ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

CONTABILITATE S I INFORMATIC DE GESTIUNE

MARATHON DISTRIBUTION GROUP

Profesor coordonator

Studeni

BUCURES TI
2015

Cuprinsul

I. Capitolul I Prezentarea entitii............................................................................... 2

1. Scurt istoric................................................................................................................. 2
2. Indicatori financiari..................................................................................................... 3
II. Capitolul II Prezentarea practicilor de resurse umane ..............................................6
1. Procesul de analiz i proiectare a posturilor .............................................................. 7
2. Procesul de recrutare i selecie .................................................................................. 11
3. Regulamente i metodologii privind Managementul Resurselor Umane ................... 12
III. Capitolul III - Analiza SWOT .................................................................................... 13
IV. Capitolul IV - Propuneri de imbuntire.................................................................... 17

Capitolul I. Prezentarea entitii

1.Scurt istoric
1

Marathon Distribution Group este o companie cu capital privat, de distribuie produse

alimentare nfiinat n 1991. Marathon Distribution Group are divizii de retail, HoReCa,
panificaie i cofetrie, food industry i frozen food i opereaz la nivel naional, prin cele 13
depozite proprii. Totodat, este principalul distribuitor al brandului Olympia.
Compania Marathon Distribution Group din

1997 este distribuitor al drojdiei

proaspete pakmaya. A urmat apoi dezvoltarea capacitii de distribuie i a gradului de

acoperire, prin deschiderea de puncte de depozitare n Timioara, Cluj-Napoca, Craiova,
Oradea, Trgu Jiu, Deva, Piteti, Ploieti, Baia Mare i Constana. Compania este structurat
n dou divizii: Food Industry i Retail. Aceast necesitate a aprut ca urmare a achiziionrii,
n anul 2004, a fostei fabrici de conserve din Tecuci (una dintre fabricile cu cea mai mare
capacitate de producie din Romnia). Aici, firma nou creat, Contec Foods, produce gama
Olympia.
n prezent, att divizia de Food Industry, ct i cea de Retail, sunt reprezentate de mrci
de talie mondial precum: Pakmaya (Turcia), Unifine Food & Bake Ingredients (Germania),
Komplet Abel & Schfer (Germania), Komplet-Mantler (Austria), Cuore Emiliano (Italia),
Orkla Foods (Norvegia), Agrana (Romnia), My Day (Bulgaria), DeZaan (Olanda), Gold
Label (Turcia), Meelunie (Olanda), Titan (Romnia), Goccia DOro (Italia), Remia (Olanda),
Fora (Turcia), Jolly Time (S.U.A.), Koska (Turcia), Mefmet Efendi (Turcia), Friesland
(Olanda), Tulip (Danemarca), Ulker (Turcia).
S.C Marathon Distribution Group este o societate cu rspundere limitat care lucreaz
cu dou societi bancare,BRD i UniCredit iriac Bank.
Societatea are un capital social de 70 502 708 lei,un profit de 12 032 599 lei i este
reprezentat de doi asociai cu pri sociale egale, dup cum este prezentat n tabelul de mai
jos :
Acionari
Atin Levent
Suliman Aifun Geaner

Procent
50%
50%

Numrul angajailor este de aproximativ 450 de persoane iar cheltuielile datorate

angajailor sunt de 342 502 lei iar asigurrile sociale sunt n valoare de 202 788 lei. Conform
codului CAEN obiectul de activitate al societii este Comerul cu ridicata nespecializat.
2

Sediul central al societii este pe str. Lucreiu Ptrcanu nr. 1, sect. 3, Bucureti iar
punctele de lucru sunt distribuite n toat ara (Ilfov-Afumai, Bacu, Timioara, Tecuci,
Deva, Oradea, Trgu Jiu, Piteti, etc).
Societatea i dezvolt bunurile i serviciile avnd la baz solicitrile, indicaiile i
sugestiile clienilor cu care colaboreaz (Metro S.A, Transmim, La Fao SRL, Angst Ro SRL,
Aristocrat Events, Maison Mories, Titan SA, etc)

2.Indicatori financiari
Indicatorii finaciari se exprim sub forma unor rapoarte semnificative ntre dou
mrimi, sau grupe de mrimi din bilan sau contul de profit i prierdere al firmei. Aceste
rapoarte permit efectuarea de aprecieri asupra situaiei financiare i luarea deciziilor pentru
activitatea viitoare.
Indicatorii financiari sunt reglementai i clasificai n diferite grupe. Pe lng acetia,
fiecare manager, poate s i calculeze indicatorii pe care i consider relevan i activit ii pe
care o desfoar (ex: industria hotelier).
Principalii indicatori economico-financiari se clasific astfel:
- indicatori de lichiditate (3)
- indicatori de echilibru financiar (5)
- indicatori de gestiune (3)
- indicatori de rentabilitate (5)
- indicatori ai fondului de rulment (9)

Indicatorii de lichiditate
Lichiditatea general01.01.2013 = Active circulante/Datorii curente=94839541/46443555=2,04
Lichiditatea general31.12.2013 = Active circulante/Datorii curente=102302081/64469260=1,59

Lichiditatea general exprim capacitatea firmei de a face fa obligaiilor curente

pe seama capitalului circulant. Se recomand ca indicatorul de lichiditate general s fie mai
mare dect 1. n cazul societii analizate lichiditatea general este mai mare dect 1.
Lichiditatea imediat01.01.2013 = (Active circulante-Stocuri)/Datorii curente=
(94839541-31252114) /46443555=1,37
Lichiditatea imediat31.12.2013 = (Active circulante-Stocuri)/Datorii curente=
(102302081-32640464) /64469260=1,08
Lichiditatea imediat - are aceai semnificaie ca i lichiditatea general, dar elimin
din calcul stocurile, care uneori pot fi greu vandabile. O diferen de rezultate foarte mare
ntre lichiditatea general i lichiditatea imediat ne spune c stocurile existente ale firmei
sunt foarte mari.
Rata solvabilitii generale01.01.2013 =
Active totale/Datorii curente=138713395/46443555=2,98
Rata solvabilitii generale31.12.2013 =
Active totale/Datorii curente=151825663/64469260=2,36
Rata solvabilitii generale -este recomandat ca indicatorul s fie mai mare dect 1 aa
cum este i n cazul entitii SC Marathon Distribution Group.
Ca relaie ntre cei trei indicatori ai lichiditii, putem spune ca ntotdeauna:
Rsg Lg Li- 2,361,59 1,08
-2,982,041,37

Indicatorii de gestiune
Rotaia activelor circulante01.01.2013 = Cifra de afaceri/Active
circulante=261926727/94839541=2,77
Rotaia activelor circulante31.12.2013 = Cifra de afaceri/Active
circulante=298077246/102302081=2,92
4

Rotaia activelor circulante - arat cte rotaii sunt necesare pentru a obine cifra de
afaceri. Firma i dorete ca n codiiile date s sporeasc valoarea coeficientului, ceea ce ar
reflecta o accelerare a vitezei de rotaie.
Rotaia activului total01.01.2013 = Cifra de afaceri/Active totale=261926727/138713395=1,88
Rotaia activului total31.12.2013 = Cifra de afaceri/Active totale=298077246/151825663=1,96
Indicatorii de rentabilitate
Rata rentabilitii economice01.01.2013

= Profit brut/Capital

permanent=8809971/61170109=0,15
Rata rentabilitii economice31.12.2013 = Profit brut/Capital
permanent=12032599/70502708=0,18
Rata rentabilitii financiare01.01.2013

= Profit net/Capital propriu=7400376/61170109=0,13

Rata rentabilitii financiare31.12.2013 = Profit net/Capital propriu=10107384/70502708=0,14

Rata rentabilitii financiare - Permite comparabilitatea profitabilitii afacerii
indiferent de ramura n care se desfasoar activitatea, dezvluind astfel, oportunitile de
investiii din punct de vedere financiar. Un minim acceptabil al ratei rentabilitii finaciare ar
trebui s fie rata dobnzii bancare.
Rata rentabilitii resurselor consumate01.01.2013 = Profit net/Cheltuieli
totale=7400376/254665601=0,03
Rata rentabilitii resurselor consumate31.12.2013 = Profit net/Cheltuieli
totale=10107384/288521023=0,04
Rata rentabilitii resurselor consumate - indicatorul ne dezvluie ct profit ne poate aduce o
unitate monetar cheltuit.

Capitolul II. Prezentarea practicilor de resurse

umane

Strategia resurselor umane se refer la o perspectiv mai larg i o viziune dinamic

asupra resurselor umane, de asemenea desemneaz ansamblul obiectivelor pe termen lung
privind resursele umane, dezvoltarea, necesitile sau cerinele resurselor umane ce trebuie
satisfcute. Sintetiznd, n cazul practicilor de resurse umane se ating trei puncte deosebit de
importante pentru atingerea obiectivelor organizaiei i anume :

Deciziile managerilor privind angajrile

Efectele presiunilor exterioare asupra resurselor umane
Relaia dintre condiiile organizaiei i deciziile manageriale privind resursele
umane.

Societatea SC Marathon Distribution Group a dezvoltat din 1991 pn n prezent

strategii privind resursele umane n domenii precum dezvoltarea relaiilor cu angajaii prin
comunicare i prin crearea unor relaii de respect i armonie ntre efi i subalterni indiferent
de poziia deinut n cadrul societii, lucrul n echip, ndrumarea angajailor ctre
performana organizaiei, dezvoltarea pregtirii profesionale a angajailor prin cursuri de
calificare, perfecionare, entitatea asigurnd mijloacele necesare perfecionrii cunotiinelor,
competenelor personalului. Alte domenii pe care s-au dezvoltat practici pentru resursele
umane n cadrul entitii SC Marathon Distribution Group au fost urmtoarele:

Selecia personalului
Recrutarea personalului
Motivarea personalului

Rolf Buhner deosebete trei tipuri de strategii de personal :

Strategia orientat spre investiii

Strategia orientat valoric
Strategia orientat spre resurse
Una dintre cele mai importante strategii care s-au dezvoltat n cadrul acestei entiti

este aceea de a familiariza noii angajai cu obiceiurile, condiiile impuse, obiectivele sau
istoricul societii. Noii angajai sunt considerai egali cu cei vechi i sunt ajutai s se
integreze i nu sunt izolai. Fiecare angajat vechi l ajut fr interes i-l nva pe cel
nou. Att angajaii noi ct i cei vechi au drepturi egale de promovare, dreptul de a
beneficia n mod egal de oportunitile dispuse de entitate , diferena este fcut de
capacitatea i sclipirea fiecruia.

O alt problem important n cadrul societii SC Marathon a fost cea legat de

interesele managerilor care pot fi diferite de cele ale conductorilor societii. n acest caz
s-a lucrat pentru a ajunge la interese benefice pentru ambele pri, concilierea dintre
acestea fiind fcut prin satisfacerea i motivarea managerilor astfel nct acetia s
urmreasc doar atingerea obiectivelor organizaiei fr subiectivitate sau interes
personal, ascuns.
n cadrul acestei societi se pot ntalni strategii referitoare la angajarea persoanelor
capabile pe acele posturi sau deschise la nvare, promovarea angajrilor noi i n special
angajarea tinerilor, informarea angajailor cu privire la obligaiile lor dar i cu privire la
drepturile lor.

1.Procesul de analiz i proiectare a posturilor

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezint unele dintre cele mai
importante i complexe activiti ale managementului resurselor umane.
Postul este cuvntul comun ca importan atat pentru angajai ct i pentru angajatori i
organizaie. Pentru angajai postul este barometrul experienei, statutului, respectului lor iar
pentru organizatie este elementul vital cu ajutorul cruia se face repartizarea sarcinilor,
obligaiilor sau a rolurilor fiecrui angajat.
Marathon are o gam larg de posturi definite, de la ofer, agent de vnzri, femeie de
serviciu la IT-ist, contabil sau manageri, n funcie de dorina i evoluia profesional a
fiecruia. Pentru aceast organizaie toate posturile sunt eseniale, profesionalismul i
randamentul nu ar fi aceleai fr unul dintre aceste posturi conform opiniei directorului SC
Marathon, Anghel Marian.
n cadrul societii posturile nu sunt fixe, se pot adapta n funcie de necesiti i de
evoluia pieei ceea ce ni s-a prut un avantaj deoarece fia postului de acum 30 de ani nu
seamn cu acestea de acum n nicio societate i nici att la firmele de distribuie, comer
precum entitatea Marathon. Una dintre problemele analizei posturilor cu care s-a confruntat
societatea Marathon a fost aceea c unii angajai s-au considerat n pericol, credeau c sunt
vizai pentru a fi concediai sau c au greit n trecut i acum li se caut i alte motive.
Rezolvarea acestei probleme a venit prin explicarea scopului analizei posturilor, astfel
psihicul angajailor a revenit la normal i nemaifiind stresai s-au putut concentra din nou pe
atribuiile lor. Aceast problem a avut loc n departamentul de contabilitate (ncasri).
O alt problem este legat de transmiterea i ntelegerea atribuiilor de ctre superior
ctre executant. n cazul n care nu sunt ndeplinite angajatul poate acuza superiorul c nu i sa transmis corect, iar managerul va acuza angajatul c nu a fost capabil s le ndeplineasc.
7

Ambele cauze sunt plauzibile de aceea trebuie s fie foarte ateni la transmiterea
informaiilor, la solicitri sau la alte sarcini care sunt cerute.
Descrierea costurilor trebuie s fie realizat astfel nct ca oricare angajat citete
descrierea s nteleag i s tie ce are de fcut. Astfel descrierea postului trebuie s ofere o
imagine ct mai complex i complet a postului i a solicitrilor sale.
Am ales pentru exemplificare postul de ofer din cadrul entitii SC Marathon pentru a
arta cum se realizeaz descriea fiei postului n cadrul entitii:
FIA DE POST OFER-DISTRIBUITOR MARATHON DISTRIBUTION GROUP
1. Denumirea compartimentului:
2. Denumirea postului:ofer distribuitor
3. Numele i prenumele salariatului:Grigore Dumitru
4. Se subordoneaz:efului parcului auto
5. Numele efului ierarhic: Georgescu Simona
6. Subordoneaz:Nu are angajai n subordine
7. Drept de semntur:
Extern: la recepia mrfii n cazul aprovizionrii i la predare n cazul vnzrilor(la client)
8. Relaii funcionale:cu personalul din firm, cu contabilul ef, cu contabilul casier, cu genii
de vnzri, cu responsabilul de resurse umane.
9. Pregtirea i experiena:studii medii (diplom de bacalaureat),experiena:minim 1 an ntr-o
activitate similar de distribuie.
Cunotiine necesare: Regulamentul privind circulaia pe drumurile publice
Permis de conducere categoria B, minim 5 ani
10. Autoritate i libertate organizatoric:Anun imediat agentul pentru urmtoarele situaii :
-eful de depozit nu recunoate comanda ;
-eful de depozit nu recunoate programarea de ncasare ;
-eful de depozit nu achit comanda scadent n ziua livrrii ;
Transmite telefonic efului ierarhic direct minusurile i plusurile constatate la livrare;
Semneaz urmtoarele documente:
-Foaia de parcurs;
-Exemplarul rou i albastru al facturilor i/ sau avizelor de expediie la datele privind
identitatea delegatului;
-Procesele verbale de predare-primire cnd se execut predarea unor produse i pe asemenea
8

formulare;
-Borderoul de primire documente;
-Borderoul de primire comenzi;
-Chitanele pe care le elibereaz la ncasare ctre clieni;
-Borderoul sau monetarul cu predarea banilor la casierie;
-Notele de comand cu lucrrile efectuate n service la autovehiculul pe care l are n primire;
Poate utiliza maina pentru deplasarea sa ctre firm i ctre domiciliu,fr a o utiliza n scop
personal,combustibilul suplimentar va fi oprit din venitul salariatului.

11. Responsabiliti i sarcini:

Responsabiliti:
- Rspunde de integritatea mrfurilor preluate din firma pn la livrare, ct i de mrfurile
preluate de la furnizori pana la sediul firmei;
- Distribuitorul are obligaia de a anunta departamentul contabilitate cu cel puin 10 zile
nainte despre expirarea asigurrii tip CASCO ;
- Respec secretul de serviciu, Normele de Protecia Muncii , Prevenirea i Stingerea
Incendiilor, Regulamentul de Ordine Interioar i Procedurile Interne.
Atribuii principale i sarcini specifice:
- Desfoar ntreaga activitate n conformitate cu principiile stabilite de firm n domeniul
calitii : respectarea graficului de livrare,fr reclamaii n livrare,fr pagube materiale i
accidente;
- Transport marfa n baza documentelor nsoitoare (factura fiscal, aviz de nsoire a mrfii,
proces verbal de predare-primire);
- Nu pleac n trafic fr s dein asupra sa urmtoarele documente:
Permis de conducere;
Certificat de nmatriculare;
Act de identitate;
R.C.A. (asigurare raspundere civil auto);
Copie licen transport;
Autorizaie de toxice i stupefiante;
Foaie de parcurs;
Ordin de deplasare semnat i tampilat (cnd este cazul);
- Efectueaz ncasrile dup programul de ncasri i depune banii la casieria societii n
9

termenele stabilite, avnd obligaia s atepte avizarea chitanierului i a chitanei.

- Se asigur c exemplarul rou i albastru al facturilor sunt corect completate:
- La intrarea n concediu pred autoutilitara pe baz de proces verbal efului ierarhic i o las
parcat n curtea firmei n condiii de curenie total iar la ntoarcerea din concediu o preia n
aceleai condiii;
12. Sanciuni pentru nerespectarea fiei postului sau a anexelor acestora:Dac este cazul
13. Semnturi.
14. Data semnrii.
Proiectarea posturilor presupune implicarea aciunilor i deciziilor manageriale pentru
definirea funciilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor. Responsabilii care se ocup de
resursele umane trebuie s tie c lipsa oportunitilor duce la insatisfacie n munca, oamenii
vor deveni nemulumii i asta se va vedea n tot ce fac.
Cei ce gndesc proiectarea posturilor n cadrul entitii SC Marathon tiu c trebuie s
mbunteasc calitatea vieii profesionale i s creasc i satisfacia n munc prin acest post
i le iese n mare parte pentru personalul care lucreaz la birouri, n schimb este o problem
cu muncitorii din depozite i oferii care spun c li se opresc bani pentru combustibil inutil.
Reproiectarea posturilor este un proces prin care se redefinesc coninuturile posturilor,
sarcinilor i responsabilitilor specifice posturilor respective n urma analizei posturilor.

2.Procesul de recrutare i selecie

Prima etap a acestui proces este stabilirea necesarului de resurse umane.

Responsabilii trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri nainte de a stabili necesarul
de resurse umane.n cadrul entitii analizate se procedeaz astfel:

Prima etap este stabilirea rspunsului la urmtoarelor ntrebri:

-n ce msur este nevoie de un angajat pentru postul vacant?

10

-este nevoie de postul vacant deinut sau se poate obine aceeai performan i fr
aceste posturi?
Cea de a doua este legat de recrutarea personalului-proces de cutare, de identificare,
de gsire i de atragerea a potenialilor candidai potrivii pentru acel post.
Este primul contact dintre potenialii angajai i angajatori. Acest proces presupune i
o prim triere a acestora pe baza scrisorii de prezentare a candidatului.
n cadrul societii Marathon n funcie de post sunt transmise i n mod politicos
refuzul pentru acel post pentru a-l putea solicita n viitor dac va fi nevoie.
Urmtoarea etap este selecia personalului, una dintre cele mai costisitoare activiti
dar i printre cele mai importante procese. n cadrul SC Marathon de aceast etap se ocup o
persoan cu experien n domeniu pentru c este o etap riscant, bazat pe intuiie i
experien.
Sursele de recrutare pot fi interne sau externe. Entitatea analizat se bazeaz pe
ambele modaliti de recrutare deoarece pe de o parte actualii angajai promoveaz, iar n
locurile vacante sunt angajai oameni din exterior.
Ultima etap este reinerea candidatului, proba timp de trei luni, cum este cazul
entitii analizate i apoi angajarea propriu-zis cu perioad nedeterminat de lucru.

3.Regulamente i metodologii privind managementul resurselor

umane
Prima lege ce trebuie respectat n ceea ce privete resursele umane este Codul
Muncii.
n cadrul entitii analizate exist un regulament intern pe care-l vom prezenta mai
jos:
REGULAMENT INTERN AL SOCIETII SC MARATHON DISTRIBUTION
CAPITOLUL I - DISPOZIII GENERALE
Art.1

11

Regulamentul Intern, stabilete dispoziii referitoare la organizarea i disciplina muncii n

cadrul SC MARATHON DISTRIBUTION GROUP, n conformitate cu prevederile Codului
Muncii Legea nr.53/2003 i cele ale legislaiei n domeniu.
Art.2
Salariaii SC MARATHON DISTRIBUTION GROUP au obligaia s respecte regulile
generale privind organizarea muncii, disciplina i toate celelalte dispoziii ale prezentului
regulament.
Art.3
Regulamentul se aplic tuturor salariailor angajai cu contract de munc, denumii n
continuare personalul SC MARATHON DISTRIBUTION GROUP, precum i persoanelor
detaate sau care efectueaz stagii de practic n cadrul SC MARATHON DISTRIBUTION
GROUP.
Art.4
Prezentul regulament concretizeaz regulile privind protecia, igiena i securitatea n munc,
reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i al nlturrii oricrei forme de
nclcare a demnitii,drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor,procedura de
soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale salariailor, regulile privind disciplina
muncii n unitate, abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile i modalitile de aplicare a
dispoziiilor legale sau contractuale specifice.
Art.5
Dispoziiile prezentului Regulament pot fi completate prin decizii interne de serviciu, privind
organizarea i disciplina muncii, emise de administratorii SC MARATHON DISTRIBUTION
GROUP
CAPITOLUL II - ORGANIZAREA MUNCII
Art.6
(1)Durata timpului de lucru este de 8 ore efectiv pe zi i 40 ore pe sptmn, de luni pn
vineri inclusiv i smbta 5 ore i este valabil pentru majoritatea personalului SC
MARATHON DISTRIBUTION GROUP,cu excepia agenilor de paz.
(2) Salariul se acord n numerar n data de 15 a fiecrei luni, n conformitate cu Contractul
Individual de Munc.
Art.7
(1) Programul zilnic de lucru ncepe la ora 7:00-8:00 i se termin la ora 16:00-17:00,cu
pauz de mas o or pentru personalul angajat cu o norm de lucru de 8 ore pe zi.
(2) Programul de lucru prevzut la alin.(1) este obligatoriu pentru personalul care si
desfoar activitatea la sediul SC MARATHON DISTRIBUTION GROUP sau pe teren.
(3) Activitatea specific fiecrui angajat, se poate desfura i n afara orelor de program
stabilite la alin.(1), n funcie de activitiile pe care firma le desfoar, cu o informare
prealabil a angajailor.
(4) Conducerea SC MARATHON DISTRIBUTION GROUP are dreptul, respectnd
legislaia n vigoare, s modifice programul de lucru n functie de necesitile companiei.
Art.8
(1) Salariaii au dreptul la concediu de odihn anual pltit conform legii 53/2003-Codul
Muncii.

12

CAPITOLUL III.ANALIZA SWOT

Analiza SWOT ce urmeaz a fi expus va sublinia punctele tari i punctele slabe ale
firmei i, de asemenea, va descrie oportunitile i ameninrile cu care se confrunt. Scopul
este acela de a transforma oportunitile n avantaje i de a diminua slbiciunile pentru a se
putea face fa ameninrilor n cazul n care acestea se pot transforma n realitate.
PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE

Calificare bun a personalului;

Aamentul personalului dedus din munca n

Numrul total al cursurilor de pregtire

profesional a sczut n ultimul an;
Salariile au avut un ritm de cretere

echip, comunicare;
Generaia tnr (sub 30 de ani) depete

superior productivitii muncii;

Grad sczut de acoperire a pieei;
Lipsa unei politici de promovare

generia vrstnic (peste 55 de ani) crendu-se

premisele unui schimb de generaii adecvat;
Experiena n domeniu de 10 ani;
Gama larg de produse distribuite i branduri

clar i eficienta (site neactualizat, lips

facebook, lips reclam tv clar);

cunoscute (Olympia).
Preuri relativ mari;
Conflicte cu oferii privind
combustibilul.
AMENINRI

OPORTUNITI

13

Creterea interesului studenilor pentru

Apariia unui numr mare de firme

domeniul It, contabilitate, economie care

concurente care caut personal bine

duce la un numr mare de personal ce

calificat i cu o experien mare de

poate fi selectat i recrutat;

munc n domeniu;

Posibilitatea de schimb de experien cu

Existena i posibilitatea apariiei unor

firme din acelai domeniu din alte ri;

noi firme concurente;

Existena firmelor care practic preuri
mai mici dect SC MARATHON
DISTRIBUTION GROUP.

Cursuri de perfecionare gratuite prin

fonduri europene;
Posibilitatea dezvoltrii portofoliului de
servicii ale firmei;
Ritmul de dezvoltare a pieei;
Existena cererii de produse noi pe pia.

Puncte tari
a)Experiena n domeniu i personalul bine calificat i loial firmei
Existena pe piaa din Romnia de foarte muli ani, din 1991 face posibil cunoaterea
exact a domeniului n care acioneaz dect SC MARATHON DISTRIBUTION GROUP i
anume distribuie. De asemenea, colaboreaz cu oameni experimentai, de la cei care culeg pe
teren datele pn, la personal special instruit s fac fa oricrei situaii, punnd pe primul
loc dorinele clienilor. Echipa este alctuit din oameni tineri i dinamici dar i din oameni
cu experien mai n vrst dar ntr-o pondere mai mic.
b)O gam larg de produse
Prin tehnologiile deinute (maini performante, depozite conform condiiilor solicitate
de Uniunea European) i aparatur modern cu care este dotat firma are posibilitatea
urmririi eficiente a calitii produselor, acesta fiind o preocupare constant a conducerii si nu
numai. La fiecare vizit la sediul companiei clienii au posibilitatea de a completa diferite
sondaje prin care propun un nou produs sau mbuntirea celor existente. De asemenea
colectivul de specialiti din diferite domenii, la nceputul firmei nu avea deloc experien i
14

niciun bagaj de cunotiine foarte bogat. Programele de motivare a angajaiilor, oportunitile

oferite de ctre firme pentru studeni i investiia fcut ncontinuu pentru perfecionarea lor
n anumite domenii, a contribuit la formarea unei echipe bine-nchegate, loial i cu valori
asemntoare companiei analizate.
c)Atenie deosebit oferit nevoilor consumatorilor pe categorii i prerilor
acestora.
Gam larg de produse i servicii din portofoliul entitii, satiface nevoile a 90% din
consumatori, de la persoane fizice pn la firme foarte mari.

Puncte slabe
a) Grad sczut de acoperire a pieei
SC MARATHON DISTRIBUTION GROUP are un numr mare de clieni care sunt
situai majoritar n oraele mari din ar (Cluj, Arad, Timioara, Braov,Bacu) i cu
precdere n Bucureti. Firmele din oraele mici de obicei se documenteaz despre firme ntrun mod tradiional (cunotiine, relaii de afaceri, parteneri i dau foarte mare crezare
zvonurilor i reputaiei de care se bucur o firm) sau apeleaz la mijloace de informare ce in
de organizaiile statului (spre exemplu informaiile fcute publice de Ministerul de Finane
sau Registrul Comerului).
b) Lipsa unei politici de promovare clar i eficient
n ciuda existenei website-ului i al unui sistem de comunicare cu clienii prin
newslettere i diferite campanii de fidelizare (sms aniversare, de srbtori, felicitri potale)
i n mic parte promovare n cadrul evenimentelor de profil (seminarii, trguri, conferine)
lipsesc alte surse de promovare (reclamele publicitare dese, articole n ziare i reviste,
panouri publicitare, site actualizat i mai complex).
c). Preuri relativ mari
ntruct se dorete meninerea unui standard ridicat al calitii produselor, costurile
pentru obinerea de aparatur performant dar i investiiile care trebuiesc fcute n
dezvoltarea abilitailor salariailor de a o folosi duc la nite preuri relativ mari ale produselor.

15

Oportuniti
a)Ritmul de dezvoltare a pieei
Ritmul ridicat de dezvoltare al pieei prezint un avantaj, permind extinderea firmei
Borg design i astfel atragerea a ct mai multor clieni, prin produsele sale de calitate.
b)Existena cererii de produse noi pe piaa
Ptrunderea n Romnia a companiilor multinaionale a trezit interesul firmelor din
Romnia pentru produse i modaliti de promovare care sunt folosite cu succes n strintate,
ceea ce a dus la creterea cerinei de produse noi care s fie adaptate la specificul pieei.
Acest lucru reprezint o oportunitate de dezvoltare a firmei, deoarece n ultimii ani o parte
din salariai au beneficiat de schimb de experien n alte firme din alte ri (departamentul IT
a fcut parte dintr-un schimb de experien cu o firm din Turcia) de unde au preluat
informaii noi care au dus la mbuntirea serviciilor oferite clieniilor.
c) Posibilitatea dezvoltrii portofoliului de servicii ale firmei
Firma SC MARATHON DISTRIBUTION GROUP pune un accent foarte mare pe
ideile creative ale angajailor i pe inovaie n domeniu, dar este i foarte receptiv la
sugestiile clienilor, ncercnd n permanen s le satisfac nevoile, lucru care a dus la o
dezvoltare continu a portofoliului de produse (n medie au fost adugate 4 produse noi pe an
la distribuire).

Ameninri
a) Existena i posibilitatea apariiei unor noi firme concurente
Pieele profitabile atrag firme noi. Cu ct intra mai muli juctori pe pia, cu att
nivelul profitabilitii pentru fiecare companie n parte scade. De aceea este important s se
pun accentul pe calitatea produselor oferite dar i pe accesul la canalele de distribuie i nu
n ultimul rnd pe loialitatea clienilor pentru a reui construirea i consacrarea unei mrci .

16

b) Existena firmelor care practic preuri mai mici dect SC MARATHON

DISTRIBUTION GROUP
Diversitatea discounturilor, frecvena lor, modalitatea de acordare, serviciile
suplimentare incluse n pre se pot constitui n avantaje competitive pe perioade mai mari de
timp, deoarece posibilitatea imitrii acestora de ctre concureni este mai redus. Cunoaterea
structurii preurilor concurenilor este important n identificarea aciunilor tactice
neexploatate i valorificarea lor n consecin.

Capitolul IV. Propuneri de mbuntire

n acest capitol avnd n vedere punctele slabe i forte identificate n activitatea de
personal a Marathon Distribution Group, vom face unele recomandri, n scopul mbuntirii
acesteia, cu accent asupra activitii de evaluare a personalului.
1.Un punct pe care trebuie s punem accent n cadrul firmei o reprezint determinarea
previzional a nevoilor de personal, unde se pornete de la analiza situaiei existente sub
diferite aspecte: numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex, etc), nivelul de
competen profesional n raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea lucrrilor, procentul
salariailor plecai din societate ntr-o anumit perioad.
Fiecare ef ierarhic ar putea ntocmi un diagnostic al disponibilului de personal aflat
n subordinea sa, iar la nivelul organizaiei sintetizarea poate fi facut de compartimentul de
personal.
Activitatea de previziune a nevoilor de resurse umane necesit un mare volum de
munc, consum de timp, dar este important pentru societate, daca inem seam de faptul c
n prezent ea este ignorat, stabilirea necesarului facndu-se n mod empiric, n momentul n
care un post a devenit vacant.
2.Analiza calitativ a personalului este un alt element cheie n ceea ce privete
mbuntirea managementului resurselor umane.
Dup cum am vazut n analiza studiului de caz n cadrul societii noastre, personalul
calificat din cadrul depozitelor este n numr mai mic fa de cel mai puin calificat.

17

Cauza acestei constatri este numrul mare de lucrtori comerciali, pentru care nu
sunt necesare studiile superioare.
Societatea trebuie s utilizeze munc cu eficien maxim, respectiv calificarea
salariailor agrenani n executarea activitilor, s fie n conformitate cu gradul de
complexitate al acestora. De aceea se recomand formarea angajailor prin participarea la
cursuri de management, de dezvoltare profesional.
Dup urmarea cursurilor necesare dezvoltrii abilitilor angajailor, se recomand, de
asemenea evaluarea cursului prin evaluarea cunotinelor obinute de ctre angajaii
participani la cursuri.
3.O alt metod de mbuntire i satisfacere a muncitorilor din depozite, ar fi
ntocmirea foilor de parcurs, acetia fiind nemulumii deoarece li se opresc bani inutili pentru
combustibil. Nemulumirea acestora poate duce la demisie, crendu-se astfel un fenomen de
fluctuaie n companie. Muli muncitori care vor pleca, i alii noi de vor veni.
Angajatorul trebuie s ineleag c aceasta reprezint o foarte grav problem care are
implicaii majore att pe termen scurt ct i pe termen lung. Costurile pe care le implic
fluctuaia de personal nu sunt deloc de neglijat.
4. Rolul creativitii i a inovaiei n dezvoltarea firmei este un proces de gndire care
ne ajut s generm idei noi. Un manager nzestrat cu creativitate vede lucrurile dintr-o
perspectiv neateptat i permite originalitii sale s se manifeste sub diferite forme: idei
noi, soluii noi, proiecte noi.
Inovarea este aplicarea practic a unor idei noi n vederea atingerii obiectivelor
organizaiei ntr-un mod ct mai eficient. 0 firm inovatoare are toate ansele s se dezvolte si
s cunoasc succesul.
Propunem ca Marathon Distribution Group s ofere oportuniti pentru a stimula
creativitatea angajailor si, astfel:
-

angajarea de persoane cu un potenial creativ dovedit ca fiind ridicat;

asigurarea unui climat n care potenialul creativ i inovator s poat fi utilizat;

18

introducerea unui sistem eficient de comunicare a ideilor noi (angajaii

trebuie s tie exact cum, cnd i cui s transmit ideile noi);

-

s se fixeze un interval de timp zilnic n care persoanele din conducere s stea

de vorb cu angajaii;
5. Societatea nregistreaz un grad sczut de acoperire a pieei, astfel creterea
productivitii muncii este o component decisiv n complexul cilor pentru realizarea
dezvoltrii Marathon Distribution Group.
Sursa principal de cretere a productivitii muncii o constituie factorul uman spre
care trebuie s ii ndrepte atenia orice manager.
Productivitatea muncii reprezint un indicator de eficien determinat de eficacitatea
muncii corecte, a personalului angajat, creator de noi valori de ntrebuinare.
Ins pentru a produce mai mult, salariaii trebuie s fie stimulai prin diverse
recompense att financiare: mrirea salariului, prime, cadouri, team-building-uri, ct i nonfinanciare: promovri, cursuri de specializare pentru persoanele care nu sunt specializate,
oferindu-le posibilitatea s avanseze, n urma cunotinelor asmilitate de la cursuri etc.
6. Evaluarea performanelor resurselor umane este important n dimensionarea
salariilor precum i la identificarea punctelor tari i slabe ale salariailor. Uneori, este greu de
fcut diferena ntre salariai dac nu exist suficiente date corecte referitoare la
performanele lor.
Pentru ca rezultatele evalurilor s fie aplicate corect, trebuie s se apeleze la logic i
bun sim pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performan i a metodelor folosite.
Astzi toi salariaii trebuie implicai n mod egal n activiti de pregatire
profesional, instruire i contientizare deoarece cunotinele se perimeaz rapid i trebuiesc
mereu mprosptate.
Un program de pregatire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o
analiz atent a necesitilor organizaiei, iar succesul depinde de masura n care se tie ce
trebuie predat, de ce, pentru cine i n ce mod.

19

n urma cursurilor de pregtire profesional ar trebui stabilit o perioad n care

angajaii s fie evaluai. Evalurile s aib loc din 6 n 6 luni, cu compararea celor dou
evaluri.
Metode i tehnici de evaluare sunt:

Scalele de evaluare reprezint una din cele mai utilizate metode de evaluare a
performanelor. Din punct de vedere al coninutului, scala grafic const n
stabilirea unui sistem de notare care desemneaz un nivel de performan,
pentru fiecare criteriu de evaluare ales (1-performan foarte slab, 5-

performan foarte buna)

Modelele bazate pe comparaii
Analiza comportamentului sau scalele bazate pe observarea comportamentului
Metoda listelor de verificare
Eseurile scrise
Analiza unui anumit domeniu
Listele de control
Interviul de evaluare
Tehnica incidentelor critice
Evaluarea(feedback)
Testele de aptitudini
Managementul prin obiective

O evaluare pozitiv a angajailor, n general, duce pe viitor la performane mai bune,

iar cei evaluati negativ se straduiesc i fac eforturi s primeasc evaluri mai bune.
Astfel de raionamente afecteaz n general relaia superior-subordonat, n aa fel nct
bunii performeri vor primi feedback pozitiv, catigndu-i ncrederea n sine mai mult dect
performerii mai slabi.

Succesul, performana, competitivitatea organizaiilor depind n mare masur

de coninutul i calitatea managementului resurselor umane.
( Aurel Manolescu)
BIBLIOGRAFIE

20

1. Manolescu Aurel ,Managementul resurselor umane ,ediia a

patra,editura Economic,Bucureti 2003
2.http://comunicare.ro/cursuri/u3/ManagementulResurselorUmane.pdf
3. http://www.marathon.com.ro/
4. http://www.rubinian.com/recrutarea-selectia-si-integrarea-resurselorumane_1.php
5.http://tbs.ubbcluj.ro/wp-content/uploads/2013/08/finante-antreprenoriale-licentaaa.pdf
6. http://conspecte.com/Management/selectia-resurselor-umane.html
7. https://ro.scribd.com/doc/56463666/SELECTIA-RESURSELOR-UMANE

21