UNIVERSITATEA POLITEHNICA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE ENERGETIC

Comportamente eficace n grupuri i

echipe
Studiu de caz

Ignat Manuela
MS8
Comportamentul organizaional acoper o gam larg de activiti:

nelegerea dinamicii n grup

Activiti i practici manageriale
Respectarea diferenelor dintre oameni i a diferitelor valori culturale cu care acetia
vin ntr-o organizaie
Cunoaterea i satisfacerea nevoilor angajailor

Grup sau echip sunt dou noiuni diferite. n timp ce prin grup inelegem mai multe
persoane, care, la un moment dat, interactioneaza ntre ele i se constientizeaz c sunt un
grup, echip:

Are un lider acceptat de toi membrii;

Are un obiectiv imprtasit si asumat de toti;
Impartaseste aceleasi valori;
Are un sistem propriu de comunicare;
Are o organizare foarte clar.

n primul rnd lucrul n echip nseamn un numr restrns de persoane cu abiliti

complementare care urmresc un scop, obiective de realizat i o abordare comun, pentru care
se consider reciproc responsabile.
n al doilea rnd aa cum s-a prezentat i la cursul de COR putem observa c lucrul n
echip te ajut s multiplici resursele, rezultatul final este mai mult dect suma rezultatelor
individuale, deciziile au ansa s fie mai bine nelese.
Ca o echip s funcioneze cu succes, membrii ei ar trebui s fie complet dedicai
finalizrii sarcinii i realizrii obiectivelor. Ei trebuie s sprijine procesul i produsul muncii
n echip.Realizarea unui consens i asumarea sarcinii de ctre fiecare membru al echipei este
foarte important, att n vederea succesului muncii n echip ct i a dezvoltrii fiecrui
membru. Aceasta se realizeaz n etapele dezbateri i reguli din viaa unei echipe. Echipa
trebuie s stabileasc o mprire clar i echitabil a rolurilor i sarcinilor.
Am observat beneficiile muncii n echip nc din facultate i acesta a fost un atu
deoarece cand m-am angajat mi-a fost mult mai usor s m acomodez n proiecte de echip.
Chiar dac la facultate profesoara ne mprea n echipe de cte 4 i doar dou persoane
faceau treab, asta m-a nvat sa m organizez mai bine i chiar s nv s m disciplinez.
Mi s-a ntmplat ca la locul de munca, s mi se ofere o sarcin determin i mi-a fost destul de
greu s gsesc soluii rapid. De cele mai multe ori aduceam problema n faa echipei i fcem
sesiuni de brainstorming pentru a ajunge la o soluie finala.
Este o binecuvntare s te sfatuieti cu cineva care lucreaz de mai mult timp n
domeniu i s-i ofere sfaturi i ndemnuri la problema pe care o ai.
Pentru a conduce o echip, trebuie s i dezvolti abilitatile manageriale. Cteva abiliti
manageriale ar fi:

Planificare
Organizare
Coordonare
Motivare si evaluare
Respectarea instructiunilor
Instruire
Control si corectie
 Munca n echip presupune avantaje dar i dezavantaje.

Avantajul este c lucrul n echip i determin pe membrii echipei s interacioneze, s

nu gandeasc individualist i s se susin reciproc.O echip puternic i acord sprijin
reciproc n privina nivelului de motivare, a direcionrii activitii spre atingerea obiectivelor
dorite i contientizrii strategiilor greite. Echipa genereaz mai mult inova ie i creativitate
dect o persoan izolat.
Un aspect negativ al muncii n echip este acela c rezistena la schimbare este n
general mai mare n cazul echipei dect n cazul persoanelor separate. Lipsa ncrederii
reciproce, datorat dificultii de a-i recunoate i asuma n cadrul echipei greelile i
limitele, poate da natere la nenelegeri ntre membri. Am participat la un astfel de eveniment
n care o persoan din echipa mea nu avea destul ncredere in sine , aceasta neimplicndu-se
n grup. Acestea provocau discuii deoarece de foarte multe ori nu i asuma greelile.
Un alt dezavantaj ar fi dezinteresul membrilor de a obine rezultate comune, ei fiind
preocupai mai curnd de interesele i obiectivele personale.
Apariia conflictelor pot fi competitive: cnd cei doi doresc s i demonstreze superioritatea
i constructive: prile sunt dipuse la reconciliere i cuta mpreun o soluie.
Aa cum spun i specialitii n resurse umane o echip poate fi mai unit n obiective
i poate obine rezultate cu att mai bune cu ct numrul membrilor ei este mai sczut.
Membrii echipei nu ar trebui s depeasc numrul indivizilor necesari pentru a ndeplini
sarcinile pe care respectivul proiect le presupune.
Pentru a obine cea mai bun munc n echip, exist cteva lucruri care trebuie s se
ntample:
n primul rnd echipa trebuie sa fie echilibrat: echipa ar trebui sa fie format din
membri tineri si membri experimentati, acestia din urma aduc experienta pe masa, iar cei
tineri aduc ideile proaspete, isi asuma mai multe riscuri si sunt la curent cu cele mai noi
tendinte in tehnologie.
n al doilea rnd echipa are nevoie de o conducere adecvat: este important
ca eful echipei s distribuie munca in functie de competentele fiecareia si in egalitate, pe cat
posibil. De asemenea seful echipei trebuie sa inteleaga cerintele, asteptarile, posibilele solutii
si perioada necesarea indeplinirii proiectului. El ar trebui sa stie cand un client are asteptari
nerealiste, cand termenele limita nu au sens si cand necesitatile tehnice sunt imposibile de
atins.
Apoi alt lucru important este acela c echipa are nevoie de o
bun comunicare: comunicarea este cheia, toi membrii inclusiv sefii trebuie sa posede
capacitati bune de comunicare, pentru ca toata lumea trebuie sa fie constienta de functiile,
sarcinile si asteptarile sale. De asemenea, in situaia n care apar probleme intre membrii
echipei, indeplinirea sarcinii va fi pusa in pericol.
Echipa trebuie sa identifice punctele forte ale fiecarui membru: pentru a indeplini o sarcina
mai eficient este necesara constientizarii celor mai puternice domenii si expertiza fiecarui
membru al echipei, intrucat sarcinile fiecaruia trebuie sa fie in concordanta cu aptitudinile
sale.
i nu n ultimul rnd echipa trebuie sa identifice necesitatile de specializare: este
important sa se constientizeze faptul ca echipa are nevoie de o specializare pentru a indeplini
sarcina mai repede si mai eficient.
Lucrul in echip din punctul meu de vedere este extrem de motivant pentru c fiecare
proiect la care am lucrat mi-a adus experiena contactului cu ceilalti si in acelasi timp bucuria
de a benefecia de sprijinul celorlalti. Forrmand echipe de cate 3 , am inceput s ne cunoatem
mai bine i s aflm mai repede soluia problemei. Prin aceast modalitate firma ii
finalizeaz angajatii. Dac legaturile ajung sa fie puternice, confortul afectiv poate compensa
alte lipsuri inclusiv salarizarea. Lucrul in echipa este folosit si ca mijloc de diminuare a rutinei
zilnice. In echipa pe care am format-o la Telekom liderul nostru nu era sef, ci mai degrab un
coordonator. Pentru o mai bun abordare a diverselor situaii, nu perspectiva de sus, ci cea
mpreun cu este folositoare.Motto-ul echipei noastre era aceasta:
Together Everyone Achieves More!

Ce am invat eu lucrnd ntr-o echip?

Am invat c o echip este eficient dac se bucur de o diversitate de aptitudini i

personalitti. Cand oamenii isi folosesc capacitatile la maximum pot compensa
slabiciunile celorlalati. Pentru un lucru productiv in echipa conteaza echilibrul dintre
diferitele tipuri de personalitate.
Eforturile echipei trebuie sa fie indreptate spre aceleasi obiective clare : obiectivele
echipei. Totul se bazeaza pe o buna comunicare in cadrul grupului si pe armonia
relatiilor intre membri.
Munca in echip nu vine de la sine, fara eforturi concentrate de team work si team
building. Apar probleme mici si mari, toate de gestionat cu tact. De exemplu,
personalitatile diferite in loc sa se completeze si sa se echilibreze reciproc intra in
conflict, incep sa se lupte pentru autoritate si dominare in anumite domenii de
expertiza.

Dup prerea mea un lider de echip ar trebui s se asigure c obiectivele echipei sunt
complet inelese i clare de ctre fiecare membru; membrii trebuie s stie care sunt
responsabilitatile lor pentru a preveni ct mai mult posibil impunerea de autoritate ntr-un
mod nejustificat, un lider ar trebui s construiasc o atmosfer bazat pe ncredere ntre
membrii echipei, s stabilieasc standarde ridicate i obiective ambiioase adic s identifice
corect calitile, cunotinele i gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a
funciona eficient n cadrul organizaiei,, s ofere membrilor oportunitatea de a se cunote i
de a petrece timp suplimentar unul cu unul intr-o atmosfera placuta, de exemplu un team
building sau un joc de strategie in echipa, sa fie atent la problemele personale si interpesonale
si nu in ultimul rand sa spuna Mulumesc pentru orice reusit a echipei deoarece feedback-
ul da energie grupului, un lider ar trebui s i trag dup el pe ceilali,aceasta implic un
anume comportament, o anume educaie, aciuni de ncurajare, explicare, consiliere i multe
altele, toate focalizate n scopul de a-i ajuta pe ceilali s reueasc.
Aa cum este specificat si in cursul de COR, n cadrul echipelor se desfoar dou
mari categorii de evenimente ce trebuie avute n vedere i anume: ndeplinirea sarcinilor i
dinamica relaiilor interumane.
Cnd ne strngeam n grupuri de cte 3 persoane aveam n vedere urmtoarele
elemente: ndeplinirea sarcinilor care cuprindeau: viziunea, misiunea, clarificarea sarcinilor,
stabilirea prioritilor, stabilirea procedurilor decizionale, etape de rezolvare i finalizare a
sarcinilor.
Problemele pe care le aveam in cadrul acestui grup erau urmtoarele: existau mai
multe alternative fezabile i trebuia s ne bazm pe una concret, identificarea alternativ
optim era dificil, beneficiile erau mari i costul erorilor ridicat, se dispunea de informaii
incomplete i nesigure.O alta problem pe care am ntalnit-o n grup a fost accea c liderul nu
era ferm, nu reuea s fac fa situaiilor neprevzute, ddea ocazia comentariilor
rutcioase, accentua mereu cnd unul dintre membrii ntrzia iar.
Exista trei tipuri de incredere: contractual (faci ceeea ce spui), legat de comunicare
(disponibilitatea de a oferi feed-back, negativ sau pozitiv, intr-o manier deschisa si sincera) i
legat de competene. Se intampl des ca un membru al echipei s nu fie convins ca altcineva
se poate ocupa de un proiect mai bine decat el, prefernd s preia tot volumul de munca.
Ulterior, se plnge c sarcinile nu sunt impartit in mod egal.

Responsabilitile pe care le avea fiecare membru al echipei mele erau urmtoarele:

Fiecare membru al unei echipe trebuia s-i cunoasc propriul rol i s con tientizeze
faptul c acesta este extrem de important n obinerea rezultatelor la nivelul ntregii
echipe

Subestimarea capacitii echipei de a reui nu era un punct eficient de plecare nainte

de a obine rezultatul final. n schimb, focusul echipei putea fi ndreptat ctre
acordarea ncrederii i ncurajarea membrilor si

Membrul unei echipe nu putea livra un bun rezultat fr sus inerea i ncurajarea
primite din partea echipe

Nu doar rezultatul era important, ci modul n care se ajungea la acest rezultat, care
putea face diferena ntre eec i succes.

Abilitile organizaionale care faciliteaz dezvoltarea angajaiilor i buna nelegere

dintre acetia sunt: comunicarea, coaching, negocierea, organizarea, relaionarea.

Abilitile de eficacitate personal care faciliteaz conducerea propriei persoane ntr-o

manier eficace sunt: autocunoaterea, motivaia, autocontrolul, autocritica, optimismul,
gestiunea timpului, creativitatea, gestiunea stresului i a emoiilor.

Lucrnd in echipa am nvat s imi organizez mai bine timpul, s ma autocontrolez la

emoii i temeri, s pot comunica mai lejer, sa m cunosc mai bine, sa fiu mai optimist.

De la managerul meu de echip am nvat c evoluia continu a nivelului de

pregtire reprezint o cltorie de o via, i nu o destinaie care, odat atins, implic
staionarea pe acea poziie. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca
fiecare s-i ating nivelul maxim al propriului potenial.

Concluzii

Oamenii trebuie s se simt liberi s pun ntrebri i s aib incredere ca vor primi
raspunsuri sincere. Nu ar trebui s existe planuri ascunse. Informaia este o resurs important
pentru fiecare membru al echipei iar managerul trebuie s se asigure c ofer informatiile
necesare pentru ducerea la bun sfarsit a unei sarcini.
Angajatii trebuie s stie c si opinia lor conteaza. Conflictul trebuie administrat astfel
ncat toata lumea s aib de castigat. Tot liderul trebuie sa incurajeze att concentrarea pe
rezultate cat si atentia la aspectele relationale.
Liderul grupului trebuie s urmareasc in principal dou lucruri: primul tine de
masurarea performantelor si de sistemul de feed-back, procese la care membrii echipei trebuie
s participe activ.
Cele mai frecvente probleme din cadrul unei echipe, la nivel de comunicare, apar
atunci cnd fiecare crede c si ceilalti colegi sunt la curent cu un anumit lucru. Presupunerile
sunt probabil cea mai mare problema. O alta tine de feed-back: oamenii se simt confortabil
doar atunci cand este vorba de unul pozitiv, observatiile critice fiind adesea evitate. Fiecare
trebuie s stie c, a face parte dintr-o echip nseamn a mentine un echilibru ntre ce dai i ce
primeti. Unora le este greu sa ofere in timp ce altii gasesc dificil sa primeasc.