionale; transmiterea
informaiilor prin intermediul canalelor informaionale spre centrele decizionale, la
nivelurile operaionale i spre punctele de control al activitilor; furnizarea elementelor
de fundamentare tiinific n procesul de elaborare i adoptare a deciziilor; asigurarea
logisticii necesare pentru transmiterea deciziilor la nivelul operaional din ntreprindere.
In acest fel sunt asigurate condiiile executrii deciziilor; asigurarea elementelor
necesare care s permit urmrirea i controlul ndeplinirii deciziilor n conformitate cu
criteriile stabilite anterior.
Ducerea la ndeplinire n bune condiii a acestor sarcini este posibil datorit
faptului c, sistemul informaional utilizeaz o serie de mijloace tehnice, proceduri i
sisteme de prelucrare.
De asemenea n ultima perioad n evoluia sistemului informaional o contribuie
definitoria o are automatizarea proceselor informaionale. De altfel, n funcie gradul de
automatizare i de coninutul tiinific al metodelor i procedurilor utilizate n
prelucrarea informaiilor, sistemul informaional poate deveni parial sau total sistem
informatic.
ntre sistemul informaional i sistemul informatic exist deosebiri, dei ca
utilitate pentru activitatea de management au acelai rol. Sistemul informatic are
obiective similare i ndeplinete aceleai funcii, dar pentru desfurarea proceselor
informaionale utilizeaz procedeele oferite de tiina managementului, teoria
sistemelor, cibernetica economic, cercetarea operaional etc., redate prin mijloace
automatizate.
Sistemul informatic este considerat o grupare de echipamente de calcul, proceduri
reunite, organizate pentru a prelucra date, n vederea realizrii anumitor performane
msurabile prin criterii stabilite.
Din punct de vedere al structurii funcionale, ntre sistemul informaional i cel
informatic exist o anumit compatibilitate. Aceasta face ca trecerea de la un sistem
informaional la un sistem informatic s fie posibil fr modificri eseniale de
structur. In acest proces evolutiv este prioritar i obligatorie o perfecionare efectiv a
metodelor i procedurilor de realizare a proceselor informaionale.
Din punct de vedere al dimensiunilor, sistemul informatic este inferior celui
informaional, ideal fiind apropierea pn la suprapunerea acestora. Sub aspect calitativ
sistemul informatic este net superior celui informaional.


39
4.1.2. Definir ea componentelor sistemului
infor maional



Sistemul informaional are urmtoarele componente: data, informaia, suportul
purttor de informaii, circuitul i fluxul informaional, procedura informaional i
mijloacele de tratare a informaiilor.
Componentele sistemului informaional asigur att transmiterea informaiilor spre
nivelele decizionale, ct i transmiterea deciziilor spre structurile operaionale ale
ntreprinderii.
Data poate fi definit prin: noiune, fapt, eveniment, proces, obiect sau aciune
din interiorul su din afara sistemului, reprezentat sub o form convenional
adecvat comunicrii, interpretrii sau prelucrrii ei. n procesul informaional data
reprezint descrierea cifric sau letric a proceselor, resurselor etc. putnd fi utilizat
n activitatea de management ca atare (informaie) sau supus unor procese de
prelucrare pentru creterea gradului ei de semnificaie i utilitate
2
. Sistemul
informaional are rolul de a culege date despre subsistemul operaional, de a le
prelucra i transmite sub form de informaii subsistemului funcional care le
folosete n procesul de cunoatere i de reglarea activitii economice din unitate.
Infor maia reprezint componenta principal a sistemului informaional fiind
definit ca o ntiinare, comunicare, mesaj n legtur cu starea sau condiiile unor
procese i fenomene economice, tiinifice, sociale, tehnice, culturale, etc.,care
constituie o noutate i prezint un interes entru primitor, sporind astfel gradul de
cunoatere al acestuia privind rezultatele obinute. Informaia mai poate fi definit ca
un mesaj cu caracter de noutate despre evenimentele care au avut loc, au loc, sau care
vor avea loc att n interiorul sistemului, ct i n exteriorul acestuia i prezint
interes pentru receptor.
Supor tul pur ttor de infor maie constituie mijlocul material pe care sunt
nscrise informaii i care servete vehiculrii i stocrii acestora.
Gama purttorilor de informaii se mparte n dou categorii: purttori clasici
(documentele primare, documentele evidenelor tehnico-operative etc.) i purttori
moderni (band magnetic, discuri magnetice) etc.
Folosirea unuia sau altuia din purttorii de informaii depinde de gradul de dotare a
uniti economice cu mijloace de tratare a informaiilor i de cunotinele
personalului care lucreaz cu acestea.
Fluxul infor maional reprezint totalitatea informaiilor transmise ntr-un
interval de timp determinat, de la sursa de informare la receptor, printr-un sistem de
canale informaionale. Un sistem informaional cuprinde mai multe fluxuri
informaionale, precum i o mulime de conexiuni ce se stabilesc ntre diferitele
componente ale acestora. La nivelul unitii economice fluxurile informaionale sunt
grupate n raport de funciunile acesteia.
Cir cuitul infor maional reprezint itinerarul parcurs de informaii de la locul
de culegere lor pn la locul de utilizare sau stocare a acestora.
40
Itinerarul presupune parcurgerea tuturor operaiilor din momentul apariiei datelor
pn n momentul ivirii unei aciuni sau distrugerea informaiei.
Lungimea circuitului informaional este determinat de o serie de factori, printre care
mai importani sunt: scopul informaiei vehiculate, poziia n structura organizatoric
a centrilor emitori i receptori, viteza de prelucrare a datelor, capacitatea canalelor
de comunicaii etc. Cu ct lungimea canalelor de circulaie a informaiilor este mai
mic cu att fluxul informaional va fi mai operativ. n activitatea de perfecionare a
sistemului informaional al unei uniti economice, raionalizarea circuitului
informaional ocup un loc prioritar.
Pr ocedur a infor maional reprezint o secven de operatori cu un anumit
grad de generalizare, cu caracter de rutin, a crei executare asigur rezolvarea unei
probleme date, folosind mijloace i metode specifice. n programul unui calculator
procedura reprezint o secven de instruciuni formnd o entitate logic fr a
constitui, n mod necesar o unitate independent de program.
Procedurile sunt constituite dintr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc
modalitile de culegere, integrare, transmitere, prelucrare i prezentare a
informaiilor. Rolul procedurilor constau n stabilirea suporilor de informaii utilizai,
a mijloacelor folosite pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea i
forma de prezentare a informaiilor a succesiunii tratrii informaiilor, precum i a
operaiilor pe care acestea le suport, a metodelor i formulelor de calcul utilizate etc.
Nivelul calitativ al procedurilor este determinat de gradul de satisfacere a managerilor
i a executanilor cu informaiile necesare.
Mijloacele de tr atar e a infor maiilor , componenta de baz a sistemului
informaional, sunt reprezentate de totalitatea echipamentelor prin care se efectueaz
operaii asupra unei mulimi de date i se obin informaiile necesare procesului de
management din unitatea economic.
Calitile funcionale ale sistemului informaional managerial sunt condiionate de
mijloacele de colectare, de prelucrare, de transmitere i de prezentare a informaiilor.
Prelucrarea datelor presupune realizarea urmtoarelor aciuni:
stabilirea scopurilor prelucrrii datelor; sistematizarea faptelor colectate, depistarea
coninutului faptelor i cauzelor care genereaz deficiene; fundamentarea teoretic a
concluziilor i generalizarea lor; analiza informaiilor obinute prin prelucrarea
datelor.
Dup efectuarea activitilor de culegere i prelucrare a datelor, informaiile obinute
trebuie transmise n cel mai scurt timp beneficiarilor pentru a fi utilizate n scopul n
care s-a declanat aciunea.
Pentru asigurarea unui management performant n unitile economice funcionarea
sistemului informaional trebuie s respecte urmtoarele principii:
a) asigurarea unei cantiti minime de date iniiale, care reflect fidel
fenomenele economice i care prin procesare s poat genera un maximum de
informaii derivate, prezentate ntr-o forma uor accesibil, evitndu-se aglomerrile
de date primare, astfel nct s asigure obinerea unui sistem complet de parametrii
sau indicatori ori derivai;
b) asigurarea unui flux de informaii precis, ntr-un volum suficient pentru
fiecare manager indiferent de nivelul ierarhic la care se afl;
41
c) furnizarea informaiilor la momentul oportun, cu scopul asigurrii unui
interval de timp suficient ntre momentul transmiterii i materializarea lor n aciunile
iniiate;
d) secvenele de informare existente pe traseul fluxurilor informaionale trebuie
s dea posibilitatea manifestrii relaiilor de cooperare ntre diferitele componente ale
structurii organizatorice;
e) asigurarea valorificrii superioare a informaiilor, prin utilizarea lor n
calcule de eficien economic i de analiz economic etc.



4.1.3. Pr incipiile elaborr ii i per fecionr ii
sistemului infor maional

Managerul este preocupat de perfecionarea sistemului informaional, ceea ce
reclam punerea la punct a procesului de circulaie sigur, rapid i eficace a
informaiilor interne i externe.
Procesul de perfecionare a. sistemului informaional , managerial are n vedere
urmtoarele: a) necesarul de informaii la nivelul conducerii organizaiei: b)
procedeele de apreciere i clasificare a informaiilor; c) procedeele de organizare a
fluxului de informaii, n funcie de condiiile necesare, precum i n funcie de
canalele folosite i metodele de culegere, prelucrare i transmitere a Informaiilor.

4.1.3.1. Deficiene ale sistemului informaional managerial

Funcionarea unui sistem informaional poate fi nsoit de o serie de deficiene a
cror necunoatere poate compromite att eficiena ca atare a sistemului informaional,
ct i ntregul proces managerial.
Printre cele mai frecvente deficiene ale sistemului informaional managerial,
reinem: a) distorsiunea, respectiv modificarea parial, neintenionat a coninutului,
a mesajului unei informaii, pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la
receptor; b) filtrajul, neles ca obstacol al comunicrii, care capt forma unei trieri
intenionate a informaiilor, cu scopul de a-l face pe cel ce recepioneaz s priveasc
n mod favorabil sau defavorabil mesajul; c) redundana, adic nregistrarea,
transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii, cauzat de absena sau
defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sistemului managerial; d) supra-
ncrcarea canalelor de comunicare cu informaii inutile, generat de nerespectarea
caracterului piramidal al sistemului informaional.

42
4.1.3.2.. Delimitarea activitilor de perfecionare

Obiectul fundamental al perfecionrii sistemului informaional managerial
const n organizarea acestuia n aa fel nct el s corespund cerinelor lurii de
decizii eficiente n managementul organizaiei. n acest sens, se urmrete: a)
ordonarea i sistematizarea sistemului informaional managerial existent i elaborarea
unor cataloage informaionale pentru managementul organizaiei; b) elaborarea de
instruciuni pentru necesarul viitor de informaii, dup cum reiese din modelele
matematico-economice, din cercetarea operaional i din proiectele de asigurare a
actualizrii sistemului informaional managerial.
n delimitarea activitilor de perfecionare a sistemului informaional
managerial se are n vedere: a) sfera problemelor abordate; b) efectivul consacrat
aciunii; c) pe-rioada n cadrul creia soluia de perfecionare trebuie furnizat; d)
investigarea sectoarelor susceptibile de perfecionare; e) obligaiile aparatului de spe-
cialitate; f) procedeele ce urmeaz a fi utilizate; g) atitudinile psihosociale i
modalitile de influenare a acestora.
n procesul de perfecionare a sistemului informaional managerial, trebuie s se
in seama de cerinele de raionalitate fa de informaie, respectiv materia prim a
sistemului informaional i a sistemului managementului societii comerciale i
anume: a) asigurarea de informaii reale, ceea ce condiioneaz realismul deciziilor i
o eficien economic sporit; b) prezentarea de informaii multilaterale, capabile s
aduc servicii laturilor strategice i umane ale activitii manageriale; c) n legtur
cu timpul limitat de care dispune managerul, este necesar ca informaiile s fie ct
mai concise i sintetic orientate; d) asigurarea operativitii i caracterul dinamic al
informaiilor; e) adaptarea informaiilor la persoanele cuprinse n circuitul
informaional.
Perfecionarea sistemului informaional managerial trebuie fundamentat pe
urmtoarele principii: a) subordonarea sistemului informaional cerinelor manage-
mentului societii comerciale; b) armonizarea sistemului informaional cu structura
organizatoric a societii comerciale; c) asigurarea unitii metodologiei n tratarea
informaiilor; d) concentrarea asupra abaterilor semnificative de la obiective, criterii
i mijloace; e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie componentelor i ansam-
blului sistemului informaional managerial; f) valorificarea la maximum a in-
formaiilor primare n vederea obinerii celor mai utile informaii finale; g) asigurarea
flexibilitii sistemului informaional managerial prin adaptarea sa continu la
condiiile endogene i exogene, aflate n permanent schimbare; h) evaluarea i
compararea efectelor cantitative i calitative ale sistemului informaional managerial
cu costurile necesare realizrii si funcionrii.



43
4.1.3.3. Metodele i etapele de perfecionare a sistemului informaional
managerial

tiina i practica managerial au elaborat diferite metode de analiz a sistemului
informaional cu scopul perfecionrii acestuia. Una dintre cele mai cunoscute,
modelul informaional matriceal se elaboreaz n conformitate cu schema de
principiu a unui model matriceal i conine informaii despre documente, itinerariile
de circulaie, formarea indicatorilor, precum i aparatul care realizeaz funciile
manageriale. Avnd ca principal destinaie caracterizarea fluxurilor de informaii
existente, necesare proiectrii sistemului de prelucrare a datelor, modelul
informaional conine informaii asupra caracterului i succesiunii activitilor
manageriale i a celor de planificare a activitilor societii comerciale. Modelul
informaional de form matriceal reprezint o tabel-ah care permite s se exprime
ntr-o form unitar legturile dintre subdiviziunile economiei societii comerciale i
procesele de elaborare a noilor informaii.
O alt metod, cea grafic, const n descrierea grafic a itinerariilor parcurse
de documente. Utilizarea metodei grafice prezint i unele minusuri: a) imposibi-
litatea practic a reflectrii grafice a legturilor informaionale, ca urmare a
numrului lor foarte mare i a complexitii acestora, a volumului mare de munc ne-
cesar pentru ntocmirea lor; b) imposibilitatea determinrii cantitative i calitative a
msurilor de simplificare a documentelor. Studierea sistemului informaional mana-
gerial pe baza programrii liniare, reprezint metoda al crei scop final const n
optimizarea fluxului de documente pe ansamblul managementului societii
comerciale i fundamentarea tiinific a concepiei de construire a structurii
aparatului managerial. Elementele principale ale acestei metode constau n: a)
evidenierea itinerariilor reale de circulaie a documentelor; b) elaborarea codurilor
documentelor pentru prelucrarea ulterioar; c) ntocmirea machetei de perforare i
sortare a cartelelor perforate; d) determinarea numrului total de transmiteri ale
documentelor; e) soluionarea modelului numeric format cu oricare din
algoritmele cunoscute; f) realizarea optimului teoretic al soluiei obinute; g) orga-
nizarea controlului periodic pentru fluxurile de documente n interiorul
managementului societii comeciale.
Perfecionarea sistemului informaional managerial se face n cinci etape: a)
definirea ariei studiului, etap n care se stabilesc i definitiveaz atribuiile,
activitile i funciile care urmeaz a fi analizate, n vederea perfecionrii siste-
mului informaional i se studiaz disfuncionalitile majore n funcionarea
sistemului i care conduc la deficiene repetate la nivelul managementului unitii; b)
definirea cerinelor, respectiv precizarea scopurilor urmrite i ntocmirea unui tablou
al problemelor derivate prin legturi cauz-efect; c) cunoaterea sistemului actual,
etap n care se precizeaz funciile de baz ale managementului societii comerciale
i se descoper i corecteaz deficienele existente, se continu apoi cu analiza
necesitilor de informare a fiecrei funcii; d) cutarea soluiei mbuntite,
respectiv stabilirea obiectivelor i cerinelor pertinente ale sistemului informaional
managerial; e) proiectarea noului sistem, care cuprinde: stabilirea metodelor de
culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor care vor fi utilizate n noul sistem,
44
perfecionarea rapoartelor rezumative i a formularelor, experimentarea metodelor
alese i alegerea mijloacelor de transmitere a datelor i crearea unui sistem de
organizare ca parte integrant a ntregului sistem informaional managerial n vederea
asigurrii utilizrii cu maxim eficien a noului sistem informaional n
managementul societii comerciale.

4.2. Per spectivele dezvoltr ii sistemului infor maional manager ial

Element dinamic, sistemul informaional managerial se dezvolt n ritm
accelerat. Prevederea direciilor de dezvoltare este de o importan hotrtoare pentru
managementul societii comerciale. Pregtirea aparatului de specialitate, proiectarea
de structuri care s permit ncorporarea eficace a noilor concepte i tehnici informa-
ionale, reprezint aspectele principale ale managementului, n care este necesar
cunoaterea tendinelor de perfecionare a sistemului informaional managerial.
n viitor, succesul aplicrii noilor concepte i mijloace manageriale va fi
condiionat de existena unui sistem informaional n continu perfecionare. Ca
principale direcii menionm: a) adaptarea sistemului informaional n fluxul real al
informaiilor; b) lrgirea sferei de cuprindere a sistemului informaional, prin introdu-
cerea unui numr tot mai mare de aparate i dispozitive periferice cu destinaii
multiple; c) creterea promptitudinii n funcionarea sistemului informaional
managerial, pe calea folosirii unui numr mai mare de aparatur electronic; d)
sporirea continu a capacitii de memorizare a sistemului informaional i utilizarea
pe scar tot mai larg a fiierelor; e) managerul s poat comunica direct cu sistemul
mijloacelor automate de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor; f) sporirea
ponderii cunotinelor informaionale n procesul formrii managerului.
Existena sistemului informaional managerial i perfecionarea continu a
acestuia creeaz posibilitatea pentru manager de a aplica cele mai eficiente metode i
tehnici manageriale, bazate pe utilizarea aparatului statistico-matematic.


45
4.3. TIPOLOGIA COMUNICAIILOR

Varietatea comunicaiilor ntlnite n cadrul firmei este justificat de existena
mai multor criterii de clasificare, precum:
a) canalul de comunicar e
- comunicaii for male, precizate riguros prin intermediul unor acte normative,
dispoziii cu caracter intern etc. i concretizate n informaii strict necesare pentru
executarea proceselor de munc;
- comunicaii infor male, stabilite spontan ntre posturi i compartimente i
reflectate n informaii neoficiale cu caracter personal sau general.
b) dir ecie (sens)
- comunicaii ver ticale descendente se manifest ntre manageri i subordonai
i se concretizeaz n transmiterea de decizii, instruciuni, regulamente sarcini ori n
solicitarea de informaii cu privire la domeniile conduse. Volumul lor este dependent
de stilul de management preponderent - autoritar ori participativ.
- comunicaii ver ticale ascendente, stabilite ntre subordonai ' Manageri,
prin intermediul crora acetia din urm intr n posesia" reaciei, a modului de
receptare de ctre subordonai a mesajelor transmise de sus n jos", pe verticala
sistemului de management. Totodat, sunt furnizate informaii pertinente cu privire la
starea" domeniilor conduse (realizri, abateri, resurse .a.m.d).
- comunicaii or izontale, regsite ntre posturi sau compartimente amplasate,
pe acelai nivel ierarhic, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Ele
vizeaz conlucrarea, consultarea pentru elaborarea unor situaii informaionale
complexe ori pentru ndeplinirea unor obiective comune.
- comunicaii oblice apar, de obicei, ntre posturi i compartimente situate pe
niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip
ierarhic. Comunicaiile de acest gen mbrac forma unor indicaii metodologice
transmise de un post sau compartiment n legtur cu derularea activitilor altor
posturi sau compartimente.
c) coninut
- comunicaii oper ator ii, utilizate pentru reuita tehnic a sarcinilor
circumscrise unor posturi de execuie sau de management. Iau forma explicaiilor,
instruciunilor etc. necesare pentru exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor
individuale.
- comunicaii opionale, dei nu vizeaz cu prioritatea realizarea obiectivelor
individuale circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relaiile dintre
salariai. Au un rol deosebit asupra crerii i meninerii unui climat organizaional i
motivaional propice realizrii obiectivelor firmei i componentelor sale.
- comunicaii gener ale, referitoare la piaa firmei, la strategia i politica sa, la
punctele sale forte i slabe
- comunicaii motivaionale, vehiculate ntre manageri i executani n legtur
cu funciunea de personal (salarii, drepturi i obligaii, relaii cu sindicatul, posibiliti
de promovare, administraie etc).
46
d) mod de tr ansmiter e
- comunicaii ver bale, cele mai frecvente, pun n valoare capacitatea
managerilor de a se exprima i de a asculta i mbrac" forma unor comunicaii
individuale ori colective.
- comunicaii non-ver bale, ce dein aproximativ 70% din mesajele ce se
transmit i se primesc ntr-o conversaie, permit perceperea i reprezentarea realitii
att vizual, ct i auditiv, kinestetic ori olfactiv (VAKO).
Dac tipologia comunicaiilor este aa de divers, tot aa se manifest i
r eelele de comunicaii. Acestea se regsesc n ipostaza de:
a) r eele descentr alizate (n cerc" sau n lan"), n care membrii grupului
sunt egali; (vezi fig. 8.7. i 8.8)
b) r eele centr alizate (n Y" sau n stea"), ntre membrii grupului existnd
relaii de supra sau subordonare, deci acetia sunt inegali, (uvezi fig. 8.9. i 8.10)
Reeaua sub form de cerc" corespunde unui stil participativ de management
i faciliteaz comunicaii eficiente, n timp ce reeaua n lan" diminueaz sensibil
posibilitile de comunicare manager - subordonat.
La polul opus se afl reelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de
management i la nivelul crora comunicaiile sunt foarte dificil de realizat.


Instr umente de analiza si r ationalizar e a cir cuitelor si fluxur ilor
infor mationale

Elementele componente ale unui sistem informaional computerizat sunt artate n
fig. : 4.2.




Procesorul este unitatea
care organizeaz,
manevreaz, sorteaz sau
prelucreaz datele
Stocare pe disc sau benzi
Componentele
de ieire:
imprimant,
monitor, etc.
Componentele
de intrare:
tastatur,
scaner
- Sisteme de control: programe sau forme ale sistemului de operare











Fig. 4.2. Schema bloc a sistemului infor maional computer izat

Componentele de intrare se refer la acele instrumente care sunt utilizate
pentru a permite datelor i informaiilor de a intra n sistem.
47
Procesorul este partea sistemului care organizeaz, manevreaz, prelucreaz,
sorteaz sau calculeaz datele din sistem. Cele mai multe sisteme au, de asemenea,
unul sau mai multe instrumente de stocare care reprezint locul unde datele pot fi
stocate pentru mai trziu (floppz disk, hard disk, benzi magnetice, discuri optice).
Datele, transformate n informaii utilizabile, se comunic persoanelor interesate cu
ajutorul componentelor de ieire (imprimant, monitoare), care pun informaiile pe
hrtie sub form vizual, sau pe computere. n final, sistemul informaional devine
operaional cu ajutorul sistemului de control - cele mai folosite fiind diferitele tipuri
de programe (softuri): Microsoft Word, Word Perfect, Word Star, AmiPro, Word Pro,
LOtus 1-2-3 etc.



Tabloul de bor d


Una dintre modalitile sigure de cretere a eficienei activitii conductorilor
const n folosirea unor metode, tehnici i instrumente de conducere, interesante nu
numai prin noutatea i modernitatea lor ci, mai ales prin simplitatea i caracterul lor
practic. n aceast categorie intr i tabloul de bord care este caracterizat ca un
instrument de conducere de mare consistent practic. Pentru numeroi manageri
tabloul de bord reprezint cel mai important furnizor de informaii, devenind un
"colaborator" fidel, discret, permanent i exact.
Infor maiile cupr inse n tabloul de bor d se r efer la r ezultatele activitilor
car e au loc ntr -o ntr epr inder e, pr ecum i la pr incipalii factor i car e pot contr ibui
la o desfurar e eficient a acestor activiti, fie c sunt de conducer e, fie de
execuie.
Tabloul de bord poate nfia att activitatea de ansamblu a ntreprinderii, ct i
activitile care se desfoar la nivelul anumitor pri componente ale acesteia. Tabloul
de bord informeaz:
- manager ii situai pe nivelur ile ier arhice medii i infer ioar e privind
activitile pe care trebuie s le gestioneze. Preciznd care sunt abaterile
rezultatelor efective fa de cele preconizate, tabloul de bord pune la
dispoziia managerilor datele care sunt necesare pentru pregtirea i
declanarea aciunilor de corectare a acestor abateri;
- manager ii situai pe nivelur i ier ar hice super ioar e privind gradul de
atingere a obiectivelor fixate la nivelul unor componente importante ale
ntreprinderii;
- partenerii privind produsele i serviciile pe care ntreprinderea le poate
oferi sau produsele i serviciile de care are nevoie pentru a-i desfura
propria activitate.
Tabloul de bord este un instrument de conducere definit ca "ansamblu al celor
mai semnificative informaii privind desfurarea activitii unei uniti economico-
sociale sau a unui sector al acesteia, prezentate cu frecven zilnic conducerii, ntr-o
48
form precis stabilit i constant, corespunztor unor nevoi de informare bine
determinate"
2

Prin consistena i calitatea lor, datele cuprinse ntr-un tablou de bord se pot
utiliza pentru elaborarea, adoptarea i operaionalizarea deciziilor necesare desfurrii
diferitelor activiti din ntreprindere.
Dei poate fi conceput pentru orice manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care
se afl, tabloul de bord este util pentru conductorii de nivel mediu i n special de nivel
superior ntruct acestora din urm, le nlesnete n mod efectiv realizarea diferitelor
analize ale fenomenelor desfurate sau n curs de desfurare dintr-o ntreprindere.
Conform tuturor celor precizate, prin utilizarea tabloului de bord, un manager i
poate exercita n condiii mai bune atribuiile conducerii.
La conceper ea tabloului de bor d, considerat un excelent instrument de sintez
i un ndreptar foarte necesar unui manager tr ebuie respectate mai multe condiii de
r ealizar e:
- esenialitatea, ceea ce nseamn c informaiile cuprinse n tabloul de bord
trebuie s fie reprezentative pentru domeniul, fenomenul, procesul,
evenimentul sau aciunea pe care le caracterizeaz. De asemenea, informaiile
trebuie s reflecte toate funciunile ntreprinderii;
- r igoar ea i r ealismul infor maiilor. Rigoarea n organizarea informaiilor
prezentate ntr-un tablou de bord reprezint prima i probabil cea mai
important condiie a oportunitii i rapiditii furnizrii unei informaii.
Deseori, eficiena utilizrii unui tablou de bord este apreciat n funcie de
capacitatea acestuia de a furniza informaii n timp real. Desigur, c se poate
vorbi de obinerea informaiilor n timp real numai dac tabloul de bord este
realizat cu ajutorul calculatorului;
- abordabilitatea, care impune ca informaiile cuprinse n tabloul de bord s
fie uor de interpretat. Abordabilitatea tabloului de bord este pus n relaie
direct cu modul de prezentare a informaiilor. Ordinea n care informaiile
sunt prezentate ntr-un tablou de bord trebuie s asigure parcurgerea lor ntr-
un mod ct mai logic, simplu i uor. Tot referitor la expresivitatea
informaiilor dintr-un tablou de bord, mai trebuie precizat faptul c nivelul
nalt de prelucrare ct i forma concentrat de prezentare permit realizarea de
comparaii ntre rezultate i obiective sau inte, ntre consumuri efective i
norme de consum sau normative, ntre realizri, pe de o parte i standarde,
praguri i condiii de ndeplinit, pe de alt parte. Eventualele abateri care apar
trebuie prezentate att n valoare absolut, ct i relativ (procentual);
- sugestivitatea, care const n gsirea celor mai potrivite modaliti de
prezentare a informaiilor. Informaiile dintr-un tablou de bord pot fi
reprezentate sub forma de :
tabele de valor i n care informaiile sunt prezentate cifric pe coloane i
pe rnduri. In tabele de valori pot fi cuprinse date de baz, elemente de
calcul, rezultate intermediare sau de ncheiere;

2
*** Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985, p.805-806.

49
grafice care prin intermediul liniilor, punctelor, benzilor, sectoarelor i
figurilor geometrice sau naturale sunt prezentate ntr-un mod sugestiv
fenomene, procese i evenimente n evoluia lor temporal i spaial;
fie combinate n care sunt cuprinse tabele de valori, grafice i indici.
Trebuie precizat c, n condiiile utilizrii calculatorului, informaiile dintr-un
tablou sunt prezentate pe display sau pe listing;
- economicitatea, care oblig la construirea unui tablou de bord eficient din
punct de vedere al costurilor de realizare. Una dintre principalele condiii
ale asigurrii eficienei unui tablou de bord este coninutul lui. Aceasta
nseamn c, ntr-un tablou de bord vor fi prezentate strict elementele
informaionale necesare pentru descrierea ntr-un interval foarte scurt a
situaiilor dintr-o ntreprindere sau dintr-un compartiment;
- oper ativitatea este acea caracteristic a unui tablou de bord de a fi furnizor
de informaii i care se concretizeaz n posibilitatea pentru un manager de a
reaciona n timp i adecvat atunci cnd este solicitat;
- adaptabilitatea, care nseamn facilitatea realizrii unor modificri la unele
dintre elementele constituite n tabloul de bord.
Pentru a servi scopului pentru care este realizat, atunci cnd se pune problema
proiectrii unui tablou de bord trebuie avute n vedere pr incipalele sale funcii i
anume:
- car acter izar e-infor mar e, n sensul c tabloul de bord trebuie s conin n
mod obligatoriu indicatori de caracterizare a strii generale a ntreprinderii i
a diferitelor activiti care au loc n diferitele compartimente ale
ntreprinderii;
- ierarhizare-sistematizar e, ceea ce nseamn c, ncepnd de la un anumit
nivel ierarhic, informaiile trebuie s reprezinte o sintez a informaiilor de la
nivelurile ierarhice inferioare;
- pr evizionar e, prin care n raport cu tipul informaiilor cuprinse n tabloul
de bord se vor putea realiza aprecieri privind evoluia viitoare a diverselor
fenomene care au loc ntr-o ntreprindere;
- contr ol-aver tizar e, care se refer la posibilitatea de a se stabili i apoi
vizualiza n mod operativ diferitele abateri, la rndul lor generatoare de
perturbaii i disfuncionaliti care pot s apar n diversele activiti din
ntreprindere.
Cuprinznd numeroase informaii de caracterizare a diferitelor domenii,
fenomene, procese i evenimente dintr-o ntreprindere, utilizarea tablourilor de bord,
indiferent c acestea sunt manuale sau computerizate, pr ezint numer oase i
semnificative avantaje cum ar fi:
- informarea zilnic a managerilor sau ori de cte ori este necesar.
Informaiile furnizate, prin coninut, aria de acoperire i relevana lor servesc
att elaborrii i adoptrii deciziilor curente, ct i pregtirii deciziilor tactice
i strategice. Coninutul i valoarea deciziilor care se elaboreaz pe baza
tabloului de bord depind nu numai de datele existente n tablou, ci i de
competena profesional a managerilor;
50
- disciplinar ea muncii manager ilor prin facilitile pe care un tablou de
bord le asigur n desfurarea activitilor zilnice;
- asigurar ea unui control permanent i eficace asupra principalelor activiti
desfurate.
Una dintre cele mai frecvente dezavantaje care apar n utilizarea unui tablou de
bord se refer la posibilitatea apariiei unor informaii care se regsesc i n alte situaii
curente sau periodice. In plus, trebuie semnalat volumul relativ ridicat de munc care se
ncorporeaz ntr-un tablou de bord, ceea ce face extrem de dificil realizarea acestuia
n absena calculatorului.
Apreciind comparativ avantajele i dezavantajele utilizrii tabloului de bord este
evident faptul c, pentru managerul modern, acesta devine un instrument de lucru
indispensabil, care i susine n mod real fiecare dintre aciunile sale cu caracter
decizional. Tabloul de bord se integreaz aproape perfect n mecanismul de conducere,
care n multe dintre ntreprinderile actuale este de multe ori extrem de complicat.




Intrebri:
1. Ce este sistemul informaional ?
2. Enumerai componentele sistemului informaional ?
3. Definii data i informaia.
4. Artai principalele caracteristici ale informaiei ?
5. Ce este fluxul informaional? Dar circuitele informaionale ?
6. care sunt criteriile de clasificare ale comunicaiilor ?
7. Ce este tabloul de bord ca instrument de analiz i raionalizare a circuitelor i
fluxurilor informaionale ?
51
5. Decizia n activitatea de conducer e


Decizia reprezint momentul cel mai important al activitii de management i
presupune alegerea unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective.



5.1. Conceptul de decizie economic


nfptuirea deciziei constituie un proces de schimbare a realitii, a resurselor
naturale, financiare i umane de care dispune unitatea, contribuie la modificarea
sistemului obiectiv de nevoi i, implicit, la realizarea optimului economico-social al
regiei autonome sau societii comerciale.
Munca managerului este exclusiv sau aproape exclusiv o munc intelectual. In
demersul lui, managerul ncearc s identifice doar acele activiti compatibile cu
obiectivele, ncearc o armonizare a diferitelor componente ale ntreprinderii ntr-un tot
funcional. Toate aciunile pe care le ntreprinde un manager nu se pot realiza n absena
comunicrii i n absena informaiilor.
Decizia reprezint o verig n procesul managerial, fiind totodat o expresie
concret a funciilor managementului societii comerciale, a obiectivelor unitii,
respectiv mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele. Subordonat obiectivului,
decizia constituie actul prin care se hotrte o anumit linie de conduit pentru
atingerea obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile de atingere a
obiectivului. n fapt, decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe
variante posibile, pe baza unor informaii semnificative, n scopul coordonrii i
reglrii activitilor subordonate, precum i al controlului i previzionrii lor. Rezult,
deci, c decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie face o
analiz i alegere ce afecteaz comportarea altor titulari de funcii i contribuia lor la
realizarea obiectivelor societii comerciale.
Decizia este prezent n toate activitile ntreprinderii indiferent c este vorba de
aprovizionare sau utilizarea eficient a resurselor sau c este vorba de adaptarea
permanent la condiiile mediului, respectiv satisfacerea unor nevoi efective i foarte
concrete sau a unor nevoi poteniale nc insuficient de conturate.
n procesul managerial al societii comerciale, cu ajutorul deciziilor se
stabilesc obiectivele derivate din plan i modalitile de realizare a acestora,
programele corespunztoare, se armonizeaz aciunile i comportamentele execu-
tanilor, se adopt perfecionrile i corecturile necesare pentru desfurarea eficient
a activitii n societatea comercial.

52


5.2. Factor ii pr imar i ai deciziei


Problematica complex ridicat de adoptarea unor decizii fundamentate
tiinific necesit cunoaterea elementelor ce trebuie avute n vedere la elaborarea
acestora.
Decidentul reprezint persoana care, n virtutea funciei pe care o ocup, are
dreptul de a decide, sau organul de conducere ale unitii economice cu putere
decizional.
n procesul de luare a deciziei se presupune c decidentul este nemulumit de o
situaie existent sau de perspectiva unei situaii viitoare i posed dorina, prin
autoritatea pe care o are, de a iniia msuri s modifice aceast situaie. Pentru a
urmri realizarea obiectivelor sale, decidentul trebuie s dispun de mijloacele
necesare prin care s poat influena starea lucrrilor pe care dorete s o realizeze.
Totodat, calitatea deciziilor adoptate de cadrele de conducere dintr-o unitate
economic depinde, n mare msur, de pregtire profesional, experiena n
activitatea de conducere, intuiie etc. Un rol deosebit de important n creterea
capacitii decizionale a cadrelor de conducere din unitatile economice l au
diferitele forme de colaborare ale acestora cu specialiti n probleme de conducere,
cum ar fi consultaii, cooptarea acestori specialiti n diferite organe de conducere ale
unitii etc., precum i frecventarea unor forme de specializare.
Complexitatea fenomenelor i proceselor economice din unitile economice a
determinat ca adoptarea deciziilor ce privesc problemele de ansamblu i perspectiv
s se realizeze de ctre oganele de conducere colectiv ale acestora.
Mediul ambiant, al doilea element al procesului decizional, reprezint cadrul n
care acioneaz decidentul. Acesta are o influen deosebit n asigurarea creterii
eficienei procesului decizional. n acest sens pot fi amintite urmtoarele:
perfecionarea relaiilor de producie; mbuntirea continu a sistemului de
planificare, perfecionarea formelor de organizare;creterea nivelului de pregtire
general i de specialitate a lucrrilor din unitile economice; creterea nivelului
tehnic al unitilor ca urmare a investiiilor alocate; introducerea unor metode
moderne de programare i urmrire a produciei prin prelucrarea automat a datelor;
aplicarea n practic rezultatelor cercetrii etc.
Obiectivul sau obiectivele urmrite de decident, prin adoptarea deciziilor:
folosirea integral a capacitilor de producie, sporirea randamentului unitate de
capacitate de producie, creterea productivitii muncii, reducerea costurilor de
producie, raionalizarea consumurilor specifice, creterea rentabilitii fiecrui
produs etc. realizrii obiectivelor propuse.
Mulimea alternativelor, reprezint variantele posibile de adoptat n vederea
Particularitile tehnice i economice ale economiei i pun amprent asupra
53
procesului decizional i amplific elementele necesare de luat n considerare. Tot n
acest context se nscrie i importana tehnologiilor i a condiiilor de producie care,
pe lng faptul c mresc numrul de variante, au implicaii directe asupra
rezultatelor economice finale ale ntreprinderii.
Mulimea criteriilor posibile de luat n considerare necesare n aprecierea
variantelor de decizie. Criteriile pot fi de natur economic, tehnic social etc.,
fiecrui criteriu i corespunde unul sau mai muli indicatori. Unele au un caracter
obligatoriu, la care trebuie s rspund fiecare variant luat n considerare, iar altele
au un caracter relativ, exprimat de elementele prin care se realizeaz diferenierea
variantelor i aprecierea lor. Pentru realizarea obiectivelor, trebuie elaborate, n
primul rnd, variante de structur la nivelul ntreprinderii i, n al doilea rnd,
repartizarea acestora pe subdiviziunile organizatorice. Variantele de structur, att la
nivelul ntreprinderii, ct i pe subuniti organizatorice ce satisfac criteriul urmrit se
compar ntre ele, recurgndu-se la unele criterii relative de natur economic,
tehnic etc.
Mulimea consecinelor alternativelor. Fiecrei alternative i corespund
anumite consecine, concretizate la nivelul indicatorilor luai n considerare la
aprecierea acestora. Alegerea variantei optime nseamn alegerea alternativei creia i
corespund consecinele cele mai avantajoase n raport cu scopul urmrit.
De aici necesitatea cunoaterii cerinelor pentru ca decizia s asigure realizarea
obiectivelor stabilite:
s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune ca aceasta s fie adoptat n
conformitate cu condiiile concret-istorice ale perioadei la care se refer, cu tendinele
dezvoltrii economico-sociale;
s fie luat de organul de conducere care are dreptul legal s ia decizia
respectiv;
s asigure maximul de eficien, care depinde de competena profesional a
decidentului i de modul cum aceasta este utilizat;
s fie strict coordonat, adic s fie corelat cu deciziile luate anterior care se
refer la aceiai problem sau acelai domeniu;
s fie precis, s nu dea natere la interpretri diferite;
s fie luat operativ, s pun imediat n valoare posibilitile umane, materiale,
financiare ale sistemului de conducere, s prentmpine i s rezolve, la timp
contradiciile care apar n desfurarea proceselor economice;
s se caracterizeze prin claritate, simplitate, s fie concis, s aibe succesiune
logic.




54


5.3. Tipologia deciziilor tiinifice


Clasificarea deciziilor manageriale prezint o deosebit semnificaie teoretic
i practic.
Deciziile pot fi clasificate(tabelul 7.1.) n funcie de

Tipologia deciziilor
(dup Nicolescu O., i Verboncu I., 1999)
Tabelul nr. 7.1.

Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri
de decizii
Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
strate-
gice
-se refer la o perioad mai
mare de un an, de regul 3-5
ani;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective fun-
damentale sau derivate;
- vizeaz fie ansamblul
activitilor firmei, fie
principalele sale componente;
- adesea se adopt la
nivelul managementului
superior n grup; - se
integreaz n strategii, planuri
sau programe pe termen lung
sau mediu
Aprobarea efecturii unei
investiii n societatea
comercial X", n valoare
de 50 milioane lei, n vede-
rea construirii unei noi
secii de producie n care
se va realiza produsul y",
asigurndu-se o mbun-
tire a structurii de
producie i o cretere
anual a cifrei de afaceri cu
200 mii. lei.
1 Orizont i
implicaii
tactice - se refer de regul la perioade
cuprinse ntre 2-0,5 ani;
contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective derivate
1 i 2;
Stabilirea de ctre
Directorul tehnic, cu avizul
consiliului de administraie,
a introducerii unei noi teh-
nologii "a" n secia y,
55
Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri
de decizii
Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
-vizeaz fie ansamblul de
activiti, fie cteva activiti
cu implicaii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- se adopt la nivelul
managementului superior, n
grup sau individual;
- se integreaz n politici,
programe i planuri anuale, i
semestriale.
- n primul semestru al
anului urmtor, ceea ce va
determina o scdere a
costurilor pe produs de
30%.




curente - se refer de regul la perioade
de maximum cteva luni;
- contribuie nemijlocit la
realizarea de obiective
individuale, specifice i, mai
rar, derivate 2;
- predomin n exclusivitate la
nivelul managementului
inferior i mediu.
Repartizarea zilnic a
sarcinilor de producie y",
pentru a fi realizate de
membrii echipei x", de
ctre eful de echip z".

2. Ealonul
mana-
gerial
superior - se adopt de ealonul superior
al managementului (orga-
nismele de management
participativ, managerul
general);
- o parte apreciabil sunt
decizii strategice i tactice;
Aprobarea contractrii de
ctre directorul comercial a
cantitii x", din materia
prim y", n vederea
satisfacerii unei comenzi
inedite a unui partener din
Frana.
mediu - se adopt de ealonul mediu
al managementului alctuit din
efii de servicii, secii i
ateliere;
- majoritatea sunt curente i
tactice;
Trecerea realizrii sarcinii
x", de la inginerul y" la
tehnicianul z", de ctre
eful seciei A, n vederea
accelerrii realizrii sarcinii
"u" de ctre inginerul y".






inferior - se adopt de ctre ealonul
inferior al managementului
alctuit din efii de birouri i
echipe; - sunt numai decizii
curente;
Trimiterea la banc a eco-
nomistului x", de ctre e-
ful de birou y", n vederea
obinerii de informaii pri-
vind noua metodologie de
obinere a creditelor
curente.
56
Nr.
crt.
Criterii de
clasificare
Tipuri
de decizii
Caracteristici principale Exemple
0 1 2 3 4
periodice - se adopt la anumite in-
tervale, reflectnd ciclicitatea
proceselor manageriale i de
producie;
- majoritatea se refer la
activitile de producie;
- este posibil utilizarea pe
scar larg de modele i
algoritmi n fundamentarea lor.
Elaborarea de ctre
economistul x" a
necesarului de aprovizionat
pentru materia prim y",
n vederea ntocmirii
proiectului programului
anual de aprovizionare
tehnico - material al socie-
tii comerciale.
3.


F
r
e
c
v
e
n

a


aleatorii - se adopt la intervale
neregulate, fiind dificil de
anticipat;
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potenialul
decizional al decidentului;
Aprobarea normelor de
consum la noul produs X
de ctre directorul tehnic.


unice - au un caracter excepional,
nerepetndu-se ntr-un viitor
previzibil;
- eficacitatea lor depinde
decisiv de potenialul
decizional al decidentului.
Aprobarea de ctre
consiliul de administraie a
consolidrii fundaiei
seciei l ce nu rezist
trepidaiilor noului motor
x" n curs de montare.
.
P
o
s
i
b
i
l
i
t
a
t
e
a

a
n
t
i
c
i
p

r
i
i

a
n
t
i
c
i
p
a
t
e

- perioada adoptrii i
principalele elemente implicate
se cunosc cu mult timp nainte;
- predomin n firmele conduse
tiinific; - sunt n
cvasitotalitate periodice.
Idem de la decizia curent


imprevizi
bile
- perioada adoptrii i
principalele elemente implicate
se cunosc doar cu puin timp
nainte;
- depind decisiv de intuiia i
capacitatea decizional ale
managerilor implicai.
Aprobarea de ctre
consiliul de administraie a
consolidrii fundaiei
seciei I ce nu rezist
trepidaiilor noului utilaj
x" n curs de montare.

nivelul de elaborare, coninutul i domeniul de aplicare, gradul de cunoatere a
fenomenelor manageriale, sursa de elaborare etc. Alegerea criteriilor de clasificare
este determinat de nevoile teoretice i practice ale managementului unitii
economice.
Privind aciunile din punctul de vedere al coninutului funcional, deciziile
manageriale se pot diviza n decizii de planificare, organizaionale, de coordonare, de
57
stimulare i control. Putem ntlni decizii ce se refer concomitent la cteva funcii
ale managementului regiei autonome sau societii comerciale. Cu toate acestea, n
fiecare decizie putem distinge funcia dominant a managementului.
n raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasific n strategice, tactice,
operaionale. Deciziile strategice stabilesc orientrile de perspectiv, n sensul c se
refer la o perioad mai mare de un an, se adopt n colectiv, vizeaz ansamblul
activitii economice a societii comerciale sau principalele sale componente i
urmresc realizarea obiectivelor fundamentale sau celor derivate de gradul 1.
Deciziile tactice traduc n via obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au n
vedere o perioad mai mic de un an i se refer la o activitate sau subactivitate a so-
cietii comerciale. Ocupndu-se de soluionarea problemelor curente, deciziile
operaionale sunt , de regul, decizii repetative, de rutin, se refer la perioade scurte,
de maximum cteva sptmni, se adopt de cadrele de conducere medie sau
inferioar clin societatea comercial, vizeaz ndeplinirea obiectivelor specifice i
individuale, sau a atribuiilor i sarcinilor.
n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii certe, incerte i
de risc. n cazul deciziilor certe, poate fi anticipat cu precizie evoluia variabilelor
implicate, acestea pot fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmrit cu
maxim concretitudine. Spre deosebire de prima grup, la deciziile incerte evoluia
variabilelor poate fi anticipat cu aproximaie, acestea sunt puin controlabile, iar
posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite nu prezint suficient concretitudine.
n cazul deciziilor de risc, probabilitatea realizrii obiectivelor este redus, evoluia
variabilelor este dificil de anticipat, dei o parte din variabile pot fi controlate.
n legtur cu deciziile de risc, pentru a preveni transformarea posibilitii de
risc n realitate, urmat de consecinele financiare respective apar necesare msuri
pentru prevenirea apariiei consecinelor negative. Dintre acestea menionm: a)
crearea unui fond special de acoperire a aciunilor afectate de un grad mare de incer-
titudine; b) contractarea de asigurri mpotriva unor riscuri; c) divizarea riscurilor,
respectiv evitarea unor legturi unice-exclusive; d) folosirea prognozei economice i
a cercetrii operaionale; e) experimentarea la scar redus a soluiilor asupra crora
s-au luat decizii; f) pentru operaiile care se ntind pe o perioad mai lung s se
stabileasc mai multe variante care s poat fi aplicate la momentul potrivit.
Dup sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile n: individuale
i colective. Deciziile individuale se adopt de ctre un singur cadru de conducere,
potrivit unor norme care stabilesc limitele interveniei respective. Spre deosebire de
aceasta, deciziile colective au un caracter mai larg, n care sunt angajate politica
societii comerciale i implicit dezvoltarea i progresul ei. Se adopt la nivelul
adunrii generale a acionarilor, consiliului de administraie i comitetului de
direcie, constituie modalitatea de realizare a managementului participativ i implic
un efort i un timp superior pentru elaborare. Are caracterul unui act de creativitate n
grup, iar adoptarea lui asigur cunoaterea opiniilor existente ntr-o anumit problem
i a argumentaiilor corespunztoare. Sub aspect funcional, activitatea colectiv n
luarea deciziilor poate varia de la simpla conlucrare, pn la participarea colectiv
efectiv.

58

5.5. Tehnologia de elabor ar e a deciziei


Adoptarea deciziilor de conducere viabile, presupune organizarea i
sistematizarea activitii cadrelor de conducere, astfel nct lucrrile s se desfoare
ntr-o succesiune logic.Aceasta se impune cu mult acuitate n etapa actual, cnd la
nivelul unitilor economice i a subdiviziunilor organizatorice se concentreaz un
volum tot mai mare de resurse i informaii, ca urmare a procesului de tranziie spre o
economie de pia.
Derulare procesului decizional, n ansamblul su, impune parcurgerea
anumitor etape crora le corespund anumite faze. Principalele etape ale procesului
decizional sunt: etapa pregtitoare, stabilirea variantei de decizie, aplicarea deciziei,
evaluarea rezultatelor obinute.
1 ). -Etapa pregtitoare cuprinde urmtoarele faze:
Identificarea problemei i aprecierea situaiei, care impun declanarea
procesului decizional. n acest scop este necesar ca decidentul s cunoasc la timp
apariia factorilor ce influeneaz funcionarea sistemului sau subsistemului,
determinndu-i abateri de la parametrii prestabilii.
Formularea scopului urmrit de decident, prin intervenia sa asupra restabilirii
funcionrii normale a sistemului sau subsistemului. Importana acestei faze const n
asigurarea concentrrii ateniei asupra consecinelor influenei factorilor perturbatori
i a rezultatelor scontate prin materializarea deciziei.
Culegerea informaiilor necesare elaborrii variantelor. n aceast faz se
stabilesc informaiile necesare, volumul, structura, termenul de transmisitere,
persoanele care rspund de culegerea i prelucrarea acestora, astfel nct s se obin
informaii agregate cu capacitatea mai complet de reflectare asupra fenomenelor sau
proceselor vizate. Informaiile trebuie s fie lipsite de efectele implicrii afective a
persoanelor, att a celor ce le culeg i le prelucreaz, ct i a celor ce le utilizeaz n
elaborarea de variante. Acceptarea numai acelor informaii ce corespund prerii ce i-
a format-o o anumit persoan despre un anume fenomen nseamn a lipsi informaia
dat de adevratul coninut. Parcurgerea acestei faze implic cunoaterea aprofundat
a metodologiei de calcul, a actelor normative ce reglementeaz anumite fenomene i
procese din activitatea unitii etc. Pe baza informaiile (primite i prelucrate) se
elaboreaz variante de decizie. Fiecare variant urmrete acelai scop, dar se
deosebesc ntre ele prin implicaiile fiecreia i rezultatele finale preconizate prin
materializarea lor.
2). -Stabilitatea variantei de decizie, este cea de-a doua etap i i corespunde
urmtoarele faze:
Stabilirea unui sistem riguros de indicatori sau parametri, cu ajutorul crora s
poat evalua consecinele fiecrei alternative. Sistemul de indicatori trebuie s fie
unitar pentru toate variantele i s rspund scopului urmrit de decident prin
realizarea obiectivului propus.
59
Analiza comparativ a variantelor. Cu ajutorul unui sistem corespunztor de
indicatori stabilii n faza precedent, se evideniaz implicaiile ce rezult prin
aplicarea lor n practic. Aceast analiz se efectueaz avnd, n principal, dou
obiective:
a) resursele materiale, financiare i umane solicitate de fiecare variant;
b) rezultatele de producie i implicaiile economice ale acestora.
Alegerea variantei ce ofer rezultatele cele mai bune. n procesul decizional,
momentul opiunilor este hotrtor, aceast faz are implicaiile cele mai mari asupra
rezultatele finale ale unitii economice. De modul n care decidentul apreciaz
consecinele variantei pentru care opteaz, depinde n mare msur mobilizarea
resurselor interne, mbinarea factorilor de producie i n final realizarea obiectivului
propus.
3). - Aplicarea deciziei constituie cea de-a treia etap. Aceast etap trebuie
pregtit cu foarte mare atenie, ea presupune adoptarea n prealabil a unui plan de
aciuni cu privire la informarea componenilor unitii implicai n nfptuirea deciziei
adoptate.
Totodat, pentru materializarea deciziei este nevoie de o formulare precis a
sarcinilor, prin ncredinarea lor persoanelor cele mai indicate de a le duce la
ndeplinirea i prin transmiterea acestora la momentul cel mai indicat i ntr-o form
adecvat.
Evaluarea rezultatelor obinute ncheie procesul decizional. n aceast etap se
determin msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au
generat eventualele abateri, influena factorilor aleatori asupra rezultatelor
preconizate. In continuare se analizeaz critic modul de desfurare a etapelor i
fazelor procesului decizional, efectundu-se intervenii de corectare, dac acestea se
impun (decizii de corecie), elaborarea unor concluzii cu privire la perfecionarea
metodelor folosite, n scopul mbuntirii activitii n urmtorul proces decizional.
La elaborarea deciziilor strategice i tactice este necesar ca procesul decizional
s se desfoare n totalitatea sa, respectnd anumite criterii i reguli, n funcie de
tipurile de probleme, pentru c orice eroare neeliminat poate antrena un consum
nejustificat de resurse sau conduce la nerealizarea obiectivului propus.
ntre etapele i fazele de producie decizional exist o serie de conexiuni care,
n anumite situaii, pot determina reexaminarea problemei fie parial, fie n totalitatea
ei. Delimitarea etapelor i fazele pentru fiecare problem n parte, depinde, n mare
msur, de competena decidentului. n acest context este necesar cunoaterea
etapelor i n situaia unei simulri decizionale. Aceste pot fi considerate
urmtoarele:
determinarea domeniului ce va fi simulat;
stabilire factorilor economici, tehnici, juridici etc., care acioneaz n
domeniul respectiv i a legturilor dintre elementele domeniului i
factorii respectivi;
elaborarea modelelor economice i matematice care reprezint mai bine
procesele stimulate;
elaborarea programelor pe calculator;
simularea i adoptarea de decizii.
60


5.6. Necesitatea adoptr ii deciziilor la nivelul
ntr epr inder ii


Decizia, ca element esenial al conducerii, cu coninut i semnificaie legate de
domeniul concret al activitii umane, determin n mod hotrtor starea i evoluia
ntreprinderii sub toate aspectele.
O decizie va fi cu adevrat bun dac va fi luat n contextul general al
dezvoltrii economice, dac resursele materiale, financiare i umane declanate sunt
transformate i finalizate n scopuri utile i bine precizate. Deciziile sunt luate n
procesul de producie, n aprovizionare-desfacere, n activitatea finaciar-contabil sau
privind perspectiva de dezvoltare a ntreprinderii.
Condiionat de disponibilitile existente la un moment dat, conducerea va
soluiona astfel problemele decizionale nct s fie posibil realizarea obiectivelor
propuse i anume:
- stabilirea unui nomenclator de produse sau servicii corespunztor cerinelor
curente i de perspectiv ale pieei;
- programarea operativ a proceselor de producie;
- utilizarea complet a capacitilor de producie;
- starea tehnic a utilajelor i mainilor;
- numrul i calificarea personalului muncitor;
- posibilitile de aprovizionare cu materiile prime i materialele necesare
desfurrii procesului de producie;
- utilizarea materialelor refolosibile;
- nlocuirea materialelor energo-intensive;
- examinarea posibilitilor de dezvoltare;
- cercetarea produselor i tehnologiilor noi;
- folosirea complet a resurselor;
- dimensionarea costurilor de producie;
- dimensionarea optim a stocurilor de materii prime i materiale, de produse
finite;
- proiectarea i implementarea sistemului informaional;
- introducerea automatizrii proceselor de producie i de conducere.
Asemenea activitilor informaionale, i activitile decizionale trebuie abordate
n timp, n dinamica lor. Aceasta pentru c, trebuie avut n vedere faptul c dup o
anumit perioad, procesele decizionale pot fi depite, fiind necesar o raionalizare
mai mult sau mai puin complex. Din acest motiv, activitatea de elaborare a deciziilor
trebuie s fie bine organizat, sistematic i consecvent cu anumite principii, s
ntruneasc anumite caliti.
61

O ncercare de ilustrare a procesului complex de elaborare i adoptare a deciziei
este prezentat n figura 7.5.








































Figura 7.5. Procesul de elaborare i adoptare a deciziei de conducere
Contr olul modului de execuie a deciziei
Consiliul de
administr aie
Date statistice
Obiectivele ntr epr inder ii
Fundamentar ea
tiinific a deciziilor
Stabilir ea momentului optim i
al or izontului de timp
Integr ar ea deciziilor pe
ver tical i or izontal
For mular ea deciziei clar i concis. Ar e n
veder e obiective i sar cini
Se impun
modificr i ?
Per fecionar ea deciziei;
Aciuni concr ete de cor ecie.
Stop
Nu
Da
62

O analiz a schemei prezentate anterior permite formularea urmtoarelor
concluzii:
- o decizie este fundamentat tiinific numai dac pornete de la realitile
mediului, de la cunoaterea legilor de dezvoltare a fenomenelor socio-
economice;
- o decizie trebuie integrat pe vertical i pe orizontal, adic nu va
contrazice celelalte nivele ierarhice i nu va fi n contradicie cu celorlalte
decizii luate de ntreprindere;
- o decizie vizeaz aciuni viitoare, deci se va avea n vedere att importana
momentului lurii deciziei ct i perioada de timp pentru care o decizie este
aplicabil. Momentul i orizontul de timp vor fi determinate n funcie de
obiectivele ntreprinderii;
- odat cunoscute obiectivele, odat stabilit momentul adoptrii, odat definit
orizontul de timp, se creeaz premisele necesare formulrii unor decizii
clare, concise i corecte, cu precizarea parametrilor care vor fi luai n
considerare, a locului de aplicare, a modului de desfurare, a
responsabilitilor.
- pe tot parcursul procesului decizional, acesta trebuie controlat de ctre cei
abilitai. Trebuie avut n vedere att modul, ct i stadiul de realizare a
deciziilor. In acest fel, se pot stabili eventualele posibiliti de perfecionare a
procesului decizional care s corespund condiiilor concrete existente.



5.7. METODE I TEHNICI DECIZIONALE

Parcurgerea fiecrui modul specific proiectrii sistemelor de management
necesit adoptarea de decizii de ctre conductorii individuali ori de grup n cadrul
unor procese decizionale complexe, structurate, aa cum s-a prezentat, n etape
specifice, din care nu trebuie s lipseasc: identificarea i definirea problemei
decizionale; precizarea obiectivului sau obiectivelor urmrite; stabilirea
alternativelor; alegerea varientei optime, respectiv deciderea; aplicarea deciziei;
evaluarea rezultatelor obinute.
Adoptarea de decizii superior i complex fundamentate devine posibil prin
apelarea la o gam variat de metode i tehnici decizionale care faciliteaz alegerea
variantei optime, fiecare din acestea ncadrndu-se ntr-un anumit model decizional.
Funcie de volumul, structura i calitatea informaiilor de care se beneficiaz,
modelele decizionale pot fi: deterministe, centrate pe informaii cu grad ridicat de
precizie, complete; nedeterministe i probabiliste. Utilizarea acestor metode i
tehnici decizionale determin o sporire a gradului de rigurozitate i, implicit, de
eficacitate a deciziilor adoptate, difereniate n raport de tipologia situaiilor
decizionale implicate.
63
Corespondena dintre calitatea informaiilor - exprimat prin parametrii
precizie i completitudine - i modelele decizionale (economice sau economico-
matematice) a fost sugestiv reliefat grafic de ctre unii specialiti.

Completitudine %




















Decizii probabilistice



Din examinarea graficului rezult c cele dou caracteristici ale informaiilor -
i nu numai ele - determin utilizarea uneia sau alteia din metodele decizionale pe
care teoria managementului le- a pus la dispoziia practicii economice. Astfel, dac
unui grad redus de precizie i completitudine i corespund decizii aleatoare i
euristice, bazate pe intuiia, raionamentul i experiena decidentului, pe msur ce
informaiile sunt mai complete i mai precise, apare posibilitatea utilizrii de metode
i tehnici centrate pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor decizii cu
grad ridicat de fundamentare.
Modelele bazate pe teoria mulimilor vagi (fuzzy) - n care informaiile
transmise conducerii pentru fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de
completitudine, dar puin precise -, modelele probabiliste, utilizate n situaia
existenei unor informaii precise, dar mai puin complete, precum i modelele
deterministe sunt, n opinia noastr, cele mai semnificative. O parte dintre metodele
i tehnicile specifice acestor modele sunt prezentate n continuare, considerndu-le
de o mare utilitate pentru firmele romneti n perioada actual.
Decizii euristice
Decizii deterministe
Decizii
aleatoare
Decizii folosind teoria
multimilor vagi (fuzzy)
Fig. Tipuri de decizii
64
Alturi de acestea exist un mare numr de metode i tehnici, ntre care
menionm metode ale cercetrii operaionale, furnizate de programarea matematic,
teoria stocurilor, teoria grafelor, teoria firmelor de ateptare, teoria jocurilor,
simularea decizional, teoria echipamentelor, care pot fi folosite cu succes n practica
firmei.
Clasificar e:
- metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de certitudine:
ELECTRE, metoda utilitii globale, metoda aditiv, algoritmul lui Deutch - Martin,
tabelul decizional, simularea decizional;
- metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de incertitudine:
tehnica optimist, tehnica pesimist (A.Wald), tehnica optimalitii (C.Hurwicz),
tehnica proporionalitii (Bayes-Laplace), tehnica minimizrii regretelor (L.Savage);
- metode i tehnici de optimizare a deciziilor n condiii de risc: arborele
decizional, metoda speranei matematice.

5.7.1. Optimizar ea deciziilor n condiii de cer titudine

Pr emise:
Metodele i tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale n condiii
de certitudine au la baz teor ia utilitii. Fundamentat de Neumann i Morgenstern,
teoria utMitii prezint urmtoarele proprietii eseniale:
a) dac A i B sunt consecine ale unor moduri de a aciona distincte, atunci
A este preferat lui B (A >B) dac i numai dac u(A) >u(B), unde u =funcia de
utilitate (pe scurt utilitate");
b) dac C este o mixtur probabilistic a dou consecine A i B,
C=[pA, (I -p)B], unde p reprezint o probabilitate, deci O <p <1, iar Ci este
consecin pentru care Ci - C (indiferena ntre Ci i C), atunci:
u(Ci) =pu(A) +(1 -p)u(B);
c) dac funcia u posed aceste proprieti, atunci ea poate suferi o
transformare liniar pozitiv:
u(A) =au(A) +b, a >0, b =numr real
Ca atare, dac se cunosc utilitile a dou dintre consecine, va fi totdeauna
posibil s se determine mrimea utilitii oricrei alte consecine. De pild, dac u
max = 1 i u min = 0, utilitatea are semnificaia unei probabiliti subiective.
Precizm c, de regul, n stabilirea utilitilor consecinelor decizionale se folosete
intervalul [0,1], iar fundamentarea mrimii utilitilor situate ntre cele dou extreme
se face prin intermediul inter polr ii liniar e ntre 0 i 1.
Teoria utilitii lui von Neumann i Morgenstern, controversat n anumite
privine, a rmas totui n picioare", n ciuda caracterului subiectiv al utilitii
asociate fiecrei consecine decizionale, inevitabil de altfel ntotdeauna cnd sunt
implicate elemente calitative necuantificabile integral.
Cea mai semnificativ dintre metodele de optimizare a deciziilor
multidimensionale sau multicriteriale n condiii de certitudine, a crei construcie
este axat pe teoria utilitii, o reprezint metoda ELECTRE
1
, produs al colii
franceze de management.
65
Apreciem c o succint prezentare a acesteia se impune, cu att mai mult cu
ct primele utilizri n practica microeconomic din ara noastr au demonstrat prin
rezultatele obinute aportul su notabil la amplificarea fundamentrii i, implicit, a
eficacitii deciziilor.
Etapa I const n stabilir ea var iantelor decizionale i a consecinelor
afer ente concr etizate n anumite dimensiuni" ale acestor a - profit, costuri,
productivitate, calitate, aport valutar etc. -, prin luarea n considerare a unui
ansamblu de criterii care le condiioneaz apariia. De precizat c delimitarea
variantelor decizionale i acordarea valorilor corespunztoare fiecrei variante i
criteriu avut n vedere nu este o munc uoar ci, dimpotriv, foarte laborioas,
complex, care presupune o participare activ, responsabil a decidenilor i
specialitilor care pregtesc adoptarea lor.

Tabelul nr.
Vi / Cj C
1
C
2
...... C
n-1
C
m
V
1
V
2
.
.
V
3
Vn
U
11
U
21
.
.
U
n-1,2
U
n1
U
12.....
U
22.....
.
.
U
n-1;2....
U
n2.....
U
1m-1
U
2m-1


U
n-1; 1m-1
U
n, m-1
U
1m
U
2m


U
n-1; m
U
n;m
unde Cj =criterii de condiionare a consecinelor decizionale;
Vi =variantele decizionale;
Uij =utilitatea consecinei decizionale aferente variantei i i condiionat de
criteriul j.
Determinarea utilitilor acordate consecinelor decizionale poate fi realizat, aa
cum am mai precizat, prin intermediul metodei inter polr ii liniar e ntr e 0 i 1,
aceste dou valori corespunznd utilitii minime, respectiv maxime.
Etapa urmtoare const n stabilir ea indicilor de concor dan ntre dou
variante decizionale, dup formula:


1 2
( , )
... ...
j
i m
K
C Vg Vh
K K K K
=
+ + + +

unde:
Ki (i =1,2,...m) sunt coeficienii de importan ai criteriilor considerate

j
= suma coeficienilor de importan ai criteriilor pentru care este K

respectat restricia U(Vg) >=U(Vh).

De precizat c indicii de concordan iau valori ntre 0 i 1, deoarece n situaia
n care determinarea utilitilor variantelor se face prin interpolare liniar ntre 0 i 1,
numitorul expresiei de mai sus este 1.
66
n continuare se trece la deter minar ea indicilor de discor dan, cu formula:

0, dac U(Vg)>=U(Vh)
( , ) D Vg Vh =
1/ maxU(Vg) - U(Vh)


unde: a =ecartul maxim ntre utilitatea minim i cea maxim.
Dup cum se observ din aceste dou formule, indicii de concordan se deter-
min n raport de coeficienii criteriilor de importan, iar indicii de discordan n
raport de utilitatea variantelor care se compar, ceea ce reprezint, dup prerea
noastr, o limit a metodei ELECTRE.
Deter minar ea var iantei optime - ultima etap de aplicare a metodei - are loc
prin operaii succesive de sur ciasar e a var iantelor , cu ajutorul unor relaii de
surclasare de forma:
C(V
g
, V
h
) >p,
D(V
g
, V
h
) <q,
unde p i q formeaz o pereche de valori cuprinse ntre 0 i 1 (p,q e |"o,il), cu
condiia ca p s fie ct mai apropiat de 1, iar q ct mai apropiat de 0.
Din relaiile de surclasare rezult o ser ie de gr afur i G(p, q), asociate acestora,
din care se deduce varianta optim. Ca atare, pe msur ce se diminueaz p i se
mrete q, se obine acea variant care le surclaseaz pe toate celelalte.
Relaia de surclasare dintre o variant V
g
i o alt variant Vh exist n msura n
care sunt respectate restriciile amintite, iar aceasta este cu att mai puternic cu ct p
i q iau valori apropiate de 1, respectiv 0.
n finalul prezentrii metodei considerm necesar s reliefm c literatura
economic din ara noastr a adus o serie de propuneri de mbuntire a
coninutului metodei ELECTRE, aa cum a fost ea conceput de coala francez,
orientate n sensul eliminrii principalei sale deficiene - aceea a
incompatibilitii criteriilor de fundamentare a indicilor de concordan i
discordan - prin determinarea unor coeficieni normalizai de concordan i a
unor coeficieni normalizai de discordan. Formula de determinare propus are
n vedere, pentru ambii indici, att coeficienii de importan, ct i diferenele
dintre utilitile variantelor care se compar.
Avantaje: att n forma iniial, ct i n cea mbuntit, metoda
ELECTRE se caracterizeaz printr-o mare simplitate i uurin n aplicare, care
o recomand cu insisten pentru raionalizarea proceselor decizionale din firmele
romneti.

TABELUL DECIZIONAL
Tabelul decizional reprezint o form evoluat a schemelor bloc utilizate
de informaticieni. Tabelul poate fi utilizat att n condiiile prelucrrii automate a
informaiilor, ct i n situaia prelucrrii mecanizate i manuale.
Dup cum indic i denumirea sa, are forma unui tabel structurat (vezi
tabelul nr.4.3 ) n patru cadrane:
- cadranul din stnga sus cuprinde obiectivele sau cerinele ce trebuie avute n
67
vedere n elaborarea deciziei;
- cadranul din stnga jos este destinat inserrii ansamblului de aciuni sau operaii
implicate de realizarea obiectivelor stabilite;
- cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinaiile de obiective sau cerine
decizionale;
- cadranul din dreapta jos insereaz, structurate pe vertical, toate aciunile sau
operaiile necesare realizrii fiecrei combinaii de obiective sau cerine din cadranul
precedent, n fapt alternativele decizionale posibile.
Aceast metod se folosete n cazul unor decizii cu obiective sau condiii
multiple, cu car acter r epetitiv. Asemenea decizii se ntlnesc frecvent n
activitile de producie din cadrul firmelor industriale.
Pentru o mai deplin edificare asupra modului de utilizare a tabelului
decizional prezentm succint un exemplu. Presupunem c utilizm tabelul
decizional pentru adoptarea de decizii privind desfurarea produciei ntr-o
secie, unde se fabric serii mici de produse, de complexitate medie.
n acest scop, utilizm tabelul decizional de mai jos:

Tabelul decizional
Tabelul nr.
I
Obiective sau cerine decizionale
- - -
- - -
- - -
III
Combinaii de obiective sau
cerine decizionale
- - -
- - -
- - -
II
Aciuni sau operaii posibile
- - -
- - -
- - -
IV
Combinaii de aciuni sau
operaii posibile
- - -
- - -
- - -
Tabelul
Var iante decizionale

1 2 3 4 5
Caracteristici
tehnice

Diametru
Orificiu
Mrimea lotului de
producie
Operaii speciale de
prelucrare
Operaii 141 de prelucrare
obinuit
Grupul de maini utilizat
24
drept

20



x
618
24
drept

20



x
618
25
drept

20

x


620
22
conic

30



x
24
conic

30

x


610
Materiale necesare 210 210 208 209
68

Dac, de exemplu, presupunem c obiectivul nostru este fabricarea piesei X
ntr-un lot de 20 buci, cu orificiu drept i diametru de 25 mm, atunci decizia
recomandabil este cea nscris n coloana 3, adic fabricarea sa pe grupul de maini
620, din materialul 208, folosind operaia cu simbolul 141. Evident, exemplul dat se
refer la o situaie simpl, metoda utilizndu- se, de regul, pentru situaii decizionale
cu un numr mult mai mare de obiective i cursuri de aciune.
Principalele avantaje ale utilizrii acestei metode constau n sporirea eficienei
i operativitii deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor
implicai, datorit prestabilirii alternativelor decizionale.
Ca limite menionm volumul mare de munc necesar elaborrii tabelului i
necesitatea actualizrii sale, relativ frecvent n funcie de schimbrile ce intervin n
situaia decizional respectiv.
n condiiile economiei de pia, ce implic o mare flexibilitate decizional
corespunztor evoluiilor pieei, tabelul decizional dobndete o utilitate sporit.


5.7.2. Optimizar ea deciziilor n condiii de incer titudine

Optimizarea deciziilor microeconomice n condiii de incertitudine - decizii
nedeterministe, fr considerarea probabilitii - poate fi realizat cu ajutorul mai
multor modaliti, cunoscute n literatura de specialitate su denumirea de r eguli sau
tehnici. Astfel, cele mai frecvent utilizate sunt tehnicile: pesimist sau pr udenei
(Abraham Wald), optimist, optimalitii (Leonid Hurwicz), echilibr ului sau
echipr obabilitii (Bayes-Laplace) i minimizr ii r egr etelor (Leonard I.Savage).
Precizm c adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine este specific n primul
rnd managementului de nivel superior, chemat s fundamenteze decizii foarte
complexe, cu implicaii multiple i profunde asupra tuturor sau majoritii
activitilor firmei.
Prezentm n continuare, elementele metodologice ale acestor instrumente
decizionale.
a. Tehnica pesimist, stabilit de Abraham Wald, pleac de la ideea c
varianta optim este acea variant care presupune avantaje maxime n situaia n care
condiiile obiective se prezint cel mai nefavorabil.
Astfel, considernd o matrice decizional de forma:
Vi / Cj C
1
C
2
...... C
n
V
1
V
2
.
.
Vn
R
11
R
21
.
.
R
n1
U
12.....
U
22.....
.
.
R
n2.....
R
1m
R
2m


R
n;m

unde:
Vi = varianta decizional,
69
Cj = starea obiectiv,
Rij = consecina decizional aferent variantei i i strii obiective, j,
optimizarea deciziilor folosind tehnica pesimist (a prudenei) conduce la
rezultatul
V optim = max min (R
y
)
i j
b. Tehnica optimist are n vedere alegerea variantei optime n situaia n
care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil. Ca atare:

V optim = max max (R
ij
)
i j

ceea ce nseamn c regula optimist poate fi definit ca regul maxi max.
c. Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz), axat pe
introducerea unui coeficient de optimism, este necesar parcurgerea mai multor
iteraii pentru obinerea variantei optime:
- adoptarea coeficientului de optimism (0 <a < 1);
- determinarea elementelor Hi, dup formula:

H
i
=A
i
+(1-)ai

unde:

A
i
=elementul cel mai favorabil al liniei i (variantei i) =max Rij
ai =elementul del mai nefavorabil al liniei i (variantei i) =min Rij

- alegerea variantei optime, care corespunde variantei cu cel mai mare Hi.

Ca atare, dac avem n vedere, n raport de optimismul" decidentului,
elementele Hi, decizia optim va fi cea corespunztoare valorii date de formula:

V optim =max Hi.
i
De precizat c prin acordarea unor valori extreme coeficientului de optimism
(a), se ajunge la soluiile date de regula pesimist (a =0) sau optimist (pentru a =1);
H
i
=1. A
i
+0. ai =A
i

Voptim =maxA
i
=max max (Ry)
i i j
i respectiv:

H
i
=0. A
i
+1. ai =A
i

Voptim =max a
i
=max min (Rij)
i j j
70

d) Tehnica pr opor ionalitii elabor at de Bayes-Laplace pleac de la
premisa c fiecare stare a condiiilor obiective are aceeai probabilitate de apariie
(strile condiiilor obiective sunt echiprobabile), iar varianta optim este aceea pentru
care media aritmetic a rezultatelor corespunztoare strilor luate n considerare este
cea mai favorabil.
Matematic, formula de determinare a variantei optime este:


1
1
max
n
i
j
Voptima Rij
n
=
=


unde:
n =constituie numrul strilor condiiilor obiective.

e) n sfrit, o alt tehnic este cea de minimizar e a r egr etelor , stabilit de
L.Savage. Potrivit acesteia, varianta optim este aceea pentru care regretul este
minim. Iteraiile ce se parcurg n operaionalizarea acestui procedeu au n vedere:
- determinarea matricii regretelor, n care fiecare element se obine scznd din
valoarea sa iniial elementul maxim de pe coloan (matricea regretelor se obine pe
baza matricei decizionale):

max
ij ij ij
j
r R R =
- determinarea valorilor maxime ale regretelor astfel obinute, iar dintre
acestea a valorii minime de pe fiecare linie (variant):

min max
ij
i j
Voptima r =
Dup cum rezult i din prezentarea succint a acestor tehnici de optimizare a
deciziilor n condiii de incertitudine, caracterul lor euristic genereaz obinerea unor
variante optime diferite. Subliniem c unii specialiti n domeniul managementului
recomand ca utilizarea uneia sau alteia din aceste tehnici s aib n vedere a
obinuina decidentului de a opera cu o anumit tehnic i psihologia managerului, ct
i, mai ales, situaia economico-financiar a firmei respective. Cu ct firma are o
situaie economico-financiar mai bun, cu att este posibil asumarea unor riscuri
mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra probabilitilor de obinere a unor rezul-
tate superioare, pentru care exist resurse de compensare n caz de eec.

5.7.3.Optimizar ea deciziilor n condiii de r isc pr in tehnica ar bor elui
decizional

ntre metodele decizionale, cu care tiina managementului a mbogit n
ultimele decenii arsenalul pe care managerii l au la dispoziie, ar bor ele decizional
ocup o poziie de frunte.
Esenialmente, arborele decizional, al cru nume vine de la asemnarea
reprezentrii sale grafice cu un arbore stilizat, desenat orizontal, este o metod de
analiz a rezultatelor poteniale ale unei decizii complexe, utilizat n procesul
71
decizional strategic din cadrul firmelor. Folosind aceast metod, managerul are
posibilitatea s proiecteze sub forma unei diagrame, un numr de evenimente viitoare
ce pot afecta o decizie, deter-minndu-se un set de valori privind rezultatul fiecrei
decizii considerate. Arborele decizional poate fi utilizat pentru situaii decizionale
str ategice complexe, din cadrul societii comerciale sau regiei autonome,
compor tnd o ser ie de decizii, probabilitatea de producere i dimensiunile fiecreia
dintre ele fiind deter minate de decizia luat n faza precedent. Fiecare decizie
depinde de rezultatul unul eveniment aleatoriu, care ns nu poate fi determinat n
momentul lurii ei, dar a crui probabilitate poate fi anticipat n urma investigaiilor
fcute.
Proiectat pentru a rezolva probleme cu un nalt grad de dificultate, prezentarea
vizual a arborelui este destul de simpl, cunotinele i cercetarea implicat fiind
foarte complexe.
In figura din pagina urmtoare, prezentm diagrama unui arbore de luare a
deciziei pentru o problem comportnd dou faze succesive ale deciziei. Aceasta
ilustreaz situaia unei ntreprinderi ale crei organe manageriale elaboreaz o decizie
de investiii i care vor s-o optimizeze, considerndu-o prima dintr-o ser ie complet.
n diagrama noastr, D reprezint punctul de decizie, E - evenimentul aleatoriu, u -
profitul prevzut corespunztor diferitelor grade de incertitudine considerate.
In momentul 1, firma trebuie s ia decizii privind fie construirea unei secii mici
(d'-i), fie a unei secii mari (d"i). Decizia este luat n condiii de incertitudine,
ntruct consecinele opiunii fcute depind de evenimentul aleatoriu E, din
momentul 2, reprezentnd nivelul cererii iniiale i care n momentul 1 nu este
cunoscut. Studiile ntreprinse prevd posibilitatea p(a) a unei cereri iniiale
sczute. Indiferent de alegerea din acest moment, managementul societii
comerciale sau regiei autonome, trebuie s decid a doua oar n momentul 3,
ntre a dezvolta secia (d
2
) si a o menine la nivelul existent (d
2
). Rezultatul
acestei a doua decizii depinde de cererea de produse care va exista n momentul 4
i care este incert n momentul 3. Volumele anticipate ale acestei cereri, aa cum
rezult din calcul, le notm prin r, s,t.
n cazul n care n momentul 2 s-a nregistrat o cerere iniial ridicat
(evenimentul a), posibilitile de a obine volumele de cerere r, s i t sunt respectiv
p(r/a), p(s/a), P(t/a).
Raionnd n mod similar n cazul cererii iniiale sczute (evenimentul b),
probabilitile respective vor fi de p(r/b), p(s/b), p(t/b).
Eficiena deciziei adoptate depinde de profunzimea i precizia investigaiei ce
produce aceste cifre. Deci, problema esenial care se ridic n situaia considerat
este de a stabili decizia de ntreprins n momentul 1, astfel nct s asigure maxi-
mizarea rezultatelor scontate de societatea comercial sau regia autonom.

72

Rezultate
p(r/a) u(d'
1
, a, d'
2,
r)
p(s/a) u(d'
1)
a, d'
2,
s)
p(t/a) u(d'
1
, a, d'
2,
t)
p(r/a) u(d'
1
, a, d'
2,
r)
p(s/a) u(d'
1
, a, d'
2
, s)
p(t/a) u(d'
1
, a, d'
2
, t)
p(r/a) u(d'
1
, a, d'
2,
r)
p(s/a) u(d'
1)
a, d'
2
, s)
p(t/a) u(d'
1
, a, d'
2
, t)

p(r/a) u(d
1
, a, d
2
, r)
p(s/a) u(d
1
, a, d
2
, s)
p(t/a) u(d
1
, a, d
2
, t)
p(r/a) u(d
1
, a, d
2
, r)
p(s/a) u(d
1
, a, d
2
, s)
p(t/a) u(d
1
, a, d
2
, t)
p(r/a) u(d
1
, a, d
2
, r)
p(s/a) u(d
1
, a, d
2
, s)
p(t/a) u(d
1
, a, d
2
, t)
p(r/a) u(d
1
, a, d
2
, r)
p(s/a) u(d
1
, a, d
2
, s)
p(t/a) u(d
1
, a, d
2
, t)
p(r/a) u(d
1
, a, d
2
, r)
p(s/a) u(d
1
, a, d
2
, s)
p(t/a) u(d
1
, a, d
2
, t)

















Cnd se iau n considerare diferitele aciuni posibile n primul moment, decizia
pare extrem de
complicat datorit factorilor aleatorii ce intervin n momentele 2 i 4. n aceast
situaie, se recurge la utilizarea a ceea ce specialitii din rile dezvoltate numesc
conceptul r ollback" . Potrivit acestuia se ncepe cu evaluarea comparativ a
alegerilor din partea dreapt a arborelui, trecndu-se progresiv spre baza de pornire,
fn cazul nostru se va ncepe prin a aprecia decizia de adoptat n momentul 3.
Ca urmare, problema se simplific, consecinele deciziei depinznd doar de
rezultatele incerte ale evenimentului aleator, care se produce n momentul 4, astfel c
diferitele aciuni posibile pot fi evaluate i comparate mai uor.
ncepem, de exemplu, prin a presupune c decizia de construcie a unei mici
secii (d'1) a fost urmat de o cerere iniial ridicat (evenimentul a); pentru a decide
dezvoltarea n continuare a seciei (d'2) sau meninerea ei ia nivelul actual al
produciei (d"2). Pentru aceasta trebuie s determinm utilitatea corespunztoare
fiecrei ramuri a arborelui - sub forma profitului - n funcie de probabilitatea
estimat pentru evenimentele aleatorii ce se vor produce n momentul 4. Folosind
cifrele obinute se poate calcula o medie ponderat, permind alegerea dintre cele
dou posibiliti existente n momentul 3, a aceleia care este cea mai rentabil,
73
aceasta corespunznd cifrei celei mai mari obinute. n mod analog se calculeaz
utilitile celorlalte trei ramuri conductoare, dup care - revenindu-se la momentul 1
- se repeta acest proces, determinndu-se care din cele dou posibiliti ofer
utilitatea maxim.
Pentru uurarea alegerii i pentru a avea un tablou complet i sugestiv al im-
plicaiilor deciziilor ce pot fi luate n cazurile considerate, este recomandabil de a se
nscrie ntr-un nou arbore al deciziei cifrele calculate. Valorile maxime ale profitului
indic deciziile ce trebuie adoptate.
Situaia ipotetic aleas pentru a prezenta aceast tehnic este relativ simpl.
Cele mai multe decizii strategice ale firmelor implic utilizarea de arbori de decizie
avnd mai multe puncte de pornire, numeroase ramuri, ce necesit adesea luarea n
considerare a unor decizii conexe pentru a asigura realizarea deciziei principale.
Arborele decizional s-a dovedit un instrument decizional deosebit de util.
Avantajul principal al utilizrii const n prevederea implicaiilor unui set de decizii
strategice succesive, ealonate uneori de-a lungul unei perioade de civa ani, n
situaii n care celelalte tehnici decizionale nu ne ajut sau sunt utile n foarte mic
msur.
Dintre limitele proprii acestei metode menionm determinarea doar a 2-3
alternative decizionale ce reflect situaii extrem, precum i faptul c erori mici n
determinarea probabilitilor de producere a evenimentelor aleatorii au repercusiuni
majore asupra valorilor finale, cu tot cortegiul de consecine antrenate.
Condiia esenial pentru diminuarea influenei acestor limite asupra deciziei
adoptate i, implicit, pentru sporirea eficienei, este studiul riguros al totalitii fac-
torilor ce intervin n respectiva situaie decizional i, n special, a celor de pia, n
vederea evalurii lor cu o precizie ct mai mare.
n condiiile trecerii la economia de pia, metoda arborelui decizional este
necesar s fie utilizat n toate societile comerciale i regiile autonome n care se
adopt decizii strategice de investiii sau de restructurare a profilului de fabricaie,
care depind de variabilele reflectnd cererea de produse, cu valori diferite i incerte n
anii urmtori. Bazat pe o analiz temeinic a factorilor implicai, arborele decizional
poate contribui substanial la creterea raionalitii deciziilor de redimensionare a
capacitii de producie, de nfiinare de noi secii sau fabrici, de stabilire a noilor
structuri de producie, de investire n joint-venture, de cumprare de aciuni n
societile comerciale care se privatizeaz, etc.


METODOLOGIA DE REPROIECTARE A SISTEMULUI
DECIZIONAL

Integrat n metodologia de reproiectare a managementului firmei,
reproiectarea sistemului decizional trebuie s parcurg mai multe etape i faze, dup
cum urmeaz.
Etapa I - Culegerea i nregistrarea informaiilor privind conceperea i
funcionarea sistemului decizional
74
a. Succinta car acter izar e a decidenilor individuali i de gr up
(nivelul ierarhic pe care se afl, compartiment, ponderea ierarhic, atribuii,
responsabiliti i competene ce le revin etc).
b. ncadr ar ea tipologic a deciziilor adoptate, conform modelului:
Decident .... Tabel nr.
Criterii de clasificare
Nr.
crt.
Decizia adoptat

0 1 2 3 4 5 6 7 8


c. ncadr ar ea deciziilor adoptate pe funcii ale managementului
Decident.... Tabel nr.
Funcii ale managementului Nr.
crt.
Decizia
adoptat
Previziune Organi-
zare
Coordo-
nare
Antrenare Control
evaluare
Procesul de
mana-
gement n
ansamblul
su
0 1 2 3 4 5 6 7


d. Incadr ar ea deciziilor adoptate pe funciuni ale fir mei

Decident......... Tabelul nr. 4.8
Nr. Decizia Funcii ale firmei
crt. adoptat
Cercetare
dezvoltare
Producie( Comercial Personal
Financiar
contabil
Firma n
ansamblu
su
0 1 2 3 4 5 6 7


e. Par ametr ii calitativi ai deciziilor
Decident.... Tabelul nr.
Cerine de raionalitate Nr.
crt.
Decizia
adoptat
Fundamen-
tarea tiini-
fic
mputerni-
cirea
Oportuni-
tatea
Integrarea n
ansamblul
deciziilor
Formularea
corespunz-
toare
0 1 2 3 4 5 6


75
f. Instr umentar ul decizional utilizat
g. Alte aspecte pr ivind sistemul decizional

Etapa II. Analiza sistemului decizional
a. Analiza ncadr r ii tipologice a deciziilor adoptate
b. Analiza cor elativ a deciziilor adoptate gr upate pe funcii ale
managementului i funciuni ale fir mei
c. Analiza calitii deciziilor
d. Analiza pr oceselor decizionale str ategico-tactice
e. Analiza instr umentar ului decizional utilizat
f. Simpt ome pozit ive i negat ive ale conceper ii i funcionr ii
sist emului decizional

Tabelul nr. 4.10.
Simptome
pozitive
Simptome
negative
Observaii
1 2 3




Etapa III. Repr oiectar ea sistemului decizional
a. Modaliti de r epr oiectar ea sistemului decizional
b. Eficiena sistemului decizional r epr oiectat

Denumire post Titular
Nr.
crt.
Tipul de decizie Periodicitate
Metode
utilizate
Observaii
0 1 2 3 4


Studiu de caz
1. O firm industrial cu 700 de salariai i propune analiza posibilitilor de
cretere a flexibilitii produciei, de amplificare a adaptabilitii acesteia la cerinele
pieei interne i externe, fn acest sens, n Adunarea general a acionarilor sunt
prezentate mai multe variante, caracterizate prin urmtoarele aspecte:
Var ianta I const n meninerea actualei structuri sortimentale, concretizate n
fabricarea produselor A i B n care firma este, n prezent, specializat. Se estimeaz
un profit lunar de 15.520 mii lei, ncasri valutare de 400 mii dolari anual, o cifr de
afaceri total de 1350.000 mii lei i un grad de utilizare a capacitii de producie de
62%.
76
Var ianta II se refer la asimilarea n fabricaie a unui nou produs, C, prin
renunarea la producerea produsului A. Studiile de marketing atest c acest produs
este solicitat foarte mult la export, situaie ce conduce la obinerea unui profit de
15.000 mii lei lunar, la ncasri valutare de 358,3 mii dolari, un grad de utilizare a
capacitii de producie de 66% i o cifr de afaceri de 1200.000 mii lei.
Var ianta III implic renunarea la fabricarea ambelor produse, A i B i
asimilarea produsului D, prin licen, destinat, n proporii aproximativ egale pieei
interne i externe. Se estimeaz un nivel al profitului lunar de 15625 mii lei, o cifr
de afaceri anual de 1500000 mii lei - datorit, n principal, preului ridicat de
vnzare - o utilizare a capacitii de producie de 60% i ncasri vaiutare de 300 mii
dolari.
Var ianta IV const n meninerea n fabricaie a produsului A, solicitat pe
piaa intern i asimilarea unui produs E, foarte rentabil, pentru care, de asemenea,
exist cerere att la intern, ct i la export, pentru urmtorii 2-3 ani. Profitul
preconizat este de 200.000 mii lei anual, ncasrile valutare de 339,4 mii dolari, iar
cifra de afaceri de 1254600 mii lei. Se asigur o utilizare a capacitii de producie de
64%.
Dou din cele patru variante necesit modificri ale personalului - fa de
existentul de 700 de salariai - dup cum urmeaz:
Varianta II -- o reducere a personalului cu 50 de salariai; Varianta III -- o
suplimentare cu 50 de persoane.
S se determine varianta optim n condiiile n care se iau n calcul profitul
anual, gradul de utilizare a capacitii de producie, ncasrile valutare din export,
productivitatea muncii i cifra de afaceri, criterii pentru care coeficienii de
importan s-au stabilit la 0,30 (pentru profit), 0,25 (pentru ncasrile valutare), 0,20
(pentru productivitate), 0,15 (pentru cifra de afaceri) i 0,10 (pentru indicele de
utilizare a capacitii de producie).

ntr ebr i

1. Definii decizia i decizia de management
2. Enumerai i comentai factorii primari ai deciziei
3. Ce este sistemul decizional?
4. Artai principalele tipuri de decizii adoptate la nivelul firmei.
5. Care sunt etapele de elaborare a deciziei tiinifice ?
6. Precizai coninutul principalelor metode i tehnici de optimizare a deciziilor n
condiii de certitudine.
7. n ce constau tehnicile de optimizare a deciziilor incerte?
77




6. Or ganizar ea pr ocesual si str uctur ala a managementului
or ganizatiei


Or ganizar ea pr ocesual const, n esen, n stabilirea principalelor categorii
de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective fundamentale,
derivate, specifice, individuale ale unitii economice.
Rezultatul acestei forme de organizare l reprezint delimitarea funciunilor,
activitilor, atribuiilor i sarcinilor.
Punctul de pornire n crearea structurii organizatorice l constituie funciunile
unitii economice. Realizarea activitilor pe care le presupune fiecare funciune
solicit formarea unor compartimente specializate n domeniile respective.
Delimitarea funciunilor are loc ca rod al organizrii procesuale. Avnd n vedere
procesele de munc fizic i intelectual, care n prealabil, sunt supuse studiului
pentru a fi cunoscute: specificul lor, volumul de munc necesar pentru a le realiza,
calificarea profesional etc. n continuare are loc gruparea compartimentelor de
munc, innd seama de asemnarea sau de caracterul complementar dintre ele i
specificul metodelor i tehnicilor reclamate de desfurarea lor.
Pe aceast baz se pot constitui elemente structurale ale compartimentelor:
posturi i funcii. Un asemenea mod de abordare a proceselor de munc fizic i
intelectual cu prilejul constituirii structurii organizatorice constituie o premis a
atingerii obiectivelor urmrite n fiecare caz, cu eficiena dorit.




6.1. Elementele de definir e ale or ganizr ii pr ocesuale



Organizarea procesual se concretizeaz n precizarea funciunilor
ntreprinderii cu toate componentele lor, adic: activitatea, atribuia, sarcina i
operaia.

78
Componentele organizrii procesuale a ntreprinderii, precum i principalele
elemente de definire sunt prezentate n tabelul 6.1.

Tabel 6.1.
*
Nr.
crt.
Denumire
component
Component
de rang imediat
superior
Elemente de definire Obiective pe
care le
realizeaz
1. Funciunea ntreprinderea - ansamblu de activiti o-
mogene, specializate, com-
plementare i convergente;
- folosit pentru a ordona
activitile complexe i di-
versificate;
- grupeaz activitile dup
criterii raionale
- exercitat de un personal cu
o anumit specializare;
- utilizeaz metode i teh-nici
specializate.
- derivate de
gradul I
2. Activitatea funciunea - ansamblu de atribuii
omogene;
- se efectueaz cu scopul de a
obine anumite rezultate;
- exercitat de un personal cu
o anumit specializare, dintr-
un domeniu mai res-trns
dect n cazul func-iunii;
- are nevoie de resurse i de
modaliti precise de utili-zare
a acestora;
- pentru a fi eficient, ne-
cesit forme i metode de
organizare i de conducere
att sub aspect temporar, ct
i spaial;
- derivate de
gradul II


*
Alctuit pe baza informaiilor din lucrrile Management, autor O. Nicolescu, coordonator,
Dicionar de conducere i organizare, colectiv de autori i Enciclopedia conducerii ntreprinderii,
autor, Mihail Dumitrescu, coordonator.
79

Tabel 6.1. - continuare
Nr.
crt.
Denumire
component
Component de
rang imediat
superior
Elemente de definire Obiective pe
care le
realizeaz
3. Atr ibuia Activitatea - ansamblu de sarcini iden-
tice, necesare pentru desf-
urarea unei pri dintr-o
activitate;
- se execut periodic;
- exercitat de un personal
care posed cunotine cu o
arie de cuprindere mai res-
trns dect n cazul activi-
tii;
- atrage responsabilitatea
executrii ei.
- specifice
4. Sar cina Atribuia - component elementar i
de esen a unui proces de
munc, mai complex sau
mai simplu;
- dei se atribuie unei sin-
gure persoane, poate fi i la
nivelul unui colectiv;
- se desfoar dup o
procedur exact stabilit
- individuale
5. Oper aia Sarcina - este o aciune indivizibil;
- este efectuat, dup caz,
de un singur individ sau
chiar de un colectiv de
indivizi;
- se execut pe un anumit
loc unde se desfoar un
proces de munc.
-

Tabel 6.1. Componentele organizrii procesuale a ntreprinderii

Obiectivele care trebuie s se realizeze ntr-o ntreprindere, sunt n relaie
direct cu componentele organizrii procesuale. La nivelul unei ntreprinderi se
construiete i este operaional un sistem de obiective format din:
- obiectivele generale sau fundamentale, care se fixeaz la nivelul ntreprinderii
i marcheaz dezvoltarea de ansamblu a acesteia pentru o anumit perioad de
timp considerat. Numeric, obiectivele generale ale ntreprinderii sunt n numr
mic. Pentru atingerea lor sunt antrenate toate resursele ntreprinderii. Volumul
80
produciei la sfritul anului sau ponderea serviciilor noi n total servicii
realizate pn la o anumit dat sunt dou dintre posibilele obiective generale
ale unei ntreprinderi;
- obiectivele derivate de gradul I se deduc din obiectivele generale,
condiionnd realizarea acestora. Antreneaz o bun parte din procesele de
munc desfurate ntr-o ntreprindere. In funcie de numrul, complexitatea i
prioritatea de realizare a obiectivelor derivate de gradul I, are loc precizarea
activitilor i modul lor de desfurare ntr-o anumit perioad de timp ct mai
precis determinat. Principalele domenii de activitate pentru care se stabilesc
obiective derivate de gradul I sunt: cercetare-dezvoltare, producie, comercial,
financiar-contabil i personal. Diversificarea produciei exprimat fizic sau n
procente, sau creterea capacitii de producie exprimat n procente reprezint
dou obiective derivate de gradul I care se regsesc practic n toate
ntreprinderile care urmresc dezvoltarea n perioada imediat urmtoare;
- obiectivele derivate de gradul II se deduc din obiectivele derivate de gradul I i
condiioneaz realizarea acestora. Se caracterizeaz printr-o definire mai
concret i mai restrns, solicitnd procese de munc de mai mic amploare.
Sunt n numr mai mare dect obiectivele derivate de gradul I. Asimilarea unui
anumit serviciu pn la o anumit dat reprezint un obiectiv derivat de gradul
II;
- obiectivele specifice decurg din obiectivele derivate de gradul II, condiionnd
realizarea acestora. Ele se stabilesc la nivel de compartiment i se refer la
elemente concrete de aciune. Avnd perioade de referin variate (semestru,
trimestru, lun, decad, sptmn) numrul obiectivelor specifice este foarte
mare. Reducerea cu un anumit procent a consumului de combustibil tehnologic
pentru obinerea unui produs, realizarea studiului de fezabilitate la un anumit
proiect sau realizarea cu ajutorul calculatorului, pn la o anumit dat, a
tabloului de bord reprezint exemple de obiective specifice care se stabilesc la
nivelul compartimentelor proiectare tehnologic, cercetare-proiectare i
informatic din ntreprindere;
- obiectivele individuale caracterizeaz obiectivele specifice de la nivelul unei
persoane. Stabilirea consumului de materiale necesar realizrii unui anumit
serviciu reprezint un obiectiv individual.
De felul n care este stabilit sistemul de obiective al unei ntreprinderi depinde
dezvoltarea ei n viitor i nsi supravieuirea acesteia.

81
6.2. Funciunile or ganizatiei industr iale (ntr epr inder ii)

Pentru ca ntreprinderea s-i ating propriile obiective n condiii de
eficien, procesele economico-productive din interiorul ei trebuie s se desfoare n
mod organizat, pe baza unui sistem de relaii simplu, flexibil, realist i perfectibil care
s poat reaciona cu uurin i corespunztor la diferitele cerine ale mediului
ambiant.
Sugernd un anumit tip de ordonare a activitilor omogene i specializate care
au loc n ntreprindere, funciunile se regsesc n toate ntreprinderile indiferent n
domeniul n care activeaz, indiferent de mrime sau profil.
Dei funciunile grupeaz toate activitile care se desfoar ntr-o
ntreprindere n mod sistematic i raional, delimitarea acestora nu este una
categoric.
Cea mai viabil grupare a activitilor unei ntreprinderi arat existena a cinci
funciuni: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de
personal.

Funciunea de cer cetar e-dezvoltar e

Cuprinde ansamblul activitilor prin care se studiaz, concepe, elaboreaz i
realizeaz contextul viitoarelor elemente de evoluie i dezvoltare ale ntreprinderii
determinate de caracteristica esentiala a firmelor moderne ce vizeaza amploarea fara
precedent a proceselor consacrate crearii si implementarii noului in tehnica, economie
si management.
Prin functiunea de cercetare-dezvoltare se desemneaza ansamblul activitatilor
desfasurate in intreprinderi prin care se concepe si implementeaza progresul
stiintifico-tehnic.
Funciunea de cercetare-dezvoltare include activiti care au caracter
preponderent intelectual i care se concentreaz asupra aspectelor calitative ale
acestora. Principalele activiti circumscrise funciei de dezvoltare-dezvoltare
vizeaz:
- concepia i proiectarea produselor i serviciilor;
- tehnologia necesar realizrii produselor i serviciilor;
- pregtirea i lansarea n fabricaie a produselor;
- proiectarea, realizarea, testarea tehnic i de acceptabilitate a produselor
noi;
- proiectarea i realizarea de scule, dispozitive i verificatoare necesare
desfurrii procesului de producie;
- elaborarea i mbuntirea normelor de consum de materii prime,
materiale, energie i combustibili;
- elaborarea de norme i normative de munc;
- studierea posibilitilor de folosire n procesul de producie a materiilor i
materialelor substituibile i a surselor alternative de energie;
- organizarea i managementul produciei i al muncii;
- elaborarea de documentaii tehnico-economice i de studii de fezabilitate;
82
- inveniile, inovaiile i raionalizrile.
O ntreprindere n care funcia de cercetare-dezvoltare nu se manifest
corespunztor este condamnat stagnrii, fenomen care va apare n mod cert mai
devreme sau mai trziu. Dinamismul, modernitatea i performanele nalte se
regsesc n acele ntreprinderi n care se acord o importan deosebit acestei
funciuni a ntreprinderii.

Funciunea de pr oducie

Aceasra functie poate fi definita ca ansamblul proceselor de munca din cadrul
intreprinderii prin care se realizeaz transformarea, prin intermediul unor operatori, a
materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, produselor, energiei, combustibililor
tehnologici i a informaiilor n produse finite, servicii sau lucrri destinate pieei sau
consumului propriu al ntreprinderii.
In raport cu rolul i situarea n ansamblul procesului de producie, activitile
aparintoare funciunii de producie a unei ntreprinderi se mpart n:
- activitati de pregtire organizatoric a produciei n care se regsesc:
- pregtirea fabricaiei, prin care se asigur condiiile tehnice de
desfurare a tuturor activitilor care compun un proces de producie;
- programarea produciei, care se refer pe de o parte, la defalcarea
obiectivelor procesului de producie n spaiu (secii i ateliere de
producie) i n timp (luni, decade, sptmni, zile, ore, etc,), iar pe de
alt parte, asigurarea unei coordonri a tuturor activitilor care concur la
realizarea unui proces de producie;
- lansarea n fabricaie, care const n ntocmirea, definitivarea i
transmiterea documentelor necesare desfurrii procesului de producie;
- urmrirea produciei, prin care se stabilesc eventualele abateri care apar
pe parcursul desfurrii procesului de producie i oferirea de soluii de
corecie a acestora;
- activitati de execuie din care fac parte:
- fabricaia produselor, prestarea serviciilor sau efectuarea lucrrilor;
- ntreinerea i repararea utilajelor i mainilor;
- producerea i utilizarea raional a energiei;
- producerea i folosirea SDV-urile;
- controlul tehnic al calitii, prin care se urmrete prevenirea sau
descoperirea factorilor care ar putea influena, sub aspect negativ,
desfurarea procesului de producie n fiecare din fazele sale;
- transportul intern, prin care materiile i materialele necesare procesului
de producie se vehiculeaz ntre depozitul central i magaziile seciilor
sau atelierelor de producie sau ntre magazii i locurile de consum.
Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint
principala condiie necesar realizrii sistemului de obiective ale ntreprinderii, ns
nu una suficient. Din acest motiv, orientarea exclusiv a managementului ctre
problemele de producie arat o anumit dificultate n gestionarea din perspectiva
condiiilor viitoare, a ntregului ansamblu de activiti dintr-o ntreprindere.
83

Funciunea comer cial

Incorporeaza ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de
procurare nemijlocita a materiei prime, materialelor, echipamentelor de productie etc.
necesare desfasurarii productiei firmei si de vanzare a produselor, semifabricatelor si
serviciilor acesteia.
Specific conducerii si realizarii activitatilor comerciale n socitatile comerciale
si regiile autonome din tara noastra este faptul ca se desfasoara in conditiile tranzitiei
la economia de piata, ceea ce le marcheaza substantial caracteristicile. In acest
context, elementele caracteristice pietelor de tip concurential, riscul si incertitudinile
proprii procesului de realizare a marfurilor sunt apreciabil mai mari.
Asigurnd interfaa permanent dintre ntreprindere i mediul ambiant,
funciunea comercial cuprinde trei grupe mari de activiti:
- aprovizionarea tehnico-material, prin care se asigur din punct de vedere
cantitativ, calitativ i ca structur mijloacele de producie necesare desfurrii
n condiii normale i de eficien att a procesului de producie, ct i a
celorlalte activiti din ntreprindere;
- desfacerea, prin care se asigur realizarea pe pia i ncasarea contravalorii
produselor livrate, a serviciilor prestate i a lucrrilor efectuate;
- marketingul, acel ansamblu de activiti bazat pe conceptul orientrii tuturor
activitilor din ntreprindere exclusiv ctre nevoile pieei, respectiv de a
produce doar ceea ce se cere i se poate vinde.

Structura funciunii comerciale este prezentat n figura 6.1.













Figura 6.1. Principalele activiti i atribuii ale funciunii comerciale

Varietatea, intensitatea i dinamismul actual ae factorilor exogeni unei
ntreprinderi face din funciunea comercial una din condiionrile eseniale ale
competitivitii unei ntreprinderi.
Funciunea activiti
atribuii
Apr ovizionar e Desfacer e Mar keting

n
c
h
e
i
e

c
o
n
t
r
a
c
t
e

d
e
a
p
r
o
v
i
z
i
o
n
a
r
e
A
s
i
g
u
r

g
e
s
t
i
o
n
a
r
e
a

s
t
o
c
u
r
i
l
o
r
d
e
E
l
a
b
o
r
e
a
z

n
e
c
e
s
a
r
u
l
d
e
A
s
i
g
u
r

p
o
r
t
o
f
o
l
i
u
l

d
e
c
o
m
e
n
z
i
P
r
o
s
p
e
c
t
e
a
z

p
i
a

a

A
s
i
g
u
r

p
r
e
g

t
i
r
e
a

F
o
r
m
u
l
e
a
z

p
r
o
p
u
n
e
r
i

p
r
i
v
i
n
d

s
p
o
r
i
r
e
a
v

n
z

r
i
l
o
r

n
c
h
e
i
e

c
o
n
t
r
a
c
t
e

i
n
t
e
r
n

i
e
x
t
e
r
n

i
e
x
p
e
d
i
e
r
e
a
d
e
d
e
s
f
a
c
e
r
e
84

Funciunea financiar -contabil

Cuprinde activitile prin care, se urmrete pe de o parte, asigurarea obinerii
i utilizrii raionale a mijloacelor financiare necesare ntreprinderii, iar pe de alt
parte, nregistrarea i evidena n expresie bneasc a acestor resurse, precum i
urmrirea modului de realizare a rezultatelor economico-financiare din ntreprindere.
Grupate n dou categorii mari de activitii, principalele atribuii i sarcini ale
funciunii financiar-contabile sunt prezentate n figura 5.2.

Funciunea financiar -
contabil
P
l
a
n
i
f
i
c
a
r
e
a

f
i
n
a
n
c
i
a
r

E
x
e
c
u

i
a

f
i
n
a
n
c
i
a
r

C
o
n
t
r
o
l
u
l

f
i
n
a
n
c
i
a
r

i
n
t
e
r
n

E
v
i
d
e
n

a

m
i
j
l
o
a
c
e
l
o
r

f
i
x
e

E
v
i
d
e
n

a

r
e
z
u
l
t
a
t
e
l
o
r

e
c
o
n
o
m
i
c
o
-
f
i
n
a
n
c
i
a
r
e

E
v
i
d
e
n

a

m
a
t
e
r
i
i
l
o
r

p
r
i
m
e

i

m
a
t
e
r
i
a
l
e
l
o
r

Activitatea financiar Activitatea contabil
atribuii
E
l
a
b
o
r
e
a
z

B
.
V
.
C
.

U
r
m

r
e

t
e

s
i
t
u
a

i
a

s
t
o
c
u
r
i
l
o
r

E
f
e
c
t
u
e
a
z

r
s

m
i
n
t
e

l
a

b
u
g
e
t
u
l

d
e

s
t
a
t

sarcini
85


Funciunea de personal cuprinde activitile prin care se asigur resursele
umane necesare realizrii obiectivelor ntreprinderii, precum i utilizarea raional a
acestor resurse. Activitile aparintoare funciunii de personal se grupeaz n mare
dou categorii:
- de administrare a personalului, reprezentate prin recrutarea, selecia,
ncadrarea, evidena, evaluarea, aprecierea, salarizarea i promovarea
personalului;
- de prestare de servicii, n care sunt cuprinse activiti privind formarea,
pregtirea i perfecionarea personalului, igiena i protecia muncii,
activiti cu caracter social, administrativ, secretariat i de protocol.
Pentru exercitarea corect a acestei funciuni este necesar asigurarea unui
echilibru permanent ntre obiectivele individuale i generale ale ntreprinderii. In
principal, acest lucru este posibil prin utilizarea corect a unui sistem de motivare,
recompense i sanciuni al personalului.
Fenomenele de intercondiionare ntre activitile i atribuiile diferitelor
funciuni ale unei ntreprinderi reprezint principalul element de definire al
procesului de exercitare a acestor funciuni. Aceasta nseamn c, o dereglare n
funcionarea unei activiti aparintoare unei funciuni influeneaz nu numai
exercitarea acelei funciuni ci i a altor funciuni.
De exemplu, nelivrarea la timp a unui material de ctre un anumit furnizor,
care reprezint o dereglare a activitii de aprovizionare, nseamn nu numai o
incorect exercitate a funciunii comerciale, ci i a celei de producie. La rndul ei
desfurarea incorect a procesului de producie creeaz probleme n onorarea
contractelor de desfacere a produselor finite, care este o activitate component a
funciunii comerciale.



6.3. Conceptul de str uctur a or ganizator ica

Spre deosebire de organizarea procesual, prin care se nelege stabilirea
principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii obiectivelor
fundamentale ale societii comerciale, organizarea structural const n gruparea
funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie ele anumite criterii i
repartizarea acestora n scopul realizrii lor, pe grupuri de lucru i salariai n vederea
concretizrii condiiilor care s asigure posibiliti pentru realizarea obiectivelor
societii comerciale. i tot pe planul comparaiei ntre cele dou forme principale de
organizare a societii comerciale, vom reine c, n timp ce rezultatul organizrii
procesuale l reprezint funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile, rezultatul
organizrii structurale l reprezint serviciile, seciile, birourile i altele, pe scurt,
structura organizatoric.


86


6.4. Componentele de baz ale or ganizr ii str uctur ale


Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt:
a) postul; b) funcia; c) compartimentul; d) nivelul ierarhic; e) relaiile
organizatorice.
Postul
Postul este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simpl
subdiviziune organizatoric. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat
i permanent la un anumit loc de munc. Fiecrui post i sunt caracteristice urmtoa-
rele elemente: a) obiectivele postului; b) competena organizaional sau autoritatea
formal; c) competena sau autoritatea profesional; d) responsabilitatea.
Obiectivele postului sunt denumite ca obiective individuale i se regsesc n
sistemul piramidal al obiectivelor societii comerciale la nivelul de baz. Cu ajutorul
lor se contribuie la realizarea scopului final al societii comerciale. Obiectivele
postului apar drept caracterizri sintetice ce pun n eviden utilitatea postului. n
acelai timp obiectivele postului constituie criterii de evaluare a muncii salariatului
cruia i este atribuit postul respectiv.
Realizarea obiectivelor postului se obine prin intermediul sarcinilor, - un
proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex,
care reprezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur
persoan.
O alt component a postului este competena organizaional sau autoritatea
formal. Aceasta precizeaz limitele n cadrul crora titularul de post are posibilitatea
s acioneze n vederea realizrii obiectivului individual. Competena organizaional
ce se acord titularului de post este oficializat prin regulamentul de organizare i
funcionare, sau prin norme, reglementri, acte interne ale societii comerciale sau
decizii manageriale. Competena organizaional poate fi: a) ierarhic, ea acionnd
n domeniul operaional i indicnd persoanelor ce i cnd urmeaz s se realizeze, b)
funcional, care se exercit asupra unor activiti, manifestndu-se n proceduri sau
ndrumri metodologice care indic cum trebuie s se execute anumite activiti ale
societii comerciale.
Competena sau autoritatea profesional este o alt caracteristic a postului care
exprim nivelul de pregtire i experiena pe care o are titularul postului. Cu ajutorul
autoritii profesionale titularul postului pune n eviden meritele i contribuia sa
personal la realizarea obiectivelor fundamentale i derivate ale societii comerciale.
i, n sfrit, responsabilitatea este ultima component organizatoric a postului.
Prin responsabilitate se nelege obligaia ce revine titularului postului pe linia
ndeplinirii obiectivelor individuale i a efecturii sarcinilor ce decurg din acestea.

87

Funcia
Totalitatea posturilor care prezint caracteristici principale asemntoare
formeaz o funcie. Ea generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a
autoritii i responsabilitii.
Dup natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor, funciile se clasific n dou tipuri principale:
a) de conducere; b) de execuie.
Funcia de conducer e se caracterizeaz prin stabilirea de competene, autoritate
i responsabiliti din domenii mai largi de activitate, implicnd atribuii de
coordonare a activitii anumitor executani. Acestei funcii i sunt specifice
atribuiile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control,
precum i de adoptare de decizii privitoare la munca altor salariai.
Funcia de execuie este caracterizat prin prezena obiectivelor individuale
limitate, nsoite de competene i responsabiliti mai reduse. Prin activitatea lor
salariaii care dein funcii de execuie transpun n via decizii emise de ctre cei ce
dein funcii de conducere.
Compar timentul
Compartimentul reprezint totalitatea persoanelor care efectueaz munci
omogene sau complementare, de obicei, pe acelai amplasament, care contribuie la
realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonai aceluiai conductor.
n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenele i
responsabilitile atribuite i de modul exercitrii lor compartimentele se mpart n:
a) operaionale; b) funcionale.
Compar timentele oper aionale fabric produse sau pri din produse (seciile
de producie) sau furnizeaz unele servicii sau produse (serviciile i birourile de
aprovizionare, desfacere, transport i altele).
Compar timentele funcionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic i
altele) pregtesc decizii pentru manager, consiliul de administraie sau comitetul
director i acord asisten de specialitate tehnic, economic, organizatoric,
social-uman etc. att compartimentelor operaionale, ct i celor funcionale.
Activitatea lor se regsete n studii, variante decizionale, situaii, recomandri,
ndrumri etc.
Nivelul ier ar hic
Component principal a structurii organizatorice, nivelul ierarhic este format
din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de
consiliul de administraie al societii comerciale. Astfel, directorul economic este
situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele nivele ierarhice fiind: consiliul de
administraie, comitetul director, directorul general. Pe acelai nivel ierarhic este
situat directorul tehnic-producie i directorul comercial.
Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare
a conducerii societii comerciale, ntruct reducerea lor nseamn scurtarea
circuitelor informaionale, diminuarea posibilitilor de deformare a informaiilor,
creterea operativitii decizionale i operaionale.
88
Relaiile or ganizator ice
Ultima component a structurii o constituie relaiile organizatorice. Prin
intermediul lor pot fi identificate legturile dintre componentele structurii. Ele sunt
instituite prin reglementri oficiale.
Relaiile organizatorice reprezint raporturile dintre diviziunile organizatorice,
respectiv posturi, compartimente etc.
n funcie de caracteristicile lor i ndeosebi, de natura i modul de manifestare a
competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice se mpart n:
a) relaii de autoritate; b) relaii de cooperare; c) relaii de control.
Relaiile de autor itate se caracterizeaz prin faptul c exercitarea lor este
obligatorie, se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme elaborate de conducerea
societii comerciale i condiioneaz n mod decisiv i categoric buna desfurare a
activitilor. Relaiile de autoritate pot fi de trei tipuri:
(1) relaii ierarhice; (2) relaii funcionale; (3) relaii de stat major.
Relaiile ierarhice, asigur unitatea de decizie i aciune a societii comerciale i
contribuie la stabilirea raporturilor nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere
situai pe diferite niveluri ierarhice i dintre acetia i cei ai posturilor de execuie. n
virtutea relaiilor ierarhice, societatea comercial poate fi reprezentat sub forma unei
piramide, n vrful creia se afla consiliul de administraie, iar la baz posturile de
execuie.
Relaiile funcionale se stabilesc ntre dou compartimente de munc, dintre care
unul are asupra celuilalt autoritate funcional, concretizat prin transmiterea de
indicaii, proceduri, prescripii din domeniul su de specialitate.
Relaiile de stat major se stabilesc prin delegarea de ctre manager a realizrii de
sarcini unor persoane sau colective n vederea soluionrii unor probleme care
afecteaz obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
Relaiile de cooper ar e se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic,
care aparin ns unor compartimente diferite. Ele uureaz rezolvarea unor probleme
care apar cu o anumit periodicitate prin evitarea folosirii liniei ierarhice i cu
consecine pe planul creterii operativitii.
Relaiile de contr ol acioneaz ntre organele specializate de control i celelalte
subdiviziuni organizatorice. Ca particularitate a acestui tip de relaii reinem faptul c
autoritatea de a controla nu presupune i competena de a conduce, tiut fiind c
deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de efii ierarhici ai celor ce
au efectuat controlul.

B. Tipuri de structuri organizatorice ale societii comerciale
Examinarea elementelor de baz ale structurii organizatorice, a modului de
mbinare a acestora, a corespondenei dintre funcii i compartimente, a naturii
acestora, a modului de repartizare a responsabilitilor, de stabilire a legturilor dintre
elementele funcionale i operaionale evideniaz trei tipuri de structuri organizato-
rice: a) structura ierarhic; b) structura funcional; c) structura funcional (tabelele
6.2. i 6.3.)
Structura organizatoric ierarhic sau liniar, are principal caracteristic faptul
c fiecare salariat este subordonat unui singur conductor, care deine n exclusivitate
89
dreptul de a da decizii i de a controla, asigurndu-se astfel operaionalizarea prin-
cipiului unitii de decizie i aciune.
Structura funcional prezint urmtoarele trsturi caracteristice: a) titularii pos-
turilor de execuie primesc dispoziii att din partea conductorilor ierarhici direci,
ct i din partea compartimentelor funcionale, situaie ce poate genera ambiguiti
sau dereglri n cazul n care nu se realizeaz o cooperare perfect la nivelul
factorilor de decizie i dispoziie; b) fiecare compartiment este specializat ntr-un
anumit domeniu i rspunde de realizarea activitii respective; c) conductorii
beneficiaz de asistena compartimentelor funcionale i, ca urmare, nu mai e nevoie
s aib o pregtire vast i experien bogat.

Tabelul 6.2.
Tipuri morfologice de structuri organizatorice ale firmei (dup Nicolescu, O., i
Verboncu, I., 1999)

Nr.
crt.
Tipuri de
structuri
organizatorice
Trsturi
Caracteristici ale organizaiilor n care
se utilizeaz
1.









2.










3.
Ierarhic









Funcional











Ierarhic
funcional
- Numr redus de compartimente
cu caracter operaional n care se
desfoar principalele activiti.
- Conduc torul fiecrui
compartiment exercit n exclusivi-
tate toate atribuiile conducerii;
cunotinele sate profesionale tre-
buie s fie diversificate.
- Fiecare persoan este
subordonat unui singur ef.
- Compus att din
compartimente operaionale, ct i
funcionale.
- Conductorii pot fi specializai
ntr-un anumit domeniu beneficiind
de asistena compartimentelor
funcionale.
- Executanii primesc ordine att
de la efii ierarhici ct i de la con-
ductorii compartimentelor func-
ionale, fiind multiplu
subordonai.
- Include att compartimente
funcionale ct i operaionale.
- Executanii primesc decizii i
rspund numai fa de eful
ierarhic.
- Firme mici cu un grad redus de
dotare tehnic i un nivel sczut de
complexitate al activitii. Devin de
mare actualitate n condiiile tranziiei
la economia de pia.






- Indiferent de gradul de mrime sau
de complexitate. Au fost concepute de
Taylor pentru a anihila deficientele
structurii ierarhice. In prezent
constituie un tip istoric.






- Prezent n proporie de mas n
organizaiile mari i mijlocii.


90

Tabelul 6.3.
Tipuri fiziologice de structuri organizatorice
(dup Gelinier, O., 1968)
Nr.
crt.
Tipuri de
structur
Elemente
de caracterizare
Privat
tradiional
Birocratic Modern
0 1 2 3 4
1.

1.1.
Reguli de funcionare
intern:
Natura regulilor
Dreptul
obinuinelor
Drepturi scrise Drepturi scrise
1.2.

Formalizarea cadrului
structural

Foarte
restrns
Prevzut pn la
cele mai mici
detalii
Considerat important dar uor
modificabil
1.3.

Valoarea cea mai
apreciat

Stabilitate

Eliminarea
arbitrajului

Eficacitatea
1.4.

Tipul de structur
(morfologic)

Ierarhic i
centralizat
Ierarhic.
Centralizat.
Rigid.

Ierarhic-funcional
2.
2.1.

Relaiile ef-subaltern
Caracterul relaiilor


Personale


Impersonale


Personale i sistematice
2.2.

Comunicaii

Destul de bune
Inexistente pn nu
sunt formalizate

Intense formale i neformale
2.3.

Puterea efului
Larg dar
limitat de
obinuin
Limitat de
aplicarea
regulamentelor

Larg
2.4.

Metode de conducere

Teleghidajul
prin centraliza-
rea deciziei
Teleghidajul prin
reglementarea n
cele mai mici
detalii

Conducerea prin obiective
3.

3.1.

Atitudinea subordona-
ilor
Iniiativa



Nu exist



Nu exist



Puternic
3.2.

Participare

Redus

Redus

Intens
3.3.

Adaptarea la schimbri

Pasiv

Pasiv

Activ
3.4.

Responsabilitate

Ascultare
Strict respectare a
regulamentului
Derivat din obiectivele de
realizat
3.5.

Motivarea

Loialitate i
integrare
Loialitate fa de
regulamentul
sistemului

Perspective promovrii
91
4.
4.1.

Schimbri la structur
Frecvena


Rare: este
necesar presi-
unea


Foarte rare


Ridicat
4.2.

Uurin n evoluie i
adaptare
Evoluii lente.
Organizaie
mbtrnit
Evoluia n sensul
adaptrii redus
Uurina n evoluie: ntreprin-
derea rmne tnr i compe-
titiv
5.

Factori maximizai
Stabilitatea;
independena
conductorului
conservarea
patrimoniului

Independena
personal a
fiecruia

Eficacitatea i raionalitatea
6.

Locul profitului
Criteriu
important dar
nu suveran
Ignorant Criteriu suveran

Structura ierarhic funcional, cel de-al treilea tip de structur organizatoric,
reunete avantajele precedentelor dou tipuri de structuri prin mbinarea dezvoltrii i
utilizrii calificrilor specializate cu meninerea autoritii i responsabilitii
conductorilor liniari asupra activitii i rezultatelor compartimentelor subordonate.
Rezult deci c structura organizatoric de acest tip este alctuit din compartimente
operaionale i funcionale, c titularii posturilor de execuie primesc dispoziii i
rspund numai fa de conductorul ierarhic nemijlocit. n acelai timp, prin crearea
compartimentelor funcionale se asigur posibilitatea folosirii cunotinelor de
specialitate. De reinut ns c, de data aceasta, compartimentele funcionale nu mai
au competen ierarhic, nemijlocit, asupra salariailor din compartimentele
operaionale. Deci se asigur astfel nu numai utilizarea cunotinelor i aptitudinilor
de specialitate, ci, i unitatea de decizie, dispoziie i aciune necesare pentru desf-
urarea unei activiti economice eficiente.
C. Tehnologia de analiz i proiectare a structurii organizatorice a instituiilor
din administraia public
n actuala etap de tranziie la economia de pia, elaborarea raional a
structurii organizatorice a instituiilor din administraia public prezint un obiectiv
de larg interes. Analiza i proiectarea structurii lor organizatorice ne apare ca un
proces amplu, complex, cu implicaii multidisciplinare, cu numeroase dificulti, cu
influene de sensuri contrarii.
n legtur cu cele de mai sus procesul de analiz, proiectare, evaluare i
restructurare a unei structuri organizatorice trebuie s ndeplineasc cteva condiii,
dintre care cele mai importante ne apar:
a) s corespund scopului i obiectivelor generale ale instituiei;
b) s fie supl i s cuprind un numr ct mai redus de niveluri de conducere;
c) s defineasc cu claritate i precizie funciile i legturile dintre funcii,
preciznd atribuiile, sarcinile, responsabilitile funcionarilor publici;
d) s poat fi adaptat cu uurin la noile obiective ale instituiei;
e) s fie economic, n sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de personal i
de gestiune.
92
Procesul de analiz i proiectare a structurii organizatorice a instituiei din
administraia public presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- analiza obiectivelor instituiei;
- definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor;
- crearea compartimentelor;
- stabilirea propriu-zis a structurii;
- evaluarea structurii
1
.
n cursul primei etape, analiza obiectivelor instituiei se axeaz att pe
obiectivele fundamentale ct i pe cele derivate. Se urmrete ca prin analiz s se
contureze coninutul i importana fiecrei funciuni a instituiei, precum i coninutul
funciilor manageriale. Tot n aceast etap, alturi de analiza obiectivelor instituiei
i n strns corelaie cu aceasta, se poate face i o investigaie referitoare la
produsele, lucrrile sau serviciile ce urmeaz a fi fabricate sau prestate. Ca metodele
de analiz i investigare se utilizeaz, de obicei, graficul rspunderii
liniare, registrul serviciilor, diagrama atribuiilor, fia de analiz, tabelul de descriere
i altele.
n etapa a doua are loc definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului
lor. Se urmrete, n principal, s se stabileasc activitile ce urmeaz s se desf-
oare n cadrul instituiei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta
se determin pentru fiecare activitate principalele atribuii i sarcini ce urmeaz s fie
realizate, precum i sistemul informaional corespunztor.

1
Cf. i Dumitrescu, M., (coord.), Enciclopedia conducerii ntreprinderii, Ed. tiinific i enciclopedic,
Bucureti, 1981, p. 178-184
93
a) Crearea compartimentelor se nscrie n cea de a treia etap. Se realizeaz n
aceast etap nu numai o grupare a compartimentelor, ci se reglementeaz i
raporturile dintre ele.
n cea de a patra etap se procedeaz la stabilirea propriu-zis a structurii. n
acest scop se au n vedere principiile de concepere i detaliere a structurii organizato-
rice a instituiei, cerinele de raionalitate i de economicitate. Se ncepe cu plasarea
compartimentelor n cadrul structurii, dup care se determin legturile dintre ele.
Urmeaz conturarea fluxurilor informaionale i precizarea competenelor
decizionale. Toate acestea se pun de acord cu structura organizatoric conceput.
Momentul urmtor const n alegerea tipului de structur organizatoric ce va fi
adoptat. Tot n aceast etap se definitiveaz regulamentul de organizare i
funcionare i se detaliaz fiele posturilor care l nsoesc.
Cea de a cincea i ultim etap const n evaluarea structurii. Se evalueaz att
funcionalitatea structurii organizatorice a instituiei, ct i latura constructiv a
configuraiei structurale. Conceput i realizat ca o analiz calitativ, evaluarea
funcionalitii structurii organizatorice i fixeaz urmtoarele obiectivele:
a) determinarea gradului n care structura stabilit corespunde cu obiectivele
aciunii de organizare a instituiei;
b) evidenierea capacitii structurii de a acoperii necesitile de funcionare ale
instituiei n concordan cu cerinele preconizate;
c) constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la
modificrile intervenite n cadrul instituiei sau create n exteriorul ei. Cea de a doua
component a evalurii structurii are n vedere latura constructiv a configuraiei
structurale, respectiv numrul de compartimente i de niveluri ierarhice prevzute n
structur, ponderea ierarhic ealonat pe unitate, funciuni, activiti i com-
partimente i ali parametri. Acest tip de evaluare se raporteaz la particularitile
instituiei respective, precum i alte instituii identice ca profil.
Element dinamic deosebit de complex, structura organizatoric a instituiei din
administraia public necesit perfecionri continue pe baza unor studii realiste i te-
meinic ancorate n conceptele tiinei manageriale.
D. Documente de exprimare a structurii organizatorice
Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a instituiei
administraiei publice sunt urmtoarele:
- organigrama;
- regulamentul de organizare i funcionare;
- fia postului.
Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a instituiei
sau a unor compartimente ale acesteia. De obicei, organigramele sunt formate din
csue dreptunghiulare ce reprezint posturi de conducere sau compartimente i linii
de diferite forme, care definesc relaiile organizaionale stabilite ntre prile
componente ale structurii organizatorice.
n plan tipologic, organigramele pot fi:
funcionale, cnd abordeaz principale funciuni ale gestiunii;
ierarhice;
94
decizionale, cnd se refer la segmentele strategice i grupurile de produse sau
servicii;
matriciale, cnd se constituie pe baza legturilor care se creeaz ntre funciuni
i segmentele strategice.
Organigrama mai poate fi: a) general sau de ansamblu, cnd red structura
organizatoric a ntregii instituii; b) parial, utilizat pentru studierea organizrii
seciilor i serviciilor.
Organigramele, att pariale ct i cele generale, se pot construi n mai multe
feluri. Forma cea mai frecvent ntlnit este organigrama piramidal ordonat de sus
n jos (fig. 6.2.). n partea superioar a acesteia sunt trecute funciile de conducere de
nivel superior. Dimensiunile autoritii i responsabilitii funciilor de conducere se
diminueaz pe msura aproprierii de baza piramidei.
Se bucur de o larg rspndire i organigramele ordonate de la stnga la dreapta
(tabelul 6.3.)
Nu exist un consens asupra a ceea ce trebuie s cuprind un regulament de
organizare i funcionare. Majoritatea specialitilor consider ns c regulamentul de
organizare i funcionare sau manualul organizrii trebuie s includ, cu prioritate,
urmtoarele elemente:












95
Organigrama ordonat de la stnga la dreapta

ADUNAREA GENERALA A ACIONARILOR
CONSILIUL DE ADMINISTRAIE
MANAGERUL GENERAL
Serviciul previziune
Serviciul management
Serviciul personal-nvmnt
Biroul de asigurare a calitii
MANAGER TEHNIC
Atelier proiectare
Atelierul tehnologie
Laborator
Serviciul programare-urmrire a produciei
Secia I
Atelier A
Atelier B
Atelier C
Secia II
Atelier A
Atelier B
Secia III
Atelier A
Atelier B
MANAGER COMERCIAL
Biroul de transport depozite
Serviciul marketing
Serviciul de aprovizionare
Serviciul de desfacere
MANAGER ECONOMIC
Serviciul contabilitate
Serviciul financiar
Serviciul analiza economic
Biroul administrativ-social.

Printre avantaje reinem: a) respectarea sensului normal de citire de la stng la
dreapta; b) construcia compact i simpl; c) ilustrarea clar a diferitelor niveluri de
organizare; d) evidenierea zonelor n care subdiviziunile organizatorice scap con-
trolului ierarhic; e) indicarea mrimii relative a zonelor de influen a competenelor
de tip ierarhic.
Alturi de cele dou feluri de organigrame expuse anterior se mai folosesc i
organigramele circulare (fig. 6.3. )

96



6.4. Organigram circular

Organigrama de acest tip se elaboreaz pe baza ordonrii circulare a elementelor
structurii organizatorice. n acest cadru funcia managerului general se gsete n
centrul organigramei, celelalte funciuni fiind grupate n jurul ei pe cercuri
concentrice, potrivit nivelului ierarhic pe care sunt situate. Funciile i subdiviziunile
organizatorice ale instituiei sunt unite ntre ele prin linii reprezentnd relaiile
ierarhice funcionale ale structurii organizatorice.
Regulamentul de or ganizar e i funcionare realizeaz o reprezentare mai
detaliat a structurii organizatorice a instituiei. Prin el se precizeaz atribuiile,
competenele i responsabilitile principalelor componente ale instituiei. Este
structurat pe dou pri. n prima parte sunt cuprinse: baza legal a construirii i
funcionrii instituiei; prezentarea obiectului de activitate; organigrama general i
organigramele pariale ale principalelor componente; prezentri detaliate ale
principalelor caracteristici organizaionale obiective specifice sau individuale,
sarcini, competene i responsabiliti ale consiliului de administraie, comitetului de
direcie i individuale, respectiv ale managerului general, managerilor pe funcii,
efilor de compartimente . a.
n partea a doua a regulamentului de organizare i funcionare se procedeaz mai
nti la o descriere de detaliu a compartimentelor instituiilor i funciilor ncorporate
n fiecare din ele. Descrierile organizatorice ale compartimentelor se fac potrivit
succesului lor n organigram. n acest cadru compartimentele se grupeaz pe
module, potrivit subordonrii lor fa de membrii comitetului de direcie.
97
Fia postului este un document operaional important, care prezint n detaliu
toate elementele necesare unui funcionar public pentru e putea exercita n condiiuni
normale postul atribuit. De regul fia postului cuprinde: denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitile, relaiile cu alte
posturi, cerinele specifice privitoare la calitile, cunotinele, aptitudinile,
deprinderile necesare realizrii obiectivelor individuale prevzute pentru postul
respectiv.
La elaborarea fiei postului se vor avea n vedere urmtoarele reguli de baz: a)
punerea de acord a obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor postului cu
calitile psihosocioumane ale titularului postului; b) stabilirea de obiective i sarcini
care s stimuleze pe titularul postului s-i perfecioneze pregtirea i, pe aceast
cale, s-i sporeasc aportul la realizarea obiectivelor instituiei; c) utilizarea unui
limbaj clar la redactarea fiei postului i pe care s-l poat nelege titularul postului;
d) redactarea fiei postului se va face de ctre eful compartimentului implicat, pe
baza principalelor elemente cuprinse n regulamentul de organizare i funcionare
pentru respectiva subdiviziunea organizatoric i cu consultarea funcionarului public
titular al postului; e) pe parcurs, n raport cu dinamismul obiectivelor i atribuiilor
compartimentului, precum i cu alte schimbri ce vor interveni, se vor aduce
modificri prompte n fia postului. Rezult c fia postului oglindete situaia la zi a
elementelor de detaliu ale structurii organizatorice.
Toate acestea pun n eviden cele dou roluri majore ale fiei postului, i
anume: a) document organizatoric indispensabil fiecrui funcionar public, cruia i
furnizeaz informaiile necesare desfurrii unei munci eficiente; b) suport pentru
evaluarea muncii i a comportamentului funcionarului public.


6.5. Etape si pr incipii in pr oiectar ea str uctur ilor or ganizator ice

6.5.1. Rolul pr incipiului delegar ii de autor itate in functionar ea
str uctur ilor


Delegarea i metoda de conducere prin delegarea rspunderii ("management by
delegation") au aprut i s-au dezvoltat din necesitatea renunrii la o concentrare prea
mare i nedifereniat a autoritii unui manager. Printre altele, eficientizarea muncii
managerului este posibil prin nlturarea neajunsurilor datorate apariiei unui
dezechilibru evident ntre nivelul de exercitare a autoritii unui manager i
posibilitile sale de aciune. Altfel spus, numrul i complexitatea problemelor pe care
un manager trebuie s le rezolve l pune pe acesta n situaia de a nu mai putea decide n
timp util i corespunztor pentru toate aceste probleme. De aceea, pentru a aciona
corect, un manager trebuie s menin n sfera preocuprilor sale directe doar
problemele importante i foarte importante, celelalte urmnd a fi trecute n rspunderea
unora dintre colaboratori. Fiind una dintre metodele de conducere cel mai des utilizate,
"delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere, a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i
98
responsabilitatea respectiv"
2
. Pe lng acordarea de competene, atribuirea de sarcini
n mod obligatoriu trebuie completat i de asumarea rspunderii de ctre cel cruia i s-
a fcut delegarea. In acest fel, se asigur principalele premise necesare executrii
sarcinii respective n cele mai bune condiii.
Practicnd delegarea, managerul realizeaz o transmitere temporar de sarcini,
competene i responsabiliti ctre subalterni, atrgndu-i efectiv n desfurarea
procesului decizional. Dac deplasarea invocat mai sus nu ar avea caracter temporar, s-
ar produce un proces de descentralizare, proces care atrage numeroase i semnificative
schimbri n raportul manager-subaltern.
In condiiile actuale, metoda de conducere prin delegare i-a gsit cei mai muli
adepi n rndul acelor manageri care consider c au n subordine oameni care pot fi
condui i altfel dect prin simple dispoziii. Prin urmare, dac li se atribuie
competenele necesare, aceti subalterni pot adopta n mod independent toate deciziile
circumscrise unui anumit domeniu de activitate, domeniu care, n prealabil, trebuie
delimitat ct mai precis. In aceast situaie, rolul managerului rmne doar de a
superviza, ntr-un mod pe care l consider cel mai simplu i mai eficient, activitatea
subalternilor delegai. Supravegherea sau controlul subalternului este nc necesar,
ntruct managerul a transferat competena lui de a adopta decizii pe propria sa
rspundere. Managerul rmne, n faa superiorilor lui, singurul rspunztor de
realizrile celui ctre care a fcut delegarea. De asemenea, atunci cnd apar abateri fa
de obiective, abateri care nu mai pot fi corectate de ctre delegat, n condiiile
meninerii prerogativelor delegrii, pentru a evita disfuncionaliti majore, managerul
trebuie s intervin prin acele proceduri pe care le consider cele mai potrivite. Lund
n considerare toate aceste aprecieri este evident c metoda de conducere prin delegare
reprezint o modalitate concret de ncurajare a componentei creative care se regsete
la muli dintre specialitii unei ntreprinderi.
Principalele elemente de structur ale unui procesului de delegare sunt:
- "nsrcinarea"
*
, care const n atribuirea de ctre un manager, a unei sarcini unui
subordonat. Conform structurii organizatorice, sarcina care urmeaz s fie
transferat temporar subordonatului, i revine de drept managerului. Transmiterea
i atribuirea sarcinii trebuie precedat att de delimitarea acesteia de celelalte
sarcini, ct i de precizarea perioadei n care trebuie realizat, a rezultatelor care se
ateapt s se obin, precum i a criteriilor de apreciere a rezultatelor;
- "atribuirea competenei formale", care asigur subordonatului att libertatea de
aciune, ct i cea de a adopta decizii. Atribuirea competenei formale devine
inoperant dac nu este susinut i de competen profesional;
- "ncredinarea responsabilitii", care se concretizeaz n obligativitatea
delegatului de a realiza sarcina delegat, urmnd a fi recompensat sau dup caz
sancionat conform rezultatelor obinute.
Prezentnd cele trei elemente de structur ale unui proces de delegare, se poate
constata c, de fapt, n raport cu un anumit obiectiv, prin delegare are loc o translatare a

2
Ovidiu Nicolescu, coordonator, op. cit. p.270.
*
Denumirile elementelor de structur ale procesului de delegare sunt preluate din lucrarea,
Management, autor, Ovidiu Nicolescu, coordonator, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1992, pp.270-274.
99
celor trei componente ale triunghiului de aur al organizrii: sarcini, competene i
responsabiliti. Aceast translatare are loc n condiiile unei separri precise a
competenelor managerilor de competenele subordonailor.
De o importan deosebit, este precizarea c, n cazul delegrii are loc o
dedublare a responsabilitii managerului. Aceasta pentru c, dei delegatul, n
condiiile utilizrii competenei formale acordate, rspunde integral de realizarea
sarcinii, managerul care a efectuat delegarea i menine rspunderea final pentru
modul n care subordonatul a ndeplinit sarcina care i-a fost delegat.
O problem foarte important, de care depinde n mare msur buna funcionare
a metodei de conducere prin delegare este soluionarea corespunztoare a relaiei
ncredere-control. Este vorba, pe de o parte, de ncrederea pe care un subordonat crede
c eful lui o are n el, iar pe de alt parte de controlul pe care un manager este obligat
s-l efectueze asupra subordonatului su. O rezolvare corect i eficient a acestei
"dileme" este posibil prin meninerea constant a sumei dintre ncredere i control.
Aceasta nseamn c, ori de cte ori activitatea de control crete, n mod corespunztor,
ncrederea scade. Aceeai relaie se pstreaz i n sens invers.
Intruct delegarea nseamn relaii ntre oameni, care trebuie s comunice ntr-un
anumit fel, nu se poate pune problema asigurrii unei proporii optime ntre ncredere i
control. Totui, o mbinare raional a celor dou componente nu poate dect s
conduc la rezultate benefice.
Pentru c asigurarea unui anumit echilibru ntre ncredere i control reprezint
una dintre principalele premise favorabile unei utilizri eficiente a metodei de
conducere prin delegare, este necesar satisfacerea mai multor condiii. Dintre
condiionrile de care trebuie s se in cont ori de cte ori se pune problema efecturii
unei delegri, cele mai importante sunt:
- necuprinder ea n obiectul delegri a sarcinilor de importan deosebit
pentru activitatea de ansamblu a ntreprinderii. De asemenea nu trebuie delegate
sarcini care s vizeze relaiile de serviciu sau de alt natur dintre oameni;
- precizarea ntr-un limbaj simplu i ct mai clar a sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor care se deleg. Sarcinile, competenele i responsabilitile care
fac obiectul delegrii vor fi transmise n scris;
-"crearea unei ambiane favorabile delegrii"
3
, n care s fie ncurajat n
permanen ncrederea n propriile posibiliti ale fiecrui subordonat;
- precizarea, ct mai exact i n valori cuantificabile, a rezultatelor care se
ateapt s se obin. Odat cu definirea rezultatelor se vor stabili i criteriile de
evaluare a acestora;
- verificarea, n primul rnd, a rezultatelor care s-au obinut n raport cu
competenele i responsabilitile acordate, i doar n subsidiar a modului cum
aceste rezultate s-au obinut.
Dac este aplicat corect, metoda de conducere prin delegare ofer destule
avantaje, dintre care cele mai importante sunt:

3
Ovidiu Nicolescu, coordonator, op. cit. p.273.

100
- folosirea mai raional a capacitii de conducere a managerilor. Acest lucru este
posibil prin eliberarea managerilor de soluionarea unor probleme de importan
mai redus;
- crearea pentru subordonai a condiiilor necesare pentru realizarea lor pe plan
profesional;
- valorificarea la un nivel superior al potenialului nu numai al managerilor ci i al
executanilor;
- crearea unui climat de munc favorabil manifestrii iniiativei i creativitii
subordonailor.
Mai trebuie precizat faptul c, metoda de conducere prin delegare se poate aplica
cu succes doar n condiiile n care n ntreprindere exist o structur organizatoric
modern i flexibil, un regulament de organizare i funcionare viabil, un sistem
informaional riguros i eficient i sunt utilizate alte metode moderne de conducere.
Existena unor condiii neprielnice n ntreprindere i n special lipsa ncrederii
managerilor n subalternii lor, face ca aplicarea metodei de conducere prin delegare s
fie privit cu rezerve sau chiar s se renune la utilizarea ei.



ntrebri:
1. Ce este organizarea procesual i care sunt componentele ei ?
2. Ce este funciunea?
3. Ce este activitatea, atribuia i sarcina ?
4. Care sunt funciunile firmei?
5. Definii funciunea de cercetare dezvoltare ?
6. n ce const funciunea de producie ?
7. Ce este funciunea comercial i care sunt componentele ei ?
8. Definii funciunea financiar-contabil ?
9. Ce este funciunea de personal ?
10. definii structura organizatoric i componentele sale principale?
11. Ce este postul i care sunt elementele de definire ale acestuia ?
12. Definii funcia i artai particularitile celor dou categorii ?
13. Ce sunt ponderea i nivelul ierarhic ?
14. Definii comportamentul ?

101
7. Metode, tehnici i sisteme de management



Una din componentele, att ale tiinei managementului, ct i a
managementului tiinific, care dobndete o importan major n condiiile actuale,
o reprezint metodele, tehnicile i instrumentele manageriale ale societilor
comerciale.

7.1. Conceptul de sistem, metod i tehnici de conducer e;
tipologia acestor a


n management exist numeroase tehnici. Ele au aprut din necesitatea
optimizrii deciziilor i vizeaz creterea eficienei managementului societii
comerciale.
Rolul i utilitatea tehnicilor manageriale rezid n faptul c cu ajutorul lor
managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate i practic profesiunea n cadrul
unitii economice.
Tehnica sau metoda are implicaii deosebite privind coninutul i eficacitatea muncii de
conducere. Att tehnica ct i metoda de conducere presupune modificri n coninutul
i intensitatea relaiilor care apar ntre diversele niveluri ale structurii organizatorice ale
ntreprinderii.
Metoda de conducere,aa cum este definit n Enciclopedia conducerii
intreprinderilor reprezint o mbinare multipl i coerent de
principii,idei,orientri,procedee i studii de caz,n care gradul de formalizare
procesual este relativ redus,iar formulrile nerigide.
O anumit metod de conducere aplicat n cadrul unei intreprinderi solicit ca
toi sau aproape toi managerii s foloseasc procedeele i tehnicile specifice
metodei,pentru a se putea cuantifica rezultatele,n vederea asigurrii creterii
eficienei economice a activitii din unitatea n cauz.Aplicarea unei metode n
procesul de conducere influeneaz caracteristicile relaiilor de conducere la nivelul
unora dintre componentele intreprinderii.
Tehnicile de conducere pot fi definite ca o totalitate de procedee fundamentate
pe noiuni tiinifice i utilizate n aplicarea cunotiinelor teoretice a tiinei
conducerii.Ca tehnici manageriale pot fi considerate : cercetarea operaional,tehnici
de modelare prin grafice-reea,tehnici stochastice, tehnici de simulare,etc.De
menionat c o tehnic de conducere poate fi utilizat n cadrul mai multor metode.
Principalele tehnici i metode de conducere sunt:
- br ainstor mingul, care nseamn obinerea de idei i soluii noi pentru
procesul de conducere. Brainstormingul ncurajeaz originalitatea n gndire
care se poate regsi i manifesta la un individ. Originalitatea n gndire
trebuie s se refere la anumite aspecte ale mediului intern sau extern care
prezint interes pentru ntreprindere;
102

- matr icea descoperirilor are drept obiectiv principal obinerea de idei noi i
soluii noi pentru conducere prin realizarea unor combinaii ntre diferitele
determinri ale unui proces de conducere care este avut n vedere;
- metoda Monte-Car lo, care este o metod bazat pe experimente statistice,
urmrete determinarea probabilitii de producere a unor evenimente de
natur aleatoare care formeaz obiectul conducerii;
- analiza valor ii, care n esen const n gruparea mai multor tehnici care se
aplic n proiectarea produselor. Prin analiza valorii se abordeaz problema
efortului economic care este antrenat n realizarea unui anumit produs;
- THM (tarif-or-main) care are n vedere planificarea i calculul costurilor
de producie. Metoda THM se bazeaz pe raionalizarea organizrii
colectivelor de munc din atelierele de producie.
Sistemele de conducere sunt mai cuprinztoare dect tehnicile i metodele de
conducere. In sistemele de conducere sunt ncorporate sub o form sau alta metodele i
tehnicile de conducere.
Sistemele moder ne de conducere trebuie privite ca ansamblur i coer ente de
pr incipii, metode i tehnici de conducer e, pr ocedur i decizionale, infor maionale i
or ganizator ice, r eguli pr in car e se execut n modaliti diferite i specifice
pr ocesul de conducer e att la nivelul ntr egii ntr epr inder i, ct i al pr incipalelor
componente ale acesteia. Sistemele de conducere sunt proiectate, realizate i
funcioneaz pentru a asigura o cretere a eficienei economice tuturor activitilor
dintr-o ntreprindere.
Dintre metodele de conducere care s-au dezvoltat n special n ultimele decenii i
care se folosesc cu frecven mai mare n rile industrializate, cele mai rspndite sunt:
conducerea prin obiective (CPO), proiecte (CPP), excepii (CPE), sisteme (CPS),
bugete (CPB), pe baza de produs (CPPr ), prin consens (CPC), prin rezultate (CPR).
In condiiile actuale, n care numrul i complexitatea problemelor de natur
economic i social care apar ntr-o ntreprindere este mare sau foarte mare, metodele
de conducere capt amploarea i coninutul unor sisteme de conducere
*
.

7.1.1. Conducer ea pr in obiective - CPO


Managementul prin obiective a fost generat de nevoia ordonrii aciunilor
pornind de la ideea c succesul i dezvoltarea unei uniti depind de corelarea
obiectivelor acestuia cu obiectivele subdiviziunilor organizatorice i cele personale
ale lucrtorilor.Orice unitate i desfoar activitatea ntr-un mediu nconjurtor,cu
referire la pia,care se afl ntr-o continu schimbare i n contextul acestor
modificri unitatea nu poate fi condus dect pe baza unor obiective precis
determinate care,stnd la baza elaborrii unor planuri,s ofere posibiliti de

*
In continuare, n lucrare se va folosi att noiunea de metod, ct i cea de sistem, esena fiind aceeai,
diferena constnd n amploarea problemelor abordate. (N.A..)

103

ndeplinire a lor. Prin urmare,fiecare unitate economic este necesar s-i propun,s
stabileasc i s realizeze anumite obiective.
Prin obiective se neleg elurile,scopurile cuantificabile pe care un colectiv sau
un individ i le propune s le realizeze ntr-un termen stabilit,cu mijloace
predeterminate.
Esena acestei metode const n stabilirea precis i corect a unor
obiective(scopuri) pentru fiecare nivel ierarhic,fiecare subdiviziune organizatoric
din intreprindere,corelate cu obiectivele generale ale acesteia.Fiecare manager trebuie
s cunoasc att obiectivele generale ale intreprinderii,ct i obiectivele ce revin
domeniului pe care-l conduce(obiective pariale).
Obiectivul nu se identific cu planul,care este mijlocul de realizare a
obiectivului.Unele obiective se schimb n permanen,ceea ce impune ca
mijloacele de realizare a lor s se modifice n mod corespunztor.Planul este un
instrument al conducerii i o obligaie legal,iar obiectivele sunt scopuri,eluri
stabilite de conducere pentru activitatea sa i a compartimentelor. Planurile sunt
divizate pe perioade de timp mai scurte(trimestru,lun,decad),iar obiectivele se
stabilesc pentru perioade mai lungi,spre a nu fi influenate negativ de limitarea unor
resurse, furnizori sau clieni.
Obiectivele nu se identific nici cu indicatorii de plan,deoarece obiectivele
permit abateri,iar indicatorii de plan sunt cuantificai n cifre i date absolute.
Numrul obiectivelor este redus(3-7 obiective pentru fiecare compartiment sau
persoan),iar al indicatorilor de plan este mult mai mare.
Exist deosebiri i ntre obiective i programe care arat activitile de realizat n
ordinea lor prioritar pentru ndeplinirea obiectivelor.
Managementul prin obiective reprezint un sistem dinamic,pe baza cruia se pot
integra obiectivele,ca urmare a planificrii lor n timp,prin folosirea i cu participarea
creatoare a factorului uman.Prin obiective,managerii i executanii i identific
tehnicile,determin domeniile de responsabilitate major ale indivizilor,n raport de
rezultatele ateptate de la fiecare.
Activitatea definit prin aceast metod are un caracter ciclic,deoarece dup
analiza realizrii obiectivelor propuse anterior se definesc obiective pentru perioada
urmtoare(fig. 7.1).
Obiectivele unei ntreprinderi se caracterizeaz prin urmtoarele:
-orienteaz modul de aciune;
-sugereaz mijloacele pentru a msura i controla eficiena activitaii economice;
-stabilete anumite niveluri de atins;
-se bazeaza pe resursele interne i externe;
Aplicarea metodei manageriale prin obiective presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
I.Stabilirea obiectivelor generale ale ntreprinderii.
II.Delimitarea obiectielor pariale ,ale subdiviziunilor i repartizarea lor pe
persoane.
III.Determinarea msurilor pentru atingerea obiectivelor fixate i obinerea
rezultatelor.
104

IV.Compararea rezultatelor cu obiectivele i stabilirea obiectivelor pentru o
nou perioad.
Aceste etape formeaz un ciclu specific metodei(fig 6.2)a carei durat difer n
fincie de nivelul ierarhic la care se afl cadrele de conducere.
n etapa I este necesar documentarea,care trebuie sa fie mai bogat i care este
foarte important mai ales pentru nivelurile superioare,unde trebuie s se aib n
vedere i strategia general,prevederile planurilor de medie i lung durat,care sunt
rezultatele obinute la sfaritul ciclului anterior de aplicare ametodei,ce modificri au
intervenit n potenialul ntreprinderii.Partea cea mai semnificativ a informaiilor
trebuie transmis la nivelurile ierarhice subordonate,pentru a se crea un cadru de
gndire comun,ntarind conducerea participativ.
Tot n aceast etap se analizeaz situaia n domeniile cele mai
importante,considerate cheie, se identific domeniile forte i cele slabe i
posibilittile de dezvoltare a unitii.Domeniile cheie sunt acelea de care depinde n
general activitatea ntreprinderii(producia,productivitatea muncii,rentabilitatea),iar
obiectivele stabilite pentru aceste domenii sunt considerate obiective cheie.


Analiza poate duce la alegerea obiectivelor cheie stabilite anterior sau a altor
obiective.Ea trebuie sa se repete la fiecare nivel ierarhic i la fiecare subdiviziune
organizatoric.Aceste obiective trebuie s corespund pentru o perioad de 1-7 ani,s
fie reale ,orientate n viitor,s se ncadreze n tendinele pieei
105

ntreprinderii.Obiectivele se aprob de adunarea general sau consiliul de
administraie.
n etapa a II-a se identific i se definesc obiectivele specifice pentru conducerea
compartimentelor i se stabilesc nivelurile de performan.Ciclul de urmrire a
realizrii obiectivelor revine subordonailor unui conductor.
n unitaile economice principalele obiective sunt precizate prin planurile
economice.
n etapa a III-a conductorul fiecrui nivel ierarhic stabilete msurile pentru
ndeplinirea obiectivelor corespunztoare.Conductorii ierarhic superiori nu iau
msuri n aria obiectivelor subordonailor.dect n cazuri excepionale.
n aceast etap are loc activitatea de execuie direct a obiectivelor ce revin
conducatorului,ct i execuia indirect desfurat de subordonat.
In etapa a IV-a se realizeaz analiza rezultatelor,comparare lor cu obiectivele
fixate,dup care se revizuiesc obiectivele i se actualizeaz.n practic o parte din
aceast etap se suprapune cu prima etap din ciclul imediat urmtor.
Managementul pe baz de obiective este legat de existena unui sistem
informaional adecvat,care s asigure informaiile necesare pentru aprecierea corect
a rezultatelor i obiectivelor.Utiliznd aceast metod managerial crete gradul de
responsabilitate al conductorului i executanilor ,se ntreine un climat favorabil de
munc,asigur integrarea efortului individual cu efortul colectivitaii.
ntre avantajele aplicrii metodei manageriale prin obiective se pot enumera:
-concentrarea eforturilor salariaior(conductori i executani)pentru realizarea
unor obiective;
-dezvoltarea la manageri a deprinderii de a privi n perspectiv,de a fi flexibili i
dinamici n aciuni(cu referire mai ales la piaa ntreprinderii);
-mbuntairea relaiilor n cadrul unitaii i largirea responsabilitailor comune;
-eliminarea unor contradicii dintre conductori i executani;
-formarea unui stil managerial participativ,creterea motivaiei;
-creeaz condiii pentru formarea cadrelor de conducere;

Impementarea metodei de conducere prin obiective apeleaz la toate aptitudinile
de cnducere,presupune o temeinic pregtire a cadrelor de conducere,o bun
informare a ntregului personal.Ea se realizeaz n mod concret n raport de calitatea
conductoriloe existeni,de sistemul de comunicaii adoptat etc.



7.1.2. Conducer ea pe baz de r ezultate - CPR


Managementul prin rezultate poate fi definit ca un mod de a asigura desfurarea
i evaluarea activitii managerului, potrivit realizrii obiectivelor proprii pe termen
lung sau scurt i concordanei acestora cu obiectivele generale ale societii
comerciale. Aceast metod permite managerului s-i concentreze eforturile asupra
problemelor care reclam n special atenia sa. Managerul este cel care fixeaz
106

obiectivele i tot el este cel care, comparnd rezultatele obinute, se poate alerta cnd
se produc abateri i interveni cu msuri corective de redresare.
Ca avantaje ale managementului prin rezultate reinem:
a) ofer posibilitatea de a planifica activitatea societii comerciale pe funcii i
niveluri ierarhice;
b) nlesnete controlul managerial, prin aceea c prin control se compar
rezultatele obinute cu cele ce trebuiau atinse;
c) permite o folosire eficace a personalului, deoarece l orienteaz spre atingerea
obiectivelor unitii;
d) n concordan cu evaluarea rezultatelor se face salarizarea personalului care
de data aceasta este just i mobilizatoare;
e) asigur eficacitatea personalului dup un rezultat, dup munca depus pentru
atingerea lui;
f) contribuie la dezvoltarea managerului i a salariailor si.
Ca etape ale managementului prin rezultate subliniem:
a) etapa I, de pregtire a aciunii;
b) etapa a Il-a, de analiz a condiiilor, n care se stabilete modalitatea precizrii
obiectivelor i scopul lor (descriere, indicarea avantajelor, exemplificarea modului de
msurare), se definesc performanele i rspunderile, se prezint materialele elaborate
pentru aplicarea de metode, se fixeaz programul de lucru i aciunile viitoare;
c) etapa a IlI-a, proiectarea, care ncepe cu tratarea sistemic a obiectivului i
rezultatului pe domenii de activiti i pe ansamblul societii comerciale, se
definitiveaz obiectivele, rezultatele i planul de realizare a acestora, sistemul de
informare i control al managerului, se difuzeaz o list de produse i lucrri cu
privire la managementul prin rezultate;
d) etapa a IV-a, implementarea i evaluarea, se nfptuiete pe baza unui
program (obiectivele, rspunderile, modul de nregistrare a rezultatelor, controlul,
repartizarea i evaluarea rezultatelor), se evalueaz rezultatele i se opereaz
modificri n formularea obiectivelor, dup care se face o apreciere general asupra
perioadei de aplicare i se apreciaz rezultatele definitive.
Pentru a se obine rezultatele ateptate este necesar s fie respectate o serie de
condiii i anume:
a) metoda s se aplice numai n urma unei analize temeinice i a unei proiectri
riguroase;
b) s se respecte succesiunea operaiilor (determinarea zonelor de rezultate-
cheie, precizarea standardelor cantitative i calitative de realizat pentru fiecare din
zonele-cheie, stabilirea informaiilor ce vor fi prezentate managerului, cmpul de
activitate i rspundere ce se ncredineaz subalternilor pentru obinerea
rezultatelor);
c) rezultatele preconizate s fie formulate precis i realist i pe msura
posibilitilor s fie cuantificate;
d) s se asigure coerena necesar ntre obiective i rezultatele
e) stabilirea rezultatelor s se fac dup criteriul importanei i s aib
semnificaie univoc att pentru manager ct i pentru subalterni;
107

f) s se concentreze atenia asupra aciunilor mai profitabile, care permit s se
efectueze i msurarea rezultatelor intermediare i s permit, colaborarea la toate
nivelurile; g) s se obin o motivaie general pentru participarea la rezultate
concrete i ct mai profitabile.



7.1. 3. Conducer ea pr in excepii - CPE


Managementul prin excepie se caracterizeaz prin:
a) consider procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem,
att la intrri, ct i la ieiri, elementele caracteristice sunt informaiile;
b) cere s se transmit managerului prin tehnologia informaional numai acele
informaii cu caracter de excepie, care reprezint abateri de la planuri, programe,
norme sau obiective prestabilite;
c) procedurile metodei sesizeaz i raporteaz abaterile, nu n mod programat, ci
atunci cnd apar;
d) informaiile care reflect abateri pozitive i negative circul pe verticala
sistemului managerial n mod selectiv;
e) autoritatea decizional fiind foarte precis delimitat, fiecrui conductor i se
stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i cele pentru
care este mputernicit s anune pe manager;
f) scopul principal al metodei este s simplifice procesul managerial permind
managerului s se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenia sa.

Aplicarea managementului prin excepie implic urmtoarele etape:
a) definirea obiectivelor, normelor i celorlalte elemente ce stabilesc activitatea
societii comerciale, cu sublinierea nivelurilor cantitative finale, precum i a celor
intermediare;
b) precizarea toleranelor variaiilor posibile de la valorile planificate, precum i
a nivelurilor abaterilor de la care informaiile urmeaz s conduc la declanarea
lurii de decizii sau la transmiterea abaterilor la manager;
c) compararea realizrilor cu nivelurile planificate;
d) adoptarea deciziilor n vederea nlturrii abaterilor.
Managementul prin excepie folosete numeroase tehnici, dintre care reinem:
graficile Gantt, Pert i cele dinamice mixte; comparaiile fundamentale; diagramele
de tendin, periodice i schema cerinelor de msuri i altele.
Principalele avantaje ale managementului prin excepie sunt: a) contribuie la
economisirea timpului managerilor de nivel mediu i superior, prin degrevarea lor de
prelucrarea informaiilor ce nu necesit decizii din partea lor; b) lrgete zona de
aciune a managerului; c) reduce frecvena lurii deciziilor, asigur utilizarea
eficient a personalului calificat; d) contribuie la identificarea problemelor critice n
vederea soluionrii lor; e) furnizeaz criterii calitative i cantitative pentru
aprecierea situaiilor i salariailor.
108

Ca dezavantaje subliniem:
a) pot apare riscuri n cazul netransmiterii abaterilor semnificative i neactuali-
zrii limitelor toleranelor stabilite;
b) necesit un sistem complex de observare i raportare;
c) unii factori ai activitii n unitate, n special comportamentul uman, sunt
greu i uneori chiar imposibil de msurat. Cu toate acestea, managementul prin
excepie aduce venituri i comoditate managerului.
Schema de principiu a situaiei evocate mai sus i care sugereaz metoda de
conducere prin excepii este prezentat n figura 7.2.

Decizii


Figura 7.2. Schema de principiu a conducerii prin excepii

7.1.4. Conducer ea prin pr odus (CPPr )

Necesitatea i utilitatea managementului prin produs este impus de scurtarea
duratei, de via a produselor, generat de numeroi factori dintre care eseniali ne
apar urmtorii: descoperirile, inveniile, inovaiile, accelerarea fluxului de mrfuri pe
piee.
Ca trsturi ale metodei reinem: a) tridimensionlitatea (legtura vertical,
legtura orizontal, legtura oblic) generat de apariia unei noi dimensiuni n struc-
tura de organizare i a relaiilor create n societatea comercial prin apariia legturii
X=X
2
M
n
Aspect normal
X=X
3
X=X
n
X=X
1
Da
M
n+n
Aspect de excepie
Aspect de excepie
Nu
M
n+2
M
n+3
Da
Da
Nu
Nu
Aspect de excepie
Nu
M
n+1
Da
109

oblice i care introduce relaiile de tip oblic i a treia categorie de autoritate, cea
prescriptiv, care vizeaz identificarea obiectivelor i strategiilor pentru produs,
obinerea i alocarea resurselor pentru toate fazele, urmrirea planurilor i
programelor ce privesc produsul; b) apariia politicii de produs, care const n: 1)
determinarea genului, calitii, cantitii i preului produsului; 2) definirea
caracteristicilor, structurii tehnice i comerciale; 3) adaptarea produsului la
schimbarea de pe piaa intern i extern; c) definirea strategiei societii comerciale
i punerea ei de acord cu dinamismul produciei i pieei.
Metoda se caracterizeaz, n principal, prin aceea c managerul de produs
asigur organizarea, coordonarea i gestiunea global a tuturor activitilor privind
produsul din momentul conceperii lui pn la scoaterea din fabricaie. Folosirea
managementului prin produs presupune crearea n cadrul structurii organizatorice a
funciei de manager de produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai mare n
valoarea produciei marf i a profitului.
Aplicarea managementului prin produs comport 5 etape: a) numirea
managerului de produs i stabilirea atribuiilor, autoritii i responsabilitii acestuia;
b) elaborarea de ctre managerul de produs a variantelor de strategii privind
produsul gestionat; c) alegerea strategiei produsului de ctre adunarea general a
acionarilor i elaborarea planului; d) coordonarea realizrii produsului prin
colaborarea managerului de produs cu celelalte compartimente i subuniti
productive ale societii comerciale; e) pregtirea i fundamentarea propunerilor
privind scoaterea din fabricaie a unor produse i asimilarea de noi produse.
Managementul prin produs prezint urmtoarele avantaje: a) asigur o
fundamentare mai complet i o finalizare superioar i realist a deciziilor strategice
ale societii comerciale; b) creeaz condiii mai bune pentru desfacerea produselor i
sporirea profitului pe produs; c) contribuie la descongestionarea unor compartimente
funcionale; d) se asigur o mai bun coordonare ntre compartimente; e) se creeaz
condiii i posibiliti pentru orientarea managementului societii comerciale spre
nnoirea i adaptarea produselor la cerinele beneficiarilor interni i externi.


7.4. Alte metode de conducer e

Teoria ct i practica de management acord o atenie deosebit unor metode i
tehnici specifice de conducere. Utilitatea acestor metode i tehnici de conducere este
pus n relaie direct, fie cu diferitele mprejurri ale actului decizional, fie cu diferitele
condiii n care o ntreprindere sau o component a acesteia i desfoar activitatea.
Metodele i tehnicile de conducere contribuie la ndeplinirea celor mai importante
funcii ale managementului n fiecare dintre etapele de exercitate ale conducerii. Din
numrul relativ mare de metode i tehnici de conducere unele dintre cele mai
importante sunt: diagnosticarea, delegarea, edina, brainstormingul i tabloul de bord.


110

7.4.1. Diagnosticarea

Pentru ca rezultatele unei decizii s fie n conformitate cu ceea ce s-a dorit s se
obin, managerul trebuie s cunoasc foarte bine starea iniial a evenimentului,
procesului sau fenomenului care urmeaz s fie influenat prin decizia respectiv ceea
ce presupune c, elaborarea i adoptarea unei decizii vor fi precedate de aciuni de
multe ori complexe i dificil de realizat, prin care trebuie s se descrie ct mai precis
posibil att starea actual, ct i cea trecut a domeniului, procesului, fenomenului sau
evenimentului supus conducerii.
n acest sens, pe baza celor expuse se formuleaz diagnosticul care va creea condiiile
necesare declanrii unui proces mai mult sau mai puin complicat de perfecionare a
domeniului, procesului, fenomenului sau evenimentului respectiv.
Diagnosticarea poate fi abordat:
- ca faz a muncii manager ului, fiind de fapt o modalitate concret de exercitare
a sarcinilor de control-evaluare aparintoare unui proces decizional. In aceast
ipostaz, diagnosticarea prezint un caracter individual;
- ca i component a unor aciuni ample r ealizate de echipe complexe din care
fac parte specialiti din mai multe domenii de activitate. Pus n situaia de a
aborda i rezolva numeroasele i diferitele probleme care apar ntr-o ntreprindere,
n aceast a doua ipostaz, diagnosticarea apare ca o metod de conducere de sine
stttoare.
Conform celor precizate anterior, diagnosticarea este o " metod folosit de
manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare ce include conductori i
executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i,
respectiv, slabe ale domeniului studiat cu evidenierea cauzelor care le genereaz,
finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare"
1
.
Putnd fi de o mare varietate, diagnosticile pot fi clasificate dup mai multe criterii.
Cele mai importante criterii de clasificare i cele mai importante tipuri de diagnostice sunt:
- dup amploarea problematicii avute n vedere exist diagnostice:
- generale care se refer la totalitatea activitilor unei ntreprinderi. Orice previziune care
vizeaz ntreprinderea n ansamblul ei este precedat de o diagnosticare general ct mai
exact a strii actuale a ntreprinderii;
- specializate cnd este vizat numai o activitate sau un numr mic de activiti din cadrul
unei ntreprinderi;
- dup derularea n timp, exist diagnostice:
- monofazice formate dintr-o singur faz i care permit examinarea unei singure
activiti, subactiviti sau probleme;
- plurifazice sau n cascad care permit examinarea succesiv a dou sau mai multor
activiti. In elaborarea diagnosticilor plurifazice se au n vedere relaiile de tipul cauz-
efect care se regsesc n cele mai multe dintre fenomenele supuse diagnosticrii.
Indiferent de tipul diagnosticului metoda diagnosticrii se desfoar prin parcurgerea
mai multor etape:
- stabilirea domeniului de cercetat, care n esen nseamn a stabili ct mai precis ce
anume trebuie diagnosticat.

1
Ovidiu Nicolescu, coordonator, Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992,
p.280.
111

- documentarea preliminar, care const n culegerea de diferite informaii de
caracterizare a domeniului de investigat;
- stabilirea punctelor slabe i a cauzelor care le-au produs;
- stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le-au generat;
- formularea recomandrilor, care au drept scop, pe de o parte, eliminarea cauzelor
care au determinat punctele slabe depistate, iar pe de alt parte, sublinierea i
operaionalizarea punctelor forte identificate.

7.4.2. Metoda edinei

Ca una dintre metodele de conducere cel mai frecvent utilizat, edina este cel mai
adesea tratat superficial. In plus, nu ntotdeauna edina este considerat ca fiind o metod de
conducere. De aici, n numeroase situaii, rezultatele obinute din desfurarea unei edine
sunt lipsite de relevan pentru realizarea procesului decizional.
Sedina reprezint o modalitate important i eficient de transmitere i culegere de
informaii ctre/dinspre un numr mare de angajai ai unei ntreprinderi. Prezentndu-se
ntr-o varietate de forme, edinele pot face obiectul unui proces de clasificare. Tipurile de
edine rezultate n urma clasificrii lor dup coninut sunt cele din figura 7.5.




In funcie de
coninut
edinele pot fi:
de explor ar e; se investigheaz componente ale
viitorului ntreprinderii sau activiti posibile
care pot influena dezvoltarea sa viitoare;
eter ogene; ntrunesc elementele caracteristice a dou sau
chiar a mai multor tipuri de edine precizate anterior.
de ar monizar e; se pun de acord aciunile
managerilor aflai pe aceleai niveluri ierarhice
saupeniveluri ierarhicediferite;
decizionale; se adopt decizii; la adoptare
particip toi cei prezeni la edin;
de infor mar e; furnizeaz informaii managerilor i nonmanagerilor
prin care sunt caracterizate diferitele aspecte din ntreprindere;

Figura 7.5. Clasificarea edinelor dup coninut


112

In funcie de frecvena desfurrii, edinele se pot organiza periodic (sptmnal,
decadal, lunar, trimestrial, semestrial, anual) sau ori de cte ori este necesar.
"Sedina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter
informaional sau decizional"
2
.
Pentru a-i atinge scopul, orice edin trebuie pregtit. Indiscutabil, c pregtirea
corespunztoare a unei edine reprezint cea mai important condiionare a succesului
desfurrii acesteia. n acest context, este necesar realizarea unei succesiuni de
activiti care s asigure premisele favorabile derulrii edinei. Dintre cele mai
importante activiti care preced desfurarea unei edine, trebuie precizate
urmtoarele:
- stabilirea unei ordini de zi bine gndite care s serveasc n totalitate problemelor
care urmeaz s fie rezolvate;
formularea ct mai clar a fiecruia dintre punctele trecute pe ordinea de zi a
edinei. Ambiguitatea exprimrilor, formulri lungi i greoaie sunt cauza unor
interpretri diferite ale aceleiai problematici. La rndul lor, aceste interpretri
diferite genereaz discuii contradictorii, care de cele mai multe ori rmn fr o
finalitate concret;
- ntocmirea materialelor care urmeaz s fie prezentate pe parcursul edinei
trebuie s se fac din timp, de ctre persoane bine pregtite profesional i bune
cunosctoare ale problematicii respective. Materialele care se ntocmesc trebuie s
fie concise i s prezinte doar acele elemente care au caracter de noutate, s
avanseze ipoteze de lucru i alternative de aciune, i, n mod obligatoriu s
cuprind propuneri concrete;
- convocarea unei edine ocazionale se va face numai dup consultarea
participanilor privind oportunitatea, coninutul, data, ora, durata i locul de
desfurare;
- desfurarea edinelor periodice trebuie realizat dup un anumit tipic. Aceasta
nseamn formarea unei anumite regulariti, att sub aspectul datei, orei i locului
desfurrii, ct i al modalitilor concrete de realizare;
- asigurarea logisticii i a ambianei propice lucrului.
Dup ce toate condiiile organizatorice au fost asigurate se poate trece la
desfurarea efectiv a edinei. Derularea oricrei edine are n vedere trei faze
distincte:
- "deschiderea edinei"
*
cnd sunt anunate att obiectivele, durata edinei
precum i durata unei intervenii pentru fiecare participant;
- "desfurarea edinei" cnd se va insista asupra participrii active la dezbaterile
care au loc i asupra asigurrii unui ritm de lucru corespunztor;

2
Ovidiu Nicolescu, Ioan Georgescu, Management i marketing, Supliment la Revista "Tribuna
Economic", Bucureti, 1991, p.95.
*
Denumirile celor trei faze de derulare ale unei edine sunt preluate din lucrarea, Management,
autor, Ovidiu Nicolescu, coordonator, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, pp.274-
277.

113

- "nchiderea edinei" marcat ntotdeauna de intervenia conductorului edinei,
care va prezenta principalele informaii transmise, deciziile adoptate sau acordurile
realizate. Este preferabil ca principalele rezultate ale edinei s fie transmise n
scris fiecrui participant.
Utilizarea edinei ca metod de conducere poate prezenta destule avantaje,
dintre care cele mai importante sunt:
- asigurarea unei informri curente i corespunztoare a membrilor unui colectiv
de munc, ai unui compartiment sau ai unei ntreprinderi;
- adoptarea deciziilor n condiii de transparen i pe baza unor elemente de
fundamentare mai corect stabilite;
- stimularea unor relaii de munc i de colaborare corecte ntre diferiii membri ai
diferitelor componente ale ntreprinderii;
- promovarea i dezvoltarea interesului pentru realizarea schimburilor de
experien ntre indivizi sau formaii de lucru.
Preciznd i subliniind avantajele pe care le poate oferi edina ca metod de
conducere, nu trebuie ns ignorate o serie de dezavantaje, generate, n primul rnd din
nerespectarea tuturor condiiilor de desfurare a unei edine. Ca dezavantaje trebuie
menionate mai ales: un consum mare de timp, o micorare a operativitii rezolvrii
unor probleme, precum i scderea, n anumite condiii a responsabilitii att a
executanilor, ct i a conductorilor.


ntrebri:
1. Definii sistemul, metoda i tehnica de management?
2. Artai principalele categorii de sisteme, metode i tehnici manageriale
utilizabile n firm ?
3. Ce este managementul prin obiective ?
4. Enumerai i explicai componentele managementului prin obiective?
5. Care este coninutul etapelor de implementare a managementului prin
obiective?
6. Precizai avantajele i limitele managementului prin obiective?
7. Ce esyte managementul prin proiecte?
8. Precizai principalele caracteristici ale conducerii prin proiecte.
9. Definii managementul prin excepii?
10. Enumerai cuvintele cheie ale managementului prin excepii?
11. Care sunt avantajele i dezavantajele conducerii prin excepii?
12. Enumerai i alte metode de conducere.

114

8. Tehnici de stimular e a cr eativitii



8.1. Br ainstor mingul


Tehnica braistorming este o metod bazat pe teoria dinamicii de grup,care
const n a se obine ct mai multe idei(soluii) pentru rezolvarea unei
probleme,considernd c n cazul acestora se va gsi o soluie optim.Aceast
metod,denumit i dezlnuirea ideilor,explozia ideilor,asociaii de
idei,etc.,constituie rezultatul studiilor lui Osborn.Privind aciunea i reaciunea
omului n cadrul discuiilor de grup,metoda constituie o tehnic psihosociologic,de
creativitate,ndreptat spre dezvoltarea iniiativei creatoare,n scopul adoptrii unor
decizii.Intreprinderea fiind considerat ca un organism social,rolul tehnicii
braistorming const n mobilizarea colectivelor,stimularea i dezvoltarea
creativitii n cadrul grupului,ntr-o atmosfer de relaxare care se asigur prin faptul
c n momentul enunrii ideilor nu se fac aprecieri asupra acestora,nlturndu-se
starea de inhibiie.
Tehnica braistorming este un mijloc de lucru n cadrul echipei care are la
baz stimularea apariiei ideilor,prin provocarea unui fenomen asemntor unei
reacii n lan care s duc la asociaii de idei.
ntruct metoda braistorming urmrete cunoaterea ideilor membrilor
grupului de participani,se face o delimitare a fazei de apariie a ideilor de cea a
evalurilor.
Realizarea tehnicii braistorming se face n trei etape principale : pregtirea
discuiei; analiza problemei n cadrul grupului;selecia ideilor emise.
I. Etapa de pregtire a discuiei const n stabilirea i delimitarea precis a
subiectului problemei puse n discuie,pentru care se cer soluii.
Se alege grupul de participani la discuie,numr de 5-12 persoane;un numr
mai mare ar ngreuna desfurarea discuiei.Se recomand ca participanii s fie
specialiti n diferite domenii sau cadre de conducere de la acelai nivel
ierarhic.Prezena unui superior ar exercita o reinere n mod contient sau
incontient,n privina contribuiei subordonailor n cadrul edinei.
Persoanele participante nu trebuie alese dup funcii,ci dup capacitatea lor de a
emite idei,s fie eterogene n privina profilului,a pregtirii i a preocuprilor.Este util
s participe i persoane din afara unitii(oameni de tiin,reprezentani ai
beneficiarilor,salariai din intreprinderi similare,etc.)
Se stabilete conductorul grupului de a crui pregtire de specialitate i
pricepere depinde n mare msur rezultatul edinei.El trebuie s asigure condiiile
ca fiecare participant s-i spun cuvntul,s aib grij ca ideile s fie n legtur cu
subiectul edinei,propunerile s fie susinute numai cu argumentele strict necesare
ntruct vorbitorii trebuie s se ncadreze n timpul afectat, iar elementele de apreciere
a ideilor se fac ntr-o faz ulterioar,ntr-un colectiv decident mai restrns.
115

n aceast etap se stabilesc locul,data i ora edinei.Este indicat ca edinele s
se programeze dimineaa,cnd participanii sunt odihnii,iar durata lor s nu
depeasc 45 minute pentru a se menine avantajele spontaneitii.
II. Etapa de analiz a problemei(a sesiunii propriu-zise) cuprinde dou faze :
faza introductiv i faza discuiilor.
n faza introductiv,preedintele grupului expune n mod clar i pe scurt
problema pentru care se cer soluii de rezolvare i,de asemenea,prezint modul de
desfurare a edinei.
n faza discuiilor propriu-zise,fiecare participant emite idei n legtur cu
modul de soluionare a problemei.Ideile sunt nregistrate ntocmai prin stenografiere
sau pe band de magnetofon(nu se nregistreaz i autorii).
Pentru soluionarea problemei se pot forma mai multe procedee : comparaia
simpl, comparaia funcional,factorii tiinifici i inspiraia(creativitatea).
Comparaia simpl este folosit pentru a cuta alte soluii care s posede cel
puin o caracteristic comun cu soluia cutat.
Prin comparaia funcional se caut proprieti noi i neobinuite ale unor
lucrri cunoscute care combinate i rearanjate s asigure modaliti noi pentru
realizarea aceleiai funcii.
Prin procedeul factorilor tiinifici se face apel la alte tiine pentru realizarea
aceleiai funcii fundamentale.Prin inspiraie,creativitate i perfecionare se caut
concentrarea forei intelectuale, prsindu-se cile tradiionale prin abordarea ntr-un
mod original a problemei pentru gsirea unei soluii optime.
Pentru deslnuirea ideilor exist n principal trei ci(fig. 6.3) :
-calea progresiv liniar,ce se caracterizeaz prin susinerea mai departe a unei
idei, completarea ei pn la gsirea unei soluii practice a problemei discutate;
116

-calea catalitic,prin care ideile se declaneaz prin analogie sau prin apariia
unei idei noi, chiar opus celei care a generat-o;
-calea mixt,o combinare a primelor dou,n care soluia poate da natere la idei
de completare sau opuse lor,ori poate da natere unor idei diferite sau chiar opuse ei.

III. Etapa de selecie a soluiilor cuprinde inventarierea,selecionarea celor ce pot
fi utilizate i calcularea eficienei acestora pentru adoptarea soluiei finale.
Ideile inventariate pot fi : idei ce se pot utiliza imediat i se rein pentru a se
utiliza atunci cnd dispar restriciile ce au mpiedicat utilizarea lor imediat.
Reuita aplicrii tehnicii braistorming depinde de asigurarea unei atmosfere
propice de lucru,care s asigure dezlnuirea ideilor i se reflect n bogia de idei
emise.Pentru aceasta este nevoie s se asigure unele condiii ca :
-selecionarea atent a participanilor;
-prezentarea clar a problemei,limitarea ,conturarea i expunerea ei
corespunztoare n faa grupului;
-crearea unui climat de permisivitate;
-admiterea i solicitarea unor idei orict de ndrznee.
-neadmiterea aprecierilor de nici un fel i mai ales a criticilor asupra ideilor
expuse,pentru a se nltura teama de a nu grei;
-evitarea lurii de cuvnt de dragul participrii sau a afirmrii.
Aplicarea metodei braistorming genereaz i efecte colectuale pozitive,ca :
stimularea ncrederii n fore proprii,utilizarea mai bun a potenialului creator al
participanilor.

Tehnica Delphi

n esen ,metoda const n obinerea prerilor unor oameni bine
informai,specialiti ntr-o anumit problem pus n discuie.
n aplicarea tehniciiDelphi se parcurg trei etape:pregtirea i lansarea
reuniunii;desfaurarea reuniunii;prelucrarea datelor obinute.
I. n etapa de pregtire i lansare se stabilete i se formuleaz clar i judicios
subiectul pentru care se solicit preri, se alege grupul de persoane(panelul) cruia s
i se adreseze ancheta i care trebuie s fie specialiti n diverse domenii,pentru a se
putea informa reciproc.De asemenea se ntocmete,clar i detaliat,formularul i se
trimite spre completare,mpreun cu instruciunile corespunztoare,indicndu-se
scopul anchetei i termenul n care se solicit rspunsul.
II. n etapa desfurrii reuniunii,a anchetei propriu-zise,se completeaz
chestionarul i se studiaz rspunsurile primite,apoi se elaboreaz i se trimite
specialitilor un nou chestionar pentru a se lmuri alte aspecte ale problemei.Aceast
operaie se poate repeta.
III. n etapa de prelucrare a datelor se face analiza,prelucrarea i sintetizare a
datelor obinute,se interpreteaz rezultatele i se prezint raportul pentru a se lua
decizia.
n scopul reuitei metodei trebuie s se respecte unele cerine i anume :
stabilirea clar a domeniului i problemelor;alegerea judicioas a
117

participanilor;prelucrarea,sinteza,interpretarea i prezentarea rspunsurilor cu mult
competen;acordarea unui timp suficient participanilor pentru a da rspunsuri bune.
Dezbaterea are loc dup ce preedintele consiliului de administraie expune
adunrii generale problema asupra creia trebuie luate hotrri(planul de dezvoltare
n perspectiv,planul annual, reorganizarea unor sectoare importante de
activitate,darea de seam pe o anumit perioad,etc.). Membrii adunrii generale
ridic unele probleme,iar membrii consiliului de administraie (specialiti),dup o
scurt consultare ntre ei,dau rspunsurile necesare.
Acest mod de desfurare a discuiilor elimin sistemul neeficient al
confereniarului unic, care prezint un raport,cu explicaii insuficiente i permite ca
auditoriul(adunarea general) s discute,s analizeze activ diferitele probleme ale
unitii,s fac probleme pentru mbuntirea muncii.
Dup terminarea discuiilor,conductorul dezbaterilor trebuie s fac o sintez a
acestora, supunnd aprobrii participanilor soluiile de rezolvare a problemelor puse
n discuie.



8.2. Sesiunea Sinectica(metoda lui Gor don)

O alt metod de amplificare a creativitii utilizat cu bune rezultate,
ndeosebi n firmele nord-americane, este sinectic. Conceput de William Gordon
sinectic se bazeaz pe mai multe postulate i anume:
- n procesul inovrii creatorii trec prin mai multe faze, stri critice, cu funcii i
contribuii diferite n generarea i concretizarea noului;
- cunoaterea fazelor i folosirea lor determin amplificarea capacitii
creatoare a indivizilor i grupurilor;
- aceleai legi acioneaz att n creaia individual, ct i n cea colectiv;
- ntre creaia din diferite domenii, tiinific, tehnic, organizatoric, sociologic
etc, nu exist diferene fundamentale;
- n procesele creative aspectele emoionale i iraionale sunt frecvent mai
importante dect cele intelectuale i raionale.
Folosirea sinecticii se face de ctre un grup adesea alctuit de regul din cinci-
opt persoane, avnd o pregtire ct mai divers. Dei majoritatea componenilor
trebuie s o reprezinte nespecialitii, utilizarea managerilor i specialitilor este
indispensabil pentru emiterea de idei specifice domeniului i pentru orientarea
discuiilor n direciile n care se ntrevd cele mai ample posibiliti pragmatice de
soluionare a problemei.
Derularea sinecticii simuleaz pr ocesele cr eative spontane, astfel:
- transform necunoscutul n cunoscut prin definire riguroas, analiz i,
eventual, reformularea problemei supuse procesului inovator;
- asigur ndeprtarea persoanelor implicate de subiect, n timp;
- efectueaz legturi ntre problema supus inovrii, sarcina actual a
creatorilor i alte elemente;
- asigur nirea" de idei noi privind problema abordat.
118

Dac se face abstracie de elementul timp, fazele sinecticii reflect elementele
eseniale ale procesului creator. Pe parcursul derulrii se acord o mare importan
strilor psihologice, n special sentimentului euforic ce se constat la ntrezrirea unei
soluii noi.
Sinectica prezint avantaje i limite similare brainstormingului; este ns mai
pretenioas, utilizarea sa.
Apelarea la psihologi pentru a derula metoda favorizeaz, obinerea unor
rezultate superioare.
Sinectica se recomand s se foloseasc n obinerea de idei noi n toate
problemele majore cu care managerii din societi comerciale i regii autonome sunt
confruntai.

8.3. Matr icea descoper ir ilor
Aceast metod este conceput pentru generarea de noi idei, pe baza
efecturii, de o manier sistematic, a tuturor combinaiilor posibile ntre factorii de
un anumit fel, sau ntre factorii de dou categorii diferite.
Matricea descoperirilor se prezint sub forma unui tabel cu intrare dubl, a
unei matrici n care factorii sau variabilele care se confrunt se plaseaz pe orizontal
i vertical. n acest mod se realizeaz toate combinaiile posibile de cte dou ele-
mente, chiar dac aparent ntre ele nu exist legturi (vezi figura 8.3.).

Variabile
tehnico - productive /
Variabile economico
i l
Know how Procedee
tehnologice
Echipamente


K1 K2 K3 K4 K5 T1 T2 T3 T4 T5 T6 E1 E2 E3 E4 E5
Necesiti N1
N2


N3 _
N4
N5
N6
Piee
P1
P2
P3
P4
P5
P6
Preuri P
r
1
Pr2
Pr3
Fig. 8.3. Matricea descoperirilor

119

Folosirea matricei descoperirilor implic parcurgerea mai multor etape i
anume:
- diagnosticarea domeniului n care se dorete obinerea n final de idei sau
situaii noi;
- identificarea i evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate;
- realizarea tuturor combinaiilor de 2 sau mai multe variabile cu ajutorul unei
matrici bi sau tridimensionale;
- examinarea combinaiilor rezultate grupndu-le n funcie de utilitate n 3
categorii: aplicabile n prezent, probabil aplicabile n viitor, inaplicabile;
- analiza i caracterizarea soluiilor aplicabile n prezent din punct de vedere al
resurselor necesare i efectelor generate;
- prezentarea acestor soluii managerilor n vederea finalizrii lor sub form de
decizii i aciuni.
Aceast metod se poate utiliza n vederea obinerii de idei pentru un nou
produs, n acest scop se poate folosi o matrice tehnico-economic, care se bazeaz pe
faptul c un produs reprezint rezultatul unor factori tehnico-materiali (anumite
materii prime, procedee tehnologice, echipamente etc.) i al unor factori economico-
sociali (satisfacerea unei anumite comenzi sau necesiti sociale, pe o anumit pia,
cu un anumit cost etc). O asemenea matrice poate avea forma prezentat n figura 7.6,
la intersecia dintre necesitatea social N3 i echipamentul E3 generndu-se o idee
pentru un nou produs.
Matricea descoperirilor se poate utiliza i pentru elaborarea strategiei de
dezvoltare a ntreprinderii, inventariind toi factorii economici i tehnici i evideniind
combinaiile nc neutilizate.
Principalele avantaje ale utilizrii matricei descoperirilor sunt: gsirea tuturor
soluiilor noi ntr-un domeniu, cunoaterea sistematic a posibilitilor actuale i
viitoare de inovare n domeniul respectiv.
Limitele aferente acestei metode rezid n caracterul su laborios.i necesitatea
posedrii unor ample cunotiine economice, tehnice i de alt natur.
Matricea descoperirilor se poate utiliza n toate domeniile de activitate ale
managementului unde soluiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate i
aplicabile. Cel mai frecvent se recomand aceast metod n managementul financiar,
produciei i comercial.

8.4. Metoda Delbecq

Aceast metod urmrete obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor
probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului. Problema de
soluionat este definit ca o diferen ntre situaia actual - aa cum este perceput
de componenii firmei respective - i situaia ideal, imaginat de aceleai
persoane. Soluionarea problemei const n reducerea ct mai mult a acestui
decalaj. Din punctul de vedere al creativitii, originalitatea metodei const n
mbinarea creativitii indivizilor cu cea a grupului, permind fiecreia s se
exprime la nivelul maxim al posibilitilor.
120

Dou reguli stau la baza metodei: a) orice faz a muncii n grup este
precedat de o faz individual, n scris; b) n cursul fazei muncii n grup,
interveniilor orale individuale li se acord un timp limitat, fiind efectuate
succesiv de fiecare component.
Derularea cu succes a metodei presupune asigurarea mai multor premise.
Astfel, este necesar ca participanii s posede anumite cunotine despre problema
abordat i s fie motivai s participe la soluionarea sa. Problema abordat s nu fie
nici prea vast, dar nici prea ngust. Participanii nu au voie s fac aprecieri dect
n perioadele stabilite n acest scop. n sfrit, aplicarea metodei se face sub coor-
donarea unui animator al grupului. Metoda Delbecq se poate folosi n soluionarea
tuturor problemelor cu care este confruntat firma, cu un plus de eficien n cazul
aspectelor eseniale ce implic soluii pe termen mediu i lung.
Avantajele folosirii metodei Delbecq constau n: contribuie la descoperirea
unor soluii creative pentru probleme precis definite de ctre managerii din domeniul
respectiv; valorific ntr-o msur mai mare potenialul creativ al unei pri a per-
sonalului societii comerciale sau regiei autonome; contribuie la obinuirea
managerilor de a-i raporta performaele i ateptrile la o situaie perfect" sau
ideal" ceea ce n timp influeneaz n bine semnificativ rezultatele obinute.
Limita principal const n dificultatea definirii precise a diferenei, a ecartului
? dintre situaia actual i cea ideal n domeniul abordat. Aceasta limitare este evi-
dent ndeosebi la primele aplicaii ale metodei, pn cnd se dobndete o anumit
experien i know-how.
Pentru condiiile actuale de tranziie la economia de pia, exist un cmp larg
de utilizare a metodei Delbecq n societile comerciale i regii autonome, cu un plus
de intensitate n domeniile nnoirii produselor i tehnologiilor, comercializrii
produselor i financiare.

8.5. Metoda Delphi

O alt metod care a nceput s fie utilizat din ce n ce mai frecvent de
managementul firmelor, n special pentru decizii strategice cu orizont ndelungat,
este tehnica Delphi"
1
, cunoscut i sub numele de ancheta iterativ". Metoda se
bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al perfecionrii acesteia, presupunndu-se
c la baza deciziilor privind viitorul trebuie s se afle, ca o component de baz,
cunotinele i intuiia specialitilor n domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii Delphi" implic parcurgerea a trei etape:
- pr egtir ea i lansar ea anchetei;
- efectuar ea anchetei;
- pr elucr ar ea datelor obinute i valor ificar ea lor n pr ocesul decizional.
n prima etap se stabilete conductorul anchetei i problema decizional
pentru care se utilizeaz ancheta i aspectul major asupra cruia se va solicita opinia
specialitilor, se constituie panelul de specialiti i se ntocmete, ct mai clar i

1
Contribuie major la nchegarea acestei metode a avut-o specialistul american Olaf Helmer, care a efectuat prima
aplicaie major mpreun cu W.J . Gordon, la Rank Corporation, n vederea lurii de decizii strategice n domeniul
dezvoltrii activitii de cercetare.
121

detaliat, primul chestionar care se transmite componenilor panelului n vederea
completrii lui.
Etapa a doua const n completarea chestionarului de ctre participani, res-
tituirea rspunsurilor organizatorilor utilizrii anchetei i mbuntirea chestionarelor
pe baza opiniilor exprimate de specialiti. Specific acestei etape este transmiterea i
chestionarea specialitilor, completarea de ctre acetia i reformularea lor succesiv
de ctre organizatori pe baza opiniilor exprimate de componenii panelului. Ciclul
expediere chestionar-completare-napoiere chestionar - prelucrarea opiniilor
exprimate i reformularea chestionarului, se repet pn cnd se obine consensul a
cel puin 50 % din membrii panelului asupra opiniilor inserate n chestionar.
Etapa final a utilizrii tehnicii Delphi const n prelucrarea, analiza i sinteza
informaiilor obinute prin intermediul chestionarelor i prezentarea rezultatelor fac-
torilor de decizie, n vederea lurii deciziilor care se impun. Tot n aceast etap se
include i recompensarea material i moral a componenilor panelului pe ale cror
opinii se fundamenteaz alternativele decizionale conturate n final.
Factorii principali care condiioneaz calitatea opiunilor decizionale degajate
ca urmare a utilizrii tehnicii Delphi sunt urmtorii:
- realismul i claritatea prezentrii problemei supuse anchetei i a formulrii
chestionarelor;
- calitatea i eterogenitatea componenilor panelului;
- durata perioadelor n care specialitii trebuie s rspund la chestionare i s
transmit rspunsurile;
- motivarea componenilor panelului n participarea la aplicarea metodei
Delphi;
- seriozitatea specialitilor n formularea rspunsurilor la chestionare;
- spiritul de discernmnt i capacitatea de sintez a organizatorului utilizrii
tehnicii Delphi.
Evident, valorificarea rezultatelor utilizrii metodei Delphi pe planul deciziei
depinde ntr-o msur apreciabil de potenialul organismelor manageriale implicate
i de ncrederea pe care o manifest fa de rezultatele anchetei. Folosit cu pricepere,
tehnica Delphi poate contribui sensibil la raionalizarea procesului decizional,
ndeosebi n fazele de definire a problemei, stabilire a obiectivelor i elaborarea
alternativelor decizionale.
Utilizarea metodei Delphi prezint mai multe avantaje poteniale: valorificarea
n interesul firmei a competenei unei pri apreciabile din cei mai buni specialiti din
domeniul respectiv; analiza aprofundat a unor probleme majore finalizat n
stabilirea unor concluzii i soluii pertinente pentru societatea comercial sau regia
autonom; prefigurarea de soluii la probleme de ndelungat i medie perspectiv,
:

deosebit de dificil de realizat, dac nu chiar imposibil, prin metodele i abordrile
clasice.
Concomitent acesta metod incumb i anumite limite: efortul depus de firm -
sub form de timp i bani - este apreciabil; obinerea unei implicri majore a
specialitilor contactai este dificil. Cu toate aceste limite metoda Delphi cunoate ir
o larg rspndire n firmele competitive din rile dezvoltate. Folosirea acestei
122

metode poate da bune rezultate i n condiiile trecerii la economia de pia, mai ales
n domeniile nnoirii produselor i comercial.


ntrebri:
1. Ce este brainstormingul?
2. Enumerai etapele brainstormingului.
3. Enumerai regulile brainstormingului.
4. Ce este sinectica?
5. Definii matricea descoperirilor ca metod de stimulare a creativitii.







123

9. MANAGERII

O component deosebit de important a resurselor umane din firme, o
reprezint managerii. Contribuia acestora la stabilirea i realizarea obiectivelor
firmei este, evident fr a se substitui muncii celorlalte categorii de personal, adesea
decisiv.

9.1 CONCEPTUL DE MANAGER
9.1.1. DEFINIREA MANAGERULUI

n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere
formulate de specialiti reputai, difer. n general, se constat dou abor dr i pr in-
cipale. O prim abordare, care include n categoria managerilor nu numai cadrele de
conducere propriu- zise, dar i personalul de specialitate. Pentru o asemenea abordare
pledeaz Peter Drucker, dup ce face o analiz evolutiv a cadrelor de conducere.

O a doua tendin include n categor ia manager ilor numai per soanele
car e efectiv dein postur i manager iale, adic cr or a le sunt nemijlocit
subor donai ali componeni ai fir mei, ce iau decizii de conducer e, deci car e
influeneaz n mod dir ect aciunile i compor tamentul altor per soane.

Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul
lor talent de a conduce. Managerii exercit n mod permanent, integral sau parial,
funcii de previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare, referitoare la
procesele de munc exercitate de subordonaii lor. Ca urmare, sfera competenelor,
sarcinilor i responsabilitilor atribuite lor este sensibil mai mare comparativ cu cea a
cadrelor de execuie, reflectare fireasc a specificitii i amplorii obiectivelor ce le
revin.
Aceast a doua abordare o considerm mai riguroas, ntruct n delimitarea
managerilor se reflect mai adecvat specificul procesului de conducere. Prima abor-
dare este deficitar, dup opinia noastr, ntruct nu face deosebirea ntre specialitii
i funcionarii din cadrul aparatului managerial ( care asigur baza informaional
necesar managementului ntreprinderii i particip temporar la realizarea unor seg-
mente ale proceselor i relaiilor manageriale) i managerii propriu-zis, a cror
misiune principal const n exercitarea previziunii, organizrii, coordonrii,
antrenrii i evalurii muncii primilor.

9.1.2. SFERA CALITILOR, CUNOTINELOR I
APTITUDINILOR MANAGERILOR

Specificul proceselor manageriale se reflect att n proporia superioar n
care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotine, aptitudini i
comportamente necesare tuturor componenilor firmei, ct i o serie de cunotine
i aptitudini specifice acestui domeniu.Din prima categorie fac parte: inteligena,
memor ia, spir itul de obser vaie, capacitatea de concentr ar e, sntatea,
124
car acter ul, caliti necesare n orice profesie, dar la dimensiuni sporite pentru
manageri, dat fiind complexitatea i dificultatea proceselor manageriale. Pe lng
calitile native menionate, managerii trebuie s posede ntr-o proporie sporit i
o serie de cunotine economice, psiho- sociologice, juridice, tehnice, matematice
i statistice, de cultur general etc. i aptitudini de autoperfecionare continu, de
a lucra n echip .a.
Evident, fiecare manager este necesar s dein calitile, cunotinele i ap-
titudinile menionate. Proporia n care se recomand s fie acestea variaz, n
principal, n funcie de nivelul ierarhic la care-i desfoar managerul munca.



Fig. 9.1. Var iaia potenialului manager ial

Dup cum se poate observa n figura 9.1, cu ct nivelul ierarhic este mai
ridicat cu att calitile native, cunotinele i aptitudinile manageriale sunt
necesare cu intensiti superioare, diminundu-se n schimb ponderea
cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor de execuie. Indiferent ns de nivelul
ierarhic, capacitatea de a decide, cunotinele manager iale, cunotinele
economice, abilitatea de a dir ija oamenii i capacitatea de autoper fecionar e
continu au un rol prioritar, aa cum indic i rezultatele unei anchete, la care ne-
au rspuns managerii din firme, din 28 de ri, prezentate n tabelul 9.1.
Sfera calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor reprezint, de
fapt, o sintez a variatelor puncte de vedere susinute de diveri specialiti, care
accentueaz, de regul, doar unele din elementele prezentate de noi. Astfel, este
foarte cunoscut n literatura de specialitate cerina ca un manager s ntruneasc
capacitate, cooperare, contiinciozitate, curiozitate i creativitate (fig. 9.2).
Numeroi autori pun accent pe dorina de a conduce, de a deine puterea, pe
aptitudinea de a asculta, de a poseda cunotine manageriale, de a avea cunotine
psihosociologice, etc.
Caliti
intelectuale
Management
de nivel
mediu
Management
de nivel
inferior
Cunotine
i
aptitudini de
management
Management
de nivel
Cunotine
aptitudini i
deprinderi
de
superior
specialitate
125
Fig. 9.2. Calitile necesare managerului

Capacitatea de a conduce n echip, par ticipativ este o alt aptitudine care
are o importan sporit n special n societile comerciale de"stat, obligate prin
lege la un sistem managerial participativ.

Total specialiti
Nr Caliti necesare managerilor % specialitilor Punctajul mediu
cr t. care le-au inclus care revine pe
n pr imele caliti calitate
1. Capacitatea de a decide 100 1,7
2. Cunotine manageriale 100 2,5
3. Cunotine economice 92 3,2
4. Capacitatea de a menine relaii umane bune 92 3,0
5. Capacitatea de a se perfeciona continuu 86 3,1
6. Experiena managerial 84 3,1
7. Cunotine psihosociologice 70 3,8
8. Abordare agresiv a soluionrii problemelor 67 3,4
9. Studii 48 2,9
10. Cunotine psihosociologice 48 4,1
11. Dor ina de a conduce 43 3,8
12. Star ea sntii 43 3,6
13. Vechimea n or ganizaia r espectiv 43 4,3
14. Conduita mor al 40 3,5

Managementul participativ necesit manageri foarte buni, dar nu
individualiti, cadre capabile s depisteze, mobilizeze i amplifice potenialul
microgrupului de execuie i de conducere din care fac parte. De asemenea,
capacitatea de a conduce n echip implic o strns colaborare cu subordonaii i
utilizarea pe scar larg a consultrii personalului, a lurii deciziilor n grup, n
baza unor proceduri democratice.
Rezultanta calitilor, cunotinelor i aptitudinilor, a talentului i pregtirii
managerilor, indiferent de nivel ierarhic, sex, vrst, o reprezint capacitatea
manager ial sau Jeader -shipul" . n esen, prin aceasta desemnm influena inter-
personal pe care o exercit un manager asupra subordonailor n procesul stabilirii
i, ndeosebi, al realizrii obiectivelor.
Capacitatea manager ial, leader shipul r epr ezint potenialul activ,
manifest al manager ului, pr in car e acesta i aduce contr ibuia la funcionar ea
126
i dezvoltar ea fir mei, n calitatea sa de cadr u de conducer e, pr in car e se
delimiteaz, n ultim instan, de celelalte categor ii de per sonal din cadr ul su.
Elementele prezentate ofer suficiente temeiuri pentru a susine c n firme s-a
conturat o nou pr ofesiune - de manager . Specificul acestei profesiuni - cel puin
n actuala sa abordare - este c presupune o formaie de baz, de nivel superior sau
mediu, ntr-o specialitate, o anumit experien n munc, de preferin n domeniul
condus, la care se adaug, ulterior, cel mai adesea dup ce s-a exercitat o anumit
perioad i un post managerial, o instruire specializat n domeniul managementului
n cadrul unei instituii de nvmnt. De aici decurge importana nsuirii unor
cunotine manageriale ct mai aprofundate pe parcursul formrii-ca economiti,
ingineri, juriti, din rndul crora se recruteaz cel mai adesea manageri n societile
comerciale i regiile de stat.
n ceea ce privete profesia de baz a cadrelor promovate n posturile de
manageri ai ntreprinderilor, n numeroase studii se evideniaz faptul c inginerii,
care sunt preferai n majoritatea rilor, mai ales a celor n curs de dezvoltare, sunt
serios handicapai, n special n ceea ce privete latura uman a managementului, nu
de puine ori firmele pierznd tehnicieni buni pentru manageri mediocri.
Practica din unele ri, ca i unii specialiti, pledeaz pentru ncredinarea - cu
prioritate - a posturilor de manageri de firm, ndeosebi de dimensiuni mari, cadrelor
cu pregtire economic superioar, dat fiind finalitatea economic a activitilor,
ponderea important a mijloacelor economice pentru realizarea obiectivelor - costuri,
productivitate, eficien economic etc. - capacitatea acestora de fundamentare a
deciziilor, a afinitii economitilor, de regul mai mari, cu aspectele umane ale
managementului.
Frecvent se prefer cadre care posed att o pregtire tehnic, la care se adaug
ulterior o formare economico-managerial (n business school").
Indiferent ns de calificarea de baz a managerilor, ndeosebi a celor de nivel
superior, cert este c acestea trebuie s posede principalele caliti menionate i s
primeasc o pregtire ntr- un cadru organizat n domeniul managementului, care s
fie actualizat periodic, innd cont de ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor,
metodelor i tehnicilor manageriale.

9.1.3 TIPURI DE MANAGERI I STILURI MANAGERIALE

Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i
comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageridifer ntr-o anumit msur.
Factorii care se apreciaz c determin variaia lor difer de la un specialist la altul.
Noi considerm c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o deter-
minare mai larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor prin-
cipale care condiioneaz modul de a gndi i de a aciona al cadrului de conducere.
Concret, apreciem c pr incipalii factor i car e deter min tipul i stilul manager ial
sunt urmtorii: tipul sistemului manager ial al fir mei, per sonalitatea manager ilor ,
amploar ea competenelor acor date acestora, potenialul i per sonalitatea subal-
ter nilor , natur a pr oceselor de munc implicate, cultur a fir mei, intensitatea i
coninutul influenei or ganizaiei sindicale, .a. Rezultanta factorilor menionai o
127
reprezint existena mai multor tipuri de manageri i, implicit, a mai multor stiluri
manageriale.


Planificare
formal








N
i
v
e
l

d
e

p
r
e
v
i
z
i
u
n
e

i

c
o
o
p
e
r
a
r
e

Direcia de dezvoltare
Intuiie
Improvizaie
Autoritar Participativ


Stil deconducere

Fig. 9.3. Relaia dintr e tipul sistemului de
management i stilul de conducer e

Prin tip de manager desemnm ansamblul de car acter istici pr incipale
r efer itoar e la calitile, cunotinele i aptitudinile pr opr ii unei categor ii de cadr e
de conducer e, ce le confer , n esen, aceeai abor dar e n ce pr ivete aspectele de
baz ale pr oceselor i r elaiilor manager iale, ale compor tamentului, quasi
per manente, deosebite de ale altor manager i.
n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la altul,
n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile
acestor criterii. Spre exemplu, francezul Chalvin delimiteaz 10 tipur i de manager i:
organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul,
demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist. Un alt specialist,
profesorul american Keith Davis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat,
custodial, suportiv i colegial, iar profesorul polonez Starosciak dou tipuri - autocrat
i democrat etc.
Cercetri mai recente au delimitat i tipur i de antimanager i. Potrivit unei
asemenea cercetri se deosebesc urmtoarele tipuri: abraziv, arogant, exploziv,
infidel i fricos.
n societile comerciale i regiile de stat romneti deosebim n perioada
actual - innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de
abilitatea de a dirija oamenii (vezi fig. 9.3) - trei tipuri de manageri:
- participativi;
- participativ-autoritari;
- autoritari;
Manager ii de tip par ticipativ se caracterizeaz, de regul, printr-o
solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se
nscrie activitatea grupului condus, de unde i lipsa de reticene pentru a
aborda n comun cu subordonaii, efii i colegii, problemele implicate. n
128
general, managerii de tip participativ au uurina contactelor umane,
impunndu-se prin cunotine, tact i ataament. Deleag pe scar larg, ori de
cte ori este nevoie, realizarea unor aciuni. Pun un accent deosebit pe
asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii
subordonailor. Utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, acestea
reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite.
Tipul autor itar de manager se caracterizeaz prin situarea pe primul
plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i
consultarea subordonailor, uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire.
Plcerea de a exercita competenele acordate, de a comanda, combinate cu o
anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor, se
rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerve din partea
subordonailor, prin exces de controale din partea efului, ce diminueaz
iniiativa i creativitatea personalului. n exercitarea proceselor i relaiilor
manageriale, accentul cade asupra realizrii sarcinilor i obiectivelor ,
aspectele umane ocupnd o poziie secundar, reflectare, de regul, i a unui
volum de cunotine i deprinderi manageriale mai redus calitativ i cantitativ.
Firete, tipul de manager par ticipativ autor itar const ntr-o
combinare n proporii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor
precedente. Din cercetrile efectuate a rezultat c, n perioada tranziiei la
economia de pia, n societile comerciale i regiile de stat, acest tip de
conductor, este cel mai frecvent. Acetia promoveaz destul de intens
consultarea, delegarea i, n general, cooperarea n conducere, ntr-o optic
ns, adesea, cu tente autoritare, aprnd nu rareori situaii conflictuale latente
sau chiar deschise.
n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut
tipul managerial autoritar. ntreprinztorii se caracterizeaz printr-o puternic
personalitate i bazai pe puterea care Ie-o confer poziia de proprietar, tind s
fie adesea chiar foarte autoritari.

Fiecr ui tip de manager i cor espunde un stil manager ial car e nu
r epr ezint altceva dect manifestar ea calitilor , cunotinelor i aptitudinilor
per sonalului manager ial n r elaiile cu subor donaii, efii i colegii.

Stilul de conducer e sau manager ial reflect tipul de management n ceea
ce acesta ar e esenial. Temporar, n condiii speciale, managerul poate s
manifeste un tip de conducere care nu-i este specific. Spre exemplu, un manager de
tip participativ poate s abordeze un stil managerial autoritar fa de subordonaii x
i y, care n mod repetat nu-i realizeaz sarcinile atribuite conform prescripiilor.
De fapt, subordonaii vin n contact n procesul muncii cu stilul managerial
al efilor, ce se fundamenteaz pe un anumit tip de conducere. Tipul i stilul
managerial pot fi comparate cu un iceberg, n care partea care se vede - 1/3 din
acesta - reprezint stilul managerial, celelalte 2/3, invizibile la suprafa, fiind
reprezentate de tipul de manager.

129
Leadership
Leaderii asigur concordana dintre scopul organizaiei i mediul intern al
acesteia. Ei trebuie s creeze un asemenea mediu n care angajaii se pot implica total
pentru realizarea obiectivelor organizaiei.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- atitudine proactiv i exemplu personal;
- nelegerea schimbrilor intervenite n mediul extern i rspunsul la aceste
schimbri;
- luarea n consideraie a cerinelor clienilor, furnizorilor, comunitii locale
i a societii n ansamblu;
- stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaiei;
- stabilirea sistemului de valori i a normelor etice care s fie respectate la
toate nivelurile organizaiei;
- asigurarea unui climat de ncredere, eliminnd frica;
- asigurarea resurselor i a libertii de aciune necesare pentru ntregul
personal, astfel nct acesta s-i desfoare activitatea cu responsabilitate;
- ncurajarea i recunoaterea contribuiei angajailor;
- promovarea unei comunicri deschise i oneste;
- educarea, instruirea i antrenarea ntregului personal;
- stabilirea obiectivelor organizaiei;
- implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective.
n opinia lui J ohn Kotter de la Harward Business School, leadership-ul
desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin
mijloace n principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite [39].
Leadership-ul implic cel puin urmtoarele elemente:
- existena unor persoane care accept o direcionare, orientare din partea
leaderului;
- o distribuie inegal a puterii ntre membrii grupului condus i leader, n
favoarea acestuia din urm;
- abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influena
membrii grupului n comportamentul lor i n desfurarea activitilor;
Unele organizaii au prsit stilul tradiional de management, realiznd o
strpungere managerial. Sub acest factor sunt reunite caracteristicile care reflect
modul de antrenare i asumare a responsabilitilor de ctre funciunile manageriale
ale organizaiei, n sensul iniierii, sprijinirii i promovrii unei culturi a calitii
totale.
Pentru un leadership eficient sunt necesare urmtoarele condiii [36]:
- declararea misiunii i a obiectivelor organizaiei;
130
- dezvoltarea de strategii eficiente i clare i a planurilor de sprijin pentru
realizarea misiunii i a obiectivelor;
- identificarea factorilor critici de succes i a proceselor critice;
- analiza structurii manageriale;
- mputernicirea ncurajarea participrii angajailor n luarea deciziilor.



9.1.4 Rolur i i aptitudini manager iale

Rolurile i aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor, nu conteaz
specialitatea lor sau nivelul ierarhic pe care se gsesc acetia.

9.1.4.1 Rolurile manageriale i timpul de munc al managerului

Rolurile manageriale implic anumite abiliti. Cercettorul american
Henry Mintzberg concluzioneaz c managerii joac diferite roluri care se mpart n
trei categorii:
a) roluri interpersonale:
- de figurant: dineuri, tierea panglicii;
- de lider n stimularea angajailor de a-i mbuntii activitatea (angajarea,
perfecionarea i motivarea angajailor);
- de legtur: ntre oameni, ntre grupuri sau ntre organizaii (coordonarea
activitilor).
b) roluri informaionale:
- monitor: caut activ informaii care pot fi valorificate;
- diseminator: transmite informaii la diferite locuri de munc;
- purttor de cuvnt: transmite informaii ctre exterior.
a) roluri decizionale:
- ntreprinztor: iniiator voluntar al schimbrii;
- moderator: rezolv conflicte ntre subordonai, greve, lips energie, nclcarea
copyrightului;
- alocator de resurse: analizeaz i stabilete resurse, buget, etc.;
- negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienii sau furnizorii,
acorduri de consultan, ntre doi subordonai, etc.
Utilizarea timpului de lucru pentru un manager, de la nivel superior (dup
cercetrile lui Mintzberg):
- ntlniri (edine) programate 59%
- munc la birou 22%
- ntlniri neprogramate 10%
- telefon 6%
- inspecii n companie 3%
100%

131
Structura n procente a timpului de munc pentru managerii de nivel superior
este prezentat n tabelul 9.1.
Tabelul

Nr.crt Structura timpului de munc Manageri romni
1
(%) Manageri din SUA
2
%
1 Inspecii i control la locui de munc 10.5 29
2 Contacte cu ceilali manageri 8.6 12.4
3 Contacte cu departamentul de marketing 7.4 8.6
4 Contacte cu departamentul de proiectare 7 6.4
5 Contacte cu departamentul de producie 10 19.6
6 Contacte cu alte departamente 9.4 -
7 edine 5.2 -
8 Contacte cu furnizorii 7.9 6.6
9 Contacte cu clienii 11.5 7.1
10 Contacte cu sindicatele i angajaii 5.6 -
11 Contacte cu superiorii ji oficialiti 4.2 4.2
12 Autoperfecionare 7.4 6.1
13 Altele 5.3 -
14 TOTAL 100 100


9.1.4.2 Aptitudini (abiliti) manageriale

Pentru a avea succes managerii trebuie s aib anumite de aptitudini (fig. 1.4) :
a) Abiliti profesionale (cunotiine de specialitate)
Managerii trebuie s aib cunotiinele necesare n profesiunile lor ( ingineri,
fizicieni, contabili, etc). Ei capt aceste cunotine pe cale formal. Aceste
.cunotine sunt n special necesare pentru conductorii de la nivelul inferior de
conducere.
b) Aptitudini inter per onale
Acestea presupun ca managerul s aib abilitatea de a comunica i se a se
nelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plcui au mai mult
succes dect cei cu aptitudini interperonale sczute. Cei care-i umilesc subordonaii
au mai puin succes.
c) Aptitudini conceptuale
Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie s
neleag relaiile cauz-efect din organizaie i s gndeasc din punct de vedere
strategic.
d) Aptitudini pentr u analiz i diagnoz
Reprezint abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat rspuns la o
situaie. El trebuie s defineasc problema, s descopere cauzele posibile i s o
rezolve.

1
Ebert R.J ., Tuturea M., .a. - Romanian Manufacturing Survey 1993 - 1994, University of Missouri, COlumbia, USA,
Universitatea din Sibiu, Facultatea de Inginerie, Mai 1995
2
Kim, J .S., MIller, J .G., - Building the Value Factory, Executive Summary of the 1992 U.S. Manufacturing Futurea
Survey, Boston UNiversity School of Management, Boston, 1992
132
n conformitate cu figura 1.4, pentru managerii din vrf cunotinele de
specialitate sunt mai puin importante, deoarece acetia consum puin timp n acest
sens, ei concentrndu-se pe probleme majore de larg perspectiv ale organizaiei;
deci, se impune ca acetia s aib aptitudini conceptuale i de analiz i diagnoz
deosebite.


specialitate
conceptuale
interpersonale
analiz i diagnoz
la vrf
mediu
inferior
APTITUDINI
N
I
V
E
L
U
L

M
A
N
A
G
E
R
I
A
L









Fig. 9.5 Impor tana difer itelor aptitudini manager iale pentr u difer ite nivele de
conducer e



Compor tamentul manager ial


Adoptar ea unui anumit compor tament manager ial, r espectiv acel ansamblu
de modaliti de reacie ale managerului n raport de solicitr ile mediului, apare ca
necesar i fireasc pe de o parte, n contextul creterii nivelului de cultur i instruire al
salariailor, iar pe de alt parte, din necesitatea coordonrii eforturilor subordonailor n
direcia obinerii rezultatelor pe care conductorul sau colectivul de conducere le-au
stabilit anterior.
n condiiile trecerii la economia de pia caracterizat i prin liberalizarea
formelor de exprimare a personalului ntreprinderii, inclusiv greve, unui manager
eficient i se cer e:
- s depisteze cauzele unor conflicte poteniale, s intervin prompt, obiectiv
i eficace nc din faza incipient a apariiei acestora;
- s defineasc riguros i precis obiectivele specifice fiecrui salariat, s i le
aduc la cunotin la nivelul de nelegere al fiecrui individ;
- s foloseasc drept criterii de promovare competena profesional,
capacitatea de a rspunde la solicitri diverse care au grade diferite de
dificultate, dorina de perfecionare, stadiul de integrare n structura formal
i informal a colectivului de munc, atitudinea fa de munc n general i
fa de colectivul de munc n particular;
- s elaboreze un sistem deschis al creativitii personale i de grup,
completat cu stimularea moral i material a realizrilor notabile n acest
domeniu;
133
- fr a fi distant, s evite familiarismul n relaiile cu subalternii;
- s se concentreze asupra problemelor cu adevrat importante n viaa
ntreprinderii, respectiv: piaa, calitatea, fiabilitatea i costul produselor.
O bun nsuire a conceptelor i principiilor managementului modern trebuie
dublat de modaliti adecvate de abordare a fundamentelor psihosociale ale
managerilor precum i a altor laturi care definesc statutul comportamental al unui
manager. Este vorba de: cultura general, economic i tehnic, metode, tehnici i
procedee specifice de management.
Refer itor la compor tamentul manager ial, problema care se pune ndeosebi n
ultimul timp este dac un manager considerat n acelai timp modern i democratic
poate menine controlul i autoritatea asupra compartimentelor pe care le conduce.
Tendina general remarcat n munca managerilor este modificarea ponderii
deciziilor adoptate n colectiv la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii.
Dac modelul comportamental al managerului de la nceputul secolului nostru se
baza pe inteligen, rapiditate, mobilitate n gndire i abilitatea de a-i domina pe
subordonai, caliti care conturau modelul unui manager de succes, actualmente
deplasarea spre implicarea angajailor n procesul de elaborare a deciziilor este tot mai
evident i tot mai necesar. In aceste mprejurri directivitatea liderului nu mai
reprezint condiia esenial a eficienei actului de conducere.
Necesitatea acordrii unei mai mari atenii motivaiei i relaiilor interpersonale
pune managerul n incomoda situaie de a opta ntre un leadership puternic i unul
permisiv, ntre a fi considerat un simbol al conducerii democratice sau a fi perceput ca
un conductor autocrat care, atunci cnd adopt decizii nu apeleaz la echipa pe care o
conduce.
n acest context, n vederea formrii i modelrii unui posibil comportament,
managerul are la dispoziie un anumit spaiu pentru manevr. In acest proces, esenial
este raportul care se creeaz ntre gradul de autoritate conferit de poziia formal a
conductorului i partea de libertate care revine subordonailor i cu care conductorul
este de acord. Din acest punct de vedere exist conductori care sunt adepi ai
meninerii unui grad ridicat de control al aciunilor subordonailor sau dimpotriv sunt
manageri care reduc att importana, ct i sensul controlului, miznd pe ncredere i pe
contiina autocontrolului liber acceptat de subordonat.
Situaii mai des ntlnite ale unui posibil compor tament manager ial sunt:
- managerul ia decizia i o anun; dup identificarea problemei ce urmeaz a fi
rezolvat, dup elaborarea variantelor decizionale, dup alegerea celei mai
potrivite variante, decizia este transmis subordonailor n vederea executrii ei.
Managerul n aceste condiii poate lua sau nu n considerare felul n care
subordonaii percep decizia, poate da sau nu importan modului n care vor gndi
sau vor simi subordonaii n raport cu decizia. Este modalitatea cea mai elocvent
de blocare a posibilitii de participare a membrilor colectivului de lucru la
elaborarea deciziilor;
- manager ul "vinde" decizia sa. Dup identificarea problemei, dup elaborarea i
adoptarea ei, anticipnd o posibil rezisten din partea subalternilor, managerul i
prezint decizia ncercnd s conving att asupra utilitii, ct i a efectelor
pozitive generate de executarea i aplicarea ei. Este deci modalitatea concret prin
134
care se anticipeaz i se ncearc o posibil reducere a rezistenei la adoptarea
deciziei;
- manager ul pr ezint decizia sa doar ca o idee i ateapt, accept i invit la
punerea de ntrebri n legtur cu aceasta. Rspunsul la ntrebri reprezint
modalitatea practic prin care se ncearc o convingere a subalternilor i de
acceptare a propriilor idei. Avnd drept scop, explorarea, mpreun cu subalternii a
unor posibile implicaii datorate executrii unor decizii care au fost nelese i au
fost acceptate de subalterni, metoda se numete "dau i iau" ("give and take").
Aceast metod se constituie ntr-o form practic de nelegere a mobilurilor i
scopurilor care l-au determinat pe manager s adopte o anumit decizie;
- manager ul accept apr ior ic posibilitatea schimbrii deciziei. Din acest motiv
el prezint subordonailor un proiect de decizie, care este de fapt rezultatul
activitii proprii de identificare, diagnosticare, definire i conturare a problemei pe
care, ns, o consider doar ca o soluie probabil. Analiznd propunerile
subordonailor formulate ca o reacie la proiectul de decizie, dreptul de finalizare
a deciziei va rmne la latitudinea managerului, dup caz considernd sau
ignornd prerile subordonailor;
- manager ul pr ezint pr oblema, identific i delimiteaz domeniul problemei,
solicit i ateapt idei i soluii de r ezolvar e. Miznd pe cunotinele i
experiena personalului din subordine, managerul procedeaz la o capitalizare a
ideilor acestora. Din lista extins a soluiilor oferite de subordonai va alege acea
idee care promite cel mai mult i care va deveni efectiv decizia ce o va adopta;
- manager ul definete problema, fixeaz limitele de elaborar e i adoptar e ale
deciziei i transmite apoi grupului, din care poate face i el parte, dreptul de a
elabora i adopta decizia;
- manager ul per mite adoptar ea unei decizii n interiorul unor limite anterior
stabilite. Acesta este de fapt, nivelul extrem de acordare a libertii decizionale i
este propriu unor grupuri de cercetare organizate ocazional. Grupul este cel care
identific problema, o diagnosticheaz, elaboreaz variantele decizionale, alege
alternativa decizional cea mai potrivit, singurele restricii constnd n limitele
stabilite de superiorul efului echipei. Acesta din urm poate participa la
elaborarea i adoptarea deciziei avnd grij s o fac la nivelul de autoritate al unui
membru obinuit al echipei.
Existena unor modaliti diferite de raportare a managementului la grupul pe
care un manager l conduce, raport care variaz ntre accentul pus pe manager i
accentul pus pe subordonai, face posibil adoptarea unui anumit comportament
managerial. Acest lucr u se poate r ealiza doar dac vor fi r ezolvate mai multe
pr obleme consider ate eseniale pentr u munca de conducer e. Aceste pr obleme
sunt:
- manager ul tr ebuie s se consider e r esponsabil n faa super ior ului su de
toate consecinele deciziei chiar dac elaborarea i adoptarea este rezultatul muncii
grupului pe care l conduce. Este vorba aici de riscul pe care l implic delegarea,
de implicaiile rezultate din acceptarea unui anumit grad de libertate acordat
subalternilor. Indiferent de dimensiunea sa, gradul de libertate acordat
135
subalternilor nu trebuie s fie mai mare dect cel acordat unui manager de ctre
superiorul su;
- manager ul tr ebuie s acor de o atenie special alternativei de participar e
n cadr ul gr upului la elaborarea deciziei. Rolul su n cadrul grupului nu trebuie
s fie o consecin a situaiei sale rezultat din autoritatea formal. Activitatea sa
trebuie s fie la nivelul unui membru adiional al grupului. Oricare alt postur n
care s-ar afla managerul poate provoca celorlali membri ai grupului inhibare,
confuzie sau resentiment. Trebuie evitat cu orice pre faada democratic,
respectiv mascarea faptului c decizia care urmeaz a fi adoptat de grup, deja
exist, i, de fapt, managerului i revine doar sarcina de a face grupul s o accepte
ca fiind proprie membrilor grupului. La fel de riscant este i posibilitatea ca, dei
nu i aparine, s se foreze convingerea grupului c ideea i este proprie;
- for mar ea sentimentului de r esponsabilitate. n acest sens va fi delegat
adoptarea unor decizii cu adevrat importante n activitatea grupului i a
ntreprinderii. Aprecierea unui comportament managerial democratic nu se face n
funcie de numrul deciziilor elaborate de subordonai, ci dup importana i
semnificaia lor.






ntr ebr i:
1. Definii conceptul de manager .
2. Pr ecizai pr incipalele aptitudini ale manager ilor ?
3. Enumer ai pr incipalele stilur i manager iale.
4. Car acter izai pr incipalele tipur i de management?
5. Ce tii despr e compor tamentul manager ial?
6. Ce este competena manager ial?
136