Michael Porter despre o strategie pentru Romnia

Introducere
Profesorul Michael E. Porter nu are nevoie de nici o prezentare ca expert de strategie
n afaceri pe plan internaional. El a vizitat Romnia n noiembrie 2007, iar conferina
sa a constituit o oportunitate extraordinar pentru noi, romnii, de a-l asculta vorbind
n direct despre strategie, precum i despre cum se vede Romnia de la Institutul
pentru Strategie i Competitivitate de pe lng Harvard Business School.
Am decis s facem cronica acestui eveniment n prezenta lucrare, deoarece
considerm c ideile lui Michael Porter merit o reprezentare mai bun n Romnia, o
ar plin de resurse i complet lipsit de strategie. "Aceast ar are nevoie disperat
de o strategie, iar eu nu vd niciuna". Problema este "cum construim Romnia ca o
corporaie de clas mondial".
Este uor s fii managerul unei afaceri de succes
Michael Porter crede c Romnia este o ar cu o localizare bun, care a trecut prin
creteri imense i mbuntiri ale prosperitii. ntr-o perioad exploziv, pe care el a
descris-o cu cuvintele "senzaional" i "vibrant", forele care au determinat creterea
n Romnia i-au ncheiat misiunea. Acum explozia s-a ncheiat, cu tot cortegiul ei de
dezechilibre. "Partea uoar s-a ncheiat, va fi mai greu acum i va trebui s mrii
standardele de productivitate, companiile nu vor mai putea avea succes n acelai
mod".
Michael Porter a avertizat de asemenea c "nu exist suficient aciune din partea
guvernului" i c "este simplu s fii manager ntr-o afacere de succes".
Noi la Brainbond putem confirma aceast observaie. Conducerea unei afaceri ntr-o
perioad fast e simpl. Provocarea apare la redresarea unei afaceri intrat n spirala
vicioas, sau "spirala morii", cum o numete Bill Gates. Lee Iacocca nu ar fi avut
ocazia de a fi un manager att de extraordinar, dac Chrysler nu are fi avut mari
probleme. Un manager este ca pilotul unui avion. ntr-un zbor orizontal linitit, cu un
avion funcional i n vreme perfect, orice pilot este bun. Abia n vreme de furtun,
cnd un motor se stric i avionul intr n picaj, piloii cu adevrat buni pot iei n
eviden.
Acum, Romnia ncepe s aib nevoie de un pilot adevrat i ara ncepe s aib
nevoie de o adevrat strategie.

Cea mai mare greeal n strategie este de a concura cu rivalii pe aceleai

dimensiuni
Concurena pentru a fi cel mai bun este obsesia managerilor multor corporaii, iar
Michael Porter arat c problema este eronat pus n aceti termeni. Adevratul el
strategic l reprezint "concurena de a fi unic". O poziie strategic unic nseamn
modalitatea de a crea ceva diferit, un avantaj competitiv unic.
Adeseori strategia este confundat cu altceva dect avantajul competitiv pur.
Profesorul Porter a enumerat cteva concepte eronate de strategie:

strategia ca aciune: internaionalizare, consolidarea industriei, externalizarea;

strategia nu nseamn un anumit pas de fcut.

strategia ca aspiraie: "strategia noastr este s fim numrul 1", "s cretem",
"s fim lideri mondiali".

strategia ca viziune: "s rspundem cerinelor clienilor notri", "s oferim

produse superioare".

Lecia pentru Romnia este "s nu copieze doar ce vede n alte ri". Trebuie s-i
asigure un avantaj competitiv unic.
elul este creterea - o greeal frecvent
Obiectivele corporatiste ar trebui enumerate i tratate n urmtoarea ordine:
1. Primul el este profitabilitatea: obinerea unui bun ROIC (Return on Invested
Capital = profit raportat la capitalul investit), sau adugarea de valoare economic,
astfel nct costul capitalului s fie acoperit de profituri.
2. Al doilea obiectiv este creterea.
"Inversarea celor dou obiective este sursa multor greeli" spune Michael Porter. "Fii
profitabil i crete - nu doar crete, e uor s creti, dar creterea nu este sntoas
dac nu creeaz o profitabilitate sustenabil" adaug el.
Michael Porter avertizeaz mpotriva precedenei creterii, fr s explice de ce
aceast urgen de a crete n toate corporaiile pe plan internaional? n opinia
noastr, aceast cretere este rezultatul presiunilor salariale ale guvernanei
corporatiste. Toat lumea i dorete o cretere de salariu. Dac ai fi directorul
general foarte bine pltit al unei corporaii stabile i profitabile, cum le-ai putea
adresa acionarilor o cerere de mrire de salariu? Doar creterea ar putea "justifica" o
mrire de salariu n astfel de condiii. Astfel am ajuns o lume a unor corporaii uriae
i a unor salarii i beneficii inimaginabile ale executivilor.

Profesorul Porter a mai remarcat c "scara s-a supralicitat". Cnd aproape totul a ajuns
s se externalizeze, nu trebuie s ne mai ateptm la nici o magie de la "economia de
scar" i n consecin nevoia de a crete pentru a atinge un prag al economiei de
scar este acum mult mai puin important dect, s spunem, acum dou decenii.
ntorcndu-ne la profitabilitate, profesorul Porter a mai spus c trebuie s tim de
unde ne vine profitabilitatea: de la ramura economic n care concurm, sau de la
poziia pe care o ocupm n acest context. "Este important pentru manager s deceleze
ntre acestea dou" spune Porter, denumind acest lucru "Dezagregarea performanei
economice".
Profitabilitatea medie (reprezentat de ROIC) a economiei americane n ultimii 15 ani
a fost de 14,9%, pe o palet de variaie ntre 6% la transportatorii aerieni i casele de
comenzi prin pot pe baz de catalog, 12% n industria hotelier i pn la 33% n
industria farmaceutic, 38% n industria buturilor rcoritoare i software preambalat
i 43% la brokerii i dealerii de valori mobiliare.
Dei ocant prin discrepanele dintre industrii, graficul prezentat de Michael Porter nu
trebuie s ne surprind att de mult, ns aici este nevoie de explicaii suplimentare.
De ce nu s-ar lsa toi transportatorii aerieni i toi hotelierii de ceea ce fac, de ce nu
ar vinde tot i nu s-ar apuca de buturi rcoritoare sau de servicii financiare? n opinia
noastr, discrepanele de fapt sunt ntre industriile capital intensive i cele care nu
necesit active costisitoare. Flotele de aeronave i lanurile de hoteluri sunt active de
miliarde de dolari, pe cnd brokerii i dealerii nu nevoie de alte active n afar de un
laptop, telefon i, opional, un birou. Companiile farmaceutice de asemenea necesit
laboratoare i linii tehnologice care nu sunt foarte scumpe n raport cu cifrele de
afaceri ale juctorilor de talie mondial. Firmele de buturi rcoritoare nu au alt activ
dect brandurile i reetele respective, deoarece mbutelierea este externalizat. Ct
despre firmele productoare de software preambalat, aici activele sunt calculatoare i
birouri. Prin urmare, cnd indicatorul de profitabilitate utilizat este ROIC,
discrepanele de profitabilitate ntre industrii se explic i prin nivelul investiiilor
necesare.
Profitabilitatea unei industrii este pus n eviden prin binecunoscutul model al celor
cinci fore:

Figura 1 - Modelul de analiz a profitabilitii al celor cinci fore (Michael Porter)

Michael Porter a ilustrat acest model cu un exemplu extraordinar: Paccar. Industria

productoare de camioane n SUA nu este una profitabil (ROIC de aproximativ 10%,
net inferior mediei de 15%), deoarece cumprtorii cu flote mari de camioane au o
putere considerabil de negociere, aceasta presnd n jos profiturile fabricanilor.
Astfel, rivalitatea dintre juctorii din pia se bazeaz pe pre, camioanele nefiind
difereniate. Paccar i-au neles foarte bine industria. Muli cumprtori foarte
puternici, cum s-i evii? Exist i alt fel de clieni, de exemplu transportatorii
individuali. Acetia sunt camionagii pe cont propriu i patronii propriei lor afaceri; ei
acoper distane mari, dormind adesea n camion. Cabina este casa i biroul lor, cu
pat, televizor i cuptor cu microunde. De asemenea, aceti oameni sunt sensibili la
imaginea camionului, la vopsea, accesorii i confort. Paccar i-a construit strategia
pentru a le vinde acestor patroni individuali ceea ce i doresc: un camion personalizat
cu un nalt standard de confort n interior i multe puncte de service i depozite de
piese de schimb distribuite pe tot teritoriul rii. Cnd un camion dintr-o flot mare se
stric, vine un alt camion n ajutor, dar un proprietar individual de camion nu are alt
opiune dect s-l repare la locul incidentului, astfel c un asemenea client se simte n
siguran cnd vede multe puncte de service n drumurile lui. Aceti clieni nu se
preocup de pre (pe care l pltesc o singur dat) dac gsesc un camion care s le
satisfac toate cerinele. Astfel, Paccar a reuit s-i creeze un avantaj competitiv
foarte consistent i o profitabilitate sustenabil de 30% ROIC n comparaie cu 10%
media industriei.
ntorcndu-ne la Romnia, ntrebarea fundamental pe care ar trebui s ne-o punem
este cum putem fi unici?
Performan relativ superioar
Performana relativ a fiecrui competitor depinde de strategia sa i superioritatea
poate fi obinut n dou moduri: fie prin creterea preurilor, fie prin scderea
costurilor:

Figura 2 - Strategii generice de cretere a profitabilitii relative

Muli consider c cel mai bun lucru pentru afacerea lor este s obin eficacitatea
operaional prin asimilarea, atingerea i extinderea celor mai bune practici, sau chiar

prin crearea unora noi. "Aceasta este doar jumtate din treab" afirm profesorul
Porter. "Foarte greu s-i creezi un avantaj... [Concurenii] te vor copia, indiferent ce
faci". Poziionarea strategic este o alegere mai bun prin crearea unui avantaj
competitiv unic i sustenabil. "Alege s alergi ntr-o alt curs".
Democraia sau cum s-i mulumeti acionarii
Acest capitol este foarte relevant i de aceea citm aici ntregul rspuns pe care
Michael Porter l-a dat la o ntrebare din public.
Strategia nu este despre democraie. "Nu se iau decizii cu majoritate de voturi aici.
Strategia este o alegere limpede a ceea ce urmeaz compania s fac. Necesit o
conducere cu mn forte i este treaba directorului general s conduc procesul."
"Directorul general trebuie s comunice strategia sa pieelor financiare. ncercarea de
a-i mulumi pe acionari este o greeal. Spunei-le n schimb ceea ce au nevoie pentru
a sprijini strategia voastr. Recrutai noi acionari care neleg viitorul n loc s
ncercai s-i mulumii pe cei vechi."
"Nu aprai ceea ce ai fcut n trecut. Mai bine spunei cum ai putea face mai bine n
viitor. Avem nevoie s ne pstrm optimismul, o atitudine pozitiv i autocritic.
Strategia se focalizeaz pe viitor."
Cinci teste ale unei bune strategii
Dac credei c avei o strategie pentru afacerea dumneavoastr, sau pentru ara
dumneavoastr, punei-o la testul urmtor n cinci puncte:
1. Care este propunerea valoric unic pe care o facei?
2. Ct de diferit este lanul valoric pe care l-ai conceput?
3. Care sunt compromisurile dumneavoastr strategice?
4. Sunt activitile dumneavoastr mutual ranforsate?
5. Exist o continuitate strategic?
1. Definirea unei propuneri valorice clare reprezint punctul de plecare al oricrei
strategii i ea poate fi ilustrat prin rspunsurile la urmtoarele ntrebri:

Figura 3 - ntrebri cheie ale propunerii valorice

Profesorul Porter a avertizat mpotriva ncercrii de a satisface fiecare cerin a
fiecrui client. "Cnd vei intra n competiie, vei fi lichidat". Experiena noastr cu
studenii din domeniul administrrii afacerilor confirm faptul c aceasta este o
greeal cvasi-general. Ei i imagineaz afacerea ideal, mulumind fiecare client,
oferind totul pentru preuri care floteaz magic sub bariera de sensibilitate a fiecrui
client. Alegerea tipurilor de clieni (cunoscut i sub numele de segmentare) este o
chestiune greu de neles pentru nceptori, care le vor pe toate. Totui, companiile de
succes se focalizeaz pe un anumit segment de clieni i uit de restul. Putem face
comparaia cu tiul unui cuit. Dac v focalizai pe un segment clar definit i
relevant, este ca i cum ai tia un salam (piaa) cu un cuit ascuit, adic cu o
suprafa de contact foarte mic. Dac dorii toi clienii, este ca i cum ai tia cu un
obiect cu suprafa de contact foarte mare, de exemplu cu un balon. ngustarea zonei
de interes seamn cu ascuirea cuitului.
Exemplul lui Michael Porter la acest punct are o relevan aparte pentru Romnia:
IKEA. Cu o propunere valoric extrem de clar, IKEA a fcut recorduri istorice n
Romnia n mai puin de un an de exploatare, cucerind piaa n for. Care este
propunerea valoric a IKEA? Mobil compact cu un stil agreabil, pentru tineri
sensibili la pre, care de obicei sunt la prima lor locuin. Calitatea este bun, dar
lemnul utilizat nu este extraordinar, nu se asigur o durabilitate deosebit. Mobila nu
este fcut s reziste, spre exemplu, 30 de ani. Mobila se vinde dezasamblat, n
pachete compacte, pentru a fi transportat ntr-un automobil. Tinerii pot astfel
economisi banii de transport i banii de asamblare. Cu instruciuni clare, ei o pot face
singuri. Aceasta nu este n schimb distractiv pentru generaiile mai mature.
"Este IKEA cea mai bun mobil?" ntreab profesorul Porter. "ntrebare greit. Nu
exist cea mai bun mobil!" ntrebarea corect este dac propunerea valoric este
clar i unic, cu o bun corelaie ntre segmentul de clieni vizat, cerine i preuri.
2. Lanul valoric trebuie s fie diferit, s se potriveasc cu propunerea valoric prin
modul de depozitare, servicii, modul de operare. Ca exemplu, profesorul Porter a
invocat o companie aerian brazilian. Ei au nceput cu o propunere valoric pentru
oamenii care n mod normal luau autobuzul: preuri mici, mbarcare direct i

imediat, ore de noapte, fr servicii de bord. Succesul i-a fcut s creasc suficient
pentru a prelua chiar compania naional.
3. Toate strategiile bune implic compromisuri, adic s alegem fr echivoc ce s
NU facem. Ce sacrificai pentru a obine ceva? Dac nu suntei pregtii s sacrificai
nimic, strategia dumneavoastr este greit. IKEA a sacrificat clienii bogai, i pe cei
din clasa de mijloc, mai n vrst, care apreciaz mobila impresionant, cu o palet
larg de furniruri fine. Acetia nu vor cumpra de la IKEA. Paccar a sacrificat clienii
cu flote mari de camioane, chiar dac acetia dominau piaa.
4. ntr-o companie cu o strategie bun, activitile se sprijin reciproc. Profesorul
Porter a utilizat aici exemplul lui Zara. "Este Zara cel mai bun magazin de
mbrcminte? Nu, dar aceasta este ntrebarea greit." Propunerea valoric a Zara
este mprosptarea frecvent a coleciilor din magazine, la fiecare dou sptmni.
Din acest motiv, Zara nu aprovizioneaz din Asia, coordonarea design-ului ar fi
greoaie, iar vaporul ar face 2-3 sptmni pe drum. Zara n schimb produce n UE.
Aprovizionarea, fabricaia i transportul, toate satisfac cerina de vitez. Toi ceilali
concureni se bat n termeni de design, lansnd ntre 2 i 4 colecii sezoniere pe an. n
schimb, Zara nu mizeaz pe design. Zara mizeaz pe schimbrile frecvente, oferindule clientelor orice ocazie de a se nnoi, de a-i cumpra ceva nou la fiecare vizit.
Vitrinele magazinelor sunt de fapt modul de reclam, aranjate ntotdeauna cu
noutile. Femeile au o nevoie instinctual de schimbare n aspectul lor exterior, iar
Zara adreseaz aceast nevoie n mod eficace. Tot ceea ce fac (amplasarea
magazinelor, reclama, resursele, operarea) servete strategiei.
5. Continuitatea se traduce prin nevoia de a urmri strategia cu obstinaie. Dac o
schimbai n fiecare an, acest lucru trdeaz c nu avei o strategie. "n Romnia nu
este nici o urgen, piaa crete, dar cndva n urmtorii 3-5 ani, v vei confrunta cu o
concuren mai pregnant. Ce facei n afar de a asimila bunele practici?" Limba
englez este probabil cea mai eufemistic limb din lume.
Romnia astzi
Aderarea la UE a fost un proces condus de alii, dar acum Romnia este pe cont
propriu i asta genereaz un vid post-UE. Mediul de afaceri e slab: infrastructura de
osele, drepturile de proprietate i justiia. Sistemul fiscal este ineficient.
Administraia public nu arat un profesionalism deosebit i asigurarea respectrii
legilor, codurilor i a regulilor este ineficace. Exist probleme de corupie pe multe
paliere, lips de transparen i este o prea mare interferen n economie. Partea de
hardware este la locul ei, dar software-ul nu lucreaz cu eficacitate.
Michael Porter a fcut o afirmaie lipsit de echivoc: "guvernul nu-i face treaba n
Romnia". El nu se referea la guvernul actual n mod special, ci la toate guvernele de
dup 1989. Eficiena guvernului ar fi n beneficiul tuturor, n timp ce doar un mic
grup de persoane profit de ineficien.

"Prea multe lucruri care se ntmpl acum n Romnia sunt nesustenabile: escaladarea
preurilor imobiliare este nesustenabil, rata de consum este nesustenabil, creditele
asumate sunt nesustenabile.
Balonul de consum al Romniei probabil se va sparge. Suntei mai siguri dac suntei
n afara domeniilor economice principale. Imobiliarul i bunurile de lux sunt
considerate n mod special vulnerabile de Michael Porter.
Romnia se clasific a 150-a n lume la complexitatea forei de munc, a 130-a n
privina sistemului fiscal i a 130-a n nregistrarea proprietilor. Aceste date ale
World Bank nu mai au nevoie de comentarii.
Toat lumea este ocupat n Romnia, dar fiecare se lupt cu cei din jurul su. "Vd
strategiile Irlandei, Finlandei, Chinei, Danemarcei i pe cele ale Indiei. Despre
Romnia, nu sunt sigur. Este neclar, chiar i pentru mine, care lucrez n acest domeniu
de muli ani."
O strategie pentru Romnia
Profesorul Porter sper ca "noi lideri guvernamentali s apar; este timpul ca sectorul
privat s preia conducerea. Nu m atept ca schimbarea s se produc n mod natural
din direcia politicului, aa c sectorul privat trebuie s se implice."
Romnia are nevoie de capaciti mai productive care s creeze avuie: abilitile i
tehnologiile trebuie s fie angrenate la producia pentru export.
Michael Porter consider c ar fi necesar un grup format din oameni de afaceri romni
de talie internaional care s funcioneze ca un "think-tank" pentru Romnia. Acesta
ar reprezenta o surs respectat de cunotine i noul guvern va avea misiunea de a
implementa o strategie generat de acest grup.
Alte ri emergente similare au lucrat mult mai bine la capitolul de strategie.
Profesorul Porter a ales exemplul Estoniei.
Estonia i-a catalogat punctele tari i a gsit unul pe care s-i construiasc o strategie:
abilitile IT ale tinerilor. Au fost fcui urmtorii pai:
1. Estonia a deschis cinci noi universiti specializate n IT, cu 1000 de absolveni pe
an.
2. Guvernul a furnizat primele comenzi prin decizia sa de a fi cel mai agresiv
utilizator de IT. Guvernul i-a informatizat toate procesele pe care le gestiona i prin
aceasta a oferit un demaraj noilor companii.
3. Guvernul a promovat o legislaie de ncurajare a operaiunilor bancare electronice.

4. De asemenea, guvernul a construit infrastructura fizic: cinci magistrale de fibr

optic pe tot cuprinsul rii.
Aceasta a fost alegerea pe termen lung a Estoniei. Strategia nseamn o gndire
integrat, pe termen lung. "n Japonia, toat lumea se gndete la urmtorii 10 ani. n
Romnia, toat lumea se ntreab cum s se strecoare i cum s se adapteze." (Aceast
afirmaie arat c Michael Porter are cunotine solide despre mentalitatea
romneasc).
O alt idee este aceea de a aduce profesionalismul n administraia public, cum se
ntmpl n Singapore, unde serviciul n administraie reprezint un loc de munc
foarte prestigios. Doar cei mai buni absolveni pot fi angajai s lucreze pentru guvern
n Singapore, pentru salarii similare cu cele din sectorul privat, i toate pe merit. Prin
aceasta se creeaz o administraie public cu un nalt grad de profesionalism i
continuitate n serviciul civil. Nu e greu s introduci meritocraia n guvern dac chiar
doreti performan. Singapore este o insul mic lipsit de resurse, dar PIB-ul pe cap
de locuitor este de peste $40,000. Meritocraia n guvern i o strategie bazat pe
localizarea geografic, probabil singurul punct tare al acestei ri, au fcut minuni n
Singapore. Michael Porter a menionat c localizarea geografic este un punct tare i
n cazul Romniei.
Concluzii
n noiembrie 2007, Michael Porter a fcut n Romnia cteva afirmaii de o
importan crucial despre strategia unei ri. Vznd reaciile timide n media
romneasc la acest eveniment, apoi constatnd c materialul de prezentare oficial nu
includea nici o referire la ara noastr, am decis s adunm aceste idei valoroase, n
care credem cu toat convingerea.
Coinciden sau nu, n toate exemplele de strategie de ar furnizate de profesorul
Porter (Singapore, Estonia, Japonia) apare un numitor comun de natur educaional:
universiti, absolveni. Noi credem cu trie ntr-o strategie bazat pe educaie pentru
Romnia. Un sistem de nvmnt competitiv ar putea fi obinut cu uurin n doi
pai: 1. eliminnd barierele protecioniste actuale, care inhib concurena dintre coli
i cea dintre profesori, acetia neavnd deocamdat motive s lupte pentru
performan; spre exemplu, profesorii au contracte pe via, obinute prin concursuri
unde n practic nu exist contracandidai. 2. declanarea eliminrii corupiei i a
plagiatului din nvmnt ca o prioritate naional.

Bibliografie
Gates, B. (1995) "The Road Ahead", Viking-Penguin, London
Grant, R. M. (1995) "Contemporary Strategy Analysis", 2nd Edition, Blackwell
Business, Cambridge, MA
Iacocca, L. (1984) "Iacocca, An Autobiography", Bantam Books, New York
Pleter, O. T. (2005) "Administrarea afacerilor", Ediia a II-a, Editura Cartea
Universitar, Bucureti
Porter, M. (2001) "Strategie concurenial", Editura Teora, Bucureti
Porter, M. (1998) "The Competitive Advantage of Nations", The Free Press, New
York
http://www.michaelporterinromania.ro/