UNIVERSITATEA ARTIFEX

FACULTATEA MANAGEMENT MARKETING

SPECIALIZAREA MANAGEMENT

R E F E R AT
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

HURBEA GEORGIC MIHAI

ANUL II
GRUPA 323
1

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
N PROIECT

1. Elemente de principiu
Conflictul este o situaie de for major care apare ntre dou sau mai multe pri,
respectiv n cazul proiectelor parteneri de proiect, n cursul cruia, fiecare partener caut
s impun celuilalt n mod impulsiv punctul su de vedere i voina sa ntr-un anumit
domeniu.
Conflictul poate deveni un element de risc major n elaborarea, realizarea i finalizarea
proiectului. Nu toate situaiile negative sunt conflicte i nu toate conflictele sunt, neaprat
negative. Relaiile dintre membrii unei echipe se consolideaz din conflictele pozitiv
direcionate, depite i lichidate.
Contextul profesional conduce la apariia de situaii n care raportul de fore, relaii de
putere, de autoritate i de dependen ierarhic creeaz dezechilibre n interiorul echipei de
proiect. Aceste fenomene apar fie datorit opoziiei comportamentale a interlocutorului n
momentul transmiterii mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificulti n
comunicarea proprie a partenerilor, sau a membrilor echipei rezultnd o disfuncionalitate a
consoriului sau a echipei proiectului. Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul
este legat fundamental de schimbul de ideiinformaii care se efectueaz simbolic ntre cele dou
pri, ori de perceperea n mod diferit a acestui schimb. Aceast diferen de reprezentare a
relaiei de schimb (care este 145 reprezentat n fond prin munc), conduce la conflict. Se poate
evita escaladarea conflictului i lichidarea amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor c
a fost ascultat i c punctul lui de vedere a fost neles.
Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele:
aducerea interlocutorului n situaia de a-i defini poziia.
acceptarea poziiei lui i confirmarea acesteia.
reformularea aspectului negativ sub o form constructiv, cutnd punctele de
consens.
ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare
negativ, folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su cu condiia respectrii unui limbaj decent
i al respectului reciproc.
ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea,
temporizarea n vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o atitudine
pozitiv pentru rezolvarea conflictului. n situaia n care nu este implicat trebuie s adopte o
poziie neutr.
2

Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscului n

desfurarea unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un
demers care rezolv n totalitate conflictul: este imposibil de negociat i de rezolvat, n mod
durabil un conflict, dac cele dou pri n opziie nu doresc acest lucru i nu sunt decise s
adopte concesii pentru rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s fie fcut de ctre o
persoan neimplicat direct.
Etapele de negociere a conflictelor sunt urmtoarele:
Calmarea conflictului i detensionarea lui
Definirea cadrului de discutare a conflictului
Rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie preconceput
Cutarea i sublinierea punctelor comune
Cutarea intereselor comune
Reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri
Cutarea mpreun de ctre prile implicate a unor soluii amiabile
Reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor
Concluzionare prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie
Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au pierdut.
Pentru aceasta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui ctigtor sau a unui
perdant, primul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de-al doilea. Cea mai bun soluie
const n respectarea adversarului sau adversarilor, cutnd cu adevrat soluii profitabile pentru
toi, care s conduc la realizarea optim a proiectului.

2. Caracteristicile rezolvrii conflictelor

n funcie de tipul de existen al conflictelor caracteristicile rezolvrii conflictelor sunt:
I) Conflicte ntre superior i subordonat
a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea
subordonatului.
b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei.
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat, convingnd subordonatul c nu are
dreptate. Exist totui o discuie.
d) Participativ: Conflictele sunt frecvente, dar nu pot fi exprimate i nici
recunoscute ca atare.
e) ngduitor: Conflictele sunt frecvente dar nu pot fi exprimate i nici
recunoscute ca atare.
f) Pervers: Conflictul este negat. Cel mai des, adevratele conflicte sunt deplasate
spre probleme afective sau probleme secundare. De altfel, nu exist nici un sistem de
rezolvare a conflictelor i acestea persist.
II) Conflicte ntre subordonai
n cadrul acestei categorii de conflicte, tipurile predominant ntlnite sunt:
3

a) Autoritar: Se mparte vina ntre subordonai i este pedepsit toat lumea

b) Paternalist: Cel mai mare are ntotdeauna dreptate
c) Consultativ: Conflictul trebuie rezolvat de ctre subordonai ntre ei
d) Participativ: Superiorul arbitreaz conflictele i faciliteaz negocierile
e) ngduitor: Subordonaii se descurc singuri
f) Pervers: Conflictele sunt ntreinute cu grij

3. Managementul conflictelor n cadrul proiectelor

Participarea instituiilor publice sau private n cadrul proiectelor internaionale se face
prin alctuirea unui consoriu de proiect format din parteneri cu personalitate juridic, avnd
drepturi i obligaii foarte bine definite n cadrul derulrii i implementrii proiectului. Numrul
de parteneri n cadrul consoriului este n general corelat cu posibilitatea realizrii optime a
obiectivelor descrise n structura pachetelor de lucru (subproiectelor) din cadrul proiectului.
Datorit multitudinii de tipuri de programe europene i de colaborare internaional,
finanate din surse diferite ( PHARE, UE, BERD, FMI etc.), regulile de participare ale
instituiilor promotoare n cadrul unor astfel de programe, difer structural n funcie de cerinele
specifice de aplicare ale fiecrui program.
Astfel, dac n cadrul unor tipuri de programe de finanare, n general pentru cele ce au
aplicabilitate n domeniul educaional i social, este posibil n anumite situaii s nu fie necesar
constituirea de consorii n cadrul proiectelor propuse, instituia promotoare a proiectului fiind
unica participant n cadrul proiectului, eventual subcontractnd o parte din activitile sale ctre
teri, pentru alte sfere de activitateprecum proiecte implicate n activiti de cercetare &
dezvoltare, infrastructur, nfiinarea de reele de colaborare transfrontaliere, etc. este practic
imposibil relizarea activitilor prognozate de ctre o singur societate.
Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de
finanare impun prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte i numrul
minim de parteneri constituieni ai Consoriului de proiect.
Exemplu
n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul
minim de parteneri participani n cadrul consoriului este de 3, primul partener fiind considerat
instituia promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se n mod expres c cel puin
unul dintre acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a U.E
Nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate expres prevzute n cadrul programului
respectiv de finanare va conduce automat ctre respingerea proiectului de investiii propus.
Acesta este primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului ce rezult
tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor exprese stipulate n cadrul acestui program. ntr-o
prim apreciere putem aprecia acest condiie drept una cantitativ, fiind referitoare strict la
numrul de componei ai consoriului.

Cel de-al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului n
demersurile ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint calitatea
instituiilor constituente ale consoriului.
Este extrem de important ca toi constituenii consoriului s fie eligibili din punctul de
vedere al participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul structurii organizatorice (S.A, S.R.L,
O.N.G, etc.) ct i al domeniului de activitate al acesteia care trebuie s fie perfect compatibil
att cu domeniile expres prevzute n cadrul programului de investiii, acolo unde este cazul,
precum i cu activitile pe care aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru
stabilite n proiect.
Un alt aspect semnificativ, care dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de
apreciat de ctre evaluatori i evaluatorii de proiect, avnd alocate n acest sens i n structura
proiectului ntrebri specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special, l reprezint
experiena relevant a partenerilor membrii ai consoriului n derularea unor proiecte
internaionale similare aprobate.
Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor consoriului n domeniu
implemntrii proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul din criteriile de
selecie a instituiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a nelege mai profund semnificaia aspecvtelor mai sus semnalate v propunem
spre analiz urmtoarele aspecte:
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat de ctre directorul general al structurii
organizatorice n care lucreaz s participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru
atragerea de fonduri de investiii pentru modernizarea unui sector al respectivei organizaii. n
calitate de manager al proiectului a pornit la alctuirea consoriului, focalizndu-se pe
experiena relevant a partenerilor n scopul executrii activitilor din cadrul subproiectelor
alocate pentru fiecare dintre acetia. Proiectul a fost depus n termen cu toate anexe necesare
completate conform cerinelor programului de finanare. Totui n urma evalurii de ctre
experi acesta a fost respins.Motivul? Dei activitile proiectului erau descrise n mod detaliat
i corect, totui managerul de
proiect nu a inut cont de faptul c unul dintre partenerii consoriului era un ONG i nu avea
drept de participare n cadrul proiectului respectiv.
n acest caz neeligibilitatea unui partener din cadrul consoriului conduce la anularea
muncii pentru ntreaga propunere de proiect.
Toate aceste situaii conduc la crearea unor stri conflictuale n cadrul colectivelor de
proiect i la blocarea unor colaborri viitoare.
Analiznd toate aceste aspecte se dau urmtoarele sugestii viitorilor promotori de
proiecte n scopul evitrii riscurilor majore i conflictelor la alctuirea unui consoriu de proiect:
Creai un parteneriat stabil n cadrul consoriului cu o structur echilibrat, capabil s
rspund att dezvoltrii tehnologice dar i cerinelor pieei. n acest mod vei evita riscul de a fi
neperformani sau neprofitabili.
Asigurai pe ct posibil complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre partenerii
dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i obligaiilor acestora,
5

ce pot conduce la blocarea proiectului.

Stabilii pe baz de acord consensual obiective proiectului, precum i implicarea
fiecruia dintre parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de fiecare dat c partenerii
dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul proiectului i verificai de fiecare dat
calitatea lucrrilor i serviciilor executate de ctre acetia.
Interesai-v foarte bine nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul consoriului
de reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului ct i de a a reprezentanilor
acesteia care vor participa la elaborarea propunerii de proiect i a proiectului. Numai astfel putei
evita riscul de a ajunge n situaia managerului dat n exemplul de mai sus i de a v fi respins
proiectul. Totodat se evit i alte situaii conflictuale ulterioare.

4. Analiza situaiilor de criz n cadrul consoriilor de proiect

Este evident c elementele conflictuale n cadrul consoriilor mbrac diferite forme i
prezint diferite intensiti de manifestare n funcie de condiiile particulare ce pot fi ndeplinite
la un anumit moment dat. Se prezint principali factori ce conduc la apariia situaiilor de criz n
cadrul Consoriilor de proiect:
Prsirea Consoriului de ctre unul dintre participanii n cadrul proiectului
Soluii manageriale:
- contactarea imediat a Finanatorului i a instituiilor responsabile de
implementarea proiectului n scopul aducerii la cunotin a acestei situaii
- informarea restului de parteneri din cadrul consoriului i stabilirea unor msuri
adecvate de comun acord
- nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de lucru ajustarea n mod corespunztor a contractelor i eventual a bugetului, acolo unde este
cazul.
Schimbri n cadrul conducerii unei organizaii partenere din consoriu.
Soluii manageriale:
- contactarea imediat a Finanatorului.
- informarea consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord
- construirea de rapoarte n scopul explicrii i prognozrii posibilelor ntrzieri
ale executrii activitilor sau apariiei rezultatelor proiectului
- pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect
ncetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau mai muli parteneri
din consoriu
Soluii manageriale:
- informarea imediat a Finanatorului.
- gsirea unor soluii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din
consoriu

- derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzelor

contrectuale de cel puin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului i plata
daunelor datorate de ctre partea responsabil
ntrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau mai muli parteneri din
consoriu
Soluii manageriale:
- notificarea ctre Finanator i intocmirea unui raport explicativ
- gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri de soluionare a problemei
- negocierea cu Finanator a majorrii temenelor de finalizare a lucrrilor
- eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite
contractual
n afar de evidenierea principalilor factori ce pot conduce la apariia unor stri
conflictuale n cadrul unui consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz introspectiv
asupra principalelor motive ce stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de factori.
Aceste tipuri de stri conflictuale consoriului au la baz diferenele semnificative de
ordin:
cultural (ciocnirea culturilor n cadrul membrilor consoriului)
diferene valorice n domeniul competenelor profesionale
interese proprii divergente
percepia diferit a unor probleme stabilite
afiniti diferite n cadrul proiectului
Aceste diferene semnificative ce au ca baz motivele mai sus enumerate, pot conduce
ctre instalarea germenilor strilor conflictuele, ce se vor manifesta n faz incipient prin:
lupte pentru putere sau de afirmare a legitimitii de putere n cadrul Consoriilor
conflicte asupra mpririi rolurilor i responsabilitilor n cadrul proiectului
conflicte generate de acuzarea de incompeten profesional sau decizional a unor
participani n cadrul proiectului
conflicte generate de neparticiparea n cadrul actelor decizionale
conflicte generate de diferenele de obiective a membrilor consoriului
Avnd n vedere cele mai sus prezentate se concluzioneaz c apariia a diferite surse de
conflicte de intensiti diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv de personalul
responsabil de faze/pachete de lucru, personalul intern de execuie al proiectului, de managerul
general i structura de conducere a proiectului, dar i de ctre membrii consoriului, sau
personalul auxiliar.
n acest sens vom prezenta n urmtorul grafic relaia dintre principalele surse de conflicte/risc ce
apar n cadrul unui proeict i nivelul de intensitate a surselor de conflict n funcie de prile
implicate. (Tab.1)
Dup cum se poate observa conflictele de magnitudine mare n cadrul Consoriilor apar
asupra prioritilor i obiectivelor proiectului, exigenelor de ordin tehnic i n special n
domeniul conflictelor individuale i interpersonale.
Este lesne de neles c atribuia detensionrii acestor stri conflictuale n cadrul
consoriului revin managerului de proiect, care prin experiena acumulat dar i prin tehnicile de
7

know how abordate s poate conduce ctre rezolvarea eficient din stadiu incipient a unor astfel
de probleme.
Studiile arat c reuita global a unui proiect se bazeaz n mare msur pe conlucrarea
armonioas a tuturor factorilor decizionali implicai n derularea sau implementarea unor
activiti i stabilirea unei relaii de parteriat solide i eficiente ntre membrii consoriului.
Datorit evoluiei continue a managementului riscului ca tiin dar i a diversificrii
tipurilor de relaii interumane, sursele de conflict n cadrul proiectelor au nregistrat o puternic
evoluie i continu diversificare, fiind necesar n acest sens o analiz specific.

Planificare

Prile implicate
Responsabili de
pachete / faze de
lucru

in conflict
Personal de
execuie
pachete
/
faze
de
lucru

Membrii ai Manager
Consoriului General
sau
ai
echipei
de
proiect

Personal
auxiliar

Surse
Prioriti
i
obiective
de
Alocarea de
conflicte/risc resurse
umane
Exigene
tehnice
n
Proceduri
administrative
proiecte
Conflicte
individuale i
interpersonale
Respectarea
costurilor i a
bugetului

Tab. 1 Nivelul de intensitate a surselor de conflict

5. Evoluia conflictelor i a modalitilor de soluionare a lor n cadrul proiectelor

Fiind considerat drept una dintre cele mai importante teme de studiu de ctre ctre
specialitii implicai n analiza domeniului managerial, gestionarea conflictelor n cadrul
proiectelor a cunoscut mai multe abordri acela mai remarcabile dintre acestea fiind deschise de
ctre H.J. Thamhain i D.L Wilemon n 1975, culminnd cu studiul ntreprins de ctre D.S
Keszbom n 1992, asupra principalelor surse de riscuri de conflict n proiecte.
Astfel n studiul ntreprins n 1975 de ctre H.J. Thamhain i D.L Wilemon asupra unui
eantion reprezentativ format din 100 de manageri de proiect nord americani, au reieit drept
8

principale surse de risc major de conflict n proiecte, n ordinea importanei de producere a

acestora:
riscurile asupra planificrii
riscurile asupra prioritilor i obiectivelor
riscurile asupra alocrii de resurse umane
riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic
riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ
riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale
riscurile asupra costurilor i bugetului
Toate acestea erau poziionate pe o scal de magnitudine a riscurilor de la risc slab (cruia
i era atribuit valoarea 0) la risc ridicat(cruia i era atribuit valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc menionate, fiecare manager de risc sau persoan decident
cu responsabiliti similare, trebuia s determine importana relativ a factorilor de risc
raportndu-le n cadrul a cinci categorii distincte dup cum urmeaz:
conflicte referitoare la funcionarea departamentelor
conflicte cu persoanele delegate
conflicte ntre membrii echipei de proiect
conflicte cu ealoanele ierarhice superioare
conflicte cu subordonaii
Faza urmtoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele
mai sus menionate.
n acest sens intensitatea medie era calculat, fcnd media celor cinci note atribuite.
Acest clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urmtoarele
aspecte, ca poteniale surse de conflict:
Majoritatea atribuiilor n cadrul proiectului sunt ambigue
Prea marea diversificare a competenelor pentru fiecare dintre persoanele implicate n
activiti
nelegearea deplin a ordinelor ierarhice superioare de ctre subordonai, genereaz
riscuri sczute
Autoritate ierarhic excesiv, ndreptat spre aspecte punitive nejustificate asupra
responsabililor de activiti n cadrul proiectelor, constituie o surs sigur de risc.
nelegerea parial sau nenelegerea obiectivelor specifice ale proiectului de ctre
diferite persoane cu responsabiliti diferite n cadrul proiectului, conduc ctre surse de conflicte
majore n interiorul organizaiei.
Analiznd modelul propus de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon n 1975 i innd cont
de continua diversificare a surselor de conflict n interiorul unui proiect, D.S. Kezbom
ntreprindea un studiu extrem de complex asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se
asupra unui eantion reprezentativ format din 285 de manageri de proiect sau persoane
decizionale din ealoane ierarhice superioare, ce erau chestionate asupra principalilor factori de
risc, dar i asupra magnitudinii de manifestare a acestora.
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori ce
intervin n derularea unui proiect, valoriznd n premier ns i examinarea poziiei ierarhice a
9

responsabilului de proiect, structura organizatoric de implementare, nivelul de complexitate

tehnologic, mrimea i durata proiectului.
n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai
realizarea unui clasament diferit de cel realizat n 1975, dar i introducerea a ase noi factori de
conflict:
Conflicte anterioare nesoluionate
Inadaptarea sistemelor de motivaie a personalului
Conflictele legate de structura de comunicare i sistemul de informare
Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional
Conflicte legate de lidership ne-performant
Conflicte legate de jocuri de influen
Realiznd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i a importanei
jucate n cadrul structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmtoarea clasificare:
1. Conflicte anterioare nesoluionate
2. Exigene tehnice
3. Inadaptarea sistemelor motivaionale
4. Respectarea costurilor i a bugetului
5. Roluri ambigue / Structura organizaional
6. Lidership
7. Planificare
8. Alocarea de resurse umane
9. Proceduri adminstrative
10. Jocuri de influen
11. Comunicaii/ sisteme informaionale
12. Conflicte individuale i interpersonale
13. Prioriti i obiective
n urma identificrii acestor noi tipuri de factori de risc a fost modificat i modalitatea
de determinare a intensitii medii a conflictului pentru fiecare dintre sursele de conflict:
1. Fiecare dintre persoanele intervievate va enumera n ordine descresctoare principalele
7 surse de conflict
2. Pentru fiecare dintre aceste surse de conflict se vor atribui note de la 1 la 7 (nota 7 se
va atribui pentru o surs de rangul 1, 6 pentru o surs de rangul 2,)
3. Pentru fiecare dintre sursele de conflict se vor identifica frecvenele de apariie ale
acestora n funcie de rangul care le-a fost atribuit
4. Pentru fiecare dintre surse ct i pentru fiecare dintre cele 7 ranguri, se va calcula un
scor ce va fi egal cu frecvena x, nota corespunztoare fiecrui rang
5. n final, pentru fiecare dintre scorurile calculate se va determnia intensatea sa medie,
prin adunarea scorurilor obinute i raportarea lor la fiecare dintre cele 7 ranguri.
Analiznd toate aceste aspecte se concluzioneaz asupra dinamismului evoluiei
factorilor de risc, precum i a continuei lor diversificri i adaptri la evoluia societii moderne
10

la nivel general dar i n particular asupra creterii deosebite a importanei managementului de

proiect.
Tendinele viitoare ale societii n paralel cu mbuntirea continua a tehnicilor
manageriale, vor conduce ctre noi studii ce vor avea drept rol adaptarea continu a factorilor de
risc la noile cerine ce se vor impune.

BIBLIOGRAFIE

Mariana Mocanu, Carmen Schuster Managementul Proiectelor, ediia a II-a, Ed. All
Beck, Bucureti, 2001

11