Alte abordări ale

conceptului/practicii de leadership

Prof.univ.dr. Mariana Nicolae

Drd. Alexandra Viţelar
4.1. Abordarea de Vries
 Manfred Kets de Vries – a avut loc o schimbare radicalǎ de
paradigmǎ organizaţionalǎ care a antrenat dupǎ ea şi o schimbare
a tipului de leadership

 vechile organizaţii, caracterizate de cei trei C

Control,
Conformare şi
Compartimentare (control, compliance, compartments)
cedeazǎ în faţa celor concentrate pe cei trei I
Idei,
Informaţii şi
Interacţiuni
4.1. Abordarea de Vries
 Vechiul mod de gândire organizaţionalǎ era concentrat
pe:

• stabilitate
• o unicǎ orientare naţională,
• tehnologie
• ierarhizare
• înclinaţii autocratice
4.1. Abordarea de Vries
 Noul mod de gândire organizațională este dominat în mod
explicit de:
• schimbare
• discontinuitate
• o orientare internaţională

Noul mod de gândire :

 Este centrat pe nevoile clienţilor

 Îşi dizolvǎ ierarhiile în structuri plane, organice, de tip reţea

 Favorizeazǎ un leadership întemeiat pe autoritatea

profesională şi pe cea conferitǎ de puterea poziţei.
4.1. Abordarea de Vries
 De Vries oferǎ ca modele de structuri organizaţionale:

 organizaţia virtuală (formată din componente slab legate

între ele)
 organizaţia tip “supă chimică” (în care combinaţiile dintre
componente evoluează continuu)
 organizaţia tip “amoeba” (care se divide constant)

 Exemple de astfel de organizaţii sunt Virgin, Southwest

Airlines, Gore Associates, Oticon, Patagonia şi Goldman
Sachs
4.1. Abordarea de Vries
 O altǎ schimbare relevantǎ în noua paradigmǎ este
schimbarea valorilor legate de contractul psihologic
dintre angajat şi angajator

 Obligaţiile reciproce ale angajatorilor şi angajaţilor

între:
 interdependenţă (din punctul de vedere al companiilor
care se luptă să supravieţuiască)

 individualism (din punctul de vedere al angajaţilor care

se simt trădaţi)
4.1. Abordarea de Vries
 Organizaţiile prezentului - o culturǎ de tip hire and fire
(angajează şi concediază), management pe baza
disponibilizării

alienarea angajaţilor, cinism organizaţional care

duce la o fluctuaţie mare de personal la toate nivelurile

una din prioritǎţile liderilor de azi care trebuie să

găsească modalităţi de a-i lega pe oameni de
organizaţiile lor
 4.1. Abordarea de Vries

Figura 3
Surprins în caricaturile cu Dilbert, realizate de Scott Adams care parodiazǎ viaţa din
birouri în SUA
Popularitatea lui Dilbert arată cât de intens sunt răspândite alienarea şi cinismul
oamenilor de azi faţă de propria lor carieră şi, prin urmare, care sunt provocările unui
leadership autentic în astfel de condiţii
4.1. Abordarea de Vries
 De Vries - un lider trebuie sǎ fie:

 “director de cunoştinte”, transmitănd cunoştinţele

dintr-o parte a organizaţiei în alta (Jack Welch)
 “director povestitor” capabil sǎ le comunice oamenilor
viziunea lui şi să-i inspire (Richard Branson)
 “director arhitect” pentru infrastructura organizaţiei
(Percy Barnevik),
 “motivator-şef”(Jorma Ollila, directorul Nokia)
4.1. Abordarea de Vries
 Kets de Vries pune în evidenţǎ ciclul de viaţă al unui
director
postul unui director are trei etape: intrarea în
organizaţie, consolidarea şi declinul

 Vries consideră cǎ un bun leadership este descris prin

cei patru S: speranţa, spiritul de omenie, smerenia
şi simţul umorului (the four H: Hope, Humaneness,
Humility, Humor).
4. Alte abordări
 O importantǎ sarcinǎ a managementului superior al unei
organizaţii este chiar definirea misiunii organizaţiei

 Pentru ca organizaţia sǎ dureze este necesar ca acest scop

sǎ fie internalizat şi acceptat de cǎtre toţi anagajaţii.

 Elementul principal care face ca o organizaţie sǎ se

dezvolte este liderul ei
identificarea mai multor atribute prin care se defineşte
rolul liderilor în crearea şi dezvoltarea arhitecturii unei
organizaţii
4. Alte abordări
 Liderii pot fi clasificaţi ca agenţi eficienţi ai
schimbării sau ca persoane carismatice

 Liderii ca agenţi eficienţi ai schimbării şi-au condus

organizaţia prin perioade dificile şi au poziţionat-o la
un nivel mai înalt decât a fost înainte

• de exemlu: Jack Welch de la General Electric (SUA),

Peter Barnevik de la ABB Asea Brown Boveri (Grupul
suedezo-elveţian), Lars Kolind, Oticon (Danemarca).
4. Alte abordări
 Liderii ca persoane carismatice îşi împing organizaţia
înainte, inspirând oamenii din jurul lor prin forţa
personalităţii proprii

• de exemplu: Walt Disney, Annita Rodick cea care a

înfiinţat compania Body Shop, Ion Ţiriac
4. Alte abordări
 Mediul de afaceri contemporan este complex , se
schimbă foarte repede nu există un stil unic de
conducere potrivit pentru toate circumstanţele

 Există diferite tipuri de leadership pentru anumite faze

de dezoltare ale firmei sau pentru anumite situaţii
oferite de mediul de afaceri
4. Alte abordări
4.2. Leadershipul transformațional

 Tipul de leadership care ajută o companie să treacă

printr-o perioadă de tranziţie, de schimbări majore

 Necesare abilităţi care sunt foarte diferite de cele utile

în timpuri aşezate, când organizaţia funcţionează cu
viteză maximă
4. Alte abordări
4.3. Leadership tranzacţional

 Presupune abilităţi necesare de a convinge oamenii să

lucreze eficient , să stimuleze o atmosferă de lucru, de
colaborare, adecvată într-un mediu aşezat

 Peter Barnavik, managerul general al ABB, a avut capacitatea

de a recunoaşte la timp că abilităţile sale nu mai sunt potrivite
pentru nevoile companiei sale şi a predat conducerea unei
persoane mai potrivite pentru noua perioadă
4. Alte abordări
 Un studiu efectuat de Farkas şi Wetlaufer în 1996 asupra a
160 de manageri generali, publicat în Harvard Business
Review şi prezentat succint în Haperberg şi Rieple, p. 51

managerii generali nu adoptă întotdeauana

stilul de leadership care este cel mai potrivit personalităţii lor

 În studiul lor, Farkas şi Wetlaufer au identificat cinci

abordări ale leadership-ului care s-au dovedit, în timp, pline
de succes:
4. Alte abordări
a. Aboradarea strategică - liderii care au acest stil
consideră că poziţionarea lor la vârful organizaţiei
pe care o conduc justifică în mod evident ca ei să ia
deciziile strategice

 Aceşti lideri îşi bazează deciziile pe date competitive, de piaţă şi

tehnologice pe care sunt interesaţi să le adune.

 Mai puţin de 20% dintre liderii intervievaţi folosesc această

abordare. Exemplu: Dell Computers
4. Alte abordări
b. Aboradarea bazată pe resurse umane - consideră că
dacă organizaţia are cele mai bune resurse umane, cei
mai buni oameni, ea îşi va dezvolta singură o strategie
adecvată.

 Managerul general se implică în procesul de recrutare şi de

planificare a carierei

 Se alocă foarte mult timp în vizite în cadrul organizaţiei pentru

a cunoaşte oamenii foarte bine şi pentru a le supraveghea
dezvoltarea.

 Este o abordare folosită de 22% dintre liderii anchetaţi,

incluzându-i pe cei de la Gilette şi PepsiCo.
4. Alte abordări
c. Abordarea expert - cea mai puţin folosită. Liderul
îşi alocă cea mai mare parte a timpului sǎu în a
sprijinii adoptarea unor abilităţi vitale şi a unor
cunoştinţe vitale pentru oraganizaţie.

 La Motorola, managerul general şi-a petrecut majoritatea

timpului promovând programul de calitate deosebit de
riguros al fimei.
 Mai putin de 15% din liderii folosesc această abordare.
4. Alte abordări
d. Abordarea cutie - Liderii care folosesc această
abordare consideră că cea mai importantă sarcină a
lor este de a construi un sistem de norme şi reguli
care controlează organizaţia şi defineşte procedurile
pentru membrii sau angajaţii ei.

 Acest sistem acţionează ca o cutie în care toţi angajaţii,

toate departamentele, etc. trebuie să-şi găsească locul.

 cea mai folosită abordare în companiile care au fost

anchetate. British Airways, AXA, compania franceză
care este cel mai mare asigurator din lume folosesc
această abordare.
4. Alte abordări
e. Abordarea agent de schimbare – rolul leadership-
ului este să schimbe şi să remodeleze organizaţia la
toate nivelurile ei.

 Acestă abordare poate produce confuzie şi nesiguranţă în

rândul angajaţilor, poate duce la greşeli strategice şi
poate afecta pe termen scurt performanţa financiară a
organizaţiei.

 Aproximativ 15% dintre liderii din eşantion au folosit

această abordare.