UNIVERSITATEA PETRE ANDREI IASI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI STIINTELE EDUCATIEI

EVALUAREA PERFORMANTELOR ANGAJATILOR

Lect. Univ. Dr. Georgiana CORCACI

1
Cuprins:

1. Evaluarea personalului
2.1 Evaluarea personalului scop.
2.2 Evaluarea personalului - metoda.

2. Etape in evaluarea personalului.

3. Evaluarea performantei angajatilor.

3.1. Procesul de evaluare
3.2. Formularul de evaluare
3.3. Interviul de evaluare
3.4. Evaluarea competentelor si cunostintelor angajatilor.
3.5. Evaluarea aptitudinilor si calitatilor psihologice legate de activitatea profeionala.
3.6. Instrumente de evaluare. Ghid practic

4. Concluzii.

2
1. Evaluarea personalului scop si metoda.

Pentru a definii si intelege mai bine la ce se refera conceptul de evaluare a

personalului trebuie sa precizam scopul acesteia. Evaluarea personaluilui poate avea:
un scop imediat si limitat (evaluarea realizata in vederea disponibilizarii sau
promovarii / trimeterii la specializare);
un scop cu consecinte pe termen mediu ( evaluarea personalului in vederea
ierarhizarii acestuia si a stabilirii treptelor de salarizare);
un scop general cu consecinte pe termen lung (evaluarea angajatilor ca parte a
procesului continuu si integrat de gestiune a personalului gestiunea carierei si
dezvoltarea personalului).
Uneori acest proces poate urmari mai putin masuarea eficientei activitatii
profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competentelor si mai ales a
trasaturilor definitorii a angajatilor in scopul cunoasterii lor mai bune, si adaptarii
conduitelor lor in interactiunile reciproce.

In functie de scopul urmarit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt

diferite. Exista doua mari categorii de mijloace evaluative:
A. Evaluarea angatilor se poate face prin metode obiective metode care nu tin seama
de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informatiilor persoanei care realizeaza
evaluarea.
O prima clasa de astefel de metode o reprezinta testele de cunostinte sau probele de
competenta profesionala. Acestea fiind probe standardizate, permit evaluarea angajatilor
in functie de raspunsurile lor la intrebari sau probleme, situatii complexe, obtinindu-se
astfel diferite punctaje, scoruri pentru fiecare dimensiune evaluata.
O alta clasa de metode de evaluare obiectiva a angajatilor sunt cele care se
raporteaza la rezultatele in termen de produs final, la rezultatele activitatii angajatilor pe
un interval de timp determinat. De exemplu, intr-o sectie de productie in care rezultatele
muncii fiecaruia pot fi usor identificate si evaluate (numar de piese si calitatea acestora),
evaluarea performantei angajatilor se face in termeni foarte clari in functie de produsele
realizate.
B. In procesul de avaluare a angajatilor se recurge adesea la metode subiective, care se
bazeaza pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat.
In general constau in completarea periodica a unor fise de evaluare standard, de catre
persoane cu functii de conducere (inclusiv de catre sefii de echipa, birou etc.).
Le-am denumit metode subiective, dar aceasta nu inseamna ca aceste metode de
evaluare nu sunt recomandate sau nu sunt utilizate din cauza subiectivismului care se
poate manifesta si a impreciziei evaluarii. Dimpotriva, in general in firmele si institutiile
care aplica un management modern al resurselor umane, in firmele si companiile
multinationale, in firmele si institutiile occidentale, evaluarea personalului se realizeaza
periodic prin astfel de metode. Exista insa cateva deosebiri esentiale intre cultura
organizationala care adopta un management modern si cea traditionala.

3
 Enumeram in continuare cateva dintre avantajele unei abordari moderne ale
managementului resurselor umane:
Evaluarea este periodica, face parte din mecanismele inerente ale organizatiei;
Evaluarea este considerata normala si chiar necesara de catre angajat, acesta avand
nevoie de un feed-back periodic, avand astfel posibilitatea sa-si imbunatateasca
performanta sau dimensiunile in deficit;
Evaluarea se face pe baza unor fise de evaluare care contin dimensiuni clar definite,
cu scale atasate in mai multe trepte;
Evaluarea este precisa, orice incercare se incorectitudine sau de platire a politelor
de catre cel care evalueaza este promt sanctionata de catre conducere sau poate duce
la plata unor sume mari de catre firma, in cazul unui proces pe motiv de discriminare
sau incorectitudine de evaluare.
Printre dezavantajele aplicarii metodelor traditionale, unde evaluarea
personalului este aproape inexistenta, enumeram:
teama instinctiva a angajatilor fata de evaluare (fie profesionala, fie psihologica);
Posibilitatea refuzului de catre conducerea firmei a acestor idei;
Abordarea evaluarilor superficial, ca ceva impus, ca urmare a noului Cod a Muncii
care a intrat in vigoare la 1 ianuarie 2003 (verificarea aptitudinilor psihoprofesionale
ale solicitantilor in scopul orientarii si indrumarii acestora pe locuri de munca si
profesiuni in concordanta cu caracteristicile lor psihologice in raport cu
particularitatile activitatii si cu conditiile de munca impuse de postul de lucru, potrivit
art. 18 lit. K, din Legea Protectiei Muncii nr. 90 / 1996 si art. 40 din Normele
Generale de Protectie a muncii).
Tendinta subiectiva a evaluatorilor, fie in sensul ingaduintei aparand numai
evaluari favorabile, fie in sensul platirii de polite persoanelor nesimpatizate,
aparand astfel evaluari negative.

2. Etape in evaluare personalului.

Intr-un proces de evaluare, intr-o prima faza se defneste scopul evaluarii. In

functie de scopul evaluarii, demersul de evaluare se poate realiza prin modalitati diferite.
CARE ESTE SCOPUL
Anexa 1 EVALUARII?

Evaluarea calitatii Evaluarea Evaluarea aptitudinilor

activitatii profesionale competentelor si calitatilor psihologice.
cunostintelor profesion. leg. de activit. profes.

Metode obiective: Metode obiective: Metode obiective:

-functie de produsele -teste grila (de cunostinte
activitatii (valoare, profesionale)
numar ,calitate etc.) -chestionare standard de
Metode subiective: evaluare a competentelor.
-functie. de aprecierile Metode subiective:
celorlalti (colaboratori, -evaluarea pe baza de
colegi, sefi, subalterni). lista de competente si
scale de evaluare.
4
-teste, probe psihologice
standard
Rezultatele evaluarii
sunt utilizate in:
-in gestiunea carierei (pt.
consilierea angajatilor in
gestiunea carierei);
-in optimiz. colaborarii
(intre sefi, subalt., colegi)
 Intr-o a doua etapa, in functie de scopul evaluarii, se aleg criteriile de evaluare.
Pentru obtinerea unor rezultate valide, acestea trebuie sa fie:
- precis formulate, in termeni simpli si sa nu presupuna generalitati;
- in numar limitat, vizand aspectele esentiale ale activitatii;
- usor de cuantificat, sa permita descrieri de atitudini sau comportamente masurabile,
usor de observat si masurat;
- aplicabile tuturor angajatilor supusi evaluarii, angajati care au sarcini si
responsabilitati similare si lucreaza in conditii similare;
- formulate in termeni univoci, cu relevanta similara pentru evaluatori, manageri,
angajati.
Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite standarde de performanta. De regula
se folosesc urmatoarele calificative pentru evaluarea gradului de acoperire al unui
criteriu: a) exceptional (persoana cu realizari deosebite 5 % dintre angajati); b) foarte
bun performanta se situeaza la limitele superioare ale standardelor de performanta
10%; c) in grupa bine 15% dintre angajati; d) in grupa mediu 40% dintre angajati;
e) in grupa mediu-slab 15% dintre angajati; f) in grupa slab 10%; g) in grupa
nesatisfacator, performanta este mult sub standard - 5% dintre angajati). Se respecta
astfel criteriile distributiei normale (Curba lui Gauss).
In etapa a treia a evaluarii se aleg metodele sau tehnicile de evaluare si se
intreprind masuri de asiguarea climatului favorabil unei evaluari corecte:
se realizeaza instructajul celor care vor face evaluarea;
se informeaza personalul angajat cu privire la strategia, metodele si criteriile de
evaluare (doar cale informatii care nu vor afecta procedura de avaluare);
se pregatesc in detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor;
masurile de respectare a confidentilalitatii;
calendarul demersului de evaluare;
date si forma de prezentare a rezultatelor.
Etapa a patra este cea a aplicarii concrete a procedurilor de evaluare. Urmeaza
etapele de analiza a datelor si comunciare a rezultatelor si apoi, stabilirea masurilor de
imbunatatire a performantelor individuale si colective.

3. Evaluarea performantelor angajatilor

3.1 Procesul de evaluare

Cel mai simplu proces de evaluare poate fi descris sun forma diagramei prezentate
in schema de mai jos (Anexa 2):
C. Competente si - Plan de imbunatatire
cunostite profesionale a postului

A. Completarea B.Derularea E. Decizia de actiune - Promovare sau

formularului interviului transfer
de evaluare de evaluare

- Analiza salariala

5
 D. Aptitidini si calitati
psihologice
O abordare sistematica a evaluarii performantei incepe cu completarea unui
formular adecvat. Aceasta etapa pregatitoare va fi urmata de un interviu in care
managerul si angajatul supus evaluarii discuta posibilitatile de imbunatatire a
performantei. Urmeaza evaluarea competentelor si cunostintelor profesionale si a
aptitudinilor si calitatilor pshihologice. Interviul se finalizeaza printr-o decizie de actiune
concreta pe care angajatul urmeaza sa o execute, fie de unul singur, fie impreuna cu
managerul sau. In general aceasta actiune se materializeaza sub forma unui plan de
imbunatatire a postului, a activitatii, a promovarii pe alt post, o majorare salariala, a
trimeterii la specializare etc.
Este necesar sa raspundem la intrebarea de ce este necesara evaluarea
performantelor angajatilor?
Exista mai multe motive pentru care organizatiile trebuie sa desfasoare proceduri de
evaluare psiho-profesionala a angajatilor si care pot fi rezumate dupa cum urmeaza in:
a. Motive generale:
In general cel mai bun motiv pentru care se adopta un sistem de evaluare a
personalului este de a se atrage atentia asupra performantelor angajatilor avand ca scop:
Recompensarea echitabila a acestora;
Identificarea celor cu potential de promovare sau transfer.
b. Motive speciale:
Pentru identificarea nivelului de performanta in munca a angajatilor;
Pentru a afla care sunt punctele tari si slabe ale unui angajat;
Pentru a permite angajatilor sa-si imbunatateasca activitatea, performanta;
Pentru a asigura o baza pentru sistemul de recompensare a angajatilor in functie
contributia adusa de ei la indeplinirea obiectivelor organizatiei;
Pentru ai motiva pe angajati la nivel individual;
Pentru a le afla necesitatile de instruire si perfectionare profesionala;
Pentru a afla care este nivelul lor de performanta;
Pentru a obtine informatiile neccesare in planificarea si dezvoltarea carierei.
Drucker * precizeaza evaluarea subordonatilor si a performantelor lor face parte
din sarcinile oricarui manager. Realitatea este ca, atunci cand nu se face aceasta evaluare,
nu se poate achita el insusi corespunzator de responsabilitatea de a-l indruma si invata pe
angajat.
Daca admitem ca evaluarea face parte integranta dintr-o activitate legitima in cadrul
organizatiei, care ar deci dificultatile intampinate in materie de acuratete si echitate? Pe
scurt, acestea sunt legate de:
Documentatia de evaluare;
Stilul de evaluare;
Cultura organizatiei (sistemul de valori) in abordarea evaluarii.

3.2. Formularele de evaluare.

Exista foarte multe modalitati prin care se poate realiza un formular de evaluare.
Aspectele cheie raman totusi de fiecare data aceleasi, dupa cum urmeaza:

6
*Drucker, P.F. (1954), The practice of Management, Heinemann
Centrul de atentie al evaluarii pe post sau pe persoana (aici se are in vedere fisa ca-
racteristicilor postului si fisa exigentelor postului, intr-un cuvant analiza profesionala a
muncii;
Criteriile de performanta alese;
Sistemul de notare a performantei.
Acolo unde in centrul atentiei se afla postul si nu persoana care il ocupa, formularul
de evaluare a performantelor cere de obicei evaluatorului sa caute mai degraba gradul de
reusita in realizarea obiectivelor postului, evaluarea fiind centrata pe rezultate (anexa 3 -
5). Acolo unde in centrul atentiei se afla persoana si mai putin postul, situatia se
inverseaza, evaluatorul avand ca sarcina sa prezinte o situatie a calitatilor si aptidunilor
psihologice ale detinatorului postului (anexa 4). Astfel, subiectul central al evaluarii
determina tipul de criterii pe baza carora este judecata performanta precum si sistemul de
notare ce urmeaza a fi folosit.

3.3 Interviurile de evaluare.

Interviul de evaluare este intalnirea oficiala, fata in fata, dintre detinatorul postului,
superiorul ierarhic si specialistul in resurse umane, in cursul caruia sunt discutate datele
din formularul de evaluare si in urma caruia se iau decizii importante in legatura cu
stimulentele finaciare sau nefinanciare, promovarea profesionala , instruirea profesionala
sau trimiterea la specializare etc.
Maniera in care se abordeaza interviul de evaluare va fi puternic influentata de
viziunea proprie a scopului urmarit prin interviu. Interviurile de evaluare pot sa
urmareasca mai multe scopuri:
1. Sa evalueze performanta recenta a angajatului;
2. Sa definesca idei de imbunatatire a activitatii pe post;
3. Sa identifice si sa examineze problemele aferente postului;
4. Sa amelioreze comuniarea intre superior si subordonati;
5. Sa furnizeze angajatului feed-back in legatura cu preformanta sa pe post;
6. Sa asigure argumentatia necesara pentru revizuirea salariilor;
7. Sa identifice potentialul de performanta si posibilitatile de promovare sau transfer;
8. Sa identifice necesarul de instruire si perfectionare profesionala.
In concordanta cu interviurile de evaluare se disting mai multe stiluri de evaluare.
Dupa Maier* exista patru mari categorii de abordare metodologica a interviului de
evaluare (anexa 6):
Interviu Managerul
dominat de spune si convinge
manager:
managerul
spune
Managerul implica
Managerul subalternul in solutio-
spune si asculta narea problemelor

7
*Maier, N. R. F. (1958) The Appraisal Interview, Wiley.
Abordarea SPUNE este total neproductiva. Intr-un studiu efectuat asupra companiei
General Motors s-a constatat ca desi laudele aveau prea putin efect asupra celor
evaluati, opiniile critice exercitau un impact negativ asupra realizarilor ulterioare.
Abordare de tip SPUNE SI CONVINGE (TELL AND SELL), in care managerul i
spune subalternului sau cum se descurca in ceea ce face si incearca sa-l convinga sa
accepte ceea ce s-a hotarat pentru el din punct de vedere a imbunatatirii performantei.
Dezavantaj: cu exceptia cazului in care managerul este o persoana foarte
convingatoare, exista putine sanse ca angajatul sa accepte versiunea acestuia in
legatura cu ceea ce trebuie facut pe viitor.
Abordare tip SPUNE SI ASCULTA (TELL AND LISTEN), in care managerul i
spune subalternului cum se descurca in ceea ce face, dupa care asculta atent punctul
de vedere al acestuia, atat in legatura cu evaluarea in sine, cat si cu masurile de
imbunatatire considerate necesare.
Avantaj: se prezinta angajatului modul in care evolueaza si il implica in procesul de
decizie cu privire la masurile ce se impun, determinand o reactie pozitiva de ambele
parti.
Abordarea de tip REZOLVAREA PROBLEMELOR (PROBLEM SOLVING), in
care managerul lasa efectiv la o parte rolul de judecator, pentru a se alatura
subalternului intr-un ragaz de reflectie reciproca asupra cailor de progres si are loc o
dezbatere reciproca a masurilor care se impun.
Avantaj: este considerata o baza ideala de evaluare, datorita abordarii de tip
solutionarea problemei, in cadrul careia managerul si subalternii sai colaboreaza,
conlucreaza in gasirea solutiilor juste.

3.4. Evaluarea competentelor si cunostintelor profesionale.

Evaluarea competentelor si cunostintelor profesionale ale angajatilor, de regula,

se realizeaza la angajare, ca parte a examenului de selectie profesionala. Ea este desigur
posibila si dupa angajarea personalului mai ales daca firma / institutia evolueaza sau
sufera modificari semnificative. Este recomandata si absolut obligatorie realizarea unor
examene de evaluare periodica a competentelor si cunostintelor profesionale, in firme cu
inalt potential de periculozitate, inalta securitate, in reteaua de transport in comun (auto,
feroviar, aeronautic), in departamentele de cercetare, dezvoltare, conceptie, management
strategic, in firmele de inalta competitivitate tehnologica etc.
Procedurile de evaluare a cunostintelor pentru domeniile profesionale trebuie
realizate de catre specialisti in domeniu iar raspunsurile sa fie evaluate tot de catre
acestia. Astfel sunt construite instumente speciale in functie de solicitarile dominante ale
profesiei respective. O modalitate frecvent utilizata pentru evaluarea competentelor
profesionale este analiza profesionala a muncii, respectiv analiza postului si analiza
exigentelor postului.

3.5 Evaluarea aptitudinilor si calitatilor psihologice legate de activitatea

profesionala.

Se realizeaza la angajare sau la un examen de triere in vederea restructurarii sau

promovarii, trimeterii la specializare. La rezultatele acestei evaluari are acces psihologul

8
firmei, specialistul in resurse umane, managerul si bineinteles angajatul. Rezultatele
servesc la o mai buna constientizare de catre acestia a atuurilor si calitatilor, a punctelor
tari si acelor slabe, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate etc.
Astfel de evaluari se fac in cadrul demersului general de dezvoltare a resurselor
umane in ceea ce se numeste consiliere pentru dezvoltarea carierei. In astfel de
demersuri un angajat este evaluat periodic si este consiliat cu privire la traseul pe care ar
trebui sa-l urmeze, pentru o valorificare optima a potentialului sau, pentru dezvoltarea
propriei cariere. Managerul poate solicita astfel de evaluari in scopul de a-si cunoaste mai
bine subalternii, de accelera perioada de acomodare reciproca, pentru a facilita o
comunicare si colaboarare armonioasa, eficienta.
In functie de rezultatele evaluarilor, se ia decizia de actiune, constituindu-se de la caz
la caz un plan de imbunatatire a activitatii, promovarea, stimularea financiara si
nefinanciara, activitati specifice compartimentului de resurse umane.

9
 Anexa 1

CARE ESTE
SCOPUL EVALUARII?

EVALUAREA EVALUAREA EVALUAREA

CALITATII COMPETENTELOR SI APTITUDINILOR SI
ACTIVITATII CUNOSTINTELOR CALITATILOR
PROFESIONALE PROFESIONALE PSIHOLOGICE IN
ACTIVITATEA
PROFESIONALA

METODE OBIECTIVE: METODE OBIECTIVE: METODE OBIECTIVE:

- FUNCTIE DE - TESTE GRILA (DE - PROBE PSIHOLOGICE

PRODUSELE CUNOSTINTE STANDARDIZATE
ACTIVITATII PROFESIONALE)
(NUMAR, VALOARE, - CHESTIONARE REZULTATELE
CALITATE) STANDARDIZATE DE EVALUARII SUNT
EVALUARE A UTILIZATE IN:
METODE SUBIECTIVE: COMPETENTELOR - IN GESTIUNEA
CARIEREI (PENTRU
-FUNCTIE DE METODE SUBIECTIVE: CONSILIEREA
APRECIERILE ANGAJATULUI)
CELORLALTI (SEFI, - EVALUAREA PE BAZA - IN OPTIMIZAREA
COLEGI, SUBALTERNI, DE LISTA DE COLABORARII (INTRE
COLABORATORI) COMPETENTE SI SCALE SEFI, SUBALTERNI,
DE EVALUARE COLEGI,
COLABORATORI)

10
 ANEXA 2 Procesul de evaluare

Evaluarea competen-
telor si cunostintelor
profesionale

Plan de
imbunatatire a
activitatii

Completarea Derularea Decizia de Promovare,

Formularului Interviului de actiune specializare,
de evaluare evaluare transfer

Analiza salariala

Evaluarea
aptitudinilor si
calitatilor psihologice

11
 Anexa 4 - Formular de evaluare cu accent pe calitatile individuale

Atribute personale Abilitati

Calitati de conducator 1. Intodeauna in centrul atentiei

2. Capabil sa conduca grupuri mici
3. Fara calitati reale de conducator
Initiativa 1. Actioneaza intodeauna din proprie initiativa
2. Dispus sa actioneze din proprie initiativa numai in chestiuni
minore
3. Nu face decat ceea ce i se spune sa faca
1. Ia decizii judicioase in orice imprejurare
Capacitatea de a lua decizii 2. Nu reuseste intodeauna sa prevada dinainte rezultatul deciziilor
sale
3. Ia decizii pe ghicite
1. Evalueaza situatia cu calm si discernamant
Discernamant 2. Uneori incurcat de contraargumente solide, dar in general face
aprecieri pertinente
3. Ii lipsesc cu desavarsire orice aptitudini critice

1. Constient de exigentele in materie de calitate, promtitudine, pret

Atitudinea fata de clienti 2. Partial constient de importanta clientilor
3. Considera ca nevoile sale sunt mai importante decat nevoile
clientilor

1. Are o atitudine echilibrata fata de munca si distractie

Autodisciplina 2. Se concentreaza asupra activitatilor pe care le prefera
3 Are nevoie permanenta de supraveghere si dirijare
Atribute tehnice Abilitati
Atribute
Cunostinte tehnice 1. Vaste cunostinte tehnice despre produsele companiei, cu
specializare asupra catorva dintre ele
2. Cunostinte tehnice limitate, dar cu competenta practica
pertinenta
3. Foarte putine cunostinte tehnice in domeniu

Calitatea muncii 1. Intodeauna atent, nu face decat rareori greseli

2. Uneori mai face si greseli
3. Neatent si nepasator in ceea ce face

Sarguinta 1. Munceste consecvent in ritm sustinut

` 2. Uneori trebuie sa i se aduca aminte sa nu piarda timpul
3. Nu face prea mari eforturi cand munceste

1. Pe deplin constient de importanta aspectelor de cost

Atentie la costuri 2. Se gandeste in oarecare masura si la costuri
3. Inclinat spre risipa, nu se gandeste decat rareori la costuri
12
Anexa 3 Formular de evaluare orientat spre rezultatele activitatii

Compania: Distributie aparatura de birou

Functia: Director Executiv

Obiectivul stabilit pentru perioada de evaluare*

Cresterea rapor- Realizat:

Domenii Profitabilitate tului profit cu 5% - situatii
cheie de contabile
obtinere
a rezulte- Cota de piata Pastrarea cotei Nerealizat:
telor curente de piata - s-a obtinut
la 15% 13%

Desfacere Realizarea unui Nerealizat:

venit brut din - s-au obtinut
vanzari de 500 445 milioane
de milioane lei

Livrare Reducerea timpu- Realizat:

lui mediu de -evidenta
livrare la patru operatiunilor
saptamani curente cu
clientii

Performanta Mentinerea Realizat:

personalului costurilor cu per- - sinteza
sonalul la maxim bugetului
55% din totalul anual
cheltuielilor

* An financiar

13
 Anexa 6 O scala continua a stilurilor in abordarea interviurilor
de evaluare (dupa Maier)

Interviu Managerul
dominat de SPUNE SI
manager: CONVINGE
SPUNE

Managerul Managerul
SPUNE SI IMPLICA
ASCULTA subalternul in
solutionarea problemelor

14
Evaluarea performanelor resurselor umane
1. Reuita profesional i pierderea competenei

Reuita profesional constituie un sistem de achiziii pe planul cunotinelor i deprinderilor de

munc, fiind realizat n timp. Caracterul dinamic al reuitei profesionale rezult din faptul c
ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional ntr-o anumit
perioad, sunt nepotrivii n alt situaie. Reuita profesional cunoate un drum ascendent, dar
numai pn la o anumit limit, determinat de evenimente neprevzute sau de etapele de vrst:
decompensri fizice, fiziologice i psihice.Pierderea sau reducerea competenei profesionale are
drept cauz schimbarea radical a tehnologiei, motiv pentru care deintorii unor posturi de
munc pot deveni necorespunztori fa de ceea ce se ateapt de la ei (inovarea i dezvoltarea
tehnologic produce modificri la nivelul statusului profesional i la nivelul rolului definit de
postul ocupat).Gellerman (1971) invoc trei forme principale de pierdere a competenei:
perimarea, cauzat de tehnologie i de creterea standardelor de productivitate, cauza
constnd n inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competen. Acest
transfer de competen este condiionat de apropierea caracteristicilor noului post de cel
vechi (cu ct caracteristicile sunt mai apropiate cu att transferul este mai uor realizabil)
i de familiarizarea cu transferul de competen (un individ care este familiarizat cu
schimbri repetate de tehnologie, se va adapta mai rapid la noul post, va deveni mai
flexibil).
prestarea aceleiai activiti n urma introducerii unor noi metodologii de munc, ceea ce
determin creterea rolului managerilor i analitilor de sistem n adaptarea rapid i
eficient la noile condiii.
declinul facultilor fizice, mentale i psihice prin naintarea n vrst (reducerea funciilor
perceptive, vizual-auditive, fora muscular, inteligena verbal, capacitatea de judecat
sau dereglri de ordin emoional mrirea labilitii emoionale, afective, slab toleran
la factorii de risc).

Desigur, pierderea competenei nu poate fi generalizat la toi indivizii, ea se manifest

aleatoriu i nu logic. Uneori declinul psihic este compensat de experien i de

15
nelepciune. Apoi, scderea unei funcii psihice poate fi compensat de afirmarea alteia.
De aceea este important prevenirea pierderii competenei i depistarea la timp a
debutului declinului psiho-fizic i mintal prin perfecionarea continu, prin participarea la
cursuri de sensibilizare, examinarea psihologic i medical. Mecanismele de
compensare au un rol important n acest domeniu, putnd menine viaa activ
profesional, cu performane ridicate, pn la vrste naintate. S urmrim ns n
subcapitolele urmtoare, metodologia msurrii performanelor resurselor umane.

Interviul
Interviurile sunt discuii purtate pe o anumit tem cu scopul evalurii pregtirii i
experienei solicitantului, a corespondenei acestora cu cerinele postului vacant; calitile
i comportamentul solicitantului i modul lor de potrivire cu imaginea organizaiei.

Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane:

Tipuri de interviu Caracteristici
Interviul folosete ntrebri standard: Cine suntei dvs. ?; Care
structurat v sunt punctele forte ?; Ce putei oferi firmei noastre
? etc.
ntrebrile pot fi stabilite anticipat;
se aseamn cu un chestionar oral;
este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un
numr mare de solicitani;
ntrebrile nu sunt rigide, se pot pune ntrebri
suplimentare pn se obine informaia dorit;
este mai exact i mai valid dect alte interviuri;
permite obinerea unor informaii similare despre
fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia;
Interviul fr este folosit n consultaiile psihologice i n selecie;
instruciuni se pun ntrebri generale care s-l determine pe
solicitant s vorbeasc despre sine;
este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib legtur
cu serviciul;
ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i
specifice, neadresate ntr-o anumit ordine;
are o mai mare tent subiectiv.
Interviul sub are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile
presiune exercitrii unei presiuni psihice;
cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte
agresiv pentru a urmri reacia candidatului;

16
 se recomand pentru posturi n care solicitantul
lucreaz sub stres;
poate genera o impresie foarte proast despre cel care
conduce interviul i despre organizaie.

Cele trei tipuri de interviuri prezentate n tabelul de mai sus constituie interviul de
profunzime. n selecia personalului se utilizeaz i interviul iniial de triere care este
folosit n faza de preselecie i const ntr-un chestionar scurt de circa 10 minute, n care
sunt cerute anumite informaii despre candidat, n urma cruia se acord un punctaj n
funcie de care se decide continuarea sau ntreruperea participrii candidatului la aciunea
de selecie. De asemenea, n cadrul interviului iniial de triere se realizeaz o anamnez.

Erorile care pot apare n desfurarea interviului:

Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai
pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic. Printre erorile des ntlnite la
cei care interviul, amintim:
Eroarea generat de judecile premature: este vorba de formarea unei preri despre
candidat chiar de la nceputul interviului legat i de aspectul exterior ala acestuia, prere
pe care o va cuta s i-o confirme pe tot parcursul interviului, nefiind neaprat fondat
pe o apreciere ct de ct obiectiv.
Efectul de halo: este legat de aceiai eroare i se manifest atunci cnd cel care ia
interviul este impresionat de un anume rspuns i nu aude n continuare dect lucrurile
legate de acesta.
Zgomotul cultural: apare atunci cnd avem de-a face cu un candidat care a reuit o
performan recunoscut ntr-un anumit domeniu, care nu are nici i legtur cu domeniul
n care solicit postul.
Tocmai de aceea, pentru a evita aceste erori, este indicat ca interviurile s se realizeze de
ctre persoane specializate n domeniul relaiilor i comunicrii interumane, i anume
psihologi. De asemenea este nevoie de respectarea unor reguli de interviu.

13.3. Teste i chestionare

Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii,
un instrument nalt specializat, care implic condiii speciale de aplicare i interpretare.
n procesele de selecie i evaluare sunt folosite de ctre psiholog urmtoarele tipuri de
teste:
Teste de inteligen i perspicacitate
Teste i chestionare de aptitudini
Teste i chestionare de personalitate

Teste de inteligen i perspicacitate

Testul de nivel mental RAVEN:

17
Este o prob nonverbal, care const n 60 de itemi, structurai n 5 serii. Fiecare item
este format dintr-un desen sau o succesiune logic de figuri abstracte din care lipsete un
fragment n colul din dreapta jos. Fragmentul care lipsete este dat n partea de jos a
paginii ntre alte 6 sau 8 figuri. Itemii din cadrul fiecrei serii au grade de dificultate
crescnd de. Aceast prob poate fi aplicat individual sau n grup, contra cronometru
(cca 25 30 de minute).
Cu ajutorul acestui test se calculeaz coeficientul de inteligen, fiind un test
internaional, adaptat i pe populaie romneasc. De reinut este faptul c acesta
evideniaz n mod real nivelul de inteligen a individului, spre deosebire de aa zisele
teste ce apar publicate pe piaa romneasc, care nu sunt nicidecum relevante.
Testul Raven servete la aprecierea abilitii educative nnscute, a capacitii
de a realiza comparri, raionamente prin analogie, de a-i dezvolta o metod logic de
gndire, independent de informaiile anterior ctigate.

Testul de D48 i D78:

Este un test de inteligen general, care este prezentat sub forma a 44de serii de imagini
de dominouri, cu numere de buline distribuite n funcie de anumite relaii cantitative, pe
care subiectul trebuie s le descopere i s completeze dominourile goale din cadrul
fiecrei serii.

Testul analitic de inteligen Meili:

Este un test ce ne ajut s cunoatem aspecte calitative ale inteligenei, caracteristicile

concrete, abstracte, analitice, inventive ale acesteia. El cuprinde 6 teste ntr-un caiet de 8
pagini. Ajut la identificarea ctorva tipuri de profiluri ale inteligenei ; inteligen
practic, inventiv, concret, abstract.

Testele NM ID 95 i F. R. N. M. A. 94:

Acestea sunt teste de identificare a gradului de dezvoltare a tipului de inteligen verbal

i respectiv neverbal.
Bateria de nivel mental NM ID 95 cuprinde 6 probe trei verbale i trei nonverbale i
evalueaz eficiena intelectual general. n soluionarea itemilor bateriei de nivel mental,
sunt implicate operaiile de baz ale gndirii: analiza i sinteza superioar, generalizarea
i abstractizarea, comparaia i concretizarea. Totodat bateria solicit atenia, capacitatea
de nelegere, gndire logic, memoria i spiritul de observaie.
Probele verbale vizeaz cu precdere capacitatea de raionament verbal, clasificarea
noiunilor i ordonarea logic a lor, judecata prin analogie i deducie.
Probele neverbale surprind capacitatea de reprezentare, logica matematic, evidenierea
de relaii spaiale.

Toate aceste teste presupun condiii aparte de administrare i evaluare. Este asigurat
confidenialitatea acestora n ceea ce privete criteriile de evaluare a performanelor
subiecilor. Accesul la ele este foarte limitat, aparinnd psihologului, reproducerea i
comercializarea lor contravenind deontologiei profesionale.

18
Acelai lucru este valabil i pentru celelalte tipuri de teste pe care le vom prezenta
ulterior.

Testul de inteligen Wonderlic (I. W) sau testul de aptitudini generale (T. A. G.)

Testul conine 50 de itemi, a cror coninut se refer la: analogii, analiz de figuri
geometrice, probleme de similaritate a unor formulri verbale, gsirea sensului unor
proverbe, raionamente axate pe logica inductiv sau deductiv, spirit de observaie,
aprecierea unor relaii spaiale. Problemele urmresc capacitatea de a nelege i de a
gndi n termeni verbali i critici, capacitatea de a gndi n termeni de simboluri i idei.
Proba se administreaz colectiv sau individual contra timp. Ea este un predictor
satisfctor a performanelor intelectuale, permind nu doar o analiz cantitativ a
performanei, ci i o analiz cantitativ a semnificaiei rezultatelor.

Teste i chestionare de aptitudini

Aptitudinile sunt instrumente ale personalitii i se manifest spontan ca fenomene de

randament calitativ i cantitativ, crescute n condiii egale de educaie i exerciii.
Testele de aptitudini pe care le punem la dispoziie: aptitudini vizuale spaiale, de
atenie distributiv (Praga), atenie concentrat (Touluse Pieron), memorie auditiv,
memoria vizual, de reprezentare n spaiu, de combinare n spaiu, de nelegere verbal
i tehnic, de testare a spiritului de observaie.

Teste i chestionare de personalitate

Diagnosticheaz una sau mai multe trsturi ale personalitii. Ele pot fi clasificate n trei
categorii:

1. teste de adaptare
A. TESTE OBIECTIVE 2. teste i chestionare de interese i atitudini

B. TESTE PROIECTIVE

A.1. Teste de adaptare:

CP L1 este o form prescurtat a chestionarului CPI, cuprinznd 7 scale ce evideniaz

cei 7 factori de personalitate ce sunt implicai n relaionarea interpersonal i
convieuirea social. Se identific: maturitatea interrelaional i responsabilitatea (R);
tolerana (F); adaptare la modelul comun (C); starea de comfort psihic (GI); nivelul
motivaional implicat n potenialul de realizare personal ct i focalizarea pe valori
intelectuale, reprezentate de realizarea prin conformism (AC); realizarea prin
independen (AI) i eficien intelectual (EI).

19
F. P. I. este un inventar de personalitate, ce cuprinde 212 ntrebri grupate n 12 scale,
ce pun n eviden urmtoarele nsuiri de personalitate: nervozitate (N), agresivitate (A),
depresia (D), excitabilitatea (E), sociabilitatea (S), calmul (C), tendin de dominare
(TD), inhibiie (I), fire deschis (FD), extraversia (E+), labilitate emoional (NLE),
masculinitate (M).
G. Z. acest test cuprinde 300 de ntrebri grupai n 10 dimensiuni i anume: activism-
eficien (G), autocontrol (R), ascenden (A), sociabilitate (S), stabilitate emoional (E),
obiectivitate (0), toleran (F), reflexivitate - introversie (T), relaionare personal (P), i
masculinitate (M).

Chestionarul de personalitate E. P. Q. analizeaz dimensiuni eseniale ale personalitii,

evalueaz echilibrul general al structurii i pune n eviden eventuale personaliti
dizarmonice cu potenial dezadaptativ lent. Proba cuprinde 5 scale, care evideniaz
urmtorii factori de personalitate: extraversie- introversie (E), minciun (L), psihotism
(P),nevrozism sau instabilitate emoional (N) i tendin spre devieri de comportament -
C.
Dei sunt utilizai termeni psihiatrici, semnificaia lor nu este una propriu zis clinic.
Testul nu este un instrument de analiz a unor boli psihice manifeste, el se adreseaz
persoanelor normale, dar care prezint accenturi de diferite intensiti n structura
personalitii, care sunt latente n condiii obinuite. Problemele pot s apar sub influena
unor factori de mediu, genernd conduite inadecvate manifeste. Manifestrile
dezadaptative exprimate prin abateri disciplinare, fac absolut necesare cunoaterea celora
ce prezint accenturi de personalitate.

Chestionarul de anxietate Cattel- Anxietatea ca tulburare a afectivitii, se manifest prin

stri de nelinite, team i ngrijorare, trite n absena unor cauze concrete vizibile.
Anxietatea se refer la caracteristici ca: tensiune interioar, instabilitate, lips de
ncredere n sine, rezerv n asumarea situaiilor de risc, temeri, tulburri psihosomatice
trite n plan subiectiv. Toate acestea pot determina apariia unor conduite inadecvate,
datorate incapacitii de adaptare corect i rapid la situaii noi. Pentru Cattel, anxietatea
este rezultatul combinrii a 5 factori mari: contiina de sine, fora eului, tendina
paranoid, tendina spre culpabilitate i tensiune ergic.

16 PF urmrete depistarea a 16 factori determinani ai personalitii, grupai n factori

de ordin 1 schizotimie ciclotimie, nivel intelectual, fora eului, subordonare
dominare, comunicativitate taciturnie, fora asupra eului reguli de convieuire social,
timiditate ndrzneal, raionalitate afeciune, atitudine ncreztoare suspiciune,
preocupri fa de aspecte practice ignoran, clarviziune naivitate, calm nelinite,
radicalism conservatorism, dependen independen fa de grup, integrare
(autocontrol- lips de autocontrol), tensiune energetic tensiune /ncordare i 4 factori
de ordinul 2: adaptabilitate anxietate, introversiune extraversiune, dinamism
inhibiie i independen- supunere.
Chestionarul pentru personaliti accentuate cuprinde 88 de ntrebri prezentate
amestecat, formnd 10 grupe, fiecare grup urmrind explorarea unor trsturi
accentuate: demonstrativitatea, hiperexactitatea, hiperperseverena, nestpnirea,

20
hipertimie (timie = tonus afectiv /stare afectiv), distimie, ciclotimie, exaltare,
anxietate, emotivitate.

Chestionarul de diagnosticare a temperamentelor- testul cuprinde 30 de ntrebri care

permit identificarea celor trei factori ai personalitii: emotivitatea, secundaritatea i
activitatea prin combinarea crora se obine tipul temperamental (sangvinic, coleric,
flegmatic,apatic, amorf, nervos, pasionat, sentimental).

A.2. Teste i chestionare de interese i atitudini:

Testele sociometrice sunt instrumente de baz n metodologia sociometriei, prin care se

msoar atraciile i respingerile care au loc ntre indivizii unui grup. Datele astfel culese,
prin prelucrarea ulterioar cu ajutorul sociomatricelor sau sociogramenlor dezvluie
structura grupului, reperarea subgrupurilor, a centrelor de influen i a sistemului de
comunicare social, identificarea indivizilor populari, a celor izolai i a celor respini.

Teste de interese - Inventarul de preferine profesionale Kuder se utilizeaz n dublu

scop: pentru identificarea profesiunilor preferate de o persoan i pentru a verifica
corectitudinea alegerii profesionale a subiectului. Acesta cuprinde 9 scale de interese:
interese mecanice , numerice, tiinifice, de convingere, artistice, literare, muzicale,
pentru servicii sociale, pentru munca de birou.
Un alt inventar de interese este cel al lui Septimiu Chelcea, care cuprinde 9 scale de
interese.

Bilanul rolurilor n echip Chestionarul cuprinde 50 de ntrebri i permite trasarea

profilului personal legat de rolul pe care l joac fiecare persoan
ntr-o echip. Rolurile care pot fi evideniate n cadrul unui grup sau echipe sunt:
Manager de proces
Radical
Armonizator
Expertul tehnic
Conductorul ctre rezultat
Criticul
Cooperantul
Politicianul
Promotorul

Bilanul culturii organizaionale este un chestionar ce se aplic tuturor membrilor unei

organizaii /firme i permite identificarea tipului de ef sau manager care exist n aceea
firm i care este dorit.
Potrivit tipologiei lui Handy, ar exista 4 tipuri de manageri, definii metaforic de acesta:
Zeus
Apollo
Atena
Dionisos

21
Scale de atitudini ale gradului de satisfacie a angajailor/subalternilor vizavi de condiiile
climatului organizaional respectiv ef / manager:
Aceste scale msoar atitudini: atitudini fa de femeile manageri, atitudinea fa de
valori, fa de locul de munc, satisfacia n munc, tensiunea la locul de munc, tocirea
emoional a managerilor(burn out), motivaie la locul de munc.

TESTELE PROIECTIVE:

Sunt tehnici, prin care sunt urmrite diferite aspecte ale personalitii i interaciunii
dintre acestea. Ele permit depistarea a ceea ce este mai ascuns, mai puin accesibil, mai
greu de descoperit cu ajutorul a celorlalte teste. Avnd n vedere dificultile de
interpretare a acestora, ele pot fi aplicate doar de psiholog, experiena i capacitatea de
nelegere a acestuia fiind de foarte maree importan.

Testul de completare a unor fraze Rotter modificat cuprinde mai multe nceputuri de
fraze ce urmeaz a fi completate de subiectul examinat. n interpretare se ia n
considerare coninutul rspunsurilor, dac tonul este dominant pozitiv sau negativ, dac
rolul eroului este activ sau pasiv, dac atitudinea lui este imperativ. Interpretarea permite
o descriere global a personalitii.
Testul Arborelui permite cunoaterea personalitii (introversiune, agresivitate,
tensiuni, conflicte nerezolvate, tendinele spre disimulare etc.) i tulburrilor n diferite
stadii de evoluie a acestora. Desennd un arbore, omul deseneaz fr s i dea seama
raporturile sale cu mediul, orice alterare a imaginii fiind indiciul unei dereglri.

Simulrile sau studiile de caz. Acestea imagineaz fragmente ale vieii profesionale, n
scopul observrii comportamentului i deciziilor individului testat.

13. 4. Centrul de evaluare sau metode AC

Este o metod ce permite selecia persoanelor n funcii de conducere dup cele

dou criterii profesionale i manageriale, presupunnd parcurgerea mai multor tehnici
de selecie ntr-un interval de cel puin dou trei zile. Prin aceast metod se studiaz
comportamentul candidailor n situaii critice. Scenariul detailat permite candidailor s
cunoasc n mod continuu att rezultatele proprii ct i pe cele ale concurenilor.
Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea candidailor pentru
fiecare tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua, de exemplu, urmtoarele
aspecte: organizarea corespondenei, formularea unor documente n scris, redactarea unei
prelegeri, dezbaterile de grup, asumarea de rol, jocuri de management.
n economia romneasc putem remarca o flexibilitate a stilurilor de management, o
relativitate inconstant n maniera de a adopta hotrrile la nivelul conducerii superioare,
managerii reunind aproximativ n egal msur caracteristicile tuturor stilurilor
manageriale. Managerul cameleon, cu stil de conducere neelaborat este specific acestei
perioade prelungite de acomodare cu noul tip de economie.

22
Instrumente de evaluare. Ghid practic

n continuare v prezentm o baterie de teste prin care s v autoevaluai acele

caracteristici ale personalitii dumneavoastr care sunt necesare pentru a fi un bun
manager. Acest lucru este util, deoarece, n cazul unor rezultate nu tocmai pozitive la
unele din aceste teste, putei s contientizai eventualele aspecte negative ale
personalitii. Prin simpla contientizare a acestora se poate spune c jumtate din
problem ,a fost rezolvat.

I. CE NSEAMN SIGURANA PERSONAL PENTRU DVS.?

Rspundei, ncercuind una din cele patru variante, unde:

1 nseamn c nu corespunde (cu prerea dvs.);
2 corespunde uneori
3 corespunde deseori
4 corespunde pe deplin
1 2 3 4
1 Nu am ncercat s fac multe lucruri considerndu-m fr talent
2 Din dorina de a-mi pune nervii la ncercare, m expun pericolului
3 Cnd mi-e team de ceva, m confrunt cu acea situaie
4 La coal mi era team s vorbesc n faa clasei
5 Nu am deloc prezen de spirit
6 mi place s m studiez
7 mi adaptez comportamentul n funcie de mediu
8 ntotdeauna m gndesc dinainte la micarea urmtoare pe care trebuie s ofac.
9 mi face plcere s circul cu vitez
10 mi mbogesc permanent bagajul cunotinelor
11 M ispitete s merg pn la limita posibilitilor
12 mi este indiferent ce gndesc alii despre mine
13 Am tendina de a m subordona i de a deveni dependent de ceilali
14 O legtur /un parteneriat bun /bun i ofer siguran
15 Prefer investiiile puin riscante
16 M atrag activitile sportive diametral opuse
17 Problema drogurilor poate fi mai bine stpnit printr-o mai hotrt a poliiei
18 Cine nu este s-i asume un risc previzibil, nu tie ce nseamn viaa
19 M enervez uor
20 M nelinitete atunci cnd, uneori nu neleg ceva
21 De ce s-mi fac griji pentru ziua de mine cnd trebuie s triesc clipa de fa ?

23
 TIPUL A TIPUL B TIPUL C

ntrebarea ntrebarea Puncte ntrebarea Puncte

Puncte

2 .... 1 ... 6 ...

.. ... ..
3 .... 4 ... 8 ....
.. ... .
9 ... 5 ... 10 ....
... ... .
11 ... 7 ... 14 ...
... ... ..
12 ... 13 ... 15 ...
... ... ..
16 ... 17 ... 18 ....
... ... .
21 ... 19 ... 20 ...
... ... ..

TOTAL .. TOTAL . . . TOTAL ...

.... ... ..

Tipul A: Falsul erou

Judecnd dup aparene, nevoia dumneavoastr de securitate este extrem de sczut. V

expunei pericolului i cutai senzaiile tari. O analiz psihologic mai profund ar duce
n cazul dumneavoastr, probabil, la rezultate cu totul contradictorii. n fond, v simii
mai ameninat dect cei mai muli oameni, fr ns s v dai seama. Stilul de via
riscant v servete drept confirmare c nu vi se va ntmpla nimic. Cutai pericolul
pentru a anihila astfel strile de team ascunse n adncul sufletului. Cnd de exemplu
ntreprindei ceva temerar, nu vrei s v convingei dect de propria valoare, ceea ce de
fapt nu nseamn dect estomparea complexului de inferioritate.
Un sfat bun de urmat: nu v mai jucai cu propria securitate i mpcai-v cu temerile
cuibrite n suflet. Doar astfel vei reui, la nevoie, soluiile potrivite.

Tipul B: Copilul temtor

Indiscutabil v simii extrem de nesigur. Din orice v cuprinde teama. Din pcate
exist oameni care v alimenteaz temerile pentru a profita de pe urma acestor stri.
Desigur, firea dumneavoastr fricoas sporete trebuina de securitate. n secret, ducei
dorul unei instane supreme, care s se ngrijeasc s nu vi se ntmple ceva ru, care s
preuiasc binele i s pedepseasc rul, care s corespund reprezentrii proprii despre
prinii buni. Fr s v dai seama, suntei mereu n cutarea prinilor buni care s v

24
apere de pericolele vieii. Chiar dac este dureros, trebuie s v fie clar, c n aceast
lume nu va mai exista pentru dumneavoastr asemenea prini. Preluai singur acest rol.
Sentimentul propriei securiti va crete nebnuit de mult.

Tipul C: Realistul dornic de a cunoate

Cunoaterea nseamn putere; puterea cunoaterii reprezint pentru dvs., n cea mai mare
parte sursa siguranei de sine. Suntei convins c netiina este generatoarea sentimentului
de nesiguran cu ct lucrurile v sunt mai clare, cu att crete sentimentul
dumneavoastr de siguran.
ndat ce cunoatei din ce direcie vine pericolul care v amenin propria securitate, nu
v este greu deloc ca prin msuri adecvate s nfruntai primejdia. Dar i relaiile dvs.
interumane corespunztoare contribuie la sentimentul de siguran. Nu-i de mirare c, n
viaa de toate zilele, arareori comitei fapte necugetate i nu provocai soarta. Dei, nu se
poate spune despre dvs. c va hazardai, tii, pe de alt parte, c n via trebuie s tii s
riti.

25
II . GNDII N MOD POZITIV?

Rspundei, ncercuind una din cele patru variante, unde:

1 nseamn c nu corespunde (cu prerea dvs.);
2 corespunde uneori
3 corespunde deseori
4 corespunde pe deplin

1 2 3 4
1 M simt foarte apropiat de ceilali oameni
2 n adncul sufletului meu sunt convins / c nu mi se poate ntmpla nimic ru.
3 Majoritatea oamenilor nu merit nici o atenie
4 Am ncredere n toi oamenii
5 n cele din urm trebuie s te bizui doar pe tine nsui
6 Trebuie doar s vrei cu adevrat ceva pentru ca s se poat realiza
7 Gsesc imediat plcere n lucrul pe care l fac
8 Nu am dumani
9 ncrederea e mai bun, controlul e i mai bun
10 n relaiile cu ceilali sunt sincer /
11 Nu permit nimnui s fie prea apropiat fa de mine
12 Nu m gndesc la ziua de mine
13 Trebuie s cunosc mai nti pe cineva pentru a avea ncredere
14 mi dau seama imediat cnd cineva este ru intenionat
15 Chiar i atunci cnd oamenii fac ceva ru, nu nseamn c sunt ri
16 Oricine poate fi cumprat
17 Dup ploaie apare ntotdeauna soarele
18 Oamenii s-ar nelege mai bine unii cu alii, chiar i fr legi
19 Sunt convins / c i prietenii m vorbesc de ru
20 Fa de strini sunt neprtinitor /neprtinitoare
21 Pot suporta critica

TIPUL A TIPUL B TIPUL C

ntrebarea Puncte ntrebarea ntrebarea Puncte
Puncte

.1 . 2 ... 3 .....
.... ... 5 .....
7 .. 4 ... 9 .....
.... ... 11 .....
10 .. 6 . . . 13 .....
.... ... 16 .....
14 .. 8 . . . 19 ....
.... ... .

26
 17 . . 12 ...
.... ...
20 . . 15 ...
.... ...
17 . . . 18 ...
... ...

TOTAL .. TOTAL . . . TOTAL

.... ... .....

Tipul A: Optimistul

Avei o atitudine pe deplin pozitiv att de via ct i fa de semeni. Acest mod optimist
de a vedea lumea nu l exclude nici pe cei care vd doar parte negativ a existenei.
Suntei o persoan flexibil, interesant, plin de entuziasm i nu v dai n lturi de la
sarcinile care vi se pretind. Pe linie profesional nu avei probleme, ntruct se poate
colabora bine cu dvs. Suntei o persoan nelegtoare i v acomodai bine ntr-un
colectiv. Chiar i n zilele mai proaste nu v prsete curajul i atitudinea pozitiv care
v caracterizeaz. Pe lng capacitatea de a gndi pozitiv, tii s testai realitatea i s v
formai o prere corect asupra ei, aa nct, ntr-o situaie dat cunoatei exact de cine
trebuie s v ferii.

Tipul B: Naivul

Nu percepei lumea precum este ea, ci aa cum ai dori dvs. s fie n totalitate, de la un
capt la cellalt roz bombon. Dei datorit concepiei proprii de via absolut pozitiv,
v situai de partea ngerilor, a celor neprihnii, cam prea exagerai. Vedei doar partea
bun a lucrurilor i omitei faptul c oamenii sunt capabili i de lucruri rele. Este cazul s
v ntrebai de ce tgduii cu atta nverunare aspect i nu vrei s recunoatei i
cusurile existenei umane. Probabil c ai trit cndva, n istoria proprie ntr-un mod att
de dur asemenea evenimente, nct de atunci v este team s luai act de existena lor n
mod contient.

Tipul C: Mizantropul

Multe se pot spune despre dumneavoastr, dar nu i faptul c gndii ntr-o manier
pozitiv. Nu avei deloc o prere bun despre ceilali i aproape c nu acceptai pe
nimeni. Facei parte din categoria celor, care vznd un fir de pr n sup, nu-l vd dect
pe acesta i nimic altceva. Avei cu adevrat un motiv plauzibil pentru acest mod arogant,
dispreuitor de a gndi? Este cazul s fii att de bnuito i de circumspect? Va trebui s
v revizuii aceast atitudine de subevaluare u dispreuire a semenilor. Poate vei reui s
adoptai o poziie mai amabil fa de acetia. n acest fel s-ar lrgi nu numai cercul
cunoscuilor, dar i cel al prietenilor.

27
III. CUM FACEI FA SITUAIILOR TENSIONATE?

Rspundei, ncercuind una din cele patru variante, unde:

1 nseamn c nu corespunde (cu prerea dvs.);
2 corespunde uneori
3 corespunde deseori
4 corespunde pe deplin

1 2 3 4
1 Vorbesc mai repede i mai tare dect ceilali
2 Cnd sunt ntr-o dispoziie bun, a dori s cumpr tot ce vd
3 n toate situaiile n care ceilali acioneaz nervos, pe mine m cuprinde o
oboseal toropitoare
4 Raportez totul la persoana mea
5 Nu m pot decide dect cu mare greutate
6 Uneori sunt att de fericit / nct mi vine s cnt i s sar n de bucurie
7 Nu las s se vad ceea ce simt n realitate
8 Uneori sunt att de agitat / i zpcit /
9 Am tendina s-i ntrerup pe ceilali cnd vorbesc
10 Toi m consider o persoan calm i linitit
11 Pot adormi n orice mprejurare
12 M surprind uneori c mi bi piciorul
13 Sunt zile n care nu se poate discuta deloc serios cu mine
14 Adeseori m las n voia gndurilor i nici nu-mi dau seama ce se ntmpl n
jurul meu
15 Uneori mie att de bine nct a putea face din noapte zi
16 M simt penibil cnd ntr-o discuie apar momente prelungite de tcere
17 Cnd sunt n form, i distrez pe toi cei din jur
18 Fr un motiv anume, uneori m simt complet epuizat /
19 Adesea sunt att de vesel / , nct seara stau treaz / n pat i nu pot adormi
20 Dac nu-mi reuete ceva din prima ncercare, nu pot adormi
21 De cele mai mult ori nu-mi recunosc limitele

TIPUL A TIPUL B TIPUL C

ntrebarea ntrebarea Puncte ntrebarea
Puncte Puncte

1 .. 3 .... 2 ...
... . ..
4 . 5 .... 6 ...
.... . ..
8 . 7 . . . . 13 ...
.... . ..

28
 9 . 10 . . . . 15 ...
.... . ..
12 . 11 . . . . 17 ...
.... . ..
16 . 14 . . . . 19 ...
.... . ..
20 . 18 . . . . 21 ...
.... . ..
TOTAL . . TOTAL . . . TOTAL ....
... .. .

Tipul A: Nbdiosul

Nu este de mirare faptul c doar rar v simii bine. Permanent suntei sub
presiune i uneori nici nu v dai seama de aceasta. Totodat nu se poate spune c facei
parte din categoria celor care suport bine strile de ncordare. Situaiile care sunt, n
general legate de creterea tensiunii, v dau de furc. n loc s v gsii echilibrul, v
ambalai i mai mult, purtat de vltoare ncordrii, fr s observai c ceilali s-au retras
deja n sinea lor. Contrar aparenelor, v temei de relaiile interumane. Lsai-i pe ceilali
s se apropie mai mult de dumneavoastr.

Tipul B: nfrnatul

V folosii ntreaga energie pentru a nbui orice situaie generatoare de tensiune.

Urmarea acestei rezistene incontiente, este lipsa iniiativei i apariia plictiselii. Lsai
impresia unei persoane linitite, distante, impasibile, dar aceast atitudine nu se datoreaz
unui echilibru interior. Evident, trebuie s v aprai de ceea ce v produce enervare, fapt
ce conduce la un tonus sczut, la irosirea vivacitii. Astfel se instaleaz o stare de apatie,
de inerie, creia i facei fa doar cu mare efort. Descoperii de ce trebuie s nbuii
nc din fa chiar i strile de ncordare neplcut.
Gsii rspunsul la aceast ntrebare i vei reui s ridicai calitatea vieii.

Tipul C: nvrtitul

Facei parte din categoria acelor oameni care triesc intens strile tensionate. De
fapt suntei un tip dat naibii.
Cnd ai luat vitez, nu v mai oprete nimeni. Suntei plin de verv i pierdei
adeseori din vedere. C prin comportamentul dumneavoastr cam ntindei coarda. Cei
din jur devin n acest caz publicul. O relaie adevrat cu dumneavoastr n aceste
circumstane, nu este uor deloc de stabilit. Chiar dac nu vrei s recunoatei, suntei
prea volubil pentru ca cineva s se poat apropia de dumneavoastr. Nu v-ar strica din
cnd n cnd puin relaxare.

29
IV. SE POATE COMUNICA BINE CU DUMNEAVOASTR?

Rspundei, ncercuind una din cele patru variante, unde:

1 nseamn c nu corespunde (cu prerea dvs.);
2 corespunde uneori
3 corespunde deseori
4 corespunde pe deplin

1 2 3 4
1 n discuiile cu ceilali schimb subiectul ctre problemele care m preocup
2 Seara cnd suntem mpreun trec clipele pe negndite
3 Nu m simt n largul meu cnd mai este o persoan n lift
4 Nu m pot abine s nu-mi spun prerea
5 Sunt un /o bun / asculttoare
6 mi vine greu s-i contrazic pe ceilali
7 De dragul armoniei, cuplul nostru evit conflictele
8 Adeseori mi ncep frazele cu da, dar
9 Cu greu m abin s tac
10 Cnd m cert, am tendina s jignesc
11 O controvers cu mine, de cele mai multe ori se termin cu o nelegere
rezonabil
12 mi este greu s spun ceea ce gndesc cu adevrat
13 Felul n care m cert poate fi uneori ofensator
14 Pot nelege bine modul de a gndi a altora
15 Este jenant pentru mine, cnd cineva plnge n faa mea
16 A putea fi un /o bun / profesor /profesoar
17 Evit ca ceilali s fie prea apropiai fa de mine
18 n discuiile aprinse folosesc mai frecvent pronumele eu i, arareori m
adresez cu tu
19 n discuiile cu ceilali ncerc s fiu foarte exact
20 Am uneori sentimentul c trebuie s spun ceva, dar nu tiu ce anume
21 Chiar i cnd nu am dreptate mi susin punctul de vedere, nct i pun pe ceilali
n dificultate

TIPUL A TIPUL B TIPUL C

ntrebarea ntrebarea ntrebarea Puncte
Puncte Puncte

3 .. 1 .... 2 ...
... . ..
6 .. 4 ... 5 ....
... .. .
9 .. 8 ... 7 ...
... .. ..

30
 12 . . 10 . . . 11 ...
... .. ..
15 . . 13 . . . 14 ...
... .. ..
17 . . 18 . . . 16 ...
... .. ..
20 . . 21 . . . 19 ...
... .. ..

TOTAL .. TOTAL . . . TOTAL ....

... .. .

Tipul A: Armonia cu orice pre nate conflicte.

Avei probleme cu partenerul /partenera dumneavoastr n a stabili relaii sincere.

Dificultile apr mai cu seam n situaiile n care, ntr-o discuie, trebuie s v confruntai
cu sentimentele negative ale partenerului /partenerei. ncercare de eschivare, respectiv
stilul inadecvat, fals al discuiei v determin fie s subestimai fie s supraestimai
sentimentele partenerei /partenerului, fapt care genereaz stri conflictuale. Nu v mai
sfiii s spunei deschis ceea ce gndii, ceea ce v deranjeaz. Cnd nu tii cum s
procedai n continuare, cel mai bine ar fi s exprimai n scris printr-o scrisoare ceea
ce v frmnt. O scrisoare nu oblig cu nimic, este ca o conversaie.

Tipul B: 1, 2, 3, - Cine deine puterea?

Faptul c n relaiile personale avei din cnd n cnd probleme cu interlocutorul

(partenerul /partenera) dumneavoastr se datoreaz unui conflict de autoritate mai mult
mai puin actual. De cele mai multe ori aceasta duce la divergene de opinii, care
contribuie la clarificarea raportul de fore. Fr ca s vrei, lsai partenerei /partenerului
de discuie impresia c nu l /o nelegei sau c nu punei mare pre pe prerea sa.

Tipul C: Arata conversaiei mai presus de orice.

Este o bagatel pentru dumneavoastr s facei schimb de opinii i s v exprimai

gndurile, ceea ce denot o atitudine de ataament fa de oamenii apropiai. De
asemenea, i capacitatea dumneavoastr de a ti s punei lucrurile n cadru unui dialog
este cu totul extraordinar i demn de a fi subliniat. Suntei consecvent / i nu folosii
cuvinte jignitoare. Suntei suficient de flexibil / i nu ezitai s v revizuii atitudinea,
atunci cnd este cazul.

31
V. CUM REACIONAI LA SCHIMBRI?

Rspundei, ncercuind una din cele patru variante, unde:

1 nseamn c nu corespunde (cu prerea dvs.);
2 corespunde uneori
3 corespunde deseori
4 corespunde pe deplin

1 2 3 4
1 Cnd iubeti pe cineva, trebuie s te cstoreti cu persoana respectiv
2 Din cnd n cnd reformele n dreptul penal sunt necesare
3 Cnd apar produse noi pe pia, m numr printre primii care le cumpr
4 Srbtorile familiale le petrec exact cum procedau i prinii mei
5 n principiu m cramponez de ceva doar atta timp ct sunt convins / convins
de utilitatea acelui lucru
6 Dac desfor prea mult timp o activitate, ncep s-mi pierd interesul fa de ea
7 mi cumpr un nou autoturism, doar atunci cnd nu mai pot s-l repar pe cel
vechi
8 Sunt dispus / s lucrez civa ani n strintate, dac activitate mi d
satisfacie.
9 n dragoste am nevoie ca ceea ce este nou s fie incitant
10 Mare pcat c n zilele noastre, tradiia i uzanele joac un rol secundar
11 Nu este nevoie s te cstoreti pentru a avea copii
12 Nu mi pot imagina c voi alturi de un om o via ntreag
13 Nu m intereseaz arta modern.
14 ncerc s m adaptez la ritmul vieii.
15 Niciodat nu mi petrec concediul n acelai loc
16 n locuin prefer mobila masiv
17 Am nvat s m despart chiar i atunci cnd acest lucru m face s sufr
18 Rmn deschis fa de noile descoperiri
19 Nu sunt desfacerea cstoriilor
20 Privesc cu optimism viitorul
21 mi place s mut mobila n cas

TIPUL A TIPUL B TIPUL C

ntrebarea ntrebarea ntrebarea Puncte
Puncte Puncte

1 .. 2 ... 3 .....
... .. 6 .....
4 .. 5 ... 9 .....
... .. 12 .....
7 .. 8 . . . 15 .....

32
 ... .. 18 .....
10 .. 11 . . . 21 .....
... ..
13 .. 14 ...
... ..
16 .. 17 ...
... ..
19 .. 20 ...
... ..

TOTAL .. TOTAL . . . TOTAL .....

... ..

Tipul A: Tradiionalul

Schimbrile v nelinitesc, dac nu chiar v nfricoeaz. V place ordinea i avei

nevoie de reguli precise, care s v confere siguran. Este i motivul pentru care cultivai
cu plcere valorile tradiionale. Nu greii deloc atunci cnd susinei anumite principii
morale de baz sunt determinante i astzi pentru buna convieuire a oamenilor. Dar, va
trebuie s nu uitai nici faptul c vremurile s-au mai schimbat. Nu este de neglijat
dezvoltarea societii i a cunoaterii, care au adus cu sine idea c unele tradiii i-au trit
traiul i i pierd sensul n unele circumstane.

Tipul B: Realistul

Avei o atitudine realist fa de schimbri. Ce trebuie s se ntmple, s se

ntmple, chiar i atunci cnd schimbrile sunt dureroase.
Deci mergei n pas cu vremea, efectuai doar acele schimbri care vi se par justificate n
privina coninutului lor. Nu v caracterizeaz schimbrile cu orice pre. Noul survine
abrupt, ci ntr-o continu adaptare la situaia ambiental n permanent schimbare.
Instinctual tii c nsi viaa nseamn schimbare. Aceast lege ai ridicat-o la rang de
principiu. Crezul dumneavoastr sun astfel : Totul este ntr-o continu prefacere.

Tipul C: Liber cugettorul

Pentru dumneavoastr schimbrile sunt sarea vieii. Nu prea avei disponibiliti

pentru tradiie i continuitate. Structurile achiziionate i ideile motenite sunt o oroare
pentru dumneavoastr. Aceasta rezult din comportamentul i felul de a v mbrca. Nici
chiar relaiile de lung durat nu v preocup. Ideea de a v petrece tot restul vieii de una
i aceiai persoan v ngrijoreaz. i pe plan profesional avei nevoie permanent de
schimbare. ndat ce o activitate nu v mai intereseaz, ncepei s cutai alta. S fie oare
vorba numai de nostalgia dup libertate i independen din cauza crora vrei mereu s
v schimbai radical viaa? Sau este vorba de teama de asumare a unor obligaii care v-au
fcut s devenii un pelerin neobosit, fr un loc stabil?

33
Concluzii

Evaluarea performantei angajatilor reprezinta un mijloc fundamental prin care

managerii si subordonatii lor pot discuta intr-o maniera sistematica problemele de
munca importante;
Daca procesul poate fi abordat in stil participativ in solutionarea problemelor,
rezultatele vor fi de obicei foarte productive;
Demersurile de evaluarea a personalului trebiue sa constituie o practica curenta in
firme, institutii, organizatii;
Evaluarea psiho-profesionala a angajatilor tebuie facuta periodic, astfel incat
angajatul sa constientizeze importanta prestatiei sale in firma;
Evaluarea periodica a personalului ofera posibilitatea angajatilor sa-si dezvolte
aptitudinile existente si deasemenea sa le imbunatateasca pe cele mai putin
eficiente;
Rezultatele evaluarilor stau la baza deciziilor de promovare, trimitere la
specializare sau recompensare materiala;
Evaluarea aptitudinilor si calitatilor psihologice, evaluarea performantelor
angajatilor legate de activitatea profesionala se folosesc pentru dezvoltarea
carierei si in demersurile de otimizarea comunicarii si colaborarii in firma.

34
35
36
37