steering wheels versus the big 6 k

Conținut
Abstract.................................................................................................................................................2
Introducere............................................................................................................................................2
Balanced Scorecard și volane................................................................................................................2
Indicatorul cheie de performanță și cei 6 KPI mari ai Tesco..................................................................3
Comparație între Volan și 6 KPI mari ca măsuri financiare....................................................................4
Concluzie...............................................................................................................................................7
Recomandare........................................................................................................................................7
Bibliografie............................................................................................................................................8
Abstract
În mijlocul unei afaceri globale care se schimbă rapid, organizația este încurajată să se adapteze cu
ușurință și să răspundă rapid cererii clienților, precum și tendinței rapide. Piețele influențează în cele
din urmă compania să creeze un standard, ceea ce a făcut ca managementul să stabilească repere în
încercarea de a motiva personalul să atingă obiectivele organizației în cooperare. În același timp,
aceste criterii de referință funcționează și ca un sistem de avertizare în cazul în care ținta a fost prea
îndepărtată pentru a fi atinsă. Standardul este construit prin măsuri financiare și non-financiare
pentru a oferi o revelație clară dacă performanța organizației a îndeplinit standardul sau nu. Acest
eseu încearcă să studieze motivele pentru care Tesco își schimbă măsurarea indicatorului de
performanță de la un tablou de bord echilibrat cunoscut sub numele de volan la indicatori cheie de
performanță. Explicația limitării financiare a volanelor, comparația dintre volane și KPI ca măsură
financiară, precum și exemplul practic al KPI în Tesco sunt prezentate în acest eseu.

Introducere
Tesco a fost înființată de Edward Cohen în 1932, inițial ca un mic stand alimentar. El și-a numit
taraba pe baza numelui comerciantului al cărui transport de produse de ceai a fost comandat de
Cohen, și anume T.E. Stockwell. În decurs de 8 ani, Tesco a demonstrat o performanță remarcabilă
prin deschiderea a peste 100 de magazine mici, în principal în zona Londrei (Tesco PLC, 2019). Apoi,
în următoarele două decenii, afacerea Tesco a crescut rapid în Marea Britanie. Prin achiziționarea
altor rețele de magazine de vânzare cu amănuntul, inclusiv 19 magazine Burnard (1955), iar în
următorii 2 ani au cumpărat 70 de magazine Wiliamsons Ltd. (1957), precum și 200 de sucursale ale
Harrow Stores Ltd. La treizeci și patru de ani de la înființare, Tesco și-a atins realizarea specială prin
deschiderea primului său supermarket în Maldon, Essex, care ar putea oferi alimente proaspete, pe
lângă mâncarea uscată tradițională (Sugiarsono, 2011).

Acum, Tesco își întinde aripa în întreaga lume. În Europa, Tesco operează în Ungaria, Polonia,
Republica Cehă, Slovacia, Irlanda și Turcia. În Asia, Tesco are sucursale în Japonia, Coreea de Sud,
Taiwan, Malaezia și Thailanda. Cu toate acestea, Marea Britanie este încă principala zonă de afaceri a
Tesco: Tesco este cea mai mare companie din Regatul Unit, precum și cel mai mare retailer
alimentar, operând aproximativ 2 mii de magazine de vânzare cu amănuntul.

Balanced Scorecard și volane

Balanced Scorecard a fost inventat pentru prima dată de Kaplan și Norton în 1996, ca un mecanism
conținut în sistemul de management care este capabil să exprime viziunea organizației și tratarea
într-oacțiune concretă în activitățile reale de afaceri. Cercetătorii au sugerat că balanced scorecard
este unul dintre instrumentele eficiente de management pentru a ajuta companiile în
implementarea strategiilor sale de afaceri. Velnampy și Balasundaran (2007) au susținut că Balanced
Scorecard are o relație pozitivă cu performanța organizațională în compania Srilankan, în special în
ceea ce privește măsura financiară și învățarea. Simoes și Rodrigues (ND) au sugerat că BSC a
îmbunătățit implementarea managementului strategiei, precum și comunicarea dintre conducere și
personal în îndeplinirea misiunii companiei.

Kaplan și Norton au declarat că BSC a fost construit din 4 perspective: financiare, preferințele
clienților, procesul intern de afaceri și învățarea și creșterea. În 1997, Tesco a dezvoltat un tablou de
bord intern echilibrat cunoscut sub numele de volane, care se bazează pe BSC. Cu toate acestea, în
2004, Tesco a adăugat o altă dimensiune, cunoscută sub numele de comunitate, pentru a încuraja
angajații să se implice în comunitățile în care lucrează și trăiește. După cum se arată în figura 1 de
mai jos, volanele au ajuns în cascadă la 23 de măsuri, fiecare fiind grupată la 5 performanțe diferite.

Figura 1: Volanțele Tesco (Marr,2015)

Indicatorul cheie de performanță și cei 6 KPI mari ai Tesco

Conform Iveta (2012), indicatorii cheie de performanță (KPI) reprezintă o măsură cantitativă
graduală utilizată de companii care au perspective diferite și se bazează pe date concrete. Cu alte
cuvinte, KPI devin puncte de referință pentru determinarea obiectivelor și stabilirea strategiei de
afaceri în organizație. Warren (2011) a sugerat că KPI este o măsură care evaluează modul în care o
organizație își execută obiectivele strategice. Obiectivul strategic se referă la modul în care strategiile
organizaționale sunt integrate interactiv în strategia generală eficientă a organizației.

Practic, KPI poate fi impartit in doua tipuri, Financial KPI care masoara performanta legata de finante
si Non-Financial KPI care masoara indicatori care nu afecteaza in mod direct finantele unei companii.
Câteva exemple de astfel de KPI non-financiari, cum ar fi indicatorii de satisfacție a clienților
(indicatori de satisfacție a clienților) și cota de piață.

În 2015, Tesco a decis să-și simplifice indicatorul de performanță de la 23 de matrice compuse în

volane la 6 indicatori cheie de performanță cunoscuți sub numele de The Big 6 (Ourtesco,2015).
David Lewis, CEO al companiei, a sugerat că KPI-urile Big 6 vor crea măsurători care vor pune un
accent mai mare pe ceea ce contează cel mai mult. Cei 6 KPI mari ai Tesco sunt cuprinși cu
indicatorul de performanță de mai jos:

a. Vânzări: Tesco a ales creșterea volumului vânzărilor ca fiind cheia creșterii vânzărilor.
b. Profit: Tesco a sugerat că îmbunătățirea experienței de cumpărături pentru clienți va duce în
cele din urmă la îmbunătățirea valorilor Tesco și, în cele din urmă, ar putea obține un merit
financiar mai puternic.
 c. Fluxul de numerar: Tesco și-a dat seama că un flux de numerar operațional puternic este o
cheie pentru a menține conducerea afacerii și pentru a le permite să facă o estimare a
investiției viitoare.
d. Construim parteneriate de încredere: Tesco și-a propus să construiască un parteneriat
puternic cu furnizorul său prin implementarea unei relații win-win, eficiente și transparente.
e. Clienții ne recomandă și revin din nou și din nou: Tesco acordă mai multă atenție la ceea ce
doresc, au nevoie și feedback de la clienți. Această strategie ajută Tesco să reflecte dacă
serviciul său este îmbunătățit și să-și consolideze puterea de ofertă.
f. Colegii ne recomandă ca un loc minunat pentru a lucra și a face cumpărături: colegii Tesco
sunt dedicați cumpărătorilor puțin mai bine în fiecare zi, ridicând astfel serviciul Tesco în
ochii clientului.

Comparație între Volan și 6 KPI mari ca măsuri financiare

Pentru a afla limitarea volanelor și modul în care aceasta a afectat Tesco să-și relanseze măsurile de
performanță la Big 6 KPIS, este necesar să analizăm mai multe perspective în volane care duc la
decizia financiară luată de managementul Tesco:

a. Perspectiva financiară

Masurarea financiara in BSC are doua roluri importante, unul este ca o matrice pentru toate
perspectivele pentru a dezvalui daca implementarea unei strategii care a fost planificata se
desfasoara bine, iar al doilea este de a incuraja celelalte trei perspective cu privire la obiectivele care
trebuie atinse de companie. Una dintre principalele măsurători ale perspectivei financiare a
volanelor este creșterea vânzărilor.

Pentru a crește vânzările, Tesco a decis să atragă clienți prin scăderea prețurilor și a cheltuit un
program semnificativ de capex pentru a schimba hipermarketul pentru a deveni magazine de
destinație (BBC, 2013). Cu toate acestea, această strategie a fost criticată deoarece nu a oferit
produsul dorit de client, precum și nu a stabilit prețul corect. Ulterior, cota de piață a Tesco a scăzut
semnificativ din intervalul 2010-2014 (Tesco,2014). Pe lângă scăderea profitului, Tesco a arătat o
tendință descendentă a fluxului său de numerar (Tesco,2014), în timp ce este cunoscut faptul că
numerarul este necesar pentru finanțarea financiară a companiei și pentru a face estimări pentru
finanțarea viitoare. De asemenea, este un instrument important pentru investitori pentru a vedea
dacă compania este capabilă să-și păstreze sustenabilitatea. Tendința descendentă a fluxului de
numerar, precum și a profitului, care poate declanșa nemulțumirea acționarilor, iar acest lucru a
determinat Tesco să își manipuleze situația financiară în 2014 (Persiani et al., 2017). Volanul a ratat
fluxul de numerar ca matrice și, de asemenea, a oferit puțină concentrare pentru proiectarea
planului de lucru pentru a îmbunătăți productivitatea și prețurile corecte.

Acest incident a dus la introducerea fluxului de numerar ca unul dintre KPI-urile Big 6 ale Tesco. La
trei ani de la introducerea sa, Tesco a înregistrat o îmbunătățire semnificativă a fluxului său de
numerar operațional, cu o creștere de 9,1% din 2016 până în anul fiscal 2017 (Tesco PLC, 2017). În
2015, Tesco și-a început, de asemenea, noua strategie financiară prin creșterea volumelor pentru a
stimula vânzările. Tesco a decis să-și mărească volumul de produse alimentare, iar analiza CVP îl
ajută pe managerul său să găsească costul produsului (Art Columbia, 2015). Prin această analiză,
Tesco nu numai că a explorat costul direct și indirect al unui anumit produs alimentar, dar a inclus și
condiții economice, cum ar fi inflația, care reprezintă întregul cost. De la implementarea acestei
strategii, Tesco a înregistrat o creștere puternică a volumului pe piața alimentară, cu o creștere de
1,6% pe an și considerată o îmbunătățire semnificativă (Megaw, 2017). Referindu-ne la figura 2 de
mai jos, se poate constata că Tesco a înregistrat o creștere globală a profitului de aproximativ 10%
din 2015 până în 2019, la 4 ani după implementarea KPI-urilor Big 6.

Figura 2: Performanța financiară a Tesco din exercițiul financiar 2016-2019 (Tesco,2019)

b. Perspectiva clientului

În această perspectivă, compania identifică clientul și segmentul de piață care urmează să fie
introdus. Trebuie să decidă tipul de servicii și produse pe care clienții le au nevoie și să minimizeze
costul produsului pentru a-și maximiza profitul. Organizația se concentrează, de asemenea, asupra
modului în care organizația acordă atenție feedback-ului clienților ca modalitate de a-și crește
valoarea.

În ceea ce privește volanele, Tesco a încercat să câștige loialitatea clienților și să extindă afacerile
internaționale. În ciuda eforturilor sale, Tesco a înregistrat o scădere a cotei de piață în 2014,
scăzând de la 30,1% din piața Regatului Unit la 28%. În comparație cu alți concurenți, cum ar fi
Saisbury's, Aldi și Waitsore, Tesco a avut cea mai semnificativă scădere (Tesco PLC, 2014). S-a
suspectat că strategia falsă a Tesco pentru o nouă piață și lipsa dezvoltării lanțului de aprovizionare
au determinat clienții din Marea Britanie să-și redirecționeze preferințele către alte magazine.

În 2016, la un an după ce Tesco a introdus KPI-ul Big 6, a existat o creștere a clienților de la 77% în
2015 la 78,2% în anul următor (Tesco PLC, 2017). Tesco a câștigat acest număr nu numai prin
concentrarea serviciilor sale și acordarea unei atenții sporite feedback-ului clienților, ci și prin
îmbunătățirea sistemului său de bugetare. Optând pentru bugetarea bazată pe zero, Tesco nu a
utilizat cheltuielile totale din anul precedent și a putut introduce toate costurile relevante din fiecare
departament în bugetare. Acest lucru a inițiat reducerea eficientă a costurilor produselor de marcă
privată, ceea ce a dus la costuri operaționale mai mici și, în cele din urmă, la capacitatea de a
satisface dorințele clienților de a cumpăra produse la prețuri mai mici sau stabile (Global retails,
2018). Acest tip de bugetare permite, de asemenea, Tesco să reevalueze performanța metrică și
nivelul cheltuielilor în fiecare perioadă bugetară și începând de la zero, ceea ce oferă o proiecție mai
precisă a costurilor de cheltuieli. ZBB ajută, de asemenea, Tesco să calculeze costul produsului și
prețurile pentru marca lor privată, cum ar fi "Finest", la preț scăzut. Kantar Wordpanel (2016) a
dezvăluit că marca proprie privată a ajutat Tesco să mențină performanța de creștere a pieței.

c. Perspectiva procesului operațional intern al afacerii

Din perspectiva procesului intern de business, compania masoara daca toate conditiile interne s-au
desfasurat in conformitate cu metoda specificata sau chiar s-au abatut de la reguli. Există trei lucruri
care trebuie luate în considerare din perspectiva proceselor interne de afaceri, inclusiv:

a.) Procesul se ocupă de ideea despre producția de bunuri și, de asemenea, ia în considerare
furnizarea în lanț a bunurilor.
b.) Procesul legat de activitățile și rutinele zilnice efectuate de părțile interne.
c.) Procesul post-vânzare legat de metoda corectă de vânzare pentru a crește cifra de afaceri a
vânzărilor.

Este cunoscut faptul că comercianții cu amănuntul nu pot vinde produse clienților fără rolul de
furnizor. În timpul implementării Volanului, principalul obiectiv al Tesco pentru procesul de afaceri a
fost să-și reaprovizioneze rafturile rapid și durabil, ceea ce a pus în cele din urmă atât de multă
presiune asupra furnizorului său. În 2013, Tesco s-a confruntat cu acuzații de stoarcere a furnizorilor
și de întârziere a plăților pentru a-și susține maximizarea profitului (Butler, 2013). În Steering
Wheels, Tesco a ratat șansa de a construi o relație pozitivă cu partenerul său și unele strategii de
matrice se suprapun cu alte matrice, adică "încercăm să o facem corect prima dată" matrice și
"livrăm în mod constant în fiecare zi" matrice, ceea ce ambele matrice înseamnă crearea unei livrări
și distribuții eficiente. De asemenea, nu a reușit să sublinieze ceea ce contează cel mai mult în
procesul de afaceri al comercianților cu amănuntul, care sunt lanțul de aprovizionare și procesul
logistic.

Acest domeniu a fost înlocuit cu KPI-uri îmbunătățirea parteneriatului, care se concentrează pe

consolidarea relației cu furnizorul, precum și pe găsirea unei modalități de îmbunătățire a eficacității
lanțului de aprovizionare și a procesului logistic. Managementul Tesco a inspirat creșterea marjei
operaționale pentru anul financiar 2019/2020, iar una dintre modalități este reducerea costurilor
logistice în diferite poziții din lanțul de aprovizionare. S-a estimat că va exista o creștere cu 4% a
marjei profitului operațional dacă Tesco își reduce costurile logistice cu 450 milioane GBP (Tesco PLC,
2019). Lewis a subliniat mai multe inițiative pentru reducerea costurilor logistice prin parteneriat,
integrarea sistemului de aprovizionare și deținerea de stocuri mai mici. Mai mult, pentru a reduce
costurile de achiziție, Tesco a decis să preia angrosistul Booker și se așteaptă să economisească peste
200 de milioane GBP în fiecare an (Telegraph, 2018). De la achiziția sa, se raportează că profiturile
operaționale subiacente au crescut cu 24%, până la 933 milioane GBP (Whymark, 2018). Acest pas a
fost, de asemenea, urmat de crearea unui parteneriat strategic cu Carrefour, cu scopul de a oferi
clienților săi un preț mai mic în banda sa de mărci private prin combinarea cheltuielilor pentru
alimente și construirea unui program de achiziții colaborative (Ladd, 2018).

d. Perspective de învățare și creștere și comunitate

Această perspectivă oferă un punct de referință pentru capacitatea lucrătorilor cu satisfacția,

productivitatea și abilitățile lucrătorilor ca măsurători pentru a sprijini implementarea celor trei
indicatori BSC anteriori. Cu toate acestea, această perspectivă a oferit prea mulți indicatori ai
standardului de învățare și creștere, ceea ce a dus în cele din urmă la eșecul Tesco de a investi în
creșterea competențelor angajaților și eficacitatea alocării locurilor de muncă.

Pentru a atinge o marjă de profit de 4% până în anul financiar 2020, Tesco a insistat asupra reducerii
bazei de costuri cu 1,5 miliarde GBP. Una dintre modalități este prin concedieri, care măsuri includ
reducerea angajaților și a orelor de lucru. În 2017, Tesco a fost raportat că a redus 1.200 de locuri de
muncă la sediul central și centrul de asistență (Megan și Vandevelde, 2017). Cu toate acestea,
pentru a se asigura că forța de muncă directă prezintă o performanță bună pentru a atinge noii KPI
Tesco "Colegii ne recomandă ca un loc minunat pentru a lucra și a cumpăra corect", Tesco
intenționează să crească salariul orar de bază pentru personalul din magazine și depozite la 9,30 lire
sterline în următorii doi ani (Key, 2019), În conformitate cu această decizie de reducere a costurilor
încorporată cu indicatorii KPI ai Tesco, Se așteaptă ca Tesco să economisească mai mult de 170 de
milioane de lire sterline pe an, dar să încerce continuu să crească serviciile de personal către client.

Concluzie
Compus din mai mult de 20 de valori diferite, se poate înțelege că volanele au fost prea dificil de
urmărit și de manevrat de către angajați. Chiar dacă a fost bine planificat, în realitate volanele nu
reușesc să se adapteze financiar la piața în schimbare, precum și la puterea de cumpărare a
clienților. Volanul a ratat, de asemenea, câțiva indicatori importanți care afectează performanța
companiei, de exemplu o relație puternică cu furnizorul și monitorizarea fluxului de numerar.

Ca răspuns la acest lucru, Tesco și-a relansat indicatorii de performanță la 6 KPI mari, în încercarea
de a se concentra mai mult pe prioritățile care îi sporesc profitul, precum și și-a îmbunătățit
abordarea de măsurare. Simplificarea indicatorului de performanță al Tesco s-a dovedit a aduce o
îmbunătățire semnificativă a măsurii financiare, care poate fi identificată în creșterea fluxului de
numerar operațional, a rentabilității investiției și duce la vânzări și profit în marjă mai bune. În
concluzie, noul Big 6 KPIS al Tesco permite companiei să prioritizeze ceea ce este necesar pentru
clienții, angajații sau colegii săi și furnizorii din jurul lor. Concentrându-se pe ceea ce este important
nu numai pentru companie, ci și pentru toate părțile interesate, Tesco este capabil să ia o decizie
financiară strategică în procesul său de afaceri și, ulterior, pe baza valorii de referință "corect la
țintă" și este capabil să îndeplinească cerințele financiare cheie, cum ar fi vânzările, profitul și, în cele
din urmă, fluxul de numerar.

Recomandare
Chiar dacă indicatorul cheie de performanță s-a dovedit a fi o măsurare eficientă a strategiei în
cadrul organizației, Tesco ar trebui să fie conștient de faptul că KPI-urile pot avea mai multe limitări
care pot să nu răspundă cererii globale de afaceri.

În ceea ce privește bugetarea producției de marcă privată, Tesco poate încerca să implementeze
Activity-Based Costing (ABC) în loc de Zero-Based Budgeting (ZBB). ABC utilizează mai mulți factori de
cost în comparație cu bugetarea tradițională și ajută managerii să atribuie cheltuielile generale,
precum și costurile relevante pentru anumite produse mult mai precis și, în cele din urmă, să
conducă la decizii strategice pentru determinarea prețului de vânzare al produsului, liniilor de
produse, piețelor și cheltuielilor de capital. Mai simplu spus, ABC ar putea ajuta Tesco să prognozeze
veniturile din vânzări mai precis din fiecare produs și să-și maximizeze profitul decât ZBB.

Referindu-se la implementarea KPI, Tesco ar putea avea nevoie să-și îmbunătățească și sistemul IT,
astfel încât tot personalul să poată accesa sistemul KPI oriunde și să i se reamintească reperul
companiei și să-și stabilească obiectivele. Unul dintre factorii care duc la eșecul managementului
performanței KPI este sistemul de monitorizare a KPI. Tesco trebuie să se asigure că datele de
realizare a KPI ar trebui înregistrate în fiecare lună cu exactitate și să evite o eroare de introducere a
datelor care poate duce la prognozarea falsă a stării afacerii și la decizii strategice de afaceri false.

De asemenea, se recomandă să existe o instruire sau un seminar de specialitate, împreună cu

implementarea KPI-ului Big 6 în diferite unități de afaceri, deoarece pot exista valori diferite în
anumite regiuni. În plus, ar trebui să existe un studiu suplimentar privind implementarea KPI în
industria de retail pentru a-și afirma credibilitatea.

Bibliografie

Arta Columbia. (2015). O prezentare generală a contabilității Tesco. Disponibil la

https://www.ft.com/content/ef296b47-4092-3e15-857b-d5110c088224 (accesat la 25 iulie 2019).

Butler, S. (2013). Tesco, acuzată că a presat furnizorii pentru a-și susține profiturile. Disponibil la:
https://www.theguardian.com/business/2013/nov/28/tesco-accused-of-squeezing-suppliers
(Accesat la 24iulie 2019).

Ghrmay, T.W. (2017)." Tesco: Losing Ground in the UK Case Analysis", European Journal of Business
and Management, Vol.9 (34),pp.109-117.Disponibil la:
https://www.ism.edu/images/ismdocs/news/tewelde-mezgobo.pdf (accesat la 24 iulie 2019).

Retail global. (2018). Tesco optează pentru bugetare zero. Disponibil la:
http://www.globalretailnews.com/tesco-opts-for-zero-based-budgeting/?lang=en (accesat la 24 iulie
2019).

Iveta, G. (2012). "Human Resources Key Performance Indicators" (Indicatori-cheie de performanță în

materie de resurse umane), Journal of Competitiveness, vol. 4, p. 117-128. Disponibil la:
https://www.researchgate.net/publication/269829585_Human_Resources_Key_Performance_Indic
ators (Accesat la 24 iulie 2019).

Ladd, B. (2018). Tesco și Carrefour fac echipă pentru a reduce prețurile – dar parteneriatul lor ar
trebui să meargă mai departe (online) Forbes. Disponibil la:
https://www.forbes.com/sites/brittainladd/2018/07/02/tesco-and-carrefour-how-its-strategic-
partnership-can-grow/#651ea0f328ba (Accesat la 24 iulie 2019).

Kaplan, R. S. și Norton, D. P. (1996). "Using the balanced scorecard as a strategic management

system" (Utilizarea tabelei de scor echilibrate ca sistem de management strategic), Harvard Business
Review, pp. 75-85.

Marr,B.(2015). Tesco: Crearea unui volan corporativ. Disponibil la:

https://www.bernardmarr.com/default.asp?contentID=1052 ( Accesat la 24 iulie 2019).
Megan, R. și Vandevelde, S. (2017). Tesco reduce 1.200 de locuri de muncă la sediul central.
Disponibil la: https://www.ft.com/content/3f0ec9b4-5c12-11e7-b553-e2df1b0c3220 (accesat la 24
iulie 2019).

Ourtesco. (2015). Cei 6 mari. Disponibil la: https://www.ourtesco.ie/2015/06/03/the-big-6/ (accesat

la 24 iulie 2019).

Persiani, G., Claudio, C. și Rigatti, S. (2017). "Scandalul Tesco - Raportarea financiară", lucrare pentru
Università degli Studi di Milano-Bicocca, Milano, Italia, ianuarie 2017. Disponibil la:
https://www.researchgate.net/publication/319979994_Tesco_scandal_-_Financial_Reporting
(accesat la 24 iulie 2019).

Simoes, A.M., și Rodrigues, J.A. (ND)." EFICACITATEA BALANCED SCORECARD ASUPRA PROCESELOR
DE GESTIONARE A STRATEGIEI: STUDIU DE CAZ ÎNTR-O ÎNTREPRINDERE INDUSTRIALĂ
PORTUGHEZĂ", Lucrare pentru Instituto Universitário de Lisboa (ISCTE-IUL), UNIDE, Lisboa,
Portugalia,

Sugiarsono, J. (2011). Raksasa Ritel yang Awet Muda. Disponibil la:

https://swa.co.id/swa/trends/technology/raksasa-ritel-yang-awet-muda (accesat la 23 iulie 2019).

Știri Telegraph.(2018). Tesco finalizează preluarea Booker de 4 miliarde. Disponibil la:

https://www.telegraph.co.uk/business/2018/03/05/tesco-completes-4bn-takeover-booker/ (accesat
la 24 iulie 2019).

Tesco PLC. (2016). Tesco PLC Revizuirea anuală și rezumatul situațiilor financiare 2016. De la:
https://www.tescoplc.com/media/264190/tescoar16_kpi.pdf(Accesat la 24 iulie 2019).

Tesco PLC. (2017). Tesco PLC Revizuirea anuală și rezumatul situațiilor financiare 2017. De la:
https://www.tescoplc.com/media/392341/tesco_ar17_kpis.pdf .pdf (accesat la 24 iulie 2019).

Tesco PLC. (2019). Tesco PLC Revizuirea anuală și rezumatul situațiilor financiare 2019. De la:
https://www.tescoplc.com/media/754477/tesco_ar_2019.pdf (accesat la 24 iulie 2019).

Velnampy, T. și Balasundaram, N. (2007). "Balance Score Card and Organizational Performance: A

Comparative Study of State and Private Sector Banks in North and Eastern Provinces of Sri Lanka"
(Balanced Score Card and Organizational Performance: A Comparative Study of State and Private
Sector Banks in North and Eastern Provinces of Sri Lanka), conferință: International Research
Conference on Knowledge for Growth and Development , University of Jaffna, noiembrie 2007.
Disponibil la
https://www.researchgate.net/publication/200707274_Balance_Score_Card_and_Organisational_P
erformance_A_Comparative_Study_of_State_and_Private_Sector_Banks_in_North_and_Eastern_Pr
ovinces_of_Sri_Lanka (accesat la 23 iulie 2019).

Warren, K. (2011). Indicatori cheie de performanță (KPI) – definiție și acțiune: Integrarea KPI-urilor în
strategia companiei tale. Londra: ATI.

Whymark, B. (2018). Preluarea Booker ajută Tesco să crească vânzările și profiturile. Disponibil
la:https://www.edp24.co.uk/business/tesco-half-year-results-helped-by-booker-takeover-1-5720474
(accesat la 24 iulie 2019).