Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Mina de Aur Rezumat PDF
Mina de Aur Rezumat PDF
Cu greu, Bob Woods decide sa incerce sa-l ajute pe prietenul fiului sau. La prima
vizita in fabrica, Phil le prezinta produsele pe care le produce, modelul STR fiind cel mai
profitabil. Domnul Woods este cel mai preocupat de volumul de stocuri regasit in fabrica.
Daca ar privi ca un potential client, domnul Woods s-ar ingrijora cu privire la: calitatea
produsului si inefiecientele pe care le vede. Nu exista niciun sistem implementat care s
asigure faptul ca defectele sunt identificate sistematic la fiecare pas al procesului i separate
de piesele bune. Asta inseamna c nu exista control asupra calitatii. Testarea nu spune cum
este ncorporat calitatea n produs, sau, mai bine zis, cum este ncorporat non-calitatea n
produs. Orice defect care apare n unul din produse a fost pus de fapt acolo. Este rezultatul
muncii, chiar i dac e o munc proasta.
Petrescu Ioana, seria C, grupa 128
Cat priveste ineficienta, Bob adauga ca orice lucru care nu adaug n mod direct
valoare produsului e ineficient. La sfritul zilei, mbuntirea operaiilor nseamn
transformarea micrii n munc. Stocurile reprezinta iar un semn de ineficienta, pentru ca nu
sunt transformate in valoare, iar toate inficientele sunt transferate in cost.
Pierderile se poi mpri n apte tipuri, aa cum face Toyota:
- supraproducie, prin producerea a mai mult dect este necesar;
- operatori care ateapt, pierdere creat de o secven de lucru ineficient;
- exces de transport, ceea ce nseamn c fluxul de producie nu este nici direct, nici continuu;
- supraprocesarea pieselor, mai multe dect este nevoie;
- stoc inutil, ce depete nevoile imediate;
- micri inutile ale operatorului, care nu contribuie la valoare; i
- defecte, care implic retuuri i mai multe pierderi
Reducerea pierderilor ii pare lui Phil imposibila, intrucat, in primul rnd, nc exista
prea multe stocuri, care mnnc din fluxul de numerar. n al doilea rnd, costurile fixe nu
sunt acoperite.
Apare in poveste si Amy Cruz, managerul de HR, care doreste sa fie prezenta la
intalniri. Domnul Woods arata ca produsele finite reprezinta aurul. Ceea ce trebuie s se faca
este s se mearga napoi de-a lungul fluxului pentru a se vedea cum curge aurul prin el i ce
fel de pietre ar putea s l ncetineasc, pietrele fiind reprezentate de pierderi. S-a decis
urmarirea procesului de productie pentru a putea observa locurile in care se aduna stocuri,
obiectivul fiind dublarea productiei de STR fara cresterea costurilor fixe. Se ajunge la
concluzia ca timpul de realizarea reprezinta raportul dintre stocul in curs de finalizare total si
rata productiei. In final se doreste sa se ajunga la reducerea stocului de producie n curs de
finalizare la o pies pe persoan.
Capitolul 3 - Tactul
Domnul Woods si Mike fac cunostinta cu Dave Koslowsky, omul responsabil cu
productia,
Se realizeaza cronometrarea tuturor fazelor din procesul de productie. Domnul Woods
anunta importanta mentinerii unui ritm de productie numit tact, a carui formula este raportul
dintre timpul zilnic de productie disponibil si cererea zilnica si astfel se constientizeaza relatia
directa dintre timpul de productie, numarul de muncitori si timpul necesar ca ei sa-si faca
treaba. Asadar, se determina si numarul de oameni necesar la o linie de productie dupa
formula: Nr de operatori = Continut total de munca/Tact.
Cei din echipa ajung la concluzia ca exista varatie in procesul de productie. Este muda =
munca ce nu adaug valoare, muri = suprancrcarea si mura = neuniformitatea. In procesul
de productie trebuie sa se ajunga la zero defecte acceptate, domnul Woods aducand astfel in
discutie principiul jidoka (a calitii incorporate n produs): s te asiguri c atunci cnd un
defect apare, indiferent de motiv, este oprit ct mai devreme posibil n fluxul valorii n
amonte, adica zero defecte acceptate. Se ia decizia ca operatorii sa nu piarda timp cu refacerea
produselor pe care le considera necorespunzatoare si nici nu le accepta. Astfel, este introdus
sistemul cosurilor rosii: dac operatorilor nu le convine ceva anume la o pies pe care o in
n mn, fie c e un mecanism de la postul anterior, fie c e vorba de o component, o pun n
coul rou.
Rezultatele au fost surprinzatoare pentru Phil: 20% din produse aveau probleme. Si de
data aceasta, domul Woods vine cu o alta solutie introducerea unei table mari numit andon
astfel nct dac un operator are o problem, un numr luminat apare, iar supraveghetorul
poate s vad care este situaia.
Petrescu Ioana, seria C, grupa 128
Are loc intalnirea la Yacht Club unde se discuta de imbunatatirile aduse in cadrul
organizatiei (se modifica programul de lucru cu doua ture, revenirea la vechile motoare la
primire). Se introduce conceptual de standardizare conform caruia se fac intotdeauna aceleasi
operatiuni, in aceeasi ordine, implementand metoda celor 5S. Aslfel se creste productivitarea
(se reduc ciclurile de productie, nu mai apar operatiile ce nu aduc valoare si operatorii
lucreaza in aceeasi ordine). Standardizarea se bazeaza pe un tact uniform si pe un stoc
standard.
Cei 5S necesari pentru standardizare sunt: seiri(elimina), seiton(ordoneaza),
seiso(curata), seiketsu(intretine) i shitsuke(disciplina). De asemenea, prin introducere
metodelor, apare si implicarea mai mare a angajatilor.
metodei fiind de a te ajuta sa cunosti procesul in cele mai intime detalii. La fel se procedeaza
si cu fluxul informational: in primul rnd trebuie s faci distincie ntre informaiile legate de
provizii i informaiile legate de firm. Trebuie s-i notezi frecvena cu care primeti
informaiile, data i ora la care le primeti, precum i timpul ce se ntrevede.
Heijunka nu este doar o tehnica ci un mod de gandire. Trebuie egalizat cursul
informatiei pentru a putea egaliza cursul productiei. Este nevoie sa se gaseasca cea mai rapida
si de incredere sursa de informatie la client, care sa fie transformata in planul propriu de
productie, fluxul propriu de informatie. Acest lucru se poate face prin simpla cerere a planului
de productie clientului, ideal fiind ca acesta sa ofere prognoza si informatiile firmei.
Heijunka este o abordare in doi pasi: primul este nivelarea productiei pentru a evita
urcusurile unei comonente si coborasurile; al doilea pas este de a nivela variaiile de pia
pentru a le face mai plate, sau cel puin mai uor de absorbit.