CAPITOLUL 1.

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL HOTELIER 2

1.1. DEFINIREA CONCEPTELOR CHEIE: TURISM I INDUSTRIA OSPITALITII 2
1.1.1. Funciile turismului 3
1.1.2. Msurarea volumului turistic 6
1.1.3. Definirea industriei ospitalitii 8
1.2. DEFINIREA AFACERII HOTELIERE 9
1.3. TIPURI DE ORGANIZAII N INDUSTRIA HOTELIER I PRINCIPALELE LOR CARACTERISTICI 12

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA HOTELULUI 16

2.1. ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE 16
2.2. STRUCTURA ORGANIZATORIC A HOTELULUI 20
2.3. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE 22
2.4. ORGANIZAREA MUNcn 25

CAPITOLUL 3. OPERAIILE DE FRONT-OFFICE 30

3.1. CICLUL CLIENTULUI N HOTEL 30
3.2. ACTIVITILE DE REZERVARE LA HOTEL 33
3.3. RECEPIA 43
3.4. ALTE SARCINI CE REVIN, RESPECTIV SERVICII FURNIZATE DE PERSONALUL DE FRONT-OFFICE 49
3.5. RECEPIA DE PLECARE/CHECK-OUT 52
3.6. CASIERIA 53

CAPITOLUL 4. OPERAIILE DE BACK-OFFICE 56

4.1. SERVICIUL DE ETAJ 56
4.2. SPLTORIA 59
4.3. ASPECTE TEHNICE I DE SECURITATE N HOTELURI 60
4.3.1. Instalaii sanitare 61
4.3.2. nclzire, ventilaie i aer condiionat 62
4.3.3. Instalaii electrice i de iluminat 62
4.3.4. Securitatea i sigurana n hoteluri. 64
4.4. SERVICIUL DE ALIMENTAIE 65
4.4.1. Room-service 66
4.4.2. Mini-baruri 66
4.4.3. Organizarea de conferine i banchete 67
CAPITOLUL 5. PLANIFICAREA ACTIVITILOR N UNITATEA HOTELIER 70
5.1. PLANIFICAREA ACTIVITII HOTELIERE 70

5.2. YIELD MANAGEMENT 84

CAPITOLUL 6. COMUNICAREA INTERDEPARTAMENTAL I MOTIVAREA ANGAJAILOR 89

6.1. PROCESUL i TIPURILE DE COMUNICARE N HOTEL 89
6.2. COMUNICAREA DINTRE COMPARTIMENTUL DE FRONT-OFFICE I CELELALTE COMPARTIMENTE 92

6.3. MOTIVAREA ANGAJAILOR 96

CAPITOLUL 7. MANAGEMENTUL OSPITALITH 108

7.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE OSPITALITATE 108
7.2. ROLUL MANAGERIAL N COORDONAREA OSPITALITII 109

7.3. CULTURA ORGANIZAIONAL-SURS PENTRU OSPITALITATE 114

CAPITOLUL 8. INSTRUIREA PENTRU FURNIZAREA DE OSPITALITATE 120

8.1. POLITICI N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DIN HOTEL 120
8.2. PROGRAME DE FORMARE I ORIENTARE PROFESIONAL 123
 Capitolul 1.
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL HOTELIER

1.1. Definirea conceptelor cheie: turism i industria ospitalitii

n cadrul sectorului teriar putem localiza turismul i industria ospitalitii prin nsi
coninutului activitilor pe care le desfoar, respectiv prin complexul de prestaii pe care le
furnizeaz n pia. ntr-o economie naional, importana turismului i a ospitalitii crete de la an
la an.
Mutaiile social-economice din prezent au creat i dezvoltat turismul ca ramur distinct a
economiei naionale. Prima definiie a turismului, acceptat pe plan mondial, este a lui W. Hunziker,
din 1940: Turismul este ansamblul de relaii i fenomene care rezult din deplasarea i sejurul
persoanelor n afara domiciliului lor, atta timp ct sejurul i deplasarea nu sunt motivate printr-o
stabilire permanent i o activitate lucrativ oarecare. Aadar, prin turism se nelege, n primul
rnd, ansamblul de activiti prin care omul i petrece timpul liber, cltorind n alt localitate sau
ar pentru a vizita oameni i locuri, monumente i muzee, pentru a-i mbogi cunotinele
generale, pentru a se distra i a face sport, pentru odihn sau tratament etc, iar n al doilea rnd
industria creat pentru satisfacerea tuturor serviciilor solicitate de turiti la locul de destinaie, la un
nalt nivel calitativ, i n condiiile proteciei i conservrii resurselor turistice, n special, i a
mediului nconjurtor, n general. Turismul poate fi definit ca o industrie bazat pe servicii, care
nglobeaz o serie de componente tangibile i intangibile. Din categoria elementelor tangibile fac
parte:
a Serviciile de transport;
a Serviciile de ospitalitate - cazare i alimentaie;
a Serviciile conexe (complementare) - bancare, asigurare i securitate.
Elementele intangibile sunt: odihn i relaxare, cultur, aventur, experiene noi.
Potrivit definiiei, putem identifica n cadrul industriei turistice 5 mari grupe de servicii, fiecare
dintre ele avnd cteva componente de produse i servicii, aa cum se observ n Figura nr. 1.1.
WTO definete turismul i industria turistic astfel: n domeniul turismului trebuie incluse
toate activitile pe care o persoan le poate realiza ntr-o cltorie, n diverse scopuri: vacan,
business etc, ntr-o zon diferit de locaia uzual, pentru o perioad nu mai ndelungat de 1 an
consecutiv. n concluzie, pentru ca o cltorie s aparin domeniului turistic trebuie s fie
caracterizat prin aceste 3 aspecte n mod simultan.
 Industria turismului

Servicii de Servicii de Servicii de Vnzare cu Servicii

cazare transport alimentaie amnuntul complementare
Hoteluri Navale Restaurante Magazine de Recreative
Moteluri Aeriene Catering cadouri De afaceri
Cabane Autorutiere Baruri Magazine de Cultural-artistice
Sate de vacan Feroviare Taverne suveniruri Sportive
Campinguri Magazine de Etnice
Parcuri obiecte de art Sezoniere
Casinouri i artizanat Tratament
Vase de
croazier

Figura nr. 1.1. Structura industriei turistice

1.1.1. Funciile turismului

Privit n corelaie cu ansamblul economiei naionale, turismul acioneaz ca un element

dinamizator al sistemului economic global. Astfel, se pot identifica urmtoarele funcii pe care le
ndeplinete turismul n cadrul unei economii naionale:
1. Funcia economic - presupune contribuia turismului la:
S Dezvoltarea economic a zonelor turistice - resursele naturale ale zonelor respective
(formele de relief, climatul, fondul forestier, de flor i de faun) i antropice (monumente istorice,
culturale, muzee, edificii religioase etc.) reprezint materia prim" pentru turism i ca atare, zonele
sau localitile care dispun de acestea atrag fluxuri turistice, chiar dac sunt srace n alte resurse.
Pentru ele turismul reprezint o alternativ pentru dezvoltarea economico-social i contribuie la
atenuarea dezechilibrelor intra-regionale.
S Dezvoltarea altor ramuri ale economiei naionale - turismul stimuleaz dezvoltarea
agriculturii, construciilor, transportului, comerului etc, deoarece unele ramuri ale economiei
naionale particip la crearea i dezvoltarea bazei tehnico-materiale a turismului, iar altele reprezint
pri ale produsului turistic, contribuind la satisfacerea cererii turitilor. Efectul multiplicator al
turismului poate fi exemplificat prin repercusiunile cheltuielilor primare ale turitilor ntr-o unitate
turistic n Figura nr. 1.2. Atunci cnd un voiajor achit nota de plat la un hotel, direcia hotelului
va utiliza banii primii pentru a achita diversele datorii pe care le-a contractat sau pentru a realiza
investiii noi de care vor beneficia viitorii clieni ai hotelului. La rndul lor, furnizorii acestor bunuri
sau servicii vor utiliza sumele de bani primite pentru a-i achita propriile datorii i pentru a-i
acoperi nevoile personale. n acest sens, banii primii de la turist pot fi cheltuii de cteva ori i se
repartizeaz ntre diferitele sectoare ale economiei naionale.
 Orice unitate monetar ce intr n economia unei ri, a unei regiuni sau a unei zone cu destinaie
turistic, indiferent sub ce form a fost nregistrat - investiii, alocaii bugetare, transferuri de bani,
sponsorizri sau cheltuieli turistice - are impact stimulativ asupra economiei i nu o singur dat.
Particularizate la specificul economiei turismului, intrrile de valori, de acest gen, genereaz efectul
multiplicator al cheltuielilor turitilor. Dezvoltarea i diversificarea activitii de turism se va resimi
i n activitile desfurate de aceste ramuri economice, contribuind la creterea volumului de
activitate, crearea de noi locuri de munc, creterea veniturilor pe ramur etc.

Figura nr. 1.2. Efectul multiplicator al cheltuielilor turistice n cadrul unei economii

Cheltuiala Cheltuielile Beneficiarii

turistic pentru industriei turistice altor sectoare

Hotel Salarii Angajaii

Restaurant Taxe Ageniile
Divertisment Furnizorii de alimente guvernamentale
mbrcminte Servicii de construcii i Industria alimentar
Produse de ngrijire ntreinere Firmele de arhitectur
personal Publicitate i construcii
Cadouri i suveniruri Licene Firmele de reparaii
Transport Asigurri Firmele de reclam
Excursii Echipament i mobilier Companiile de
Muzee i edificii Utiliti telefoane, ap, gaz,
culturale Dobnzi electricitate
Sectorul bancar i de
asigurri
Firmele de avocatur
Furnizorii de servicii
medicale etc.
S Crearea de noi locuri de munc - turismul are un rol important n atragerea excedentului de
for de munc din alte sectoare i, implicit, la atenuarea omajului. n corelaie cu diversificarea
cererii n piaa turistic i dezvoltarea dorinelor clienilor s-au nregistrat creteri semnificative ale
numrului celor care lucreaz n hoteluri, restaurante, transporturi, agenii de turism, prestaii de
agrement, conducerea administrativ a aparatului turistic. Aceste activiti se regsesc total sau
parial, n structura industriei turistice, ceea ce face dificil evaluarea cu rigurozitate a numrului
celor ocupai n turism. De asemenea, trebuie menionat faptul c aria de cuprindere a industriei
turistice este sensibil diferit de la o ar la alta, accentund greutile de comensurare din acest
sector. Din punct de vedere calitativ, relaia turism-for de munc poate fi exprimat printr-o
multitudine de aspecte, ntre care: nivelul de calificare al celor ocupai n turism i structura forei de
munc pe trepte de pregtire, raportul dintre cei angajai cu program normal i cei cu timp parial de
munc, proporia angajailor sezonieri i fluctuaia personalului, costul formrii profesionale etc.
S Echilibrarea balanei de pli externe - ncasrile obinute de la turitii strini sunt, din punct
de vedere economic, exporturi pentru rile beneficiare ale fluxurilor turistice. Aceste exporturi,
asociate cheltuielilor turistice pentru diverse servicii sau consumului de bunuri materiale, au fost

4
denumite injectri" pentru economie, pe considerentul c ele produc cheltuieli interne. Pe de alt
parte, dac economiile populaiei au destinaia de a fi cheltuite n afara rii, sau dac o parte din
banii provenii din turismul receptor sunt cheltuii pentru importuri, plata impozitelor, denumite
scurgeri", atunci se reduce efectul multiplicator i nu mai este stimulat economia intern. n acest
context, creterea economic este posibil numai atunci cnd injectrile" sunt mai mari dect
scurgerile". Aa cum am prezentat mai sus influena turismului poate fi redat sintetic prin
intermediul soldului balanei valutare a turismului. Avantajul economic pe care l reprezint turismul
internaional a determinat multe ri n curs de dezvoltare s i sporeasc eforturile pentru
dezvoltarea industriei lor turistice, ca activitate potenial de a le furniza o parte din devizele
necesare pentru a-i echilibra balana de pli externe i, implicit, pentru a-i dezvolta economia
naional.
S Stimularea investiiilor - prin faptul c cererea viitoare pentru produsele turistice este
influenat de mbuntirile care li se aduc n mod constant sau de confortul asigurat prin investiiile
iniiale n domeniul turistic. De asemenea, investiiile din alte ramuri ale economiei naionale,
infrastructura de transport de exemplu, influeneaz dezvoltarea turistic a unei zone, dar aceasta,
prin veniturile generate n timp, poate conduce la consolidarea altor ramuri economice.
2. Funcia socio-cultural - presupune c turismul poate contribui la:
S Refacerea capacitii de munc a populaiei - determinat de dorina i nevoia uman de
odihn, recreere, cunoatere, refacere fizic i mental, foarte necesare n condiiile civilizaiei
actuale. Astfel, se pot identifica, pe de o parte, turismul de odihn care i privete pe cei care au
nevoie de repaus fizic sau intelectual de lung durat i care i petrec concediul de odihn n diferite
zone turistice. Iar, pe de alt parte, este turismul de tratament care vizeaz persoanele care i petrec
o perioad de timp, concediul, cu scopul de a-i trata diversele afeciuni sau cu scop profilactic,
folosind unele resurse naturale: ape termale, minerale, clim, nmol etc.
S Utilizarea corespunztoare a timpului liber - n etapa actual de dezvoltare a economiei
mondiale, se manifest tot mai pregnant tendina de cretere a timpului liber, fapt ce ridic probleme
privind organizarea i utilizarea eficient a acestuia. Turismul, prin activitile pe care le asigur
cltorilor i prin paleta larg de servicii pe care le pune la dispoziia acestora reprezint una dintre
modalitile cele mai potrivite de utilizare a timpului liber.
S Ridicarea nivelului de instruire, cultur i civilizaie a oamenilor - prin sistemul de valori,
turismul favorizeaz i faciliteaz o mbogire a orizontului cultural, informaional, att pentru
turiti, ct i pentru populaia din zona respectiv, contribuind la formarea lor intelectual. Turismul
se caracterizeaz prin larga penetrare n rndul tinerilor, aceast categorie social fiind foarte
receptiv la cunoaterea prin turism.
S Intensificarea legturilor ntre naiuni - n condiiile actuale ale circulaiei turistice se poate
aprecia c turismul tinde s devin tot mai mult una dintre formele principale de legtur direct ntre
5
oameni, pe plan intern i, mai ales, pe plan internaional. Deplasrile turistice internaionale
constituie un mijloc eficient de contact cu realitile i popoarele altor naiuni. Aceast funcie este
cu att mai evident, cu ct pe plan mondial se observ tendina de dezvoltare a turismului de
vizitare, care presupune fragmentarea sejurului turistic la mai multe destinaii din ri diferite sau
vizitarea mai multor ri n aceeai vacan.
3. Funcia ecologic - se concretizeaz n meninerea i mbuntirea calitii mediului. n
procesul consumului turistic, mediul, de regul, se deterioreaz, motiv pentru care este absolut
necesar identificarea unor soluii care s vizeze diminuarea sau chiar eliminarea impactului negativ
al turismului asupra mediului. Acest nou concept de economie durabil, respectiv n cazul nostru de
turism durabil se refer la dezvoltarea activitilor specifice turismului cu o micorare a
prejudiciilor aduse mediului. n acest context, turismul se va menine durabil dac va rspunde la
cteva cerine:
Dezvoltarea sa va fi planificat raional, pe criterii economico-sociale riguros fundamentate;
Politicile i criteriile de dezvoltare vor respecta principiile durabilitii;
Dezvoltarea se va realiza cu angajarea i cooperarea puterilor publice i a sectorului privat;
La aceast dezvoltare vor participa societatea civil i comunitile locale.
Vocaia ecologic a turismului poate fi susinut prin: controlul dezvoltrii unor zone turistice,
orientarea fluxurilor turistice, organizarea de parcuri i rezervaii, refacerea unor trasee turistice,
precum i promovarea unor forme de turism mai puin agresive cum sunt: turismul verde, turismul
rural, turismul de tip foto-sqfari etc.

1.1.2. Msurarea volumului turistic

Turismul include un ansamblu de afaceri productive, guvernamentale sau private care servesc
turitii. Varietatea activitilor din domeniul turismului se desprinde i din multitudinea de
organizaii care se ncadreaz n aceast ramur: restaurante, hoteluri, moteluri, toate tipurile de
transport, ageniile de turism, parcurile naionale sau zonele de distracie i recreaie.
Msurarea volumului turismului internaional utilizeaz dou tipuri de indicatori: de volum,
respectiv numrul de sosiri i plecri ale turitilor i valoric, respectiv veniturile obinute i
cheltuielile realizate n afara rii. Astfel, prin sosiri trebuie s nelegem numrul de turiti strini
nregistrai la intrarea n ar. Prin plecri se va nregistra numrul de turiti romni care opteaz
pentru o cltorie n strintate i sunt nregistrai la ieirea din ar. Sunt excluse din aceast
categorie persoanele care intr sau ies din ar ca imigrani, diplomai, reprezentani consulari,
membri ai forelor armate, ce se deplaseaz ntr-o anumit zon pentru ndeplinirea unei misiuni,
refugiai sau nomazi.
 De exemplu, n Romnia evoluia celor doi indicatori cantitativi este prezentat n Figura nr. 1.3.
i relev faptul c nc balana noastr nu poate s fie asiguratorie pentru dezvoltarea economic a
acestei ramuri.

Turismul internaional al Romniei -Totalsosiri

-Total plecri

275 10757
--_ 10105
10905 -^
9087 7140
\
6532 \ 6893 6497 6972
6401 6274 6388
5898 \ 5737 5748 ^ M - - - ^ * ^ ^ 5757
^ - . -- --.
"fe~oTt^^
BBUU
5359 5786 "-*_ 5595
5224 5264 4gg 5840

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 200.
Anul

Sursa: Anuarul Statistic al Romniei 2005

Figura nr. 1.3. Evoluia turismului internaional al Romniei
Implicit, balana nici nu aduce o contribuie important la rata de dezvoltare a economiei, aportul
su la PIB, n 2004, este doar de 1,4%.
n cazul acestor indicatori se pot lua n analiz i sosirile de turiti n unitile de cazare turistic
din Romnia, respectiv numrul de turiti nregistrai n orice form de cazare pe teritoriul Romniei.
Pe baza acestuia se poate estima de la un an la altul evoluia industriei turistice i de ospitalitate,
fiind un element important pentru stabilirea unor strategii macroeconomice n aceast ramur.

Tabelul nr. 1.1. Evoluia turitilor n Romnia (mii de persoane n uniti turistice de cazare)
Anul 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Total
12297 9603 8015 7566 7005 7070 6595 5727 5552 5109 4920 4875 4847 5057 5639 5860
sosiri
romni 10865 8309 6830 6718 6149 6304 5833 4894 4742 4314 4053 3960 3848 3952 4307 4370
strini 1432 1294 1185 848 856 766 762 833 810 795 867 915 999 1105 1332 1490

Sursa: Anuarele Statistice ale Romniei din 2003 i 2005

Din analiza celor dou tipuri de indicatori va rezulta rata real de cretere a sectorului turistic,
manifestndu-se n continuare ca un factor multiplicator asupra industriei. De asemenea trebuie
reinut faptul c indicatorii valorici au ca i dezavantaj impactul deprecierii monedei naionale. n
acest sens de o acuratee mai mare ar fi indicatorii de volum, care ns nu redau impactul economic
la nivel naional
Raportul ntre veniturile i cheltuielile din turism este negativ, plasnd n acest fel Romnia pe
ultimele locuri n clasamentul rilor competitoare n regiunea central i est- european. Potrivit
acestor date statistice ramura turistic nu apare ca fiind suficient de dezvoltat pentru a putea avea o
influen major asupra economiei romneti, respectiv ponderea sa n PIB este neglijabil.
 1600
1395
1400
1200
941
1000
800
585
600
385
400
188
200
0
-200 ' 1 1
Bulgaria Cehia Ungaria Slovenia lurcia Ko mnia
-400
Dmil.USD

Figura nr. 1.4. Soldul balanei turistice n 2002

Cu siguran, parcurgnd aceste situaii, concluzia care reiese este c Romnia, cu certitudine nu
se afl deloc ntr-o poziie mulumitoare, mai ales n condiiile n care piaa turistic central i est
european este n expansiune, prezentnd interes att pentru turitii europeni, ct i pentru cei de pe
alte continente.

1.1.3. Definirea industriei ospitalitii

Chiar dac turismul se bazeaz, aa cum am vzut, pe prestarea unor servicii de ospitalitate,
totui, industria ospitalitii nu se suprapune cu cea turistic. ntre cele dou exist ns o reea de
legturi, ntre cteva componente mai importante, care transform sectorul ocupat de cele dou ntr-
una dintre cele mai largi sectoare dintr-o economie (vezi Figura nr. 1.5.). De asemenea, industria
ospitalitii nu nseamn numai hotelurile i restaurantele, aa cum ne-am imagina la prima vedere,
ntr-o definiie dat de ctre Organizaia Mondial a Turismului (WTO), prin termenul de industrie
a ospitalitii sunt definite totalitatea organizaiilor, firmelor i instituiilor care ofer ca prim
serviciu cazare i alimentaie, att pentru turiti, ct i pentru populaia din zona respectiv,
local.
 Componena
Componena industriei de
industriei transport
alimentare Catering Linii aeriene
Servicii de Linii maritime
alimentaie Transport rutier
Restaurant i feroviar
Instituii
Cluburi

Produsul
oferit
pe pia

Ageniile de
voiaj

Touroperatorii

Instituii
Cluburi
Case de vacan
Locuri de odihn i Odihn, recreere,
tratament tratament, sport i
divertisment
Componena I
industriei de r

Figura nr. 1.5. Reeaua de legturi dintre industria ospitalitii i turism

1.2.Definireaafaceriihoteliere

n industria larg a ospitalitii, un loc aparte l ocup activitatea hotelier, fiind i cea care
asigur i condiioneaz n cel mai nalt grad volumul activitilor turistice, dei anumite categorii de
vizitatori (clieni) nu recurg ntotdeauna la serviciile unitilor de cazare. Activitatea hotelier a
9
devenit, ncepnd cu anii '50, un element important al creterii economico-sociale i este, n acelai
timp, influenat de dezvoltarea economic dintr-o anumit regiune, beneficiarii acestor servicii fiind
n principal oamenii de afaceri.
Locul i rolul industriei hoteliere este, pe de o parte, influenat de dezvoltarea economic a
zonelor n care i desfoar activitatea i, pe de alt parte, influeneaz, la rndul lor, nivelul de
dezvoltare a zonei. innd cont de faptul c industria hotelier ofer cu precdere servicii de cazare,
rolul acesteia este de a asigura infrastructura dezvoltrii turismului, alturi de ramura transportului.
Infrastructura de cazare se exprim prin totalitatea organizaiilor sau unitilor de cazare, care, prin
capacitile de care dispun, au ca obiectiv satisfacerea nevoilor cltorilor. Multitudinea i
diversitatea de organizaii care activeaz n aceast industrie impune, pentru o mai precis nelegere
a afacerii, definirea termenului de hotel.
Un prim punct de plecare n procesul de definire a conceptului de hotel este oferit de definiia
dat de Organizaia Mondial a Turismului (WTO) i anume: Hotelurile sau unitile
asemntoare se caracterizeaz prin amenajarea lor pe camere, respectnd o limit minim de
camere, avnd o echip managerial unic i furniznd servicii bine definite care includ
serviciul de camer, meninerea cureniei, facilitile sanitare etc." n al doilea rnd, hotelul mai
este definit ca o organizaie a crei principal afacere este de a furniza faciliti de cazare pentru
publicul larg i care poate de asemenea s pun la dispoziia clienilor unul sau mai multe din
urmtoarele servicii: alimentaie, curenia camerei, servicii de primire, spltorie sau utilizarea
unor dotri specifice. Un alt punct de vedere prezint hotelul ca un stabiliment n care, cu condiia
plii, voiajorii pot s se cazeze, precum i s se hrneasc i s se distreze.
n concluzie, organizaia hotelier va asigura, aa cum se poate observa n figura de mai jos, o
serie de servicii de baz, care definesc activitatea hotelier: primirea clienilor, cazare, divertisment,
alimentaie, informare, la care se adaug o diversitate de servicii: schimbul valutar, pstrarea
obiectelor de valoare, splatul i clcatul lenjeriei clientului, curirea hainelor i a nclmintei,
transportul bagajelor, parcarea automobilelor, dotarea camerelor cu inventar suplimentar etc, care
formeaz activitile hoteliere complementare, cu rol de a mbunti gradul de confort n unitatea de
cazare.

10
 Serviciu de alimentaie
Cazarea propriu-zis

Serviciu de divertisment
Activiti legate de
HOTEL
primirea i
plecarea voiajorilor

Activiti hoteliere complementare

Alte servicii

Sursa: Minciu, R., Baron, P., Neacu, N., Economia turismului, Bucureti 1993
Figura nr. 1.6. Structura activitilor ce asigur furnizarea de servicii ntr-o organizaie hotelier

n vederea organizrii i derulrii afacerii hoteliere, managementul organizaiei trebuie s ia n

considerare urmtoarele caracteristici ale serviciilor pe care le furnizeaz:
a Perisabilitatea serviciilor - locul neocupat, respectiv nevndut nu poate fi stocat i oferit spre
vnzare ntr-o alt perioad de timp;
a Oferta limitat de servicii - capacitatea de cazare nu se poate modifica n funcie de
tendinele din pia pe termen scurt;
a Amplasarea unitii de cazare joac un rol important n asigurarea gradului de ocupare
profitabil;
a Costurile de operare mari - conduc la acumularea unor costuri fixe mari care impun un
anumit nivel de ocupare pentru a atinge punctul critic;
a Sezonalitatea cererii - impune strategii manageriale pe termen lung pentru asigurarea unor
variaii ct mai reduse.
n general, investitorii din industria hotelier sper ntr-o recuperare rapid a capitalului investit,
ns aceste caracteristici prezint industria hotelier ca o afacere ciclic, mare consumatoare de
capital i puternic concurenial. Astfel, se fac investiii pe termen lung n imobilizri corporale care
servesc unei afaceri hoteliere cu un ciclu de via relativ scurt. La nivel mondial ciclul de via a unui
hotel nu este mai mare de 30-40 de ani, iar ciclicitatea afacerii se apreciaz la 10 ani. n general,
factorul care determin aceast ciclicitate este cel economic al zonei n care este amplasat unitatea
hotelier. Se apreciaz n acest sens c schimbrile n profilul economic al zonei acioneaz ca factor
de influen asupra pieei hoteliere dup numai 3-6 luni. ns, fiecare afacere hotelier va fi afectat
diferit i va avea propriul su ciclu de business n funcie de planurile i strategiile echipei
manageriale.
Investiiile angajate n industria hotelier sunt uriae. Industria hotelier este o mare
consumatoare de capital necesar pentru cldire i echipamentul sau facilitile necesare. Toate

11
acestea alturi de uzur, dobnzi, chirii, asigurri se transform n costuri fixe. Ct de profitabile vor
fi aceste hoteluri rmne de vzut. ns toate aceste noi uniti sunt susinute financiar de firme care
activeaz n alte domenii. Investitorii sper c vor atrage din clienii marilor lanuri hoteliere, dar
dac nu produc profituri imediat nu se supr. Oricum perioada de timp pn vor fi profitabile este
destul de ndelungat, fa de sperana lor de via. La aceasta se mai adaug i piaa extrem de
concurenial. n acest caz, la sfritul fiecrui ciclu economic, unele dintre organizaiile, n special
cele care nu s-au adaptat la schimbri, vor iei din pia. Piaa romneasc este una n cretere aflat
n faza de avnt economic. Se poate considera, deci, c industria este atractiv pentru cei care au
posibilitatea de a intra n aceast industrie, ntruct barierele la intrare sunt nalte i i protejeaz pe
cei activi din cadrul pieei.

1.3. Tipuri de organizaii n industria hotelier i principalele lor caracteristici

Diversitatea de servicii oferite, care s-au adugat n timp, pe parcursul dezvoltrii industriei
hoteliere, a condus la formarea unei varieti de uniti pe piaa hotelier crend deseori confuzie n
rndul voiajorilor. Astfel, plasarea unui hotel ntr-un anumit grup cu caracteristici comune nu este
deloc uoar. n acest sens au fost stabilite, la nivel mondial, o serie de criterii de clasificare i
segmentare a unitilor hoteliere. Pe baza acestora se pot lua n discuie la prezentarea afacerii
hoteliere mai multe aspecte, respectiv cine este i ce vrea hotelul pe pia, cine sunt clienii actuali,
pe cine ar putea s atrag n viitor, cum s fac lucrul acesta etc.
Principalele criterii sunt:
a. caracteristicile fundamentale:
- uniti hoteliere i similare acestora;
- uniti extrahoteliere/complementare;
b. amplasarea:
- n orae mici sau mari;
- n mediul rural;
- pe litoral;
- la munte;
c. legtura cu mijlocul de transport:
- de-a lungul cilor rutiere (motel);
- n apropierea grilor (hotel de gar);
- lng aeroporturi (hotel de aeroport);
d. scopul vizitei:
- vacan, turism;
- business;

12
 - convenien;
e. regimul de funcionare:
- deschise permanent;
- sezoniere.
n Romnia numai 57,3% din capacitatea de cazare a unitilor cu activitate hotelier au
funcionare permanent. Restul se afl n staiunile de pe litoral i doar 6% dintre aceste hoteluri au
funcionare permanent.
f. forma de exploatare:
- individual;
- asociere (lanuri hoteliere voluntare);
- societi sau grupuri (lanuri hoteliere integrate);
g. durata de edere:
- de tranzit;
- rezideniale;
h. nivelul de confort:
- de lux (nivel superior);
- de nivel mediu;
- categoria economic (servicii limitate);
i. capacitatea de cazare:
- exploatare familial (pn la 49 de camere);
- capacitate medie (50-150 de camere);
- exploatare de tip industrie hotelier (peste 150 de camere).

Desigur, aceste criterii de clasificare i tipologia unitilor hoteliere ne ajut s nelegem care
este poziia pe care o ocup un hotel n pia, ce dorete el s asigure ca servicii, care este strategia de
dezvoltare, de ce aplic anumite politici la nivelul firmei. Astfel, un hotel poate fi caracterizat din
punctul de vedere al mai multor criterii fiind n acelai timp un hotel cu servicii de nivel mediu,
situat ntr-un ora, cu un numr de 80 de camere, care se adreseaz n principal oamenilor de afaceri
aflai n tranzit. Pentru a nelege mai bine diferenierile care pot aprea ntre unitile hoteliere, att
la nivel de servicii oferite, dar i la nivel de administrare a afacerii hoteliere, sunt prezentate n
continuare cteva particulariti pentru unele tipuri de hoteluri.
Hotelul de tip comercial
Odat cu intensificarea deplasrilor ntre orae, n interiorul rii, a crescut tot mai mult nevoia
de cazare n uniti hoteliere amplasate n cadrul oraelor, n centrul acestora, n apropierea zonelor
cu acces la mijloace de transport sau n zone puternic dezvoltate industrial. Astfel se pot caracteriza
hotelurile de tip comercial. Acestea, n unele orae, devin centre sociale ale comunitii locale. Ele s-
13
au dezvoltat n timp, devenind cele mai mari grupuri hoteliere care au ca principal categorie de
clieni voiajorii de business. n ciuda acestui fapt, datorit amplasrii de convenien, au atras i
grupurile de turiti sau turitii individuali sau grupurile mici de business interesate n organizarea de
ntlniri de afaceri sau prezentri i conferine de dimensiuni reduse. Un alt aspect al acestora este
durata redus de edere, respectiv 1,7 nnoptri n medie, astfel c acestea fac parte din categoria
hotelurilor de tranzit. Serviciile pe care le asigur n mod complementar pentru clieni sunt
determinate de segmentul int cruia i se adreseaz: ziare i reviste, posibilitatea de a suna gratuit n
ora, calculator i fax, cablu TV, servicii de nchiriere auto, servicii de transport de la sau la aeroport,
servicii de alimentaie la restaurant sau cafe-bar etc. Majoritatea acestora dispun de sli de
conferine, apartamente, asigur serviciu de camer (room-service) i organizarea de ntlniri i mese
festive. De asemenea, pot oferi servicii de spltorie, dispun de centre de relaxare, magazine de
incint, saun, piscin i centre sportive.
Hotelul de aeroport
Anii '50-'70 marcheaz apariia i dezvoltarea acestui tip de hotel i are la baz intensificarea
turismului pe rute mai lungi, cu utilizarea transportului aerian. Popularitatea lor s-a datorat n primul
rnd amplasrii acestora, care asigur o convenien din punctul de vedere al deplasrii. Piaa int
spre care s-au ndreptat unele hoteluri din aceast categorie se constituie din voiajorii de business,
pasagerii transportului aerian care din variate motive rmn o perioad mai lung pe aeroport,
respectiv de 8-10 ore (n special peste noapte) i personalul liniilor aeriene. Acest tip de hotel ofer,
de obicei, transport gratuit ntre aeroport i hotel, linie telefonic direct cu aeroportul pentru
rezervare i transport. Ponderea mare a segmentului de business n cadrul transportului aerian a
influenat hotelurile de aeroport n direcia dezvoltrii de faciliti specifice ntrunirilor de afaceri i
mini-conferine, astfel nct clienii s fie atrai de posibilitatea reducerii timpului petrecut n
cltoriile de afaceri. Atractivitatea acestor hoteluri este dat de reducerea semnificativ a costurilor.
Hotelul rezidenial (hotel-apartament)
Acest hotel asigur cazarea clienilor pe o perioad lung de timp sau permanent, n mediul
urban sau suburban. Dac el este amplasat n cadrul unor zone sau staiuni turistice atunci apare
nchirierea apartamentelor pentru sejururi mai lungi, de unde i numele de reziden. Structura
camerei este uor modificat oferind o sufragerie (salon), o buctrie compactat (chicinet) sau cel
puin un col amenajat corespunztor cu vesel, frigider i serviciul de buturi, un dormitor separat i
grup sanitar propriu. n ultimii 10 ani, n Frana, capacitatea de cazare a rezidenelor de turism s-a
triplat. n Grecia acest gen de aranjament este amintit sub numele de studiouri sau apartamente n
regim self-catering. Atractivitatea acestora se manifest pentru un segment principal de voiajori, i
anume turitii care opteaz pentru sejururi mai lungi, grupuri familiale care doresc intimitate, dotri
sau faciliti diferite de standardele hoteliere. ntruct durata de edere este mult mai ridicat, 14,4
nnoptri n medie, tipurile acestea de hoteluri ncearc s asigure clienilor posibilitatea de a
14
interaciona social prin furnizarea serviciului de mic dejun i organizarea de activiti de
divertisment, serate sociale etc.
Hotelul de zon balnear (tip spa)
Aceste tipuri de hoteluri au ca i caracteristic definitorie faptul c sunt amplasate n zone
recunoscute ca obiective turistice pentru persoanele care doresc s beneficieze de anumite resurse
naturale favorabile sntii (ape termale, izvoare minerale, nmol, aeroionizare etc). Hotelul
asigur, n primul rnd, pentru clieni o baz material necesar pentru furnizarea serviciilor de
tratament specifice resursei naturale de care dispune. Astfel, conform unui concept modern dezvoltat
pentru un astfel de hotel, acesta trebuie s dispun de urmtoarele centre de servicii:
- centru de sntate, cu vocaie medical prin aplicarea unor cure de sntate;
- centru de recuperare, cu vocaie medico-sanitar pentru aplicarea unor cure profilactice
secundare i de recuperare medical;
- centru de bunstare i nfrumuseare;
- centru de primire, divertisment i cultural.
Pentru serviciile de tratament pe care le ofer, hotelul va constitui baza de tratament cu personal
medical i paramedical propriu sau va ncheia contracte de parteneriat cu alte uniti specializate, ce
au personalitate juridic. Hotelul trebuie s asigure o alimentaie pe diete, corespunztoare
regimurilor alimentare stabilite de personalul de specialitate. n plus, se acord o atenie deosebit
deplasrii interioare i exterioare a clienilor, fiind vorba de clieni cu nevoi speciale. Durata
sejurului mediu ntr-un astfel de hotel este influenat de durata tratamentului urmat de client i este,
n general, de circa 18-20 de zile. Din acest motiv, la nivel naional rata de nnoptare n cadrul
acestui hotel este mai mare dect la alte hoteluri. Media de vrst creia i se adreseaz aceste hoteluri
este mai ridicat, n general media de vrst fiind de 56 de ani, fiind vorba n majoritate de
pensionari, acest lucru influennd n mare msur serviciile pe care se hotrte s le includ n
ofert.
Hotelul de vacan (resort)
Acest tip de hotel se adreseaz n principal persoanelor care au ales s i petreac vacana n
zona turistic. Poate fi amplasat la mare, n zonele montane, n unele locaii exotice, ct mai departe
de zonele urbane aglomerate. Voiajorii fiind n vacan, concediu, doresc s i petreac majoritatea
timpului pentru activiti recreative. Astfel, hotelul trebuie s pun la dispoziia turitilor a gam ct
mai variat de servicii de distracie i agrement, sportive, de alimentaie, de ngrijire a copiilor etc.
Majoritatea acestor hoteluri tind s se poziioneze ca o destinaie n cadrul unei destinaii. De aceea,
se apreciaz ca fiind extrem de importante reclama sau recomandrile fcute din gur n gur de ctre
clieni.

15
 Capitolul 2.
ORGANIZAREA HOTELULUI

Este un obicei des ntlnit n cadrul industriei hoteliere ca managerul general s schimbe
oamenii de la un loc de munc la altul, dintr-un departament n altul pentru a asigura cea mai bun
potrivire a abilitilor profesionale i personale ale oamenilor cu atribuiile locului de munc. Un
avantaj al acestei politici este faptul c oamenii vor cunoate mai bine problemele cu care se
confrunt societatea i se poate crea foarte uor spiritul de echip necesar pentru obinerea de
rezultate satisfctoare. De asemenea, unele decizii necesit consultarea mai multor persoane
specializate n domenii diferite. ntr-un cuvnt, cheia organizrii n industria hotelier este
flexibilitatea.

2.1. Elementele structurii organizatorice

Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivit n contextul
obiectivelor i caracteristicilor organizaiei. Prin structur organizatoric trebuie s nelegem
ansamblul de posturi i compartimente de munc care compun organizaia, modul de constituire,
grupare i subordonare a acestora, precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n
vederea asigurrii ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale.
Structura managerial a unui hotel adun toate poziiile caracterizate de responsabilitate i
autoritate existente n cadrul unitii. n general n vrful structurii se vor afla departamentele
importante n cadrul unitii hoteliere, care se consider parte integrant a managementului
organizaiei. Pe un al doilea nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea
sprijinului i consultanei pentru angajaii din cadrul unitii hoteliere.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigram i fia
postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament i a dispoziiilor
privitoare la disciplina muncii tuturor angajailor, se ntocmete regulamentul de ordine interioar.
Structura este dat, n mod normal, de activitile societii. Aldag i Stearn (1987) au stabilit 4
elemente eseniale necesare managerilor pentru a alctui structura:
1. Specializarea muncii
n momentul n care este nevoie de mai mult de o persoan pentru a realiza o activitate,
managerul trebuie s ia n considerare decizia de a mpri sarcina ntre mai multe posturi sau locuri
de munc. O extrem ar fi cazul nonspecializrii, cnd un singur angajat este responsabil pentru toate
sarcinile impuse de locul su de munc. De exemplu, buctarul unui mic restaurant care va pregti
singur mncarea pentru 20 de clieni. Motivarea n acest caz este foarte uor de realizat datorit
rezultatelor atribuite efortului unitar. Problema apare atunci cnd cererea crete i devine dificil
16
pentru indivizi s i creasc rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a determina la care
dintre activiti sau locuri de munc ar trebui s realizeze specializarea. Pe de alt parte, mprirea
locurilor de munc n subuniti determin o cretere a necesitii de coordonare. Un dezavantaj al
acestei situaii ar putea fi reprezentat i de faptul c o specializare excesiv conduce la locuri de
munc att de nguste nct angajaii i pierd interesul i motivarea n realizarea muncii.
2. Compartimentarea
Atunci cnd o societate ncepe s creasc ca i mrime, numr de angajai i activiti,
managerul general se confrunt cu nevoia de a grupa locurile de munc pentru a asigura o
coordonare mai eficient i un control mai bun al activitilor. Cele mai multe restaurante au ales, de
exemplu, o compartimentare pe dou componente: pregtirea preparatelor i servirea acestora. Este
cea mai practic soluie, crend n acest sens dou compartimente funcionale. De cele mai multe ori
se opteaz pentru departamente funcionale, respectiv gruparea unor locuri de munc care
ndeplinesc aceeai funciune, activitate sau sarcin n cadrul unitii.
Exist n general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente, departamente de
munc. i n industria hotelier se regsesc utilizate unele dintre aceste elemente, n funcie de
mrimea organizaiei, gradul de dezvoltare a unui serviciu sau obiectivele pe care le urmrete n
dezvoltarea sa. Aceste principii ne conduc la formarea unor structuri diferite, i anume:
1. Funcia - reprezint un element des ntlnit n compartimentarea unitilor din industria
ospitalitii, care presupune ca n cadrul fiecrei uniti de munc, compartiment s se desfoare
acelai tip de activiti. Din cauz c organizaia este mprit n uniti ce au sarcini distincte,
compartimentarea funcional uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile
productoare. De exemplu, n cadrul unui restaurant se poate folosi compartimentarea funcional
rezultnd un compartiment ce se ocup cu pregtirea mncrii, unul de servire i un compartiment
sanitar, ce asigur curenia.
2. Produsul sau serviciul - i acest element este unul clasic de compartimentare, prin care se
ajunge la compartimente formate pe baza liniilor de produse. n aceste condiii, unui singur manager,
denumit i manager de produs, i este delegat autoritatea asupra tuturor activitilor necesare s
produc i s vnd acel produs sau serviciu pentru care i asum responsabilitatea. Cea mai bun
exemplificare la nivelul unui hotel ar fi: compartimentul de camere, alimentaie, servicii telefonice
etc. Aceast compartimentare asigur o coordonare mult mbuntit pentru realizarea unui produs,
ncurajeaz responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performan ridicat, se poate obine o
mai bun gestionare a costurilor i organizaia este capabil s rspund mult mai rapid la
schimbrile aprute n mediul organizaional.
3. Zona geografic - element utilizat atunci cnd organizaia opereaz ntr-o larg arie
geografic, n special internaional. De exemplu, la nivelul lanurilor hoteliere se utilizeaz
mprirea autoritii la manageri zonali, care sunt responsabili pentru unitile dintr-o anumit zon
17
geografic. Folosind acest sistem, organizaia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor i
obiceiurilor consumatorilor locali i, de asemenea, scurteaz liniile de comunicaie ntre organizaie
i clieni.
4. Clientul, consumatorul - element utilizat n compartimentare de unele organizaii care
deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentai din punctul de vedere al caracteristicilor
produselor/serviciilor pe le ofer clienilor. De exemplu, o compartimentare stabilit pe baza
operaiilor realizate n funcie de tipul de consumatori ar fi: grupurile business, clientela de afaceri,
clienii educaionali, cum ar fi serviciile de alimentaie oferite colegiilor i universitilor i
compartimentul de sntate n care sunt specifice serviciile oferite clienilor cu nevoi speciale.
5. Procesele - elemente utilizate n momentul n care pentru anumite activiti apare necesitatea
divizrii datorit operaiilor diferite pe care le impune. De exemplu, n cadrul unui hotel,
compartimentul de servicii de alimentaie se poate diviza n compartimentul de restaurant i cel de
organizare de mese festive, banchete, recepii etc.
Nici unul dintre aceste elemente nu asigur la nivelul organizaiei cea mai bun
compartimentare. Practic, acestea se adopt n funcie de nevoile pe care le are organizaia i de
considerentele de eficien la nivelul organizrii activitilor. Astfel, de exemplu, n cadrul unui
motel de capacitate redus, un manager poate s i asume responsabilitatea managerului de vnzri
i de personal, precum i responsabilitatea coordonrii operaiilor legate de camerele de hotel.
3. Autoritatea
Autoritatea desemneaz un drept limitat de folosire a unor resurse, delegat la o poziie din
cadrul structurii unei firme. Autoritatea formal i are fundamentul n sistemul juridic de
rspundere n faa legii. De fiecare dat cnd managerul restructureaz un loc de munc sau un
compartiment trebuie s se gndeasc la ct de mult autoritate n adoptarea deciziilor va acorda
indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o societate total centralizat
sau total descentralizat n ceea ce privete adoptarea deciziilor. n stabilirea gradului de autoritate
atribuit fiecrei poziii din cadrul structurii, managerul trebuie s ia n considerare civa factori:
S Experiena i personalitatea subordonailor;
S Mediul n care i desfoar acetia activitatea (stabil sau cu schimbri frecvente);
S Strategia de afaceri urmrit de manageri;
S Stilul de conducere al managerului.
O alt problem pe care trebuie s o rezolve managerul general este distribuirea autoritii ntre
departamente. n cadrul unui hotel se pot identifica dou mari tipuri de departamente: operaionale i
tehnice. Cele operaionale includ locurile de munc care asigur n mod direct producerea de bunuri
i servicii, n timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de munc care sprijin activitile de
baz, aflate n spatele acestora, dar fr de care nu ar fi posibil desfurarea acestora n condiii
normale. Astfel, se pune problema ct de mult autoritate trebuie s acorde managerul general
18
departamentelor operaionale, respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O
extrem ar putea fi ca managerii departamentelor operaionale s dein autoritate total fa de cei
de la departamentele tehnice, iar la cealalt extrem, managerii tehnici s dein autoritate total pe
zonele lor de specialitate. ntre aceste dou extreme dou modaliti frecvent utilizate ar fi:
S Managerii operaionali trebuie s se consulte n adoptarea deciziilor cu cei tehnici;
S Deciziile se vor adopta mpreun managerii operaionali i tehnici.
Linia de autoritate se formeaz pe baza unor relaii de comand direct ntre posturile, poziiile
pe care le conexeaz. Ea arat foarte clar cine i cui se raporteaz. O linie de autoritate de comand
va fi, de exemplu, linia care pornete de la chelnerul care lucreaz n compartimentul de banchete
pn la managerul general al hotelului. ntruct procesul crerii unei ierarhii organizatorice este
considerat ca un proces scalar, autoritatea este delegat la poziii de comand tot n cadrul unui
proces scalar. Ierarhia rezultat se va numi lan de comand. n cadrul acestui lan scalar vor fi
cuprinse toate posturile legate prin linii de autoritate de comand.
4. Zona de control
Strns legat de stabilirea liniilor de autoritate i respectarea principiului unitii comenzii o alt
problem aprut n cadrul construirii structurii organizatorice este stabilirea ponderii ierarhice,
respectiv a zonei de control managerial. Acesta element definete numrul de angajai care se
raporteaz direct la un manager stabilit. Acest numr nu poate fi eficientizat n mod concret i
precis. n mod practic, acest numr depinde de:
S complexitatea operaiilor de coordonat - cu ct operaiile sau sarcinile sunt mai
asemntoare i simple, cu att zona de control va putea fi mai mare;
S aptitudinile i capacitatea angajailor cu ct subordonaii sunt mai bine instruii i
pregtii pentru a realiza sarcinile locurilor lor de munc, cu att zona de control poate s
fie mai mare;
S stabilitatea sarcinilor - cu ct n executarea sarcinilor intervin mai mult rutina i repetarea,
cu att zona de control poate fi mai mare;
S frecvena interaciunii - dac coordonarea activitii locurilor de munc presupune din
partea managerului un grad mare de interaciune direct, atunci zona de control trebuie s
fie mai mic;
S dispersarea fizica - cu ct locurile de munc presupun o mai mare dispersare teritorial a
subordonailor, cu att mai mic trebuie s fie i zona de control.
Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii verticale a organizaiei
sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dac zona de control managerial este ngust organizaia va
avea mai multe niveluri manageriale i, deci, va avea o configuraie formal nalt. ntr-o asemenea
organizaie costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angajai mai muli manageri. De

19
asemenea, fluxul informaional poate fi ngreunat i distorsionat prin trecerea informaiilor prin mai
multe niveluri receptoare i de transmitere.
Dac zona de control este larg, vor exista mai puine nivele manageriale, ceea ce va genera o
form plat a organizaiei. n aceste situaii, managerii au de ndeplinit mai multe sarcini
administrative, ceea ce solicit un timp mai ndelungat petrecut cu supravegherea activitii
subordonailor i corespunztor, un timp mai scurt afectat celorlaltor funcii manageriale.

2.2. Structura organizatoric a hotelului

Activitile specifice hotelului sunt structurate, n general, n dou mari grupe, pornindu-se de la
cele dou servicii de baz pe care le ofer hotelul: cazarea i restauraia. De asemenea, n divizarea
activitilor din hotel un criteriu important l constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea
direct a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care lucreaz n aceste dou compartimente, i
desfoar activitatea predominant n faa clientului, chiar dac nu toate sectoarele componente
presteaz constant activiti cu acest specific.
Celelalte activiti, importante pentru funcionarea optim a hotelului, cum ar fi aprovizionarea,
gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt grupate n compartimente specializate.
n continuare, vom identifica cteva din sarcinile i atribuiile care se regsesc la nivelul
activitilor specifice hoteliere.
/. Cazarea
Principalele activiti care asigur prestarea i furnizarea serviciului de cazare se grupeaz n
funcie de contactul direct cu clienii n dou mari sectoare: front-office i back-office (sectorul de
etaj, tehnic, de paz i securitate, marketing)
1.1. Front-office (recepia)
Prin sectorul de recepie se promoveaz i se vinde produsul cazare. Activitile specifice
recepiei sunt:
S Rezervarea camerelor i planificarea ocuprii acestora;
S Promovarea i vnzarea produsului de cazare;
S Evidena exploatrii camerelor i a fluxului clienilor;
S Gestionarea cheilor camerelor;
S nregistrarea consumurilor clienilor i ncasarea contravalorii acestora;
S Colaborarea cu celelalte sectoare i compartimente de activitate.
1.2. Sectorul de etaj (housekeeping)
Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea i amenajarea spaiilor hoteliere. Alte
activiti specifice se refer la ntreinerea i gestionarea lenjeriei hoteliere precum i la efectuarea
serviciilor suplimentare specifice
1.3. Sectorul tehnic
20
 Asigur la nivelul unitii hoteliere funcionalitatea instalaiilor i a mobilierului din camere. n
aria de competen intr i ntreinerea dotrilor buctriei, barului, restaurantului etc, precum i a
spaiilor comune pentru clieni i personal.
1.4. Sectorul de paz i securitate
O component a ospitalitii, extrem de important pentru a asigura confortul clienilor n
unitatea de cazare, este asigurarea deplin a securitii clientului n hotel. Securitatea se asigur prin
grija personalului hotelier, care este coordonat i instruit de personal specializat, la care se adaug
echipament specializat i uneori chiar personal calificat.
7.5. Sectorul marketing
Activitatea acestui sector este extrem de important n cadrul unui mediu extrem de dinamic i
competitiv. Principalele activiti ale sectorului sunt:
S Prospectarea pieei;
S Analiza segmentelor de pia;
S Cunoaterea caracteristicilor clientelei;
S Elaborarea unui plan de marketing;
S Organizarea de aciuni promoionale;
S Negocierea i ncheierea de contracte.
//. Restauraia
Sectorul se implic prin toate activitile sale n procesul de prestare a unui serviciu de baz n
industria ospitalitii. Activitile specifice sunt:
S Producia culinar;
S Servirea produselor;
S Catering;
S Organizarea de banchete.
///. Sectorulfinanciar-contabil
Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune judicioas a resurselor
financiare ale unitii hoteliere. ntre activitile care sunt incluse n cadrul acestui sector amintim:
realizarea planului de afaceri i planificarea mijloacelor financiare necesare, evidena i controlul
plilor i ncasrilor, calculaia costurilor i a tarifelor, nregistrarea i evidenierea valoric a
resurselor utilizate i ntocmirea bilanului contabil. Activitatea acestuia este strns legat de celelalte
dou sectoare care comercializeaz produsul hotelier: cazarea i alimentaia. n unele structuri
personalul de la recepie, casierul i recepionerul de noapte (night auditor) fac parte i din acest
compartiment, avnd dubl subordonare.
IV. Sectorul comercial
n cadrul acestuia sunt cuprinse toate activitile legate de asigurarea resurselor materiale, cum
ar fi: aprovizionarea tehnico-material, gestiunea i controlul stocurilor.
21
 V. Resursele umane
Activitatea acestui sector are o contribuie hotrtoare la asigurarea nivelului calitativ al
serviciilor oferite de unitile hoteliere. Principalele activiti se refer la: determinarea necesarului
de personal, planificarea, recrutarea i selecia resursei umane, instruirea i motivarea personalului,
evaluarea i recompensarea acestuia.

2.3. Tipuri de structuri organizatorice

Stabilirea structurii organizatorice a unui hotel de categorie modest i cu capacitate relativ

redus nu ridic probleme deosebite. Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicrii
atribuiilor, pentru fiecare angajat n parte i n primul rnd pentru directorul de hotel. Deoarece n
cadrul unui hotel mai mic singura diferen este amploarea sarcinilor i nu activitile n sine, n
aceste cazuri sunt preluate n cadrul unor posturi activiti specifice diferitelor departamente. n
continuare sunt prezentate cteva exemple de structuri difereniate n funcie de capacitatea i
categoria hotelului.

Patron
Gestiune, contabilitate,
primire, buctrie

r r r

Cameriste, recepie Chelneri Buctar ef

Angajai buctrie,
spltori

Figura nr. 2.1. Organigrama unui hotel cu mai puin de 10 angajai

Odat cu creterea numrului de angajai, intervine o specializare a patronului, care i rezerv
activitile de gestiune i contabilitate.

22
 Patron
Gestiune,
contabilitate

Buctar
Recepioner

Lenjereas Cameriste Chelneri Buctari

Spltori

Figura nr. 2.2. Organigrama unui hotel cu 10-49 angajai

Pentru un hotel de categorie medie dar cu un numr mai mare de angajai, poate deveni
funcional o structur organizatoric care s aib la baz elementele funciune i procese.

Receptioneri
1
ef recepie
1
Guvernant

Director
comercial

Director general
Contabil ef

^
ef de sal Chelneri

Buctar ef Buctari

Figura nr. 2.3. Exemplu de structur organizatoric pentru un hotel de 2 stele,

cu 30 de camere i peste 60 de posturi
Opiuni mult mai numeroase pot fi formulate n cazul unui mare hotel. Totui, ntre poziia de
top a managementului i baza structurii nu ar trebui s fie mai mult de patru niveluri ierarhice, deci
n total maxim ase niveluri ierarhice. De exemplu, pentru marketing-vnzri, soluia ar fi de
asociere la departamentul de cazare, n subordinea managerul de cazare. n loc de ef de recepie i
ef concierge se poate nlocui cu manager front-office.

23
 Asistent manager
general

ef resurse umane
Director
economic effinanciar-
contabil
Director
aprovizionare
-> ef recepie

Manager Manager
front-office ef rezervri
general

Guvernant
cazare

Guvernant
Guvernant ef spatii comune

ef spltorie
Matre D' Hotel

Buctar ef

ef departament
tehnic

Figura nr. 2.4. Exemplificare structur organizatoric la un hotel 4 stele,

cu 70 de camere i aproape 100 de posturi
Locul de munc sau poziia ierarhic, reprezint elementul primar al structurii
organizatorice i este definit de ansamblul sarcinilor, competenelor i rspunderilor stabilite
pentru un membru al organizaiei. Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea a
dou metode manageriale: analiza muncii i descrierea locului de munc.
Analiza muncii reprezint o inventariere a activitilor realizate la nivelul unui loc de munc, iar
descrierea locului de munc reprezint o list cu sarcinile i obligaiile pe care le are o persoan care
ocup un anumit loc de munc. Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea ntocmi descrierea
locului de munc. Descrierea locului de munc este un instrument managerial care asigur
identificarea i angajarea unor persoane care s corespund ct mai bine cerinelor locului de munc
i activitii acestuia. Descrierea va ajuta la formarea fiei locului de munc.

24
Fia postului:
1. Descrierea postului:
0 postul; 0 descrierea sarcinilor;
0 relaiile ierarhice; 0 descrierea responsabilitilor;
0 relaiile funcionale; 0 limitele de competen;
2. Cerinele postului:
0 studii necesare;
0 experiena;
0 calitile personale.
2.4. Organizarea muncii

Activitatea hotelier prezint un numr de caracteristici specifice care formeaz o serie

de restricii la nivelul organizrii muncii, precum i constrngeri majore pentru cei care
lucreaz n acest domeniu.
n prezent, industria hotelier este recunoscut ca industria minii de lucru. Cu toate
creterile de productivitate importana minii de lucru nu a fost influenat semnificativ. n
principiu, n hotel, reducerea numrului de personal se soldeaz cu restrngerea numrului
i calitii serviciilor, care determin n ultim instan nivelul de confort. Chiar dac astzi,
n hotelurile de categorie medie i superioar, se pun la dispoziia clienilor automate pentru
lustruirea pantofilor, crucioare pentru a-i cra singuri bagajele sau se folosete formula de
bufet pentru micul dejun, cea mai mare parte a activitilor rmne n sarcina personalului.
Hotelul trebuie s fie la dispoziia clientului 24 de ore din 24. Practic, programul de
funcionare este permanent, nu poate fi vorba de zile din sptmn n care hotelul s fie
nchis. n cazul activitii sezoniere, nchiderea hotelului se face pentru o perioad relativ
lung, de mai multe luni.
Imposibilitatea stocrii prestaiilor determin o atenie deosebit acordat variaiilor
cererii. Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numrului de personal n funcie de nivelul
activitii. Variaiile cererii i programul permanent de funcionare, inclusiv prelungirea
orarului de desfurare a unor activiti, au repercusiuni asupra programului de lucru pe zile
i pe ore pentru un numr important de angajai. Adesea munca se caracterizeaz printr-o
durat care depete durata normal.
n Romnia, conform Codului Muncii, durata normal a timpului de munc este de 40
de ore/sptmn, numrul maxim sptmnal de ore suplimentare este de 8. Munca
suplimentar se compenseaz prin ore libere pltite n urmtoarele 30 de zile. n cazul n
care compensarea prin ore libere pltite nu este posibil, va fi adugat un spor la salariu.
Sporul pentru munca suplimentar se stabilete prin negociere, n cadrul contractului
colectiv de munc sau, dup caz, al contractului individual de munc i nu poate fi mai mic
de 75% din salariul de baz.

25
 Numrul angajailor hotelului i, respectiv, numrul de persoane pe funcie/post este
determinat de mai muli factori: capacitate de cazare, categorie de clasificare, sezonalitate,
grad mediu de ocupare. Coeficientul de personal se calculeaz ca raport ntre numrul total
de lucrtori i numrul de spaii de cazare, dup formula:
/-, - _ i j i Numrul total de angajai
g J
Coeficientul de personal = ; r - : .. , '
Numrul de spaii de cazare
Coeficientul poate varia n limitele 0,5-1,5. Un coeficient subunitar este propriu
hotelurilor de 1, 2 i 3 stele, iar unul supraunitar, hotelurilor de 4 i 5 stele. Coeficieni peste
1,5 se ntlnesc la nivelul hotelurilor de lux.
Numrul de angajai din compartimentul de cazare (front-office i housekeeping)
reprezint aproximativ 20% din numrul total.
Timpul de munc reprezint durata reglementat a zilei de munc sau timpul de care
dispune un executant individual sau colectiv pentru ndeplinirea sarcinilor de munc ce i
sunt stabilite. n funcie de modul de folosire a timpului de munc pentru efectuarea
sarcinilor de munc deosebim: timp productiv i timp neproductiv.
Timpul productiv este acela n care executantul efectueaz lucrrile necesare pentru
realizarea unei sarcini de munc i trebuie s aib ponderea principal n cadrul timpului de
munc.
Timpul neproductiv este timpul n cursul cruia au loc ntreruperi n munca
executantului sau n care acesta efectueaz aciuni ce nu sunt necesare pentru realizarea
sarcinii de munc.
n funcie de legtura dintre munca efectuat i obiectul ei, timpul productiv se defalc
n timp de pregtire i ncheiere, timp operativ i timp de deservire a locului de munc.
Timpul de pregtire i ncheiere este timpul n cursul cruia, executantul nainte de
nceperea unei activiti creeaz la locul de munc condiiile necesare efecturii acesteia, iar
dup terminarea ei, aduce locul de munc n starea iniial.
Timpul operativ este timpul n care angajatul efectueaz sau supravegheaz lucrrile
necesare pentru transformarea materiilor prime n produse sau prestarea serviciilor ctre
clieni.
Timpul de deservire este timpul pe parcursul cruia angajatul asigur, pe ntreaga
perioad a schimbului de munc, att meninerea n stare normal de funcionare a utilajelor
sau mainilor cu care lucreaz, ct i organizarea, aprovizionarea, ordinea i curenia
locului de munc, conform sarcinilor de munc ce i sunt stabilite.

26
 n componena timpului neproductiv se vor ntlni timpul de ntreruperi reglementate,
respectiv pentru odihn i necesiti fiziologice ale executantului, timpul de munc
neproductiv, n cursul cruia executantul efectueaz aciuni ce nu sunt utile desfurrii
normale a activitii i timpul de ntreruperi nereglementate care poate fi independent sau
dependent de executant.
Potrivit studiilor realizate n cadrul industriei ospitalitii exist diferene ntre timpul
productiv i timpul de munc. Astfel, pentru un buctar timpul operativ este de aproximativ
40%, iar pentru un chelner, timpul operativ se ridic la nivelul de 50%.
n interiorul programului de lucru, personalul trebuie s aib o mare capacitate de
adaptare la cererea clientului, care i condiioneaz volumul i coninutul muncii. Obligaia
disponibilitii permanente i controlului de sine reprezint o constrngere suplimentar.
Din categoria factorilor de risc fac parte suprasolicitrile fizice i neuropsihice n procesul
muncii, n special n situaia turelor lungi.
Reprezentnd n medie 1/3 din cifra de afaceri, cheltuielile de personal trebuie inute
sub control permanent. Pentru multe hoteluri din Romnia, restrngerea numrului de
personal este o condiie pentru creterea venitului mediu salarial i implicit pentru
cointeresarea superioar a angajailor, fr de care nu poate fi imaginat o cretere durabil
a calitii serviciului. La rndul su, reducerea numrului personalului este condiionat de
organizarea superioar a muncii, respectiv programarea raional a timpului de munc,
pentru care se recurge la diferite tehnici.
Prezena la lucru a personalului este dependent de serviciile ce trebuie asigurate
clienilor la diverse ore, inclusiv de securitatea ntregului hotel pe timpul nopii. Dintre
schemele alternative de programare a timpului de munc amintim: programul de munc
normal, program de munc flexibil, program de munc redus etc.
a) Programul de munc normal
Durata zilei de munc n Romnia a fost stabilit la 8 ore, iar durata normal a timpului
de munc este tot de 40 ore pe sptmn. n cazul tinerilor n vrst de pn la 18 ani
durata timpului de munc este de 6 ore pe zi i de 30 de ore pe sptmn. n durata
normal a timpului de munc nu intr timpii consumai cu echiparea-dezechiparea la
nceputul i sfritul programului. Programul de munc normal are cteva caracteristici:
0 Executanii sunt ncadrai pe baz de contract de munc pe durat nedeterminat;
0 Activitatea se desfoar n timpul zilei, iar orele de ncepere i de nchidere a
programului de munc sunt bine precizate;
0 Angajaii lucreaz 8 ore pe zi, de luni pn vineri.

27
 Dintre avantaje amintim: standardizarea programului, uurina n nregistrarea timpului
lucrat i n calcularea plii acestuia i antrenarea consecvent a executanilor.
Programul prezint ns i cteva dezavantaje: necorelarea orelor de munc normale cu
orele de activitate ale clienilor i cu perioadele de cerere maxim, precum i rigiditatea
orarului fa de cerinele angajailor
b) Programul de munc redus, fracionat
Presupune prezena angajailor la lucru ntr-un numr de ore mai mic, fracionat. Printre
avantajele acestui sistem amintim: reducerea costurilor salariale, asigurarea cu personal
pentru orele de vrf i oferirea unui program flexibil pentru angajai. Dintre dezavantajele
sistemului n primul rnd se remarc veniturile mai mici pentru angajai. Un tip special al
programului redus este programul parial care presupune mprirea postului, prin divizarea
sarcinilor unui post.
c) Programele individuale de lucru
Stabilirea unor programe inegale, ture sau schimburi, care, prin nsumare, ajung la o
durat normal de 40 ore pe sptmn.
Pentru programarea timpului de munc a managerilor, se aplic urmtoarele reguli
generale:
- stabilirea corect a prioritilor, reducerea la minim a edinelor;
- alocarea unui interval de timp raional pentru rezolvarea unor probleme ce necesit
un efort i o concentrare sporit i plasarea acesteia n prima parte a zilei de munc;
- prevederea n ziua de munc a unor intervale de timp tampon pentru rezolvarea unor
probleme neprevzute;
- gruparea sarcinilor mai puin pretenioase, care nu necesit o concentrare deosebit,
la sfritul zilei de munc;
- rezolvarea unor probleme eseniale pentru departament n cadrul ntlnirilor cu
subalternii, n mod participativ.
Ca i tehnici sau instrumente de programare a activitii manageriale amintim:
1. Agenda de lucru - este utilizat pentru ordonarea memoriei i cuprinde informaii
privind aciunile ce trebuie ntreprinse zilnic. ndeplinete i funciile de informare,
organizare a muncii, control i evaluare. Aciunile sunt nscrise n agend n ordinea n
care apar i sunt bifate pe msur ce sunt rezolvate.
2. Fiele individuale pe probleme i grupuri de aciuni - cuprind probleme prioritare pe
care managerul trebuie s le rezolve zilnic i care sunt ordonate dup anumite criterii:

28
 urgen, importan, interes, costuri etc. Aceste prioriti se trec n programele de
activitate sau graficele de munc sptmnale.
3. Dosarul pentru probleme - instrument ce cuprinde ntreaga documentaie aferent unei
probleme complexe. Dup rezolvarea problemei dosarul se arhiveaz.
4. Programul de activitate - cuprinde aciuni ce trebuie rezolvate pe zile, dac este
sptmnal, sau pe ore, dac este zilnic.
5. Graficul de munc - poate fi zilnic sau sptmnal i reprezint programul de
desfurare a activitii managerului, cu limite de timp i gradul de rezolvare n care
sarcinile cele mai importante se gsesc pe primul plan. Spre deosebire de programul de
activitate, n grafic vor aprea, alturi de aciunea prevzut i msurile pregtitoare pe
care managerul trebuie s le adopte n vederea ndeplinirii cantitative i calitative a
aciunilor. Dat fiind specificul muncii de management, se consider c un grafic de
munc i-a atins scopul, dac este respectat n proporie de 60-70%.
Pentru stabilirea modului de prezentare la munc n cadrul industriei ospitalitii se
ntocmesc grafice de munc pentru fiecare activitate n parte. Activitatea practic a
generalizat ntocmirea a trei tipuri de grafice de munc:
0 Permanente - folosite n unitile n care activitatea este constant i nu difer prea
mult de la o perioad la alta, n cursul zilelor din sptmn;
0 Sezoniere - folosite atunci cnd activitatea difer ca volum i structur de la un
sezon la altul;
0 Speciale sau ocazionale - folosite n cazul unor aciuni sau proiecte unice,
n funcie de perioada de timp la care se refer se ntocmesc:
0 Grafice zilnice - realizate n funcie de specialitatea fiecrui loc de munc, ce au ca
scop acoperirea cu personal a programului zilnic de munc;
0 Grafice sptmnale sau lunare - se ntocmesc pentru stabilirea zilelor libere i a
persoanelor care vor fi chemate la posturile de munc;
0 Grafice anuale - se ntocmesc pentru a stabili concediile de odihn, precum i
persoanele care vor acoperi aceste absene.

29
 Capitolul 3.
OPERAIILE DE FRONT-OFFICE

3.1. Ciclul clientului n hotel

Principala funcie a compartimentului de front-office este de a sprijini i asigura

realizarea tuturor tranzaciilor i serviciilor ctre client. Din acest motiv operaiile specifice
acestui compartiment al hotelului depinde ntr-o mare msur de numrul i volumul
tranzaciilor care au loc pe parcursul perioadei de cazare a clientului. Factorii de succes ai
derulrii activitii de front-office in de proiectarea i utilizarea eficient a spaiului de
munc, a echipamentelor i a regulamentelor aplicate n acest domeniu.
n perioada de cazare a clientului se pot identifica mai multe tranzacii financiare care
determin un flux tranzacional ce poate fi divizat n 4 mari etape:
- pre-cazarea;
- cazarea;
- ocuparea;
- plecarea.
Fiecare etap din cadrul ciclului implic un anumit set de tranzacii de servicii ntre
client i hotel, aa cum se poate observa n Figura nr. 3.1.

30
 Transportul i serviciul de
transport al bagajelor

Facturarea - casierie
Rezervarea

Recepia de plecare
Check-out

Recepia
Ocuparea Check-in
Schimb valutar
Pstrarea valorilor Primirea clienilor
Evidena fiei de cont a nregistrarea lor la recepie/
clientului Atribuirea camerelor
Informaii i post
Oferirea cheilor
Central telefonic
Transportul bagajelor
Transport

Figura nr. 3.1. Ciclul clientului n cadrul hotelului i tranzaciile de servicii

a) Pre-cazarea
Este etapa n care voiajorii i aleg hotelul. Alegerea lor este influenat de o serie de
factori care includ: experiena anterioar, reclama, politica companiilor de turism,
recomandarea ageniilor de turism, a prietenilor sau partenerilor de afaceri, amplasarea sau
reputaia hotelului etc. Aceast decizie poate fi favorizat, de asemenea, de modalitatea
simpl de realizare a rezervrii i informaiile pe care le primesc clienii cu privire la
descrierea hotelului, a serviciilor i utilitilor, a tarifelor practicate etc.
Din acest motiv biroul rezervri din cadrul hotelului joac rolul unui compartiment de
vnzri, iar angajaii de aici trebuie s fie orientai spre vnzri i s prezinte o imagine
puternic, favorabil a hotelului. Aceast atitudine a angajailor are o influen major la
nivelul potenialilor clieni. Angajatul care se ocup de rezervri trebuie s fie capabil s
rspund rapid i clar la cererile care i sunt adresate. Gestiunea eficient a informaiilor

31
oferite i primite, fiind n acest caz critic pentru asigurarea succesului unitii de cazare.
Existena unei proceduri eficiente va permite agentului utilizarea unei perioade mai lungi de
timp pentru a oferi informaii specifice vnzrii cazrii.
b) Cazarea
Etapa de cazare include primirea, nregistrarea i serviciile legate de atribuirea camerei.
Dup sosirea voiajorilor personalul compartimentului de front-office va ncerca s
stabileasc o serie de relaii de afaceri i s monitorizeze tranzaciile financiare ncheiate cu
acetia. La acest nivel se face o prim selectare a voiajorilor n funcie de statutul rezervrii,
respectiv a clienilor care i-au fcut rezervare i a celor noi intrai. Clienii fr rezervare,
denumii i walk-in, reprezint o oportunitate pentru hotel, pentru care personalul de la
recepie trebuie s joace rolul de vnztor al cazrii. Din acest motiv, este necesar
cunoaterea de ctre acetia a disponibilitilor camerelor, a tipurilor de camer, a tarifelor
practicate i a serviciile ataate cazrii i a oferirii unei descrieri ct mai favorabile a
condiiilor oferite.
Pentru atribuirea camerelor, este indispensabil cunoaterea n fiecare moment a strii
fiecrei camere: ocupat, disponibil pentru nchiriere, eliberat i necurat sau aflat n
curenie, blocat pentru o rezervare etc.
Tot la sosirea clienilor, recepiei i revine i activitatea de deschidere a unei fie-cont
pentru fiecare client/camer. Pentru grupuri se practic deschiderea unui cont mater i,
suplimentar, a cte unui cont propriu pentru cheltuieli ocazionale pentru fiecare client cazat.
c) Ocuparea
Reprezint etapa cea mai important pentru formarea unei experiene favorabile a
clientului n cadrul perioadei de cazare la hotel. Practic, angajaii din compartimentul de
front-office interacioneaz cu clienii i sunt responsabili pentru coordonarea tuturor
operaiilor prestatoare de servicii ctre clieni. n primul rnd oferirea unor informaii i
furnizarea unor produse sau servicii la timp i n mod adecvat pentru a asigura satisfacie
maxim clienilor. Aici sunt incluse serviciile de concierge. Activitatea compartimentului
concierge nu se reduce doar la lucrtorul concierge, care asigur primirea clienilor,
nmneaz i primete cheia camerei, asigur mijloacele de transport pentru clieni. O
imagine a tuturor activitilor specifice este oferit de simpla enumerare a funciilor
aferente: lucrtor concierge, paznic de noapte, pota, ofer, nsoitor, ghid local de transfer,
portar, bagajist, liftier, garderobier, comisionar etc. Un compartiment concierge complet
exist doar n marile hoteluri de lux, organizate dup modelul european.

32
 De-a lungul perioadei de cazare, compartimentul de front-office va nregistra n debitul
fiei de cont a clientului toate serviciile prestate n favoarea acestuia. Pentru aceasta,
diferitele puncte de vnzare din hotel vor transmite operativ notele de plat. ntruct fia de
cont a clientului se totalizeaz la sfritul sejurului, pentru controlul zilnic al activitii, se
ntocmete situaia centralizat a prestaiilor i decontrilor.
d) Plecarea
Toate aspectele legate de serviciile oferite clienilor i tranzaciile financiare angajate
se integreaz n ultima etap a ciclului clienilor, respectiv plecarea. Ultima verig din acest
lan de operaii i activiti este de a realiza procesul de eliberare a camerei i crearea unei
fie cu istoricul cazrii clientului. Detaliat, aceast etap presupune: eliberarea camerei de
ctre client, primirea notei de plat, a facturii pentru toate serviciile prestate n timpul
ederii, returnarea cheii camerei i prsirea hotelului. n aceast scurt perioad de timp
personalul de front-office trebuie s stabileasc dac clientul a fost sau nu satisfcut de
serviciile oferite i s l ncurajeze s se rentoarc la hotel.
Cu ct hotelul deine mai multe informaii legate de client, cu att mai bine i va putea
anticipa i satisface ntr-o modalitate mai eficient cerinele sau va putea dezvolta o serie de
strategii de marketing pentru creterea vnzrilor. Din acest motiv se recomand utilizarea
unei fie de ncetare a nregistrrii pentru a construi o eviden a istoricului clienilor. Prin
analiza acestor date i informaii se poate identifica un profil al clientului hotelului i se pot
dezvolta strategii de marketing specifice acestuia.
Activitile de facturare i casierie propriu-zis sunt grupate ntr-un singur
compartiment. Casierii fac parte i din serviciul de contabilitate, dar din punctul de vedere
al programului de lucru i al raporturilor cu clienii, se afl sub controlul front-office-ului.
Obiectivul major al ntregului compartiment de front-office este de a ncuraja o repetare a
vizitei. Meninerea unei relaii favorabile cu clienii impune o comunicare constructiv i
eficient la nivelul echipei de front-office, precum i cu celelalte departamente din cadrul
hotelului.

3.2. Activitile de rezervare la hotel

Pentru hotel, rezervarea constituie un element important al vnzrii i primirii

clientului. n acelai timp, pentru client, rezervarea este un element de securitate; sosirile
inopinate conduc la probleme de asigurare a unei mai bune performane din punctul de
vedere a planificrii ratei de ocupare.

33
 Rezervarea este prima secven a contractului hotelier. Rezervarea se face fie direct de
ctre beneficiarul pltitor nsui (persoan fizic sau juridic), la hotel, fie de ctre un
intermediar: agenie de turism, birou de rezervri, societate de reprezentare, ter persoan
etc. Rezervarea se ncheie prin formularea unei cereri de rezervare i prin acordul dat de
ctre hotelier. Ulterior, la sosire, prin semnarea fiei de anunare a sosirii i plecrii, clientul
se angajeaz s se conformeze uzanelor hoteliere n ceea ce privete comportamentul,
rspunderea, plata etc. Caracterul formal al contractului hotelier este exclus.
Sistemul de rezervare al hotelului este extrem de important ntruct:
S Ofer o prim impresie cu privire la hotel;
S Asigur vnzarea produsului de baz al hotelului, respectiv cazarea;
S Asigur clientel i pentru alte departamente;
S Furnizeaz informaii importante legate de management.
n vederea realizrii rezervrii exist o serie de surse la care se poate apela, dar cele
mai des utilizate sunt: rezervarea direct, sistemul de rezervare n reea i prin agenii.

Tabelul nr. 3.1. Structura rezervrilor la hotel

Surse de rezervare Total mondial (%) Europa (%)
Direct 32,6 36,1
Sistem de rezervare propriu 12,8 8,3
Agenii de voiaj 21,4 20,4
Touroperatorii 15,8 20,1
Societi de reprezentare 6,8 7,6
Web site/ internet 5,4 4,2
Sursa: Worldwide Hotel Industry Study, Horwath International, New York, 2001
Pentru clienii individuali (sosii pe cont propriu sau prin intermediul ageniilor de
turism etc), primirea i prelucrarea cererilor de rezervare revine biroului de rezervri din
cadrul compartimentului de front-office. Biroul de rezervri poate fi inclus i ntr-un
departament marketing-vnzri complex. Pentru grupuri, primirea i prelucrarea comenzilor
de rezervare se face de ctre serviciul vnzri. Primirea unei comenzi face obiectul
nregistrrii ntr-un document de tipul rezervare de grup.
Tot n grija biroului de rezervri revine i activitatea de planning-ul de rezervri,
nregistrarea n planning a tuturor categoriilor de clieni este responsabilitatea biroului de
rezervri.
Sistemele i documentele pentru nregistrarea i operarea rezervrilor difer de la un
hotel la altul. ns, procedura general a procesului de rezervare este aceeai pentru toi.

34
 Primirea cererilor

Determinarea disponibilitii camerelor

Acceptarea sau respingerea cererilor de

rezervare

Detalierea informaiilor de rezervare

Confirmarea rezervrii

nregistrarea rezervrii

Raportul rezervrii

Figura nr. 3.2. Procesul de rezervare n cadrul compartimentului de front-office

Dup cum am mai spus, primirea cererilor de rezervare difer n funcie de mijloacele
de comunicare utilizate de hotel. Primul pas n procesul de rezervare este de a obine
informaii despre voiajor:
Data de sosire;
Perioada de cazare;
Tipul i numrul de camere cerute;
Numrul de persoane.
Dup obinerea informaiilor cu privire la posibila cazare a voiajorului, urmtorul pas
este de a verifica disponibilitatea cazrii. Pentru acest lucru, n orice sistem de rezervare
este esenial s se dein un tablou al disponibilitilor astfel nct s se evite ocuparea
peste capacitate. Aceast situaie determin o serie de probleme n relaia cu clienii i
conduce la o imagine nefavorabil a hotelului. ns, n mod intenionat, biroul de rezervri
previzioneaz o cot de ocupare peste capacitatea hotelului, pentru a asigura o ct mai bun
rat de ocupare. De exemplu, atunci cnd exist un volum mare de rezervri cu o perioad
extins a rezervrii (timpul dintre rezervare i data de sosire), hotelul trebuie s se ia n
calcul c va exista un numr mai mare de anulare a rezervrilor. Aceast practic ajut

35
hotelul n vederea reducerii pierderilor de venituri datorate anulrii n ultimul moment sau
neonorrii rezervrii.
nregistrarea rezervrilor se face diferit n funcie de sistemul adoptat. nregistrarea
trebuie fcut ntr-un planning de rezervri, necesar att n ce privete volumul de rezervri
ct i atunci cnd trebuie s satisfac opiuni i preferine particulare. Tabloul rezervrilor
este ntocmit pe zile, pentru o perioad de 6-12 luni n avans i asigur gestiunea i controlul
activitii de rezervare de ctre hotelier. Pe de o parte exist tabloul convenional de
planning, care presupune ca fiecrui tip de camer (cu unul sau dou paturi sau cu pat
dublu) i este afectat un rnd. Pe baza acestei diagrame se pot identifica numele fiecrui
ocupant al camerei i tarifele practicate.
Disponibilitatea pentru un tip de camer, la o anumit dat poate fi total, parial sau
nul:
a) La o dat deschis, cererile de rezervare pot fi acceptate fr restricii, indiferent
dac este vorba de chiar data sosirii clientului sau de o dat n cursul sejurului de
mai multe zile - simbolizat printr-o csu deschis.
b) La o dat nchis, cererile nu pot fi acceptate dac sosirea clientului este prevzut
pentru respectiva dat - simbolizat printr-un X.
c) Se recomand evitarea cazrii pentru o noapte, dar se accept sejururile de mai
multe zile - se simbolizeaz prin A.
d) Dat blocat pentru camerele cu un pat individual - data este barat W.
e) Dat blocat pentru camerele cu dou paturi - data este dublu tiat %
n tabelul de mai jos sunt exemplificate att simbolurile cu privire la disponibilitatea
camerelor, ct i un model de planning convenional. Acest tip de sistem de nregistrare a
rezervrilor este n general potrivit pentru hotelurile mici:
^ n care voiajorii, de obicei, se cazeaz pentru o perioad mai lung de timp;
^ care au o mare diversitate de tipuri de camere;
^ care ofer servicii nalt personalizate clienilor lor (cnd clienii cer n mod expres
un anumit tip de camere).
Acest tip de diagram nu se potrivete hotelurilor mari, deoarece necesit un timp prea
lung pentru a nregistra toate detaliile cerute de ctre clieni. De asemenea, este mai uor s
se greeasc, respectiv s existe suprapuneri, atunci cnd numrul de camere este mai mare.

36
 Tabelul nr. 3.2. Tabloul convenional de planning al rezervrilor

LUNA: DECEMBRIE
Data 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13
1 11 12 14
Nr. camer i tipul X X
101 S
102 S
103 S
104 D
105 D
106 D ->
107 T
Un al doilea tip de tabloul de planning al rezervrilor este cel de densitate, care
prezint i nregistreaz numrul total de rezervri pe fiecare tip de camer. Acesta se
utilizeaz la hotelurile:
^ la care exist un mare numr de camere similare ca decor, amplasare i pre;
^ voiajorii se cazeaz pentru o perioad mai scurt;
^ este important s ofere posibilitatea mnuirii unui numr mai mare de nregistrri.
Conform acestui sistem se simbolizeaz o camer cerut spre ocupare sau ocupat prin
bararea ei. Cnd cazarea se face pentru o perioad mai lung de o noapte, secvena de zile
trebuie transpus pe diagram prin bararea camerelor.

Tabelul nr. 3.3. Tabloul de densitate pentru planning-ul rezervrilor

1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 13 14 15 16 17 18 19 20 29 30 31
15 / / / / / / / / / / / / / / /
14 / / / / / / / / / / / / / / /
13 / / / / / / / / / / / / / / /
12 / / / / / / / / / / / / / / /
11 / / / / / / / / / / / / / / /
10 / / / / / / / / / / / / / / /
9 / / / / / / / / / / / / / / /
8 / / / / / / / / / / / / / /
7 / / / / / / / / / / / / /
6 / / / / / / / / / / / /
5 / / / / / / / / /
4 / / / / / / / / /
3 / / / / /
2 / / / /
1 / / /
-1 / /
-2 /

Avnd n vedere diagrama de disponibilitate a camerelor din hotel, persoana care face
rezervarea n mod normal va accepta cererea de rezervare dac rata de ocupare i permite
acest lucru. Odat cu aceast decizie se trece la colectarea unor informaii legate de
rezervare i nregistrarea acestor informaii ntr-un formular. Acest document va conine
doar datele relevante cu privire la clientul potenial i cererea lui de cazare. Aceste

37
 informaii sunt ulterior stocate n cadrul evidenelor hotelului i sprijin celelalte
departamente n asigurarea serviciilor necesare clienilor pe perioada de cazare. Forma pe
care o mbrac difer de la un hotel la altul ns se pot identifica cteva seciuni generale:
1. Numele clientului: Nume, prenume;
2. Data de sosire: ZZ.LL.AAA;
3. Data de plecare: Aceasta poate crea confuzie ntruct nu este data ultimei nnoptri;
4. Estimarea orei de sosire. Este important la nivelul recepiei, pentru a asigura o
activitate organizat la nivelul acesteia i pentru a se asigura inspecia camerelor
nainte de sosire;
5. Numrul de nopi: Este o confirmare n plus pentru client a perioadei de edere i a
cuantumului plii cazrii;
6. Tipul de camer: Este necesar s se specifice n mod foarte clar;
7. Numrul de camere pentru fiecare tip de camere;
8. Numrul de persoane: Este important pentru a se asigura o eficientizare a locurilor
de cazare;
9. Tariful pe camer: n relaia cu clienii este important s stabileti de la nceput care
este tariful camerei cu sau fr TVA. n cazul unor clieni speciali trebuie s se
cunoasc discount-urile negociate n relaie cu acetia;
10. Adresa: Se cere adresa i numrul de telefon, sau adresa firmei;
11. Numele persoanei care face rezervarea;
12. Numele companiei:
13. Metoda de plat i posibilitatea achitrii rezervrii, respectiv plata n avans;
14. Confirmarea rezervrii;
15. Semntura, angajatului care a nregistrat rezervarea i data.
O astfel de nregistrare a rezervrii poate s mbrace o form unitar la nivelul
hotelului, fie n cadrul agendei hotelului, fie ca fiier separat ce poate fi stocat n evidenele
compartimentului de front-office. n cadrul agendei hotelului se nscriu n ordinea de
primire a rezervrilor urmtoarele informaii: numele voiajorului, perioada de cazare,
tarifele, date de contact etc, aa cum se poate vedea n urmtorul tabel:

Tabelul nr. 3.4. Model de agend a hotelului

Data de sosire
Tipul de Nr.de Tariful Date de Data de
Camera nr. Numele Semntura
camer nopi cerut contact nregistrare

38
 Dac se folosete sistemul fiierelor pentru rezervare, atunci acestea pot mbrca
urmtoarea form:

KING HOTEL
FORMULAR DE REZERVARE
D-nul/D-na
Data de sosire Data de plecare
Ora de sosire Nr. de nopi
Tipul de camer Nr. de camere
Nr. de persoane Tariful perceput
Adresa Persoan de contact
Numele companiei..
Nr. telefon Adresa companiei...

Telefon/fax

Metoda de plat Garantarea rezervrii

Credit Crd nr
Observaii Confirmare Da/Nu ...
Preluat de
Data

Figura nr. 3.3. Formular de rezervare

Aa cum se poate observa n unele cazuri este necesar din partea hotelului s ntiineze
n scris confirmarea rezervrii, la cererea expres a clientului, este cazul n special al
rezervrilor pentru companii. n acest caz fiierele realizate pentru rezervare pot constitui o
surs important de informaii pentru realizarea acestei confirmri. Confirmarea rezervrii
poate mbrca mai multe forme, respectiv:
S Un formular tipizat de confirmare care s includ datele furnizate de client n
momentul rezervrii i care va fi prezentat la recepia hotelului;
S O scrisoare personalizat prin care se confirm datele furnizate sau chiar se cer alte
informaii;
S Un formular tipizat utilizat pe baza existenei unui soft aplicativ la nivelul tehnicii de
calcul existente.

39
 KING HOTEL
Adresa:,
Telefon.,
Fax
e-mail..,
V mulumim pentru rezervarea solicitat la hotelul King Hotel
Suntem bucuroi s v confirmm urmtoarea cazare:

Confirmarea nr.:
Numele clientului: Nr. de persoane:
Adresa:

Telefon:
Data de sosire: Ora de sosire
Cazarea:
Tariful: (cu sau fr TVA)
Observaii:
Data:
Manager compartiment front-office:
Not: Prezentai acest formular la recepie. Rezervarea este valabil pn la orele 18, fr alte
specificri din partea dvs.

Figura nr. 3.4. Model de formular pentru confirmarea rezervrii

Garanii de rezervare. Fie c este vorba despre o rezervare fcut direct, fie indirect,
oricare ar fi mijlocul utilizat, pentru un client individual sau pentru un grup, indiferent dac
este o rezervare provizorie sau definitiv, prin rspunsul de acceptare este recomandabil s
se solicite o garanie de rezervare, prin care hotelul se protejeaz de clienii care i anuleaz
rezervarea n ultimul moment sau nu se prezint, fr s i anuleze rezervarea.
Ora limit, aferent rezervrilor negarantate, rmne un sistem frecvent utilizat n
hotelurile de tranzit. Este cazul clienilor care i rezerv camera prin telefon cu puine zile
nainte, astfel nct perioada rmas pn la sosire nu mai permite solicitarea unei garanii
de tipul plii n avans. n aceast situaie, clientul va fi avertizat c rezervarea este
meninut pn la ora 18 - potrivit codurilor de practici i uzanelor din Romnia - ora 19
sau 20 n unele cazuri. Se ia totui o marj suplimentar de lA or, apoi, n caz de
neprezentare, rezervarea nu mai este valabil.

40
 Tipul de garanie se alege n funcie de hotel, perioada de edere, cine comand
rezervarea i aceasta poate fi: plat n avans, numrul card-ului, comand ferm cu
angajarea contului bancar, voucher-ul unei agenii de turism.
1) Plata n avans const ntr-o sum de bani pltit de ctre client cu anticipaie.
Poate fi un acont, un depozit de garanie sau o tax de rezervare. Termenul de acont are
nelesul de compensaie contractual care nu poate fi rambursat dac contractul este anulat
din vina persoanei ce a pltit acest acont i care va fi napoiat dublat dac contractul este
anulat din vina persoanei ce a primit acontul. Totui, potrivit anumitor reguli, o rezervare
poate fi anulat din timp fr suportarea unei compensaii. Plata n avans se deduce din
suma total achitat de client la hotel.
Hotelierul se angajeaz s pstreze camera pe numele clientului pn n ziua urmtoare
datei de sosire la ora 12. Dac clientul nu se prezint, plata n avans poate compensa
pierderea suferit de ctre hotelier. n situaia n care categoria de camer rezervat nu este
disponibil, la rndul su, hotelierul este rspunztor, trebuind s ofere, pentru acelai tarif,
o camer de categorie superioar. Dac acest lucru nu este posibil, va trebui s gseasc o
camer ntr-un alt hotel, de aceeai categorie, n aceeai localitate, cu suportarea
cheltuielilor de transport i a convorbirii telefonice la domiciliul sau serviciul clientului,
pentru anunarea schimbrii hotelului. n cazul unui hotel de categorie superioar, plata
diferenei de tarif i revine hotelului care a ncheiat contractul cu clientul. Dac clientul
dorete s revin la hotelul la care a ncheiat contractul de cazare, n momentul n care
exist disponibiliti, tot hotelul i va suporta transportul napoi. Dac hotelul se afl n
imposibilitatea de a perfecta o schimbare, n situaia n care plata n avans are caracter de
acont, hotelul i datoreaz clientului o despgubire egal cu cuantumul acontului ncasat.
Altfel spus, acontul va fi restituit multiplicat cu 2.
Solicitarea, precum i pstrarea avansului pentru acoperirea eventualelor prejudicii,
constituie o component a politicii de vnzare. n general, plata n avans este cerut n
urmtoarele situaii:
Clientul nu prezint certitudine cu privire la seriozitatea rezervrii;
Solicitarea se refer la un sejur lung;
Perioada este foarte aglomerat (n sezon);
Agenia de turism este nou intrat pe pia i mai puin cunoscut;
Se asigur astfel un fond de rulment necesar deschiderii sezonului.

41
 2) Card-urile permit garantarea prin intermediul serviciului rezervare garantat. La
un hotel care accept pentru plata serviciilor card-uri, clientul titular de crd poate efectua
rezervarea, comunicnd numrul i data limit de valabilitate a card-ului.
Pentru clientul care nu se prezint la hotel i nu anuleaz rezervarea la timp, hotelul va
completa o chitan de vnzare cu meniunea no show", preciznd numrul card-ului i
trimind chitana la organismul emitent al card-ului, pentru ncasarea contravalorii primei
nopi de cazare.
3) Comanda ferm a unei firme, companii, cu angajarea contului bancar, reprezint,
n egal msur, o garanie de rezervare. Se utilizeaz n acest sens ordinele de plat prin
care firma achit rezervarea cazrii i se angajeaz s achite, n situaia neprezentrii i
neanulrii, nota de plat pentru o noapte de cazare.
4) Voucher-ul i comanda de efectuare a prestaiei reprezint garania rezervrii
specific ageniilor de turism. Voucher-ul este documentul tipizat i personalizat emis de
ctre o agenie de turism, agenie care consimte s achite hotelului serviciile hoteliere
furnizate clientului/clienilor ageniei de turism. Toate serviciile trebuie menionate n
voucher. Originalul voucher-ului este nmnat clientului. Comanda de rezervare parvine la
hotel sub forma comenzii de efectuare de prestaii sau a copiei voucher-ului. Utilizarea
voucher-ului este frecvent n cazul clienilor individuali i al grupurilor mici
Cuantumul avansului este variabil. La un hotel de tranzit, de regul, avansul este egal
cu tariful pentru o noapte de cazare. La un hotel de sejur, avansul poate reprezenta tariful
pentru 3 nopi de cazare sau ntre % i lA din preul forfetar al sejurului cu pensiune
complet sau demi-pensiune. n unele cazuri de excepie suma forfetar este pretins
integral. O situaie particular este cea a contractelor cu garanie pe baz de contingent
(numr fix de locuri pus la dispoziia ageniei de turism de-a lungul ntregului sezon).
Clauzele contractuale pentru litoral pot fi de tipul:
Beneficiarul va vira anticipat, cu ... zile nainte de trimiterea primei serii de turiti,
contravaloarea a ...% din valoarea contractului. Acest depozit va constitui garania
serviciilor prestate i va fi luat n calcul ca plat la sosirile din prima decad a lunii
septembrie. De la o decad la alta, prestatorul va factura sosirile efective din perioada
respectiv "
Pentru comenzile ocazionale care se refer la un grup, o dat cu documentul de
confirmare, se vor preciza i modalitatea de plat i calendarul plilor. Plile n avans pot
fi ealonate astfel:

42
 10-20% o dat cu transmiterea de ctre organizatorul grupului a scrisorii de
acceptare a condiiilor comunicate de ctre hotel;
30-40% la transmiterea listei participanilor, n general, cu 14-30 de zile naintea
datei de sosire (n Romnia transmiterea listei participanilor se face cel trziu cu 7
zile naintea datei de sosire).
O etap ulterioar procesului de rezervare care s asigure sprijin n activitatea
managerial a hotelului este previziunea ocuprii camerelor. Acest lucru ar reprezenta n
acelai timp i o previziune a profiturilor obinute, a programelor de munc pentru
personalul hotelului i o planificare a utilizrii capacitilor i facilitilor hotelului. n al
doilea rnd, previziunea reprezint i principalul instrument de formare a relaiilor de
comunicare interdepartamentale.
Scopul principal rmne ns previzionarea veniturilor obinute de hotel.

3.3. Recepia

Departamentul de la recepie este denumit i front-desk sau comptoir. Amplasamentul

acestuia este important, putnd fi benefic n cadrul holului hotelului pentru a evita
aglomeraia la nivelul desk-ului unic. Este primul serviciu cu care intr n contact direct
clientul n momentul n care ajunge la hotel. Principalele sarcini care revin recepiei sunt:
- ntmpinarea i cazarea clienilor;
- vnzarea facilitilor i serviciilor specifice hotelului;
- meninerea unei evidene a nregistrrilor rezidenei clienilor;
- furnizarea de informaii necesare pentru celelalte sectoare ale front-office-ului sau
celelalte departamente din hotel.
n momentul n care clienii ajung la hotel, de obicei dup o cltorie obositoare,
acetia doresc s se cazeze ct mai rapid i mai eficient, respectiv mai puine formaliti. n
acest sens, o funcionare bun la nivelul procesului de recepie va asigura o prim impresie
favorabil la nivelul clientului cu privire la serviciile hotelului. De aceea, departamentul de
recepie trebuie s asigure o informare clar i simpl cu privire la produsul de cazare oferit,
s antreneze clienii n procesul de nregistrare i s rspund cu promptitudine la cerinele
clienilor. Fiind vorba despre o interaciune interuman, personalul departamentului trebuie
s i dezvolte o serie de aptitudini de comunicare n relaia cu clienii:
1. Meninerea unui contact vizual cu clienii, important deoarece arat atenie i
respect;
2. Prezena zmbetului n conversaia cu clienii denot o atitudine pozitiv i cald;

43
 3. O poziie a corpului normal, fr gesturi i micri dezagreabile, ntruct reprezint
modalitatea de a te prezenta n faa clientului;
4. Meninerea pe tot timpul perioadei de munc a unui aspect fizic ordonat, curat
reflect mndria pentru propria persoan;
5. Pe parcursul conversaiei trebuie folosit un limbaj simplu i clar, utiliznd un ton
plcut, n acest fel clienii vor nelege mai uor informaiile cerute.
n momentul recepiei, att eforturile sectorului de marketing, ct i sistemele
computerizate de rezervare trebuie s lucreze mpreun. Problema de baz la care trebuie s
rspund recepia este: Va primi clientul ceea ce a fost promovat i promis?". Personalul
de la recepie trebuie s fie ct mai bine instruit pentru a putea asigura eficiena procesului
de nregistrare, dar i pentru a descrie ct mai bine oferta de servicii a hotelului i a crea o
impresie pozitiv care s contribuie la satisfacia clienilor.
Procesul de recepie a clienilor n cadrul hotelului poate fi mprit n 5 etape, aa cum
se poate observa n figura de mai jos.

Pregtirea pentru sosirea clienilor

Desemnarea camerei i stabilirea statutului

nregistrairea cazrii

Stabilirea mod alitii de plat

Predarea cheii i nsc)irea pn la camer

Figura nr. 3.5. Procesul de recepie a sosirii clientului

44
 Pregtirea pentru sosirea clienilor
nainte de a nregistra cazarea clienilor i atribuirea camerelor, personalul de la
recepia hotelului trebuie s dein o serie de informaii eseniale pentru desfurarea
ntregului proces. Aceste informaii se refer la:
Statutul camerelor i disponibilitatea lor;
Sosirile i plecrile ateptate;
Sosirile cu cereri speciale.
De regul, evidena acestor informaii se realizeaz cu o zi nainte de sosirea clienilor,
n hotelurile cu sisteme computerizate de informaii, actualizarea se realizeaz n mod
continuu, cu fiecare tranzacie nregistrat. De asemenea, sistemul asigur o accesare a
informaiilor reale n orice moment i de ctre orice departament.
n aceast prim etap a procesului de recepie se pune, pentru prima dat, problema
existenei i meninerii unei corelaii ntre activitile departamentului de recepie i cel al
serviciului de etaj. Aceast problem devine critic n situaii de cretere a ratei ocuprii n
hotel, cnd devine vital ca serviciul de etaj s asigure o returnare rapid n sistemul de
disponibiliti a camerelor eliberate, dar cu meninerea standardelor de calitate.
Informaiile referitoare la statutul camerelor din hotel se pot sintetiza la nivelul
recepiei astfel:
0 Vacant/curat (V) - camera este vacant i s-au realizat i serviciile de pregtire i
curenie necesare pentru a putea fi atribuit altui client.
0 Vacant/murdar (OOS) - camera a fost recent eliberat i ateapt s fie curat.
n mod normal, pregtirea camerei se realizeaz n minimum 30 de minute. n
concluzie camerele pot fi atribuite clienilor care sosesc mai trziu n ziua
respectiv.
0 Ocupat (O) - camera se afl n procesul de cazare a clientului/clienilor care va/vor
beneficia de ea pentru una sau mai multe nopi.
0 Gata de plecare (X)- camera este ocupat de clienii care vor pleca mai trziu n
ziua respectiv. i aceasta poate fi inclus n sistemul de distribuire, dar pentru
clienii care sosesc mai trziu.
0 Scoas din funciune (OOO) - camera nu este accesibil, deoarece exist o
deficien de utilitate n cadrul acesteia sau la aceasta a demarat procesul de
recondiionare, redecorare etc.
0 Blocat (R) - camera care este rezervat din motive specifice pentru anumii clieni
ai hotelului.

45
 Un al doilea gen de informaii importante pentru realizarea procesului de recepie este
lista zilnic a sosirilor i plecrilor. Indiferent de modalitatea n care se realizeaz colectarea
i stocarea acestora n cadrul departamentului de front-office, trebuie s cuprind
urmtoarele date:

LISTA SOSIRILOR

Data: 15 Decembrie 2004

Tipul camerei
Nume Tarif Data plecrii Observaii
cerute
D-nul A. G. S 45 16/12 Firma XXX
D-na F. R. S 43 21/12 Conferina...

Figura nr. 3.6. Model de list a sosirilor i plecrilor clienilor

Comparnd lista zilnic cu sosirile ateptate cu raportul statutului camerelor, personalul
de la recepie va putea determina:
- dac exist suficiente camere pentru cazarea tuturor clienilor;
- numrul de camere disponibile pentru cazarea clienilor walk-in.
Dac rezult o insuficien a camerelor pentru cazarea tuturor voiajorilor ateptai s
soseasc ntr-o zi, personalul de la recepie trebuie s caute locuri de cazare la hotelurile
vecine. Acest proces se numete nsoirea clienilor.
n plus, majoritatea hotelurilor profesioniste pstreaz o eviden a istoricului clienilor,
n care se nregistreaz o serie de detalii cu privire la experiena pe care au avut-o anterior
clienii. Din acest motiv, cnd se primete lista potenialelor sosiri, primul lucru care trebuie
s fie realizat de ctre personalul de la recepie este s se verifice dac exist clieni ce au
mai beneficiat altdat de serviciile de cazare ale hotelului, i n acest fel s se identifice
aciuni specifice pentru a asigura o experien favorabil. De exemplu, dac un client s-a
plns anterior de glgia strzii, recepionerul trebuie s ia n considerare aceast plngere i
s asigure o amplasare a clientului n sectorul mai linitit al hotelului.
Atribuirea sau desemnarea camerelor
Procesul de atribuire a camerelor i de tarifare a lor difer n primul rnd n funcie de
categoria de clieni.
3 Sosiri ateptate

46
 Tariful este stabilit mpreun cu clientul n momentul n care se face rezervarea i
camera este atribuit n momentul de nregistrare la hotel. Dar tehnica se modific atunci
cnd este vorba de clieni cu cerine speciale pentru un anumit tip de camer.
3 Clienii intrai - walk-in
Acestora li se va desemna camera i li se va stabili tariful dup ce recepia a confirmat
disponibilitatea cazrii. n mod normal, se cere achitarea cazrii n avans pentru cel puin o
noapte.
Atunci cnd se face atribuirea camerelor recepionerul trebuie s se asigure, dac este
posibil, s satisfac preferinele clienilor. n hotelurile moderne, atribuirea camerelor se
poate realiza cu ajutorul computerizrii. Un astfel de sistem poate prezenta cteva soluii, la
cerinele pe care recepionerul le impune.
nregistrarea sosirii
Scopul nregistrrii este de a evidenia sosirea clientului i s confirme informaiile
personale, precum i de a satisface o cerin legal. Formularul de nregistrare a cazrii
clientului n cadrul hotelului difer ca form i aspect, dar trebuie s conin urmtoarele
date referitoare la voiajor.
HOTEL KTNG
FORMULAR DE NREGISTRARE

Data de sosire: Tariful pe zi: Camera nr.:.

Data de plecare: Nr. de persoane: Ora de sosire:
Numr de camere: Plat n avans: Tipul camerei:
Nume: D-nul/D-na/D-ra Prenume

Adresa:
Acas:
Companie:
Paaport nr.: Data i locul naterii:
Naionalitatea Plata:
Cash
Firm
Crd
Agenie
Numele companiei:
Destinaia urmtoare:
Semntura clientului:
Semntur recepie:
Not: Eliberarea camerei se face pn la ora 12 a.m.
Clienii sunt sftuii s citeasc informaiile afiate la recepie.
V rugm s utilizai seiful hotelului pentru pstrarea valorilor.

Figura nr. 3.7. Model de formular de nregistrare a sosirii clientului

47
a Data de sosire i plecare - se poate obine din formularul de rezervare i poate fi
confirmat de client.
a Ora de sosire - stabilit de ctre personalul de la recepie,
a Numrul de camere - este confirmat de ctre client,
a Tariful pe camer - pentru clienii cu rezervare se va nregistra tariful la care s-a fcut
rezervarea, pentru clienii intrai n hotel se va stabili tariful n momentul de
nregistrare,
a Numrul de persoane - trebuie avut n vedere c numrul de persoane poate s nu fie
acelai cu tipul camerei, respectiv numrul de paturi. De exemplu, un client poate s fie
cazat ntr-o camer cu dou paturi pltind un tarif de ocupare pentru o singur
persoan, sau trei persoane se pot caza ntr-o camer dubl, cernd un pat suplimentar,
a Garanie, avans - dac s-a pltit un avans pentru rezervare, atunci suma trebuie
nregistrat. Cu aceast ocazie personalul de la recepie poate s confirme plata n
avans,
a Numrul camerei - nainte de a completa formularul de nregistrare, receptionerul
trebuie s atribuie camera de cazare n conformitate cu cerinele clienilor,
a Numele, Adresa, Numrul de paaport, Data i Locul de natere - sunt importante
atunci cnd voiajorii sunt strini, iar receptionerul are obligaia de a verifica paaportul
acestora.
a Naionalitatea - se cere prin lege s fie nregistrat la sosirea clientului,
a Plata - este important pentru administrarea plilor i ncasrilor hotelului,
a Destinaia urmtoare - este important pentru hotel, deoarece poate constitui o
oportunitate pentru un lan hotelier, asigurndu-se rezervarea prin recepia hotelului,
a Semntura clientului - este important pentru c asigur faptul c voiajorul a citit i a
aprobat detaliile nregistrate la recepia hotelului,
a Semntura recepionerului - orice problem aprut n urma nregistrrii unui client
trebuie s aib un responsabil, prin aceast semntur, hotelul se asigur de asumarea
acestei responsabiliti de ctre angajai.
La acceptarea cazrii grupurilor de turiti, care aduc un volum mai mare la nivelul
nregistrrilor de cazare, managementul hotelului trebuie s stabileasc n funcie de rata de
ocupare previzionat care va fi perioada n care se poate accepta astfel de cereri. Ali factori
de care trebuie s se in seama sunt: perioada n timpul sptmnii, durata de cazare,
numrul de camere cerute, utilitile, serviciile achiziionate, tariful respectiv discount-ul

48
aplicat. Caracteristic pentru astfel de grupuri este uniformitatea serviciilor asigurate
clienilor. Aceasta conduce la formarea unor pachete standardizate cu preuri reduse.
n condiiile n care grupul necesit maximum 12 camere, atunci nregistrarea se poate
realiza la nivelul front-desk-ului, n rest se asigur o sal special pentru aceast activitate,
de obicei o sal de ntlniri. Oricum recepia se poate pregti nainte de venirea grupului i
s organizeze ct mai eficient ntregul set de operaii necesare.

3.4. Alte sarcini ce revin, respectiv servicii furnizate de personalul de

front-office

Dup cum spuneam la nceputul capitolului, o mare parte din activitatea serviciului
front-office se va nregistra n cadrul compartimentului de hol, denumit i compartiment
concierge. Acesta n forma sa european este format din: mail-information & key desk, beli
captain & beli boys. Postul cheie al compartimentului concierge este lucrtorul concierge.
El este prezent la front-desk i are ca sarcini o serie de servicii care ncep cu trierea
corespondenei, ntmpinarea clientului, nmnarea cheii camerei, asigurarea de servicii
externe hotelului i se ncheie cu plecarea clientului i respectiv, asigurarea mijlocului de
transport sau chiar a transportului, ncrcarea bagajelor i reexpedierea corespondenei
primite dup prsirea hotelului.
Pentru o organizare eficient la nivelul echipei concierge din cadrul hotelului este
important ca la sfritul fiecrei zile s se primeasc lista cu sosirile i plecrile din ziua
urmtoare. Lista trebuie s cuprind cteva informaii eseniale din punctul de vedere al
concierge-ului, i anume:
ora preconizat de sosire i plecare;
numele clientului;
numrul de persoane;
detalii legate de transportul utilizat de client.
Transportul bagajelor
Portarii sau bagajierii (beli staff) formeaz echipa care asigur transportul bagajelor
clienilor de la i nspre camera de hotel. Problema acestui serviciu devine critic n
momentul n care la hotel se ateapt cazarea unui grup de persoane (excursie de grup,
participani la ntlniri). Astfel, la sosire procedura pe care o adopt echipa de bagaj ieri este
foarte simpl:
0 De fiecare dat cnd bagajierul transport la camer bagajul clientului va completa
un formular de genul urmtor:

49
 Hotel King
Eticheta nr.:
Camera nr.:
Nr. de bagaje:
Numele clientului
Observaii:

Transportat de:

Figura nr. 3.8. Model de etichet de bagaj

0 Periodic pe parcursul unei zile se va nregistra numrul de bagaje transportate, n
condiii de siguran:

Hotel King
Evidena la nivelul beli staff
Data: Schimbul ef de tur

Camera nr. Bagajist /Bell person Ora Nr. de bagaje Observaii

Figura nr. 3.9. Model de eviden a activitii zilnice

0 Se vor menine grupate bagajele aparinnd unui grup pentru a evita pierderea
acestora.
Tot n sarcina lucrtorului concierge cade i facilitarea transportului clienilor de la sau
nspre hotel, mai ales dac hotelul dispune de propriul serviciu de transport. Din punctul de
vederea al organizrii activitii, dar i datorit unei politici de asumare a responsabilitii
fa de clieni, i aici se impune evidenierea clar a serviciilor furnizate clienilor.
Odat ce clientul i-a finalizat procedura de nregistrare, lucrtorul concierge, respectiv
echipa beli staff, este responsabil cu nsoirea clientului pn n camer, unde i va prezenta
acestuia utilitile camerei i modul de funcionare a diverselor aparate i i va nmna cheia.
Majoritatea hotelurilor furnizeaz 24 de ore servicii telefonice locale sau internaionale
directe pentru telefonul din camera de hotel. Din acest motiv, este necesar existena unui
sistem care s nregistreze pe camere costul convorbirilor, astfel nct acesta s poat fi
adugat la nota de plat final. Serviciile telefonice asigurate la nivelul clientului se refer la
trezirea clientului, preluarea mesajelor n absena acestuia, furnizarea de informaii cu

50
privire la starea vremii, apelarea unei alte camere de hotel sau departament etc. Regulile de
utilizare a telefonului trebuie nsuite de toat lumea, iar n camera de hotel trebuie s existe
o list cu principalele numere sau interioare a departamentelor hotelului. Atunci cnd se
asigur i servicii de fax, acesta se instaleaz la biroul rezervri sau n imediata apropiere a
recepiei.
La nivelul recepiei i a concierge-ului clienii pot cere anumite informaii de interes
local, fiind absolut necesar o furnizare eficient, clar a acestora. n sprijinul personalului
angajat ntr-o astfel de comunicare direct cu clienii, o organizare la nivelul volumului de
informaii va asigura promptitudinea i calitatea satisfacerii nevoilor clienilor. De exemplu,
se poate aborda urmtoarea schem de organizarea a informaiilor:
0 Transport: programul mijloacelor de transport n localitate, a trenurilor sau liniilor
aeriene;
0 Distracii: o list cu restaurantele, barurile, cluburile specifice existente n zon,
precum i o prezentare a ofertei cinematografelor, teatrelor i expoziiilor;
0 Informaii generale: hri cu localitatea sau zona respectiv, numere de telefon de
la consulate, informaii religioase, o list cu doctori, dentiti, oftalmologi, ageniile
de turism sau tour-operatoare, numere de telefon de la alte hoteluri, pagini aurii
etc;
0 Servicii locale: presupune o list cu farmacii, magazine, saloane de coafur, bnci,
bancomate etc.
Pe tot parcursul perioadei de cazare n cadrul hotelului, clientul trebuie ncurajat s
apeleze la serviciile de care dispune hotelul i s i se sugereze c exist o mbuntire la
nivelul cazrii prin aceste servicii. De aceea, personalul de la recepie trebuie s se
caracterizeze i ca foarte buni vnztori de servicii. Este esenial, deci, dezvoltarea lor ca
buni vnztori prin cunoaterea de ctre acetia a unor modaliti de vnzare. Acestea se pot
generaliza la urmtoarele elemente:
0 Cunoaterea produsului: respectiv s poat fi capabili s descrie i s sugereze
serviciile i utilitile hotelului;
0 Dorina de a vinde: va determina la nivelul personalului o mai mare atenie asupra
nevoilor clienilor, oferirea de asisten i sftuirea atunci cnd este necesar;
0 Aptitudinile de comunicare: sunt premisa derulrii ntregului proces de vnzare,
depind de natura uman, respectiv abilitatea persoanei de a aborda problemele
clienilor, de a discuta despre acestea i de a oferi cele mai bune opiuni;

51
 0 Tehnicile de vnzare: prin care clienii sunt contientizai de oferta hotelului i
convini de necesitatea achiziionrii unor servicii pentru mbuntirea confortului
pe perioada de cazare.
Personalul de la recepie are la dispoziie dou strategii generale utilizate n vnzarea
serviciilor hoteliere, i anume:
1) Oferirea de alternative
Strategia poate fi abordat prin intermediul a dou tehnici: de sus-jos sau de jos-sus.
Prima tehnic presupune ca recepionerul s nceap prezentarea opiunilor de servicii
oferite de la cea mai scump i, regresiv, s ajung la cele mai ieftine alternative. Metoda
este foarte potrivit clienilor care au ca prim cerin, n achiziionarea serviciilor,
confortul obinut. Alternativa de serviciu cea mai costisitoare reprezint produsul etalon la
care se raporteaz clientul. Cea de-a doua tehnic jos-sus presupune ca prezentarea
alternativelor de servicii s nceap cu cele mai ieftine i s continue progresiv ajungnd la
cele etalon. Alegerea uneia dintre aceste tehnici n relaia cu clienii presupune ca personalul
de la recepie s anticipeze ce motivaii are clientul n achiziionarea serviciului.
2) Vnzarea sugerat
Aceast strategie implic din partea recepionerului oferirea unor servicii adaptate la
specificul cerinelor sau nevoilor clienilor, realiznd n acest sens i o descriere
particularizat a gamei de servicii a hotelului.

3.5. Recepia de plecare/Check-out

La plecare clientului din hotel, procedura de recepie a plecrii reprezint i ultimul

contact al departamentului de front-office cu clientul. Este momentul n care se stabilesc
ultimele detalii cu privire la serviciile oferite clientului i cnd se pot afla informaii legate
de experiena lor n cadrul hotelului. Prima i ultima impresie este cu siguran important
pentru formarea unei atitudini favorabile a clientului i este important pentru personalul de
la recepie s menin o relaie cald, primitoare, de comunicare eficient cu acesta.
Principalele aspecte de care trebuie s in seama recepionerul la plecarea clientului sunt
urmtoarele:
0 S salute clientul i s zmbeasc, ntotdeauna s ncerce s utilizeze n acest sens
numele clientului;
0 S confirme datele legate de client (de exemplu numele i numrul camerei)
precum i serviciile oferite acestuia, pe baza fiei de cont a clientului;

52
 0 S verifice data de plecare, deoarece unii clieni sunt nevoii s plece mai repede,
iar celelalte departamente trebuie informate n acest sens;
0 S verifice dac plecarea ntrziat a clienilor aduce un cost suplimentar pentru
client;
0 S verifice costurile suplimentare ataate serviciilor din camer: mini-bar, micul
dejun, nota telefonic, spltorie etc;
0 S se asigure c s-a realizat predarea cheii camerei de hotel i c s-au napoiat
valorile depozitate;
0 S nmneze clientului fia de cont pentru ca acesta s o poat verifica;
0 S verifice dac voiajorul dorete s fac o alt rezervare la destinaia urmtoare,
mai ales cnd este vorba de un lan hotelier;
0 S actualizeze datele din nregistrarea cazrii clientului.
Fr alte reglementri sau nelegeri exprese, camerele rezervate pentru clieni trebuie
s fie pregtite pentru acetia pn la ora 15, iar camerele clienilor care pleac trebuie
eliberate nainte de ora 12. La solicitarea clienilor, i cnd hotelul nu dispune altfel,
respectiv fr plat, conform practicii internaionale, se pot aplica i tarife speciale pentru
rmnerea dup ora 12 n camere, astfel:
- pentru rmnerea pn la ora 15 se va ncasa 25% din tariful cazrii/noapte aplicabil,
minus micul dejun;
- pentru rmnerea pn la ora 18 se va ncasa 50% din tariful cazrii/noapte aplicabil,
mai puin micul dejun;
- pentru rmnerea dup ora 18 indiferent la ce or va pleca clientul, se va aplica
tariful total, inclusiv micul dejun.

3.6. Casieria

Odat ncheiat perioada de cazare ciclul voiajorului n cadrul hotelului se termin la

departamentul facturare-casierie.
Achitarea notelor de plat se poate face utiliznd mijloace i instrumente de plat
diferite: moneda naional, monede strine liber convertibile, cecuri bancare i potale,
cecuri de cltorie, card-uri. Voucher-ul este i el expresia unei modaliti de plat distincte.
Plata n numerar, n moneda naional, este modalitatea de plat acceptat pretutindeni.
Totui, plata n numerar comport mai multe dezavantaje: riscul de pierdere, furt, pierderea
dobnzii etc. n plus, pentru operaiunile din strintate, adesea, orice plat trebuie
precedat de un schimb valutar, care determin cheltuieli de pe urma diferenelor de curs i

53
a comisioanelor achitate. Casieriile marilor hoteluri efectueaz i operaiuni de schimb
valutar. Regulamentul hotelier internaional precizeaz c: hotelul nu este obligat s
accepte cecuri, cri de credit sau alte mijloace de plat". Evident, acceptarea l va face
cutat de clienii care utilizeaz respectivele mijloace de plat.
Instrumentele de plat:
Card-uri - La preluarea cererii de rezervare i la primirea clientului, agentul de
rezervri i, respectiv, recepionerul se intereseaz de modalitatea de plat utilizat. Dac
este vorba de un crd, cu ajutorul imprinter-ului, la sosire, recepionerul va citi card-ul,
rezultnd 3 exemplare de chitan de vnzare. Pn la plecarea clientului, credit-managerul
poate s fac eventuale verificri, consultnd lista cu numerele cardu-rilor neoperaionale.
La plecarea clientului, casierul va controla din nou data limit de valabilitate a card-ului,
valabilitatea n ara hotelului (nu toate sunt valid world wide"). Casierul va nscrie pe
chitana de vnzare data i suma total a notei de plat, iar clientul va semna aceast
chitan.
Pentru plile care depesc un anume plafon, stabilit de fiecare emitent de crd - de
exemplu pli de 1000 USD la hotel - casierul va solicita operativ prin telefon la Romcard
autorizarea operaiunii. Organismul emitent asigur achitarea chitanelor de vnzare
transmise de hotel, centralizat, nsoite de un document intitulat sumar centralizator
chitane". Hotelul datoreaz organismului emitent al card-ului un comision, de exemplu,
2%. Utilizarea card-urilor n Romnia se face predominant de clientela de afaceri cu
deplasri frecvente.
Cecuri de cltorie - Cecurile de cltorie sunt nscrisuri a cror valoare fix este
imprimat o dat cu tiprirea lor. Valorile nu sunt mari i sunt exprimate n cifre rotunde.
Cecurile de cltorie sunt emise de ctre bnci, agenii de turism etc. i sunt vndute
clienilor pentru a nlocui n timpul cltoriei banii lichizi. Acestea elimin riscul pierderii
sau furtului, deoarece nu pot fi utilizate de cel care intr n posesia lor, iar titularului i vor fi
nlocuite n 24 de ore.
La cumprare, titularul trebuie s le semneze n partea de sus. Cnd un client prezint
un cec de cltorie, casierul l va citi cu atenie pentru a stabili moneda n care a fost emis.
Clientul va contrasemna cecul n faa casierului, n partea de jos. Cecul va fi acceptat dac
cele dou semnturi coincid. Pe cec, pe verso, se poate nscrie numrul paaportului,
precum i data i locul emiterii.

54
 n Romnia, mai multe bnci ofer cecuri de cltorie n valut, Thomas Cook, Visa,
MasterCard, American Express, Citicorp. Pentru un carnet de cecuri, comisionul achitat de
ctre client, la cumprare este de 0,5-1%.
Cecuri de vacan, cecuri bancare - n general, un cec este un nscris prin care o
persoan (trgtor) d ordin unei bnci (tras) s plteasc, n favoarea unui ter (beneficiar),
o sum determinat de bani, de care trgtorul dispune ca urmare a unui depozit. Cecurile
bancare prezint riscul de a nu fi acoperite i din acest motiv rareori sunt acceptate n afara
rii.
Viramente bancare - ncasarea voucher-erelor se face prin viramente bancare. La
plecarea clientului casierul va verifica corespondeta dintre serviciile asigurate i neachitate
la hotel, pe de o parte i originalul voucher-ului, pe de alt parte. Clientul va semna nota de
plat, confirmnd prestarea serviciilor care vor fi facturate ageniei emitente a voucher-ului.
Viramentele efectuate prin mijloace electronice sunt utilizate pentru plile importante,
transferul fondurilor realizndu-se ntre conturile bancare ale celor doi parteneri. Pentru
plile efectuate de ctre turiti n mod direct, viramentul nu reprezint un sistem utilizat pe
scar larg. Costurile viramentelor internaionale rmn adesea excesive, mai ales dac este
vorba despre o sum modest.

55
 Capitolul 4.
OPERAIILE DE BACK-OFFICE

n sectorul back-office-ului se ntlnesc urmtoarele categorii de operaii sau activiti.

4.1. Serviciul de etaj - Housekeeping

Rolul i scopul principal al serviciului de etaj este de a furniza curenia i serviciile
camerei de hotel, avnd la baz un set de standarde stabilite. n plus, n sectorul de curenie
vor fi incluse i holurile de etaj, culoarele, oficiile de etaj. n cadrul serviciului de etaj se
desfoar activiti de ntreinere, amenajare i curenie zilnic a spaiilor de folosin
individual i comun. De asemenea, se asigur prestarea unor servicii complementare - de
exemplu: ntreinerea mbrcmintei i nclmintei clienilor.
Aranjarea camerelor n vederea ocuprii de ctre clieni se face diferit, n funcie de
statutul camerei - ocupat sau eliberat, precum i de categoria hotelului:
- curenie complet - cu schimbarea n totalitate a lenjeriei de pat i a prosoapelor,
la plecarea clientului - blanc;
- curenie de ntreinere - cu schimbarea eventual a lenjeriei de pat i a prosoapelor,
n funcie de numrul de zile trecute de la ocuparea camerei - en recouche;
- pregtirea camerelor pentru nnoptare - prezent n hotelurile de lux, seara dup
ora 17, inclusiv pentru clienii a cror sosire este ateptat -faire la couverture.
Un loc aparte n ntreinerea i curenia camerei l ocup schimbarea lenjeriei i a
prosoapelor. n Romnia, n funcie de durata sejurului i categoria de hotel, s-au stabilit
urmtoarele norme n acest sens:
Halate i papuci de
Categoria unitii Lenjeria de pat Prosoape
unic folosin
5 i 4 stele La 2 zile La 2 zile La 3 zile
3 stele La 3 zile La 2 zile Nu se impune
2 i 1 stea La 4 zile La 3 zile Nu se impun
Evident, schimbarea lenjeriei i a prosoapelor se face n egal msur, independent de
frecvena normat, adic ori de cte ori este nevoie.
Pentru o bun eficien a activitii serviciului de etaj se impune ca angajaii s
cunoasc procedurile i produsele de curat, de aceea managerii ntocmesc procedurile sub
form scris i cer furnizorilor s realizeze demonstraii pentru utilizarea unor produse.
Exemplu de procedur pentru curenia blanc, care necesit n medie 25 de minute:
- se scoate lenjeria de pat;

56
 - se scoate gunoiul;
- se scot tvile de la room-service;
- se golesc scrumierele;
- se aduce lenjeria;
- se aranjeaz patul;
- se terge praful n camer;
- se face dotarea camerei;
- se cur baia:
se presar detergent pe obiectele sanitare;
se cur i usuc chiuveta;
se terg oglinzile;
se spal WC-ul;
se spal bideul;
se cur cada i perdeaua aferent;
se aranjeaz prosoapele pe suport;
se aranjeaz obiectele cosmetice;
se nlocuiete hrtia igienic;
se cur i se terge pardoseala i coul de gunoi;
se las ua ntredeschis;
- se cur camera cu aspiratorul.
Este important ca la procedura pentru curenia de ntreinere s se informeze
personalul i asupra modului n care trebuie s accead n camera ocupat:
- batei la u;
- numrai pn la 10, dac clientul v rspunde spunei serviciul de curenie" i
introducei cheia n u;
- dac nu v rspunde, batei a doua oar la u i abia ulterior vei deschide ua;
- se aerisete camera;
- se scote gunoiul i tvile de room-service;
- se golesc scrumierele;
- se cur baia i se schimb lenjeria de baie;
- se terge praful;
- se cur camera cu aspiratorul;
- se completeaz hrtia de scris, plicurile, pliantele prezente n camer.
Procedura de pregtire a camerelor pentru nnoptare la un hotel de lux:

57
 - se trag draperiile;
- se strnge i se scoate gunoiul;
- se schimb prosoapele i materialele cosmetice dac au fost utilizate;
- se spal coul de gunoi, scrumierele;
- se spal cada, chiuveta, paharele;
- se strnge cuvertura;
- se aprinde veioza.
n afara camerelor de hotel exist o serie de alte activiti care se impun a fi realizate de
personalul serviciului de etaj pe parcursului zilei de munc i anume:
- preluarea de la spltorie a lenjeriei curate;
- curirea spaiilor comune i anexe, splarea geamurilor, a mochetei, a scrilor,
ordonarea n cadrul oficiului de etaj;
- pregtirea instalrii noilor turiti intrai n hotel;
- instalarea unui pat suplimentar i dotarea cu lenjerie necesar.
Dup aranjarea a blanc, guvernanta de etaj, sau unic n cazul hotelurilor mai mici, va
efectua controlul fiecrei camere, nu prin sondaj, urmrind starea de curenie i
funcionarea echipamentelor. Totodat, se verific prezena n camer a produselor de
primire. Cu acest prilej se face o verificare a strii pereilor, pardoselii, instalaiilor i
mobilierului, rezultnd de aici eventualele sarcini de remediere care revin departamentului
tehnic.
Orarul de lucru pentru serviciul de etaj poate s difere n funcie de posturile pe care se
organizeaz acest departament:
- guvernant de zi 8,00-17,00;
- guvernant de sear 14,00-23,00;
- camerist de zi 8,00-17,00;
- camerist de sear 14,00-23,00;
- valet de camer 7,00-16,00.
Cte camere ar trebui s i revin unei cameriste n cursul unei zile de lucru?
n general, se accept c pentru curirea unei camere sunt necesare n medie 20 de
minute. Timpul zilnic de munc este de 8 ore, adic 480 de minute, pentru care se pot
prevedea urmtoarele ntreruperi:
- 15 minute - pregtirea nceperii lucrului;
- 30 minute - masa;
- 15 minute - pauz de odihn;

58
 - 15 minute - pregtirea pentru ncetarea lucrului.
Prin urmare, un total de 75 de minute de ntreruperi, care se deduc din timpul total de
munc, rezultatul fiind reprezentat de un timp de munc productiv de 405 minute. Astfel,
pentru o zi de lucru normal, o camerist poate cura 20 de camere. Normativul se reduce
la 18 camere. Desigur, numrul de camere repartizate unei cameriste este influenat i de
nivelul de confort al hotelului, suprafaa camerelor, eventualitatea lucrului n echip cu un
valet, atribuiile pentru spaiile comune, gradul de ocupare, categoria de clientel, durata
medie a ederii, nivelul nzestrrii cu utilaje etc.
Repartizarea camerelor presupune alegerea unei alternative de ctre guvernanta unic:
una sau dou cameriste cur mereu aceleai camere - pe un acelai etaj, acordndu-i
reciproc zile libere i asumndu-i n comun gestiunea material. Sau repartizarea camerelor
se face zilnic, n funcie de situaia eliberrii i ocuprii lor i de programarea prezenei la
serviciu a fiecrei cameriste.

4.2. Spltoria - Laundry

Are ca principal scop asigurarea lenjeriei de pat i a prosoapelor curate, precum i a
lenjeriei din dotarea restaurantului. Hotelul poate opta pentru oricare dintre urmtoarele
variante:
a) Amenajarea i echiparea unei spltorii proprii - n paralel, clienilor li se ofer
un serviciu cu plat de spltorie, clctorie, recomandabil i curtorie chimic. n acest
caz se vor stabili reguli clare pentru serviciul prestat clienilor, de exemplu, orice pies de
mbrcminte predat ntre orele 7 i 9 va fi napoiat n aceeai zi, dup ora 15 sau se va
stabili un tarif special pentru un serviciu expres, respectiv cu livrarea la ora 12 a zilei de
predare.
Personalul de la etaj ia cunotin de cererea serviciului prin fia de comand pe care
clientul o atrn de clana uii camerei, la exterior, sau printr-un apel telefonic din partea
clientului. Ambalarea pieselor de mbrcminte, care vor fi trimise la spltorie, se face ntr-
un sac de hrtie aflat n camer.
b) Splarea lenjeriei se poate realiza n afara hotelului, ntr-o spltorie organizat la
nivelul societii comerciale creia i aparine hotelul.
c) Splarea lenjeriei se poate face la o firm specializat n prestarea unui asemenea
serviciu. n mod normal, pe aceast cale se pot realiza economii de scar. n acest caz,
serviciile de spltorie i curtorie pe adresa clienilor sunt intermediate de ctre serviciul
concierge, prin comisionari.

59
 d) nchirierea lenjeriei de la firme specializate (sistemul este practicat n SUA), cu
returnarea de fiecare dat a lenjeriei murdare i renchiderea unui nou schimb de lenjerie.
Unicul impediment ar putea fi legat de dificultatea personalizrii lenjeriei.
Un aspect important al acestei activiti este de a se asigura necesarul de lenjerie de
care are nevoie hotelul n fiecare zi. Acest necesar, exprimat prin numrul de schimburi,
variaz n funcie de frecvena schimbrii lenjeriei, durata medie a ederii, frecvena
aprovizionrii cu lenjerie, dac spltoria nu se afl la hotel. n general, necesarul de
schimburi pentru un loc de cazare este de 4-7 pentru lenjeria de pat i 6-9 pentru prosoape.
Capacitatea instalat a utilajelor din spltorie se exprim n kg de lenjerie. n general,
pentru dimensionarea echipamentelor, cantitatea de lenjerie pentru un loc de cazare, luat
zilnic n calcul, este de 3-4 kg pentru un hotel de 2 stele i de 4-5 kg pentru un hotel de 3
stele. Pentru restaurant, la aceste cantiti se adaug 0,5 kg de lenjerie pentru fiecare client
servit. Aceste cantiti corespund unei compoziii de fire de bumbac a lenjeriei. n cazul
lenjeriei din fire de poliester, cantitile pot fi reduse cu 30%.
Clctoria ofer i ntreinerea vemintelor clienilor. ns, ntr-o tot mai mare msur,
tendina este s i se ofere clientului posibilitatea s i satisfac pe cont propriu nevoile
mrunte: n camere sunt instalate prese pentru pantaloni sau mese de clcat.

4.3. Aspecte tehnice i de securitate n hoteluri

Plecnd de la ideea c hotelurile reprezint ntr-o concepie de baz cldiri care ofer
condiii de ospitalitate pentru clieni, care includ la rndul lor un complex de servicii, cheia
de succes n aceast afacere o reprezint asigurarea satisfaciei clienilor. Aceast premis
depinde ntr-o mare msur de confortul oferit clientului n cadrul serviciilor hoteliere,
confort care este influenat, la rndul su, de o serie de performane tehnologice ncorporate
n cadrul serviciilor furnizate. La modul general se vorbete despre dou mari categorii de
confort: fizic i psihologic. Amndou depind n proporii diferite de performanele
tehnologice de care dispune hotelul:

Tabelul nr. 4.1. Performanele tehnologice ale hotelului

Confori fizic Confort psihologic
Suprafaa camerei i volumul acesteia Siguran
nclzirea, ventilaia i aerul condiionat Securitate
Iluminarea natural i artificial Igien
Echipamente sanitare, electrice i de buctrie Confidenialitate
Instalaii de relaxare i sportive Acustic
Echipament de telecomunicaii Siguran n pstrare
Starea de mentenant

60
 Impactul dezvoltrii tehnologice asupra confortului fizic este destul de evident, prin
prisma performanelor parametrilor acesteia care conduc n mod clar la o satisfacie
imediat a clienilor. n schimb influena asupra parametrilor confortului psihologic este
mult mai subtil, fiind mai greu de msurat i evaluat.
Putem spune c orice operaie realizat n cadrul hotelului este influenat de aspecte
tehnice i inginereti. n acest sens se recomand ca directorul de hotel s fie familiarizat cu
o serie de probleme de aceast natur, cum ar fi:
- sistemele de msurare;
- terminologie inginereasc, n special n legtur cu documente de proiectare:
planuri, scale de msurare, simboluri i grafice;
- calcule inginereti elementare: suprafaa i volumul unor spaii, statistic de baz sau
evidena contabil a unui proiect;
- norme i coduri pentru cldiri: proceduri standard din industria construciilor, n
special cele care privesc ofertele de pre, planificarea plilor, respectarea unor
termene de finalizare, clauzele de penalizare i condiiile acestora.
Plecnd de aici trebuie s lum n discuie cteva aspecte tehnice care sunt importante
n asigurarea unui nivel standard de confort fizic i psihologic i care, n acelai timp, joac
un rol important la nivelul gestiunii afacerii hoteliere prin cuantumul pe care l asigur la
diminuarea n principal a cheltuielilor fixe.

4.3.1. Instalaii sanitare

Apa potabil, apa rece i clad sunt vitale pentru orice tip de hotel. n cadrul hotelurilor
exist o mare cerere de ap cald i rece:
- camere;
- la buctrie i restaurant;
- pentru splarea rufelor;
- nclzire i aer condiionat.

Tabelul nr. 4.2. Nevoia de ap pentru camera de hotel n funcie de categoria acestuia
Consumul de ap cald Consumul de ap rece
Tipul de hotel
l/client nregistrat l/client nregistrat
Hotel de categoria * 70 100
Hotel confort categoria ** 80 110
Hotel de clas mijlocie *** 100 140
Hotel de prim clas **** 120 180
Hotel de lux ***** 140 220

61
 Producerea de ap cald, distribuia i consumul acesteia ridic cteva probleme
tehnice de competena specialitilor. Echipamentele sanitare au o importan vital pentru
hoteluri i includ n primul rnd reeaua de canalizare. Ca i dispozitive exist n cadrul
pieei o varietate de modele diferite, a cror performan influeneaz satisfacia clientului.
Din acest motiv, este nevoie de opinia unor specialiti n fundamentarea aspectelor legate de
deciziile de achiziie a instalaiilor hotelului.

4.3.2. nclzire, ventilaie i aer condiionat

Confortul fizic al clienilor depinde de parametrii stabilii la aceste trei aspecte din
cadrul hotelului. nclzirea furnizeaz gradul normal de temperatur i umiditate n cadrul
camerei de hotel, n timp ce ventilaia asigur oxigenarea sau aerarea normal a camerei.
Aerul condiionat este desigur cel mai bun sistem de control a tuturor aspectelor legate de
calitatea aerului, dar necesit o meninere eficient a acestuia care nseamn i costuri
pentru hotel.
Pentru hoteluri exist trei tipuri principale de sisteme de ventilaie, i anume:
sistem de extragere a aerului - un ventilator electro-mecanic ndeprteaz aerul din
ncperi i l evacueaz afar. Acest lucru creeaz o scdere de presiune n camer care
foreaz aerul de afar s intre prin fante;
sistem de propulsie a aerului - un ventilator electro-mecanic aspir aerul de afar i
l mpinge n ncperi. Acest lucru determin o presiune n ncpere care foreaz aerul din
camer s ias prin fante. Sistemul nu este foarte eficient i de aceea este rar utilizat n
hoteluri;
extragerea aerului cu un sistem de propulsie - este o combinaie a primelor dou
sisteme. Ofer cea mai bun ventilaie, dar necesit sisteme ceva mai complexe pentru a se
aplica. Este recomandat i utilizat la ora actual pentru ncperi mari, sli de conferin,
holuri, sli de fitness i piscine.

4.3.3. Instalaii electrice i de iluminat

Pericolele asociate cu electricitatea sunt extrem de severe, n consecin hotelul trebuie

s ia n considerare o serie de msuri de siguran. De exemplu, toate circuitele trebuie
asigurate prin mpmntare i comutatoare adecvate. n bi trebuie s existe dispozitive
speciale ce asigur circuitul electric. Toate dispozitivele electrice trebuie verificate periodic
din punctul de vedere al siguranei n funcionare.

62
 Problema electricitii are i o alt component important n cadrul hotelului i anume
iluminarea. Buna iluminare contribuie la confortul clienilor i la formarea unei imagini a
hotelului. Dac la acest lucru adugm problema consumului de electricitate, hotelurile fiind
mari consumatori de electricitate, problema controlului i deciziile de reducere a costurilor
devin critice n activitatea operaional a hotelului.
innd cont de faptul c iluminatul reprezint o proporie de 15-25% din consumul
total de electricitate n industria ospitalitii, problema reducerii costurilor s-a limitat la
metodele de iluminare. Astfel, amintim dou tipuri de sisteme de iluminare, folosind
curentul electric:
- becuri incandescente, halogene;
- becuri fluorescente, neoane i becuri economizoare.
Managerii de hoteluri au descoperit c n unele sectoare n care calitatea luminii nu este
important, pot substitui becurile incandescente cu cele economizoare i n acest fel s
asigure o economie de aproape 75% la nivelul costului.
Cea mai eficient i ieftin form de iluminat este iluminatul natural, care, potrivit
studiilor realizate, asigur i o mai bun productivitate a muncii pentru personal. Astfel,
amenajarea locurilor de munc i proiectarea spaiilor din cadrul hotelurilor trebuie s in
seama de asigurarea n proporie ct mai mare a accesului la lumina natural. Integrarea
arhitectural a sistemelor de iluminat natural i artificial este o condiie sine qua-non pentru
realizarea unei ambiane luminoase i estetice. Numai astfel se vor putea asigura parametrii
necesari confortului din punctul de vedere al nivelului i uniformitii. De aceea, n decizia
de alegere a sistemului de iluminat i a tipului de corpuri de iluminat folosite se vor lua n
considerare utilizarea spaiului, precum i cromatica i textura tuturor celorlalte elemente
dispuse n acel spaiu. Cnd se ia decizia de a achiziiona lmpi fluorescente este extrem de
important s se selecteze doar acele tipuri care s completeze decorul existent i s formeze
un ambient plcut i primitor. Practic, fiecare tip de lamp aduce o culoare diferit
iluminatului i este important ca aceasta s se potriveasc cu mobila i decorul utilizat,
precum i cu celelalte surse de iluminat existente. Pentru unele sectoare destinate unor
activiti intelectuale, n care, n mod evident, gradul de ocupare este variabil, se poate
introduce, n scopul economiei de energie i acionarea automat n funcie de gradul de
ocupare sau prin programare orar, pentru spaiile care funcioneaz dup un anumit orar.

63
 4.3.4. Securitatea i sigurana n hoteluri

Accidentele, agresiunile de tot felul, catastrofele sau alte implicaii sau evenimente de
acest gen sunt considerate aspecte importante n asigurarea unui climat de siguran n
cadrul hotelului. Un loc important printre acestea l ocup pericolul incendiilor. Statisticile
ne arat c la fiecare 11 minute are loc un incendiu ntr-un hotel. Dintre acestea doar 0.3%
au urmri serioase. Statisticile arat i principalele sectoare n care se declaneaz acestea,
precum i principalele lor cauze pentru a se putea evalua corect care sunt spaiile cu un risc
ridicat.

Tabelul nr. 4.3. Frecvena cazurilor de accidente

pe sectoare de activitate i dup principalele cauze
Sectorul Frecventa (%)
Camere 37,6
Holuri, scri 25,1
Depozite 13,8
Camere de serviciu 6,9
Buctrie 6,1
Camere tehnice 5,2
Afara, in apropierea hotelului, de obicei in parcri 0,4
Altele 4,9
Cauze Frecventa (%)
igri 40,7
Instalaii electrice 13,1
Echipament din buctrie 6,2
Echipament de asigurare a nclzirii 4,8
Echipamente electrice 4,2
Altele 3,4
27,6
Cu privire la aceste probleme importante pentru hotel, managementul i administraia
pot interveni n special n vederea prevenirii i asigurrii proteciei mpotriva incendiilor.
Msurile minime care trebuie adoptate n aceste cazuri se pot grupa pe urmtoarele
probleme:
- detectoare de incendiu, conectate la surse independente de curent;
- alarme sonore, n unele ri obligatorii pentru spaiile publice, la care se adaug
msuri de siguran a ieirii din cldiri;
- plasarea strategic a unor alarme de incendii;
- existena de extinctoare, plasate n funcie de mprirea n spaiului hotelier pe
sectoare cu potenial crescut de a fi afectate de incendii;
- ieiri i scri de incendiu, absolut necesare pentru cldirile publice;

64
 - sistem de stropitori, adaptat la spaiul public, dei echipamentul, datorit daunelor pe
care le antreneaz n caz de nefolosire corespunztoare, nu este ntotdeauna
recomandat.

4.4. Serviciul de alimentaie

Din timp n timp, hotelierii au considerat restaurantul ca fiind un compartiment

secundar n oferta lor, care se concentra pe cazare. Imaginea restaurantului, ca o necesitate
pentru hotel, este de neles datorit dimensiunilor reduse ale operaiilor de alimentaie, n
comparaie cu diversitatea activitilor hoteliere. Oricum, serviciile de alimentaie sunt parte
integrant a conceptului de cazare i, de aceea, este necesar s se asigure satisfacerea
nevoilor i ateptrilor clienilor.
ncepnd cu perioada de recesiune, care s-a observat la nceputul anilor 1990, s-a
determinat o schimbare a viziunii hotelierilor asupra acestui departament, acesta fiind
identificat drept o nou surs de profit. Concentrndu-se pe calitate, creativitate i pe o
atmosfer cald, plcut, multe hoteluri au reuit s i atrag clienii n cadrul unitii
hoteliere prin restaurantele lor. n acest sens, numeroase uniti hoteliere au aplicat o
strategie agresiv de promovare a serviciilor de organizare de mese festive sau ntlniri n
cadrul restaurantelor proprii. De exemplu, deinerea unei sli pentru recepia unei nuni
poate genera la nivelul cazrii i nchirierea ctorva camere. Alte restaurante i-au
eficientizat serviciile de alimentaie, plecnd de la deinerea unor buctrii cu mari
capaciti de producie, prin adugarea serviciului de catering.
n cadrul hotelurilor pot exista unul sau mai multe servicii de alimentaie, care
presupun o organizare la nivelul spaiilor i a operaiilor i activitilor necesare. Relaiile
dintre compartimentul de cazare a hotelului i cel al alimentaiei au la baz cteva principii
care fac legtura cu gama de servicii oferite clienilor, i anume:
- activitatea se constituie n multe cazuri ca un serviciu de baz, serviciul fiind
conceput, organizat i corelat cu celelalte servicii oferite de unitatea hotelier;
- prestarea serviciilor de alimentaie n unitile hoteliere trebuie s in seama de
motivaiile deplasrii i de particularitile cererii diferitelor categorii de clieni;
- pregtirea i servirea produselor pentru clienii hotelului i ncadrarea meniurilor n
alocaiile pentru mas;
- transmiterea comenzilor de ctre serviciul front-office la restaurantul hotelului,
privind serviciul de alimentaie cerut de acetia;
- n cazul hotelurilor ce ofer tratament, servirea unor meniuri speciale.

65
 4.4.1. Room-service

n mod specific unitilor hoteliere, principalul serviciu ce aduce un plus de valoare

ofertei de cazare este room-service-u\, serviciul de alimentaie la camer. Acesta se asigur
fie numai pentru micul dejun, fie permanent. n Romnia, pentru hotelurile de 3-5 stele,
room-service-ul este un criteriu obligatoriu de clasificare. Servirea micului dejun - inclus
sau nu n tariful de cazare - se face pe baza fielor de comand. Ora de servire poate fi
comandat cu o aproximaie de 15 minute. n cazul serviciului permanent, la orice or poate
fi lansat telefonic o comand de preparate i buturi din lista aflat la dispoziia clientului
n camer.

4.4.2. Mini-baruri

O alt vnzare la nivelul serviciului de alimentaie n camera de hotelul este vnzarea

de buturi prin intermediul mini-barurilor. Normele de reglementare din Romnia prevd
obligativitatea echiprii cu mini-baruri frigorifice a camerelor de 3-5 stele. Pe mini-bar, la
ndemn, este amplasat lista produselor, cu precizarea stocului i a preului unitar. n acest
fel clienii sunt informai c produsele sunt oferite contra cost. Pe lista respectiv sau pe o
fi distinct clienii vor consemna consumaia realizat. Zilnic, stocul este rentregit,
stabilindu-se consumul i nregistrndu-se n fia de cont a clientului. Aprovizionarea mini-
barurilor este o operaie specific room-service-ului. Pentru verificarea consumului pot fi
create posturi de controlor. Exactitatea i sinceritatea consemnrii fcute de client pot fi
puse sub semnul ntrebrii pentru ultima zi de edere. n acest moment, clientului i se cere
s menioneze n fi numai consumaia pentru ultima zi de edere, ntr-un moment care
poate precede verificarea fcut de controlor. n orice caz, clientului nu ar trebui s i fie
ntrziat plecarea i nici nu ar trebui s se simt suspectat. n anumite limite, marile
hoteluri admit trecerea pe pierderi a unor diferene.
Din acest punct de vedere au fost puse la punct sisteme automate de nregistrare i
control. O prim soluie ar fi: de la un terminal portabil, cu tastatur sau creion optic, cu
care sunt citite codurile de bare, sau prin impulsuri telefonice, informaia cu privire la
consum este transmis de ctre controlor la unitatea central direct din camer. Suplimentar,
la exteriorul mini-barului sau chiar al camerei poate fi instalat un semnalizator luminos, care
s indice dac mini-barul a fost deschis. Un astfel de sistem de detecie i semnalizare evit
verificrile complete. O a doua soluie este: construirea mini-barului dup principiile
distribuitorului automat. Pentru obinerea unui produs, clientul urmeaz s acioneze

66
butonul corespunztor, ceea ce va antrena i transmiterea informaiei la unitatea central i
debitarea fiei de cont a clientului. O a treia soluie ar fi: nregistrarea consumului, avnd la
baz un sistem de aezare a produselor n mini-bar n contact cu un sistem de detectori. O
temporizare de cteva secunde las clientului posibilitatea s se rzgndeasc i s reaeze
butura n mini-bar.

4.4.3. Organizarea de conferine i banchete

Serviciul conferine i banchete d curs unei piee importante, aflat ntr-o continu
extindere. Este vorba despre reuniunile interne ntre membrii unei organizaii, ntlnirile cu
furnizorii, clienii sau alte ntlniri de afaceri, cursuri de formare, ajungnd pn la
congrese. Nu sunt rare nici conferinele de pres, manifestrile cu caracter privat etc.
Hotelul este un loc ideal pentru acest gen de manifestri, deoarece, pe lng serviciile
specifice ofer un ansamblu de prestaii tipic hoteliere, care le completeaz pe cele dinti i
alctuiesc mpreun un produs coerent de organizare de conferine i banchete i nu simpla
nchiriere de sli.
Prin urmare, este necesar ca oferta hotelurilor s nu se limiteze la nchirierea de sli, ci
s fie propuse pachete complete de servicii, la preuri forfetare pentru un participant. n
acelai timp, trebuie oferite mai multe variante de meniu, pe tipuri de ocazii. Dac dorete,
clientul poate s cear schimbri n compoziia meniului. De asemenea, pot aprea i alte
solicitri speciale, precum aranjamente florale i rezervri de camere. Pentru participanii la
banchete, pot fi acordate reduceri la tarifele de cazare. Cnd numrul participanilor
depete posibilitile, ar trebui organizate transportul i cazarea la un alt hotel.
Potrivit revistei Meetings and Conventions, tipurile de reuniuni ale organizaiilor se
repartizeaz ntre: reuniuni de management - 25%, seminarii de formare - 23%, reuniuni
regionale de vnzri - 16%, lansare de noi produse - 10%, reuniuni profesionale/tehnice -
3%, altele-4%.
Se pot identifica urmtoarele tipuri de manifestri, pentru care avem diferite accepiuni:
banchet - mas comandat, care reunete un numr variabil de persoane aezate pe
scaune, putnd depi 1000 de participani, la care se servete un meniu unic;
bufet - preparatele i buturile sunt prezentate pe o mas ntins, uneori
supranlat n raport cu o mas obinuit de restaurant;
lunch - este o mas uoar, cel mai adesea desemneaz dejunul care ine loc i de
masa de prnz;

67
 cocktail-party - eveniment ce are scopul de reuniune a participanilor; sunt servite
n picioare, buturi aperitive i sortimente de canapele;
recepie - manifestare cu caracter festiv, de un nivel nalt, n cursul creia, n
sistem de bufet, sunt servite preparate rafinate i buturi;
reuniune - desemneaz o manifestare cu caracter comercial, promoional sau
informativ, regrupnd 30-150 de persoane, durata nu depete, de regul 3 zile;
serviciul de alimentaie cuprinde mese sau cocktail-uri i punerea permanent la
dispoziie de buturi;
seminar - reuniune de lucru pentru 10-30 de persoane, cu o durat de 3-5 zile,
serviciul de alimentaie cuprinde mesele principale i pauzele de cafea;
congres - manifestare cu caracter informativ, care reunete 100-1000 de persoane
pentru a schimba idei i a-i aduce la cunotin rezultatele studiilor lor, pe durata a
2-3 zile; serviciul de alimentaie este organizat sub form de banchete;
colocviu - reuniune cu privire la un subiect dat, organizat pe durata mai multor
zile i animat de experi, lucrrile se pot desfura pe mai multe ateliere;
conferin - reuniune n cursul creia o persoan face o expunere, auditoriul
neparticipnd activ, conferina de pres impune microfoane mobile precum i un
spaiu rezervat pentru fotografii i pentru camere de luat vederi;
simpozion - un grup de experi ce discut ntre ei cu privire la un subiect dat, n
faa unui auditoriu care nu particip activ;
workshop - reuniune cu 30-35 de persoane, n cursul creia se discut n grupuri
mici, realizndu-se un schimb de experien;
summit - ntlnire la nivel nalt ntre mai multe delegaii oficiale, numrul
participanilor putnd fi de cteva sute, programul se poate ntinde pe parcursul a 2-
3 zile, incluznd expuneri, dezbateri, ntlniri bi- i multilaterale, conferine de
pres, recepii, banchete etc.
n majoritatea hotelurilor, zona destinat reuniunilor este situat la mezanin sau la
demisol. n afara slilor propriu-zise, adesea compartimentabile, prevzute cu perei
glisani, este important i zona anex, cu foaier i grupuri sanitare. Foaierul trebuie s
permit amplasarea de birouri pentru secretariat/nregistrarea participanilor/informaii,
precum i pentru organizarea de bufete - un motiv n plus pentru ca zona destinat
reuniunilor s fie dispus n relaie cu buctria.
Problemele de amenajare care se cer a fi soluionate sunt legate de prezena unui numr
mare de persoane - ceea ce impune asigurarea unor condiii adecvate de circulaie a

68
persoanelor i de securitate, inclusiv n caz de incendiu, precum i a unui confort vizual i
auditiv. Accesul trebuie s se fac din holul de primire, separndu-se fluxul clienilor care
se ndreapt spre camerele lor, de fluxul participanilor la reuniuni. n felul acesta va exista
un control al circulaiei persoanelor, iar clienii nu se vor deranja ntre ei. Dimineaa pe
panoul din hol, prin grija compartimentului concierge, vor fi nscrise numele clientului-
organizator, sala i ora. Suplimentar, slile de reuniuni trebuie izolate fonic, cu materiale
fonoizolante, dar i fonoabsorbante. Pentru reuniuni cu un numr redus de participani,
unele hoteluri folosesc apartamente, n acest caz operaiunile specifice fiind reflectarea n
planning-ul de rezervri a camerelor demontarea i schimbarea mobilierului.
n slile de reuniuni, amenajarea spaiilor se face n mod diferit, n funcie de tipul
manifestrii. Consecina este diferenierea capacitii n funcie de manifestarea gzduit.
Variantele sunt: boardroom - sal de consiliu, recepie, auditorium, teatru, sal de clas etc.
La reuniuni, pe mas, n dreptul fiecrui participant se plaseaz un bloc de foi i un
creion/pix aezat oblic, mai n fa un pahar long-drink aezat cu gura n jos pe un tas,
precum i o farfurioar cu bomboane sau fursecuri. Fiecare participant delegat, chemat s
participe activ la discuii i va avea numele nscris pe un carton - fa-verso - aezat pe
mas. La banchete, numele ocupantului fiecrui loc se nscrie, de asemenea, pe un carton,
aezat n faa farfuriei suport. Suplimentar, trebuie alctuit i fcut cunoscut planul de
aezare la mas.
Echipamentele tehnice se nchiriaz distinct de slile de reuniuni, dar unele materiale
pot fi prevzute prin preul forfetar al pachetului de servicii sau prin tariful de nchiriere a
slii, sistemele de prezentare pot cuprinde: tabl alb, tabl neagr, flipchart, ecran de
proiecie, retroproiector, proiector multimedia, sistem sonorizare, sistem de traducere
simultan etc.
n cazul nchirierii distincte a slii, pot fi prevzute tarife degresive: pentru o jumtate
de zi i pentru o zi, dup cum se solicit. n hotelurile mari, organizarea i prestaiile
realizate n cadrul manifestrilor din aceast categorie revin serviciului sau departamentului
de conferine i banchete.

69
 Capitolul 5.
PLANIFICAREA ACTIVITILOR N UNITATEA
HOTELIER

5.7.Planificareaactivitiihoteliere

Este prima funcie a managementului, funcie de baz care reunete activiti legate de
prefigurarea viitorului prin detectarea anticipat a problemelor cu care organizaia urmeaz
s se confrunte. Este, de asemenea, i irul de activiti prin care organizaia pregtete cile
de aciune pentru a preveni eventualele probleme. Planificarea, ca funcie esenial a
managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i stabilirea unei
strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum i dezvoltarea unei
ierarhii corespunztoare de planuri prin care se integreaz i se coordoneaz
activitile organizaionale.
Planificarea presupune s anticipeze:
Ce trebuie produs?
(servicii de cazare, de restauraie, suplimentare, ct de diversificate?, ce valoare oferim noi
n plus fa de concuren?);
n ce mod?
(ce fel de unitate ospitalier suntem?, ce impune clasificarea pe care o avem?, cum trebuie
s ne organizm n acest sens?);
Ct de eficient trebuie produs?
(ce investiii sunt necesare i n ct timp pot fi amortizate?, ce categorii de cheltuieli sunt
necesare?, cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare i prin frecvena cererii?).
Aciunile specifice ale acestei prime funcii a managementului vizeaz:
=> determinarea factorilor perturbatori i msurarea influenei acestora;
=> stabilirea strategiilor;
=> defalcarea strategiilor n aciuni;
=> ealonarea lor n timp;
=> stabilirea resurselor;
=> determinarea modului de msurare a rezultatelor.

70
 Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenialul uman, material,
comercial i managerial de care dispune o organizaie. Planificarea trebuie s fie un proces
analitic i social.
n concluzie, planificarea este interesat pe de o parte, de finalitatea organizaiei, ceea
ce trebuie realizat, iar pe de alt parte, de mijloacele necesare atingerii finalitii - respectiv
cum s fie atins aceast finalitate.
Principalele caracteristici ale planificrii sunt:
S este o activitate prin excelen decizional i creativ;
S presupune identificarea unor oportuniti din mediu i utilizarea lor;
S planurile elaborate au la baz descoperirea i dezvoltarea celor mai eficace mijloace de
realizare;
S stabilete sau determin coordonarea eforturilor tuturor membrilor organizaiei,
respectiv presupune o cale de urmat, att pentru manageri, ct i pentru non-manageri;
S anticipeaz consecinele aciunilor adoptate de manageri ca rspuns la schimbrile din
mediu.

71
 Valorile i Declararea Nevoile
Prima etap cultura echipei
viziunii i angajailor i
Fundamentarea manageriale clienilor,
misiunii furnizorilor

Etapa a doua Analiza Analiza

Analiza punctelor forte industriei, cu
i slabe interne ameninri i
Formularea oportuniti
obiectivelor

Opiunea
Etapa a treia j strategiei
Decizia j
Evaluare i
control

Implementarea
planului de
aciune

Figura nr. 5.1. Etapele panificrii strategice

Etapele planificrii strategice sunt:

1. Definirea misiunii i viziunii organizaiei

Misiunea organizaiei reprezint raiunea fundamental de existen a firmei sau a
activitilor desfurate de o organizaie, care o face s se delimiteze clar de altele de
acelai tip.
Declararea misiunii ar trebui s reprezinte viziunea pe termen lung asupra a ceea ce
ncearc organizaia s devin, asupra segmentului de pia cruia dorete s i se adreseze i
asupra nevoilor pe care ncearc s le satisfac. Ea are rolul de a focaliza energiile, de a le
conferi un sentiment al orientrii, sensului i elului: este o surs de putere legitim n
situaii dificile, mpiedic irosirea resurselor n activiti care nu au legtur cu raiunea de a
exista a organizaiei i acioneaz pentru fiecare membru al organizaiei - n msura n care

72
este internalizat - ca o instan care indic valorile i principiile n virtutea crora dorete
s acioneze n orice situaie.
O declaraie a misiunii este eficace dac este realizabil, instructiv, precis, dac
reflect valorile i cultura companiei i dac este orientat spre client.
Realizabil - Misiunea unei organizaii trebuie s fie astfel formulat nct s fie
realizabil cu ajutorul creativitii i competenelor organizaiei, dar s solicite un efort i s
constituie o provocare.
Instructiv - Declararea misiunii induce un sentiment de ataament fa de
valorile comune tuturor angajailor, indiferent de funciile ocupate sau de activitile
desfurate i are rolul de a unifica eforturile. Rezultate precum maximizarea profitului sau
creterea vnzrilor pot fi privite drept rezultate ale punerii n practic a unei declaraii a
misiunii bine definite, mai degrab dect rezultatele propriu-zise ale misiunii.
Precis - Pentru a-i ajuta pe manageri n stabilirea direciei strategice a unei
organizaii, declararea misiunii trebuie s identifice n mod clar caracteristicile eseniale ale
organizaiei.
Reflect valorile i cultura organizaiei - Este important ca declararea misiunii
s reflecte realitile i idealurile unei organizaii, s exprime inima i sufletul companiei, s
fie n acord cu valorile i principiile oamenilor. n stabilirea obiectivelor, un manager
trebuie s neleag realitile competiionale, dar i s contientizeze valorile, principiile i
cultura organizaional.
Orientarea ctre client - Nevoile i dorinele clienilor oricrei organizaii
trebuie s fie luate n considerare cu o preocupare sincer la stabilirea misiunii organizaiei.
Datorit schimbrilor rapide a naturii produselor i serviciilor este nevoie ca declararea
misiunii s fie orientat ctre segmentul de pia i nu ctre produs.
Prezentm n continuare cteva ntrebri utile n demersul de ntocmire a declaraiei de
misiune, care, n opinia noastr, ar fi necesar s fie unul larg participativ:
Care este scopul nostru esenial, raiunea noastr de a exista?
Ce reprezentm? De ce existm?
n ce const valoarea noastr, care sunt competenele noastre unice?
Care sunt valorile noastre?
Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaia noastr?
Care este semnificaia a ceea ce facem?
Cum putem s ne aducem contribuia?
Ce vrem s fim i s facem (peste 5-10 ani, de exemplu)?

73
 2. Analiza mediului intern i extern i stabilirea obiectivelor
Analiza mediului permite managerilor s identifice oportunitile i ameninrile.
Odat ce a fost formulat declaraia misiunii, pasul urmtor l reprezint analizarea
oportunitilor i ameninrilor din mediul extern.
Oportuniti - mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare;
o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire
a unei nevoi. Dei organizaiile nu recunosc ntotdeauna ocaziile sau nu profit de ele,
acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc
obiectivele.
Ameninri - schimbarea poate produce, ns, i ameninri: noi produse,
modificarea preferinelor i gusturilor consumatorilor, a prevederilor legislative sau a
condiiilor economice reprezint doar civa dintre factorii care pot crea ameninri.
Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor i a dezavantajelor
competiionale ale organizaiei, a punctelor forte i slabe n raport cu principalii concureni.
Puncte forte - competenele unei organizaii n termenii produselor, serviciilor,
talentului managerial, resurselor financiare i aa mai departe. Acestea permit unei firme s
profite de condiiile favorabile de mediu i s evite efectele condiiilor nefavorabile.
Punctele slabe - incapacitatea organizaiei de a furniza suficiente resurse pentru a
fructifica oportunitile i a se feri de ameninri.
Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil
observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe.
Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s
prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performanele
anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege
mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic.
Analiza punctelor forte i slabe, a oportunitilor i ameninrilor este denumit de
obicei analiza SWOT (Strenghts, PFeeknesses, Opportunities and Jhreats).
n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante pentru managerii care
doresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabiliti i probleme.
Acordul apare atunci cnd forele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n
analizarea mediului extern. Existena acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de
aceste ocazii.

74
 Constrngerile exist atunci cnd ocaziile prezente n mediu nu se potrivesc cu
punctele forte ale organizaiei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organizaia are nevoie de
resurse suplimentare.
Vulnerabilitile apar atunci cnd condiiile de mediu reprezint o ameninare la
adresa punctelor forte ale firmei. Dei organizaia are un comportament potrivit, punctele
sale forte i pot fi ameninate de evenimente din afara firmei.
Problemele survin atunci cnd punctele slabe ale unei organizaii coincid cu o
ameninare din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n
pericol existena organizaiei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care
este rezolvat.

3. Generarea i alegerea strategiei

Strategia conine un set de aciuni integrate i coordonate pe care firma urmeaz s le
ntreprind pentru a dobndi un avantaj concurenial, folosindu-i resursele i competenele.
Strategiile firmei nu se fundamenteaz i implementeaz n mod izolat. Fiecare concurent
anticipeaz i reacioneaz la aciunile luate de restul firmelor care acioneaz n aceeai
ramur.
Dac este necesar o schimbare a strategiei, pentru rezolvarea discrepanei dintre
performanele planificate i cele realizate, sunt importante identificarea, evaluarea i
selectarea de alternative de abordri strategice (opiuni strategice). Organizaiile de
dimensiuni mari dezvolt, de obicei, strategii la trei niveluri: al corporaiei, al afacerii i
funcional. Alternativa aleas la fiecare nivel trebuie apoi implementat. Rezultatele
strategiei alese trebuie apoi s fie evaluate, trebuie fcute eventualele modificri, iar
procesul trebuie controlat.

Lista forelor (S) Lista slbiciunilor (W)

Lista oportunitilor (O) Strategii SO - transformarea Strategii WO - redirecionarea

Lista ameninrilor (T)
de resurse resurselor
Strategii WT - evitarea
Strategii ST - diversificarea
condiiilor n care slbiciunile
activitilor
sunt preponderente

Strategia la nivel de corporaie exploreaz de obicei modurile n care o firm i poate

defini o strategie de portofoliu favorabil i include factori precum deciziile n legtur cu
tipul de afaceri n care firma ar trebui s se implice i fluxul de resurse financiare i non-
financiare spre i dinspre unitile sale, numite uniti strategice de afaceri (USA). Acestea

75
au o misiune unic, o linie de produse, competitori specifici i se adreseaz unor piee
distincte. Directorii executivi ai corporaiei trebuie s defineasc o direcie strategic
general (numit i strategie global) i s mbine un portofoliu de uniti strategice de
afaceri.
Strategia la nivelul organizaiei, firmei stabilete domeniile de activitate ale acesteia
i pieele pe care va concura firma. Formularea strategiei firmei include decizii privind:
investiiile, integrarea activitii, achiziionrile, alocarea de resurse etc.
Strategia la nivelul fiecrei afaceri stabilete cum va concura firma n cadrul unei
afaceri. Formularea i implementarea strategiei de afaceri constituie responsabilitatea
echipei manageriale a fiecrei afaceri.
n cazul firmelor care au o singur afacere nu exist o distincie ntre strategia firmei i
strategia de afaceri. Cu ct activitatea unei firme este mai diversificat, cu att managerii
vor fi nevoii s foloseasc strategii de afaceri.
Strategia la nivel funcional se refer la formularea i implementarea strategiei de
afaceri prin funciunile firmei: producie, cercetare-dezvoltare, marketing, resurse umane i
financiar contabil.

/. Strategii de cretere
Majoritatea strategiilor sunt orientate spre ndeplinirea unor obiective de cretere,
avnd la baz cteva motivaii:
- creterea asigur vitalitatea ntreprinderilor, stimuleaz iniiativele i reprezint un
factor motivator al angajailor;
- creterea permite ntreprinderii s fac fa aciunilor concurenilor datorit
economiilor de scar i de experien pe care le asigur.
Principalele obiective de cretere sunt: creterea volumului vnzrilor, creterea cifrei
de afaceri, creterea profitului, a cotei de pia i a dimensiunii capacitii de producie.
n vederea ndeplinirii obiectivelor de cretere, firma are la dispoziie dou soluii
strategice: cretere intensiv i creterea extensiv.

1. Strategiile de cretere intensiv

Aceste strategii sunt adoptate n cazul n care nu au fost valorificate toate oportunitile
oferite de produsele i pieele actuale pe care ntreprinderea opereaz.

76
 a) Strategia de penetrare a pieei - se urmrete creterea vnzrilor produselor actuale
pe pieele existente. n vederea ndeplinirii acestui obiectiv, exist mai multe soluii
strategice.
=> Dezvoltarea cererii primare - are ca obiectiv creterea dimensiunii pieei totale,
acionnd asupra cererii globale;
=> Creterea cotei de pia - creterea vnzrilor i a cotei, atrgnd clienii
concurenilor;
=> Aprarea poziiei de pia - protejarea/meninerea cotei de pia prin mbuntirea
ofertei;
=> Raionalizarea pieei - reducerea costurilor i creterea eficacitii costurilor;
=> Organizarea pieei - mbuntirea rentabilitii sectorului.
b) Strategia de dezvoltare a pieei are drept obiectiv creterea vnzrilor prin
introducerea produsului actual pe noi piee. n acest sens sun disponibile trei soluii:
=> Ptrunderea pe noi segmente;
=> Ptrunderea n noi circuite de distribuie;
=> Expansiunea geografic.
c) Strateia de dezvoltare a produsului ndeplinete obiectivul de cretere a vnzrilor
prin mbuntirea produselor existente sau prin lansarea unor noi produse pe pieele actuale
ale organizaiei. Principalele soluii strategice sunt:
=> Adugarea de noi caracteristici produsului;
=> Extinderea gamei de produse;
=> ntinerirea liniei de produse;
=> Ameliorarea calitii;
=> Achiziia unei game de produse;
=> Raionalizarea gamei.

2. Strategiile de cretere extensiv

a) Strateia de integrare (diversificare corelat) - este o strategie aplicat de ctre o
firm cu scopul de a profita de faptul c apar economii ale costurilor, prin posibilitatea
nceperii unei afaceri noi, folosind resursele i competenele eseniale dezvoltate i
fructificate n celelalte afaceri ale organizaiei, ele putnd fi transferate noii afaceri fr
costuri suplimentare semnificative. Acest tip de diversificare se poate regsi n practic n
diferite forme:

77
 => Integrare vertical:
Integrare n amonte - se refer la dezvoltarea de ctre firm a unor activiti al
cror rezultat reprezint input-uri pentru activitile de baz ale acesteia;
Integrare n aval - const n dezvoltarea de ctre firm a unor activiti care au
legtur cu rezultatele activitii firmei.
=> Integrarea orizontal - se refer la dezvoltarea unor activiti aflate n concuren
sau complementaritate cu activitile curente ale firmei.
Decizia de integrare vertical este recomandat n cazul n care furnizorii sau
intermediarii nu au capacitatea de a asigura un nivel ridicat de satisfacere a consumatorilor,
afectnd competitivitatea i performana organizaiei. Luarea deciziei de integrare vertical
nu se recomand, cnd mediul este dinamic din punct de vedere concurenial i tehnologic,
situaie care necesit un ridicat nivel de flexibilitate.
Avantajele diversificrii corelate se refer la urmtoarele:
=> Controlul asupra furnizorilor, sub aspectul cantitii de materii prime, a calitii i
a preului;
=> Controlul asupra pieelor de desfacere;
=> Accesul la informaii;
=> Economii ale costurilor de aprovizionare i distribuie;
=> Reducerea riscurilor.
Limitele acestei strategii sunt: dificultatea asigurrii unui grad optim de utilizare a
capacitilor productive doar prin producia pentru consumul intern, posibilitatea reducerii
flexibilitii i a pierderii competitivitii dac furnizorii nu au capacitatea de inovare,
creterea puterii sindicatelor, dificultatea integrrii diverselor specializri.
b) Strategia de diversificare necorelat este o strategie de reunire n cadrul firmei a
unor afaceri diferite care nu au legturi ntre ele i ea poate fi creatoare de valoare, datorit
economiilor de natur financiar ce pot fi realizate astfel:
=> Printr-o alocare eficient a capitalului intern, ceea ce urmrete s reduc riscurile
ntre afacerile organizaiei. Aceasta poate fi realizat prin stabilirea unui portofoliu
de afaceri care prezint diferite niveluri de risc, astfel c per ansamblul firmei,
riscul se reduce;
=> Prin cumprarea altor firme i apoi restructurarea acestora.
Diversificarea necorelat se prezint sub urmtoarele forme:
- ptrunderea pe piee noi cu produse noi;

78
 diversificarea prin exploatarea competenelor eseniale, ducnd la formarea de noi piee;
dezvoltarea unor competene noi pentru noi perspective aprute pe pia.
Avantajele diversificrii se refer la:
utilizarea competenelor de baz ale organizaiei i n alte domenii dect cele n care i
au originea;
consolidarea i creterea puterii pe pia;
creterea gradului de utilizare a infrastructurii de producie i logistice n mai multe
domenii;
echilibrarea portofoliului de activiti i a situaiei financiare;
meninerea tendinei de cretere a organizaiei i diversificarea riscurilor.
Principalul motiv, att pentru diversificarea corelat, ct i pentru cea necorelat este
atingerea sinergiei. Sinergia se poate produce n situaiile n care dou sau mai multe
procese se completeaz unul pe cellalt, astfel nct efectul lor este mai mare dect suma
prilor componente.

//. Strategii concureniale

Pentru a avea succes pe termen lung, organizaia trebuie s i construiasc un avantaj
n raport cu concurenii.

1. Strategia lcadcrship-ului de cost

Leadership-ul de cost urmrete obinerea unei poziii bune pe pia prin intermediul
costului redus al unui produs standardizat oferit unui consumator-tip. Piaa fiind definit
larg, se mizeaz pe realizarea unui volum ridicat de vnzri, care s permit obinerea
economiilor de scar i valorificarea efectelor curbei experienei.
Firmele care folosesc aceast strategie i doresc s i menin succesul trebuie s
depun n mod constant eforturi pentru a reduce costurile comparativ cu concurenii, care
pot consta n:
- investiii pentru perfecionarea dotrii tehnice;
- un control riguros al costurilor de producie i al costurilor generale;
- reducerea costurilor aferente vnzrilor, cercetrii-dezvoltrii.
Aceast strategie poate conduce la afectarea negativ a performanei dac piaa
nregistreaz o tendin de fragmentare. Atunci cnd consumatorii solicit produse
personalizate, nu mai consider preul ca fiind un criteriu important. De aceea, termenul de
cost trebuie abordat n termeni relativi i nu absolui.

79
 Obinerea unui nivel al costurilor sub cel al concurenilor confer cteva avantaje:
meninerea unei rentabiliti ridicate, chiar n condiiile unei presiuni concureniale
ridicate;
- protejarea organizaiei n faa unor clieni puternici care impun o limit inferioar a
preului;
- protejarea organizaiei n faa furnizorilor, care cresc preurile;
- protejarea organizaiei n faa concurenilor poteniali, costul redus reprezentnd o
barier n calea ptrunderii acestora pe pia.
Cu toate c strategia este atractiv, totui ea prezint anumite riscuri:
inovaiile tehnologice ale concurenilor pot elimina avantajele n privina costului
deinute de lider;
concentrarea exclusiv asupra reducerii costului poate face ca firma lider s nu sesizeze
schimbrile semnificative n nevoile consumatorilor;
concurenii pot imita cu succes strategia urmat de firma lider n privina costului, fapt
pentru care aceast firm trebuie s gseasc ci pentru a mri valoarea oferit de
produsele sau serviciile sale.

2. Strategia de difereniere
Strategia de difereniere urmrete crearea unui produs cu valoare ridicat din
perspectiva consumatorilor, prin unicitatea caracteristicilor sale.
Diferenierea se poate face prin calitatea produsului, tehnologia ncorporat, imaginea
de marc, caracteristicile de utilizare a produsului etc. ntruct, prin diferenierea
produselor, firmele reuesc s satisfac nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde
preuri mai mari. Pentru organizaiile care o aplic, strategia conduce la un nivel al ratei
rentabilitii superior mediei din sector. Ofer o poziie avantajoas, prin crearea loialitii
consumatorului fa de marc, i conduce la reducerea elasticitii cererii n funcie de pre.
De asemenea, firmele care adopt strategia acord o atenie deosebit inovrii produselor i
fundamentrii unor caracteristici ale produselor apreciate de ctre consumatori.
Aplicarea acestei strategii asigur organizaiilor o serie de avantaje:
- se formeaz bariere nalte la intrarea n sector;
- se reduce fora celor care produc produse substituibile;
- se reduce puterea de influen a consumatorilor prin personalizarea produselor.
Nu toate organizaiile pot adopta o astfel de strategie deoarece ea ridic probleme la
nivelul costurilor investiionale necesare pentru cercetare, proiectare, asigurarea calitii etc.

80
De asemenea, n unele cazuri, respectiv produse, consumatorii nu sunt dispui s plteasc
un pre mai ridicat, chiar dac recunosc valoarea superioar a produsului. Adoptarea
strategiei de difereniere prezint urmtoarele riscuri:
- consumatorii pot considera c diferena de pre ntre produsele difereniate i cele
standardizate este prea mare, ceea ce nseamn c gradul de difereniere este mai
mare dect ceea ce consumatorii sunt dispui s plteasc;
- modalitile folosite de ctre firme pentru a-i diferenia produsele nu mai ofer
valoare consumatorilor;
- ca urmare a experienei dobndite de consumatori se reduce perceperea de ctre ei a
valorii aduse prin difereniere;
- necesit o cot de pia stabil pentru a putea avea succes cu aceast strategie;
- determin o vulnerabilitate n faa furnizorilor.

3. Strategia orientat
Strategia orientat urmrete ca firma s i foloseasc competenele eseniale de care
dispune pentru a satisface nevoile unui grup restrns de consumatori.
Strategia conine un set integrat de aciuni prin care se adreseaz:
- unui grup specific de consumatori;
- unui segment diferit al unei linii de produse;
- unei piee geografice limitate.
Firmele prefer s adopte o strategie orientat, din urmtoarele considerente:
- sunt capabile s serveasc mult mai eficient un segment ngust de consumatori, n
comparaie cu concurenii;
- concentrarea pe un singur segment asigur un raport beneficiu-cost ridicat, care
permite realizarea unor volume ridicate de vnzri i valorificarea economiilor la
scar;
- permite dezvoltarea competenelor organizaionale prin care firma va putea s
rspund rapid schimbrilor cerinelor clienilor;
- exist segmente nguste crora nu li s-a adresat nc nici o ofert.
Strategia orientat se poate baza fie pe cost, fie pe difereniere.
a) Strategia orientat bazat pe cost este adoptat atunci cnd firmele se adreseaz
unor grupuri restrnse de consumatori, care au nevoi specifice i cumpr n cantiti mai
mici, astfel nct firmele concurente nu le pot satisface nevoile la un pre sczut

81
 b) Strategia orientat bazat pe difereniere este adoptat atunci cnd firmele se
adreseaz unui segment ngust de consumatori, cu produse difereniate
Riscurile ataate acestei strategii sunt urmtoarele:
- perspectiva restrngerii segmentului respectiv n viitor va afecta negativ stabilitatea
firmei i aceasta va fi nevoit s caute rapid un alt segment mai atractiv;
- diferenele mari ntre costurile organizaiilor care opereaz pe ntreaga pia i a
celor de pe un segment;
- segmentul de pia cruia i se adreseaz firma nu are exigene bine individualizate,
nevoile segmentului devin similare cu ale pieei.

///. Strategii de restructurare

Restructurarea se refer la schimbrile care se produc n cadrul unei firme cu privire la
mixul afacerilor acesteia sau la structura financiar. Ea se poate realiza astfel:
- reducerea dimensiunii activitilor desfurate;
- reducerea gradului de diversificare.
a) Reducerea dimensiunii activitilor desfurate este o strategie prin care se reduce
numrul angajailor i uneori a subunitilor, dar nu nseamn obligatoriu i o schimbare n
structura portofoliului de afaceri.
Obiectivul acestei strategii este de a mbunti profitabilitatea, datorit reducerii
costurilor i a desfurrii mai eficiente a operaiunilor.
b) Reducerea radului de diversificare a firmei constituie o strategie prin care se
renun la afacerile care nu au o legtur direct cu afacerea dominant
Deseori firma i reduce nivelul diversificrii necorelate. Obiectivul este de a concentra
resursele mai bine asupra afacerii dominante i de a nregistra o cretere a profitabilitii n
acest domeniu.

4. Elaborarea planului de activiti

n timp ce obiectivele sunt finaliti dorite, planurile reprezint mijloace identificate i
proiectate pentru atingerea acestora. Importana dezvoltrii planurilor de aciune apare mai
pregnant atunci cnd considerm c ele reprezint mai mult dect un mijloc de atingere a
unor obiective specifice, respectiv un instrument managerial.
n acelai mod n care obiectivele organizaiei difer n funcie de nivelurile acesteia, i
planurile se prezint la nivel: strategic, tactic i operaional.

82
 Planurile strategice detaliaz aciuni pentru ntreaga organizaie n scopul de a atinge
obiectivele strategice. Planurile strategice presupun soluionarea unor probleme care vizeaz
reacia organizaiei la schimbarea condiiilor de mediu sau alocarea de resurse, aciuni ce
vor fi ntreprinse pentru a determina un efort unic i a mobiliza capacitatea ntregii
organizaii. Planurile strategice sunt n general dezvoltate de managementul de vrf, cu
asistarea consiliului de administraie i n colaborare cu managementul de mijloc. Planurile
strategice, n mod caracteristic, acoper un orizont de timp relativ lung, care se poate
extinde la 3-5 ani sau mai mult n viitor.
Planurile tactice sunt mijloace construite s sprijine implementarea planurilor
strategice i obinerea obiectivelor tactice. Planurile tactice tind s se concentreze pe
orizonturi de timp de 1-3 ani. n cea mai mare parte, planurile tactice sunt dezvoltate de
managerii de mijloc, care consult managerii nivelurilor inferioare naintea obinerii
creditului de la managerii de vrf. Planurile tactice schieaz principalele aciuni pe care
departamentele specifice le vor ntreprinde pentru atingerea obiectivelor tactice, avnd la
baz o anumit strategie. n dezvoltarea planurilor tactice, managerii pot lua n considerare
un numr de alternative de aciune naintea stabilirii planului final.
Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea planurilor
tactice i obinerea obiectivelor operaionale. Planurile operaionale, n general, iau n
considerare orizonturi de timp mai scurte, mai mici de un an. Aceste planuri sunt, de obicei,
dezvoltate de managerii de nivel inferior, n strns legtur cu managerii nivelului de
mijloc. Planurile operaionale detaileaz n mod specific ce trebuie realizat, ndeplinit n
perioade scurte de timp pentru a obine obiectivele operaionale. Dac obiectivele
operaionale nu sunt atinse n organizaii, atunci nici planurile tactice i strategice nu vor
avea succes i, deci, obiectivele la aceste niveluri nu vor putea fi atinse.

5. Identificarea resurselor antrenate

Indiferent de nivelul pe care se va concepe planul de aciune, el va aloca resursele
limitate de care dispune organizaia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor.
Astfel, managerii vor stabili la nivelul alternativelor de aciune i bugetul planului, respectiv
totalitatea resurselor antrenate, capabile pentru obinerea obiectivelor de performan.
Exist cteva tipuri de metode de stabilire a bugetului planului de aciune:
S Buget fix - se aloc resurse pe baza unei singure estimri a costurilor. Estimarea
stabilete o cantitate fix de resurse care poate fi folosit, dar nu i depit, n

83
 sprijinul scopului specificat. De exemplu, un manager poate avea un buget de 1000
miliarde lei pentru achiziionarea de maini i echipamente ntr-un an dat.
S Buget flexibil - se permite alocarea de resurse care variaz n funcie de sau
proporional cu diferitele niveluri de activitate. Managerii, opernd n condiiile unor
bugete flexibile, pot conta pe alocri de resurse suplimentare atunci cnd activitatea
crete de la un nivel estimat la urmtorul. De exemplu, un manager poate avea un
buget permisiv pentru angajarea de muncitori temporari, dac comenzile de
producie depesc un anume volum.
S Buget cu baza zero - se utilizeaz n cazul n care nu exist nici o presupunere
asupra resurselor necesare, pe baza unei alocri anterioare, iar bugetarea este
continu pn la finalizarea planului.

6. Programarea n timp a activitilor i stabilirea standardelor de control

Pentru efectuarea riguroas a activitilor i a controlului acestora, se trece la redactarea
planului. Una dintre cele mai cunoscute i aplicate tehnici de planificare secvenial, cu
indicarea duratei este diagrama GANTT. Aceasta reprezint planul n form grafic, extrem
de util atunci cnd trebuie comunicate activitile, ordinea lor i timpul necesar pentru
fiecare. Ea este util la orice nivel al planificrii, de la realizarea schiei planului de
ansamblu, pn la programarea sarcinilor individuale.

5.2. Yield Management

Yield management este un instrument de planificare aplicat pentru a obine un maxim

de venit pe camer i cei mai profitabili clieni la nivel de hotel. Acest instrument a fost
aplicat pentru prima dat la nivelul industriei de transport aerian la sfritul anilor 1970.
Astfel, liniile aeriene au stabilit pentru anumite perioade de timp un tarif standard. Doar
dac rezervarea se realiza n cadrul acelei perioade se putea obine preul respectiv. De
asemenea, n afara perioadei s-a introdus o structur diversificat de preuri care s ia n
considerare i caracteristicile clienilor.
Legtura dintre activitatea liniilor aeriene i industria ospitalitii s-a realizat prin
caracteristicile lor i anume: numr fix de produse i perisabilitatea acestora. De asemenea
ambele industrii vnd produse unor segmente de pia cu nevoi diferite, nregistreaz
perioade de timp care sunt mai favorabile i ofer o gam variat de tarife din care clientul
poate alege.

84
 Yield management este un mix ntre legtura cost-pre i sistemul de distribuie utilizat,
care urmrete s asigure ca obiectiv maximizarea veniturilor. Instrumentul necesit o
privire de ansamblu asupra activitii de cazare, relaiei cost-pre, nivelului de cost variabil
i stabilirii unor valori diferite ale mix-ului de vnzare a serviciilor. Sistemul de rezervare
reprezint elementul cheie care permite managerilor din industria hotelier utilizarea
instrumentului yield management. Prin utilizarea unei baze de date cu oferta de produse i
sistemele de rezervare, fiecare hotel are capacitatea de a previziona vnzrile pe o perioad
de 45-90 de zile i s i fixeze tarifele standard i politica de rezervare.
Astfel, yield managementul reprezint un proces de alocare a celei mai potrivite cazri
pentru client la preul potrivit i avnd ca rezultat mbuntirea veniturilor. Una dintre
principalele diferene n utilizarea yield management ntre hotel i liniile aeriene este c
pentru hotel clienii vor crea venituri i prin cumprarea altor servicii pe perioada de cazare,
pe cnd n cazul transportului aerian nu exist o astfel de posibilitate. Datorit acestei
caracteristici hotelierii trebuie s ia n considerare potenialul financiar al unui client
potenial fa de altul n determinarea politicii de rezervare.
Condiii necesare pentru aplicarea principiilor de yield management:
- Cnd o firm opereaz cu o capacitate relativ restrns;
- Cnd cererea poate fi segmentat;
- Serviciul este perisabil;
- Cnd serviciul este vndut n avans, prin sistem de rezervare;
- Cnd cererea fluctueaz substanial;
- Cnd costurile marginale ale vnzrilor i costurile de producie sunt sczute, iar
costurile modificrii capacitii sunt ridicate
Elementele care influeneaz veniturile hotelului i care au reprezentat factorii de
aplicabilitate a yield managementului sunt urmtorii:

a) Gradul de ocupare
n general, s-a observat c un grad de ocupare de 55-60% determin obinerea de
venituri marginal la nivelul hotelului. Pentru unii hotelieri acest rezultat este acceptabil mai
ales atunci cnd au ca obiectiv supravieuirea. Cnd gradul de ocupare scade sub 50% se
impune adoptarea unui set de decizii legate de caracteristica financiar a vnzrilor, a ratei
de profitabilitate.

85
 Astfel, prin indicatorul grad de ocupare se msoar eficacitatea echipei manageriale i a
celei de vnzri n crearea unei atractiviti a hotelului; deci se poate rspunde la ntrebri
de tipul:
Ct de eficiente au fost campaniile de promovare?
Ct de eficient a fost biroul de rezervare?
Care au fost ageniile sau tour-operator-ii cu care s-a lucrat mai bine? Etc.
Gradul de ocupare se calculeaz astfel:
- fie la nivelul camerei:

Nco
Goc- -ir 1 f\f\

Ncd

Unde: Nco - numr de camere ocupate, N c d - numr de camere disponibile

- fie la nivelul locurilor:

N
Gol = xlOO
Nld

Unde: N - numr de nnoptri, Nld - numr de locuri disponibile

Investitorii folosesc gradul de ocupare pentru a determina venitul brut potenial. De

exemplu, un hotel cu 100 de camere, care previzioneaz un grad de ocupare de 65% i
nregistreaz n medie 89 Euro venit, pe camer, va avea un venit potenial anual de 2,1
milioane Euro. De asemenea, managerii trebuie s neleag c acest nivel potenial de
65% nu reprezint un standard de atins pentru fiecare noapte. Astfel, dac presupunem c
hotelul are urmtoarea variaie a gradului de ocupare la nivelul unei sptmni, putem
realiza urmtoarea previziune a vnzrilor:
a Luni - Miercuri - Goc = 65% => 100 x 0,65 = 65x89 = 5785 x 52(spt.) x 3 (zile) = 902460
a Joi - Smbt - Goc = 40% => 100 x 0,40 = 40x89 = 3560 x 52 (spt.) x 3 (zile) = 555360
a Duminic - Goc = 50% => 100 x 0,50 = 50x89 = 4450 x 52 (spt.) = 231400
a Venituri anuale totale lund n considerare fluctuaia gradului de ocupare se previzioneaz la
o valoare de 1689220 Euro.

b) Tariful mediu real

Acesta reprezint un instrument de msurarea a efortului personalului de a vinde la
tarifele practicate de hotel. El este un foarte important indicator statistic pentru toate

86
unitile care aplic tarife difereniate de tariful afiat, n scopul asigurrii unei utilizri ct
mai eficiente a capacitii disponibile. Analiza acestui indicator va oferi rspuns la ntrebri
de genul:
- Care a fost componena mixului de camere vndute difereniat ca pre?
- Care au fost camerele cele mai bine vndute n funcie de tariful practicat?
- A fost sau nu eficient efortul biroului de marketing n realizarea unui pachet atractiv
pentru week-end, de 80 Euro camera?
Indicatorul se calculeaz dup urmtoarea formul:

CA
Tm=
Nco
Unde: Tm - tariful mediu real, CA - cifra de afaceri

Tariful hotelier, ca i preul de la restaurant, nu este un scop n sine, ci este un mijloc

financiar de realizare, n condiii avantajoase a cifrei de afaceri. Tariful este un element al
strategiei care se adopt pentru a realiza obiectivele propuse: creterea cifrei de afaceri,
promovarea serviciilor, intrarea pe un segment de pia etc. De aceea, hotelul poate dezvolta
o palet larg de tarife adaptate n funcie de clieni i condiiile pe care le solicit acetia.

c) Venitul pe camer disponibil

Acest indicator permite nelegerea unui factor financiar determinant pentru hotel. n
general, prin analiza lui se va putea rspunde la ntrebarea: Ct venit produce n general o
camer de hotel la nivelul gradului de ocupare obinut. Indicatorul se calculeaz astfel:

CA
Vc=
Ncd
Unde: Vc - venitul pe camer disponibil, Ncd - numr de camere disponibile

De exemplu, la nivelul exemplului anterior venitul obinut este de 49 Euro

(102345/2100). Indicatorul va juca un rol important la nivelul analizei pragului de
rentabilitate al cazrii.
Folosind aceti indicatori managerii pot analiza situaia cazrii din punct de vedere
financiar, reprezentnd n acelai timp o fundamentare pentru aplicarea instrumentului yield
management. Scopul instrumentului este dublu: att de a maximiza profitul din vnzarea
camerelor de hotel, ct i de a maximiza profitul obinut pentru serviciile hotelului. Este

87
important s existe ambele obiective, deoarece doar prin urmrirea creterii vnzrilor s-ar
putea s nu fie atrai la hotel cei mai profitabili clieni.
Instrumentul presupune un algoritm simplu prin utilizarea unei combinaii de preuri i
metode de control a gestiunii.
Pentru a nelege conceptul este important s se cunoasc toate prile componente.
Fiecare parte se afl n strns corelaie cu celelalte i sprijin obiectivul de maximizare a
profitului. Componentele conceptului sunt explicate cu ajutorul exemplelor urmtoare:
Ajungem la definiia conceptului de yield management. Yield-\x\ este procentul de venit
care poate fi asigurat dac 100% din camerele disponibile au fost vndute la tariful etalon
(maxim).

Venit realizat
Y= xlOO
Venit potenial

Unde:
S Venitul realizat - este suma venitului realizat (nr. camere ocupate x tariful
practicat);
S Venitul potenial - este venitul ce poate fi primit dac toate camerele vor fi
vndute la tariful etalon
Prin calcularea yield-ului se vor putea analiza soluiile i efortul necesar pentru
atingerea unui venit maxim.
Principalele avantaje ale aplicrii metodei n industria ospitalitii sunt:
- mbuntirea prognozei;
- mbuntirea tarifarii sezoniere i a deciziilor de stoc;
- Identificarea de noi segmente de pia;
- Identificarea cererii segmentelor de pia;
- Intensificarea coordonrii dintre front-office i diviziile de vnzare;
- Determinarea activitii de discount;
- mbuntirea dezvoltrii planului de afaceri;
- Stabilirea unei structuri de tarifare bazate pe valoare

88
 Capitolul 6.
COMUNICAREA INTERDEPARTAMENTAL I
MOTIVAREA ANGAJAILOR

6.1. Procesul i tipurile de comunicare n hotel

Pentru a-i putea ndeplini sarcinile la locul de munc ct mai eficient i performant,
toi angajaii au nevoie de comunicare. Comunicarea este procesul care cuprinde ansamblul
operaiilor de transmitere i primire a informaiilor i a sensurilor acestora.
Definirea procesului de comunicare nu poate fi redus doar la aspectul de transmitere i
recepie de mesaje, deoarece se omit astfel o serie de cauze, consecine i semnificaii. n
concluzie, comunicarea nu se refer numai la transmiterea mesajelor verbale,
implicite i intenionate, ci include ansamblul proceselor prin care subiecii se
influeneaz reciproc".
Interaciunea reciproc presupune un proces n care comunicarea s circule n ambele
sensuri. Exemplul elocvent n acest sens este relaia care va exista n cadrul hotelului ntre
sectorul de recepie i cel de etaj, care face posibil exploatarea eficient a camerelor i
vnzarea produsului cazare la parametrii calitativi corespunztori.
Comunicarea este o problem care va influena i activitatea managerial din cadrul
organizaiei. Ca atare, managerii trebuie s neleag i s recunoasc rolul vital al
comunicrii n cadrul organizaiei. Toate funciile manageriale sunt realizate cu ajutorul
procesului de comunicare. Comunicarea este esenial att pentru elaborarea deciziei, ct i
pentru implementarea ei. Ea este o form de comportament n cadrul organizaiei.

Tabelul nr. 6.1. Cerine i elemente vizate ale comunicrii n echipa de munc
Cerine Ce vizeaz?
Identitatea i particularitile celor cu care urmeaz
Cui comunicm? Cu cine comunicm?
a se comunica.
Informaia sau esena mesajului pe care l vom
Ce comunicm?
transmite.
Cu ce scop comunicm? Obiectivul final. Ce anume urmrim.
Cnd comunicm? Momentul potrivit comunicrii.
Unde comunicm? Locul potrivit al comunicrii.
Cum comunicm? Maniera corect de realizare a comunicrii.
Interesele i preocuprile celor cu care se
Captarea ateniei reprezint succesul
comunic pentru integrarea lor n actul de
comunicrii.
comunicare.
Asigurarea confortului pe timpul
Plcerea celor cu care se comunic.
comunicrii.

89
Calitatea, concizia i coerena mesajului
sporete eficacitatea comunicrii.
Modestia, politeea i curajul asigur
succesul comunicrii.
Implicarea persoanelor cu care se
comunic asigur un dialog eficient.
Simpatia n actul de comunicare constituie
elementul care l desvrete.
nelegerea persoanelor cu care se comunic.
Sentimentele persoanelor cu care se comunic i
respectul care se cuvine din partea acestora.
Participarea contient i afectiv a persoanelor cu
care comunicm la contactul comunicat respectiv.
Rezonana afectiv a persoanelor cu care se
comunic, mobilizndu-le la aciuni.

n primul rnd, comunicarea va reprezenta principalul suport pentru realizarea

coordonrii sarcinilor. ntruct n cadrul hotelului exist o diversitate mare de sarcini de
ndeplinit, este absolut necesar coordonarea, respectiv corelarea, unificarea i armonizarea
tuturor activitilor i eforturilor. Peter Drucker consider c, indiferent de domeniul n care
acioneaz un manager, eficiena activitii lui n procesul de coordonare depinde de
capacitatea sa de a comunica.
Interaciunea direct i continu cu clienii necesit din partea angajailor nsuirea unor
aptitudini de comunicare interpersonal. Pentru acest lucru managerii folosesc o serie de
tehnici cu scopul de mbuntire a comunicrii:
- ascultarea cu atenie a mesajului interlocutorului;
- evitarea emoiilor puternice n momentul comunicrii;
- planificarea mesajului ce se dorete a fi transmis;
- acordarea de atenie mesajului non-verbal;
- ncercarea de a se pune n situaia interlocutorului.
Abilitatea de a comunica eficient n cadrul echipei de lucru este necesar att pentru
expeditorul mesajului, ct i pentru destinatarul acestuia. n acest sens exist cteva cerine
pentru a deine aptitudini de comunicare verbal:
- ascultatul efectiv;
- meninerea concentrrii asupra mesajului;
- folosirea cuvintelor cheie ca repere;
- meninerea spiritului deschis pentru evitarea ideilor preconcepute;
- asigurarea unui feed-back i ncurajarea expeditorului.
Asculttorul modific stilul de ascultare n funcie de circumstane, optnd pentru:
- ascultare atent - concentrare bun i atenie;
- ascultare activ - ncurajarea expeditorului i consolidarea nelegerii;

90
 - ascultare critic - verificarea i evaluarea informaiilor primite pentru a identifica
semnele de nelinite.
Orice organizaie i dezvolt sisteme interne de comunicare astfel nct prile sale
componente s lucreze mpreun i nu izolat. Astfel, elementele care se impun pentru
realizarea eficient a procesului de comunicare sunt:
o structur organizatoric care s permit comunicarea direct ntre compartimente;
un sistem informaional i relaional care s permit coordonarea ntregii activiti.
Pentru ca procesul de comunicare s devin un mecanism eficient de coordonare i
control a activitilor i s creeze un climat de satisfacere a nevoilor impuse de procesul
decizional trebuie s asigure atingerea urmtoarelor obiective:
- informarea corect i la timp a angajailor;
- formarea de opinii n legtur cu diferite evenimente, discutarea acestora i
transmiterea ctre cei interesai;
- vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor;
- adoptarea deciziilor i transmiterea acestora;
- evaluarea performanelor obinute
Managerii au la dispoziie trei mari tipuri de comunicare:
1. Comunicarea verbal - oral - este cea mai des utilizat n activitatea
managerial i mbrac forma comunicrii fa n fa sau la telefon. Asigur, la nivelul
organizaiei, eliminarea caracterului formal al comunicrii, dar pentru a fi eficient necesit
o bun organizare, sistematizare a codificrii i decodificrii, precum i a transmiterii
mesajului i adaptarea la capacitatea de nelegere a interlocutorului.
2. Comunicarea scris primete caracterul formal prin documentele, rapoartele i
mesajele scrise care circul n cadrul organizaiei. ns, comunicarea scris este eficient n
situaiile n care se impune distribuirea informaiei la un numr mare de oameni din
companie, cnd subunitile sunt dispersate teritorial sau cnd este necesar nregistrarea
informaiilor comunicate.
3. Comunicarea comportamental - limbajul non-verbal - se bazeaz pe mimic,
gesturi, postura corpului, limbajul spaiului i a timpului. Toate acestea ofer un imens
bagaj de informaii care pot fi exploatate n raporturile manageriale.
Aceasta este calea dezvoltrii unei organizaii.

91
 6.2. Comunicarea dintre compartimentul de front-office i celelalte
compartimente

Departamentul de front-office va juca, n cadrul hotelului, un rol de pivot n furnizarea

de ospitalitate clienilor. ntruct clienii se vor adresa n primul rnd recepiei pentru
obinerea de informaii cu privire la serviciile oferite de hotel sau eventualele neclariti i
reclamaii, este necesar ca la nivelul acestui departament s se colecteze i nregistreze
majoritatea informaiilor care prezint interes pentru clieni. De asemenea, departamentul
trebuie s dezvolte proceduri de distribuire a informaiilor la nivelul celorlalte departamente
pentru a putea fi realizate activitile necesare prestrii serviciilor la un standard de calitate
superior.

Tabelul nr. 6.2. Relaiile de comunicare n cadrul front-office-ului

Transmitere
Transmitere de informaii
Subsector informaii la Document Document
de la recepie
recepie

Rezervri fcute direct la

Fia de
recepie, disponibiliti de
Rezervri Situaia rezervrilor Planning-ul rezervrilor rezervare,
rezervare, modificri,
corespondena
anulri

Depozitarea Sosirile i plecrile

temporar a clienilor, comenzile
Concierge Bon de servicii
bagajelor, prestarea pentru servicii
unor servicii cu plat suplimentare

Clieni insolvabili,
Soldul clientului, plecri
discrepane ntre Situaia
Casierie Eviden pli restante anticipate, modaliti de
serviciile consumate conturilor
plat
i soldul de plat

Tarifele i taxele,
Comenzi telefonice, Situaia
serviciile telefonice, Bonuri pentru convorbiri
Centrala solicitri de numere de costurilor cu
de fax, transmiterea telefonice, faxuri,
telefonic telefon, transmiterea de serviciile
de mesaje pentru formularul de mesaje
mesaje clienilor telefonice
client

Comunicarea cu departamentul de vnzri

n general, departamentul de marketing-vnzri se bazeaz pe departamentul front-
office n obinerea unor informaii legate de clieni i cazarea acestora n cadrul hotelului. n
acest sens, departamentul front-office organizeaz o baz de date cu istoricul clienilor n
care sunt nregistrate date cu privire la: durata de edere, frecvena de cazare, modalitatea de

92
rezervare, totalul cheltuielilor, formele de plat, nevoile speciale pe perioada de cazare etc.
Aceste informaii sunt extrem de importante la nivelul departamentului de marketing-
vnzri n vederea realizrii unor pachete speciale de servicii, pentru stabilirea strategiei de
preuri difereniate i a strategiei de promovare.
O alt colaborare ntre cele dou departamente mai este necesar pentru rezolvarea
unor cereri speciale de achiziionare a serviciilor furnizate de hotel, cum sunt organizarea de
evenimente speciale (nuni, recepii) sau reuniuni (conferine, seminarii, ntlniri de afaceri),
n acest caz cererile se primesc direct de ctre departamentul marketing-vnzri i, pentru a
putea rspunde acestor cereri, este necesar s se comunice cu departamentul front-office n
vederea stabilirii disponibilitii cazrii i a serviciilor de alimentaie.

Comunicarea cu serviciul de etaj

Comunicarea are ca prim problem statutul camerelor eliberate n vederea ocuprii lor
imediate. Alte detalii se refer la numrul de ocupani ai camerelor, securitatea cazrii i
diversele cereri ale clienilor la nivelul camerei (ampon, past de dini, echipamente
electrice etc). ntr-un hotel care nu dispune de un soft computerizat pentru gestiunea
capacitii, raportarea statutului camerelor se va face printr-o comunicare direct ntre
angajaii recepiei i cei ai serviciului de etaj. La sfritul zilei departamentul serviciului de
etaj va realiza raportul statutului camerelor care va fi trimis la recepie n vederea pregtirii
de ctre angajaii de aici a activitilor de cazare din ziua urmtoare.
n mare parte planificarea i coordonarea activitilor serviciului de etaj se va baza pe
planificarea ocuprii camerelor, un raport sptmnal pe care l pregtete departamentul
front-office n care sunt indicate plecrile i sosirile ateptate, numrul de clieni walk-in
prognozai i numrul mediu de camere ocupate pentru fiecare zi. Aceste informaii sunt
necesare pentru a realiza planificarea muncii angajailor din serviciul de etaj.

Comunicarea cu departamentul alimentaie

Este din nou o relaie esenial pentru a asigura satisfacia clienilor. Cea mai mare
parte a comunicrii se bazeaz pe transferul de informaii de la un departament la altul ntr-o
form ct mai exact. Departamentul de alimentaie raporteaz volumul cheltuielilor
realizate de clieni pentru a putea fi trecute n fia de cont i ncasate n momentul de check-
out. De asemenea, departamentul primete raportul noilor sosii n hotel, pentru a putea
organiza activitatea de servire a micului dejun i prognoza ocuprii camerelor pentru a-i
putea prognoza vnzrile la nivelul fielor de cont ale clienilor i la nivelul clienilor la

93
liber". O activitate important care va implica ambele departamente este organizarea de
evenimente. n cadrul acestei activiti departamentul de alimentaie trebuie s furnizeze
informaii front-office-ului legate de ziua i ora la care va avea loc evenimentul. De
asemenea, cei de la front-office vor asigura furnizarea de informaii participanilor la
eveniment i le va oferi posibilitatea de a se caza n hotel sau de a achiziiona i alte servicii
complementare. Personalul de la recepie va avea ca sarcin pregtirea avizierului din holul
hotelului cu prezentarea tuturor activitilor programate la nivelul evenimentului,
programarea lor ca timp i spaiu.

Comunicarea cu departamentul tehnic

n general, comunicarea ntre cele dou departamente are la baz furnizarea unor
servicii de ntreinere n cadrul camerelor sau a hotelului. De aceea, personalul
departamentului tehnic trebuie s cunoasc statutul camerelor nainte de a intra n camer i
de a rezolva problema tehnic aprut. Este necesar o comunicare eficient ntre cele dou
departamente pentru a gsi mpreun soluii la unele probleme care tind s afecteze foarte
mult disponibilitatea cazrii. De asemenea, rezolvarea rapid a unor probleme tehnice n
momentul n care camera este ocupat va contribui la furnizarea de satisfacie clienilor pe
durata ederii.

Comunicarea cu departamentul de resurse umane

Departamentul de resurse umane se poate baza n activitatea de recrutare a personalului
pe ajutorul i informaiile furnizate de departamentul front-office. Persoanele interesate de
un loc de munc n cadrul hotelului se vor adresa n primul rnd recepiei, unde vor fi
direcionate spre echipa de recrutare. De aceea, departamentul de front-office trebuie s fie
capabil s ofere informaii legate de aceast activitate i s efectueze, uneori, sub
direcionarea departamentului de resurse umane, activiti de recrutare i selecie a
personalului.

Tabelul nr. 6.3. Relaiile de comunicare ale front-office-ului cu alte depratamente

Transmiterea de informaii de la
Document Compartiment
recepie
Fiier clieni
Informaii despre clieni, rezervri,
Planning-ul rezervrilor Marketing-vnzri
opinii ale clienilor
Chestionar de opinie
Situaia camerelor, sosiri i plecri Diagrama camerelor
ale clienilor, comenzi de servicii Lista sosirilor i plecrilor Serviciul de etaj
suplimentare, reclamaii, solicitri Fia de comand

94
i preferine ale clienilor
Numrul de clieni, sosiri i plecri
pe tipuri de aranjamente (cu mic
dejun, demipensiune, pensiune
complet), rezervri de mese,
comenzi room-service, organizare
de mese festive
Statutul camerelor, defeciuni
aprute n camere i n spaiile
comune, reclamaii ale clienilor,
solicitri de ntreinere a
echipamentului din recepie
Situaia rezervrilor, lista sosirilor
pe categorii de clieni, informaii
despre clieni, rapoarte i statistici
Lista sosirilor i plecrilor
Lista pentru mic dejun
Tichet pentru mas
Alimentaie
Contracte pentru grupuri
Situaia rezervrilor pentru mese
festive
Diagrama camerelor
Tehnic
Registrul defeciunilor
Planning-ul rezervrilor
Cardex
Compartimente generale
Raportul de gestiune
Statistici periodice

n cadrul organizaiei informaiile i fluxurile informaionale formeaz un sistem

integrat, care integreaz toate prile componente ale organizaiei, numit i sistem
informaional. Acesta reprezint totalitatea metodelor, procedeelor, tehnicilor i
mijloacelor, privite ca un ansamblu integrat prin care se asigur nregistrarea,
transmiterea, circulaia, prelucrarea, valorificarea i stocarea informaiilor menite s
ajute la planificarea i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Sistemul informaional al
managementului permite, alturi de comunicare, cunoaterea permanent a informaiilor n
momentul desfurrii activitilor, pentru a se analiza n mod critic procesele ce au loc i a
se putea interveni n mod operativ asupra lor.
Sistemul informaional specific front-office-ului este alctuit din:
Fia/formularul de rezervare - este documentul n care se nregistreaz datele
referitoare de o cerere de rezervare a unui client individual sau a unui grup. El va include:
numele clientului, data sosirii, data plecrii, durata sejurului, numrul de camere, tipul
camerei, tariful, modalitatea de plat, tipul crii de credit, numrul comenzii de rezervare,
numrul de telefon/fax, modalitatea de rezervare etc.
Situaia/planning-ul rezervrilor - se ntocmete pe baza cererilor de rezervare primite
de hotel i cuprinde situaia alocrilor de camere din fiecare zi pentru o perioad mai lung
de timp.
Diagrama/statutul camerelor - este utilizat pentru exploatarea eficient a camerelor i
pentru asigurarea disponibilitii acestora ntr-o perioad ct mai scurt de timp. Se
ntocmete la nivelul recepiei i se transmite, la prima or, serviciului de etaj i serviciului
tehnic.

95
 Lista sosirilor i plecrilor - cuprinde prognoza zilnic a clienilor ateptai s
realizeze check-in sau check-out.
Fia de cont a clientului - pentru clienii individuali evideniaz, pe camer i pe client
serviciul de cazare, alte servicii consumate, plile efectuate, soldul, modalitatea de plat. Se
ntocmete la recepie sau casierie, pe baza datelor din fia clientului i st la baza
ntocmirii notei de plat.
Guest history - cuprinde informaii despre clienii care au stat n hotel: date personale
i alte informaii despre sejur, tipul camerei, modalitatea de plat, preferine, solicitri
speciale etc.
Bonul de servicii - este ntocmit pentru servicii complementare, cu plat, prestate de
departamentele hotelului.
Nota de plat - se ntocmete n momentul n care clientul achit contravaloarea
serviciilor de care a beneficiat.
Raportul de gestiune - se ntocmete zilnic pe baza datelor operative i contabile i
cuprinde urmtoarele informaii: capacitatea de cazare, capacitatea ocupat, soldul de plat
iniial, valoarea cazrii i a serviciilor suplimentare, total de plat, total ncasri.

6.3. Motivarea angajailor

Funcia de coordonare i organizare implic, din partea managerilor, i antrenarea

resursei umane n realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de performan dorit.
Astfel, la ndeplinirea funciei de antrenare-motivare a angajailor, managerii organizaiei au
sarcina de a-i determina pe subordonai s neleag c utilizndu-i ct mai bine propriul
potenial pot s contribuie n acelai timp i la ndeplinirea obiectivelor proprii i
organizaionale.
n acest sens managerii trebuie s neleag urmtoarele aspecte:
S Membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile i
comportamentul;
S Fiecare membru are o individualitate unic, prin care se distinge de ceilali, potenial,
interese, ambiii, comportament, astfel c devine necesar s se trateze difereniat
angajaii;
S Relaiile ef-subaltern trebuie s fie guvernate de principiul loialitii;
S Fiecare membru al organizaiei trebuie tratat diferit n funcie de personalitatea sa:
caracter, temperament, cunotine, aptitudini etc.

96
 Fundamentul antrenrii l constituie motivarea. Conceptul de motivare, n contextul
su managerial, reprezint ansamblul factorilor i forelor individuale care sunt
responsabile de realizarea unor aciuni, niveluri de performan sau de perseveren a
angajailor la locurile de munc.
ntruct performanele unei organizaii reprezint suma performanelor individuale ale
angajailor, iar performana individual depinde de motivaia, capacitatea profesional i
imaginea pe care o are angajatul despre locul su de munc, rezult importana care trebuie
acordat acestei funcii n vederea mbuntirii nivelului de performan organizaional.
Astfel, n cadrul unei organizaii, prin motivare se nelege procesul prin care
managerii orienteaz i focalizeaz eforturile, energiile personalului din subordine n
direcia utilizrii cu un maximum de eficien economic a resurselor de care dispune
organizaia.
n urma studierii comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c procesul
motivaional are n componen urmtoarele elemente:
1. Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane.
Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat.
Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi obinute pe baza
unui anumit nivel de efort.
n concluzie, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este necesar s
cunoatem sistemul de nevoi i de ateptri ale angajailor.
2. Comportamentul individual poate fi influenat de o serie de factori sau stimulente,
n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii de nevoi, factorii
sau stimulentele pot fi:
S stimulentele economice sau recompensa extrinsec mbrac o form material, fiind
administrate din exteriorul organizrii muncii: salariul, primele, timpul liber, facilitile
diverse;
S factorii motivaionali intrinseci includ satisfaciile oferite de natura muncii, de genul
interesului fa de postul ocupat, carier, propria dezvoltare profesional;
S factorii motivaionali relaionali se manifest sub forma satisfaciilor legate de prietenie,
munc n echip, dorina de afiliere i de statut social
3. Scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de
munc i a performanelor atinse.
4. Feed-back-ul este rspunsul obinut de individ i poate fi pozitiv sau negativ.

97
 n caz de rspuns negativ, comportamentul individual se poate materializa prin frustrare
sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixaiei etc.
n caz de rspuns pozitiv, angajatul va dezvolta un comportament activ-constructiv, de
identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite i de eliminare a acesteia sau
activ de compromis, care presupune nlocuirea obiectivului individuale.
Modalitile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului se
grupeaz n funcie de natura mijloacelor i circumstanele aplicrii lor, astfel:
S Motivaia pozitiv - presupune stimularea angajailor prin generarea de satisfacii
personale n strict legtur cu rezultatele obinute.
S Motivarea negativ - este bazat pe ameninare, pedeaps, dojana, presupune
ameninarea cu reducerea satisfaciilor dac nu se realizeaz ntocmai obiectivele i
sarcinile repartizate,
n funcie de natura stimulentului:
S Motivarea intrinsec - generat de relaia direct dintre angajat i sarcinile de
munc, aceasta fiind, de obicei, autoaplicat.
S Motivarea extrinsec - generat de mediul de munc extern sarcinii de munc, este
aplicat de obicei de ctre manager.

Teoriile motivaiei

a). Modelul motivaional al lui Maslow

Unul dintre primii oameni de tiin n domeniul comportamentului organizaional, care
a contientizat i sensibilizat managementul asupra complexitii nevoilor umane i a
efectului lor asupra motivrii, a fost Abraham Maslow.
Potrivit lui Abraham Maslow, printele modelului, nevoile umane pot fi mprite n
dou mari grupe: nevoi de ordin inferior, care includ nevoile fiziologice, securitatea i
afilierea social i nevoi de ordin superior, care includ nevoile de stim i autodepire. n
timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind bunstarea fizic i social, nevoile
de ordin superior reprezint dorinele persoanei de dezvoltare i cretere psihologic.
Maslow a intuit c marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificat n cinci
categorii fundamentale sau de baz:
1. Nevoile fiziologice sunt eseniale pentru supravieuire. Acestea includ: hrana, apa,
aerul, odihna, locuina i sexul.

98
 2. Nevoile de siguran i securitate includ nevoi de protecie mpotriva ameninrilor
fizice i psihice ale mediului i ncrederea c nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate n
viitor. Cumprarea unei polie de asigurare sau cutarea i gsirea unei slujbe sigure i cu o
bun perspectiv de pensionare sunt manifestri ale nevoilor de securitate.
3. Nevoile sociale, uneori numite i nevoi de afiliere, includ un sentiment de apartenen a
existentei acceptate de ctre alii, de interaciune social i de primire a afeciunii i a
sprijinului celorlali.
4. Nevoile de stim includ: autorespectul/respectul fa de sine, realizarea, competena,
respectul altora, recunoaterea .a.
5. Nevoile de autodepire includ, n special, dorinele i nevoile poteniale i permanente ale
fiecruia dintre noi de a crete, de a ne dezvolta ca personalitate multilateral.

Recunoatere social sau afiliere

Nevoi de siguran i securitate

Figura nr. 6.1. Ierarhia nevoilor dup Maslow

b). Teoria ERG (Existence - existen; Relatedness - relaionare; Growth - cretere)

Unul dintre cele mai promitoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui
Maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer. Pentru nceput, teoria sa a restrns cele
cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei.
1. Nevoile de existen sunt dorinele legate de bunstarea material i fiziologic
2. Nevoile de relaionare - crearea unor relaii - sunt dorinele privind satisfacia relaiilor
interpersonale.
3. Nevoile de cretere sunt dorinele de a continua creterea i dezvoltarea psihologic.
Teoria ERG a lui Alderfer, de asemenea, difer de cea a lui Maslow i n alte privine.
Aceast teorie nu presupune c nevoile de nivel inferior trebuie s fie satisfcute nainte ca
nevoile de pe nivelul imediat superior s fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare din toate

99
cele trei tipuri de nevoi pot influena comportamentul individual la un moment dat. Mai
departe teoria ERG conine un unic principiu, cel al regresiei frustrrii, potrivit acestuia, o
nevoie de nivel inferior o dat satisfcut poate fi reactivat i poate influena
comportamentul cnd o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfcut. Abordarea lui
Alderfer ne ofer o semnificaie adiional pentru a nelege nevoile umane i influena lor
asupra oamenilor la munc.

c). Modelul motivaional McClelland sau teoria nevoilor dobndite

Un alt model motivaional, de data aceasta unul care accentueaz nevoile de ordin
superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin
prisma a trei nevoi: putere, realizare i afiliere.
La sfritul anilor 1940, David McClelland i colegii si au nceput experimentarea
testului Thematic Apperception Test ca pe un mijloc de examinare a nevoilor umane. Din
cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt eseniale pentru abordarea sa privind
motivarea.
1. Nevoia de putere este dorina de a controla ali oameni, de a le influena
comportamentul sau de a fi responsabil pentru ei.
n contextul ierarhiei lui Maslow, puterea cade (se situeaz) undeva ntre nevoile de
stim i autodepire. Oamenii care manifest nevoia de putere, n general tind s prezinte
comportri precum franchee, sinceritate, putere, vigoare, bunvoin sau disponibilitate,
bucuria de a se angaja, implica n confruntri i o atitudine de a rmne ferm pe poziia sa
original. Ei adesea sunt oratori persuasivi, convingtori i care cer sau reclam o mare
atenie, audien de la ceilali semeni ai lor. Managementul adesea caut s atrag asemenea
indivizi, care manifest aceast nevoie de putere oferindu-le oportuniti deopotriv i
pentru exercitarea puterii i pentru creterea ei.
2. Nevoia de realizare reprezint dorina de a face ceva mai bine i mult mai eficient, de a
rezolva probleme sau de a controla i mnui sarcini complexe.
Nevoia de realizare, de asemenea, se situeaz, ntre nevoia de stim i autodepire.
Este absolut necesar s precizm c aceast nevoie este satisfcut nu prin apariia i
manifestarea succesului, care confer anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de
execuie a muncii pentru a o realiza sau pentru a o ndeplini cu succes.
Indivizii cu o nalt nevoie de realizare n general i vor asuma riscuri moderate,
respectiv asemenea situaii n care ei pot s i asume responsabilitatea personal pentru

100
descoperirea soluiilor problemelor de rezolvat i doresc un feed-back concret pentru
performanele lor.
3. Nevoia de afiliere este dorina de a stabili i menine relaii de prietenie i calde" cu
ali oameni.
Motivul afilierii n concepia lui McClelland este similar cu cel al lui Maslow. Individul
este interesat de a forma, realiza relaii de prietenie cu alii, dorete compania i, de
asemenea, dorete s i ajute pe alii. Oamenii dominai de nevoia de afiliere vor fi atrai de
slujbe care le permit, le dau voie s aib o interaciune social considerabil. Managerii
unor astfel de indivizi vor crea un climat care nu se opune, ci care, dimpotriv, faciliteaz
relaiile interpersonale. Un manager n aceast situaie trebuie s consume mult timp pentru
a facilita satisfacerea nevoilor acestora i ca atare trebuie periodic s se adune n diverse
ntruniri.
Potrivit lui McClelland, oamenii dobndesc sau dezvolt aceste nevoi n timp ca un
rezultat al experienelor de via individuale. n plus, el asociaz fiecare nevoie cu o
mulime distinct de preferine ale muncii. Managerii sunt ncurajai s recunoasc fora
nevoii pentru ei nii i pentru ceilali oameni. ncercri pot fi fcute pentru a crea medii
care s i sensibilizeze. Oamenilor cu o puternic nevoie de realizare, de exemplu, le place
s i afirme i afieze competenele de lucru, ei i asum riscuri moderate n situaiile
competitive i, de asemenea, sunt dispui s lucreze singuri.
Drept consecin, preferinele de munc ale celor care doresc realizarea includ: (1)
responsabilitate individual pentru rezultate (2) obiective provocatoare, dar realizabile i (3)
feed-back privind performana.
Prin cercetarea sa, McClelland concluzioneaz c succesul managementului de vrf nu
se bazeaz pe concentrarea numai asupra realizrii personale, ci de asemenea se leag cu
nevoile de putere i afiliere. Oamenii care manifest o nevoie ridicat pentru putere sunt
motivai s se comporte n modaliti care au un impact clar asupra altor oameni i
evenimente. Ei se bucur cnd controleaz o situaie i cnd sunt recunoscui pentru o
asemenea responsabilitate. O asemenea persoan care are o nevoie puternic de putere,
prefer munca ce implic controlul asupra altor persoane, are un impact asupra oamenilor i
evenimentelor i atrage recunoaterea i atenia public.
d). Modelul motivaional al lui Herzberg sau teoria celor doi factori
n ultima parte a anilor 1950, Frederic Herzberg i asociaii si au dezvoltat un alt
model motivaional bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o
investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a 4000 de ingineri i economiti dintr-o

101
mare organizaie productoare de lacuri i vopsele, respectiv chestionarul solicita
rspunsurile la dou ntrebri, i anume:
- prima - Putei s descriei n detaliu cnd v simii extraordinar de bine la slujba sau
la locul dumneavoastr de munc?";
- a doua - Putei s descriei n detaliu cnd v simii extraordinar de ru la slujb sau
la locul dumneavoastr de munc?".
Analiznd i cercetnd rspunsurile, Herzberg a descoperit c rspunsurile pot fi
grupate n dou categorii mari, pe care el le-a numit: prima, factori de igien i cea de-a
doua, factori motivatori. Aceste dou grupe sunt redate n tabelul de mai jos (Tabelul nr.
6.4.).
Aa cum este artat n Tabelul nr. 6.4., teoria celor doi factori asociaz factorii de
igien sau sursele de insatisfacie ale slujbei cu aspectele contextului muncii. Adic, factorii
de insatisfacie sunt considerai a fi mult mai probabil o parte a organizrii muncii, dect a fi
generai de natura muncii nsi. Factorii de igien includ astfel de lucruri precum condiiile
de munc, relaiile ntre persoane, politicile organizaionale i administrarea, calitatea
tehnic a supravegherii i ctigul de baz sau salariul.
Este important s ne reamintim c teoria celor doi factori ai lui Herzberg argumenteaz
c mbuntirea factorilor de igien astfel c, de exemplu, oferirea de muzic sau
implementarea unei politici de interzicere a fumatului ce pot face oamenii mai puin
nesatisfcui sau nemulumii de aceste aspecte ale muncii lor. Dar ele, prin ele nsele, nu
pot contribui la creterea satisfaciei. Aceasta reclam o atenie deosebit acordat ntregii
mulimi de factori diferii i de iniiative manageriale.

Tabelul nr. 6.4. Teoria celor doi factori ai lui Herzberg

Insatisfacia slujbei Satisfacia slujbei
Influenat de contextul slujbei sau de Influenat de coninutul muncii sau de
factori de igien factori motivatori
Condiii de munc Sentimentul de ndeplinire (realizare)
Relaii interpersonale Sentimentul recunoaterii
Politici organizaionale Sentimentul responsabilitii
Calitate a supravegherii Oportunitatea de a avansa sau promova
Ctig de baz sau salariu Sentimentul creterii personale
Guvernare slab, contextul slujbei crete Guvernare bun, coninutul slujbei crete
insatisfacia satisfacia
Pentru a mbunti n mod real motivarea, Herzberg sftuiete managerii s acorde o
atenie deosebit factorilor de satisfacie. Ca parte a coninutului slujbei, factorii de
satisfacie au de a face cu ceea ce oamenii fac n realitate n munca lor.

102
 n concluzie, factorii de igien sunt n principal legai cu mediul n care se desfoar,
se execut munca, n timp ce factorii motivatori sunt n principal legai de nsi natura
muncii. n acord cu Herzberg, factorii de igien, dac nu sunt prezeni sau sunt inadecvati,
necorespunztori vor conduce la insatisfacie. Dac ei sunt prezeni i adecvai ei nu vor
conduce la motivare sau nu vor da satisfacie muncii. n contrast cu acetia, dac factorii
motivatori sunt abseni sau necorespunztori atunci se ajunge la insatisfacie. Dac ei sunt
prezeni i adecvai, factorii motivatori vor fi atunci principalii responsabili, vinovai de
motivarea salariailor i de asigurarea satisfaciei slujbei sau locului de munc.
Teoriile satisfaciei, aa cum am vzut, s-au concentrat n jurul cutrii i identificrii
nevoilor i factorilor nrudii care energizeaz, dau vigoare, comportamentului uman n
organizaie. Teoriile de proces vd motivarea dintr-o perspectiv diferit. Ele descriu ce
influeneaz angajatul n urmrirea de obiective i, cum i de ce oamenii i aleg un anumit
mod de comportament. Teoriile de proces nu discut existena nevoilor, ci afirm i susin
c atitudinile i comportamentul nu sunt numai o funcie de nevoi. Comportamentul, potrivit
teoriilor de proces, este influenat de percepiile individului i de perspectiva privind o
situaie precum i de rezultatul posibil al unui comportament dat.
e). Teoria expectanei
Teoria expectanei este asociat cu activitatea i munca lui Victor Vroom i susine c
avnd o nevoie activ, aceasta nu este suficient pentru ca individul s fie motivat s i
canalizeze comportamentul ctre un anumit obiectiv. Individul trebuie, de asemenea, s
aib perspectiva/posibilitatea (expectana, s se atepte) s sconteze c un anumit
comportament al su n mod efectiv, real va conduce la o satisfacie sau la ceea ce i-a
dorit. Expectanele (perspectivele sau ateptrile scontate) pot fi gndite ca estimri de
probabilitate ale unui individ c un anume eveniment va apare. Cei mai muli oameni se
ateapt, de exemplu, c dobndind o licen le va fi mult mai uor s i gseasc o slujb
sau c, lucrnd cu mai mult hrnicie le va fi mult mai posibil s fie promovai.
Astfel, Victor Vroom a introdus n literatura managementului o alt teorie de proces al
motivrii muncii i a realizat o contribuie important n domeniu. Teoria expectanei a
motivrii ridic o problem central: Ce determin disponibilitatea unui individ de a lucra
din greu, cu hrnicie pentru ndeplinirea sarcinilor importante pentru organizaie? Ca
rspuns la aceast problem, teoria expectanei sugereaz c: oamenii vor face ceea ce pot,
cnd doresc ei". Mult mai specific, Vroom sugereaz c motivarea muncii depinde de
relaiile ntre cei trei factori ai expectanei:

103
 1. Expectana: Credina unei persoane c muncind din greu sau cu hrnicie va rezulta
nivelul dorit de performan a sarcinii de ndeplinit (aceasta este cunoscut uneori drept:
expectana efort-performan).
2. Instrumentalitatea: Credina unei persoane c performana de succes va fi urmat de
recompense i de alte rezultate posibile (aceasta este uneori cunoscut ca: expectana
performan-rezultat).
3. Valena: Valoarea pe care o persoan o acord sau o ataeaz recompenselor posibile i
altor rezultate legate de munc.
n privina motivrii n munc, deci, teoria expectanei accentueaz trei factori:
a Efort - performan;
a Performan - rezultat;
a Valena rezultatului.
Relaia dintre expectane: aa cum am mai artat deasupra, dac oricare dintre cele
trei relaii critice privind motivarea sunt slabe, motivarea i, n consecin, performana vor
fi slabe.
Relaia aceasta dintre expectane poate fi redat prin urmtoarea formul:

M = (E-P) x (P-R) x V

sau ilustrat ca n Figura nr. 6.2:

Expectana c Expectana c o Valoarea

performana recompens va recompensei
este posibil X apare X MOTIVARE

(E-P) (P-R) Valen

Figura nr. 6.2. Modelul motivaional al lui Vroom

S presupunem, de exemplu, c un manager este ngrijorat dac sau nu perspectiva

ctigrii unei promovri va fi un factor motivaional pentru un subordonat. O prezumie
tipic este aceea c oamenii vor fi motivai s munceasc din greu pentru a ctiga o
promovare. Dar este aceast idee neaprat adevrat? Teoria expectanei ne spune c
motivarea unei persoane de a lucra din greu pentru o promovare va fi slab dac una dintre
urmtoarele condiii este prezent:
> dac expectana este joas, motivaia va suferi. Persoana poate simi c nu poate
realiza nivelul de performan necesar pentru a dobndi performana. Atunci de ce
s ncerci?

104
 > dac instrumentalitatea este joas, va suferi motivarea. Persoana nu are ncredere,
nu este convins c un nivel ridicat de performan a sarcinii va rezulta n
promovarea sa. Atunci de ce s ncerci?
> dac valena este joas motivarea va suferi. Persoana poate s pun un pre mic pe
dobndirea unei promovri. Ea nu reprezint mai mult dect o simpl recompens.
Atunci, din nou, apare ntrebarea De ce s ncerci? ".
Teoria expectanei i face contieni pe manageri cu privire la astfel de probleme. Ea i
poate ajuta s neleag mai bine i s rspund la diferite puncte de vedere prezente la locul
de munc. Aceast teorie a adus ceva diferit, i anume c un manager poate folosi
iluminrile teoriei expectanei pentru a clarifica legtura dintre efort i performan, legtura
dintre performan i rezultate (consecine ale muncii) i alegerea rezultatelor muncii
preuite de individ.
Relevana pentru management: Teoria expectanei ofer cteva sugestii pentru
managerii care doresc s creasc motivarea forei de munc, astfel:
1. Deoarece diferii oameni au nevoi diferite i, deci, evalueaz diferit o recompens dat,
managementul va ncerca s potriveasc, s armonizeze recompensele oferite cu nevoile
muncitorului.
2. Pentru a motiva, managementul trebuie s stabileasc o legtur ntre performan i
recompens. De aici, managementul trebuie s dea recompense numai pentru performanele
reale, efective i s opreasc, s rein recompensele n cazul performanei ineficace sau
inexistente.
3. Managerii vor dezvolta perspective nalte, dar realiste pentru performanele
subordonailor i, totodat, s ajute subordonaii s perceap c ei sunt capabili de
performanele dorite prin eforturi normale. Modul de percepie al salariailor nii este
afectat de expectanele managementului privind comportarea lor.
f). Teoria echitii
Aceast teorie a motivaiei este cunoscut cel mai bine prin activitile i cercetrile lui
S. Stacy Adams. Esena teoriei este faptul c inechitatea perceput reprezint o stare de
motivare. Respectiv, teoria sugereaz c atunci cnd oamenii cred c au fost inechitabil
tratai n comparaie cu alii, vor ncerca s elimine disconfortul i s restabileasc cercul
echitii n situaia respectiv.
O alt explicaie a modului n care indivizii i canalizeaz i i menin eforturile
ndreptate ctre obiective este oferit de teoria echitii.

105
 Teoria echitii afirm c indivizii, n mod subiectiv, determin raportul, recompensa
primit la efortul cheltuit i compar aceast proporie cu cea realizat de ali oameni care
ndeplinesc o slujb sau sarcini similare.
Dac aceast comparaie ne arat un dezechilibru, respectiv o inegalitate sau o
inechitate, cealalt persoan este considerat ca nregistrnd o recompens mai mare la un
efort egal, atunci va apare o stare de tensiune psihologic. De aici, drept consecin, suntem
motivai s diminum sau s eliminm complet starea de tensiune i s restabilim starea de
echilibru i echitate.
Starea de echilibru, echitate poate fi restabilit fie prin schimbarea nivelului de efort,
fie prin schimbarea recompensei. De aici, acei indivizi care au sentimentul - se percep - ca
fiind subrecompensai {frustrai) n comparaie cu ceilali pot ori s i diminueze efectul,
ori s primeasc o recompens mai mare. n mod similar, oamenii care simt i cred c sunt
suprarecompensai {avantajai) tind sau ncearc s i sporeasc efortul. Cercetrile
efectuate ne arat c atunci cnd oamenii simt c sunt subpltii, n general tind s i
diminueze efortul. Iar atunci cnd simt c sunt suprapltii n general i sporesc eforturile n
munc.
n Figura nr. 6.3. prezentm aspectul comparrii echitii. Acest aspect, n mod tipic,
apare ori de cte ori managerii aloc recompense extrinseci, n special, stimulente monetare
sau creteri ale plilor. Inechitile apar ori de cte ori oamenii simt c recompensele
primite pentru munca lor sunt incorecte sau nedrept acordate n comparaie cu recompensele
primite de alte persoane. Punctele" de comparare pot fi colegii din grup, muncitori din alte
pri ale organizaiei i chiar persoanele angajate ale altor organizaii. Adams prevede cile
sau mijloacele prin care oamenii au de a face cu inechitatea perceput, respectiv:
Schimbarea intrrilor (solicitrilor) n munca lor prin depunerea unui efort mai mic
n ndeplinirea sarcinilor slujbei.
Schimbarea recompenselor primite prin solicitarea unui tratament mai bun.
Schimbarea punctelor sau problemelor de comparaie prin descoperirea
modalitilor de a face lucrurile s par mai bune.
Schimbarea situaiei prin transfer sau prsirea slujbei.

106
 Recompensele Recompensele altora vis--
personale vis--vis de vis de intrrile (solicitrile)
intrrile (solicitrile) altora
personale

fie < rezultnd > fie

Echitatea perceput Inechitatea perceput

Individul este satisfcut Individul simte
i nu i schimb disconfortul i acioneaz
comportamentul pentru a-1 elimina

Figura nr. 6.3. Teoria echitii i rolul comparaiei sociale

107
 Capitolul 7.
MANAGEMENTUL OSPITALITII

7.1. Definirea conceptului de ospitalitate

Conceptul de ospitalitate, respectiv furnizarea generoas i cordial de servicii

clienilor, este principiul fundamental al industriei. Ospitalitatea este un concept subiectiv i
de gradul n care un client consider c a fost tratat cu ospitalitate depinde i succesul
financiar general al hotelului. Clineii care simt c nu au fost tratai corespunztor sau nu au
primit valoarea total corespunztoare tarifelor pltite vor cuta ali ofertani.
Ospitalitatea este extrem de important att pentru client ct i pentru ntreprinztor.
Fiecare client se ateapt i merit s primeasc un tratament ospitalier. Furnizarea de
ospitalitate conform nevoilor i dorinelor clienilor implic nu numai o atitudine pozitiv ci
i o zon mai larg de servicii difereniate care s fac sejurul clientului plcut.
Serviciul prestat clienilor este o combinaie a dou componente: una cantitativ, cu
caracter preponderent material, evaluabil pe o baz obiectiv i una calitativ, respectiv
comportamental. Cele dou componente sunt dozate diferit n funcie de sistemul utilizat n
prestarea serviciului. Componenta cantitativ este mai uor de definit, de msurat, de
comparat i de contientizat.
Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, decorul, alimentele, metodele de
lucru, sarcinile rutiniere, numrul resurselor umane antrenate, informaiile. Ceea ce i
dorete ns clientul nu este o procedur de funcionare. Componenta calitativ este prea des
neglijat de ctre managerii unitilor hoteliere. Chiar n cadrul cursurilor de formare,
accentul se pune pe metodele de lucru i pe sarcinile rutiniere. Relaia cu clientul d
coninut calitii emoionale, care nu poate fi copiat, spre deosebire de componenta
cantitativ. Totui, n situaia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite
insuficiene ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament
profesional adecvat poate contracara unele nempliniri ale componentei cantitative. n
concluzie, n relaia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia,
modul de a aciona i de a reaciona reprezint criterii eseniale de apreciere a calitii
serviciilor n ansamblul lor, elemente care genereaz mulumirea i satisfacia clientului.

108
 ntreg personalul care intr n contact direct cu clienii trebuie s manifeste un
comportament profesional adecvat. n ultim instan, tot personalul hotelului ar trebui s
satisfac acest deziderat.
Succesul sau eecul n furnizarea ospitalitii determin de cele mai multe ori succesul
sau eecul unui hotel. Este important, ns, s se capitalizeze oportunitatea de a furniza
ospitalitate.
Dar ce nseamn acest concept pentru ntreprinztor sau manager?
Implicit, atunci cnd clientul consider c nu este tratat ntr-un mod ospitalier, va alege
oferta concurenei i poate, de asemenea, s i influeneze i pe alii n aceast direcie,
ntreprinztorul care este contient de concuren consider c aceast publicitate negativ
va afecta sever contul de profit i pierderi al firmei.
n acest context, tratamentul ospitalier trebuie s devin mai mult dect o opiune
pentru hotel, respectiv un standard al operaiilor prestate.

7.2. Rolul managerial n coordonarea ospitalitii

Prin cunoaterea n detaliu a ntregii oferte i prin atitudinea sa, fiecare lucrtor va
putea s i recomande clientului avantajele hotelului sau pur i simplu s l salute nainte de
a servi clientul, s l asculte i s i stea la dispoziie, fcndu-1 s se simt bine i
ctigndu-i ncrederea. ns, nu este suficient pentru managerul de front-office s decid c
personalul de la recepie trebuie s furnizeze un tratament ospitalier. Este nevoie de mai
mult, respectiv de a dezvolta un program de management al serviciilor, care s sublinieze
concentrarea firmei pe satisfacerea nevoilor clienilor i s permit atingerea obiectivelor
financiare.
Chiar dac managerul nu intr n contact direct cu clientul la furnizarea unor servicii,
totui el este principalul responsabil de calitate i ospitalitate. El este cel care poate s
dezvolte norme, reguli i planuri de dezvoltare a ospitalitii la nivelul personalului din
subordine; de asemenea, el trebuie s asigure respectarea acestora. Managerul verific dac
efortul angajailor n aceast direcie este continuu i profesionist.
Principalele reguli de comportament se refer la: salut, inut fizic i vestimentar,
conversaie, inclusiv la telefon, gestic. Toi vnztorii poteniali din hotel trebuie motivai
corespunztor i ei trebuie s i nsueasc deprinderi de limbaj verbal i non-verbal. n
acest sens, pot fi formulate i impuse reguli precise. Totodat, trebuie ca lucrtorii s fie
ajutai s neleag necesitatea aplicrii i respectrii lor, pentru ca s i le asume n mod
contient.

109
 Utilizarea mimicii, gesticii i limbajului corpului prezint o importan particular.
Abilitile de comunicare sunt indispensabile.
Reguli de baz n contactul direct cu clientul:
0 Zmbii;
0 Stabilii contactul vizual;
0 Acordai-i ntreaga atenie;
0 Percepei limbajul corpului interlocutorului;
0 Adaptai-v la limbajul utilizat de interlocutor, atenie la tonul vocii;
0 Artai c, necondiionat, respectai i acceptai persoana;
0 Utilizai numele persoanei;
0 Dovedii-le colegilor respectul pe care l avei pentru ei;
0 Fii calm i ncreztor;
0 Concentrai-v s demonstrai celorlali capacitatea dvs. de munc.
Conflictele din organizaie, inevitabile trebuie i ele abordate de ctre manageri i
angajai cu mult nelepciune. Un client care nu reclam nu este neaprat un client
mulumit. Cauzele apariiei acestor reclamaii sunt diverse:
Clienii nu cunosc politicile hotelului;
Clienii nu cunosc terminologia folosit;
Hotelul este ocupat la capacitate maxim;
Impoliteea angajailor;
Erori comise de ctre unii angajai ai hotelului;
Externe.
Reclamaiile vor aprea ca rezultate ale aciunilor unor factori de aceast natur i
provoac, n general, nemulumirea i slaba satisfacie a clienilor. Plecnd de la ideea c
fiecare angajat este un potenial vnztor, comportamentul lor trebuie s se bazeze n mare
parte pe anumite aptitudini necesare pentru rezolvarea reclamaiilor.
Aptitudini necesare n rezolvarea reclamaiilor:
- calm i dorin de a ajuta;
- nelegere;
- tact i discreie;
- empatie.
Cnd angajaii hotelului trebuie s rezolve astfel de probleme de nemulumire a
clienilor, este important s ne amintim i faptul c alturi de aptitudinile sociale sunt
importante i modul n care se prezint n faa clientului, respectiv postura sa.

110
 Modalitatea de a servi clienii:

1. Trebuie s stai drept i s stabileti un contact vizual cu clienii. De fiecare dat

cnd este posibil, este de preferat s stai chiar lng client, dect s rmi la birou.
Perceperea biroului ca pe o barier ntre client i angajat este astfel nlturat, iar
impactul pozitiv este mai mare.
2. O alt condiie ar fi s i menii corpul drept, braele deschise, palmele orientate n
sus. n nici un caz nu trebuie s bagi minile n buzunar, s te joci cu cheile sau s i
menii braele cu minile.
3. Privirea senin, s redea empatie i ncredere n abilitile tale de a ajuta clientul.
4. ntotdeauna s te compori ntr-o manier calm i pozitiv. Nu arta dezaprobare
sau nencredere n reclamaiile pe care le adreseaz clienii. Acioneaz n sprijinul
clientului pentru a-i rezolva reclamaia.
5. Pentru a arta c iei n serios toate reclamaiile, de fiecare dat ncearc s iei notie
cu privire la informaia furnizat de client.
6. ntotdeauna trebuie s acionezi pentru a rezolva problema clientului. Ceea ce ie i
se poate prea nesemnificativ, poate s fie foarte important pentru client.

Pentru a rezolva problemele i reclamaiile clienilor ntotdeauna este nevoie de tact i

diplomaie. De asemenea, spuneam c este mai bine ca n cadrul hotelului clienii s
adreseze reclamaiile lor, indiferent de natura i importana lor. Un client nesatisfcut, care
st ntr-un hotel, suprat pe experiena lui, poate determina o publicitate nefavorabil, n
mod particular transmis din gur n gur. Mai trebuie s avem n vedere faptul c nu toi
clienii pot fi satisfcui uor, iar alii aduc reclamaii nejustificate. n aceste condiii,
angajaii trebuie s se concentreze i mai mult pe calitatea serviciului prestat.
Angajaii unui hotel, n special cei din departamentul de front-office, pentru c la acest
nivel se adreseaz cele mai multe reclamaii, n legtur cu diferitele servicii prestate,
trebuie s fie ncreztori n abilitile lor de a face fa tuturor reclamaiilor. n plus, de
multe ori aceste reclamaii chiar aduc la cunotina managementului informaii cu privire la
ineficienta echipei de angajai ntr-un anumit sector, ceea ce determin o surs important
de meninere a eficienei.

Procedura de rezolvare a reclamaiilor presupune urmtoarele elemente:

111
 1. Identificarea i evidenierea tuturor informaiilor legate de problemele cu care se
confrunt clientul.
2. Determinarea problemelor majore la nivelul unor sectoare din cadrul hotelului.
3. Utilizarea profesionalismului pentru a afla cile de a face fa reclamaiilor.
4. Alegerea unei metode de aciune. Aceasta, de multe ori, nseamn a discuta
alternativele cu clienii i, de fiecare dat cnd este posibil, a le utiliza.
5. Transmiterea unor instruciuni angajailor pregtii n remedierea problemelor.
6. Controlul rezolvrii reclamaiei.
7. Comunicarea cu clientul pentru a se verifica rezolvarea/satisfacerea nemulumirii
clientului.
8. nregistreaz reclamaiei i aciunii potrivite ce s-a decis a se aplica.

A trata clienii nemulumii i a le soluiona reclamaiile este o sarcin pe care nimeni

nu o dorete n cadrul unei organizaii hoteliere. Starea emoional a clientului este un factor
care influeneaz modalitatea n care angajatul poate trata clientul nemulumit, situaie
extrem de delicat.

Tratarea clientului nemulumit:

1. ntmpinai clientul i meninei-v contactul vizual i poziia corporal, exprimnd

n acest fel c suntei o persoan capabil.
2. Nu ntreruperi clientul. Clientul poate deveni frustrat dac nu poate finaliza ceea ce
dorete s spun.
3. Cerei-v scuze, chiar i n situaiile n care cauza problemei nu se afl la nivelul
hotelului. Prin acest lucru manifestai empatie fa de situaia n care se afl clientul.
4. Nu dai vina pe altcineva. Pentru client nu este important cine poart vina
nemulumirii lui, iar n al doilea rnd denot o lips de profesionalism.
5. Adresai mulumiri clientului pentru faptul c v-a adus la cunotin situaia
neplcut. n acest sens, trebuie s v amintii de faptul c ntotdeauna este mai bine
s se rezolve reclamaia i s v asigurai de satisfacia clientului, dect s se plng
altora.
6. Ierarhizai reclamaia clientului astfel:
0 Reclamaii serioase;
0 Reclamaii minore;

112
 0 Reclamaii nejustificate;
0 Probleme care nu necesit dect empatie.
7. Discutai mpreun cu clientul posibilele soluii i realizai o nelegere la acest
nivel.
8. Transmitei instruciuni pentru remedierea problemei i acionai n acest sens.
9. nregistrai reclamaia i aciunea care a fost ntreprins.
10. Comunicai ulterior cu clientul pentru a fi la curent dac totul a fost soluionat, iar
clientul este n acest moment satisfcut.

n unele cazuri clienii sunt consultai cu privire la aciunile de soluionare a

problemelor lor, dar este de datoria i responsabilitatea angajatului de a decide cu privire la
posibilitatea i justeea aplicrii acestei soluii. Ca i modaliti de aciuni, nu ntotdeauna
este indicat s se angajeze organizaia ntr-o aciune care determin fie o cretere a
costurilor, fie o diminuare a veniturilor. Din acest motiv, o politic prudent la nivelul
reclamaiilor este ca angajaii s evite soluionarea de reducere a preului, o alternativ
viabil fiind n acest sens furnizarea de servicii suplimentare la un pre redus sau chiar
gratuit. Astfel, se ofer compensaii prin furnizarea altor servicii, care antreneaz clientul n
procesul de achiziionare a gamei de servicii oferite de unitatea hotelier.
Pentru a asigura servicii ospitaliere eficiente managerul trebuie s monitorizeze
satisfacia clientului i s identifice nevoile i ateptrile clienilor. n general, angajaii care
au un contact direct cu clienii sunt primii n msur s identifice aceste nevoi i s caute
serviciile pe care le pot oferi acestora. Dar, alturi de acetia, hotelul trebuie s dezvolte un
sistem de evaluare a satisfaciei clienilor. Managerul de la Four Seasons Hotels spune c
cercetarea de marketing, sistemul de reclamaii i atitudinea angajailor de a observa
continuu clienii reprezint elementele cheie ale hotelului n furnizarea de ospitalitate, iar
avantajul competitiv este serviciul personalizat.
Managementul hotelului nu se poate baza, n asigurarea ospitalitii, doar pe angajaii
de la front-desk i pe abilitatea acestora de a observa cererile i nevoile clienilor. De aceea,
apare ca responsabilitate la nivelul compartimentului de marketing sau de vnzri activitatea
de cercetare continu a satisfaciei clienilor. Aceasta trebuie s detalieze zonele cu
poteniale probleme de insatisfacie a clienilor cum ar fi: procedura greoaie la intrarea sau
ieirea clientului, tarifarea prea mare, ntrzieri n atribuirea camerelor, ntrzieri la room-
service, curenia camerelor, impoliteea angajailor, servicii de alimentaie n restaurant etc.

113
Scopul este de a evalua gradul de satisfacie a clienilor i de a planifica unele aciuni de
mbuntire a serviciilor furnizate.
Toate eforturile managementului de a crea i asigura ospitalitatea sunt eseniale pentru
adoptarea practic a managementului calitii totale (TQM). Managementul calitii totale
este o strategie organizaional fundamentat pe ideea c performana n atingerea unei
caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii n
procese de mbuntire permanent. Obiectivul este de cretere a eficienei i eficacitii n
satisfacerea clienilor.
Conceptul de management al calitii totale a fost propus de Edwards Deming n 1940,
dar utilizarea lui a nceput abia n 1985, odat cu preluarea de ctre firmele americane a
unor principii de munc din industria japonez. Acestea reprezint principiile TQM modern:
S Concentrarea pe procesele de mbuntire permanent, astfel nct acestea s fie
vizibile, repetabile i msurabile;
S Concentrarea pe analiza i eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de
producie;
S Examinarea modului n care clienii utilizeaz produsele sau serviciile, n scopul
mbuntirii acestora;
S Extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs.
TQM presupune un angajament important din partea tuturor angajailor n vederea
analizei comportamentului clienilor, interaciunii cu acetia, asumrii de responsabiliti
pentru mbuntirea calitii serviciilor i, pe termen lung, a adoptrii unor noi metode de
management. Datorit sindromului asta nu este treaba mea" prezent la nivelul angajailor,
trebuie s se organizeze la nivelul hotelului, care i propune adoptarea TQM, o echip
interdisciplinar care s monitorizeze i s ofere consultan n realizarea sarcinilor de
serviciu corespunztor unui standard de performan superior.
Eforturile echipei responsabile de TQM va urmri s aduc ospitalitatea la nivelul
serviciilor hoteliere i s creeze o responsabil unitar pentru satisfacia clienilor.

7.3. Cultura organizaional - surs pentru ospitalitate

Cunotinele pe care le dein angajaii firmei constituie una dintre cele mai importante
competene ale firmei i stau la baza dobndirii avantajului concurenial. Ritmul n care
firmele dobndesc cunotine noi i i dezvolt aptitudinile angajailor pentru a aciona n
economia de pia constituie o surs esenial a avantajului concurenial. ntruct, n
sectorul hotelier succesul depinde n mare msur de performanele resursei umane, firmele

114
trebuie s se preocupe pentru a oferi angajailor oportuniti de nvare continu. Singurul
element care nu poate fi copiat de alte firme concurente se refer la aptitudinile i
ataamentul angajailor.
Modalitatea n care angajaii se vor comporta fa de clieni, cum vor urmri ei
interesele firmei i ct de mult doresc s se dezvolte depinde de cultura organizaional.
Cultura organizaional este un sistem de valori, prezumii, credine i norme de
comportament mprtite de membrii unei organizaii, care asigur coeziunea
grupului. Ea este, de asemenea, un puternic avantaj concurenial pentru orice organizaie.
ntre definiiile culturii organizaionale amintim:
Un set dominant i coerent de valori mprtite;
Simboluri, convingeri i modele de comportament nvat, produs i recreat de
oameni din organizaie;
Rezultatul eforturilor managerilor de a orienta personalul.
Sfera de cuprindere a culturii organizaionale are n vedere:
> Etica personalului;
> Atitudinea fa de risc;
> Atitudinea fa de competiie;
> Atitudinea fa de client;
> Atitudinea fa de salariat;
> Atitudinea fa de forele externe;
> Stilul de management;
> Identitatea;
> Controlul.
Cultura organizaional se dezvolt dintr-o varietate de surse. Astfel, n noile
organizaii care se formeaz, culturile adesea reflect direcia i imaginaia persoanelor
implicate activ n realizarea unor schimbri majore ale cursului de dezvoltare a firmei.
Fondatorii organizaiei pot avea i ei un impact major asupra culturii care se creeaz. De
exemplu, Ray Kroc, fondatorul devizei lui McDonald's calitate, servire, curenie i
valoare" a creat practic corporaia.
O trstur interesant a culturii organizaionale este c valorile, prezumiile, credinele
i normele care constituie o cultur anume, n general, nu sunt observabile direct. Mai
curnd, adesea s-a dedus (presupus) natura unei culturi anume prin folosirea manifestrilor
concrete ale organizaiei, precum simbolurile, istoriile (miturile), ritualurile i ceremoniile
sau eroii.

115
 - Simbolurile. Un simbol este un obiect, act, eveniment sau o calitate care servete
drept mijloc pentru transmiterea unui sens sau mesaj. Emblema sau logo-ul unui lan
hotelier sau a unui hotel reprezint adesea un simbol major pentru angajai i clieni. Chiar
denumirea unui hotel poate constitui un simbol: RITZ, IBIS, NOVOTEL etc. Uniformele
fac parte din simbolistica de suprafa: portarul; mai mult, uniformele difereniate pe
sectoare de activitate constituie un atu.
- Istoriile (miturile). O istorie, o poveste este o naraiune bazat pe evenimente
adevrate care uneori (dar nu totdeauna) pot fi influenate pentru a evidenia valoarea
intenionat. De exemplu, povestea unui angajat care a reuit prin munc susinut i
perseveren s se pregteasc pentru promovarea la un nivel superior i care, datorit
soluiilor inovative pe care le-a identificat, a fost propulsat pe cele mai nalte niveluri ale
organizaiei.
- Ritualurile i ceremoniile. Un ritual este un set de activiti planificate, dramatizate
i elaborate intenionat pentru a evidenia valorile culturale la participani i, de obicei, la un
auditoriu. Un ceremonial este un sistem de ritualuri executate n legtur cu o singur ocazie
sau eveniment.
- Eroii. Acetia sunt oameni care i-au atras o atenie sau o aur special i ale cror
realizri sunt persoane recunoscute, apreciate i admirate de ctre membrii organizaiei. n
cadrul lor se identific fondatorii organizaiei i sunt indivizi cu modele de comportament i
atitudine din cadrul organizaiei sau avnd legtur cu anumite evenimente din viaa
organizaiei.
Prin manifestrile culturii organizaionale se formeaz i promoveaz la nivelul angajailor
un sistem de valori care poate s sprijine conceptul de ospitalitate i coordonarea lui n cadrul
hotelului.
Trei aspecte ale culturii organizaionale sunt deosebit de importante n analiza impactului
probabil al culturii asupra unei organizaii: direcia, ptrunderea i fora:
Direcia se refer la nivelul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic,
atingerea obiectivelor organizaionale.
Ptrunderea (sau mprtierea) arat msura n care o cultur este larg rspndit
printre membrii organizaiei.
Fora se refer la gradul n care membrii organizaiei accept valorile i alte aspecte ale
culturii.
O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii organizaionale atunci cnd
ea sprijin obiectivele organizaionale, este larg mprtit i este adnc interiorizat de

116
membrii organizaiei. Prin contrast, o cultur poate avea un efect negativ atunci cnd ea este
larg mprtit i bine interiorizat, dar influeneaz comportamentele n direcii care sunt
departe de obiectivele organizaionale. Situaiile mult mai amestecate tind s aib un impact
mai mic. De exemplu, o cultur care este inegal distribuit i slab ntreinut este mai puin
probabil s aib mai mult impact (fie pozitiv, fie negativ) indiferent de direcie.

Tipuri de culturi organizaionale

Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv i unic a analizei culturii organizaionale
se apreciaz c, din anumite puncte de vedere, respectiv caracteristici definitorii ale culturii,
se pot identifica cteva tipuri de culturi.
Tipurile de culturi dup gradul de risc i rapiditatea feed-back-ului
Modelul lui Terrence Deal propune urmtoarele tipuri de culturi organizaionale:
a) Cultura de tip MACHO - este cultura unei lumi n care riscul este mare i feed-back-
ul rapid. Apare n organizaii n care lucreaz muli tineri care pun accentul pe vitez, nu pe
rbdare sau pe capacitatea de a ndura. La baza mediului organizaiilor marcate de cultura
macho st concepia totul sau nimic", care stimuleaz valori legate de asumarea unor
riscuri foarte mari.
Sloganurile preferate de companiile n care exist o asemenea cultur reflect valori de
tipul: cel mai bun", cel mai mare" etc.
Eroii sunt persoane individualiste ale cror venice scopuri sunt s fie star-uri n cadrul
organizaiei.
n cultura macho, un rol important l joac ansa, de aceea ceva ce a mers o dat se
consider c va merge i a doua oar. Tendina este aici ca reprezentanii acestei culturi s
inventeze tot felul de ritualuri menite s i apere de capriciile mediului.
Caracteristici:
> Asigur organizaiilor posibilitatea de a-i realiza obiectivele rapid;
> Asigur datorit riscurilor ridicate i recompense pe msur;
> Elimin din start orice idee de cooperare;
> Prezena superstiiilor diminueaz capacitatea oamenilor de a nva din greeli
> Nu este favorabil celor ale cror cariere s-ar putea dezvolta ntr-o perioad mai
lung de timp
b) Cultura de tip MUNC i CERTITUDINE - este specific angajailor implicai n
activiti cu feed-back rapid i care presupun asumarea de riscuri reduse. Activitatea intens

117
este cheia supravieuirii n aceast cultur. Principalele valori ale acestei culturi graviteaz
n jurul clientului i a cerinelor lui, iar deviza ei este Identific o nevoie i ndeplinete-o".
Eroii acestei culturi sunt super-vnztorii", care pot vinde cu tot atta uurin un iglu
i unui eschimos i unui btina din deert. Cei din aceast cultur i msoar valoarea
activitii n volum, nu n mizele riscurilor. De asemenea, pentru ei conteaz echipa,
conform ideii c individul, de unul singur, nu poate realiza un rezultat important. Volumul,
cantitatea nu pot fi asigurate dect de echip.
Sloganul culturii este ncearc, rezolv i acioneaz".
Ritualurile se bazeaz n mare parte pe limbajul de afaceri. Discursul unui agent de
vnzri capt o poziie special n folclorul local al organizaiei. De asemenea, sunt
mprtite ca ritualuri ntrecerile i ntlnirile.
Caracteristici:
Este ideal pentru organizaii cu vnzri cu volum ridicat i pentru bunuri de consum
de mas;
Este atractiv pentru persoane tinere, persoane active care au nevoie de un feed-back
prompt;
Poate face dificil meninerea angajailor, deoarece acetia pleac atunci cnd interesul
pentru afacere scade;
Lipsa de meticulozitate n derularea activitilor determin un aspect negativ, reflectat
n timp la nivelul organizaiei.
c) Cultura de tip PARIAZ PE COMPANIE - presupune o atenie sporit acordat
detaliilor din cadrul activitilor organizaiei, datorit riscului ridicat, adus de o investiie
mare n cadrul unui proiect, i un feed-back lent. n acest tip de cultur nu reuesc dect
oamenii de caracter, destul de ncreztori n reuita ndepratat a proiectului, siguri pe ei i
duri. Au ns capacitatea de a rezista mult timp n condiii ambigue i cu un feedback redus.
Este o cultur n care oamenii devin dependeni de ceilali n mare msur, astfel nct se
dezvolt un sistem de cooperare puternic.
Eroii din aceste culturi respect competena tehnic i au rbdarea de a atepta
rezultatele aciunilor lor.
Ritualurile se bazeaz pe activitatea colectiv i inovativitate n cadrul grupului.
Caracteristicile:
Promoveaz realizri de nalt calitate i tehnicitate;
Se modific lent, dar pot fi vulnerabile n condiiile fluctuaiilor economice;
Organizaiile manifest dificulti n asigurarea cash-flow-ului.

118
 d) Cultura de tip PROCEDUR - este caracteristic organizaiilor n care feed-back-
ul este lent, iar angajaii nu i pot apra coninutul propriei activiti, fiind preocupai de
mediu. Angajaii muncesc mult, iar titlurile i statutele sunt foarte importante. Angajaii
devin mai ateni la felul n care i desfoar activitatea, dect la coninutul ei. De aceea,
este cultura care determin un set mare de documente justificative pentru a asigura protecie
n caz de eroare. Este o cultur care servete persoanele care se tem de atitudini riscante,
cum sunt cele din culturile macho, sau de dinamismul aparent necontrolat specific culturilor
munc i certitudine.
Eroii sunt cei care nva s triasc n aceast lume artificial. Ei sunt ordonai,
punctuali, preocupai de detalii, dotai cu memorie foarte bun. Ei vor respecta cu strictee
procedurile stabilite, fr s le analizeze i fr s se ntrebe de sensul lor.
Ritualurile sunt axate pe metodele i procedurile de lucru, n jurul crora se in edine
interminabile.
Caracteristici:
Ofer siguran angajailor;
Dezvoltat n exces, determin birocraia;
Eficacitate i eficien sczut.
Cultura controleaz managerii prin filtre automate care nclin, influeneaz percepiile
managerului, gndirea i sentimentele sau simmintele. Cu ct cultura se dezvolt, apare i
ctig for, ea devine mai persistent i influeneaz fiecare lucru pe care managerul l
ntreprinde chiar i propria sa gndire i simire. Aceast problem este, n special,
important din cauz c cele mai multe elemente pe care managerul le vede ca aspecte ale
managementului efectiv" - stabilirea, msurarea, urmrirea, controlarea obiectivelor, feed-
back-ul .a.m.d. - sunt, prin ele nsele, nclinaii sau influene culturale la un grad
necunoscut n orice organizaii. Deci, cultura nu este liber de management. n orice
organizaie, managerul trebuie s i neleag cultura, aa cum trebuie s i neleag
propria personalitate.
Contientizarea cultural este unul dintre factorii subtili care influeneaz
competitivitatea. Evaluarea culturii organizaionale pe baza unor instrumente specifice i
nsuirea metodelor de schimbare a culturii determin ca organizaiile respective s obin
un avantaj concurenial puternic. Se poate concluziona c succesul firmei implic existena
unei culturi puternice, compatibile cu mediul su.

119
 Capitolul 8.
INSTRUIREA PENTRU FURNIZAREA DE OSPITALITATE

8.1. Politici n managementul resurselor umane din hotel

Industria ospitalitii este considerat de ctre Organizaia Mondial a Turismului

(WTO) ca fiind pe primul loc n ceea ce privete contribuia la ocuparea forei de munc,
asigurnd cea. 262 milioane de locuri de munc la sfritul anului 1997, estimndu-se c n
2007 va ajunge la 383 de milioane. Astfel, personalul angajat n industria ospitalitii
reprezint cea. 11% din totalul forei de munc ocupate la nivelul economiei mondiale.
Dezvoltarea turismului a jucat i joac un rol important n lupta mpotriva omajului, acesta
utiliznd mult personal i necesitnd un evantai larg de competene.
Importana tratrii strategice a turismului i prin urmare i a implicaiilor acestuia n
soluionarea global a problemei resurselor umane, a impus, pe plan mondial, promovarea
unor politici menite s asigure integrarea turismului n strategiile de combatere a omajului
i alocarea unor sume importante de bani n vederea creterii nivelului de educare i formare
a aptitudinilor profesionale i a calitii resurselor umane.
Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, rezult din urmtoarele
aspecte:
- abunden de efecte directe i derivate pentru ntreaga economie;
- potenial de cretere a utilizrii resurselor umane mai ridicat dect al industriei n
general;
- numrul mare de locuri de munc, pentru neiniiai i pentru tineri, la nceputul
carierei precum i pentru personalul de sex feminin;
- evantai larg de meserii, att cu caracter general, ct i specifice activitii turistice;
- locuri de munc sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc s i continue
studiile sau care sunt condiionate de anumite probleme familiale;
- generator de locuri de munc n zone cu niveluri mari ale ratei omajului;
- capacitatea de stimulare a crerii unor noi locuri de munc n diferite regiuni prin
investiii n infrastructur;
- predominana locurilor de munc n unitile mici i mijlocii.
Pe de alt parte, datorit caracteristicii de perisabilitate a serviciilor, managerii
ntreprinderilor turistice sunt interesai s dispun de personal adecvat ca numr i pregtire.

120
n consecin, rolul managementului resurselor umane n cadrul industriei turistice s-a
reevaluat i a crescut ca importan.
Rolul managementului resurselor umane n activitatea unitii turistice este, n prezent,
de a identifica nevoile de perfecionare i, pe aceast baz, de a stabili aciuni clare de
stimulare a productivitii angajailor, prin satisfacerea aspiraiilor personale. Calitatea
serviciilor furnizate n cadrul industriei hoteliere este influenat, n primul rnd, de
comportamentul i atitudinea persoanei care presteaz acest serviciu. Astfel, managementul
resurselor umane trebuie s i asume i responsabilitatea unei preocupri constante pentru
calitatea i performana angajailor, folosind o serie de politici de recrutare, selecie,
evaluare i pregtire profesional.
Valorificarea potenialului resurselor umane n vederea asigurrii ospitalitii i a unui
grad nalt al calitii serviciilor prestate necesit o strategie clar la nivelul hotelului avnd
la baz anumite standarde de exigen n ceea ce privete:
a) Analiza postului/locului de munc identificarea tuturor responsabilitilor i a
obiectivelor necesare pentru activitate, a atributelor personale, a abilitilor i a experienei
profesionale necesare pentru a realiza eficient atribuiile impuse.
Managerii trebuie s se gndeasc la acele capaciti i abiliti care sunt absolut
necesare n procesul de furnizare a serviciului. n general, trebuie s se concentreze pe:
dorina de a vinde, pe sociabilitate, pe rbdare i pe acceptarea unei critici constructive.
b) Recrutarea - asigurarea atragerii unui volum adecvat de candidai care s rspund
ct mai bine calitilor necesare postului pentru care particip la selecie.
Orice recrutare ar trebui s in seama de:
0 s atrag un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea
identificrii acelora care corespund cel mai bine specificaiei posturilor vacante;
0 s aleag candidai capabili i interesai de posturile respective sau de organizaie;
0 s se desfoare dup un plan bine gndit, utiliznd o metodologie corect i cu
costuri ct mai mici.
Managerii trebuie s utilizeze acele forme i metode de recrutare care s asigure
informarea i accesul grupelor de persoane direct interesate n ocuparea posturilor.
c) Selecia - alegerea celei mai potrivite persoane cu cerinele postului.
Principalele criterii care stau la baza seleciei resurselor umane sunt: pregtirea,
aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Procesul de selecie a resurselor umane trebuie
s aib n vedere numeroi factori externi i interni cu care se confrunt unitatea i s fie

121
astfel conceput nct s corespund nevoilor acesteia, evitnd, pe ct posibil, intuiia i
preferinele subiective ale celor care angajeaz.
Selecia influeneaz hotrtor calitatea resurselor umane, de aceea activitatea este
considerat ca fiind o investiie de valoare i se va concentra pe cele 4 caracteristici i
caliti personale legate de industria ospitalitii:
S O personalitate deschis, sociabil - este important ca persoana s interacioneze cu
oamenii pe parcursul prestrii serviciului. O ntrebare de genul: Povestete-ne
despre ultima vizit fcut unor cunotine. Ce anume i-a plcut la gazde?". Un
rspuns care face referire la primirea clduroas fcut de gazde indic faptul c
respectivul candidat este contient de conceptul de ospitalitate.
S Rbdare - pentru a putea oferi servicii personalizate clienilor, care s rspund ct
mai bine nevoilor acestora, persoanele antrenate n aceast activitate trebuie s
manifeste rbdare. Se poate adresa candidatului o ntrebare de tipul: Povestete-ne
despre ultima participare a ta la un eveniment competiional la care ai primit mai
puin dect te ateptai". Un rspuns care presupune c micile detalii au fost uitate,
dar experiena ntreag a fost recompensat poate indica o persoan dornic s
joace n echip.
S Abilitatea de a accepta critica constructiv - reprezint o cale spre progres i
mbuntire continu. n acest caz se poate adresa o ntrebare de genul: La locul
de munc anterior cum a reacionat managerul atunci cnd nu i-ai atins obiectivele
fixate?". Rspunsul candidatului va reflecta gradul n care nelege modalitatea de
aplicare a coreciilor i mustrrilor, respectiv cum accept critica constructiv.
S Interesul pentru vnzare - pe tot parcursul activitii angajaii din domeniul hotelier
trebuie s se manifeste asemeni unor vnztori. Aici se pot adresa ntrebri legate
de dorina lor de a fi solicitai n ajutarea unor colegi sau clieni, dar trebuie alese
cu mare grij pentru a nu fi eronate.
d) Pregtirea - presupune procesul de dezvoltare a trsturilor resurselor umane, care
s permit mbuntirea productivitii muncii i atingerea obiectivelor unitii.
ntruct departamentul de front-offioce este cel care va avea un contact direct cu
clienii, acesta este i cel care poate observa cel mai bine gradul de satisfacie al clienilor,
ateptrile acestora i modificrile n nevoile i dorinele lor. Astfel, n furnizarea unor
programe de pregtire a personalului este absolut necesar ca departamentul de front-office
s aib rolul principal i s orienteze comportamentul angajailor spre furnizarea de
ospitalitate. Etapele necesare pentru organizarea unor astfel de aciuni sunt: identificarea

122
sarcinilor ce trebuie mbuntite, stabilirea angajailor care trebuie pregtii, pregtirea unei
proceduri de pregtire pentru fiecare sarcin i administrarea programului sub evaluarea
unui supraveghetor.
e) Evaluarea - presupune procesul de verificare a activitilor productive din trecut
pentru a identifica contribuia fiecruia la ndeplinirea obiectivelor.
Evaluarea va fi efectuat de ctre cel ce efectueaz activitatea, dar i de ctre eful
direct, de ctre un coleg sau de ctre un evaluator extern. Evaluarea se face pe baza unor
caracteristici de performan: aptitudini, comportament, personalitate, competen etc.
Evaluarea va reprezenta un punct de plecare n identificarea nevoilor de mbuntire a
performanelor i de motivare a angajailor.

8.2. Programe deformare i orientare profesional

Formarea profesional reprezint un ansamblu logic i sistematic de cunotine

teoretice i deprinderi practice acumulate, prin pregtirea profesional, supuse procesului de
extindere i nnoire permanent prin perfecionarea pregtirii profesionale. Rezult deci
faptul c acest concept, de formare profesional, mbrac dou forme i anume: pregtirea
profesional i perfecionarea profesional.
a) Pregtirea profesional reprezint un ansamblu coerent i sistematic de cunotine
tiinifice, generale i de specialitate, teoretice i practice care asigur dezvoltarea n
lrgime i profunzime a capacitii intelectuale a omului. Ea se refer la cunotine teoretice
care trebuie nsuite i la deprinderi practice, ce trebuie dobndite. Pregtirea profesional
ne apare, n primul rnd, ca un ansamblu de procese de nvare uman i de activiti
individuale, iar n al doilea rnd, ca un ansamblu de activiti desfurate n mod individual
sau colectiv, n mod spontan sau organizat.
n esen, pregtirea profesional urmrete modelarea personalitii n scopul crerii
caracteristicilor de personalitate i a modului de conduit solicitate de activitatea respectiv.
Ea contribuie la evoluia comportamentului i competenei angajailor, la o mai bun
motivaie pantru sarcinile i atribuiile pe care le ndeplinesc.
Pregtirea profesional poate avea obiective i coninut specific i anume:
- pregtirea general, care are n vedere asigurarea cunotinelor de baz necesare
pentru integrarea n munc sau pentru aplicarea unei metode de munc;
- pregtirea specific i necesar postului.
Pregtirea profesional se realizeaz n principal prin sistemul de nvmnt sau prin
cursuri de calificare sau recalificare. Cursurile de calificare i recalificare sunt organizate de

123
fiecare unitate dup o analiz atent a necesarului propriu de resurse umane, n baza unui
program de pregtire profesional. Ele mai pot fi organizate i de unele instituii autorizate
n acest sens, conform legii.
b) Perfecionarea profesional este un proces de nsuire, mbogire, extindere i
consolidare sistematic a cunotinelor i deprinderilor dobndite prin profesiunea realizat.
Scopul perfecionrii profesionale este de a aduce angajaii, n cel mai scurt timp i cu cele
mai mici costuri posibile, la anumite niveluri de performan cerute n activitatea lor. Altfel
spus, perfecionarea resurselor umane reprezint dezvoltarea abilitilor acestora cu scopul
de a le mbunti performanele i de a le pregti pentru a face fa unor responsabiliti
mai mari n viitor.
Perfecionarea profesional este o aciune planificat, organizat i care trebuie
fundamentat tiinific, deoarece modelarea factorului uman este o problem pretenioas
pentru care conlucreaz un personal cu specializri variate.
Activitatea de perfecionare trebuie s fie sistematic, acest caracter fiind impus de
politicile unitii, precum i de continua dezvoltare i transformare a acestora, ca urmare a
angrenrii n competiia pieei, de continua perfecionare i diversificare a tehnicilor i
tehnologiilor, att n cazul sistemului condus, ct mai ales din nsi sistemul de
management al organizaiei.
Legtura strns dintre strategia organizaiei i managementul resurselor umane,
creterea accentului pus pe pregtirea i perfecionarea profesional a angajailor la locurile
de munc aduc n atenie responsabilitatea managerilor de la nivelul inferior al
organizaiilor n domeniul resurselor umane. Pregtirea i perfecionarea profesional a
angajailor nu poate fi privit ca o activitate extern, separat de restul activitilor unitii.
Ea trebuie neleas ca o investiie strategic pentru profesionalizarea organizaiei.
Reducerea ateniei acordate pregtirii i perfecionrii profesionale ar putea face dificil
satisfacerea nevoii de perfecionare continu a competenelor angajailor, determinat de
dezvoltarea rapid a serviciilor i de diversificarea cerinelor clienilor.
Formarea profesional se desfoar n mai multe etape, dup cum urmeaz:
1. Stabilirea necesitilor imediate i de perspectiv de formare profesional;
2. Elaborarea planului i programelor de formare profesional;
3. Desfurarea programelor;
4. Controlul i evaluarea programelor;
5. Evaluarea eficienei activitii de formare profesional.

124
 Pe piaa romneasc o problem, la nivelul acestei activiti, este lipsa unor coli
hoteliere la standarde internaionale. Reprezentanii industriei sunt de prere c o educaie
solid n domeniu va conduce la diminuarea cheltuielilor pe care angajatorii le au cu
instruirea proaspeilor angajai.
Cea mai utilizat metod de perfecionare sau calificare profesional n cadrul
industriei ospitalitii este cea realizat la locul de munc prin formarea unui cuplu ntre
noul angajat i unul cu experien, din cadrul unitii. n cadrul acestei metode se parcurg, n
principiu, urmtoarele etape:
1. Spune-mi - cnd se explic noului angajat sarcina i ceea ce trebuie s fac.
n cadrul acestei etape instructorul trebuie s planifice n detaliu sesiunea de pregtire
i s stabileasc cteva obiective legate de comportament. Pe baza acestor obiective se va
putea identifica faza final a pregtirii i se va putea evalua schimbarea de comportament a
angajailor.
2. Arat-mi - cnd este demonstrat activitatea, explicnd-o de-a lungul derulrii ei.
Cnd este necesar instruirea pentru dobndirea de aptitudini, prezentarea trebuie
fcut din punctul de vedere al instructorului. Pe parcursul demonstraiei, instructorul
trebuie s vorbeasc clar i s foloseasc un ton normal. Prezentarea trebuie s fie divizat
n etape logice i secveniale. Se pot aduga materiale scrise cu etapele procedurii astfel
nct s ajute angajaii n procesul de nsuire a noilor cunotine i abiliti practice.
3. Las-m s o fac - se d posibilitatea angajatului s realizeze activitatea ntr-un ritm
mai lent, asistndu-1 pe tot parcursul acesteia.
Instructorul trebuie s asigure toate elementele necesare derulrii procedurii i s
evalueze modalitatea de nsuire a capacitilor de ctre angajat. Pe tot parcursul acestei
etape instructorul va ncuraja angajatul i l va corecta astfel nct acesta s poat s i
nsueasc de la nceput standardele de realizare corect a activitii. Este important ca
angajatul s tie n acest moment perioada de timp necesar pentru a deprinde n totalitate i
cu maxim de performan capacitile respective.
4. Te urmez - atunci cnd angajatul repet activitatea astfel nct s ajung la
profesionalismul cerut de realizarea sarcinilor.
Este important ca dup ncheierea programului de pregtire sau perfecionare
instructorul s menin monitorizarea angajatului pentru a evalua progresul realizat de
acesta la locul de munc i pentru a-i demonstra mbuntirea eficienei sau a standardelor
de calitate la nivelul muncii sale.

125
 Plecnd de la ideea c, n prezent, n industria hotelier romneasc se impune
mbuntirea calitii serviciilor este clar c problema resurselor umane devine prioritar.
Competena, educaia i pasiunea personalului care activeaz n acest domeniu vor asigura
n primul rnd calitatea produsului furnizat, iar instruirea i perfecionarea personalului
constituie principala tehnic prin care unitile hoteliere vor reui s se afirme i s aib
succes n cadrul pieei.

126