Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Studiu de Caz Samsung
Studiu de Caz Samsung
CONSTANA
2015
0
CUPRINS
Introducere.2
CAPITOLUL I ...3
Cultura organizaional.3
CAPITOLUL II..9
1 Scurt istoric..10
1.1Misiune, viziune, valori, obiective............11
1.2 Sistemul de identitate...12
2. Structura organizaional..13
3. Strategii aplicate de firm..14
3.1Diferenierea produselor.......14
3.2Segmentarea pieei....14
3.2Promovarea pieei.14
3.4 Integrarea vertical 15
4. Piaa firmei.16
5. Concurena pe piaa din Romnia16
6. Analiza SWOT16
7 Furnizori.. 17
8. Distribuitori.18
9. Formularea strategiei.19
10. Concluzii, limite, propuneri..21
11.Bibliografie.......23
1
INTRODUCERE
Cultura organizaionala reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat relativ
recent i au influenat de o maniera semnificativ modul de aciune i de gndire al cercettorilor,
profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a specialitilor din diverse
organizaii, din toate zonele lumii.
Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i exteriorul
organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai buna i o amplificare a competitivitii
organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc i s se dezvolte n
noile condiii.
Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea
major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei.
Cultura organizaional este considerat a fi "fora" invizibil din spatele lucrurilor uor
observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s acioneze.
Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui individ, ce ntrunete
o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i
energia necesare pentru evoluie.
ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce apar (nu de puine
ori!) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre manageri i ceea ce se ntmpl n
mod efectiv n cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaionale diferitele reguli,
proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o anumit msur, chiar
aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce ncearc s stabileasc n mod
centralizat o anumit atitudine i comportament pentru membrii organizaiei, cultura
organizaional creeaz i dezvolt ea nsi anumite modele comportamentale care pot fi sau nu
n consonan cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte din elementele ce
formeaz cultura organizaional sunt intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare
deosebit de mare. Pentru a avea o firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de
pe celelalte nivele ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n considerare
acest "dat", acest "patrimoniu" complex al firmei, pentru c prin deciziile i aciunile lor s
direcioneze energia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor firmei
stabilite n strategiile i politicile acesteia.
2
CAPITOLUL I
I Cultura organizaional
1
Cultura organizaional i competitivitatea :Cristina Gnescu Editura:Editura Universitar;2011
3
principale ale oraganizaiei, stabilind ce obiective sunt mai importante i ce persoane joac un rol
cheie n organizaie.
n final, nivelul cel mai profund al culturii organizaionale este format din valorile
culturale. Aceste valori, mprtite de membrii organizaiei, reprezint credine colective,
ipoteze i convingeri despre ceea ce este bine, normal, raional, valoros i despre ceea ce nu este
benefic pentru organizaie.
Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performanei organizaionale i la
mbuntirea satisfaciei membrilor si. O organizaie poate avea mai multe culturi, care se
numesc subculturi, acestea reflect diferenele dintre departamentele, dintre categoriile
ocupaionale sau dintre setul de valori mprtsite de angajai.2
O cultur organizaional caracterizat prin credine, valori i ipoteze solide, i cu o
tendin de a se rspndi constituie o cultur puternic. Culturile slabe sunt fragmentate i au un
impact mai mic asupra membrilor organizaiei.
n practic s-a observat c exist anumite relaii ntre cultura pe care organizaia o deine
i performanele sale. Astfel, organizaiile cu o cultur puternic i bine dezvoltat inregistreaz
performane ridicate.
Principalele tipuri de culturi ce pot fi ntlnite ntr-o organizaie sunt:
Cultura de tip reea. Aceasta se caracterizeaz prin faptul c membrii lor se consider ca
o familie i sunt foarte prietenoi. Dezavantajul acestui tip de cultur este acela c se
concentreaz excesiv pe prietenie, i de aceea poate conduce la acceptarea de rezultate
slabe i la formarea de gti.
Cultura de tip mercenar. n acest caz, rezultatele sunt eseniale. Oamenii acioneaz
intens i determinant ca s-i realizeze obiectivele. Dezavantajul const n aplicarea unui
tratament inuman membrilor organizaiei care nu sunt performani.
Cultura de tip fragmentar. n aceste organizaii, angajaii sunt evaluati numai pe baza
productivitii i calitii muncii lor. Ei se identific puin sau deloc cu organizaia.
Principalul dezavantaj al acestui tip de cultur deriv din critica excesiv a celorlali i
lipsa de colegialism a acestora.
Cultura de tip obtesc. n acest caz, att prietenia, ct i performanele sunt de valoare.
Dezavantajul acestui tip de cultur este acela c solicit prea mult membrii organizaiei,
determinndu-i s-i dedice ntreaga lor via organizaiei.
2
Comunicare si cultura organizationala; Autor: Rogojinaru, Adela
Editura: TRITONIC;2009
4
Fiecare companie, indiferent de mrime i organigram, prezint o anumit cultur
organizaional. Cultura organizaional face apel la felul de gndire comun al angajailor unei
companii, la valorile personale, normele scrise i nescrise, obiceiurile de tot felul: ntlniri
periodice n afara jobului, ritualuri i petreceri, limbaj etc.
Mai simplu, cultura organizaional se poate traduce n ceea ce spune un nou angajat :
"Cum sunt lucrurile pe aici.." sau " Ce se obinuiete n companie..." etc.
Cunoaterea culturii organizaionale determin i influeneaz felul n care o companie ii
desfoar activitatea, are implicaii n eficiena angajailor, stresul sau degajarea acestora
precum i asupra aciunilor managerului. Cultura organizaional nu se construiete de la o zi la
alta, are nevoie de timp i de oameni, de aspiraii i valori, de voin i persuasiune.
Aceast cultur crete odat cu afacerea, se dezvolt treptat i se ntrete n timp, iar cu
ct este mai puternic cu att angajaii se vor simi mai ancorai n valorile companiei i le va fi
mult mai uor s se identifice cu aceasta n vederea dezvoltrii unei afaceri de succes.
Interaciunea angajailor companiei, stilul de conducere adoptat de manager, formalismul,
organigrama, cunotinele, sistemele de valori etc. formeaz cultura organizaionala, un mod de
via realizat n mod tacit sau nu, n funcie de specificul fiecrei afaceri.
Managerul poate utiliza cultura organizaional drept instrument n vederea conducerii
afacerii n direcia dorit i stabilit prin intermediul obiectivelor setate pe termen mediu i lung.
Odat cu dezvoltarea companiei implicarea managerului n toate deciziile va fi imposibil de-a
dreptul, prin urmare acesta trebuie s mizeze pe ncrederea n angajaii si, aici intervine
elementul de cultur organizaional, esenial pentru luarea de decizii corecte.
Prin urmare, o cultur puternic va transforma compania ntr-un mediu propice pentru
realizarea activitilor angajailor si i va reprezenta cel mai bun mod de rezolvare a
problemelor la nivelul fiecrui angajat, permitnd managerului s implementeze strategia de
business.
Importana culturii organizaionale trebuie definit i pentru companiile romneti
(pentru majoritatea din pacate), care nu au avut de-a face din totdeauna cu un mediu economic
stabil i propulsator, n comparaie cu business-urile occidentale. E o diferen major n a-i
permite s gndeti pe termen lung avnd la baz valori puternice i o imagine consacrat i a
ncepe de la zero ntreaga viziune, ntr-un mediu nefavorabil i ncrcat de conotaii politice mult
prea evidente.
Poate e timpul ca noi, cei care dorim s traim altfel s schimbm ceva, s punem mna
nti pe personalitatea noastr i s o modelm astfel nct viitoarea companie s se dezvolte
armonios i sntos ntr-un cadru cultural puternic i bazat pe valori mprtite.
5
Marii lideri inspir. Ei atrag personal talentat i performant la nivel nalt. Dar n spatele
fiecrui lider se gsete ceva la fel de puternic: o cultur organizaional care i motiveaz pe
oameni s lucreze din greu i s rmn n companie.
Att timp ct se desfoar o afacere, exist i o cultur organizaional. n loc s fie
lsat s se dezvolte de la sine, ea se poate transforma n ceva care va genera loialitate i
motivare. Crearea unei culturi organizaionale puternice de partajare, colaborare, conectare i
atmosfer plcut la locul de munc- poate fi realizat n cinci pai simpli, spune Carol Skubem,
consultant de resurse umane din Minneapolis.3
Pasul 1. nelegerea
Pasul 2: Aciunea
Odat ce ai dedicat timp pentru a v nelege angajaii, este timpul s trecei la treab.
Acest demers este important, n msura n care arat c luai n considerare interesele i
preocuprile angajailor dvs. ncercai acest exerciiu simplu: mprii o foaie alb de hrtie n
patru ptrate denumite: armonie, partajare, colaborare i conectare. Pentru fiecare titlu, concepei
o list de aciuni pe care le putei implementa pentru a mbunti cultura organizaional n acel
segment. De exemplu, pentru armonie putei meniona chestiuni precum o diagram a zilelor
de vineri n care s oferii cine gratuite, un film, sau alte asemenea distracii. Cnd trecei la
aciune, este important s v pregtii pentru succesul aciunilor. Mai degrab dect s facei totul
o singur dat, ncercai s realizai o selecie a ideilor pe care tii c le putei pune n practic i
3
Cultura si comportament organizational Stefan Stanciu,Mihaiela Alexandara Ionesc;2012
6
o putei face bine. Subliniai cteva dintre ideile menionate n lista dvs., pe care ai dori s le
implementai imediat. Restul pot fi pstrate pe o list de prioriti care trebuie realizate n timp.
Pasul 3: Implicarea
Pasul 4: Colaborarea
n aceast etap, angajaii dvs. trebuie s fie implicai n cultura organizaional. A venit
timpul ca aceast cultur s creasc, s devin mai profund i de perspectiv. Acesta este rolul
pe care colaborarea poate s-l joace cu adevrat. Dai-le angajailor spaiul necesar pentru a-i
dezvolta propriile idei. Asta nu nseamn s le permitei s mearg n toate direciile posibile. n
rolul central pe care l avei ca lider, depinde de dvs. s supravegheai i s ghidai aceast for
creativ pe drumul cel bun. ncurajai-i, dar discutai moduri concrete de a transforma ideile n
aciuni, i asigurai-v c se in de planul de aciuni agreat. Este important ca angajaii s
neleag recompensele i beneficiile de care se bucur ca pe un rezultat al muncii lor. Aceia care
le privesc ca pe ceva ce li se cuvine pot afecta n mod negativ atitudinea ntregului grup.
Trebuie ca oamenii s fie responsabilizai n legtur cu atingerea obiectivelor lor i cu
ndeplinirea angajamentelor? Dac nu sunt responsabilizat, o s fac sau nu ceea ce am promis,
spune Skube.
7
evalua aceti factori motivaionali dac sesizai o modificare a gradului de atingere a
performanelor.
CAPITOLUL II
1 Scurt istoric
Compania a fost fondata n anul 1938, atunci cnd un tnr de doar 28 de ani din Coreea
de Sud, Lee Byung-Chul, s-a stabilit n apropierea provinciei Daegu. Acolo a pus bazele
companiei Samsung Sanghoe, o companie micu, dar care surprinztor, nu avea nimic de a
face cu electronicele. Compania a fost nfiinat cu o investiie de 30000 woni i 40 de
angajai. Pe atunci, Samsung era doar o firm a crei obiect de activitate principal era
comerul cu legumele i fructele recoltate din mprejurimi precum i producerea de tiei.
8
Grupul Samsung este cel mai mare chaebol din Coreea de Sud, nsemnand un
conglomerat de companii i afaceri multinaionale, cu sediul central n orasul Seoul. Se
compune din numeroase subsidiare i afaceri afiliate, majoritatea unite sub marca Samsung.
n anul 1969, n Suwon, Coreea de Sud a fost nfiinat Samsung Electric Industries ca o
divizie a grupului Samsung. Producerea electronicelor i aparatelor electrice a fost
principalul obiect de activitate. Anul 1974 a nsemnat intrarea Samsung pe pia
semiconductoarelor prin achiziia Korea Semiconductor prima companie care realiza cipuri,
iar la nceputul anilor 1980 a cumprat compania producatoare de sisteme de comutare,
Korea Telecommunications.
Samsung Electric Industries n 1981 a fabricat peste 10 milioane de televizoare alb-negru.
n februarie 1983 fondatorul Samsung, Lee Byung-chul a facut un anun n care declara c
Samsung are intenia de a deveni un furnizor de memorie DRAM (dynamic random access
memory), peste un an Samsung a devenit a treia companie din lume care dezvolta o memorie
DRAM de 64kb.
Samsung Electronics a luat natere prin fuziunea Samsung Electric Industries cu
Samsung Semiconductor & Communications n 1988, este principalul subsidiar al gigantului
Samsung Group i unul dintre cei mai mari producatori de electronice din Asia i ntreaga
lume. Produsele construite de Samsung Electronics includ echipamente audio-video,
echipamente de telecomunicaii i computere. Printe cele mai importante produse se numar
i circuitele integrate.
Samsung a fabricat componente electronice precum baterii lithium-ion, semiconductoare,
cipuri, memorii flash i componente hard drive pentru clieni ca Apple, Sony, HTC i Nokia.
Este cel mai mare producator de telefoane mobile i smartphone-uri, de asemenea este un
mare furnizor de tablete, panouri LCD i LED.
n prezent Samsung Electronics este condus de catre Kwon Oh-Hyun, are aproximativ
320000 de angajai n peste 80 de ri. Datorit managementului strict i investiilor masive
n cercetare-dezvoltare n anii 1980 i 1990 compania s-a transformat ntr-unul dintre liderii
modiali pe pia electronicelor.
9
De la nceputurile sale ca mic afacere de export n Taegu, Coreea, Samsung a crescut,
devenind una dintre companiile de top n lume n domeniul electronicelor, specializndu-se n
dispozitive i mijloace de comunicaie digitale, semiconductori, memorie i integrare a
sistemelor. Astzi, produsele i procesele inovatoare i de nalt calitate Samsung sunt
recunoscute n ntreaga lume.4
Conform veniturilor nregistrate din 2009 pn n 2012, Samsung Electronics este cea
mai mare companie din domeniul tehnologic cu aproximativ 300 000 de angajai i 192 de
subsidiare5.
Samsung Electronics este cel mai mare productor de telefoane mobile, dup unitile
vndute(n anul 2011) i al doilea cel mai mare productor de cipuri(semiconductori) dup Intel
Corporation. Din 2006 este cel mai mare productor de televizoare i cel mai mare productor de
panouri LED din ultimii 8 ani.
Samsung are aproape 80 de companii, fiind foarte diversificat, cu activiti n
construcii, electronic, servicii financiare, construcia de nave i servicii medicale.
Misiune
De la fondarea sa, n 1938, Samsung i-a enunat misiunea care a corespuns att popriilor
transformri,schimbri, ct i evoluiilor din ntreaga lume: Contribuia la economia naiunii,
prioritatea resurselor umane, urmrirea raionalismului.
Fiecare slogan reprezint momente semnificative ale istoriei Samsung, reflectnd diferite
stadii ale companiei, de la liderul industrial domestic la global consumer eloctronics
powerhouse.
n anii 1990, Samsung i-a transformat misiunea pentru a menine ritmul cu operaiunile
globale n cretere, schimbrilor rapide n economia lumii, avnd ca obiectiv principal impunerea
pe piaa global.
n prezent, Samsung urmrete o filosofie simpl: aceea de a ne pune talentul, resursele
umane i tehnologia n scopul de a crea produse i servicii de o calitate superioar, contribuind
astfel la o societate global mai bun.
Viziune
Noua viziunea Samsung este Inspir lumea, creeaz pentru viitor. Aceast viziune
reflect angajamentul pe care l ia Samsung pentru a inspira comunitile prin aplicarea celor trei
puncte cheie ale Samsung: tehnologie nou, produse inovatoare i soluii creative - i de a
promova noi valori pentru reelele de baz ale Samsung- industrii, parteneri i angajai.
Valori
4
www.samsung.com
5
www.samsung.com, 2012 Sustainability Report
10
Samsung consider c valorile puternice sunt cheia unei afaceri bune. De aceea, la baza
fiecrei decizii se afl norme riguroase de conduit i aceste valori eseniale:
Oamenii - esena unei companii o reprezint oamenii si. Samsung se dedic n a le oferi
angajailor si o mulime de posibiliti pentru a-i atinge potenialul maxim.
Excelena- tot ceea ce face Samsung, face din pasiunea pentru excelen- i angajamentul de a
dezvolta cele mai bune produse i servicii de pe pia.
Schimbarea- n economia global de astzi, schimbarea este constant iar inovarea este necesar
pentru ca o companie s supravieuiasc.
Integritatea- toate aciunile companiei Samsung sunt ghidate de moralitate, care asigur
corectitudinea, respectul pentru acionari i transparen total.
Prosperitate comun- o afacere trebuie s creeze prosperitate i oportuniti pentru alii. De
aceea sunt dedicai n a fi ceteni corporativi responsabili att social ct i din punct de vedere al
mediului n orice comunitate a lumii n care opereaz.
Obiective
Ca parte a viziunii Samsung, compania i-a ntocmit un plan pentru a atinge venituri de
400 miliarde USD pn n 2020 i de a deveni unul din top 5 branduri. n acest scop, Samsung a
pus bazele a trei abordri strategice de management:creativitate, parteneriat i talent.
Deasemenea, compania i dorete s intre n noi domenii precum sntatea, medicina i
biotehnologia
1.2 Sistemul de identitate
Logo-ul Samsung a evoluat odat cu trecerea timpului de la logo-ul inscripionat pe ambalajul
taieilor pan n forma actual.
11
Logo-ul Samsung 1993-prezent
2. Structura organizaional
12
Samsung Electronics i-a extins i secia care se ocup de instrumentele medicale i bio,
transformndu-l n Centru de Cercetare Bio i a angajat experi n materiale bio pentru a dezvolta
mai mult acest sector.
Samsung electronics a aprobat separarea diviziei LCD, pentru a deveni compania
independent Samsung Display n aprilie 2012. decizia de a separara divizia LCD s-a fcut
pentru creterea competitivtii pe piaa de LCD-uri i va fi manageriat ca o subsisdiar a
Samsung Electronics.
CEO(Conducere)
Network
3.1Diferenierea produselor
Samsung a ncercat s i diferenieze produsele de ale altor companii pe baza a trei
categorii, i anume atributele produselor, relaiile companie-clieni i legturile(relaiile)
companiei. Sunt multe firme pe pia care produc produse similare cu ale Samsung, de aceea
13
compania a introdus diferite elemente produselor sale pentru a se diferenia. Samsung nu a fost
un brand popular, dar au ocupat primul loc pe piaa de televizoare n anul 2007. de asemenea
Samsung a deschis showroomuri n mai multe orae ale lumii, printre care i la Bucureti n anul
2010, pentru a-i ine clienii mai aproape. Compania i difereniaz produsele i prin
achiziionarea altor companii. Samsung Electronics a cumprat Phoenix Secure Core n 2007,
pentru a produce firmware pentru dispozitivele sale electrice.
3.2Segmentarea pieei
Metoda segmentrii pieei folosit de Samsung este segmentarea geografic i
demografic. Segmentarea geografic se bazeaz pe dimensiunile regiunii sau rii, n timp de
segmentarea demografic se bazeaz pe venit, gen i gradul de educie.
4. Piaa firmei
Piaa int este grupul de consumatori asupra creia o companie i ndreapt eforturile de
marketing i produsele. O pia int bine definit este primul element al strategiei de marketing.
Piaa Samsung este reprezentat de persoanele care doresc s cumpere tehnologie bazat
pe sistemul de operare Android, care poate fi folosit pentru orice tip de networking, precum i
pentru comunicaii.
Deoarece Samsung are o gam foarte diversificat de produse, este dificil s delimitm o
pia pentru produsele sale. ntruct comercializeaz produse de la semiconductori, telefoane,
televizoare, pn la echipamente medicale i display-uri, piaa Samsung este reprezentat att de
consumatorul obinuit, de orice vrst, ct i de mari companii ca Apple i Sony.
.
14
5. Concurena pe piaa din Romnia
15
Samsung, mpotriva comercializrii unor tipuri de smartphone-uri Samsung, motivnd folosirea
tehnologiei OLED. La rndul ei, compania Samsung se apr, motivnd c deine mai multe
brevete pentru display-uri dect LG.
Lider la nivel mondial i lider detaat pe piaa din Romnia, Samsung arat n continuare
perseverent n concurent, i continuitate n politica de mbuntire a performanelor. Dei
Romania este o pia relativ mic de desfacere a produselor Samsung, este una cu potenial de
cretere. Pentru a fi mai aproape de clieni conducerea companiei, a venit cu ideea de a deschide
un magazin Samsung n Bucureti, fiind singurul magazin deschis n Europa de Est.
6. Analiza SWOT
Puncte tari:
Investiii mari n cercetare-dezvoltare, investirea n talente tienifice
Linii de produse diversificate i difereniate pentru a satisface nevoile schimbtoare ale
consumatorilor.
Design atractiv al produselor ce capteaz atenia clienilor,fapt ce se datoreaz echipei de
design a companiei care dezvolt tot timpul esteticul produselor.
Cot mare de pia care continu s creasc(telefoane mobile, memory chip i LCD)
Lansarea de noi produse an de an
Valoarea mrcii- prin multitudinea de sponsorizri
Relaiile bune ale companiei cu angajaii si
Stabilitatea financiar
Puncte slabe:
ara de origine: atitudinea consumatorilor fa de ara de origine ar putea fi una dintre
piedicile ntmpinate de Samsung. ntruct China a devenit una din locaiile de fabricaie
ale produselor Samsung, consumatorii ar putea privi cu scepticism ara n care a fost
fabricat produsul.
Percepia consumatorilor asupra unor caracteristici ale produselor, de exemplu
durabilitatea
Concentrarea pe mai multe categorii de produse. Spre deosebire de companii ca Nokia
sau Sony, specializate n telefoane mobile, respectiv electronice de consum, produsele
Samsung sunt diversificate.
Competiia n cretere
16
Investiii uriae n cercetare i dezvoltare
Oportuniti:
Creterea pieei de electronice i electrocasnice
Cererea mare din partea consumatorilor pentru produse inovative
Introducerea de telefoane mobile uor de folosit la preuri avantajoase
Posibilitatea de a deschide mai multe magazine(showroom)
Lansarea de produse inovatoare
Oferirea de servicii adiionale, pentru a pstra clienii actuali i a atrage alii noi
Meninearea relaiilor bune cu celelalte ri
Ameninri:
Prezena tot mai mare a produselor low-cost chinezeti
O nou nanotehnologie poate nlocui avantajele tehnologice ale DRAM(creat de
Samsung)
Disputele legale cu competitorii si, de exemplu Apple
7 Furnizori
17
Aprovizionarea cu marf a firmei Samsung Romania se face din fabricile i depozitele
companiei existentein alte ri.
Exist produse care pentru Romania au un rulaj mai mic, acestea sunt achiziionate din depozite.
Depozitele pe care firma Samsung le deine, servesc unui numar mare de ri care doresc s
comercializeze anumite produse chiar i n cazul n care numarul de uniti vndute anual nu este
foarte mare. Astfel, depozitul funcioneaz ca o firm separat care achiziioneaz cantitile
necesare tuturor arilor pe care le deservete i le revinde acestora n cantitiile dorite. Unul din
aspectele negative ale acestui sistem l reprezint numrul redus de produse al catalogului n
comparaie cu fabricile.
Exist posibilitatea ca un anumit produs s nu existe n catalogul depozitului. Acest fapt
se datoreaz cererii foarte mici sau lipsei cererii pentru produsul respectiv. Astfel, nicio ra nu
va putea coemercializa acel produs. Soluia, n acest caz, o reprezint aprovizionarea direct de la
uzin (dac ara respectiv poate atinge un anumit volum anual). Cea de a doua posibilitatea de
achiziionare a mrfii o reprezint uzina. Avantajul major al aprovizionrii direct de la uzin este
acela de a putea comanda orice produs care exist n producie. i n acest caz avem de a face cu
o anumit limit cantitativ impus de nivelul global al cererii pentru acel produs.
Se tie c n orice uzin exista un volum minim produs dintr-o referin. De exemplu, volumul
minim pentru un televizor LCD Flat Tv este de 20.000 de unitati. n cazul n care comenzile
globale pentru acest produs ating nivelul de 20.000 de uniti, producerea acestui tip de televizor
este posibil. n cazul n care exist o singur cerere, sau mai multe, dar care nu ating acest nivel
avem de-a face cu urmatoarele situaii: ori ara respectiv se suprastocheaz ori renun la a
comercializa acest produs.
Pentru Samsung Romnia furnizorii sunt att depozitul ct i uzina.
Furnizorii de servicii pentru departamentul de marketing sunt de obicei ageniile de
publicitate.
Samsung Romnia lucreaz pe plan internaional cu mai multe mari agenii
printre care cea mai important este Carat-Media, iar la noi n ar cu Adviser.Fiecare
dintre aceste agenii se ocup de o parte dintre diviziile firmei. De exemplu, Carat-Media
se ocup de diviziile electronice i electrocasnice, iar Adviser se ocup ndeosebi de
divizia telecomunicaii i telefoane mobile.
Ageniile se ocup de bugetele media ale mrcilor pe care le reprezint (cumprare spaiu
TV, presa scris, outdoor etc.).Aceleai agenii se pot ocup i de evenimentele speciale,
activiti de P.R., lansri, ca i de creaia i producia publicitii la locurile de vnzare.
8. Distribuitori
18
Aparatele electronice i electrocasnice sunt distribuite prin Genco Electric,
telefoanele mobile, prin Hat Group Co., iar componentele i ecranele pentru calculator,
prin Deck Computers International.
Prin asocierea DECK-SAMSUNG ca branduri de top n Romnia, a fost creat
unul dintre cele mai dinamice i eficiente parteneriate. DECK este imaginea SAMSUNG
la trguri i expoziii de profil, n presa IT i de business , n proiecte complexe i n
parteneriate de durat cu juctorii majori de pe pia, de mai mult de 10 ani. Numeroasele
distincii de prestigiu acordate n fiecare an firmei DECK COMPUTERS i produselor
distribuite marcheaz, o dat n plus ,notorietatea pe care compania o are pe pia IT din
Romnia i evoluia permanent cu performane de top n portofoliu.
Unicul distribuitor autorizat al telefoanelor Samsung n Romnia este compania
H.A.T. Romnia, Samsung renunnd la serviciile Ana Electronics. H.A.T. Romnia va
lucra cu o larg reea naional de dealeari, dar va desfura i activiti de comercializare
direct catre operatorii de telefonie mobil, oferind tuturor partenerilor si suport de
marketing i vnzri, precum i servicii de post vnzare.
Directorul H.A.T. Romania a declarat c obiectivul Samsung i al H.A.T Romania este de
a impune Samsung ca o marc de prima marime pe pia local, cu o cota de piat 8-10%
pe termen mediu, n acord cu obiectivul Samsung la nivel global, de a deveni numarul 1
pe piaa telefoanelor mobile.
9. Formularea strategiei
19
b) Strategia de integrare orizontal cu firme chineze, numai n domeniile unde nu poate
obine un management al costului semnificativ. Concentrarea ar trebui s se fac asupra
meninerii expertizei n producie i cercetare.
20
Investiiile fcute de Samsung n media, pentru promovarea produselor electrice i electrocasnice
s-au dovedit a fi ncununate de succes.
Prezena n magazine, printr-un sistem de merchandising de foarte bun calitate, au contribuit la
meninerea i promovarea imaginii de produs de lux. Pe lng acestea, sistemul de distribuie
ales special a fi unul selectiv, contribuie la meninerea acestei imagini.
Sponsorizrile de evenimente pot fi o alternativ pentru creterea notorietii mrcii, fiind n
centrul ateniei prin mediatizri ale evenimentelor pe care le poate sponsoriza, Samsung
Romnia va fi mereu proaspat n mintea consumatorilor sai.
Lansarea de noi produse la intervale foarte mici, ajut marca n mod evident. Pe piaa produselor
electrice i electrocasnice consumatoarii trebuie s fie n permanen surprini de ceva nou, astfel
nct ei s fie oprii s plece ctre o alt marc.
n principiu, strategia de marketing a Samsung Romnia trebuie s fie foarte mult orientat spre
consumatori, spre nouti, spre organizarea de evenimente inedite care s plaseze marca n
centrul ateniei.
Samsung i-a creat un brand puternic cu ajutorul inovaiei, tehnologie de ultim genraie i
design de prim clas i s-a remarcat pe pia cu cele mai noi produse la preuri rezonabile.
Deasemenea este necesar ca Samsung s investeasc mai mult n extinderea produselor sale pe
noi piee i s i solidifice brandul n diferite ri pentru a atrage noi talente.
Limitele studiului sunt date de informaiile obinute. Dei realitatea nu este
distorsionat, acest caz prezint totui un caracter subiectiv. Domeniile de activitate strategic n
cazul Samsung au fost identificate dup interpretarea informaiilor disponibile pe site-ul
companiei, de aceea este probabil ca n realitate acestea s difere.
Propunerile personale vizeaz ideea consolidrii showroom-ului de pe teritoriul
Romniei, singurul din Europa de Est i dezvoltarea reelei de furnizori din aceast zon.
21
Bibliografie
22