Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Resurselor Umane REFERAT
Managementul Resurselor Umane REFERAT
TEMA:
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
COORDONATOR TIINIFIC,
MASTERAND,
2010
CUPRINS
Pag.
LISTA DE ABREVIERI................................................................................ 3
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR.................................................
1.1. Evoluia mangementului.........................................................................
1.2. Tipuri de management............................................................................
1.3. Procesul de management.........................................................................
4
4
4
7
CAPITOLUL II
DATE GENERALE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE................................................................................ 11
2.1. Conceptul de management al resurselor umane................................... 11
2.2. Principiile i obiectivele MRU................................................................. 13
2.3. Tipuri de strategii n domeniul resrselor umane.................................. 13
2.4. Politici n domeniul resureslor umane................................................... 14
2.5. Funciile managementului resurselor umane........................................ 16
CAPITOLUL III
DIFERITE CONCEPII PRIVIND MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE................................................................. 21
3.1. Enumerarea diferitelor concepii........................................................... 21
3.2. Conceptul de resurs uman.................................................................. 22
3.3. Semnificaia unui mesaj managerial japonez....................................... 22
3.4. Paralel ntre concepia analitic i concepia holistic...................... 24
3.5. Calitatea i controlul prin prisma MRU................................................ 25
CAPITOLUL IV
CONCLUZII ................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................. 28
LISTA DE ABREVIERI
CV
- CURRICULUM VITAE
HR
- HUMAN RESOURCE
ISO
MBTI
MRU
OCDE
OHSAS
Op.cit.
Opera citat
pag .
- pagina
SUA
USA
CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR
1.1. Evoluia mangementului1
Conturarea managementului ca tiin, care a nceput n primii ani ai actualului
secol, a constat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire,
ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul crora s-au constituit coli i
micri care au jalonat procesul respectiv.
Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul vieii
organizate a comunitii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru domeniul
managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic prin aceea c doar la
un anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societii este posibil i necesar
sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice.
nceputurile nchegrii managementului ca tiin se identific cu micarea pentru
conducerea tiinific, aprut n SUA n primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru
ideea existenial a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi
minime.
Activitatea de management s-a dezvoltat i perfecionat pe parcursul mai multor
etape:
- managementul empiric;
- nceputurile managementului tiinific;
- managementul tiinific.
a. Managementul empiric a fost etapa n care, de regul, funcia de manager era
ndeplinit de proprietar i se baza pe intuiie i pe bun sim.
b. nceputurile managementului tiinific a fost etapa de apariie a colii clasice,
reprezentat de Fr. Taylor, care i-a canalizat eforturile spre raionalizarea muncii i
conducerea eficient a ntreprinderii n condiiile modului de producie capitalist. Taylor i
H. Fayol au fost ntemeietorii acestei tiine. Lor le-au urmat F. i L. Gilberth, H. Emerson,
H. Grant etc.
c. Mangementul tiinific se aeaz pe baze solide prin reprezentanii:
- colii relaiilor umane E. Mayo, C. Argyris, D. Mcgregor, F. Herzberg etc , care
pun accent pe comportamentul omului n echipele de munc;
- colii cantitative C.W. Churchman, F. Raiffa, S. Beer etc , care se focalizeaz pe
iniierea unor metode i tehnici cantitative n vederea pregtirii tiinifice a deciziilor;
- colii neoclasice E. Dole, P. Drucker etc , care pun accent pe eficien, pe
definirea riguroas a activitii ntreprinderii economice i pe msurarea acesteia prin
intermediul unor indicatori bine determinai, pe existena unui sistem riguros de control i
autocontrol etc ;
- colii sistematice C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March etc , care privesc
organizaia ca un sistem, iar managementul tiinific ca o funcie de sistem.
1.2. Tipuri de management2
1.2.1. Managementul clasic
a). Managementul tacit
Dup Ioan Abrudan, n lucrarea A putut s triasc lumea, mii de ani, fr
management?, scris n anul 2003, managementul ca practic a aprut n orice proces de
producie materiale sau imateriale. Cele mai vechi documente de management pot fi
considerate crile religioase: Biblia, Coranul, Talmudul etc. Managementul este un proces
universal ntegrndu-se n orice activitate uman, sub forme i dimensiuni diferite.
Managementul tacit avea la baz cunotine tacite, obinute printr-o cunoatere
direct a realitii i prin procesarea intuitiv a experienei.
b). Managementul tiinific
F.W. Taylor este cel care a fcut saltul conceptual de la tacit la explicit, mai ale n
lucrarea aprut n anul 1911 Principiile tiinifice al Managementului. Pentru Taylor,
managementul devine tiinific atunci cnd metodele de munc bazate pe flerul unora sau
altora sunt nlocuite cu metode tiinifice bazate pa analiz inginereasc, msurri
dimensionale i de timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii de
munc bazate pe armonie i profesionalism.
c). Managementul administrativ
Creatorul managementului adminstrativ este Henry Fayol, care n lucrarea sa
Administraia industrial i general, scris n anul 1916, formuleaz pentru prima dat
funciile intreprinderii i funciile administrrii. Cale ase funcii ale ntreprinderii,
formulate i analizate n lucrare sunt: tehnic, administrativ, comercial, financiar,
contabil i de securitate a muncii.
d). Managementul birocratic
Creatorul managementului birocratic este considerat Max Weber, care considera n
1918, relizarea unei structuri administrative perfecte, insensibil la factorul uman, astfel ca
ea s poat funciona precis, eficient i controlabil. Pornind de la ideea raionalizrii
funcionrii organizaiilor, Weber a artat c sunt trei tipuri de organizaii (centarte pe lider,
tradiional, birocratic) i n cadrul unei organizaii trei tipuri de autoritate (raional,
tradiional, carismatic).
e). Managementul psihosociologic
Managementul psihosociologic reprezint contribuia adus de psihologi i sociologi
la cercetarea relaiilor de management dintr-o ntreprindere, la realizarea unui climat de
munc sntos i stimulativ pentru toi angajaii ei, precum i la crearea unei culturi
organizaionale care s promoveze un un anumit sistem valoric. Principalii reprezentani ai
colii psihosociologice au fost: Elton Mayo, Chris Argyris, Charles Handy, Abraham
Maslow, Douglas McGregor, i Herbert Simon.
Mayo a demonstrat n cazul unor experimente la compania Western Electric, faptul
c factorii de natur psihologic i sociologic sunt mai importani n creterea
productivitii muncii, dect factorii ambientali. Descoperirea a avut un impact la
dezvoltarea managementului resurselor umane, rmnnd n literatura de specialitate sub
denumirea de fenomenul Hawthorne. Totodat, s-a demonstrat c oamenii au i nevoi
sociale, cum sunt cele de stim, de statut, de apartenen la un grup i de identitate
psihosocial (Abraham Maslow fiind cel care a formulat conceptul de ierarhie a nevoilor
fiziologice, de securitate, sociale, de apreciere i stim, de autorealizare, cognitive, estetice,
de concordan ratio-emoional).
1.2.2. Managementul modern
a). Managementul prin obiective
Peter Drucker este considerat unul dintre cei mai de seam gnditori n domeniul
managementului, i n concepia lui, un manager are urmtoarele atribuii: stabilete
obiectivele, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde i evalueaz, dezvolt
potenialul oamenilor. Drucker a explicat astfel managementul: Managementul este un
organ, i organele pot fi definite prin funciile lor. Ca organ specific al ntreprinderii, prima
funcie a managementului este aceea de a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce
managerii. A treia a conduce salariaii i munca.
P. Drucker dezvolt conceptul managementului prin obiective, spunnd c acestea
trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
-s fie operaionale i s-i motiveze pe salariai;
-s permit concentrarea resurselor i eforturilor;
-s fie multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale firmei;
5
toi angajaii firmei pentru a inova continuu i a crea valoare pentru consumatori la nivelul
maxim pe care firma l poate atinge, ntr-un mediu extern dat.
d). Managementul strategic
Managementul strategic s-a dezvoltat n special n ultimele trei decenii, cnd mediul
de afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de globalizare a generat noi provocri
prin intensificarea i diversificarea competiiei dintre firme. Managementul strategic
proiecteaz n viitor obiective i structuri evolutive prin care firma i poate asigura un
avantaj competitiv.
n lucrrile sale (Competitive stategy 1980 i Competitive advantage 1985), M.
Porter (considerat cel mai reprezentativ n domeniul managementului strategic) a elaborat
modelul de analiz a celor cinci fore: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a
furnizorilor, puterea de negociere a clienilor, ameninarea intrrii pe pia a noi competitori
i ameninarea produselor de substituie. ntr-o competiie acerb, problema care trebuie s
i-o pun managerul, nu este maximizarea profitului, ci de a elabora strategii care s asigure
firmei un avantaj competitiv.
1.3. Procesul de management1
Ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, l putem structura n dou
componente: procesul de execuie i procesul de management.
Procesul de execuie se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe realizarea
produselor materiale i imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate n acest
scop.
Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe procesul de
execuie i pe procesele de interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor. Rolul
procesului de management este de a asigura echilibrul dinamic al proceselor de producie i
asigurarea supravieuirii economice a organizaiei respective. Performanele firmei depind
att de performanele proceselor de producie, ct i de performanele proceselor de
management.
Definiii ale managementului
Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i
practicieni termenului de management, prezentm n continuare cteva:
Frederick W. Taylor definea managementul , n cartea sa Shop Management,
publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s
realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin;
Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916,
meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a
controla;
Mai recent, managementul este definit astfel:
Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business
Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente
fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse;
Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de
conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef . Principala i
poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice
pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker,
const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior.
n viziunea lui Mihu (Management general, 2003), procesul de management dintr-o
organizaie este o nlnuire de eforturi de gndire i aciune, prin care managerii realizeaz
diagnoza, planificarea i decizia, organizarea, coordonarea i controlul procesului de
transformare succesiv a resurselor informaionale, financiare i materiale, n scopul
atingerii obiectivului strategic al organizaiei.
fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor
care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele
organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare.
Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i
actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul
considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat
ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema
recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu
anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a
performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor
oferite sub forma salariului sau promovrii.
Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile
(asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.
Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i
proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei
colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate
pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de
consiliere n diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste
activiti constituie substana relaiilor angajai-conducere.
Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre
utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor
acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor1.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa -The Practice of
Management- atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice,
conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs
aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat - afirma el, i - Oamenii trebuie
considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale
unei organizaii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i
n special prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd
mpiedica sau, dimpotriv, putnd potena o aciune, un proces, o activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n
colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat,
grupuri care la rndul lor interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd
influene asupra altora. Prin urmare, iniierea i desfurarea cu succes a activitilor
diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare de gradul n care este neles,
motivat i coordonat factorul uman.
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din
cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale,
financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i
arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni,
atenie i profesionalism.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei
specialitilor de la factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c
individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul
resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in
seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Numai lund n considerare
toate aspectele ce definesc personalitatea uman, abilitile, cunotinele, aspiraiile,
trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s conduc resursa cea mai
preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite.
1
prezentarea firmei
condiii de munc
proceduri disciplinare
organizare sindical
politici de instruire
salarizare
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire
prin care i se permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea
tehnic (persoana este ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor
sau programelor tehnice). Pentru alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de
a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva
probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de instruire, dei sunt de fapt
programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau nelegerea
aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n
domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
Rezolvarea de probleme
Studiile de caz
Prezentrile
Demonstraia
Interpretarea de roluri
Jocurile
Incidentele critice
Simulrile
23
Avertismentul filosofului grec antic (Platon) c :,, un medic prost (slab) va ajunge
ntotdeauna la os (element al ntregului), iar un medic bun la articulaii (relaii, ansamblu)
se potrivete i n cazul pe care l discutm.
n managementul occidental arat Yoshida n funcionarea sistemelor de
management se pune accent pe stabilirea i realizarea de obiective ct mai precis delimitate
i pe specificaii foarte clare i detaliate a posturilor. Fr aceste elemente cea mai mare
parte a muncitorilor americani nu pot s-i desfoare activitatea.
b) Abordarea holistic pornete de la premisa c ntregul (ansamblul) este mai mult
dect suma prilor individuale. Chiar dac fiecare element este perfect, ntregul (ansamblu)
poate fi imperfect spun japonezii. Prin centrarea demersului managerial pe ansamblu (ca
sistem i nu ca sum de pri) se urmrete obinerea unei sinergii (cooperarea relaional
interactiv i multilateral a elementelor-concentrare de energie raional). n felul acesta
sinergetica devine o component esenial a managementului resurselor umane.
Deci, managementul japonez pune accentul pe elaborarea i realizarea (practic) a
unei filozofii a companiei. Ei consider c prin elaborarea filozofiei companiei, ca filozofie
a managementului, adic a concepiei sistemice de ansamblu, totalizatoare a conducerii i
funcionrii companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele,
specificaiile postului) vor fi n mod firesc stabilite i realizate. Abordarea holistic are i o
explicaie de ordin istoric i cultural. Premisa psihologic i contextul sociologic al apariiei
ei rezid n omogenitatea psihocultural i etnic a populaiei japoneze n raport cu
eterogenitatea psihoetnic i sociocultural american.
Pentru a reflecta modelul holistic ca fundament pentru managementul resurselor
umane, prezentm n continuare obiectivele strategice holistice ale companiei
MATSUSHITA ELECTRIC, cunoscut prin produsele PANASONIC, n special.
Filosofia companiei MATSUSHITA ELECTRIC cuprinde urmtoarele obiective
strategice ntr-un model managerial holistic:
1) s contribuie la bunstarea societii;
2) s realizeze armonia i cooperarea n cadrul companiei (sinergia);
3) s-i mbunteasc continuu activitatea;
4) s manifeste curtoazie i umilin (personalul);
5) s se realizeze un serviciu naional prin activitatea industrial realizat;
6) s se manifeste onestitate n aciuni i comportamente;
7) s se lupte pentru rezultate din ce n ce mai bune;
8) s se realizeze corecii i asimilri de noi elemente (inovare);
9) s se exprime gratitudine ori de cte ori este cazul.
Acest decalog managerial reflect spiritul filosofiei firmei ntr-o manier
caracteristic unui model holistic, model ce devine tot mai atractiv pe plan mondial, ca
urmare a performanelor societii nipone.
3.5. Calitatea i controlul prin prisma MRU
Un concept central al managementului resurselor umane este calitatea. Premisa pe
care se bazeaz managementul inovator japonez asupra calitii este aceea c utilizarea unui
control al calitii de mas asupra produselor (controlul produselor) nu duce n mod central
la ridicarea calitii. Surprinztor este faptul c, aa cum arat Yoshida, aceast premis a
fost inoculat japonezilor de profesorul american Deming Edwards care a nceput o intens
cooperare cu industria nipon n deceniul al 6-lea n cadrul asistenei acordat de USA.
ncetai dependena de control pentru a obine calitatea. Eliminai necesitatea
controlului asupra masei produselor n primul rnd prin construirea calitii n produs - le
recomanda Deming Edwards.
Eroarea occidental const n credina c alocarea de investiii pentru perfecionarea
echipamentelor de control ar duce la sporirea calitii. E ca i cum cineva care ar dori s
slbeasc (corporal) nu s-ar ocupa de propriul metabolism ci de perfecionarea cntarului
25
*
Prezentarea unor modaliti de orientare i integrare a noilor angajai.
*
Discutarea instruirii i dezvoltrii angajailor i a unor aspecte ale acestor
procese.
*
Explicarea obiectivelor evalurii performanelor, a motivelor pentru care acest
proces poate eua i a metodelor de depire a obstacolelor.
*
Discutarea aspectelor care trebuie avute n vedere n luarea de decizii cu privire
la recompensarea angajailor.
*
Discutarea metodelor de asigurare a unor relaii productive cu angajaii sau
reprezentanii acestora.
n viitor se va insista mai mult pe reuita i eficiena managementului resurselor
umane, pe calitatea acestuia, pornindu-se de la constatarea c reuita sau eecul rezult mai
puin din conjuctur i mai mult din calitatea managementului su, adic din justeea
orientrilor de natur strategic i a politicii de punere n practic a acestora, n esen fiind
vorba de evaluarea riguroas a competenei managementului personalului.
BIBLIOGRAFIE
27
28