Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Comunicare Managerială Și Tehnici de Negociere PDF
Comunicare Managerială Și Tehnici de Negociere PDF
COMUNICARE MANAGERIAL
STRATEGII I TEHNICI DE
NEGOCIERE
Dan POPESCU
COMUNICARE MANAGERIAL
STRATEGII I TEHNICI DE
NEGOCIERE
Bucureti 2003
Revizie:
Tehnoredactare computerizat: Dan POPESCU
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 7
CUPRINS
CAPITOLUL I
STRATEGIA DE COMUNICARE
Noiunea strategie este, din nefericire, mult prea des uzitat. Anumite
persoane folosesc, n mod curent, aceast noiune, chiar i atunci cnd nu este vorba
dect de o alegere tehnic la nivel de mijloace.
Originea noiunii strategie provine din domeniul militar, domeniu din care
i au sorgintea multe concepte utilizate de decenii att n management, ct i n
marketing. Spre exemplu, conceptul cercetare operaional a fost definit de
americani, n perioada celui de-al doilea rzboi mondial, pentru a ti dac era mai bine
s-i concentreze navele de transport n Pacific i s le protejeze cu ajutorul unor mari
uniti maritime militare sau, dimpotriv, dac era preferabil s le disperseze, caz n
care navele nu aveau nevoie dect de o protecie mic. i, aa cum n domeniul militar
strategia vizeaz un nivel nalt (armate ce opereaz pe anumite fronturi), iar tactica
corespunde aciunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, n domeniul comunicrii
vom uzita de noiunea strategie la nivelul opiunilor principale ale organizaiei i nu
la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia.
Obiectivele comunicrii globale deriv din orientrile fundamentale ale
organizaiei n domeniile: industrial; social; financiar i comercial. n fig.1 sunt
reprezentate strategiile de comunicare pe care le poate adopta o organizaie.
OBIECTIVELE ORGANIZAIEI
1
A. Kempf, J.-M Utard Communication dentreprise et publicit, Editions Techniplus, Paris, 1992, p.33
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 11
1.2. Elemente care pot fi avute n vedere la stabilirea unei strategii de comunicare
2
cf. C. Schneider Communication, nouvelle fonction stratgique de lentreprise, Editions
Masson, Paris, 1990, p.73-74
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 13
cunoaterea organizaiei;
stabilirea obiectivelor cunoaterea produselor organizaiei;
strategiei de comunicare construirea imaginii de marc;
creterea vnzrilor produselor etc.
alegerea axelor de
comunicare elementul central al comunicrii
elaborarea planului de
comunicare
comunicare
conceperea alegerea mijloacelor interpersonal;
mesajelor de comunicare
publicitate.
Fig. 2: Etapele de realizare a planului de comunicare (adaptat dup J.P. FARGANEL Crateurs
dentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1990, p.150)
18 Capitolul I
3
definiie dat de LOEWY R., designer industrial, pentru a evidenia importana esteticii n actul de
cumprare.
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 21
Acest tablou de bord permite vizualizarea a patru mari elemente ale unei
aciuni comerciale (finanarea, marketingul, comunicarea, distribuia), evideniind
interaciunile dintre acestea, n detrimentul eventualelor interferena care pot aprea.
Aadar, utilizarea unui tablou de bord constituie un atu complementar pentru
cei care l utilizeaz (echipa departamentului de comunicare din cadrul organizaiei)
deoarece permite crearea unor reflexe simultane de analiz a politicii de publicitate,
reducnd subiectivismul celor care o realizeaz.
10. Comunicarea extern a organizaiei trebuie s devin comunicare
intern exportat.
Ren Sautier, preedintele Grupului francez SANOFI, declara, la nceputul
anilor 1990, c cel mai bun mijloc de comunicare al unei organizaii l constituie
angajaii si. ntr-o organizaie comunicarea extern nu este posibil dect dac
aceasta este bine pus la punct pe plan intern. Aadar, nainte de a formula un
obiectiv n domeniul comunicrii, este necesar definirea valorilor-cheie ale
organizaiei. Pentru aceasta se poate constitui un set de reguli ale organizaiei, care s
specifice:
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 25
CLIENTUL1
1
n coninutul acestui capitol sunt prezentate considerente aferente clientului n orice tip de afacere
32 Capitolul II
Nu puini sunt ntreprinztorii care gndesc c este foarte uor s fii client,
deoarece nu ai dect de ateptat formularea ofertelor, urmnd s alegi soluiile care i
vor aprea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gndi (care, evident,
implic i un anumit mod de a aciona) este, ns, aa cum experiena o demonstreaz,
complet fals i are la genez fie netiina de a ntreprinde afaceri, fie comoditatea, fie
necunoaterea comportamentului i a aspiraiilor clientului.
Fiecare dintre noi s-a convins de faptul c meseria de client nu este deloc
simpl, ci, dimpotriv, se poate dovedi mult mai complicat dect cea de ofertant. Pentru
c orice client trebuie s i cunoasc perfect interesele i s fie capabil s decid
alegerea ofertantului (ofertanilor) capabil(i) s rspund cel mai bine doleanelor sale.
Mai mult dect att, n timp ce ofertantul se gndete la afacere, clientul vizeaz
realizarea unui anumit proiect, ceea ce este mult mai dificil.
De asemenea, o afacere realizat de un ofertant poate rspunde, ntr-o mai mic
sau mai mare msur doleanelor clientului, acesta fiind cel care risc mai mult. i, cu
toate c ambii parteneri pornesc, mpreun, n ceea ce am denumit aventura unei
afaceri, clientul este cel care are de ntmpinat, adeseori, mai muli factori aleatori, de
risc, chiar n condiiile n care se adreseaz unui ofertant ce a mai realizat proiecte de
tipul celui care l intereseaz.
Pe de alt parte, clientul nu cunoate, adeseori, dect ntr-o mic msur, cum
va reaciona mediul ambiental la proiectul su. i, n acest context, nu trebuie s uitm
faptul c numrul opozanilor la nou este, nc, suficient de mare!...
Cel chemat s soluioneze acest complex labirint de interese, aceast
veritabil confruntare, este ntreprinztorul2 afacerii, respectiv, cel capabil s se
transpun n rolul fiecrui client. Iar acest fapt implic, n mod evident, necesitatea
cunoaterii tipologiei clientelei.
Rezult, aadar, c cel aflat n postura de client este elementul determinant,
vital al oricrui gen de afacere.
2
n coninutul prezentului capitol, prin ntreprinztor definim, de regul, intermediatorul unei afaceri
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 33
Iat, aadar, numai cteva dintre considerentele care justific utilitatea cunoaterii
fiecrei tipologii comportamentale a clientelei, tipologie care poate fi clasificat,
conform opiniei specialitilor3, dup cum urmeaz:
a) clientul care afirm: Eu tiu tot (atotcunosctorul).
Adeseori, clienii, n loc s permit interlocutorului formularea unei soluii, i-o
impun pe a lor. Este cazul acelui gen de client care aduce la cunotina ntreprinztorului
decizia sa de a rezolva ntr-o anumit manier propriul proiect, fiind interesat numai de
aflarea preului tranzaciei i, n funcie de acesta, urmnd a decide pe cine va alege.
n situaia unei asemenea atitudini comportamentale manifestat de client, este
foarte posibil ca acesta s stpneasc bine noiunile tehnice i tehnologice aferente
afacerii. i, n condiiile n care ntreprinztorul dorete s i asigure un ctig, el sete
cel care trebuie s accepte servirea intereselor unui asemenea client.
Situaia este frecvent ntlnit n unele industrii, mai ales n cele productoare
de automobile i/sau de bunuri de larg consum, acolo unde fabricanii cunosc, de
regul, cum doresc s arate noile lor produse i, drept consecin, nu mai au nevoie
nici de consulting exterior, nici de ntreprinztori creativi.
n alte cazuri, cum este cel al ramurii construciilor (spre exemplu, n relaiile
de subantreprenoriat), exist riscul ca, de regul, clientul s se cread doar stpnul
progresului i s ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puin) o prere referitoare la
soluii mai performante din punct de vedere economic.
n situaiile de genul celor menionate, principala dificultate cu care se poate
confrunta ntreprinztorul const n a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind s
determine schimbarea opticii clientului, n sensul de a-l considera nu un simplu
executant, ci un realizator capabil s gndeasc constructiv.
Iat numai cteva dintre motivele pentru care specialitii recomand ca, n
cazul ntlnirii unui client de tipul atotcunosctorului, atitudinea comportamental a
ntreprinztorului s aib urmtoarele caracteristici:
- modestie, rbdare i pruden. Att timp ct clientul este plin de sine i i
ador, practic, doar propriile idei, metoda vnzrii serviciilor este cel
mai indicat a fi folosit. n acest sens, este recomandabil s i se satisfac,
clientului, nevoia de a avea, n serviciul su, o ntreprindere competent,
fiabil i competitiv;
- agresivitate redus, maleabilitate relaional i dovedirea, progresiv, a
propriilor caliti creative.
3
H. Fraisse op. cit., p. 37
34 Capitolul II
1. MANIFESTAREA NEVOII
O persoan din cadrul organizaiei - client a) evit s porneasc pe o pist fals,
sesizeaz o anumit problem n legtur cu rspunznd la ntrebrile:
dezvoltarea i/sau creterea rezultatelor - ce dorete clientul?
ntreprinderii, problem a crei rezolvare - clientul are o idee sau ntrezrete o
necesit cheltuieli de investiii i/sau de soluie?
exploatare. - pot gsi chiar eu o soluie viabil pe
care s i-o propun?
Persoana comunic punctul su de vedere b) n vederea formulrii rspunsurilor se
decidentului. informeaz asupra:
- originii problemei (a indivizilor i
motivaiilor acestora);
- sursei de inspiraie n formularea
problemei;
- criteriilor care l vor determina pe
decident s avanseze proiectul.
Rezultatul va fi favorabil numai dac: Problema corespunde unei posibiliti de aciune; soluia
este realizabil; produsul este furnizat operativ de ntreprinztor
3. FEZABILITATEA FINANCIAR
Persoanele desemnate s elaboreze studiul d) rspunde la ntrebrile:
vor face cunoscute decidentului: - care sunt formulele posibile de
- rezultatul posibil de realizat, finanare a proiectului?
precum i costul global al - ce proiecte are concurena?
proiectului; - de ce fonduri financiare dispune
- costul proiectului, comparativ clientul?
cu cel al concurenei; - ce amortizri vor fi necesare?
- persoanele responsabile de
rambursarea unor eventuale
credite angajate.
Rezultatul: Angajarea psihologic a responsabililor de proiect, precum i a ntreprinztorului
fa de client
6. STUDIUL PROPUNERILOR
eful de proiect primete ofertele (uneori g) soluioneaz probleme generate de:
impacientndu-se) i ncepe s cerceteze n ce - sprijinul de care va avea nevoie
msur ofertanii i-au neles toate doleanele. clientul pentru a putea nelege
Analizeaz preul soluiei alese. ntregul substrat al ofertei;
- modalitile concrete n care va fi
continuat dialogul cu clientul;
- necesitatea de a putea identifica un
interlocutor privilegiat, care s
furnizeze informaii exterioare i s
le vnd n interior.
Rezultatul: Oprirea, momentan sau definitiv, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se
face pornind de la faza a 5-a. Este posibil continuarea afacerii prin negocieri i/sau colaborri.
Rezultatul: Comanda este, aproape ntotdeauna, un compromis ntre dorine i interese diferite.
Cel care aduce comanda apare ca partener i nu ca adversar
Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influena realizarea proiectului,
precum i a consecinelor acestora asupra deciziilor. Relaia contractual nu este suficient! Ea
trebuie completat printr-o relaie uman permanent, care s creeze un spirit de parteneriat n
faa unui scop comun!
4
cf. Harvard Business Review nr. 8/1987, p. 19, Scara eficacitii formelor de comunicare, n
ordine cresctoare, este urmtoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunuri publicitare; 8. articole
n ziare i/sau reviste; 7. brouri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri
telefonice, prin pota electronic i faxuri; 3. discuii n grup lrgit; 2. discuii n grup restrns; l.
conversaia direct cu clientul
42 Capitolul II
A. Interlocutorul:
- nume i prenume, funcie i titlu;
- naionalitate i limb de conversaie;
- locul i rolul n structura decizional a clientului;
- experiena anterioar n afaceri;
- capacitate, competen i mijloace disponibile;
- stil comportamental;
- particulariti personale, prejudeci, pasiuni etc.;
- motivaii profesionale i personale;
- atitudini manifestate fa de concuren.
B. Ateptrile interlocutorului de la aceast vizit:
- este interesat de vizita mea?
- care sunt motivaiile sale pentru proiect?
- ce va cuta?
- s se informeze asupra mea;
- s se asigure de ...;
- s obin o cooperare;
- s se elibereze de o munc;
- s obin un anumit gen de profit (care?);
C. Obiectivele mele:
- motivul vizitei;
- legturi cu eventualele vizite precedente:
- cum s continum?
- n ce condiii s ne revedem?
- cum i asupra crui lucru s acionm imediat?
D. Mijloacele mele:
- cum s l determin s acioneze? Maxim atenie la:
- suportul intelectual;
- suportul comunicrii pedagogice ;
- suportul uman;
- propunerea locului vizitei;
- planul desfurrii aciunii:
- cum s ncepem contractul?
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 43
5
subiectul va fi tratat, pe larg, n capitolul urmtor
6
spre exemplu, dac un birou i/sau un scaun (cel al efului) este mai nalt i/sau mai luxos dect celelalte existente
n ncpere, acest fapt nu denot, n mod obligatoriu, poziia ierarhic a persoanei respective ci, mai degrab, lipsa
de respect a acesteia fa de interlocutori n.a.
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 47
B C D E F G H
I J K L M N O P R
Fig. 3 a: Mese aliniate
A
1 10
2 9
8
3
4 7
5 6
Fig. 3 b: Mese dispuse elipsoidal
48 Capitolul II
Avantajul acestei structuri (mai ales n situaia prezentat n fig. 3 b), const n
faptul c ea este foarte eficace n cazul n care trebuie realizate obiective simple.
Dezavantajul principal este generat de faptul c n acest tip de structur persist
erorile de comprehensiune. Spre exemplu, n fig. 3 a), dac D nu a neles, nimeni n
afara lui A nu l va face s neleag, deoarece schimburile se fac cu acesta.
b) reeaua hexagonal (fig. 4)
ntr-un asemenea tip de reea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin,
neexistnd o relaie transversal de comunicare.
Principalul avantaj const n faptul c, de regul, erorile de interpretare sunt
rapid corectate prin schimburile ntre vecini, nici o persoan nefiind izolat.
Dezavantajele principale rezid din riscul majorat al distorsionrii mesajelor
emise i, de asemenea, din existena posibilitii pierderii unor informaii.
1
12 2
11 3
10 4
9 5
8 6
7
Fig. 4: Reea hexagonal. Se poate observa c nu exist comunicare transversal
(spre exemplu, 1 nu comunic dect cu 2 i 12)
6
4
1
3
Fig. 5: Reea de tip Y. 1 comunic numai cu 2, 4 i 6; 5 comunic numai cu 4, iar 2 numai cu 3
Evident, mai pot exista i alte tipuri de reea (n U, n T etc.), scopul urmrit
constnd n realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul.
5. STRUCTURAREA EXPUNERII (DISCURSULUI)
n ceea ce privete structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu
sau a unei alocuiuni), se apreciaz c exist urmtoarele trei posibiliti:
a) discursul a priori:
n cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt urmtoarele:
- enunarea tezei;
- anunarea scopului sau deciziei urmrite;
- prezentarea faptelor capabile s demonstreze fundamentul tezei expuse;
- expunerea concluziilor de susinere a scopului urmrit;
b) discursul a posteriori:
Ordinea etapelor ce urmeaz a fi parcurse este:
- prezentarea faptelor;
- expunerea concluziilor;
- anunarea scopului urmrit.
Subliniem faptul c, n cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie s dm
dovad de stpnire de sine i s avem o excelent putere de convingere
asupra auditoriului.
c) discursul a contrario:
Discursul a contrario, specific, mai ales, avocailor, implic parcurgerea
urmtoarelor trei etape:
- prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: Iat ce nu
este recomandabil a fi fcut);
- prezentarea ct mai subiectiv a faptelor, cu scopul de a influena, decisiv,
opinia auditoriului;
- anunarea opiniei personale a vorbitorului i a tezei propuse de acesta.
Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabil adoptarea
primului, cu condiia ca oratorul s i fi creat un ascendent asupra auditoriului (n caz
contrar, existnd riscul ca acesta s pregteasc obiecii privind teza prezentat).
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 51
CAPITOLUL III
NEGOCIEREA:
CARACTERISTICI I ETAPE
Am avut ocazia i plcerea (mai mult, sau mai puin disimulat) s citim o
bogat bibliografie n domeniul negocierilor. Evident, dreptul la opinia personal
aparine fiecruia dintre noi! Aa c am cutat, contiincios, s m dumiresc, de la
bun nceput, ce este aceea, o negociere.
Pe ct de nedumerii i dezorientai am debutat investigaiile, pe att de i mai
nedumerii le-am finalizat, abandonnd s ne mai complicm. Pentru c am ntlnit
puncte de vedere conform crora Negocierea are loc cnd cineva are un lucru pe
1
bineneles, pentru c numai noi putem avea aa ceva de bun
2
i luni i, culmea stupiditii, chiar dup ani i ani!!!
3
sau stend bai???!!! Cam tot aia nelege necunosctorul! i trebuie s avem ct mai muli asemenea, ca s
ne putem domina, reciproc dezavantajos, ct mai bine!
4
pe care, bineneles, tot noi l vom plti, dup ce dnii i vor asuma, cu mare pomp i senintate, cel puin
declarativ, responsabilitatea
5
dar numai dac suntem cumini i cumprm fabrici i uzine de la cei care vor s ne ajute s le fie mult mai bine
dect nou!
6
pentru c, neserios, am vzut cam ce am putut obine de pe urma muncii profesionitilor care ne nva CE
i CUM avem voie s facem, dar nu i DE CE: datorii pn peste cap, avantajul de a fi izolai de restul
lumii, lipsa liberului acces la informaie, dreptul de a ne prosterna prin faa consulatelor i multe asemenea
drepturi (care de care mai tentant a fi rapid uitate! ) i, mai presus de orice, penibilul DREPT DE A NE
PLNGE (de mil) I DE A CERI AJUTORUL celor care au nvat, cu mult naintea noastr, c NIMIC
NU SE D, CI TOTUL SE VINDE!
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 59
care vi-l dorii i pentru care suntei dispus s v tocmii sau invers. Negocierile au
loc zilnic: n familie, la pia i aproape continuu la locul de munc7, sau
Ajungerea la o nelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problem de
aplicare a unui repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura conflictului.
Negocierea este mai degrab similar cu o cltorie nu poi prezice rezultatul
nainte de a face cltoria.8. i ce s neleg? M-am grbit s m uit n diferite
manuale care ne nva cum s comunicm i s negociem i am constatat, cu stupoare
c, spre exemplu, este foarte bine s ne ntrebm trebuie s fim coreci, chiar dac
nu este nevoie?9 sau c nu este suficient s ameninai!10 nici urm i nici
vorb de negociere! Dup care ne-am ndreptat ctre alte lucrri de specialitate, i
ele apreciate ca fiind de referin Am constatat, i n acest caz, c mai degrab poi
apela la btaie, dect la negociere! Pentru c mult prea muli dintre noi ateptm
pilule i/sau reete de negociere Dac sunt n situaia X, iau o pilul de culoare
roie i gata! L-am negociat i psta! Sau, dac sunt n situaiile V sau Z, iau
pilulele sau comprimatele verzi i galbene, dup care le combin cu puin utopie i
gata i cu negocierea asta!
Am ntlnit i/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante
i mai interesante, referitoare la tehnici de negociere
Spre exemplu, ce-ar fi s v propunei s ncercai s utilizai, cu maximum
de eficien, n negocieri, tehnica feliei de salam, sau pe cea a trntitului-uii-n-
nas, sau pe cea a piciorului-n-prag, sau, i mai interesant, pe cea a stresrii i
tracasrii11?
Sau s urmai o serie de sfaturi ca12: Folosii amnrile, pentru a putea
pstra controlul asupra echipei i a discuiilor!; Evitai izbucnirile emoionale,
atacurile la persoan sau sarcasmul!; Examinai ce surs de putere posedai!;
Determinai poziia dumneavoastr de retragere!; Niciodat s nu acceptai
prima propunere!?!???
Sau, de asemenea, s aplicai o serie de principii profund tiinifice, ca13:
Atunci cnd negociai, s fii pregtit pentru compromisuri!; Fii pregtit
pentru o eventual agend ascuns a opoziiei!; Asigurai-v c pe perete se
afl un ceas vizibil pentru toi!; Artai c fiecare concesie pe care o facei
reprezint o mare pierdere pentru dvs.14!; Cerei unui echipier s depisteze
7
T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.6
8
J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p. 13
9
Fisher R., Urry W., Patton B. Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p. 145
10
Fisher R., Urry W., Patton B. op. cit., p. 78
11
Prutianu t., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p. 21 -39
12
J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit., p. 21 - 48
13
T. Hindle op. cit., p. 12 - 55
14
nu uitai c este posibil ca cineva care vi se adreseaz abreviat, prescurtare s v considere!
60 Capitolul III
Ce este, practic, o negociere? Att timp ct acceptm ideea (de altfel, dovedit a fi
esenial!) c succesul n afaceri este generat i asigurat numai de clieni fideli i repetitivi,
nu avem dreptul (nici cel puin, moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explic ce i
cum trebuie s facem pentru ca, finalmente, s putem rsufla uurai (de bani, bineneles!
) i s mai bifm nc un succes al inferiorizrii i pclirii clienilor!
Acceptnd, aadar, c negocierea nu nseamn i nici nu este nimic complicat,
ci numai o succesiune de etape i/sau faze n care trebuie s fim perfect stpni pe noi
nine i, mai ales, pe capacitile, disponibilitile i posibilitile noastre persuasive,
ne permitem s supunem ateniei dumneavoastr i un alt punct de vedere. Respectiv,
v propunem s acceptai procesul negocierii ca pe o succesiune de cinci etape, n
cadrul crora, predominant, intervin elemente comportamentale de rutin.
n acest context, subscriem opiniei unor autori16, conform creia negocierea este
o succesiune de cinci etape, care pot fi denumite Regula celor 5 C i constau n:
1. Contactarea interlocutorului;
2. Cunoaterea interlocutorului;
3. Convingerea interlocutorului;
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite n consens;
5. Consolidarea relaiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura
clieni fideli i repetitivi.
15
iar riscm s dm n limbajul unor parlamentari!
16
S. dEyrames Studiu C.R.E.S.A. Mulhouse, 1998
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 61
20
t. Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 2000, p. 5168; 218-223
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 63
21
cf. t. Prutianu - Comunicare i negociere n afaceri, Ed. Polirom, Iai, 1998, p. 20 -42
22
R. Fisher, W. Ury i B. Patton Succesul n negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 27 - 183
64 Capitolul III
23
F. Lelord i C. Andr Cum s ne purtm cu personalitile dificile, Ed. Trei, Iai, 1998, p.62 - 343
24
J. Baudrillard Strategiile fatale, Ed. Polirom, Iai, 1996, p. 9 - 213
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 65
menuri i uanele (limbaj preluat chiar din publicaii de scandal i mare succes, al
cror nume nu este bine pentru noi s l mai indicm!)
Concluzionnd asupra consideraiilor generale privind etapele unei negocieri,
ne permitem s apreciem, din nou, c, n condiiile n care dorim, realmente, crearea
unui parteneriat durabil i stabil cu viitorii notri parteneri de afaceri, nu credem n
viabilitatea tehnicilor i tacticilor de negociere! Pentru c, practic, numai de noi i
de abilitile noastre profesionale depinde ctigarea ncrederii interlocutorilor, cu
scopul de a ne crea clieni fideli i repetitivi!
Experiena demonstreaz c procesul negocierii implic, prioritar, respectarea
unor reguli i principii clare, precise i, n general, nu numai foarte bine cunoscute, ci
i recunoscute de aplicanii lor
26
S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher .a. op. cit.;
D. Popescu op. cit.:, t. Prutianu op. cit.; T. Hindle op. cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit.; etc.
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 67
70 % pregtire,
10 % punere n scen;
20 % execuie! ;
16. Pornii de la principiul c, niciodat, interlocutorul nu trebuie s v
cunoasc slbiciunile! Ceea ce nu nseamn, ns, c dumneavoastr nu
este necesar s vi le cunoatei foarte bine! ;
17. ntr-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers
proporionale cu gradul de intimidare cruia i suntei victim! ;
18. Dac dorii continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastr,
artai-v flexibil n relaiile de afaceri i, n nici un caz, dur!
19. n finalul negocierilor, pentru a putea concluziona ct mai eficient n ceea
ce privete problematica abordat i/sau aspectele convenite de comun
acord, apelai la reformulri i/sau la rezumarea coninutului celor
discutate.
Asemenea celor care se pricep la negocieri, exist foarte muli indivizi (unii
i mai spun i chiar se i cred specialiti) care se cred Ai i ne transmit i nou
cunotinele lor de specialitate n domeniul tehnicilor de comunicare. Evident,
acetia constituie un real pericol pentru pregtirea celor care i desfoar i/sau i
vor desfura activitatea n domeniul afacerilor.
n realitate, tehnicile de comunicare utilizate n negocieri i, n general, n orice
relaie interpersonal, sunt foarte simple i se rezum la urmtoarele trei: ntrebrile,
ascultarea i reformulrile.
1. ntrebrile constituie prima i, poate, dac avem n vedere efectele pe care le
poate genera, cea mai important tehnic de comunicare.
Aceasta mai ales dac avem n vedere faptul c primul lucru pe care l facem
atunci cnd dorim s comunicm eficient cu cineva, const n a i pune ntrebri. Din
nefericire, eecul pe care l nregistrm n unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa
profesionalismului nostru n veritabila tiin de a stpni tehnica punerii ntrebrilor
adecvate scopului urmrit. Numim tiin tehnica punerii ntrebrilor n funcie de
scopul urmrit pentru c, fapt demonstrat, orice interogaie pe care o adresm
interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul rspunsului primit, o
anumit informaie. Aadar, niciodat nu trebuie s punem ntrebri doar de dragul de
a pune ntrebri ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumit informaie, pe care
s o putem valorifica, apoi, n demersul nostru ctre reuit. Scopul pe care ni-l stabilim
trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili s fim noi nine convini c ntrebrile
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 69
pe care le vom pune ne vor servi la atingerea acestuia. n caz contrar, vom continua s
facem parte din categoria celor muli care, cel mai frecvent, pun ntrebri ca s se afle
n treab sau altfel formulat, pun ntrebri aa, pur-i-simplu.
n funcie de scopul urmrit, tipologia ntrebrilor apelabile i utilizabile n
relaiile generate de desfurarea unei negocieri este urmtoarea:
a) Dac dorim s obinem o informaie precis, aferent unui fapt, este util s
punem o ntrebare nchis, de forma: Nu este aa c?; Ai fost vineri
plecat la?; Credei c este corect s?; Vei participa, mine, la
ntlnirea cu Domnul X?; etc. Rspunsul obinut la o asemenea form de
ntrebare va avea, de regul, forma (unui energic) DA! sau NU! i, drept
consecin, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptrii unei decizii n
consecin;
b) n situaia n care dorim s aflm elemente suplimentare aferente unui anumit
fapt, desfurrii unei aciuni etc., este recomandabil s apelm la o ntrebare
deschis, de genul: Ce?; Care?; Cum?; De ce?. Spre exemplu,
putem pune o ntrebare deschis astfel: Ce rol credei c are Doamna X-
ulescu n aciunea de transfer bancar ctre beneficiarii notri din Austria?. N
mod evident, punnd o ntrebare deschis, l vom determina pe interlocutor s
ne ofere informaii aferente scopului pe care l urmrim;
c) Dac dorim s identificm o serie de elemente capabile s ne ajute la mai
riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la
ntrebri generalizate (sau, aa cum mai sunt acestea denumite, ntrebri
deschise n raport cu alte ntrebri). Spre exemplu, rspunsul la ntrebarea Ce
credei c gndete Domnul X despre aciunea Z ne va fi util pentru a
identifica factorii decizionali implicai n desfurarea aciunii Z i, de
asemenea, rolul fiecruia dintre ei;
d) Dac dorim s stabilim data unei ntlniri sau, spre exemplu, dac dorim s
antrenm o anumit persoan ntr-o aciune, fr a i crea impresia c o obligm,
putem apela la una dintre ntrebrile alternativ. Scopul acestora const, n
cele din urm, n a propune alegerea unei soluii, n raport cu alta/altele. Iat,
spre exemplificare, cum este eficient s adresm o ntrebare care are ca scop
obinerea unei ntlniri: Preferai s ne ntlnim, pentru maximum 15 - 20 de
minute miercuri la orele 11,45, sau joi la orele 15,15?. n acest exemplu,
scopul urmrit este dublu. Astfel, pe de o parte, el const n obinerea ntlnirii
prin oferirea unei alternative n alegerea unei soluii de ctre interlocutor. Pe de
alt parte ns, textul ntrebrii, mai precis cel referitor la orele precise propuse,
are scopul de a-i demonstra interlocutorului nostru c timpul su (asemenea
celui al nostru!) este extrem de preios i, mai mult, nu avem obiceiul de a ne
stabili ntlnirile de afaceri din or-n-or;
70 Capitolul III
b) Relansrile active sunt mai dificil de utilizat i implic, din partea celui care
apeleaz la ele, mult antrenament i voina de a nu-i influena interlocutorul.
Cel mai des ntlnite relansri active sunt:
- rezumatul;
- reexprimarea sentimentelor.
Relansrile active de tipul rezumatului constituie, practic, o sintez a ceea ce
ne-a comunicat interlocutorul nostru, pn la un anumit punct al conversaiei. Scopul
rezumatului l constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fr a deforma i/sau
aduga elemente ale propriei noastre gndiri. Un exemplu de generare a unei relansri
active de tipul rezumatului este prezentat, schematic, n fig.7 (a i b):
A exprimare B
reacie la exprimare
reacie la reacie
etc.
Fig. 7-a: Discuie normal
Dup cum se poate observa din fig.7-a, o discuie normal purtat ntre doi
interlocutori (A i B) implic derularea dialogului n mai muli timpi, astfel:
- exprimarea unei idei de ctre A;
- reacii ale lui B la considerentele formulate de A;
- reacii ale lui A la reaciile expuse de B;
- reaciile lui B la cele spuse de A; etc.
n cazul rezumatului (fig.7-b), discuia se poate ntrerupe sau chiar opri, n
funcie de situaie, unul dintre interlocutori repetnd sau reformulnd exprimarea sau
reacia celuilalt:
A exprimare B
rezumat
confirmare la rezumat
reacie
Fig.7-b: Rezumat
74 Capitolul III
EVITAI: UTILIZAI:
cheltuial investiie
pre valoare
sarcin responsabilitate
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 75
4. n vederea realizrii unui schimb de idei ct mai eficient n cadrul ntlnirii, este
extrem de util s:
a) apelm la orice mijloace capabile s creeze o atmosfer de mister; n
acest mod, vom testa la interlocutor capacitile de reacie, gndire logic
i intuitiv etc.;
b) demonstrm interlocutorului c suntem stpni pe noi nine i, de ce
nu, s-l dominm prin perfecta noastr pregtire profesional;
c) adoptm un ton convingtor, n for, avertizndu-l ce i ct are de
pierdut dac nu va ncheia afacerea cu noi;
d) adoptm cele mai adecvate tehnici de persuasiune;
e) ncheiem ntr-o not dttoare de sperane, chiar dac am constatat c nu
ne-am realizat obiectivul propus.
5. A demonstra c eti stpn pe tine nseamn i a:
a) preciza interlocutorului importana poziiei ierarhice pe care o deii n cadrul
firmei;
b) aduce la cunotina interlocutorului marea putere de decizie cu care eti
investit n cadrul firmei;
c) preciza interlocutorului numeroasele i importantele relaii de care dispui
n economie i, n general, n societate;
d) anuna, nc din start, profitul urmrit i avantajele pe care le pot avea
ambele pri, n cazul n care vor colabora;
e) prezenta, nc din start, importantele resurse financiare de care dispui,
probnd afirmaiile cu extrase de cont bancar;
6. Pentru a ctiga timp n cadrul unei negocieri, este absolut obligatoriu s:
a) ntrerupem, din cnd n cnd, interlocutorul, pentru a-l readuce la tema
discuiilor;
b) nu ceda, nimic fa de obiectivele financiare maximale pe care ni le-am
propus;
c) i reamintim interlocutorului c dispunem de suficiente relaii pentru a reui;
d) i comunicm interlocutorului c este, pe alocuri, confuz i, n acest mod,
nu vom putea ajunge la o nelegere comun;
e) aranjm astfel lucrurile, nct, dup maximum 15 minute, s primim
apeluri telefonice repetate; n acest mod, interlocutorul i va da seama c
suntem extrem de ocupai i nu avem tip de pierdut.
78 Capitolul III
19. Organizarea este indispensabil pentru orice ntreprinztor, aceasta fiind necesar
pentru cunoaterea celor mai bune metode i mijloace de aciune contra
subordonailor.
a) adevrat;
b) fals.
20. Organizarea ct mai minuioas a activitii unui ntreprinztor i permite acestuia
observarea realitii ntr-un mod ct mai puin subiectiv.
a) adevrat;
b) fals.
CAPITOLUL IV
TEHNCI DE NEGOCIERE
1
Gh. Mecu Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, 2001, pg. 32
2
- idem, pg. 33 - 34
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 83
3
T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, pg.38
84 Capitolul IV
4
J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, 2000, pg. 34
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 85
5
Gh. Mecu, op. cit., pg. 36 - 37
86 Capitolul IV
Specialitii (n aceast categorie avnd, de multe ori, de-a face mai degrab cu
specialiti, dect cu veritabili profesioniti) au opinii extrem de eterogene n ceea ce
privete tehnicile de negociere.
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 87
n acest context, orict de hilare i/sau chiar amuzante ne pot aprea unele
denumiri de tehnici de negociere, din motive (cel puin) deontologice vom recurge la o
succint prezentare a acestora.
Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialiti este att de mare
nct, practic, nici nu mai tii ce s crezi: este recomandabil s abordezi negocierile de
pe poziii nvingtor nvingtor sau de pe poziii nvingtor nvins? Avem
convingerea c cele prezentate n continuare v vor putea oferi substaniale puncte de
reflecie n i pentru adoptarea deciziilor n consecin
Dei enorma majoritate a specialitilor afirm c n afaceri nu exist dect
nvingtori, realitatea este cea care demonstreaz c este mult mai prudent s v
ferii de cei care vor s negocieze cu dumneavoastr. Pentru c, practic, finalmente, ce
doresc s obin aceste persoane de la dumneavoastr, n urma negocierii? Un avantaj,
fie el i ct de mic, fa de situaia iniial. n aceste condiii, dei ambele pri vor fi
(cel puin declarativ) nvingtoare, una va fi mai nvingtoare dect cealalt
Conform lui Gh. Mecu6, n negocieri avem posibilitatea de alege o serie de
tactici cum sunt:
tactica de aproximare a previziunii se bazeaz pe ntrebrile care au ca
scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpra sau vinde.
Atenia negociatorului este concentrat, prioritar asupra unor elemente
secundare (ambalarea produselor ,cheltuielile de transport-aprovizionare,
modalitile de plat etc.), considerndu-se ncheiat negocierea nainte ca
aceasta s... nceap!...
apelnd la tactica de mpcare a ambelor pri, negociatorii sunt dispui s
cedeze, fiecare, cte puin din propriul teritoriu, pentru a se ajunge la
un rezultat comun, satisfctor ambelor pri. n situaia n care negociatorii
nu pot ajunge la soluii reciproc avantajoase, se apeleaz la mediatori.
Acetia dein, ns, o poziie confuz, ntre arbitraj i negociere, avnd ca
rol identificarea posibilitilor de soluionare a diferendelor i aducerea lor
la cunotina prilor implicate n negociere;
tactica folosirii unei tere pri creia i este specific, spre deosebire de
mediator, respectarea autoritii celui apelat de negociatori. n cazul
apelrii la teri, acetia pot avea rol de ageni, de intermediatori sau de
arbitri. n cazul n care terul a decis ceva, hotrrea sa are caracter
definitiv i irevocabil;
tactica ofertei false este considerat ca fiind profund imoral i, implicit,
neloial. De regul, oferta fals este formulat pentru a nltura, ct mai
rapid, din lupt, concurena, astfel nct cumprtorul s aib teren
6
op. cit., pg. 40
88 Capitolul IV
7
op. cit., pg. 52 54, 59
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 91
- amnrile;
- umorul;
- propunerile.
n lucrarea Cum s negociem, Tim Hindle8 propune, ca trucuri (numite de
domnia sa chiar tactici) utilizabile:
- formularea de ameninri;
- proliferarea de insulte;
- mersul la cacealma;
- folosirea intimidrii;
- conducerea prin dezbinare;
- folosirea ntrebrilor dirijate;
- recurgerea la apeluri emoionale;
- testarea limitelor.
Dup Roger Fisher, William Ury i Bruce Patton9, ... trucurile de succes ntr-
o negociere sunt:
- neltoria intenionat avnd, ca principale componente, urmtoarele:
- datele false;
- autoritatea ambigu;
- inteniile dubioase;
- dezvluirile pariale;
- rzboiul psihologic, care poate include:
- situaiile stresante;
- atacurile la persoan;
- jocul de-a cel bun i cel ru;
- ameninrile;
- tacticile de presiune asupra poziiilor ntre care, mai importante sunt:
- refuzul de a negocia;
- preteniile exagerate;
8
op. cit., pg. 36 - 37
9
Fisher R., Urry W., Patton B. Succesul n negocieri, Editura Dacia, 1998, p. 130 - 140
92 Capitolul IV
- preteniile n cretere;
- tacticile de blocare;
- partenerul inflexibil;
- amnarea calculat;
- acceptai sau nu?!;
- nu v lsai pclii!...
n opinia profesorului tefan Prutianu10, printre tehnicile de negociere se nscriu
i urmtoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trntitului-uii-n-nas;
- tehnica piciorului-n-prag;
- tehnica pumnului-n-piept;
- tehnica cotului-n-barb;
- tehnica stresrii i tracasrii.
Dincolo de hilarul i bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu att faptul
c tinerii sunt nvai aa ceva, ct mai ales cel c practica ne demonstreaz ct de
reale sunt asemenea practici...
n lucrarea sa La Ngociation, Patrick Audebert-Lasrochas11 afirm c, n
cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, dup cum urmeaz:
a) tactici de ameninare care, n esen, se rezum la:
- punerea n gard;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica pailor mruni;
- etc.
b) tactici de destabilizare, care constau, spre exemplu, n:
- simularea indiferenei fa de tema abordat (i, implicit, fa de
interlocutor);
- desconsiderarea interlocutorului;
10
Prutianu t., Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p. 21 -39
11
Audebert-Lasrochas P., La Negociation, Editions dOrganisation, 1999, pg. 267 - 292
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 93
- dac voi cumpra X buci din produsul pe care ni-l oferii, care
va fi preul acestora?
- bine, hai, fie aa cum vrei dumneavoastr!...
- etc.
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- dezamorsarea unei situaii (potenial) tensionate create cu prilejul
discuiilor, prin strngere de mn, btaie pe umr etc.;
- sesizarea, chiar de ctre interlocutori, a viitoarelor certe avantaje
rezultate din poteniala cooperare cu noi;
- globalizarea tactic (spre exemplu, condiionarea nregistrrii unui
rezultat favorabil al negocierilor numai dup parcurgerea i
aprobarea, n consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere
supuse dezbaterii);
- tactica judo (const n a-l pune pe interlocutor n situaia de a
suporta consecinele extreme ale poziiei adoptate de el; practic, n a-
l determina s suporte consecinele propriei logici, neavnd nici o
porti de scpare...);
- etc.
h) tacticile terminale ntre care, mai importante sunt:
- concluzionarea direct, fr ocoliuri;
- obinerea acordului printr-o ntrebare nchis (spre exemplu, Da
sau Nu?;
- hai s gsim mijlocul (spre exemplu, adoptarea unei poziii de
genul mediei: Ai propus preul de 2 milioane de lei, eu v ofer
1,6 milioane de lei, haidei s batem palma pe 1,8 milioane de lei!);
- acordul-cadru (negociatorii stabilesc doar marile linii directoare
generale ale potenialei viitoare colaborri);
- etc.
i) tacticile de timp, care fac apel la:
- stabilirea unor termene;
- uzura psihic a interlocutorului, amplificat de trecerea timpului;
- temporizare;
- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptrii tardive a deciziei);
96 Capitolul IV
d) autoritate;
e) evitare.
7. Negociatorii japonezi sunt un exemplu de cultur i tradiie. Ca trsturi
fundamentale educaionale exteriorizate n negocieri, la japonezi putem constata:
a) enorma abilitate de a nu contrazice;
b) rbdarea, calmul, amabilitatea;
c) capacitatea de a se inferioriza;
d) rezervai i foarte precaui;
e) odat ce ai reuit s le ctigi ncrederea, poi conta pe ei.
8. Printre cele mai uzitate tactici cooperante se numr i:
a) decompresia, respectiv organizarea unor ntlniri/stagii cu caracter informal,
pentru a ncuraja cunoaterea interlocutorilor;
b) pasul napoi, respectiv recunoaterea propriilor erori, pentru a dezarma
adversarii;
c) dezvluirea tuturor inteniilor. Odat expuse interlocutorilor chiar i (aparent)
cele mai mici detalii, ncrederea acestora n ansele de a reui va fi va fi
substanial majorat;
d) aplicarea principiului dominoului, practic, obinerea efectelor dorite prin
angajarea n negocieri, ca ntr-un joc de domino, a tuturor partenerilor de discuii,
prin solicitarea opiniei acestora;
e) aplicarea principiului Divide et impera! respectiv crearea unor disensiuni n
echipa advers.
9. Printre cele mai uzitate tacticile de argumentare, se numr i urmtoarea:
a) dezamorsarea unei situaii (potenial) tensionate create cu prilejul
discuiilor, prin strngere de mn, btaie pe umr etc.;
b) sesizarea, chiar de ctre interlocutori, a viitoarelor dezavantaje rezultate din
poteniala cooperare;
c) condiionarea nregistrrii unui rezultat favorabil al negocierilor nc de la
nceputul discuiilor;
d) tactica feng shui;
e) tactica Qi-Kong
10. Printre cele mai uzitate tactici de pre se numr:
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 99
a) reformularea a dou trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi
obinute n urma cooperrii;
b) adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;
c) demonstrarea avantajelor raportului calitate-pre;
d) compararea cu preurile/tarifele unor produse/servicii similare;
e) vnzarea funciilor i nu a produsului n sine.
11. Stilul nord-american implic foarte puin formalism, subiectele supuse discuiei
fiind abordate direct, deschis, fr prea multe menajamente..
a) adevrat;
b) fals;
12. Stilul asiatic este dominat de tradiie i rezerv fa de occidentali.
a) adevrat;
b) fals;
13. Cascada evenimentelor presupune solicitarea, concomitent, intervenia mai
multor interlocutori; tere persoane, precum i referirea la punctele de vedere ale
unei persoane absente de la discuii.
a) adevrat;
b) fals;
14. Autoritatea nereal, respectiv crearea celor prezeni a impresiei c suntem investii
cu puterea de a lua decizii, fapt care corespunde, n totalitate, realitii.
a) adevrat;
b) fals;
15. n opinia stilitilor roii, poziia nvingtor nvingtor impune ca ambele pri
s ctige, una (respectiv, ei) mai mult dect cealalt...
a) adevrat;
b) fals;
16. Tacticile de ameninare se bazeaz pe: punerea n gard; impresionarea;
intimidarea; tactica pailor mruni; etc.
a) adevrat;
b) fals;
100 Capitolul IV
CAPITOLUL V
este diferit de practic, dar, n virtutea acestui fapt, nu acionm n funcie de ceea ce
este n realitate ci, de regul, n funcie de modul n care fiecare dintre noi percepem
realitatea n anumite momente ale vieii i/sau evoluiei noastre.
Iat de ce este perfect explicabil modalitatea noastr diferit de a aciona n
situaii circumstaniale identice. Sau, ntr-un alt caz, iat de ce este facil explicabil
modalitatea complet diferit n care pot (re)aciona dou sau mai multe persoane la un
acelai context conjunctural, n funcie de ateptrile i/sau percepiile senzoriale ale
fiecreia dintre acestea. Spre exemplu, la ntrebarea De unde tii c era ora 9,00 cnd
te-a sunat prietenul tu?, pot fi date o multitudine de rspunsuri, de genul: M sun,
ntotdeauna, la ora 9,00; M-am uitat la ceas i am vzut c era exact ora 9,00; etc.
Dup cum, fapt bine cunoscut, fiecare persoan este diferit de celelalte, tot
aa i fiecare percepie a realitii poate diferi, pentru fiecare dintre noi, n funcie de
lucruri nvate i/sau dobndite i exersate.
Aceasta nseamn c, finalmente, ne orientm ctre construirea de amintiri
i, de asemenea, ctre structurarea experienelor trite de fiecare dintre noi i, drept
consecin, suntem sau devenim din ce n ce mai mult contieni de realitatea c,
progresiv, recurgem la selectarea atent a tuturor informaiilor care ne parvin din
mediul ambiental, filtrndu-le prin intermediul propriilor notri senzori, pe baza
experienelor trite i/sau nvate, pentru a valida, apoi, respectivele informaii, n
funcie de scopul i/sau obiectivele urmrite ntr-un anumit context.
Astfel, toate aciunile noastre ne conduc spre efectuarea de opiuni chiar dac,
aparent, ne-am decis s ne plimbm fr un scop precis...
i, indiferent dac o recunoatem sau nu, n momentul n care comunicm,
suntem foarte tentai s adoptm, prioritar, propriile decizii n funcie de modul de a fi
al interlocutorului i mai puin n funcie de reguli nvate i/sau (pre)stabilite de ctre
fiecare dintre noi.
n contextul celor prezentate, mijlocul de baz apelat este percepia. Astfel, nu
ne este greu s constatm c ne aflm i trim ntr-o lume n care suntem asaltai, n
fiecare zi, progresiv i fr mil, de informaii (mesaje) din ce n ce mai numeroase,
mai diversificate i mai complexe. i, ca o consecin direct, (re)acionm la acestea
pe baza unor reprezentri pe care ni le construim, cu meticulozitate, n funcie de
modalitile n care percepem realitatea. Iar modelele de aciune construite ne vor
ajuta s fim mai facil adaptabili unor situaii contextual date i, n mod deosebit, ne
vor permite continua perfecionare a stilului i/sau a tehnicilor i modalitilor de
comunicare interpersonal.
Iat de ce se poate concluziona c reaciile noastre la stimulii provenii din
mediul ambiental sunt generate i dimensionate n funcie de sistemul predominant de
percepii i de reprezentri senzoriale pe care l deinem, fiecare dintre noi.
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 107
COMPORTAMENTUL
TIPUL CARACTERISTICI PERSONALITATE
NOSTRU
SANGUIN fa rotund spre dinamism calm, rbdtor,
oval sociabilitate comprehensiv,
predominana extravertit cordial
planului median a vorbi deschis,
optimism
faa larg atrgnd simpatia
iritabilitate argumente
gura i nasul ascuite
emoionale
COLERIC fa aproape ptrat, energie rece logic, precis, calm,
retractat intransigen rbdtor
ten, n general, mat autoritar, a vorbi pe baze
n general, trsturile dominatoare fundamentale,
feei sunt lungi i sim practic justificate logic
denot impasibilitate, argumente precise,
fiin foarte
chiar rutate chiar exacte
echilibrat
NERVOS predominana mobilitate calm, comprehensiv,
planului superior al nervozitate vesel
capului, brbie permanent a-i strni curiozitatea
ascuit introvertit i imaginaia
tipul intelectualului argumente originale
fragilitate subiectiv
imaginaie (este un cerebral!)
LIMFATIC predominana pasivitate latent concret, simplu,
planului inferior al reacii lente practic, calm
capului, brbie indecizie a-i vorbi pe placul
puternic su, pentru a-l
n general, este conservatorism
reconforta
scund, ndesat, a-i face o
chiar greu argumentaie simpl,
asigurtoare (este un
instinctiv!)
PREDICATE
VERBE/ SUBSTANTIVE/ ADJECTIVE: a ne da seama; a vedea;
a prevedea; a ntrevedea; viziune; punct de vedere; imagine; clar ;
a clarifica; a privi; a aprea; apariie; orizont; luminos;
strlucitor; culoare; colorat; tent; etc.
VIZUALE
Fapt indubitabil, fiecare dintre noi tie, deja, cum s observe. n acest context,
acuitatea noastr senzorial se va dezvolta pe msur ce vom exersa i vom fi din ce n
ce mai ateni la detalii. Pentru c, dei puini recunosc, ntotdeauna, detaliile sunt cele
care fac ansamblul. i, de la semnele percepute de la interlocutorii notri, pn la
obiceiurile acestora privind apelarea unui canal preferabil senzorial de comunicare nu
este dect un singur pas... Acest singur pas este numit, n PNL, raport i el este
rezultanta direct a procesului de stabilire a unui contact pozitiv cu interlocutorul.
S presupunem, spre exemplu, c urmrim dou persoane care converseaz.
Vom putea, foarte repede, s remarcm faptul c respectivele persoane au atitudini
similare, mai precis, poziiile lor, mimica i gesturile sunt n armonie, oarecum chiar
sincronizate. Dac vom putea auzi conversaia, este foarte probabil s remarcm, de
asemenea, c vocile acelor persoane (tonul, volumul, ritmul, intonaia, alegerea
cuvintelor etc.) sunt n acord. Fenomenul este cu att mai remarcabil, cu ct totul se
petrece de parc una dintre cele dou persoane ar ghida-o pe cealalt, iar aceasta, la
rndul su, o influeneaz pe prima etc. Dac una dintre persoane schimb tonul,
ritmul sau postura, cealalt o va urma. Este ceea ce n PNL ntlnim sub denumirea
de conducere a interlocutorului, n vederea stabilirii unui raport ct mai eficient.
Oricare ar fi subiectul supus conversaiei, raportul este absolut necesar,
altfel devenind imposibil atingerea obiectivului urmrit. Altfel spus, fr stabilirea
unui raport eficace sau n absena acestuia, comunicarea interpersonal nu are loc.
De asemenea, pentru a stabili un raport eficient cu interlocutorul, trebuie s
pstrm acea zon (distan) care s ne asigure propria siguran (de regul, aceasta
trebuie s fie egal cu lungimea unui bra). De cte ori nu ne-am simit, pur i simplu,
agresai de interlocutorul care se bga n noi, mai ales din dorina excesiv de a ne
convinge cu orice pre. n asemenea situaii, efectul obinut va fi exact contrar celui
dorit, riscnd chiar ndeprtarea interlocutorului i manifestarea dorinei acestuia de
a scpa ct mai repede, dac nu chiar cu orice pre... de noi.
Schematic, stabilirea unui raport eficient ntre doi interlocutori este redat n
fig.11. Din coninutul acesteia rezult, finalmente, nsui scopul adaptrii propriului
comportament la cel al interlocutorului: calibrarea elementelor componente ale
comportamentului nostru verbal i a celui nonverbal la dimensiunile celor ale
persoanei cu care comunicm ne poate asigura o substanial cretere a eficienei
raporturilor interpersonale, precum i atingerea scopurilor i/sau a obiectivelor vizate.
Aadar, i n acest caz, PNL ne asigur o mai facil nelegere a ceea ce ne este
familiar, astfel nct s fim capabili, finalmente, s l seducem pe interlocutor i s i
crem dorina (nedisimulat) de a ne revedea ct mai curnd...
110 Capitolul V
COMUNICAREA EFICIENT
sincronizarea
ritmurilor
respiraiei
sincronizarea
tonului, a ritmului
i a volumului vocii
adaptarea la sistemul
de reprezentare senzorial
(a "traduce")
pot discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei ni se indic, clar, o
imposibilitate, dar nu ni se ofer, n schimb, nici o indicaie capabil s ne
sugereze motivele generatoare ale unei astfel de situaii. ntrebnd,
simplu, De ce?, este evident c vom putea obine lmuriri suplimentare
(spre exemplu: Nu pot s discut, serios, cu nici unul dintre colegii mei,
deoarece nu am ncredere n ei). Pentru a putea soluiona o eventual
capcan (n sensul c unele omisiuni sunt apelate n mod special, pentru
a ne face s ntrebm lucruri la care rspunsul este, deja, pregtit...), este
recomandabil s suplimentm ntrebarea iniial cu una de genul n ce
sens nu ai ncredere n ei?. Evident, ntrebarea poate aprea de-a dreptul
stupid dar, n acelai timp, poate avea, prin rspunsul implicat, o mare
eficacitate pentru cel care o pune. Sau, pentru a oferi un alt exemplu de
ntrebare oportun a fi pus la un asemenea tip de formulri, la plngerea
de genul Nu pot discuta, serios, cu nici unul dintre colegii mei, putem
replica astfel : Ce te mpiedic s o faci?. Asemenea ntrebri au, nu
arareori, darul de a bloca interlocutorul i/sau de a l (re)aduce la o
poziie mai realist (sau mai explicit) referitor la propriile opinii i/sau
formulri.
Generalizrile, n contextul PNL, nseamn a face o constant dintr-un caz
particular sau, altfel spus, presupun a ridica la rang de lege o experien. La nivelul
limbajului apelat, fenomenul generalizrii este relevat prin utilizarea anumitor cuvinte
i/sau expresii, de genul: V vorbesc n numele tuturor colegilor mei; Se ntmpl,
din ce n ce mai des, s...; Nu am fost lsat s vorbesc; etc. ntrebrile oportun a fi
formulate la astfel de generalizri urmeaz contextul general precizat anterior; spre
exemplu, la formularea Nu am fost lsat s vorbesc, o ntrebare de genul Mai
precis, cine nu v-a lsat s vorbii? poate lmuri multe lucruri. Astfel, n funcie de
scopul urmrit, putem apela o atitudine de necontestare, la una de a nu cuta s aflm
elemente suplimentare etc. Dac, ns, dorim elemente suplimentare, cu scopul de a
aprofunda situaia, va fi necesar s avansm pas-cu-pas: Mai precis cine nu v-a
lsat s vorbii?... Ce l-a determinat pe X s nu v lase s vorbii?... Practic, ce
vroiai s spunei?... etc. n alte situaii, la generalizarea iniial se mai adaug,
treptat, cte ceva, ajungndu-se, spre exemplu, la o formulare de genul Nimeni nu
m nelege!. Rspunsul la aceast veritabil tragedie poate avea alura: Dac v
neleg bine, n nici un moment al existenei dumneavoastr nu s-a gsit cineva s v
neleag!?... . Dei, din punct de vedere gramatical, exprimarea nu este cea mai
fericit, generalizarea iniial se transform ntr-una caricaturizat... i, n mod
normal, rspunsul firesc ar putea fi de genul: Nu, nu este exact aa; vreau s spun c,
acum, am impresia c nimeni nu m poate nelege. Iat, deci, cum, concentrndu-ne
asupra unei generalizri i, ndeosebi, asupra cuvintelor i/sau a expresiilor utilizate,
putem ca, printr-o regul (respectiv, prin tipul ntrebrii) impus interlocutorului, s
i determinm acestuia dorina (sau chiar necesitatea) de a trece de la arbitrar i de la
impersonal, la fapte, lucruri i/sau persoane precise. Concluzionnd, subliniem c, aa
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 115
3
dup cum vom vedea n subcapitolul referitor la analiza tranzacional, este vorba despre o contaminare a
Adultului de ctre Printele din noi
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 123
unei organizaii, instituii, firme sau chiar n cadrul familiei (n acest caz, vom face
referire la structura organizatoric de tip informal!...).
Dac, spre exemplu, spunem: Un patron, un manager sau un ef trebuie s
acioneze ntr-o anumit manier..., modalitatea practic de a aciona pe care o
gndim sau o concepem provine de la mai multe surse de inspiraie dar, prioritar, din
propria noastr experien i din informaiile pe care le-am recepionat i asimilat din
mediul ambiental. Aceste referine diferite de care dispunem contribuie la crearea i
dezvoltarea unui filtru care ne faciliteaz (decisiv) puterea de a conferi un anumit
sens fiecrei experiene trite sau nvate pe parcursul anilor. i, aa cum am putut
constata, fiecare dintre noi acioneaz ntr-o asemenea manier, dar puini sunt aceia
care sunt contieni de existena acestor filtre.
Oricare ar fi rolul nostru n organizaia, instituia, firma etc. n interiorul creia
exist i se manifest un conflict i/sau o stare conflictual, suntem, nainte de orice,
fiecare dintre noi, oameni. Deci, suntem, evident, (mai mult sau mai puin) subiectivi.
Dac am fi fost numai nite simple roluri, orice main specializat ne-ar fi putut
nlocui! Iat de ce este de o importan primordial, pentru fiecare dintre noi, s
tim cum i s inem cont de personalitatea fiecruia, de tririle, senzaiile, emoiile,
prejudecile etc. ale fiecrui interlocutor participant la un conflict i/sau la o stare
conflictual.
Asumndu-ne dificilul i nu mai puin riscantul rol de arbitru, n tentativa de a
defini cu precizie rolul fiecrei pri implicate n conflict, sarcina oricruia dintre noi
const n parcurgerea, cu (extrem de mult) tact, abilitate i diplomaie, a urmtoarelor
patru etape eseniale:
- s procedm astfel ca i cum oponenii nu s-ar cunoate i prezentm, pe
rnd, unul altuia, ntr-o manier acceptabil pentru toi; cei prezeni vor
utiliza, pentru fiecare dintre ei, cele mai adecvate cuvinte. Aceasta, pentru
c este extrem de important s se tie cine (i) cui se adreseaz, delimitnd
teritoriile n funcie de rolurile jucate de ctre fiecare interlocutor. Altfel
exprimat, trebuie s ne adresm tuturor interlocutorilor, tiind ce dorim i ce
ateptm de la fiecare dintre ei, n funcie de rolul conferit (i/sau jucat) de
acetia;
- s tim (cnd i, mai ales, cum) s punem cele mai adecvate ntrebri, n
funcie de scopul urmrit. Spre exemplu, o ntrebare generalizat poate fi de
genul: Ce ateptai de la aceast situaie i/sau de la acest produs
(serviciu)? n acest mod vom reui s identificm i s cunoatem,
eventual chiar etapizat, care sunt criteriile de referin (valorice) ale fiecrui
interlocutor i, n funcie de acestea, ce se ateapt de la noi i, practic, cum
se dorete rezolvarea (soluionarea) conflictului sau a strii conflictuale.
Pentru c, finalmente, n marea lor majoritate (dac nu chiar n totalitate),
124 Capitolul V
numai ele au dreptatea de partea lor. Aparent, numai cei care i schimb foarte des
opiunile i/sau prerile aparin acestei categorii comportamentale a rigizilor. n
realitate ns, respectivele persoane sunt facil influenabile, mai ales c nu (prea) au
puterea de a spune NU!. Ele au nvat c a fi, ntotdeauna, de acord cu ceea ce
se spune (mai ales de ctre... efi!), este una dintre cele mai eficiente i sigure ci spre
reuit!... Fiind, permanent, la unison cu interlocutorul, aceste persoane dovedesc
c nu au capacitatea de a adopta, individual, decizii, dar, n contrapondere, au o nalt
capacitate de a asculta i de a stabili, rapid i eficient, contacte personale. i, totui,
finalmente, doresc s mai... adauge (cte) ceva la ceea ce interlocutorul a spus i/sau a
fcut... Ceea ce ne intereseaz la acest tip comportamental este de a determina
respectivele persoane s adopte poziii clare, fr echivoc, dar, adeseori, conforme cu
ceea ce... dorim s obinem, chiar dac ultimul cuvnt le aparine!...
Pentru a ne ctiga i/sau a ne dezvolta adaptabilitatea este necesar ca,
ntotdeauna, ntr-o prim etap, de pornire, s admitem c rspunsul nostru, n
contextul dat, nu este, obligatoriu, cel mai bun. Aceasta, deoarece respectivul rspuns
nu constituie dect o exteriorizare a propriului program (rezultant a combinrii
organizrii gndirii, strilor i tririlor noastre), program care nu este, obligatoriu,
conform cu ceea ce interlocutorul nostru crede.
n consecin, chiar i cu riscul de a apela la comportamente rigide, este
necesar adaptarea programului nostru n funcie de ceea ce dorete i/sau ateapt
interlocutorul, crendu-i acestuia certitudinea c am realizat, n sfrit, consensul mult
ateptat!... Pentru c ceea ce conteaz, cel mai mult, este s fim capabili s cunoatem
cum funcionm i, de asemenea, s nvm cum s ne servim i de alte programe
n contexte n care acestea se dovedesc pertinente.
Supleea comportamental, n sensul adaptabilitii fiecruia dintre noi la
contextul dat, const n aptitudinea de a utiliza numai acele programe conforme cu
scopul urmrit i, mai ales, de a fi capabili s nvm din propriile erori.
A nva din propriile erori constituie, evident, un fapt profund pozitiv i,
aparent, facil realizabil. Adoptarea acestei atitudini mentale presupune aplicarea unei
strategii complexe i precise, respectiv a unei strategii n care orice eroare ne poate
costa... reuita.
n contextul menionat, etapele necesar a fi parcurse n cadrul strategiei
adaptabilitii, prin desprinderea concluziilor i a nvmintelor din propriile erori,
sunt urmtoarele :
a) identificarea erorii const n recunoaterea unui rezultat prezent sau
trecut al unei aciuni i/sau activiti, evaluarea sentimentului negativ
generat de acesta i analizarea altor ci posibil a fi fost urmate n
demersul nostru ctre reuit;
b) identificarea relaiei cauz-efect ntre ceea ce am fcut i/sau ntreprins
i rezultatul obinut. n cazul n care consecina nu poate fi clar pus n
eviden, problema const n a putea fi capabili s determinm alte ci
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 133
4
L. Baldrige - Codul manierelor n afaceri, Editura tiin i Tehnic - S.A., Bucureti, 1996; W. Bennis, B. Nanus -
Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985, R. Fisher .a. - Succesul n negocieri,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995; L. Giblin - Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Editura Curtea Veche
Publishing, Bucureti, 2000; A. Pease Limbajul trupului, Editura Polimark, Bucureti, 1994; t. Prutianu
Negociere i analiz tranzacional, Editura Sagittarius, Iai, 1996; t Prutianu Manual de negociere i
comunicare n afaceri, Editura Polirom, Iai,2 000; etc.
5
Puterea gestului, limbajul atitudinii revista Cosmopolitan, noiembrie 1999, p. 48 - 49
134 Capitolul V
de neles pentru cei care tiu c picioarele mai au, n afar de glezne, i femur i tibie
i peroneu i niscaiva oscioare pe la degete! - n.a.) nseamn exprimarea unei
atitudini negative . Dup care vine soluia salvatoare i original, constnd n
propunerea de ameliorare a acestui urt obicei: E util exersarea gesturilor i
posturilor pozitive i deschise, chiar dac par mai puin confortabile sau relaxante
pentru corp (al cui corp, rmne s mai vedem! n.a.) Imaginaia aceluiai autor
merge att de departe, nct limbajul trupului devine o sintagm cu prea
multe implicaii erotice (citez din memoria de la televizor, modelat de
factorii decizionali din cadrul Consiliului Naional al Audiovizualului: Acest program
poate fi vizionat de minori numai cu acordul prinilor!). Iar dac interlocutorul
i ncrucieaz minile, trebuie s presupui c ai spus ceva cu care respectivul nu
este de acord i deci ar fi lipsit de sens s continui pledoaria. Fcnd abstracie de
acurateea gramatical a exprimrilor utilizate, finalmente cred c este preferabil s
stm mpietrii i fr grai, pentru a nu mai lsa loc nici unei suspiciuni asupra
personalitii i temperamentului nostru!
Mai demotivant apare faptul c, aa cum experiena ne demonstreaz, din ce n
ce mai muli (ndeosebi) tineri emit, la adresa propriilor interlocutori, judeci de
valoare cel puin riscante: cum c acela este un om nchis, c cellalt nu tie s
comunice din picioare, n timp ce la este introvertit i incapabil s ne neleag i
aa mai departe! Asemenea idei se pot dovedi cel puin periculoase, cu att mai
mult, cu ct nu prea am vzut muli emiteni ai acestora ateni la propriile
exteriorizri nonverbale Sau, dimpotriv, exist riscul opusului: poi ntlni
veritabili roboi nonverbali, care se mic aidoma unor mainrii create pentru a
strni zmbetul sau chiar rsul! apeni (nu epeni, ci mai curnd nepenii),
cu pieptul i brbia nainte, cu ochii fici i pasul vioi i, de asemenea, foarte
hotri i afind un zmbet tip rnjet telenovelistic (demotivant i dezarmant),
unor asemenea personaje nu le mai lipsete (dar nu ntotdeauna) dect ecusonul cu
nscrisul (autentic! ) Nu facei ca mine!
Fa de aceste extrem de succinte consideraii caracteristice tot complexului i
incitantului domeniu al PNL, ne permitem s v sugerm s inei cont de toate
detaliile unui nonverbal ct mai sugestiv, atent reprodus dup cel al interlocutorului pe
care l avei. i de asemenea, s nu uitati, n nici un moment i n orice conjunctur, c
cel mai indicat este s fii dumneavoastr niv!...
Pentru c, finalmente i adaptarea limbajului nonverbal al fiecruia dintre noi
la cel al interlocutorului, este tot o dovad a supleei comportamentale pe care o putem
dovedi n demersul nostru ctre reuit.
Supleea comportamentului fiecruia dintre noi constituie, aadar, condiia
necesar a practicrii tehnicilor PNL. Cu ct vom ti i vom reui s ne adaptm
mai repede i mai bine contextului creat sau dat, cu att vom avea mai multe anse
de a ne atinge, cu maximum de eficien, obiectivele propuse.
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 135
a) adevrat;
b) fals.
16. Calibrarea comportamentelor noastre verbale i nonverbale la dimensiunile
celor ale interlocutorului ne poate asigura o substanial cretere a raporturilor
interpersonale.
a) adevrat;
b) fals.
17. Adaptabilitatea constituie att o condiie, ct i o rezultant a reuitei aplicrii
programrii neurolingvistice.
a) adevrat;
b) fals.
18. Orice comportament are sens att timp ct se studiaz contextul su relaional.
a) adevrat;
b) fals.
19. Aplicnd empatia putem crea interlocutorului posibilitatea de a realiza o
modificare a propriului su punct de vedere n favoarea scopului comun urmrit.
a) adevrat;
b) fals.
20. Orice stil de comunicare am avea, pentru a ajunge la rezultatele dorite, este
imperativ necesar s ne cunoatem propriul scop.
a) adevrat;
b) fals.
CAPITOLUL VI
1
E. Berne, A. Cardon .a.
2
precizm c accesul la "tainele" AT este, n Occident, suficient de limitat, el fiind "apanajul" unui segment
restrns de ntreprinztori
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 141
3
cf. A. Cardon .a., Lanalyse transactionnelle, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987, p. 23 - 59
142 Capitolul VI
este neprotector, uneltitor i cu tendine vizibile spre a frna orice tentativ de progres.
n general, un PG este sritor (chiar mpotriva voinei noastre! ), reconfortant i
permanent n cutarea noului (pe care s ni-l recomande! ). Gesturile sale sunt
primitoare i de deschidere. Un adevrat PG este, de asemenea, ncurajator (te
bate pe umeri, pentru a-i da ncredere! ) i are, aproape mereu, braele deschise i
un surs care denot mult stpnire de sine. Vocea PG este linititoare, cald i
grijulie, reconfortant i protectoare i, nu mai puin, mieroas i dulce.
Cuvintele pe care le apeleaz, prioritar, un PG, sunt: asigurat; protecie; sfat; ajutor;
sprijin; aa; ncredere; foarte bine; etc. n acelai timp, expresiile verbale apeleaz la
proverbe, propoziii i fraze calde, ncurajatoare i asigurtoare (spre exemplu:
Dac ai nevoie, nu ezita s-mi ceri sprijinul!; Te asigur c...; Nu te neliniti!;
"M voi ocupa eu de asta!"; Este bine pentru tine!; Am ncredere n tine! ; etc.
Aflat n stare pozitiv, PG i formuleaz, de regul, urmtoarele monologuri
interioare: mi place s m ocup de alii; tiu c fac bine; Sunt att de util
celorlali!; Este important s fac aa... ; Trebuie s tii s-i ajui pe alii, cu
devotament; etc. Un PG aflat n stare negativ i va construi monologuri interioare
supraevaluatoare, de genul: Oamenii m trateaz de parc a fi salvatorul lor;
Att acas, ct i la serviciu adultul poate prea rece, fr sistem de valori i
sentimente profunde. Dezvoltarea sa interioar va fi lent i, drept consecin, A i va
trebui mult timp pentru a deveni capabil s direcioneze comportamentul altor
persoane. PG const n acordarea i chiar ncurajarea permisiunii de a face
(ntreprinde) ceva, de a crede n ceea ce faci. n sens contrar, dezavantajul PG este
generat de faptul c poate mpiedica dezvoltarea personalitii indivizilor cu care vine
n contact. Prea mult protecie poate genera inaciune, mai ales n situaiile n care
este impus! i, nu arareori, asumndu-i rol de salvator, PG risc s nu ajute ci,
dimpotriv, s nfunde personalitatea interlocutorilor, mai ales atunci cnd face
dovada unei generoziti neierttoare (este, ndeosebi, cazul mamelor ).
Starea de spirit Adult are o foarte mic legtur cu vrsta fiecruia dintre
noi4 i se refer, prioritar, la modul nostru de a gndi.
A din noi este orientat, prioritar, asupra realitii obiective i include toate
modalitile de tratare a informaiilor, faptelor, ideilor etc. Avnd o origine logic i
cultural, A se bazeaz pe fapte, idei, evidene sau chiar i pe lucruri probabile,
exprimrile i aciunile ntreprinse fiind rezultanta unor raionamente bine structurate.
n vederea enunrii corecte a faptelor, precizrii obiectivelor de atins, adoptrii celor
mai adecvate decizii i evalurii rezultatelor obinute, A primete, nregistreaz i
utilizeaz informaii att din mediul ambiental, ct i din partea propriilor sale triri
4
personalitatea i autonomia Adultului din noi apar n jurul vrstei 10 - 12 ani i se vor dezvolta i perfeciona tot
restul vieii, n msura n care mediul ambiant le va stimula, ajuta i ncuraja.
144 Capitolul VI
interioare5. Spre exemplu, formulrile tipice pentru starea de spirit A pot fi: "Dac
vnzrile vor avea ritmul actual, vom epuiza stocurile n maximum o sptmn!;
"Cred c ar fi mai oportun s transferm discuia noastr pe un alt plan, superior". n
mod evident, dac A va deine informaii insuficiente i/sau chiar inexacte din mediul
ambiental, el nu va putea fi capabil s aprecieze, corect, realitatea exterioar. Aflat n
stare pozitiv, A soluioneaz probleme, prevznd i impulsionnd aciunile
ntreprinse de ctre respectiva persoan. Funcionarea deficitar sau exclusivist a A
din noi, precum i/sau nonfuncionarea sa pot fi considerate ca tot attea aspecte
specifice unui A negativ. Adeseori, spre exemplu, acest tip de A ia decizii fr s
dispun de informaii suficiente sau se pierde n detalii nesemnificative, cutnd prea
multe informaii. Din punct de vedere al comportamentului general, A se manifest, de
regul, neutru: ascult, reformuleaz, caut informaii obiective i pstreaz o anumit
"distan", pentru a nelege mai bine realitatea i/sau situaiile create. Prioritar,
atitudinile fizice sunt caracterizate printr-o inut dreapt i destins, A din noi fiind
deschis i foarte atent la toate informaiile parvenite din mediul ambiental. Avnd A la
control, vocea ne este egal, destins, neutr, afirmativ, calm, ncreztoare i chiar
dttoare de sperane, iar expresiile verbale utilizate sunt foarte clare i concise,
tehnice, informative i logice, avnd un coninut precis i substanial (spre exemplu:
neleg ce vrei s spunei! ; Dac neleg bine, dorii s... ; Exist
urmtoarele dou soluii... ; Pe scurt, ideea este s... ; n acest caz, vom... ;
etc). Cuvintele prioritar apelate sunt: ce; cnd; unde; cine?; alternativ; posibilitate;
relativ; da; nu; cred c; fapte; rezultate; obiective; mijloace; exact; ipoteze; etc.
Aflat n stare pozitiv, A i poate formula o serie de monologuri interioare cum sunt,
spre exemplu: "Am mare ncredere n mine"; Cnd m apuc de ceva, nu m las pn
nu termin; Practic, n situaia dat, nu este nici un mister; etc. n stare negativ i
fr a fi n contact cu celelalte stri de spirit, A se consider profund privat de bogia
uman a personalitii i, drept urmare, devine exclusivist i matematic n tririle
interioare: Degeaba m-am frmntat!...; Am s le-art eu lor!...; Ct dreptate
aveam cnd le-am spus c, fr mine, nu se poate! ; etc. Dovedindu-se ca un
veritabil agent de transformare, A are capacitatea de a gestiona i integra potenialul
celorlalte stri de spirit. n schimb, n situaiile n care nu reuete s integreze nevoile
P i pe cele ale Copilului, A poate prea rece, fr sistem de valori i sentimente
profunde. Dezvoltarea sa interioar va fi diminuat i, drept consecin, A i va trebui
mult timp pentru a deveni capabil s direcioneze comportamentul altor persoane.
Starea de spirit Copil (C) se refer la simurile noastre i include
multitudinea de nevoi, senzaii i emoii ce apar, n mod natural, la orice persoan.
Spre exemplu: mi este team de ce se va ntmpla; "Mi-e cald ; etc. Aceast stare
de spirit conine, n majoritatea situaiilor, nregistrarea experienelor trite de C i
modalitile (emoiile i comportamentele) prin care el a reacionat. C este prima
dintre cele trei stri de spirit care se manifest la nivelul fiecruia dintre noi. Ea
5
subiectul va fi dezvoltat n subcapitolul referitor la contaminarea strilor de spirit
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 145
dovedete, sub form de senzaii interne i/sau externe, toate nevoile i dorinele
manifestate de o persoan i le exprim ca sisteme de comportamente (reflectate n
gndiri i emoii). Pe de alt parte, comportamentul C explic faptul c, nu arareori,
suntem nclinai s acionm conform dorinelor i plcerilor noastre; n alte cazuri,
avem tendina de a ne feri de lucruri (fapte) care, n anumite circumstane, ne-au creat
reale neplceri i/sau chiar suferine. "Recondiionarea" permanent a C sub
guvernarea lui A constituie una dintre cerinele fundamentale ale dezvoltrii
personalitii umane. Precizm faptul c, atunci cnd este n starea de C, fiecare dintre
noi poate tri senzaii i/sau emoii att prezente, ct i provenind din perioade trecute.
Avnd, prioritar, origine social i cultural (i, rar, biologic, numai n cazul
Copilului Spontan), starea de spirit Copil aparine domeniului sentimentelor i poate
avea urmtoarele trei forme principale de manifestare:
Copilul Adaptat (CA), care include reflexele noastre condiionate i, la
rndul su, se poate exterioriza n dou modaliti, astfel: Copil Adaptat
Supus (CAS) i Copil Adaptat Rebel (CAR)
Copilul Adaptat Supus (CAS) se bazeaz pe etichet, pe tiina de a
tri, pe condiionri i, mai ales, pe sentimente. n general, CAS din noi
reacioneaz cu supunere la propriile-i figuri parentale i la normele
instituionale impuse, innd cont, ntotdeauna, de prerile altora. De
asemenea, chiar dac se manifest ca fiind rezervat, CAS respect, cu
strictee, uzanele i normele comportamentale i este, n acelai timp,
ncntat de tot ceea ce i se spune. El privete, mereu, spre interlocutor,
ateptnd s sesizeze aprobarea acestuia pentru tot ceea ce face. Dar
mare atenie! Acesta este chiar comportamentul specific elevilor i/sau
studenilor, atunci cnd sunt ascultai sau examinai. Vocea lor devine,
instantaneu, dulceag, greu perceptibil, respectuoas, rezonabil,
mormit, plngtoare i ezitant Cuvintele prioritar apelate de un
CAS sunt: vinovat, ruine, timid, emotiv, ncerc, asculttor etc., n timp ce
expresiile sale verbale uzuale abund n propoziii i/sau fraze anonime,
de genul: Mi-ar plcea s...; Avei dreptate!; Voi ncerca s...;
V rog s m credei, a putea s o fac, dar ; S facem astfel, nct
s...!; etc. Monologurile interioare apelate de CAS sunt caracteristice
unor stri negative (Nu este corect!; Nu trebuie s exagerez!; Nu
servete nimnui i la nimic s m afirm!; Alii tiu, mai bine ca mine,
aa c nu are nici un rost s ncerc!; Mai ru a strni valuri-valuri!;
Important este ca alii s se neleag, eu neputnd face mare lucru n
acest sens!; etc. Determinat s se integreze n automatismele
socioprofesionale cotidiene, CAS se poate dovedi un foarte bun executant.
n contrapartid, ca cert dezavantaj, excesul de supunere (supuenia)
poate conduce, adeseori, CAS la indecizie i (mare) nelinite interioar;
Copilul Adaptat Rebel (CAR) se bazeaz pe reflexe condiionate i pe
sentimente, reacionnd mpotriva figurilor parentale i a instituiilor i, n
146 Capitolul VI
6
cf. A. Cardon .a. op. cit., .p. 37
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 149
2. Se rspunde la ntrebrile:
a) P: Eu sunt cel care trebuie s rezolve problema? Este rspunderea
mea? Dac nu, cine trebuie s o rezolve?. n context, menionm
faptul c, adeseori, exist cadre de conducere suprancrcate cu
probleme care fie c nu intr n responsabilitatea lor, fie c nu le
privesc, dar pe care le abordeaz din plcerea de a-i simi
autoritatea! i, atenie maxim, deoarece aceste probleme i
mpiedic pe respectivii s finalizeze eficient propriile sarcini
i/sau responsabiliti! Aadar, fii (foarte) selectivi! ;
b) A: Dispun de toate mijloacele (tehnice, umane, financiare etc.) i
informaiile necesare pentru a rezolva aceast problem? Dac
nu, cum le-a putea dobndi?;
c) C: Am chef ca problema cu care m confrunt s fie rezolvat? Dac
nu, ce trebuie s fac pentru a-mi veni pofta?. Ne permitem s
amintim faptul c peste 50% din energia i motivaia oricruia
dintre noi se afl n propriul C. Iar aceast ultim ntrebare poate
fi cea mai important pentru a gsi o soluie eficace;
3. Se rspunde la ntrebarea: Cum a putea s mpiedic soluionarea
unei probleme cu care m confrunt?. Astfel, putem verifica, a
contrario, faptul c apelm la C pentru a rezolva problema. i, de aici,
poate aprea scnteia salvatoare. Pentru c, n ultim instan, chiar
dac avem chef s facem ceva, un sabotaj subtil al C din noi poate fi
de natur s distrug totul (ca, spre exemplu, ntrzierea la o ntlnire de
afaceri, strecurarea unor erori gramaticale i/sau de alt natur ntr-o
scrisoare expediat unui client foarte exigent etc.);
4. Se adopt starea de spirit A, prelund energiile P i C, activate n
etapele premergtoare, chiar dac, aparent, acestea au tendina de a contra
sau de a paraliza aciunea de soluionare a respectivei probleme.
7
cf. A. Cardon .a. op. cit., p. 38 -39
152 Capitolul VI
A se poate
exprima prin el
nsui, prin P
sau prin C
P se poate
exprima prin A,
prin el nsui
sau prin C
8
op. cit., pg. 39
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 153
C se poate
exprima prin el
nsui, prin A
sau prin C
Singura stare de spirit care poate fi contaminat este cea de A. Astfel, A din
noi este, ntotdeauna, mai mult sau mai puin, contaminat de P i/sau de ctre C.
Contaminarea A de ctre P are loc atunci cnd persoana ine (respectiv,
actualizeaz i verific) pentru A, prin intermediul P, o informaie eronat provenit
de la P. O astfel de contaminare constituie o prejudecat i poate fi exprimat dup
cum urmeaz:
9
cf. A. Cardon .a. op. cit., p. 39 - 40
154 Capitolul VI
10
A. Cardon .a. op. cit., p. 44 - 48
156 Capitolul VI
b) tranzacii ncruciate:
Tranzaciile ncruciate apar atunci cnd o persoan, cruia i s-a solicitat o
anumit stare de spirit, nu rspunde n funcie de aceasta, ci furnizeaz interlocutorului
su un rspuns neateptat.
Spre exemplu, A din noi se adreseaz A din interlocutor: Unde ai fost ieri?
Dac ai ti ct nevoie aveam de ajutorul tu! Simind partea sa de vin,
interlocutorul va aduce la control CAR din el i va apela la P din noi, printr-un
rspuns de forma: M agasezi, mereu, cu tot felul de ntrebri aiurea! De cte ori s
i repet c sunt liber i nu trebuie s-i dau raportul?! . Este extrem de evident, n
acest caz, c interlocutorul mizeaz pe proverbul binecunoscut Fereasc de prinii
care nu ascult de copii!
Situaia este destul de frecvent ntlnit i apare, spre exemplu, n ntlnirile
de afaceri n care cel ntrebat fie c nu vrea s rspund, fie c dorete terminarea (ct
mai urgent) a ntrevederii.
B. Tranzacii duble (ascunse) care se desfoar, n general, la nivel:
aparent (sau social), explicit, verbal i observabil;
ascuns (psihologic), implicit i nonverbal.
Desfurndu-se la mai multe niveluri, asemenea tranzacii pun n joc mai
multe stri de spirit n cazul fiecruia dintre interlocutori. i, att timp ct tranzacia
ascuns poart coninutul mesajului, exist riscul de a nu nelege sau de a nelege
greit pe unul dintre cei doi interlocutori:
Vrei s spui c nu
ne vom vedea
Nu cred c voi dup-amiaz?
reui pn
mine
A A
Dac ai vrea s m
ajui cu redactarea
C C Mi-e att de fric s
raportului, ar fi m vd cu efu!
excelent!
A A
Am impresia c m
complic n relaia cu
C Nu chiar, dar
oriict!
individul sta!
C. Tranzacii tangeniale
Tranzaciile tangeniale au loc atunci cnd unul dintre interlocutori ignor
ceea ce spune cellalt i, fr s o dovedeasc (sau, uneori, fr s-i dea seama) i
schimb, subit, subiectul. Exemplele n acest sens sunt numeroase i pot avea alura:
A: Unde ai fost ieri dup-amiaz?
B: De ce ntrebi?
Fiecare dintre noi are de jucat, n viaa cotidian, roluri mai mult sau mai
puin plcute. Aadar, suntem, ntr-o mai mic sau mai mare msur, actori ai
propriei viei.
11
A.Cardon .a. - LAnalyse Transactionnelle, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987, p.75
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 159
Pe baza acestui tablou, se pot descrie patru stiluri de relaii ntre persoanele
care se afl fa n fa la o negociere, caracteristicile fiecrui rol, astfel:
a) EU +, TU +
Aceasta este situaia cea mai favorabil i, n acelai timp, favorizant. n
cadrul ei, persoana devine contient de propriile responsabiliti i, n consecin,
acioneaz ntr-o manier realist i constructiv. Ambii interlocutori au ncredere n
propriile capaciti i triesc sentimente de prietenie, unitate, for i acord fa de
propriul eu i de mediul ambiental. Starea de spirit a fiecrei persoane o stimuleaz pe
aceasta s i actualizeze i realizeze propriul potenial, determinnd-o s triasc, cu
pasiune, toate senzaiile, emoiile, ideile i valorile percepute. n acelai timp,
interlocutorii sunt coreci att cu ei nii, ct i ntre ei, acionnd activ, productiv i
cu maxim eficien;
b) EU , TU +
Este o soluie tears, palid, de suprafa i de complezen. Persoana
aflat n rolul EU caut, cu orice pre, s se fac iubit, plcut i/sau agreat de
alii. Reflecia interioar este: A fi ++, dac...! i mi lipsete att de puin!.... Se
supune altora i depinde de acetia. Afeciunea sa nu este gratuit, deoarece respectiva
persoan i cultiv (mergnd chiar pn la exagerare) sentimentele de neputin i
profund suferin, poznd, permanent, n victim (a soartei i, mai ales, a rutii
semenilor si! ). Sentimentele ce domin rolul EU sunt de net inferioritate,
nestpnire de sine, depresie, stupiditate, chiar sinucidere. n acelai timp, cel aflat n
EU admir mndria i agresivitatea altora i simte nevoia de a fi ajutat (nevoie pe
care nu ezit s i-o exprime). Nu suport s fie singur i interpreteaz viaa n termeni
de iubire. Fragil din punct de vedere psihologic, cade cu uurin n melancolie, dar
i n plasa altor persoane;
c) EU +, TU
Este situaia n care rolul EU + se exteriorizeaz ca expansiv i dominator.
Se identific uor cu mreia i gloria, cutnd originalitatea, perfeciunea i/sau chiar
revana fa de cei care, n alte situaii (similare sau nu), i-au fost superiori. Este
extrem de susceptibil la critici i, atunci cnd acestea i se adreseaz, devine agresiv. n
acelai timp, nu suport s fie fr nici o valoare, dup cum nu admite c poate grei;
i lipsete consideraia fa de semeni, devalorizndu-i i/sau neavnd ncredere n ei.
Interpretnd viaa n termeni de putere, este dinamic, dar insensibil, prezentndu-se de
pe poziia unui Persecutor12 sau, dimpotriv, de pe cea a unui Salvator;
d) EU , TU
Este situaia cea mai trist, a crei soluii o constituie abandonarea luptei i
resemnarea. Individul se situeaz pe poziia de spectator pasiv, neimpresionndu-1 i
12
asupra noiunii de rol al Persecutorului, Salvatorului i Victimei vom reveni
160 Capitolul VI
De foarte multe ori afirmm sau auzim exprimri de genul: M-au manipulat
i de data asta! ; "Cum de i lsai s v manipuleze n halul sta?"; "Ce tupeu au
tia de la Vrei s fii miliardar?: s iei banii omului fr ca acesta s-i dea seama!
" etc. n fiecare dintre situaiile prezentate, un cuvnt (i nu numai) este la mod:
manipularea. Oare chiar este posibil aa ceva? Chiar att de facil s fie apelarea unor
metode i tehnici de influenare n relaiile interpersonale? Rmne s ne convingem
13
E.Berne - Que dites-vous aprs avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993, p. 319
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 161
a) Rachetele
Omul este, indubitabil, fiina cea mai nemulumit de i prin propria existen.
Spre exemplu, de cte ori nu se d dreptate persoanelor, iar acestea i manifest, mai
mult sau mai puin vdit i rapid, (marea) nemulumire? Sau, de cte ori nu auzim
nemulumirile, adresate efilor (i nu numai lor) de cei crora, dei li s-a mrit salariul,
nu sunt satisfcui?
n general, orict de multe concesii am face, acestea vor fi, ntotdeauna,
considerate ca insuficiente, iar beneficiarii lor vor cere tot mai mult. n aceste cazuri
suntem, fr s ne dm seama, n contact cu rachetele respectivelor persoane.
n AT, racheta reprezint substituirea exprimrii unui sentiment i/sau a
unei emoii, profunde i autentice, prin exprimarea unui alt sentiment i/sau emoii,
mai acceptabil din punct de vedere social.
Originea unei rachete poate fi cutat n timp: CA foarte tnr, pe de o
parte, i CS din adult, pe de alt parte, se pot exprima fr a ine cont de alte persoane
si strile lor de spirit.
Adaptarea se poate produce, ns, destul de repede, n funcie de capacitatea
comprehensiv a fiecrui individ. Spre exemplu, cnd cineva este foarte nervos, i se
spune, mai degrab din complezen, c starea sa este cauzat de oboseal. n acest
caz, comportamentul autorizat este manifestarea oboselii, iar sentimentul sau emoia
interzis o constituie nervozitatea. i, aceeai persoan, 40-45 ani mai trziu, fiind
contrariat, s presupunem, de o decizie a efului su, va exterioriza respectivul
sentiment ca oboseal i nu ca stare nervoas, fiind mai degrab tentat s lase
lucrurile s mearg de la sine
Pentru a nelege mai bine modul de funcionare a rachetelor, s lum n
considerare un exemplu mai complex: ase persoane, aflate ntr-o situaie identic,
dovedesc sentimente sau emoii diferite. Presupunem c toate cele ase persoane se
afl, ntr-un vagon de metrou, supraaglomerat n orele de vrf:
- persoana 1 se simte trist n faa acestei veritabile nebunii i abia
ateapt s coboare;
- persoana a 2-a triete sentimentul de team c nu va putea cobor la
staia dorit;
- persoana a 3-a este fericit c, apelnd, din nou, la metrou, a reuit s
evite aglomeraia autovehiculelor de pe strad i, n plus, are posibilitatea
de a ajunge mai repede la destinaie;
- persoana a 4-a se simte ataat de toi ceilali cltori, cu care mparte
aceleai necazuri i griji;
162 Capitolul VI
- persoana a 5-a este pe punctul de a face o criz de nervi din cauza tuturor
celorlali cltori care, parc, au ceva anume, cu ea i numai cu ea,
mbrncind-o i presnd-o n permanen;
- persoana a 6-a este, deja, ntr-o stare profund coleric, profernd cele mai
variate i complexe injurii la adresa R.A.T.B. i a guvernanilor, care
fac, nc odat, dovada lipsa de respect pentru cetenii de rnd
Se poate facil sesiza c acest sistem de deghizare a emoiilor, nscut ca o
adaptare la mediul originar (familial), antreneaz, adeseori, o inadaptare ulterioar.
Din acele momente, persoana este constrns s i manipuleze, efectiv, propriul
mediu ambiental, pentru ca acesta s rspund, ct mai satisfctor, emoiilor sale
deghizate. Dac aciunea reuete, respectiva persoana va putea continua s i exprime,
cu regularitate, sentimentele reale n forma lor deghizat i s i menin propriul
cadru de referin simbiotic.
Acest tip comportamental este, adeseori, comparat cu cel al mafioilor care
ofer, comercianilor, n schimbul unor sume deloc de neglijat, binecuvntarea i
protecia lor parental
Aadar, n accepiunea AT, rachetele sunt comportamente deghizate prin
intermediul crora o persoan sau un grup urmrete a se face recunoscut. Iar aceste
comportamente sunt, la rndul lor, cazuri particulare ale mecanismului general de
adaptare a persoanei (grupului) la mediul ambiental.
"Rachetele" constau, practic, n deghizarea unuia dintre aceste rspunsuri
prin intermediul altuia, ntr-o manier distructiv, realmente i profund devalorizant
i demobilizatoare pentru persoane.
Astfel, n cazul Persecutorului, dispreul i starea coleric se constituie n
forme concrete de deghizare a fricii, dup cum, adeseori, reflecia servete la evitarea
aciunii i nicidecum pentru a preciza elemente superioare de eficien.
De asemenea, precizm faptul c, dac n cazurile normale, nlocuirea unuia
dintre aceste rspunsuri cu altul poate conduce la adaptarea pozitiv a persoanei la
mediu, n cazul "rachetei" mecanismul va fi prioritar utilizat pentru a deghiza
rspunsul iniial i, drept urmare, nu va face posibil reala soluionare a problemei
(problemelor) aprute.
n final, adugm faptul c "rachetele" utilizeaz, n foarte multe situaii, un
veritabil antaj afectiv, ceea ce sugereaz ideea (evident, profund fals) c numai
interlocutorul este cel responsabil de propriile noastre sentimente, la fel cum i noi
suntem rspunztori de ale sale!...
Din practic a reieit faptul c, printre cele mai eficace posibiliti de a evita
"rachetele", se nscriu:
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 163
14
A.Cardon .a. - op.cit., p.99
164 Capitolul VI
- Cum eti n stare s ne faci asta, dup tot ce am fcut pentru tine!?
- Eram sigur i v-am spus-o! Sunt incapabili! Este pentru ultima oar cnd
le-am ncredinat o responsabilitate!
Iat numai dou exemple de formulri pe care, cu siguran, am avut (i/sau
vom mai avea) ocazia s le auzim. i nu o dat!... Prima dintre ele este pronunat de
un PG, iar cea de-a doua, de un PN. Astfel, n prima formulare, P, care, pentru
nceput, s-a dovedit disponibil i grijuliu, s-a transformat, foarte repede, ntr-o
persoan extrem de critic. n cea de-a doua formulare, eful, dup ce a fcut o
ncercare de delegare a autoritii sau de participare, a redevenit autoritar i nervos,
nerbdtor parc s i reia drepturile i s redevin un PN.
Cele dou formulri exemplificate sunt revelatoare pentru ceea ce AT
numete jocuri sau, n unele cazuri, chiar jocuri perverse (aceasta pentru c,
practic, cele dou personaje i-au schimbat, extrem de brusc, rolurile fa de
interlocutorii lor, iar aceast schimbare a rolurilor a generat apariia jocului).
n cadrul jocurilor se pot identifica trei roluri posibile, dup cum
urmeaz: Persecutorul, Salvatorul i Victima (Supus sau Rebel). Ansamblul
acestor roluri jucate de o persoan (ntre strile sale) sau de mai multe, ca i cum
ar fi ntr-o pies de teatru, constituie aa-numitul triunghi dramatic (fig. 20):
Persecutor Salvator
(PN + ) (PG + )
activeaz propriul CAR sau, respectiv, CAS. Se poate constata c nici A i nici CS nu
sunt nici prezeni i nici activi n situaiile n care jocul se desfoar ntre mai muli
interlocutori, fapt valabil i pentru situaia + . Astfel, soluia jocurilor (sau
maniera de a le rezolva) const, n esen, n activarea uneia dintre cele dou stri de
spirit (A sau CS) neutilizate sau n trecerea la situaia rolurilor + .
Pentru a facilita nelegerea mecanismelor de derulare a jocurilor i modul
de soluionare a acestora, vom recurge la un exemplu.
O tnr student nva c, n relaiile cu profesorul su, starea coleric i este
interzis (lucru pe care, de altfel, l cunotea din copilrie, cnd prinii o ncuiau n
camer dac avea excese de zel), n caz contrar urmnd a avea neplceri la examen. n
schimb, starea de tristee i este permis, n aceast situaie att profesorul, ct i
colegii (eventual i prinii) si ncercnd s o consoleze, spunndu-i c viaa nu este
chiar att de neagr precum o percepe ea.
Aadar, pentru a obine consolarea i, eventual, ncurajrile propriului anturaj,
respectiva student prefer s i manifeste tristeea, i nu nervii. n acest mod, ea
intr n triunghiul dramatic n poziie de Victim Supus si triete o mare
satisfacie cnd cineva din anturajul su (profesor, coleg, prieten, prini) reacioneaz
de pe poziia Salvatorului i o consoleaz, fapt care restabilete starea iniial (a se
vedea fig. 21):
Salvator
Persecutor (profesor, coleg,
prieten, prini) CAS PG
Aceasta este prima etap a jocului, cea n care studenta nva "racheta",
respectiv sentimentul deghizat care devine acceptabil pentru interlocutori.
ntr-o a doua etap, se va produce eecul rachetei. Astfel, dup absolvirea
studiilor, pentru a atrage atenia efului ei, tnra va recurge la aceeai rachet.
Surprinztor, ns, eful nu reacioneaz la suspinele disperate ale tinerei Iat de
ce, ntr-o bun zi, tnra va ajunge s plng i s dea vina nereuitei sale profesionale
pe seama facultii: Nu am fcut mai nimic n facultate i i-au btut joc de
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 167
noi!... Ea se va manifesta n acest mod mai ales n situaiile n care cnd eful i va
formula serioase critici la adresa activitii sale n cadrul firmei. Dar, stupoare!
Complet jenat i netiind nici cum s reacioneze, eful se retrage n propriul birou i
tnra se va regsi, astfel, total singur i izolat Finalmente, manifestarea
propriei rachete a condus-o la eec, ntruct eful nu a rspuns deloc solicitrilor
sale ascunse i, deci, nu s-a manifestat ca un PG.
n cea de-a treia etap se produc escaladarea i schimbarea rolurilor. Astfel,
n zilele urmtoare, tnra acumuleaz i comite din ce n ce mai multe erori care
creeaz serioase dificulti activitii firmei i, implicit, efului ei. Acesta se simte
vinovat n egal msur i ncepe s i impute c, de fapt, nu tnra este cea care a
greit, ci chiar el, deoarece nu i-a neles profundele stri emoionale trite i, mai
mult, i-a atribuit sarcini dificile i prea complicate, nu i-a organizat eficient activitatea
etc. Este momentul n care eful se transform n Victim Supus a tinerei, aceasta
trecnd, victorioas, n rolul de Persecutor (fig. 22):
Persecutorul
Salvatorul
(tnra)
Victima Supus
(tnra) Fig. 23: Restabilirea rachetei
168 Capitolul VI
Urmeaz cea de-a cincia etap, cea n care apar i se evideniaz rezultatele
nefavorabile ale jocului
Consecin a comportamentului tinerei, eful i acord o zi de concediu, pentru
a se calma i a-i reveni. Din nefericire ns, acesta a procedat total greit pentru c,
beneficiind de mica pauz, tnra va tri sentimentul c eful ei, n loc s i dea
atenia necesar, s-a debarasat de ea. Acesta este i motivul pentru care se decide s
i adauge o nou mnie, refulat, n propria-i colecie de timbre i nu va ntrzia s
izbucneasc, din nou, cu prima ocazie ce i se va ivi, prezentndu-i demisia.
Principala caracteristic negativ a jocului exemplificat o constituie faptul
c nici unul dintre actori nu a ncercat s l manipuleze pe cellalt i, astfel, s
soluioneze starea conflictual. Cu certitudine, din momentul n care unul dintre cei
doi actori i-ar fi pus ntrebarea Ce trebuie s fac pentru a remedia situaia?,
turnura jocului ar fi devenit transgresiv ctre starea + +.
Experiena demonstreaz c exist o mare diversitate de jocuri, denumite n
funcie de situaia n care se desfoar sau de obiectivul real (racheta) al persoanei
actor. ntr-o manier ct mai simpl, aceste jocuri pot fi clasificate n funcie de
rolul (Persecutor, Salvator sau Victim) pe care urmresc s l confere actorului.
Exemplul precedent este un caz tipic de Sracul de mine (sau jocul Victimei),
interpretat de tnr, ca i de un joc complementar al efului, co-responsabil
direct al finalitii negative a piesei.
Redm, n continuare, cteva dintre posibilele denumiri ale fiecrei categorii
de jocuri interpretate de:
a) Victim: Lovitur din spate; Picior de lemn; A nu-i vedea capul de
treburi; De ce mi se ntmpl numai mie?; Sracul de mine; Nu este chiar
att de nspimnttor!; ncerc s rezolv ct mai bine; Da, dar...; etc.;
b) Persecutor: Defectele; A ncoli; E n mna mea; i-am spus s
nu faci asta! ; Sunt mai bun ca tine; De ce faci, ntotdeauna, ceea ce faci?...;
Batei-v ntre voi; etc.;
c) Salvator: ncerc numai s te ajut; Las-m s o fac n locul tu!; Fii
mndru c m-ai cunoscut! ; Fericit s v stau, ntotdeauna, la dispoziie!;
Povestete-mi necazurile pe care le ai! ; n locul tu, a... ; etc.
Fiecare tip de joc poate fi interpretat n trei grade de intensitate, astfel:
- gradul I este cel jucat n societate i are, drept urmri, neplceri afective
i/sau fizice;
- gradul II: nivelul de marcare moral crete i, la un anumit nivel dat al
intensitii jocului, o parte (cteva scene) a acestuia se va desfura
ntr-un cadru privat;
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 169
- gradul III: este cel mai ridicat din punct de vedere al intensitii, n
cadrul su producndu-se traume fizice i psihologice importate i durabile.
Asemenea tipuri de jocuri se pot termina, uneori, la spital, n nchisoare,
ntr-un azil sau chiar la morg! i, orict vi se va prea de ciudat, ele sunt, totui,
nc frecvent ntlnite n afacerile derulate ntre amatori i au o finalitate cel puin
dramatic: n timp ce una dintre pri d marea lovitur, cealalt, din cauza lipsei de
pregtire n domeniu, pierde totul! Bineneles c, niciodat, cei doi nu vor mai
derula, mpreun, afaceri! Dar aceasta este o alt problem!
Cele trei mecanisme de manipulare (personal sau a altor indivizi), respectiv
rachetele, coleciile de timbre i jocurile sunt extrem de importante n studiul
relaiilor de afaceri (i nu numai). Iar AT permite reperarea i redresarea situaiilor
conflictuale aprute la orice nivel. Printre altele, n vederea soluionrii problemelor
aprute n procesul comunicrii, AT permite:
- perceperea rachetelor, a coleciilor de timbre i a jocurilor n care
suntem implicai att ca individ, ct i ca membru al unui grup;
- perceperea rolurilor subiacente aprute n triunghiul dramatic;
- imaginarea i transpunerea n practic a acelor forme relaionale care sunt
mai eficace si autonome.
Pentru a ti dac ne aflm ntr-un joc sau ntr-o rachet, va fi necesar s
rspundem la ntrebarea: Dac ceea ce ntreprind acum eueaz, voi mai ncerca sau
voi abandona, lsndu-m - sau devenind - prad pentru interlocutor?. Indiferent de
genul sau forma ntrebrii, n cazul n care rspunsul dat va fi da!, ne vom situa,
deja, fie n joc, fie n rachet, avnd de interpretat unul dintre urmtoarele
roluri: Persecutor sau Salvator (n situaia n care, dup eec, vom mai ncerca);
Victim Rebel sau Supus (n situaia n care, dup eec, vom deveni o prad
uoar pentru interlocutor).
Acum, ns, apare o nou ntrebare: Cum s ieim din aceste dou variante,
ambele nefavorabile?. Rspunsul cel mai adecvat poate avea forma: Definindu-ne o
adevrat i exigent cerere, i anume pe cea care, n faa unui potenial eec, nu ne
va conduce la regrete!
15
J.Muriel, D.Jongeward - Born to Win, Reading Adison-Wesley, 1981, p.136 - 140
16
compulsare = a strnge date, a cerceta i aduna informaii; Mic Dicionar Enciclopedic, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1998, p. 123
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 171
17
A. Cardon .a., - op. cit., p. 128
COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE 173
a) adevrat;
b) fals;
16. A nva s spunem NU (n spiritul respectului fa de sine i fa de alte persoane)
constituie unul dintre mijloacele pentru a evita stimulrile negative necondiionate.
a) adevrat;
b) fals;
17. Transmiterea stimulentelor poate fi fcut oricnd i oricum.
a) adevrat;
b) fals;
18. A stpni tehnica punerii ntrebrilor nseamn a pune acel tip de ntrebri pentru care
urmrim obinerea unui anumit tip de rspuns.
a) adevrat;
b) fals;
19. Racheta reprezint substituirea exprimrii unui sentiment/emoii profund/e i
autentic/e prin exprimarea unui alt sentiment/emoii, mai acceptabil din punct de
vedere social.
a) adevrat;
b) fals;
20. Coleciile de timbre constituie un sistem de acumulare a emoiilor interzise pn la
limita maxim admisibil pentru noi nine.
a) adevrat;
b) fals.
Bibliografie selectiv:
BALDRIGE L. Codul manierelor n afaceri, Editura tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1996
BANDLER R., GRINDER J. Les Secrets de la Communication, Le Jour Editeur, Paris, 1996.
BANDLER R., GRINDER J. Un cerveau pour changer: la PNL - la programmation nuro-linguistique,
Les Inter Editions, Paris, 1996
BAUDRILLARD J. Strategiile fatale, Editura Polirom, Iai, 1996
BENNIS W., NANUS B. Managing the Secrets of the Best Manager, Les Inter Editions, Paris, 1985
BERNE E. Que dites-vous aprs avoir dit bonjour?, Les Editions Tchou, Paris, 1993
CNDEA R.M. Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996
CARDON A. .a. Lanalyse transactionnelle, Les Editions dOrganisation, Paris, 1987
CATHELAT P. Styles de Vie, Les Editions dOrganisation, Paris, 1985
CAYROL A., BARRIERE P. La programmation nurolinguistique aplications pratiques, Les Editions
ESF, Paris, 1996
CHALVIN D. Les 160 lois de Chalvin, Editions Pierre Belfond, Paris, 1992
CHANDLER A. Strategy and Structure, McGraw Hill, New York, 1986
CHARLES R., WILLIAMS C. La Communication Orale, Les Editions Nathan - Lucon, Paris, 1988
CORFIELD R. Preparing Your Own CV How to Improve Your Changes of Getting the Job
You Want, Kogan Page, London, 1996
COVEY S. Eficiena n apte trepte, Ed. ALL, Bucureti, 1998
CUDICIO C. Comprendre la PNL, Les Editions dOrganisation, Paris, 1992
CUDICIO C. Matriser lArt de la PNL, Les Editions dOrganisation, Paris, 1993
CUDICIO C. Mieux vendre avec la PNL, Les Editions dOrganisation, Paris, 1989
CUDICIO C. PNL et communication la dimension crative, Les Editions dOrganisation,
Paris, 1992
DEYRAMES S. Studiu asupra negocierii, C.R.E.S.A. Mulhouse, 1998
DECKER B. How to Communicate Effectively, Kogan Page, London, 1996
DOLL M.P. Psihologie aplicat n publicitate, Bucureti, 1999
DOLL M.P. Votre personalit pour russir trois tests pour mieux vous connatre,
Centre de Dynamique Psycho-Rlationnelle, Strasbourg, 1999
FISHER R., URY W., Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995
FLETCHER J. Conducting Effective Interviews, Kogan Page, London, 1997
FLORESCU C. (coord.) Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992
GARIBAL D. Recruter et tre recrut avec la PNL, Les Editions dOrganisation, 1993
GIBLIN L., Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Editura Curtea Veche
Publishing,Bucureti, 2000
GIORDAN A.E. Exporter Plus, Economics, New York, 1988
GODIN S., CONLEY C. Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987
GOLDSTEIN C., SHANONN Le nouvel observateur - guide du C.V., Editions 1994-1998
HAMMER M., CHAMPY J. Reengineering the corporation, Harper Business, U.S.A., 1993
HARRIS T. Im O.K., Youre O.K. A Practical Guide to TA, Harper & Row, 1987
HELLER Th. La communication audiovisuelle dentreprise, Les Editions dOrganisation,
Paris, 1990
HILTROP, J.M., UDALL Sh. Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000
HINDLE T. Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, Bucureti, 2000
HUGEUT C. Les rgles dor du C.V., Edition Vie Professionnelle, Paris, 1993
KOTLER Ph. Marketing management, analysis, planning, implementation and control (8th
edition), Prentice Hall, New York, 1993
184 COMUNICARE MANAGERIAL. STRATEGII I TEHNICI DE NEGOCIERE