Tema 3 Curs Notiuni financiare si politici salariale

Pornind de la trasturile industriei, de la pozitionarea in piata si de la strategia

companiei, dezvoltati un sistem total de recompense (STR) adecvat pentru respectiva
organizatie. Este recomandabil ca STR sa fie diferentiat cel putin pe posturile de executie si
pe cele de management.
Exemplu ales: METRO Cash & Carry Romania: Retail, Jucator de top, Conservarea
pozitiei

METRO Cash & Carry România

METRO Cash & Carry:

- este cea mai importantă divizie de vânzări din cele patru pe care Metro Group
(Metro AG) le cuprinde: METRO/ Makro Cash & Carry; hipermarket-urile Real; Media
Markt și Saturn – lider pe piața bunurilor electronice și electrocasnice din Europa și
magazinele universale Galeria Kaufhof.
-este primul lanț de retail care a adus pe piața din România, în octombrie 1996
sistemul de vânzare cash & carry, considerată cea mai modernă formă de comerț en-gros
(plata este achitată la ridicarea mărfii).
- a fost un pionier în Retail, nu doar pe piața din România. În 2014 aniversează 50 de
ani de la înființare. Așa cum se autointitulează, ”jucătorul numărul 1 în lume din domeniul
cash & carry” a deschis primul său magazin Mülheim an der Ruhr (Germania), în data de 27
octombrie 1964. De atunci, s-a aflat într-o continuă dezvoltare, impunându-se ca unul din cei
mai importanți actori în piața retailului, la acest moment având mai mult de 750 de magazine,
în 28 de țări.
Urmând îndeaproape tendințele pieței, METRO Cash & Carry România a
implementat primul dintre actorii de top din retail, în anul 2012, o platformă de e-commerce,
„METRO Magazin Online”. De asemenea, METRO Cash & Carry România oferă și servicii
de consultanță, dar și cursuri în Gastronomie/Revânzări pentru persoanele care activează în
aceste domenii. [Ref. 1 si 2]

Analiza industriei:
 Conform studiului Deloitte ”Global Powers of Retailing 2014 - Retail Beyond
begins”, în ciuda perioadei dificile din punct de vedere economic pe care o traversăm la nivel
global, industria Retailului în Europa a înregistrat o ușoară creștere, ca urmare a întețirii
exporturilor către piețele non-europene. [Ref. 3, pp. G6, G7]
În Romania, piața de Retail este considerată ca având o evoluție pozitivă. În raportul
”Retailing in Romania”, Euromonitor International formulează această concluzie, dar oferă
și câteva informații despre tendințele observate, și anume: vânzările online sunt într-o
continuă expansiune, retailerii internaționali sunt cei care continuă să domine piața din
România, redresarea economică a țării va duce la o continuă creștere a vânzărilor și, implicit,
a dezvoltării retailului. [Ref. 4]
Ziarul online ”România Liberă”, în articolul intitulat ”Piața de retail din România va
crește în acest an cu 4,3 la sută, una dintre cele mai bune creșteri din Europa”, citează datele
publicate de Eurostat, Comisia de Statistică a Comisiei Europene, date conform cărora
România ocupă locul 3 între țările Uniunii Europene, în luna iulie 2014, la secțiunea ”Retail”.
De altfel, aceleași date indică faptul că România ocupă locul 3 și la categoria ” statele UE
care au înregistrat cea mai mare creștere a comerțului retail în luna august 2014 comparativ
cu aceeași luna din anul anterior”, acesta reprezentând un rezultat încurajator.
Potrivit aceleași surse, piața de comerț electronic (e-commerce) este și ea asteptată să
înregistreze o creștere de aproximativ 17% până în anul 2018, câștigând tot mai mult avans în
fața magazinelor fizice. [Ref. 5]
Această preconizare a creșterii pieței de comerț electronic este valabilă nu numai
pentru spațiul românesc, cât și pentru toate celelalte piețe, susține ”Business Insider”, prin
analiza ”E-commerce and the future of retail: 2014”. [Ref. 6]
Întorcându-ne la magazinele fizice, conform unui studiu GFK în România, din prima
jumătate a anului 2013, Kaufland, Carrefour și Lidl sunt considerate cele mai puternice
hyper/supermarketuri din țară, ele fiind preferatele românilor mai ales din punct de vedere al
prețurilor produselor. [Ref. 7]
Un raport din 2013 al ECONOMICA.NET privind cota de piață a lanțurilor
importante de retail din România schimbă ușor clasamentul întocmit în urma studiului Gfk,
mai devreme citat, astfel încât: la produsele alimentare, Kaufland deține o cotă de 20, 6%,
urmată de Carrefour cu 13, 8%, Metro cu 13,7%, Lidl cu 8,7% și Selgros cu 8,3%; la
produsele nealimentare, Kaufland are 22,7%, Carrefour 17,8%, Metro 10,8%, Selgros 8,7% și
Lidl 3,6%. Alina Stanciu, autoarea articolului ”Concentraţia lanţurilor internaţionale. Ce cote
de piaţă au marii jucători din retail în România” menționează faptul că datele interpretate se
referă la cotele de piață din amonte, piata aprovizionării. [Ref. 8]
Potrivit unei publicații online din decembrie 2013 a Ziarului Financiar, Metro Cash &
Carry este al doilea cel mai puternic comerciant de pe piaţa din România, după Kaufland.
”Compania germană a fost primul jucător din comerţul modern care şi-a făcut curaj să intre
pe piaţa locală, lanţul de cash & carry fiind adus de grupul german Metro în parteneriat cu
omul de afaceri Ion Ţiriac. În top ZF 100 Cele mai valoroase companii din 2013, Metro
ocupă poziţia 40 având o valoare de 395 mil. euro.” 
Ziarul Financiar a întocmit un tabel cu date financiare (lei) ale companiei Metro Cash
& Carry, din anul 2007, până în 2013, inclusiv, având drept sursă Ministerul Finanțelor,
Registrul Comerțului. Am preluat și eu acest tabel care arată astfel:

Anul Capital Cifra de Profit Numar

social afaceri net de angajati
2010 13.537.5 4.786.65 139.502. 5.716
00 6.300 606
2011 13.537.5 4.487.93 95.208.2 5.615
00 6.100 30
2012 13.537.5 5.035.01 66.548.6 5.603
00 9.288 86
2013 13.537.5 4.731.82 43.620.8 5.407
00 6.856 10
Sursa: Ministerul Finanţelor, Registrul Comerţului
[Ref. 9]

La nivel global, potrivit studiului Deloitte ”Global Powers of Retailing 2014 - Retail
Beyond begins” și a topului întocmit de aceștia (Top 250 Global Retailers 2012) Metro AG
ocupă locul 7 în clasamentul firmelor de retail cu cele mai mari venituri anuale. [Ref. 3, pp.
G12]
Clasamentul ”Top 10 Retail Companies in the world 2014” întocmit de MBASkool,
o platformă de învățare pentru studenți pasionați de Business plasează pe locul 10 grupul
Metro AG [Ref. 10], în timp ce articolul ”Global 2000: The biggest retailers of 2014” din
Forbes nu include Metro Group in primii 10 retaileri din lume [Ref. 11]
Dacă am analizat până acum modul în care reviste de specialitate comentează
rezultatele Metro atât în România, cât și la nivel global, să vedem și ce informații găsim pe
site-urile lor oficiale. Conform site-ului Metro Group, în ceea ce privește vânzările, METRO
Cash & Carry este lider de piață la nivel global pe segmentul self-service wholesale. El
rămâne principalul actor și pe piața din Germania. În anul financiar 2013/14, vânzările
METRO GROUP au crescut cu 1.3 procente: ”Group EBIT reached a total of
€1,273  million in financial year 2013/14. EBIT before special items totalled €1,727 million”.
În ciuda faptului că METRO GROUP și-a atins toate obiectivele stabilite pentru anul
financiar 2013/14, acesta a fost unul dificil, lucru cauzat mai ales de instabilitatea geopolitică
(cu referire și la situația Rusiei și a Ucrainei). Pentru anul financiar 2014/15, bordul
managerial previzionează o ușoară creștere în vânzări, în ciuda mediului economic dificil de
gestionat. China și India sunt și vor fi principalele țări vizate de strategia de expansiune
METRO, lucru datorat potențialului pe care acestea le au ca piețe de desfacere. [Ref. 12, 13,
14, 15]

Strategia:
Metro Cash & Carry își propune o creștere de durată a afacerii.
Acest lucru se va realiza prin accentul pus pe client, strategie care va fi ghidată de
următoarele 5 puncte de referință/acțiuni: transformă, crește, îmbunătățește, dezvoltă-te și
inovează. Această dorință de apropiere către client și nevoile lui reiese și din noul slogan ales
pentru campania de marketing, ”You & Metro”. [Ref. 16]

Cultura organizațional:
Din 2012, Metro Cash & Carry trece printr-un proces de transformare a culturii
organizaționale. Scopul acestei schimbări este acela de a aduce un plus de valoare pentru
clienți. La baza acestui obiectiv stau următoarele 6 principii: orientare spre client,
antreprenoriat global, succes prin excelență, încredere în oamenii noștri, leadership autentic,
sustenabilitate. [Ref. 17]
Până în momentul de față, în România, într-un magazin Metro Cash & Carry pe care
îl cunosc indeaproape, din București, rezultatele acestei transformări nu sunt foarte vizibile.
În cazul funcțiilor de execuție, lucrul în echipă nu este un punct forte, la fel cum
colaborarea între șef direct și echipa sa nu este de cele mai multe ori una excelentă. Acest
lucru poate fi explicat și prin faptul că numirea șefilor direcți se face nominalizând cei mai
competenți angajați, dar neținând cont și de abilitățile acestora de a conduce o echipă.
Există posibilitatea unei cariere pe termen lung, dar, de obicei, rămânând pe aceeași
poziție. Nu se întâlnesc prea des oportunități de a avansa în carieră. De exemplu, un casier
sau vânzător poate avansa de regulă până la poziția de supraveghetor case sau șef de raion. În
aceste condiții, concurența internă la nivelul acestor funcții este una scăzută.
Prin comparație cu salariile oferite de concurenți, Metro Cash & Carry se situează cu
puțin peste medie, medie salarială care oricum, în condițiile economice de pe piața
românească, nu este una foarte generoasă pentru funcțiile de execuție. Aspectul financiar la
care se adaugă si condițiile de muncă grele (efortul fizic de a încărca/descărca marfă, frigul
din magazin/depozit, statul în picioare întreg programul), precum și imposibilitatea de a avea
concediu de odihnă în timpul verii și în proximitatea sau în timpul sărbătorilor - deoarece
atunci vânzările cresc și e nevoie de mobilizarea tuturor angajaților -, sunt cele mai
importante cauze care determină o fluctuație mare de personal.
Invocând lipsurile materiale, casierii, cel mai adesea, recurg și la furtul de produse sau
bani, desfacerea contractului de muncă petrecându-se și ca sancțiune la acest comportament.
De asemenea, existența unor astfel de practici și supravegherea lor îndeaproape, conduc la
perpetuarea lipsei unui climat de încredere în relațiile de muncă.
Comparativ cu ceea ce se oferă angajaților de pe piața de retail, în general, există și
aspecte în care cei de la Metro sunt avantajați: au carduri de sănătate la o clinică privată,
programul de lucru este de 8 ore pe zi, nu de 12, așa cum se practică în majoritatea lanțurilor
de magazine, iar salariul este peste media pieței. De asemenea, în cazul lucrătorilor la
depozitele ”centrale”, weekendurile sunt libere. Aș adăuga la avantaje și disponibilitatea
managerilor de a asculta punctele de vedere ale angajaților (de regulă, fără ca aceste discuții
să poată duce la schimbări).

Profil general angajați. Elemente de motivare

Atât angajații din funcții de execuție, cât și cei din funcții de conducere au vârstă
cuprinsă, în majoritate, între 20 și 45 de ani. Având în vedere că nevoile fiecărei etape din
viață sunt diferite, îi voi distribui în două categorii de vârstă: a) 20-34 ani și b) 35-45 ani.
Din punct de vedere al studiilor, predomină angajați cu liceu, dar și angajați care au
absolvit cursurile unei Universități. Aceștia din urmă, mai puțini la număr, ocupă cel mai
adesea poziții care necesită studii superioare, în departamentele de contabilitate, marketing,
resurse umane, sau sunt șefi de departament/raion.
Din punct de vedere al raportului dintre sexe, în ciuda condițiilor grele de munca, în
cazul lucrătorilor comerciali din magazin, acesta este unul echilibrat, excepție făcând
posturile de casier, ocupate aproape în totalitate de femei.
 În rândul casierilor, consultanților de vânzări și a celor din depozite, funcții cu care
interacționez cel mai des, portretul diferențiat pe vârste ar arăta în mare parte astfel:
a) 20-34 ani: absolvent/ă de Liceu Tehnologic/ Industrial/ Școală de Arta și Meserie;
locuitor în mediul rural (satele/comunele din proximitatea Bucureștiului), sau în sectoarele
din jurul magazinului respectiv (majoritatea născuți și crescuți în București); provine dintr-o
familie care nu are o situație financiară foarte bună; necăsătorit/ă; fără copii; locuiește de cele
mai multe ori cu părinții;
b) 35-45 ani: absolvent/ă de Liceu Tehnologic/ Industrial/ Școala de Arta si Meserie;
unii dintre ei au lucrat câțiva ani în fabricile/uzinele din perioada comunistă, ca lăcătuși
mecanici, strungari sau alte funcții care acum sunt dificil de găsit pe piața muncii; locuitor în
mediul rural (satele/comunele din proximitatea Bucureștiului), sau în sectoarele din jurul
magazinului Metro, cu diferența că între ei există și numeroși provinciali, care sunt căsătoriți
și locuiesc în apartamente proprii sau chirie; cu copii;
Analizând atât trăsăturile industriei (Retail), poziționarea în piață (jucător de top),
strategia companiei (conservarea poziției), cât și specificul culturii organizaționale și profilul
general al angajaților, pentru o mai bună performanță a angajaților schițez Sistemul Total de
Recompense astfel:
Sistemul Total de Recompense
Compensații și beneficii:
- pentru agenții comerciali dintr-un anumit departament de produse, adăugarea la
salariul fix a unui spor în funcție de vânzările înregistrate în acea lună, în acel raion, pentru
determinarea unei mai bune relații cu clientul (motivare extrinsecă); recompensarea în bani a
angajaților care reușesc să aducă clienți METRO- suma x pentru un client-pentru a duce la
creșterea portofoliului de clienți și a îi face pe angajați participanți la dezvoltarea afacerii într-
un mod mult mai direct;
- prime de Crăciun pentru toti angajații (cuantumul acestei prime poate fi diferit în
funcție de productivitatea angajatului, vechimea în muncă, etc.), dar toți trebuie să primească
ceva (introduc această măsură ca urmare a experiențelor din anii anteriori când unii angajați
au primit prime, iar alții nu, criteriul de departajare fiind venitul pe care îl realizau, lucru care
a stârnit multe nemulțumiri și acuzații de discriminare)
- acordarea unor trofee lunare, nu numai în functie de vânzările înregistrate pe
departament sau de amabilitatea față de client (testată prin ”client fals”), practici
implementate deja de ceva timp, ci și în funcție de amabilitatea față de colegii de lucru,
contribuția adusă la reușita echipei: de exemplu, premiul pentru ”cel mai amabil coleg”, idee
prin care se urmărește stimularea lucrului în echipa
- acordarea dreptului ca angajatul să își aleagă concediu într-una din perioadele
„interzise” din an, prin rotație: ex: anul acesta un individ din departamentul x vrea concediu
înainte de Crăciun, la anul își va lua concediu în altă perioadă, măsură menită să contracareze
o parte din nemulțumirile legate de această politică de condiționare a concediilor în funcție de
fluxul de vânzare
- un beneficiu de care agajații Metro beneficiază deja și pe care l-aș păstra în
continuare este și cardul Metro pentru angajat, pe baza căruia beneficiază de un anumit
discount la cumpărarea produselor din magazinele Metro
- organizarea petrecerii pentru copii de sărbatori, tichet cadou pentru aceștia de
Crăciun, dar și acordarea de premii substanțiale (produse sau bani) pentru copiii angajaților
cu rezultate foarte bune la învățătură (cei cu medie generală 10, sau cu premii la concursuri
naționale/internaționale), pentru a le demonstra angajaților că nu ignorăm viața lor personală,
ci ne dorim să îi ajutăm să pastreze un echilibru între aceasta și muncă; de asemenea, e prilej
de relaționare și cunoaștere între parinți și copii; consider că stimularea rezultatelor școlare
ale copiilor angajaților este o metodă benefică salariatului, companiei, dar și mediului social.
Oportunități de dezvoltare:
- oferirea posibilității pentru tinerii dornici și competenți (în funcție de rezultatele
evaluărilor periodice) de a face schimb de experiență cu colegi din alte departamente din țară,
pentru un plus de cunoștințe/experiențe; în cazul celor aflați în departamente precum
contabilitate, marketing, resurse umane, precum și celor din funcții manageriale, oferirea
posibilității de a face schimb de experiență cu colegi din departamente asemănătoare de peste
hotare, din Metro Group; aceste politici sunt gândite pentru a contracara lipsa posibilităților
în domeniul comercial de a crește rapid ierarhic, lucru care poate duce la instalarea rutinei și
demotivare.
- training anual axat pe soft skills (pentru o mai bună comunicare și colaborare
intercolegială)
Climat de lucru: în privința condițiilor de muncă, prin natura activității, lucrurile nu
se pot schimba prea mult, de aceea aici nu am ce îmbunătățire să aduc; stilul de management
este unul democratic, așadar nici aici nu pot aduce vreo corecție; singurul aspect asupra
căruia trebuie revenit este atmosfera de lucru, atmosferă care se vrea a fi îmbunătățită prin
programele de training de care am amintit mai sus, cele de lucru în echipa și comunicare
interpersonală, dar și prin acordarea acelor trofee lunare pentru ”cel mai amabil coleg”.
 Având în vedere ca activitățile unui angajat din magazin, fie el numit în funcție de
conducere sau de execuție se aseamăăa în multe privințe, precizez că aceste beneficii,
compensații, oportunități de dezvoltare și acțiuni menite să îmbunătățească climatul de lucru
se vor aplica la fel tuturor angajaților, indiferent de nivel ierarhic. Excepție reprezintă
posibilitatea oferită tinerilor dornici si competenți din funcții manageriale de a face schimb de
experiență cu angajați din filiale aflate peste hotare, spre deosebire de cei din poziție de
execuție, care vor face schimb de experiență doar în România.

Bibliografie:
1. Site Metro. Comunicat de presa ”50 de ani de Metro”. Data postare comunicat:
13.03.2014. [Online] Disponibil pe http://www.metro.ro/public/13_03_2014 [Accesat la data
de 02.01.2015]

2. Site Metro Group. [Online] Disponibil pe http://www.metrogroup.de/en/metro-

cash-and-carry/about [Accesat la data de 02.01.2015]

3. Raport Deloitte. Global Powers of Retailing 2014. Retail Beyond begins. [Online]
Disponibil pe http://www2.deloitte.com/global/en/pages/consumer-business/articles/global-
powers-of-retailing-2014.html [Accesat la data de 02.01.2015]

4. Euromonitor International. Country Report: Retailing in Romania. Data postare pe

site: iunie, 2014. [Online] Disponibil pe http://www.euromonitor.com/retailing-in-
romania/report [Accesat la data de 02.01.2015]

5. Romania Libera. Comunicat de presa 01.10.2014 ”Piata de retail din Romania va

creste in acest an cu 4,3 la suta, una dintre cele mai bune cresteri din Europa”. [Online]
Disponibil pe http://www.romanialibera.ro/economie/finante-personale/piata-de-retail-din-
romania-va-creste-in-acest-an-cu-4-3-la-suta--una-dintre-cele-mai-bune-cresteri-din-europa-
351733 [Accesat la data de 02.01.2015]

6. Cooper, S. (2014). Business Insider. E-COMMERCE AND THE FUTURE OF

RETAIL: 2014. [Online] Disponibil pe http://www.businessinsider.com/the-future-of-retail-
2014-slide-deck-sai-2014-3?op=1 [Accesat la data de 02.01.2015]
 7. Business24. Care sunt cele mai puternice lanturi de magazine din Romania -
studiu. Data postare: 25.12.2013. [Online] Disponibil pe
http://www.business24.ro/companii/stiri-companii/care-sunt-cele-mai-puternice-lanturi-de-
magazine-din-romania-studiu-1539855 [Accesat la data de 02.01.2015]

8. Stanciu, A. (2014). ECONOMICA.net. Concentraţia lanţurilor internaţionale. Ce

cote de piaţă au marii jucători din retail în România. [Online] Disponibil pe
http://www.economica.net/concentratia-retailerilor-cine-vinde-cele-mai-multe-alimente-si-
produse-non-alimentare_76047.html [Accesat la data de 02.01.2015]

9. Ziarul Financiar. Metro Cash&Carry România S.R.L. Data postarii pe site:

19.12.2013. [Online] Disponibil pe http://www.zf.ro/wikizf/metro-cash-carry-romania-s-r-l-
8436210 [Accesat la data de 02.01.2015]

10. MBASkool. Top 10 Retail Companies in the world 2014. [Online] Disponibil pe
http://www.mbaskool.com/fun-corner/top-brand-lists/9838-top-10-retail-companies-in-the-
world-2014.html [Accesat la data de 02.01.2015]

11. Forbes. Global 2000. The Biggest Retailers Of 2014. [Online] Disponibil pe
http://www.forbes.com/pictures/mlf45egejd/no-1-wal-mart-stores/ [Accesat la data de
02.01.2015]

12. Site Metro Group. Raport METRO Cash & Carry: sector development in the
cash-and-carry business [Online] Disponibil pe http://reports.metrogroup.de/2013-
2014/annual-report/business/combined-management-report/economic-parameters/metro-
cash-carry.html [Accesat la data de 02.01.2015]
13. Site Metro Group. Raport Overview of group business developments. [Online]
Disponibil pe http://reports.metrogroup.de/2013-2014/annual-report/business/combined-
management-report/earnings-position.html [Accesat la data de 02.01.2015]

14. Site Metro Group. Overall statement by the Management Board of METRO AG
on the development and situation of METRO GROUP. [Online] Disponibil pe
http://reports.metrogroup.de/2013-2014/annual-report/business/combined-management-
report/financial-and-asset-position/overall-statement-by-the-management-board.html
[Accesat la data de 02.01.2015]

15. Site Metro Group. Expected earnings position: outlook for METRO GROUP and
its segments [Online] Disponibil pe http://reports.metrogroup.de/2013-2014/annual-
report/business/combined-management-report/outlook/expected-earnings-position.html
[Accesat la data de 02.01.2015]

16. Site Metro Group. METRO GROUP Strategy. [Online] Disponibil pe

http://www.metrogroup.de/en/company/strategy [Accesat la data de 02.01.2015]

17. Site Metro Group. Further training for employees. [Online] Disponibil pe
http://reports.metrogroup.de/2013-2014/annual-report/business/combined-management-
report/employees/further-training-for-employees.html [Accesat la data de 02.01.2015]

18. Managementul recompenselor [Online] Disponibil pe

http://www.tex.tuiasi.ro/biblioteca/carti/CARTI/Management/Managementul
%20recompenselor.pdf [Accesat la data de 02.01.2015]

19. Matauan, G. Curs modul IV STR, Politicile salariale – element al sistemului

total de recompense.