Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementul Resurselor Umane
Managementul Resurselor Umane
GUVERNUL ROMNIEI
Fondul Social European Programul Operaional
Ministerul Administraiei i
Dezvoltarea Capacitii
Internelor
Administrative
ROMNIA
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca
Tel. (00) 40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02 ; 40.53.22
Fax (00) 40-264-59.19.06
E-mail: staff@staff.ubbcluj.ro
SUPORT DE CURS
MENTORING-UL .......................................................................................................................... 62
Bibliografie ..................................................................................................................................... 96
2
Program Postuniversitar n Managementul Administraiei Publice
II. Informaii despre titularul de curs, seminar, lucrare practic sau laborator
Nume, titlul tiinific: Asist. Drd. Ciprian Tripon
Informaii de contact (adres e-mail, eventual nr. de telefon): cipriantriponubb@yahoo.com
Ore de audien: Luni, 16.00-18.00, sala 406
Competene dobndite:
Abilitatea de a nelege i de a aplica metodele i tehnicile specifice managementului resurselor umane
Capacitatea de a analiza i mbuntii activitatea unei instituii publice
Capacitatea de a proiecta o politic de personal eficient.
1. Armstrong, M., i Murlis, H., Reward Management - A Handbook of Remuneration Strategy and
Practice, (5-th ed.), London: Kogan Page Limited, 2004
2. Cole, Gerald A. Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 2004
3. Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000
4. Ellis, Carol W. Management Skills for New Managers. New York; Atlanta; Brussels; Chicago;
Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American Management
Association, 2005
5. Hofstede, Geert Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economic, Bucureti, 1996
6. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business Publications
Inc., 1983
7. * * *. Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998
8. * * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu
(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1999
Bibliografie opional
1. Adair, John. Arta de a conduce. Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006
2. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii. Cluj-Napoca: SO
Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996
3
3. Kohn, Alfie, Why Incentive Plans Cannot Work. n Harvard Business Review on Compensation.
Boston: Harvard Business Review School Press, 2001, pp. 29-50
4. Lukacs, Edit. Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: Editura Economic, 2002
5. Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale.
Bucureti: Editura ALL BECK, 2000
6. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992
7. * * *. The Organization of the Future / Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard
(editors). San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997
Materialele sunt disponibile att pe site-ul facultii: www.apubb.ro, ct i n cadrul bibliotecii facultii
unele fiind achiziionate n cadrul proiectului PODCA - Program Postuniversitar n Managementul
Administraiei Publice
Resurse WEB
1. http://en.wikipedia.org/wiki/
2. http://www.bestpricecomputers.co.uk/glossary/human-resource-management-systems.htm
3. http://www.answers.com/topic/human-resource-management
4. http://www.sageaccpac.com/products/humanresourcemanagement/
5. http://www.amsi.com/system-overview.php
6. http://www.authorstream.com/Presentation/ankush85-159124-human-resource-management-system-
education-ppt-powerpoint/
4
* * *Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E. Condrey, (ed.).- San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1999
Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000
6. Comunicarea intraorganizaional
Data planificat: sptmna 6
Organizarea ntlnirii: 1 h curs, 2 h seminar
Concepte: forme i tipuri de comunicare, reele de comunicare, bariere ale comunicrii
Bibliografie recomandat:
Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000
* * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu
(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1999
5
Capitolul 1. NOIUNI INTRODUCTIVE I CONCEPTE DE BAZ
Organizaiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie.
Dintre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici dorim s
introducem o difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal. Cele dou
expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal considerm angajaii
organizaiei noastre drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i
ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice
individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe
faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci, sunt o surs de ctig
pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena
managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s
permit angajailor s produc mai mult. Cu alte cuvinte, MRU ncearc s creeze spaiul
organizaional n care angajaii s i poat atinge maximul de potenial.
Tabelul 1 arat diferenele existente ntre diferite ri i evoluia n timp a preocuprilor
legate de domeniul resurselor umane.
Tot pentru a lmuri mai bine perspectiva modern asupra a ceea ce numim resurs
uman, s ne aplecm i asupra ntrebrii fundamentale: Ce elemente caracteristice resursei
umane sunt importante pentru activitatea profesional desfurat de ctre aceasta? Rspunsul
devine deosebit de dificil dac ncercm s l dm pentru fiecare specializare ntlnit ntr-o
organizaie, fie ea public sau privat. Mai uor este s dm un rspuns mai simplu i cu un grad
mai mare de generalitate i anume: competena i performana sunt cele 2 caracteristici general
relevante pentru resursa uman existent n cadrul unei organizaii sau necesar acesteia.
Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenei resursei
umane este urmtoarea:
6
Cunotinele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaional de care beneficiaz un
individ, uneori restrngndu-se la aspecte de tipul pregtirii profesionale ntr-un anumit domeniu
particular. Totui, acest bagaj de cunotine teoretice nu poate fi restrns abuziv doar la o anumit
specialitate, ntruct situaiile concrete ntlnite la locul de munc cer uneori i utilizarea unor
cunotine cu caracter general obinute la nivelul nvmntului nespecializat (preuniversitar).
Aptitudinile sunt calitile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau
dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind ntr-o stare latent, inactiv, pn n momentul solicitrii
lor.
Deprinderile sau abilitile sunt rezultatul punerii n practic a cunotinelor teoretice,
bineneles cu contribuia aptitudinilor. De obicei se face referire indirect la ele, vorbindu-se mai
mult de experiena profesional la modul general sau specializat pe un anumit domeniu de
activitate profesional. La rndul ei, experiena este direct legat de noiunea de vechime n
munc, a crei importan se reflect la nivelul remuneraiei de care beneficiaz un angajat.
Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu i este suficient numai
competena. Mai are nevoie de ceva care s conduc la performan, lucru reflectat ntr-o a doua
formul:
Dac am lmurit pn aici c competena este rezultatul nsumrii a trei tipuri de caliti
specifice resursei umane i c performana este, evident, rezultatul profesional din punctul de
vedere al managementului resurselor umane, ne mai rmne s clarificm ce reprezint termenul
de legtur dintre acestea, i anume atitudinea.
Atitudinea (profesional) reprezint intenia unui angajat de a munci, de a se face ct mai
util la locul de munc, de a-i fructifica ntreaga competen profesional. Atitudinea este strns
legat de problema motivaiei, care ine pe de o parte de caracteristicile strict personale ale unui
angajat, cum ar fi contiinciozitatea sau contiina faptului c trebuie s dea ceva n schimbul
recompenselor diverse pe care i le ofer organizaia n care activeaz, dar pe de alt parte ine ntr-
o msur poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au ns o influen
major asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al efului direct, dar i al celor de la nivele
superioare, relaia cu colegii de echip, beneficierea de resurse i autoritate adecvate specificului
muncii sale, cultura i climatul organizaional etc.
Odat lmurite aceste dou probleme ale resursei umane, ele pot deveni apoi puncte de
reper foarte utile n desfurarea unor activiti de importan major n managementul resurselor
umane, prima formul fiind foarte util n cazul activitilor de recrutare, selectare i promovare,
iar cea de a doua mai ales n cazul evalurii performanelor profesionale individuale i cel al
motivrii angajailor.
i-acum, dup ce am lmurit n linii mari problema caracteristicilor relevante ale resursei
umane, s vedem cum putem s fructificm acest ctig la nivelul practicilor manageriale.
Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea
cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale, de grup i
individuale.
Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activiti, care includ i
urmtoarele: analiza i proiectarea fielor de post; planificarea personalului; recrutarea, selectarea
i orientarea personalului; consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale;
7
evaluarea performanelor; compensaii i avantaje specifice locului de munc; sntate i
siguran; relaii la locul de munc; disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului etc.
Evident, aceast list nu este exhaustiv, dar amintete majoritatea aciunilor importante
de care se ocup MRU.
Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde MRU, atunci trebuie s trecem n
revist trei caracteristici importante ale acestei activiti.
MRU este orientat nspre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli.
MRU subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor
organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual.
MRU este orientat spre individ. De cte ori este posibil, MRU trateaz fiecare angajat ca
pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale.
MRU este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaiei i ajut la
ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai.
MRU poate ajuta i de cele mai multe ori o face la eficientizarea activitii unei
organizaii. S analizm un exemplu (Buchanan i Huyczinki, 1986): avem dou echipe de
constructori, A i B. Cele dou echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numr
de oameni, pregtire etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termin n
12 luni, exact n perioada de timp prevzut n contract. Echipa B termin mai devreme, n 10 luni
(evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel, pentru construirea
blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni). Care dintre cele dou echipe vi se pare mai
eficient?
Acum s mergem mai departe cu exemplul: dup terminarea lucrului, echipa A preia un
nou contract. Dar echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ; datorit accidentelor de munc i
datorit ritmului drcesc toi membrii si i-au dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe
este mai eficient?
Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n
nelegerea modului n care MRU poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficient ns echipa A
este eficace. Diferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc.
Totui, considerm c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie echivalat
cu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn
productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Este
evident c, n cazul organizaiilor de administraie public, trebuie s vorbim de eficacitate. Ori,
un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este MRU. Managerii de succes
recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper planurile unei organizaii i tot ei sunt cei
care pot veni cu idei care permit organizaiei s se dezvolte.
Obiectivele urmrite de MRU n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace
includ urmtoarele:
- s ajute organizaia s i ating scopurile;
- s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc;
- s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai;
- s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc;
- s dezvolte i menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat
ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare;
- s comunice politicile de personal tuturor angajailor;
- s ajute la meninerea eticii profesionale;
8
- s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru
public.
Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci
activitatea de MRU poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc.
n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului n MRU. Din
pcate, nu avem date valabile pentru Romnia, aa c va trebui s recurgem la comparaii. n anul
1981, n SUA existau 250.000 persoane angajate n domeniul MRU. Dintre acestea, 60% erau din
sectorul privat, 30% din domeniul public i restul de 10% din alte domenii (sntate, educaie,
biblioteci, organizaii non-guvernamentale etc.). Rata de cretere a volumului personalului despre
care vorbim este de 5% pe an. S ne concentrm asupra sectorului public.
Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n
domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i
regulamente care mai degrab pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional,
rolul departamentului de personal punea accentul pe dou funcii: procesarea rutinier a sarcinilor
administrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii i supravegherea respectrii unui
crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea
activitii de MRU. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite mai
sus (de altfel, nici nu i propunea s le ndeplineasc). Aceast problem era ntlnit nu doar la
noi, ci cam peste tot, n orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n
contextul n care administraia public trecea printr-un proces general de reform ce avea drept
scop umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care s aduc
reforma i n domeniul MRU.
Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Acest model se concentreaz asupra
modului n care departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c
departamentul va ndeplini aceleai funcii ca i pn acum, dar o va face mai bine i mai rapid,
contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se
va comporta ca atare.
Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model se
focalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii
departamentului de personal ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind
nite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include i
sugestia conform creia trebuie s se renune la cteva dintre atributele tradiionale ale
departamentului de personal.
Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaz
asupra poziiei departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul
politicilor organizaionale. Modelul susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte
a echipei de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile
organizaiei.
Acest material nu i propune s fie un panaceu universal pentru toate problemele MRU,
deci, de cele mai multe ori va prezenta informaii fr a se altura unui punct de vedere sau altuia.
Acum am dori s prezentm alte cteva elemente principale ale MRU. Mai sus am
prezentat cteva dintre obiectivele activitii MRU. n continuare vom spune cteva cuvinte
despre modalitile n care aceste obiective pot fi ndeplinite. Mai nti, trebuie observat faptul c
toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de generale. S lum, de exemplu s sporeasc
nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc. Cum operaionalizm acest obiectiv?
Mai nti, trebuie s vedem care sunt factorii care genereaz satisfacie la locul de munc n
9
organizaia noastr. Apoi, putem organiza o anchet n care s aflm dac i ct de satisfcui sunt
angajaii notri. Dup ce avem factorii i tim cum stm n acest domeniu, trebuie s vedem ce
putem face pentru a mbunti situaia deci crem un plan. Pentru aceasta avem nevoie de
politici i de proceduri/reguli. Relaia dintre aceste elemente este artat n Figura 1.
Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt
elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care
se prevd probleme pentru viitor. Pentru c aceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce au
de fcut n cutare sau cutare situaie. Asigur o oarecare consisten comportamentului i permit
managerilor s se concentreze asupra acelor probleme care reprezint domeniul lor de expertiz.
Repetm, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii mari cum ar trebui s acionm i
ce ar trebui s facem n anumite domenii.
OBIECTIVE
POLITICI
Ghid pentru adoptarea deciziilor
PROCEDURI/REGULI
Directive specifice pentru adoptarea i implementarea
deciziilor
Bibliografie
1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.
2. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc.,
1983.
3. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, 1997.
10
Capitolul 2. CULTURA ORGANIZAIONAL
11
Sanders au artat c esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidiene
dect n valorile mprtite. Aceast concluzie a fost obinut n urma unui studiu a douzeci de
organizaii din Danemarca i Olanda, care a relevat c valorile angajailor difer mai mult n
funcie de caracteristici demografice, cum ar fi naionalitate, vrst sau educaie, dect n funcie
de organizaie.
Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare general a culturii ntr-o organizaie
aa numita diversitate cultural. Aceste tipuri clasific cultura n funcie de locul pe care se
plaseaz pe cinci continuumuri:
1. Individualism versus colectivism
Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectiv)
sau titlu, simboluri ale statutului i atribuirea recunoaterii (individual).
2. Distana fa de putere
Msura n care prile mai puin puternice accept distribuia existent a puterii i gradele
la care se pstreaz adeziunea la canalele formale; gradul de deferen la autoritate, rigiditatea
nivelurilor de comand i formalitatea interaciunilor ntre membri organizaiei.
3. Gradul de acceptare al incertitudinii
Gradul n care angajaii sunt ameninai de ambiguitate, i importana relativ a regulilor,
angajrii pe termen lung i promovrii continue pe scri de promovare bine definite pentru acetia
din urm.
4. Orientarea valorilor dominante: masculin/feminin
Natura valorilor dominante de ex.: auto-promovarea, fixaia pe bani, roluri bine definite
ale celor dou sexe, structur formal contra interesului pentru ceilali, fixaia pe calitatea
relaiilor, satisfacie cu funcia i flexibilitate (asemeni orientrii individuale-colective).
5. Orientarea pe termen scurt contra orientrii pe termen lung
Perioada folosit: pe termen scurt (se refer la tendina ctre consum i meninerea imaginii
prin meninerea performanei) contra celei pe termen lung (se refer la meninerea relaiilor bazate
pe statut, acumulare material, amnarea gratificrii).
13
- personalul organizaiilor repet deseori povestiri, legende, ntmplri, mituri care
concentreaz informaii referitoare la istoria i valorile dominante ale organizaiei;
- practici i evenimente practicile i evenimentele speciale (ritualuri i ceremonii, de la
ceremonii de absolvire la banchete anuale) pot transmite i evidenia valori ale
organizaiei;
- simbolurile materiale (obiecte, roluri, aranjamente simbolice etc.); uniformele, steagurile,
imnurile, aranjamente ale mobilierului toate acestea i multe alte elemente sunt capabile
a provoca efecte semnificative;
- limbajul jargonul, glumele, cntecele, etc. pot deveni mesageri ai culturii organizaionale
(Schein, 1992).
Cele mai importante funcii care se realizeaz prin transmiterea corect a culturii, n aa fel
nct aceasta s funcioneze n organizaie, sunt, nu neaprat n aceast ordine:
1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaia s funcioneze ca un ntreg, nu
ca suma a mai multe pri);
2. ncurajarea stabilitii (necesar pentru formularea unei viziuni i strategii coerente);
3. existena unei surse a identitii (care s ntreasc sentimentul de apartenen la
organizaie i scopurile acesteia, surs a loialitii angajailor) (Killman, Saxton, i Serpa,
1986, p. 87).
n acelai timp, aceste funcii pot, indirect, s devin principalele obstacole n calea
funcionrii sntoase a organizaiei, moment n care apare necesitatea schimbrii culturii. O
cultur care a devenit o barier n calea schimbrii sau a mbuntirii (tocmai prin cultivarea
acelei stabiliti menionate mai sus), n calea diversitii (punnd prea tare accentul pe identitatea
membrilor organizaiei), i, din acelai motiv, o barier n calea cooperrii ntre departamente i
niveluri ale organizaiei a devenit contra-productiv. Pentru a nu stagna i a nu disprea
organizaia are o singur posibilitate: schimbarea, pe care o vom discuta mai jos.
Am vzut deja importana transmiterii coerente i corecte a culturii n interiorul
organizaiilor. n funcie de reuita sau eecul comunicrii, putem discuta despre culturi puternice
i culturi slabe, ceea ce nu este, n fapt, o clasificare a culturii organizaionale, ci o msur a
reuitei comunicrii n interiorul organizaiei.
n organizaiile cu culturi puternice, valorile centrale ale organizaiei sunt n acelai timp
intens simite i mprtite la nivel larg. Acestea au o influen puternic asupra
comportamentului membrilor organizaiei tocmai pentru c nivelul mare al intensitii i faptul c
sunt mprtite larg creeaz un nivel mare de control al comportamentului. Dup cum ne putem
atepta, acest fapt reprezint o for pozitiv atunci cnd e folosit pentru a susine strategia
organizaiei (alinierea dintre cultur i strategie fiind una din sarcinile conductorului
organizaiei), dar devine negativ atunci cnd organizaia trece printr-o traum sau o schimbare
(cum am artat mai sus). Exemple de culturi puternice care pot trece prin situaiile descrise mai
sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de control
al comportamentului. O cultur organizaional puternic nu se poate dezvolta fr un grup care
s o construiasc. Grupurile stabile, cu o istorie lung, variat i intens vor avea o cultur
puternic i foarte difereniat. Organizaiile cu o cultur puternic, n care exist o coaliie
dominant sau a cror conducere este stabil, vor supravieui oricrei crize, deoarece membri noi
pot fi socializai rapid n organizaie.
Spre deosebire de organizaiile descrise mai sus, cele cu o cultur organizaional slab
pun accent pe produsele i serviciile care sunt create, nu pe oamenii a cror activitate face ca
aceste produse s fie realizate. Grupurile a cror membrii se schimb la intervale scurte de timp
14
sau sunt la nceput de drum (abia formate) i nu au trecut nc prin nici o perioad sau situaie
dificil au, prin definiie, o cultur organizaional slab.
15
promovarea efectundu-se numai din interior. Una din valorile principale pentru acest tip de
organizaie este vechimea angajailor. Exemple: armata, firmele de avocai etc.
n final, cultura de fortrea face ca angajaii s nu tie niciodat dac vor fi concediai
sau nu. Organizaiile cu cultur de fortrea sunt adesea supuse reorganizrilor masive i exist
multe oportuniti pentru cei care posed acele abiliti specializate cerute de momentul istoric (de
ex. abiliti din domeniul informatic n ara noastr n momentul de fa). Astfel de cultur au
bncile de economii i mprumuturi, marii fabricani de maini etc. (Sonnenfeld, 1999).
Dup cum s-a observat, cultura organizaional are rolul unui liant organizaional, asigur
coerena intern a organizaiei. n al doilea rnd, este i parte din procesul de nvare
organizaional, prin transmiterea de la o generaie de angajai la alta a pattern-urilor de
comportament organizaional de succes. n sfrit, este parte a procesului managerial, influennd
practicile de conducere i filosofia managerilor.
Bibliografie
1. Hofstede et al., School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational
Model, 1990, School Effectiveness and School Improvement, vol. 7, nr. 1.
2. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Ed. Economic, 1996.
3. Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in Understanding and Changing Culture,
1986, California Management Review, nr. 28, p. 87.
4. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti: Ed. Paideia, 1993.
16
Capitolul 3. LEADERSHIP-UL ACTIVITATEA DE CONDUCERE
Una dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de ilustrative ale
conducerii aparine lui Gerald A. Cole i este expus n lucrarea Management. Theory and
Practice, aprut la Editura tiina n anul 2004. Cole vede conducerea ca fiind un proces
dinamic dintr-un grup, n care un individ i determin pe ceilali s contribuie voluntar la
ndeplinirea sarcinilor de grup ntr-o situaie dat (Cole, 2004, p. 51).
Din multitudinea de teorii referitoare la conducere i la persoanele care ocup funcii de
conducere, cele mai importante se pot grupa dup urmtoarele criterii de clasificare:
17
O alt clasificare interesant, ce poate intra i ea n categoria teoriilor bazate pe trsturi
sau caracteristici, este cea a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea (individului n
cauz) fa de responsabilitate, aa cum ne este prezentat ntr-o lucrare antedecembrist a unor
autori romni (Ursu, Stegroiu i Rus, 1978, pp. 141-142):
a. tipul repulsiv
- n general, prezint complexe de inferioritate;
- refuz promovarea n funcii de conducere;
- ia decizii puin eficiente n situaii deosebite;
- evit responsabilitatea;
- adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea generat de starea de nesiguran a
fazei antedecizionale;
- manifest respect exagerat fa de independena celorlali.
b. tipul dominant
- e caracteristic persoanelor dinamice, active;
- are un comportament orientat spre dobndirea puterii;
- e eficient n situaiile extreme;
- manifest mare ncredere n sine; are convingerea c postul de conducere i revine pe
drept; tinde s-i impun propria prere;
- este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse;
- genereaz climat tensionat, conflictual;
- n caz de eec, evit s-i recunoasc propria responsabilitate;
- nu poate nva din propriile greeli.
c. tipul indiferent
- manifest lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie;
- este ef bun; ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale pozitive i negative;
- consider pe ceilali pe poziii de egalitate;
- realist, contiincios.
Aceast clasificare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa ntr-o funcie de
conducere, din perspectiva strict a responsabilitii, ca atitudine generat de o serie de trsturi
fundamentale ale personalitii sale. Dei autorii care au invocat aceast clasificare au ncadrat-o
mai degrab n urmtoarea categorie de teorii ale conducerii, ne-am permis s prezentm cele 3
stiluri mai degrab ca fiind tipuri de personaliti datorit distingerii lor fcute preponderent pe
baza trsturilor de caracter. Deci putem, la limit, s considerm c aceast clasificare este
tranzitorie ntre teoriile bazate pe trsturi i cele bazate pe stilurile (practicate efectiv) de
conducere.
18
- oamenilor nu le place munca i trebuie - oamenii muncesc cu plcere
sancionai pentru a o face - oamenilor nu le place s fie controlai i
- trebuie utilizat constrngerea pentru atingerea supravegheai
obiectivelor organizaionale - oamenii nu resping responsabilitile
- oamenilor le place s fie condui i s nu aib - oamenii doresc securitate, dar au i alte nevoi,
responsabiliti de autoactualizare i stim
- oamenii doresc securitate n munca lor
Consideraie
Sczut nalt
Structurare
Concluzia cercettorilor a fost c punctajul mare pe axa Consideraie al unui lider era n
direct proporionalitate cu gradul de satisfacie al subordonailor acestuia (Cole, 1993, pp. 57-
58).
20
Conform lui Cole (1993, pp. 59-60), Likert prezint 4 stiluri manageriale dominante pe
care le numete sisteme i sunt caracterizate n mod sintetic astfel:
Sistemul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici:
- conductorul nu are ncredere n subordonai;
- aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei;
- motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni;
- comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos.
Sistemul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele:
- controlul este strict meninut n minile conducerii superioare;
- se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii;
- managerii trateaz paternalist subordonaii;
- permite ceva mai mult comunicare de jos n sus.
Sistemul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici:
- ncredere parial n subordonai;
- se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau de ctre
conducerea superioar;
- unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice;
- comunicarea se realizeaz n ambele sensuri.
Sistemul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele caracteristici:
- ncredere deplin n subordonai; se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea
n grup la acest proces;
- comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal ntre cei egali n
grad;
- participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile i
obiectivele organizaiei.
Toate cele 4 sisteme manageriale reprezint variaii ale abordrii problemei din perspectiva
studiilor Michigan i Ohio.
Preocupare
pentru 5,5
oameni
21
Nivel sczut 1,1 9,1
Nivel sczut Preocupare Nivel nalt
pentru producie
AUTORITAR DEMOCRATIC
1 2 3 4 5 6 7
22
n continuumul reprezentat mai sus sunt identificate 7 tipuri de comportament de lider
(leader n englez) disponibile spre utilizare pentru un manager, stiluri ce relaioneaz gradul de
autoritate utilizat de acest manager cu gradul de libertate disponibil pentru subordonai de a
contribui la luarea deciziilor.
Descrise n detaliu, acestea sunt prezentate n felul urmtor:
1. Managerul ia (singur, n. n.) decizia i o anun.
n acest caz, el este cel care identific problema, ia n calcul soluiile alternative de
rezolvare a ei, alege una dintre ele i aduce decizia la cunotina subordonailor pentru ca acetia
s o implementeze. S-ar putea s l intereseze sau s-ar putea s nu l intereseze ce gndesc sau ce
impresie au subordonaii si referitor la acea decizie, dar, cu siguran, nu le ofer oportunitatea
de a participa la procesul de luare a deciziei. Constrngerea ar putea fi implicat n acest caz, dar
nu este obligatorie.
2. Managerul i vinde propria decizie (subordonailor, n. n.).
Ca i n situaia anterioar, managerul i asum reponsabilitatea identificrii problemei i
lurii unei decizii. Cu toate acestea, n loc s o anune doar, face un efort n plus convingndu-i
subordonaii s o accepte. Procednd astfel, accept prin aceasta c s-ar putea s ntmpine o
anumit rezisten din partea celor care se vor confrunta cu decizia sa i va cuta s reduc aceast
rezisten, indicnd, de exemplu, ce au de ctigat subordonaii din aceast decizie.
3. Managerul i prezint ideile i solicit ntrebri (din partea subordonailor, n. n.).
n acest caz, dup ce a luat o decizie i s-a strduit ca ea s fie acceptat, managerul ofer
subordonailor si ansa de a primi explicaii ct mai clare i mai complete referitoare la ce a
gndit i ce intenioneaz el s se realizeze. n consecin, solicit ntrebri care s le permit lui i
subordonailor lui s obin o imagine ct mai complet a implicaiilor acestei decizii.
4. Managerul prezint o decizie-tentativ ca subiect al schimbrilor.
Iniiativa de identificare i diagnosticare a problemei este a managerului care, nainte de a
se ntlni cu echipa sa, a ajuns la o anumit decizie care nu e definitiv, fiind mai degrab o
tentativ sau o ncercare. Mesajul managerului pentru subordonai este unul de genul: A dori s
aud ce avei de spus despre acest plan pe care l-am dezvoltat eu. Reaciile voastre sincere sunt
binevenite, dar mi rezerv dreptul deciziei finale (Tannenbaum i Schmidt, 1973).
5. Managerul prezint problema, primete sugestii i apoi ia decizia (final, n.n.).
Pn aici managerul s-a prezentat n faa echipei cu propria sa soluie, dar, din acest punct
ncolo, acest lucru nu se mai ntmpl. Rolul iniial al managerului este s identifice problema, iar
subordonaii au, pentru prima dat, ocazia s propun soluii.
Din lista extins de soluii alternative concepute de efi i subordonai, managerul
selecteaz soluia pe care o consider mai potrivit.
6. Managerul definete limitele i solicit grupul s ia o decizie.
n acest caz, managerul transfer grupului dreptul de a lua deciziile, existnd posibilitatea
ca i el s se includ printre membrii acestuia. ns nainte de a face acest lucru, definete
problema ce trebuie rezolvat i stabilete limitele ntre care este necesar s se ncadreze decizia
ce trebuie luat.
7. Managerul permite grupului s ia decizii ntre limitele prescrise (de conducerea
superioar, n.n.).
Acest stil presupune gradul maxim de libertate decizional al grupului, ntlnit doar
ocazional n organizaiile formale, mai ales n echipele de cercetare. ntreaga echip particip la
identificarea i diagnosticarea problemei, la dezvoltarea soluiilor alternative de rezolvare a ei i la
23
alegerea uneia sau a mai multor soluii finale. Dac particip, managerul grupului sau echipei face
acest lucru neavnd o autoritate mai mare dect nici unul dintre ceilali membri. Singurele limite
impuse grupului de organizaie sunt cele care au fost precizate de ctre superiorul conductorului
grupului.
Dei nu multe lucrri n domeniul resurselor umane menioneaz acest lucru, Tannenbaum
i Schmidt i-au pus n continuare problema factorilor pe care un manager ar trebui s i ia n
considerare pentru a alege cum s conduc o echip, grupndu-i n 3 mari categorii:
I. Fore manageriale;
II. Fore ale subordonailor;
III Fore situaionale.
I. Forele manageriale
Comportamentul managerului este puternic influenat de fore ce provin din propria sa
personalitate, iar problemele le percepe prin prisma cunotinelor sale de specialitate i a
experienei sale profesionale, printre cele mai importante fore care l influeneaz numrndu-se
urmtoarele:
I.1. Sistemul de valori. Puterea convingerilor sale legate de responsabilitatea managerial
n asumarea lurii deciziilor i importana pe care o d unor factori precum eficiena
organizaional i dezvoltarea personal a subordonailor determin tendina sa de a se ndrepta
spre una dintre cele dou limite ale continuumului anterior descris.
I.2. ncrederea n subordonai. Managerii difer mult din punctul de vedere al gradului
de ncredere pe care l au n angajaii pe care i conduc la un moment dat. De aceea, rspunsul la o
ntrebare de genul: Cine este cel mai calificat s se ocupe de aceast problem? i poate
determina, justificat sau nu, s aib mai mare ncredere n competenele lor dect n cele ale
subordonailor lor.
I.3. Propriile nclinaii n practicarea leadership-ului. Unii manageri se simt mai
confortabil rezolvnd singuri probleme i dnd ordine n timp ce alii se simt mai n largul lor
asumnd un rol n echip, mprindu-i n permanen funciile i atribuiile cu subordonaii.
I.4. Sentimentul de siguran n situaiile de incertitudine. Managerul care cedeaz
controlul asupra procesului de luare a deciziilor reduce, n consecin, predictibilitatea
rezultatelor. Managerii difer n funcie de nevoile de predictibilitate i de stabilitate ale mediului
n care activeaz. Tolerana fa de ambiguitate este vzut din ce n ce mai mult de ctre
psihologi ca fiind o variabil cheie a manierei n care oamenii abordeaz problemele.
24
II.3. Tolerana fa de ambiguitate;
II.4. Interesul fa de problema n cauz i importana acordat acesteia;
II.5. nelegerea scopurilor organizaionale i identificarea cu acestea;
II.6. Deinerea de cunotine de specialitate i de experien profesional necesare
rezolvrii problemei;
II.7. Nivelul lor de ateptare fa de implicarea n procesul de luare a deciziilor;
II.8. ncrederea i respectul acordate superiorului direct.
O valoare ridicat a ultimului factor permite managerului o mai mare flexibilitate
comportamental, fr s rite ca n anumite situaii n care ia deciziile de unul singur, n mod
restrictiv, s fie criticat ca fiind prea autoritar.
n concluzie, Tannenbaum i Schmidt subliniaz cele dou implicaii ale modelului lor
teoretic:
1. Un lider de succes este unul capabil s fie contient de forele/factorii ce sunt cele mai
relevante/cei mai relevani pentru comportamentul su la un moment dat. Este capabil s se
neleag clar pe sine i s neleag indivizii i grupul/echipa cu care are de-a face, organizaia i
mediul social extins n care acioneaz.
2. Un lider de succes nu este nici autoritar i nici permisiv, ci flexibil n funcie de forele
menionate mai sus, pe care trebuie s le evalueze corect n fiecare situaie particular cu care se
confrunt.
Spre deosebire de celelalte modele teoretice clasice ce sunt ncadrate n categoria de teorii
ale stilurilor de conducere care, n general, identific, dup unul sau mai multe criterii, stiluri
alternative de leadership/conducere sau management i promoveaz, dintre acestea, pe unul singur
ca fiind cel mai eficient/eficace, acest model care st la baza abordrii contingente a
leadershipului/conducerii susine o idee complet nou i anume c nu exist un singur stil de
conducere cruia s-i poat fi atribuit calitatea de a fi cel mai bun i c toate stilurile identificate
pot fi foarte bune, dar n contexte diferite. De aceea, un lider/conductor/manager, pentru a fi
eficient, nu trebuie s practice cu consecven un singur stil, ci trebuie s-i dezvolte capacitatea
de a trece de la un stil la altul (de unde i ideea de continuum de stiluri i nu o list de stiluri
izolate) n funcie de caracteristicile situaiilor concrete care pot fi foarte diferite unele fa de
altele.
26
face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, nevoilor de
meninere a grupului i nevoilor indivizilor.
Elementele-cheie ale modelului funcional sunt urmtoarele:
a. Funciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ activiti de
stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare a responsabilitilor i de stabilire
a unui standard adecvat de performan;
b. Funciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ activiti
precum construirea spiritului de echip i motivaia, comunicarea, disciplina;
c. Funciile de meninere/susinere/dezvoltare a individului, orientate spre nevoile
indivizilor, includ activiti precum instruirea, consilierea, motivarea i dezvoltarea profesional;
d. Un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n funcie de
circumstane (conducere total).
Modelul lui Adair reprezint o teorie a contingenei subliniind c, fiind legat de situaia
general, conducerea trebuie s fie adaptativ (s identifice pentru fiecare situaie particular
ntlnit, care este ordinea de prioriti n ndeplinirea acestor 3 tipuri de funcii).
Funciile de
sarcin
Funciile de Funciile de
meninere a meninere a
grupului individului
27
Conform lui Fiedler, stilul de conducere al unui individ depinde de personalitatea sa i,
deci, tinde s fie constant. Pentru a identifica acest stil specific fiecruia n parte, el a conceput o
metod consacrat sub denumirea de metoda, scala sau modelul LPC (Least Preferred Co-worker
= Cel Mai Antipatic sau Nedorit Coleg), care cuprinde urmtorii pai:
i) solicit un lider s se gndeasc la toi indivizii cu care a lucrat sau lucreaz n prezent;
ii) liderul trebuie s identifice individul cu care a colaborat sau colaboreaz n modul cel
mai nesatisfctor;
iii) liderul trebuie s descrie individul n cauz folosind un set de aproximativ 16 scale
bipolare precum cele din exemplul de mai jos, pe fiecare scal trebuind s se situeze valoric n
funcie de caracteristica la care aceasta face referire.
Neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 Prietenos
Necooperant 1 2 3 4 5 6 7 8 Cooperant
Nesincer 1 2 3 4 5 6 7 8 Sincer
Ineficient 1 2 3 4 5 6 7 8 Eficient
Necomunicativ 1 2 3 4 5 6 7 8 Comunicativ
iv) rspunsurile la aceste scale se nsumeaz, dup care se realizeaz o medie aritmetic;
v) se interpreteaz rezultatul obinut prin media aritmetic:
- dac se obine o valoare mare (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate n
sus), liderul este orientat spre relaia cu subordonatul;
- dac se obine o valoare mic (situndu-se pe ntinderea scalei cu 8 valori de la jumtate n
jos), liderul este orientat spre sarcinile de serviciu.
Odat stabilit stilul de conducere caracteristic unui individ, intr n joc cel de-al doilea
factor al teoriei lui Fiedler, care reprezint gradul n care o situaie i este sau nu favorabil unui
lider, n funcie de urmtoarele 3 variabile:
a. Relaia lider-subordonai: gradul n care membrii grupului manifest simpatie fa de
conductor i ncredere n acesta astfel nct s-l urmeze n aciunile sale;
b. Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite;
c. Poziia n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu poziia
conductorului n organizaie.
Cele trei variabile situaionale pot produce 8 combinaii situaionale posibile.
Situaia cea mai favorabil pentru lider:
(1) beneficiaz de relaii bune cu membrii grupului;
(2) sarcina e foarte bine structurat;
(3) are o poziie puternic, semnificativ.
Situaia cea mai defavorabil pentru lider:
(1) nu este agreat de membrii grupului;
(2) sarcina este relativ nestructurat;
(3) puterea exercitat ca lider este slab
28
Structura Bine structurate Nestructurate Bine structurate Nestructurate
sarcinilor de
serviciu
29
Pregtirea n leadership-ul situaional reprezint n ce msur cel care urmeaz liderul i
demonstreaz capabilitatea (ability, n original) i disponibilitatea/intenia/voina/dorina
(willingness, n original) de a ndeplini o anumit sarcin.
Utiliznd n sens metaforic limbajul matematic, am avea urmtoarele formule:
Pregtirea = Capabilitatea + Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina
pentru a face ceva anume de a face ceva anume de a face ceva anume
(pentru a ndeplini o sarcin) (pentru a ndeplini o sarcin) (pentru a ndeplini o sarcin)
n expresia originar n limba englez, capabilitatea este exprimat prin termenul ability,
care ns primete aici un neles diferit i mai amplu dect n formula competenei. n plus, nu
mai este asociat direct, ci doar indirect, cu experiena.
Cea mai puin evident/clar component a capabilitii este aptitudinea (skill, n original),
care e echivalat cu performana de a fi ndeplinit cu succes sarcini similare cu sarcina n cauz.
n concluzie, dei presupun strict formal (terminologic) aceleai concepte, capabilitatea i
competena difer prin coninutul i nelesul componentelor lor i prin modul n care le raporteaz
pe unele la altele/se raporteaz la unele dintre ele.
Disponibilitatea/Intenia/Voina/Dorina (willingness) este o funcie determinat de 3
factori, relaie ce ar putea fi exprimat astfel:
ncrederea este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Pot s fac (un
anume lucru).
Angajamentul este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Voi face
(un anume lucru).
Motivaia este sentimentul unei persoane exprimat prin expresii de genul Vreau s fac
(un anume lucru).
Uneori nu se pune problema c oamenii nu sunt dispui s fac ceva ci, pur i simplu, c ei
n-au ndeplinit pn atunci o sarcin de un anumit tip, fiind absolut nou pentru ei. n consecin,
se simt nesiguri i ncearc un sentiment de team. Nedisponibil sau lipsit de
intenie/voin/dorin este un termen asociat cu faptul c indivizii au comis greeli sau c i-au
pierdut angajamentul i motivaia.
Dei conceptele de capabilitate i disponibilitate/intenie/voin/dorin sunt diferite, e
important s reinem faptul c ele fac parte dintr-un ntreg sistemic de influen reciproc n care o
schimbare major a uneia dintre pri va afecta ntregul (i, implicit, cealalt parte a ntregului).
Nivelurile pregtirii reprezint combinaii diferite de capabilitate i
disponibilitate/intenie/voin/dorin/dispoziie.
Nivelul 1 de pregtire (P1): Incapabil i ne-disponibil, lipsit de intenie
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea, angajamentul i motivaia)
sau
Incapabil i nesigur
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea i ncrederea);
Nivelul 2 de pregtire (P2): Incapabil, dar disponibil
30
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este motivat i depune eforturi/se
strduiete)
sau
Incapabil, dar ncreztor
(Celui-care-urmeaz-liderul i lipsete capabilitatea dar este ncreztor atta timp ct liderul i
asigur ndrumarea);
Nivelul 3 de pregtire (P3): Capabil, dar ne-disponibil, lipsit de intenie/voin
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin, dar nu este dispus s i foloseasc
acea capabilitate)
sau
Capabil, dar nesigur
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin, dar nu e sigur c o va putea face
singur);
Nivelul 4 de pregtire (P4): Capabil i disponibil/dispus
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin i d dovad de angajament)
sau
Capabil i ncreztor
(Cel-care-urmeaz-liderul e capabil s ndeplineasc o sarcin i este ncreztor n ndeplinirea ei).
Ridicat
PARTICIPARE/ VNZARE/
SUSINERE ANTRENARE
COMPORTAMENT RELAIONAL
(Comportament Susintor)
S3 S2
DELEGARE/ COMUNICARE/
MPUTERNICIRE DIRECIONARE
S4 S1
Sczut
Sczut Ridicat
COMPORTAMENT (LEGAT) DE SARCIN
(Comportament Directiv)
31
CAPABIL I CAPABIL DAR INCAPABIL DAR INCAPABIL I
ANGAJAT SAU NEANGAJAT SAU ANGAJAT SAU NEANGAJAT SAU
NCREZTOR NENCREZTOR NCREZTOR NENCREZTOR
P4 P3 P2 P1
Ridicat
Sczut
ORIENTARE SPRE ORIENTARE SPRE
CEL-CARE-URMEAZ-LIDERUL LIDER
PREGTIREA CELUI-CARE-
URMEAZ LIDERUL (READINESS
OF THE FOLLOWER, n original)
Linia curb ce parcurge cele 4 stiluri de leadership (aa cum e reprezentat n schem)
reprezint combinaiile cu cel mai nalt nivel de probabilitate dintre comportamentul (legat) de
sarcin i cel relaional. Aceste combinaii corespund nivelurilor de pregtire (readiness) ce se
situeaz grafic sub ele. Pentru a utiliza modelul, se identific punctul din continuumul pregtirii ce
reprezint nivelul de pregtire al celui-care-urmeaz-liderul referitor la ndeplinirea unei anumite
sarcini, punct din care se traseaz o linie perpendicular pn n punctul de intersecie cu linia
curb ce reprezint comportamentul liderului. Acest punct indic cel mai adecvat comportament
(legat) de sarcin i comportament relaional pentru situaia n cauz.
32
urmeaz-liderul ar fi avut niveluri sczute, atunci ar fi fost adecvat un stil de leadership cu un
pronunat caracter directiv.
4. Care a fost rezultatul interveniei prin leadership?
Acest pas presupune evaluarea gradului n care rezultatele se potrivesc cu ateptrile.
Oamenii nva pas cu pas (prin metoda pailor mici). n acest caz dezvoltarea lor presupune
furnizarea pozitiv a unor aproximri succesive pe msur ce individul n cauz se apropie de
nivelul dorit de performan. De aceea, dup intervenii prin leadership, liderul trebuie s evalueze
rezultatele prin re-verificarea obiectivelor, re-diagnosticarea pregtirii (readiness, n original) i
constatarea faptului c mai este sau nu mai este necesar o schimbare ulterioar de stil de
leadership.
5. Sunt necesare aciuni ulterioare i de ce natur sunt ele?
Dac exist o diferen (semnificativ) ntre performanele obinute i cele dorite, atunci
sunt necesare aciuni ulterioare, iar ciclul coninnd paii anteriori rencepe.
Leadership-ul situaional funcioneaz cel mai bine atunci cnd att liderii ct i cei-care-
i-urmeaz neleg modelul. Pe scurt, acest model i determin pe lideri s se focalizeze pe o
sarcin specific i pe pregtirea individual a celui-care-urmeaz-liderul pentru ndeplinirea
acelei sarcini. Astfel, liderul nu mai acioneaz cu ajutorul unui stil de leadership prestabilit, ci l
alege ulterior pe cel mai adecvat nivelului de pregtire pentru ndeplinirea sarcinii nregistrat de
cel-care-urmeaz-liderul n raport cu sarcina n cauz.
Hersey i Johnson susin n materialul publicat n volumul colectiv The Organization of
the Future (1997, pp. 272-273) c acest model de leadership situaional este foarte util mai ales
organizaiilor multiculturale, ntruct evit problema utilizrii unui stil de leadership strin (de
import) n cadrul unui context local diferit din punct de vedere cultural. Acest lucru a fost
demonstrat prin utilizarea modelului pe o durat de peste 3 decenii n peste 128 de ri.
Avnd n vedere procesul de globalizare aflat n plin expansiune (nsoit de fenomenul
migraiei constante a forei de munc), ne dm seama uor de importana crescut a
multiculturalismului, lucru care accentueaz o dat n plus valoarea acestui model. n
managementul resurselor umane din domeniul public, sistemul aciunii afirmative, care impune
reprezentarea direct a diversitii unei comuniti n componena personalului instituiilor publice
care i furnizeaz diverse servicii, subliniaz o dat n plus (dac mai este necesar) utilitatea
leadership-ului situaional propus de Hersey i Blanchard.
O dificultate terminologic n prezentarea acestui model este aceea de a rezista tentaiei
traducerii termenului sintetic originar follower prin subordonat i de a accepta compromisul nu
tocmai confortabil de a-l traduce printr-o perifraz (cel-care-urmeaz-liderul), demers care se
justific prin faptul c aceast opiune nu diminueaz potenialul modelului de a avea o sfer ct
mai larg de valabilitate, cuprinznd i dimensiunea leadership-ului informal de care ns
domeniile disciplinare manageriale se ocup mai puin.
O alt contribuie major a modelului Hersey-Blanchard este c se ocup n ceva mai mare
detaliu de profilul follower-ului (celui-care-urmeaz-liderul), lucru pe care alte modele nu-l fac
direct, Fiedler menionnd n modelul su doar c subordonaii pot sau nu s-i susin liderul
(neexplicnd n detaliu i de ce se ntmpl acest lucru), iar teoriile X i Y ale lui McGregor
conturnd doar dou seturi de asumpii opuse referitoare la cum ar putea crede liderii c se
manifest oamenii n relaie cu munca pe care trebuie s o presteze, asumpii legate mai degrab
de o impresie general a acestor lideri (un mod general de gndire) dect de situaiile particulare
n care ei trebuie s-i exercite influena.
33
Din pcate, dificultilor generale de traducere a conceptelor modelului originar
(followship, follower, readiness, ability, willingness etc.) s-au adugat i cele de reinterpretare i
de adaptare terminologic a modelului Hersey-Blanchard, ajungndu-se la forme simplificate sau
hibride n care, de exemplu, conceptul originar de ability (capabilitate n traducerea noastr a
acestui model teoretic, pstrnd o semnificaie diferit a termenului fa de cea primit n cadrul
formulei competenei resursei umane, unde a fost tradus forma sa de plural prin abiliti sau
deprinderi) este echivalat cu competence (dei noi am subliniat o anumit diferen datorat
raportului de tip parte-ntreg dintre abiliti i competen) iar conceptul originar de willingness
(indiferent sub ce form ar fi tradus el) e redus la i echivalat cu cel de commitment. n pofida
acestor dificulti terminologice, modelul de leadership situaional Hersey-Blanchard merit
reinut n esena lui ntruct aduce n prim plan o foarte interesant relaie ntre sarcini, followeri
i lideri, n contextul activitii de conducere, ridicnd foarte mult exigenele de flexibilitate i
adaptabilitate.
Acestea sunt numai cteva dintre modelele de identificare i teoriile referitoare la
conducere care s-au conturat i consacrat de-a lungul timpului. Cu ajutorul lor ncercm s punem
n eviden preocuprile managementului resurselor umane fa de acest subiect din punct de
vedere al calitilor necesare unei persoane pentru a ocupa o funcie de conducere i din punctul
de vedere al modului de lucru al unui conductor cu subordonaii si, i mai puin din punctul de
vedere al aspectelor operaionale ale problemei care sunt studiate i analizate de disciplinele de
tipul managementului general.
Bibliografie
1. Adair, J., Arta de a conduce, Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006.
2. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004.
3. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
4. Hesselbein, F., Goldsmith, M. i Beckhard, R. (editors), The Organization of the Future, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.
5. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis; K.L., Nica, P.C.,
Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997,
Capitolul. 3.
6. Tannenbaum, R. i Schmidt, W.H., How to Choose a Leadership Pattern n Lassey, W.R., ed.
Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: University Associates, 1973, pp. 26-40.
7. Ursu, I., Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile
economice, Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978.
34
Capitolul 4. FIA I ANALIZA POSTULUI
Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre
importana acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, muli autori consider
fia i analiza postului drept tematica central a managementului resurselor umane datorit tipului
de informaii oferite.
Analiza postului se refer la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor
importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte
posturi.
McCormick (Ivanchevich i Glueck, 1983) amintete cteva tipuri de informaie care pot
fi obinute prin acest proces:
1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii:
a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i
subiectul activitii pentru postul respectiv);
b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament
uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv).
2. Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii;
3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile (materiale procesate, produse
sau servicii oferite);
4. Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i
intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului);
5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional);
6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie,
pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate).
Dup cum am vzut, analiza postului ofer o mulime de informaii. Problema const n
alegerea acelor informaii care sunt semnificative, n modul n care le putem aduna i, n sfrit, n
organizarea lor de o manier semnificativ. Mai mult dect att, analiza postului este un proces
care trebuie s se bazeze pe o planificare serioas, din cel puin dou motive: a. cantitatea de date
care trebuie acumulat este foarte mare, iar datele sunt extrem de diverse; b. pe baza informaiilor
dobndite prin analiza postului se construiete fia postului care este un document extrem de
important pentru funcionarea organizaiei deci trebuie acordat o atenie deosebit veridicitii
datelor culese ca i potenialului acestora de a provoca nenelegeri, dac nu sunt corecte.
Dup cum probabil a reieit pn acum, procesul de analiz a postului include i este mai
larg dect operaiunea de elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele
acestui proces; informaiile oferite de analiza postului ajut n procesul de recrutare i selectare a
personalului, la evaluarea performantelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv, la
retehnologizare etc.
n continuare, vom prezenta cteva dintre elementele asociate, legate de analiza postului.
35
Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de dependen: toate depind de informaiile
obinute prin respectivul proces.
Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu echivaleaz cu analiza
postului. O fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale
pentru poziia respectiv. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt
identificate. Deci, fia postului ar trebui s fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obinute
printr-o analiz a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun c, pentru c au o
fi a postului nu mai trebuie s execute procesul de analiz a postului. n general, fia postului
cuprinde (Foster, 1998):
1. Denumirea postului;
2. Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv;
3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a materialului folosit i gradul n
care postul presupune o activitate de conducere; de asemenea, o scurt (dar clar) descriere
a abilitilor necesare pentru ndeplinirea atribuiilor specifice postului;
4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic;
5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii
interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului.
Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu
de activitate la altul. n anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele,
cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor
fie sau de modul n care aceste informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post
respect i conin aceste 5 categorii de informaii.
Exist cteva greeli n procesul de realizare a fiei postului. Cele mai rspndite sunt
urmtoarele:
a. Supradimensionarea fiei postului; dac o fi a postului cuprinde prea multe informaii ea
nceteaz s mai fie util. Spre exemplu, dac sunt incluse pagini ntregi de atribuii i
activiti ale postului este extrem de dificil pentru ocupantul postului s le ndeplineasc.
b. Subdimensionarea fiei postului. Este o greeal care reprezint o imagine n oglind a
celei de supradimensionare. O fi a postului ce cuprinde prea puine informaii cu
suguran nu ajut la nimic.
c. Erori legate de informaia coninut n fia postului. Sursa acestor erori poate fi fie analiza
postului (ofer informaii eronate) fie activitatea de sintez/triere a informaiilor care se
realizeaz cnd se alctuiete o fi a postului. Exist mai multe tipuri de erori de acest gen
ns cele mai rspndite sunt:1. informaiile sunt nvechite; 2. informaiile nu sunt corecte,
nu sunt n concordan cu realitatea postului; 3. informaiile nu sunt clare, sunt prezenate
de o manier ambigu, incert (s nu uitm c fia postului st la baza evalurii
performanelor cum se pote evalua corect ceva dac sistemul de referin folosit nu este
clar? Tot n acest mod se poate deschide ua abuzurilor).
n continuare vom discuta cteva concepte/noiuni care sunt legate de fia postului.
Evaluarea postului i clasificarea postului reprezint dou activiti distincte, care ajut la
circumscrierea postului n contextul organizaional i sunt, la fel ca i fia postului, bazate pe
informaiile obinute prin analiza postului. Eficiena, evaluarea performanelor,
instruirea/pregtirea profesional, selectarea i promovarea personalului ct i msurile
disciplinare reprezint activiti ale MRU bazate pe informaiile coninute de fia postului. Nu am
inclus aici salarizarea/recompensarea angajailor pentru c acest subiect este discutat ntr-un
capitol separat.
36
Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a stabili
salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat s avem ct mai multe informaii despre
el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (n sensul acordat aici, de evaluare financiar) s se
fac dup ce procesul de analiz a postului este ncheiat. Astfel, pe baza informaiilor pe care le
avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu altele similare, din alte organizaii,
i s stabilim salariul.
Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de sarcini,
cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi dificultatea,
complexitatea i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii ajut la stabilirea
similaritii dintre posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de
clasificare) pot fi stabilite.
Eficiena. Analiza postului poate determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt mod,
mai eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de munc, despre
interfaa tehnologie/factor uman. n administraia public aceast activitate poate include o mai
bun folosire a spaiului n birourile unde se desfoar activitatea, introducerea computerizrii
muncii, anumite modificri n circulaia i stocarea actelor etc.
Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care sunt utilizate informaiile obinute
prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii performanelor. Cu
ct acestea sunt mai specifice i mai apropiate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu
att este mai mare precizia lor. De asemenea, dac aceste instrumente sunt orientate de realitile
postului, este mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai. n sfrit,
calificativele dobndite de angajai depind n bun msur de fia postului. De fapt, ce se
evalueaz este msura i modul n care ocupantul postului ndeplinete cerinele prevzute n fia
postului.
Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca
programele de instruire s fie puse n practic sau chiar programate, trebuie s se identifice nevoia
pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel
mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor informaii precum cele oferite
de analiza postului.
Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post
(cunotine, aptitudini, deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a testelor de selectare
a personalului. De multe ori coninutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu
postul n cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizaiei,
motivaia sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de pregtire i cunotine etc.; i aceste
lucruri sunt importante, dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii
candidatului cu postul pentru care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n absena
informaiilor oferite de analiza postului.
38
postului;
b. Cost;
c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile
obinute;
d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai
complexe, mai noi sau mai nvechite;
e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz
alegerea metodei.
Metoda pragului. A aprut n anii 1970. Se bazeaz pe descrierea postului n termeni de
funcii i caracteristici personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor funcii. O funcie
a postului este o parte a ntregii activiti presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix
Lopez (Foster, 1998), funcia este alctuit din dou elemente separate: sarcina i cererea.
Sarcina este o activitatea distinct, parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de angajat; de
ex.: completarea unui raport. Cererea este o condiie de munc la care angajatul trebuie s se
adapteze; de ex.: stres. Metoda pragului definete o caracteristic drept un set observabil de
trsturi care deosebesc o persoan de alta. Dup o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea
a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate,
motivaionale i sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for,
rezisten, agilitate, capacitatea de a vedea i cea de a auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici
corespund fiecrei funcii i supervizorii, n colaborare cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora.
Rezultatul final este o list de caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul
respectiv.
Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer exclusiv la
caracteristicile angajatului (numite elemente de ctre Primoff, autorul acestei metode),
caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv.
Aceste elemente iau forma cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor i a altor caracteristici.
Procesul cere ntlnirea unui grup de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include
chiar i 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: l. Importana
elementului n separarea angajailor cu performane superioare de cei cu performane medii; 2.
Msura n care slabii performeri posed elementul respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar aprea
dac elementul nu este luat n considerare; 4. Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul
respectiv s posede respectivul element. Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate
pentru a obine un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element
pentru diferite activiti de management al resurselor umane: angajare, instruire etc.
Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre
angajat, supraveghetor i analist (Ivanchevich i Glueck, 1983). Listele detaliaz activitatea
presupus de post. Fiecare sarcin trebuie s fie astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de
baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni?
Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale
de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii: 1. Date: modul n care angajatul se raporteaz
la idei, informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i
clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu aparate, instrumente i echipament divers. n
continuare vom prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii:
Date: 1. Prin sintez; 2. Prin coordonare; 3. Prin analiz; 4. Prin compilare; 5. Prin
calculare; 6. Prin copiere; 7. Prin comparaie.
Oameni: 1. Mentor; 2. Negociere; 3. Instruire; 4. Supervizare; 5. Persuasiune; 6.
39
Discuii/semnalare; 7. Servire; 8. Ascultarea de instruciuni; 9. Ajutare.
Lucruri: 1. Munc de precizie; 2. Asamblare; 3. Operare/control; 4. Conducere; 5.
Manipulare manual; 6. ntreinere; 7. Mnuire.
n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul, mpreun cu
angajatul, trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea
specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De exemplu, munca unui asistent social
este 35% date, 60% oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o
descriere global a postului.
Exist o mulime de alte metode, pe care nu le vom prezenta aici. Oricum, cele trei metode
din materialul de fa au doar scop ilustrativ i doresc s sublinieze c analiza postului este un
proces complex i cuprinztor, al crui scop este oferirea de informaii ct mai complete despre
postul n cauz, informaii care apoi sunt folosite de alte elemente i procese ale managementului
resurselor umane, fia postului fiind doar unul dintre acestea.
Bibliografie
1. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.
2. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc.,
1983.
3. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, 1998.
4. Pynes, J.E., Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.
40
Capitolul 5. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI
Procesul de recrutare
Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unui numr suficient de
candidai care s garanteze faptul c se vor gsi oameni care posed calitile dorite de ctre
organizaie. n pofida acestui fapt, organizaiile de administraie public nu acord o atenie
deosebit acestui proces. Tendina (Ingraham, 1990) este de a angaja primii candidai care
ndeplinesc cerinele minime ale postului. Mai mult dect att, bugetele pentru recrutare sunt
foarte mici (n cazul fericit n care exist...).
Pe lng aceste probleme, mai exist i ceea ce am putea denumi lipsa de atractivitate a
41
administraiei publice ca posibil loc de munc, aspect discutat anterior.
Consideraii preliminare
Totui, exist cteva lucruri care pot fi fcute. n primul rnd, un bun proces de recrutare nu
se poate face sub presiunea timpului; deci o bun planificare a resurselor umane este
indispensabil: nu trebuie s ajungem n situaia n care s apar, peste noapte, posturi libere care
trebuie ocupate urgent pentru c altfel organizaia ar avea de suferit.
Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post pentru
avantajul organizaiei. Dup cum am vzut n capitolul despre fia i analiza postului, definirea
activitii presupuse de un post este un element important. Dac un post rmne liber, este bine s
se reevalueze fia postului i s se execute o analiz a postului pentru a vedea dac nu se poate
mbunti ceva n acest domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att ansele de
a angaja un individ cu nalt calificare sunt mai mari.
n sfrit, trebuie amintit faptul c nu exist o form optim de recrutare. Totul depinde de
variabile contextuale: de tipul postului pentru care se face recrutarea (este post de conducere sau
de execuie, necesit studii superioare sau nu, este nevoie de o pregtire special pentru a
ndeplini activitile specifice poziiei respective), de politica de personal a organizaiei (dac
pentru posturile mai nalte sunt preferai angajai ai organizaiei sau nu, dac organizaia
urmrete sporirea moralului angajailor etc.), de tipul de organizaie i de etapa de dezvoltare n
care se gsete aceasta (dac organizaia este cunoscut, are un nume i o imagine bine stabilit
sau este o instituie, dac organizaia se afl la nceput sau este n faza de maturitate sau de declin,
dac organizaia se extinde sau se restrnge etc.), de tipul de management folosit de ctre
conducerea organizaiei, de contextul legislativ etc. n funcie de toate aceste variabile (s nu
uitm variabila de baz: fondurile disponibile pentru procesul de recrutare...) se alege recrutarea
intern sau extern, intensiv sau continu i se stabilesc i sursele de recrutare precum i
metodele folosite pentru a le exploata.
n continuare, vom prezenta principalele trei concepte ale oricrui proces de recrutare,
noiuni care definesc i structureaz orice tip de efort destinat stragerii unor candidai
corespunztori postului scos la concurs (Ivanchevitch i Glueck, 1983).
1.Fora de munc. Acest concept se refer la totalitatea indivizilor care sunt disponibili
pentru selecie dac ar fi folosite toate strategiile de recrutare. Este un concept-cadru care ne
creaz o imagine despre populaia candidailor la modul ideal.
2. Populaia candidailor. Termenul se refer la un segment al forei de munc ce este
atins efectiv prin folosirea unei anumite abordri/strategii de recrutare.
Exist mai multe elemente care afecteaz structura i mrimea populaiei candidailor:
a) Metodele de recrutare (mediul n care se face publicitatea, folosirea anumitor agenii de
publicitate);
b) Mesajul de recrutare (ce se spune despre postul scos la concurs, despre salariu, sarcini,
anse i modul n care este prezentat aceast informaie);
c) Calificrile cerute candidatului (nivelul de educaie, experiena etc.);
d) Procedurile administrative (perioada din an n care are loc recrutarea, folosirea dosarelor de
la recrutrile anterioare, etc.).
3. Sub-populaia candidailor alei pentru selecie. Acest concept se refer la grupul
alctuit din persoanele care rspund de facto la eforturile de recrutare ale organizaiei noastre.
Un exemplu cred c ar fi binevenit. n cazul unui examen de admitere pentru o universitate
fora de munc reprezint totalitate indivizilor care se pot nscrie la concurs, anume toi cei care
42
au bacalaureatul. Populaia candidailor este reprezentat de cei care au fost atini de mesajul
nostru de recrutare, care au auzit de concurs i de univesitatea care l organizeaz i care tiu
detaliile referitare la acest proces (coninutul mesajului, cnd are loc, unde, ce se cere etc.). n
sfrit, sub-populaia candidailor este alctuit din persoanele care s-au nscris la concursul de
admitere.
n cazul n care vrem s obinem rezulate maxime de pe urma procesului de recrutare
trebuie s lum n considerare toate aceste trei concepte pentru a avea o sub-populaie a
candidailor ct mai potrivit postului n discuie.
43
Tabelul 4: Avantaje i dezavantaje pentru recrutarea intern i extern (Hays, 1999, p. 305).
Recrutare intern
Avantaje Dezavantaje
Creterea moralului angajailor Reproducia organizaiei
Evaluarea mai bun a abilitilor Scade moralul celor nepromovai
Motivarea performanei Genereaz o lupt politic intern pentru
promovare
Se creeaz lanuri de promovri Necesit un program de dezvoltare
managerial foarte bine pus la punct
Angajarea din exterior se face numai la
nivelul de jos - de intrare
Recrutare extern
Avantaje Dezavantaje
Organizaia primete noi perspective Posibilitatea ca selecia s nu fie potrivit
Opiune mai ieftin dect pregtirea unui Scade moralul candidailor interni
profesionist
Nu este ncurajat crearea de grupuri Necesitatea unei perioade de
politice n interiorul organizaiei ajustare/orientare pentru noul angajat
Dilema poate fi rezolvat tot prin planificarea resursei umane: dac este identificat nevoia
de personal nou (n cazul n care resursa uman a organizaiei este mbtrnit sau sub-calificat)
atunci se recurge la recrutarea din exterior. Dac se consider c postul respectiv presupune, n
mare parte, cunoaterea intim a organizaiei, atunci se recruteaz din interior. Din nou, totul este
o problem de planificare.
Atragerea candidailor
n cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu ncearc s imite ceea ce se face de
mult vreme n sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariia unor planuri de marketing prin
care departamentul de management al resurselor umane modeleaz diferite campanii de recrutare
pentru a atinge populaii de candidai specifice.
44
Se folosesc diferite mijloace i instrumente. De la distribuirea de brouri ce cuprind o
descriere a organizaiei i a posturilor scoase la concurs i pn la spoturi publicitare TV, toate
mijloacele unei campanii publicitare sunt/pot fi folosite. De exemplu, dac se urmrete atragerea
unor candidai cu studii superioare, instituiile de nvmnt vizate vor fi contactate direct,
studenii absolveni sau din ultimul an vor fi informai despre posibilitatea unui concurs n
organizaia respectiv etc.
Trebuie amintit aici o modalitate de afiare care, n ultimii ani, ctig din ce n ce mai
mult teren. Multe organizaii de administraie public dispun de reele de calculatoare. De
asemenea, populaia are acces, din ce n ce mai mare, la Internet. Soluia se impune de la sine:
afiare pe Internet.
n cazul n care se recurge la mass media este foarte important cum se elaboreaz
anunul/mesajul de recrutare. Exist cteva ntrebri cheie la care trebuie s rspundem pentru a
avea un mesaj bine ntocmit i eficient: 1. Ce vrem s obinem? 2. Care sunt oamenii la care vrem
s ajungem? 3. Ce trebuie s transmit mesajul nostru pentru a ne aduce cea mai bun sub-
populaie a candidailor? 4. Cum trebuie s prezentm mesajul? 5. n ce mediu trebuie s circule
mesajul nostru pentru o eficien maxim?
Din pcate, administraia public i asum un rol pasiv n ceea ce privete recrutarea
candidailor, ceea ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit.
46
Tabelul 5: Recomandri pentru practicile de recrutare pentru organizaii (Ivanichevich i Glueck, 1983, p. 179).
47
Procesul de selecie
Cea dinti observaie vis-a-vis de selecia personalului este c nu vorbim despre un proces
simplu, uni-dimensional ci de un sistem de selecie, multistratificat, alctuit din mai multe tipuri
de teste i examene, aidoma unui set de filtre, din ce n ce mai fine.
Exist civa factori care condiioneaz proiectarea unui sistem de selectare a personalului
(Ursu i Stegroiu, 1980). Acetia sunt:
a. Poziia ierarhic a posturilor. Aici lum n considerare sfera de influen, responsabilitile
aferente postului, atribuiile, etc.;
b. Frecvena apariiei posturilor vacante sau a posturilor noi;
c. Vizibilitatea postului (caracterul situaiilor cu care sunt confruntai ocupanii postului);
d. Numrul candidailor;
e. Descrierea i evaluarea posturilor;
f. Etapa de dezvoltare organizaional n care se afl instituia noastr.
n funcie de aceti factori (completai cu alii care sunt considerai relevani pentru postul
respectiv) se elaboreaz un sistem de selectare a personalului. Literatura de specialitate consider
c principala problem n cadrul seleciei este reprezentat de gradul de obiectivitate al sistemului
folosit, de capacitatea sa de a testa cu adevrat i corect calitile pe care le dorim n viitorul
ocupant/ocupant a postului scos la concurs. Erorile pot merge fie n direcia unei exagerri a
nivelului de exigen fie n cea a elaborrii unui sistem de selectare prea lejer, prin urmare
nediscriminatoriu. Din nou este necesar aceeai observaie care a deschis i discuia despre
recrutare: nu exist un sistem ideal de selectare a personalului. Totul depinde de contextul
postului, de elementele amintite mai sus.
Pentru a obine un sistem de selectare eficient acesta trebuie s fie unitar i orientat spre un
scop clar definit. Drept urmare, avem nevoie de criterii, principii funcionale care s stea la baza
ntregului proces de selecie. Tabelul urmtor prezint patru criterii, considerate drept
fundamentale. Combinaiile lor pot reprezenta baza oricrui sistem de selecie a personalului, din
orice domeniu organizaional. Ca i n cazul metodelor de selecie se recomand o abordare
multicriterial.
Tabelul 6: Cele patru criterii fundamentale care pot sta la baza unui sistem de selectare i
promovare a personalului (Ursu i Stegroiu, 1980, p. 61).
48
Metode de selecie
Tendina actual este de a depi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin
examen scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de
examinare a candidailor. n continuare vom prezenta cele mai rspndite metode de testare.
Examenul de dosar
Este una dintre cele mai rspndite form de examinare. Folosind formularul de concurs
sau curriculum vitae al candidatului, comisia de concurs acord puncte conform unei set de
criterii. De obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei, precum i experiena.
De exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 puncte
pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la concurs, 10
puncte pentru calificrile profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare
scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final.
Dei ieftin i uor de aplicat, acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat
prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii, examinatorul trebuie
s ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare
accent pe factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani
pentru performana la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea
mare pe creditele pe care candidatul le are i le prezint, accentul pus pe educaie i experien
nefiind o garanie a performanei viitorului angajat.
Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale
sectorului privat i mprumutat de unele organizaii din administraia public (Hays, 1998). n
cadrul acestui model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal.
De exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd
au deinut prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt
interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat, dar, n pofida criticilor si,
d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air Force
s-a ajuns la concluzia c una dintre ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al
candidatului este: Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat?.
Interviul
Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidailor, aproape orice proces de
selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a
vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i
nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia
iniial (numit i filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare:
Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm,
relaxat;
Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior;
Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie
bine pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului.
Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul de interviu pe
care l vom folosi. Exist trei tipuri de interviu:
1. Interviul nestructurat. Nu exist un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul
formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depinde de candidat i nu este acelai de la
un candidat la altul;
49
2. Interviul structurat. Are ghid de interviu i ntrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii;
3. Interviu n condiii de stres. Intervievatorul creeaz, deliberat, o situaie stresant i apoi
observ cum se comport candidatul.
n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit interviul struc-turat, tocmai
datorit faptului c permite comparaia ntre candidai, ntrebrile i modurile de evaluare a
rspunsurilor fiind aceleai. Trebuie s se evite ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia
n discuie i s nu ating probleme de apartenen etnic, politic, religioas, sexual, statut
familial etc.
Teste de performan
Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a
candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei
postului, au fost gsite ca fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil
se testeaz abilitile matematice, pentru o secretar dactilografia i stenografia, un electrician
trebuie s citeasc o schem electric etc.
Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n
cadrul ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se
schimb dac ne referim la posturi ce au o component de management sau la posturi ce necesit
o pregtire special sau superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile
cerute aici.
Centrele de evaluare
Anumite caliti, cum ar fi cele de conducere (leadership) sau de a judeca bine n situaii
confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. n orice caz, nu pot fi descrise de un singur
instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n
care diferite modaliti de testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i
obiective a aptitudinilor candidatului. Dup cum am spus i n paragraful anterior, aceast metod
se folosete doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiz specializat.
Centrele de evaluare presupun n acelai timp un proces i un loc n care aceasta se
desfoar. Procesul este cel de selectare, de aplicare a setului de teste. Locul poate fi sediul
centrului sau orice spaiu propice testrii, n cazul n care specialitii care aplic testele se
deplaseaz la locul n care organizaia i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un
organism specializat n selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti capabili s le
aplice. Metodele folosite variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise,
discuii de grup, situaii experimentale etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un
scor final. Apoi departamentul de resurse umane al organizaiei, care face angajarea i care a
solicitat serviciile centrului de evaluare, adopt hotrrea final.
Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care
exist un numr mare de posturi scoase la concurs. ns este foarte precis i d rezultate bune.
50
Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt
standardizarea i mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de
candidai ntr-un interval mic de timp i cu costuri sczute.
Consideraii post-examinare
Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai, procesul de selectare continu. n
primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai.
De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a
observa elementele pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de
personal.
n sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se
informeze i candidaii respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la
imaginea organizaiei i chiar i poate determina pe unii dintre cei care nu au reuit atunci s
revin n viitor.
51
Bibliografie
1. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.
2. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications Inc.,
1983.
3. Ursu, I. i Stegroiu, D., Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de
conducere n Economia i organizarea ntreprinderilor agricole, nr. 7-8, Bucureti: Institutul de
Economie Agrar, 1980.
4. Ursu, I., Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile
economice, Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978.
52
Capitolul 6. EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE
DE CE CE EVALUM? N RAPORT CU
EVALUM? - performanele PE CINE CE EVALUM?
(finalitatea) profesionale EVALUM?
(BAZA DE
- competenele - subordonaii
REFERIN)
- scopul - potenialul - superiorii
- standardele
- obiectivele - implicarea n - colegii de corespunztoa
- motivaia munc acelai nivel re fiei
(motivaia) postului
EXPLOATAREA
REZULTATELOR
EVALURII
CUM EVALUM?
EVALUAREA CINE EVALUEAZ? - metode
PROPRIU-ZIS - superiorii - tehnici
- subordonaii - instrumente (fia de
- colegii de acelai evaluare)
nivel
- specialiti - interni CND EVALUM?
- externi - periodic (formal)
- ocazional (informal)
------------------------------
UNDE EVALUM?
- locaia (ambientul)
------------------------------
CT TIMP EVALUM?
- durata medie
Figura 3: Schema logic a evalurii (Batal, 1998)
53
Precizm c ordinea n care sunt aezate unele dintre modulele problematice nu este rigid
i c acestea pot ocupa i alte poziii n schem. De asemenea, asocierile dintre unele module nu
sunt obligatorii, ele fiind mai degrab fcute pentru a nu complica prea mult construcia logic.
Gerald Cole (1993, p. 329) ne propune ns o alt schem mult mai simpl pe care v-o
prezentm mai jos:
Planul de
mbuntire a
muncii
Cderea de acord
Completarea Realizarea asupra
fiei de interviului de consecinelor Promovare sau
evaluare evaluare evalurii transfer
Revizuirea
salariului
54
- s ajute angajaii s-i mbunteasc performana;
- s asigure baza recompensrii angajailor conform contribuiei lor la atingerea scopurilor
organizaiei;
- s motiveze indivizii;
- s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional;
- s identifice performanele poteniale;
- s asigure informaie pentru planificarea succesiv.
55
Tot referitor la dimensiunea metodologic a evalurii personalului, autorii mai sus
menionai subliniaz n aceeai lucrare, importana criteriilor de evaluare i a relaiei lor cu
standardele de performan.
Criteriile de performan (sau de evaluare) vizeaz fie rezultate obinute anterior
evalurii sau evenimente petrecute ntr-o anumit perioad de timp, fie potenialul pentru viitor al
resursei umane evaluate.
Mathis i Nica fac referire la anumite condiii eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc
aceste criterii pentru ca procesul de evaluare s conduc la rezultate ct mai relevante:
- s fie precis formulate, s nu presupun generaliti (altfel criteriile s-ar suprapune parial
sau unele foarte generale le-ar include total pe altele);
- s fie limitate ca numr (altfel un numr prea mare de criterii ar duce la apariia
fenomenului de nivelare a rezultatelor);
- s fie clar enunate pentru a putea fi nelese att de evaluatori ct i de evaluai;
- s fie msurabile (pentru a nu aprea diferene discutabile ntre percepia evaluailor i a
evaluatorilor sau a evaluatorilor ntre ei);
- s fie aplicabile tuturor evaluailor care dein funcii/posturi identice sau similare i i
desfoar munca n condiii comparabile.
Exist o gam foarte larg de criterii ce pot fi identificate n funcie de mai multe elemente
cum ar fi: obiectivele ce trebuie ndeplinite, activitile corespunztoare obiectivelor, structura
posturilor, planurile strategice ale organizaiei etc. Dintre cele mai importante i mai relevante
criterii, cei 2 autori mai sus menionai ne propun:
- caracteristici personale (aptitudini, comportamente i personalitate);
- competena;
- [alte] caracteristici profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol);
- interesul pentru sursele alocate postului;
- orientarea spre excelen;
- preocuparea pentru interesul general al firmei [sau al organizaiei n general, n.n.];
- adaptabilitatea la post;
- capacitatea de decizie;
- capacitatea de inovare;
- spiritul de echip;
- delegarea responsabilitilor i antrenarea personalui [relevant mai ales pentru posturile
de conducere, n.n.];
- comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Criteriile se compar cu standardele de performan ce precizeaz ce trebuie s fac un
angajat i ct de bine (cum trebuie s i ndeplineasc sarcinile). Standardele trebuie stabilite
anterior evalurii i sunt asociate de obicei activitii de descriere a posturilor. Pentru a fi mai
clare i mai uor de neles, de aplicat i de respectat, ele sunt definite adesea cu ajutorul unor
indicatori de performan, dintre cei mai utilizai reinnd:
- cantitatea (ct de mult sau ct de multe);
- calitatea (ct de bine sau ct de complet);
- costul (cheltuieli implicate n desfurarea activitilor);
- timpul (alocat pentru atingerea unui obiectiv termen-limit sau deadline);
- utilizarea resurselor (ce echipamente, instrumente i materiale vor fi utilizate i cum se va
face acest lucru);
- mod de realizare (organizarea activitilor ce urmeaz a fi efectuate).
56
De obicei, ultimele elemente tehnice ale evalurii care sunt stabilite sunt calificativele, de
cele mai multe ori n numr de 4 sau 5, ncepnd cu Nesatisfctor (NS) sau Foarte Slab (FS) i
ncheind (ntr-o evoluie progresiv) cu Foarte Bine (FB) sau Excelent/Excepional.
Interviul de evaluare
Reprezint ntlnirea formal dintre angajat i managerul su n care sunt discutate
informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la
salarizare, promovare, instruire etc. (Cole, 1993, p. 337).
Obiective ale interviului de evaluare (Cole, 1993, pp. 337-338):
- s evalueze performanele recente ale subordonatului;
- s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii;
- s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc;
- s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai;
- s asigure feedback-ul performanei n munc pentru angajat;
- s asigure o revizuire adecvat a salarizrii;
- s identifice posibilitile de promovare sau transfer;
57
- s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional.
Referitor la evaluare s-a mai observat c evaluatorii sunt reticeni la realizarea interviurilor
de evaluare, gsind modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare, iar n
ceea ce privete echipa managerial s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de
exemplu n sensul realizrii unor transferuri, creteri salariale etc.
Exist 2 stiluri extreme de efectuare a interviului:
a. se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului
stil deviaionist;
b. supervizorul direct se erijeaz n purttorul de cuvnt al conducerii superioare,
comunicnd doar sentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului stil
autoritar-dictatorial.
1 2 3 4
1. Stilul COMUNIC (TELL, n original) contraproductiv, cu efecte negative asupra
relaiei dintre cele 2 pri implicate.
2. Stilul COMUNIC i VINDE (TELL & SELL, n original) are succes doar dac
managerul este foarte convingtor, dnd dovad de caliti asemntoare cu cele ale celor care
practic marketingul direct sau vnzarea personalizat (de exemplu, prezentarea produselor de
vnzare la domiciliul clientului).
3. Stilul COMUNIC i ASCULT(TELL & LISTEN, n original)
- informeaz angajatul asupra progreselor sale;
- implic angajatul n procesul de luare a deciziilor;
- obine un rspuns pozitiv din partea evaluatului.
4. Stilul MPRTETE (SHARE, n original)
- abordare bazat pe rezolvarea problemelor;
- managerii i subordonaii lucreaz mpreun, de pe poziii mai mult sau mai puin egale;
- obine cele mai bune rezultate.
58
Surse generatoare de erori n procesul de evaluare
Mathis i Nica (Mathis i Nica, 1997, pp. 192-197) atrag atenia i asupra erorilor ce pot
aprea n procesul de evaluare a performanelor profesionale ct i a modului n care poate fi
comunicat rezultatul final al acestei activiti celor evaluai.
Dintre cele mai frecvente surse de erori sau erori propriu-zise, cei 2 autori ne prezint
urmtoarele:
1. Standarde variabile de la un salariat la altul: determin reacii negative din partea
persoanelor ce ocup posturi similare.
2. Evaluarea de moment: de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare
i mai puternic n evaluare dect evenimentele mai vechi; de aceea, angajaii ncearc s fie mai
contiincioi dect de obicei n apropierea perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi
nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice
(evenimente i atitudini cu relevan maxim) legate de persoana ce urmeaz s fie evaluat.
3. Subiectivismul evaluatorului: este generat de un sistem de valori greit i de
prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia,
sexul, vechimea; este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este
subiectiv.
4. Severitatea evaluatorului: ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate
cauza supraevaluarea, subevaluarea sau eroarea de mediocrizare sau evaluarea de
mijloc/centru.
Cauze ale supraevalurii
- dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor;
- incompetena [n special ca evaluator a] managerului;
- teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena
managerului;
- frica de conflicte i represalii;
- lipsa de interes fa de performana subordonailor.
Cauze ale subevalurii
- dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor;
- dorina de a fi bine vzut de efii ierarhici;
- teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea;
- spirit critic excesiv;
- tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic
siei, n calitate de ef;
Cauze ale evalurii de mijloc/de centru sau ale erorii de mediocrizare
- nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii;
- dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice; perceperea
global a subordonailor, ca o mas amorf;
- superficialitatea abordrii procesului de evaluare;
- acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de
mari pentru a genera conflicte.
5. Efectul de halou: managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul
dintre criteriile de evaluare i ignorndu-le pe celelalte (un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea
general a angajatului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu).
6. Eroarea de contrast: rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n
parte cu standardele de performan.
59
Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor
Corect Incorect
- realizarea unei pregtiri prealabile - a se face moral persoanelor evaluate
- punerea accentului pe performan i - concentrarea asupra aspectelor negative
dezvoltarea viitoare - a se face comparaii cu ali angajai
- evidenierea msurilor concrete de mbuntire - a fi prea critic
a performanelor
- precizarea rolului managerului n performanele
prezente i viitoare ale subordonailor
Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai
poate conine i alte mesaje secundare, de exemplu:
- aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele
subordonatului: Ai obinut un rezultat foarte bun. Este exact ce ateptam de la tine;
- remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: Ai obinut un rezultat foarte bun. M
bucur c ai reuit acest lucru;
- manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de
obicei ca fiind mediocru sau slab: Ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut
niciodat c poi fi n stare de aa ceva. Felicitri!
De asemenea este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de
ncheierea cu succes a evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc
ca rezultatele evalurii s rmn confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea
s fie fcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea
dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale.
60
6. Administrarea bugetului
Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus,
acest lucru este n strns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele
umane.
7. Factorii motivaionali
Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen profund asupra
atitudinii angajailor fa de organizaie. Exist puine activiti ntr-o instituie ce pot avea un
impact la fel de puternic ca i evaluarea performanei unui angajat.
Bibliografie
1. Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: ditions
dOrganisation, 1998.
2. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004.
3. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
4. Mathis, R.L. i Nica, P.C., Evaluarea performanelor resurselor umane n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic,
1997, Capitolul 9.
61
Capitolul 7. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL. COACHING-UL I
MENTORING-UL
Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice
organizaie. De aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac
aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i
fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea i dezvoltarea
profesional.
nainte de a intra n miezul problemei se cuvine s facem cteva precizri terminologice.
Legat de aceste dou activiti mai mult sau mai puin nelese, apreciate i practicate, n literatura
de specialitate, dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional
i instruirea n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca dezvoltarea profesional,
dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate.
Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul egalitii, acestea
fiind utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i
cariera profesional sunt destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei, prima
referindu-se la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea
viitoare (Voicu i Rusu, 1997, p. 123), iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea
cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil
(Voicu i Rusu, 1997, p. 135). Aceasta reflect o abordare a problemei profesionale din
perspectiva individului n timp ce noiunea de dezvoltare a personalului reflect o abordare din
perspectiv organizaional.
Dezvoltarea personalului urmrete s mbunteasc cunotinele, aptitudinile i
deprinderile angajailor pentru a mbogi baza de cunotine generale a organizaiei i pentru a
pregti cadrul n care oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut
de actualele lor posturi. Dar ntruct cele dou noiuni n discuie sunt suficient de complexe, nu
putem susine c exist definiii unanim acceptate. i dac tot ne aflm n faza incipient a
ncercrii de conturare a conceptelor, merit s facem precizarea c n marea majoritate a
manualelor i a crilor de management general al resurselor umane sau de management al
personalului din domeniul public se folosesc doar noiunile simple de training, aproape
ncetenit i la noi, i de development adic dezvoltare, lsnd pe seama contextului referirea la
resursa uman sau la profesie.
Perry Moore face astfel distincia ntre cele dou concepte: Instruirea se refer la predarea
unui material relativ restrns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc.
Dezvoltarea se refer la intenia de a mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile
62
referitoare la relaiile interpersonale, auto-cunoaterea i motivarea angajailor., dup care citeaz
i precizrile lui Malcolm W. Warren: Participanii sunt alei pentru pregtire profesional din
cauza lipsei aptitudinilor, cunotinelor i deprinderilor necesare satisfacerii cerinelor postului;
pentru dezvoltare managerial, ei sunt alei datorit performanelor lor ce demonstreaz existena
unui potenial util pentru responsabiliti viitoare. (Moore, 1987, p. 182)
La rndul su, Gerald Cole (Cole, 1993, p. 362) ofer urmtoarele definiii:
Prin pregtire profesional (instruire sau training, n. n.) vom nelege orice fel de
activitate orientat spre achiziia de cunotine i aptitudini specifice scopurilor unei ocupaii
sau unei sarcini. n centrul de atenie al pregtirii profesionale se afl postul sau sarcina.
Dezvoltarea va fi vzut ca fiind orice fel de activitate de nvare ce este orientat spre
nevoile viitoare dect cele ale prezentului i este mai degrab preocupat de dezvoltarea
carierei dect de performanele imediate.
n ceea ce privete coninutul pregtirii profesionale, inem s facem o ultim precizare
legat de faptul c aceasta are, dup o bun parte din literatura de specialitate, 2 elemente
componente: formarea i perfecionarea profesional. Unii autori consider totui perfecionarea
ca fiind un stadiu al formrii, pe cnd alii se strduiesc s le pun n eviden deosebirile, dup
cum au fcut autorii volumului Managementul resurselor umane, coordonat de Mathis, Nica i
Rusu (Voicu i Rusu, 1997, p. 124) n tabelul pe care vi-l reproducem n continuare:
63
Politica de pregtire
Identificarea nevoilor
de pregtire
Evaluarea pregtirii
Planificarea pregtirii
Derularea pregtirii
Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o bucl ce se
nchide la nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de pregtire profesional care se repet
cel mai des (aa cum se vede n schema de mai sus). Etapele 1 i 2 in mai mult de politica sau
strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la
nivelul lor atunci cnd este cazul. n plus, aceste 2 etape sunt mai puternic marcate de cultura
organizaional, de o anumit tradiie ce manifest, evident, anumite tendine conservatoare.
Beneficiile organizaiei:
- dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i
deprinderi la nivelul angajailor;
- valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de
pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc;
- obinerea unor performane mbuntite n activitate;
- mbuntirea serviciilor prestate;
- creterea motivaiei angajailor.
Beneficiile individului:
- diversificarea gamei de deprinderi deinute;
- creterea satisfaciei n munc;
- creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc;
- creterea anselor de promovare.
64
1. POLITICA DE PREGTIRE PROFESIONAL
Aceasta ine n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe
care aceasta i le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte i s le
conserve i nu n ultimul rnd de politica specific cu privire la resursele umane.
66
- dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un feed-back (rspuns)
plin de tact, abil.
c. Exerciii de dezvoltare a deprinderilor
- avantaje: un mod sigur de punere n practic a deprinderilor cheie;
- dezavantaje: necesit o organizare minuioas.
II. n afara organizaiei:
a. Cursuri de lung durat
- avantaje: ofer o gam larg de metode de nvare;
- dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregtire; insuficient punere n practic a
cunotinelor.
b. Cursuri de scurt durat
- avantaje: suplimenteaz pregtirea din interiorul organizaiei;
- dezavantaje: poate s nu satisfac n mod corespunztor nevoile de pregtire profesional ale
individului.
c. Firme de consultan sau alte organizaii
- avantaje: se acord mare importan nevoilor clientelei; asigur o gam larg i adecvat de
metode de instruire;
- dezavantaje: pot fi foarte costisitoare.
ntotdeauna conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s aib n vedere
urmtoarele:
a. ce fel de instruire se are n vedere;
b. cum este aceasta asigurat;
c. cnd este realizat;
d. de ctre cine este realizat;
e. unde are loc;
f. cu ce costuri este realizat.
Pentru multe organizaii resursele investite n pregtirea i dezvoltarea profesional
reprezint o apreciabil cantitate de timp, bani i resurse umane. Aceste investiii trebuie evaluate
n mod regulat pentru a fi siguri c au fost utilizate n mod adecvat.
67
simplu comparndu-se 2 elemente eseniale ale procesului: costurile i beneficiile.
Costuri:
- salariile instructorilor i alte cheltuieli legate de acetia (transport, cazare, mas etc.);
- cheltuieli cu materialele i echipamentele folosite pentru pregtirea i realizarea procesului
de pregtire profesional (achiziionare de hrtie, instrumente de scris, mape, dosare,
ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare
etc.);
- salariile celor care se instruiesc i alte cheltuieli legate de acetia, dac este cazul
(transport, cazare, diurn etc.);
- eventualele probleme cauzate de absena celor care particip la programul de pregtire
(ntrzierea unor proiecte, anularea sau amnarea unor activiti planificate cu mai mult
timp n urm etc.).
Beneficii:
- creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor
i deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite;
- reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul
desfurrii activitii profesionale;
- reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de
organizare;
- reducerea caracterului birocratic al activitii;
- mbuntirea climatului organizaional.
COACHING I MENTORING
Richard Luecke afirm n introducerea volumului Harvard Business Essentials:
Coaching and Mentoring (2009, p. xi) c organizaiile cu un bun management sunt preocupate
de dezvoltarea resurselor umane, aceast preocupare fiind integrat ntr-un sistem mai larg de
management al performanei ce include evaluarea performanelor, instruirea formal i
recompensarea, dar c, pe lng aceste activiti formale tradiionale, mai exist i este la fel de
important interaciunea de zi cu zi la locul de munc a managerilor cu subordonaii, interaciune
ce poate fortifica aptitudini, extinde cunoaterea i induce valori profesionale dezirabile. Tocmai
de aceast oportunitate se ocup coaching-ul i mentoring-ul.
68
Coaching-ul este o activitate prin care managerii lucreaz cu subordonaii la dezvoltarea
aptitudinilor lor, mprtesc cunosine de specialitate i induc valori i tipuri de comportamente
care i ajut pe angajai s ating scopurile organizaionale i i pregtesc pentru sarcini mai
provocatoare. Dei este vzut ca un produs secundar la evalurii performanelor, coaching-ul
poate avea loc pe parcursul oricrei zile de lucru deci nu este vzut ca o activitate cu o
planificare exact a perioadei i duratei de desfurare , n funcie de cum sesizeaz managerul o
oportunitate de a-i ajuta subordonaii s lucreze mai bine.
Mentoring-ul este, la fel ca i coaching-ul, o modalitate de dezvoltare a resursei umane
dar pune accentul pe orientarea oamenilor n eforturile lor de cretere valoric general cu
ajutorul nvrii. Mentorul acioneaz ca i un ghid de ncredere, oferindu-i consultana cnd i
este solicitat i deschiznd ui pentru oportunitile de instruire/formare cnd este posibil. Spre
deosebire de coaching, iniiativa n mentoring o are cel care dorete s se dezvolte, asumndu-i
responsabilitatea pentru acest lucru.
COACHING-UL
Scurt istoric
Dei controversat, se pare c, din punct de vedere etimologic, denumirea coach deriv
dintr-un tip de trsur de dimensiuni mai mari construit iniial pe la jumtatea secolului al XV-
lea n localitatea Kocs (ce se pronun n limba maghiar aproape ca i termenul coach n limba
englez) din Ungaria, de unde s-a rspndit n ntreaga Europ (Renton, 2009, p. 2). Renton
speculeaz mai mult aceast legtur, sugernd c coaching-ul poate fi considerat, n sens
metaforic, un mijloc folosit de manageri de a-i ajuta pe angajai s se deplaseze (n plan
profesional) ct mai eficient din punctul A n punctul B, precum a fcut-o, geografic ns, i
mijlocul de transport mai sus amintit, ntr-o epoc n care rapiditatea i sigurana deplasrii nu
erau garantate ca i astzi.
Pe la jumtatea secolului al XIX-lea, coach era termenul de argou/jargon folosit la
Universitatea Oxford pentru cei care erau tutori adic ajutau studenii s treac un examen,
practic foarte asemntoare cu activitatea convenional a unui profesor competent, dar foarte
ndeprtat de semnificaia conceptului modern.
Primele referiri la coaching au aprut n revistele de specialitate n domeniul resurselor
umane pe la jumtatea anilor 30 ai secolului trecut, iar primul articol propriu-zis despre coaching
a aprut n publicaia serial Harvard Business Review n anul 1955, ns conceptul era utilizat
n sinonimie cu ce se nelege prin supervizare (Renton, 2009, pp. 2-5).
De-abia n anii 70 i 80 coaching-ul a nceput s aib un impact mai mare asupra vieii
corporatiste, cu 2 decenii n urm acesta ducnd o lupt pentru supremaie cu consilierea
psihologic.
n anii 90 coaching-ul a reuit s-i ctige statutul de disciplin distinct, consacrndu-se
ca o important metod de dezvoltare managerial mai ales n companiile multinaionale care au
ntmpinat mari provocri n era globalizrii (Renton, 2009, p. 8).
69
ajutorul colaborrii i pe baza a 3 componente: ajutor tehnic, susinere personal i provocare
individual (Luecke, 2004, p. 2).
Jane Renton ne propune la rndul su n lucrarea Coaching and Mentoring un set de
definiii ncepnd cu una mai tehnic, mai abstract i, n consecin mai puin atractiv,
continund cu dou cu o pronunat orientare spre tiinele umaniste i ncheind tot cu definiie
tehnic, dar mult mai tranant i mai pragmatic, tocmai pentru a demonstra dificultatea definirii
care ea consider c se datoreaz complexitii, dar i diversitii disciplinelor profesionale,
metodologiilor i teoriilor care au contribuit la conturarea ei, cum ar fi: filosofia, psihologia,
consultana, pedagogia, managementul, mentoring-ul, sportul, dezvoltarea orgnizaional,
sociologia, dezvoltarea carierei etc. (Renton, 2009, pp. 3-5).
Iat definiiile propuse de Renton:
Anthony Grant i Michael Cavanagh definesc coaching-ul ca fiind un proces sistematic
orientat spre scopuri i spre rezultate prin care o persoan faciliteaz o schimbare de durat la
nivelul unui individ sau a unui grup prin/stimularea nvrii auto-direcionate i a dezvoltrii
personale a beneficiarului.
Sir John Whitmore consider c coaching-ul este deblocarea potenialului unei persoane
pentru a maximiza propria sa performan. nseamn mai degrab a ajuta pe cineva s nvee
dect a-i preda sau a-l nva n sensul tradiional al termenului.
Edgar Schein vede n coaching un subansamblu al consultanei consituit dintr-un set de
comportamente specifice coach-ului (consultantului) care l ajut pe client s-i dezvolte o nou
modalitate de a vedea, a simi i de a se comporta n situaii pe care el le definete ca fiind
problematice.
Iar Donald L. Kirkpatrick definete coaching-ul ca fiind un proces iniiat de manager,
realizat n mod regulat, orientat spre post, fiind pozitiv i corectiv cu accentul pus pe a spune (a
indica), a instrui de ctre manager cu scopul de a mbunti performana profesional.
Etapa 1. Stabilii cadrul situaional. Descriei n detaliu de ce are loc aceast ntlnire.
Etapa 2. Formulai o idee i focalizai-v pe ea. Ce abordare sugerai pentru mbuntirea performanei
n aceast situaie particular?
70
Etapa 3. Obinerea acordului. Cum vei obine de la subordonatul dumneavoastr direct acceptarea ideii
c activitatea de coaching va fi benefic pentru el?
Odat completat formularul de mai sus, acest lucru i permite unui manager s se menin
pe o poziie profesionist n ntlnirea pentru coaching cu subordonatul su, putnd s fac fa i
posibilelor situaii nu tocmai confortabile pe care le-ar putea ntmpina, fr s devieze de la
subiect sau s se lase deviat de la el.
Modelul de coaching cu 6 etape propus de Ellis sugereaz tehnici de comunicare
managerial corespunztoare fiecrei etape i subetape i este structurat n felul urmtor:
71
Etapa 3: Obinerea acordului
Cum se va ti c exist un acord pentru situaia n Confirmare
cauz? Ajungerea la o nelegere mutual privind
La ce trebuie s fie atent managerul-coach cnd problemele i cauzele lor
pune n discuie o situaie? Sugerarea respectului
Cum se va schimba un acord referitor la Neutilizare a comportamentelor care ridiculizeaz,
problem? generalizeaz sau judec
Comentare afirmativ
Punerea n discuie a punctelor tari ale
subordonatului i ale perspectivelor sale pozitive
Etapa 4: Generarea de posibile soluii sau alternative
Ce abordare trevuie utilizat care s vin n Practicarea brainstormingului
tmpinarea ovbiectivelor stabilite de manageri? Generarea a ct mai multe soluii alternative cu
Ce ar trebui s spun managerul pentru a-i putin
ncuraja subordonatul s ofere soluii? Evidenierea consecinelor
Ar putea fi sugerate de ctre manager programe Cntrirea plusurilor i minusurilor fiecrei
de pregtire pentru mbuntirea sau extinderea alternative n parte
cunotinelor de specialitae sau parteneriate cu un Luarea deciziei
alt subordonat n vederea dezvoltrii profesionale Identificarea alternativei care se potrivete cel mai
bine situaiei
Etapa 5: Stabilirea scopurilor i dezvoltarea unui plan de aciune
Care sunt aciunile ce trebuie ntreprinse i care Planificare
sunt consecinele lor? Construirea de strategii i cderea de accord
Ce aciuni se ateapt managerul s ntreprind asupra parcursului de urmat, incluznd puncte de
subordonatul n urma acestei ntlniri? reper i termene de realizare
Asigurarea includerii unor termene de realizare Stabilirea strategiei
asociate aciunilor Luarea n calcul a instruirii, mentoring-ului
Stabilirea consecinelor, pozitive sau negative, interpersonal, a coaching-ului i a resurselor
care aprea dac sugestiile sau preteniile corespunztoare
managerului nu vor fi respectate Recapitulare
Exist o nou poziie n organizaie avut n Revizuirea punctelor cheie pentru consolidarea
vedere pentru subordonat sau mai degrab este nelegerii reciproce a partenerilor
pregtit pentru o promovare?
Etapa 6: Monitorizarea
Ce se va ntmpla n continuare? Parcursul de urmat
Urmeaz s fie realizate alte aciuni n Stabilirea parcursurilor de urmat, incluznd detalii
continuare? procedurale de tipul ,,cine, ,,cnd i ,,cum.
Va fi stabilit o alt ntlnire?
Ellis consider c, atunci cnd sunt cunoscute beneficiile, se poate determina mai uor ce
situaii pot aprea la locul de munc n cazul crora managerul ar avea nevoie s utilizeze
coaching-ul pentru subordonaii si. Acestea pot fi mprite n 4 mari categorii i pot aprea
destul de frecvent:
1. Coaching pentru munc de calitate. Cnd comportamentele ce produc munc de
calitate sunt appreciate, ele se vor repeta (a se vedea teroria condiionrii operante a lui Skinner
din capitolul referitor la motivare). Un avantaj evident al acestor situaii este c coaching-ul poate
fi aplicat pe loc, fr o planificare prealabil a momentului i locaiei.
2. Coaching al oportunitilor de dezvoltare. Acest tip i poate ajuta pe anagajai n
legtur cu cariera lor i poate ncepe prin practicarea delegrii de ctre manager.
73
3. Coaching pentru munc necorespunztorae. i lmurete pe angajai ce trebuie s
fac altfel dect au fcut pn n acel moment, dar trebuie prcaticat n particular, cu mult tact,
mult discreie i utiliznd o abordare pozitiv.
4. Coaching pentru obiceiuri personale necorespunztoare. Se utilizeaz pentru
abordarea unor probleme strict personale (de comportament, de atitudine sau chiar de igien)
pentru a li se identifica cauzele i a se descoperi soluii de remediere. (Ellis, 2005, p. 121).
MENTORING-UL
Scurt istoric
Denumirea acestei activiti de dezvoltare a resurselor umane provine de la numele
personajului Mentor din epopeea greac atribuit lui Homer, Odiseea. Mentor era prietenul
credincios al regelui Ulise care, plecnd la rzboi, i l-a ncredinat pe fiul su, Telemah, pentru a-l
pregti s devin viitorul conductor al regatului (Luecke, 2004, p. 76). ntr-un moment de
cumpn, cnd Mentor se pare c n-a reuit s se descurce suficient de bine, Homer relateaz c
nsi zeia Atena a luat nfiarea acestuia i a srit n ajutorul tnrului.
Renton face trecerea istoric a conceptului de la originile sale antice (scufundate n
legend) la contemporaneitate, dnd exemple celebre de genul cardinalului Richelieu care a fost
mentorul cardinalului Mazarin, amndoi exercitnd o influen semnificativ asupra regelui Louis
XIII i, respectiv, Louis XIV, influen care ns nu i-a ajutat suficient pentru a ajunge la
performanele predecesorului lor, Regele Soare.
Pentru a sublinia idea conform creia cutarea de mentori reprezint un instinct ce se
extinde la nivelul tuturor raselor (Renton, 2009, p. 41) i c nii conductorii de state au avut i
au tendina s apeleze la acest gen de ajutor, cutndu-l de multe ori n apropiere, printre prini
sau alte rude, Renton ne d exemplu pe John F. Kennedy al crui mentor a fost tatl su, Joe
Kennedy, care l-ar fi determinat s renune la jurnalism n favoarea politicii.
Ultimul i cel mai recent exemplu este cel al lui Valerie Jarrett, director executiv la o firm
de tranzacii imobiliare din Chicago, care, timp de 20 de ani, le-a fost mentor i protector lui
Michelle i Barack Obama, drept pentru care actualul preedinte al SUA i-a ncredinat o funcie
de consilier superior la Casa Alb, apreciindu-i i astzi valoarea i susinerea (Renton, 2009, p.
43).
Dei o principal diferen ntre mentoring i coaching se refer la caracterul informal al
celui dinti, din anii 60 ai secolului XX ncoace, mentoring-ul ncepe s se consacre n America
i Marea Britanie ca activitate planificat furnizat, mai ales n domeniul social, de ctre o reea
formal de mentoring asociat unei instituii de nvmnt sau locului de munc (Renton, 2009,
pp. 38-39).
Definirea mentoring-ului:
Conform lui Richard Luecke, mentoring-ul reprezint oferirea de sfaturi nelepte i
consistente, de informaii i de ndrumare de ctre o persoan cu experien, aptitudini i
expertiz utile pentru dezvoltarea profesional i personal a unui alt individ (Luecke, 2004, p.
76).
Mentoring-ul urmrete susinerea dezvoltrii individuale prin ndeplinirea a 2 tipuri de
funcii:
a. Funcii (legate) de carier consolideaz/mbuntesc nvarea regulilor de baz ale locului
de munc i pregtesc pentru avansarea n ierarhia organizaiei respective;
74
b. Funcii psihosociale mbuntesc sentimentul competenei, al claritii propriei identiti, al
eficacitii rolului profesional asumat, ajutnd fiecare persoan s-i construiasc un respect de
sine att n cadrul organizaiei ct i n afara ei.
Tabelul 8: Susinerea dezvoltrii individuale prin mentoring (Kram, K.E., 1988 adaptat de
Luecke R., 2004, p. 77).
Funcii (legate) de carier Funcii psihosociale
Sponsorizare mentorul deschide ui care altfel ar Modelarea rolului mentorul demonstreaz tipurile
fi nchise pentru protejatul su. de comportamente, atitudini i valori ce conduc la
succes n organizaie.
Coaching mentorul instruiete i asigur Consiliere mentorul i ajut protejatul n
feedback. abordarea dilemelor profesionale majore.
Protecie mentorul i susine protejatul i Acceptare i confirmare mentorul i susine
acioneaz ca un amortizor al efectelor aciunilor protejatul i d dovad de respect fa de acesta.
altor indivizi asupra acestuia.
Provocare mentorul ncurajeaz nsuirea de noi Prietenie mentorul face dovada unei griji
modaliti de gndire i aciune i l stimuleaz pe personale fa de protejat, dincolo de cerinele
protejat s-i extind capacitile. formale ale relaiei de colaborare.
Expunere i vizibilitate mentorul stimuleaz
protejatul s se implice sau s asume anumite
sarcini de serviciu care s-l aduc, n mod favorabil,
n atenia conducerii superioare.
Richard Luecke susine ideea c scopul mentoring-ului este mult mai vast dect cel al
coaching-ului, acesta din urm fiind, de fapt, un subansamblu al celui dinti menionat (Luecke,
2004, p. 77).
Acelai autor prezint principale diferene dintre cele 2 tipuri de activiti.
Tabelul 9: Diferene cheie ntre coaching i mentoring (Luecke, R., 2004, p. 79).
Coaching Mentoring
Scopuri-cheie S corecteze comportamentele S susin i s orienteze
inadecvate, s mbunteasc dezvoltarea personal a
performanele i s mprteasc protejatului.
competene de care angajatul are
nevoie pentru a accepta noi
responsabiliti.
Iniiativa de ndrumare Coach-ul orienteaz nvarea i Protejatul este responsabil de
instruirea. pregtirea sa.
Voluntariat Dei este important ca Att mentorul ct i protejatul su
subordonatul s accepte coaching- particip n mod voluntar.
ul, acest lucru nu se obine
neaprat n mod voluntar.
Focalizare Probleme immediate i Dezvoltarea carierei personale pe
oportuniti de nvare. termen lung.
Roluri Un puternic accent pus pe rolul Un puternic accent pus pe
coach-ului de spune/indica (telling ascultare, furnizarea unui model
n original) nsoit de un feedback de rol i oferirea de sugestii i
adecvat. legturi/relaii (socioprofesionale)
de ctre mentor pentru protejat.
Durat De obicei, concentrare pe nevoile Termen lung.
imediate/pe termen scurt.
75
Administrare intermitent bazat
pe principiul n caz de nevoie.
Relaionare Coach-ul este eful ierarhic direct Mentorul este rareori eful direct
al beneficiarului/clientului. al protejatului. Majoritatea
experilor insist ca mentorul s
nu fac parte din lanul de
conducere ierarhic ce-l are n
subordine pe protejat.
Diferena final dintre cele 2 activiti ar putea fi sintetizat astfel: coaching-ul se refer la
locul actual de munc i la activitatea profesional actual pe cnd mentoring-ul se refer la
carier n general (Luecke, 2004, p. 78).
Dac ne ntoarcem la nceputul acestui capitol, constatm c aceast ultim caracteristic
de difereniere aliniaz coaching-ul n dreptul activitii de pregtire profesional iar mentoring-ul
n dreptul celei de dezvoltare profesional. Am putea spune c coaching-ul i mentoring-ul sunt
forme avansate a celorlalte 2 tipuri de activiti pe care le-am putea considera tradiionale dintr-o
perspectiv istoric a managementului resurselor umane.
ns, n ciuda superioritii pretinse i parial demonstrate de ctre unii autori a mentoring-
ului fa de coaching (aa cum reiese i din informaiile furnizate n paragrafele de mai sus), nu
putem s nu remarcm i poziii diametral opuse care nu ezit s aplice mentoring-ului titlul de
sor mai umil i mai puin bine-remunerat sau de sor mai srac a coaching-ului care a
eclipsat-o (Renton, 2009, pp. vi-vii). De altfel, chiar Renton ne ofer cel puin 5 argumente care ar
putea explica acest raport dezechilibrat n favoarea coaching-ului.
n primul rnd Renton consider c Revoluia Industrial care a avut loc n Marea Britanie
a secolului XVIII a afectat puternic relaiile dintre categoriile profesionale, compromind n bun
msur ucenicia care predomina pn n acel moment n relaiile de munc i restrngnd-o foarte
mult (Renton, 2009, pp. 45-46), ucenicia fiind vzut aici ca fiind o relaie de mai lung durat i
cu implicaii multiple pentru viaa persoanelor implicate.
Un al doilea argument este de natur economic dar i cultural i se refer la faptul c, n
general, cu foarte puine excepii, mentoring-ul este voluntar i nepltit ceea ce nu prea este
apreciat n societatea consumerist i pragmatic modern, spre deosebire de practicile mutuale
ale ghildelor negustoreti medievale i de nclinaiile filantropice ale capitalitilor de la
nceputulul Epocii Victoriene (Renton, 2009, p. 44).
Un al treilea argument este de natur exclusiv cultural i se refer la faptul c, ntruct
mentorul este o persoan cu experien profesional i general de succes dar i foarte bogat i
consistent, acest rol revine de obicei unei persoane n vrst a crui imagine nu mai constituie n
zilele noastre un stereotip cultural pozitiv mai ales n culturile vestice i, n special, n cele anglo-
saxone unde btrneea este mai puin asociat cu nelepciunea i mai mult cu decderea i
degradarea (Renton, 2009, p. 34), mentalitate foarte plastic dar i foarte cinic surprins de ctre un
jurnalist n publicaia Sunday Times din martie 2009: Marea teroare a epocii noastre este vrsta.
[...] E clar c frica nu este de cei btrni: este legat de faptul c noi vom ajunge ca ei. Btrnii
sunt zombii de la sfritul propriilor noastre filme de groaz de acas. (Gill, 2009, apud Renton,
pp. 33-34).
Un al patrulea argument vine tot din zona cultural dar n sensul mai larg al acesteia i se
refer la interaciunea dintre culturile organizaionale i cele naionale, problem studiat i apoi
consacrat ntr-un model teoretic de ctre cercettorul olandez Geert Hofstede (a se vedea
capitolul referitor la aceast tem). Din aceast perspectiv, distana fa de putere este criteriul de
76
difereniere cultural ce poate crea probleme mentoring-ului (dar i coaching-ul dar nu n aceeai
msur) mai ales n rile unde aceast distan este mare, cum ar fi rile din Europa de Sud i de
Est dar i America corporatist tradiionalist iar cnd este combinat cu un alt criteriu cum este
cel al convingerilor religioase ce mparte o ar ca Malaezia n 2 pri, Malaezia islamic i
Malaezia budist, efectul este i mai mare (Renton, 2009, p. 47). Cu ct distana fa de putere
este mai mare cu att mentorul ctig n statut i are tendine de a se impune n relaie
considernd c trebuie s furnizeze rspunsurile la probleme profesionale pe care ar trebui s-l
ajute pe protejat s le descopere singur, ajungndu-se i la situaii extreme n care mentorul
manifest o atitudine intolerant i excesiv autoritar fa de cel de a crui dezvoltare se ocup i
care i-a solicitat n mod voluntar sprijinul.
Un ultim argument ce explic atractivitatea mai mare a coaching-ului este de natur
tehnic i se refer la o contradicie identificat chiar n nucleul sau esena activitii de
mentoring, ce provine din marea diferen de statut ntre cele 2 pri implicate i din marea
diferen de putere care se poate manifesta n aceast relaie ce genereaz un consens slab referitor
la semnificaia i utilitatea mentoring-ului, neajuns alimentat i de lipsa unei baze teoretice solide
pe care s poat fi construit o metod practic sau o politic de implementare precis, neajuns ce
nu i este caracteristic i coaching-ului (Colley, 2003, apud Renton, 2009, p. 48).
Bibliografie
1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.
2. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
3. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago;
Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American
Management Association, 2005.
4. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts:
Harvard Business School Press, 2004.
5. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach, Lexington Books, 1987.
6. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009.
7. Voicu, M. i Rusu, B., Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic,
1997, Capitolul 7.
77
Capitolul 8. MOTIVAREA PERSONALULUI
Pentru un ct mai bun control i o ct mai bun utilizare, motivarea resursei umane
trebuie neleas din cele 2 perspective ce i sunt specifice: perspectiva psihologic, ce o definete
ca fiind un proces ce are loc la nivelul fiecrui individ i este caracterizat de anumite componente
eseniale, i perspectiva managerial, ce o abordeaz ca pe o responsabilitate ce are nevoie de
anumite prghii i resurse pe care trebuie s le utilizeze pentru a obine marea performan de a
suprapune, ct mai confortabil i mai eficient, obiectivele organizaiei cu nevoile i interesele
anagajailor ei.
78
necesare din cele existente, resurse care genereaz aciunea ce duce la atingerea scopului sau
obinerea rezultatelor ateptate, ce fac s nceteze aciunea stimulilor, ajungndu-se n final la
satisfacie. Simplu, nu-i aa? Ca s nu rmnem epuizai dup o descriere stufoas ca cea de mai
sus, Gerald Cole ne d o mn de ajutor, realiznd un model fundamental mult mai simplificat i
mai schematic, reinnd doar cteva elemente de baz:
stimuli comportament adecvat scopuri atinse sau rezultate dorite
Unde se situeaz motivaia n raport cu acest model n care nu apare explicit? Ea este un
factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n acelai timp i unicul
care l genereaz. Pe lng motivaie i mai fac simit influena i factori de natur biologic,
psiho-social, organizaional i cultural.
Adriana Prodan (Prodan, 1997, pp. 36-37) susine c, n efortul lor de a eficientiza
activitile organizaiilor pe care le conduc prin intermediul stimulrii activitii profesionale,
managerii au identificat 2 dimensiuni ale muncii care utilizeaz surse motivaionale distincte i
specifice:
a. Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional recompensarea
inegal a muncii. Termenul inegal are aici sensul de difereniat, neconfundndu-se cu
practicile inechitabile, incorecte. Experiena multor firme i instituii a demonstrat c
politica egalitarismului salarial a generat efecte negative pe termen lung, principalul fiind
demotivarea personalului. Indivizii cu pregtirea, aptitudinile i deprinderile cele mai
performante au sfrit prin a prsi organizaiile pentru a-i cuta posturi n care s fie
pltii n mod adecvat. Astfel s-a produs un alt efect negativ: fluctuaia crescut a forei de
munc. Dimpotriv, diferenierea recompenselor financiare n funcie de calificare,
dificultatea sarcinilor, rezultatele obinute, modul de desfurare a activitii constituie o
form deosebit de eficient de motivare;
b. Dimensiunea subiectiv folosete ca surs motivaional efectul resurselor nepecuniare.
Exist numeroase studii ce au demonstrat faptul c muli angajai pot fi motivai n
aciunile lor i prin alte metode dect cele de natur financiar, obinndu-se rezultate
similare.
Emery i Thorsrud identific n lucrarea lor Forma i coninutul democraiei industriale
(Prodan, 1997, p. 37) cteva dintre nevoile care-l determin pe om s munceasc i pentru altceva
dect pentru bani sau alte avantaje materiale:
- nevoia de a nva prin munc;
- nevoia de a cunoate natura muncii i a modului prin care o poate realiza;
- nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
- nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
- nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa de cea a
comunitii;
- nevoia siguranei viitorului.
n ultima vreme se acord din ce n ce mai mult importan nevoii de confort i
satisfaciei pe care o genereaz, acesta lipsind nc n foarte multe domenii de activitate.
Una dintre cele mai moderne i utile clasificri a teoriilor motivaionale n domeniul
managementului resurselor umane distinge urmtoarele 3 categorii teoretice:
Tabelul 10: Clasificarea teoriilor motivaionale (Prodan n Mathis, R.L., Nica, P.C.i Rusu, C.,
1997, p. 40).
79
Categorii Caracteristici Teorii Exemple
Teorii de Vizeaz factorii care incit - Ierarhia nevoilor Motivatia prin bani,
coninut sau iniiaz -X-Y statut social i
comportamentul motivat - Factori duali realizri
- ERG
- Achiziia succeselor
Teorii de Vizeaz factorii care - Performane ateptate Motivaia prin
proces direcioneaz - Echitate pornirea interioar a
comportamentul individului pentru
munc, performan
i recunoatere
Teorii de Vizeaz factorii care - Condiionare operant Motivaia prin
ntrire determin repetarea unui recompensarea
comportament comportamentului
80
Nevoi de
autoactualizare
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi fiziologice
Teoria lui Maslow este criticat, fiind catalogat ca simplist, artificial i rigid.
Principalele argumente ale criticii ar fi c oamenii nu urmresc satisfacerea nevoilor n ordinea
prescris de Maslow, mai ales n ceea ce privete nivelurile superioare, i c, datorit psihologiei
complexe a individului, multe dintre aceste nevoi se ntreptrund, uneori chiar combinndu-se,
stimulndu-l s ncerce s le satisfac simultan. Totui, teoria se bucur de popularitate printre
manageri ntruct se dovedete a fi foarte util n nelegerea motivaiei subalternilor lor n funcie
de poziia ocupat de acetia n ierarhia organizaional.
Pentru a v putea imagina mai uor echivalena dintre elementele celor 2 teorii expuse
pn aici, v rugm s alturai, dac materialul v permite, schema de mai jos celei reprezentnd
piramida nevoilor a lui Maslow. Precizm c factorii igienici corespund primelor 3 categorii ale
nevoilor de la baza piramidei (numerotate de la 1 la 3, mai sus n text), iar cei motivatori ultimelor
2 categorii din vrful piramidei:
81
Factori motivatori:
Autoactualizare
Recunoatere FACTORI CE CONDUC LA
Munca pentru sine O SATISFACIE EXTREM
Responsabilitate
Avansare
Factori igienici:
Relaii interpersonale
Politica firmei FACTORI CE CONDUC LA
Control O INSATISFACIE
Salarii
EXTREM
Condiii de munc
Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg const n afirmarea discontinuitii ntre
factorii care produc satisfacia i cei care produc insatisfacia n activitatea profesional (vezi
figura de mai sus). Noutatea const n faptul c, spre deosebire de concepia tradiional care
consider toi factorii ca putnd determina att satisfacii ct i insatisfacii, Herzberg susine c
satisfacia n munc este determinat numai de un anumit tip de factori, i anume cei motivatori,
iar insatisfacia este produs de un alt tip de factori, numii igienici.
Factorii motivatori sunt strns legai de specificul muncii i acioneaz n direcia
mobilizrii oamenilor pentru a lucra mai bine.
Factorii de igien sau de ntreinere nu in att de coninutul muncii n sine ct de condiiile
n care aceasta este prestat. Acetia nu genereaz satisfacia, dar dac nu ating un nivel
corespunztor, dau natere la nemulumiri.
Principala critic adus acestei teorii se refer la faptul c, n sens empiric, Herzberg a fost
preocupat mai mult de satisfacia n munc dect de comportamentul n procesul muncii. Totui,
modelul su de interpretare s-a dovedit i este n continuare adecvat mai ales angajailor din
categoria specialitilor i a personalului ocupnd posturi de conducere, fiind deosebit de important
pentru manageri.
82
Teoria ERG nu susine ideea conform creia nevoile de ordin/nivel inferior trebuie
satisfcute naintea celor de ordin/nivel superior ci o susin pe cea conform creia dou sau chiar
toate trei tipurile de nevoi pot influena simultant comportamentul uman ntr-o anume situaie
dat. Alderfer nu este adeptul ideii c nevoile satisfcute i pierd impactul motivaional iar teoria
sa conine un principiu al regresiei i frustrrii (sau frustraiei conform terminologiei speicfice
psihologiei, n. n.) conform cruia o nevoie inferioar deja satisfcut poate fi reactivat,
influennd astfel comportamentul uman, cnd o nevoie de ordin superior nu poate fi satisfcut
(Schermerhorn, 1998, p. 286). Am putea spune c Alderfer identific, chiar dac nu o face explicit
n teoria sa, un mecanism compensatoriu al motivrii.
Implicaiile cercetrilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite
tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivai de
realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesit efectuarea unor sarcini i atingerea
unor obiective clare. n schimb, pentru posturi care cer capaciti puternice de conducere i
supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a
influena oameni i evenimente i nu de a ndeplini sarcini.
83
performane etc.).
Puterea motivaiei sau fora este definit ca o funcie de cele 3 mrimi: F = A x I x V,
unde:
F - fora (motivaia);
A - ateptarea, ce se exprim prin raportul efort-performan sau act-rezultat;
I - instrumentalitatea, ce se exprim prin raportul performan-recompens (relaie de tip
rezultat-rezultat);
V - valena (preferina), ce reprezint valoarea pozitiv sau negativ atribuit rezultatelor,
fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mndria de a reui, interesul de a
ndeplini o misiune etc.) ateptate de la munca efectuat.
Dup Vroom, principalele variabile ce afecteaz satisfacia n munc sunt:
1. supervizarea;
2. munca n grup/echip;
3. satisfacia muncii;
4. salariul/plata;
5. posibilitile de promovare;
6. programul de lucru.
n urma supunerii acestei teorii la numeroase verificri de ordin experimental i teoretic,
au fost emise o serie de critici, dintre care menionm ca fiind mai importante cea care se refer la
insuficienta claritate a conceptelor de expectan sau ateptare (A) i instrumentalitate (I) i cea
care se refer la faptul c nu se realizeaz o difereniere ntre cele 3 dimensiuni A, I i V n funcie
de apariia lor n timp, presupunndu-se o simultaneitate a ateptrii, instrumentalitii i valenei.
n termeni practici, managerii care doresc s utilizeze idei cuprinse n teoria lui Vroom ar
trebui s ia n considerare urmtoarele probleme:
- Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor;
- Ce recompense e mai probabil s fie apreciate de angajai;
- n ce fel pot fi recompensele legate de performane;
- Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile;
- Cum pot fi regndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele ateptate de
angajai.
Teoria echitii
Se refer la faptul c angajaii unei organizaii obinuiesc s evalueze modul n care au
fost recompensai n urma muncii prestate, rezultatul acestei interpretri afectndu-le satisfacia i
implicit motivaia, cu repercursiuni asupra comportamentului lor socio-profesional (conform
schemei de mai jos).
Perceperea
echitii
recompenselor
84
Mai mult dect att, ei obinuiesc s se compare cu colegii lor prin raportul dintre
eforturile depuse prin munc i recompensele obinute n urma desfurrii acesteia.
S lum cazul unui angajat care se compar cu un coleg de-al su. Iat care sunt situaii
posibile privind perceperea echitii recompensei (din perspectiva angajatului 1 n raport cu
angajatul 2):
R1 R 2
A = - situaie echitabil
E1 E 2
B
R1 R 2 - situaie inechitabil favorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2
>
E1 E 2
C
R1 R 2 - situaie inechitabil defavorabil angajatului 1 prin comparaie cu angajatul 2
<
E1 E 2
85
Premisele acestei teorii se bazeaz pe legea efectului a lui Edward Thorndike: este destul
de probabil ca un comportament ce are ca efect obinerea unui rezultat plcut/pozitiv s fie repetat
precum i ca un comportament ce duce la un rezultat neplcut/negativ s nu fie repetat.
B. F. Skinner a popularizat conceptul de condiionare operant ca reprezentnd un
proces ce aplic legea efectului mai sus menionat, pentru a controla comportamentul uman prin
manipularea consecinelor sale. Scopul acestuia este s utilizeze principiile ranforsrii
(reinforcement n limba englez) pentru a ncuraja comportamentele dorite i pentru a le
descuraja pe cele nedorite.
Exist 4 strategii ale ranforsrii:
1. Ranforsarea pozitiv ntrete i intensific frevena de utilizare a unui comportament
dezirabil asociindu-l cu o consecin plcut. Exemplu: Un manager d din cap n semn de
aprobare a unei persoane care face nite comentarii n cadrul unei edine de lucru.
2. Ranforsarea negativ ntrete sau intensific frecvena de utilizare a unui
comportament dorit asociind cu aceasta evitarea unei consecine negative. Exemplu: Un manager
care i pislogete/scie/ciclete subordonatul pentru ntrzierea repetat la programul de lucru,
nu-l mai pislogete/scie/ciclete n ziua n care ajunge la timp la serviciu.
3. Pedepsirea scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament
nedorit prin asocierea lui cu o consecin neplcut. Exemplu: Un manager d o mustrare scris
unui subordonat care a ntrziat ntr-o zi la serviciu.
4. Extincia scade frecvena de apariie/manifestare sau elimin un comportament nedorit
prin mpiedicare apariiei unei consecine plcute a acestuia. Exemplu: Un manager observ c un
angajat nedisciplinat i obraznic cu superiorii si beneficiaz de susinerea social/simpatia
colegilor si. n consecin, managerul i consiliaz pe colegii acestuia n ideea de a nu-l mai
susine i aprecia pentru aceast atitudine.
Aceste 4 strategii de ranforsare sunt aplicate n practicarea managementului calitii totale
(TQM). Ranforsarea pozitiv i negativ ntresc comportamentul dezirabil atunci cnd apare iar
pedepsirea i extincia slbesc sau elimin comportamentele nedorite.
Spre deosebire de majoritatea celorlalte teorii ale motivrii care ncearc s caute
explicaia la nivelul individual al celor care practic anumite comportamente specifice, teoria
condiionrii operante se focalizeaz asupra mediului extern i asupra consecinelor acestuia la
nivelul fiecrui individ n parte.
Indiferent de ct de complete sau sofisticate sunt teoriile sau formulele utilizate n analiza
i rezolvarea problemei motivaionale, aceasta nu are anse de succes dect dac nu uitm c orice
angajat, ca fiin uman cu un set complex de nevoi, presupune luarea n calcul i a costurilor
material-financiare dar i a celor de natur socio-uman, care nu presupun bani dar care sunt de
multe ori uitate sau ignorate, reducndu-li-se importana la minimum.
Bibliografie
1. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.
2. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
3. Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane, Bucureti: CODECS, 2009.
4. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis, R.L., Nica, P.C. i
Rusu,C., Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 3.
5. Schermerhorn, Jr., J.R., Management, 6th Edition, New York; Chichester; Weinheim; Brisbane;
Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
86
Capitolul 9. SISTEMUL DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI
87
Figura 7: Elementele structurii unui sistem de recompensare (Armstrong i Murlis, 2004).
88
Legat de recompensarea angajailor, trebuie amintit c n lumea academic exist o mare
dezbatere privitor la eficiena i succesul sistemelor de recompensare. n acest sens, specialistul
Alfie Kohn (2001) prezint, n studiul su legat de recompensarea angajailor, 5 motive pentru
care un sistem de recompensare are anse mari s eueze n ncercarea de a determina angajaii s
lucreze mai bine. Astfel, specialistului menionat mai sus pune sub semnul ntrebrii puterea i
succesul acestor sisteme datorit urmtoarelor aspecte:
1. Salariul nu se constituie ca un element motivator principal conform specialistului,
chiar dac angajaii sunt preocupai de salariul lor asta nu dovedete automat c banii sunt
elementul motivator. Nu exist un fundament ferm legat de asumpia c pltind mai bine un
angajat, acesta este ncurajat s lucreze mai bine si mai mult. Dac o reducere de salariu ar irita i
demotiva un angajat, asta nu nsemna c pltindu-l din ce n ce mai bine, satisfacia i motivaia
acestuia va crete.
2. Recompensele se pot asocia cu aspectele legate de pedepsirea i sancionarea
angajailor aciunile coercitive i de sancionare a angajailor conduc la distrugerea motivaiei,
ncrederii i instaurarea fricii i apatiei n rndul acestora. Acest lucru este valabil i pentru
recompense, pedepsirea i recompensarea angajailor fiind, n fapt, cele 2 fee ale aceleiai
monede. Recompensarea angajailor are acelai efect punitiv, ca i sanciunea, n sensul c ambele
sunt instrumente de manipulare (Efectueaz lucrul ... i o s primeti ... nu difer prea mult de
Dac nu execui activitatea .... o s i se ntmple ...).
3. Recompensarea distruge relaiile dintre angajai Relaiile de colaborare dintre
angajai de multe ori se distrug datorit competiiei ntre angajai pentru recompense. De altfel, n
opinia lui Alfie Kohn calea sigur pentru distrugerea cooperrii ntre angajai este instaurarea unei
competiii n rndul acestora pentru recompense individuale. n aceast competiie, pentru fiecare
angajat care ctig o recompens (competiia) exist mai muli colegi care se simt nedreptii c
au pierdut acea recompensa (au pierdut competiia).
4. Recompensarea descurajeaz asumarea rspunderii i al riscului n opinia lui Alfie
Kohn atunci cnd angajaii sunt ncurajai s gndeasc la cea ce vor primii n schimbul implicrii
lor n activitate, ei vor devenii mai puin receptivi n asumarea riscului i participarea la luarea
deciziei. de asemenea, angajaii care lucreaz numai pentru recompense, n general, ncerc s
evite sau minimizeze provocrile sau oportunitile legate de munca lor.
5. Recompensa submineaz interesul angajailor dei salariul constituie un element
principal de remunerare, majoritatea angajailor lucreaz i au performane ridicate datorit
faptului c munca prestat de ei le face plcere. Cu alte cuvinte, suntem motivai s lucrm pentru
c ne place s place lucrul pe care l facem motivarea intrinsec. Dac activitatea desfurat de
un angajat nu va fi fcut din plcere, mai devreme sau mai trziu, acesta i va pierde interesul
pentru activitate desfurat, indiferent de ct de mare poate fi salariul primit. Pe de alt parte, un
angajat care nu va lucra din plcere, ci va avea n vedere numai mrimea recompenselor primite,
pe termen scurt i va pierde interesul pentru acea activitate desfurat (motivaia intrinsec fiind
redus, evident c, interesul pentru activitate va fi redus). Cum mrimea salariul constituie un
element care ajut la rezolvarea unor nevoi individuale, exist pericolul ca angajaii s fie tentai
s caute de lucru (slujbe) n funcie de mrimea salariului primit i nu datorit faptului c
respectiva munca le face plcere.
Dei multe dintre aspectele menionate de Alfie Kohn au un grad de adevr, majoritatea
specialitilor n resurse umane consider c sistemul de recompensare a funcionarilor publici
constituie principalul element pentru care acetia vin la serviciu. Cu alte cuvinte, n schimbul
recompenselor primite, angajaii vor ncerca s rezolve sarcinile de serviciu ncredinate ct mai
89
bine, eficient i eficace. Astfel, considerm c indiferent dac sistemul de recompensare adoptat
de o organizaie, este bun sau ru, eficient sau neeficient, acesta trebuie s existe i s fie aplicat.
n cazul instituiilor publice, nu credem c un funcionar public ar lucra pe gratis, respectiv ar
lucra fr s fie recompensat, n special material, pentru munca prestat.
Prin urmare, dac sistemele de recompensare nu pot fi eliminate sau eludate de instituia
publice, considerm c discuia trebuie axat asupra modului n care aceste sisteme sunt alese i
implementate. n acest sens, considerm c modul de alegere i implementare a sistemului de
recompensare a funcionarilor publici are un impact determinant asupra modului de atingere a
scopurilor i obiectivelor avute n vedere prin acest sistem, respectiv n ncercarea organizaiei de
a-i recompensa judicios i echitabil angajaii (n funcie de aportul lor la realizarea obiectivelor),
de a-i motiva i determina pe acetia s lucreze mai bine i eficace. Pe de o parte, un sistem de
recompensare bazat numai de recompensarea material a funcionarilor publici, pe lng c ar
conduce la o cretere extrem de mare a cheltuielilor instituiei, nu ar contribui, pe termen lung, la
meninerea unui grad ridicat de motivare, satisfacie i interes al angajailor. De asemenea, un
sistem bazat, preponderent pe recompense materiale, n care performanele salariailor sunt
stimulate numai prin recompensele individule, poate genera o competiie acerb n rndul
funcionarilor publici pentru recompensele individuale, rezultatul final al competiiei fiind
distrugerea relaiilor de colaborare ntre angajai, respectiv instaurarea unui climat de nencredere
i dumnie n organizaie. Pe de alt parte, un sistem de recompensare bazat, preponderent, pe
recompensare nonmaterial nu ar contribui cu nimic la stimularea i motivarea funcionarilor
publici de a veni la serviciu. Fiecare dintre noi avem nevoie, n definitiv, de salariu pentru a putea
acoperii anumite cheltuieli inerente traiului de zi cu zi.
Prin urmare, avnd n vedere cele menionate mai sus, considerm c un sistem de
recompensare a funcionarilor publici ar trebui:
1. S fie construit echilibrat, n sensul c s includ att elemente de recompensare
materiale ct i elemente de recompensare nonmaterial;
2. S nu fie folosit ca un instrument de coerciie i pedeaps ndreptat mpotriva
angajailor instituiei;
3. S asigure un grad de echitate n sensul c recompensele trebuie acordate n funcie de
aportul individual al angajailor la realizarea obiectivelor instituiei;
4. Sistemul de recompensare nu trebuie s ncurajeze competiia ntre angajai. n acest
sens, recomandm ca sistemele de recompensare folosite de instituiile publice s pun accent nu
pe elemente de recompensare individuale, ci pe elemente de recompensare colective.
5. Sistemul de recompensare trebuie s includ elementele de recompensare care s
stimuleze asumarea rspunderii i al riscului din partea angajailor, respectiv s stimuleze i
recompenseze nu numai implicarea lor n munc, dar i gradul de colaborare i conlucrare.
93
2. Pe de alt parte, sporurile i indemnizaiile salariale nu privesc performanele
nregistrate de funcionarii publici, ci se acord exclusiv pe baza tipului i naturii activitii
desfurate de acetia.
Stimulentele i premiile, pot fi privite ca un element variabil n cadrul veniturilor salariale,
i au ca drept scop recompensarea valoric a funcionarilor publici care au performane ridicate n
activitate. Cu alte cuvinte, stimulente i premiile reprezint cantitatea de bani primit de
funcionarul public, lunar sau anual, n limitele fondului de stimulente aprobat, pentru
recompensarea meritelor lui excepionale n activitatea desfurat. Aceast categorie de venit
salarial, nsi prin faptul c se acord numai pe criterii de performan (sau ar trebuie acordate
numai pe criterii de performan n activitate), este variabil i limitat n timp, n sensul c aceste
sume nu sunt acordate pe perioad nelimitat ca n cazul salariului de baz i al sporurilor
(indemnizaiilor salariale). Prin urmare, caracteristicile de baz pentru aceast categorie salarial
sunt urmtoarele:
1. Acordarea angajailor din sectorul public a sumelor se face exclusiv pe criterii de
performan n activitatea desfurat de acetia;
2. Aceste sume au un caracter temporar i nu sunt acordate pe termen nelimitat.
n schimb, legea care fundamenteaz sistemul salariat al funcionarilor publici, Legea nr.
330/2010, aduce valene i interpretri interesante privitor la stimulentele i premiile acordate
acestei categorii de angajai. n acest sens, legea mai sus amintit, vorbete de 2 tipuri de premii i
anume (art. 24 din Legea nr. 330/2010):
- premii lunare, care pot fi acordate n limita a 2% din cheltuielile cu salariile aferente
personalului prevzut n statul de funcii, acordate angajailor care au realizat sau au participat
direct la obinerea unor rezultate deosebite n activitatea instituiei;
- premiul anual, n cuantum egal cu media salariilor de baz sau a indemnizaiilor de
ncadrare realizate n anul premierii, pentru ntreg personalul instituiei, aspect care, n opinia
autorilor acestui curs, constituie un mare neajuns al legii privitor la stimularea performanelor
angajailor. Practic, indiferent de performanele nregistrate n activitatea prestat, venitul la
serviciu din partea funcionarilor publici constituie, potrivit legii, o form de performan. n
opinia noastr, faptul c vii la serviciu nu constituie o performan care trebuie recompensat n
plus fa de salariul primit.
Dei nu ne propunem o analiz i o critic pertinent privitor la Legea nr. 330/2010, nu
putem s nu remarcm faptul c aceast lege are anumite scpri i neajunsuri. Neajunsurile
Legii nr. 330/2010, considerate majore de ctre noi, sunt urmtoarele;
1. Dup modul de construcie a sistemului salarial, performana n activitatea desfurat
de funcionarul public nu mai constituie un factor principal de influen n acordarea salariului
primit de acesta. Practic, dei sectorul public este deseori criticat pentru lipsa de eficien,
eficacitate, respectiv lipsa unui productiviti ridicate, prin cele stipulate prin lege nu facem
altceva dect s continum s ncurajm lipsa de performane, respectiv nu se ncurajeaz
creterea productivitii angajailor din acest sector;
2. Procesul de evaluare a funcionarilor publici ncepe s i piard, dup opinia noastr
destul de mult din valoare, n sensul c salariul primit anual de un funcionar public prea puin
depinde de nota primit la evaluarea anual a performanelor lui;
3. Se ncalc, privitor la premii i stimulentele, principul echitii de remunerare a
performanelor. Practic, un angajat cu performane ridicate n activitate (productivitate ridicat) va
primi aceeai sum de bani ca i un coleg de al lui care dei a venit tot anul la serviciu nu
nregistreaz nici o performan notabil, respectiv va primi, totdeauna, o sum mai mic dect
94
eful lui direct sau directorii instituiei (cu toate c productivitatea lui este mai mare dect cea a
efilor).
O alt categorie de salarii de care poate beneficia un funcionar public, sunt salariile
provenite ca urmare a desfurrii unor activiti de ctre acesta, angajat pe funcia de expert, n
cadrul unor proiecte locale, naionale sau internaionale, proiecte finanate din fonduri europene
sau private. n acest caz, datorit faptului c funcionarul public este pltit din alte fonduri dect
cele ale instituiei, salariul acestuia poate fi stabilit diferit de cele stipulate n Legea nr. 330/2010
privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice.
Astfel, n funcie de specificului activitii desfurate de funcionarii publici angajai ca i
experi, pentru stabilirea salariului se pot folosii, dup caz, urmtoarele scheme i forme de
salarizare (Iliei, Osoian i Petelean, 2002):
1. Salarizarea n regie;
2. Salarizarea n acord direct.
1) Salarizarea n regie
Aceast form de salarizare se mai numete i salarizarea dup timpul lucrat, i const n
acordarea unui salariu unei persoane pentru timpul efectiv lucrat. Personalul ncadrat n aceast
form de salarizare este pltit dup timpul lucrat fr a se ine seama de cantitatea sau calitatea
muncii depuse. Salariul tarifar se stabilete pe or, iar cel efectiv se obine nmulind numrul
orelor lucrate n unitatea de timp (de exemplu ntr-o lun). Stabilirea salariului se face dup
urmtoarea formul:
SREGIE = Sbo Tef , [lei/lun] (1.1.)
unde: SREGIE - salariul n regie, Sbo - salariul de baz orar, Tef - timpul efectiv lucrat, n medie, pe o
lun de activitate
S ad
Qej tabj , [lei/lun] (1.2.)
j 1
Bibliografie
1. Armstrong, M. i Murlis, H., Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy
and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.
2. Bratton, J. i Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New
Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000.
3. Cole, G.A., Managementul Personalului, Bucureti: Codecs S.A., 1997.
4. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia,
2002.
5. Kohn, A., Why Incentive Plans Cannot Work, 2001, Harvard Business Review, pp. 29-50.
6. Lege-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice,
publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 268/26.04.2010.
7. Mariaiu, F. i Raboca, H., Managementul exploatrii tehnico-economice a utilajelor i
agregatelor agricole, Cluj-Napoca: Accent S.R.L., 2010.
95
BIBLIOGRAFIE
1. Adair, J., Arta de a conduce, Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006.
2. Armstrong, M. i Murlis, H., Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy
and Practice, 5th edition, London: Kogan Page Limited, 2004.
3. Batal, C., La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Paris: ditions
dOrganisation, 1998.
4. Bratton, J. i Gold, J., Human resource management: Theory and practice, 2nd edition, New
Jersey: Macmillan Press Ltd., 2000.
5. Chiric, S., Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii, Cluj-Napoca: SO
Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996.
6. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004.
7. Cole, G.A., Management. Theory and Practice, London: DP Publications, 1990.
8. Cole, G.A., Managementul personalului, Bucureti: Editura CODECS, 2000.
9. Cole, G.A., Personnel Management Theory and Practice, London: DP Publications, 1993.
10. Condrey, S.E., (ed.), Handbook of Human Resource Management in Government, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998.
11. Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane, Bucureti: CODECS, 2009.
12. Daley, D.M., Performance Appraisal in the Public Sector: Techniques and Applications,
Westport, Connecticut; London: Quorum Books, 1992.
13. Dodu, M., Ghiolan, C., Hinea, C., Inceu, A., Junjan, V., Lazr, D., Mora, C., Pop, I., Radu,
L., andor, S.D. i Tripon, C, Administraie public, Cluj-Napoca: Editura Accent, 2000.
14. Ellis, C.W., Management Skills for New Managers, New York; Atlanta; Brussels; Chicago;
Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.: American
Management Association, 2005.
15. Hesselbein, F., Goldsmith, M. i Beckhard, R. (editors), The Organization of the Future, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.
16. Hofstede et al., School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational
Model, 1990, School Effectiveness and School Improvement, vol. 7, nr. 1.
17. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Ed. Economic, 1996.
18. Iftimescu, A., Comunicare i sisteme informaionale n managementul resurselor umane n
Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, 1997, Capitolul 17.
19. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia,
2002.
20. Ivancevich, J.M. i Glueck, W.F., Foundations of Personnel, Plano: Business Publications
Inc., 1983.
21. Killman, R.H., Saxton, M.J. i Serpa, R., Issues in Understanding and Changing Culture,
1986, California Management Review, nr. 28.
22. Klingner, D.E; Nalbandian, J., Public Personnel Management. Context and Strategies, New
Jersey: Prentice Hall, 1993.
23. Kohn, A., Why Incentive Plans Cannot Work, 2001, Harvard Business Review, pp. 29-50.
24. Lege-cadru nr. 330/2009 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice,
publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 268/26.04.2010.
25. Luecke, R., Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring, Boston, Massachusetts:
Harvard Business School Press, 2004.
96
26. Lukacs, E., Evaluarea performanelor profesionale, Bucureti: Editura Economic, 2002.
27. Mariaiu, F. i Raboca, H., Managementul exploatrii tehnico-economice a utilajelor i
agregatelor agricole, Cluj-Napoca: Accent S.R.L., 2010.
28. Mathis, R.L. i Nica, P.C. Evaluarea performanelor resurselor umane n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Economic, 1997, Capitolul 9.
29. Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane,
Bucureti: Editura Economic, 1997.
30. Moore, P., Public Personnel Management. A Contingency Approach, Lexington Books, 1987.
31. Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor profesionale,
Bucureti: Editura ALL BECK, 2000.
32. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis; K.L., Nica, P.C.
i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic,
1997, Capitolul 3.
33. Pynes, J.E. Human Resources Management for Public and Non-Profit Organizations, San
Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997.
34. Renton, J., Coaching and Mentoring, London: Profile Books Ltd., 2009.
35. Schein, E. H., Organizational Culture and Leadership, San Fancisco: Jossey Bass, 1992.
36. Schermerhorn, Jr., J.R., Management, 6th Edition, New York; Chichester; Weinheim;
Brisbane; Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998.
37. Sekiou, L., Blondin, L., Fabi, B., Besseyre des Horts, C.H. i Chevalier, F., Ahuntsic; Paris;
Bruxelles: Les ditions 4L; De Boeck, 1998.
38. Shafritz, J.M, Riccucci, N.M, Rosenblum, D.H. i Hyde, A.C, Personnel Management in
Government. Politics and Process, New York; Basel; Hong Kong: Marcel Dekker Inc., 1992.
39. Tannenbaum, R. i Schmidt, W.H., How to Choose a Leadership Pattern n Lassey, W.R.,
ed. Leadership and Social Change, Iowa City, Iowa: University Associates, 1973, pp. 26-40.
40. Ursu, I.; Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile
economice, Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978.
41. Vlsceanu, M., Psihosociologia organizrii i conducerii, Bucureti: Editura Paideia, 1993.
42. Voicu, M. i Rusu, B., Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura
Economic, 1997, Capitolul 7.
97