Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
conduce. Criteriile conducerii empirice sunt: intuiia, experiena, bunul sim. Empirismul n
conducere a generat tipul conductorului dictator care se mai ntlnete i azi.
nceputul conducerii tiinifice. Este etapa n care s-au fundamentat conceptele
managementului i care ncepe cu lucrrile lui F. Taylor. Apare necesitatea de cunotine
specifice, fiindc etapa dat coincide cu progresul tehnico-tiinific i determin
perfecionarea formelor i metodelor de conducere. Conceptele i principiile activitii de
conducere sunt redate n lucrrile lui F. Taylor. Aceast etap a generat tipul conductorului
tehnocrat care a neglijat aproape complet domeniul relaiilor umane.
Conducerea tiinific. Etapa la care teoria managementului se dezvolt, se perfecioneaz
continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico-tiinifice. Tipul conductorului care
corespunde acestei etape este organizatorul, care se caracterizeaz printr-un stil de
conducere democratic, prin cooperare cu subalterni, deciziile importante sunt elaborate n
colectiv.
Evoluia colilor manageriale
Pe baza sistematizrii teoriilor principiilor, metodelor, procedeelor i tehnicilor formulate dea lungul a peste o sut de ani pot fi identificate urmtoarele coli de management:
1. coala clasic; 2. coala relaiilor umane; 3. coala sistemelor sociale; 4. coala empiric;
5. coala adoptrii deciziilor folosind metode matematice moderne i tehnica electronic de
calcul; 6. coala managementului situaional.
1. coala clasic. Acest curent de gndire n teoria conducerii este ntlnit i sub denumirea
de coala procesului de conducere, coala tehnic sau coala universal. Principalii
reprezentani ai acestei coli sunt: n SUA F. Taylor, F. i L. Gilberth, H. Gantt; O. Sheldon,
J. Mooney, W. Newman etc.; n Frana H.Fayol; n Anglia L. Urwick, F. Brech, L. Gulick.
coala clasic este, n principiu, rezultatul suprapunerii a dou concepte de conducere:
conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv i pragmatic, concept ce se bazeaz pe cazuri
practice, n temeiul crora sunt formulate principiile procesului de conducere. Promotorul
acestuia a fost americanul F. Taylor (1856-1915); conceptul latin, al crui promotor i
reprezentant a fost francezul H. Fayol (1841-1925). Acest concept are la baz metode
deductive, principii cu caracter universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere
a ntreprinderii, pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realiti. coala clasic are
trei componente:
managementul tiinific,
managementul administrativ i
cointeresarea personal care este fora motrice pentru majoritatea oamenilor, muncitorului
trebuie s-i fie clar faptul c fiecare element de munc are valoarea sa i plata depinde de
cantitatea de produse realizat; n cazul obinerii unei productiviti mai mari, muncitorul
primete premii; 5. Rolul capacitilor individuale face deosebire ntre capacitile
muncitorilor i cele ale managerilor, muncitorii lucreaz pentru recompensarea lor n prezent,
managerii n viitor; 6. Rolul managementului se susineau toate metodele autoritare de
management, pe baza crora regulile organizatorice, standardele care reglementeaz munca
trebuie s fie nsprite. Managerii trebuie s nsueasc rolul nelepilor care, potrivit lui
Taylor, numai ei tiu ce este potrivit, ca sarcini pentru muncitori; 7. Rolul sindicatelor o
atitudine sceptic fa de micarea sindical, deoarece, potrivit lui Taylor, aceast micare
este inutil n sistemul de relaii de munc conceput de el. Numai larga descoperire a
principiilor managementului tiinific este n msur s reduc, dac nu este posibil
nlturarea, conflictul dintre muncitori i administraie; 8. Dezvoltarea gndirii manageriale
din practica managerial trebuie relevate anumite legi, iar managementul trebuie s obin
acelai statut ca ingineria. ncercnd o sistematizare a concepiilor lui Taylor privind
managementul se poate spune c esena managementului su tiinific const n: 1. Aplicarea
analizei tiinifice n scopul determinrii celei mai bune modaliti de execuie a sarcinilor. 2.
Selectarea celor mai potrivii muncitori pentru sarcinile de ndeplinit i dotarea lor cu
instruire i educaie. 3. Dotarea muncitorului cu resursele necesare pentru a executa sarcinile
ct mai eficient posibil. 4. Folosirea sistematic a unor metode de plat corecte, cinstite,
precum i de stimulente materiale n scopul creterii productivitii. 5. Separarea activitilor
manageriale de concepie i de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuie.
Un alt reprezentant al managementului tiinific a fost H. Emerson, care a contribuit mult la
promovarea principilor i metodelor managementului tiinific n lumea afacerilor. Domeniile
unde i-a exersat managementul conceput de el sunt diverse: nvmnt, bnci, activitatea
imobiliar, producie industrial.
abordarea eficienei de pe principiile bunului sim n analiza fiecrui nou proces, cu luarea n
consideraie a obiectivelor de perspectiv; Principiul 3 necesitatea unor cunotine speciale
i recomandri competente pentru toate problemele privind producia i managementul.
Principiul 4 subordonarea tuturor membrilor organizaiei regulilor i ordinii stabilite; cu alte
cuvinte este vorba de disciplin. O activitate care-i propune atingerea unor obiective comune
i gsete expresie n cooperare. Principiul 5 promovarea unei politici de personal oneste,
coerente i stimulative. Cea mai dificil problem n asigurarea unui comportament corect n
realizarea afacerilor este obinerea unui echilibru ntre salariu i rezultatele muncii. Sistemul
de recompensare a muncii trebuie conceput astfel nct nivelul de astzi al acestuia s fie
acceptabil i s menin sperana n mai bine pentru ziua de mine. Principiul 6 existena
unei evidene directe, adecvate i permanente i a unui control care s asigure managerului
informaiile necesare. Evidena permite obinerea unei cantiti mai mari de informaii,
comparativ cu cea pe care o obinem nemijlocit, prin organele de sim. Nici un manager nu
poate ti ct de bine merg treburile organizaiei dac nu dispune de date i informaii privind
cheltuielile care se fac n sistemul su de management. Principiul 7 dispecerizarea, care
asigur un management operativ al activitii colectivului; Emerson a folosit acest termen
pentru a indica un element component al planificrii care este planificarea calendaristic.
Principiul 8 identificarea, msurarea i eliminarea exact a tuturor lipsurilor n organizare i
reducerea pierderilor provocate de acestea. Principiul 9 existena condiiilor standardizate;
Emerson critic tendina de a sri peste prezent i a planifica detaliat viitorul sprijinindu-se
pe procedee tehnice i reguli empirice care au acionat n trecut, contnd pe tehnologia i
experiena trecutului. Principiul 10 rezultatele bune nu se obin la ntmplare;
standardizarea operaiilor asigur probabilitatea obinerii unor rezultate bune, ceea ce
nseamn c pentru atingerea unei nalte eficiene sunt suficiente capaciti intelectuale
corespunztoare, voina puterii i deprinderi organizaionale, ceea ce permite s se coreleze
aciunile cu prescripiile standardizate.
de producie
lucru stabilite, pauze de odihn i pentru masa de prnz programate. Lucrrile L. Gilberth au
stat la baza elaborrii unor prevederi legale, privind protecia muncitorilor mpotriva
condiiilor periculoase de munc. Ea a pus bazele unui nou domeniu, pe atunci al
managementului, denumit astzi managementul resurselor umane. Managementul
administrativ. Reprezentantul principal al acestei direcii n management a fost inginerul
francez Henri Fayol. Meritul principal al lui Fayol const n aceea c el a pus problema
separrii activitii propriu - zise de management, ca obiect distinct de cercetare. Fayol a
elaborat, pe baze tiinifice, principiile organizrii activitii administrative; el a privit
managementul de sus n jos, fapt care i-a oferit o perspectiv mai larg n comparaie cu
Taylor, care a fost n primul rnd un specialist n tehnic. Baza teoriei administrative a lui
Fayol o constituie cele 14 principii formulate de el, aplicabile oricrei activiti de
management:
specializare a execuiei lucrrilor. Scopul diviziunii muncii este execuia unei lucrri, mai
mare ca volum i mai bun calitativ, n aceleai condiii. Aceasta se asigur prin reducerea
numrului de obiective, ctre care trebuie direcionat
reprezint seria de persoane care ocup funcii de management, ncepnd cu persoana din
vrful piramidei ierarhice, pn la managerul de la nivelul cel mai de jos. 10. Ordinea n
desfurarea activitii n organizaie, n sensul c toi factorii de producie, trebuie s se afle
la locul potrivit i la momentul potrivit. 11. Echitatea trebuie s caracterizeze raporturile
managerilor cu subalternii. Echitatea este mbinarea bunelor intenii cu dreptatea. 12.
Stabilitatea componenei personalului. Stabilitatea locurilor de munc pentru personal este o
condiie a unei eficiene sporite. Fluctuaia ridicat a cadrelor este cauza i urmarea unei stri
ne corespunztoare de lucruri. Unui manager talentat, care-i schimb frecvent locul de
munc, este preferabil un manager mai puin talentat, dar care este loial organizaiei n care i desfoar activitatea. 13. Managerii trebuie s ncurajeze iniiativa membrilor organizaiei.
Iniiativa nseamn elaborarea planurilor i asigurarea ndeplinirii lor. Aceasta i d
organizaiei for i energie. 14. Spiritul de echip. Echipa reprezint o for i ea este
rezultatul existenei armoniei ntre membrii echipei.
H. Fayol privea ntreprinderea ca un organism complex n funciune, organism pe care l-a
divizat n 6 pri componente, fiecare parte executnd operaii specifice, astfel: tehnice
(producie), comerciale (aprovizionare, desfacere, schimb), financiare, de eviden (contabil,
statistic), de securitate, asigurare (aprarea proprietii i a persoanelor) i administrative (de
previziune, organizare, coordonare, comand i control). Trebuie subliniat c Fayol considera
management propriu-zis numai ultima din cele 6 grupe de activiti i anume funcia
administrativ. Contribuia lui Fayol la consolidarea conducerii ca tiin poate fi rezumat la
urmtoarele rezultate: prin analiza organizrii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a
determinat funciile ntreprinderii i diviziunea muncii la nivelul conducerii; a stabilit
atributele (funciile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a coordona;
a evideniat importana relativ a capacitii de conducere a personalului ntreprinderii;
a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii.
Managementul birocratic. Promotorul principal al acestei concepii a fost sociologul german
Max Weber, care a elaborat aa-zisul tip ideal de organizaie administrativ, sub denumirea de
birocraie. ncepnd cu sfritul secolului XIX-lea, birocraia a devenit unul din principalele
atribute ale oricrei organizaii mari. Multiplicarea funciilor de management, lrgirea
compartimentelor i apariia filialelor, creterea cantitii de documente i a calculelor de tot
felul, toate acestea au contribuit la creterea numeric a personalului de administraie.
Superioritatea birocraiei const n crearea unor structuri raionale cu largi posibiliti de
folosire universal n diferite instituii. Dei forma birocratic de organizare, deseori este
individul n acest sistem este izolat de alii i trebuie s fie adaptat cu ajutorul unor prghii
economice formale; organizaia, n ansamblul ei, are un caracter nchis.
2. coala relaiilor umane. Obiectul de studii al cercetrilor colii relaiilor umane a fost
ceea ce a rmas n afara cmpului vizual al colii clasice: motivele psihologice ale
comportamentului uman n procesul de producie, relaiile de grup, normele de grup,
problemele conflictului i colaborrii, organizaia informal. Reprezentanii acestei coli au
introdus n teoria managementului elementele comportamentale ntr-un aspect integrator. Una
din tezele de
fondatorul acestei coli, Mary Parker Follett, Douglas Mc Gregor, Dale Carnegie. n
concepia M.P. Follett teoria managementului trebuie s se bazeze pe realizrile psihologiei
tiinifice i nu pe reprezentri intuitive de rutin despre natura omului i motivele
comportamentului su. Ea a pledat pentru o abordare complex a analizei proceselor de
management, criticnd teoria clasic a managementului pentru unilateralitate, pentru
ignorarea aspectelor psihologice. M.P. Follett a fost prima care a definit managementul ca o
asigurare a ndeplinirii sarcinilor cu ajutorul altor persoane. Potrivit lui E. Mayo, orice
organizaie are la baz o structur social integral. Tezele de baz ale acestei concepii sunt
urmtoarele: 1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesitilor i se afirm ca
indivizi n relaiile cu ali oameni; 2. n urma revoluiei industriale i a raionalizrii
procesului de munc, procesul de munc i-a pierdut farmecul su, de aceea satisfacia
moral oamenii o caut n prestigiul social, relaiile sociale; 3. Oamenii reacioneaz mai
mult la influena social a grupului de oameni egali cu ei, dect la controlul din partea efilor;
4. Lucrtorul rspunde la indicaia conductorului, dac conductorul poate satisface
necesitile lui sociale i vine n ntmpinarea dorinelor lui. Sarcina managementului la
aceast etap const n organizarea structurilor formale i a relaiilor ne formale. Cu acest
scop a fost organizat un experiment la o uzin din Hotorn (SUA), care a inut 12 ani (19241936). S-a descoperit fenomenul grupului ne formal n structura procesului de producere;
relaiile ne formale, sociale dintre membrii grupului influenau asupra productivitii muncii
i ritmului produciei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor, poziiilor,
prioritatea controlului social asupra lucrtorilor individuali n procesul muncii. Concluziile
acestor cercetri pot fi formulate astfel: 1. Productivitatea muncitorilor este determinat mai
curnd de normele de grup reguli nescrise, dect de posibilitile fizice ale acestora. 2.
Muncitorii acioneaz sau adopt decizii mult mai frecvent n calitate de membri ai grupului,
dect ca indivizi; comportamentul lor n majoritatea cazurilor este condiionat de normele de
grup. 3. Importana liderilor ne formali pentru atingerea obiectivelor grupului, stabilirea i
meninerea normelor de grup. Elton Mayo subliniaz de asemenea necesitatea studierii
problemelor de psihologie a muncitorului i subliniaz necesitatea lurii n consideraie a
factorilor care motiveaz comportamentul acestuia n organizaie i randamentul muncii sale.
El formuleaz urmtoarele principii de baz care sunt, n acelai timp, i utile i practice: 1.
Fiecare individ are nevoile, obiectivele i motivele sale; motivarea pozitiv cere ca managerul
s vad n fiecare muncitor o personalitate; 2. Problemele umane nu sunt simple; 3.
Problemele personale sau familiale ale muncitorului pot s influeneze nefavorabil
productivitatea la locul de munc; 4. Schimbul de informaii are o importan deosebit, iar
informaiile eficiente sunt un factor hotrtor.
Un alt reprezentant al colii relaiilor umane D. Mc Gregor elaboreaz concepia ce ine de
dirijarea resurselor umane. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfecionarea
procesului decizional i eficacitatea controlului. D. Mc Gregor a considerat c dezvoltarea
organizaiei este ncetinit ca urmare a unei serii de imagini greite cu privire la motivele
comportamentului personalului acesteia. n acest scop el opune dou concepii privind
organizarea managementului, denumite de el teoria X i teoria Y. Tezele teoriei X sunt:
fiina uman medie este de la natur predispus la delsare n munc, are o inerent aversiune
fa de munc, lucreaz ct se poate de puin; fiina uman medie nu are suficient
ambiie, nu-i plac responsabilitile, prefer s fie dirijat, urmrete nainte de toate propria-i
securitate; fiina uman este egocentric de la natur, indiferent fa de necesitile
organizaiei; prin natura sa, omul este mpotriva schimbrilor; pentru ca s depun un
efort, majoritatea oamenilor trebuie forai, constrni, ameninai cu pedepse; fiina
uman este o prad uoar pentru arlatani i demagogi. Teoria X pune accentul pe proceduri
i metode care dau posibilitatea de a se prescrie oamenilor ce trebuie s fac, pe tactica
controlului care permite s se stabileasc dac acetia ndeplinesc prescripiile respective i
care presupune cointeresare i pedepse, ntruct la baz st presupunerea c oamenii sunt
obligai s fac ceea ce trebuie pentru succesul organizaiei. Din cele spuse rezult c n
cadrul teoriei X atenia este ndreptat asupra metodelor de management i control. Teoria Y,
pe de alt parte, presupune acordarea unei atenii deosebite naturii relaiilor interumane,
crerii mediului care duce la apariia ataamentului indivizilor fa de obiectivele
organizaionale i care ofer posibilitatea unei manifestri maxime a iniiativei, inovrii i
autonomiei n atingerea acestor obiective. Tezele teoriei Y sunt: oamenii nu sunt prin
natura lor pasivi i nu se opun obiectivelor organizaiei. Ei devin utili, ca atare, n urma
activitii n organizaie; omul mediu este capabil s se autoconduc, s se autocontroleze,
poate munci nu numai prin control din afar i prin ameninarea cu pedepse; prin
recompense proporionale cu gradul de ndeplinire a sarcinilor se poate obine implicarea
efectiv a personalului la atingerea obiectivelor organizaiei; motivarea, posibilitatea de
dezvoltare, capacitatea de a-i direciona activitatea ctre atingerea scopurilor organizaiei toate acestea se afl n oameni i nu se inoculeaz n acetia de ctre manageri, obligaia
managerilor fiind de a ajuta oamenii s devin contieni de asemenea caliti i s le
dezvolte; o sarcin important a managerilor const n a crea asemenea condiii n
organizaie i a folosi asemenea metode de lucru care i-ar ajuta pe oameni s ating propriile
lor obiective cel mai bine cu condiia orientrii efecturii lor spre atingerea obiectivelor
organizaiei. Teoria Y conine multe elemente pe care le poate folosi managementul pentru
dezvoltarea colaborrii cu subordonaii.
organizaii pune pe primul loc metodele controlului din afar, n cazul folosirii teorii Y o
atenie deosebit este acordat managementului autocontrolului nsoit de informri periodice
privind stadiul de ndeplinire a lucrrilor. Teoria X i teoria Y reflect poziii i concepii
extreme. Contrapunnd cele dou teorii, Mc Gregor vroia s arate oamenilor cum ideile
preconcepute influeneaz asupra alegerii de ctre acetia a deciziilor.
Caracteristicile colii relaiilor umane sunt sintetizate i expuse de ctre Corneliu Russu:
atenia focalizat nu asupra persoanelor, ci si asupra grupurilor; integrarea persoanelor se
bazeaz pe ncrederea acordat acestora; deciziile sunt considerate descentralizate;
eficacitatea individului depinde, n deosebi, de simul responsabilitii i mai puin de
controlul la care este supus executantul; coordonatorii grupurilor sunt considerai, n
primul rnd, centre de comunicaii n grupuri i intergrupuri i numai n al doilea rnd, ca
reprezentani ai autoritii. C. Russu evideniaz contribuiile acestei coli n dezvoltarea
managementului i anume: reconsiderarea rolului factorului uman i al comunicaiilor;
deplasarea accentului de pe relaiile formale, oficiale, pe cele ne formale, sociale; coala
relaiilor umane face tranziie ntre coala clasic i colile moderne ale managementului;
concentrarea ateniei asupra relaiilor de munc din cadrul structurii i nu asupra acesteia din
urm; accentuarea rolului obiectivelor n compartimentarea organizaiei; accentuarea
necesitii diversificrii muncii; creterea rolului delegrii i descentralizrii.
concrete i
2. De a promova securitatea
importan hotrtoare numai pn la anumite limite, necesare existenei individului, apoi ele
nu mai asigur, n continuare, creterea eficienei activitii lui; acestor stimuli trebuie s li se
asocieze alii, cum ar fi atractivitatea muncii, condiiile de munc etc.
O importan deosebit Barnard atrage problemei autoritii n organizaii, considernd c
autoritatea decurge din disponibilitatea subordonailor de a accepta ordinele. Deci, criteriul
final al evalurii autoritii este acceptarea sau neacceptarea de ctre indivizi a ordinelor
adresate lor. O importan deosebit Barnard atrage problemei autoritii n organizaii,
considernd c autoritatea decurge din disponibilitatea subordonailor de a accepta ordinele.
Deci, criteriul final al evalurii autoritii este acceptarea sau neacceptarea de ctre indivizi a
ordinelor adresate lor. Pentru ca ordinele s fie acceptate este necesar ca ele: s fie nelese
de executani; s corespund obiectivelor organizaiei; s fie compatibile, n ansamblu,
cu interesele personale ale celor crora le sunt adresate; s fie realizabile de ctre fiecare
individ. n aceast ordine de idei un alt sistemist i anume Herbert Simon, profesor la
Universitatea Carnegie-Mellon (considerat centrul tiinific al colii sistemelor sociale),
arat c acceptarea de ctre subordonat a unui ordin depinde de urmtoarele cerine: a)
nelegerea unui ordin de ctre subordonat depinde de modul de comunicare al acestuia i de
starea de conformare a subordonatului: Dup cum cineva nu poate merge pe suprafaa unui
lac dac i se d ordin, nici nu se supune unui ordin pe care nu-l nelege. b) Concordana
ordinului cu personalitatea subordonatului: Un subordonat cinstit nu se va supune ordinului
de a delapida pe care i-ar da un superior necinstit. c) Concordana ordinului cu obiectivele
organizaiei: Dac unor soldai li s-ar comanda s trag asupra propriilor lor colegi de arme,
reacia acestora va fi aceea de a nu se supune. d) Concordana ordinului cu competena celui
care l d: Un pedagog care i ordon elevului s se tund, avanseaz pe gheaa subire a
nesupunerii, pentru c are rangul, dar nu are mputernicire legal. Altfel spus, un bun
management presupune ordine executabile. C. I. Barnard rmne n istoria managementului i
ca autor al teoriei schimbului de satisfacii. Esena teoriei este exprimat de el astfel: S dai
pe ct e posibil, ceea ce este mai puin valoros pentru tine, dar mai valoros pentru cel ce
primete; s primeti ceea ce este mai valoros pentru tine i mai puin valoros pentru cel ce
d.
Un alt reprezentant al colii sistemelor sociale este P. Selznick, care evideniaz 6 aspecte
importante pentru politica organizaiei i anume: 1. Repartizarea rolurilor; 2. Grupurile
interne interesate; 3. Stratificaia social; 4. Convingerile corespunztoare mprtite de
membrii organizaiei; 5. Gradul de participare a fiecrui membru al organizaiei; 6. Tipul de
dependen dintre membrii organizaiei.
El susine c managementul organizaiei trebuie s aib n vedere fiecare din aceste aspecte,
asigurnd schimbrile necesare n interesul atingerii obiectivelor generale ale organizaiei. P.
Selznick introduce noiunea de identitate instituional, n sensul c structura formal a
organizaiei i cea informal trebuie s concorde att cu obiectivele generale ale acesteia ct
i cu sarcinile ei curente. Aceast concordan poate fi obinut ca urmare a unei juste selecii
a cadrelor, pregtirii profesionale a acestora, crerii aa zisului smbure instituional
investit cu anumit ncredere n faptul c deciziile luate corespund spiritului i liniei politicii
generale a organizaiei. n concluzie se poate spune c coala sistemelor sociale analizeaz i
stabilete mecanismul funcionrii sistemelor organizatorice, aplicarea metodelor de sistem n
management, cerina de abordare complex, sintetic n analiza organizaiei.
4. coala empiric. Pe la jumtatea secolului XX s-a atras atenia c metodele universale
sunt deja epuizate i nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savanii P. Drucker,
R. Dalvis, A. Deyl au propus s fie studiat i popularizat experiena firmelor.
Reprezentanii acestei coli ncearc s demonstreze, c activitatea managerial rmne o art
care se nva nu att din teorie ct din practic. coala empiric s-a dezvoltat n dou
direcii: pe de o parte cercetri concrete economico-tehnico-organizatorice ale diferitor
aspecte ale managementului organizaiilor, iar pe de alt parte, cercetri sociologice cu
caracter aplicativ. Natura muncii manageriale este tratat de ctre cercettorul american Peter
Drucker. Drucker arat c managerul ndeplinete dou obligaii specifice care nu sunt
practicate de nici unul din ceilali lucrtori ai organizaiei: prima obligaie const n
crearea din resursele disponibile a unui tot unitar, denumit unitate de producie; a doua
obligaie a unui manager este ca, n deciziile i aciunile sale, s ia n considerare att
prezentul ct i viitorul, perspectivele dezvoltrii organizaiei. P. Drucker consider c
principala activitate a managerului este informaional. El motiveaz subordonaii, orienteaz
i organizeaz munca oamenilor pentru ndeplinirea sarcinilor ce le revin. n concluzie,
Drucker spunea: Indiferent de faptul c se ocup cu tehnica, cu operaii de calcul, cu
vnzarea produselor, eficiena managerului depinde de capacitatea acestuia de a asculta i citi,
de a vorbi i a scrie. El trebuie s posede arta de a transmite gndurile sale colaboratorilor i
de a releva prerile celorlali (Drucker P.F. Problemele actuale ale conducerii
ntreprinderii, ed. Politic, Bucureti, 1971). Tendina colii empirice de a apropia cercetrile
tiinifice de practic -i gsete expresie i n lucrrile lui R. Falk.
Falk definete principiile managementului organizaional. Potrivit lui aceste principii sunt: a)
este necesar s se determine precis n ce constau obligaiile manageriale i s se specifice cine
i pentru ce rspunde; b) fiecare unitate, sector sau secie trebuie s aib o singur obligaie
de baz; c) fiecare unitate, sector ori secie trebuie s reprezinte un tot organizatoric, condus
de un manager; d) numrul colaboratorilor subordonai unui manager de administraie este
de 5-8 oameni, cu excepia cazurilor deosebite; e) obligaiile secundare trebuie grupate, lund
cercetrile lor se
corespund n mai mare msur condiiilor obiective ale activitii lor comparativ cu firmele
cu o eficien mai mic. Deci, diferenierea caracteristicilor organizatorice ale
compartimentelor corespunde n cea mai mare msur deosebirilor de gradul de incertitudine
al sarcinilor specifice acestora. Tehnologia informaional i organizaia. Orice organizaie
pentru a-i realiza scopul folosete o anumit tehnologie. Astfel, Charles Perrow definete
tehnologia ca mijloc de transformare a materiei prime fie aceasta oameni, informaie sau
materiale n produse i servicii necesare. n cercetrile sale Charles Perrow ncearc s
stabileasc legtura reciproc dintre tehnologia informaional i organizaie prin
interaciunea reciproc dintre colaboratorii ei. El consider c dup baza de tehnologii
utilizate organizaiile pot fi divizate n 4 tipuri: 1. Organizaii cu tehnologii rutiniere au
puine excepii i au probleme care pot fi uor analizate; 2. Organizaii cu tehnologii de
inginerie tehnic - au un numr mare de excepii, dar ele pot fi analizate ntr-o manier
raional i sistematic; 3. Organizaii cu tehnologii manuale au de a face cu probleme de
dificultate relativ dar cu un set limitat de excepii, dar care, de regul, nu pot fi supuse
analizei; 4. Organizaii cu tehnologii nerutiniere sunt caracterizate prin multe excepii i
probleme dificil de analizat i care pot fi soluionate, de regul, folosind intuiia. Perrow
susine c odat cu acumularea experienei, organizaiile pot trece de la un tip la altul,
modificndu-se structural,
tehnologiile, cu att trebuie s fie mai organic structura. Condiiile exterioare i structura
organizatoric. Legtura reciproc dintre structura organizatoric i mediul exterior n care ea
funcioneaz a fost studiat de ctre D. Pugh, D.J. Hikson, R. Hinings i C. Turner. Ei au
analizat diferite variabile structurale ca funcie a unor factori exteriori variabile contextuale,
din ele evideniind: 1. Geneza i structura organizaiei; 2. Cui aparine i de cine este
controlat organizaia; 3. Dimensiunile; 4. Statutul; 5. Tehnologia; 6. Amplasarea; 7.
Resursele; 8. Dependena de organizaia mam sau de alte organizaii. Variabilele
structurale, generate de factorii exteriori, sunt prezentate mai jos: 1. Structuralizarea
activitii, care include: specializarea funcional, specializarea de rol, standardizarea
(general),
formalizarea
(general).
2.
Concentrarea
mputernicirilor:
centralizarea
compartiment devine intrare (input) pentru alt compartiment, .a.m.d. (de exemplu,
succesiunea primirii reetei pentru o form medicamentoas extemporal i pn la eliberarea
medicamentului pacientului respectiv). 3. Interdependena de reciprocitate. n acest caz
ieirea fiecreia din subdiviziunile structurale devine intrare pentru alte subdiviziuni; fiecare
asigur intrrile altora i preia ieirile lor (de exemplu, asigurarea asistenei medicale
necesare unui pacient este nfptuit de diferite subdiviziuni: terapie. chirurgie, fizioterapie
etc.). Toate organizaiile care au asemenea interdependene pot avea evident i
interdependene de cooperare i de succesiune. Odat cu creterea legturilor reciproce,
crete i necesitatea coordonrii. Metoda de coordonare n acest caz se obine prin ntlnirile
de grup. n cazul legturilor reciproce de cooperare, coordonarea se asigur mai bine cu
ajutorul standardizrii i sub form de reguli i proceduri, care descriu aciunile respective n
cadrul coordonrii activitii. n acest caz se folosesc pe larg calculatoarele, de exemplu, n
gestiunea stocurilor de mrfuri, calculul salariilor. Coordonarea n condiiile de
interdependen de succesiune se asigur mai bine prin intermediul planificrii activitilor
compartimentelor. Coordonarea n condiiile interdependenei de reciprocitate se asigur mai
bine pe calea adaptrii reciproce, care se obine ca urmare a interaciunii continue a
subdiviziunilor structurale n procesul ndeplinirii sarcinilor generale.
Managementul comparat. Actualmente n lume tot mai des se tinde spre ideea de a folosi
experienele i sistemele de management existente n alte ri. Aceasta a dus la apariia
conceptului de Management comparat. Managementul comparat ca domeniu nou al
managementului, vizeaz descoperirea deosebirilor i similaritilor n diferite ri, facilitnd
astfel transferul de management (citat dup A. Carata, Management, marketing i legislaie
farmaceutic, 2008). Managementului comparat i sunt specifice trei aspecte: 1. Obiectul
comparaiei l constituie numai elementele de management. 2. Specificul examinrii const n
viziunea multinaional utilizat, comparnduse realiti i abordri teoretico-metodologice
din dou sau mai multe ri. 3. Abordarea comparativ are n vedere prioritar reliefarea
managementului
contemporan.
Principalele
particulariti
ale
tiinei
conducerii
conducere. Istoricul i
n curs de dezvoltare, i nu numai, const n faptul de a gsi acele elemente (pri) ale
tradiiilor proprii, istoriei i culturii, care ar putea fi folosite pentru modernizarea sistemului
de conducere. 3. Fiecare organizaie cere de la manager sarcini simple i precise. Misiunea lui
const n a uni membrii organizaiei n jurul scopurilor comune. Fr aceast condiie ea nu
este organizaie, ci o gloat de oameni. 4. Sarcina managementului este ca organizaia i
fiecare membru al ei s-i dezvolte att necesitile personale, ct i posibilitile de
satisfacere a lor. Pregtirea i dezvoltarea oamenilor trebuie s se nfptuiasc la orice nivel al
organizaiei i ambele trebuie s fie continue. 5. n legtur cu faptul c fiecare organizaie
const din oameni cu diferite deprinderi i cunotine, ce ndeplinesc diferite lucrri, ea
trebuie s se bazeze pe comunicarea ntre colaboratori i pe responsabilitatea lor personal. 6.
Nici volumul produciei, nici liniile de baz ale produciei nu pot demonstra msura activitii
managementului i organizaiei n ntregime. n acest context organizaia se aseamn cu
omul i, ca i lui, ei i trebuie diferite mijloace de apreciere a sntii i activitii. 7.
Organizaia nici odat nu atinge rezultate n pereii proprii. n hotarele ei exist numai centre
de creare a valorilor, pe cnd rezultatele se obin numai n afara organizaiei. O nou
orientare n managementul contemporan o constituie excelena. Analiza sistemului actual de
organizare a managementului mediul intern i extern al organizaiilor i funciile
managementului a permis formularea principalelor caracteristici ale managementului de
excelen. T. Peters i R. Waterman, studiind mai multe companii cunoscute prin
managementul lor excelent, au identificat 8 caracteristici care erau prezente n fiecare din
aceste firme: 1. nclinaia ctre aciune. Important este s nu exagerezi lucrul cu hrtiile i s
acionezi. n companiile cu un management de excelen o atenie deosebit se acord
aciunii. Acestea ntocmesc planuri, planuri care ns nu sunt n msur s le distrug. De
exemplu, firma Procter & Gamble limiteaz lista produselor companiei la o singur pagin. 2.
Apropierea de consumatori. n unele firme apropierea de consumatori se afl la hotarul
fanatismului. 3. Autonomie. Aceasta sprijin antreprenoriatul. Companiile bine conduse sunt
interesate ca oportuniti de succes s caute nu numai manageri situai pe nivelurile ierarhice
superioare, ci toi managerii s fie liberi, s caute asemenea oportuniti, s sprijine inovarea,
schimbrile i s-i asume riscuri. 4. Productivitate prin oameni. Aceste companii recunosc c
oamenii i nu mainile i utilajele sunt chezia productivitii; resursele umane sunt
considerate drept cheie a calitii i performanei. 5. Structuri simple, niveluri ierarhice puine
i numr mic de personal; deviza firmelor este nu complicai structurile organizatorice.
Dei companiile studiate erau mari, subdiviziunile, verigile structurale componente erau
organizate pe principiul cu ct mai puin cu att mai bine. 6. Accent pe valorile
fundamentale. Strategia fiecrei companii era orientat ctre valoare fundamental care
corespunde stilului de afaceri proprii companiei: service-ul pentru IBM; ideile pentru
Packard; productivitate pentru DAN. Aceast tez se regsete n companii la toate nivelurile.
7. Facei ce tii mai bine. Nici odat nu practicai acel business n care nu tii ce s facei. 8.
n acelai timp s se exercite un control strict i slab. Firmele bine conduse stabilesc civa
parametri-cheie pe care-i controleaz strict, permind flexibilitatea n alte locuri; probleme
controlate dar nu nbuite. ncercarea de a controla un numr exagerat de mare de parametri
duce la prbuire. Aceste recomandri servesc tot att de bine preedinilor marilor companii
ct i managerilor din organizaiile cele mai mici.