DIRECTOR, MANAGER, LIDER

Prof. dr. Ioan Ciocian

Conducerea este considerat o problem cheie pentru orice coal

indiferent de mrimea, profilul sau poziionarea sa geografic. De aici, n
limbajul cotidian se apeleaz la termenul care desemneaz
conductorul(managerul) ca om hotrtor pentru bunul mers al unitii de
nvmnt. n literatura de specialitate se vorbete tot mai mult de alegerea
directorilor, a managerilor sau a liderilor i de impactul pe care l au acetia
asupra celor pe care-i conduc, dac ntrunesc cu adevrat calitile cerute i
aplic principiile i strategiile care vizeaz performana raportat la cerinele
momentului pe care-l parcurge coala n care lucreaz. Desigur c actul
conducerii responsabile i performante este unul de mare complexitate,
problema succesului depinznd de foarte muli factori de natur intern i
extern, iar persoanele investite n funcii de conducere nu n toate cazurile
ntrunesc abilitile managerial-organizatorice scontate la nceput de drum.
Practica de zi cu zi a dovedit c, de cele mai multe ori, o singur persoan
poate avea un rol covritor asupra unitii pe care o conduce, cu influen
teribil asupra mersului evenimentelor, ce se repercuteaz n mpliniri i
rezultate nebnuite odinioar. De aici i convingerea cvasiunanim c:"Un
singur om, conductorul, poate face diferena ntre succes i eec", dac
acesta are chemare de manager sau director.

Impactul conducerii asupra performanelor colii

Este evident c managerii influeneaz performanele unitilor pe care

le conduc. Acetia, prin aciunile lor individuale i chiar prin personalitatea
lor sunt n msur s aduc schimbarea n bine. De multe ori cnd lucrurile
intr pe un fga negativ, urmat de contraperformane i eecuri se apeleaz
la schimbarea conductorului, n sperana c o alt persoan va redresa
lucrurile printr-o alt valorificare a resurselor, implementnd un stil de
conducere n msur s mobilizeze energiile colectivului din subordine.
Dorina unanim este aceea de a gsi omul-cheie, care cu aceleai
resurse, aceeai oameni i n situaii identice s schimbe lucrurile n bine. Se
uit ns c noul conductor nu este "un vrjitor", un singuratec care poate
rezolva toate problemele trecnd peste greuti i dificulti cu uurina unui
"fctor de minuni". Pentru a se ajunge la succes este nevoie de o implicare
responsabil a tuturor angajailor, deoarece transformarea vizeaz
schimbarea mentalitii i a comportamentului ntregului colectiv printr-o
colaborare benefic cu managerul.
n ultimul timp, n Romnia s-au scris zeci de cri i sute de articole
despre management i tiina conducerii, definindu-se conceptele, formele
de realizare i cile de eficientizare a acestuia. ncercnd o structurare
concentrat asupra managementului n general s-au conturat urmtoarele
definiii conceptuale n funcie de abordarea conducerii, pornind de la
principii sociologice, comunitare, psihologice, etc.
- Un act prin care ceilali sunt pui s acioneze i s rspund ntr-un
anumit fel;
- Influen interpersonal dirijat prin comunicare pentru atingerea
scopului stabilit;
- Arta de a influena oamenii prin persuasiune sau exemplu personal
pentru a urmri o linie directoare ntr-o aciune;
- Principala for dinamic care coordoneaz i motiveaz organizaia
n realizarea obiectivelor stabilite.
n Harvard Businees Rewieu apare o definiie mai flexibil, mai
cuprinztoare i mai apropiat de climatul instituional ce vizeaz
colaborarea i ncrederea reciproc, pornind de la abordarea managementului
ca o problem de mare complexitate. Aceast definiie subliniaz c tiina
conducerii este o abilitate de a inspira ncredere, suport moral i material
oamenilor care au nevoie de acesta n vederea realizrii scopurilor majore
ale unitii n care i desfoar activitatea.
n dicionare i n literatur, definirea i descrierea conducerii difer
de la un autor la altul n funcie de formaia profesional i trsturile
definitorii ale mediilor manageriale pe care le-au luat drept puncte de
referin. Abordat n termeni istorici, studierea conducerii a fost raportat la
patru perspective, care se rezum la: teoria "omului mare"; descrierea
trsturilor i a caracteristicilor specifice; prezentarea stilurilor de conducere
i teoria situaional sau a contextului. Multe lucrri au pedalat n exces pe:
teoria personalitii importante, caracteristicile distinctive sau "calitile
absolut necesare" ale conductorilor, stilurile de conducere i conducerea
situaional prin gsirea de soluii adecvate n condiii specifice generate de
starea unitii conduse la un moment dat.
Ca fenomen complex ntr-o cultur instituional n care strategiile
suport schimbri i adaptri din mers, actul de conducere trebuie vzut ca
un fenomen de mare mobilitate n care raportul dintre lider i colectivitate
trebuie s ntruneasc atributele ncrederii i a modului de aciune asumat, ce
presupune competen i responsabilitate la nivel instituional.
 Managementul, prin domeniile i funciile sale, asigur dezvoltarea
instituional, succesul i performana, dar cea mai important activitate
managerial o constituie conducerea operaional, care la rndul su se
bazeaz pe proiectare, organizare, evaluare, etc. Vorbind n sens larg,
conducerea se ocup de aspectele interpersonale ale activitii manageriale,
n timp ce proiectarea, organizarea, evaluarea i controlul privesc mai mult
aspectele administrative ale muncii.
Conform gndirii actuale, conducerea se ocup n primul rnd de
schimbare, de motivarea personalului, de inspirarea i influenarea acestuia.
n contrast cu acesta, managementul se ocup, mai degrab, de meninerea
echilibrului i funcionalitatea instituional. Managementul este mult mai
formal i mai pragmatic dect conducerea. El se bazeaz pe unele deprinderi
generale, cum ar fi proiectare, organizarea, controlul, evaluarea, bugetarea,
formarea grupurilor de lucru, negocierea conflictelor, etc. Acesta poate fi
definit ca un set explicit de instrumente, tehnici i metode elaborate n mod
raional i testate n situaii ct se poate de variate, n funcie de resursele
umane i materiale, raportate la intele i strategiile preconizate de echipa
managerial.
Conducerea, n contrast cu managementul, presupune o viziune despre
ceea ce poate deveni unitatea respectiv, de aceea conducerea solicit
cooperarea i munca n echip, meninnd persoanele-cheie, ntr-o stare
motivaional pozitiv, utiliznd diverse metode de convingere i
persuasiune, n vederea realizrii obiectivelor preconizate.
Rolul de manager i conductor se ntreptrund i se completeaz
reciproc pornind de la componenta pragmatic, ntruct conductorul n rolul
su de manager se confrunt cu complexitatea i diversitatea fenomenelor
din cadrul unitii de nvmnt pe care o coordoneaz. Rezultatul
ndeplinirii cu succes a rolului de manager este eficiena intern, adic
funcionarea normal, pozitiv, fr convulsii a unitii pe care o conduce. n
schimb, n funcia de lider, managerul se concentreaz asupra realizrii
schimbrilor necesare n mentalitatea, comportamentul i modul de aciune
al celor pe care-i conduce, rezultatul ndeplinirii cu succes a rolului de lider,
fiind performana.
Att n calitate de manager ct i n cea de lider, conductorul trebuie
s rezolve trei sarcini fundamentale, de care depinde nu numai schimbarea ci
i succesul i performana:
1. Stabilirea de obiective pe termen scurt, mediu i de durat;
2. Crearea cadrului pentru realizarea obiectivelor;
3. Asigurarea executri celor stabilite prin folosirea judicioas a
resurselor umane, materiale, financiare, relaionale, etc.
 Stabilirea obiectivelor

Managerul i stabilete obiectivele n funcie de intele strategice,

resursele disponibile i cadrul instituional de care dispune. Liderul pornete
de la o viziune de ansamblu, schimbrile pe care le preconizeaz i cile prin
care poate transforma viziunea n realitate. Dar ntre planul managerial i
viziune trebuie s existe o corelare, menit s asigure dezvoltarea
instituional, pentru c viziunea realist subliniaz ce este pozitiv i ce este
de prisos n procesul de planificare-proiectare.
Asigurarea cadrului

Managerul prin proiectarea activitii manageriale i organizarea

ntregii activiti trebuie s creeze condiiile necesare realizrii obiectivelor
stabilite. Liderul i apropie oamenii printr-o activitate comunicaional
susinut pentru aprobarea i acceptul viziunii care preconizeaz schimbarea.
Managerul creeaz sistemele formale ale organizaiei, el fiind acela care
organizeaz structuri, stabilete atribuii, descrie cerinele posturilor,
selecioneaz oamenii, construiete un sistem motivaional, etc., n timp ce
liderul trebuie s argumenteze necesitatea schimbrii i s-i susin ideile
cu ajutorul credibilitii sale personale.

Executarea sarcinilor
Prin ntlniri periodice, coordonare, discuii de grup, conducere
operaional, controale, evaluri, soluionarea problemelor curente, n
permanen managerul urmrete realizarea planului managerial, n timp ce
liderul ctig ncrederea oamenilor fiind aproape de nevoile i valorile
acestora, pentru a trece peste obstacole n vederea ndeplinirii sarcinilor
stabilite, recunoscnd i stimulnd succesul obinut, dobndind prin
feedback adecvat un climat orientat n primul rnd spre oameni, spre
satisfacerea nevoilor acestora.

Managerul i liderul dau adevrata dimensiune a celui investit s

conduc o unitate colar. n actul de conducere gestiunea resurselor i
stabilirea strategiilor sunt strns legate de o viziune pragmatic, care n
permanen presupune modernizare i deschidere spre nou. Aceasta vizeaz
o schimbare i o racordare a managementului la pulsul vremurilor. n calitate
de manager trebuie s ai n vedere funcionalitatea structurilor dar n corelare
cu strategia schimbrii i prezentarea unei viziuni care s faciliteze nnoirea,
formarea i perfecionarea continu, atribute indispensabile unor sisteme
educaionale bazate pe principii reformatoare, singurele n msur s
stabileasc obiective i strategii ce vizeaz succesul i performana didactic
i educaional.
Contextul educaional actual impune mutarea accentului n problemele
de management de pe aspectul conducerii n general pe cel al conducerii
eficiente pragmatice i performante. Procesul conducerii eficiente reprezint
o problem esenial a nvmntului romnesc, de aceea n ultimul timp s-
a pus un accent deosebit pe modul de regndire a dimensiunii
managementului i pe modalitile de impunere a unui stil de conducere
adecvat principiilor, strategiilor i obiectivelor ce vizeaz o reform
educaional asumat. n consecin, managementul instituional trebuie
abordat printr-o regndire critic a rolului pe care l are cel ce conduce,
pentru bunul mers al lucrurilor n unitatea pe care o coordoneaz. Directorii,
liderii, managerii, conductorii au obligaia de a cunoate n profunzime
toate aspectele instituiei pe care ncearc s le organizeze sau s le conduc.
Se caut modele pornind de la tiina, psihologia i eficiena conducerii, dar
se uit mereu c cel pus s conduc trebuie format n spiritul avangardist al
vremurilor n care discernmntul ntre vechi i nou, performant i
contraperformant, succes i eec trebuie tratate cu spirit critic, cu
responsabilitate i pricepere managerial.
Cel ce-i asum rspunderea conducerii trebuie s aib mereu n fa
avertismentul lui Corey: "Managementul este eficien n ascensiunea pe
scara succesului, iar conducerea stabilete dac scara este aezat pe peretele
potrivit".

Eficiena managerial

Majoritatea cercettorilor i experilor n probleme de management

sunt de prere c eficiena managerial este dependent de comportamentul
managerial. Managerul dispune de caliti, limite, disponibiliti i un stil
propriu de abordare a problemelor. n proliferarea conceptelor teoretice ale
comportamentului managerial, prerile sunt mprite i s-au fcut speculaii
legate de teoria comunicrii, luarea deciziilor, charisma profesional, etc., de
aceea cercettorii abordeaz n mod diferit aspectele ce definesc eficiena i
comportamentul managerial. n general, eficiena managerial este
determinat de factori individuali i de factori situaionali, pentru c modul
de gndire i aciune al managerilor este influenat de: concepii noi,
cunotine n specialitate, deprinderile i abilitile celui investit cu o funcie
de conducere.
Funcia de conductor, ef, director, manager presupune un mod de
aciune colectiv al celor din echipa managerial, bazat pe colaborare
continu. Or, acest lucru solicit un climat democratic, cunotine, deprinderi
i abiliti din partea efilor, pentru a rezolva problemele specifice
fenomenelor de grup i a fi n msur s construiasc echipe de lucru
eficiente i performante.
Pregtirea diversificat a conductorilor se impune i n privina
procesului de selecie, sistemul de pregtire, formarea, perfecionarea i
evaluarea performanelor, ntruct n realizarea acestor obiective un rol
esenial l joac sistemul motivaional i climatul de ansamblu din unitatea
sau instituia condus. De aici decurgnd un nou stil de conducere i o nou
percepie a rolului general de lider. "Conductorul nu mai este cel care
stabilete sarcinile i modalitile adecvate de realizare a acestora. Acum el
devine un partener, un participant care i consiliaz, ajut i dirijeaz
oamenii(grupul din care face parte), ca la rndul lor acetia s perceap
fenomenul cu care se confrunt unitatea n care activeaz, mobilizndu-se
pentru a ndeplini obiectivele, chiar cu preul unor eforturi deosebite, menite
s reaeze modul de aciune pornind de la noi cerine comportamentale, care
vizeaz transformarea, schimbarea i implementarea unui nou concept
despre rolul conductorului i al actului managerial n general ".
 BIBLIOGRAFIE

1. Z. Bogaty, Orientri actuale n psihologia conducerii, Revista de

psihologie aplicat, Anul II, Nr.4, 2000, p.5-15
2. I. Ceauu, Tratat de management, Ediia a II-a, Bucureti, A.T.T.R.,
1998
3. S. Chiric, Psihologia Organizaional. Modul de diagnoz i
intervenie, Casa de Editur i Consultan. Studiul Organizrii, Cluj-
Napoca, 1996
4. I. Dijmrescu, Bazele Managementului, Editura Didactic i
Pedagogic, 1995
5. P. Nica, C. Prodan, A. Iftimescu, Management, Editura Sanvialy, Iai,
1993
6. O. Nicolescu, I. Verbencu, Management, Editura Economic,
Bucureti, 1995
7. O. Nicolescu, Nouti n managementul internaional, Editura
Tehnic, Bucureti, 1993
8. H. Pitariu, Managementul resurselor umane, Editura ALL, Bucureti,
1994
9. M. Zlate, Psihologia muncii- relaii interumane, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1991
10. J. Katter, A Force for Change: How Leadership Differes from
Management, New York, The Free Press, 1990
11. J. Katter, What Leaders Really Do, in Harvard Business Review, mai-
iunie 1990
12.G. Morgan, Creative Organization Theory, Newbury Park, Sage, 1989

Prof. dr. Ioan Ciocian