Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Acestea pot fi :
Modificari ale cerintelor proiectului
Erori de proiectare, omisiuni si nentelegerea cerintelor
Slaba definire sau ntelegere a rolurilor si a responsabilitatilor
Estimari nerealiste
Insuficienta pregatirii profesionale a membrilor echipei
Analiza riscurilor
n vederea contracararii riscurilor este necesar ca:
Riscurile sa fie analizate, adica sa fie identificate, definite si sa se evalueze probabilitatea de aparitie si impactul
produs
Sa existe un management al riscurilor : plan, activitati resurse.
Procesul de management al riscurilor a fost standardizat de catre Asociatia pentru managementul proiectelor
printr-o structura n noua etape care este mult mai detaliata dect orice versiune particularizata de metodologiile
de management de proiect.
Iata descrierea scopului si rezultatele urmarite de cele noua etape ale procesului de management al propus de
Asociatia pentru managementul proiectelor:
M2 Managementul proiectelor
Etapa
Definire
Concentrare
Identificare
Structurare
Atribuire
Estimare
Evaluare
Planificare
Gestionare
Scopurile
Unificarea informatiilor relevante existente
despre proiect.
Completarea eventualelor lipsuri descoperite
n cursul procesului de unificare.
Definirea sferei de interes si schitarea unui
plan strategic pentru managementul riscului.
M2 Managementul proiectelor
imediata.
M2 Managementul proiectelor
Se vor pune n balanta avantajele / beneficiile de schimbare (eventuale reduceri de costuri sau de timp) cu riscul ,
durata si de asemenea costul. Se va analiza impactul produs de schimbare, ce lucrari vor mai fi necesare, efectele
directe si indirecte etc.
4.2.2. Documente specifice: formulare specifice de control, cerere de schimbare.
Pentru a se realiza o schimabare este necesara o oarecare birocatie. Astfel, se va completa un formular de control
al schimbarii ce va contine : persoanele interesate cu rol cheie, informatii referitoare de evidenta a stadiilor de
configurare, descierea schimbarii, impactul, beneficiul, costul schimbarii, evaluarea.
Formularul de control al schimbarii
Proiectul
Semnaturi
Sponsor
Promotor
Responsabil marketing
Schimbarea numarul
Problema
Data
Cine a propus schimbarea
Descrierea schimbarii
Impactul
Beneficiul
Costurile schimbarii
Directe
Indirecte
Variante revizuite
Evaluarea schimbarii
Valoarea
actualizata
neta (VAN)
Rata rentabilitatii interne
(RRI)
Durata de recuperare a
investitiei
Se pot ntocmi si registre de evidenta a schimbarilor necesare pentru a cunoaste care au fost stadiile de
configurare n eventualitatea revenirii la un stadiu anterior.
n metodologia PRINCE 2 pentru a se realiza o schimbare se ntocmeste o cerere de schimbare.
Cerere de schimbare : Acest document se elaborea za pentru a solicita o modificare a unui produs sau criteriu de
acceptanta si contine:
Data
Numarul solicitarii
Clasa
Starea
Descrierea schimbarii solicitate
Impactul schimbarii
Decizii
Detalii de realizare
Data de ncepere
Data de finalizare
4.3. Controlul resurselor
ncarcarea resurselor
M2 Managementul proiectelor
Din punctul de vedere al monitorizarii proiectului pe lnga factorul timp resursele ntrebuintate sunt, uneori, mult
mai importante. n acest sens uneori sunt importante numarul si calificarea oamenilor implicati sau echipamentelor
speciale utilizate care impun conditii severe asupra realizarii proiectului.
Analiza resurselor este o problema esentiala a controlului si monitorizarii proiectului si este denumita de catre
controlorii din productie ncarcare . n cazul tehnicii retelelor asociate proiectului, problema este cunoscuta sub
denumirea de netezirea ncarcarii muncii (manpower smothing) si alocarea resurselor (resource allocation) la
termenele de ncepere ct mai devreme.
ncarcarea este definita ca o asignare a muncii la un proiect.
Daca se analizeaza raportul dintre nivelul resurselor disponibile si cel al ncarcarii se constata ca exista probleme
de alocare n care resursele sunt fie subncarcate fie suprancarcate. Idealul este ca resursele sa fie utilizate la
nivelul disponibilelor, ncarcare completa (fully loaded), lucru rareori ntlnit.
n cazul proictelor complexe de cele mai multe ori se face un compromise ntre resurse si timp, managerii vor
utiliza fie timp - limitat fie resurse - limitate. Prin timp limitat se cere proiectului sa se ncadreze ntre limitele de
timp impus de termenele de ncepere si de finalizare, iar prin resurse limitate se ntelege ca disponibilele unor
resurse sunt limitate. Daca apar conflicte ntre aceste cerinte se va sine cont de prioritatile de alocare specifice
fiecarui proiect.
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata n doua forme:
rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate n unitatea de timp.
total constanta : specifica volumul total de resurse utilizate pe parcursul activitatii.
Sistemele moderne pot utiliza ambele forme.
Exemplu:
Popularea unei baze de date cu date poate dura 20 de ore. Cantitatea de resursa exprimata n om/ore
reprezinta 20 om/ore. Daca lucreaza 4 oameni atunci activitatea va fi realizata n 5 ore.
Deci, relatia dintre unitatile de resursa ntrebuintate si durata activitatii este o dependenta liniara.
Pentru a duce la bun sfrsit o operatie de ncarcare este necesar sa se cunoasca capacitatea disponibila care
presupune cunoasterea:
eficientei uzuale
rata uzuala sau anticipata de mbolnavire sau absenteism
care sunt resursele cerute
sarbatorile legale
restrictii la munca normala (spatiul si capacitatea a masinilor limitate)
limitari ale posibilitatilor de extindere a capacitatilor
Histograma ncarcarii resurselor.
ncarcarea poate fi reprezentata printr-o histograma (link catre capitolul 5 aplicatii pentru calcul tabelar) (diagrama
cu bare verticale), unde lungimea unei bare este proportionala cu ncarcarea.
Fie urmatoarea situatie:
Avem un departament care are capacitate 10 oameni saptamni conform ncarcarii din tabel:
Saptamna
ncarcarea (om-saptamna)
1
5
2
6
3
9
4
10
5
12
6
4
Saptamnile 1,2,3 si 6 sunt subncarcate, saptamna 4 este ncarcata la capacitate, n timp ce saptamna 5 este
suprancarcata.
M2 Managementul proiectelor
Din histograma se pot vedea vrfurile, adica suprancarcarile care printr-o netezire pot fi reduse.
Trasarea histogramei este asemanatoare diagramei Gantt, astfel, n fiecare unitate de timp se agrega utilizarea
resursei corespunzatoare activitatii prezente.
Nivelarea ncarcarii resurselor.
Fie urmatorul exemplu dat prin diagrama Gantt
Avem 10 activitati:
activitatea 1 ore o rezerva de 2 zile
activitatea 2 ore o rezerva de 2 zile
activitatea 3 ore o rezerva de 2 zile
activitatea 4 ore o rezerva de 4 zile
activitatile 5 si 6 au ore o rezerva de 1 zi.
Daca resursa este de 2 persoane atunci graficul alocarii arata astfel:
M2 Managementul proiectelor
M2 Managementul proiectelor
o
o
o
o
o
n ceea ce priveste costurile una dintre metodele utilizate n monitorizarea si controlul proiectelor este Metoda
Earned Value .
Indicatorii metodei Earned Value:
Costul planificat al activitatilor programate (BCWS - Budget Cost of Work Scheduled) Suma estimarilor
de cost aprobate, pentru activitatile sau partile de activitate planificate a fi realizate ntr-o perioada data. Se
utilizeaza si denumirea de cost conform bugetului pentru activitatile programate.
Costul planificat al activitatilor realizate (BCWP - Budget Cost of Work Performed) Suma estimarilor de
cost aprobate pentru activitatile sau partile de activitate realizate ntr-o perioada data. Se utilizeaza si denumirea
de cost conform bugetului pentru activitatile realizate
Costul total estimat la terminare (EAC - Estimate at completion) Costul total estimat pentru o activitate,
grup de activitati sau proiect, la momentul finalizarii sale. De regula, se recurge la ajustarea estimarii initiale a
costului, pe baza nivelului de executie al proiectului la momentul respectiv.
Costul estimat pentru terminare (ETC - Estimate to complete) Costul aditional la costul curent preconizat
a fi necesar pentru finalizarea unei activitati, grup de activitati sau a unui proiect.Cele mai multe tehnici pentru
realizarea acestei estimari include ajustari ale estimarii initiale a costului pe baza nivelului de executie a proiectului
la momentul respectiv.
Costul efectiv al activitatilor realizate (ACWP - Actual cost of work performed) Costurile totale (directe si
indirecte) ocazionate de realizarea unor activitati pe parcursul unei perioade date.
Analiza Earned Value se face pe baza indicilor:
Indice de performanta a costului (CPI - Cost Performance Index). Raportul dintre costul planificat si costul
efectiv. Exprima marimea relativa a depasirii costurilor.
Indice de performanta a planului (SPI - Schedule performance index -). Raportul dintre costul planificat al
activitatilor realizate si costul planificat al activitatilor programate.
M2 Managementul proiectelor
10
M2 Managementul proiectelor
11