4. 4.

Managementul proceselor
Management
Organizaional
T-Kit

4.1 Introducere
n seciunile anterioare s-a fcut o subliniere asupra
valorilor eseniale ntr-o organizaie. Potrivit deciziilor
despre managementul unei organizaii, nsui structura ar trebui luat n considerare. Este esenial s
ne asigurm c toate aspectele privind valorile sunt
reinute i ncorporate n procesul angajat s ruleze
activitatea unei organizaii. Ca i o situaie exemplu ar putea fi aceea n care tinerii sunt instruii n
management: ar trebui ca argumentele in vederea
achiziionrii de computere sau de biciclete s aib
prioritate n faa mbuntirii consilierii tineretului
sau angajrii de personal nou? n cadrul anumitor
cercetri n domeniul organizaiilor, rezultatul arat
o tendin puternic de negociere asupra expedierii
ctre scopul de a cheltui prea mult pe echipamentul personalului sau infrastructurii. Cei ce se ocup
cu luarea deciziilor n organizaia voastr au aceleai
prioriti? Ce efect au valorile organizaiei tale asupra
acestui tip de decizii?
Peter Druker, care a scris despre management timp
de cinzeci de ani, crede c o eroare constant din
ultimele decenii, ar fi presupunerea, explicit sau
implicit, c tot managementul nseamn afceri
n domeniul managementului. Aceasta presupune c profesionalitii sau voluntarii din cadrul
organizaiilor de tineret ar trebui s fie contieni
de faptul c n anumite cazuri sectorul organizaiei
este cel asupra cruia si ndreapt atenia voluntarii, nu sectorul de profit ca i o surs de dezvoltare a
informaiei pentru managementul instruirii.

4.2 Conducerea
organizaiei

Mnagementul i managerierea au devenit centrul ateniei la sfritul secolului nousprezece ca i

un rspuns la dezvoltarea continu a organizaiilor.
Aspectele care au fost atunci dezbtute ntre colari
i practicieni n acelai timp se pstreaz i n
prezent. Max Weber, un sociolog german, n lucrarea
sa despre ,,Teoria Organizatiei Sociale i Economice
a fost mai mult interesat de putere i autoritate, dar

comentariul sau despre birocraie a fost cel mai mult

examinat de scriitorii n domeniul managementului.
Avantajele i dezavantajele ideilor lui Weber sunt discutate mai jos.
Potrivit lui Weber, sarcinile n cadrul unei organizaii
sunt alocate ca i ndatoriri oficiale de-a lungul diferitelor poziii. Aceasta garanteaz o difereniere
clar a muncii i un nivel ridicat de specializare. Traducnd aceasta ntr-un limbaj modern, n cadrul unei
organizaii de tineret ar viza specializarea n activiti
specifice. Ca rezultat, Weber ar fi afirmat c uniformitaea deciziilor i aciunior este obinut prin reguli
stabilite oficial i regulamente. Avantajul indicat ar fi
acela c orientarea impersonal sau obiectiv asigur
personalul i voluntarii s se comporte cu fiecare intro manier similar, ct se poate de cinstit.
Organizaiile de tineret ar putea respinge limbajul,
coninutul i chiar toate principiile lui Weber deoarece
valorile sale sunt n antitez cu cultura tinerilor. Cu
toate acestea, mangerul organizaiei de tineret, ar
putea totui identifica elementele acestui mod de
gndire n cadrul propriei desfurri.
Angajarea n cadrul organizaiei, conform lui Weber,
a fost bazat pe calificarile tehnice constituite de-a
lungul unei cariere de-o via n cazul oficialilor. n
mod evident aceasta se difereniaz fundamental
de organizaiile ale cror personal este alctuit din
voluntari; n perioadele de contract sunt reduse de
alegere ori necesitate. Este de asemenea departe
de adevr pentru sfritul anilor90 i nceputul anilor 2000, de perioada n care a scris Weber.

Pe scurt avantajele implicate n concepia lui Weber

ar fi:
Specializarea
Ierarhia autoritii
Sistemul de reguli
Cultura impersonal sau obiectiv.

Viziunea opus concepiei lui Weber ar fi o subliniere ncheiat asupra regulilor i procedurilor,
implicnd faptul c inerea evidenei i contabilitatea ar putea deveni mai imortante dect obiectivele. ntr-o organizaie de tineret riscul de a oferi
prioritate sistemelor n faa oamenilor a fost deja
subliniat. O astfel de abordare risc posibilitatea
ca personalul pltit sau voluntarii s dezvolte o
dependen asupra statusului i simbolurilor. Procedurile ar fi ascunse de cei care nu sunt implicai
direct spre a crete statusul sau puterea. n plus,
iniiativa ar putea fi nbuit de sisteme. Inflexibili-

61

Management
Organizaional
T-Kit

tatea pornete cronometrul asupra circumstanelor

schimbtoare ale oamenilor tineri n general, o
dat cu alte grupuri i organizaii.
Cuvntul ,,oficiali folosit anterior poate fi tradus ca
i manageri, angajai sau voluntari. Dat fiind faptul
c organizatiile de tineret trebuie s-i menin valorile eseniale de structur, decuziile trebuie luate
pentru a evita criticile oferite mai sus, i cu toate
acestea s asigure o organizaie eficient. Putem
deci cu toii sa ne consolam cu gndul c nu exist
o alt metod mai bun de manageriere, i deci
nici o alt structur de management mai buna .

4.2.1 Structura management-ului

Organizaiile tineret ca i alte organizaii se organizeaz de-a lungul procesului n jurul unei structuri.
Ar trebui subliniat c cuvntul structur nu ar trebui
vzut ca sinonim al lui formal sau rigid. Structura
ar putea fi formal, tradiional, sau ierarhic aa
cum afirma Weber, dar n acelai timp ar putea fi
construit pe baza unui proiect sau, aa cum a sugerat unul dintre participani la cursul de Management Organizaional oarecum organizat de haos
dar eficient. Lucrul n reea are de asemenea efect
asupra anumitor structuri ale organizailor de tineret.
Rezumnd, putem afirma c o organizaie de tineret
ar putea folosi modele obinuite n ceea ce privete
sectoarele ce in de organizaie i n cele statutare
pentru a se potrivi scopurilor sale specific naionale
sau internaionale. Indiferent de structur ar trebui s
existe o contientizare a acesteia.

ntrebrile obinuite i fundamentale asociate cu

structura sunt:
Care este scopul i strategia organizaiei?
Ce politici interne sau externe i afecteaz munca ?
Ct de specializate sau de concentrate trebuie sau
este deziderabil s fie sarcinile ?
Care sunt sarcinile care trebuie mprite ntre personele implicate?
Cte locaii sunt necesare naional sau internaional
pentru a implementa politica i strategia
organizaiei?
Ce procent din luarea de decizii ar trebui atribuit din
ctre centru n mare, i n mod specific internaional
organizaiilor ?
n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri, deciziile asupra creaiei sau evoluiei ale celor ce urmeaz ar fi indicate. Este important s fim contieni de
faptul c diviziunile dintre un tip i altul ar putea fi
mai bine fluide dect rigide. Luai n vedere diviziunile de mai jos .

62

1 Ierarhiile nalte sunt, dup cum sugereaz

dup cum sugereaz i numele, construite pe
un sistem multistratificat i cel mai adesea cu
baze de un grad nalt de specializare la nivele
att funcionale, ct i operaionale. Astfel de
structuri tradiionale sunt acceptate ca i form
ce se potrivete cel mai bine modelului militar sau modelului sugerat de Weber. Anumite
organizaii de tineret internaionale se pot integra ntr-o astfel de descriere.
2 Structurile plate au fost un rspuns recent la
descreterea afacerilor spre a spori eficiena i profitabilitatea. Sunt acestea nite structuri potrivite
ntr-un cadrul al ONG-urilor? Folosind limbajul unor
adepi ai structurilor formale, structurile plate implic
deschideri de control mai ample. Dat fiind folosirea voluntarilor, principiul poate fi valid. Exist de
asemnea i argumente pentru ca aceasta structur s
fie mai potrivit nvarii si dezvoltrii personalului.
3 Structurile de management al proiectului sunt
destinate spre a fi fluide i a rspunde la nevoi specifice i uneori pe termen scurt. Sugestia este c
echipele pot fi formate pentru proiecte particulare
i apoi abandonate. Prin aceast implicaie indivizii
pot fi membrii ai mai mult de un
proiectdeechipundeierarhiaestetributarmplinirii. Acest principiu s-ar putea potrivi voluntarilor i
personalului pltit n activiti coordonate?
4 Structurile sub form de reea conin unele
dintre elementele unei structuri bazate pe proiecte
dar care se extind i uneori includ alte organizaii.
Comunicarea cerut ar fi astfel in interiorul
organizaiei i n afara ei, i este ndreptat catre
indivizi i grupuri care aparin i ei altor organizaii..
Lucrul n reea n cadrul organizaiilor de tineret,
poate fi formal sau informal stabilit, dar ar fi cel
puin un sisitem structurat de organizaii cu scopuri compatibile i simpatii.

Sugestii pentru training

C
 erei indivizilor s schieze tabele cu principalele funcii ale organizaiilor lor i comparai
rezultatele n cadrul i ntre indivizi.
Folosete diagramele organizaiei ilustrate
fr a folosi orice tabele la nceput pentru a ncuraja comparaiile cu participanii
organizaiilor de tineret.

Project management

Flat hierarchies

Fig. OM-19:
Structuri manageriale

Tall hierarchies

Network structure

Management
Organizaional
T-Kitt

63

Management
Organizaional
T-Kit

4.3Managementul Sistemelor
Ideea managementului sistemelor are antecedente
biologice. Principiul abordrii sistemice este bazat
pe viziunea conform creia organizaia este un sisitem unificat i nemijlocit de pri interrelaionate.
Susintorii teoriei sistemice ar putea susine c
abilitatea de a manageria diversitatea favorizeaz flexibilitatea unei organizaii. Sistemele pot fi
nchise i rigide sau flexibile i deschise, comform
dorinelor conducerii organizaiei n discuie.
Teoria sistemelor vine din munca biologilor cum ar
fi Ludwig von Bertalanfy care a propus termenul
de ,,teoria sistemelor n 1951. Ideile sale au fost
elaborate de Boulding, care a propus o ierarhie de
nou nivele comform complexitii i stadiului de
dezvoltare al fiecrui nivel.
Nu este nici o distincie universal valabil fcut de
comentatorii n domeniul managementului dintre
sistem i proces. Conform acestei concepii, practicienii foosesc termeni ca ,,sistem comunicaional
i ,,sistem de instruire pentru a descrie pri ale
procesului managerial.

Fig. OM-20:
Modelul Sven-S

Importana termenului de sistem vizeaz

recunoaterea faptului c organizaiile sunt pri
sociale eseniale, dinamice, cu interdependene
att interne ct i externe.

n timp ce ideea de organizaie ar putea prea

abstract, valoarea organizaiei este dubl. Se concentreaz asupra conceptului de organizaie ce
vizeaz un model dinamic, holistic i care permite
managerilor s decid i s implementeze cele mai
potrivite procese manageriale din cadrul ntregului.

Centrul ateniei n cadrul organizaiilor de tineret

ar trebui s fie asupra interaciunii personalului,
voluntarilor, i membrilor, ar trebui s se in cont
de cadrul extern sau intern n care acioneaz. n
cadrul oricrei abordri a concepiei de sistem, o
organizaie de tineret ar dori probabil s integraze
mai degrab ideile de pluralism, dect o abordare
unitar. n aceast direcie, firma de consultan
McKinsey & Co a propus Modelul 7-S pentru o
organizaie de succes, unde focalizarea se ndreapt pe egalitatea i interdependena factorilor
aratai n aceast diagram. Termenul de personal,
ar acoperi att voluntarii ct i angajaii pltii n
acest context?

Structure
Stategy

Systems
Shared
values

Skills

Style
Staff

Sursa: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 863, 5th ed. London: Pearson Education. ISBN:
0-273-63552-2

64

Management
Organizaional
T-Kit

4.4 Dezvoltarea Organizaiei

(OD)
Aa cum i comentariul asupra managementului sistemelor a ilustrat, organizaia trebuie s fie
dinamic i s se adapteze nevoilor care exist spre
a fi ntlnite. n plus, mai exist dovezi c n afacerea
organizaiilor, focalizarea pe mangementul oamenilor mbuntete performana. Date fiind valorile existente ale organizaiei privind tinerii, aceasta
poate fi acceptat, dar dovada cercetat n aprofunzime nu este ntotdeauna disponibil i poate
fi nlocuit de credin i presupunere. Mnagerii
din organizaiile de tineret pot fi ncurajai de cercetrile descrise mai jos.

Munca depus de Malcolm Patterson i de colegii

acestuia, viznd munca Programului de Eficacitate
Sheffield, indic o relaie puternic ntre atitudinile
angajatului, cultura organizaionla, practicile de
management n domeniul resurselor umane, i
performana organizaional. Raportul a descoperit
un impact puternic asupra gndirii strategice i a fost
folosit de multe organizaii spre a forma agenda
privind organizarea n cadrul oamenilor ei.
Cercetrile Sheffield au extras date dintr-un studiu ce a durat zece ani (1991-2001) examinnd
cadrul pieii, caracteristici organizaionale i
practici manageriale n mai mult de 100 de firme
de produse industriale in Marea Britanie. Scopul
lor general era acela de a determina ce factori
influeneaz n primul rnd eficacitatea n afaceri.
O organizaie de tineret poate nlocui cu uurin
termenul de eficien organizaional.
Cercettorii au msurat fluctuaiile profitului i
productivitii ntre aceste firme, de-a lungul anilor si au msurat variaiile din cadrul schimbrilor.
Variaile au fost atunci studiate n legtur cu
practicile manageriale specifice. Ei au stabilit c
satisfacia muncii i angajamentul organizaional,
suportul supraveghetorului, autonomia, i
instruirea pun n balan un procentaj mrunt al
productivitii variaiei. Prin comparaie cercettorii au fost capabili s atribuiasc 29 la sut din
variaii productivitii peste trei sau patru ani ctre
dimensiunile relaiei organizaiei.
Dac acest studiu de caz vizeaz nu mai mult
dect aspectul fundamental al dezvoltrii planurilor organizaiei, oamenii ar trebui s considere
o certitudine atingerea scopului. Poate prea o
afirmaie evident, dar concentrarea ateniei asu-

pra, de exemplu tehnologiei sau relaiilor (politice)

externe, nu este necunoscut, chiar i n organizaii
care se descriu ca i centrate pe oameni.
Crile clasice de management adopt stabilitatea
angajrii i contractelor pe termen lung. n anii 1980
i n 1990 s-a acordat mai mult atenie managmentului cadru al contractelor nesigure i pe termen
scurt. Munca n aceste domenii este mai aproape de
realitatea situaiei voluntarilor.

Problemele asociate uneori cu condiiile de

angajare uneori dure, venit redus, i schimbarea
nalt de poziie a personalului sunt nelese de
organizaiile de tineret. Soluile pe termen lung a
indivizilor sunt prin definiie nepotrivite cnd ne
confruntm cu contracte pe termen scurt. Focalizarea se face deci mai puternic asupra interesului slujbei dect asupra dezvoltrii carierei (cel
puin n cadrul organizaiei).

Mai mult, ndrumarea fcut de un consiliu de voluntari care ar avea o arie de motivaii ndreptat ctre
participare, cere abordri specifice n ceea ce privete
dezvoltarea organizaional. n timp ce principiile
subliniate mai jos ofer un ghid util, nevoile indivizilor
vor fi relaionate cu specificul managementului consiliului interesat.

Dezvoltarea organizaiei este preocupat de strategiile pe termen mediu sau lung, pentru a asigura
urmtoarele:

Rezolvarea problemei n cadrul timpului propus.

Schimbrile de structur care ar putea aprea pentru a atinge politici schimbate sau adiionale.
Optimizarea comunicrii n interiorul sau n afara
organizaiei spre a promova eficiena i pentru a
evita nenelegerile.

De-a lungul procesului de management care ar

putea fi pus n poziia de a asigura mbuntirea
performanei organizaionale, urmtoarele ar putea
fi valoroase pentru o organizaie de tineret.

Crearea cercurilor de calitate, unde obiec-

tivul este s examinezi toate elementele

organizaiei si serviciile oferite au o viziune de
mbuntire. Esena unor astfel de grupuri este
c ele ar trebui lipsite de orice sens al ierarhiei
sau autoritii. Analiza logic i ordonat este
mai puin important dect entuziasmul ctre
mbuntire.

65

Management
Organizaional
T-Kit

Interogarea personalului pltit, voluntarilor i

folositorii serviciilor oferite, privind viziunea lor
ntr-o manier structurat sau semi-structurat
ar putea de asemenea fi valoroas. Chestionarele sau interviurile uznd de ntrebri standard, sunt ambele tehnici valide

Organizarea de ntruniri se face n vederea

asigurrii c individul i grupul sunt corespunztori cu trebuinele organizaiei. Aspectul nevoilor
organizaiei i relevana acestora, sau chiar conflictul cu nevoia perceput de dezvoltare a indivizilor
voluntari, ar trebui prezis i rezolvat la stadiile de
planificare i implementare.

4.5 Luarea deciziilor i politica dezvoltrii

Aspectele incluse n luarea deciziilor i n politic
sunt multe i complexe. Cu focalizarea asupra managementului procesului, structura organizaiei este
un factor primar. n organizaiile mari exist un risc
ce vizeaz faptul c luarea deciziilor este un proces
izolat.
Exist un risc de nstrinare pentru cei aflai la
distan. Unde distana poate fi definit ca i
geografie sau structur. n plus, comentariile de
mai jos ar trebui relaionate cu cele din seciunea
trei n ceea ce privete managementul oamenilor,
i asupra aspectului de conducere n particular.
Deciziile nu sunt fcute n vacuum. Sunt influene
normale, puternice, exercitate de:
Experiena anterioar, colectiv a organizaiei
Problemele curente, nchipuite sau reale, ale
organizaiei
Personalitatea celor care iau decizii
Credina comform creia organizaia este parte
component a sistemuluin descris mai jos, fie el
flexibil sau rigid.

n orice decizie trebuie luat n considerare efectul:

n relaia cu timpul dedicat schimbrii sau
implementrii unui plan de aciune vis-a-vis de
moralitatea personalului implicat.
n cazul organizaiilor de tineret, relaionat cu
toi acei care se supun riscului implicai

66

Imaginea popular a unei persoane puternice (de

obicei un om) stnd izolat n spatele unui birou i
deciznd soarta ntregii organizaii este departe de
realitate. n activitatea de a decide, ntrebrile de
mai jos sunt cele mai nimerite:
Ct de mare este golul dintre actualul i doritul stadiu al afacerilor?
Care este prioritatea n luarea unei decizii asupra
aspectului A contra aspectului B etc.?
Este decizia uor de luat? Alternativ, este problema
uor de rezolvat?
Ct de mult timp este ntre luarea unei decizii i
punerea ei n practic?
Ar putea problema s fie rezolvat de la sine dup
un timp?
Combinnd procesul de managementul procesului cu
conceptul de luare a deciziilor, dou mari diviziuni se
ntrevd.
Prima este o stabilire a unei metode sau a unui
mecanism pentru a face fa rutinei sau deciziilor
predictibile.
A doua este considerarea lurii de decizii n cadrul
aspectelor non-rutin.
Diferena ntre cele dou poate fi de asemenea
numit ca decizii programate si non-programate. O
metod de a face fa lurii ,,standard a deciziilor
este construirea unui proces n cadrul structurii i
lund n considerare feedback-ul deciziilor precedente. Compromisul este c un proces a fost ntemeiat dar mcar civa dintre indivizi consider c
nu li se ofer destul discreie n cadrul procesului.
Procesul poate implica recomandri n luarea de
decizii, la nivel individual, pe echip sau la nivelul
unei organizaii de tineret locale.
Luarea deciziilor de ctre managerii organizaiilor
trece n mod continuu de la risc ctre incertitudine i de la control ridicat ctre control sczut. n
luarea deciziilor non-rutine, managerii implicai
trebuie s evalueze riscul influenelor externe n
vederea lurii unor decizii n diferite feluri. Indiferent dac un mecanism exact pentru luarea deciziilor de urgen este posibil de specificat, rmne
o ndoial. Uneori deciziile trebuie luate imediat i
local fr a face referire la structur i nvarea
din decizii este cu totul retrospectiv. Aceast
ntrecere mcar ar trebui recunoscut i ar forma
parte din managementul instruirii. Procesul costituit pentru a optimiza luarea eficient a deciziilor
este fundamental relaionat cu concentrarea sau
delegarea puterii n cadrul organizaiei i cu nive-

Management
Organizaional
T-Kit

Fig. OM-21: Decision making

NO

DROP
THE ALTERNATIVE

NO
Is the
alternative
feasible?

DROP
THE ALTERNATIVE

NO

YES
Is the
alternative
satisfactory?

DROP
THE ALTERNATIVE

YES
Will the
alternative
YES
have positive
or neutral consequences?

Conduct further
evaluation

Sursa: p. 250 in Stoner, J. A. F. and Freeman, R. E. and Gilbert, D. R. (1995) Management, 6th ed., London: Pearson Education
Ltd. .

lele de dezvoltare a politicii asupra crora s-a ajuns

la o nelegere sau cele practicate.

Sugestii pentru training

Roag pe fiecare participant s scrie
deciziile sau tipul de decizii pe care le
iau i dac luarea acestor decizii este de
rutin sau ad hoc.
Verific percepia autoritii formale n
cadrul lurii de decizii. Exist n cadrul
participanilor organizaiei un proces
recunoscut pentru luarea de decizii, fie
ea colectiv sau individual?
Cere-le participanilor s descrie n scris
luarea unei decizii - sau a unei sentine
- i apoi aplic ntrebrile din modelul
OM-21.

4.6
Comunicare i
informare
Organizaiile sunt adesea descrise ca i avnd
canale de comunicare. Aici s-ar putea clasa presupunerea automat c canalele de comunicare sunt
o parte integratoare a structurii managementului
organizaiei.
Comunicarea prin definiie include transferul de
informaie. Henry Mintzberg a subliniat importana
comunicrii n procesul managerial. El propune:

Roluri interpersonale - unde managerii acioneaz

ca un lider n seciunea lor de organizaie. Se refer
la studii care demonstreaz c mangerii i petrec
45% din timpul lor cu membrii organizaiei, 45%
cu oameni din afara sau din imediata apropiere, i
10 la sut cu superiorii. Aceasta este general valabil, att la organizaiile de tineret locale, ct i la
cele naionale sau internaionale?
Roluri informale - unde autorul verific dac managerii caut informaii de la orice grup sau individ
care ar putea fi relevant pentru meseria lui\ei. Man-

67

Management
Organizaional
T-Kit

agerul, de asemenea, rspndete informaii importante, ceea ce aduce beneficii att n interiorul ct
i n exteriorul organizaiei. Metode i tehnici ale
comunicrii sunt de asemenea incluse.

Rolurile de decizie - cnd un manager implementeaza

noi planuri, aloc resurse i comunic raionamentul
deciziei luate asupra altora, fie ei din interiorul sau
din afara organizaiei.

Fig. OM-22: C
 ommunication networks

Sursa: Mullins, Laurie J. (1999) Management and Organisational Behaviour, p. 489-490, 5th ed. London: Pearson Education. ISBN:
0-273-63552-2

68

Management
Organizaional
T-Kit

Fig. OM-23

partea grupului. Cercetrile sugereaz cum s

moderai nivelele de satisfacie la nivel de grup.

Planning

4.7  Cunoatere i
nvre
Controlling

Organising

Leading

Exist numeroase modele de comunicare

relaionate cu procesul managerial. Unele se nvrt
n jurul ideii de transmitor sau surs, prin codare,
n direcia sau pe parcursul unui canal, i receptor emitor. Urmnd exemplul semnalelor radio,
modelul vorbete despre transmisia napoi la
transmitor care devine astfel receptor.
Urmnd logica semnalelor radio anumii scriitori
uziteaz termenul de glgie s ilustreze un fel de
distorsiune a mesajului dintre transmitor i receptor. Cuvntul zgomot poate fi eufemist pentru perceperea receptorului sau transmitorului, cu toate
acestea stadiile de codare i de decodare pot fi afectate de ierarhie, zvonuri, politic inconsistent, sau
mai important, de lipsa unei managerieri recunoscute a procesului pentru transmiterea informaiei
sau chiar confuzia n ciclul descris mai sus
Figura OM-22 descrie dou reele de comunicare i
le evalueaz n relaiile cu sarcinile simple i complexe. Roata este cea mai centralizat reea, cea
mai nimerit pentru sarcini simple i probleme.
Cercul este cea mai decentralizat reea, sugereaz
controlul redus, predictibilitatea slab a conducerii. Revendicarea este c cercul mbrieaz mai
bine schimbarea i se potrivete cu rezolvarea de
probleme complexe.
Reeaua ,,Asterix este de asemenea decentralizat
i include discuie deplin i participare. Sub presiune se poate transforma ntr-o reea tip ,,roat".
Reeaua ,,Y poate fi potrivit pentru rezolvarea
problemelor simple cu interaciune sczut din

Comunicarea este incontestabil legat de

cunoatere i nvare. n lumea de afaceri modern, relaiile dintre cunotine, putere i avantajul competitiv sunt subiecte de analize i dezbateri. De vreme ce organizaiile de tineret nu
se preocup de avantajele competitive, aspectele comunicrii sunt n continuare, n contextul
organizaiei, bazate pe nvare. Datorit importantei acordate nvrii intr-o cultur orientat
spre tineret, includerea organizaiilor bazate pe
nvare n aceast seciune, la fel ca i n seciunea
4, a fost inteionat. Tratarea i analiza acestora
este legata de managementul tratat n seciunile
precedente.

Organizaia bazat pe nvare

Sectorul organizaiilor a dovedit un interes relativ
recent n ceea ce privete metodele optime de
mprtiere a informaiei i cunoaterea n cadrul
organizaiei. Shell a fost unul dintre promotorii
timpurii ai acestui principiu.
Grupul de consiliere britanic ,,David Skyrme Associates, n ncercarea de a sugera o definiie spre a
servi managerilor, au propus-o pe urmtoarea:
Organizaiile bazate pe nvare sunt acelea care
au n structur sisteme, mecanisme i procese,
care sunt folosite s dezvolte capacitile celor
care muncesc pentru ei sau cu ei, s obin obiective susinute pentru acea organizaie, i pentru
comunitile n care care particip.

Obiectivele pentru care nvarea este promovat ar trebui de asemenea extinse ctre ntregul
cadru al organizaiei.

n timp ce autorii nu ar putea da o definiie diferit

a comunitii spre deosebire de un lider, realitatea
care este descris sugereaz accentuarea supli-

69

Management
Organizaional
T-Kit

mentar pentru aceia care sunt implicai n dezvoltarea tinerilor.

Autorii, de asemenea listeaz urmtoarele puncte

importante. Organizaiile bazate pe nvare:
Se adapteaz la cadrul extern
i dezvolt continuu capacitatea de a schimba i
de a adapta
Dezvolt att nvarea colectiv ct i pe cea individual.
Se folosesc de rezultatele nvrii pentru a ajunge
la rezultate mai bune.

Arie de Geus (n Senge 1990) a descris nvarea

ca i singurul avantaj competitiv i confirmabil.
Cum poate acesta s fie transferat n cadrul culturii
organizaiilor de tineret? Ar trebui ei s organizeze
un proces de management care s asigure o constant mprtire a cunotinelor, i dac da, n
ce scop? Se poate presupune c mprtirea de
cunotine i transferul de abiliti are ntotdeuna
loc ntr-o atmosfer cooperant? Competena
indivizilor i echipelor din cadrul organizaiei este
posibil s fie dezvoltat de transmiterea i de
mprtirea de cunotine?
Peter Senge (1990) definete organizaia bazat
pe nvare ca i ,,o organizaie care-i extinde n
mod continuu capacitatea de a-i crea viitorul. Pentru acest tip de organizaie nu este de ajuns doar
s supravieuieti. nvarea supravieuirii, sau mai
adesea denumit nvarea adaptativ, este important - este cu adevrat necesar. Dar pentru o
organizaie bazat pe nvare, nvarea adaptativ
trebuie unit cu nvarea generativ, deci nvarea
care dezvolt capacitatea voastr de a crea.
Dat fiind obiectivul acestei seciuni orientat asupra
proceselor i sistemelor, propunem urmtoarele
procese manageriale i proceduri sau metode.
Principiile au fost mprumutate de la David Skyrme, adaptate pentru organizaiile de tineret. Skyrme subliniaz rolul culturii n cadrul organizaiei.
O cultur care presupune cooperare i schimb
subliniind aceste sugestii. Devreme ce seciunile
anterioare vizeaz cultura, intern, extern i
ramificaiile sale, atunci explorarea suplimentar
nu este intenionat aici.

Planificarea

Strategic. Abordrile asupra planificrii care ar putea fi neobinuite sau

neconvenionale. Organizaiile de tineret ar putea
fi bine localizate ca s ncerce diferite moduri de a
gndi n aceast arie. Timpul i alte resurse ar trebui
astfel s fie utilizate sa organizeze experimente

70

uznd de diferite metode de comunicare i astfel

s le msoare eficiena.

Analiza Cadrului Intern i Extern. Ca parte a

procesului de monitorizare continu, toi factorii-cheie ar putea fi examinai incluznd elementele care ar putea prea la nceput s nu
fie de mare importan pentru o organizaie de
tineret, ca i tehnologia sau factorii politici.

Informaia i Managementul Cunoaterii.

Folosete tehnici care s identifice verificarea,

valoarea (beneficiile costului) i s exploateze
informaia ca pe o rezsurs (numit MRI-Managementul Resursei Informationale). Informaia
si poate avea originea n sursele interne, din
contribuia altor manageri, sau s derive din
informaia scris sau informaia electronic aa
cum ar fi Internetul.

Dezvoltarea Echipei i Organizaiei. ndrum-

torii pot fi folosii s ajute grupurile n munca lor, la

slujb, n vedera design-ului organizational i dezvoltrii echipei. Obiectivele includ renprosptarea
valorilor, dezvoltarea viziuni, icoerena i crearea
unui climat al atingerii scopurilor, al mprtirii i
al suportului.

Msurarea Preformanei. Crearea de indicatori

potrivii spre a msura performana, aceia care

au oferit un sistem uniform i cinstit n cadrul
unei organizaii de tineret. Un sistem al msurrii
trebuie s fie pozitiv, i trebuie s ncurajeze
investiiile viitoare n nvtare.

Sistemele de Recompense i Recunoatere.

Introduc procesele i sistemele care recunosc

achiziiiile de noi abiliti, i dezvoltarea spiritului
de echip la fel ca i efortul individual. Asiguraiv c succesul este bine publicat pentru a ncuraja
dezvoltarea viitoare.
Unelte i Tehnici. Organizaiile de tineret vor fi familiare cu multe din urmtoarele, dar ele ar trebui s se
lege cu ncurajarea nvrii.
Cercetare - luarea de interviuri, cutarea de
informaie
Creativitate - brainstorming, asocierea ideilor
Acordarea de sens situaiilor - organizarea
informaiilor i gndurilor
Luarea deciziilor - deciderea asupra cursurilor de
aciune
Observarea reyultatelor - nregistrarea, observaia
Re-ncadrarea cunoaterii - a structura noile
cunotine n modele mintale, memorarea.

Management
Organizaional
T-Kit

nvarea colectiv necesit abiliti de mprire a

informaiei i cunotine; ea cuprinde:
Comunicarea, n special n zona granielor organizaiei
Ascultarea i observaia
ndrumarea i susinerea colegilor
Abordarea unei perspective holistice - vederea echipei i orgnizaiei ca pe un ntreg
A face fa la provocri i incertitudine.

Sugestii pentr training

Folosete-te de cele ase procese din
lista de mai sus, de la cercetare pn la
Re-ncadrarea cunoaterii ca i metodologie pentru a rezolva problema prezentat
a unui partcipant.

4.8 Planificarea strategic

Alegerea de a face un plan strategic va avea un semnal semnificativ asupra influenei pe care o are o
organizaie asupra unei societi. Va influena orice
alt tip de planificare i ar trebui s aib un efect
asupra operaiilor practice ale unei organizaii.

4.8.1 De ce este planificarea important

Exist cel puin un acord comun n ceea ce privete
rolul de cretere pe care l ocup organizaiile de
tineret n societate. Oricum, este de asemenea
important de reinut ca asta nu simplific lucrurile.
Din contr, mediul n care organizaiile de tineret
opereaz nu este unul stabil, dar este ntr-o continu evoluie.
Exist i alte aspecte ,,interne ce ar fi folositor s fie
aici menionate:
schimbarea numrului sau\i al experienei
membrilor
lipsa de resurse
practic srac n domeniul resurselor umane
lipsa direciei n cadrul activitilor sau programelor organizaiei
Cteva dintre afirmiile de mai sus sunt probleme
comune ale multor organizaii din Europa i ele dau
dovad de o clar nevoie de organizare.

Importana n cretere a organizaiilor de tineret

creaz nevoia pentru o mai bun manageriere a
organizaiilor, pregtite s rspund provocrilor
societii. Un mediu care se schimb permanent
necesit organizaii care s se schimbe de asemenea, s se adapteze, pentru a menine o influen
i s continue s ofere servicii.

4.8.2 Ce nseamn planificare strategic?

Exist diferite definiii pentru planificarea strategic.
Michael Allison i Jude Kaye n cartea lor ,,Planificarea
strategic pentru organizaii non-profit(1997), ofer
dou definiii de baz :
,,Planificarea strategic este o unealt de management i ca orice unealt de management, este
folosit s ajute organizaia s s fac o treab mai
bun. Aici ei ofer o definitie mai elaborat care
include cteva dintre aspectele-cheie a acestui tip
de planificare: ,,Planificarea strategic este un proces sistematic, prin intermediul cruia o organizaie
cade de comun acord - i construiete un angajament n jurul celor care pstreaz o anumit stare
- asupra priorittilor care sunt eseniale n misiunea
lor i este receptiv la mediul ce mereu se transform.
A fost deja explicat n capitolele anterioare cum
practicile manageriale folosite n afaceri pot fi
de asemenea aplicate n cadrul organizaiilor de
tineret. n aceeai msur i practica n domeniul
organizaiilor de tineret este benefic pentru afaceri. Dup cum am menionat anterior, organizaiile
de tineret au un aspect distinct - valorile lor - care
pot fi o diferen-cheie din partea organizaiilor
cu profit. Cnd foloseti o unealt managerial
mprumutat din domeniul comercial, valorile
organizaiei trebuie s fie luate n considerare la
fiecare decizie luat. Punctul esenial n aplicarea unei unelte comerciale de afaceri n sectorul
voluntariatului, este s se asigure c uneltele nu
afecteaz valorile i principiile organizaiei. n alte
pri ale acestui T-kit s-a fcut o focalizare asupra valorilor. O definiie suplimentar este propus aici: valorile sunt standarde sau principii,
idei despre demnitatea sau importana a ceva
anume, sau anumite caliti, n special cnd sunt
mprtite de un grup.

Orice organizaie, indiferent de tipul acesteia, are

propriile valori distincte, dar n sectorul non-profit
sunt poate diferite - sau doar datorit unui profil
diferit de sectorul comercial. Teoretic, n sfrit,
organizaiile de tineret promoveaz valori care
ptrund n toat organizaia, incluznd strngerea
de fonduri, comunicarea, i funciile privind

71

Management
Organizaional
T-Kit

recrutarea de personal. Valorile unei organizaii de

tineret sunt stabilite n mod normal de fondatori,
formate, mprtite de alii sau de membrii ulteriori
Informaiile urmtoare rezum diferiii pai strategici planificnd mai nti angajarea ntr-o astfel
de activitate, unde este important ca organizaia
s aib un timp s analizeze dac este de gata
de aciune. Luai de exemplu n considerare
implicaiile urmtoare:
planificarea strategic necesit timp, l avem?
vrem s l alocm?
planificarea strategic cere resurse. Sunt ele
disponibile? vrem s le dedicm planificrii?
planificarea strategic necesit angajament.
i lum n considerare pe toi n momentul
nceperii unui proces: voluntari, membrii consiliului, personal, clieni....
planificarea strategic necesit coordonare.
Avem oamenii potrivii n funcia de conducere?
rezistena la planificare: este toat lumea de
partea planificrii strategice? Cum i urcm pe
toi la bord?

Sugestii pentru training

Pe o hrtie, partcipanii s fac o verificare
asupra implicaiilor celor cinci aspecte
listate mai sus i asupra faptului dac
organizaia lor este gata s fac fa planificrii startegice. O astfel de recenzie poate
genera apoi un document care s ajung la
Adunarea General ori, n echivalent, acolo
unde se iau deciziile.
n cazul n care organizaia nu este
pregtit, participanii ar trebui s studieze mai n detaliu care sunt problemele,
astfel nct s fie rezolvate, i planificarea
strategic s fie dezvoltat la un stadiu
mai ndeprtat.

4.8.3 Strategic planning steps

Planificarea strategic este un proces continuu care
include, printre alte aciuni, strngerile de informaii,
discuiile i negocierile, luarea de decizii... pentru a
produce un document scris care ar putea fi numit
i un plan strategic. Cu toate acestea procesul nu se
oprete acolo; ndat ce planul este scris trebuie pus
n practic i necesit verificare permanent, sistem-

72

atic. Planificarea perioadei variaz, dar o perioad

de trei ani ar fi o bun medie. Desigur evalurea regulat este esenial n toate stadiile, iar influenele
externe ale acestei evaluri trebuie s fie luate n
considerare i trebuie s fie ncorporate n proces.
apte pai eseniali ai procesului sunt mai jos
sugerai, urmai de mai mult informaie pentru a
susine grupul n aciunea sa n diferite etape.
1.

-

Stabilirea bazei pentru planificarea strategic

cine va fi implicat?
cum se va proceda?
de ce avem nevoie?

2. Viziune i Misiune: dezvoltare sau verificare

ajungei la un compromis n ceea ce privete
viziunea asupra organizaiei
notarea sau verificarea misiunii
3. Evaluarea mediului
studierea forelor i slbiciunilor
- studierea posibilittilor i ameninrilor
4.

-

Stabilirea unor probleme strategice

deciderea asupra prioritilor
notarea scopurilor i obiectivelor
pregtirea unui buget

5. Scrierea de scopuri i obiective

6. Notarea unui plan strategic
7. Implementarea planului
definirea, notarea i implementarea planurilor
operaionale
8. Evaluare
Pasul 1. Fixarea bazei pentru planificarea strategic
Chiar dac considerm c suntem gata pentru planificarea strategic, nc mai exist anumite aspecte
importante care ar trebui luate n considerare:
Cine va fi implicat?
Aceast ntrebare poate avea rspunsuri diferite n funcie de mrimea organizaiei. ntr-o
organizaie mic, ar putea fi interesant c tot personalul i consiliul de management este prezent
la fel i o reprezentare i a restului organizaieiresponsabilii organizaiei (responsabilul unei
organizaii este aceea persoan care se ocup,
sau ar trebui s se ocupe cu orice include o
organizaie, personal, voluntari, consiliu, clieni,
fondatori, conductorii comunitii, personalul
i voluntari anteriori, cei ce ofer resurse. etc.). n
organizaiile mari aceasta nu este posibil, i atunci soluia ar fi s construiasc un comitet de planificare, care de asemenea are aceleai atribuii ca
i responsabilii anterior menionai. n orice caz,
este important ca grupul s includ o varietate

Management
Organizaional
T-Kit

de oameni, i n special directorul executiv i

membrii consiliului.
n orice caz, toi membrii organizaiei ar trebui s fie
implcai ntr-un fel sau altul, n sens contrar planul este
lipsit de nsemntate pentru toat lumea i nu va avea
niciodat succes.
Cum trebuie s se procedeze?
Descrierea oferit aici este o planificare strategic
dintre multe altele. Diferii autori au diferite abordri.
Civa dintre ei intr mai mult n detalii i consider mai muli pai ca alii, sau doar au o alt viziune.
Acest lucru este semnificativ deoarece dovedete c
aceast unealt nu poate fi utilizat ntr-o manier rigid. Dimpotriv, este destinat s fie flexibil pentru a
se adapta varietii organizaiilor. Aadar este timpul
s aruncm o privire de ansamblu i s decidem care
pri ar trebui s fie adaptate s corespund realitii
organizaiei.
De ce avem nevoie?
Planificarea strategic are nevoie de timp i
de resurse. Cu toate acestea asta nu ar trebui
s opreasc organizaia s fac ceea ce este
nevoie pentru a produce un plan. Recunoaterea
trebuinelor necesare implicrii personalului i
voluntarilor n aceast nou sarcin, i resursele
care vor fi necesare cum ar fi banii pentru ntlniri, informaia, etc. Asumarea responsabilitilor de
ctre oamenii implicai este de asemenea cerut.
n final, cnd este posibil, ar fi util pentru anumite
organizaii, s implice un consultant extern, care ar
putea ajuta la facilitarea procesului.
Pasul 2. Viziunea i Misiunea: dezvoltare ori verificare
Acum este timpul s vism. Dac planificm ceva
trebuie s tim unde vrem s ajungem, astfel nct
planul nostru s aib o direcie. Pentru a defini unde
am vrea s fim, vom apela la viziunea organizaiei,
care poate fi definit ca i o viziune mprtit de
succes i cutarea acestui succes ne inpir i ne
motiveaz pe toi laolalt.
Putem defini 2 tipuri de viziune:
una care se refer la organizaie pe plan intern,
i atunci trebuie s ne imaginm cum am vrea
s fie organizaia.
viziunea extern care se focalizeaz pe modul
n care va fi lumea dac organizaia noastr i
atinge scopurile.
Viziunea supra organizaiei ar trebui s inspire i s
ambiioneze grupul s lucreze mpreun la nivelul maxim al capacitilor lor spre a atinge scopul
organizaiei.

Acest scop este uneori numit Misiune i poate fi

definit ca i ,,motivul pentru a exista al organizaiei
(Allison i Kaye,1997) sau am putea s spunem c
Misiunea este rolul organizaiei n ceea ce privete
viziunea.
Evident c aceste organizaii au deja o misiune
clar. Dac este adevrat, atunci acum este un bun
moment s verificm.

Formularea unei Misiuni poate fi o sarcin destul

de provocatoare i probabil c va dura destul timp.
Cu toate acestea trebuie s i se dea importan, nu
doar pentru c este un element al planificrii strategice dar i deoarece procesul ajut organizaia
s implice membrii n dezbateri i n procesul de
ajungere la un obiectiv comun al muncii lor.
De asemenea sunt diferite opinii n ceea ce privete
Misiunea. Diferii autori subliniaz diferite aspecte.
Rezumnd, o misiune (uneori denumit scop)
poate include:
- Ceea ce organizaia intenioneaz s ndeplineasc
- Domeniile la care noi suntem buni. Ca i o caracteristic comparat cu alte organizaii.
- Ceea ce facem noi, cu cine i cum facem
- Ar trebui s reflecte valorile organizaiei i specificul ei.

Misiunea ar trebui s fie concis, clar formulat i

atractiv. Aici avem cteva exemple de misiuni n
diferite organizaii:
IFM-SEI - International Falcon Movement - Socialist Educational International caut, prin membrii
organizaiei sale, s dezvolte la copii i tineri o
contiin critic bazat pe principii de toleran,
egalitate i prietenie. Tinde s educe copiii i tinerii potrivit princiipilor toleranei, egalitii i prieteniei.

TEJO - World Organization of Young Esperantist

- intete s mbuntteasc nelegerea ntre
tinerii de diferite naiuni i care vorbesc diferite
limbi prin promovarea limbajului internaional
Esperanto.
YDC - Youth for Developement and Co-operation
- intete s fortifice structurile tinere care duc
spre naintarea cooperrilor dintre tineri, mputernicindu-le conturarea n mod activ a actualulului i
viitorulului ct i cadrul de via, pentru a atinge
o dezvoltare care este din punctul de vedere al

73

Management
Organizaional
T-Kit

mediului, accesibil economic, i corect din punct

de vedere social.
YEE - Youth and Environment in Europe - Scopul lui
YEE este s promoveze stiluri de via care se afl
n armonie cu natura, pentru a proteja i promova
corecta folosire a resurselor din lume, spre implicarea tuturor n procesul de luare a deciziei i spre a
oferi educarea n problemele vizate mai sus.
Odat ce misiunea este scris, toi cei implicai n proces ar experimenta probabil un sentiment mai puternic
de apartenen la aceasta i astfel o mai mare angajare fa de organizaie. Este de asemenea important
s fie publicat i, ntr-un anume mod, ncorporat n
constituia sau statutul organizaiei.

Pasul 3. Evaluarea mediului.

Organizaia exist ntr-un mediu, care a fost deja
descris ca unul schimbtor. Acest mediu are o
importan n cadrul performanei organizaiei; iar
organizaia preia lucrurile dintr-un mediu care este
influenat permanent de alii.
Planificarea strategic cere un sistem care s
foreze organizaia s rspund acelor schimbri, care n schimb necesit o analiz a mediului
extern, i anume: asupra politicii, tendinelor economice, demografice, problemelor legale, aspectelor comunitii, competiiei cu alte organizaii,
schimbrile de valoare i nevoile membrilor sau
beneficiarilor.
n acelai timp, este important s nelegem situaia
intern a organizaiei, pentru ca astfel nevoia
de schimbare s fie cel mai bine evaluat. Cnd
evalum mediul intern ar trebui s fie fcut o analiz a oragniozaiei n toate activitile sale. n funcie
de tipul de organizaie ar trebui s existe: finane,
management, membrii, marketing, servicii, programe i activiti.

O unealt folositoare care asist procesul este analiza SWOT, care semnific Strengs - fore, Weakness
- slbiciuni, Opportunities - Oportuniti i Threats
- ameninri.
Fore ce facem, facem bine?
Slbiciuni unde putem face mbuntiri?
Oportuniti - ce schimbri au avut loc n
mediul nostru care ar putea s ne permit s ne
atingem mai bine scopul?

74

Ameninri - de ce schimbri la nivel de mediu

avem nevoie pentru a ne proteja sau pentru a
ne pregti pentru efectuarea muncii noastre.
(De la Allison i Kaye(1997)
Analiza SWOT ar trebui s ne ajute s identificm ce
fore ale organizaiei ne vor permite s ne folosim
de oportuniti i care dintre slbiciunile noastre trebuie sa le eliminm sau s le mbuntim
pentru a nu fi afectai de ameninri. Analiza SWOT
poate fi aplicat la nivelul ntregii organizaii sau pe
programe specifice i departamente.
Pasul 4. Stabilirea unor probleme strategice
Dup ce toat informaia este adunat din fazele
anterioare, alegerile trebuie fcute iar prioritile
trebuie decise. La acest nivel ar putea fi descoperit
nevoia de ne ntoarce la o faz anterioar i s mai
facem ceva cerectare. Aceast faz poate fi uneori
frustrant, cu toate c rezultatele sunt mai recompensatoare.
Bryson descrie aspectele strategice ca pe ,,ntrebri
politice fundamentale ce afecteaz mandatele
organizaiei, misiunea i valorile, productivitatea
nivelului, clienii, beneficiarii, cei ce pltesc, costurile, finanarea, managementul sau ,,designulorganizaional. Acordarea de prioritate acestora
mpotriva misiunii i viziunii va ncepe s pun carnea
pe oase n ceea ce privete planul tu strategic.
Nu ar fi o idee nimerit s facei scurtturi n aceast
parte a procesului. Rezultatele analizei SWOT pot fi
folositoare i ar trebui s vedem cum aspectele strategice identificate se relaioneaz cu fortele, slbiciunile,
oportunitile, i ameninrile.
Pasul final ar fi acela de a sublinia opiunile
disponibile spre a realiza primele scopuri ale
organizaiei. Din nou, autori dierii ofer versiuni
diferite ale aspectelor eseniale care au fost luate
n considerare.
Henry Migliore, n cartea sa ,,Planificare Strategic
pentru Organizaii Non-profit(1994) ofer urmtoarea list:
Nivelul de implicare a personalului sau al voluntarilor
Nivelul de resurse i fonduri
Reputaia i nivelul de acceptare n aria de servicii
Clienii servii
Cantitatea programelor
Calitatea programelor
Eficiena conducerii
Cantitatea i calitatea serviciilor

Management
Organizaional
T-Kit

Pasul 5. Scrierea de scopuri i obiective

Discuiile despre scopuri i obiective vor fi efectuate
pe parcursul ntregului proces de planificare strategic. Cu toate acestea, la acest nivel se ntrevede
ultimul stadiu al procesului.
De acum majoritatea deciziilor au fost luate i imaginea global asupra direciei organizaiei ar trebui s
fie clar conturat. Este acum timpul s se ajung la
un punct comun n ceea ce privete msurile concrete de atingere a rezultatelor propuse.
Utilizarea analizei SMART este o valoare n acest
context: Aceast activitate mnezic inseamn :
Specific - ar trebui scris ntr-o form concis care
s afirme concret cnd, cum i unde situaia va fi
schimbat.
Msurabil - astfel ca rezultatele sau procesul s
fie msurabil.
Realizabil - aceasta nseamn c elementul
schimbrii trebuie s fie prezent spre a motiva
oamenii dar ei trebuie s-i permit s evite
frustarea.
Relevant i Realistic - n acest caz nevoia este de a
se concentra asupra prioritilor organizaiei.
ncadrarea temporal - trebuie s includ un
cadru temporal al muncii n care obiectivul
trebuie realizat.
Momentul atingerii angajamentului a sosit acum.
Acum resursele trebuie alocate. Alocarea resurselor
este definit prin buget, care este un document
ce reflect deciziile privind politica organizaiei,
cum ar fi alegerea dintre resurse insuficiente i
definirea activitii organizaiei. Bugetele sunt n
mod normal produse de consiliu i aprobat de
cei nsrcinai cu luarea marilor decizii (Adunarea
General, Congresul ...), dar, din nou, cea mai mare
implicare este aceea a responsabililor, ilustrnd cel
mai bine sensul apartenenei.

Pasul 6. Notarea unui plan strategic

Dac cititorul care s-a decis s se implice n planificarea strategic n cadrul organizaiei sale i
se arunc direct asupra acestui capitol, ea\el va
descoperi c nu este aici nici mcar un paragraf
care s l ajute. Notarea planului strategic nseamn
doar s te angajezi n notarea rezultatelor pailor
precedeni.
Poate c este mai bine s se ocupe o singur
persoan de scris. Bineneles, trebuie s existe
oportuniti pentru ceilali s se implice n procesul
de verificare. Cu toate astea n acest stadiu toate
deciziile au fost luate deja, aa c este necesar s

apara multe schimbri, altfel riscm s ne implicam

ntr-un proces de proiectare nesfrit.
Ca un document care va fi folosit de o mare varietate de oameni, trebuie sa fie uor de folosit pentru a evolua recunoaterea ideilor. ndat ce documentul este gata ar trebui s fie adoptat formal
de ctre Consiliu i ct mai larg posibil publicat n
cadrul organizaiei.
Nu exist un model standard dar luarea n considerare a pailor anterior descrii, o posibil structur
a documentului, ar putea include urmtoarele
titluri:
-Introducere
-Misiune i viziune
-Istoria organizrii i profilul
-Aspecte strategice i strategiile n interiroul
organizaiei
-Scopuri i inte(Allison i Kaye)
Este posibil ca unele sau chiar toate aceste seciuni
sa fi fost scrise pentru fiecare departament n parte
sau pentru organiyaie ca un ntreg.

Pasul 7. Implementarea planului

Acum este momentul s punem lucrurile n micare.
Planul nostru strategic ne ofer direcia, ncadrarea n timp i coninutul. Pentru a-l implementa
avem nevoie s dezvoltm aciunile (sau planurile
operaionale) pentru fiecare aspect strategic. Aici
este momentul n care se folosesc verbe de micare:
pentru o strategie de recrutare se vor lua deciziile
despre cum s facem reclam la post, se va face
descrierea slujbei, numr de interviuri cu candidaii,
buget pentru procesul de recrutare...etc.
Planurile operaionale intr ntr-un nivel al detaliului spre deosebire de planul strategic, dar se va ine
cont ca fiecare aspect strategic s fie manevrat ntro manier coordonat i eficient. Este important
ca planurile operaionale sa fie n concordan cu
planul strategic. Oamenii care vor implementa planurile operaionale trebuie s simt legtura dintre
aciunile lor n cadrul misiunii, cum sunt descrise n
planul strategic.

Pasul 8. Evaluarea
n planificarea strategic, evaluarea este doar un
alt pas care nu numai c va completa procesul dar
mai presus de asta va aduce noi informaii planului i va putea fi valorificat mai trziu. Planificarea strategic devine atunci un proces de dezvoltare
organizaional.

75

Management
Organizaional
T-Kit

Evaluarea trebuie s fie organizat pe mai multe

stadii:
pe parcursul procesului de creare al planului strategic
pe parcurs ce planul este implementat

Am definit planificarea strategic ca un proces i deci

evaluarea cumulativ, continu nu va contribui doar
la planul n sine, dar i la eficacitatea procesului. n
acest sens, nu este nu exist cu adevrat o evaluare
sumar.

4.9 Management
financiar
Finanele pot fi un element de management al
procesului care este bine neles, cu metodologii
acceptate practicate de-a lungul anilor. Chiar i
n astfel de medii finanele pot s nu fie universal
acceptate ca i un aspect important. Importana
n acest context, conduce la o serie de diferite
interpretri, dar indiferent de definiie, ar trebui s
includ nelegere i implicare.

nelegerea poate fi intensificat prin studierea

informaiei care urmeaz dar nu va reui s rezolve
problemele implicrii. S-a scris i s-a discutat mult
pe tema apartenenei. Acest concept se aplic i n
finane n toate aspectele sale. De vreme ce muli
manageri nu au o anume pregtire n domeniul
finanelor au tendina s lase toate problemele de
acest gen ,,experilor. Organizaiile de tineret au n
comun cu organizaiile de profit faptul c trebuie s
fac informaiile financiare accesibile celor care sunt
afectai de deciziile financiare. Procesul de management ar trebui s ncorporeze mcar oportunitatea
ca un manager s-i aduc contribuia n cadrul
pregtirii bugetului. Pentru a asista n discuiile
despre nivelul de implicare, este oferit urmtoarea
scurt descriere a situaiei financiare.

Informaia financiar este prezentat n multe

forme n funcie de nevoile organizaiei respective. Referinele pot fi fcute att pe baza
bilanului financiar ct i bilanului managerial.
Aceast terminologie face diferena dintre contabilizarea scopurilor legale i statutare i cele care
sunt destinate s contribuie la luarea deciziilor.
Una dintre categorii ar trebui s includa bilanul
i bugetul de profit i pierderi, iar cealalt ar
putea include bugetul i intrrile de bani. Urm-

76

toarele sunt recomandate n orice management

financiar.
Bugetul
Bilanul
Intrrile i cheltuielile
Intrrile de bani lichizi.

4.9.1 Bugetul
Acesta este o situaie financiar ce prevede alocaia
cheltuielilor, a venitului ori evalurii cantitative a
banilor, care este aplicat activitilor specifice pe
o perioad anume. Ca i venitul, i cheltuielile pot
fi stabilite pentru o perioad anume, n funcie de
organizaie.
Pot fi privite ca venituri i cheltuieli pe viitor sau ntr-o
form mai mult prezent dect istoric. Disciplina de
completare a unui buget sau de asistare la pregtirea
acestuia i apoi s te descurci n cadrul constrngerilor
planului financiar reprezint minimum sugerat pentru
un manager n cadrul unei organizaii. Dat fiind faptul
c exist adesea incercitudine n ceea ce privete sursa,
valoarea i chitana venitului, bugetele pot necesita
s fie pregtite folosindu-se predicii conservatoare
(acesta nseamn costuri mai ridicate sau venituri mai
reduse dect i-ai putea imagina). Problema plilor
ntrziate ct i acordarea de fonduri organizaiilor este
n primul rnd o problem ce vizeaz circulaia banilor,
dar cheltuielile pe un proiect sau chiar pe alte scopuri
propuse ar putea fi modificat n funcie de datele i
de cantitatea de venit. Perioadele de bugetare trebuie
s fie organizate astfel nct s ofere flexibilitate n
cadrul operaiilor organizaiei. Abilitaea de a corecta
un buget ntr-o perioad specificat de timp i cu o
perioad dat de avertizare este o trstur esenial
de care are nevoie o organizaie de tineret. Un buget
corectat este prezentat ca un caz izolat.

ntreaga organizaie ar trebui s aib n mod normal un buget i n cazul structurilor mai mari cu
uniti locale de operare exist bugete ale departamentelor care constituie o practic normal.
n timp ce managerii individuali ar putea avea o
influen mrunt asupra venitului total ar trebui
s existe o ncurajare specific pentru implicarea n
domeniul operrii financiare. O valoroas activitate
de instruire n management este aceea de a organiza ntlniri spre a discuta rezultatele unei anumite
perioade.

Management
Organizaional
T-Kit

Astfel de ntlniri pot fi considerate ca parte a procesului

de luare a deciziilor n cadrul organizaiei. Luarea deciziilor este n mod evident mai mult asociat cu creionarea
bugetelor. Acestea fiind spuse, o dat ce bugetul a fost
corectat, procesul total de producere, implementare i

evaluare a rezultatelor este legat de planificarea

citat anterior, cu ciclul de organizare, de conducere
si de control.(fig. 23) Planificarea i luarea deciziilor n
acest sens sunt exprimate n termeni financiari.

Fig. OM-24: Exemplu de buget pentru ONG

Toate datele sunt n euro

CONTURI

BUGET

1998

2 000

60100
40000
8000
6000
3250
18 000

59 000
40 000
8 000
6 000
3 000
15 000

VENITURI

Contribuiile membrilor organizatiei

Admin. fond EU
Admin. fond EYF
Fondul Belgian Government
Profit
Donaii\Cotizaii

1
2
3
4
5
6

Subtotal

135 350

131 000

Proiecte

95 000

120 000

TOTAL VENITURI

230 350

251 000

CHELTUIELI

8
9

Personalul de prob sau permanent

Voluntari\formatori de birou

75 000
10 000

80 000
12 000

Subtotal personal

85 000

92 000

Chiria spaiului, nclzirea, ...

PTS
Echipament
Cltoriile personalului
Cltoriile Consiliului i Comunicarea
Intlnirea General Anual
Reprezentarea extern
Comitetul financiar
Diverse

5 900
16 850
3 200
4 550
9 000
9 350
8 250
1 530
3 130

6 000
14 000
4 000
5 000
10 000
9 000
6 000
1 000
4 000

Subtotal non-personal

61 780

59 000

19

Cheltuieli de proiect (excluznd

personalul i alte costuri administrative)

85 000

100 000

TOTAL CHELTUIELI

231 760

251 000

Surplus/Deficit (fr proiecte)

-11 410

-20 000

Surplus/Deficit

-1 410

10
11
12
13
14
15
16
17
18

77

Management
Organizaional
T-Kit

4.9.2 Bilanul
Informaia cuprins ntr-un bilan reflect valoarea costurilor ntr-o organizaie la o anumit
dat. O analogie folosit este aceea c ceasul
s-a oprit la o anumit or. Aceste afirmaii sunt
tipic pregtite pe o baz anual. Bilanul ofer
informaii despre evaluarea organizaiei. Evaluarea include propriettile, echipamentul, i banii pe
care i deine organizaia ct i banii de la banc.
Credibilitatea include banii pe care organizaia i
deine la alii.

4.9.3 Declaraia de venituri i cheltuieli

Aceast declaratie mai poate fi denumit profit,
pierderea creditelor sau rezultate financiare. Venitul i cheluielile prezint o mai redus semnificaie
dar vizeaz necesitatea banilor disponibili ntr-o
organizaie, la fel ca i banii cheltuii ntr-o anumit perioad de timp i poate fi potrivit pentru o organizaie mic de tineret sau o unitate
local, sau o organizaie mai mare. Concluzia ar
fi un surplus sau un deficit pentru o anumit
perioad. ntr-o operaie comercial, aceasta ar fi
profit sau pierdere. Aceste afirmaii pot fi fcute
la interval de trei luni, ase luni sau un an i astfel
ofer o viziune asupra organizaiei pe perioad
respectiv. Indiferent de terminologie, valoarea
documentului este aceea c reprezint o unealt
de management. Monitoriznd la intervale de
timp i analiznd schimbrile n venit, costurile
i cheltuielile produc informaii care sunt foarte
importante n luarea deciziilor i n planificarea
viitoare.

4.9.4 Declaraia privind banii lichizi

n orice organizaie, chiar dac este cu profit sau
fr profit, este esenial s plnuieti circulaia
banilor n interior, la fel ca i n afar. Esena este
s prezici balana fondurilor care vor fi disponibile n spatele departamentului de buget. Indiferent de simplitatea procesului, uneori la sfrit
de lun ntlnim o balan goal. Orice indiciu
privind predicia unui numr negativ va trebui s
conduc la un acord comun cu banca sau cu persoana responsabil pentru fondurile organizaiei.

4.10 Incheierea de contracte

Contractele cu organizaia se pot ntlni n forme
variate. n cazul personalul pltit sau voluntar-

78

ilor contractele vor conine elemente privind

legile de angajare ale rii respective. Termenii i
condiiile angajrii sunt menionate n urmtorul
capitol i astfel sublinierea care urmeaz vizeaz
contractele privind bunurile, cum ar fi cldirile,
vehicolele, aparatura de birou i utilajele. Ghidul
dedicat personalului i voluntarilor, la fel ca i
procesul managerial, trebuie s cuprind proceduri de identificare a activitilor care pot fi conduse complet n interiorul organizaiei i ca i o
corelaie se face referire la nevoia sfatului profesional de la consilierii legali ai organizaiei. Urmtoarele ntrebri vor ajuta la creionarea anumitor
linii de ghidare i proceduri.

Care este valoarea ncuviinrii ce trebuie cerut ?

ncunviinarea va fi deinut sau angajat?
Dup ce perioad va scris ncuviinarea? (uneori
cunoscut ca depreciere - nu este aplicabil pentru
toate ncuviinrile)
Organizaia are un consilier intern?
Exist vreo metod de verificare a validitii sau
competenei a afacerii ce propune vnzarea sau
angajarea?
Regulile organizaiei definesc persoanele autorizate s semneze diferite tipuri de contracte cu
prile tere.
Este obinuit, de exemplu, s definim persoanele
sau calificrile persoanelor care pot semna sau
aproba contracte de cumprarea pmnturilor
sau proprietilor, dar este la fel de clar n cazul
mai multe contracte de rutin, cum ar fi angajarea
fotografilor? Trebuie s lum n considerare variaia
din contractele aparent simple.

4.11 Termenii i condiiile de

angajare
Att legile Naionale ct si cele Europene au anumite
cerine fa de organizaii privind condiiile i termenii
n care acestea angajeaz personalul. Este de asemenea un semn de bun angajator, acela care ajunge la o
identitate a condiiilor stabilite cu acelea n care personalul lucreaz. Ca i organizaii conduse dup valori,
cu o focalizare asupra dezvoltrii oamenilor, este o i
mai mare nevoie a organizaiilor Europene s demonstreze angajamentul lor fat de personal, prin proceduri i documentare adecvat.

Management
Organizaional
T-Kitt

O declaraie privind termenii i condiiile este o

declaraie personal ce conine detaliile fundamentale ale relaiilor angajrii. Nu conine tot contratul
dintre cel ce face angajarea i cel angajat deoarece
documentele privind politica, notele personalului,
descrierile slujbei, i alte prevederi fac de asemenea
parte din contract.
Lucrurile pe care trebuie s le iei n considerare sunt
cele n relaie cu Termenii i Condiiile (T&C).
Care este lungimea minim a contractului pentru care e nevoie s scrii T&C?
n ce perioad ar trebui s fie T&C date angajatului?
 La ce alte documente trebuie s se fac referire?
Atunci cnd scriem Termenii & Condiiile urmtoarele pri de informaie ar trebui s fie incluse:
Cine este angajatorul?
Cnd ncepe i cnd se sfrete perioada de
angajare?
Care este denumirea slujbei? (dscrierea meseriei)
Locul de defsurare
Remuneraia (pltit - cnd? cum?)
Orele de lucru? (program normal, excepii,
weekend-uri, i evenimente, program prelungit)
Contractele colective (aranjamente unionale)
Ce cheltuieli vor fi acoperite?
Cazarea va fi inclus?
Vacanele (ct de mult? Ce este necesar?)
Raportarea absenelor
Aranjamente privind concediul de boal pltit
(numai statutar si organizaional)
Drepturile de pensionare
Vrsta de pensionare
Perioada de prob (cnd va fi angajatul confirmat n post?)
Procedura de plngere (cnd un angajat nu
este mulumit cu modul n care l trateaz
superiorii)
Procedura disciplinar (cnd eful nu este
mulumit de
comportamentul i/sau de
performanele angajatului)
Cerine privind asigurarea sntii si a
siguranei
Munca n afara rii natale
Orice alte clauze (notele personalului,
ntiinarea personalului)
Termenii i Condiiile ar trebui de asemenea s
conin i un loc unde s semneze i s ataeze dat
att angajatorul, ct si angajatul. Documentul ar
trebui multiplicat pentru ca fiecare parte s aib o
copie.

S-au fcut anumite dezbateri privind nevoia de

condiii i termeni formali pentru voluntari. Cu
toate acestea, organizaiile trebuie s se preocupe
s nu creeze o situaie n care, n lege, angajarea
cuiva s fie fcut n condiiile n care banii de buzunar s nu fie mai puini dect salariul minim.
Exist de asemenea un principiu aici care trebuie
s fie aplicat n mod egal angajailor i voluntarilor;
acesta se refer la faptul c oricine muncete n cadrul
organizaiei ar trebui s tie clar responsabilitile pe
care le are, i ce ateptri calitative exist de la munca
lor. Publicarea i accesibilitatea tuturor politicilor
organizaiei n ceea ce privete aspectele relaionate
cu munca lor. O declaraie acceptat a ateptrilor
poate fi considerat una dintre modalitile consacrate clarificrii acestor probleme.

Sugestii pentru training

Cerei cursanilor s verifice mcar un
angajat pltit i un angajat nepltit n
cadrul propriei organizaii i s verifice
claritatea termenilor, condiiilor i \ sau
ateptrilor.
Cum de cunosc ei
asta? Ce proceduri
sunt implmentate sau
trebuie implementate
pentru a mbunti
situaia?

4.12 Managerierea relaiilor

externe

Sectiunile anterioare au cuprins informaii att

despre relaiile interne, ct i despre cele externe. O
organizaie de tineret au n mod normal o politic n
ceea ce privete relaiile externe. Parial, orice proces
de management ar trebui s reflecte i s ncorporeze
politica. Procesul ar fi proiectat n jurul rspunsurilor
urmtoarelor ntrebri:
Care este politica organizaiei n relaiile interne i
externe?

79

Management
Organizaional
T-Kit

Ce percepie au corporaiile externe n ceea ce

privete scopul, stilul i scopul organizaiei?
Sunt de folos procedurile formale sau informale n
promovarea politicii n cadrul organizaiei?
Ar trebui ca recomandrle s circule pentru a asigura uniformitatea abordrii cnd ne confruntm cu
corpuri externe?
Care este natura organizaiilor externe cu care
organizaia are contact regulat?
Unele dintre corporaiile externe ar putea fi
organizaii politice sau corpuri guvernamentale
care funcioneaz pe baza unor membrii alei
i a oamenilor angajai. Pe poziiile mai nalte
putem vorbi de oficialitti i corpuri executive.
Organizaiile de tineret ar trebui s fie contiente
de avantajele i constrngerile asociate cu procesul democratic din spatele acestor corpuri. Dac
organizaia are nevoie de suport, n special de
suport financiar, de la un astfel de de corp, atunci
procesul de management ar trebui mcar s se
asigure c nu exist posibilitatea de a crea ruinea
duplicrii contractului pentru acelai scop. De asemenea, dac sunt contracte cu un sector similar, ar
fi necesar s se asigure c nici afacerea presupus,
nici organizaia de tineret nu ar fi afectat negativ
de potenialele conflicte de interes.

80

Consiliul de manageri al unei organizaii ar putea

dori s publice relaiile politice interne i externe
ntr-un document specific. n acelai timp procesul
asociat ar putea fi ncorporat n cadrul politicii despre
Comunicare i Informaie.

Sugestii pentru training

Roag-i pe participani s fac o list cu
corpurile externe cu care interacioneaz
sau comunic pe o baz regulat sau
neregulat. Descrie natura
acestor
relaii. Compar diferitele rezultate i
discut meritele activitii n reea printre membrii.
Iniiaz comentarii despre satisfacie,
despre proces ca i despre rezultate.
Care este legtura ntre proces i rezultat?