Componentele culturii;

caracteristicile i factorii de influen,

tipuri de culturi i subculturi

2.1 Componentele culturii organizaiei

Numai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale

culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de
activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad de centralizare sunt totui
foarte diferite.
Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura
organizaiei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe
tipuri de componente, care nu se afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen
i nelegere.

Cultura ntreprinderii este apreciat adesea1 ca fiind format din:

fondatori: date personale, origine social, principii fundamentale;
istoria: oamenilor, structurilor, datelor importante, mediului;
ocupaii (profesii): aparente, legate de realitate, de savoir-faire, de
maniera de execuie;
valori: declarate, aparente, operaionale, atitudini;
semne, credine i simboluri, ipoteze fa de: exterior, comportamente,
spaiu, utilizarea timpului, ritualuri, limbaj etc.

Aa cum ncercm s cunoatem un om dup prini i originea sa, dup

comportamentul su, dup reaciile sale n anumite situaii, dup opiniile sale, dup

1
Thvenet, M., La culture dentreprise, Que sais-je?, Paris, Presses Universitaires de
France, 1993, p. 54-56
 Cultura organizaiei i managementul

psihicul su, ntr-un mod oarecum asemntor vom ncerca s cunoatem o

ntreprindere cunoscnd elementele ce compun cultura sa:

a) Fondatorii i mprejurrile n care a fost fondat

Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii
(prima alegere, prima experien). Personalitatea puternic a fondatorului,
principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice i aceste
influene se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista. Acest
lucru nu nseamn c automat orice sfat al fondatorului va fi aplicat cu
scrupulozitate, ci c impactul fondatorului, amprenta sa se va regsi aa cum
prinii i pun amprenta lor asupra comportamentului copiilor lor.
Deseori, pot fi considerai mai muli fondatori ai aceleiai organizaii i
sunt cei ce au trasat marile linii de dezvoltare, care au avut un rol la fel de mare ca
al fondatorului sau chiar au existat mai multe persoane care au pus bazele unei
organizaii.
Atunci cnd amintim de fondatori, ne gndim la:
caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine,
personalitate, experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale);
abaterea lor de la epoca n care se aflau (mediul n care triau, grupul,
situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa,
tehnologia utilizat, produsele i activitile existente precum i alte
modaliti interne de funcionare);
principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau
serviciilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii,
acionarii sau comunitatea n ansamblul su, gestiunea resurselor
umane etc.);
Exemplul clasic de fondator este (dup Schein E.) M. Jones. Fiu de
emigrani ai crui prini aveau o bcnie, Jones a fost influenat foarte mult de
mama sa care l-a nvat ce este bine s fac ntr-o afacere comercial, dar i c
numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lan de supermagazine n
cadrul cruia el se ocupa numai de produsele de nalt calitate n sensul gusturilor
consumatorilor; din aceast noiune de calitate fceau parte i relaiile cu cadrele de
conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei, n sensul c, n posturile
cheie erau angajai membrii familiei, iar Jones avea o putere centralizat. Dup
moartea lui Jones, ntreprinderea a trecut printr-o perioad foarte dificil i a fost
foarte greu s se gseasc un manager capabil s integreze cultura ntreprinderii n
specificul timpului respectiv.
Dificultatea n studierea culturii prin prisma fondatorului se leag de:
Lipsa unor informaii. Deseori circumstanele fondrii unei organizaii
sunt manipulate, interpretate, rememorate n aa fel nct s serveasc
unor nevoi de semne sau simboluri ale colectivitii (fiecare epoc
analizeaz realitatea n funcie de nevoile sale). Trebuie inut cont ns
de tot ceea ce exist publicat n acest sens n pres, n presa vremii sau
n ceea ce s-a mai scris despre ntreprindere cu ocazia unor mari
Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

evenimente. Exist multe organizaii ce i evoc fondatorii n

prezentrile lor (brouri, proiecii, comunicri diverse), care au
menirea de a crea o imagine a ntreprinderii respective. Informaii se
mai pot obine, de asemenea, i de la angajaii mai vechi.
Existena unor fuziuni n timp ntre organizaii cu culturi diferite. Dac
n cadrul acestor fuziuni, protagonitii au vrut ca fuziunea s nu fie o
absorbie a uneia de ctre cealalt, trebuie vzut care sunt trsturile
dominante ale fiecreia dintre ele i ce elemente au fost pstrate.
Extinderea organizaiei. Se poate ajunge ca dimensiunea organizaiei,
activitile sale, modul de organizare i gestiune, conductorii s fie
complet diferite dup o anumit perioad de timp, datorate chiar unor
colaborri, preluri de idei sau de mici companii. De exemplu,
M. Nestl, cetean elveian, la puin timp dup ce a descoperit laptele
praf, s-a aliat cu un om de afaceri anglo-american care cumprase el
nsui un ipotetic brevet de lapte concentrat i au format mpreun baza
grupului Nestl. Mai trziu s-a reunit cu fabricani de ciocolat ca
Maggi, Findus, Carnation. Se pune ntrebarea dac M. Nestl mai
poate fi considerat singurul care poate s ofere informaii, n calitate de
fondator, despre cultura actual a companiei.
Faptul c ntreprinderea n sine poate fi o filial. Filiala poate fi numai
rezultatul unor consideraii economice, industriale sau financiare care
s nu aib nici o legtur cu fondarea societii mam. In cadrul
grupurilor industriale actuale ea poate fi numai rezultatul unui plan de
dezvoltare promovat de Stat. Chiar dac societatea mam a avut un
fondator ce poate fi cunoscut, este greu de identificat ct de mare este
influena acestuia asupra filialei i cine este fondatorul filialei. Putem
s avem n astfel de cazuri doi fondatori sau dou niveluri de creare.
Absorbia. Aceasta nseamn c putem ntlni situaia n care cultura
unei mici ntreprinderi se reunete cu un mare grup multinaional.
Trebuie, n aceste cazuri, examinate cu atenie influenele ambilor
fondatori i ce efecte a avut absorbia.
Crearea fr fondatori. O ntreprindere poate tri uneori crize care s
determine dificulti economice, fuziuni, absorbii. Restructurrile cu
ocazia unor astfel de dificulti se aseamn adesea cu o veritabil re-
creaie. Este evident c persoanele implicate n aceste modificri au un
rol echivalent celui al fondatorului.
Fondatorul este, deci, un personaj real, dar adesea simbolic pentru
organizaie.

b) Istoria
Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern. Istoria
poate fi economic sau social i poate fi stabilit prin cercetri, investigri diverse,
uneori din lipsa unor date exacte bazndu-se pe logici ale evoluiilor.
 Cultura organizaiei i managementul

Pentru o organizaie ne pot interesa o serie de evenimente importante cu o

valoare aparte sau ne pot interesa evenimente curente, regulariti i influene care
au avut loc n mediul extern ntreprinderii i care au influenat unele decizii,
politica sau eficiena unei anumite msuri luate la un moment dat n organizaie.
Aceasta este istoria care intereseaz, cea care explic mecanismele de
funcionare ale colectivitii dincolo de dorina i decizia individual. Astzi
numeroase ntreprinderi angajeaz istorici profesioniti care s le studieze istoria,
pentru a-i ajuta n analiza culturii lor.
Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la:
o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere
(elaborarea ei fcndu-se cu concursul compartimentului de
marketing);
o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea
nelege care le-au fost competenele i a avea o viziune asupra
evoluiilor);
structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluia
organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea
i declinul lor, influena asupra conducerii;
structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii,
fuziuni, filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu
activitile sale (raporturi financiare, divizarea activitilor etc.);
conductorii i portretele lor: experien profesional, educaie, tipul
funciei ocupaie, tipul de carier efectuat etc.;
strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale,
specializare / diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii,
reele de distribuie.

Pentru a studia istoria unei organizaii se apeleaz de regul la

departamentele care pstreaz aceste date: marketing, finane, producie, resurse
umane, la cunotine din dreptul muncii pentru a nelege anumite decizii de
restructurare, la cunotine de gestiune economic pentru a nelege o anume
alegere ce a fost fcut, la cunotine de marketing pentru a evalua importana
lansrii sau abandonului unui produs.
O alt surs sunt diveri martori, persoane care au prsit ntreprinderea
pensionai sau persoane care i-au urmat cariera n exterior precum i martori din
mediul extern: concurenii, membrii sindicatelor profesionale, specialiti din
acelai sector, care pot da o viziune relativ asupra a ceea ce a fost ntreprinderea.
Sursele interne i cele externe se completeaz una pe cealalt, foarte importante
fiind ns i competena i discernmntul istoricului sau a celor ce studiaz istoria
unei organizaii.
Dificultatea n studierea culturii prin prisma istoriei se leag:
De ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a
tri total n prezent i de a-i pregti viitorul fr a privi napoi. ntr-o
ntreprindere american procedurile de munc sunt revzute la fiecare
Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

doi ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul. In aceste societi
istoria nu are o importan considerabil, dar a nu fi orientat ctre
trecut nu trebuie confundat cu inutilitatea istoriei.
De existena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor
reorientri ale managementului, sau unor date inexacte.
De istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp.

c) Ocupaia (profesia)
Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur
i strategie, ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma
uneori chiar n mod radical.
Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii cheie de succes,
punctele slabe i punctele forte se poate stabili o strategie de viitor care poate
nsemna o posibil schimbare (diversificarea produciei, de exemplu).
Ocupaia adeseori asociat cu competena i savoir-faire-ul nu se reduce
la cunotine, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda
situaii, de a trata realitatea.
Profesiile ntr-o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac
(rutin, sisteme de gestiune, atitudini curente).
Profesia legat direct de activitate sau produs se realizeaz la fel n toate
ntreprinderile ce aparin aceluiai sector de activitate, ns ceea ce difer este:
profesia legat de savoir-faire (avantaje competitive, produse specifice,
reele de distribuie proprii, moduri de fabricaie sau aprovizionare,
tehnologii utilizate etc.);
profesia legat de maniera de a face, de a produce (maniera unic de
colaborare ntre compartimentele de marketing, vnzri, cercetare,
producie, gestiune etc.).
Dou mari probleme se pun n analiza profesiilor:
Una sau mai multe ocupaii? Cnd vorbim de ocupaii pentru o
ntreprindere ne gndim la mai multe ocupaii-activiti. Marile grupuri
industriale se aseamn adesea din acest punct de vedere. Ceea ce
trebuie sesizat este dac o persoan are o singur ocupaie sau mai
multe, dac se pune sau nu accentul pe specializarea personalului.
Absena ocupaiei. Sunt acele ntreprinderi cu activiti foarte
diversificate, de la aranjamente florale pn la obiecte din plastic. Ele
nu in att la o anume activitate, ci se pliaz n funcie de cerinele
pieei. Uneori apare i dispersarea geografic care contribuie la
dificultatea stabilirii adevratelor preocupri.

Pentru a putea cerceta i acest aspect, trebuie pornit ntotdeauna de la

ipoteza c exist o ocupaie federatoare sau o logic care st la baza acestui
ansamblu.
 Cultura organizaiei i managementul

d) Valori
Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s
analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n
cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective
ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a
gndi, analiza i aciona. Am putea spune, aadar, c valorile au o parte individual
i una colectiv.
Dei poate prea un element banal, nu ne putem imagina o decizie, un
comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori exprimnd concepia
despre bine i ru a celui ce conduce sau execut.
Cum am putea s nu acordm o importan capital valorilor ntr-o
societate uman, n care obiectivele se ating cu ajutorul aciunilor i
comportamentelor? Cum am putea gestiona, evalua, remunera personalul fr un
sistem de valori care s stabileasc comportamentele bune i rele, rezultatele bune
i rele?
Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele
dou nefiind identice ntotdeauna.
Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat
care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica
dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate
acestea.
Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operante care se regsesc
n deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective.

De exemplu :
Directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a
ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de
remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri. Valoare este,
deci, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor.
n studierea culturii unei organizaii, ceea ce ne intereseaz ndeosebi sunt
valorile operante care se regsesc structurate n analiza sistemelor de gestiune n
dou mari categorii2:
sisteme de alegere:
a unor moduri de luare a deciziei
a unor proceduri de recrutare
a unor procese de elaborare strategice
a unor proceduri de elaborare bugetare i alocare de resurse
a unor criterii de alegere a investiiilor;
sisteme de evaluare:
evaluarea personalului
evaluarea unitilor i activitilor: practicarea unui sistem de analiz
i control de gestiune.

2
Thvenet, M., op. cit., p. 73.
Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

n analiza acestor sisteme se poate alege un eantion de persoane care s

caracterizeze ceea ce este bun i ceea ce este ru: un bun produs / un ru
produs, un bun rezultat / un ru rezultat, un bun conductor / un ru conductor etc.
Datorit faptului c ntr-o ntreprindere sistemele de gestiune par evidente
este necesar compararea cu sistemele de gestiune practicate de alte ntreprinderi
(structurile, caracteristicile formale, practica).
Dificultatea studierii valorilor:
vine din faptul c unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri,
dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de
cineva din afara organizaiei;
poate avea la baz faptul c exist mai multe niveluri de valori dintre
care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de
aplicare a regulilor;
poate aprea i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit ct
i n mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din
vocabularul angajailor, din frecvena utilizrii, din originea lor; pe
cnd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea asupra
lumii.
e) Semne, credine i simboluri, ipoteze
Adesea, cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de
specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne
de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de
comportament etc.
Merit spus c tot ceea ce este studiat ca semn sau simbol este considerat
purttor de sens. Cei ce au analizat cultura au mprit i detaliat foarte diferit
semnele i simbolurile.
Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor
semne (manifestrile vizibile):
organigrama sau modul de repartizare a activitilor,
responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i
eficacitate);
semne de difereniere statutar existente n orice societate uman:
biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile,
acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (ele sunt
semne);
modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul:
rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern,
primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact
cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau
ntre nivelurile ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri
vestimentare, cuvinte etc.;
 Cultura organizaiei i managementul

amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu

pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds -
rou i negru);
gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv
pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre
timpul ocupat efectiv i cel privat.
Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observator avizat
i care dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei,
reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor
organizaiei.
Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a
nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se
judec.
Din categoria principalelor simboluri fac parte:
Discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende
despre conductori, evenimente importante i traversarea unor
perioade dificile, mituri, eroi etc.
Obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie
particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor
venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc.
Tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de
toi, dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n
genul asta nu se face.
Semnificaia limbajului.
Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat,
adesea ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individul
interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute
meritele.
Dificultile ce pot aprea n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate:
n primul rnd, de detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens
sau dac el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenia
observatorului;
de imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grile
elaborate de observare (ce vor fi prezentate n partea de diagnostic a
lucrrii) pornind de la elementele amintite mai sus;
de marea importan pe care o acordm semnelor vizibile, adesea
descrierea culturii necesitnd ptrunderea mult mai n profunzime.

2.2 Caracteristicile i factorii de influen ai culturii organizaiei

Contient sau nu, fiecare organizaie posed o cultur care este mai mult
sau mai puin consolidat i se situeaz la mai multe niveluri. Oriunde oamenii
formeaz o comunitate se nate o cultur. Organizaiile nu numai c posed o
cultur, ele sunt o cultur.
Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

Cultura unei ntreprinderi se transmite, se nva, este capabil de

adaptare, este multipl, este numai parial contient i depete nivelul
individului.
Caracteristicile culturii ar putea fi sintetizate n urmtorul mod:
Ca i tradiiile i obiceiurile locuitorilor unei ri sau regiuni care se
formeaz de-a lungul secolelor, convingerile culturale se transmit de la o generaie
la alta, n cadrul unei ntreprinderi. Ansamblul opiniilor, normelor i valorilor este:
rezultatul unui proces continuu ntr-un timp lung. Cultura ia natere
n trecut i va avea efecte n viitor;
pus n aplicare preponderent de ctre oameni i va fi acceptat ca i
cod de conduit.
Cultura se nva spre deosebire de caracteristicile biologice, care se
motenesc. Dac valorile i normele sunt uor accesibile i dac indivizii sunt
dispui s le fac cunoscute, transmiterea lor se va face cu uurin. Transmiterea
culturii este ns un lung proces de nvare.
Cultura se poate adapta i trebuie s tim cum trebuie s fie. Influenele
exercitate de ctre mediu o vor obliga n mod constant s se adapteze. Influenele
interne i externe au efect asupra culturii organizaiei. Astfel, o cultur nu este
creat definitiv, o dat pentru toi. Ea este ntotdeauna mai mult sau mai puin n
acord cu cultura predominant i, uneori, reflect mai mult sau mai puin influena
perioadei respective. Cultura nu este ceva btut n cuie: O cultur care nu-i
dezvolt permanent tradiiile i nu se adapteaz la noile condiii ecologice,
sociologice i psihologice va fi ca un arbore bolnav care nu va face altceva dect
s-i adauge n fiecare an un inel suplimentar. (J. M. Kobi, 1991)3
Cultura ntreprinderii este multipl, altfel spus, ea este alctuit din mai
multe subculturi distincte a cror importan i for sunt diferite. Cultura unei
ntreprinderi poate fi produsul culturilor diferitelor subsisteme.
Numai o mic parte din cultur este contient, cea mai mare parte este
invizibil i incontient.
Cultura ntreprinderii este un fenomen social care depete nivelul
individului. Individul poate avea o influen determinant, dar cultura se dezvolt
sub apanajul grupului social care a transmis-o. Astfel individul influeneaz cultura
i este sub influena acesteia.
n nelegerea a ceea ce este cultura organizaiei pot prezenta importan i
urmtoarele caracteristici:
Cultura reprezint un adevrat mod de via pentru membrii ei, adesea
neleas de la sine ea devine evident numai n comparaie cu alte organizaii sau
atunci cnd este supus schimbrii.
Deoarece ea implic ipoteze, credine i practici de baz ea tinde s fie
destul de stabil n timp, dac e bine stabilit ea poate persista n ciuda fluctuaiei
personalului.

3
Kobi, J. M., Wthrich H., Culture dentreprise, modes daction, Editor Nathan, 1991,
p. 71-78
 Cultura organizaiei i managementul

Coninutul unei culturi poate implica factori interni dar i externi

organizaiei (intern o cultur poate sprijini inovaia, asumarea de riscuri sau
secretul informaiei; extern o cultur poate sprijini lozinca clientul nainte de
toate sau comportamentul etic fa de concureni).
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei
organizaionale i a satisfaciei membrilor si.
Cultura este o variabil social, nu este pur i simplu o consecin
automat a tehnologiei, produselor sau dimensiunii unei organizaii (de exemplu,
exist tendina ca organizaiile s devin tot mai birocratice pe msur ce devin tot
mai mari; totui cultura unei organizaii mari oarecare poate sprijini o atmosfer
informal, antibirocratic).

Factorii ce influeneaz cultura pot fi interni i externi. Identificarea

factorilor care influeneaz cultura reprezint una din problemele cu care se
confrunt orice organizaie.
Factorii interni sunt:
istoria i tradiia organizaiei (prin modul de nfiinare, ceea ce este
tradiional). Cu ct istoria este mai ndelungat i mai complex, cu att
influena asupra culturii organizaionale este mai puternic. Istoria
confer continuitate, prestigiu i for de influenare a elementelor
culturii, conferind organizaiei stabilitate i inerie organizaional;
proprietarii organizaiei pot fi reprezentai de o persoan sau un grup
mai mic sau mai mare de persoane i/sau organizaii. Influena lor
asupra culturii acioneaz, surprinztor la prima vedere, n limite foarte
largi. Dac proprietatea este a unei persoane sau a unui grup mic de
persoane, de regul influena este substanial. Cnd proprietatea este
dispersat ntre un numr mare de acionari, influena proprietarului este
sensibil redus, crescnd n compensaie influena managerilor prin
preluarea efectiv a puterii de la proprietari;
sistemul de management al organizaiei prin caracteristicile
metodologico-manageriale, decizionale, informaionale i structural
organizatorice are o puternic influen asupra configuraiei culturii
organizaionale. Un sistem de management bine cristalizat, cu o ridicat
funcionalitate, bazat pe o puternic motivare a salariailor i grupurilor
de angajai din cadrul organizaiei, faciliteaz formarea unei culturi
organizaionale puternice;
managerii organizaiei sunt factorul care marcheaz substanial cultura
organizaiei. Personalitatea managerilor, nivelul de pregtire
managerial i de specialitate, leadershipul care i caracterizeaz,
variaz n limite foarte largi. Cea mai mare influen asupra culturii o au
managerii de la nivelul superior, secondai de managerii de nivel mediu;
salariaii din cadrul organizaiei constituie, alturi de manageri, unul
din factorii determinani ai culturii. Numrul, pregtirea, vrsta, sexul,
temperamentul acestora sunt tot atia parametrii umani care marcheaz
Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

n multiple i diverse moduri sistemul de valori al personalului,

cerinele, ateptrile i aspiraiile sale, normele i comportamentul
organizaional;
dimensiunea organizaiei exprimat prin cifra de afaceri, valoarea
capitalului i/sau numrul de personal este n corelaie direct cu cultura
organizaiei respective. O organizaie de dimensiuni mai mari va avea
mai multe subculturi, pe cnd una mai mic va avea o cultur mai
omogen, mai stabil;
tehnica i tehnologia utilizat este un factor ce are n vedere att gradul
de nzestrare a ntreprinderilor, ct i randamentul utilajelor folosite.
Ultimele decenii au fost marcate de o pronunat amplificare a gradului
de dotare tehnic a ntreprinderilor, prin automatizarea flexibil,
informatizarea i robotizarea proceselor de producie. Informatizarea, prin
birotica i softurile care i sunt asociate marcheaz puternic coninutul i
modalitile de realizare a muncii salariailor, reflectndu-se n sistemul
de valori, aspiraii i ateptri, n simboluri, ceremonii, roluri, statusuri,
mituri;
situaia economic a organizaiei. Cultura difer de la o organizaie la
alta i n funcie de situaia economic care i exercit influena prin
mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile /
facilitile economice practicate, prin intensitatea stresului economic
asupra evoluiei organizaiei i a salariailor din cadrul su. Dei
influena situaiei economice asupra culturii se remarc n special cnd
aceasta nu este prea bun, impactul su nu este mai puin important
cnd ntreprinderea prosper economic;
faza ciclului de via al organizaiei este un factor deosebit de
important, dei mai puin luat n considerare. n fiecare faz cultura
organizaional prezint parametrii i dinamici parial diferite, ce
trebuie definite i luate n considerare;
scopul i obiectivele organizaiei, care n organizaiile conduse
profesionist sunt ncorporate n politici si strategii coerente i realiste.
Stabilirea precis a scopurilor i obiectivelor organizaiei, cunoaterea
lor de ctre angajai, asigurarea unei corelaii ntre scopurile i
obiectivele organizaiei i cele ale angajailor sunt elemente eseniale
pentru remodelarea culturii. Influenarea culturii organizaionale are loc
i atunci cnd scopurile i obiectivele nu sunt stabilite sau nu sunt
cunoscute de salariai, ns ntr-un mod predominant negativ;
procedeele de recrutare i integrare ale personalului n sensul c, este
bine s fie recrutate persoane ce se pot adapta culturii existente;
perenitatea valorilor i concepiilor, care ajut la meninerea i
consolidarea culturii (IBM nseamn service, IBM respect individul
i personalitatea lui).
 Cultura organizaiei i managementul

Factorii externi sunt:

mediul juridico-legislativ. Cultura este influenat i de modul de
interpretare i gradul de respectare a legilor. Prin intermediul legilor,
ordonanelor, metodologiilor, instituiilor pe care statul le stabilete n
fiecare ar, se stabilesc principalele reguli ale nfiinrii, funcionrii,
dezvoltrii i lichidrii ntreprinderilor. Cnd mediul juridico-legislativ
este coerent i favorizant performanelor ntreprinderii, toate procesele,
inclusiv cultura organizaiei vor nregistra mai lesne i mai rapid
progrese. Dimpotriv, cnd acest mediu este incomplet, insuficient
armonizat i nu are n vedere cu prioritate obinerea de performane
economice, tot ceea ce se deruleaz n organizaie este afectat negativ;
mediul economic al organizaiei este strns legat de factorul precedent.
Mediul economic, ns, reflect i starea de funcionalitate i
performan a economiei naionale. Cnd economia se afl ntr-o
perioad de cretere, derularea activitilor agenilor economici se
realizeaz n condiii fiscale, bancare, comerciale net superioare. Cnd
ns economia naional se afl n criz, mediul economic exercit
stresuri economice mai multe i mai intense asupra organizaiilor;
clienii influeneaz cultura prin segmentul de pia cruia se adreseaz
organizaia, datorit dimensiunilor, nivelului exigenelor, potenialului
i perspectivelor de dezvoltare foarte diferite;
mediul tehnic i tehnologic poate influena mai mult sau mai puin n
funcie de obiectul de activitate al organizaiei;
cultura naional sau / i cea local n cadrul creia funcioneaz
organizaia influeneaz cultura organizaiei prin educaia diferit,
moduri de gndire i religii diferite, prin concepii diferite. Dei acest
factor a fost identificat i luat n considerare numai n ultimele decenii,
pe fondul internaionalizrii activitilor economice, influena sa asupra
organizaiilor este important i a fost demonstrat de Hofstede i de
colaboratorii si n cercetrile lor.

2.3 Tipuri de culturi i subculturile

Exist n lucrrile celor ce au studiat cultura numeroase clasificri ale
culturilor organizaionale. Utilitatea lor deriv din faptul c ofer o perspectiv
larg asupra diferenelor existente ntre culturi. Clasificrile difer mult ntre ele,
mai ales n ceea ce privete complexitatea, numrul de variabile luate n
considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. Astfel:
A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou
tipuri de culturi)4:
Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i
perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis
4
Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu, Gh., Managementul organizaiei, Bucureti, Editura
Holding Reporter, 1996, p. 189-223.
Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica

demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru
toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i
inhibant, dac se rupe de realitatea mediului ambiant.
Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se
caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia,
centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre
interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor,
acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general,
strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului.
Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special
cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele
ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i
deschidere spre exterior.

B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedback-ului,

(clasificarea T. Deal i A. Kennedy)5:
Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este
necesar o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul
propriilor decizii i aciuni. Ca exemple: departamente de poliie,
chirurgi, firme de consultan n management, industria
divertismentului. Tolereaz personaliti temperamentale i discriminri
rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a
personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz.
Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii
lente. Dau natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident
micorare a dinamismului. In aceast categorie ar putea fi inclui marii
productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii
petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror
rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de
bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii
mediului le poate cauza deseori probleme.
Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un
risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea
unui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor de
vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg
consum (McDonalds). Dei sunt organizaii de succes, de multe ori
tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe prezent mai
mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd
apare o problem6.

5
Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life,
Reading, MA: Addison-Wesley, 1982, p. 65-66
6
Handy, C., Gods of management, London, Century Business, 1991, p. 71-85
 Cultura organizaiei i managementul

Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid,

bazat pe reguli i proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de
asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea
sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. O importan
deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd
structura ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit
poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest
ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze
rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative.

Risc nalt
Reacii Reacii
Cultura Cultura
tipului dur miza companiei
Cultura Cultura
cuvinte grele-joc dur Proces
Imediate lente Risc redus

Figura 1 Tipuri de culturi, dup tolerana la risc i viteza de reacie7

C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie

(Clasificarea Quinn & McGrath)8, conform concepiei c ntre indivizi sau
grupuri are loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni
acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie
ntruct determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita
i gradul de satisfacie privitor la propriul statut. Mai mult dect att, aceste
tranzacii vor fi guvernate de un set de reguli i norme care reflect valorile
dominante din organizaie. Astfel, tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeaz
modaliti de difereniere a tipurilor de culturi:
Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de
performan sunt eficiena i productivitatea. eful este n mod cert
implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe
competen. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat
ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i rspunderea
acestora este garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt
apreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o
orientare spre realizri. Valorile dominante ale acestei organizaii sunt:
agresivitatea, srguina i iniiativa.
Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan:
creterea, suportul exterior i achiziionarea resurselor. Autoritatea este
deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea este
7
dup Deal, T.E., Kennedy, A. A., op. cit. 1982, p. 95-98
8
Mintzberg, H., Quinn, J., James, R., The strategy process concepts, Prentice Hall, 1991,
p. 67-84
Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

exercitat cu sprijinul valorilor existente. In asemenea organizaii,

deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i
asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de
angajamentul lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai
mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus,
dect dup rezultate. Valorile ce susin cultura ideologic sunt:
adaptabilitatea, autonomia i creativitatea.
Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze.
Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i
moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar
puterea este exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile sunt
rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere
este cel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate
ntruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie
de calitatea relaiilor cu ceilali membrii ai organizaiei, una din
cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile
primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea
moral i egalitatea social.
Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i
regulilor ntr-un climat de stabilitate i control. In aceste organizaii,
autoritatea st n reguli, iar puterea este exercitat de specialiti.
Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori
i precaui. Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i
control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte,
adaptarea la valorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile
dominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea i
formalismul.
D. Dup configuraia organizaiei, (Clasificarea Charles Handy)9
culturile sunt de patru tipuri:
1 Cultura putere (tip pnz de pianjen):

Figura 2 Reprezentarea culturii tip pnz de pianjen

9
Handy, C., op. cit. 1991, p. 84-98
 Cultura organizaiei i managementul

Caracteristici:
este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice;
atrage oameni nclinai spre putere;
deciziile vin de la centru;
valori promovate: performanele individuale;
egocentrismul, rezistena fizic i psihic;
concepie: Scopul scuz mijloacele;
atmosfer aspr, dur;
ritualuri de umilire, difereniere, degradare;
rareori se ntlnesc situaiile integratoare;
reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie;
fluctuaia crescut a personalului;

Este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient pentru

realizarea obiectivelor.

2 Cultura rol (tip templu):

Figura 3 Reprezentarea culturii tip templu

Caracteristici:
specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice;
apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i
coloanele pe care se sprijin templul;
valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare,
exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare;
disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar;
perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol
specializat;
promovare lent;
Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur

posibilitatea unei specializri profesionale;
ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere,
care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele
templului.

Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie

vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia.

3 Cultura sarcin (tip reea):

Figura 4 Reprezentarea culturii tip reea

Caracteristici:
distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i
profesional al indivizilor;
personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de
realizare a sarcinilor;
valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor
comune naintea celor individuale;
perspective: la nivelul rezultatelor obinute;
concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate,
autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate.

4 Cultura persoan (tip roi):

Figura 5 Reprezentarea culturii tip roi

 Cultura organizaiei i managementul

Caracteristici:
specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociailor de
artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate;
este rar ntlnit;
rolul central: individul;
structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului;
individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate
concedia;
concepii: autoritate profesional;
valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de
organizaie;
membrii fac ceea ce tiu mai bine;
ataament redus fa de organizaie.

Acest tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizii care tind spre
cultur de tip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultanii din orice
organizaie, arhitecii i medicii din organismele guvernamentale, cadrele
universitare.

E. n funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre

culturile naionale (Clasificarea Fons Trompenaars)10 au fost
identificate patru tipuri de culturi (Familia, Turnul Eiffel, Racheta
Teleghidat, Cloca) cu urmtoarele particulariti:
Familia:
relaiile dintre salariai sunt difuze;
autoritatea este deinut de personaje ce simbolizeaz imaginea
tatlui, ce au un caracter puternic i sunt apropiate de colectiv;
modul de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n
etape succesive;
indivizii sunt considerai membrii ai familiei;
tatl este cel care dirijeaz orice micare;
satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai)
management subiectiv;
rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile: a ntinde
i cellalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilali
s-i piard obrazul.
Turnul Eiffel:
relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse;
autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind
distante, dar foarte puternice;

10
Adaptare dup Trompenaars, F., Lentreprise multiculturelle, Editor. Laurent du Mesnil,
1994, p. 267.
Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un

raionament eficient;
indivizii sunt considerai resurse umane;
evoluia are la baz schimbarea regulilor i procedurilor;
principala cale de motivare i satisfacie este promovarea pe un nivel
superior management prin descrierea postului;
a critica nseamn a acuza iraionalul, n cazul n care nu exist
proceduri de arbitrare a conflictelor.
Racheta Teleghidat:
relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe
obiective diverse;
autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la
proiect i la punerea lui n practic;
modul de gndire i formare este bazat pe problemetem,
profesional, practic, multidisciplinar;
indivizii sunt considerai specialiti i experi;
evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv schimbnd scopurile;
motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea sau
recunoaterea meritelor n funcie de performan management
prin obiective;
criticile sunt constructive, se admite eroarea, dar se corecteaz
imediat.
Cloca:
relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces
colectiv de creaie;
autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac
proiectul s avanseze;
modul de gndire i formare este orientat pe proiect, creativ,
spontan, bazat pe inspiraie;
indivizii sunt considerai participani la aceeai creaie;
evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare;
motivarea i satisfacia indivizilor are la baz procesul de creaie,
participarea la noi creaii management prin entuziasm;
critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite
negarea.
F. n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie
(Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman)11, regsim patru tipuri de culturi
organizaionale:
Echipa de baseball. Este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag
persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri.
Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii
11
Hellriegel, D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organizational Behavior, West
Publishing Company, 1992, p. 75-93
 Cultura organizaiei i managementul

foarte mari sau alte recompense financiare, plus un grad ridicat de autonomie.
Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist. Cei
mai performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi,
asemntor sportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cu
angajaii gata oricnd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu
superior. Acest tip de cultur este adesea ntlnit n ageniile de publicitate, firmele
de consultan, bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software.
Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i
experiena. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor
stabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea,
loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea
lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar
ntlnit. De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaie i
rmn aici timp de 35 40 de ani. De exemplu, la UPS (United Parcel Service),
ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri, funcionari sau
management trainer. Culturile de tip club includ i Delta Airlines, majoritatea
bncilor comerciale, ageniile guvernamentale, armata.12
Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze
personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. n cadrul lor,
se pune accent pe pregtirea angajailor pentru a deveni experi ntr-un domeniu
specific. Cineva angajat n departamentul de marketing nu va ajunge niciodat s
lucreze n producie. Cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a
experienei profesionale i pe nelepciunea instituional. Cultura de academie
exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme productoare de
bunuri de larg consum, la marile productoare de automobile din SUA, la companii
farmaceutice i la multe companii productoare de produse electronice.
Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n
ceea ce privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a
recompensa performanele angajailor. De obicei, organizaiile cu o astfel de
cultur sunt n proces de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce
determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip fortrea poate atrage
indivizi care accept provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare a
organizaiei respective, ea nu va atrage n nici un caz indivizii care caut
sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea profesional sau
sigurana venitului viitor. Unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip
echip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile. Altele
sunt companii caracterizate printr-o evoluie ciclic (boom-decdere). Frecvent
culturile de tip fortrea se ntlnesc n hoteluri, companii petroliere, edituri,
en-grositi i firme de produse textile.
Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de
culturi cel mai frecvent ntlnite n organizaii. Multe dintre organizaii nu sunt nici
echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortree. Unele companii pot fi

12
Mintzberg, H., Quinn, J., James, R., op. cit., 1993, p. 67-84.
Fundamentele teoretice ale culturii organizaionale

o combinaie ntre cele patru, altele se pot afla n tranziie ntre dou tipuri dintre
cele prezentate. Acesta este cazul organizaiei Apple, care a nceput ca o echip de
baseball, dar s-a maturizat, devenind o academie.

Subculturi organizaionale:
ntreprinderea este o reunire de subculturi corespunztoare grupurilor
sociale care o compun: muncitorii, femeile, bagajitii, conductorii pot forma
culturi foarte diferite, care convieuiesc n cadrul aceleiai organizaii.
n ceea ce privete subculturile, cele mai interesante studii sunt cele ale lui
Sainsaulieu13. Pentru el ntreprinderea este o reunire de subgrupuri, fiecare dintre
ele avnd propriul su mod de reprezentare, propria relaie vis--vis de munc i de
organizaie, propriul mod de a vedea viaa n organizaie, percepiile lor, experiene
comune precum i un mod propriu de a analiza aceste experiene.
Studiul subculturilor presupune o metodologie riguroas de observare a
tuturor angajailor organizaiei, testare i validare a ipotezelor construite, asupra
modului de a fi al angajailor.
Subculturile nu sunt ceva construit a priori; ele rezult dintr-o observaie
care a permis ca angajaii s fie grupai n funcie de anumite moduri comune de a fi.
Existena acestor subculturi are o valoare pedagogic n sine: orice grup
uman are un ansamblu de norme i de reguli, are o experien comun, aciuni
comune, triete aceleai evenimente care l apropie de un alt grup uman.
Cultura este, deci, i mai evident n cadrul grupurilor restrnse.
P. Lacroix14 sublinia c, culturile comunitare sunt antropologic legate de existena
grupurilor restrnse; ele lund natere n birouri, ateliere, laboratoare, care
constituie cadre de via relativ mici, n care muncesc cteva persoane i care
influeneaz ansamblul printr-o serie de factori.
Cultura are nevoie pentru a se dezvolta de un cadru redus, de frontiere
precise; fiecare membru ar trebui s aib posibilitatea s-i testeze integrarea sa n
ansamblul i n aciunile care vor avea loc.
Existena subculturilor nu este programat de ctre conducere i nu este
nici consecina unui proiect al ntreprinderii. n cadrul organizaiilor se dezvolt
reacii care nu sunt nici organizate, nici conduse i nu au nici o legtur direct cu
strategiile interne ale organizaiei.
ntr-o organizaie nu vom gsi numai cultura conductorilor, chiar dac
aceasta poate prezenta o mare importan, ci vom regsi cultura conducerii alturi
de alte culturi. Opoziia dintre cultura conducerii i celelalte culturi fiind un
element de audit foarte interesant.
Punctele comune, care reunesc indivizii n subculturi, sunt diferite, de
regul, de cele ce clasific n mod obinuit angajaii dintr-o organizaie. Putem,

13
Sainsaulieu, R., Lidentit au travail, Paris, Presses de la Fondation nationale des
Sciences Politiques, 1977, p. 172
14
Lacroix, P., Culture de lentreprise et culture communautaire des groupes, Direction et
Gestion, nr. 3, 1983
 Cultura organizaiei i managementul

aadar, ncerca s distingem cteva variabile care grupeaz salariaii din aceeai
ntreprindere n funcie de modurile lor comune de a percepe realitatea:
a) Formarea profesional. Anumite organizaii nici nu accept pentru
anumite posturi dect absolveni ai unor anume instituii, cu aceeai
formare. Avem astfel cultura tehnicienilor, administratorilor,
managerilor.
b) Conform nevoilor ierarhice. Putem avea conducere de nivel superior,
mediu i inferior i subculturi aferente fiecrui nivel.
c) Atitudinea n raport cu munca. Sainsaulieu arat foarte bine cum
grupurile se formeaz n funcie de modurile diferite n care ei percep
realitatea, acest lucru depinznd de atitudinea indivizilor n raport cu
munca, n funcie de anumite interese ale acestora: de mbogire a
experienei, munca ca mijloc de supravieuire, precum i ataamentul
la un grup restrns mai degrab dect la organizaie, ataamentul fa
de o activitate, un produs sau o tehnologie. Putem ntlni domeniul de
activitate X, Y, Z sau diviziunea producie, comercial, contabilitate.
d) Localizarea geografic. Cnd vorbim de unitile unui mare grup,
suntem frapai adesea de caracteristicile proprii ale fiecreia dintre ele,
acest sentiment de apartenen este mai puternic dect politicile sau
evoluia grupului, care nu sunt ntotdeauna nici cunoscute, nici
nelese; n timp ce o activitate comun, o istorie comun, o
apartenen local pot s creeze o percepie comun. Putem avea ara
A, B, C.
e) O istorie comun. Fuziunile sau absorbiile de ntreprinderi aduc
adesea marcri profunde. Grupurile se formeaz din indivizi care au
participat mpreun la anumite evenimente. Putem avea partener M, N,
O, n fuzionare.

Subculturile organizaionale prezint caracteristici identice cu cele ale

culturii organizaionale i parametrii specifici. Esenial este s nu apar diferene
prea mari ntre cele dou tipuri de caracteristici i mai ales ca acestea s nu fie
contradictorii. ntruct diferenele sunt inevitabile, sarcina managementului este s
favorizeze convergena lor subordonat funcionalitii i performanelor
organizaiei, ceea ce implic o cultur organizaional ct mai omogen la nivelul
ntreprinderii.