Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul - Resurselor - Umane - Curs PDF
Managementul - Resurselor - Umane - Curs PDF
Adriana Bdescu
Codrua Mirci
Gabriela Bgre
Adriana Bdescu
Codrua Mirci
Gabriela Bgre
10
CUVNT NAINTE
AUTORII
11
Cuprins
9
10
11
11
13
13
14
16
17
19
31
38
43
43
46
49
51
55
57
61
61
63
12
4. Managementul performanei .
4.1. Aspecte introductive ......
4.2. Definirea i msurarea performanei ......
4.3. Activitile principale ale managementului performanei ..
64
64
66
69
71
71
73
78
81
83
85
86
87
7. Bibliografie.......
97
13
1.1. Definiii
Organizaia este un grup de persoane care lucreaz mpreun pentru a realiza
un scop comun.
Funciile organizaiei sunt:
14
15
Abordri ale managementului resurselor umane:
16
17
2. Comportament organizaional
Sociologie
personalitate
motivaie
percepie
nevoi individuale
nvare
stres
determinare
Filozofie
Politici organizaionale
studiul grupurilor
structuri organizaionale
structuri sociale
cultur organizaional
sisteme
schimbare organizaional
ideologii
natura uman
competiie
putere
autoritate
leadership
conflict
cooperare
Economie
resurse
costuri
18
2.2. Motivaia
Motivaia este starea intern care determin un individ s se comporte ntr-un
mod care duce la realizarea unor scopuri.
Teorii ale motivaiei umane
Teoria echitii, care explic motivaia punnd accentul pe percepia
individual asupra corectitudinii unei situaii i a modului n care inechitatea
cauzeaz anumite comportamente.
Dac o persoan percepe c a fost tratat incorect n comparaie cu colegii, va
reaciona ntr-unul din urmtoarele moduri:
19
Nevoia de mplinire
Nevoi de stim
Nevoi de apartenen
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
Fig. 2. Teoria lui Maslow privind ierarhia nevoilor
Teoria X i Y
Teoria X i Y este reprezentat de dou seturi de afirmaii privind motivele i
crezurile care influeneaz comportamentul managerilor fa de subordonai.
Teoria X
Teoria Y
Oamenilor nu le place s
munceasc i evit munca.
Oamenilor nu le place munca,
aa c managerii trebuie s i
controleze, s i direcioneze i
s ia msuri coercitive pentru
a-i obliga s lucreze pentru a
atinge scopurile organizaiei.
Oamenii prefer s fie
direcionai deoarece ei evit
responsabilitatea, pentru mai
mult siguran ambiiile lor
sunt mici.
20
Teoria lui Herzberg
Elemente demotivatoare
Elemente motivatoare
mplinirea
Recunoaterea
Munca n sine
Responsabilitatea
Avansarea
Politica firmei
Supravegherea tehnic
Salariul
Relaiile personale, eful
Condiiile de munc
21
Caracteristicile culturii organizaionale sunt:
1. accentul care se pune pe grup sau pe individ msura n care
activitile sunt organizate n jurul unor persoane sau al unor grupuri;
2. orientarea ctre oameni - focalizarea managerilor pe sarcini sau pe
oameni, msura n care managerii iau n considerare consecinele i
influenele deciziilor asupra oamenilor;
3. atenia ctre detalii msura n care se ateapt de la subordonai
precizie, analiz i atenie la detalii
4. tolerana riscului i inovaia gradul de acceptare a
comportamentului inovativ, agresiv i riscant al angajailor;
5. agresivitatea msura n care angajaii sunt agresivi i competitivi n
abordare versus dispui ctre colaborare
6. orientarea pe scopuri sau pe mijloace msura n care managerii sunt
focalizai pe rezultate sau pe tehnicile i procesele necesare pentru a
obine aceste rezultate;
7. stabilitatea msura n care deciziile i aciunile din cadrul organizaiei
subliniaz meninerea status quo-ul
22
de negociere al prerilor) accentueaz felul n care se fac lucrurile aici i pot
constitui semnale asupra lucrurilor importante i valorilor n care cred membrii
organizaiei. Este evident contribuia managerilor de vrf i de mijloc la
formarea acestor ritualuri. Ele reprezint politici ale organizaiei i trebuie s fie
n concordan cu strategia n curs de implementare. ansele de inducere a
schimbrii organizaionale cresc pe msur ce politicile (de multe ori neglijate)
sunt clar definite i acceptate de ctre membrii organizaiei.
C. Povetile care se spun ntre angajai, celor din afar i noilor venii le
creeaz acestora o imagine i le definete ateptrile fa de comportamentul
persoanelor. Pentru a defini un comportament dorit, managerii pot s
stabileasc ei nii ceea ce se spune prin povetile lor, dar mai ales prin
crearea unora acceptate larg. Aceast acceptare se poate obine fie prin
accentuarea unora, acordarea unei importane crescute unor anumite situaii
deviante de la norme, care s creeze povetile; fie prin comunicarea frecvent
spre angajai a acestor situaii, descrise ntr-un mod predefinit prin publicaii
interne (ziare, foi volante, afie, anunuri etc.) ce apar regulat i descriu
evenimente din viaa organizaiei.
D. Simbolurile evidente n organizaii sunt legate de titulaturi, birouri, maini
i terminologie utilizat n limbajul uzual. Acestea prezint natura relaiilor,
motivaiilor i valorilor organizaiei. Organizaiile puternic ierarhizate au de
obicei i un grad nalt de formalizare, precum i o puternic influen a
regulilor, procedurilor i normelor asupra angajailor. n aceste organizaii
managerii in mult la statut, iar simbolurile exprim acest lucru. Pe msur ce
gradul de formalizare crete, impus de simboluri, scade influena managerilor
asupra celorlalte elemente ale culturii.
E. Sistemele de control i evaluare, precum i sistemele de recompensare
accentueaz ceea ce este cu adevrat important n organizaie. n cazul n care
accentul se pune pe performan, instituindu-se metode de monitorizare a
acesteia, executanii se vor strdui s o realizeze, motivai fiind de rezultate. n
cazul n care se prefer alte criterii de control, evaluare i recompensare,
executanilor li se induce fr ndoial un anumit grad de demotivare. Sistemele
23
de control i evaluare a performanelor nu este suficient s existe, ele trebuie s
fie clare i unanim cunoscute n ntreaga organizaie.
F. Structura puterii este important pentru cultura organizaiei pentru
influena pe care o au grupurile de putere asupra ei. Va prima influena grupului
cel mai puternic asupra a ceea ce este important n organizaie. De aceea, aceste
grupuri trebuie contientizate (uneori ele exist acionnd informal) la
nivelurile manageriale superioare, iar influena acestora trebuie utilizat. Dac,
de exemplu, exist n organizaie dou culturi distincte, acestea trebuie s se
influeneze reciproc, crend o singur cultur care s preia elementele pozitive
ale ambelor.
G. Structura formal a organizaiei delimiteaz ceea ce este cu adevrat
important pentru membrii ei: realizarea, puterea, birocraia sau cooperarea.
Organizaiile plate, cu orientare spre cooperare sau realizare sunt mai adaptive
la schimbare, din toate punctele de vedere: adaptare la mediu, schimbarea
culturii etc.
Paradigma organizaiei exprim filozofia acesteia i se refer la:
orientarea firmei (ctre sarcini sau ctre oameni), tiind c organizaiile
orientate ctre motivarea angajailor pun accentul pe nalta performan
n munc;
contientizarea i recompensarea succeselor;
contientizarea necesitii unei permanente analize a mediului pentru a
determina noi oportuniti;
devotament fa de schimbare.
24
1994]:
identificarea valorilor dominante
definirea clar a misiunii i scopurilor companiei
stabilirea limitelor autonomiei individuale i a gradului n care se va lucra
n grup sau individual
structurarea muncii cu scopul de a realiza obiectivele organizaiei
dezvoltarea unor sisteme de recompensare, care subliniaz valorile i
scopurile organizaiei
crearea unor metode de socializare care vor alinia noi angajai la elementele
de cultur stabilite i vor intensifica aplicarea acestora de ctre ceilali.
Influena managerilor este cu att mai puternic cu ct acetia se afl mai sus n
ierarhie. n ntreprinderile mici i mijlocii, fondatorii firmei sunt cei care au de
multe ori influena dominant.
Rolul angajailor n influenarea culturii organizaionale are dimensiunea
acceptrii i adoptrii de ctre acetia a elementelor culturale, n funcie de
modul n care are loc socializarea. Angajaii pot de asemenea s contribuie la
modelarea unor valori exprimate. Dac exist persoane care se eschiveaz de la
realizarea corect a unor sarcini de serviciu i acestea i influeneaz pe noii
venii, care i iau drept model, acest lucru poate avea o influen semnificativ
asupra calitii, indiferent de ceea ce spune managerul despre importana
calitii ca valoare a firmei. Membrii unui grup de lucru, care se influeneaz
unii pe ceilali n ncadrarea ntr-un termen limit al unei lucrri, contribuie la
crearea unui spirit de echip, care va exista indiferent de deciziile
managementului n acest sens.
Un mod important de influenare a culturii de ctre angajai este formarea unor
subculturi organizaionale. Subculturile sunt uniti n cadrul organizaiei care
se bazeaz pe aceleai valori, norme i credine. Valorile exprimate de aceste
subculturi pot fi complementare culturii organizaiei. De exemplu, angajaii
sindicaliti pot constitui o subcultur. De obicei, subculturile au un neles mai
profund pentru cei care o adopt dect cultura unanim acceptat a organizaiei.
25
Cultura naional
Geert Hofstede, profesor i specialist n domeniul managementului, a ocupat
funcia de director al Concernului IBM n Europa, calitate n care a efectuat o
investigaie asupra a 116.000 de angajai. Concluziile lui, descrise n
continuare, au fost c exist cinci dimensiuni pereche principale ale culturii
naionale, ca baz a deciziilor i aciunilor individuale i de grup, i anume:
26
27
Teoriile de management native se concentreaz
concentreaz asupra rolului salariailor managerilor
asupra
rolului
28
29
Colectivism
Individualism
30
sczut
31
recompenseaz oamenii pe baza egalitii (n opoziie cu echitatea), adic
fiecruia dup nevoi.
Culturile masculine i feminine creeaz tipuri diferite de eroi n management.
Managerul masculin este decis i agresiv (cuvnt care are semnificaie pozitiv
numai n culturile de tip masculin). El este singurul care ia decizia, anticipnd
mai degrab faptele dect un manager care particip la discuii n grup.
rile cu caracter masculin exceleaz fa de cele cu caracter feminin n diferite
ramuri industriale. Culturile masculine dezvoltate din punct de vedere industrial
au un avantaj competitiv n uzine, n special de dimensiune mare: lucrurile sunt
fcute bine i repede. Culturile feminine au un avantaj relativ n sferele de
servicii, cum sunt consultana i transportul, n industria manufacturier i n
biochimie sau agricultur tehnologizat.
Creterea participrii femeilor la fora de munc nu a fost mai rapid n
culturile feminine fa de cele masculine. Paradoxul este c datorit dominaiei
tradiionale a brbailor la locul de munc, femeile trebuie s fie foarte
ambiioase pentru a nvinge competitorii brbai pentru ocuparea anumitor
poziii. Studiul IBM a artat c femeile manager, n comparaie cu un grup
similar de brbai manager, dein valori mai masculine dect brbaii.
n tabelul 3 sunt prezentate principalele diferene dintre societile feminine i
masculine.
Feminin
Masculin
32
Este apreciat atitudinea prietenoas a
profesorilor
Bieii i fetele studiaz aceleai
domenii
A munci pentru a tri
Managerii folosesc intuiia i caut
consensul
Accent pe egalitate, solidaritate i
calitatea condiiilor de munc
Rezolvarea
conflictelor
prin
compromis i negociere
Conflictele internaionale trebuie s fie
rezolvate prin negociere i compromis
Un numr relativ mare de femei alese
n poziii politice
Eliberarea femeilor nseamn c
brbaii i femeile trebuie s-i asume
roluri egale att acas ct i la locul de
munc
Idealul bunstrii societii
Cei nevoiai trebuie s fie ajutai
Societate ngduitoare
Ce este mic i lent este frumos
33
exist evitarea incertitudinii se feresc de situaii ambigue. n aceste culturi,
oamenii caut o structur n organizaiile lor, n instituiile i relaiile lor, care
determin evenimente care pot fi interpretate i previzionate.
Legile i regulile sunt considerate moduri n care societatea ncearc s previn
incertitudinile n comportamentul oamenilor. n societile caracterizate prin
evitarea incertitudinii exist multe reguli protocolare i/sau neprotocolare, care
controleaz drepturile i ndatoririle patronilor i salariailor. n rile n care
evitarea incertitudinii este redus exist aproape o respingere emoional fa de
regulile protocolare, regulile fiind stabilite numai n cazuri de strict necesitate.
Paradoxul este c, dei n rile n care evitarea incertitudinii este redus,
regulile sunt mai puin severe, ele sunt n general mai respectate.
n cazul unor ri cu o cultur bazat pe evitarea incertitudinii managerii se
preocup mai mult de operaiuni curente, iar n cazul n care evitarea
incertitudinii este mic, managerii se ocup de probleme strategice. Problemele
strategice fiind prin definiie nestructurabile, impun o toleran mai mare pentru
ambiguitate dect pentru problemele operaionale.
n tabelul 5 sunt prezentate principalele diferene ntre culturile ale cror valori
se bazeaz pe o evitare a incertitudinii redus, respectiv intens.
Ultima dimensiune a culturilor naionale, abordarea pe termen lung / scurt, a
fost delimitat ulterior i are la baz poziia fa de abordarea timpului, fiind
mai puin dezvoltat n studii dect celelalte patru. Orientarea pe termen lung se
caracterizeaz prin perseveren, prin organizarea relaiilor pe baz de
documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora i prin
cumptare i deinerea sentimentului de ruine. La polul opus se afl
orientarea pe termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt accent pe siguran
i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a obrazului, respect pronunat fa de
tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. [Nicolescu, 1997] n
tabelul 6. sunt prezentate diferenele majore dintre societile cu orientare pe
termen scurt i cele cu orientare pe termen lung.
34
Evitare a incertitudinii redus
35
36
a. Descrierea posturilor realizarea fielor posturilor
b. Formarea compartimentelor
37
c. crearea ierarhiei
d. distribuirea autoritii
38
Autoritatea este o putere creat n cadrul organizaiei i este diferit de
responsabilitate.
Responsabilitatea este obligaia de a realiza activitile care i-au fost atribuite
ocupantului unui post (de obicei descrise n fia postului).
Deci, autoritatea este un drept, iar responsabilitatea este o obligaie. n general,
nu poate exista responsabilitate fr autoritate deoarece nu pot fi realizate
sarcinile, dar autoritatea nensoit de responsabilitate duce la abuzuri. De
obicei, responsabilitatea unui post managerial este mai mare dect autoritatea
care nsoete postul respectiv.
Responsabilitatea i autoritatea nu trebuie confundate cu puterea.
Puterea este capacitatea unei persoane de a influena deciziile unei alte
persoane. Autoritatea este o form de putere, manifestat n cadrul organizaiei.
Exist mai multe tipuri de putere, dup modul n care poate fi obinut:
putere coercitiv de a pedepsi angajaii n momentul n care greesc sau
nu i ndeplinesc sarcinile;
putere de recompensare subordonaii care i realizeaz sarcinile pot primi
recompense;
putere legitim = autoritate, puterea unei persoane obinut ca rezultat al
poziiei pe care o deine n organizaie;
puterea expertului este obinut ca urmare a deinerii unei expertize,
deprinderi sau cunotine prin dependena organizaiei de acea persoan;
puterea referentului = puterea exemplului, se bazeaz pe ncercarea de
identificare a unei persoane cu o alta pe care o admir, dorind s fie ca
aceasta.
n fig. 5. este descris ntr-un mod aparte diferena dintre autoritate i putere.
Influena n cadrul organizaiei este definit prin dimensiunea vertical a
structurii. Cu ct o persoan se afl mai sus n organizaie, deci n organigram,
cu att mai mare i este autoritatea. Puterea, pe de alt parte, este un concept
tridimensional, care include i nlimea piramidei.
39
Nivel de
autoritate
Financiar contabil
Centrul
puterii
Marketing
Cercetare
Producie
Resurse umane
Din fig. 5. reiese faptul c valoarea autoritii este dat de poziia vertical n
ierarhia organizaiei, iar puterea deinut este direct proporional cu distana
pn la centrul puterii. Un exemplu semnificativ este cel al secretarelor
directorilor generali din firme, care, dei sunt ierarhic la un nivel cobort, fiind
paznicii efilor lor, dein o putere cunoscut de ctre toi angajaii.
Delegarea este procesul de distribuire a autoritii ntre manager i subordonai.
Pentru o delegare eficient, aceasta trebuie realizat prin:
atribuirea sarcinii;
atribuirea autoritii (puterii necesare) de a realiza sarcina;
crearea unui sistem de verificare, care s oblige subordonaii s
realizeze sarcinile.
40
Niciodat ocupantul unui post sau deintorul unei poziii manageriale nu poate
s i delege complet responsabilitile pe care le-a acceptat odat cu acceptarea
postului. n schimb, poate s delege anumite activiti care conduc la realizarea
obiectivelor pe care le are de ndeplinit de pe postul deinut.
e. coordonarea i integrarea activitilor
41
f. diferenierea poziiilor
42
Cea mai cunoscut difereniere care se face ntre posturi este cea de personal
direct sau indirect productiv.
Fac parte din personalul direct productiv acele persoane care sunt implicate
direct n producie i contribuie direct la crearea bunurilor i serviciilor. Din
personalul indirect productiv fac parte acele persoane care ajut atingerea
scopurilor organizaiei indirect, prin servicii auxiliare. Raportul dintre numrul
persoanelor direct i indirect productive se numete pondere administrativ i
trebuie s se ncadreze ntre anumite limite, specifice domeniului de funcionare
a organizaiei.
Un alt mod de difereniere a poziiilor este dat de importana (puterea)
compartimentelor firmei. Ilustrarea acestei importane este descris de
compartimentele de provenien ale managerilor de vrf. ntre 1930 i 1950 (n
perioada n care tot ce se producea se vindea deoarece cererea era mai mare
dect oferta de produse), directorii marilor firme proveneau din
compartimentele de producie. ntre 1960 i sfritul anilor 80 (oferta depea
cererea, era important ca firma s vnd), directorii erau numii dintre membrii
compartimentului de vnzri i marketing. n zilele noastre majoritatea
directorilor provin din compartimentele financiare. Acest lucru s-a ntmplat
deoarece n diferite momente n evoluia economiilor a fost nevoie de
cunotine i capaciti diferite ale managerilor de vrf, ilustrnd totodat i
importana compartimentelor de provenien.
2.5. Grupuri
Grupul este definit ca fiind dou sau mai multe persoane interdependente care
conlucreaz pentru a atinge anumite scopuri. Grupurile formale sunt grupuri de
lucru formate de ctre organizaie, care au sarcini stabilite. Grupurile informale
sunt formaii naturale care apar n mediul de lucru ca rspuns la nevoia de
contact social. Aceste grupuri tind s se formeze pe prietenii i interese
comune.
43
Elementele principale ale comportamentului de grup:
Examinnd comportamentul oamenilor n cadrul grupului, fie el formal sau
informal, exist cteva elemente principale care trebuie luate n considerare, aa
cum se observ n fig. 6:
Dimensiunea
grupului
Leadership-ul in
cadrul grupului
Scopul
principal
COMPORTAMENT
DE GRUP
Natura si
sarcinile
Tipurile i motivaiile
membrilor grupului
Normele de grup
Coeziunea
Rolurile
membrilor in
cadrul grupului
Mediul extern
44
responsabilitatea principal a grupului. Stabilirea scopurilor i obiectivelor face
parte dintre activitile importante zilnice ale unei organizaii, dei nu atrage
atenia dect n cazul n care ele nu sunt nu sunt atinse.
Grupului de lucru i se cere s i focalizeze atenia pe probleme specifice, de
obicei asupra obiectivului pe termen scurt. Unele grupuri, chiar sunt create
pentru a lucra un timp determinat, cum sunt: task-forces pentru realizarea unei
sarcini (de genul picnic, chef pentru tot business unit-ul, identificarea
problemelor ce apar pe o linie etc.).
45
Coeziunea grupului este gradul n care membrii grupului sunt atrai unii de
alii i mprtesc scopurile grupului.
Exist factori care contribuie la creterea coeziunii grupului, cum sunt:
concurena cu alte grupuri
atracia interpersonal
evaluarea favorabil din partea altora
nelegerea asupra elurilor
interaciunea frecvent.
Factorii care influeneaz negativ coeziunea grupului sunt:
dimensiunea mare
nenelegerea asupra elurilor
concurena ntre persoane n cadrul grupului
dominarea unuia sau a mai multor membri
experienele neplcute.
Normele de grup
Normele de grup sunt standarde acceptate i mprtite de ctre membrii
grupului. Normele dicteaz lucruri ca: nivelul performanelor, rata
absenteismului, promptitudine i/sau ntrziere, socializarea la locul de munc,
mbrcmintea, etc. Deoarece oamenii doresc s aparin grupurilor, ei simt
asupra lor presiunea conformitii.
46
Leadership-ul n cadrul grupului
Cerine
referitoare la
sarcin
Structura
grupului
Leadership
n cadrul
grupului
Atribute de
leader
Mediu
organizaional
47
48
Planificarea pe
baz de scenarii
Previzionarea cererii
i ofertei
Analiza fluctuaiei de
personal
Flexibilizare
Pstrare
49
Planificarea pe baz de scenarii presupune realizarea unei analize asupra
factorilor care pot afecta acel segment al pieei muncii de care organizaia este
interesat, pentru a putea previziona diverse situaii care pot aprea n viitor.
Previzionarea cererii i a ofertei const, pe de o parte, n estimarea nevoilor
viitoare de resurse umane (innd cont de strategia economic a organizaiei) iar
pe de alt parte, n estimarea ofertei de resurse umane (lund n considerare att
piaa muncii extern, ct i cea intern).
Analiza fluctuaiei de personal se realizeaz cu scopul de a previziona
pierderile viitoare de personal i a identifica motivele care stau la baza
plecrilor din companie. Este foarte important att msurarea corect a
acestei fluctuaii, dar mai ales, analiza detaliat a cauzelor.
Exist mai multe moduri n care se poate msura fluctuaia forei de munc:
50
51
Astfel, este recomandabil s se cunoasc rspunsul la urmtoarele ntrebri:
Rspunsul la unele dintre aceste ntrebri poate confirma dac este necesar sau
nu s se realizeze recrutarea.
naintea demarrii procesului de recrutare, trebuie avute n vedere alternativele
posibile:
52
Evaluarea tuturor acestor alternative este crucial i reprezint un pas ce trebuie
realizat de fiecare dat cnd apare un post vacant.
Recrutarea cost scump. Pentru a va convinge de asta, luai n considerare doar
cteva dintre costurile implicate, din punct de vedere a timpului i banilor:
costuri de publicitate
costuri implicate de apelarea la o agenie
dezvoltarea formularelor
trierea candidailor
timpul de intervievare (alocat de intervievator)
timpul de intervievare (alocat de ali colegi implicai)
interviurile suplimentare
selecia
instruirea i dezvoltarea.
53
3.2.1. Definirea cerinelor
54
Un post este alctuit dintr-un grup finit de sarcini care se cer executate
i ndatoriri care se cer ndeplinite, pentru a se realiza un rezultat final
Un rol descrie partitura interpretat de oameni n ndeplinirea
obiectivelor lor, muncind competent i flexibil n contextul dat de
obiectivele, structurile i procesele organizaiei lor.
denumirea postului
cui se subordoneaz deintorul postului
cine se subordoneaz deintorului postului
scopul general
responsabilitile sau principalele sarcini
55
Cel mai mare pericol care trebuie evitat n aceast etap este exagerarea
competenelor i calificrilor cerute. Firete c se caut oamenii cei mai buni,
dar fixarea unui nivel mult prea nalt de calitate sporete dificultatea atragerii de
candidai i duce la nemulumire, cnd acetia constat c nsuirile lor nu sunt
apreciate. Subdimensionarea cerinelor poate fi tot att de periculoas, dar se
ntmpl mult mai rar. Abordarea optim const n a face diferena ntre
cerinele eseniale i cele oportune, dar nu i obligatorii.
56
sau prin memorii i circulare interne.
Recrutarea intern nu este doar eficient, ci constituie un element motivator
important pentru angajaii unei companii.
Recrutarea extern
Dac nu exist persoane disponibile n interiorul organizaiei, principalele surse
de candidai sunt publicitatea, Internet-ul i externalizarea activitii de
recrutare ctre consultani sau agenii de specialitate.
Publicitatea
nainte de a apela la publicitate, trebuie studiate sursele alternative de recrutare,
pentru a se confirma c nu pot fi utilizate cu succes n acest scop. Alegerea
final se face pe baza a trei criterii: costul, rapiditatea i probabilitatea de a se
obine candidai potrivii.
Att n recrutarea intern, ct i n cea extern, la un anumit moment va fi
nevoie s se realizeze un anun.
Un anun trebuie s includ urmtoarele elemente:
- obligatorii:
o
o
o
o
o
Titulatura postului
Responsabilitile postului
Cerine - eseniale (experien i calificri)
Cum se poate aplica pentru post
Data limit pentru trimiterea aplicaiilor
- opionale:
o
o
o
o
o
Pachetul salarial
Perspective
Locaia postului
Numele i adresa companiei
Cerine de dorit.
57
Anunurile, prin form i coninut, pentru a atinge scopul propus, trebuie:
s atrag atenia s capteze interesul potenialilor candidai, n
detrimentul celorlali angajatori;
s creeze i s menin interesul trebuie s comunice ntr-o manier
atractiv informaii despre post, companie, termeni i condiii de
angajare;
s stimuleze nu numai s atrag atenia, dar s i stimuleze potenialii
candidai s citeasc anunul pn la capt i s depun CV-ul.
Rspunsul primit n urma unui astfel de anun depinde i de alegerea tipului de
media, care va influena tipul i numrul de aplicaii ce vor fi primite. Exist
mai multe posibiliti, i anume: presa scris local sau naional, radioul,
televiziunea.
Recrutarea pe Internet
Acest mod de recrutare presupune utilizarea Internet-ului pentru anunarea
posturilor vacante, pentru furnizarea unor informaii despre posturi i angajator
i pentru a permite comunicarea prin e-mail ntre angajatori i candidai.
58
Externalizarea activitii de recrutare
Aceast alternativ presupune preluarea de ctre agenii sau consultani a
sarcinii de a efectua, dac nu toat recrutarea, mcar partea preliminar a
prezentrii unor candidai adecvai sau realizarea unei liste scurte de candidai.
Instituii de nvmnt i formare profesional
Pentru ocuparea unor posturi, se poate apela i la absolvenii instituiilor de
nvmnt. Pentru unele organizaii, principalele surse de recrui sunt
universitile i instituiile de calificare profesional, precum i liceele.
Trguri de job-uri/ Burse ale forei de munc
Aceste metod de recrutare poate fi extrem de eficient, deoarece permite
contactul i atragerea a numeroi candidai poteniali, de diverse categorii.
Internship-uri
Internship-ul presupune angajarea unor studeni pe posturi part-time. Acetia
beneficiaz de experien practic relevant pentru studiile pe care le urmeaz.
Avantajul pentru angajator const n faptul c are posibilitatea de a angaja acea
persoan de ndat ce acesta va absolvi studiile (n cazul n care a fost mulumit
de prestaia acesteia).
Recrutarea proaspeilor absolveni
Multe organizaii apeleaz la aceast metod, deoarece, n marea majoritate a
cazurilor, absolveni sunt inteligeni, capabili i dornici de a nva. De
asemenea, ei pot i fi formai mult mai uor i se pot adapta mai rapid
specificului organizaiei care i angajeaz.
59
3.2.3. Selectarea candidailor
Dup primirea CV-urilor urmtorii pai trebuie luai n considerare pentru un
proces de selecie:
1. crearea unei document de urmrire a procesului de selecie, care s
cuprind urmtoarele cmpuri: numele candidatului, data la care a ajuns
CV-ul, status etc.
2. trimiterea unei scrisori de confirmare de primire (dac este n politica
companiei);
3. compararea datelor din CV-uri cu cerinele postului i mprirea
acestora pe categorii: posibil, rezerv sau respins;
4. ierarhizarea celor considerai posibil i realizarea unei liste scurte
pentru intervievare;
5. programarea interviurilor. Timpul alocat fiecrui interviu variaz n
funcie de complexitatea postului;
6. pregtirea interviului;
7. completarea de ctre candidai a unui formular dedicat (opional);
8. desfurarea interviurilor;
9. decizia cu privire la candidaii intervievai;
10. trimiterea rspunsurilor.
60
Exist mai multe metode pentru o triere eficient.
Se poate ncepe prin trierea celor mai evidente candidaturi nepotrivite. Pasul
urmtor este de a compara fiecare aplicaie cu descrierea postului i cu
specificaia de personal, stabilite la nceputul procesului de recrutare.
O alt metod de triere a candidaturilor implic acordarea unui punctaj fiecrei
seciuni a aplicaiei, n funcie de anumite criterii.
Cele mai utilizate metode i instrumente de selecie sunt urmtoarele:
interviul
centrele de evaluare
testele psihologice sau comportamentale
proba de lucru
referinele.
61
1,0
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Referine (0,13)
Astrologie (0,0)
Grafologie (0,0)
62
candidatur i/ sau CV. n aceast etap este necesar s fie identificate acele
particulariti ale candidatului care nu corespund pe deplin specificaiei, pentru
a putea fi cercetate mai n profunzime pe durata interviului.
Sunt trei ntrebri fundamentale la care trebuie rspuns n aceast etap:
1. Care sunt criteriile pe baza crora vor fi selectai candidaii? instruire,
experien, calificare, abiliti, atitudine etc.
2. Ce altceva ar mai trebui s descopr la interviu pentru a m asigura c
persoana respectiv ndeplinete criteriile de selecie? (ex: n cazul n
care candidatul nu are suficient experien)
3. Ce informaii suplimentare, pe care le pot obine la interviu, m vor
ajuta s mi formez o imagine real asupra candidatului?
Pregtirea interviului trebuie s includ alctuirea unei liste cu ntrebri care s
acopere criteriile de selecie stabilite anterior.
Abordarea interviului
Cel mai des ntlnite tipuri de intervievare sunt: interviul biografic i interviul
structurat.
Interviul biografic const n abordarea n ordine cronologic a educaiei i
experienei candidatului, plecnd de la instituia de nvmnt absolvit i
trecnd prin fiecare post ocupat pn n prezent.
n acest tip de interviu se pune accentul pe cele mai recente sau pe cele mai
relevante poziii ocupate de ctre persoana intervievat.
Interviul structurat este de dou feluri :
63
Tehnici de intervievare
Putem considera interviul ca fiind o conversaie derulat cu un scop precis. De
aceea pentru a afla ct mai multe informaii, candidatul trebuie ncurajat s
vorbeasc.
Recomandri:
64
65
standard ridicat al calitatea seleciei. n acest sens v ajut un ghid
pentru efectuarea seleciei.
3.2.4. Ofertarea
Dup luarea deciziei cu privire la cine va fi viitorul angajat, pasul urmtor este
reprezentat de negocierea termenilor i a condiiilor.
Oferta verbal
Realizarea unei oferte verbale presupune o prezentare succint a postului,
66
precum i a salariului i a celorlalte beneficii. Acest tip de ofert, pe lng
economisirea timpului angajatorului, ofer candidatului ansa de a pune
ntrebri cu privire la aceste aspecte.
Elaborarea unei oferte scrise
O ofert scris trebuie ar trebui s conin urmtoarele elemente:
Titulatura postului
Descrierea postului
Locaia
Poziia i numele superiorului
Termeni i condiii generale
Salariul
- nivel
- data i frecvena de acordare a salariului
- modul de plat
- ore suplimentare
Numr de ore de munc anticipate n mod realist
Pauze
Concedii i timp liber
Beneficii suplimentare
Alte condiii de care depinde angajarea (referine satisfctoare, starea
de sntate, dovezi ale calificrilor)
Detalii cu privire la perioada de prob
Data de ncepere a activitii pe postul respectiv
Data pn la care oferta trebuie semnat, datat i returnat
angajatorului pentru a indica acceptarea ofertei.
Respingerea candidailor
Exist situaii n care organizaiile nu informeaz candidaii cu privire la
respingerea candidaturilor lor. Acest lucru denot lips de profesionalism i de
elegan, att din partea persoanelor responsabile de procesul de recrutare i
selecie, ct i a organizaiei n cauz.
67
Candidaii investesc mult timp i efort n aplicaiile lor i de aceea este nevoie
s fie informai cu privire la statusul candidaturii lor. Pe de alt parte, dei
primirea de ctre un candidat a unui rspuns negativ/ refuz este destul de
neplcut, aceasta este totui preferabil lipsei acesteia.
68
4. Managementul performanei
69
Strategia organizaiei
Perfomana individual
Rezultatele organizaiei
70
4.2. Definirea i msurarea performanei
nainte de a o msura, performana trebuie definit. Performana este n esen
ceea ce un angajat face sau nu face. Putem spune c este, dintr-un anumit punct
de vedere, este suma rezultatelor obinute. Dar ne intereseaz doar rezultatele
sau i modul n care acestea sunt obinute?
Performana, totui, nseamn att comportament, ct i rezultate. Nefiind
doar instrumente de obinere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele
nsele, i rezultate produsul efortului fizic i cerebral depus pentru executarea
sarcinilor i pot fi judecate aparte de rezultate.
Atunci cnd se gestioneaz performana indivizilor dintr-o organizaie trebuie
avute n vedere att rezultatele ct i comportamentele.
Din acest punct de vedere putem grupa informaiile necesare despre
performana unui anagjat n dou categorii:
71
importante aspecte ale unui post. Ele post fi deduse din fia postului i acoper
urmtoarele tipuri:
obiective de performan
standarde de performan sau obiective curente
competene de performan
Obiectivele de performan sunt rezultate cuantificabile care urmeaz a fi
realizate i care pot fi msurate n termeni cu ar fi: volumul vnzrilor, volumul
de produse finite, numrul de contracte noi etc. Acestea se stabilesc n general
de comun acord ntre manager i subordonat i acoper principalele rspunderi
ale deintorului postului sau aspectele cele mai importante ale unui post. Aa
cum se poate vede din figura nr. 10 aceste obiective deriv din strategia i
obiectivele generale ale organizaiei.. Tot n categoria obiectivelor intr diverse
proiecte de finalizat pn la o dat specificat i care in de scopul postului
respectiv.
Este foarte important la stabilirea acestor obiective, s se in cont de toate
aspectele importante ale postului respectiv. Conform principiului primeti ceea
ce msori, de exemplu, la msurarea performanei unui intervievator, dac se
ia n calcul doar numrul de candidai angajai i se omit criterii referitoare la
calitatea acestora, rezultatul poate fi c deintorul postului se va focaliza doar
asupra numrului de angajri i mai puin asupra calitii candidailor.
Standarde de performan (obiective curente) sunt definite ca fiind o
enunare a condiiilor ce trebuiesc ndeplinite pentru ca o activitate s fie
considerat bine ndeplinit. Standardele de performan se utilizeaz atunci
cnd nu se pot stabili obiective determinate pe o perioad de timp. Definirea
standardului de performan se face sub forma unei declaraii, de tipul este
considerat c performana ndeplinete standardul dac se obine un rezultat
dorit, specificat i observabil. De ex: ndeplinirea zilnic a planului de
producie, conform specificaiilor de plan. La posturile aflate mai jos n ierarhia
unei organizaii vom ntlni mai multe standarde de performan.
Competene de performan
Competenele reprezint cunotinele, deprinderile i atitudinile de care un
72
angajat are nevoie pentru a ndeplini responsabilitile unui job ntr-o manier
satisfctoare. Exemplele includ orientare ctre client, munc de echip,
iniiativ, leadership, cunotine tehnice etc. Performana de-a lungul anilor e
judecat prin prisma acestor competene. Alternativ, angajaii ar putea fi
evaluai i recompensai n urma dobndirii de noi competene necesare pentru
a performa ntr-o nou poziie.
Un sistem de management al performanei bazat pe competene permite
comunicarea valorilor organizaiei tuturor membrilor i clarificarea a ceea ce
compania ateapt de la angajaii si. Cu toate acestea o astfel de abordare
poate deveni prea complicat sau o sarcin administrativ dificil de organizat i
de dus la bun sfrit. Mai mult, Sparrow remarc efectele negative posibile
asupra motivaiei: Anumitor oameni, o apreciere negativ a competenelor
personale i afecteaz mult mai tare dect s li se spun c nu au atins un
anumit target.
Un lucru de subliniat este c una dintre particularitile rii noastre o reprezint
faptul c romnii sunt mai curnd dispui s accepte c nu au ndeplinit un
anumit obiectiv dect o evaluare negativ a unei competene comportamentale,
romanii fiind orientai n general mai curnd ctre meninerea relaiilor dect
ctre atingerea obiectivelor.
n prezent companiile folosesc diverse sisteme de msurare a performanei,
unele din ele lund n considerare ca i criterii de performan doar obiective de
performan sau obiective curente. n cazul acesta se transmite angajailor
mesajul: doar rezultatele conteaz, nu i modul n care acestea sunt atinse. n
acelai timp, un astfel de sistem permite mai puin dezvoltarea angajailor, care
nu ntotdeauna reuesc s neleag care sunt competenele pe care au nevoie s
le obin sau s le dezvolte pentru a putea atinge obiectivele propuse.
Msura n care aceste criterii de performan au fost ndeplinite poate fi
exprimat numeric, n procente sau prin intermediul cuvintelor, de ex.
satisfctor, excelent etc. Uneori poate fi dificil de a ajunge la un acord de
ctre dou sau mai multe persoane asupra nivelului de performan atins. i
73
dac n cazul obiectivelor de performan acest lucru poate fi mai uor
cuantificat, n cazul competenelor de performan procesul devine mai dificil.
Planificare
Acordul de
performan
Analiza
performanei
Analiza
performanei
Planificarea
dezvoltrii
personale
Realizarea
performanei
Monitorizare
Fig. 11. Procesul ciclic de management al performanei
(Sursa: Armstrong, 2003)
Aciune
74
75
76
dobndeasc nivelul de cunotine, aptitudini i competene necesare
pentru a-i ndeplini sarcinile n mod eficient.
77
- Educaie la distan este un sistem complex i cu un grad ridicat de
flexibilitate, fiind centrat pe persoana care nva i mai puin pe un program
prestabilit. nvmntul la distan (cursuri prin coresponden, cursuri on-line
etc.) mizeaz pe capacitatea de nvare autonom i personal a unei persoane
i pe asumarea responsabilitii asupra propriei nvri.
- Cursuri n cadrul organizaiei sau n afara organizaiei rspund unor
nevoi punctuale ale unei companii, care dorete s investeasc n dezvoltarea
personal i profesional a propriilor angajai.
- Rotaia posturilor (job rotation) este procesul prin care un angajat ocup
prin rotaie diferite posturi n cadrul unei organizaii. Exist organizaii n care
procesul se desfoar neplanificat, dar i altele n care procesul este foarte bine
planificat, pentru fiecare angajat n parte.
5.2. nvarea
A nva nu nseamn, pur i simplu, a avea o nou idee. nvarea survine
atunci cnd acionm efectiv, cnd detectm i corectm erorile. Cum tim c
tim ceva? Prin faptul c putem produce ceea ce afirmm c tim.
n cadrul nvrii ca activitate, prin intermediul nvrii ca proces, care
conduc ambele la obinerea unor rezultate determinate, dobndim cunotine,
abiliti, competene, moduri de comportament etc. care ne permit adaptarea
flexibil i eficient la solicitrile mediului.
ncepnd cu anii 90, a nceput s fie utilizat pe scar larg conceptul de
organizaie care nva, ceea ce a determinat promovarea n paralel i a
altor principii, cum ar fi, de exemplu, cel referitor la valoarea nvrii. Acest
lucru a dus la creterea investiiilor n resursele umane inclusiv n cadrul
companiilor.
nvarea este permanent, continu, fiind coexistent cu nsi viaa omului.
ntreaga via este nvare i din acest motiv educaia nu trebuie s aib
78
sfrit (E. Lindeman). Acesta este un principiu fundamental al zilelor noastre
i anume cel al nvrii permanente (lifelong learning).
nvarea poate avea loc ntr-un mediu formal (de ex. coli, universiti etc.),
nonformal (diverse instituii educaionale, la locul de munc) i informal
(citirea unei cri, navigarea pe Internet etc.). Astfel putem diferenia ntre:
nvarea formal, nvarea nonfomal i nvarea informal.
n continuare, vom face referire i vom prezenta succint cteva elemente ale
nvrii:
1. Procesul de nvare abordeaz trei arii principale: cunotine (ceea
ce trebuie s tie un individ), deprinderi (ceea ce trebuie s poat face
un individ), atitudini (ceea ce trebuie s simt un individ cu privire la
munca sa). n acest context, vorbim despre competene, definite ca
sisteme integrate de cunotine, abiliti i atitudini devenite
operaionale, ceea ce determin flexibilitate comportamental i
adaptabilitate, dar mai ales eficien.
2. Conceptul de curb de nvare se refer la timpul necesar unei
persoane lipsite de experien pentru a atinge nivelul de performan
cerut ntr-un post sau ntr-o funcie.
3. Factorii-cheie ai psihologiei nvrii sunt:
Motivaia - persoanele adulte sunt mai motivate pentru o nvare
care i ajut n rezolvarea de probleme inerente rolurilor i
responsabilitilor care le revin, precum i n cazul n care
rezultatele nvrii vin n ntmpinarea unor trebuine interioare.
Relevana pentru interesele i opiunile personale cei care sunt
implicai n programele de instruire au o motivaie intrinsec i sunt
orientai spre un scop bine definit. Totodat, ei sunt selectivi i
ateni la relevana cunotinelor i nva cel mai bine cnd subiectul
constituie o valoare cu aplicabilitate imediat.
79
80
-
F!
Folosete!
Revizuiete!
nelege!
81
Kolb a realizat astfel o delimitare a diferite stiluri de nvare:
- nvarea convergent - presupune aplicarea practic a ideilor;
- nvarea divergent - presupune abilitate imaginativ i
generarea de idei;
- nvarea asimilatoare presupune crearea de modele
teoretice i stabilirea sensului unor observaii disparate;
- nvarea acomodatoare presupune crearea unor planuri i
rezolvarea unor sarcini, implicarea n noi experimente.
5. Stilurile de nvare - se refer la preferina unei persoane pentru
metoda prin care poate nva i i poate aminti ceea ce a nvat.
Pornind de la studiile lui Kolb, Honey i Mumford (1986) au descris
urmtoarele stiluri de nvare:
Stilul activ
Stilul reflexiv
Stilul teoretic
Stilul pragmatic
82
permit s gndeasc nainte de a aciona, s asimileze nainte de a
comenta, s aib oportunitatea s revad ce s-a ntmplat i ce au
nvat.
- Teoreticienii nva cel mai bine din activitile n care au timp s
exploreze metodic asociaiile i interrelaiile dintre idei, evenimente i
situaii. Ei prefer situaiile structurate care au scopuri clare.
- Pragmaticii nva mai bine din situaiile n care exist o legtur
evident ntre subiectul n discuie i o problem sau o oportunitate ivit
n meseria lor. Ei prefer s se concentreze asupra problemelor practice
i s aib ansa s testeze/ s practice diverse lucruri.
83
la regul), adulii sunt dornici s nvee i de aceea se ateapt ca
profesorul s-i nvee bine.
Rolul celui
care nva
Motivaia
pentru
nvare
Alegerea
coninutului
Punctul
central al
metodei
PEDAGOGIE
(elev, clas, mediu formal)
Urmeaz instruciunile
Dependent
Receptare pasiv primete informaii
Are o responsabilitate
redus fa de procesul
de nvare
Extern: fore sociale
(tradiie, familie,
religie).
Elevul nu percepe un
beneficiu imediat
Controlat de profesor
Elevul are o
posibilitate de alegere
sczut
Acumularea de
informaii, fapte
ANDRAGOGIE
(adult, informal)
Ofer idei pe baza
experienei
Interdependent
Participare activ
Responsabil pentru
procesul de nvare
Intern
Cel ce nva vede o
aplicare imediat
Centrat pe
problemele din via
sau de la locul de
munc al celui care
nva
mprtirea i
construirea pe baza
experienei i
cunotinelor
anterioare
84
nct s o poat folosi imediat. Ei se ateapt s plece din sala de
training capabili s fac ceea ce fceau nainte mai bine, sau fcnd
bine alte lucruri noi.
85
10. Gradul de nvare este mai mare cnd ateptrile sunt clare i
cunoscute de toat lumea.
Walt Disney, unul dintre cei mai creativi manageri definete 4 nivele de
nvare:
Nivelul 1: Incompetena incontient nivelul la care se afl o persoan nainte
de a nelege c are nevoie de training. Adulii aflai la acest nivel nu realizeaz
ce nu tiu sau ce au nevoie s tie, nu gsesc rspunsuri pentru c nici mcar nu
tiu ntrebrile.
Nivelul 2: Incompetena contient Acest nivel apare atunci cnd adulii
realizeaz cte nelmuriri au i ct de multe nu tiu. Se pot simi suprancrcai
despre ct de mult este de nvat i uneori chiar convingerea c nu vor putea
reui. Nu sunt competeni i tiu asta.
Nivelul 3: Competena contient Acest nivel apare atunci cnd cei instruii
transfer cele nvate n aciuni de succes i capt ncredere c fac lucrurile
bine. Sunt competeni i tiu asta.
Nivelul 4: Competena incontient - Este nivelul la care muli ajung dup ce au
fcut ceva pe o perioada lunga de timp i nceput s o fac din rutin. Unora nu
le place pentru c nu i mai stimuleaz. Este o stare periculoas mai ales dac n
munca lor este nevoie de acuratee, iar mintea lor este n alt parte n timp ce
ndeplinesc sarcinile cerute.
5.4. Instruirea
Instruirea poate fi definit ca activitatea cu caracter educaional desfurat n
scopul mbuntirii performanei angajatului n poziia postul pe care l
ocup n prezent.
86
Instruirea este un termen generic care include i alte activiti specifice
dezvoltrii abilitilor, cunotinei i atitudinii angajailor. n sens strict,
instruirea se poate referi numai la creterea nivelului cunotinelor i a
ndemnrii angajailor cu privire la o nou tehnologie.
Scopul instruirii este de a ajuta organizaia s-i ating scopurile prin
adugarea de valoare la principala resurs, angajaii.
Instruirea are ca obiective:
s dezvolte aptitudinile i competenele angajailor i s le
mbunteasc performanele;
s contribuie la dezvoltarea angajailor n cadrul organizaiei astfel
nct viitoarele necesiti de for de munc ale acesteia s fie
satisfcute;
s reduc timpul necesar nvrii pentru angajaii numii pe un post
nou, asigurnd dobndirea competenelor necesare ct mai rapid
posibil i cu ct mai puine cheltuieli.
Pentru asigurarea unei bune instruiri trebuie asigurate o serie de condiii:
angajaii trebuie s fie motivai s nvee;
trebuie stabilite standarde de performan pentru angajaii care
nva;
angajaii care nva trebuie s dispun de ndrumare;
activitatea de nvare trebuie s ofere satisfacii celor care nva
(s fie perceput utilitatea);
nvarea s fie un proces activ, nu pasiv;
trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate;
metodele de nvare s fie variate;
trebuie alocat timp suficient pentru asimilare;
comportamentul corect trebuie recunoscut i consolidat;
trebuie recunoscut faptul c exist niveluri diferite de nvare,
care necesit metode diferite i durate de timp diferite.
87
Abordarea activitilor de instruire i dezvoltare are la baz urmtoarele
concepte:
Abordarea bazat pe competen (relaionarea cu fia postului): Participanii
din cadrul activitile de instruire i dezvoltare sunt orientai ctre mbuntirea
cunotinelor, abilitilor i-sau atitudinii fa de unul dintre aspectele legate de
postul pe care l ocup. Activitatea de instruire va fi orientat pe aspecte
eseniale legate de activitatea desfurat.
Secvenialitate: Sesiuni de instruire concepute ca pri logice ale unui program
i nu ca sesiuni separate.
Monitorizare: Activitile de instruire i dezvoltare vor fi nsoite de un sistem
de monitorizare care s permit evaluarea programului cu scopul creterii
eficienei acestuia.
Evaluare: Evaluarea i stabilirea aciunilor corective care s permit
mbuntirea continu a activitilor de instruire i dezvoltare.
Msurarea rezultatului investiiei (Return of Investment): evaluarea impactului
pe care activitile de instruire i dezvoltare l-au avut asupra creterii eficienei
i eficacitii organizaiei.
Procesul de instruire se bazeaz n primul rnd pe o analiz atent a nevoilor
colective i individuale ale angajailor aflate n urma evalurii performanei
angajailor i departamentelor n care acetia activeaz.
88
instruire.
Activitatea de instruire include, pe lng situaia de predare - nvare
evaluare, i decizii i reglementri de ordin organizatoric, administrativ,
financiar etc. care trebuie luate n considerare n cadrul planificrii.
n figura de mai jos, este prezentat schematic procesul de instruire planificat:
Identificarea nevoilor de
instruire
Definirea cunotinelor,
deprinderilor i atitudinilor
ce vor trebui atinse i a
obiectivelor
Conceperea programelor de
instruire
Tehnici
Faciliti
Loc de
desfurare
Formatori
Implementarea instruirii
Evaluarea instruirii
89
5.6. Managementul carierei
Managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei i de
asigurare a succesiunii manageriale.
Planificarea carierei se refer la modul de avansare a angajailor conform
necesitilor organizaiei, performanelor angajailor, potenialului acestora i
preferinelor lor.
Alegere
25
Cutare
35 (45)
Dezvoltare
Meninere
60
Vrst
Declin
90
91
5.6.2. Politici de management al carierei
Organizaia trebuie s decid asupra gradului n care:
Politici de tipul a face prin fore proprii sau a cumpra din afar se
refer la faptul c o organizaie trebuie s decid asupra gradului n care:
- i creeaz i i dezvolt singur managerii (politica promovrii din
interior);
- recruteaz sistematic din exterior;
- este nevoit s aduc angajai din exterior, anticipnd un anumit de
deficit de manageri n viitor.
Politicile pe termen scurt sau lung se refer la modul n care
organizaiile determin orizontul de timp al investiiilor n carier.
92
POLITICI
Analiza
posturilor
Descrieri
COMPETITIVITATE
Definiiile
pieei
Studii de
pia
CONTRIBUII
Bazate pe
vechimea
n munc
Bazate pe
performan
MANAGEMENT
Costuri
Comunicare
UNIFORMITATE
OBIECTIVE
TEHNICI
Evaluare/
Certificare
Direcii
politice
Structur
Intern
Structura de
salarizare
Standarde de Programe de
performan recompensare
Schimbare
Evaluare
EFICIEN
- Performan
- Calitate
- Clieni
i
- Acionari
- Costuri
ECHITATE
CONFORMITATE
93
n figura de mai sus este prezentat un model de sistem de recompensare, care
conine trei pri principale:
1) obiectivele sistemului de recompensare:
Eficiena - poate fi exprimat mai specific prin mbuntirea
performanei, creterea calitii, asigurarea satisfaciei clienilor i a
acionarilor, respectiv controlul costurilor cu fora de munc.
Echitatea - se refer la asigurarea unui tratament echitabil, precum
i la calitatea acestuia de a fi deschis i uor de neles.
Conformitatea - semnific concordana cu prevederile legale
existente care reglementeaz domeniul respectiv.
2) politicile care formeaz fundaia sistemului de recompensare sunt:
Uniformitatea
Competitivitatea extern
Contribuia angajatului
Managementul sistemului
3) tehnicile care compun sistemul de recompensare:
Uniformitatea se realizeaz prin intermediul unei secvene de tehnici,
care ncepe cu analiza muncii prestate, respectiv a persoanelor care ar
putea ocupa postul/ urile respective. Informaiile despre oameni i/sau
post/ uri sunt colectate, organizate i evaluate, iar pe baza acestei
evaluri este conceput o anumit structur intern.
Competitivitatea extern se stabilete prin compararea cu modul i
formele prin care competitorii recompenseaz munca similar. Secvena
de tehnici cuprinde: identificarea i definirea a ceea ce nseamn o pia
relevant a muncii la care s se poat face raportarea, realizarea
studiilor de salarizare, utilizarea acestor informaii mpreun cu
deciziile de politic organizaional pentru a genera o structur de
recompensare.
Accentul asupra contribuiei aduse de angajat se stabilete prin creteri
salariale bazate pe performan i/sau vechimea n munc, planuri de
stimulare, posibilitatea de acordare de aciuni i alte abordri bazate pe
performan. Astfel de practici influeneaz comportamentul i
atitudinile oamenilor, mai ales deciziile acestora de a se altura unei
94
Deinere
a de
aciuni
Beneficiile
Recunoaterea
Oportunitile de
dezvoltare
Oportunitile de
carier
Calitatea
vieii profesionale
Recompensa total
Remunerarea
variabil
Recompensele ne-financiare
Salariul de
baz
Remuneraia total
Recompensele financiare
95
Salariul de baz este un salariu fix care constituie etalonul pentru un anumit
post.
Remunerarea variabil (suplimentri la salariul de baz) la salariul de baz
pot fi adugate recompense financiare suplimentare, n funcie de aptitudini,
competen sau experien.
Principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:
remunerarea individual n funcie de performan
bonus-urile
stimulentele
comisioanele
remunerarea n funcie de vechime
remunerarea n funcie de competen
remunerarea n funcie de aptitudini
sporurile
remunerarea n funcie de contribuie.
Beneficiile angajailor, denumite i remunerare indirect, includ primele
pentru asigurri, maina de serviciu, biletul de vacan pentru concediul anual
de odihn etc.
Recompensele nefinanciare reprezint acele recompense care rspund nevoii
oamenilor de mplinire, recunoatere, responsabilitate, influen i cretere
personal.
96
Nivelurile de salarizare pentru diferite posturi i pentru angajaii individuali
sunt determinate sub aciunea urmtorilor factori:
valoarea extern a postului este vorba de nivelul de pia al tarifelor
pentru diverse posturi, influenate de factorii economici care opereaz
pe piaa extern a muncii; aceste tarife sunt determinate prin studii de
pia;
valoarea intern a postului valoarea comparativ a postului pe piaa
intern a muncii, determinat prin procesele formale sau informale de
evaluare a posturilor;
valoarea persoanei valoarea atribuit individului respectiv,
determinat prin procesele de management al performanei sau de
evaluarea formal ori informal;
contribuia angajatului respectiv sau a echipei recompense
acordate angajailor individuali sau echipelor n funcie de performane,
aptitudini sau competen;
negocierea colectiv negocieri salariale cu sindicatele.
97
Strategia de recompensare
Strategia de recompensare definete inteniile organizaiei cu privire la modul
n care dorete s-i formuleze politicile i interesele din acest domeniu, n
vederea ndeplinirii obiectivelor ei economice.
O bun strategie de recompensare are urmtoarele trsturi:
98
99
100
care funcioneaz acest sistem i care sunt efectele acestuia. Cteva
dintre aspectele care trebuie verificate se refer la: rata fluctuaiei
personalului, gradul de implicare i preocupare al angajailor etc. Ceea
ce conteaz cu adevrat este modul n care acest sistem contribuie la
atingerea obiectivelor organizaiei.
101
7. Bibliografie
1. Armstrong Michael MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE. MANUAL DE PRACTIC, Ed. CODECS, ed. a 8-a, 2003
2. Bdescu Adriana, Tucean Ilie BAZELE MANAGEMENTULUI &
MARKETINGULUI (curs i aplicaii), Ed. Eurobit, Timioara, 2001
3. Beardwell Ian, Holden Len HUMAN
MANAGEMENT, third edition, Prentice Hall, 2001
RESOURCE
102
Publishing
13. Goldsmith Walter, Clutterbuck David THE WINNING STREAK,
Mark II, Ed. Butler &Taner Ltd., Frome, London, 1998
14. Goleman Daniel INTELIGENA EMOIONAL, Ed. Allfa,
Bucuresti, 2004
15. Guirdham Maureen INTERACTIVE BEHAVIOR AT WORK, 3rd
edition, Prentice Hall, 2002
16. Hayes John INTERPERSONAL SKILLS AT WORK, second
edition, 2002
17. Hofstede Geert MANAGEMENTUL STRUCTURILOR
MULTICULTURALE, Software-ul gndirii, Ed. Ecomomic,
Bucureti, 1996
18. Kets de Vries Manfred LEADERSHIP, Ed. CODECS, 2003
19. Honey Peter, Mumford Alan THE MANUAL OF LEARNING
STYLES, Ed. Ardingly House, 1986
20. Mathis L. Robert, Jackson H. John - HUMAN RESOURCE
MANAGEMENT, 9th Edition, 2000
21. Milkovich T. George, Newman M. Jerry, with the assistance of
Milkovich Carolyn COMPENSATION, McGraw-Hill/ Irwin, 8th
edition, 2005
22. Nicolescu Ovidiu MANAGEMENT COMPARAT, Ed. Economic,
Bucureti, 1997
23. Parker M.Glenn TEAM PLAYERS AND TEAMWORK, Ed.
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1990
24. Pedler Mike ACTION LEARNING IN PRACTICE, Ed. Gower
Publishing Co. Ltd., 1983
25. Robbins P. Steven, Coulter Mary MANAGEMENT, seventh edition,
Ed. Prentice Hall, 2003
26. Rollinson
Derek,
Broadfield
Aysen
ORGANIZATIONAL
103
BEHAVIOR AT WORK, 2nd edition, Prentice Hall, 2002
27. Senior Barbara ORGANISATIONAL CHANGE, Ed. Pitman
Publishing, London,1997
28. ***HARVARD BUSINESS REVIEW, Ed. Xerox Corporation, 2002
29. ***PEOPLE CMM Carnegie Mellon, Software Engineering
Institute, Pittsburg, July 2001