Academia de Studii Economice Bucureti Master Managementul Afacerilor Managementul Resurselor

Umane

Perfecionarea procesului de recrutare i selecie a personalului

Studiu de caz efectuat n cadrul firmei SC Fermit SA

Bucureti 2011

1
Cuprins

I.Aspecte teoretice privind recrutarea i selecia personalului.............................. 5

1.1. Recrutarea resurselor umane........................................................................................... 5 1.1.1.

Recrutarea un proces continuu i fluent pentru potenialul ntreprinderii
...................................................................................................5 1.1.2. Planificarea procesului de
recrutare .............................................................. 7 1.1.3. Etapele procesului de recrutare
..................................................................... 9 1.1.4. Sursele de recrutare
..................................................................................... 16 1.1.4.1. Sursele interne
.............................................................................. 16 1.1.4.2. Sursele externe
............................................................................... 17 1.1.5. Trierea
......................................................................................................... 18 1.1.6. Metodele de recrutare
................................................................................. 20 1.1.7. Evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii
............................................... 22 1.2. Selecia i angajarea resurselor umane
...................................................................... 24 1.2.1. Importan i caracteristici
.......................................................................... 24 1.2.2. Metode i tehnici de selecie
....................................................................... 25 1.2.3. Etapele procesului de selecie
...................................................................... 27 1.2.4. Angajarea resurselor umane coninut i
importan ................................. 30

II. Studiu de caz privind recrutarea, selecia i angajarea resurselor umane la S.C. Fermit S.A
......................................................................................... 33

2.1. Prezentarea companiei .................................................................................................. 33 2.1.1. Date

generale .............................................................................................. 33 2.1.2. Scurt istoric
................................................................................................. 34 2.1.3. Analiza SWOT a firmei
.............................................................................. 36

2
I.

ASPECTE TEORETICE PRIVIND PROCESUL DE RECRUTARE I SELECIE A RESURSELOR UMANE

1.1. Recrutarea resurselor umane

1.1.1. Recrutarea un proces continuu i fluent pentru potenialul ntreprinderii

Recrutarea este una din cele mai importante activiti ale funciunii de personal fiind un ansamblu de
decizii care exercit o influen decisiv i durabil asupra unei ntreprinderi. Recrutarea se refer la
procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii i atragerii celor interesai n a candida
pentru posturile oferite. Succesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de
calitatea forei de munc. Organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra identificrii i
atragerii celor mai competitivi candidai pentru specificul organizaiei, problem care se rezolv n cadrul
procesului de recrutare. Orice recrutare reprezint un compromis ntre cerinele cantitative i calitative
ale ntreprinderii i situaia real oferit de pia, compromis care nu se realizeaz n mod spontan.
Fiecare recrutare reprezint pentru ntreprindere o gref a unui organ, la care trebuie depistate i
eliminate toate cauzele fenomenului de respingere. n consecin, orice decizie n acest domeniu trebuie
s fie luat cu maximum de precauie i s urmeze un parcurs logic bine definit. Recrutarea este un
proces strns legat de organizarea i reorganizarea ntreprinderii. Orice modificare intervenit n sensul
suplimentrii obiectivelor acesteia face din recrutare un proces necesar i echilibrator. Recrutarea poate
fi iniiat de ctre organizaie sau de firme specializate. n acest scop, au nceput s se nfiineze centre
de asisten psiho-pedagogic i managerial, care au drept obiectiv realizarea reformei n procesul
de orientare i selecie profesional. n ultima perioad se utilizeaz din ce n ce mai mult sisteme
informatice, care presupun existena unei baze de date,

3
care ofer informaii necesare pentru identificarea rapid a potenialilor candidai. Schimbrile
frecvente din mediul ambiant au un impact puternic asupra funcionrii organizatiei, ceea ce face
necesar ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil, care s reflecte i chiar s
anticipeze toate schimbrile din tehnologie, economie, legislaie, politca naional i internaional.
Pentru ca politica de recrutare s se desfoare n cele mai bune condiii este necesar ca politicile pe
care ntreprinderea le promoveaz, n ceea ce privete mediul de munc, salarizarea i posibilitile de
carier, s fie adecvate obiectivelor sale, s se situeze cel puin la nivelul impus de concuren i s fie
susinut de rezultate economice. O politic de recrutare pozitiv trebuie fie susinut de imaginea pe
care ntreprinderea o are pe piaa forei de munc, de comunicaia transmis, ct i de nsui
corectitudinea realizrii demersului su. O bun recrutare permite ntreprinderii s angajeze persoane
ale cror aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerinelor postului. Ea presupune ca
ntreprinderea s propun spre ocupare unul sau mai multe posturi de munc de un anumit profil, iar
piaa forei de munc s ofere indivizi cu aptitudini diverse, capabili oricnd s fie angajai.
ntreprinderea nainteaz propuneri cu privire la cerinele postului i la aptitudinile necesare, care nu
ntotdeauna se regsesc la viitorul ocupant. Recrutarea necesit un consum mare de timp, dar
majoritatea managerilor consider c acest timp merit cheltuit, de aceea trebuie s se desfsoare dup
un plan bine conceput, ale crui faze sunt:

studiul politicii de personal al organizaiei; culegerea tuturor informaiilor privind relaia oameni-
posturi; analiza informaiilor care permit definirea nevoilor reale de recrutare; stabilirea celor mai
corespunztoare resurse (interne sau externe) de recrutare; lansarea aciunilor concrete n vederea
recrutrii i seleciei resurselor umane.

n mod schematic, elementele unui plan de recrutare sunt prezentate n figura 1.1

4
Elaborarea unui plan de recrutare eficient presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind
obiectivele viitoare ale organizaiei. Altfel spus, la baza elaborrii planului de recrutare st strategia de
dezvoltare general a organizaiei, precum i previziunea strategic a necesarului de resurse umane.
Calculul nevoilor de recrutare se efectueaza prin compararea efectivului cu nevoia de personal n
vederea ndeplinirii obiectivelor propuse. Fiecare organizaie i stabilete o anumit procedur de
recrutare, n funcie de politica sa n domeniul resurselor umane, specificul postului de munc, mrimea
organizaiei etc.

1.1.2. Planificarea procesului de recrutare

Planificarea resurselor umane este parte a planificrii de afaceri i reprezint procesul de analiz i
identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrsta, sex. Planificarea resurselor umane
ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i misiunii unei organizaii i continu cu examinarea
mediului nconjurtor extern, evaluarea punctelor tari i a celor slabe, prognozarea capacitii de
organizare, stabilirea obiectivelor i a strategiilor i implementarea, respectiv revizuirea planurilor.
Planificarea operaional a resurselor umane presupune prognozarea n timp i spaiu a activitilor care
au drept scop recrutarea, instruirea , integrarea i recompensarea resurselor umane. Spre deosebire de
planificarea strategic care are, inevitabil, un caracter orientativ, planificarea operaional a resurselor
umane trebuie s fie mult mai precis, att n ceea ce privete rezultatele, ct i n ceea ce privete
responsabilitile, mijloacele i cile de aciune, termenele de realizare i costurile admisibile.

5
Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, fapt pentru care specialitii,
Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue subliniaz relaiile existente ntreanaliza posturilor, planificarea
personalului, recrutarea i selecia resurselor umane. (fig.1.3.).

Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor i filozofiilor privind
resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii i ofertei pe piaa muncii. ntrebarea cheie
pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent ct i
n viitor? Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii n numrul necesar cu cunotinele, abilitile i experiena necesare n posturile

potrivite la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat. n figura 1.4. este prezentat planificarea
resurselor umane sub form de schem.

6
1.1.3. Etapele procesului de recrutare

n cadrul funciunii de resurse umane, recrutarea tinde s devin din ce n ce mai mult o activitate de
sine stttoare, susinut att prin volumul de munc necesar, ct i prin importana sa pentru
ntreprindere n noul context economic i social. Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai
multor etape (fig. 1.5.): stabilirea cerinelor de recrutare; descrierea postului ce urmeaz a fi ocupat;
definirea profilului candidatului; alegerea surselor i a mijloacelor de recrutare; campania de anun a
recrutrii; selecia candidailor; decizia de angajare.

7
a) Stabilirea cerinelor de recrutare Originea unei recrutri deriv fie din necesitatea crerii unui post
nou, fie ca urmare a descompletrii efectivului din diverse motive: demisie, transfer, mutare etc. Primul
semnal pe linia angajrii unor noi persoane n ntreprindere pornete de la responsabilii ierarhici direci
ai compartimentelor, care au dificulti de ordin cantitativ i calitativ n a-i realiza sarcinile care le revin.
Aceti responsabili trebuie s ntocmeasca un ,,formular de cerere, n care sunt incluse o mare parte din
informaiile necesare descrierii postului i chiar definirii profilului candidatului. Cu acordul
responsabililor ierarhici i al conducerii ntreprinderii, un astfel de document trebuie s ajung la
compartimentul de resurse umane. Analiza oportunitii i aprobarea cerinelor n ceea ce privete
recrutarea se realizeaza n cadrul acestui compartiment, care, prin intermediul unui model logic
interogativ, verific dac alte soluii posibile i mai puin costisitoare au fost avute n vedere, respectiv: i)
dac posibilitile de ameliorare ale productivitii muncii au fost studiate i puse n practic;

8
ii) dac s-a recurs la soluii provizorii ce pot suplini, o anumit perioad de timp, cerina nfiinrii unor
posturi noi; este cazul lucrului peste program, a unor angajri pe o perioad determinat etc. Dup
toate verificrile i calculele economice adecvate, compartimentul de personal definitiveaza lista
posturilor ce urmeaz a fi completate prin recrutare. b) Descrierea postului Una dintre componentele de
baz ale structurii organizatorice i prima verig prin intermediul creia se realizeaz legtura ntre
organizarea procesual i cea structural o reprezint postul. Totalitatea aciunilor unei ntreprinderi,
depistate n urma unui studiu calitativ adecvat, urmeaz s fie repartizate, dup anumite criterii, pe
posturi(locuri) de munc. Descrierea postului apare n practic n documentul cunoscut sub denumirea
de fia postului, care reprezint un prim rezultat al proiectrii organizrii structurale sau a
modificrilor acesteia. Aceast descriere va reprezenta un punct de plecare n raionalizarea continu a
organizrii structurale. Descrierea postului solicitat de ntreprindere este o condiie indispensabil a
recrutrii. Orice candidat trebuie s dispun de cea mai obiectiv i mai complet informare, att n ceea
ce privete misiunea care i este propus, ct i asupra responsabilitilor care i revin i a locului pe care
l va ocupa n cadrul noii structuri. Descrierea postului are i rolul de a evita interpretri subiective, care
pot fi avansate de unele persoane implicate n procesul de recrutare. De aici deriv i importana acestei
etape, al crei coninut trebuie respectat pentru a nu se nregistra erori de recrutare care se dovedesc
ulterior costisitoare. c) Definirea profilului candidatului Baz pentru gestiunea carierei unui salariat,
definirea profilului candidatului trebuie s claseze toate aceste nsuiri n trei categorii: indispensabile, n
absena crora nu se poate obine postul; eseniale, care trebuie neaprat posedate pentru a asigura
ndeplinirea corect a obiectivelor postului; dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru realizarea
sarcinilor specifice postului.

9
Elementele care sunt n general examinate sunt urmatoarele: i) caracteristici fizice: sntate, prezentare,
vrst, sex; ii) experien: n acelai post, ntr-un alt post apropiat, ntr-un post pregtitor; iii)
competenele specifice: cunotine tehnice, nivelul acestora; iv) motivaia: dorina de evoluie, de
securitate, de ordin economic, dorina de putere, de perfecionare; v) trsturi de caracter: impact
asupra altora, adaptarea la diferite medii de munc, stabilitate, aptitudinea de apartenen la un grup.
d) Alegerea surselor i a mijloacelor de recrutare Posturile care apar ntr-o ntreprindere pot fi propuse
personalului acesteia sau pot fi oferite unor candidai din afar. Alegerea surselor de recrutare are ca
obiectiv s decid dac se va proceda la o recrutare intern, oferind postul unui solicitant din
ntreprindere, sau la o recrutare extern, prin cutarea unor candidai de pe piaa forei de munc. n
general, indiferent de cazul c este vorba de o recrutare intern sau extern, candidaii la un anumit
post pot s provin din urmatoarele surse: i. candidaturi spontane externe, respectiv cerine ce vin din
afara ntreprinderii, ca urmare a imaginii bune de care se bucur aceasta pe piaa forei de munca; ii.
candidaturi primite n urma unei campanii publicitare adecvate, care pot fi, de asemenea, considerate
drept un foarte bun indicator al imaginii ntreprinderii pe piaa forei de munc; iii. cooptrile, care sunt
candidaturi prezentate de ctre salariaii care se ocup cu recrutarea, sau de ctre persoanele care sunt
implicate n recrutarea intern; iv. candidaturile n portofoliu. Multe din candidaturile primite de
ntreprindere nu pot fi imediat rezolvate, ntruct nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot ns s
corespund peste puin timp unui alt post, i ca atare pot fi pstrate n evidenele ntreprinderii; v.
colaborarea cu organisme oficiale de protecie social i de plasare poate constitui o surs interesant
de recrutare a forei de munc, mai ales pentru ntreprinderile care nu dispun de o structur
organizatoric adecvat, sau pentru cele mici; vi. candidaturile obinute prin colaborarea cu universiti,
coli diverse i organisme de formare se pot dovedi interesante n cazul n care ntreprinderea decide s
recruteze tineri salariai, stagiari etc.

10
f) Campania de anun a recrutrii Campania de anun a recrutrii are ca obiect nu numai apariia de
candidaturi pentru postul ce trebuie ocupat, dar i ntrirea imaginii ntreprinderii pe piaa forei de
munc, prezentarea ei ntr-o lumin din ce n ce mai favorabil. Principalele etape ce trebuie parcurse n
realizarea unei campanii de anun sunt urmtoarele: 1. Identificarea segmentului necesar pentru
recrutare presupune utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul crora nsuirile
candidailor s corespund n mare parte profilului postului. Se evit n acest fel preselecii obositoare i
costisitoare, iar recrutarea devine mai operativ. 2. Stabilirea duratei i a parcursului campaniei de
anun. Variantele ce pot fi alese sunt diverse, n funcie de imaginea ntreprinderii pe piaa forei de
munc. Un singur anun se poate dovedi insuficient n cazul n care sunt propuse spre ocupare mai multe
posturi de munc. De cele mai multe ori campania trebuie s dureze dou sau trei sptmni i s se
nregistreze mai multe apariii ale anunului, n acest fel fiind mbuntit i imaginea ntreprinderii pe
piaa forei de munc. 3. Selecionarea categoriilor de mass-media i a mijloacelor adecvate. Succesul
unei campanii de anun a recrutrii depinde n mare msur de tipul de mass-media ales pentru
comunicare: pres scris, comunicarea audio, audiovizual, afiajul etc. Tipul ales trebuie s fie adaptat
postului ce trebuie ocupat i s utilizeze mijloacele cele mai eficiente (cotidiene de mare tiraj, reviste
sptmnale, publicaii profesionale, emisiuni de mare audien etc.). 4. Conceperea textului de
publicat. Textul ce urmeaz a fi publicat trebuie s capteze atenia i s atrag ctre ntreprindere ci
mai muli candidai. Pentru a corespunde unui astfel de deziderat redactarea sa trebuie s fie deosebit
i s aib n vedere urmtoarele elemente: datele de identificare ale ntreprinderii, din care s rezulte
mrimea, domeniul de activitate, descrierea postului, profilul candidatului, criteriile de selecie avute n
vedere, remunerri i alte avantaje, precum i modalitile de contactare. Campania de anun a
recrutrii trebuie s evidenieze operativ i statistic rspunsurile primite, numrul de candidaturi
primite, numrul de prezentri pentru angajare i numrul de angajri. O astfel de eviden este
necesar pentru diverse calcule: costul candidaturilor primite, reinute, determinarea randamentelor pe
suporturile utilizate, dar i pentru stabilirea termenelor de rspuns.

11
g) Selecia candidaturilor Aceast etap a procesului de recrutare a nregistrat n ultimul timp schimbri
importante, ca urmare a degradrii continue a pieei forei de munc i a creterii impresionante a
candidaturilor spontane. Pentru a-i conserva sau chiar ntri propria imagine pe aceast pia, orice
ntreprindere trebuie s rspund tuturor cerinelor de recrutare i s le selecteze n urma unui demers
complex, care presupune:

recepia rspunsurilor; preselecia; ntocmirea dosarelor de candidatur; convocarea la specialistul n

recrutare; selecia a trei sau patru dintre cei mai buni candidai; prezentarea la responsabilii ierarhici;
decizia de angajare.

Preselecia candidailor ncepe imediat dup primirea rspunsurilor la campania de anun a recrutrii; ea
poate dura de la o sptmn, n cazul apariiei n cotidiene de mare tiraj, pn la dou- trei sptmni
n cazul publicaiilor sptmnale. O prim triere a scrisorilor de candidatur are loc prin confruntarea
calitilor persoanelor interesate cu exigenele postului, i conduce la o eliminare important, de pn la
90% a concurenilor. Ea se opereaz pe baza unui curriculum vitae trimis de ctre candidai dup
apariia anunului, sau pe baza unui formular de contact, al crui coninut este asemntor, dar are o
form specific ntreprinderii care procedeaz la recrutare. ntocmirea dosarelor de candidatur. Dup
preselecie candidaii reinui trebuie s primeasc un chestionar, care are scopul de a oferi maximul de
informaii asupra situaiei lor trecute i prezente, sau pot fi intervievai asupra acelorai aspecte cu
scopul de a ntocmi un dosar complet de candidatur. Un astfel de dosar, cuprinde date referitoare la
identificarea candidatului, starea civil, situaia familial, situaia militar, formarea iniial i continu,
experiena profesional, motivaii profesionale, locul de munc dorit i altele. Selecia continu i cu
ocazia ntocmirii dosarelor de candidatur, astfel c numrul celor care sunt admise este mai redus.

12
Convocarea la specialistul n recrutare. Candidaii care au fost reinui i dup ntocmirea dosarelor de
candidatur urmeaz s fie convocai n vederea unei ntreineri care are un dublu scop:

s ofere ct mai multe informaii asupra ntreprinderii i a postului ce trebuie ocupat; s permit
acestora s-i expun ct mai multe argumente pentru a convinge persoana care se ocup cu recrutarea.

Pentru a fi reuit, ntreinerea trebuie s se desfoare n bune condiii materiale i psihologice i s

urmeze un demers care s ofere posibilitatea obinerii tuturor datelor i informaiilor necesare. Pentru
ca recrutarea s se desfoare n bune condiii este necesar ca n final alegerea s se fac ntre 3 sau 4
din cei mai reprezentativi candidai. Pentru departajare se pot utiliza cu bune rezultate diverse teste
care urmresc, fie s pun n eviden eventuale slbiciuni care sunt contraindicate pentru un post
oarecare, fie s claseze candidaii n funcie de aptitudinile specifice profilului de ocupat. Pe lng
informaiile de ordin profesional (experien, numr de locuri pn n prezent, cauzele plecrii, funcii
deinute), specialistul n recrutare trebuie s identifice i unele trsturi i aptitudini care s schieze
portretul psihologic al candidatului. Tot n timpul acestei ntreineri urmeaz s se prezinte i coninutul
postului. Fia de evaluare care se completeaz are rolul de a asigura o baz comun de departajare a
candidailor n funcie de criteriile de selecie utilizate: experiena lor, calitile lor de comunicare,
pertinena rspunsurilor i a ntrebrilor lor, deschiderea spiritual etc. h) Decizia de angajare constitue
ultima faz a recrutrii propriu-zise. Candidaii reinui au un potenial asemntor, dar cu competene
diferite. Alegerea este obligatorie i ea trebuie realizat de ctre superiorii ierarhici ai postului respectiv
din cel puin dou considerente:

ei cunosc cel mai bine mediul n care urmeaz s evolueze viitorul salariat i profilul postului respectiv;

tot ei sunt cei care trebuie s lucreze efectiv cu persoana angajat.

13
1.1.4. Sursele de recrutare

Pentru ca organizaiile s aib de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post i
pentru participarea la examenul de selecie propriu-zis, ele trebuie s-i gseasc persoanele cele mai
potrivite. Problema care apare este unde i cum putem gsi persoanele de care este nevoie. Privit la
modul general, recrutarea, se poate face din dou grupe de populaie i anume ( fig. 1.6.).

Sursele de recrutare a personalului pot fi interne (angajaii proprii care pot fi promovai, transferai) sau
externe, fiecare cu avantaje i dezavantaje. 1.1.4.1. Sursele interne Sursele de recrutare interne sunt
eficiente mai ales pentru ntreprinderile care au o bun politic de recrutare, fac o selecie riguroas a
candidailor, dein informaii precise despre calitile i defectele angajailor proprii, se ocup de
perfecionarea lor profesional. Cunoaterea politicii de recrutare dintre angajai reprezint un
stimulent, o foarte bun motivaie pentru acetia. Recrutarea interioar poate s-i stimuleze pe angajaii
de valoare s nu prseasc ntreprinderea. ntreprinderea pune accent pe vechimea n munc,
continuitate i fidelitate fa de firm. Avantaje:

14
-

permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i eficienei solicitate de anumite posturi;
este mult mai rapid i mai puin costisitoare chiar dac este cazul unei pregtiri suplimentare a
candidailor; multe ntreprinderi investesc n perfecionarea salariailor proprii pe care pot s-i
foloseasc ulterior. Dezavantaje:

lupta pentru ocuparea unui post poate deveni o surs de conflict, cu efecte negative asupra moralului i
performanelor care nu au fost promovate; implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire
profesional care s permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai; poate deveni o frn n
introducerea unor inovaii sau n susinerea lor; poate provoca apariia de posturi vacante n lan.

1.1.4.2. Sursele externe Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru ntreprinderile
agroalimentare care se dezvolt rapid sau au o cerere mare de angajai, muncitori, manageri, contabili,
economiti n diferite domenii. Avantaje: numrul de candidai este mai mare i se pot descoperi oameni
mai potrivii; candidaii din afar pot avea caliti deosebite care s dea perspective noi ntreprinderii;
este mai ieftin i mai uor s se angajeze oameni calificai din afar dect s-i formezi, si califici i s-i
dezvoli pe cei din ntreprindere. Dezavantaje: contactarea i evaluarea candidailor este mai dificil;
angajaii din afar au o perioad mai lung de adaptare i orientare; costul recrutrii este mult mai
ridicat; personalul din interiorul ntreprinderii, interesat de promovare se poate simi lezat, ceea ce
atrage deteriorarea climatului de munc.
15
1.1.5. Trierea

Trierea are ca scop eliminarea candidailor neinteresai, a cror pregtire sau calificare nu este
compatibil cu cerinele postului. Trierea se face pe baza studierii dosarului de angajare, a interviului
preliminar, personal sau la telefon, a verificrii referinelor i a experienei. Procesul de triere este vzut
ca un proces de asigurare cu personal, n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti
specifice domeniului resurselor umane care se desfoar succesiv (fig. 1.7.). Orice post vacant
reprezint pentru ntreprindere o oportunitate i o alegere: Oportunitate pentru c se poate cntri n
ce msur postul este necesar i dac nu cumva resursele respective ar putea fi utilizate mai bine n alt
parte, pentru a realiza obiectivele de schimbare ale ntreprinderii. Alegere, deoarece se poate decide
dac se recurge la recrutare sau la alte demersuri posibile, cum ar fi schimbarea modului de repartizare
a sarcinilor, promovarea unui membru din ntreprinderea respectiv sau transferul temporar. Multe din
oportunitile de promovare ale firmei sunt considerate posturi obinuite i sunt deschise, n egal
msur, candidailor interni i externi. Pentru a participa la concurs, att candidaii interni, ct i cei
externi trebuie s prezinte un curriculum vitae, s completeze o cerere de angajare, s ntocmeasc o
scrisoare de prezentare, ei fiind supui acelorai proceduri de selecie.

16
n orice proces de selecie a resurselor umane, punctul de plecare l constituie curriculum vitae, care
medieaz ntrevederea ntre cel care-i ofer serviciile i reprezentanii ntreprinderii care vor realiza
mai trziu interviul de selecie. Curriculum vitae este utilizat ca mijloc de triere preliminar a
candidailor i este bazat pe informaii biografice. Este un document concis, uor de obinut, care deine
date aparent uor de interpretat i care trebuie s acorde ansa unui interviu. Acest document nu
trebuie s fie prea lung, ilizibil sau greoi, deoarece exist ansa s nu fie citit. Curriculum vitae trebuie s
cuprind date obiective i concrete despre starea civil, formarea, experiena n domeniul de activitate
specific postului, posturile ocupate anterior, abiliti, cunotine particulare (limbi strine cunoscute,
utilizarea calculatorului, obinerea unui permis de conducere, hobby-urile, etc). n redactarea unui
curriculum vitae se vor avea n vedere urmtoarele:

numele, adresa i numrul de telefon care se trec la nceputul primei pagini;

17
-

s fie redactat ngrijit; s conin informaii reale; s conin informaii referitoare la realizrile i
contribuiile importante ale candidatului; s nu conin informaii de natur religioas i politic; s nu
fie menionate preteniile salariale ale candidatului.

Un curriculum vitae va fi nsoit ntotdeauna de scrisoarea de prezentare, care nu repet informaiile

coninute de acesta. Scrisoarea de prezentare trebuie s fie concis, scurt i redactat ntr-un stil
direct. Ea trebuie s conin elemente specifice cum sunt: salariul actual, motivaia pentru noul post etc.
Scrisoarea de prezentare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane, al crei nume se poate
afla de obicei printr-un telefon dat, cnd nu se deine aceast informaie va fi adresat efului
compartimentului de personal sau directorului general.

1.1.6. Metodele de recrutare

Metodele de recrutare a personalului sunt oficiale i neoficiale. Dintre metodele oficiale fac parte:
anunuri n pres, la radio, televiziune sau internet, recrutarea din licee, coli profesionale, faculti,
oficii de plasare a absolvenilor, ageniile de plasare a forei de munc disponibile, organisme locale cu
probleme sociale i de omaj, camera de comer, persoane recomandate de angajaii firmei respective
etc. Afiarea n anumite locuri centrale din ntreprindere (secretariat, cantin, sli de edint, la poart)
a posturilor vacante permite angajailor s afle care sunt posturile libere din ntreprindere. Anunurile
pot fi scrise (ziare, publicaii profesionale), orale (la radio) sau audio-vizuale (televiziune) avnd rolul de
a aduce la cunotina persoanelor interesate posturile libere. Internetul este o surs modern de
recrutare, tot mai muli oameni avnd acces la internet. Specificarea calitilor dorite, ntr-un anun
publicitar, trebuie s se fac ntr-o form ct mai corect i mai atractiv, i care s cuprind principalele
nsuiri necesare celui ce va ocupa postul .

18
S-a constatat c de multe ori anunurile din ziare sunt surse neoficiale de recrutare, fa de revistele de
specialitate i aduc angajai mai slabi i mai indisciplinai, lipsesc mult de la serviciu, aa c utilizarea
acestor surse este mai mult o problem formal dect eficace. Recrutarea din licee, coli profesionale i
universiti este o practic comun att pentru ntreprinderile publice, ct i pentru cele private.
ntreprinderea trimite la universitate una sau mai multe persoane pentru interviul iniial. Cei mai
promitori candidai sunt invitai s viziteze ntreprinderea apoi s ia decizia de angajare. O alt
posibilitate de angajare prin aceast metod este lansarea unor programe de lucru la care sunt cooptai
elevii i studenii care pot lucra o parte din zi sau n vacane. Aceste programe sunt foarte importante
pentru studeni, cci le ofer anse mai mari pentru pregtirea practic. Ageniile de angajare pot fi de
stat sau private i se nfiineaz n oraele mai mari. Ageniile private prefer servicii mai specifice, fiind
denumite uneori vntori de capete i percep o tax sau un procent din salariul ctigat de cel ce se
angajeaz pe perioada primului an. Unele studii arat c recomandrile fcute de angajaii ntreprinderii
sunt cele mai eficace comparativ cu anunurile publicitare. Desigur c un angajat, care este fidel firmei i
ine la postul su nu-i va permite s dea recomandare pentru o persoan lipsit de caliti, chiar dac
este fiul sau nepotul su. Concluzia ar fi c cei recrutai prin oficiile de plasare ale universitilor i
liceelor, precum i prin anunurile din ziare nu sunt ntotdeauna mulumii de domeniu, nu se pot adapta
uor i nu-i gsesc motivaie.

1.1.7. Evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii

Evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii presupune att cuantificarea acestora, ct i identificarea

cauzelor care determin diminuarea eficacitii i eficienei recrutrii. n ceea ce privete cuantificarea
eficacitii i eficienei recrutrii, aceasta poate fi realizat prin intermediul urmtorilor indicatori:

durata de timp necesar pentru ocuparea posturilor vacante; raportul dintre numrul solicitanilor de
posturi vacante i numrul celor recrutai; raportul dintre numrul de noi angajai de la nceputul anului
i numrul acelorai angajai la sfritul anului;

19
-

raportul dintre numrul posturilor ocupate prin promovare i numrul de posturi ocupate prin recrutare
extern; raportul dintre numrul celor recrutai i costul recrutrii; raportul dintre valoarea salariilor
aferente personalului recrutat i costul recrutrii. n ceea ce privete cauzele care determin o
eficacitate i o eficien sczut a recrutrii,

acestea sunt: imaginea nefavorabil a firmelor; prezentarea unor informaii nerelevante despre
posturile scoase la concurs; utilizarea unor metode inadecvate de recrutare; incompetena i
dezinteresul celor care realizeaz recrutarea.

20
1.2. Selecia i angajarea resurselor umane

1.2.1. Importan i caracteristici

Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat n vederea
ocuprii unui anumit post de munc. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza
unor proceduri, tehnici i criterii care in seam de pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui
candidat. Selecia este un proces continuu de mbuntire a calitii resursei umane, proces ce se
desfoar adesea n analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate. Din experiena
ultimilor ani, n practica autohton i mondial a managementului rezult c selecionarea personalului
se bazeaz pe patru elemente ce pot reprezenta att premise n selecie ct i criterii de selecionare.
Aceste elemente sunt: studii, atestate de certificate sau diplome; postul deinut anterior, caliti,
cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente ale persoanelor n cauz; vechimea n munc. Este
foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n acest context, putem considera c scopul
seleciei este stabilirea unei imagini care s prefigureze eficiena n viitoarea activitate a candidatului, n
vederea aplicrii principiului:

Fiecare om trebuie s fie la locul potrivit, pentru c fiecare este apt s fac ceva, dar nimeni nu este apt
s fac totul. Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvnd n acelai timp
trei probleme deosebit de importante i anume: asigurarea unei productiviti superioare a muncii,
scderea riscurilor i eliminarea unor conflicte i insatisfacii personale. ntreprinderile au fost
dintotdeauna preocupate de selecia personalului deoarece aceast

activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt apreciate
ca necorespunztoare pentru cerinele postului. Prin urmare, selecia personalului are n

21
vedere faptul c oamenii difer unul de altul printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer
printr-o serie de cerine pe care le impun candidailor. Astzi, selecia personalului este o activitate de
baz a managementului resurselor umane, care reprezint mai mult dect un proces bazat n primul
rnd pe intuiie. Procesul de asigurare cu personal, n general, i procesul de selecie a personalului, n
special, trebuie s aib n vedere numeroi factori interni i externi i s fie astfel concepute nct s
corespund nevoilor organizaionale. Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma recrutrii,
pentru a alege pe cei mai buni, cei mai competitivi sau cei mai potrivii posturilor vacante,
ntreprinderea efectueaz selecia acestora. Din acest punct de vedere, dup cum menioneaz Jack
Halloran, selecia personalului reflect, pur i simplu, cum i ct de bine s-a realizat recrutarea
personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele cererii i a ofertei de for de munc. Se poate
constata c selecia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor din domeniul resurselor
umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului care determin posturile ce
trebuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de
mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei cei mai capabili sau mai competitivi s ocupe
posturile vacante.

1.2.2. Metode i tehnici de selecie

Selecia candidailor se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind urmtoarele: analiza
grafologic; aplicarea testelor; discuiile n grup; interviul sau ntrevederea de recrutare; simularea. 1.
Analiza grafologic. Pentru a o aplica ntreprinderea trebuie s solicite completarea de mn a
curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metod este utilizat de specialitii care
posed o lung experien n domeniu (buni psihologi), permind cunoaterea trsturilor dominante
ale unei personaliti.

22
2. Aplicarea testelor. Definite ca probe ce permit identificarea i cuantificarea aptitudinilor individuale,
ndeosebi a acelora ce se gsesc n aceai situaie, testele se etaloneaz i se valideaz printr-un mare
numr de experiene. Ipoteza de la care se pornete un test este aceea c aptitudinile sunt cuantificabile
i msurabile, lucru care nu este acceptat de o mare parte din specialiti. Se consider c dac acest
lucru este valabil n domeniul psihometric (acuitate vizual, for fizic), validitatea testelor nu este
corect la aprecierea sau msurarea aptitudinilor psihologice, intelectuale sau sociale. 3. Discuiile n
grup. Aceast metod se folosete n cazurile n care un numr mare de candidai au rspuns campaniei
de anun a recrutrii, iar prin intermediul ei se continu selecia. ntr-un cardu adecvat, grupe de cte 10
candidai, particip la discuii animate de cel puin doi specialiti, subiectele fiind legate de obiectivele
ntreprinderii sau diverse. 4. Interviul sau ntrevederea de recrutare. Utilizat de cele mai multe ori n
cadrul convocrilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai ntlnit n aceste cazuri,
dar i cea mai controversat, ntruct modalitile de realizare sunt diverse. Astfel interviul poate fi:
structurat, cuprinznd o list de ntrebri precise, care faciliteaz comparaia dintre candidai pe o baz
comun, dar are un caracter restrictiv; semistructurat, n care persoana intervievat are mai mult
libertate n a se exprima asupra unor subiecte precise, determinate, cum ar fi experiena, formarea i
altele; liber, n cadrul cruia candidatul este invitat s se exprime liber asupra unor subiecte legate de
recrutare, care i se par interesante. n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea
sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea
orientat spre rezolvarea de probleme (interviu staional), abordarea care vizeaz crearea unui climat
stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Printre principalele descoperiri ale
numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de recrutare se numr:

interviurile structurate ofer o mai mare siguran;

23


interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile; nc de la
nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei; inteligena este
estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului; intervievatorii pot explica de ce un candidat d
impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar i de ce ar putea fi un angajat satisfctor; intervievatul
este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare opus; abilitile
interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie; caracteristicile
personale ale intervievatorului influeneaz comportamentul celui intervievat; intervievatorii cu
experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. 5. Simularea.
Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care

reprezint fenomenele i procesele economice dintr-o ntreprindere, candidaii sunt pui n situaii ct
mai apropiate de realitate, cu scopul de a observa reacia lor fa de evenimentele pe care trebuie s le
gestioneze sau s la conduc. Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funcie de natura
posturilor pentru care se efectueaz selecia i anume: a) Pentru selecionarea muncitorilor, componeni
principali ai personalului de execuie din ntreprindere, se utilizaez cu prioritate testele psihometrice i
probele practice. b) n selectarea personalului de specialitate, accentul cade ndeosebi asupra
identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea
de probe de examinare, scrise sau orale, i interviul pentru evaluarea cunotinelor nsuite n domeniul
respectiv. Se poate cere i elaborarea unei lucrri practice din domeniul n care va lucra. c) n mod firesc,
un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului
managerial. Pentru evaluarea calitii intelectuale ale candidailor la posturile de conducere se folosesc
testele situaionale, viznd determinarea capacitii de memorare, nivelul de inteligen, potenialul de
comunicare, abilitatea de a negocia etc. Testarea cunostinelor manageriale i de specialitate se poate
efectua i prin

24
intermediul interviului, a lucrrilor scrise, a chestionarelor, alctuite din ntrebri axate asupra
aspectelor considerate absolut necesare n desfurarea viitoarei activiti.

1.2.3. Etapele procesului de selecie

Selecia solicitanilor de posturi vacante vizeaz identificarea subiecilor api s ocupe aceste posturi
prin clasificarea lor n funcie de anumite criterii. n acest context: ntocmirea CV-urilor (Curriculum
Vitae); ntocmirea scrisorilor de prezentare; completarea cererilor de angajare; intervievarea
candidailor; testarea candidailor; verificarea referinelor; examinarea medical a candidailor;
angajarea celor mai capabili candidai; pstrarea legturii cu candidaii care nu au reuit s se angajeze.

1. ntocmirea CV-urilor reprezint punctul de plecare al seleciei candidailor, aceste documente fiind
utilizate ca mijloace preliminare de triere a candidailor. Redactarea unui CV presupune:

25
-

utilizarea unor coli albe de format A4; precizarea numelui, a adresei i a numrului de telefon ale
solicitantului; informaii concise i verificabile privind performanele profesionale ale solicitantului:
educaia (studii, calificative), posturi ocupate i rezultatele obinute (brevete de invenie, proiecte
concretizate, lucrri publicate);

informaii privind implicarea social, apartenena la anumite asociaii profesionale i hobby-urile

solicitantului; menionarea expres a disponibilitii solicitantului de a furniza referine la cerere.

2. Scrisorile de prezentare reprezint documente care nsoesc, de regul, CV-urile. Ele trebuie s
conin informaii complementare (postul ocupat i salariul aferent, motivaia pentru schimbarea locului
de munc) i nu redundante n raport cu CV-urile. 3. Cererea de angajare permite obinerea
urmtoarelor informaii: denumirea postului solicitat; numele, adresa i numrul de telefon al
solicitantului; data i locul naterii solicitantului, naionalitatea solicitantului; informaii privind educaia
solicitantului; numele fotilor angajatori; descrierea posturilor ocupate anterior; motivele schimbrii
locului de munc; alte informaii pe care solicitantul dorete s le ofere; precizarea expres c aceste
informaii sunt corecte dup cte tiu; data ntocmirii cererii i semntura solicitantului.

4. Intervievarea solicitanilor de posturi vacante vizeaz un triplu scop: obinerea unor informaii
relevante i verificabile care s permit clasificarea solicitanilor; informarea corect a solicitanilor
privind condiiile necesare pentru ocuparea posturilor vacante; clasificarea nediscriminatorie a
solicitanilor.

n funcie de situaie, pot fi utilizate trei tipuri de interviuri de selecie:

26
-

interviuri structurate; interviuri nestructurate; stres-interviuri.

Interviurile structurate sau cantitative sunt interviuri n cadrul crora att ntrebrile (nchise sau
deschise) ct i ordinea acestora sunt prestabilite. Uneori, interviurile structurate implic variante de
rspunsuri, subiecii urmnd s aleag ntre mai multe rspunsuri posibile. Interviurile nestructurate sau
calitative sunt interviuri care implic discuii libere ntre intervievatori i intervievai. n acest caz, nu se
pune problema dac rspunsurile intervievailor sunt adevrate sau false n raport cu anumite date sau
fapte, ele trebuind evaluate n funcie de semnificaia lor atitudional i cultural. Stres-interviurile se
bazeaz pe ipoteza c cei intervievai nu sunt sinceri n ceea ce privete rspunsurile la anumite ntrebri
i din acest motiv trebuie create de ctre intervievatori momente ale adevrului care s permit
relevarea adevratelor atitudini i nu a celor de faad. 5. Selecia solicitanilor prin intermediul
testelor vizeaz clasificarea subiecilor n funcie de competena profesional, de motivaia i de
comportamentul acestora. In acest scop, pot fi utilizate: testele de inteligen; testele de performan;
testele de personalitate; testele de abilitate i aptitudini.

6. Verificarea referinelor are o mare importan, deoarece multe CV-uri sau scrisori de prezentare
conin informaii neadevrate. In aceste condiii, verificarea referinelor poate fi realizat inainte sau
dup interviurile i testele de selecie prin intermediul unor documente (diplome, cri de munc,
certificate, adeverine) sau verbal. Astfel, n cadrul interviurilor de selecie se poate cere solicitanilor de
posturi vacante s prezinte liste de organizaii i de persoane care pot oferi informaii despre acetia. 7.
Examinarea medical a solicitanilor de posturi vacante implic un ansamblu de metode de explorare
clinic, paraclinic i radiologic aplicate n mod sistematic n scopul diagnosticrii strii de sntate a
subiecilor. n acest context, examinarea medical este impus de lege n urmtoarele situaii:

27
-

posturile vacante implic condiii de munc dificile, standarde igienice ridicate i izolare; solicitanii de
posturi vacante au antecedente medicale dubioase.

8. Angajarea candidailor externi care au promovat concursurile de selecie presupune n primul rnd
lansarea unor oferte de angajare. n al doilea rnd, angajarea implic ncheierea unor contracte de
munc prin care angajatorii i angajaii accept drepturi i obligaii mutuale, cele mai importante fiind:
dreptul angajatorilor de a planifica, organiza i a controla activitatea angajailor; dreptul angajailor de a
cunoate natura i nivelul riscurilor la care sunt expui; dreptul angajailor de a negocia n nume propriu
sau prin reprezentani anumite prevederi contractuale; dreptul angajailor de a contesta sanciunile
disciplinare i deciziile abuzive ale managerilor; obligaia angajailor de a-i subordona interesele lor
celor ale angajatorilor; obligaia angajailor de a respecta anumite reguli de comportament; obligaia
angajatorilor de a asigura recompensarea muncii angajailor; obligaia angajatorilor de a achita parial
sau integral contribuiile pentru asigurri sociale ale angajailor.

1.2.4. Angajarea resurselor umane coninut i importan

Angajarea este etapa final a acestui amplu proces, care trebuie s se efectueze respectnd n primul
rnd legislaia muncii n vigoare. ntre organizaie i candidatul selectat se ncheie un contract de munc,
n care sunt prevzute toate drepturile i obligaiile celor dou pri contractante. n anumite situaii, se
poate practica angajarea de prob, pe o durat determinat cuprins ntre o lun i ase luni, care
constituie timpul de prob, n care noul colaborator se verific singur i este verificat dac corespunde
postului. Dac acesta nu se poate ncadra cerinelor postului sau managerii, colegii nu sunt mulumii,
contractul individual de munc nu mai este prelungit. Pentru a se evita alte

28
cheltuieli de timp, se anun candidatul care a fost clasat pe locul doi la selecie, pentru a se prezenta n
vederea unei angajri de prob sau definitive. Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare
sunt influenate, n mare msur, de importana care se acord de ctre management acestei activiti,
precum i de eficacitatea criteriilor, mijloacelor i a metodelor alese. Intrarea ntr-o ntreprindere
necunoscut reprezint un factor de stres deosebit, care i poate induce proasptului salariat o serie de
stri psihice tensionale, evalund performanele la care va trebui s ajung, comparndu-se cu colegii
mai experimentai, fcnd fa relaiilor interpersonale noi care intervin. Primii pai n noua
ntreprindere sunt foarte importani pentru evoluia sa ulterioar. Ei pot induce o bun integrare sau
dimpotriv, ruptura definitiv dintre individ i ntreprindere, care n final va conduce la prsirea locului
de munc sau la stri de stres (astenie, depresie psihic). Aceast etap de adaptare la locul de munc
este foarte uoar cnd ocupantul provine din cadrul ntreprinderii pe care o cunoate (prin promovare).
Angajarea unei persoane potrivite n ntreprinderile vestice cost 5.000-7.000$, deoarece unul renun,
altul rateaz, altul poate fi concediat. Se spune c firma Toyota cheltuiete n jur de 13.000$ pentru
angajarea fiecrui muncitor n fabric. Recrutarea, selecia i angajarea sunt strns legate ntre ele i
reprezint un element foarte important n politica de personal a unei ntreprinderi indiferent de
mrimea ei. Angajarea unor persoane competente n fiecare post reprezint cea mai puternic garanie
pentru atingerea obiectivelor. Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecia i angajarea
personalului depinde att de sistemul economic, ct i de personalitatea i stilul de management al
ntreprinderii. Astfel, putem vorbi despre modelul european, care accept mobilitatea accentuat a
forei de munc, i sistemul japonez, n care angajarea se face pe via. Pe plan mondial, eforturile
pentru recrutarea, selecia i angajarea unor persoane foarte competente profesional i n acelai timp
ntrunind i alte criterii (creativitate, spirit de echip, spirit de sacrificiu) sunt n plin expansiune: furtul
de creiere este o adevrat industrie. Pentru un absolvent, n condiiile economiei de pia, obinerea
unui loc de munc necesit o strategie bine precizat i contientizat, pornind de la o autoevaluare la
rece a propriilor caliti i terminnd prezentarea n faa comisiei de angajare. Arthur Miller identific 7
criterii de autoevaluare: interese, abiliti, educaie, experien, personalitate, mediul de munc dorit i
scopul personal. Putem concluziona c, ocuparea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat.
Fiecare om are ansa s ocupe un post numai dac demonstreaz c posed pregtirea, calitile i

29
abilitile necesare. Pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie cum s-i pun n eviden
cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii i planul propriei cariere.

30
CAPITOLUL II. STUDIU DE CAZ PRIVIND RECRUTAREA, SELECIA I ANGAJAREA RESURSELOR UMANE LA
S.C. FERMIT S.A

2.1. Prezentarea companiei

2.1.1. Date generale

S.C.FERMIT S.A cu sediul in Rm-Srat, Aleea Industriei nr.1, cu valoarea capitalului social subscris de
2.312.975 lei, este o societate pe aciuni cu capital privat, procesul de privatizare realizndu-se prin
metoda MEBO, acionarii principali fiind Asociaia salariailor FERMIT i FPS III Transilvania. Activitatea
economic principal a SC FERMIT SA se ncadreaz conform clasificrii activitilor economiei naionale
CAEN conform cu H.G. nr. 656/1997 la codul 2932, producerea de piese si accesorii pentru autovehicule.
Obiectul de activitate const n proiectarea i comercializarea urmtoarelor tipuri de produse: Garnituri
de frn disc Garnituri frn tambur Materiale de etanare (marsit i novafer) Garnituri de etanare
Discuri de ambreiaj Benzi flexibile Saboi de frn i discuri de ambreiaj asamblate S.C.FERMIT S.A este
certificat n urmtoarele sisteme de management ale calitii: - SR EN ISO 9001:2001 - ISO-TS
16949:2002 - SR EN 14001:2005

31
- OHSAS 18001:2004 FERMIT SA face parte din societile care particip la fabricaia de autovehicule din
Romnia prin asigurare de piese auto. Activitatea economic principal a SC FERMIT SA se ncadreaz
conform clasificrii activitilor economiei naionale CAEN conform cu H.G. nr. 656/1997 la codul 3430,
producerea de piese si accesorii pentru autovehicule. Politica de produs a firmei consta n asimilarea n
fabricaie i omologarea internaional permanent de noi produse n funcie de cerinele pieei i n
conformitate cu legislaia n vigoare. Reeaua de distribuie este asigurat prin distribuie proprie ct i
prin contracte cu firme de distribuie. Societatea dispune de 7 depozite zonale amplasate in toate
regiunile rii (Bucureti, Bacu, Constana, Craiova, Cluj Napoca, Arad, Braov) i care asigur
operativitate n distribuia mrfii.

2.1.2. Scurt istoric

Societatea Comercial FERMIT S.A. s-a constituit prin preluarea integral a patrimoniului ntreprinderii
de Garnituri de Frn si Etanare (I.G.F.E.) Rm.Srat, n anul 1991, prin HG.70/1991 ca aplicare a LEGII
15/1990 si LEGII 31/1990. I.G.F.E. a fost nfiinat n 1969 n conformitate cu HCM 1529/1969 la periferia
oraului Rmnicu Srat, jud. Buzu ca urmare a analizei ce si-a propus eliminarea total a importurilor, a
materialelor de friciune si a plcilor de klingerit. Capacitatea de producie propus pentru prima etap,
ct si majorrile prevzute n etapa II (1974) si etapa III (1979) au avut n vedere introducerea n
fabricaie n Romnia a autoturismelor si a mainilor agricole, precum si acoperirea celorlalte domenii de
utilizare ale utilajelor si instalaiilor din domeniul siderurgic, minier, petrolier, transport auto si altele.
Fabricaia de garnituri de frn si etanare a nceput n anul 1972 fiind organizat astfel: secia
Ferodouri, atelier Marsit, atelier Etanare, atelier Sculrie si atelierul Mecano-Energetic. n urmtoarele
etape societatea a cunoscut o dezvoltare constant ascendent n toate privinele: vnzri, profit, numr
de angajai si nivel tehnic al produselor. n 1976 se dezvolt capacitatea de producie prin achiziionarea
de noi utilaje. In anii 1977-1978 s-a dezvoltat centrala termic care a devenit central termic de zon.

32
n 1978, se lrgete domeniul de activitate prin constituirea si dotarea atelierului de rzboaie de esut In
1980, se integreaz fabricaia de marsit armat cu plas de srm fabricata in atelierul de esturi
metalice In 1984, se dezvolt fabricaia de discuri asamblate si saboi de frn asamblai prin dotarea si
organizarea atelierului de ferodouri asamblate ca parte component a seciei Ferodouri. n paralel cu
activitatea de producie din cadrul I.G.F.E. s-a desfurat si activitatea de cercetareproiectare proprie
avnd ca domeniu reducerea consumurilor energetice, reducerea consumurilor specifice de resurse
materiale, asimilarea unor materiale nlocuitoare a fibrelor si firelor din azbest, precum si de asigurarea
a calitii. n perioada 1991 si pn n prezent S.C. FERMIT S.A. a cunoscut transformri
economice,organizatorice si tehnologice: n anul 1995 a avut loc procesul de privatizare prin metoda
MEBO cu acionari principali Asociaia Salariailor FERMIT, si FPP III Transilvania Braov. Din anul
1996 s-a implementat o reea complexa de calculatoare si un sistem informaional integrat MFG-PRO cu
3 module principale: comercial, producie i contabilitate general. n anul 2001 - s-a trecut la
organizarea societii pe Centre de Cost. Astfel: - s-au achitat toate datoriile ctre Fondul Proprietii de
Stat. - s-a obinut certificarea sistemului de management SR EN ISO 9001:2001 n anul 2002 s-a
desfiinat asociaia salariailor FERMIT. Din anul 2003 se deruleaz un amplu program de investiii n
utilaje i instalaii performante cu efecte majore asupra calitii produselor, productivitii muncii i
mediului; n anul 2004 s-a finalizat aciunea de nlocuire a tuturor reetelor de fabricaie pe baz de
azbest cu alte materiale ecologice conform HG 124/2003- Prevederi privind sistarea activitii cu azbest.
In anul 2006 s-a obinut certificarea sistemului de management ISO-TS 16949:2002 n anul 2007 s-a
obinut certificarea sistemului de management integrat de mediu, sntate i siguran ocupaional
conform SR EN 14001:2005 I OHSAS 18001:2004.

33
2.1.3. Analiza SWOT a firmei

Analiza SWOT a SC Fermit SA se prezint astfel: Puncte tari: Meninerea standardelor de calitate in
conformitate cu referenialele: ISO 9001:2001; ISO/TS 16949:2002; Obinerea certificrii sistemului de
management integrat de mediu, sntate i siguran ocupaional conform SR EN 14001:2005 I OHSAS
18001:2004 Experiena in producia de profil si personal calificat in toate compartimentele
Retehnologizare prin investiii cu utilaje noi si performante Capacitatea de realizare repere industriale
conform cerinelor industriei romneti Existenta unui compartiment puternic de Cercetare Proiectare
Dezvoltare capabil sa execute operaii de: asimilare, transfer de tehnologii, cercetare si experimentare
Existena unui stand de ncercri a produselor, in mrime naturala Existenta a 8 puncte de desfacere
care acoper toata zona geografica a Romniei Personal tehnic pregtit, capabil sa instruiasc in
permanenta personalul productiv. Capacitate de satisfacere a unor cerine specifice clienilor Reea
proprie de vnzare, personal bine instruit capabil s conving clientul din punct de vedere tehnic
Furnizor de prim montaj la Daewoo Automobile Romnia, Automobile Dacia SA, Roman SA Braov
Acces foarte bun la informaii din domeniul pieselor auto: VRI, TECDOC Existenta unui sistem
informatic dotat att hard cat si soft

Puncte slabe: Costuri ridicate generate de comenzi sczute cantitativ in scopul satisfacerii cerinelor
specifice ale clienilor Incapacitatea de a ne impune pe pia pieselor de schimb pentru autovehiculele
din import, la nivelul planificat. Nemeninerea constanei n fabricaie, lucru ce conduce la rezultate
diferite n exploatare.

34
 Imposibilitatea analizrii materiilor prime din punct de vedere al caracteristicilor fizicochimice, din
lipsa unui echipament adecvat (balan termo gravimetric). Exist nc n procesul tehnologic operaii
efectuate manual unde poate interveni eroarea uman. Meninerea nc a mentalitii c merge i
aa. Nu ne cunoatem atuurile comparativ cu concurena. Personal slab pregtit pentru activitatea
de vnzare in domeniul pieselor auto si fluctuaie de personal la nivelul punctelor de lucru. Lipsa
retehnologizrii la gama de produse marsit si etanare Excedent de spatii de producie Scderea
vnzrilor Nu s-au abordat noile generaii de garnituri de chiulasa (garnituri metalice multistrat
protejate anticoroziv). Fermit nu este inclus n lista furnizorilor de prese de origine comercializate
prin reeaua service-urilor- reprezentante autovehicule import Oportuniti: Intrarea in Uniunea
Europeana prin deschiderea de noi posibiliti de colaborare (export) Posibila colaborare cu firme din
comunitatea europeana in domeniul materialului rulant. Existenta de service-uri auto care pot
promova posibilitatea desfacerii de produse Fermit Diversificarea pieselor de schimb ca urmare a
importului de autoturisme Suntem furnizori de gradul A pentru ALSTOM Apariia pe piaa
romneasc a firmei FORD, un potenial colaborator. Asimilarea n fabricaie a garniturilor pentru
tractoare i combine import care se regsesc i pe piaa romneasc Deschiderea liniilor de finanare
cu fonduri structurale ale Uniunii Europene

Ameninri: nfiinarea fabricii TMD-Friction Caransebe cu punere n funciune n sem. I 2008 cu o

capacitate de 4 mil buci plcue pe an.

35
 Diminuarea parcului de maini autohtone pentru care societatea are omologate toate tipurile de
garnituri de frna si etanare Scderea vnzrilor ctre firme ce au ca obiect de activitate comerul cu
piese auto Concurenta puternica pe pia att prin productori interni cat si prin importuri Scderea
drastica a segmentului de pia la tractoare si maini agricole de fabricaie romneasca Tendina
service-urilor autorizate RAR de a prelua reprezentana diferitelor mrci import n condiiile n care
Fermit nu este furnizor agreat pe piaa preselor de origine Concuren neloial importuri piese
neomologate, la preuri foarte mici; produse contrafcute

Importuri Asia cu preuri foarte reduse

36